Nederlands English
Deze editie is verschenen in september 2019

InGovernment september 2019


Page 2
interview digitaal platform met democratische licentie in gesprek met jan van ginkel Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Toen Jan van Ginkel nog in gemeenteland rondliep, zat hij in de kopgroep van veranderingsgezinde gemeenten, en was hij actief betrokken bij verschillende VNG-initiatieven zoals Samen Organiseren. Sinds twee jaar is hij concerndirecteur en loco-provinciesecretaris van de provincie Zuid-Holland. Een andere bestuurslaag, maar met soortgelijke uitdagingen op digitaliseringsgebied. Met de Interprovinciale Digitale Agenda (IDA) in de hand pleit hij voor meer aandacht voor ‘moraliteit’ bij digitalisering. inGovernment in gesprek met Jan van Ginkel. Hoe beoordeel jij de gemeentelijke transitie vanuit je huidige positie? Jan van Ginkel: ‘Ik vind het bewonderenswaardig wat er in gemeenteland gebeurt. Het is echt fantastisch om te zien hoe een kopgroep met veel energie nieuwe initiatieven realiseert, zoals Common Ground. Dat is een traag proces van aanhaken en afhaken, waarbij je telkens twee stappen vooruit zet en dan weer eentje terug. Dat vergt een lange adem, waarbij ook de rol van de andere spelers verandert. Neem het Ministerie van Binnenlandse Zaken [BZK], dat nu – meer dan ooit tevoren – in beweging komt. Voorheen probeerde BZK vooral via wettelijke trajecten een koers af te dwingen. Nu zie je een partner die de focus heeft verlegd van reguleren naar de energetische kant van het veranderen. Daarmee verbind je veel meer mensen, en daar krijg je zelf ook energie van! Zo’n initiatief als de Digicampus, daar word ik echt blij van. Daarbij zoeken Rijk, gemeenten en private partijen elkaar op en dat is prachtig.’ Welke prioriteit heeft digitalisering bij de provincie? ‘Toen ik in provincieland aankwam was ik positief verrast. Er gebeurt al veel op het vlak van digitalisering. Maar wat er nog nauwelijks gebeurt, is de strategische samenwerking zoeken. Vandaar dat ik, samen met Marcel van Bijnen [provinciesecretaris in Noord-Brabant] en Marcel Thaens [CIO bij de provincie Noord-Brabant], het initiatief tot samenwerking heb genomen, dat later nog werd aangevuld met Jacco Vonk [Concernmanager I&A bij de provincie Gelderland] en Arthur Wetzel [Strategisch Programmanager bij de Provincie Utrecht]. Uitkomst van die samenwerking is de Interprovinciale Digitale Agenda [IDA]. Daarin stellen wij dat de provincies meer de regie moeten nemen op de digitale transformatie door de overheid. We maken onderscheid tussen vier sporen, namelijk bedrijfsvoering, dienst2 verlening, data-gestuurd werken en innovaties. Van dat laatste spoor ben ik zelf de trekker. We hebben veel collega’s aangehaakt op het uitvoeringsprogramma van de IDA, en daarmee de nodige trekkracht georganiseerd.’ Wat is de rode draad van de Interprovinciale Digitale Agenda? ‘Dwars door onze agenda heen lees je het morele spoor dat we volgen. We vragen ons telkens af of we de samenleving maken die we willen maken. De agenda gaat dus niet over digitalisering omwille van de digitalisering zelf, maar om het realiseren van publieke waarden. Onze agenda moet bijdragen aan maatschappelijke vraagstukken, en digitalisering is daartoe slechts een middel. Doordat we als samenwerkende provincies nu ook een Digitale Agenda hebben, kunnen wij ons beter verbinden met andere overheden. De IDA is een hand, uitgestoken om samen te werken. Deze beweging past ook goed bij de positie van provincies, want als middenbestuur kunnen wij iedereen verbinden. Dat doen we al op veel thema’s, en gaan we nu dus ook doen op het gebied van de digitalisering.’ Waarin verschillen provincies van gemeenten? ‘De overstap van een gemeente naar een provincie is groot. Het is echt een ander systeem waar je in stapt, waarbij de andere taakvelden, zoals het ruimtelijk-economisch beleid, veel prominenter zijn. De provincie heeft vooral te maken met langetermijnvraagstukken. Denk aan de regie op de energietransitie, zoiets duurt tien tot twintig jaar – dat zijn langzame processen. Wat ik daaraan positief vind, is dat het hele fundamentele onderwerpen zijn. Denk aan de bereikbaarheid, de circulaire economie of de transitie in de landbouw. De provincie is een kennisintensieve organisatie, en dat vergt veel kwaliteit van onze medewerkers. Als jan van ginkel: ‘ digitale transformatie is een kreet die veelvuldig wordt misbruikt’
Page 4
interview middenbestuur is het leggen van verbinding ons ding, die vaardigheid hebben we bovenmatig ontwikkeld. En natuurlijk moeten ook wij gewoon presteren door zaken te realiseren. De provincie heeft dus vele kwaliteiten die van pas komen als je samen wilt gaan organiseren. We zouden daarmee als een referentie voor gemeenten kunnen gelden. We hebben een verbindende rol naar heel veel partijen toe, onze netwerkfunctie is cruciaal.’ Wat versta jij onder digitale transformatie? ‘Digitale transformatie is een kreet die veelvuldig wordt misbruikt. Veel initiatieven zijn vooral digitale optimalisatie. Wat het verschil is? Neem een bestaand beleidsproces waaraan je data toevoegt. Dat is geen transformatie, want de bestaande logica van het beleidsproces blijft intact, terwijl je het efficiënter en beter tracht te realiseren. Nog zo’n voorbeeld is het digitaal ingevulde formulier. Daar is op zich niets mis mee, maar digitale transformatie is iets anders. Bij een transformatie werk je andersom, dan ga je uit van de enkelvoudige logica van data en technologie en kijk je hoe je daarmee een maatschappelijke waarde kan creëren. Je gaat vanuit de data en de technologie op zoek naar toepassing, en niet andersom. Denk aan Uber dat de taxibranche heeft veranderd. Zij hebben niet een bestaande taxi geoptimaliseerd, maar bedachten een technologisch platform waarmee je vervoersdiensten kan aanbieden. Je ziet dit principe op meer plaatsen ontstaan. Traditionele sectoren vallen om, omdat er nieuwe partijen opstaan die op een andere manier waarde weten te creëren. Wat is de drijvende kracht daarachter? Alles wordt tot data! En met alles bedoel ik alles. Als jij je tanden poetst met een smart tandenborstel, dan komen die data straks automatisch bij je huisarts terecht die je op basis van data-analyse vitaminen toestuurt vanwege een geconstateerd tekort. Nieuwe technologie is de gamechanger die deze data zinvol kan gebruiken. Denk aan kunstmatige intelligentie, blockchain-technologie en nano-toepassingen. Wat me bij de overheid verontrust, is dat we wel kijken naar de data, maar dat we die technologische ontwikkelingen onvoldoende volgen.’ Hoe zie jij de overheid voor je in de toekomst? ‘Ik denk dat de overheid een soort platform wordt met data en technologie. Dat platform maakt onderdeel uit van een ecosysteem voor overheden, burgers en bedrijven. Het is en blijft ons doel om publieke waarden te creëren. Daarom is het platform nog steeds overheidseigendom, want vele besluiten vergen een politieke afweging. De vraag welke publieke waarden we nastreven, is een politieke keuze. Grote technologiebedrijven kunnen die overheidsrol niet overnemen omdat het politieke aspect ontbreekt. We worden dus een digitaal platform met een democratische licentie.’ Wat bedoel je met een democratische licentie? ‘Zoals ik er nu over denk, gaat die democratische licentie over twee zaken. Ten eerste de inhoudelijke afweging die een overheid maakt. Denk aan de vraag hoeveel meer of minder we van iets willen, bijvoorbeeld van auto’s, economische groei of schone lucht. Ten tweede heeft de democratische licentie betrekking op moraliteit. Welke eisen stellen we aan het dataplatform? Denk daarbij aan zaken zoals privacy of het gebruik van open data. Ook de inzet van kunstmatige intelligentie vergt een morele afweging. Als een algoritme keuzes maakt op basis van deep learning-technieken waar geen mens meer aan te pas komt, dan kunnen we onze beslissingen naderhand niet meer uitleggen aan jan van ginkel: je gaat vanuit de data en de technologie op zoek naar toepassing, en niet andersom onze inwoners – en dat gaat echt te ver. Ook al kan ik nu nog niet precies de output overzien, toch vind ik dat we werk moeten maken van de overheid als platform. Als provincies hebben we in de IDA afgesproken dat we dit platform gaan bouwen. Het is onze ambitie om dat op een volmaakt transparante manier te doen. Dat wil zeggen dat iedereen partner kan worden en kan meedoen op een wijze die voor iedereen navolgbaar is. De nieuwe overheid is immers van ons allemaal.’ Leeft het onderwerp digitale ethiek al bij de provincie? ‘Het agenderen van de morele kant van de digitalisering is mijn persoonlijke missie. Als ik aan Google vraag om betere gezondheidszorg, dan krijgt tachtig procent van de populatie het beter en twintig procent het slechter. Omdat het gemiddelde dan is verbeterd, zou dit vanuit een technologisch perspectief een optimale keuze kunnen zijn. Maar daarbij ga je voorbij aan vragen over inclusiviteit, rechtvaardigheid en vertrouwen. Digitalisering vraagt om een door waarde gedreven benadering. Ik maak me echt zorgen over wat er wereldwijd gaande is. In de Verenigde Staten zie je dat de invloed van de vijf grootste tech-bedrijven op het maatschappelijk verkeer toeneemt. In China wordt bigbrother-technologie ingezet om burgers overal de maat te nemen. Wij moeten laten zien dat wij in Europa het publieke domein op basis van waarden blijven benaderen. Als ik daar ook maar 0,001 procent aan kan bijdragen, dan ben ik tevreden.’ Hoe ga je dat aanpakken? ‘Door mijn verhaal te vertellen en mensen te verbinden aan onze opgave. Als ik over data en technologie praat, bereik ik de enkeling die technologie leuk vindt. Als ik over publieke waarden van de digitale overheid praat, dan willen er veel meer mensen met me meedenken. Bestuurders en ambtenaren willen bewust bijdragen aan het maatschappelijk belang. Met mijn verhaal appeleer ik aan hun oergevoel om publieke waarden te creëren. In eerste instantie moeten we samen op zoek gaan naar de juiste vragen. Ik hoop mijn verhaal in de komende periode te versterken doordat ik nu beter weet welke vragen ik moet stellen. Ik ben nog helemaal niet bezig met de antwoorden. Ik weet wel dat de digitale overheid absoluut geen ICT-project is waarbij we voor een paar miljoen euro een nieuw platform bouwen. Het is een verhaal over ethiek, waarden en moraliteit. Ik wil de overheid als platform operationaliseren door een handelingsperspectief te bieden voor uiteenlopende gevallen. Daarbij werk ik aan een ethische code. Dat is ambitieus en best ingewikkeld, dus start ik bij versie 0.1 in plaats van versie 1.0. De realisatie en acceptatie daarvan verloopt stap voor stap, zonder enige vorm van planning. Want ik laat de tijd liever los. Als ik naar echte oplossingen wil zoeken, dan kan ik de tijd nu even niet gebruiken.’ Welke vraagstukken moet die ethische code oplossen? ‘Neem bijvoorbeeld een project in het Westland waar vanwege de bloemenveiling veel vrachtverkeer is. Als daar tien vrachtwagens in colonne rijden en communiceren met sensoren dan krijgen ze een groene golf. Dat is prettig voor de chauffeurs, goed voor de bereikbaarheid en het vermindert de CO2-uitstoot. Tegelijkertijd roept dit morele vragen op. Kan ik als gewone autobezitter ook een groene golf kopen? Als er meerdere colonnes zijn, wie heeft er dan voorrang? Kan ik een vooraf gegarandeerde snelheid kopen als ik op de provinciale weg ga rijden? Aan de hand van dit soort casuïstiek voeren we bij de provincie het gesprek over de morele vragen. Die gesprekken tussen vakspecialisten en techneuten vinden gepland en weloverwogen plaats. Dan merk je al gauw dat we andere woorden nodig hebben om in brede kring het gesprek te kunnen gaan voeren. Hierdoor krijg je nieuwe taal die het begin vormt van een nieuw mentaal model bij de provincie.’ Moet je niet eerst de basis op orde brengen voordat je gaat transformeren? ‘Bij termen als de basis op orde denk ik: “Gefeliciteerd, de wereld draait door. Kan je alleen transformeren nadat je bent geoptimaliseerd?” Ik denk het niet. Het is wel van belang dat je voldoende hebt geëxperimenteerd voordat je transformeert. Dan snap je beter wat er gebeurt, en krijg je meer gevoel bij de beweging die je inzet. Toch is transformatie bij de overheid een enorme puzzel omdat dit niet van buitenaf kan komen, zoals bijvoorbeeld wel het geval is in de taxiwereld met Uber of in de hotelwereld met Airbnb. Ik heb onderzoeksbureau Gartner een tijdje geleden gevraagd om aan te geven in welke mate de private sector de overheid zou kunnen overnemen. Daar komt men nog niet uit, want zodra je een democratisch aspect aan je handelen verbindt, staat de wagen direct stil. Gelukkig maar, zeg ik als democraat in hart en nieren, want ik vind dat we in het algemeen belang afwegingen moeten maken zodat we een samenleving vormen op basis van maatschappelijke waarden. De overheid moet, zonder de disruptieve inbreng van private partijen, inzetten op zelf-transformatie en dat is best ingewikkeld.’ Waar begint de digitale transformatie van de overheid? ‘Door te erkennen dat digitalisering een politiek onderwerp is, want het gaat over moraliteit. Dat vergt een andere mindset bij onze medewerkers. We kunnen niet langer op een traditionele manier naar de wereld kijken vanuit het perspectief van beleid en realisatie. We zullen ook vanuit data en technologie naar maatschappelijke vraagstukken moeten kijken. Daar valt nog een wereld te winnen. Ik denk dat het helpt als ik vanuit mijn positie bij de provincie Zuid-Holland aandacht vraag voor digitale transformatie. Maar ik heb geen seconde de illusie dat ik dit in mijn eentje kan. Ook andere collega’s binnen de overheid moeten hiermee aan de slag. Ik kan hen aanmoedigen en mensen met elkaar verbinden.’ 5
Page 6
artikel gemeente nijmegen wil irma-app biedt inlogmiddel zonder open en weerbaar zijn digitale voetafdruk Tekst: Martijn van der Linden, businessadviseur I&A bij de gemeente Nijmegen Tijdens zijn Nieuwjaarstoespraak in 2017 sprak de Nijmeegse burgemeester Hubert Bruls de woorden: ‘Digitalisering is als de Noordzee: je kunt er niet tegen zijn, je kunt ervan genieten. Maar als we niet weerbaar zijn dan gebeuren er ongelukken.’ Om daar vervolgens aan toe te voegen dat de overheid grote investeringen heeft gedaan om het land te beschermen tegen de gevaren van de Noordzee, maar vrij weinig doet als het om digitalisering gaat. Daar moest verandering in komen en dus is de gemeente Nijmegen, samen met bedrijven en maatschappelijke instellingen onder de noemer ‘Wij zijn open en weerbaar’, gaan uitzoeken welke rol er voor hen ligt weggelegd bij het weerbaar maken van inwoners wat betreft de ongewenste gevolgen van digitalisering. B innen de (semi-)overheid is de drang tot innoveren continu aanwezig. Nieuwe technieken zoals het Internet of Things (IoT), blockchaintechnologie en kunstmatige intelligentie zijn aan de orde van de dag. De vraag is echter welke maatschappelijke problemen deze nieuwe technieken gaan oplossen. De vanzelfsprekendheid van de inzet van deze toepassingen lijkt groot, alsof er geen menselijke wil of geest meer is die andere keuzes mogelijk maakt. In Nijmegen is sinds 2017 het uitgangspunt dat men handelt op basis van professionaliteit, intuïtie en de inzichten verkregen uit data. Tijdens een congres in maart 2018 hebben 120 geïnteresseerden uit de regio Nijmegen, om hun ideeën kracht bij te zetten, het gezamenlijk manifest Open en Weerbaar (zie kader) opgesteld. in nijmegen is sinds 2017 het uitgangspunt dat men handelt op basis van professionaliteit, intuïtie en de inzichten verkregen uit data het manifest toegepast Het gedachtegoed van ‘Open en Weerbaar’ werkt binnen de hele organisatie door. Zo geeft de gemeente Nijmegen de voorkeur aan opensource-software en zijn de inkoopvoorwaarden voor ICT-diensten voorzien van privacy by design-eisen. Uitgangspunt daarbij zijn de privacy-ontwerpstrategieën uit ‘het blauwe boekje’ van het PIlab. Deze uitgangspunten worden momenteel ook door de Informatiebeveiligingsdienst van de VNG geschikt gemaakt voor landelijk gebruik. Een tweede voorbeeld van toepassing van het manifest ‘Open en Weerbaar’ is dat Nijmegen bewust geen wifi-tracking gebruikt, maar een alternatief systeem inzet waarbij camerabeelden direct in de camera worden omgezet in data (‘streepjes’) die gedecentraliseerd worden opgeslagen. Ook bij het gebruik van big data voor monitoring of (statistische) analyse worden de principes uit het manifest gehanteerd. Dat betekent dat alle beschikbare data in een datawarehouse worden verzameld. Nieuwe data worden hieraan alleen toegevoegd als daaraan concrete behoefte is. Nadat die behoefte is vastgesteld, worden voor iedere nieuwe dataverzameling, nog voordat de verwerking start, de privacyrisico’s van gegevensverwerking in kaart gebracht via een Data Protection Impact Assessment (DPIA). Alle dataverzamelingen worden opgenomen in een zo volledig mogelijk register van verwerkingen. De gemeentelijke ‘EI-teams’ (Enterprise Intelligence) maken gebruik van het data-warehouse, maar ontvangen de data alleen geanonimiseerd en geabstraheerd. Daarnaast is het voor inwoners heel eenvoudig om de eigen gegevens in te zien, conform hun wettelijke rechten zoals voorgeschreven door de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). irma Een van de meest concrete en zichtbare acties die de gemeente Nijmegen heeft ondernomen, is om de gegevens uit de Basisregistratie Personen (BRP) gratis aan inwoners van heel Nederland te verstrekken via de digitale identiteitsapplicatie IRMA (I Reveal My Attributes). Deze toepassing is eind 2017 door de stichting Privacy by Design gelanceerd op basis van tien jaar wetenschappelijk onderzoek door de Radboud Universiteit naar het privacy-vriendelijk en veilig identificeren. IRMA is een app waarmee men persoonlijke gegevens uit betrouwbare bronnen kan downloaden, zoals vanuit de BRP of het BIG-register in de gezondheidszorg. Deze gegevens worden in kleine stukjes – attributen – alleen in de app op de telefoon opgeslagen (en 7
Page 8
artikel nergens anders!). Indien mogelijk worden de gegevens ook geabstraheerd. Naast een volledige geboortedatum wordt ook het attribuut ‘boven de 18’ opgeslagen. Deze gegevens zijn vervolgens te gebruiken voor een authenticatie of login op websites. Bijvoorbeeld om alcohol te kopen bij een webshop, waarbij er via IRMA wordt aangetoond dat de koper ouder is dan 18 jaar, waarna de bestelling naar het woonadres uit de BRP kan worden verzonden. Door de decentrale werkwijze van IRMA kan een gemeente of organisatie eenvoudig voldoen aan de AVG. Binnen de IRMA-systematiek worden er geen persoonlijke data in een centrale database opgeslagen. Als gemeente heb je de mogelijkheid om alleen die data op te vragen die voor het proces noodzakelijk zijn. Door het via IRMA verstrekken van gegevens uit de BRP zijn alle inwoners van Nederland in staat om zich veilig en privacy-vriendelijk te authenticeren en identificeren. Het verschil tussen IRMA en bijvoorbeeld DigiD of een login met Facebook is dat er geen centrale partij kan meekijken waar een inwoner inlogt. Een inwoner laat dus geen onnodige ‘digitale voetafdruk’ achter, wat in de digitale wereld uniek is. Bovendien is IRMA zo ingericht dat de stichting niet kan zien welke gegevens aan wie worden verstrekt en waar de inwoner de gegevens gebruikt. Bovendien zijn er geen kosten per login, is de software volledig open source en heeft de stichting, vanzelfsprekend, geen winstoogmerk. irma is een app waarmee persoonlijke gegevens uit betrouwbare bronnen kunnen worden gedownload, zoals vanuit de brp of het big-register in de gezondheidszorg digitale weerbaarheid Door het verstrekken van gegevens uit de BRP via een onafhankelijke non-profit partij draagt de gemeente Nijmegen bij aan de digitale weerbaarheid van haar inwoners. Aangezien dit een nieuwe ontwikkeling is, heeft de gemeente de verstrekking uitgebreid laten onderzoeken. Er is zowel een onafhankelijke DPIA als een diepgaande penetratietest uitgevoerd op de ontwikkelde attribuut-uitgifte vanuit de BRP. Daarnaast is het Ministerie van Binnenlandse Zaken bij iedere stap, van pilot tot livegang, op de hoogte gehouden. De ontwikkeling van IRMA en de gegevensverstrekking door de gemeente Nijmegen zijn met veel belangstelling gevolgd door maatschappelijke instellingen en andere overheden. Dit heeft ertoe geleid dat ook de zorgverzekeraar VGZ het nu al mogelijk maakt om iemand te machtigen via IRMA. Daarnaast gebruiken het zorgplatform Helder.health en Ivido (een aanbieder van een Persoonlijke Gezondheidsomgeving) IRMA als inlogmiddel. Met het oog op de toekomst wil de gemeente Nijmegen de verstrekking van BRP-gegevens gaan opschalen. Samen met dertig andere gemeenten is het nu mogelijk om gegevens uit de BRP te ontvangen via ‘uw gemeente’. Daarnaast gaan de gemeenten Almere, Amsterdam, Haarlem en Leiden gezamenlijk in de praktijk onderzoeken hoe IRMA ook in de fysieke omgeving kan worden gebruikt, en zal IRMA binnenkort bij diverse gemeenten beschikbaar komen als alternatief inlogmiddel naast DigiD. Manifest ‘Open en Weerbaar’ Samen met twintig partijen in de stad heeft de gemeente Nijmegen het manifest ‘Open en Weerbaar’ opgesteld en ondertekend. Open, omdat we aan de samenleving willen laten zien hoe wij omgaan met gegevens, waarvoor we ze gebruiken, en hoe we ervoor zorgen dat we niet meer gegevens gebruiken dan echt nodig is. Weerbaar, omdat we zien dat er een nieuwe groep mensen ontstaat die zich onvoldoende bewust zijn van de mogelijke gevolgen van hun gedrag op internet, zoals identiteits- en internetfraude, schending van de privacy en andere vormen van misbruik van persoonlijke gegevens. We willen onze burgers helpen om weerbaar te worden in de digitale wereld. In het manifest staan tien principes die de organisaties toepassen en zijn er acht concrete afspraken gemaakt. Het volledige manifest is hier te vinden Meer weten? Op de site van de stichting Privacy by Design staat alle informatie, inclusief technische documentatie en wetenschappelijke publicaties over IRMA. IRMA is gratis te downloaden in de Apple Store en Play Store. 8 xander jongejan innovatietheater Gemeenten hebben nieuwsgierigheid nodig. Met de (respectabele) kennis en ervaring die we tot nu toe hebben opgebouwd, kunnen gemeenten niet alle vraagstukken van vandaag en morgen oplossen. We hebben nieuwe kennis en ervaringen nodig. Nieuwsgierigheid om de zaak eens van een andere kant te bekijken, de vaardigheid om een situatie op zijn merites te beoordelen. Gemeenten staan niet bekend om hun wendbaarheid, terwijl ze die wel (verder) kunnen ontwikkelen. Hoe dan? Gemeenten hebben nieuwsgierige mensen nodig Innoveren vraagt om een open blik. Het vraagt om nieuwsgierigheid. Het vraagt erom je kennis van het bestaande te vergeten, je overtuigingen over hoe het moet aan de kant te zetten. Innovatie vraagt om open te staan voor wat je niet begrijpt. Het vraagt de bereidheid om je mening bij te stellen, omdat je weet dat een mening gebaseerd is op gisteren en niet op morgen. gemeenten staan niet bekend om hun wendbaarheid, terwijl ze die wel (verder) kunnen ontwikkelen Innovatie trekt nieuwsgierige mensen Mensen maken je organisatie. De kwaliteit van je collega’s (en van jezelf) bepaalt de kwaliteit van je organisatie. Met welk profiel ga je de markt op om de mensen aan te trekken die kunnen helpen met de vraagstukken van morgen? Je arbeidsmarktbeleid en je opleidingsbeleid moeten ingesteld zijn op de opbouw en ontwikkeling van een personeelsbestand dat die vraagstukken aankan. Het aantrekken, vasthouden en ontwikkelen van de juiste collega’s is essentieel voor het succesvolle voortbestaan van je organisatie. De taken waarmee je jouw organisatie profileert is daarom van groot belang. Gemeenten moeten innoveren Je kan innovatie benutten om een wendbaar personeelsbestand op te bouwen, gesteund door arbeidsmarkt- en opleidingsbeleid. Belangrijk is dan wel dat je innovatieprojecten of je innovatielab niet als geïsoleerd onderdeel van je organisatie in een achteraf-plek door een stel hobbyisten worden bestierd. Het zal een wezenlijk onderdeel van je organisatie moeten worden, gesteund door bestuur en management – die moeten kunnen uitleggen wat die innovaties betekenen. En in een goede balans tussen het reguliere werk en de nieuwe aanpak. Dus voorkom ‘innovatietheater’ en integreer innovatie in je organisatie zodat het bijdraagt aan de maatschappelijke opgaven die je wilt realiseren. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 9
Page 10
artikel gem, de chatbot voor van prototype naar pilot Tekst: Eline Kooijman, projectleider Organisatie & ICT bij de gemeente Tilburg De Innovatiegroep Chatbot ontwikkelt een overheidsbrede chatbot over het thema verhuizen. Deze dient via alle mogelijke kanalen beschikbaar te zijn en moet in alle Nederlandse gemeenten gebruikt kunnen worden. Dat is een ambitieuze opgave. Momenteel wordt de haalbaarheid getoetst – en dat blijkt nog een hele puzzel. In dit artikel wordt de gezamenlijke zoektocht toegelicht. L aten we bij het begin beginnen: wat is een chatbot? Een chatbot is een geautomatiseerde gesprekspartner. Ofwel een computerprogramma waaraan je een vraag kan stellen waarop deze antwoord geeft. Helaas (of gelukkig) is de technologie nog niet zover dat een chatbot uit zichzelf een gesprek kan voeren, dus zal men deze daarvoor moeten inrichten. Dit inrichten houdt in dat je de chatbot leert om uit een gebruikersvraag te achterhalen wat de gebruiker wil. Neem bijvoorbeeld een inwoner die wil weten wat een paspoort kost. De chatbot wordt dan zo geprogrammeerd dat de vragen ‘wat kost een paspoort?’, ‘hoe duur is een paspoort?’ en ‘hoeveel geld moet ik meenemen om een paspoort te kunnen kopen?’ allemaal duiden op de gebruikerswens: willen weten wat een paspoort kost. De vele manieren waarop je een vraag kan stellen, kunnen het lastig maken voor de chatbot om te achterhalen wat de gebruiker precies wil bereiken – en dat is dan meteen de belangrijkste beperking van een chatbot. helaas (of gelukkig) is de technologie nog niet zover dat een chatbot uit zichzelf een gesprek kan voeren, dus zal men deze daarvoor moeten inrichten waarom een chatbot? Inwoners zijn inmiddels gewend om met elkaar te appen, en hoe makkelijk zou het niet zijn als je als inwoner ook buiten kantoortijden met de gemeente zou kunnen appen en zo dus antwoord zou kunnen krijgen op je vraag? Of als je via Siri of Alexa een vraag stelt? Hoe gemakkelijk zou het niet zijn om als inwoner je verhuizing en parkeervergunning binnen twee minuten te kunnen regelen? Een ander gebied waarbij er op dit moment ook veel chatbot-techno10 logie wordt ingezet is als ondersteuning van een KCC. Hierbij helpt een chatbot de medewerkers van het KCC om snel een antwoord te vinden op een telefonische vraag. Wat zou zo’n extra kanaal van ons als overheid vergen? En hoe kunnen we deze op een efficiënte manier inzetten? inwoners zijn inmiddels gewend om met elkaar te appen, en hoe makkelijk zou het niet zijn als je als inwoner ook buiten kantoortijden met de gemeente zou kunnen appen? onderliggend vraagstuk Op het eerste gezicht lijkt de ontwikkeling van de chatbot misschien alleen een technische aangelegenheid. Maar het vraagstuk achter de chatbot gaat meer over het efficiënte beheer en het inzetten van de content. Op dit moment schrijft en beheert iedere gemeente haar eigen content. Onze aanname is dat veel van deze content ‘dubbel’ is. Veel informatie is namelijk landelijk bepaald. Daarnaast wordt content vaak voor verschillende kanalen (website, telefoon, kennisbank) opnieuw geschreven. Een chatbot vraagt om een totaal andere manier van omgaan met content. Omdat de chatbot een gesprek aangaat met de inwoner moet content in veel kleinere stukken gepresenteerd worden dan bijvoorbeeld op een website het geval is. De invoering van een chatbot geeft dus extra aanleiding om vraagstukken aan te pakken op het gebied van contentmanagement. Bij het ontwikkelen van de chatbot wordt er onderzocht hoe content kanaalonafhankelijk en gemeente-onafhankelijk te gebruiken is. Al naar gelang de uitkomst van dit onderzoek, zal de innovatiegroep Chatbot adviezen opstellen voor het samen organiseren van contentvraagstukken. nederland prototype Voor de zomer is er door de gemeenten Utrecht en Tilburg in zes weken tijd een prototype van een chatbot opgeleverd die tijdens de VDP-kwartaalbijeenkomst in juni is gepresenteerd. Doel van dit prototype was om bekend te raken met de chatbottechnologie, om te leren hoe de chatbot met content omgaat, en om eens te kijken wat er functioneel mogelijk is. Zoals de figuur toont, is het prototype met de naam Gem ontwikkeld op een opensourceplatform waarbij alle communicatie via de NLX verloopt. Hierbij zijn de dialogen ingevoerd en is er een eerste versie van de content-API (application programming interface) gecreëerd. Facebook Messenger wordt als tweede kanaal gebruikt, en het prototype is gekoppeld aan Samenwerkende Catalogi. Via een koppeling met een fictieve BRP en de BAG kunnen persoonsgegevens en adresgegevens in de chatbot worden opgehaald. Tot slot werd de registratie van een verhuizing via een koppeling met Zaakgericht Werken (ZGW) gerealiseerd. via een koppeling met een fictieve brp en de bag kunnen persoonsgegevens en adresgegevens in de chatbot worden opgehaald pilot Na het maken van het prototype is de gemeente Dongen aangesloten bij de innovatiegroep om een pilot uitvoeren. Het doel is om te kijken of hetgeen ontwikkeld is ook aansluit bij de behoefte van de inwoner, of alles goed werkt en wat er bij komt kijken als een nieuwe organisatie de chatbot wil gebruiken. Om het prototype klaar te maken voor de pilot, moeten er nog veel vragen beantwoord worden over de (technische en organisatorische) schaalbaarheid van de chatbot. De innovatiegroep Chatbot hoeft zich voorlopig dus niet te vervelen. De innovatiegroep Chatbot is een samenwerkingsverband tussen de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP), de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), het A&O fonds Gemeenten, en een tiental gemeenten waaronder Utrecht, Tilburg, Ede, Eindhoven en Dongen. Meer weten? Op de website van de VNG is er informatie te vinden over de status en voortgang van dit traject. 11
