inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d juli 2019 02 05 06 10 14 18 20 Werken aan een gemeenschappelijke basis Raymond Alexander over samenwerking en digitaal leiderschap Weet wanneer je moet stoppen Seger de Laaf over goede voorbeelden die navolging verdienen binnen de Nederlandse overheid De gemeente verandert Thijs Homan over zijn onderzoek naar ‘De Veranderende Gemeente’ De urgentie van digitale burgerrechten Anne de Zeeuw over de vraag hoe burgers zich vrij kunnen bewegen in de digitale stad Overheid moet in 2030 vooral eerlijk, begripvol en simpel zijn Yara Backx over het onderzoek van de Nationale ombudsman naar de relatie tussen burger en overheid Overheid in Contact Renata Verloop over de menselijke maat bij dienstverlening en digitalisering Colofon Meld je aan als gratis abonnee Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!
interview werken aan een gemeenschappelijke ingovernment in gesprek met raymond alexander Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Raymond Alexander begon in maart dit jaar als unitmanager ‘ontwikkelen gemeentelijke basis’ bij VNG Realisatie, maar is allerminst een nieuwkomer. Na twintig jaar als informatie-professional in verschillende rollen te hebben gewerkt voor de gemeente ’s-Hertogenbosch, neemt hij nu dagelijks de trein naar Den Haag. Hij was al vele jaren ook buiten ’s-Hertogenbosch actief in het landelijke netwerk van gemeenten die ver voor het programma Samen Organiseren al de samenwerking opzochten. Bijvoorbeeld als bestuurslid van de vakvereniging IMG 100.000+, lid van de Regieraad Dienstverlening van de Digicommissaris, en daarvoor als lid van de VNG-commissie Archieven. Wat zijn z’n plannen en welke bijdrage wil hij leveren vanuit zijn nieuwe rol? Waarom heb je de overstap gemaakt van ’s-Hertogenbosch naar Den Haag? Alexander: ‘Net als veel gemeentelijke collega’s vind ik dat we krachtiger samen moeten optrekken om een beter resultaat voor inwoners en ondernemers te boeken. Toen ik twintig jaar geleden als informatieprofessional overstapte van het bedrijfsleven naar de gemeentelijke overheid zag ik al zo veel kansen voor de lokale overheid. Het is een lang gekoesterde wens om dat nu waar te kunnen maken. Ik beschouw mezelf nog steeds als onderdeel van een groter collectief en blijf lid van hetzelfde team maar werk nu op een andere positie aan dezelfde doelen. Deze nieuwe rol sluit honderd procent aan op mijn drijfveren.’ ‘samenwerken is best een opgave – makkelijk gezegd, maar moeilijk gedaan’ Loop jij voorop als het gaat om samenwerken? ‘Samenwerken is best een opgave – makkelijk gezegd, maar moeilijk gedaan. Veel collega’s zullen beamen dat je samen verder komt, maar de hoe-vraag beantwoorden is ingewikkeld. Nut en noodzaak zijn er wel, “maar tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren”, zoals Elschot al schreef. Het VNG-besluit uit 2017, om een derde statutaire rol op zich te nemen ten aanzien van de geza2 menlijke gemeentelijke uitvoering (GGU), neemt een hoop belemmeringen weg – en dat geeft ons de ideale startpositie om de samenwerking te organiseren.’ Wat is jouw opgave? ‘Samenwerken betekent voor mij het onderhouden van een uitstekende relatie met mijn collega’s bij gemeenten met wie wij concrete resultaten moeten bereiken. Als je elkaar goed kent en kwaliteiten en drijfveren kunt combineren, kan je tot iets moois komen. Het succes van de gemeenschappelijke basis waar wij aan werken, valt of staat met de verbinding met collega’s in het land. Uiteraard noem ik het realiseren van de Common Ground als meest zichtbare ontwikkeling maar er is meer. Zo werkt een team van gemeenten en de VNG samen met landelijke partijen aan een praktijk-beproeving van de persoonlijke digitale identiteit, op basis van de position paper die de VNG hierover heeft gepubliceerd. We brengen standaardisatie van gemeentelijke basisprocessen verder, en bieden vanuit het Kenniscentrum Dienstverlening kennis over onderwerpen zoals klantreizen en serviceformules.’ Hoe moet de samenwerking leiden tot een Common Ground? ‘De Common Ground bestaat uit meerdere dimensies. Ten eerste werken we aan generieke bouwstenen, die je in elk dienstverleningsproces kan hergebruiken. Ten tweede maken we werkende toepassingen die direct waarde creëren voor inwoners en ondernemers. Ten slotte ontwikkelen we een meerjarige transitiestrategie, op basis waarvan
basis raymond alexander: ‘je kan pas een digitaal leider zijn als je zelf in de praktijk brengt wat je uitdraagt’
