verandert B ij gemeenten zit de omgeving in feite in de organisatie. De gemeenteraad is namelijk een soort incarnatie van die omgeving, waarbij de raadsleden bepalen wat er van het gemeentelijke apparaat wordt verwacht. Vaak wordt er in dit verband een transportbandmetafoor gebruikt. Idealiter geeft de raad zijn wensen en strategische voorkeuren door aan de burgemeester en wethouders. Die ‘transporteren’ dit alles naar de gemeentesecretaris en het managementteam. Op hun beurt sturen die de organisatie zo aan dat de wensen en voorkeuren van de raad worden gerealiseerd. De gemeentelijke organisatie fungeert zo dus als een uitvoeringsmachine van raadswensen. Hapert die machine of moet deze inspelen op omgevingsveranderingen, dan worden er verandertrajecten opgetuigd om de machine up-to-date te houden. Maar uit de resultaten van het DVG-onderzoek komt een heel ander beeld naar voren. mislukkende verandertrajecten blijken vervolgens vaak een trigger om juist nog veel méér verandertrajecten te beginnen veranderdrang In ieder geval blijkt dat gemeenten inderdaad niet stilzitten. Integendeel, gemiddeld zijn er per gemeente wel 15 tot 20 formele verandertrajecten gaande, met uitschieters naar soms wel 25 tot 30 trajecten. Veel van die trajecten worden weliswaar met de nodige poeha aangekondigd, maar blijken na verloop van tijd toch zonder veel resultaat als een nachtkaars uit te gaan. Mislukkende verandertrajecten blijken vervolgens vaak een trigger te zijn om juist nog veel méér verandertrajecten te beginnen. Of zoals een van de deelnemers aan het onderzoek het formuleerde: ‘Mijn gemeente is startverslaafd. Er wordt veel opgestart, maar weinig afgemaakt en geëvalueerd.’ Een ander: ‘In onze gemeente zijn ze begonnen met een reorganisatie van het ruimtelijke domein. Toen dat traject net een beetje op gang kwam, werd het opeens gestopt. We zouden namelijk gaan fuseren met een andere gemeente, maar op de een of andere manier is dit op niets uitgelopen. Toen kregen de gemeentesecretaris en de burgemeester ruzie. De gemeentesecretaris vertrok. We kregen een interimmer, die met allerlei ándere veranderingen op de proppen kwam. Toen de burgemeesinstitutionele complexiteit Vanuit deze alternatieve theoretische perspectieven is ‘de omgeving’ geen abstracte grootheid, maar bestaat uit concrete mensen, bedrijven, instellingen, belangenbehartigingsclubs, andere overheidsonderdelen en de kennis- en consultancyindustrie. Al die partijen uiten verschillende eisen en verwachtingen richting de gemeente. Daarbij richten ze hun pijlen zeker niet alleen op de gemeenteraad, maar ook op individuele ambtenaren, afdelingen, het management en dergelijke. Gemeenten zijn hierbij places where the rubber meets the road: al het overheidsbeleid moet hier landen. Op hun beurt kunnen gemeentelijke acties, richtlijnen en besluiten directe impact hebben op inwoners en organisaties. Dit maakt dat hun eisen, reacties en verwachtingen mogelijk een hoge emotionele lading hebben, soms zelfs leidend tot intimidatie van gemeenteambtenaren en bestuurders. De verregaande decentralisaties van de overheid impliceren bovendien dat er vanuit gemeenten steeds meer ‘rubber on the road’ moet komen, met als gevolg steeds meer reacties, nieuwe verwachtingen en eisen. Uitgedrukt in een theoretische term worden gemeenten daarom geconfronteerd met een hoge mate van institutionele complexiteit. Van alle kanten worden er eisen gesteld, dus de ‘hoeveelheid’ eisen neemt toe. Bovendien staan ze vaak haaks op elkaar en komen ze op allerlei verschillende plekken de organisatie binnen. legitimiteit Zeker bij overheidsorganisaties is, naast klantgerichtheid en kwaliteit van dienstverlening, vooral de legitimiteit van groot belang. Wanneer gemeenten als ‘legitiem’ worden ervaren dan heerst er een algemeen gevoel dat ze doen wat ze moeten doen, en dat ze dat rechtvaardig en democratisch doen. Als die legitimiteit echter begint te tanen, dan worden 7 ter met pensioen ging, besloot de nieuwe burgemeester tot een gemeentebrede reorganisatie, waarbij heel de gemeente op de schop moest. Als het ene verandertraject mislukt, hollen we meteen door naar het andere verandertraject.’ Een dergelijke overdosis aan verandertrajecten, die zeker allemaal even succesvol zijn, is niet te verklaren vanuit het klassieke managementriedeltje, noch vanuit de transportbandmetafoor. In het DVG-onderzoek is daarom gekozen voor andere theoretische perspectieven: de institutionaliseringstheorie en de complexiteitsbenadering.
8 Online Touch Home