Page 12
artikel samenwerken in eu europese co-financieringsprogramma’s versterken innovatie bij gemeenten Tekst: Renske Stumpel, adviseur Europese projecten bij de gemeente Groningen en Lead Beneficiary van de Interreg-projecten Like! en BLING Als trekker van het Europees project Like! Building a local digital innovation culture investeert de gemeente Groningen in het verbeteren van de innovatiecultuur, slimme dienstverlening en data-dashboards. Daarvoor krijgt ze van Europa de helft van de kosten vergoed. Dat levert meer op dan enkel financieel voordeel. Dit artikel legt uit hoe je zo’n project het beste aanpakt. O m aan de doelstellingen van Europa te voldoen moet een Europees project plaatsvinden binnen een relevant partnerschap. In Like! zijn er tien partners (gemeenten, universiteiten en regio’s) uit vijf landen binnen de Interreg Noordzeeregio vertegenwoordigd. Het loont de moeite om vooraf (bij het opzetten van het project) voldoende aandacht te besteden aan de samenstelling van het partnerschap. Kan je goed met de beoogde partners samenwerken? Zijn ze professioneel? Hebben ze ervaring? En vooral: hebben ze een helder idee over wat ze uit het project willen halen? Geld alleen is een slechte drijfveer. Partners die kennis zoeken en delen, en die willen samenwerken, is waar het om draait. een europees project vergt veel overleg en overredingskracht projectaanvraag Om te kunnen starten, moet je in Europa een projectaanvraag doen. Deze aanvraag moet natuurlijk van goede kwaliteit zijn, en passen bij de uitvraag en doelstellingen van het Europese programma. De crux zit vaak in de logica: hoe kan je aantonen dat de dingen die je doet, bijdragen aan de doelstellingen van de EU? Op zich is de aanvraagprocedure goed te doen. Het slagingspercentage in de eerste fase van de uitvraag is vijftig procent, en in de tweede fase is dat zelfs zeventig procent. Samenwerken met een leadpartner die ervaring heeft, of met een adviseur die al eens met het bijltje heeft gehakt, vergroot de kans op het toekennen van de subsidie. Aangezien alle correspondentie in het Engels verloopt, is het inschakelen van een native speaker als redacteur ook raadzaam. Ten slotte vergt de voorbereiding 12 van zo’n aanvraag de nodige tijd en geduld. Eerst moet een projectidee goedgekeurd zijn, voordat je de volledige projectaanvraag mag indienen. Dat neemt al met al een klein jaar in beslag. Het project zelf duurt drieënhalf jaar. Je moet dus wel een lange adem hebben om dit door te zetten. uitvoering De leadpartner – dat is de aanvrager van het project – is verantwoordelijk voor de projectvoering en rapportages. Dat is best een klus met tien partners. Daar staat tegenover dat het projectmanagement vanuit het partnerschap vergoed wordt. Groningen is bij het Like!-project de leadpartner. Dat is mogelijk omdat de gemeente al veel ervaring heeft met EU-programma’s op het gebied van innovatieve dienstverlening. De projectleiding en de verantwoording is binnen een EU-project goed gestructureerd. Op zich is de projectleiding niet complex, maar je moet wel alert zijn, aangezien het aansturen van verschillende partners uit verschillende landen en culturen niet vanzelf gaat. Een Europees project vergt veel overleg en overredingskracht. De verhouding tot je partners is nu eenmaal niet een hiërarchische. Ook zijn er veel regels waaraan de partners zich moeten houden. Juist in zo’n internationaal project is persoonlijk contact cruciaal. Daarom ontmoet je elkaar regelmatig tijdens transnationale bijeenkomsten, vergader je frequent online en probeer je zo veel mogelijk contact te houden met de partners via telefoon, mail en app. Samenwerken binnen een Europees project is leuk om te doen, en levert veel nieuwe inzichten en contacten op in andere steden en landen. Wanneer je lopende zaken die je toch al doet of wilde doen, onderbrengt in het project dan is deze optie ook financieel aantrekkelijk. Als je minder zelf hoeft te investeren, is de interne besluitvorming ook eenvoudiger te organiseren. uropa opbrengsten Het Like!-project heeft een aantal interessante resultaten opgeleverd die op de website zijn terug te vinden. Zo heeft de gemeente Rotterdam bijvoorbeeld een aanpak ontwikkeld rondom het gebruik van Beeldbrieven. Daarnaast hebben drie Nederlandse gemeenten hun ervaringen gedeeld over de organisatie van een Newsroom ofwel Nieuwskamer. Deze integrale benadering van online-interactie is in de Europese partnerlanden nog niet bekend. Daarmee krijgt het transnationale karakter van Like! een grensoverstijgende meerwaarde. Een derde resultaat is de ontwikkeling van het participatieplatform Consul. geld is een slechte drijfveer; partners die kennis zoeken en delen, en willen samenwerken, is waar het om draait consul Om digitale burgerbetrokkenheid te organiseren, ontwikkelen we Consul samen met vijf andere gemeenten. Daarbij maken we gebruik van kennis over participatief budgetteren van onze Schotse partner Angus Council. Na de zomer start in Groningen de proef met dit online- participatieplatform voor burgers én ambtenaren, onder de naam de ‘Stem van Groningen’. Op deze website kunnen inwoners voorstellen indienen, discussiëren over plannen, stemmen en reageren op gemeentevoorstellen. Liesbeth van de Wetering van de Concernstaf houdt zich onder andere bezig met democratische vernieuwing. Over het nieuwe participatieplatform vertelt ze: ‘Mensen zijn tegenwoordig steeds meer online. We geven via internet al informatie, en bieden er dienstverlening aan. Het is hoog tijd dat we met een equivalent daarvan komen voor het onlinegesprek met bewoners, over hun buurt of over bepaalde thema’s.’ Om medewerkers bij de Stem van Groningen te betrekken doet Groningen eerst een interne proef. Zo zien de medewerkers zelf ook de mogelijke toepassingen van Stem van Groningen voor hun werk. Om als regiepartner het opensource-softwareprogramma van Consul door te ontwikkelen heeft de gemeente Groningen van het Ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) deze zomer geld gekregen vanuit het innovatiebudget NL Digibeter 2019. slotconferentie Op 3 oktober vindt in Groningen de slotconferentie van het Like!-project plaats, met als titel Connect to the Future. Er is een interessant programma samengesteld met internationale sprekers, masterclasses en excursies op het Groningse Zernikecomplex, allemaal rondom de drie centrale Like!thema’s: innovatiecultuur, slimme dienstverlening en meer doen met data. Bovendien worden alle projectresultaten tijdens dit congres gepresenteerd. Meer informatie over het programma van de slotconferentie is te vinden op de website van Like!. Het Like!-project valt onder de Europese prioriteitslijn ‘Thinking Growth’ van het Interreg North Sea Region Programme. Dit programma versterkt onderzoek, technologische ontwikkelingen en innovatie. Het Like!-project draagt bij aan de Europese doelstelling om de publieke sector te stimuleren tot innovatie en zo de publieke dienstverlening te verbeteren. De belangrijkste best practices en usecases van het Like!-project zijn te vinden op de Like! website 13
Page 14
artikel falen mag, maar d slim falen als randvoorwaarde Tekst: Matthijs Goense, innovation designer bij Novum (innovatielab SVB) De media staan al jaren vol berichtgeving over de falende ICT-projecten van de overheid. We weten ook dat falen hoort bij nieuwe dingen doen en innovatie. Maar hoe zorgen we ervoor dat we slimmer kunnen falen en mislukkingen in ons voordeel gaan gebruiken? H et is algemeen bekend dat innovatie en vooruitgang gepaard gaan met grote mislukkingen. Instagram bijvoorbeeld is ontstaan vanuit de totaal mislukte socialemedia-app Burbn, en is nu meer dan 100 miljard waard. Door te falen ontstaat er ervaring en inzicht in wat niet werkt, en tegelijk doet men kennis op over wat wel gaat werken. Maar waarom is de Nederlandse overheid na al die mislukte ICT-projecten dan nog steeds niet in staat om reeksen van succesvolle ICT-projecten af te ronden? capaciteit is dus wat er aanbesteed moet worden focus op het probleem Namen en omschrijvingen van ICT-projecten van de overheid vermelden vrijwel altijd de te realiseren oplossing, en niet het probleem waarvoor men een oplossing zoekt. Maar bij een project waarvan de oplossing al vaststaat, is er eigenlijk geen ruimte meer om ook de kennis aan te wenden die men opdoet door het mislukken ervan. Vaak is, door een functionele aanbesteding, zo’n initiële oplossing ook nog eens tot in detail vastgelegd in een contract met de leverancier. Hierdoor kan het project alleen maar falen als het de vooraf gekozen oplossing niet realiseert, ongeacht of het oorspronkelijke probleem dan ook echt verholpen is. Een recent voorbeeld is het stopzetten van het project DigiInhuur. Men stopte dit project al nadat duidelijk werd dat de leverancier het gevraagde systeem niet ging opleveren. Voor het bijsturen ervan of voor het uitwerken van een nieuwe, meer haalbare oplossing was er blijkbaar geen ruimte. En zo is het oorspronkelijke probleem dus nog steeds niet opgelost, maar daar hoor je verder niemand meer over. 14 goed functionerend team Zoals hierboven aangegeven, moeten we om slim te kunnen falen dus af van functioneel aanbesteden. De focus zal dan moeten verschuiven naar het opleveren van een of meerdere teams, waarin mensen zitten die met hun gezamenlijk kennis en vaardigheden in staat zijn om het probleem op te lossen. Deze teams kunnen bestaan uit interne medewerkers, maar men kan ze ook aanvullen met capaciteit uit de markt. Capaciteit is dus wat er aanbesteed moet worden. In de praktijk gebeurt dit wel binnen de overheid, maar daarmee is slim falen nog niet bereikt. Wat er gebeurt is dat men de capaciteit voor de ICT-projecten deels versnippert over de medewerkers in de verschillende silo’s van de organisatie en deels bij de externe leverancier. Als er dan iets mis gaat, wijst iedereen naar elkaar, en krijgen in de evaluatie de gebrekkige communicatie en de projectmanager de schuld. De enige manier om slim te kunnen falen is door een team ook daadwerkelijk als team te organiseren middels het ontwikkelen van een cultuur van gezamenlijk eigenaarschap. Dus zet mensen voor meerdere uren per dag in een ruimte bij elkaar. Gaat er dan iets mis, dan kun je gezamenlijk op zoek gaan naar nieuwe oplossingen. of je toont aan dat de oplossing niet werkt, en dan is er slim gefaald! faal zo snel mogelijk ICT-projecten bevatten altijd aannames over het wel of niet lukken van iets. Wel houdt de ene aanname daarbij een grotere onzekerheid in dan de andere. Bij het ontwikkelen van een website bijvoorbeeld, kan je er best van uitgaan dat een design maken op basis van een bestaande huisstijl wel gaat lukken. Dat is wereldwijd al miljoenen keren gedaan doe het wel slim! voor innovatie en goede front-end designers draaien hun hand er niet meer voor om. Maar wanneer deze website ook nog geïntegreerd moet worden in een backoffice-maatwerksysteem met al wat verouderde documentatie, dan mag je aannemen dat er bij dit projectonderdeel een grotere kans op falen bestaat. Wil het team echter slim falen, dan zorgt het ervoor dat dit soort kritieke onderdelen van tevoren in kaart zijn gebracht. Om vervolgens door proofs of concept te laten zien dat de bedachte oplossing ook echt kan gaan werken. Of je toont aan dat de oplossing niet werkt, en dan is er slim gefaald! Door dit aan het begin van een project te doen, is er meestal nog wel ruimte voor aanpassingen en het uitproberen van verschillende oplossingen. Maar twee weken voor de deadline is er daartoe vaak geen mogelijkheid meer. zet mensen voor meerdere uren per dag in een ruimte bij elkaar kracht van innovatielabs Innovatie-community’s, innovatielabs en organisaties zoals De Digicampus schieten momenteel binnen de overheid als paddenstoelen uit de grond. Dit soort plekken zijn bij uitstek geschikt voor een snel en slim falen via experimenten, om zo te komen tot gevalideerde en innovatieve oplossingen. Het zou dus goed zijn om, voorafgaand aan grote en complexe ICT-projecten, binnen de overheid vroegtijdig gebruik te maken van deze groeiende innovatiecapaciteit. Zo zorgen we ervoor dat innovatielabs geen afdrijvende buitenboordmotoren worden, maar loodsen die het grote moederschip de weg wijzen. Als we binnen innovatielabs met de juiste capaciteit bij de start van een project snel en slim falen, om dan uiteindelijk tot een echt werkende oplossing te komen, ontstaat er zowel binnen het team als van buitenaf vertrouwen. En vertrouwen is misschien wel precies wat we nodig hebben om open en eerlijk over mislukkingen te kunnen praten en zo de ambities van de overheid op ICT-gebied waar te kunnen maken. 15
Page 16
artikel zaakgericht werken common ground stimuleert infor Tekst: Sven Blom, senior-adviseur bij KBenP Zaakgericht Werken Zaakgericht werken: geliefd én vervloekt? Hoe dan ook, Zaakgericht Werken speelt al bijna twintig jaar een rol binnen het informatielandschap van de lokale overheid. Het principe achter Zaakgericht Werken is simpel: houd alle relevante informatie rondom een zaak digitaal bij elkaar. Eigenlijk precies zoals dat al jaren op papier wordt gedaan. Maar waarom blijkt de digitale praktijk dan toch een stuk complexer te zijn? En is het einde van Zaakgericht Werken inmiddels in zicht? I n eerste instantie was Zaakgericht Werken vooral bedoeld om inwoners en organisaties goed te kunnen informeren via internet of het klantcontactcentrum. De laatste jaren wordt Zaakgericht Werken steeds vaker ook ingezet om grip te krijgen op de informatiehuishouding, en lijkt de focus op dienstverlening iets af te nemen. Dit komt deels door de bezuinigingen van de afgelopen jaren, maar ook door de toenemende aandacht voor grip op informatie. adoptie van zaaksystemen Het principe van Zaakgericht Werken wordt vandaag de dag bij elke gemeentelijke organisatie in meer of mindere mate toegepast. De implementatieprojecten zijn veelal overgedragen aan de lijnorganisatie, of anders is er een project voor de doorontwikkeling gestart. En ondanks dat de methodiek zich weliswaar heeft ontwikkeld, is het in de kern nog vergelijkbaar met twintig jaar geleden. De grootste verschuiving van de afgelopen jaren zit dan ook vooral in de inzet van zaaksystemen. Het idee om alle processen van een organisatie in één zaaksysteem onder te brengen, wordt meer en meer losgelaten. Of eigenlijk, ook de verschillende vak-applicaties worden als zaaksystemen gezien. Zo zijn er meerdere domein-specifieke zaaksystemen naast het generieke zaaksysteem. De verschillende vak-applicaties hebben Zaakgericht Werken geadopteerd als methodiek. Gezamenlijk voorzien ze in de verbetering van het klantbeeld, wordt er onderling informatie uitgewisseld en wordt de archivering geborgd. het idee om alle processen van een organisatie in één zaaksysteem onder te brengen, wordt meer en meer losgelaten 16 twintig jaar ervaring De afgelopen jaren heeft het Zaakgericht Werken ook zijn intrede gedaan bij de rest van de overheid. Ondanks het feit dat er twintig jaar geleden werd geroepen dat Zaakgericht Werken slechts een hype was, is het inmiddels breed geaccepteerd. De methode wordt geïmplementeerd in organisaties en applicaties, en de nieuwe wet- en regelgeving – zoals de Omgevingswet – houdt er expliciet rekening mee. Dat is ook niet zo vreemd, als je kijkt naar de kern. Men moet informatie nou eenmaal binnen haar context kunnen plaatsen, bijvoorbeeld om burgers of organisaties goed te kunnen inlichten of om te voldoen aan wet- en regelgeving. De Algemene Verordening Gegevensbescherming, de nieuwe Omgevingswet en meer recent het initiatief Common Ground hebben dan ook aan Zaakgericht Werken een positieve impuls gegeven. Al deze ontwikkelingen stimuleren de behoefte om de informatiehuishouding onder controle te hebben, waartoe het Zaakgericht Werken de handvatten biedt. common ground als aanjager Op basis van de Common Ground-filosofie willen gemeenten de data loskoppelen van de werkprocessen en applicaties. Dit moet het mogelijk maken om snel en flexibel te vernieuwen en te voldoen aan de privacywetgeving. Het borgen van de context van de informatie – buiten de applicatie waarin het is ontstaan – is hierbij uitermate belangrijk. Binnen bijna alle gemeentelijke applicaties worden de data gestructureerd en ongestructureerd opgeslagen, zowel in de basisapplicatie als in het gebruikte zaaksysteem. Het is dan ook niet zo vreemd dat de Common Ground-beweging zich richt op onder andere het Zaakgericht Werken. Deze zomer zijn de specificaties aangaande de API’s voor Zaakgericht Werken gepubliceerd, waardoor de leveranciers nu echt aan de slag kunnen om deze verbindingen in het zaaksysteem aan te brengen. Mede onder invloed van anno 2019 matiemanagement alle aandacht voor Common Ground zal de focus bij Zaakgericht Werken de komende periode op de implementatie liggen. De methodiek is voldoende ontwikkeld om er als organisatie mee aan de slag te kunnen gaan. De huidige zaaksystemen zijn volwassen, en zijn in staat om een groot deel van de ambities en behoeften van hun gebruikers te realiseren. ondanks het feit dat er twintig jaar geleden werd geroepen dat zaakgericht werken slechts een hype was, is het inmiddels breed geaccepteerd toekomst van zaakgericht werken Aan de ene kant zullen organisaties het Zaakgericht Werken via de huidige zaaksystemen verder invoeren en optimaliseren. Vanwege de doorlopende veranderingen in behoeften en wet- en regelgeving blijft er toch continue aandacht noodzakelijk, ongeacht of de implementatie projectmatig wordt opgepakt of plaatsvindt vanuit een beheerorganisatie. Aan de andere kant zal Common Ground de ICT-markt een extra impuls geven. De vraag is of de huidige leveranciers van zaaksystemen deze transitie op tijd kunnen maken. Het is ook denkbaar dat er, omdat het informatielandschap technisch overzichtelijker wordt, een geheel nieuwe leveranciersmarkt ontstaat waarop ook kleinere start-ups diensten aanbieden. De uitdaging hierbij is dat de opbouw van gemeentelijke kennis tijd zal gaan vergen van deze nieuwe toetreders. Het gevolg zal zijn dat de relatie tussen gemeenten en leveranciers verandert. De eenzijdige afhankelijkheid van gemeenten richting leveranciers maakt plaats voor een markt waarin samenwerking nog meer centraal komt te staan. Zodra er concrete resultaten worden opgeleverd op basis van deze nieuwe relatie, zullen steeds meer gemeenten de overstap maken naar zaaksystemen die met een Common Ground-perspectief zijn ontwikkeld. Meer weten? Op 1 oktober a.s. vindt in Congrescentrum 1931 in ’s-Hertogenbosch het congres Zaakgericht Werken voor de Overheid 2019 plaats. 17
Page 18
Lees inGovernment Online! 18 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 4 (september) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 19
Deze editie is verschenen in juli 2019

InGovernment juli 2019


Page 2
interview werken aan een gemeenschappelijke ingovernment in gesprek met raymond alexander Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Raymond Alexander begon in maart dit jaar als unitmanager ‘ontwikkelen gemeentelijke basis’ bij VNG Realisatie, maar is allerminst een nieuwkomer. Na twintig jaar als informatie-professional in verschillende rollen te hebben gewerkt voor de gemeente ’s-Hertogenbosch, neemt hij nu dagelijks de trein naar Den Haag. Hij was al vele jaren ook buiten ’s-Hertogenbosch actief in het landelijke netwerk van gemeenten die ver voor het programma Samen Organiseren al de samenwerking opzochten. Bijvoorbeeld als bestuurslid van de vakvereniging IMG 100.000+, lid van de Regieraad Dienstverlening van de Digicommissaris, en daarvoor als lid van de VNG-commissie Archieven. Wat zijn z’n plannen en welke bijdrage wil hij leveren vanuit zijn nieuwe rol? Waarom heb je de overstap gemaakt van ’s-Hertogenbosch naar Den Haag? Alexander: ‘Net als veel gemeentelijke collega’s vind ik dat we krachtiger samen moeten optrekken om een beter resultaat voor inwoners en ondernemers te boeken. Toen ik twintig jaar geleden als informatieprofessional overstapte van het bedrijfsleven naar de gemeentelijke overheid zag ik al zo veel kansen voor de lokale overheid. Het is een lang gekoesterde wens om dat nu waar te kunnen maken. Ik beschouw mezelf nog steeds als onderdeel van een groter collectief en blijf lid van hetzelfde team maar werk nu op een andere positie aan dezelfde doelen. Deze nieuwe rol sluit honderd procent aan op mijn drijfveren.’ ‘samenwerken is best een opgave – makkelijk gezegd, maar moeilijk gedaan’ Loop jij voorop als het gaat om samenwerken? ‘Samenwerken is best een opgave – makkelijk gezegd, maar moeilijk gedaan. Veel collega’s zullen beamen dat je samen verder komt, maar de hoe-vraag beantwoorden is ingewikkeld. Nut en noodzaak zijn er wel, “maar tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren”, zoals Elschot al schreef. Het VNG-besluit uit 2017, om een derde statutaire rol op zich te nemen ten aanzien van de geza2 menlijke gemeentelijke uitvoering (GGU), neemt een hoop belemmeringen weg – en dat geeft ons de ideale startpositie om de samenwerking te organiseren.’ Wat is jouw opgave? ‘Samenwerken betekent voor mij het onderhouden van een uitstekende relatie met mijn collega’s bij gemeenten met wie wij concrete resultaten moeten bereiken. Als je elkaar goed kent en kwaliteiten en drijfveren kunt combineren, kan je tot iets moois komen. Het succes van de gemeenschappelijke basis waar wij aan werken, valt of staat met de verbinding met collega’s in het land. Uiteraard noem ik het realiseren van de Common Ground als meest zichtbare ontwikkeling maar er is meer. Zo werkt een team van gemeenten en de VNG samen met landelijke partijen aan een praktijk-beproeving van de persoonlijke digitale identiteit, op basis van de position paper die de VNG hierover heeft gepubliceerd. We brengen standaardisatie van gemeentelijke basisprocessen verder, en bieden vanuit het Kenniscentrum Dienstverlening kennis over onderwerpen zoals klantreizen en serviceformules.’ Hoe moet de samenwerking leiden tot een Common Ground? ‘De Common Ground bestaat uit meerdere dimensies. Ten eerste werken we aan generieke bouwstenen, die je in elk dienstverleningsproces kan hergebruiken. Ten tweede maken we werkende toepassingen die direct waarde creëren voor inwoners en ondernemers. Ten slotte ontwikkelen we een meerjarige transitiestrategie, op basis waarvan basis raymond alexander: ‘je kan pas een digitaal leider zijn als je zelf in de praktijk brengt wat je uitdraagt’
Page 4