interview gemeenten de doelstellingen kunnen vertalen naar een eigen lokale veranderopgave. Op al deze terreinen gaan we dit jaar producten opleveren. Dat doen we samen met ontwikkelpartners – coalities van gemeenten, marktpartijen en uitvoeringsorganisaties. We volgen zoveel mogelijk hun energie. Wat levert de meeste beweging op? Hoe gaan we de stip op de horizon waarmaken? Gemeenten stellen zelf hun ideale teams samen, waarbij we zowel een online als een offline werkomgeving aanbieden. We onderhouden een online community op de website commonground.nl en offline ontmoeten we elkaar om samen te werken aan nieuwe toepassingen tijdens fieldlabs, demo’s en andere evenementen.’ ‘laat ons werken op basis van vertrouwen door taken slim te verdelen’ Hoe zie je de ontwikkelingen rondom digitale identiteit Het initiatief hiervoor ligt bij de Rijksoverheid. Gemeenten onderstrepen het belang vanuit de behoefte die we daarvoor bij inwoners en ondernemers signaleren. Van betrokkenen hoor ik veel waardering voor het position paper dat de Taskforce Samen Organiseren over dit onderwerp heeft laten opstellen. Met de resultaten van het zogeheten Identiteitslab bereiden we nu een project voor om in de gemeentelijke praktijk te beproeven welke combinatie van oplossingen het beste werkt. De uitdaging is dat we een oplossing kiezen die niet te moeilijk is, meerdere doelen dient en door Nederlanders geaccepteerd wordt. Ook moet je bepalen of je enkel iets wilt doen voor het publieke verkeer of ook voor private transacties. Die keuze heeft invloed op de eisen die je stelt aan veiligheid en privacy. Dit is bij uitstek een probleem dat gemeenten niet alleen kunnen oplossen. Aan de hand van transparante toetsingscriteria moeten we gezamenlijk uitproberen wat het beste werkt. Zorgvuldigheid staat daarbij voorop, want met het oog op identiteitsfraude zijn veiligheid en bescherming van privacy cruciaal. Het overnemen van een bestaande oplossing uit het buitenland, of van een commerciële toepassing, is daarom te simpel gedacht. Gebruik vergt acceptatie, dus staat tijdens de beproeving alles open. Ik vind daarbij een horizon van drie of vijf jaar te lang. Dit moet snel van de kant komen, in lijn met NL Digibeter, de Agenda Digitale Overheid. We gaan gewoon beginnen, beproeven, evalueren en doorpakken.’ Welke ervaringen uit ’s-Hertogenbosch kan je hiervoor gebruiken? ‘Het beïnvloeden van gedrag is de sleutel om in samenwerking tot succes te komen. Door gemeenten als collectief te waarderen voor gezamenlijke resultaten, vergroot je de 4 motivatie om nog meer te bereiken. Voor 355 gemeenten is dat een majeure opgave. Het vergt een andere mindset om als collectief van grote en kleine organisaties samen iets te willen realiseren. Collega Mark Vermeer [directeur Innovatie in Rotterdam] noemt dat het gerede-partijenmodel. Door vertrouwen te creëren, kan je een gezamenlijk doel in taken verdelen, die je elk aan een andere organisatie overlaat. In essentie betekent dit dat iedere gemeente aan het gezamenlijke doel iets bijdraagt dat het meest overeenkomt met het eigen gemeentelijke profiel. Binnen dit collectief vertrouw je er dan op dat de oplossing van een andere organisatie iets is waarmee ook jij verder kan. En voor dat vertrouwen hebben we leiderschap nodig.’ Wat is het belang van digitaal leiderschap in de informatiesamenleving? ‘Het benutten van kansen die de informatiesamenleving biedt, vraagt om digitaal leiderschap. Ik denk dat alle gemeenten wel zulk leiderschap kunnen gebruiken. In mijn vorige baan legde ik het accent op voorbeeldgedrag. Je kan pas een digitaal leider zijn als je zelf in de praktijk brengt wat je uitdraagt. Zo was ik een early adopter van sociale media en smartphones. Niet omdat ik dacht dat dit een oplossing bracht voor alles. Maar door het uit te dragen en te tonen als een relevante ontwikkeling kun je mensen inspireren om ook op onderzoek te gaan. Door nieuwe dingen zelf te ervaren, verbeter je je leiderschapsvermogen. Tegelijk moeten digitale leiders oog hebben voor de risico’s en de moeilijkheden die mensen kunnen ondervinden bij de adoptie van nieuwe technologie. Want niets is zo weerbarstig als het veranderen van menselijk gedrag. Het gaat om de waarde die digitalisering kan toevoegen in relatie tot het handelen van mensen. Na pakweg veertig jaar automatiseren zijn werkprocessen ingrijpend veranderd. Maar we doorzien nog steeds niet volledig wat de technologische ontwikkeling op de lange termijn vermag. Digitale leiders hebben daarin een gidsfunctie.’ Wat wordt jouw volgende stap? ‘Ik ben geen carrièreplanner. Doen waar je in gelooft en resultaten nastreven die maatschappelijke relevantie hebben, is meer mijn motto. Mijn hart ligt bij de gemeentelijke uitvoering en die wil ik ook in deze rol blijven dienen. Voorop staat dat ik de voeling met onze collega’s in het land wil behouden. Hoe het dan verder loopt? De transitie binnen enkele jaren echt in gang zetten door praktische samenwerkingsvormen te ontwikkelen die concrete resultaten opleveren. Als collectief van grote en kleine partijen kunnen we maatschappelijke opgaven realiseren met behulp van technologie. Laat ons werken op basis van vertrouwen door taken slim te verdelen. Dat is een flinke opgave, maar met een lange adem ben ik ervan overtuigd dat we er komen.’
