essay Hoe kan dat dan?’ In gesprekken hierover dook telkens de term ‘organisch veranderen’ op. Wat houdt dat in? organische machtsveranderdynamieken Naast al de formele veranderaars blijken er in gemeenten ook veel zogeheten ‘veranderfonteintjes’ actief te zijn. Mensen op alle mogelijke posities in de gemeentelijke organisatie, die zich ergeren aan hoe de dingen gaan. En die uit eigen beweging veranderinitiatieven ondernemen om het tij te keren. In de meeste gevallen onder de radar. Maar als je deze veranderfonteintjes-initiatieven optelt bij de vele formele verandertrajecten die er gaande zijn, dan kunnen die natuurlijk nooit allemaal tegelijk effectief zijn. Wat we zodoende ontdekten was dat er binnen gemeenten sprake is van een verandertraject-competitie, met een continue machtsstrijd over de vraag wiens verandertraject of initiatief de meeste steun en invloed zal krijgen. De daadwerkeer meteen kritische vragen gesteld en verschijnen er negatieve verhalen in de pers en sociale media. Dan zijn de poppen aan het dansen. Bij het DVG-onderzoek gingen we ons realiseren dat de combinatie van enerzijds de institutionele complexiteit met anderzijds het grote belang van het behouden van legitimiteit, gemeenten voor een paradox stelt. Het is voor gemeenten namelijk gewoon onmogelijk om tegelijkertijd in te spelen op alle eisen en verwachtingen. Maar toch moet de legitimiteit worden gewaarborgd. Hoe weten gemeenten dan hun legitimiteit te behouden, terwijl ze niet inspelen op al de eisen en verwachtingen die op hen afkomen? Juist op dit punt blijkt dat – naast andere dynamieken – de grote hoeveelheid aan niet altijd even succesvolle verandertrajecten een belangrijke functie hebben. formele verandertrajecten als buffer Veel verandertrajecten gaan over de formele kanten van de gemeentelijke organisatie: structuur, digitalisering, werkprocessen, samenwerking tussen kokers, en (keten)samenwerking met externe partijen. Juist dit type trajecten blijkt de functie te hebben om de gemeentelijke legitimiteit te versterken. Daarbij zet men verandertrajecten in om naar buiten toe te etaleren dat een gemeente verandergezind en innovatief is. Tegelijkertijd – zo blijkt uit het DVG-onderzoek – worden ze soms zo ingericht, opgezet en gemanaged dat ze intern slechts minimale effecten bereiken en dus niet al te verstorend uitpakken. Verandermanagement dus vooral voor external education en niet voor internal change. Het mislukken van verandertrajecten –wat in de klassieke managementliteratuur een gruwel is – is binnen gemeenten dus eigenlijk een soort zegen voor het behoud van legitimiteit. Betekent dit dat gemeenten dan inerte organisaties zijn, die totaal niet veranderen? Nee, zeker niet. Of zoals de respondenten van het onderzoek het frequent verwoordden: ‘Dat veel verandertrajecten alleen voor de externe legitimiteit zijn, herkennen we. Maar toch zijn onze gemeenten de afgelopen tien tot vijftien jaar flink veranderd. 8 lijke impact van verandertrajecten (zowel de formele trajecten als de initiatieven van de veranderfonteintjes) hangt daarbij samen met een continu veranderende machtsdynamiek – waarbij dan weer het ene verandertraject, dan weer het andere veranderinitiatief de machtsoverhand heeft. consequenties Hoe veranderen gemeenten? En zijn ze daarbij omgevingsgericht? Nee, wij constateren eigenlijk dat gemeenten vooral reageren op zichzelf en hun interne machtsdynamiek. Is goed verandermanagement dan de sleutel tot succes? Nee, dat ook niet. Bij veel formele verandertrajecten maakt verandermanagement het enerzijds mogelijk om de organisatie te ontkoppelen van en bufferen tegen de omgeving, hetgeen er anderzijds voor zorgt dat diezelfde trajecten intern tegelijkertijd weinig impact hebben. De effectiviteit van de individuele verandertrajecten is hierbij niet te voorspellen aan de hand van de verandermanagementkwaliteit. Het is alleen te begrijpen als een onvoorspelbare en nauwelijks
9 Online Touch Home