interview gemeenten de doelstellingen kunnen vertalen naar een eigen lokale veranderopgave. Op al deze terreinen gaan we dit jaar producten opleveren. Dat doen we samen met ontwikkelpartners – coalities van gemeenten, marktpartijen en uitvoeringsorganisaties. We volgen zoveel mogelijk hun energie. Wat levert de meeste beweging op? Hoe gaan we de stip op de horizon waarmaken? Gemeenten stellen zelf hun ideale teams samen, waarbij we zowel een online als een offline werkomgeving aanbieden. We onderhouden een online community op de website commonground.nl en offline ontmoeten we elkaar om samen te werken aan nieuwe toepassingen tijdens fieldlabs, demo’s en andere evenementen.’ ‘laat ons werken op basis van vertrouwen door taken slim te verdelen’ Hoe zie je de ontwikkelingen rondom digitale identiteit Het initiatief hiervoor ligt bij de Rijksoverheid. Gemeenten onderstrepen het belang vanuit de behoefte die we daarvoor bij inwoners en ondernemers signaleren. Van betrokkenen hoor ik veel waardering voor het position paper dat de Taskforce Samen Organiseren over dit onderwerp heeft laten opstellen. Met de resultaten van het zogeheten Identiteitslab bereiden we nu een project voor om in de gemeentelijke praktijk te beproeven welke combinatie van oplossingen het beste werkt. De uitdaging is dat we een oplossing kiezen die niet te moeilijk is, meerdere doelen dient en door Nederlanders geaccepteerd wordt. Ook moet je bepalen of je enkel iets wilt doen voor het publieke verkeer of ook voor private transacties. Die keuze heeft invloed op de eisen die je stelt aan veiligheid en privacy. Dit is bij uitstek een probleem dat gemeenten niet alleen kunnen oplossen. Aan de hand van transparante toetsingscriteria moeten we gezamenlijk uitproberen wat het beste werkt. Zorgvuldigheid staat daarbij voorop, want met het oog op identiteitsfraude zijn veiligheid en bescherming van privacy cruciaal. Het overnemen van een bestaande oplossing uit het buitenland, of van een commerciële toepassing, is daarom te simpel gedacht. Gebruik vergt acceptatie, dus staat tijdens de beproeving alles open. Ik vind daarbij een horizon van drie of vijf jaar te lang. Dit moet snel van de kant komen, in lijn met NL Digibeter, de Agenda Digitale Overheid. We gaan gewoon beginnen, beproeven, evalueren en doorpakken.’ Welke ervaringen uit ’s-Hertogenbosch kan je hiervoor gebruiken? ‘Het beïnvloeden van gedrag is de sleutel om in samenwerking tot succes te komen. Door gemeenten als collectief te waarderen voor gezamenlijke resultaten, vergroot je de 4 motivatie om nog meer te bereiken. Voor 355 gemeenten is dat een majeure opgave. Het vergt een andere mindset om als collectief van grote en kleine organisaties samen iets te willen realiseren. Collega Mark Vermeer [directeur Innovatie in Rotterdam] noemt dat het gerede-partijenmodel. Door vertrouwen te creëren, kan je een gezamenlijk doel in taken verdelen, die je elk aan een andere organisatie overlaat. In essentie betekent dit dat iedere gemeente aan het gezamenlijke doel iets bijdraagt dat het meest overeenkomt met het eigen gemeentelijke profiel. Binnen dit collectief vertrouw je er dan op dat de oplossing van een andere organisatie iets is waarmee ook jij verder kan. En voor dat vertrouwen hebben we leiderschap nodig.’ Wat is het belang van digitaal leiderschap in de informatiesamenleving? ‘Het benutten van kansen die de informatiesamenleving biedt, vraagt om digitaal leiderschap. Ik denk dat alle gemeenten wel zulk leiderschap kunnen gebruiken. In mijn vorige baan legde ik het accent op voorbeeldgedrag. Je kan pas een digitaal leider zijn als je zelf in de praktijk brengt wat je uitdraagt. Zo was ik een early adopter van sociale media en smartphones. Niet omdat ik dacht dat dit een oplossing bracht voor alles. Maar door het uit te dragen en te tonen als een relevante ontwikkeling kun je mensen inspireren om ook op onderzoek te gaan. Door nieuwe dingen zelf te ervaren, verbeter je je leiderschapsvermogen. Tegelijk moeten digitale leiders oog hebben voor de risico’s en de moeilijkheden die mensen kunnen ondervinden bij de adoptie van nieuwe technologie. Want niets is zo weerbarstig als het veranderen van menselijk gedrag. Het gaat om de waarde die digitalisering kan toevoegen in relatie tot het handelen van mensen. Na pakweg veertig jaar automatiseren zijn werkprocessen ingrijpend veranderd. Maar we doorzien nog steeds niet volledig wat de technologische ontwikkeling op de lange termijn vermag. Digitale leiders hebben daarin een gidsfunctie.’ Wat wordt jouw volgende stap? ‘Ik ben geen carrièreplanner. Doen waar je in gelooft en resultaten nastreven die maatschappelijke relevantie hebben, is meer mijn motto. Mijn hart ligt bij de gemeentelijke uitvoering en die wil ik ook in deze rol blijven dienen. Voorop staat dat ik de voeling met onze collega’s in het land wil behouden. Hoe het dan verder loopt? De transitie binnen enkele jaren echt in gang zetten door praktische samenwerkingsvormen te ontwikkelen die concrete resultaten opleveren. Als collectief van grote en kleine partijen kunnen we maatschappelijke opgaven realiseren met behulp van technologie. Laat ons werken op basis van vertrouwen door taken slim te verdelen. Dat is een flinke opgave, maar met een lange adem ben ik ervan overtuigd dat we er komen.’ seger de laaf weet wanneer je moet stoppen Iedereen voelt aan dat in de toekomst digitalisering alles zal beïnvloeden. Paradoxaal genoeg is de realiteit dat de Rijksoverheid hiervan nauwelijks doordrongen lijkt te zijn. Ik spreek veel mensen die het huidige ontwikkeltempo wel best vinden. Of mensen die uren kunnen praten over nieuwe ontwikkelingen, maar er vervolgens niets mee doen. En, alle goede bedoelingen van de politiek ten spijt, een Ministerie van Technologie bestaat nog steeds niet. Toch zijn er volop voorbeelden te noemen die navolging verdienen binnen de Nederlandse overheid. Zo zijn er al verschillende landen die hun hele digitale infrastructuur inclusief gegevens in enkele seconden verhuizen naar back-ups wereldwijd. Daar staan wij nog heel ver vanaf. En ondanks talloze goede voorbeelden uit het bedrijfsleven is het aantal echt gebruiksvriendelijke overheidsapplicaties op één hand te tellen. Dat komt omdat praten over gebruikers iets anders is dan ze echt erbij te betrekken. Ook valt op dat wij – in een tijd waarin geverifieerde overheidsinformatie steeds belangrijker wordt – de ene na de andere website of app uit de grond blijven stampen. Hoe kunnen onze bezoekers de weg vinden in een huis dat vol staat met oude troep die door niemand wordt opgeruimd? De inzet om als overheid in digitalisering te slagen is groot, heel groot. Het gaat niet eens om die miljard euro die we ieder jaar zouden kunnen besparen. Het gaat om de positie van de overheid als pater familias, de steunpilaar die de samenleving laat functioneren. Deze steun drijft op vertrouwen, en laat dat nou net rap aan het afbrokkelen zijn. Ik zie twee opties: doormodderen of aanpakken. Dat laatste vereist echter een attitude waarvoor er andere vaardigheden en zienswijzen nodig zijn. Graag deel ik drie inzichten die aan de basis kunnen staan van een overheidsomwenteling: 1 Stop met polderen In tegenstelling tot het pensioenakkoord, leveren de duizend praatclubjes rond digitalisering de facto niets op. Robuuste cybersecurity, bijvoorbeeld, vereist een defensieachtige structuur waarin het klip en klaar is wie waarvoor aan de lat staat. Maar ook voor het ontwikkelen van een simpel transactieproces moet een snelle en doelmatige aanpak zoals Scrum heilig zijn. 2 Behandel onze klanten zoals we zelf willen worden behandeld Dat betekent: the best service is no service, en als het niet in een paar klikken geregeld kan worden, is het waardeloos. Online geldt immers: wat niet in een paar seconden kan worden gevonden, bestaat niet. 3 Zeg nee Het voelt altijd goed nieuwe dingen op te tuigen. Maar uit de twee punten hiervoor blijkt juist dat er rücksichtslose consolidatie nodig is. Naast creators hebben we vooral meer opruimers nodig. Deze drie inzichten kunnen niet worden gerealiseerd zonder centrale aansturing. Van de politiek kan niet worden verwacht dat ze er continu met een vergrootglas bovenop zitten. Maar als de kat van huis is, dansen de muizen op tafel. Dus moet deze omwenteling van 120.000 ambtenaren komen. Gaat ons dat lukken? There is no great change without great pain, hoorde ik de oud-CIO van Estland zeggen. Maar ‘great pain’ hoort bij het leven, en leven is beter dan doodgaan. Tekst: Seger de Laaf, programmamanager Rijksoverheid bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) 5
Page 6
essay de gemeente transportband of achtbaan? Tekst: Thijs Homan, hoogleraar Change and Implementation en Mario Kieft, hoofddocent Organisatieverandering en -ontwikkeling bij de Open Universiteit Nederland Het is het klassieke managementriedeltje: ‘organisaties bevinden zich in een omgeving’. Om te overleven moeten ze inspelen op de omgevingswensen en veranderen als die omgeving verandert. Voor gemeenten is dat niet anders. Ook zij moeten klantgericht en dienstverlenend zijn en flexibel meebewegen met de omgevingsontwikkelingen. Naar de manier waarop gemeenten dit doen, werd er van 2018 tot voorjaar 2019 het onderzoek ‘De Veranderende Gemeente’ (DVG) gedaan in opdracht van het A&O fonds Gemeenten. Hoe veranderen en ontwikkelen gemeenten zich? En zijn ze wel echt zo omgevingsgericht en ‘verandergezind’? verandert B ij gemeenten zit de omgeving in feite in de organisatie. De gemeenteraad is namelijk een soort incarnatie van die omgeving, waarbij de raadsleden bepalen wat er van het gemeentelijke apparaat wordt verwacht. Vaak wordt er in dit verband een transportbandmetafoor gebruikt. Idealiter geeft de raad zijn wensen en strategische voorkeuren door aan de burgemeester en wethouders. Die ‘transporteren’ dit alles naar de gemeentesecretaris en het managementteam. Op hun beurt sturen die de organisatie zo aan dat de wensen en voorkeuren van de raad worden gerealiseerd. De gemeentelijke organisatie fungeert zo dus als een uitvoeringsmachine van raadswensen. Hapert die machine of moet deze inspelen op omgevingsveranderingen, dan worden er verandertrajecten opgetuigd om de machine up-to-date te houden. Maar uit de resultaten van het DVG-onderzoek komt een heel ander beeld naar voren. mislukkende verandertrajecten blijken vervolgens vaak een trigger om juist nog veel méér verandertrajecten te beginnen veranderdrang In ieder geval blijkt dat gemeenten inderdaad niet stilzitten. Integendeel, gemiddeld zijn er per gemeente wel 15 tot 20 formele verandertrajecten gaande, met uitschieters naar soms wel 25 tot 30 trajecten. Veel van die trajecten worden weliswaar met de nodige poeha aangekondigd, maar blijken na verloop van tijd toch zonder veel resultaat als een nachtkaars uit te gaan. Mislukkende verandertrajecten blijken vervolgens vaak een trigger te zijn om juist nog veel méér verandertrajecten te beginnen. Of zoals een van de deelnemers aan het onderzoek het formuleerde: ‘Mijn gemeente is startverslaafd. Er wordt veel opgestart, maar weinig afgemaakt en geëvalueerd.’ Een ander: ‘In onze gemeente zijn ze begonnen met een reorganisatie van het ruimtelijke domein. Toen dat traject net een beetje op gang kwam, werd het opeens gestopt. We zouden namelijk gaan fuseren met een andere gemeente, maar op de een of andere manier is dit op niets uitgelopen. Toen kregen de gemeentesecretaris en de burgemeester ruzie. De gemeentesecretaris vertrok. We kregen een interimmer, die met allerlei ándere veranderingen op de proppen kwam. Toen de burgemeesinstitutionele complexiteit Vanuit deze alternatieve theoretische perspectieven is ‘de omgeving’ geen abstracte grootheid, maar bestaat uit concrete mensen, bedrijven, instellingen, belangenbehartigingsclubs, andere overheidsonderdelen en de kennis- en consultancyindustrie. Al die partijen uiten verschillende eisen en verwachtingen richting de gemeente. Daarbij richten ze hun pijlen zeker niet alleen op de gemeenteraad, maar ook op individuele ambtenaren, afdelingen, het management en dergelijke. Gemeenten zijn hierbij places where the rubber meets the road: al het overheidsbeleid moet hier landen. Op hun beurt kunnen gemeentelijke acties, richtlijnen en besluiten directe impact hebben op inwoners en organisaties. Dit maakt dat hun eisen, reacties en verwachtingen mogelijk een hoge emotionele lading hebben, soms zelfs leidend tot intimidatie van gemeenteambtenaren en bestuurders. De verregaande decentralisaties van de overheid impliceren bovendien dat er vanuit gemeenten steeds meer ‘rubber on the road’ moet komen, met als gevolg steeds meer reacties, nieuwe verwachtingen en eisen. Uitgedrukt in een theoretische term worden gemeenten daarom geconfronteerd met een hoge mate van institutionele complexiteit. Van alle kanten worden er eisen gesteld, dus de ‘hoeveelheid’ eisen neemt toe. Bovendien staan ze vaak haaks op elkaar en komen ze op allerlei verschillende plekken de organisatie binnen. legitimiteit Zeker bij overheidsorganisaties is, naast klantgerichtheid en kwaliteit van dienstverlening, vooral de legitimiteit van groot belang. Wanneer gemeenten als ‘legitiem’ worden ervaren dan heerst er een algemeen gevoel dat ze doen wat ze moeten doen, en dat ze dat rechtvaardig en democratisch doen. Als die legitimiteit echter begint te tanen, dan worden 7 ter met pensioen ging, besloot de nieuwe burgemeester tot een gemeentebrede reorganisatie, waarbij heel de gemeente op de schop moest. Als het ene verandertraject mislukt, hollen we meteen door naar het andere verandertraject.’ Een dergelijke overdosis aan verandertrajecten, die zeker allemaal even succesvol zijn, is niet te verklaren vanuit het klassieke managementriedeltje, noch vanuit de transportbandmetafoor. In het DVG-onderzoek is daarom gekozen voor andere theoretische perspectieven: de institutionaliseringstheorie en de complexiteitsbenadering.
Page 8
essay Hoe kan dat dan?’ In gesprekken hierover dook telkens de term ‘organisch veranderen’ op. Wat houdt dat in? organische machtsveranderdynamieken Naast al de formele veranderaars blijken er in gemeenten ook veel zogeheten ‘veranderfonteintjes’ actief te zijn. Mensen op alle mogelijke posities in de gemeentelijke organisatie, die zich ergeren aan hoe de dingen gaan. En die uit eigen beweging veranderinitiatieven ondernemen om het tij te keren. In de meeste gevallen onder de radar. Maar als je deze veranderfonteintjes-initiatieven optelt bij de vele formele verandertrajecten die er gaande zijn, dan kunnen die natuurlijk nooit allemaal tegelijk effectief zijn. Wat we zodoende ontdekten was dat er binnen gemeenten sprake is van een verandertraject-competitie, met een continue machtsstrijd over de vraag wiens verandertraject of initiatief de meeste steun en invloed zal krijgen. De daadwerkeer meteen kritische vragen gesteld en verschijnen er negatieve verhalen in de pers en sociale media. Dan zijn de poppen aan het dansen. Bij het DVG-onderzoek gingen we ons realiseren dat de combinatie van enerzijds de institutionele complexiteit met anderzijds het grote belang van het behouden van legitimiteit, gemeenten voor een paradox stelt. Het is voor gemeenten namelijk gewoon onmogelijk om tegelijkertijd in te spelen op alle eisen en verwachtingen. Maar toch moet de legitimiteit worden gewaarborgd. Hoe weten gemeenten dan hun legitimiteit te behouden, terwijl ze niet inspelen op al de eisen en verwachtingen die op hen afkomen? Juist op dit punt blijkt dat – naast andere dynamieken – de grote hoeveelheid aan niet altijd even succesvolle verandertrajecten een belangrijke functie hebben. formele verandertrajecten als buffer Veel verandertrajecten gaan over de formele kanten van de gemeentelijke organisatie: structuur, digitalisering, werkprocessen, samenwerking tussen kokers, en (keten)samenwerking met externe partijen. Juist dit type trajecten blijkt de functie te hebben om de gemeentelijke legitimiteit te versterken. Daarbij zet men verandertrajecten in om naar buiten toe te etaleren dat een gemeente verandergezind en innovatief is. Tegelijkertijd – zo blijkt uit het DVG-onderzoek – worden ze soms zo ingericht, opgezet en gemanaged dat ze intern slechts minimale effecten bereiken en dus niet al te verstorend uitpakken. Verandermanagement dus vooral voor external education en niet voor internal change. Het mislukken van verandertrajecten –wat in de klassieke managementliteratuur een gruwel is – is binnen gemeenten dus eigenlijk een soort zegen voor het behoud van legitimiteit. Betekent dit dat gemeenten dan inerte organisaties zijn, die totaal niet veranderen? Nee, zeker niet. Of zoals de respondenten van het onderzoek het frequent verwoordden: ‘Dat veel verandertrajecten alleen voor de externe legitimiteit zijn, herkennen we. Maar toch zijn onze gemeenten de afgelopen tien tot vijftien jaar flink veranderd. 8 lijke impact van verandertrajecten (zowel de formele trajecten als de initiatieven van de veranderfonteintjes) hangt daarbij samen met een continu veranderende machtsdynamiek – waarbij dan weer het ene verandertraject, dan weer het andere veranderinitiatief de machtsoverhand heeft. consequenties Hoe veranderen gemeenten? En zijn ze daarbij omgevingsgericht? Nee, wij constateren eigenlijk dat gemeenten vooral reageren op zichzelf en hun interne machtsdynamiek. Is goed verandermanagement dan de sleutel tot succes? Nee, dat ook niet. Bij veel formele verandertrajecten maakt verandermanagement het enerzijds mogelijk om de organisatie te ontkoppelen van en bufferen tegen de omgeving, hetgeen er anderzijds voor zorgt dat diezelfde trajecten intern tegelijkertijd weinig impact hebben. De effectiviteit van de individuele verandertrajecten is hierbij niet te voorspellen aan de hand van de verandermanagementkwaliteit. Het is alleen te begrijpen als een onvoorspelbare en nauwelijks beheersbare resultante van de continu wisselende interne machtsdynamieken. Eerder een gemeentelijke veranderachtbaan dus, dan een transportband. aandachtspunten In tegenstelling tot zeer veel publicaties over gemeenten besluit de publicatie De Veranderende Gemeente niet met concrete aanbevelingen en checklists. Het onderzoek had namelijk tot doel om te begrijpen wat er in gemeentelijke organisaties gebeurt als het gaat om veranderen en ontwikkelen. Niet over de vraag wat gemeenten zouden moeten doen, maar over de vraag wat er in de praktijk gebeurt. Geen oplossingen, maar vooral inzichten. Een van de hoofdconclusies van het onderzoek is dat de complexe dynamieken en processen die bij gemeentelijke verandering aan de orde zijn, niet te begrijpen zijn als je sec zou kijken vanuit het conventionele managementperspectief. Zoals aangegeven is het onderzoek opgezet vanuit andere theoretische uitgangspunten. Dit maakt dat er dan ook heel andersoortige inzichten naar voren komen dan gebruikelijk in de meeste andere publicaties over gemeenten. Andersoortige inzichten die bovendien ongemakkelijke gevoelens zouden kunnen oproepen, bijvoorbeeld voor managers en bestuurders. Als we namelijk stellen dat in feite niemand direct in staat is om de gemeentelijke ontwikkeling te beïnvloeden, dan is dat voor hen geen aangename constatering. Naar buiten toe moeten zij het immers laten voorkomen alsof zij in control zijn. Ook de constatering dat veel formele verandertrajecten eigenlijk vooral de externe legitimiteit betreffen, zou pijn kunnen doen. Zeker bij de verandermanagers en organisatieadviseurs die met die trajecten bezig zijn. Helemaal interessant wordt het als we op basis van de onderzoeksresultaten constateren dat het over het algemeen wel goed zit met de legitimiteit van gemeenten. Maar dat diezelfde legitimiteit in feite het onbedoelde en niet-intentionele resultaat is van talloos veel fouten, bloopers en inefficiënties; van een hoge mate van in- en externe ontkoppeling en verkokering; van veel verandertrajecten die intern weinig effect hebben en van een continue machtsstrijd en verandertraject-competitie. Ondanks dat dit soort constateringen haast een vloeken zijn in de conventionele managementkerk, zijn het toch precies die dingen die uit het onderzoek naar voren kwamen en die in hoge mate herkend (en soms erkend) werden door de vele mensen die aan het onderzoek hebben deelgenomen. Een belangrijk aandachtspunt is daarom om te proberen deze ongemakkelijke gevoelens te verduren, zodat het mogelijk wordt om meer zicht te krijgen op de processen en dynamieken die er in gemeenten gaande zijn. In diverse gevallen zijn namelijk de dingen die vanuit een managementoptiek een gruwel zijn, precies de ‘gouden eieren’ die ervoor zorgen dat gemeenten hun legitimiteit weten te behouden. Uitgedrukt in beeldspraak biedt het DVG-onderzoek feitelijk een hele nieuwe kaart voor de routeplanner van diegenen die bij en voor gemeenten werken. Niet altijd een leuke of mooie kaart, maar wel een die meer nuance aanbrengt dan de gebruikelijke managementkaarten. Op basis van het onderzoek kan er niet gezegd worden wat je zou moeten doen. Dat hangt namelijk volledig af van de eigen bestemming die je in de routeplanner met de nieuwe kaart invoert. Meer weten? Meer informatie over het onderzoek en de publicatie is te vinden op www.aeno.nl/deveranderendegemeente Het A&O fonds Gemeenten organiseert in 2019 nog enkele Thinkshops DVG met Thijs Homan. Zie hiervoor de Agenda op de website van het A&O fonds. 9
Page 10
artikel de urgentie van digi hoe kunnen burgers zich vrij bewegen in de Tekst: Anne de Zeeuw, projectleider bij Netwerk Democratie Technologie in de stad maakt het leven van bewoners makkelijker, maar kan tegelijkertijd burgerrechten onder druk zetten. Op veel plekken in de openbare ruimte worden er namelijk data verzameld, waarna men hiermee beslissingen neemt op basis van algoritmen. Echter, welke data er verzameld worden en hoe die beslissingen tot stand komen is niet altijd transparant. Tijdens de conferentie Cities for Digital Rights op 19 juni in de Zuiderkerk te Amsterdam spraken burgers, maatschappelijke organisaties en stadsbestuurders over de dilemma’s rond digitale burgerrechten, en over de oplossingen die deze rechten in de stad zouden kunnen waarborgen. O nder de slogan van smart cities is onze samenleving in rap tempo aan het digitaliseren. Dit betekent dat er bij gemeentewerk en in de publieke ruimte nieuwe technologische toepassingen worden geïntroduceerd. Via deze toepassingen wordt het steeds duidelijker dat ongelijkheden en democratische tekorten in de offline-wereld zich moeiteloos naar de digitale wereld laten kopiëren. waarom zijn digitale rechten nodig? Wie in de fysieke wereld ongelijk behandeld wordt, wordt dat in het digitale domein vaak ook. Daarom moeten de grondrechten van burgers bij digitalisering dus goed in de gaten worden gehouden. Het recht op gelijkheid, op samenkomst en op privacy geldt bijvoorbeeld evengoed in de fysieke wereld als in het digitale domein. En toch is er op die laatste plek nog steeds weinig wettelijke of technische bescherming wanneer burgerrechten er digitaal bedreigd worden. als een bedrijf zo veel investeert in een gemeenschap gaat dit ten koste van het democratische proces De vrijheid van burgers komt immers in het gedrang als zij overal in de stad worden gevolgd, geïdentificeerd en subtiel worden gestimuleerd om zich op gewenste wijze te gedragen (‘nudging’). Meer dan ooit dienen overheden nu de rol van regelgevers op zich te nemen om zo de voorwaarden te scheppen waaronder smart cities de publieke ruimte mogen gebruiken. Digitale technologie kan burgerrechten in het gedrang brengen, maar kan ook worden ingezet om deze juist te beschermen. Er ligt een doorlopende uitdaging bij stads10 bestuurders, bedrijven en maatschappelijke organisaties om werk te maken van de digitale rechten van bewoners. Volgens Bianca Wylie, oprichter van Tech Reset Canada en keynote speaker tijdens de conferentie, vormen de digitale rechten zelfs de grootste uitdaging voor deze tijd om zo onze democratieën in stand te houden. digitale mensenrechten onder druk Een interessant voorbeeld van de privatisering van de publieke ruimte – en van het gevaar dat dit inhoudt voor de digitale mensenrechten – speelde zich af in de gemeente Toronto in 2018. Sidewalk Labs, een zusterorganisatie van Google, stelde in 2018 aan de gemeente voor om van Quayside en Villiers West hightech-wijken te maken, met autonome voertuigen, vuilnisrobots, sneeuw-smeltende stoepen, modulaire gebouwen en nog veel meer. Een project dat Sidewalk Labs zelf zou bekostigen. Maar ook een project Deelnemers luisteren aandachtig tijdens de conferentie Cities for Digital Rights op 19 juni tale burgerrechten digitale stad? Volgens Bianca Wylie, oprichter van Tech Reset Canada, vormen digitale burgerrechten de grootste uitdaging voor deze tijd om onze democratieën in stand te houden. bestaande uit innovaties gebaseerd op grootschalige datavergaring via zowel sensoren als het delen van persoonlijke informatie voor het ontvangen van gepersonaliseerde diensten. Wat echter niet in de overeenkomst tussen de gemeente en Sidewalk Labs werd opgenomen, was wie er uiteindelijk de eigenaar zou zijn van de data die met al deze hightech innovaties werden binnengehaald. Bianca Wylie verdedigde de digitale burgerrechten en sprak zich uit tegen de technologische innovatie van Toronto Waterfront. Volgens haar veegde de investering van vijftig miljoen door Sidewalk in de Zuiderkerk te Amsterdam. Labs simpelweg de instemming en inspraak van de wijken van tafel. Als een bedrijf eenmaal zo veel geld investeert in een gemeenschap, gaat dit ten koste van het democratische proces. Het gevolg is dat een bedrijf en niet de gemeente de waarborger wordt van de leefkwaliteit in de stad. Met elk nieuw project verschuift daarmee de verantwoordelijkheid voor de publieke ruimte van de gemeente naar de bedrijven toe. En daarmee komen dus, met de privatisering van de publieke ruimte, ook de burgerrechten in het gedrang. Juist in onze publieke ruimte zou het recht op vrijheid en privacy centraal moeten staan, en dus bóven de commerciële belangen. 11
Page 12
artikel publieke waarden voorop Gezamenlijk kunnen overheden en maatschappelijke organisaties de handschoen oppakken wat betreft het creëren van veilige digitale ruimtes. Zoals je niet bang hoeft te zijn dat het plafond van het gemeentehuis op je hoofd valt, zo zouden burgers ook niet bang moeten zijn om de digitale domeinen te betreden. Dat kan door samen na te denken over hoe men veilige ruimtes kan bouwen en de juiste kaders kan scheppen waarbinnen burgers zich vrij in de digitale stad kunnen bewegen. Bij elke nieuwe digitale innovatie in de stad zou eerst de vraag gesteld moeten worden of deze ontwikkeling wel in het belang is van de bewoners. Wees dan ook niet bang om de persoon te zijn die de vraag stelt of er überhaupt behoefte is aan een bepaalde innovatie, en of deze werkelijk een probleem oplost. inclusieve digitale samenleving De implementatie van een digitale innovatie in de stad kan ook een verkeerde uitwerking hebben omdat deze wordt gevoed door bevooroordeelde of eenzijdige data. Hierdoor kan er ongelijkheid ontstaan tussen groepen bewoners. Een belangrijk punt dat tijdens de conferentie Cities for Digital Rights werd aangedragen, was dat we deze data niet per se hoeven te elimineren, maar dat we moeten erkennen dat ze een spiegel zijn van onze samenleving. Vandaar dat het zaak is om hiervoor verantwoording af te leggen, en de data dus zo goed mogelijk te corrigeren zodat ze geen discriminatie kunnen veroorzaken. Om dit te kunnen doen, dient er, tussen de expertises in, te worden samengewerkt. Overheden kunnen zich bijvoor12 beeld, in samenwerking met maatschappelijke organisaties, een nauwkeuriger beeld vormen van de behoefte en de uitwerking van smart city-technologieën in het dagelijks leven van de verschillende groepen bewoners. Door niet in silo’s te werken maar meer de samenwerking op te zoeken, kan er ook, in plaats van aan tijdelijke oplossingen, op de lange termijn gewerkt worden aan het waarborgen van digitale rechten. we moeten erkennen dat data een spiegel zijn van onze samenleving Om good practices uit te wisselen en samen een agenda te vormen rondom digitale rechten heeft een groep steden de coalitie Cities for Digital Rights (citiesfordigitalrights.org) gevormd. Steden kunnen zich hierbij aansluiten en de vijf principes van het gezamenlijke manifest als leidraad nemen voor hun digitale ontwikkelingen. Ook Toronto heeft recentelijk een motie aangenomen om tot de coalitie toe te treden. Zo kunnen steden in een groeiend netwerk van elkaars successen leren en een front vormen voor digitale burgerrechten. Meer weten? Netwerk Democratie is een stichting die zich inzet voor een veerkrachtige democratie waarin burgers meer betrokken zijn en waaraan ze, met behulp van technologie, actief kunnen bijdragen. Meer informatie en de nieuwsbrief op www.netdem.nl Lees inGovernment Online! 13 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
Page 14
onderzoek overheid moet in 2030 begripvol en simpel nationale ombudsman onderzoekt Tekst: Yara Backx, senior communicatie-adviseur bij de Nationale ombudsman Nederlanders willen in 2030 een overheid die eerlijk en begripvol is. Ook wensen zij een overheid die snel reageert en hen met kennis van zaken op weg helpt. Dit blijkt uit een onderzoek van kantar voor de Nationale ombudsman onder 1.500 Nederlanders naar de relatie tussen burger en overheid in 2030. Nederlanders geven hun relatie met de overheid een 6, en typeren deze als ‘noodzakelijk’, ‘ingewikkeld’ en ‘ver weg’. Belangrijkste verbeterpunt voor de overheid in de toekomst is ‘versimpelen’ – dus begrijpelijke taal en eenvoudige procedures, liefst via één loket. N ationale ombudsman Reinier van Zutphen: ‘De Nationale ombudsman ziet in de dagelijkse praktijk hoe burger en overheid hun relatie vorm geven. Nederlanders zijn kritisch en geven hun relatie met de overheid nu een kleine voldoende. In 2019 verkennen wij hoe deze relatie zich in de toekomst zal ontwikkelen en wat dat betekent voor ieders rol, dus ook die van de ombudsman. Burgers maken zich bijvoorbeeld zorgen over een overheid die zich steeds verder terugtrekt. Ze moeten het zelf oplossen of kunnen terecht bij particuliere organisaties die publieke taken uitvoeren. Maar bij wie moeten ze terecht als ze daar vastlopen? Dit onderzoek laat zien dat burgers niet altijd weten waar ze kunnen aankloppen voor hulp, en dat ze vooral behoefte hebben aan versimpeling van de overheid.’ eerlijk, begripvol en simpel Denken mensen aan de toekomstige relatie tussen henzelf en de overheid, dan zien ze het liefst een overheid die eerlijk is, begripvol met burgers communiceert en handelt met een menselijke maat. Ook geven ze verbeterpunten voor een betere relatie. In de eerste plaats kan dat door begrijpelijk te zijn. De overheid zou eenvoudig taalgebruik en simpele procedures moeten hanteren en duidelijk moeten maken waarvoor je bij welke instantie moet zijn. Ten tweede wensen burgers dienstverlening via één loket, om zo te voorkomen dat ze van het kastje naar de muur worden gestuurd. Een derde verbetering betreft de vermindering van de bureaucratie en ook het bijspijkeren van de kennis van zaken van medewerkers. Ten vierde willen burgers serieus worden genomen, en tot slot spreekt men de wens uit dat de overheid goed zal luisteren naar de burgers en hun problemen. Wat is voor u van belang bij communicatie tussen u en de overheid? (n = 1.453) Deskundigheid van de ambtenaar De veiligheid van uw persoonsgegevens De snelheid van de afhandeling Dat ik zelf kan bepalen op welke manier er contact is (persoonlijk, telefonisch, online) Dat het gratis is Persoonlijk contact 24 uur per dag en 7 dagen per week bereikbaar anders, namelijk... 9% 1% Driekwart van de Nederlanders vindt de deskundigheid van de ambtenaar van belang voor goede communicatie tussen de burger en de overheid. 14 28% 28% 42% 60% 56% 75% vooral eerlijk, zijn relatie tussen burger en overheid deskundigheid belangrijker dan privacy Bij de communicatie tussen burger en overheid vindt driekwart van de Nederlanders de deskundigheid van medewerkers van overheidsinstellingen het belangrijkste punt. Opvallend is dat ze dit zelfs belangrijker vinden dan de veiligheid van hun persoonsgegevens of privacy (60 procent), de snelheid van afhandeling (56 procent) of persoonlijk contact (28 procent). Wanneer er contact moet zijn met de overheid, doen Nederlanders dat het liefst via e-mail (56 procent), telefoon (41 procent) of website (29 procent). Op plaats vier en vijf staan face-to-face-contact en contact via een publieksbalie. Ondanks de populariteit van Whatsapp geeft slechts een kleine groep burgers (16 procent) er de voorkeur aan om via deze berichtendienst contact met de overheid te hebben. Hoe zou u in de toekomst het liefst contact hebben met de Nederlandse overheid? (n = 1.453) E-mail Telefoon Website (Publieks)Balie Face-to-face Schriftelijk (brief) App Berichtendiensten (Whatsapp, SMS etc.) Chatten met de organisatie Huisbezoek Sociale media (Twitter, Facebook, etc.) anders, namelijk... weet niet 17% 16% 16% 15% 5% 2% 2% 3% Nederlanders hebben ook in de toekomst het liefst contact met de Nederlandse overheid via e-mail en telefoon. ‘nederlanders geven hun relatie met de overheid een 6 en typeren deze als noodzakelijk, ingewikkeld en ver weg’ 15 29% 28% 26% 56% 41%