seger de laaf weet wanneer je moet stoppen Iedereen voelt aan dat in de toekomst digitalisering alles zal beïnvloeden. Paradoxaal genoeg is de realiteit dat de Rijksoverheid hiervan nauwelijks doordrongen lijkt te zijn. Ik spreek veel mensen die het huidige ontwikkeltempo wel best vinden. Of mensen die uren kunnen praten over nieuwe ontwikkelingen, maar er vervolgens niets mee doen. En, alle goede bedoelingen van de politiek ten spijt, een Ministerie van Technologie bestaat nog steeds niet. Toch zijn er volop voorbeelden te noemen die navolging verdienen binnen de Nederlandse overheid. Zo zijn er al verschillende landen die hun hele digitale infrastructuur inclusief gegevens in enkele seconden verhuizen naar back-ups wereldwijd. Daar staan wij nog heel ver vanaf. En ondanks talloze goede voorbeelden uit het bedrijfsleven is het aantal echt gebruiksvriendelijke overheidsapplicaties op één hand te tellen. Dat komt omdat praten over gebruikers iets anders is dan ze echt erbij te betrekken. Ook valt op dat wij – in een tijd waarin geverifieerde overheidsinformatie steeds belangrijker wordt – de ene na de andere website of app uit de grond blijven stampen. Hoe kunnen onze bezoekers de weg vinden in een huis dat vol staat met oude troep die door niemand wordt opgeruimd? De inzet om als overheid in digitalisering te slagen is groot, heel groot. Het gaat niet eens om die miljard euro die we ieder jaar zouden kunnen besparen. Het gaat om de positie van de overheid als pater familias, de steunpilaar die de samenleving laat functioneren. Deze steun drijft op vertrouwen, en laat dat nou net rap aan het afbrokkelen zijn. Ik zie twee opties: doormodderen of aanpakken. Dat laatste vereist echter een attitude waarvoor er andere vaardigheden en zienswijzen nodig zijn. Graag deel ik drie inzichten die aan de basis kunnen staan van een overheidsomwenteling: 1 Stop met polderen In tegenstelling tot het pensioenakkoord, leveren de duizend praatclubjes rond digitalisering de facto niets op. Robuuste cybersecurity, bijvoorbeeld, vereist een defensieachtige structuur waarin het klip en klaar is wie waarvoor aan de lat staat. Maar ook voor het ontwikkelen van een simpel transactieproces moet een snelle en doelmatige aanpak zoals Scrum heilig zijn. 2 Behandel onze klanten zoals we zelf willen worden behandeld Dat betekent: the best service is no service, en als het niet in een paar klikken geregeld kan worden, is het waardeloos. Online geldt immers: wat niet in een paar seconden kan worden gevonden, bestaat niet. 3 Zeg nee Het voelt altijd goed nieuwe dingen op te tuigen. Maar uit de twee punten hiervoor blijkt juist dat er rücksichtslose consolidatie nodig is. Naast creators hebben we vooral meer opruimers nodig. Deze drie inzichten kunnen niet worden gerealiseerd zonder centrale aansturing. Van de politiek kan niet worden verwacht dat ze er continu met een vergrootglas bovenop zitten. Maar als de kat van huis is, dansen de muizen op tafel. Dus moet deze omwenteling van 120.000 ambtenaren komen. Gaat ons dat lukken? There is no great change without great pain, hoorde ik de oud-CIO van Estland zeggen. Maar ‘great pain’ hoort bij het leven, en leven is beter dan doodgaan. Tekst: Seger de Laaf, programmamanager Rijksoverheid bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) 5
essay de gemeente transportband of achtbaan? Tekst: Thijs Homan, hoogleraar Change and Implementation en Mario Kieft, hoofddocent Organisatieverandering en -ontwikkeling bij de Open Universiteit Nederland Het is het klassieke managementriedeltje: ‘organisaties bevinden zich in een omgeving’. Om te overleven moeten ze inspelen op de omgevingswensen en veranderen als die omgeving verandert. Voor gemeenten is dat niet anders. Ook zij moeten klantgericht en dienstverlenend zijn en flexibel meebewegen met de omgevingsontwikkelingen. Naar de manier waarop gemeenten dit doen, werd er van 2018 tot voorjaar 2019 het onderzoek ‘De Veranderende Gemeente’ (DVG) gedaan in opdracht van het A&O fonds Gemeenten. Hoe veranderen en ontwikkelen gemeenten zich? En zijn ze wel echt zo omgevingsgericht en ‘verandergezind’?
verandert B ij gemeenten zit de omgeving in feite in de organisatie. De gemeenteraad is namelijk een soort incarnatie van die omgeving, waarbij de raadsleden bepalen wat er van het gemeentelijke apparaat wordt verwacht. Vaak wordt er in dit verband een transportbandmetafoor gebruikt. Idealiter geeft de raad zijn wensen en strategische voorkeuren door aan de burgemeester en wethouders. Die ‘transporteren’ dit alles naar de gemeentesecretaris en het managementteam. Op hun beurt sturen die de organisatie zo aan dat de wensen en voorkeuren van de raad worden gerealiseerd. De gemeentelijke organisatie fungeert zo dus als een uitvoeringsmachine van raadswensen. Hapert die machine of moet deze inspelen op omgevingsveranderingen, dan worden er verandertrajecten opgetuigd om de machine up-to-date te houden. Maar uit de resultaten van het DVG-onderzoek komt een heel ander beeld naar voren. mislukkende verandertrajecten blijken vervolgens vaak een trigger om juist nog veel méér verandertrajecten te beginnen veranderdrang In ieder geval blijkt dat gemeenten inderdaad niet stilzitten. Integendeel, gemiddeld zijn er per gemeente wel 15 tot 20 formele verandertrajecten gaande, met uitschieters naar soms wel 25 tot 30 trajecten. Veel van die trajecten worden weliswaar met de nodige poeha aangekondigd, maar blijken na verloop van tijd toch zonder veel resultaat als een nachtkaars uit te gaan. Mislukkende verandertrajecten blijken vervolgens vaak een trigger te zijn om juist nog veel méér verandertrajecten te beginnen. Of zoals een van de deelnemers aan het onderzoek het formuleerde: ‘Mijn gemeente is startverslaafd. Er wordt veel opgestart, maar weinig afgemaakt en geëvalueerd.’ Een ander: ‘In onze gemeente zijn ze begonnen met een reorganisatie van het ruimtelijke domein. Toen dat traject net een beetje op gang kwam, werd het opeens gestopt. We zouden namelijk gaan fuseren met een andere gemeente, maar op de een of andere manier is dit op niets uitgelopen. Toen kregen de gemeentesecretaris en de burgemeester ruzie. De gemeentesecretaris vertrok. We kregen een interimmer, die met allerlei ándere veranderingen op de proppen kwam. Toen de burgemeesinstitutionele complexiteit Vanuit deze alternatieve theoretische perspectieven is ‘de omgeving’ geen abstracte grootheid, maar bestaat uit concrete mensen, bedrijven, instellingen, belangenbehartigingsclubs, andere overheidsonderdelen en de kennis- en consultancyindustrie. Al die partijen uiten verschillende eisen en verwachtingen richting de gemeente. Daarbij richten ze hun pijlen zeker niet alleen op de gemeenteraad, maar ook op individuele ambtenaren, afdelingen, het management en dergelijke. Gemeenten zijn hierbij places where the rubber meets the road: al het overheidsbeleid moet hier landen. Op hun beurt kunnen gemeentelijke acties, richtlijnen en besluiten directe impact hebben op inwoners en organisaties. Dit maakt dat hun eisen, reacties en verwachtingen mogelijk een hoge emotionele lading hebben, soms zelfs leidend tot intimidatie van gemeenteambtenaren en bestuurders. De verregaande decentralisaties van de overheid impliceren bovendien dat er vanuit gemeenten steeds meer ‘rubber on the road’ moet komen, met als gevolg steeds meer reacties, nieuwe verwachtingen en eisen. Uitgedrukt in een theoretische term worden gemeenten daarom geconfronteerd met een hoge mate van institutionele complexiteit. Van alle kanten worden er eisen gesteld, dus de ‘hoeveelheid’ eisen neemt toe. Bovendien staan ze vaak haaks op elkaar en komen ze op allerlei verschillende plekken de organisatie binnen. legitimiteit Zeker bij overheidsorganisaties is, naast klantgerichtheid en kwaliteit van dienstverlening, vooral de legitimiteit van groot belang. Wanneer gemeenten als ‘legitiem’ worden ervaren dan heerst er een algemeen gevoel dat ze doen wat ze moeten doen, en dat ze dat rechtvaardig en democratisch doen. Als die legitimiteit echter begint te tanen, dan worden 7 ter met pensioen ging, besloot de nieuwe burgemeester tot een gemeentebrede reorganisatie, waarbij heel de gemeente op de schop moest. Als het ene verandertraject mislukt, hollen we meteen door naar het andere verandertraject.’ Een dergelijke overdosis aan verandertrajecten, die zeker allemaal even succesvol zijn, is niet te verklaren vanuit het klassieke managementriedeltje, noch vanuit de transportbandmetafoor. In het DVG-onderzoek is daarom gekozen voor andere theoretische perspectieven: de institutionaliseringstheorie en de complexiteitsbenadering.
essay Hoe kan dat dan?’ In gesprekken hierover dook telkens de term ‘organisch veranderen’ op. Wat houdt dat in? organische machtsveranderdynamieken Naast al de formele veranderaars blijken er in gemeenten ook veel zogeheten ‘veranderfonteintjes’ actief te zijn. Mensen op alle mogelijke posities in de gemeentelijke organisatie, die zich ergeren aan hoe de dingen gaan. En die uit eigen beweging veranderinitiatieven ondernemen om het tij te keren. In de meeste gevallen onder de radar. Maar als je deze veranderfonteintjes-initiatieven optelt bij de vele formele verandertrajecten die er gaande zijn, dan kunnen die natuurlijk nooit allemaal tegelijk effectief zijn. Wat we zodoende ontdekten was dat er binnen gemeenten sprake is van een verandertraject-competitie, met een continue machtsstrijd over de vraag wiens verandertraject of initiatief de meeste steun en invloed zal krijgen. De daadwerkeer meteen kritische vragen gesteld en verschijnen er negatieve verhalen in de pers en sociale media. Dan zijn de poppen aan het dansen. Bij het DVG-onderzoek gingen we ons realiseren dat de combinatie van enerzijds de institutionele complexiteit met anderzijds het grote belang van het behouden van legitimiteit, gemeenten voor een paradox stelt. Het is voor gemeenten namelijk gewoon onmogelijk om tegelijkertijd in te spelen op alle eisen en verwachtingen. Maar toch moet de legitimiteit worden gewaarborgd. Hoe weten gemeenten dan hun legitimiteit te behouden, terwijl ze niet inspelen op al de eisen en verwachtingen die op hen afkomen? Juist op dit punt blijkt dat – naast andere dynamieken – de grote hoeveelheid aan niet altijd even succesvolle verandertrajecten een belangrijke functie hebben. formele verandertrajecten als buffer Veel verandertrajecten gaan over de formele kanten van de gemeentelijke organisatie: structuur, digitalisering, werkprocessen, samenwerking tussen kokers, en (keten)samenwerking met externe partijen. Juist dit type trajecten blijkt de functie te hebben om de gemeentelijke legitimiteit te versterken. Daarbij zet men verandertrajecten in om naar buiten toe te etaleren dat een gemeente verandergezind en innovatief is. Tegelijkertijd – zo blijkt uit het DVG-onderzoek – worden ze soms zo ingericht, opgezet en gemanaged dat ze intern slechts minimale effecten bereiken en dus niet al te verstorend uitpakken. Verandermanagement dus vooral voor external education en niet voor internal change. Het mislukken van verandertrajecten –wat in de klassieke managementliteratuur een gruwel is – is binnen gemeenten dus eigenlijk een soort zegen voor het behoud van legitimiteit. Betekent dit dat gemeenten dan inerte organisaties zijn, die totaal niet veranderen? Nee, zeker niet. Of zoals de respondenten van het onderzoek het frequent verwoordden: ‘Dat veel verandertrajecten alleen voor de externe legitimiteit zijn, herkennen we. Maar toch zijn onze gemeenten de afgelopen tien tot vijftien jaar flink veranderd. 8 lijke impact van verandertrajecten (zowel de formele trajecten als de initiatieven van de veranderfonteintjes) hangt daarbij samen met een continu veranderende machtsdynamiek – waarbij dan weer het ene verandertraject, dan weer het andere veranderinitiatief de machtsoverhand heeft. consequenties Hoe veranderen gemeenten? En zijn ze daarbij omgevingsgericht? Nee, wij constateren eigenlijk dat gemeenten vooral reageren op zichzelf en hun interne machtsdynamiek. Is goed verandermanagement dan de sleutel tot succes? Nee, dat ook niet. Bij veel formele verandertrajecten maakt verandermanagement het enerzijds mogelijk om de organisatie te ontkoppelen van en bufferen tegen de omgeving, hetgeen er anderzijds voor zorgt dat diezelfde trajecten intern tegelijkertijd weinig impact hebben. De effectiviteit van de individuele verandertrajecten is hierbij niet te voorspellen aan de hand van de verandermanagementkwaliteit. Het is alleen te begrijpen als een onvoorspelbare en nauwelijks
