beheersbare resultante van de continu wisselende interne machtsdynamieken. Eerder een gemeentelijke veranderachtbaan dus, dan een transportband. aandachtspunten In tegenstelling tot zeer veel publicaties over gemeenten besluit de publicatie De Veranderende Gemeente niet met concrete aanbevelingen en checklists. Het onderzoek had namelijk tot doel om te begrijpen wat er in gemeentelijke organisaties gebeurt als het gaat om veranderen en ontwikkelen. Niet over de vraag wat gemeenten zouden moeten doen, maar over de vraag wat er in de praktijk gebeurt. Geen oplossingen, maar vooral inzichten. Een van de hoofdconclusies van het onderzoek is dat de complexe dynamieken en processen die bij gemeentelijke verandering aan de orde zijn, niet te begrijpen zijn als je sec zou kijken vanuit het conventionele managementperspectief. Zoals aangegeven is het onderzoek opgezet vanuit andere theoretische uitgangspunten. Dit maakt dat er dan ook heel andersoortige inzichten naar voren komen dan gebruikelijk in de meeste andere publicaties over gemeenten. Andersoortige inzichten die bovendien ongemakkelijke gevoelens zouden kunnen oproepen, bijvoorbeeld voor managers en bestuurders. Als we namelijk stellen dat in feite niemand direct in staat is om de gemeentelijke ontwikkeling te beïnvloeden, dan is dat voor hen geen aangename constatering. Naar buiten toe moeten zij het immers laten voorkomen alsof zij in control zijn. Ook de constatering dat veel formele verandertrajecten eigenlijk vooral de externe legitimiteit betreffen, zou pijn kunnen doen. Zeker bij de verandermanagers en organisatieadviseurs die met die trajecten bezig zijn. Helemaal interessant wordt het als we op basis van de onderzoeksresultaten constateren dat het over het algemeen wel goed zit met de legitimiteit van gemeenten. Maar dat diezelfde legitimiteit in feite het onbedoelde en niet-intentionele resultaat is van talloos veel fouten, bloopers en inefficiënties; van een hoge mate van in- en externe ontkoppeling en verkokering; van veel verandertrajecten die intern weinig effect hebben en van een continue machtsstrijd en verandertraject-competitie. Ondanks dat dit soort constateringen haast een vloeken zijn in de conventionele managementkerk, zijn het toch precies die dingen die uit het onderzoek naar voren kwamen en die in hoge mate herkend (en soms erkend) werden door de vele mensen die aan het onderzoek hebben deelgenomen. Een belangrijk aandachtspunt is daarom om te proberen deze ongemakkelijke gevoelens te verduren, zodat het mogelijk wordt om meer zicht te krijgen op de processen en dynamieken die er in gemeenten gaande zijn. In diverse gevallen zijn namelijk de dingen die vanuit een managementoptiek een gruwel zijn, precies de ‘gouden eieren’ die ervoor zorgen dat gemeenten hun legitimiteit weten te behouden. Uitgedrukt in beeldspraak biedt het DVG-onderzoek feitelijk een hele nieuwe kaart voor de routeplanner van diegenen die bij en voor gemeenten werken. Niet altijd een leuke of mooie kaart, maar wel een die meer nuance aanbrengt dan de gebruikelijke managementkaarten. Op basis van het onderzoek kan er niet gezegd worden wat je zou moeten doen. Dat hangt namelijk volledig af van de eigen bestemming die je in de routeplanner met de nieuwe kaart invoert. Meer weten? Meer informatie over het onderzoek en de publicatie is te vinden op www.aeno.nl/deveranderendegemeente Het A&O fonds Gemeenten organiseert in 2019 nog enkele Thinkshops DVG met Thijs Homan. Zie hiervoor de Agenda op de website van het A&O fonds. 9
10 Online Touch Home