Page 16
onderzoek niet iedereen weet even goed de weg Vooral mensen met een lage sociaal-economische positie hebben het gevoel het contact met de overheid te verliezen. Zij willen één loket, dichtbij en met één contactpersoon. Deze roep om persoonlijke dienstverlening past enerzijds bij de ontwikkeling en verwachting dat er meer taken naar de gemeente overgeheveld worden, maar staat wel haaks op de verwachting van 42 procent van de burgers dat er meer verantwoordelijkheid bij henzelf komt te liggen. Mensen met een hoge sociaal-economische positie weten, <Figuur 3 invoegen> als dat nodig is, prima zelf de weg naar hulporganisaties te vinden. Mensen met een lage sociaal-economische positie kunnen dit juist niet, en dreigen daardoor buiten de boot te vallen. Zeker omdat bijna de helft van de Nederlanders (47 procent) verwacht dat het contact tussen hen en de overheid in de toekomst alleen nog maar digitaal zal gaan. Maar ondanks die digitale ontwikkeling, vindt een meerderheid van de Nederlanders dat een fysieke plek om overheidszaken te regelen nooit mag verdwijnen. Verwacht u dat de rol van de overheid in de toekomst verandert? (n = 1.453) Ik verwacht een overheid die alleen nog maar digitaal communiceert Ik verwacht dat er straks meer verantwoordelijkheid bij burgers zelf komt te liggen Ik verwacht dat er meer verantwoordelijkheden bij de gemeenten komen te liggen Ik verwacht een kleinere overheid Ik verwacht een grotere overheid anders, namelijk... weet niet 14% 10% 5% 15% Nederlanders verwachten een digitale overheid, waarbij er veel verantwoordelijkheid bij de burger en bij de gemeenten komt te liggen. Meer Weten Het rapport Nationale Ombudsman: relatie burger overheid 2030 is te downloaden via de website van de nationaleombudsman. ‘ondanks de digitale ontwikkeling mag een fysieke plek om overheidszaken te regelen nooit verdwijnen’ 47% 42% 39% 16 Lees inGovernment Online! 17 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
Page 18
artikel overheid in een frisse blik op de menselijke maat in Tekst: Renata Verloop, hoofdredacteur Overheid in contact Het platform Overheid in Contact (overheidincontact.nl) biedt inspiratie voor iedereen die wil werken aan een beter contact tussen overheid en samenleving. Professionals uit verschillende disciplines delen hun – vaak nieuwe – kennis over communicatie & netwerken, participatie & democratie, dienstverlening & data. Recent is er een e-book met een selectie van artikelen verschenen, dat iedereen gratis kan downloaden. We lichten een paar artikelen toe waarin de auteurs een lans breken voor de menselijke maat bij dienstverlening en digitalisering. het klantcontactcentrum (kcc) heeft zijn langste tijd gehad Wat betreft het klantcontactcentrum voorziet auteur Patrick Nelen een hele of gedeeltelijke decentralisatie bij het beantwoorden van inwonersvragen. Want de meeste telefoongesprekken bij gemeenten betreffen vragen die tamelijk standaard zijn en die je dus – op termijn – grotendeels zou kunnen ‘behandelen’ met slimme technologie (zoals chatbots). Voor het beantwoorden van de niet-standaardvragen heb je inhoudelijk deskundige medewerkers nodig, mensen van de vakafdelingen. Zij zullen er dan aan moeten wennen dat ze in de komende jaren, meer dan voorheen, óók dienstverlener worden. Contact en interactie met de inwoner/klant hoort bij het werk, ook – en misschien zelfs juist – in de backoffice. Naar het artikel: Het klantcontactcentrum (KCC) heeft zijn langste tijd gehad stel de ongemotiveerde en ongeïnteresseerde gebruiker centraal Bij de inrichting van de dienstverlening worden inwoners beschouwd als gemotiveerde wezens, die zich vooraf informeren en interesse hebben in de gemeente. Volgens auteur Otto Thors moeten we bij de ontwikkeling van dienstverlening de komende jaren een ander soort inwoner als vertrekpunt nemen. Namelijk de ongemotiveerde, ongeïnteresseerde en nauwelijks geïnformeerde burger. Zij begrijpen namelijk de logica en taal van de gemeente niet, en zijn ook niet gemotiveerd om zich daar eens even lekker in te verdiepen. Om ook deze mensen te bedienen, is het nodig om radicaal hun behoefte centraal te stellen en daarbij een continue feedback loop voor je dienstverlening te organiseren. Naar het artikel: Stel de ongemotiveerde en ongeïnteresseerde gebruiker centraal 18 wat er gebeurt als de overheid aan klanten vraagt hoe het met ze gaat Een eerste contactmoment begint vaak met de vraag: ‘Hoe gaat het met je?’ Auteur Arno Naafs pleit ervoor om, ook in digitale processen, deze vraag te stellen en de antwoorden goed te registreren. Zodat je nu en in de nabije toekomst de ander ook echte aandacht kan geven op basis van de verzamelde antwoorden, kenmerken en actuele inzichten. Dat klinkt misschien wat klinisch, maar dan pas wordt contact contact dienstverlening Via het platform Overheid in Contact werd er van september 2017 tot november 2018 wekelijks een artikel gepubliceerd. Van deze periode is nu een e-book samengesteld, dat je gratis kunt downloaden. Vanaf april 2019 wordt er onregelmatig gepubliceerd. Wil je op de hoogte blijven? Abonneer je dan op de nieuwsbrief of volg Overheid in Contact op Twitter (@overheidcontact) of LinkedIn. waarom inwoners gebaat zijn bij minder redacteuren voor beide partijen zinvol en ontstaat er een waardevolle relatie. Je creëert zo een klantprofiel waarmee je inzicht krijgt en houdt in de actuele situatie van de klant. Naar het artikel: Wat er gebeurt als de overheid aan klanten vraagt hoe het met ze gaat Om écht en beter contact te maken met de mensen in de buitenwereld, moet de overheid zich meer verdiepen in de leefwereld van die anderen. Zeker voor digitale dienstverlening is dat hoognodig. Maar hoe moet dat dan? Betere teksten? Meer teksten? Kortere teksten? Ambtenaren wederom op training sturen voor een cursus schrijven op B1-niveau? Nee, zegt auteur Wiep Hamstra. Volgens haar zijn er voor online-experts bij de overheid betere oplossingen om echt in contact te komen. In dit artikel introduceert ze daarom de discipline content design. Naar het artikel: Waarom inwoners gebaat zijn bij minder redacteuren een nieuwe visie: óók met gegevens werken vanuit de bedoeling Veel mensen voelen zich niet meer begrepen door de overheid. Dat kan de overheid alleen veranderen als ze de behoefte van mensen écht erkent, en ervoor zorgt dat de dienstverlening werkelijk aansluit op hun leefwereld. Daarvoor zijn er al veel lovenswaardige initiatieven gestart, maar wat tot nog toe ontbrak is een échte Visie op gegevens. Een visie waarin gegevens – of zo je wilt ‘data’ – niet alleen worden opgehaald en geïnterpreteerd volgens de ‘letter van de wet’, maar waarin er ook ruimte is voor de bedoeling. In dit artikel introduceert auteur Steven Gort een nieuwe visie op gegevens. Naar het artikel: Een nieuwe visie: óók met gegevens werken vanuit de bedoeling 19
Page 20
colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 3 (juli) issn: 2213­2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E­mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co­financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e­mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 20
Deze editie is verschenen in juni 2019

InGovernment juni 2019


Page 2
artikel innovatie is de e digitale innovatie = veranderende organisatie Tekst: Arent van ’t Spijker, partner bij BlinkLane Consulting Van innovatieve blockchain-technologie die in Utrecht voor een eenvoudiger huishoudboekje zorgt tot andere Lean Startup-producten, steeds zie je dat het punt waarop zulke technologie een bestaand proces verbetert, veel verder gaat als ook de organisatie zich aanpast. Continue innovatie wordt zo niet een mogelijkheid maar een must. En een continu innoverende organisatie is een wendbare organisatie. enige constante B ig Data, artificial intelligence, blockchain, Internet of Things – het zijn indrukwekkende technologieën die in duizelingwekkend tempo de private én publieke sector vernieuwen. In het laatste decennium zijn er wereldwijd dan ook meer innovaties geïntroduceerd dan ooit in zo’n veranderingsperiode. Stuk voor stuk zijn deze ontwikkelingen al indrukwekkend, maar de gezamenlijke impact ervan op onze omgeving is meer dan een optelsom van losse delen. Ze veranderen onze samenleving onvermijdelijk en dus ook hoe we werken bij bedrijven en overheden. Innovatie is niet langer één ‘uitzonderlijke vondst’ die sporadisch ontspringt aan uitvinders en onderzoekslaboratoria, maar het doordringt de leefomgeving van directies en beleidsmakers – en zorgt daar voor hersenbrekers. Want organisaties blijken weerbarstig. In 2017 bedacht Pieter in ’t Hout van de gemeente Utrecht een eenvoudig plan om inwoners tegen dreigende armoede te beschermen. Hij wilde via innovatieve blockchain-technologie burgers helpen om hun huishoudboekje eenvoudiger op orde te houden, om hun de nodige ellende te besparen en de maatschappelijke kosten te reduceren. Zijn idee kreeg bijval, maar in de praktijk bleek het nauwe samenwerking te vereisen van SVB, Belastingdienst en gemeentelijke sociale diensten met IT-teams en beleidsmakers. Het was allesbehalve eenvoudig om dit overleg te regelen. Iedere partij had een eigen belang én eigen beleidskaders en risicoprofielen. Die op elkaar afstemmen en waar nodig veranderen, bleek moeilijker te realiseren dan de innovatieve blockchain-technologie. Alleen door het eindeloos geduld en doorzettingsvermogen van enkele toegewijden is het Huishoudboekje inmiddels een toonaangevende pilot qua overheidsinnovatie. Maar ook nu nog is het team veel bezig om barrières te slechten bij bestaande organisaties en om nieuwe processen te faciliteren. in het laatste decennium zijn er wereldwijd meer innovaties geïntroduceerd dan ooit in zo’n veranderingsperiode waarom de meeste innovaties falen In zakelijk jargon betekent innovatie ‘introductie van vernieuwing in de markt’. Toch denken de meeste mensen bij innovatie vaak het eerst aan het bedenken van een nieuw product of dienst. Er wordt veel aandacht besteed aan technologische ontwikkeling en vroegtijdige feedback krijgen van gebruikers. Zie ook het begrip Lean Startup voor deze moderne ontwikkelingswijze van innovatieve producten. Maar zelfs van alle Lean Startup-producten en -diensten faalt het leeuwendeel. Niet omdat ze niet goed zijn of niet aansluiten bij de gebruikerswensen, maar gewoon omdat de organisaties waarin ze worden ontwikkeld slecht zijn in verandering. Moderne organisaties, zowel in de commerciële sector als in de overheid, gaan ervan uit dat men stabiele organisaties zo moet inrichten dat ze de beoogde taken met maximale efficiency uitvoeren. Of het nu een verzekeringsbedrijf of een directie werk & inkomen betreft, de organisatie dient een ontworpen proces zo efficiënt mogelijk te doorlopen. Innovaties die deze efficiency radicaal vergroten, worden toegejuicht, maar zodra bestaande processen moeten worden aangepast neemt het enthousiasme af. Niet omdat de innovatie niet goed zou zijn, maar omdat verandering van processen en organisatiestructuur complex en ingrijpend is. Dus besteedt men relatief veel tijd aan incrementele verbeteringen en weinig aan innovaties die verandering vragen. Terwijl daar digitalisering juist waarde kan opleveren, want digitale technologie faciliteert een geheel nieuwe manier van kijken naar de problematiek waarvoor onze dienstverlening een oplossing biedt. drie plateaus van innovatie Elke organisatie, ook de overheid, is van nature geneigd het bestaande te verbeteren: gewoon blijven doen wat we altijd al deden, maar wel met geavanceerdere technologie. Tot het punt waarop blijkt dat met die technologie het bestaande proces veel verder te verbeteren valt wanneer de bestaande organisatie wordt aangepast. In het voorbeeld van de gemeente Utrecht is het duidelijk dat het bij digitalisering vooral gaat om het snel herkennen van potentiële armoedeproblemen bij burgers, om de intake van mensen bij de wijkteams te vereenvoudigen, om betalingsregelingen met diverse instanties snel op te stellen en verschillende uitke
Page 4
artikel ringen snel te coördineren et cetera. De onderstaande matrix geeft voorbeelden van het innoveren op ‘plateau 1’, waar de onzekerheid rond de nieuwe technologie laag is en de innovatie plaatsvindt in de bestaande organisatie en processen. Maar bij de blockchain-oplossing van Pieter in ’t Hout lag dat anders: hij mikte op een radicale proceswijziging, waarin vooraf alle rekeningen van deelnemers worden voldaan zodat schulden niet langer oplopen, waarin betalingsregelingen achteraf absoluut worden vervuld, waarin deelnemers niet meer met meerdere uitkeringsinstanties hoeven te werken, maar zij steeds elke maand op dezelfde dag alle bedragen ontvangen. Pieter in ’t Houts innovatie maakt gebruik van zeer innovatieve technologie die voor de gemeente Utrecht veel onzekerheid meebrengt omdat ze daarmee nog onbekend is (niet omdat die technologie nog onvoldoende werkt!). Maar bovenal introduceert ze veel onzekerheid in de organisatie van het proces, omdat dit radicaal anders is dan de gebruikelijke structuur. De innovatie van Pieter in ’t Hout is een ‘plateau 3’-innovatie. De hedendaagse digitale technologie is zo laagdrempelig dat men vrijwel wekelijks nieuwe doeltreffende oplossin maar zelfs van alle lean startup-producten en -diensten faalt het leeuwendeel 4 arent van ’t spijker: een continu innoverende organisatie is een wendbare organisatie lende belanghebbenden in de organisatie. Bijvoorbeeld tussen de beleid makende en uitvoerende disciplines. Het voorbeeld van Pieter in ’t Hout bevatte diverse staaltjes van hoe de blockchain-oplossing indruiste tegen de bestaande beleidsregels, terwijl de oplossing wel beter bijdroeg om het probleem te verhelpen – tegen lagere kosten voor de maatschappij. proces Aldus is digitale innovatie een alom aanwezig fenomeen. och kunnen overheidsorganisaties niet simpelweg iedere innovatie aangaan en hun processen en organisatie blijven veranderen. De impact van die wijzigingen is te groot, gaat ten koste van de dienstverleningskwaliteit en is bovendien . De oplossing is dan ook om die impact op te vangen, om een organisatie te creëren die continu kan innoveren. ’n organisatie is niet ingericht om de maximale efficiency in de bestaande organisatie in plateau 1 te bereiken, maar om doorlopend innovaties uit plateau 2 te absorberen in plateau 1 en om ideeën in plateau 3 door te voeren naar plateau 2. Dergelijke organisaties hebben steeds een aantal innovatieve projecten in verschillende plateaus, en werken aan de doorlopende aanpassing van de staande organisatie aan de vernieuwing. De meeste nadruk daarbij ligt niet op de technologie van de individuele oplossingen, maar op de onderlinge samenwerking tussen de verschilEen continu innoverende organisatie is een wendbare organisatie, maar niet noodzakelijkerwijs radicaal anders dan huidige organisaties. Het is vooral een organisatievorm waarbij de blik naar buiten is gericht, met een continu goed zicht op innovaties die op korte, middellange en lange termijn zullen verschijnen. Waarin men medewerkers niet (alleen) beloont op kortetermijn-efficiency en kosten, maar ook op efficiënte aanpassing aan vernieuwing. Waarin men snel besluiten neemt en investeringen doet in veel kleine stappen, in plaats van met grootse meeslepende projecten. En waarin de organisatie zichzelf afrekent op gecreëerde waarde in plaats van op het uitgevoerde proces. Meer weten? De principes van de continu innoverende organisatie zijn uiteengezet in het Continuous Innovation Framework, een transparant proces waarmee de organisatie doorlopend innovaties initieert, ontwikkelt, opschaalt en borgt binnen de organisatie. De blauwdruk van dit proces is voor iedereen vrij toegankelijk op www.continuousinnovation.net. 5
Page 6
artikel vijf redenen waarom niet altijd slaagt en tips om het wel voor elkaar te krijgen Tekst: Marjolein Geesing, accountmanager bij CMotions Veel organisaties beseffen het belang van data en de toegevoegde waarde ervan voor hun bedrijfsvoering. Datagestuurd werken staat op de agenda, inzichten uit data worden gebruikt in de besluitvorming en er wordt mee geëxperimenteerd in pilots. Toch blijkt het in de praktijk lastig om structureel en succesvol datagestuurd te werken. Hoe komt dat? D atagestuurd werken is een breed begrip. Je kunt er vanuit verschillende perspectieven invulling aan geven. Het uitgangspunt is om de toegevoegde waarde van data te verzilveren. Door het koppelen van verschillende databronnen ontstaan er, op basis van feiten en cijfers, nieuwe inzichten wat betreft het verbeteren van processen en het nemen van beslissingen. Een belangrijk startpunt is het formuleren van een datastrategie. Hierdoor ontstaat een gezamenlijke ambitie plus een visie op het datagebruik in de bedrijfsvoering en hoe dit te verbeteren. Zo krijg je helderheid over waar je op stuurt. Overigens klinkt datagestuurd werken eenvoudiger dan het is. Het is een nieuwe manier van werken voor een organisatie en haar medewerkers – een transformatie of organisatieverandering. Iets dat niet van het ene op het andere moment kan worden gerealiseerd. En het vereist een gestructureerde aanpak die per organisatie verschilt. wat levert datagestuurd werken op? Dankzij de digitalisering genereert de samenleving steeds meer informatie (data). Overheden zijn ’s werelds grootste dienstverleners en zodoende beheren ze grote hoeveelheden data. Ondanks het feit dat de relatie tussen burger en overheid eerder ‘geforceerd’ dan ‘vrijwillig’ is, verwacht de burger van de overheid wel een professionele en efficiënte bedrijfsvoering. Data kunnen hierin van grote toegevoegde waarde zijn. De overheid staat daarbij voor een aanzienlijke uitdaging. Aan de ene kant wil ze de burger een waardevolle dienstverlening laten ervaren, en aan de andere kant moet dat gebeuren binnen het kader van opgelegde besparingsmaatregelen en van de privacywetgeving. Zodoende draagt datagestuurd werken bij aan de onderbouwing van strategie & beleid, de invoering van persoonlijke, omnichannel-dienstverlening, het verbeteren van de moni6 toring, sturing en verantwoording, alsmede de procesoptimalisatie, innovatie, risicobeheersing en fraudebestrijding. Hoe komt het dan toch dat datagestuurd werken nog niet structureel geïmplementeerd wordt? Ondanks de pilots en het belang van data is het voor publieke organisaties lastig om structureel datagestuurd werken in de praktijk te implementeren. We geven hier de vijf belangrijkste redenen waarom dit niet lukt. 1 Er is geen gezamenlijk vertrekpunt Het ontbreken van een heldere strategie, kaders en doelstellingen voor de toepassing van data kan tot onduidelijkheid leiden. Waarom doen we dit? Wat gaan we ermee bereiken? Wanneer? En hoe meten we dat? Door het werken in verschillende domeinen zie je initiatieven ontstaan die naast elkaar uitgevoerd worden, maar onderling onvoldoende verbinding hebben. Dit blijkt uit bijvoorbeeld de parallelle aansturing van wettelijke taken, of uit een instabiel meerjarenbeleid vanwege veranderingen in het politieke landschap. Hierdoor is het lastig om op langere termijn aparte domeinen open te breken en gezamenlijk een doelgerichte koers uit te zetten. 2 Verbindend leiderschap is zwak ontwikkeld Het nut van datagestuurd werken wordt wel ingezien, maar wie maakt het mogelijk? Om datagestuurd werken echt van de grond te krijgen, heeft een organisatie visionaire medewerkers nodig, soms ook wel ‘omdenkers’ genoemd. Mensen die naast hun eigen werkzaamheden het potentieel van data herkennen, en die zich binnen de organisatie hard maken om dit te benutten en anderen te enthousiasmeren. Vaak is er rondom data-analyse en data science onvoldoende coördinatie en eigenaarschap van initiatieven, waardoor men het wiel op meerdere plaatsen in de organisatie gaat datagestuurd werken uitvinden. Daarom is er leiderschap nodig. Mensen die in de organisatie een regie-rol op zich nemen met het doel om het breed te laten landen en verankeren. 3 Versnippering van data belemmert samenwerking Om wendbaar te zijn en snel te kunnen reageren op veranderingen in wet- en regelgeving, is het nodig om kennis en expertise te bundelen. Het succes van data-analyse zit hem in de combinatie van business- en data-kennis, aangevuld met de statistische vaardigheid om hieruit nieuwe inzichten te distilleren. Vaak is er binnen een organisatie met veel verschillende, op zichzelf staande afdelingen een versnippering van data. Het beschermen van de eigen data binnen een afdeling draagt niet bij aan het afdelingsoverstijgend werken. Uiteindelijk gaat het, zeker in de perceptie van de burger, om één organisatie. Zonder intensieve samenwerking door alle de afdelingen heen, is het opbouwen van kennis erg kostbaar en risicovol. Bovendien wordt het dan lastig om gezamenlijk bij te dragen aan het gestelde hogere doel van de organisatie. 4 Conservatief en risicomijdend gedrag leidt tot niets doen Publieke organisaties liggen – terecht – voortdurend onder het vergrootglas van burgers en media als het gaat om dataverzameling, informatiebeveiliging en privacy. Niemand wil een big brother-overheid, en niemand streeft naar ‘etnisch profileren’. Tegelijkertijd verwachten burgers een effectieve en doelgerichte fraudebestrijding, een doelmatige besteding van publieke gelden en een snelle, persoonlijke behandeling die de communicatiekanalen overstijgt. Publieke organisaties zijn van nature geneigd om te kiezen voor de veiligste oplossing (niets doen), terwijl er voldoende mogelijkheden zijn om data op een transparante en verantwoorde manier in de bedrijfsvoering toe te passen. 5 Complexiteit van een publieke organisatie vertraagt actiegerichtheid Binnen een publieke organisatie is er vaak sprake van een samenvoeging van diverse wettelijke en uitvoeringstaken. Vanuit deze verschillende rollen ontstaat er vaak een grote hoeveelheid vraagstukken en opgaven waaruit het niet altijd gemakkelijk is om een keuze te maken. Het maken van dergelijke afwegingen duurt in publieke organisaties gemiddeld langer, aangezien er meerdere belangen op het spel staan (denk hierbij aan privacy en ethiek). Er ontstaat een bepaalde mate van terughoudendheid wat betreft grote veranderingen en innovaties die niet direct aan de dagelijkse werkzaamheden bijdragen. Het kort-cyclische karakter van experimenteren staat hiermee eigenlijk op gespannen voet, met langere beleidscycli binnen publieke organisaties. hoe te zorgen dat datagestuurd werken wel slaagt? Start met een heldere datastrategie die kan fungeren als een gezamenlijk vertrekpunt voor de hele organisatie. Breng in kaart hoe de data je gaan helpen om inzichten te genereren die leiden tot een beter gebruik van middelen en kanalen. Koppel de behoefte aan data science aan een concreet maatschappelijk vraagstuk. Zo voorkom je het uitvoeren van pilots puur om het pilots uitvoeren, en dragen de data bij aan het beleid. Begin klein met gerichte experimenten, om zo stap voor stap de mensen in de organisatie mee te nemen en te enthousiasmeren. Directeuren van alle afdelingen of domeinen moeten het onderwerp datagestuurd werken omarmen, en er binnen hun eigen afdeling invulling aan geven. Het draagvlak vanuit een directie is essentieel om het datagestuurd werken van de grond te krijgen. Hierbij is een samenwerking en uitwisseling van kennis en data door alle afdelingen heen van belang. Vertrouw elkaar en werk samen aan een centrale datacollectie – met transparantie, privacy by design en onafhankelijkheid als ontwerpprincipes. Het beheren en analyseren van deze data is binnen een onafhankelijk team of stafafdeling te organiseren. Hiermee maak je het mogelijk om, onafhankelijk van de bedrijfsvoering en beleidswijzigingen, toch inzichten uit data te verkrijgen. Zorg er vooral voor dat alles wat er gebeurt in eenvoudige taal uitgelegd wordt, en dat alle inzichten te herleiden zijn tot de bron. 7
Page 8
artikel alles transactie raakt infrastructureel vertrouwen ingebakken door losse interacties? Tekst: Mariane ter Veen, director & lead data sharing bij adviesbureau INNOPAY In april werd Alles transactie uitgeroepen tot het Managementboek van het Jaar. Hierin voorspellen Chiel Liezenberg, Douwe Lycklama en Shikko Nijland (partners van adviesbureau INNOPAY) de volgende internetfase, namelijk het ‘transactionele internet’. Ze voorzien een verschuiving van institutioneel naar infrastructureel vertrouwen. Dit biedt kansen om ontstane marktverhoudingen om te buigen naar een evenwichtiger situatie, waarin eindgebruikers meer digitale zelfbeschikking krijgen. och roept bredere databeschikbaarheid voor gemeenten en overheidsdienstverleners ook vragen op. Want zitten we met Common Ground wel goed qua delen en veiligheid? En kan, als proces en data gescheiden zijn, de regie teruggegeven worden aan de burger? Transacties zijn er overal. Altijd wisselen hierbij twee actoren waarde uit: de prestatie en tegenprestatie, ook wel levering en betaling genoemd. Maar uitgewisselde waarde heeft tegenwoordig vaak de vorm van ‘data-voor-data’, bijvoorbeeld digitale diensten voor persoonsgegevens. Deze uitwisseling kan plaatsvinden tussen personen onderling, tussen de overheid en haar burgers, of tussen een bedrijf en zijn klanten. Maar wat weten we eigenlijk van transacties? En hoe vinden transacties plaats in een steeds verder digitaliserende wereld? vanwege het groeiende aantal transacties dreigt het internet door zijn hoeven te zakken Een belangrijke rode draad in Alles transactie is ‘vertrouwen’. Zonder vertrouwen, geen transacties. Door digitalisering verandert de manier waarop transacties worden aangegaan, en ook hoe het daartoe benodigde vertrouwen wordt georganiseerd. Eerst bood het internet geen ideale bodem voor transacties. Men kocht liever in de winkel dan online. Maar het internet heeft zich de afgelopen decennia ontwik8 T keld tot een belangrijk handelskanaal, aangezien allerlei platforms het benodigde vertrouwen alsnog konden regelen. Platforms regelen immers ‘institutioneel vertrouwen’ voor de partijen in hun markt. data als ruilmiddel Een trend is handel op basis van data. In ruil voor persoonsgegevens krijgen we alsmaar meer diensten ‘gratis’. Ondertussen krijgen de aanbieders ervan steeds meer grip op ons leven en op de samenleving als geheel. Een taxi bestellen, een appartement boeken, contact houden met je vrienden: al deze diensten worden nu gebaseerd op data, die bovendien vaak in handen zijn van één of twee dominante marktspelers. Van hun diensten worden klanten steeds afhankelijker; en om de alsmaar verder doorontwikkelende tools te kunnen blijven gebruiken, geven ze nog meer data af. De data-benefit balance lijkt zoek. Ondertussen nemen de aantallen transacties exponentieel toe, en zijn we in de fase van het transactionele internet beland. het transactionele internet De transactionele internetfase zal op korte termijn beginnen met een spectaculaire groei van het aantal digitale transacties. Hiervoor zijn er drie belangrijke aanjagers. Ten eerste komen er omvangrijke nieuwe groepen actoren online, zowel consumenten als bedrijven, die op zich al het aantal transacties sterk verhogen. Denk aan de enorme toename van het Aziatische internetgebruik. In landen als China en India krijgen de komende jaren circa 1,2 miljard mensen toegang tot het internet, waarop ze vervolgens steeds meer sociale en economische activiteiten ontplooien. mariane ter veen: ‘door digitalisering verandert de manier waarop transacties worden aangegaan, en ook hoe het daartoe benodigde vertrouwen wordt georganiseerd.’