beheersbare resultante van de continu wisselende interne machtsdynamieken. Eerder een gemeentelijke veranderachtbaan dus, dan een transportband. aandachtspunten In tegenstelling tot zeer veel publicaties over gemeenten besluit de publicatie De Veranderende Gemeente niet met concrete aanbevelingen en checklists. Het onderzoek had namelijk tot doel om te begrijpen wat er in gemeentelijke organisaties gebeurt als het gaat om veranderen en ontwikkelen. Niet over de vraag wat gemeenten zouden moeten doen, maar over de vraag wat er in de praktijk gebeurt. Geen oplossingen, maar vooral inzichten. Een van de hoofdconclusies van het onderzoek is dat de complexe dynamieken en processen die bij gemeentelijke verandering aan de orde zijn, niet te begrijpen zijn als je sec zou kijken vanuit het conventionele managementperspectief. Zoals aangegeven is het onderzoek opgezet vanuit andere theoretische uitgangspunten. Dit maakt dat er dan ook heel andersoortige inzichten naar voren komen dan gebruikelijk in de meeste andere publicaties over gemeenten. Andersoortige inzichten die bovendien ongemakkelijke gevoelens zouden kunnen oproepen, bijvoorbeeld voor managers en bestuurders. Als we namelijk stellen dat in feite niemand direct in staat is om de gemeentelijke ontwikkeling te beïnvloeden, dan is dat voor hen geen aangename constatering. Naar buiten toe moeten zij het immers laten voorkomen alsof zij in control zijn. Ook de constatering dat veel formele verandertrajecten eigenlijk vooral de externe legitimiteit betreffen, zou pijn kunnen doen. Zeker bij de verandermanagers en organisatieadviseurs die met die trajecten bezig zijn. Helemaal interessant wordt het als we op basis van de onderzoeksresultaten constateren dat het over het algemeen wel goed zit met de legitimiteit van gemeenten. Maar dat diezelfde legitimiteit in feite het onbedoelde en niet-intentionele resultaat is van talloos veel fouten, bloopers en inefficiënties; van een hoge mate van in- en externe ontkoppeling en verkokering; van veel verandertrajecten die intern weinig effect hebben en van een continue machtsstrijd en verandertraject-competitie. Ondanks dat dit soort constateringen haast een vloeken zijn in de conventionele managementkerk, zijn het toch precies die dingen die uit het onderzoek naar voren kwamen en die in hoge mate herkend (en soms erkend) werden door de vele mensen die aan het onderzoek hebben deelgenomen. Een belangrijk aandachtspunt is daarom om te proberen deze ongemakkelijke gevoelens te verduren, zodat het mogelijk wordt om meer zicht te krijgen op de processen en dynamieken die er in gemeenten gaande zijn. In diverse gevallen zijn namelijk de dingen die vanuit een managementoptiek een gruwel zijn, precies de ‘gouden eieren’ die ervoor zorgen dat gemeenten hun legitimiteit weten te behouden. Uitgedrukt in beeldspraak biedt het DVG-onderzoek feitelijk een hele nieuwe kaart voor de routeplanner van diegenen die bij en voor gemeenten werken. Niet altijd een leuke of mooie kaart, maar wel een die meer nuance aanbrengt dan de gebruikelijke managementkaarten. Op basis van het onderzoek kan er niet gezegd worden wat je zou moeten doen. Dat hangt namelijk volledig af van de eigen bestemming die je in de routeplanner met de nieuwe kaart invoert. Meer weten? Meer informatie over het onderzoek en de publicatie is te vinden op www.aeno.nl/deveranderendegemeente Het A&O fonds Gemeenten organiseert in 2019 nog enkele Thinkshops DVG met Thijs Homan. Zie hiervoor de Agenda op de website van het A&O fonds. 9
artikel de urgentie van digi hoe kunnen burgers zich vrij bewegen in de Tekst: Anne de Zeeuw, projectleider bij Netwerk Democratie Technologie in de stad maakt het leven van bewoners makkelijker, maar kan tegelijkertijd burgerrechten onder druk zetten. Op veel plekken in de openbare ruimte worden er namelijk data verzameld, waarna men hiermee beslissingen neemt op basis van algoritmen. Echter, welke data er verzameld worden en hoe die beslissingen tot stand komen is niet altijd transparant. Tijdens de conferentie Cities for Digital Rights op 19 juni in de Zuiderkerk te Amsterdam spraken burgers, maatschappelijke organisaties en stadsbestuurders over de dilemma’s rond digitale burgerrechten, en over de oplossingen die deze rechten in de stad zouden kunnen waarborgen. O nder de slogan van smart cities is onze samenleving in rap tempo aan het digitaliseren. Dit betekent dat er bij gemeentewerk en in de publieke ruimte nieuwe technologische toepassingen worden geïntroduceerd. Via deze toepassingen wordt het steeds duidelijker dat ongelijkheden en democratische tekorten in de offline-wereld zich moeiteloos naar de digitale wereld laten kopiëren. waarom zijn digitale rechten nodig? Wie in de fysieke wereld ongelijk behandeld wordt, wordt dat in het digitale domein vaak ook. Daarom moeten de grondrechten van burgers bij digitalisering dus goed in de gaten worden gehouden. Het recht op gelijkheid, op samenkomst en op privacy geldt bijvoorbeeld evengoed in de fysieke wereld als in het digitale domein. En toch is er op die laatste