Page 10
artikel Ten tweede stijgt het aantal transacties omdat er in de sharing economy digitaal steeds meer peer-to-peer-uitwisselingen digitaal worden gefaciliteerd. Dergelijke transacties vonden voorheen vooral plaats in het interpersoonlijke, niet-digitale domein. Het digitale alternatief verschaft echter gemak, waardoor het eenvoudiger wordt dit soort transacties online aan te gaan, ook als het om kleine bedragen gaat. De derde aanjager vormt het Internet of Things (IoT). Steeds meer fysieke producten en apparaten krijgen een internetverbinding. Hiermee komen er hele nieuwe groepen actoren online. Gigantische aantallen auto’s, magnetrons, koelkasten en lampen, om maar wat te noemen. Al deze things kunnen in theorie transacties uitvoeren met andere actoren. laat de burger meekijken en zo mogelijk beslissen welke data hij wel of niet wil delen met welke overheidsorganisatie of partij Bovengenoemde factoren veroorzaken alleen nog maar een groei in handelstransacties. De multiplier bestaat uit de vele datatransacties die aan elke transactie ten grondslag liggen . Dit zijn alle losse interacties die bij de betrokken partijen vertrouwen creëren. Hoeveel data worden er niet uitgewisseld in het koopproces voordat je daadwerkelijk een reis kunt boeken en betalen. Het zijn deze datatransacties die de spectaculaire toename veroorzaken. Maar het huidige internet ontbeert dit vertrouwen, waardoor het niet a priori geschikt is als transactie-infrastructuur. Bedrijven lossen dit op door er platforms bovenop te bouwen, die de infrastructurele tekortkomingen moeten compenseren, waarin er een paar Amerikaanse en Chinese partijen zeer dominant zijn geworden. Deze aanpak lijkt voor de toekomst echter onvoldoende. Sterker: vanwege het groeiende aantal transacties dreigt het internet door zijn hoeven te zakken, met serieuze risico’s voor alle betrokkenen. datavoordelen terug naar burger Hoe zorgen we dat we klaar zijn voor een wereld waarin vrijwel letterlijk alles een transactie is? Hiervoor moeten we overschakelen van institutioneel op infrastructureel vertrouwen. Dit kan door customer in control centraal te stellen als ontwerpprincipe van de infrastructuur. Alleen wanneer vertrouwen ‘ingebakken’ is in de infrastructuur, zijn de extra partijen (instituties, veelal platforms) die nu het vertrouwen regelen niet langer nodig. Daarnaast moeten we de data-benefit balance terugbrengen. In de praktijk komen data op dit moment vooral ten goede aan de partijen die hiervoor terdege zijn uitgerust, namelijk (overheids)organisaties en hun platforms. Zij profiteren vooral van de op10 brengsten die data genereren. De voordelen voor consumenten van de mede door hen gegenereerde transactiedata staan inmiddels in geen verhouding tot die van hun tegenpartijen. De balans moet weer in evenwicht worden gebracht, richting consument. Deze balans kan worden hersteld door de consument de controle over ‘zijn’ data terug te geven. common ground Wanneer we ons op overheidsdiensten focussen is Common Ground een veelbelovende stap voorwaarts in het doorbreken van de vertrouwensparadox en het terugbrengen van de data-benefit balance richting burger. Common Ground creëert een architectuur waarin de data organisatorisch en technisch gescheiden worden van de processen. Het loskoppelen van de data- en proces-lagen zorgt ervoor dat data nog maar op één plek ‘leven’, waardoor ze ook slechts op die plek gemanaged en beveiligd hoeven te worden – én herbruikbaar zijn zonder onnodig gekopieer. Dat maakt de weg vrij om deze data daarna ook breder te kunnen inzetten, en ze zo te kunnen uitwisselen binnen gemeenteafdelingen, tussen overheidsinstanties onderling, of ze zelfs te kunnen delen met maatschappelijke instanties. Dit zal nieuwe ontwikkelingen en de bijbehorende vragen met zich meebrengen, zoals: hoe ontwerp je processen waarbij de burger centraal staat? En hoe waarborg je inclusiviteit, zodat alle burgers erin mee kunnen gaan? consent–infrastructuur Een belangrijke volgende stap is het – zo veel mogelijk – teruggeven van het datamanagement aan de burger. Laat de burger meekijken en zo mogelijk beslissen welke data hij of zij wel of niet wil delen met welke overheidsorganisatie of partij, en stel hem of haar in staat om hierbij de juiste benefits te onderscheiden én te ontvangen. Om dit te realiseren is er een door de overheid (of breder) gedeelde instemmings- ofwel consent-infrastructuur nodig, waarin burgers makkelijk kunnen aangeven wat ze wel of niet willen delen en met wie. Als Common Ground werkelijkheid wordt en de dataprocessen gescheiden zijn, moet er een infrastructuur komen waarin burgers kunnen aantonen wie ze zijn, én aan wie ze welke consent geven voor welke processen. Een randvoorwaarde hiervoor is dat iedere burger gebruik kan maken van een digitale identiteit. Daarnaast moet er geregeld worden dat burgers op een uniforme manier toestemming kunnen geven om hun data te gebruiken – de gedeelde consent-infrastructuur. Het opzetten van zo’n infrastructuur zou in de NL DIGIbeter agenda opgenomen moeten worden om Nederland klaar te stomen voor het transactionele internet. Meer weten? Het boek Alles transactie is nu verkrijgbaar via www.allestransactie.nl. xander jongejan in wat voor wereld leven wij? Aquaman, een superheld uit de DC Comics, maakte zijn debuut in 1941. Vorig jaar werd zijn verhaal opnieuw verteld in een film met Jason Mamoa in de hoofdrol. Atlanna, koningin van Atlantis (Nicole Kidman), is op de vlucht voor het leger van Orin (Patrick Wilson). Orin wil Ocean Master worden, zodat hij kan heersen over de hele onderwaterwereld, én dan ook de bovenwereld kan vernietigen. Zij ontmoet vuurtorenwachter Tom Curry (Temuera Morrison), en ze krijgen samen een kind, Arthur. Deze jongen (Mamoa) ontdekt gaandeweg dat hij bijzondere gaven heeft. Hij kan communiceren met dieren onder water, heel hard zwemmen en een prima potje vechten. Ook boven water kan hij zich heel best redden. Als afstammeling van een koningin van Atlantis wordt er een beroep op hem gedaan om de oorlog te stoppen. Dat lukt. Zijn belangrijkste gave blijkt te zijn dat hij gescheiden werelden kan verenigen, onder en boven water. Sinds Verdraaide Organisaties van Marius Buiting en Wouter Hart weten we dat wij de bovenwereld ook in verschillende werelden hebben opgedeeld: de leefwereld en de systeemwereld. Hun boek is goed aangeslagen. Meer dan 50.000 exemplaren zijn ervan verkocht en ook de termen zijn nu goed ingesleten. Werken vanuit de bedoeling – natuurlijk is dat waar het om gaat. Regels en procedures moeten behulpzaam zijn bij het zoeken naar een oplossing van een probleem, niet belemmerend. Een welkome boodschap die door meer organisatieadviseurs wordt gepredikt. Wouter Hart doet er met Anders Vasthouden een schepje bovenop. Meer verantwoordelijkheid voor professionals, woorden naar mijn hart. Zo werken we meer vanuit de bedoeling. Van de indeling in verschillende werelden begin ik wel last te krijgen. Onlangs hoorde ik een hoogleraar Bestuurskunde vertellen over de ontwikkeling van de overheidsrollen. Moeiteloos hanteerde hij de begrippen systeem- en leefwereld. Alsof het vanzelfsprekend is dat die twee werelden naast elkaar bestaan en dat er onderlinge strijd is. De woorden overheid en systeemwereld werden synoniem – daar groeit dan mijn verzet. regels en procedures moeten behulpzaam zijn bij het zoeken naar een oplossing van een probleem, niet belemmerend Door steeds te benadrukken dat ‘wij vanuit de systeemwereld werken en denken’ zetten we onszelf onnodig buiten de leefwereld. Gemeenteambtenaren en bestuurders staan niet buiten de leefwereld – ze zíjn de leefwereld. Ze wonen in de wereld waarin ze werken. Ze zijn lid van de lokale volleybalvereniging. Ze vragen zelf vergunningen aan. Ze wonen naast klanten. De gemeente is een deel van de samenleving. De systeemwereld is onderdeel van de leefwereld, zoals Atlantis onderdeel is van de aarde. Met dank aan Aquaman. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 11
Page 12
artikel dienstverlening is een vak belastingdienst en Tekst: Marc van der Geest, tekstschrijver Communiceren met de burger – de Belastingdienst weet dat het moet. Maar hoe? Vaak lijkt het uit te draaien op hoe niet. Zoals pijnlijk duidelijk wordt in het boek De brievenbus van mevrouw De Vries over een oude, gehandicapte dame die gedurende acht jaar tweeduizend officiële brieven van instanties ontvangt over busjesvervoer, thuiszorg, hulpmiddelen; met instructies, formulieren, mededelingen en vragen. Hoe moet het dan wel? Bas Volleberg, Petra van Santen en Carla Jonker delen hun inzichten. D at communicatie een vak is, beseffen tegenwoordig velen. Het laatste congres van Gebruiker Centraal trok ruim 500 bezoekers, en elke zichzelf respecterende organisatie heeft inmiddels dienstverlening, klantcontact of service design in haar strategie. Maar wat is de volgende stap? Hier een aantal visies van betrokkenen. totale klantreis in kaart Bas Volleberg is coördinerend communicatiespecialist binnen de Belastingdienst. Hoe zie jij de dienstverleningsrol? ‘Bij de Belastingdienst is juridische juistheid cruciaal. Maar voor belastingbetalers speelt er ook iets anders. Als zij zich goed geholpen voelen, houden ze zich eerder aan de regels. Dus investeren in goede dienstverlening loont. Je gaat samen zitten om de totale klantreis in kaart te brengen. Daarbij komen er vele belangen en zienswijzen samen, dus dat vraagt om tact van de dienstverlener.’ als specialist dienstverlening vertolk je de stem van buiten, van burgers en ondernemers Wat voegen dienstverleningsspecialisten toe? ‘Dienstverleners hebben vakkennis over het totale traject dat klanten doorlopen – over het gedrag van verschillende klantentypen, en over alle kanalen die we wel én nog niet gebruiken. Met die kennis adviseer je integraal. Dus dat vanaf moment dat je klanten zich gaan oriënteren totdat ze beseffen: “ik doe het goed”.’ Botst die dienstverlenersrol niet met de communicatierol? ‘Dat geloof ik niet. De vakgebieden lopen enigszins in elkaar over, de grens vervaagt soms. Maar zolang je die scheiding niet te scherp maakt en verder on speaking terms blijft, versterk je elkaar juist.’ paaltjesroute en stem van buiten Petra van Santen is afdelingshoofd Digitaal bij de Directie Klantinteractie & -services van de Belastingdienst. Is er een duidelijke richting in de dienstverlening aan te wijzen? ‘Het vak dienstverlening moet volwassen worden, met een vaste plek aan tafel. Om te beginnen is een goede dienstverleningsdefinitie onmisbaar. En dat is níét alleen maar “klantenservice”. We moeten ons gaan richten op wat ik “primaire dienstverlening” noem. Neem IKEA: je gaat erheen, kiest je meubel en zet het thuis in elkaar. Je gaat alleen terug om nóg een meubel te kopen. Als er een schroefje ontbreekt, is de klantenservice er om je te helpen. Maar de organisatie is vooral gericht op perfecte primaire dienstverlening: voorkómen dat dat schroefje ontbreekt. Dat dienstverleningsdenken heeft de overheid nog niet echt. We focussen vooral op het secundaire proces. Maar de focus moet op het primaire proces zijn: wat heeft de burger nodig, wat is zijn doel, wat kunnen we aanbieden om dat doel te bereiken?’ De dienstverlener moet het grotere geheel zien? ‘We weten uit de gedragswetenschap dat mensen van routine houden. Maar dat is lastig bij overheidsprocessen: mensen doorlopen ze niet vaak genoeg om de werking goed te snappen. Hoe los je dat op? Ik vergelijk het vaak met een paaltjesroute. Als jij in een nieuwe stad komt, en je volgt zo’n route, dan hoef je niet die hele stad te kennen om je 13
Page 14
artikel weg te vinden. Zet daarom als dienstverlener een paaltjesroute uit, zodat de volgende stap helder is. Voor zo’n heldere route moeten dienstverleningsspecialisten vanaf het begin meepraten over projecten waarin klantcontact een rol speelt.’ we moeten ons gaan richten op wat ik ‘primaire dienstverlening’ noem Hoe verhoud je je daarbij tot de andere bedrijfsonderdelen? ‘Business is van het wat – wat voor resultaat wil ik bereiken? Communicatie stelt vast wie de doelgroep is, kijkt naar omvang en segmentering ervan, geeft modaliteiten aan zoals een tone of voice, en adviseert hoe je boodschap te verspreiden. En IT en Dienstverlening zijn samen van het hoe: zij moeten kennis hebben van alle digitale producten, samen oplossingen zoeken, weten hoe de burger zich beweegt. Dat alles met het besef dat digitalisering niet automatisch leidt tot een betere dienstverlening. Als specialist dienstverlening vertolk je de stem van buiten, van burgers en ondernemers. Andere collega’s moeten daarvan het belang inzien. Maar daarvoor moet je zélf de boer op, en niet te bescheiden zijn. Voortdurend aangeven bij collega’s: Heb jij een probleem in je proces? Doen te weinig mensen aangifte? Kom bij ons – wij maken dat in orde.’ Voor die positieversterking moet het vak dienstverlening wel volwassen worden. ‘Iedereen knikt als je zegt dat dienstverlening beter moet. Maar het fundament ontbreekt nog. We verwachten dat een nieuwe baliemedewerker of redacteur die dienstverlening gewoon beheerst, maar dat is niet zo. We zijn nu met de Hogeschool Utrecht een traject gestart om te kijken welke kennis en vaardigheden een dienstverlener zou moeten hebben. Die kunnen bijvoorbeeld onderdeel worden van een specialisatie bij opleidingen als communicatie, journalistiek en vormgeving. Dat papiertje kan dan weer een voorwaarde zijn bij het aannemen van nieuwe mensen. Zo breng je klantgericht denken en werken écht over.’ communicatiestudenten zien communicatie vaak als coole campagnes en mooie merken in sociale media aparte studie dienstverlening Carla Jonker is docente Communicatie aan de Hogeschool Utrecht Heeft dienstverlening een link met de huidige studie Communicatie? ‘Er zijn veel aanknopingspunten. Wij leiden professionals op om het hele proces te overzien. Wat wil de klant, wat zijn de organisatiedoelen? Studenten moeten leren dat een overheidsorganisatie een groot, complex systeem is.’ Maar niet elke communicatiestudent droomt van een carrière als dienstverlener ... ‘Communicatiestudenten zien communicatie vaak eerst als coole campagnes en mooie merken op de sociale media. Maar je ziet ze wel steeds meer lol krijgen in dit soort communicatie. In de huidige afstudeerrichtingen zit dienstverleningsdenken ook verweven. Bij consumer communication is klantgedrag bijvoorbeeld heel belangrijk.’ als belastingbetalers zich goed geholpen voelen, houden ze zich eerder aan de regels En een aparte studie Dienstverlening – zit dat erin? ‘Het zou interessant zijn om, als aanvulling op andere opleidingen, een hbo-master te creëren. Wat moet daarin centraal staan? Perceptie van het interne en externe umfeld, ketendenken, concepten als data-driven design. Maar vooral: empathisch vermogen! Onderkennen dat niet iedereen hetzelfde is, zien waar iemand vandaan komt. Zo voorkom je dat je mensen steeds van het kastje naar de muur stuurt. Maar ook empathie naar collega’s is essentieel. Zodat je écht een brugfunctie kunt vervullen tussen klant, ICT en business.’ Meer weten? Stephan Steinmetz De brievenbus van mevrouw De Vries – Gekmakende post van onze (semi-)overheid Atlas Contact, Uitgeverij (2013) 14 Lees inGovernment Online! 15 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
Page 16
artikel ‘enthousiaste benadering zet mensen in beweging’ a&o-fonds gemeenten ondersteunt veranderkracht gemeenten Tekst: Marjan Arenoe, tekstschrijver Veranderingen waarmee alle gemeenten te maken krijgen, zijn digitalisering, nieuwe dienstverleningsconcepten en een andere omgang met mondigere burgers. Deze kenteringen transformeren het gemeentewerk en worden door het Arbeidsmarkt & Opleidingsfonds Gemeenten op de voet gevolgd. Voor welke informatie, ondersteuning of inspiratie kun je bij dit fonds terecht? H et A&O fonds Gemeenten (hierna: A&O) helpt gemeenten het verschil te maken in de samenleving, met een breed palet aan kennis, netwerken, ondersteuning en inspiratie om bij te dragen aan vitale en wendbare gemeentelijke organisaties. De ontwikkelingen hebben gevolgen voor zowel de gemeenten als hun medewerkers. Zo is er behoefte aan andere vaardigheden en gedrag. Marcel Fluitman, wethouder in de gemeente Zeist en bestuurslid van A&O, ziet het dagelijks in de praktijk. ‘De relatie tussen burgers en overheid wijzigt zich. Het is niet meer de overheid die bepaalt. Steeds meer zaken gebeuren in co-creatie met burgers en in netwerken met ketenpartners. Dat vraagt om anders werken, waarbij digitalisering vaak een sleutelrol speelt.’ Ook organiseren verschillende beroepsgroepen in de gemeentelijke sector zich in verenigingen en platforms. Daarbij is het cruciaal om inhoudelijke kennis uit te wisselen en vakkennis op peil te houden. Het fonds ondersteunt gemeenten bij dienstverleningsoptimalisatie en de aanpassingen die dit van medewerkers vergt. ‘Om die ondersteuning voor gemeenten zo effectief mogelijk te maken, is het van belang dat A&O en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) samenwerken’, zegt Fluitman. ‘Publieksdiensten staan vol in de wind. Het fonds heeft de laatste vier jaar verscheidene onderzoeken gedaan naar digitaliseringseffecten op het werk van gemeenten. De publieksdiensten kwamen daarbij naar voren als een functiegroep die snel te maken krijgt met de ingrijpende gevolgen.’ Hiervoor heeft het fonds nu, samen met partijen zoals de VNG en VDP, een programma ingericht. Het doel is medewerkers te helpen om een duidelijk beeld te krijgen van hun eigen mogelijkheden en vaardigheden, en zo te onderzoeken wat voor werk daarbij zou kunnen passen. Dat gebeurt aan de hand van gesprekken en bijeenkomsten door het hele land, en ook via bijvoorbeeld een online-platform. ‘Individuele medewerkers dienen zelf besluiten te nemen en stappen te zetten. Wij leggen via het fonds contacten tussen de beroepsgroep en andere sectoren, zodat men over en weer kan ontdekken wat men voor elkaar kan betekenen.’ Marcel Fluitman (bestuurslid A&O fonds Gemeenten): Steeds meer zaken gebeuren in co-creatie met burgers en in netwerken met ketenpartners. 16 ‘wij leggen via het fonds contacten tussen de beroepsgroep en andere sectoren, zodat men over en weer kan ontdekken wat men voor elkaar kan betekenen’ beeld: kees winkelman Het fonds werkt in de dagelijkse praktijk samen met de andere A&O-fondsen van Rijk, waterschappen en provincies. Het idee is om deze samenwerking de komende jaren te verbreden naar de woningcorporaties en energiesector om de mobiliteit tussen sectoren te faciliteren. ‘Dit is een logische beweging, gezien de energietransitie en woningopgave. Daar is straks veel werk,’ zegt Fluitman. enthousiaste aanpak Medewerkers dienen te beseffen dat hun werk verandert en dat ze erover na moeten denken wat dit voor hen betekent. Jan Fraanje, directeur van de VDP, vindt samenwerking met het A&O-fonds daarom belangrijk. ‘Sommige mensen durven en doen alles, anderen hebben ondersteuning nodig. Je kunt ze met een goede en enthousiaste aanpak in beweging krijgen. Dat vraagt positieve aandacht en ruimte voor ieder individu.’ Het fonds heeft onlangs een online e-learning-omgeving opgezet (allesuitjezelf.nl) waar medewerkers hun loopbaanontwikkeling kunnen bevorderen zonder dat de werkgever meekijkt. De site bevat online modules waarmee mensen hun talenten kunnen verkennen. ‘Het lijkt simpel, maar die instrumenten werken echt.’ Meer weten? Kijk voor het complete aanbod van activiteiten en bijeenkomsten op www.aeno.nl Petra Kras, teammanager Burgerzaken Purmerend ‘veranderingsbereid zijn is niet vanzelfsprekend’ ‘We zitten volop in het verandertraject om Burgerzaken klaar te stomen voor de veranderingen die op ons afkomen. Samen met de groep hebben we een visie plus scenario’s ontwikkeld. Aan veranderingsbereidheid moet je werken. We steken overal ons licht op, bij andere gemeenten, bij de kennis van de Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken, en bij het A&Ofonds Gemeenten. Hun kracht is dat ze inspelen op wat er nodig is, op de vraagstukken die er liggen bij gemeenten. Het aanbod sluit daar prima op aan. Bij het NVVB-congres bood het fonds de medewerkers bijvoorbeeld een spel aan om zich te beraden op de toekomst. “Hoe verandert het werk? Heb ik de competenties daartoe in huis?” We zagen als leidinggevenden hoe daarmee op een speelse, maar ook inhoudelijke manier de discussie en het denken te stimuleren was. Zoiets levert echt een bijdrage, mogelijk ga ik het voor mijn team gebruiken. Sowieso stimuleer ik medewerkers om naar de regiobijeenkomsten van het fonds te gaan, al kunnen ze natuurlijk niet allemaal tegelijk.’ activiteiten a&o Het fonds organiseert samen met gemeenten tal van activiteiten en bijeenkomsten. Het aanbod is te vinden op www.aeno.nl. Voorbeelden zijn: leerateliers leidinggevenden Omgevingswet, medewerkersbijeenkomsten Burgerzaken, de Meester in je werk-week, en de Summer school. De ESF-projecten Grip op groei, Grip op loslaten, Bruis (vitaliteit) en Digiduurzaam zijn gericht op de duurzame inzetbaarheid en bewustwording van medewerkers. Gemeenten die zelf aan de slag willen met vraagstukken, kunnen gebruik maken van de Innovatieve Agenda die samen met gemeenten is opgesteld. De onderwerpen daarvan zijn organisatieontwikkeling (werken in netwerken) en bewust inzetten van gemeentelijke rollen, ontplooiing van de medewerker met het accent op orga ni satiecultuur, en rol leidinggevenden en medewerkers. Kijk hiervoor op www.aeno.nl/subsidies. 17
Page 18
artikel de kracht van se betrokkenheid communicatiestijl en participatievorm Tekst: Anne van de Meerakker, onderzoeker bij Citisens, bureau voor online publieksonderzoek Een gefundeerde communicatie- en participatiestrategie opstellen die rekening houdt met de wensen en voorkeuren van verschillende inwoners? Ja, graag! Maar hoe categoriseren we inwoners zowel op hun betrokkenheid bij de gemeente en haar projecten als op hun vertrouwen hierin? Afgezien nog van onze communicatiestijl en hun participatievorm. Het onderzoeks- en communicatiebureau Citisens aan het woord. H et is inmiddels wel duidelijk dat dé inwoner niet bestaat. Maar hoe kan, in een wereld waarin participatie en betrokkenheid steeds belangrijker worden, een gemeente haar inwoners dan wel bereiken? Nou, door bijvoorbeeld slim gebruik te maken van de beschikbare kennis over hun voorkeuren en wensen. Via een segmentatiemodel dat inzicht biedt in de onderlinge verschillen tussen groepen, zodat je een participatievorm en communicatiestijl kunt kiezen die past bij de inwoners van je gemeente. Want zij willen best betrokken worden, maar dan wel op een manier die aansluit bij hun wensen. En op een moment dat het hun uitkomt, via een thema dat hen bezighoudt. segmenteren op betrokkenheid Het is voor een succesvolle participatie niet voldoende om inwoners op alleen sociaal-economische en demografische kenmerken te onderscheiden. Uit onderzoek blijkt juist het vertrouwen in de gemeente en de betrokkenheid van inwoners bij hun leefomgeving bepaalt de mate van hun participatie bij gemeente-initiatieven of -projecten. De betrokkenheidsprofielen van Citisens bieden inzicht in deze twee aspecten, en koppelen de data over sociaal-economische indicatoren aan de mate van het vertrouwen en aan de betrokkenheid van inwoners. Daarmee ontstaat er een segmentatiemodel dat acht groepen inwoners onderscheidt, die onderling verschillen als het gaat om vertrouwen, participatievorm, communicatiestijl en betrokkenheid. 18 egmenteren op De koppeling van deze profielen aan een volledige postcode zorgt ervoor dat je ze letterlijk kunt lokaliseren. Je hebt daarmee de mogelijkheid om per regio, gemeente, dorp, wijk of buurt aan te geven welke groepen inwoners er wonen. De acht groepen zijn: 1 Kritische Vernieuwers 2 Stadse Nomaden 3 Geïnformeerde Gezinsdrukte 4 Gevestigde Beïnvloeders 5 Zelfbewuste Aanpakkers 6 Zorgzame Senioren 7 Honkvaste Buurtbewoners 8 Eigengereide Digitalen Voor iedere groep wordt er nu een kenmerkend antwoord geformuleerd wanneer aan hen wordt gevraagd om mee te doen of mee te denken. Dit is te zien in de figuur hieronder. je kan wel voorspellen, maar hoe werkt dat in de praktijk? Wij starten ieder traject met een strategische analyse van de wijk, buurt of omgeving waar het om gaat. Zo krijgen we inzicht in de betrokkenheidsstijl binnen het gebied. Wat zijn de motieven van mensen om te participeren? En wat belemmert ze? Hoe zit het met de interactie tussen de verschillende groepen? Lopen er groepen de kans om niet gehoord te worden wanneer er wordt gekozen voor de bekende instrumenten zoals een inloopavond en wat kunnen we daaraan doen? Dat zijn de vragen waar wij ons dagelijks mee bezighouden. We bieden gemeenten handvatten om mensen in beweging te krijgen, en adviseren over de tone of voice, kanalen en middelen. Vaak zoomen we daarbij in op de specifieke context en communicatievoorkeuren van de verschillende groepen. We doen hier een greep uit wat we al weten. 19
Page 20
artikel communicatie-voorkeuren Om inwoners tot participatie te motiveren, moet de gemeente ze eerst bereiken. Als de gemeente haar boodschap bij een zo groot mogelijk publiek wil overbrengen, moet ze eerst inzicht hebben via welke kanalen de inwoners hun nieuws zoeken. De Eigengereide Digitalen geven aan Facebook te gebruiken om op de hoogte te blijven van actualiteiten en nieuws. Een socialemedia-campagne past dus goed bij deze groep. Maar de Zorgzame Senioren of Honkvaste Buurtbewoners gebruiken internet amper om maatschappelijke ontwikkelingen en initiatieven te volgen. Voor hen is het juist een goed idee om de advertenties in het huis-aanhuisblad te behouden. participatie is niet voldoende om inwoners op alleen sociaaleconomische en demografische kenmerken te onderscheiden onderwerp-voorkeuren Bereiken van inwoners is de eerste stap, maar hen er daadwerkelijk bij betrekken gaat verder. Daarvoor is onder andere inzicht nodig in de onderwerpen die de verschillende groepen aanspreken. Elke twee weken wordt ons panel van ruim 50.000 Nederlanders bevraagd om meer te leren over de onderwerpen waarbij inwoners betrokken willen worden en over hun mening wat betreft actuele thema’s. Wil je als gemeente aan de slag met duurzaamheid in de wijk? Voor Honkvaste Buurtbewoners speelt dat thema de komende jaren helemaal geen rol, terwijl Kritische Vernieuwers aangeven dat het voor hen hét belangrijkste onderwerp was om naar de stembus te gaan. En wat vindt het panel van die ‘klimaatspijbelaars’ van afgelopen maart? Volgens Stadse Nomaden duidelijk een uiting van betrokkenheid, een opvatting die past bij deze groep waarvoor het onderwerp duurzaamheid belangrijk is; volgens Zelfbewuste Aanpakkers vooral ‘lekker een dagje vrij’. Zuidlaren: creatief participatietraject afgestemd op de doelgroep De gemeente Tynaarlo wil komen tot een nieuw ontwerp voor het huidige dorpscentrum van Zuidlaren. Met behoud van het historische karakter, maar ook passend bij de wensen voor de toekomst. En dat het liefst in samenspraak met inwoners, ondernemers en andere stakeholders. De betrokkenheidsprofielen zijn bij de start van dit participatietraject gebruikt om een goed beeld te krijgen van de inwonerssamenstelling en de dynamiek tussen de groepen. Het viel op dat er in Zuidlaren vooral Gevestigde Beïnvloeders, Zelfbewuste Aanpakkers en Drukke Gezinnen wonen. Zowel de kennis van hun motieven als hun belemmeringen om mee te doen, hebben geholpen bij het vormgeven van het participatieproces. Gevestigde Beïnvloeders doen mee wanneer ze daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen, en het niet alleen draait om ‘meepraten’. En Drukke Gezinnen zul je niet zien op de klassieke inloopavonden vanwege tijdsgebrek, terwijl juist hun kinderen de toekomstige bezoekers van het centrum zijn. Een avond alleen met de gemeente overleggen hoe het centrum eruit moet komen te zien? Dat is voor Zelfbewuste Aanpakkers een afknapper, want zij gaan liever zelf aan de slag en willen concrete resultaten zien van de inspanningen in plaats van dat ze met de gemeente om tafel gaan. Met die kennis in handen is er een participatieproces ontworpen dat niet alleen uitgaat van fysieke bijeenkomsten maar ook van online consultaties zodat inwoners thuis mee kunnen denken. Door deelnemers bij alle activiteiten te vragen naar hun postcode, is het telkens duidelijk welke groepen meedoen en of de input die wordt opgehaald voldoende representatief is voor de plannen in een bepaald gebied. Zo wordt er direct getoetst of er sprake is van diversiteit aan belangen en wensen. 20 conclusie Meer weten? Al met al is het belangrijk om bij de start van een traject de juiste afwegingen te maken. Vaak heeft een gemeente zelf al een beeld van de bevolkingssamenstelling van een bepaald gebied. Het is dan fijn als men daarin bevestigd wordt, zodat er een optimale keuze gemaakt kan worden bij de inzet van communicatiemiddelen. Of er komen verrassingen aan het licht, bijvoorbeeld als er zich ergens ‘onzichtbare’ groepen bevinden. Een analyse met de betrokkenheidsprofielen levert in beide gevallen informatie op waarmee de communicatie adequaat kan worden afgestemd. Met de juiste argumenten op de goede plek, en met een toon die aansluit bij hun belevingswereld. Zo kom je er wel – en hoe eerder hoe beter. Dus aan de bak met die betrokkenheid! Van de methode is een brochure gemaakt met daarin uitgebreid de 8 profielen beschreven. Deze brochure is te downloaden via: http://citisens.nl/download/1994/ zowel de kennis van hun motieven als hun belemmeringen om mee te doen, hebben geholpen bij het vormgeven van het participatieproces 21
Page 22
colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 2 (juni) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 22
Deze editie is verschenen in maart 2019

InGovernment maart 2019


Page 2
inhoud 03 redactioneel Nieuwe koers De vereenvoudiging van interactie aan de kant van de gebruiker leidt tot een complexe transitie aan de kant van de dienstverlener. Otto Thors vraagt zich af of de overheid oude patronen durft los te laten om maatschappelijk relevant te blijven. 04 interview Gemeente Tilburg omarmt omnichannel-strategie Marjon van der Maat is als afdelingshoofd bij de gemeente Tilburg verantwoordelijk voor de dienstverlening. Vanuit een organisatiebreed perspectief op dienstverlening bemoeit zij zich met alle interactie die de gemeente aangaat. inGovernment sprak met haar. jos maessen 07 08 Datagestuurd werken binnen een omnichannelstrategie ‘Data’ is op dit moment een wondermiddel want het helpt tegen en voor alles, dus kom je het onderwerp overal tegen. Zo ook in omnichannelstrategieën. Maar is dat wel zo logisch? artikel Pleidooi voor digitale vernieuwing In november 2018 publiceerde de VIAG een Manifest voor Beslissers, met een groot aantal onderwerpen die zich in de gemeente steeds nadrukkelijker voordoen, maar waarop zichtbare actie veelal uitblijft – met uitzondering van een initiatief als Common Ground. Arend van Beek bespreekt wat er in dat manifest staat. artikel 10 Gemeentelijke kansen en risico’s in de digitale leefomgeving Steeds meer gemeenten weten gebruik te maken van het snel toenemende aanbod van databronnen, waaronder sensoren. Hoe zit dat dan met de privacy, ethiek en beveiliging? Reden voor Aantink Yeh (VNG) en Dirk van Barneveld (BZK) om een verkenning uit te voeren. artikel 12 Digitaal monitoren tegen stedelijke cyberaanvallen Smart City-oplossingen maken gebruik van voorzieningen zoals sensoren, camera’s en matrixborden. Maar ‘smart’ staat niet direct gelijk aan ‘veilig’ en op een cyberaanval wordt niet altijd daadkrachtig gereageerd. Sebastiaan Bosman legt uit op welke manier het Smart City Resilience Monitoring-platform door de gemeente Den Haag wordt ingezet om de alertheid te verhogen.. 14 interview Hoe overbrug je de kloof tussen systeemlogica en klantgedrag? Adjan Kodde is oprichter van Mirabeau, een digital agency waar klantervaring centraal staat bij de ontwikkeling van technologische diensten. Hij stond aan de wieg van Funda en ontwikkelde het Transavia-platform. Wat kan de overheid leren van digital agencies? 17 edo plantinga Eén overheid – practice what you preach Eén overheid, dat is wat burgers verwachten. We moeten niet langer van burgers verwachten dat ze weten waar ze moeten wezen voor een dienst. Waarom werkt MijnOverheid niet hetzelfde als Mijn DUO? artikel 18 Haarlemmerolie voor de digitale transformatie Samenwerken is een voorwaarde om zinvolle resultaten te bereiken. Toch komt gezamenlijke innovatie bij de Nederlandse overheid maar moeilijk van de grond. Patrick Spigt van de gemeente Haarlem legt uit hoe je met een open ontwikkelplatform de innovatie binnen de organisatie kan versnellen. 14 17 18 07 08 10 12 04 urgente situatie digitaliseren. De afgelopen vijftig jaar leidde dat tot betere gemeent , de komende tien jaar zal dat in de visie van de VIAG moeten leiden ets dan zullen de meeste gemeenten de komende tien jaar niet mee ldoen aan de eisen van de samenleving en de functies waar de loka ent dat we niet kunnen waarmaken wat inwoners van ons eisen, w n, en dat we niet meer kunnen voldoen aan bestaande en nieuwe n ing. eiding hiervan ligt in de te verwachten maatschappelijke en digital an zaken van de technologie en de organisatorische inbedding daa nifest beschrijft deze uitdagingen en geeft mogelijke oplossingsrich inhoud re d a ction e e l nieuwe koers 20 artikel Het DNA van dienstverlening Op 7 februari kwamen in Utrecht managers, strategen en beleidsmakers Dienstverlening bijeen om goede voorbeelden uit te wisselen aangaande fundamentele verbeteringen van dienstverlening. Centraal stond talentontwikkeling, cultuur, houding en gedrag. Philip Bosman brengt verslag uit. artikel 22 Gemeente Zeewolde verplaatst digitaal kanaal Tot zes jaar geleden was de website van de gemeente Zeewolde belegd bij de afdeling Communicatie. Alle informatie op de site was vooral gericht op zenden. Omdat de site een steeds belangrijker dienstverleningskanaal wordt, was de verplaatsing ervan naar de afdeling Dienstverlening artikel 24 Het samenspel tussen dienstverlening, communicatie en participatie Gemeenten proberen als meest nabije overheid continu het klantcontact en de interactie te verbeteren. Ondanks de vooruitgang die wordt geboekt, hebben veel gemeenten nog aparte visies qua dienstverlening, communicatie en participatie, zo legt Frank Bruijninckx uit. 24 26 xander jongejan Beste Hans In een afscheidsspeech richt de burgemeester zich tot de gemeentesecretaris die met pensioen gaat. Hoe kijken zij terug op de transitie waar gemeenten momenteel midden in zitten? 27 colofon 26 20 Marktpartijen zetten wereldwijd een nieuwe standaard voor online interactie. Digitale dienstverlening wordt steeds slimmer en persoonlijker door met minder handelingen meer effect te sorteren. De vereenvoudiging van interactie aan de kant van de gebruiker leidt tot een complexe transitie aan de kant van de dienstverlener. Denk aan de ontwikkeling van omnichannel-dienstverlening op basis van een integraal klantbeeld dat constant wordt verbeterd op basis van datagestuurd werken. Overheden zullen moeten innoveren om aan de veranderende eisen van inwoners te kunnen voldoen. Dat is een flinke opgave! 22 niet meer dan logisch. Beleidsmedewerker digitale dienstverlening Carolien Nicolai legt uit wat dat oplevert. Door digitalisering worden bestaande beperkingen opgeheven en vallen ingesleten patronen binnen organisaties bloot. Een overheid die zich niet aanpast komt steeds meer onder druk te staan in de digitale samenleving. Zo biedt datagestuurd werken nieuwe kansen voor interactie en klantcontact, maar leidt dit ook tot nieuwe verplichtingen en risico’s. Hoe gaat de overheid om met commerciële partijen die sensordata verzamelen over onze leefomgeving? Hoe beschermen we onze smart city’s tegen cyberaanvallen? Aan nieuwe vragen geen gebrek! Een gezamenlijke aanpak ligt voor de hand, omdat expertise en digitaal leiderschap schaars zijn. Alleen de intentie om samen te werken is echter onvoldoende. Overheden met dienstverlening in het DNA van de organisatie geven medewerkers een vrije rol met voldoende ruimte en flexibiliteit om organisatiegrenzen over te steken en zichtbare resultaten boeken. Dat is best spannend, want als je op voorhand niet weet waar je heengaat, weet je ook niet precies waar je uitkomt. Een gezamenlijke aanpak is gebaat bij de mobiliteit van medewerkers die digitale transitie tot stand kunnen brengen. Dat betekent dat je soms moet loslaten om relevant te blijven. Dat klinkt ingewikkeld, maar het begint meestal bij een keer ja zeggen, waar je eerst nee dacht. Ook stapsgewijs kan je een radicaal nieuwe koers inzetten. Over een nieuwe koers gesproken: inGovernment verlaat na twaalf jaar de analoge wereld van het drukwerk en gaat verder als online magazine en nieuwsbrief. Blijf op de hoogte en meld u direct aan op inGovernment.nl. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
Page 4
interview gemeente tilburg omarmt gewoon beginnen en gaandeweg oplossingen Marjon van der Maat is als afdelingshoofd bij de gemeente Tilburg verantwoordelijk voor de dienstverlening. Vanuit een organisatiebreed perspectief op dienstverlening bemoeit zij zich met alle interactie die de gemeente aangaat. We spreken haar op een winterse dag in het Stadskantoor. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Waarom wil de gemeente Tilburg in 2020 omnichanneldienstverlening aanbieden? Marjon van der Maat: ‘We zien dat onze inwoners, onder invloed van commerciële partijen, gewend zijn geraakt aan andere vormen van dienstverlening. We willen de klant echt centraal stellen en de nabijheid van de gemeente vergroten. In het kader daarvan hebben we bijvoorbeeld het aantal fysieke locaties in Tilburg uitgebreid van één naar vijf stadskantoren. Ons uitgangspunt is dat de klant zelf moet kunnen kiezen hoe hij of zij contact opneemt, zonder last te hebben van beperkingen in de kanaalkeuze. De omnichannel-ambitie hebben we al in 2016 uitgesproken, nadat we jarenlang hadden ingezet op kanaalsturing. We hebben jarenlang doelbewust gestuurd op goedkopere kanalen aangezien de gemeente fors moest bezuinigen. Op dit moment moeten we rigoureuze keuzes maken, met een positief effect als gevolg. Met de opkomst van onlinekanalen merken we dat de klant zich niet meer laat leiden. Daarom willen we onze interactie-strategie op een ander verwachtingsniveau afstemmen. Nu moet ik zeggen dat 2020 best ambitieus is, want omnichannel is honderdtachtig graden de andere kant op ten opzichte van kanaalsturing. Daarom hebben we onze interactievisie breder ingestoken dan het KCC. Dienstverlening betreft niet alleen het KCC, maar raakt de hele organisatie.’ ‘ de klant moet zelf kunnen kiezen hoe hij of zij contact opneemt, zonder last te hebben van beperkingen in de kanaalkeuze’ Hoe organiseer je organisatiebrede dienstverlening? ‘We werken met klantreizen om het inzicht in onze dienstverleningsprocessen te vergroten. Door deze klantreizen 4 bewust op ketenprocessen te richten, raken meerdere afdelingen betrokken en worden gaten in onze gehele dienstverlening zichtbaar. De verantwoordelijkheid voor alle kanalen is centraal belegd bij mij als afdelingshoofd Dienstverlening, dus kan ik de verschillende ingangen op basis van eigen inzichten en mandaat inrichten. Wij kijken zowel vanuit het perspectief van onze klant als vanuit de organisatie. Dienstverlening moet je niet binnen de eigen afdelingsgrenzen houden. We willen zichtbaar maken waar het wringt en zijn niet bang om te zien wat er niet goed gaat. En ja, dan kom je ook collega’s tegen die liever geen klanttevredenheidsonderzoek willen of realtimedata best spannend vinden. Maar dat weerhoudt ons er niet van om ook te kijken naar de dienstverlening van andere organisatie-onderdelen. We willen dat, als een klant binnenkomt in een kanaal, we dat contact moeten kunnen “overpakken” in een ander kanaal. Die overdracht is nu nog te vaak een hobbel, en dat moet vloeiender gaan verlopen. Na een intake in het ene kanaal dient alle informatie direct overal beschikbaar te zijn. In drie dagdelen nemen medewerkers uit de keten een “klantreis” door en worden er ervaringen uitgewisseld. Daarbij selecteren wij telkens twee positieve en twee negatieve klantervaringen. Het proces wordt intern begeleid met een Lean-aanpak door klantreisadviseurs die een green belt-opleiding hebben doorlopen. De klantreisadviseur moet stevig in zijn schoenen staan, weerwoord durven geven, zelf met nieuwe inzichten komen en de visie kunnen uitleggen. Het verwerven van inzichten gaat best snel, maar daadwerkelijk verbeteren op basis daarvan is stap twee. Het duurt soms wel een jaar voordat een afdeling met een inzicht aan de slag gaat. Gelukkig is er commitment bij de directie. We doen dit samen, dus is men medeeigenaar van het traject. Toch zie ik dat we nog onvoldoende wendbaar zijn. We worden afgeremd door te veel structuur en onze ICT biedt nog niet alle gewenste flexibiliteit. Om dit te doorbreken dagen we onszelf uit om structuren los te laten en outside the box te denken.’ omnichannel-strategie bedenken tilburg in cijfers > 214.000 inwoners > 1.354.868 internetbezoekers > 200.000 internettransacties > 200.000 baliecontacten > 21.000 e-mails > 18.000 sociale media > 210.000 telefoon > 600 producten > 2.000 medewerkers Marjon van der Maat: ‘Ik durf dingen echt te benoemen en vind het niet erg als mensen dat lastig vinden.’ Kan de hele organisatie de omnichannel-doelstelling al aan? ‘De omnichannel-strategie heeft niet tot grote structuurwijzigingen geleid. Dat komt doordat wij al ingericht zijn als een netwerkorganisatie, met de nodige wendbaarheid. Toen wij begonnen met omnichannel bleek wel dat onze IT hier nog niet klaar voor was, dus werden onze wensen in de wacht gezet. Toen de gemeentelijke IT werd herzien en “werken onder architectuur” werd geïntroduceerd, bleken beide visies goed bij elkaar te passen. Onze omnichannelstrategie heeft toen input geleverd voor een nieuwe IT- architectuur. Onze wensen vergen een andere werkwijze. Dienstverlening is momenteel een interne afnemer van IT, maar we bewegen naar een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. In een opdrachtgeversrol moeten we beter nadenken over wat we willen bereiken. Een belangrijke vraag voor dienstverlening in relatie tot omnichannel is of er koppelingen tussen systemen worden gemaakt, of dat er compleet nieuwe systemen nodig zijn om informatie over alle kanalen heen deelbaar te maken.’ Kost omnichannel geld of levert het juist geld op? ‘We hebben een taakstelling om elk jaar 400.000 euro terug te verdienen door de dienstverlening te verbeteren en de processen te optimaliseren. Om dit te realiseren hebben we een klantwaarde-team in het leven geroepen om de dienstverlening aan de stad te verbeteren. Als een procesverbetering efficiency oplevert, dan wordt de besparing weer geïnvesteerd in nieuwe ontwikkelingen. Het klantwaarde-team werkt als een soort kosten-batendienst die enerzijds komt adviseren hoe het beter kan, en anderzijds budget vraagt om de verbetering te realiseren omdat het team zichzelf moet terugverdienen. Soms trekken we ook aan de rem. Liever de bestaande kanalen en teams beter positioneren dan voor elke situatie nieuwe kanalen toevoegen, is onze gedachte. Het klantwaarde-team moet dus assertief reageren om niet al te veel bloemen tegelijk te laten bloeien.’ ‘ na een intake in het ene kanaal dient alle informatie direct overal beschikbaar te zijn’ Welke verschuiving tussen de kanalen zien jullie? ‘Op basis van intern geformuleerde service levels voeren we gesprekken met de vakafdelingen. Regelmatig krijgen we dan te horen dat hun klanten juist niet digitaal vaardig zijn, terwijl wij denken dat dit genuanceerder ligt. Het is onze taak om ook de digitale dienstverlening zo in te richten dat deze voor iedereen toegankelijk is. We zien de afgelopen periode een jaarlijkse groei van vijftien procent in het aantal digitale aanvragen. Ondertussen neemt het aantal telefonische aanvragen elk jaar met tien procent af. Dan mag je wel zeggen dat je iets goed doet. Dit jaar ligt het aantal telefonische aanvragen voor het eerst onder de 170.000 telefoontjes. Daardoor is het de vraag of de gemeente voor dit 5
Page 6
Klantgegevens Klantgedrag • Naam, adres, woonplaats • Contactgegevens (e-mail, 06, twitteraccount, etc.), incl. toestemming • Burgerlijke staat, geboorte- en overlijdensdatum • Partnergegevens, kinderen • Relatie werknemer-werkgever/collectiviteit • Inkomensgegevens (incl. partner) • Belangrijkste drijfveren/behoeften/doelen • Wat houdt me bezig? (op basis van sociale media) Gegevens Interactie Klantinteractie • Contacthistorie incl. onderwerp, datum, inhoud, soort kanaal/medium en contactpersoon/afdeling • Toekomstig geplande contacten • Geplande en uitgevoerde mailingen • Reactie van klant op mailingen • Offertes • Uitingen sociale media • Surfgedrag op externe internetsites • Surfgedrag/handelingen op publiek en klantdomein Klantfeedback Suggesties voor klanten • Ontbrekende klantgegevens • Opkomende klant-events • Next best action • Klant kansen(gebaseerd op gedefinieerde product- of eventtriggers, klantwaarde, campagnes, etc.) Mogelijke bronnen voor een integraal klantbeeld volume nog steeds een extern callcenter in stand moet houden. Bij een lager volume is outsourcen niet langer interessant, en kan je het externe onderdeel beter afbouwen en de taken weer insourcen.’ Staat de klant bij omnichannel meer centraal dan bij multichannel? ‘“De klant centraal” is een slogan die we in het verleden al gebruikten, maar die in de organisatie niet breed werd beleefd. We zeiden wel dat de klant zelf mocht kiezen hoe die ons benadert, maar verstopten bijvoorbeeld onze telefoonnummers op de website. Voor bepaalde producten was het heel lastig om een afspraak te maken – alles was gericht op digitaal klantcontact oftewel het callcenter. En de beste klant was géén klant! Bij omnichannel bepaalt de klant de hele procesinrichting, en staat effectiviteit van de organisatie als geheel centraal. Daarom zijn we een traject gestart waarbij medewerkers – die dienstverlening in de genen hebben – collega’s uitleggen wat klantgerichte dienstverlening betekent voor hun werk. De inzet van eigen collega’s in plaats van een opleidingsinstituut zorgt ervoor dat we veel meer ambassadeurs hebben en houden die onze visie uitdragen.’ Werken jullie al met een integraal klantbeeld? ‘Daar zijn we al wel mee bezig door eerst alle informatie die we zelf hebben te verzamelen en samen te voegen. Binnen een half jaar gaan we ook in kaart brengen met welk systeem we deze informatie kunnen beheren en ontsluiten zodat de data bruikbaar worden. Daarvoor moeten we eerst bepalen welke informatie we nodig hebben op basis van klantvragen in het KCC en het callcenter. Welke informatie missen we momenteel om de klant op de juiste manier te bedienen? Bij deze zoektocht kijkt er altijd een privacy officer mee, die de wettelijke grenzen van datagestuurd werken bewaakt. We willen bijvoorbeeld een dashboard publiceren met realtimedata, waarop klanten het verschil kunnen zien 6 tussen wat wij beloven en wat wij werkelijk realiseren. Wat we nu al doen is het actief presenteren van de resultaten van onze klanttevredenheidsonderzoeken in de stadswinkels. We streven dus veel transparantie na, want de klant mag weten wat we echt doen. Transparantie is voor ons een sturingsmechanisme, want als iets zichtbaar wordt moet je er als organisatie ook naar handelen.’ ‘ ik zal blij zijn als we binnen twee jaar de muurtjes tussen de silo’s hebben afgebroken op basis van een integraal klantbeeld’ Hoe vul jij jouw digitale leiderschap in? ‘Ik durf dingen echt te benoemen en vind het niet erg als mensen dat lastig vinden. Ik krijg speelruimte om met eigen ogen te kunnen kijken naar wat er gebeurt, en vervolgens afstand nemen om na te gaan of iets logisch is. Dat is soms wel hard werken. Het is aan mij om op zoek te gaan naar de haakjes en te denken vanuit het belang van de inwoner. Ik zal blij zijn als we binnen twee jaar de muurtjes tussen de silo’s hebben afgebroken op basis van een integraal klantbeeld. Als dat lukt dan maken we flinke stappen. Hoe ik dat doe? Door altijd vanuit een droom te starten, en vanaf dat punt terug te kijken naar hoe je het kan realiseren. Je komt vanzelf de beren op de weg tegen, maar je moet daar vooral niet bij beginnen! Ik weet zeker dat ik voor elk probleem een oplossing kan bedenken. Dus doe iets, bedenk iets en tik een proces niet op voorhand voor de volle honderd procent dicht. Wees niet bang dat iets misgaat, want voor alles is er een oplossing. Ik geloof dat je gewoon moet beginnen en gaandeweg oplossingen moet bedenken.’ • Klachten (incl. status, inhoud, opvolging) • NPS-score • Overige feedback • Overzicht lopende klantvragen (status, behandelaar, opvolging) Gedrag Feedback Suggesties • Productoverzicht incl. details (ingangsdatum, zaaknummer, saldi, etc.) • Producten derden • Producthistorie • Facturen incl. status (openstaand, vervaldatum, achterstand) • Incassowijze • Betaalhistorie • Informatie m.b.t. premievakantie, betaalregelingen, premievrijmakingen • Klantsegment/Klantwaarde/Klantprofiel jos maessen datagestuurd werken binnen een omnichannelstrategie Data is op dit moment een wondermiddel, een aspirientje. Het helpt tegen en voor alles dus kom je het onderwerp overal tegen. Zo ook in omnichannelstrategieën. Maar is dat wel zo logisch? Eerst maar even op een opfrisser. Waar gaan al die kanaalstrategieën ook al weer over? Bij single channel heeft de klant geen keus. De overheid communiceert via één kanaal en de klant heeft er maar gebruik van te maken. Bij multichannel kan een klant kiezen uit meerdere kanalen maar de processen daarachter zijn niet op elkaar afgestemd. Bovendien bepaalt de overheid nog steeds welk kanaal de klant voor welke vraag gebruikt. Bij crosschannel gebruikt de klant meerdere kanalen die optimaal op elkaar zijn afgestemd, maar de overheid bepaalt nog steeds welk kanaal het best bij de klant past. Je wordt dan bijvoorbeeld ongevraagd doorgeleid naar een ander kanaal. Bij omnichannel zijn er heel veel kanalen die allemaal op elkaar zijn afgestemd en waarbij de klant zelf bepaalt welk kanaal op welk moment het best bij hem of haar past. er is geen gemiddelde burger, men denkt niet rationeel, er zijn geen gelijke kansen Er is in bovenstaand lijstje sprake van een oplopende schaal van handelingsvrijheid van de klant. En meer handelingsvrijheid vereist slimmere informatieproducten. Datagestuurd werken kan zeker daarbij helpen, maar is dit nu de drijvende kracht achter omnichannelstrategieën? Commerciële partijen bijten de overheid nogal eens toe dat ze als enige dienstverlener een single-channelstrategie kunnen toepassen omdat ze monopolisten zijn. Is dat zo, of spelen er andere sentimenten mee? Dienstverlening gaat over denken vanuit de klant en het bereiken van publieke waarde. Wat voor een overheid willen we zijn? Een zakelijke dienstverlener met maximale zelfredzaamheid van de klant? Of een overheid die mensen helpt als ze een steuntje in de rug nodig hebben? Een overheid met strak georganiseerde werkprocessen en doorlooptijden, of een overheid die bij een aanvraag naar de vraag achter de vraag en het effect van de handeling achter de handeling kijkt? Beide formules kan je niet tegelijkertijd toepassen, zoals het bedrijfsleven ons als geen ander kan uitleggen. Je hebt nu eenmaal een imago, een visie, normen en waarden, een cultuur waardoor je een keuze moet maken om succesvol te zijn. Die keuze heeft bij de overheid tientallen jaren op de zakelijke dienstverlener gelegen. Daarin past een singleen multichannelstrategie en die zijn dan ook veelvuldig toegepast. Doel was het makkelijker maken met een gemiddelde burger voor ogen. En dat is nu net het probleem. Er is geen gemiddelde burger, men denkt niet rationeel, er zijn geen gelijke kansen. De boze burger die vastloopt, vraagt eigenlijk ‘help me nou eens een keertje!’ Helpen kan met een omnichannelstrategie. Maar dat betekent vooral afscheid nemen van de populaire technocratische bril in onze organisaties. Datagestuurd werken kan binnen een omnichannelstrategie heel goed helpen om de wensen van de individuele klant centraal te stellen in alles wat we doen. Maar datagestuurd werken is hooguit een instrument om de burger centraal te stellen. Toepassing heeft alleen zin als dit oprecht je streven is. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 7
Page 8