plek nog steeds weinig wettelijke of technische bescherming wanneer burgerrechten er digitaal bedreigd worden. als een bedrijf zo veel investeert in een gemeenschap gaat dit ten koste van het democratische proces De vrijheid van burgers komt immers in het gedrang als zij overal in de stad worden gevolgd, geïdentificeerd en subtiel worden gestimuleerd om zich op gewenste wijze te gedragen (‘nudging’). Meer dan ooit dienen overheden nu de rol van regelgevers op zich te nemen om zo de voorwaarden te scheppen waaronder smart cities de publieke ruimte mogen gebruiken. Digitale technologie kan burgerrechten in het gedrang brengen, maar kan ook worden ingezet om deze juist te beschermen. Er ligt een doorlopende uitdaging bij stads10 bestuurders, bedrijven en maatschappelijke organisaties om werk te maken van de digitale rechten van bewoners. Volgens Bianca Wylie, oprichter van Tech Reset Canada en keynote speaker tijdens de conferentie, vormen de digitale rechten zelfs de grootste uitdaging voor deze tijd om zo onze democratieën in stand te houden. digitale mensenrechten onder druk Een interessant voorbeeld van de privatisering van de publieke ruimte – en van het gevaar dat dit inhoudt voor de digitale mensenrechten – speelde zich af in de gemeente Toronto in 2018. Sidewalk Labs, een zusterorganisatie van Google, stelde in 2018 aan de gemeente voor om van Quayside en Villiers West hightech-wijken te maken, met autonome voertuigen, vuilnisrobots, sneeuw-smeltende stoepen, modulaire gebouwen en nog veel meer. Een project dat Sidewalk Labs zelf zou bekostigen. Maar ook een project Deelnemers luisteren aandachtig tijdens de conferentie Cities for Digital Rights op 19 juni
tale burgerrechten digitale stad? Volgens Bianca Wylie, oprichter van Tech Reset Canada, vormen digitale burgerrechten de grootste uitdaging voor deze tijd om onze democratieën in stand te houden. bestaande uit innovaties gebaseerd op grootschalige datavergaring via zowel sensoren als het delen van persoonlijke informatie voor het ontvangen van gepersonaliseerde diensten. Wat echter niet in de overeenkomst tussen de gemeente en Sidewalk Labs werd opgenomen, was wie er uiteindelijk de eigenaar zou zijn van de data die met al deze hightech innovaties werden binnengehaald. Bianca Wylie verdedigde de digitale burgerrechten en sprak zich uit tegen de technologische innovatie van Toronto Waterfront. Volgens haar veegde de investering van vijftig miljoen door Sidewalk in de Zuiderkerk te Amsterdam. Labs simpelweg de instemming en inspraak van de wijken van tafel. Als een bedrijf eenmaal zo veel geld investeert in een gemeenschap, gaat dit ten koste van het democratische proces. Het gevolg is dat een bedrijf en niet de gemeente de waarborger wordt van de leefkwaliteit in de stad. Met elk nieuw project verschuift daarmee de verantwoordelijkheid voor de publieke ruimte van de gemeente naar de bedrijven toe. En daarmee komen dus, met de privatisering van de publieke ruimte, ook de burgerrechten in het gedrang. Juist in onze publieke ruimte zou het recht op vrijheid en privacy centraal moeten staan, en dus bóven de commerciële belangen. 11
artikel publieke waarden voorop Gezamenlijk kunnen overheden en maatschappelijke organisaties de handschoen oppakken wat betreft het creëren van veilige digitale ruimtes. Zoals je niet bang hoeft te zijn dat het plafond van het gemeentehuis op je hoofd valt, zo zouden burgers ook niet bang moeten zijn om de digitale domeinen te betreden. Dat kan door samen na te denken over hoe men veilige ruimtes kan bouwen en de juiste kaders kan scheppen waarbinnen burgers zich vrij in de digitale stad kunnen bewegen. Bij elke nieuwe digitale innovatie in de stad zou eerst de vraag gesteld moeten worden of deze ontwikkeling wel in het belang is van de bewoners. Wees dan ook niet bang om de persoon te zijn die de vraag stelt of er überhaupt behoefte is aan een bepaalde innovatie, en of deze werkelijk een probleem oplost. inclusieve digitale samenleving De implementatie van een digitale innovatie in de stad kan ook een verkeerde uitwerking hebben omdat deze wordt gevoed door bevooroordeelde of eenzijdige data. Hierdoor kan er ongelijkheid ontstaan tussen groepen bewoners. Een belangrijk punt dat tijdens de conferentie Cities for Digital Rights werd aangedragen, was dat we deze data niet per se hoeven te elimineren, maar dat we moeten erkennen dat ze een spiegel zijn van onze samenleving. Vandaar dat het zaak is om hiervoor verantwoording af te leggen, en de data dus zo goed mogelijk te corrigeren zodat ze geen discriminatie kunnen veroorzaken. Om dit te kunnen doen, dient er, tussen de expertises in, te worden samengewerkt. Overheden kunnen zich bijvoor12 beeld, in samenwerking met maatschappelijke organisaties, een nauwkeuriger beeld vormen van de behoefte en de uitwerking van smart city-technologieën in het dagelijks leven van de verschillende groepen bewoners. Door niet in silo’s te werken maar meer de samenwerking op te zoeken, kan er ook, in plaats van aan tijdelijke oplossingen, op de lange termijn gewerkt worden aan het waarborgen van digitale rechten. we moeten erkennen dat data een spiegel zijn van onze samenleving Om good practices uit te wisselen en samen een agenda te vormen rondom digitale rechten heeft een groep steden de coalitie Cities for Digital Rights (citiesfordigitalrights.org) gevormd. Steden kunnen zich hierbij aansluiten en de vijf principes van het gezamenlijke manifest als leidraad nemen voor hun digitale ontwikkelingen. Ook Toronto heeft recentelijk een motie aangenomen om tot de coalitie toe te treden. Zo kunnen steden in een groeiend netwerk van elkaars successen leren en een front vormen voor digitale burgerrechten. Meer weten? Netwerk Democratie is een stichting die zich inzet voor een veerkrachtige democratie waarin burgers meer betrokken zijn en waaraan ze, met behulp van technologie, actief kunnen bijdragen. Meer informatie en de nieuwsbrief op www.netdem.nl