artikel pleidooi voor digitale vernieuwing manifest voor beslissers schetst oplossingsrichtingen In november 2018 publiceerde de Vereniging van Informatie- en Automatiseringsprofessionals in Nederlandse Gemeenten (VIAG) een Manifest voor Beslissers. Dit snijdt een groot aantal onderwerpen aan die zich steeds nadrukkelijker voordoen in de gemeentelijke praktijk, maar waarop zichtbare actie veelal uitblijft – met uitzondering van een initiatief als Common Ground. Het manifest is een oproep aan alle gemeenteambtenaren. Wat staat erin? Tekst: Arend van Beek, voormalig voorzitter van de VIAG H et manifest heeft betrekking op de domeinen Dienstverlening, Informatievoorziening en ICT, die worden gezien als een onverbrekelijke eenheid. In de informatiesamenleving ontstaan er steeds meer digitale gemeenschappen die, samen met digitale gemeenten, nieuwe netwerken vormen. Wil een gemeente binnen zo’n netwerk kunnen presteren, dan dienen de ICT en Informatievoorziening strategisch te worden ingevuld. Dit in tegenstelling tot de huidige opvattingen, waarbij deze domeinen vooral worden gezien als facilitair. De kwaliteit van het digitale gemeentelijk platform zal bepalend worden voor de kwaliteit van de overheid als geheel. Om de gemeente daarop voor te bereiden, staan er in het manifest een aantal aanbevelingen met betrekking tot de mensen, de organisatie en de digitale vernieuwing. een innovatieve omgeving vereist een andere manier van leidinggeven en sturen, waarbij het eigen initiatief wordt gestimuleerd mensen Nieuwe ontwikkelingen vereisen andere kennis en competenties. Stimuleer daarom de ontwikkeling, kennis en competenties van medewerkers. Overweeg ook om uitvoerende medewerkers evenveel te laten verdienen als strategische medewerkers. Juist de mensen die het operationeel mogelijk maken om als gemeente snel en innovatief te werken aan de digitale gemeenschap, zijn goud waard. De balans tussen doeners en denkers wordt steeds belangrijker. Een 8 passend ‘functiehuis’ voor medewerkers Informatievoorziening zal dat belang onderstrepen. Verder is strategisch HR-beleid voor informatie- en ICT-gerelateerde functies noodzakelijk, waarbij er wordt ingezet op het binden en boeien van medewerkers. Doe dit op een wijze die aansluit bij de wensen en behoeften van de jongere generatie. Een andere aanbeveling beschrijft de beweging van managen naar coachen. Een innovatieve omgeving vereist een andere manier van leidinggeven en sturen, waarbij het eigen initiatief wordt gestimuleerd. Ten slotte pleit het manifest ervoor om mensen beschikbaar te stellen voor samenwerking. Structurele samenwerking in ketens en het samen ontwikkelen (co-creatie) met andere gemeenten, bedrijven en inwoners vormen het hart van een digitale gemeente. organisatie De digitale gemeente moet ambtelijk en bestuurlijk worden verankerd. Zorg daarom in het college van burgemeester en wethouders direct voor een portefeuillehouder digitalisering die in staat is om het dossier een goede plaats te geven, en die bereid en vaardig is om dit ook breder en strategischer te organiseren. Zie er bovendien op toe dat het dossier ‘digitale gemeente’ voldoende aandacht krijgt bij de gemeenteraad. Stel daarvoor ook een CIO aan die de strategische ontwikkelingen inhoudelijk kan vertalen naar het informatiebeleid en de digitale ontwikkelingen. Het is verder aan te bevelen om de governance te verbeteren, zodat beslissingen snel te nemen zijn en de strategie en uitvoering beter op elkaar aansluiten. Investeer daarbij in duurzame relaties tussen medewerkers Dienstverlening, Informatievoorziening en ICT. De drie bovenstaande punten (portefeuillehouder, CIO en governance-verbetering) verdienen tevens dus meer aandacht bij het gemeentelijke topmaeen urgente situatie ‘Gemeenten digitaliseren. De afgelopen vijftig jaar leidde dat tot betere gemeenten. De samenleving digitaliseert, de komende tien jaar zal dat in de visie van de VIAG moeten leiden tot andere gemeenten. Doen we niets dan zullen de meeste gemeenten de komende tien jaar niet meer op verantwoorde wijze kunnen voldoen aan de eisen van de samenleving en de functies waar de lokale overheid voor staat. Dat betekent dat we niet kunnen waarmaken wat inwoners van ons eisen, wat andere organisaties van ons vragen, en dat we niet meer kunnen voldoen aan bestaande en nieuwe nationale en Europese wet- en regelgeving. De aanleiding hiervan ligt in de te verwachten maatschappelijke en digitale ontwikkelingen, de huidige stand van zaken van de technologie en de organisatorische inbedding daarvan. Dit manifest beschrijft deze uitdagingen en geeft mogelijke oplossingsrichtingen. De hoop is dat dit zal leiden tot werkelijke actie.’ Openingstekst van het Manifest voor Beslissers, dat tijdens het VIAG-congres in november 2018 is gepubliceerd. nagement. Daarnaast moet er ook een moderne en toekomstgerichte visie op de digitale gemeente ontwikkeld worden. Betrek hierbij niet alleen ambtenaren, maar ook bestuurders, raadsleden, inwoners en andere stakeholders. Mochten de ontwikkelingen dit vereisen, dan is het raadzaam om ook mogelijkheden te creëren voor een snellere afstemming en besluitvorming. Innovatie en nieuwe ontwikkelingen vragen immers om passende besluitvormingsprocessen. Als laatste is het raadzaam om een cultuur te stimuleren waarin innovatie niet slechts gezien wordt als onvermijdelijk, maar vooral ook als wenselijk en inspirerend. streef naar een toekomstvaste architectuur, zowel op het gebied van informatiebeleid als automatisering digitale vernieuwing Allereerst heeft in een digitale gemeente elk projectvoorstel een digitale paragraaf. Hierin worden alternatieve oplossingen voor dienstverlening gewogen binnen de mogelijkheden van de hedendaagse en toekomstige technologie. Streef ook naar een toekomstvaste architectuur, zowel op het gebied van informatiebeleid als automatisering. Zorg daarbij voor standaardisatie op de nieuwe te ontwikkelen Common Ground-infrastructuur: één infrastructuur en de mogelijkheid om lokaal op maat te werken. Ook pleit het manifest ervoor om in voldoende mate te investeren in ICT en informatiebeleid en het als een kritisch bedrijfsonderdeel te zien. Ontwikkel ten slotte een visie, want zonder beeld van morgen is er geen innovatie mogelijk. Door het inzicht in digitale trends en ontwikkelingen te vergroten, kunnen deze worden meegewogen bij nieuwe initiatieven. Dat vergt ruimte voor experimenten, die ook samen met externe partijen en inwoners als partners kunnen plaatsvinden. tot slot Het manifest voor beslissers is een wake-up call, op basis waarvan de VIAG oplossingsrichtingen wil aandragen en de aandacht wil vergroten voor de noodzaak van verandering. Demografische, maatschappelijke en digitale trends maken dat gemeenten een andere rol en positie in de samenleving gaan innemen. Niets doen is hier zeker geen optie. Meer weten? Het Manifest voor Beslissers is te vinden op www.viag.nl/producten-van-de-viag/2018-manifest-aan-beslissers 9
Page 10
artikel sensordata verrijken het inzicht in de digitale leefomgeving biedt Datagestuurd werken is de kinderschoenen ontgroeid. Steeds meer gemeenten weten nieuwe inzichten te vergaren en hun dienstverlening te verbeteren met behulp van het snel toenemende aanbod van databronnen, waaronder sensoren. Tegelijkertijd zijn er ook steeds meer commerciële partijen die sensordata verzamelen over ons en onze leefomgeving. Dat roept allerlei vragen op rondom bijvoorbeeld privacy, ethiek en beveiliging. Reden voor de VNG en het Ministerie van Binnenlandse Zaken om in samenwerking met het advocatenbureau Pels Rijcken een verkenning uit te voeren. Hoe ontwikkelt de digitale openbare ruimte zich? Waar zetten gemeenten hun sensoren zelf voor in? En tegen welke vragen lopen zij in de praktijk aan? Tekst: Aantink Yeh, adviseur Innovaties VNG Realisatie en Dirk van Barneveld, beleidscoördinator Geo-Informatie Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties S ensoren doen niet veel anders dan hun omgeving meten. Denk daarbij aan zaken als licht, lucht-, wateren bodemkwaliteit, geluid, foto- en videobeelden, beweging, druk, temperatuur en signalen van mobieltjes. Sensoren vallen soms op (bijvoorbeeld de duidelijk in het zicht geplaatste bewakingscamera’s) of gaan juist zo op in hun omgeving dat we er nauwelijks bij stilstaan (zoals onze mobiele telefoons die vol met sensoren zitten). In de afgelopen jaren zijn de sensoren talrijker geworden, kunnen ze meer dingen meten, en zijn ze kleiner en – niet onbelangrijk – ook een stuk goedkoper geworden. Daardoor zijn sensoren sneller commercieel interessant en komen ze ook binnen het bereik van burgers. Verschillende burgerinitiatieven, soms in samenwerking met gemeenten, meten zelfstandig bijvoorbeeld de luchtkwaliteit in de omgeving. in de afgelopen jaren zijn de sensoren talrijker geworden, kunnen ze meer dingen meten, zijn ze kleiner en een stuk goedkoper geworden Om de verkenning enigszins af te bakenen, hebben we deze beperkt tot de deelverzameling ‘vaste sensoren die in de openbare ruimte meten’. Vaste sensoren bewegen dus niet. Van deze verkenning zijn daarom bijvoorbeeld mobieltjes en zelfrijdende voertuigen uitgesloten. Bij de open10 bare ruimte gaat het om wegen en pleinen die voor iedereen vrij toegankelijk zijn. Ook kanalen, plantsoenen, speelweiden, parken, winkelgalerijen, stationshallen (niet de perrons) en de vertrek- en aankomsthallen van vliegvelden vallen hieronder. Voor dit type sensoren is de gemeente in bepaalde gevallen de aangewezen overheid om de digitalisering van de openbare ruimte in goede banen te leiden. wat kun je met sensordata? Sensordata worden voor uiteenlopende doeleinden gebruikt. De gemeente Leiden zet bijvoorbeeld sensordata in ter onderbouwing van het retailbeleid in de binnenstad om het aantal passanten te tellen. Traditioneel telde de gemeente één maal per jaar op een zaterdag handmatig het winkelend publiek. Door via enkele apparaten met wifi of Bluetooth te tellen had de gemeente ineens inzicht in de bezoekersaantallen per half uur, gedurende een heel jaar. Hierdoor werd ineens de populariteit van koopavonden, koopzondagen of de invloed van marktdagen zichtbaar. Doordat de gemeente op meerdere punten laat tellen, wordt ook de aantrekkelijkheid van de verschillende winkelstraten transparant. Een ander voorbeeld zijn de sensoren die de vulgraad van afvalcontainers meten. Met behulp van deze data kan men de logistiek van de vuilophaal zo efficiënt mogelijk inrichten. Weer andere gemeenten gebruiken sensoren voor het verbeteren van de luchtkwaliteit. Diezelfde data kunnen tevens gebruikt worden om COPD-patiënten te waarschuwen voor slechte omstandigheden. gemeente-instrumentarium kansen en risico’s niet alleen gemeenten verzamelen data Het zijn niet alleen gemeenten die gebruikmaken van sensoren. De provincie Noord-Brabant meet bijvoorbeeld de daadwerkelijke geluidsproductie op de provinciale wegen om de slijtage van het asfalt te monitoren. Er is ook een groeiend aantal commerciële partijen die in de openbare ruimte data verzamelen. Enerzijds kunnen deze data van grote inhoudelijke waarde zijn vanwege de inzichten die ze leveren of de mogelijkheden die ze bieden om de dienstverlening te verbeteren. Anderzijds kunnen deze data ook van grote financiële waarde zijn. Gemeenten worstelen vanuit het perspectief van economische ontwikkeling en innovatie vooral met de voorwaarden waaronder bedrijven data mogen verzamelen en hoe gemeenten de data beschikbaar kunnen stellen voor het algemeen belang en de verbetering van de stad als geheel. Vanuit hun rol als beschermer van de publieke waarden willen gemeenten aan inwoners en bedrijven inzicht bieden over waar en welke data er worden verzameld. leerproces Voor alle bij het onderzoek betrokken gemeenten geldt dat er sprake is van een leerproces. Gaandeweg ontstaan er betere en nieuwe toepassingen van sensordata. Passantenaantallen zijn bijvoorbeeld niet alleen relevant voor de gemeenten, maar ook voor de in het gebied aanwezige winkeliers. Dan blijkt ook het belang van goede afspraken over de rechten op het gebruik van die data. Wanneer die rechten niet bij de gemeenten zelf liggen, maar bij de dataverzamelende dienstverlener, kunnen de data niet zomaar aan derden ter beschikking gesteld worden. privacy De komst van de AVG heeft het bewustzijn ten aanzien van de privacy vergroot. Uit het onderzoek blijkt dat er geen sprake kan zijn van een standaardoplossing voor het borgen van deze publieke waarde. Veel hangt af van de context: is er sprake van persoonsgegevens? Wie is wettelijk gezien de gegevensverwerker? Opvallend is dat bij de onderzochte gemeenten privacy geen showstopper vormt. samen leren en samenwerken Misschien wel het belangrijkste leerpunt uit het onderzoek is de noodzaak om van elkaar te blijven leren en om waar nodig als overheden met elkaar samen te werken. Succesvolle toepassingen kunnen uitgewisseld worden, maar ook van gemaakte fouten kunnen anderen leren. Tegelijkertijd is het zaak om samen te werken waar dat zinvol is. Uit de verkenning is ook een aantal wensen van gemeenten naar voren gekomen. Als basis hebben gemeenten behoefte aan een set van gezamenlijke uitgangspunten voor de digitale openbare ruimte. Daarom ontwikkelen VNG en gemeenten op dit moment een set van Principes voor de Digitale Stad. Daarnaast is er bijvoorbeeld behoefte aan instrumenten, zoals een modelovereenkomst voor het aankopen van sensortoepassingen en data, plus een modelverordening die het plaatsen van sensoren in de openbare ruimte regelt. VNG en het Ministerie van Binnenlandse Zaken zijn in gesprek hoe zij, in samenwerking met de medeoverheden, aan deze wensen gevolg kunnen geven. Meer weten? Het rapport ‘Sensordata en de rol van gemeenten’ is beschikbaar via de website van de VNG (www.vng.nl). 11
Page 12
artikel digitaal monitoren tegen smart city resilience monitoring-platform Smart City-oplossingen maken gebruik van IT-platformen en geautomatiseerde toepassingen om voorzieningen zoals sensoren, camera’s en matrixborden ‘smart’ te maken. Maar ‘smart’ staat niet direct gelijk aan ‘veilig’. Vaak ontbreekt het overzicht waardoor er bij een cyberaanval niet alert kan worden gereageerd. Om beter te kunnen reageren, maakt de gemeente Den Haag gebruik van het Smart City Resilience Monitoring-platform. Wat dat is en hoe het werkt, leggen we uit in dit artikel. Tekst: Sebastiaan Bosman, content marketeer bij Cybersprint D e systemen van veel slimme voorzieningen en faciliteiten zijn te reguleren via het internet. Zo worden bruggen bediend via sensoren en camerabeelden, vergelijkbaar met de bediening van de paaltjes op een busbaan of de matrixborden langs de snelweg. Afvalcontainers geven zelf een digitaal signaal wanneer ze vol zitten, zodat ze alleen geleegd worden als het nodig is. Deze gangbare voorbeelden van verbonden apparaten noemen we IoTdevices (Internet of Things). Het brengt een hoop voordelen met zich mee, vooral op het gebied van kosten en de toepasbaarheid van systemen; het hoeft immers maar één keer te worden ontwikkeld om het daarna meervoudig te implementeren. ‘smart’ staat niet direct gelijk aan ‘veilig’ internet of things De inzet van IoT-devices brengt echter ook de nodige risico’s met zich mee. Een losse beveiligingscamera in een openbaar gebouw heeft niet altijd hetzelfde digitale beveiligingsniveau als het grotere netwerk, waarmee dit is verbonden. Volgend jaar zullen er naar verwachting wereldwijd ongeveer vijftig miljard IoT-devices zijn. Dat zijn een hoop apparaten om te beveiligen. Los van het feit dat er door hackers bijvoorbeeld meegekeken kan worden naar camerabeelden, kunnen deze IoT-devices ook gebruikt worden voor DDoS-aanvallen (Distributed Denial of Service) of dienen als toegangspoorten tot meer gevoelige data. Tel daarbij op dat de ontwikkeling van de technologie sneller verloopt dan de ontwikkeling van de digitale beveiliging. Hierdoor ontstaan er meer kwetsbaarheden waardoor een cyberaanval op de kritieke infrastructuur een stad kan plat12 leggen. Dit gebeurde bijvoorbeeld al in 2017 met de haven van Rotterdam en afgelopen jaar met de Amerikaanse stad Atlanta. Hoe kunnen slimme steden zich wapenen tegen de toenemende risico’s van een cyberaanval? resilient cities De gemeente Den Haag houdt zich al langere tijd bezig met de potentiële impact van cyberincidenten op de slimme stad. In mei 2016 is Den Haag geselecteerd door 100 Resilient Cities (100RC) om deel uit te maken van een uniek wereldwijd netwerk van steden. Ondanks de diversiteit van de steden in het netwerk is het gezamenlijk doel: overleven, aanpassen en groeien in het licht van de fysieke, sociale en economische uitdagingen waar groeiende steden voor staan. De toenemende digitalisering van de samenleving draagt ook bij aan een verdere kwetsbaarheid voor aanvallen op de vitale infrastructuur en data in de stad. Dat heeft invloed op alle bedrijven en inwoners. Vanwege de groeienSimulatie van de visualisatie en categorisatie van de gedetecteerde IoT-devices in een bepaalde regio, zoals het getoond wordt in het DRP-platform. stedelijke cyberaanvallen de omvang en impact van cybercriminaliteit vereist cyberveiligheid een gecoördineerde inspanning tussen bedrijven, overheidsinstanties en experts met geavanceerde inzichten in de technologische toekomst. Cybercriminaliteit vormt een reële bedreiging voor bedrijven, overheden en financiële instellingen en is daarmee een belangrijk aandachtspunt voor Den Haag als stad van vrede en recht. Aangezien Den Haag de gastheer is van de nationale overheid en van internationale organisaties, zou de potentiële impact van een cyberaanval groter kunnen zijn. Het is een uitdaging om de expertise op dit gebied zo te gebruiken dat men beter voorbereid is. de ontwikkeling van de technologie verloopt sneller dan de ontwikkeling van de digitale beveiliging smart city resilience monitoring-platform De gemeente Den Haag werkt al langere tijd samen met het Haagse cyber security-bedrijf Cybersprint, dat een platform levert om de digitale voetafdruk en het online-aanvalsoppervlak continu en geautomatiseerd in kaart te brengen. Dit DRP-platform (Digital Risk Protection) wordt realtime op een online-dashboard getoond, waarbij alle geconstateerde kwetsbaarheden een risicofactor krijgen. Zo is direct inzichtelijk hoeveel zogenaamde assets er zijn en welke van deze potentiële entry points prioriteit hebben. De gemeente Den Haag maakt al gebruik van dit DRP-platform en Cybersprint heeft dit als basis gebruikt om het SCRM-platform (Smart City Resilience Monitoring) te bouwen. Door het grote aantal en de verscheidenheid van de IoTdevices kan het overzicht snel verloren gaan. Daarom biedt het platform een totaaloverzicht, waarbij de gemeente altijd het geheel kan overzien. In dit platform speelt datavisualisatie een grote rol en zijn de gedetecteerde IoT-devices gemakkelijk te herkennen en te lokaliseren, zowel op grotere schaal (landelijk, provinciaal en stedelijk) als op straatniveau. Het SCRM-platform spoort IoT-devices op via verschillende programma’s, analyseert de data automatisch en laat deze direct in het platform zien. Dit gebruik zal ook worden gerapporteerd aan de netwerkprovider die het apparaat van internet voorziet. Bijkomstig gevolg is dat deze providers worden aangemoedigd om hun netwerken ‘schoon’ en up-to-date te houden, waardoor ze bijdragen aan de digitale veiligheid. Bovendien kunnen gebruikers van het platform zelf extra tags aan een asset koppelen, waardoor bijvoorbeeld extra inzicht ontstaat in het type apparaat of de verantwoordelijke afdeling. Met de inzichten uit het Smart City Resilience Monitoring-platform blijft de gemeente de cybercriminelen een stap voor en kan de slimme stad ongestoord door blijven draaien. Meer Weten? Kijk op www.cybersprint.com 13
Page 14
interview hoe overbrug je de kloof systeemlogica en klant adjan kodde over innoveren vanuit klant Adjan Kodde is oprichter van Mirabeau, een digital agency waar klantervaring centraal staat bij de ontwikkeling van technologische diensten. Digitale bureaus ontstonden in de jaren negentig toen het internet opkwam, en brengen creatieve en technische mensen samen in één organisatie. Kodde stond aan de wieg van Funda en ontwikkelde het Transavia-platform waar negentig procent van de tickets online wordt verkocht. Wat kan de overheid leren van digital agencies? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Welke relatie heeft de overheid met digitale bureaus? Kodde: ‘Digitale bureaus vormen de snelst groeiende bedrijfstak binnen de topsector creatieve industrie. Dat is exact waar het beeld van de overheid blijft hangen: op het creatieve aspect. De overheid lijkt te denken dat ons soort bureaus alleen websites bouwen of verstand hebben van marketing. Terwijl wij juist een enorme technische expertise hebben. Onze kracht is om, ten behoeve van klanten, onze experts vanuit veranderend klantgedrag samen te laten werken met onze techneuten. Het is best vreemd dat succesvolle Nederlandse bedrijven als KLM en Philips volledig gebruikmaken van digitale bureaus om hun doelgroepen te bedienen, zonder een duidelijke connectie tussen de overheid en deze bedrijfstak. Wat betekent het voor de kwaliteit van de overheidsdienstverlening als zij de slag niet maken die commerciële dienstverleners wel maken? Het verschil wordt versterkt doordat het bedrijfsleven op is overgestapt. En dus samen met de klant oplossingen voor problemen zoekt en direct bijstuurt waar dat nodig is. Natuurlijk moet een opdrachtgever zorgen voor zekerheden, controle en grip. De overheid besteedt veel tijd aan interne besluitvorming, denkend dat dit zekerheden oplevert. Maar volgens mij creëer je zo een schijnzekerheid omdat je niet kan bijsturen als het misloopt. Juist door te werken en per sprint op te leveren kan je wekelijks ingrijpen in het proces en wordt een traject wendbaar.’ Wat verwacht jij van Common Ground bij gemeenten? ‘De ideeën die ik over Common Ground hoor, klinken mij als muziek in de oren. Een gelaagde omgeving met koppelvlakken waar meerdere partijen aan kunnen werken zou de digitale interactie met de overheid aanzienlijk verbeteren. Innovatiemiddelen worden steeds goedkoper. Gevolg is dat veel partijen gebruikmaken van bouwblokken die beschikbaar zijn in de cloud. Om voor alle gemeenten te bepalen 14 wat de beste bouwblokken zijn, lijkt me ingewikkeld. Tegen de tijd dat je het met elkaar eens bent, zijn de inzichten verouderd omdat de technologie is veranderd. Innovatie gaat juist om de flexibiliteit om te kunnen digitaliseren. Niet om het centraliseren van functionaliteit. Technologie kent een bepaalde gelaagdheid. Hoe dieper je in een systeem komt, hoe meer het op elkaar gaat lijken en hoe groter het voordeel is om het op dezelfde manier te doen. Zo lang de diversiteit in procedures per gemeente verschillen, ga dan niet op zoek naar één platform dat alle functionaliteit biedt. Trek eerst de processen en regelgeving gelijk.’ in het huidige digitale landschap is er een strijd gaande om talent Wat is de belangrijkste les die we van Funda kunnen leren? ‘Ik denk dat toen we aan vastgoedplatform Funda begonnen lang niet alle leden van de Nederlandse Vereniging van Makelaars (NVM) de gevolgen hiervan konden overzien. Niet overal in Nederland verkoop je huizen zo snel en eenvoudig als in de Randstad. Zichtbaarheid en transparantie zijn niet voor elke makelaar voordelig. En toen we Funda gingen openstellen voor het niet-NVM-aanbod, was dat best spannend. Het gebruikersperspectief was voor ons leidend, want alleen bij volledig aanbod kan je succesvol blijven. Ondanks veel bezwaren om Funda exclusief voor NVM-Makelaars te houden, heeft de gebruiker uiteindelijk gewonnen, en zo kon Funda tot op heden een leidende positie behouden. Tegenwoordig is “de klant centraal” een vaste riedel, maar weinig mensen weten wat dat echt inhoudt. Primair verdiep je je dan in het menselijk gedrag. Funda had bijvoorbeeld vanuit technisch perspectief kunnen volstaan met het aanbod van een huis, de prijs en het tussen gedrag? perspectief adjan kodde: “de klant centraal” is een vaste riedel, maar weinig mensen weten wat dat echt inhoudt aantal vierkante meters. Maar vanuit gebruikersperspectief zie je dat mensen nooit het huis kopen dat ze op voorhand bedachten. Een huis zoeken is een weg afleggen van concessies. Heel Funda is vanuit die filosofie opgezet. Digitale platformen moeten de afstand overbruggen tussen de logica van interne systemen en het klantgedrag. Toch zie je binnen overheden heel vaak dat het bestaande systeem het uitgangspunt is voor de interactie met de klant, of dat men vanuit de organisatie een dienstverleningsproces inricht, terwijl dit voor de gebruiker een bredere context heeft.’ Kan je gebruikerswensen vangen in een programma van eisen? ‘Als je een klantcontact-systeem opzet moet je bij elke stap voeling houden met de gebruiker ervan. Wat wil het zeggen als je een huis zoekt? Daar kom je achter door interviews te houden, concepten uit te werken, ideeën te toetsen bij mensen, systemen te ontwikkelen, live te observeren en direct te analyseren hoe iets wordt gebruikt. Het is niet moeilijk om op een platform je proces in een aantal varianten aan je klant voor te schotelen om te zien wat er wel werkt en wat niet. Dat geeft de ontwikkelaar ruimte om zelf keuzes te maken. Ik zeg altijd: “Vraag niet aan vakmensen om een brug te bouwen die aan allerlei criteria voldoet, vraag ze hoe je aan de overkant van de rivier komt.” De overheid maakt nog onvoldoende gebruik van de kennis van leveranciers. Heel vaak wordt de verantwoordelijkheid verpakt in een lijst met functionele vereisten. Terwijl digitale bureaus werken met keiharde doelstellingen. Zoals: wij willen dat tachtig procent van onze burgers een paspoort online aanvraagt. Dan kan de leverancier nadenken hoe hij dat gaat realiseren. Nu vraagt de overheid een leverancier om een website te bouwen met een aanvraagformulier voor een paspoort. Daar wordt lang over gedaan en dan blijkt bij oplevering dat mensen het paspoort liever aanvragen via een app op hun smartphone, en daar werkt dat formulier dan niet.’ 15
Page 16