Lees inGovernment Online! 13 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
onderzoek overheid moet in 2030 begripvol en simpel nationale ombudsman onderzoekt Tekst: Yara Backx, senior communicatie-adviseur bij de Nationale ombudsman Nederlanders willen in 2030 een overheid die eerlijk en begripvol is. Ook wensen zij een overheid die snel reageert en hen met kennis van zaken op weg helpt. Dit blijkt uit een onderzoek van kantar voor de Nationale ombudsman onder 1.500 Nederlanders naar de relatie tussen burger en overheid in 2030. Nederlanders geven hun relatie met de overheid een 6, en typeren deze als ‘noodzakelijk’, ‘ingewikkeld’ en ‘ver weg’. Belangrijkste verbeterpunt voor de overheid in de toekomst is ‘versimpelen’ – dus begrijpelijke taal en eenvoudige procedures, liefst via één loket. N ationale ombudsman Reinier van Zutphen: ‘De Nationale ombudsman ziet in de dagelijkse praktijk hoe burger en overheid hun relatie vorm geven. Nederlanders zijn kritisch en geven hun relatie met de overheid nu een kleine voldoende. In 2019 verkennen wij hoe deze relatie zich in de toekomst zal ontwikkelen en wat dat betekent voor ieders rol, dus ook die van de ombudsman. Burgers maken zich bijvoorbeeld zorgen over een overheid die zich steeds verder terugtrekt. Ze moeten het zelf oplossen of kunnen terecht bij particuliere organisaties die publieke taken uitvoeren. Maar bij wie moeten ze terecht als ze daar vastlopen? Dit onderzoek laat zien dat burgers niet altijd weten waar ze kunnen aankloppen voor hulp, en dat ze vooral behoefte hebben aan versimpeling van de overheid.’ eerlijk, begripvol en simpel Denken mensen aan de toekomstige relatie tussen henzelf en de overheid, dan zien ze het liefst een overheid die eerlijk is, begripvol met burgers communiceert en handelt met een menselijke maat. Ook geven ze verbeterpunten voor een betere relatie. In de eerste plaats kan dat door begrijpelijk te zijn. De overheid zou eenvoudig taalgebruik en simpele procedures moeten hanteren en duidelijk moeten maken waarvoor je bij welke instantie moet zijn. Ten tweede wensen burgers dienstverlening via één loket, om zo te voorkomen dat ze van het kastje naar de muur worden gestuurd. Een derde verbetering betreft de vermindering van de bureaucratie en ook het bijspijkeren van de kennis van zaken van medewerkers. Ten vierde willen burgers serieus worden genomen, en tot slot spreekt men de wens uit dat de overheid goed zal luisteren naar de burgers en hun problemen. Wat is voor u van belang bij communicatie tussen u en de overheid? (n = 1.453) Deskundigheid van de ambtenaar De veiligheid van uw persoonsgegevens De snelheid van de afhandeling Dat ik zelf kan bepalen op welke manier er contact is (persoonlijk, telefonisch, online) Dat het gratis is Persoonlijk contact 24 uur per dag en 7 dagen per week bereikbaar anders, namelijk... 9% 1% Driekwart van de Nederlanders vindt de deskundigheid van de ambtenaar van belang voor goede communicatie tussen de burger en de overheid. 14 28% 28% 42% 60% 56% 75%
vooral eerlijk, zijn relatie tussen burger en overheid deskundigheid belangrijker dan privacy Bij de communicatie tussen burger en overheid vindt driekwart van de Nederlanders de deskundigheid van medewerkers van overheidsinstellingen het belangrijkste punt. Opvallend is dat ze dit zelfs belangrijker vinden dan de veiligheid van hun persoonsgegevens of privacy (60 procent), de snelheid van afhandeling (56 procent) of persoonlijk contact (28 procent). Wanneer er contact moet zijn met de overheid, doen Nederlanders dat het liefst via e-mail (56 procent), telefoon (41 procent) of website (29 procent). Op plaats vier en vijf staan face-to-face-contact en contact via een publieksbalie. Ondanks de populariteit van Whatsapp geeft slechts een kleine groep burgers (16 procent) er de voorkeur aan om via deze berichtendienst contact met de overheid te hebben. Hoe zou u in de toekomst het liefst contact hebben met de Nederlandse overheid? (n = 1.453) E-mail Telefoon Website (Publieks)Balie Face-to-face Schriftelijk (brief) App Berichtendiensten (Whatsapp, SMS etc.) Chatten met de organisatie Huisbezoek Sociale media (Twitter, Facebook, etc.) anders, namelijk... weet niet 17% 16% 16% 15% 5% 2% 2% 3% Nederlanders hebben ook in de toekomst het liefst contact met de Nederlandse overheid via e-mail en telefoon. ‘nederlanders geven hun relatie met de overheid een 6 en typeren deze als noodzakelijk, ingewikkeld en ver weg’ 15 29% 28% 26% 56% 41%
onderzoek niet iedereen weet even goed de weg Vooral mensen met een lage sociaal-economische positie hebben het gevoel het contact met de overheid te verliezen. Zij willen één loket, dichtbij en met één contactpersoon. Deze roep om persoonlijke dienstverlening past enerzijds bij de ontwikkeling en verwachting dat er meer taken naar de gemeente overgeheveld worden, maar staat wel haaks op de verwachting van 42 procent van de burgers dat er meer verantwoordelijkheid bij henzelf komt te liggen. Mensen met een hoge sociaal-economische positie weten, <Figuur 3 invoegen> als dat nodig is, prima zelf de weg naar hulporganisaties te vinden. Mensen met een lage sociaal-economische positie kunnen dit juist niet, en dreigen daardoor buiten de boot te vallen. Zeker omdat bijna de helft van de Nederlanders (47 procent) verwacht dat het contact tussen hen en de overheid in de toekomst alleen nog maar digitaal zal gaan. Maar ondanks die digitale ontwikkeling, vindt een meerderheid van de Nederlanders dat een fysieke plek om overheidszaken te regelen nooit mag verdwijnen. Verwacht u dat de rol van de overheid in de toekomst verandert? (n = 1.453) Ik verwacht een overheid die alleen nog maar digitaal communiceert Ik verwacht dat er straks meer verantwoordelijkheid bij burgers zelf komt te liggen Ik verwacht dat er meer verantwoordelijkheden bij de gemeenten komen te liggen Ik verwacht een kleinere overheid Ik verwacht een grotere overheid anders, namelijk... weet niet 14% 10% 5% 15% Nederlanders verwachten een digitale overheid, waarbij er veel verantwoordelijkheid bij de burger en bij de gemeenten komt te liggen. Meer Weten Het rapport Nationale Ombudsman: relatie burger overheid 2030 is te downloaden via de website van de nationaleombudsman. ‘ondanks de digitale ontwikkeling mag een fysieke plek om overheidszaken te regelen nooit verdwijnen’ 47% 42% 39% 16
Lees inGovernment Online! 17 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
artikel overheid in een frisse blik op de menselijke maat in Tekst: Renata Verloop, hoofdredacteur Overheid in contact Het platform Overheid in Contact (overheidincontact.nl) biedt inspiratie voor iedereen die wil werken aan een beter contact tussen overheid en samenleving. Professionals uit verschillende disciplines delen hun – vaak nieuwe – kennis over communicatie & netwerken, participatie & democratie, dienstverlening & data. Recent is er een e-book met een selectie van artikelen verschenen, dat iedereen gratis kan downloaden. We lichten een paar artikelen toe waarin de auteurs een lans breken voor de menselijke maat bij dienstverlening en digitalisering. het klantcontactcentrum (kcc) heeft zijn langste tijd gehad Wat betreft het klantcontactcentrum voorziet auteur Patrick Nelen een hele of gedeeltelijke decentralisatie bij het beantwoorden van inwonersvragen. Want de meeste telefoongesprekken bij gemeenten betreffen vragen die tamelijk standaard zijn en die je dus – op termijn – grotendeels zou kunnen ‘behandelen’ met slimme technologie (zoals chatbots). Voor het beantwoorden van de niet-standaardvragen heb je inhoudelijk deskundige medewerkers nodig, mensen van de vakafdelingen. Zij zullen er dan aan moeten wennen dat ze in de komende jaren, meer dan voorheen, óók dienstverlener worden. Contact en interactie met de inwoner/klant hoort bij het werk, ook – en misschien zelfs juist – in de backoffice. Naar het artikel: Het klantcontactcentrum (KCC) heeft zijn langste tijd gehad stel de ongemotiveerde en ongeïnteresseerde gebruiker centraal Bij de inrichting van de dienstverlening worden inwoners beschouwd als gemotiveerde wezens, die zich vooraf informeren en interesse hebben in de gemeente. Volgens auteur Otto Thors moeten we bij de ontwikkeling van dienstverlening de komende jaren een ander soort inwoner als vertrekpunt nemen. Namelijk de ongemotiveerde, ongeïnteresseerde en nauwelijks geïnformeerde burger. Zij begrijpen namelijk de logica en taal van de gemeente niet, en zijn ook niet gemotiveerd om zich daar eens even lekker in te verdiepen. Om ook deze mensen te bedienen, is het nodig om radicaal hun behoefte centraal te stellen en daarbij een continue feedback loop voor je dienstverlening te organiseren. Naar het artikel: Stel de ongemotiveerde en ongeïnteresseerde gebruiker centraal 18 wat er gebeurt als de overheid aan klanten vraagt hoe het met ze gaat Een eerste contactmoment begint vaak met de vraag: ‘Hoe gaat het met je?’ Auteur Arno Naafs pleit ervoor om, ook in digitale processen, deze vraag te stellen en de antwoorden goed te registreren. Zodat je nu en in de nabije toekomst de ander ook echte aandacht kan geven op basis van de verzamelde antwoorden, kenmerken en actuele inzichten. Dat klinkt misschien wat klinisch, maar dan pas wordt contact
contact dienstverlening Via het platform Overheid in Contact werd er van september 2017 tot november 2018 wekelijks een artikel gepubliceerd. Van deze periode is nu een e-book samengesteld, dat je gratis kunt downloaden. Vanaf april 2019 wordt er onregelmatig gepubliceerd. Wil je op de hoogte blijven? Abonneer je dan op de nieuwsbrief of volg Overheid in Contact op Twitter (@overheidcontact) of LinkedIn. waarom inwoners gebaat zijn bij minder redacteuren voor beide partijen zinvol en ontstaat er een waardevolle relatie. Je creëert zo een klantprofiel waarmee je inzicht krijgt en houdt in de actuele situatie van de klant. Naar het artikel: Wat er gebeurt als de overheid aan klanten vraagt hoe het met ze gaat Om écht en beter contact te maken met de mensen in de buitenwereld, moet de overheid zich meer verdiepen in de leefwereld van die anderen. Zeker voor digitale dienstverlening is dat hoognodig. Maar hoe moet dat dan? Betere teksten? Meer teksten? Kortere teksten? Ambtenaren wederom op training sturen voor een cursus schrijven op B1-niveau? Nee, zegt auteur Wiep Hamstra. Volgens haar zijn er voor online-experts bij de overheid betere oplossingen om echt in contact te komen. In dit artikel introduceert ze daarom de discipline content design. Naar het artikel: Waarom inwoners gebaat zijn bij minder redacteuren een nieuwe visie: óók met gegevens werken vanuit de bedoeling Veel mensen voelen zich niet meer begrepen door de overheid. Dat kan de overheid alleen veranderen als ze de behoefte van mensen écht erkent, en ervoor zorgt dat de dienstverlening werkelijk aansluit op hun leefwereld. Daarvoor zijn er al veel lovenswaardige initiatieven gestart, maar wat tot nog toe ontbrak is een échte Visie op gegevens. Een visie waarin gegevens – of zo je wilt ‘data’ – niet alleen worden opgehaald en geïnterpreteerd volgens de ‘letter van de wet’, maar waarin er ook ruimte is voor de bedoeling. In dit artikel introduceert auteur Steven Gort een nieuwe visie op gegevens. Naar het artikel: Een nieuwe visie: óók met gegevens werken vanuit de bedoeling 19
colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 3 (juli) issn: 22132228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht Email: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van cofinanciering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een email te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 20
1 Online Touch