interview Welke invloed heeft digitale transformatie op het publieke domein? ‘Succesvolle transformaties beginnen klein en ontwikkelen zich als een sneeuwbal. Iets kleins verandert en dat wordt intern en extern opgemerkt. Dat leidt tot enthousiasme, mensen bemoeien zich ermee, de sneeuwbal gaat rollen. Als je verder komt, overzie je het beter – waardoor je het doel kan verruimen. Het nadeel van op voorhand niet weten waar je heengaat, is dat je niet weet waar je uitkomt. Het zou enorm helpen als we ons minder druk maakten over technische zaken, en meer nadruk legden op verantwoordelijkheid en welke doelen je wilt bereiken. Intrinsieke drijfveren zijn heel belangrijk, want in het huidige digitale landschap is er een strijd gaande om talent. Die strijd beperkt zich niet tot designers of programmeurs, maar vindt in je hele organisatie plaats. Jongens en meisjes met veel verstand van digitaal kunnen momenteel overal terecht. De uitdaging voor overheden is om die personen aan zich binden. Zie de gemeente Eindhoven, die veel voorbeeldgedrag vertoont en daarom aantrekkelijk is. Deze sneeuwbal is al jaren geleden in beweging gebracht door groot te denken en klein te doen.’ Wat is de rol van klantreizen? ‘Veel mensen zien de klantreis als een soort binnen een toepassing met een begin en een eind. Maar in de praktijk is er vaak geen happy flow en hangt het leven aan elkaar van incidenten, die opgeteld met enige fantasie een proces te noemen zijn. Mensen willen bepaalde processtappen graag via een bepaald kanaal doen omdat in die fase een bepaald type content het beste aansluit op het gedrag. Bijvoorbeeld, als je je oriënteert is een infographic op de website misschien veel beter voor desktopgebruikers, terwijl je hetzelfde verhaal voor smartphonegebruikers juist in een video moet presenteren. De tussenstops in de klantreis moeten bovendien naadloos op elkaar aansluiten, zodat er geen frictie meer zit tussen de kanalen en zodat klanten altijd met elk apparaat weer kunnen oppakken waar ze gebleven waren. Klantreizen helpen bij de analyse van het werkelijke menselijke gedrag.’ wij halen uit gesprekken met vijf of zes eindgebruikers vaak al tachtig procent van de issues naar boven Hoe creëer je een integraal klantbeeld? ‘Klantgedrag is dynamisch, maar ook zeer voorspelbaar. We weten dat het gros van de mensen hun financiën regelt op zondagavond, of in de eerste week van het nieuwe jaar het besluit neemt over de zomervakantie. Dus als iemand een verhuisbericht doorgeeft of achttien wordt, weet je ook dat er nog meer gaat veranderen. Je moet voorbij de grenzen 16 Meer weten? www.mirabeau.nl van je afdeling en organisatie durven denken. Daarvoor heb je geen big data nodig. Big data zijn geen heilige graal. De verschillen in menselijk gedrag zijn namelijk niet zo heel groot. Als wij klantonderzoek doen, halen we uit gesprekken met vijf of zes eindgebruikers vaak al tachtig procent van de issues naar boven. Een luchtvaartmaatschappij vroeg zich bijvoorbeeld af of klanten via hun platform ook een hotel wilden boeken. Dan gaan wij naar Schiphol en vragen aan mensen die vaak vliegen: “Zou u dat doen?” Het antwoord was “Nee! Voor de beste prijs boek ik mijn ticket zo vroeg mogelijk en mijn hotel zo laat mogelijk. Als ik die twee combineer, dan loop ik dat voordeel mis.” Met dit soort feedback stel je je idee tijdig bij. Je kan ook werken met persona’s op basis van een aantal karakteristieken: heeft iemand kinderen, is iemand gepensioneerd, woont iemand sinds de geboorte in dezelfde gemeente, en dergelijke. Ik geloof daar meer in dan in het bouwen van een dataplatform. Big data werkt alleen als het echt BIG is. In ons kikkerlandje met zo veel kleine gemeenten halen wij het volume niet om effectief te zijn. Bovendien is er een ethisch dilemma bij datagebruik – waar trek je de lijn? Een vorm van voorzichtigheid kan geen kwaad, denk ik.’ bedrijven die digitaal succesvol zijn, worden steeds slimmer en persoonlijker door met minder handelingen meer effect te sorteren Welke trend moeten we in de gaten houden de komende jaren? ‘Internetgebruik neemt toe, maar wordt onzichtbaar. Denk aan voice- en chattoepassingen. Steeds vaker lossen we vraagstukken op zonder een browser te gebruiken. We maken ons nu nog zorgen over websites, maar er komt een nieuwe, minder zichtbare interactiegolf aan. Stel je voor dat je met je auto in de file staat en via internet contact opneemt met je supermarkt over de levering van je dagelijkse boodschappen. De hele rit gebruik je internet, maar je ziet er feitelijk niets van. Bedrijven die digitaal succesvol zijn, worden steeds slimmer en persoonlijker door met minder handelingen meer effect te sorteren. Deze partijen zetten een nieuwe interactiestandaard waar andere organisaties zich naar zullen moeten voegen. Nieuwe ontwikkelingen worden niet gevoed door regelgeving of interne logica, maar door gebruik.’ gebruiker centraal één overheid practise what you preach Eén overheid, dat is nu al een tijd het mantra. We moeten niet langer van burgers verwachten dat ze weten waar ze moeten wezen voor een dienst. Het zal hun een rotzorg zijn of ze nu bij het CBS, de RDW of de gemeente Tietjerksteradeel moeten zijn. Ze willen gewoon een rijbewijs. En de aanvraag moet soepeltjes verlopen op een manier die ze gewend zijn. Waarom lukt dat laatste toch zo moeilijk? Waarom werkt MijnOverheid niet hetzelfde als Mijn DUO? En Mijn Belastingdienst? Laat staan Mijn Belastingsamenwerking BghU (mijn wát?)? Dat probleem kunnen we volgens mij alleen oplossen als de overheid zich anders gaat organiseren. Een inspirerend voorbeeld daarvan zag ik recentelijk bij Nuon. Als je daar vroeger klant wilde worden, had je te maken met de afdeling Sales, daarna met de afdeling Levering, de afdeling Facturering en als je pech had met de afdeling Klantenservice. Dat werkte niet lekker voor klanten. En dus gingen ze hun organisatie radicaal anders inrichten. Zodat je als klant alleen nog maar te maken hebt met het multidisciplinaire team ‘klantreis klant worden’. Dat scheelt een hoop kastjes-naar-muren en dat zien ze nu bij Nuon terug in een hogere klanttevredenheid. bij nuon heb je als klant alleen nog maar te maken met het multidisciplinaire team ‘klantreis klant worden’ We moeten ook binnen de overheid bereid zijn om ons radicaal anders te organiseren. Je dienstverlening vormt zich immers naar hoe je organisatie is ingericht. Is je organisatiestructuur een harkje? Dan is je dienstverlening, nou ja, harkerig. Je ziet gelukkig aan initiatieven zoals Common Ground dat er iets aan het veranderen is. Dat er samengewerkt wordt tussen organisaties, met multidisciplinaire teams, op een open manier waarbij iedereen laagdrempelig kan bijdragen. Dat komt dienstverlening ten goede. ons doel is dat als je snapt hoe mijnoverheid werkt, je ook gelijk je weg kunt vinden in mijn duo Op een vergelijkbare manier is het programma Gebruiker Centraal dit jaar gestart met een gezamenlijk designsysteem voor de overheid. We bieden een verzameling herbruikbare componenten – zoals formulier-elementen en pagina-indelingen – waarmee je digitale diensten kunt ontwikkelen. Die componenten zijn getest op gebruikers en toegankelijkheid. Zo kunnen overheden goedkoper, sneller en consistenter diensten ontwerpen en bouwen. Het designsysteem gaat alleen werken als je met meerdere overheden samenwerkt. Dat gaat verder dan alleen afstemmen: we willen mensen uit alle overheden aanmoedigen om bij te dragen en uiteindelijk om zelfs tijdelijk onderdeel van het projectteam te worden. Die manier van samenwerken gaat de burger straks merken in diensten die een stuk herkenbaarder en daarmee gebruiksvriendelijker zijn. Ons doel is dat als je snapt hoe MijnOverheid werkt, je ook gelijk je weg kunt vinden in Mijn DUO. En ja, zelfs in Mijn Belastingsamenwerking BghU! Meer weten? Kijk op www.gebruikercentraal.nl/instrumenten/designsystem, of kom naar een van de meetups Edo Plantinga is mede-initiatiefnemer van Gebruiker Centraal – het overheidsbrede kennisnetwerk voor een gebruiksvriendelijke overheid – en schrijft deze column op persoonlijke titel. 17
Page 18
artikel haarlemmerolie voor de haarlems open ontwikkelplatform versnelt Samenwerken is een voorwaarde om zinvolle resultaten te bereiken. Toch komt gezamenlijke innovatie bij de Nederlandse overheid maar moeilijk van de grond. Angst voor het digitale tijdperk overheerst, de waan van de dag regeert, en het eigen belang staat voorop. Het gevolg is dat er veel innovatie stagneert, waardoor de druk op de overheid enorm toeneemt. De gemeente Haarlem legt uit hoe je met een open ontwikkelplatform de innovatie binnen de organisatie kan versnellen. Tekst: Patrick Spigt, afdelingsmanager Informatievoorziening bij de gemeente Haarlem D e maatschappij verandert door snelle digitalisering, waarbij de publieke waarden uit beeld dreigen te raken en het risico van vervreemding op de loer ligt. Gelukkig ontstaat er steeds meer het besef dat samenwerken een voorwaarde is om innovatie te realiseren. Een recent voorbeeld is het pact Samen realiseren, dat uitgaat van éénmaal organiseren en 355 keer toepassen om zo de dienstverlening aan inwoners en ondernemers te verbeteren. De gemeente Haarlem stimuleert innovatie door specialisten in de organisatie meer te laten samenwerken in (virtuele) netwerken. Het Agile Manifesto geeft daarbij een aantal bruikbare uitgangspunten, zoals het kiezen voor mensen en hun onderlinge interactie boven de processen en hulpmiddelen, voor werkende software boven een allesomvattende documentatie, voor samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen, en voor het inspelen op verandering boven het volgen van een plan. In Haarlem zorgen multidisciplinaire teams, iteraties en visualisaties voor meer samenwerking tussen de organisatorische silo’s. De motivatie groeit door een heldere focus, en een actieve houding wordt versterkt door een positieve interactie tussen de verschillende specialisten. Het management stimuleert deze ontwikkeling, waarbij het zo veel mogelijk een socratische houding aanneemt: ‘Ik weet niks, met elkaar weten we meer’. organisch veranderen Meer vrijheid en transparantie wordt gekoppeld aan verantwoordelijkheid. Kleine stapjes leveren minder risico op. Meer feedback loops leiden tot continue verbetering. Dit soort methoden bieden de ideale mix voor collega’s om elkaar te helpen binnen en buiten de organisatie. Veel rollen zullen zo veranderen omdat digitalisering en automatisering bepaalde functies overbodig maken binnen de gemeente. Er komen echter ook weer nieuwe functies bij. Om dit proces soepel te laten verlopen, kiest Haarlem ervoor om organisch te veranderen. Dit betekent een geleidelijke 18 verandering zonder reorganisatie. Door aan de voorkant medewerkers zelf te laten nadenken over de veranderingen, groeit er bijna automatisch een ontwikkelingsperspectief. Netwerkbeheerders worden bijvoorbeeld full stack engineers, security-specialisten of architecten. De manager wordt meer een verbinder van teams, een facilitator en een adviseur. Werkende producten volgen elkaar in rap tempo op. Digitale dienstverlening is daarbij het speerpunt om burgers en bedrijven meer gemak en vaart te kunnen bieden. Haarlem is gewoon aan de slag gegaan met een pragmatische aanpak. de gemeente haarlem stimuleert innovatie door specialisten in de organisatie meer te laten samenwerken in (virtuele) netwerken haarlemmerolie De gemeente Haarlem heeft niet de pretentie dat ze alles zelf kan. Sterker nog, de stad is zich terdege bewust van haar eigen beperkingen. Hooguit is er wat haarlemmerolie beschikbaar om de goede gemeentelijke initiatieven te verbinden, zoals met het Open Webconcept van Heerenveen, de MijnApp van Eindhoven, IRMA in Nijmegen, Mijngemeente in Den Haag en Amsterdam, en met het Haarlemse open ontwikkelplatform. Belangrijk is dat deze goede initiatieven digitaal samenkomen in één ecosysteem, zodat er zichtbaar wordt op welk gebied gemeenten met elkaar werken. Door innovatieve oplossingen met elkaar te delen, neemt de kennisdeling mogelijk toe, zodat er sneller resultaat kan worden geboekt. De focus ligt op het stimuleren van netwerk-effecten binnen het ecosysteem. De effecten van innovatienetwerken hebben al tot goede resultaten geleid in Estland (X-Road), Verenigd Koninkrijk (GOV.UK) en digitale transformatie innovatie Singapore (GovTech). Deze landen ontwikkelen zich door te leren van en samen te werken met internationale platformbedrijven. Het resultaat is een betere digitale dienstverlening en een hogere waardering voor de digitale overheid. Als we dat tevens in Nederland voor elkaar krijgen, dan ontstaat er ook hier binnen drie jaar eigentijdse overheidsdienstverlening. haarlems open ontwikkelplatform Het Haarlemse Open Ontwikkelplatform (HLM) is een platform om met elkaar (dienstverlenings)processen voor de overheid te ontwikkelen, te delen en te verbeteren. De vrije broncode en een gelaagde architectuur vormen de basis van het platformontwerp – dat zelf nooit af is en zich dus in een permanent bèta-stadium bevindt. In Haarlem is men gestart met het neerzetten van de gegevenslaag en dertien dienstverleningsprocessen. Daarnaast zijn er stappen gezet om in dit platform Common Ground en NLX te integreren. Tijdens het Fieldlab Common Ground zijn oplossingen zoals IRMA en NLX al succesvol getest wat betreft de integratie in dit HLMplatform. De eerste resultaten zijn er al. de gemeente haarlem heeft niet de pretentie dat ze alles zelf kan Omdat men door middel van een klantportaal de informatie uit het HLM-platform via DigiD beschikbaar kan stellen, kunnen inwoners sneller, gemakkelijker en beter worden geholpen. Een belangrijk winstpunt is dat, omdat er binnen het platform een betere regie is, men zo sneller resultaat kan boeken met de innovatie van dienstverlening. In 2019 wordt dit platform verder ontwikkeld, zo mogelijk in samen werking met andere gemeenten en de VNG, zodat de resultaten kunnen worden gedeeld. 19
Page 20
artikel het dna van dienstver breng de basis in beweging! Op 7 februari kwamen in Utrecht ruim vijftig managers, strategen en beleidsmakers Dienstverlening bijeen om goede voorbeelden uit te wisselen aangaande fundamentele verbeteringen van dienstverlening. Centraal stond het DNA van de dienstverlening, met de nadruk op talentontwikkeling, cultuur, houding en gedrag. Tekst: Philip Bosman, voorzitter van de VDP-werkgroep Dienstverlening in Beweging en directeur bij MijnGemeenteDichtbij (Boxtel en Sint-Michielsgestel) Beeld: Julie Beerepoot, tekenaar bij Huis van Verbeelding W at betreft dienstverlening zijn er al veel inspirerende voorbeelden van verbetertrajecten. Hieruit blijkt telkens weer dat transformatie alleen tot stand kan komen als de basis van de organisatie ook in beweging komt. Om deze basis in beweging te krijgen, is het niet genoeg dat een leidinggevende af en toe met een roeptoeter op de zeepkist gaat staan. Succesvolle trajecten zetten in op een concreet handelingsperspectief voor alle direct betrokkenen. de mogelijkmakers Het leukste aan de goede voorbeelden van verandertrajecten is de naamgeving van deze initiatieven. Zo werkt ‘De Graag Gedaan Brigade’ in de gemeente Velsen, zijn de Drechtsteden ‘Fit voor de Toekomst’, werkt Den Haag met het ont-regelteam en hanteert de gemeente Utrecht de slogan ‘Gastvrijheid: vanzelfsprekend, maar niet vanzelf’. Een aansprekend voorbeeld betreft ook ‘De MogelijkMakers’ van de gemeente Heusden. Dit initiatief is erop gericht om de dienstverlening in de gehele organisatie te verbeteren. De ‘Heusdense service’ verlangt van medewerkers dat ze een extra stapje zetten. Een visie moet meerjarig verankerd worden in de bedrijfscultuur. Het gebruik van nieuwe termen, zoals ‘De MogelijkMakers’, kan helpen om die slag te maken. Heusden heeft zich daarbij laten inspireren door de buitenwereld. Branding is een van de sleutels tot succes: hoe krijg je een sterk merk, stimuleer je een gevoel van trots bij bestuur en medewerkers, en creëer je een ‘wij-gevoel’? Het is belangrijk om iedereen erbij te betrekken en aan boord te houden. De mensen zelf moeten de beweging dragen. dienstverlening is van ons allemaal Het gemeenschappelijk inzicht vanuit de reeks initiatieven die zijn gepresenteerd, is dat dienstverlening niet iets is van een bureau, een afdeling of een programma: dienstverlening is van ons allemaal. Organisaties zetten zich immers ook als één team in voor gezamenlijke opgaven, zoals de transformatie van het sociale domein en de implementatie van de Omgevingswet. Als je deze opgaven van een afstandje beschouwt, zie je dat ze uitgaan van de eigen kracht bij inwoners en samenleving, waardoor gemeenten een andersoortige rol krijgen. Om deze nieuwe rol goed te kunnen invullen moet de gehele organisatie in beweging komen. Dienstverlening volgt hetzelfde pad en moet in de haarvaten van de gehele organisatie zitten. de handen ineen Met NL DIGIbeter, de Agenda Digitale Overheid en initiatieven als Samen organiseren en Common Ground staan alle 355 gemeenten aan de vooravond van een grote transformatie. Ervaringen in Denemarken hebben aangetoond dat een gezamenlijke aanpak loont. In Nederland zal de regie weliswaar niet op dezelfde wijze centraal worden aangestuurd. Elk land heeft immers zijn eigen bestuurlijke cultuur en dynamiek. Maar we kunnen ons wel gezamenlijk voor deze beweging in Nederland inzetten. Met een grote groep gemeenten wordt er nu gewerkt aan de realisatie van een gezamenlijke digitale basis, de Common Ground. Fieldlabs zorgen voor samenwerking, verbinding en innovatieve sprints. In relatief korte tijd is het urgentiebesef tot op alle niveaus doorgedrongen en zijn de handen steeds vaster in20 lening eengeslagen. Daarmee is er een belangrijke stap gezet in de goede richting, en weten we wat we willen veranderen. hoe dan? De vraag hoe we de verandering in onze organisatie doorvoeren heeft vooralsnog minder aandacht gekregen. En dat is zonde, want zonder draagvlak, zonder eigenaarschap bij de betrokken collega’s heeft de transformatie nauwelijks effect binnen de organisaties, laat staan dat de inwoners er iets van merken. Een eerste stap is om ervoor te zorgen dat het verhaal van de dienstverlening wordt verteld, het goede voorbeeld wordt gegeven en dat er bruggen worden geslagen tussen de directe dienstverleners en de rest van de organisatie. Om dienstverlening in beweging te brengen, is er binnen de VDP een werkgroep geformeerd die zich concreet bezighoudt met de ontwikkeling van mens en organisatie. Centrale uitdaging is het op gang brengen van de bedienstverlening in beweging De werkgroep Dienstverlening in Beweging heeft nog drie sessies gepland. Op 28 maart over leiderschap, op 25 april over de veranderbeweging die gemeenten maken, en op 27 juni over het ‘leren van elkaar’. Op 27 juni zullen – met steun van de VNG, het A&O-fonds en Berenschot – de conclusies van de bijeenkomsten worden gedeeld. weging binnen en buiten organisaties. Door alle uiteenlopende ervaringen met het DNA van de dienstverlening actief onderling te delen, neemt het inzicht toe, krijgt het verhaal meer inhoud en kan de veranderbeweging van Samen organiseren vanuit de basis worden opgebouwd. Meer weten? Het complete dossier ‘DNA van de dienstverlening’ is beschikbaar op www.publieksdiensten.nl. 21
Page 22
artikel gemeente zeewolde ver de website hoort thuis in het publiekscentrum Tot zes jaar geleden was de website van de gemeente Zeewolde belegd bij de afdeling Communicatie. Alle informatie op de site – en dat was heel wat – was vooral gericht op zenden. Dat moest anders, want de site verandert steeds meer in een belangrijk dienstverleningskanaal. ‘Het verplaatsen van de website van de afdeling Communicatie naar de afdeling Dienstverlening was dan ook niet meer dan logisch’, vertelt beleidsmedewerker digitale dienstverlening Carolien Nicolai. Tekst: Quita Hendrison, redacteur bij VNG Realisatie ‘ D e doorontwikkeling van de digitale dienstverlening vroeg om een integrale focus: het is echt een ander vak dan het klassieke communicatievak. Eén dag in de week zat ik bij het Publiekscentrum (KCC) om beter op de hoogte te zijn van wat er speelde en de verbinding te maken met de publieksdienstverlening. Die zichtbaarheid was belangrijk, collega’s kwamen nu makkelijker naar me toe: “jij bent toch van de website?” Het zwaartepunt van de dienstverlening kwam langzaam maar zeker steeds meer te liggen op online informatievoorziening en transacties.’ Bij de herinrichting van de gemeentelijke organisatie is er besloten om de functie van digitale dienstverlener – en daarmee het grootste deel van het beheer en de ontwikkeling van de website – bij het Publiekscentrum onder te brengen. Daarna is het digitale kanaal gecombineerd met de traditionele kanalen balie en telefonie, waardoor het ook daadwerkelijk een dienstverleningsonderdeel is geworden. Carolien: ‘Waar de website vroeger een zendmedium was, kijken we nu – samen met de collega’s van Communicatie en de vakafdelingen – veel meer naar wat ertoe doet voor de inwoners, en naar welke vragen ze stellen. Daarvoor analyseren we het gebruik van de website, doen we af en toe een toptaken-onderzoek, en maken we vooral gebruik van de kennis van collega’s in het Publiekscentrum die als geen ander weten met welke vragen onze inwoners bellen of langskomen.’ dienstverlening positioneren Voor trefzekere digitale dienstverlening zijn een aantal zaken onontbeerlijk. Vakkennis, personele capaciteit, middelen en commitment vanuit de organisatie. Carolien: ‘Communicatie, vakafdelingen en Publiekscentrum moeten digitale dienstverlening als een kans beschouwen en niet als een bedreiging. Je moet het belang hiervan bij management en politiek zowel onder de aandacht brengen als houden. Klop op de juiste momenten aan bij je leidinggevende, ga een keer koffiedrinken met de wethouder Dienstverlening om bij te praten. Ondersteun je verhaal met fei22 ten, zodat je kunt aantonen wat er bereikt is en welke middelen er nodig zijn. Wij delen maandelijks statistieken over het aantal en de soort van e-formulieren die binnengekomen zijn, en ook wat betreft de spreiding daarvan over de kanalen online, papier en balie. We brengen trends op langere termijn in kaart door deze te onderbouwen met meetgegevens. Momenteel wordt bijvoorbeeld ruim tachtig procent van de verhuizingen en bijna honderd procent van de aanvragen voor leerlingenvervoer online doorgegeven. Dit soort inzichten versterken ons verhaal over online dienstverlening binnen de organisatie.’ digitale dienstverlening is een ander vak dan het klassieke communicatievak Ook de webcare is grotendeels belegd bij de medewerkers van het Publiekscentrum. Naast telefonie en balie verzorgen de medewerkers ook de socialemediakanalen zoals Twitter en WhatsApp. Zij zijn generalisten met basiskennis over alle producten. Sommige producten, zoals evenementenvergunningen, kunnen volledig binnen het Publiekscentrum worden afgehandeld. Daarnaast heeft elke medewerker een specifiek aandachtsgebied, bijvoorbeeld Bouwen of Burgerzaken. Zij vormen daarmee de verbinding tussen het Publiekscentrum en de desbetreffende vakafdeling. kennis en competenties Een belangrijke vraag is of de digitale dienstverlening aan de inwoners is toegenomen, sinds deze bij het Publiekscentrum is ondergebracht. Anneke van der Veen, teamleider Publiekscentrum: ‘Ja, de inwoners weten de gemeente nu ook digitaal goed te vinden. En met onze specifieke kennis van dienstverlening maken wij de content voor hen zo vindbaar en leesbaar mogelijk.’ Het digitale kanaal is iets van het hele team geworden. Anneke: ‘Tijdens elk teamplaatst digitaal kanaal overleg praten we over de ontwikkeling van de digitale dienstverlening. We zien een duidelijke verschuiving van balie en telefoon naar het digitale kanaal, en dat heeft effect op onze capaciteitsplanning. Maar dit heeft ook gevolgen voor de benodigde expertise, omdat de vragen die overblijven voor de balie en telefoon complexer zijn geworden.’ Dat laatste heeft weer consequenties voor de competenties waarover het team moet beschikken. Anneke: ‘We werven nu op hbo-niveau. Ons werk wordt analytischer, de vragen complexer. Je moet snel kunnen schakelen, verbanden zien en de vraag achter de vraag onderzoeken. Onze medewerkers moeten zowel digitaal vaardig als communicatief zijn.’ naar de toekomst De verschuiving naar het digitale kanaal zal de komende jaren alleen maar verder doorzetten. Het Publiekscentrum wordt daardoor steeds meer de spin in het web bij de communicatie tussen gemeente en inwoners. Daarom zal de ICT-ondersteuning steeds beter moeten worden. Want ondanks dat de inwoner aan de voorkant een e-formulier kan gebruiken, moet er aan de achterkant – bijvoorbeeld in het Meer weten? Het verhaal van de gemeente Zeewolde maakt onderdeel uit van de publicatie Wegwijs in online dienstverlening, waarmee gemeenten hun online dienstverlening én hun online team verder kunnen professionaliseren. Zie ook www.vngrealisatie.nl/producten/wegwijs-online-dienstverlening. Medewerkers van het Publiekscentrum van de gemeente Zeewolde zaaksysteem – nog veel informatie handmatig worden verwerkt. Dat zal echter in de toekomst afnemen. Ook zien we dat de invloed van data belangrijker wordt, waardoor de rol van de gemeente als dienstverlener gaat veranderen. Anneke: ‘Innovatieve ontwikkelingen volgen wij met een dienstverleningsbril op. Waarbij we steeds aansluiting zoeken bij de vakafdelingen. We vormen netwerkteams om voor elk vraagstuk de beste oplossing te vinden.’ innovatieve ontwikkelingen volgen wij met een dienstverleningsbril op 23
Page 24
artikel het samenspel tussen een communicatie en gesprekskader voor interactie en Gemeenten proberen als meest nabije overheid continu het klantcontact en de interactie te verbeteren. Klantcontactcentra zetten in op een flitsende levering van producten en diensten, communicatieteams zorgen voor aansprekende verhalen, en gebiedsmanagers laten inwoners meedenken, meebesluiten en meewerken. Ondanks de vooruitgang die wordt geboekt, hebben veel gemeenten nog aparte visies qua dienstverlening, communicatie en participatie. Tekst: Frank Bruijninckx, lid van de Adviesraad voor Programmering en Trends van Logeion, partner bij HowAboutYou H oog tijd voor een integrale aanpak! Welke rollen, perspectieven en trends vormen de kaders voor een goed gesprek met collega’s? De relatie tussen de gemeente en de inwoner verandert, waardoor er een nieuwe rolverdeling ontstaat. rollen Ten eerste krijgt de gemeente een nieuwe rol, omdat deze vaker een beroep doet op de zelfredzaamheid en participatie van de burger. Daardoor moet de gemeente ook leren samenwerken met die gemeenschap, zonder altijd zelf het initiatief te hebben. De gemeente moet rolbewust en vaardig worden in het faciliteren, regisseren of deelnemen aan initiatieven van derden. Ten tweede krijgt de inwoner een nieuwe rol. Inwonerrollen – zoals de klant, kiezer, doelgroep, belastingbetaler, gebruiker of partner – worden al jaren benut. Juist bij zelfredzaamheid en participatie heeft de inwoner een andere rol dan we tot nu toe gewend zijn. Een faciliterende gemeente werkt samen aan initiatieven met vrijwilligers, betrokkenen, belanghebbenden, initiatiefnemers en deelnemers. In bepaalde scenario’s kan je zelfs spreken van de rol die burgers hebben als ‘getroffenen bij rampen en crises’. Ten derde verandert het speelveld waarop gemeente en inwoners elkaar ontmoeten. Bij dienstverlening gaat het niet meer alleen over telefonie, balies, de website en online diensten. Bij communicatie zijn de kanalen door de sociale media flink uitgebreid. Omdat groepen van belanghebbenden, buurten en community’s deze kanalen ook zonder de gemeente actief gebruiken, is het speelveld groter geworden voor klantcontact en interactie. Een gemiddelde gemeente kan over meer dan twintig kanalen beschikken voor dienstverlening, communicatie en interactie. Denk daarbij ook aan de community, de wijk, de buurt, de groep 24 vrijwilligers en de buren die elkaar willen helpen. Kortom, interactie beslaat ook het werkveld van de wijkagent, zorgconsulent, wijkmanager en buurtcoördinator. perspectieven De opgaven om klantcontact en interactie te verbeteren, overstijgen in toenemende mate het werkveld van het team, het proces of de afdeling. Dit vraagt om gedragsveranderingen tot in de haarvaten van de organisatie. Een focus op alleen het eigen proces of team – KCC, communicatie- of wijkteam – volstaat niet meer. De organisatie moet op sleeptouw worden genomen! Ga in gesprek met de verschillende afdelingen en spelers die bij dit vraagstuk een rol spelen. Grote kans dat zij zich afvragen hoe ze juist andere disciplines erbij kunnen betrekken. Om zo’n gesprek te stroomlijnen kunnen er vier perspectieven (de vier B’s) worden gehanteerd: 1 Burgers en bedrijven. Dit perspectief biedt zicht op wat we nu onder klantcontact en dienstverlening rond producten en diensten verstaan, met de nadruk op het KCC, de website, online diensten en een-op-eencontacten. 2 Buurten. Dit perspectief kijkt naar de bestaande vormen van participatie in de buurt, zoals interactie en samenwerking rond een locatie met nadruk op co-creatie, city funding, en community’s. 3 Belanghebbenden. Dit perspectief kijkt naar de communicatie, het luisteren, het zenden en bereiken van groepen burgers die een belang hebben bij een bepaald onderwerp, zoals duurzaamheid, vergroening of vluchtelingenopvang. 4 Bestuur en organisatie. Dit perspectief kijkt naar de positie van het bestuur en de organisatie, met nadruk op processen en systemen, alsook op de cultuur en medewerkers. dienstverlening, participatie klantcontact Traditionele communicatiemiddelen Traditioneel contact Digitale kanalen Online klantcontact Communities Klantcontact en interactie loopt bij een gemeente intussen via meer dan twintig kanalen. trends De context waarbinnen een gesprek over interactie en klantcontact plaatsvindt, verandert snel. De beroepsvereniging voor communicatieprofessionals Logeion heeft wat dit betreft in het Trendrapport 2018/2019 een viertal trends genoemd die als gespreksonderwerpen kunnen dienen. 1 Gedeelde waarden creëren Bij alles wat de gemeente doet, dient de meerwaarde die dit oplevert vanuit het perspectief van de inwoner of ondernemer helder te zijn. Daartoe kan de gemeente allianties sluiten met externe partijen en personen, zodat er een continu proces van dialoog en co-creatie tot stand komt. Niet het kortstondige contact, maar de langdurige relatie staat centraal. Dat vergt een proactieve houding bij medewerkers, die bovenal aanspreekbaar moeten zijn. 2 Altijd in de roos schieten Technologie biedt een basis om beter in te kunnen spelen op individuele behoeftes en gedrag. Op data gebaseerde inzichten kan men gebruiken om snel en alert te reageren op vragen van inwoners en ondernemers. Aangezien gedrag en opvattingen veranderlijk zijn, vergt dit van de overheid een wendbare aanpak waarin doelgroepen en behoeftepatronen centraal staan. 3 Van netwerk naar bubbel bewegen Als de gemeente niet boven maar naast de inwoner gaat staan, ontstaat er een andere dynamiek in het publieke debat. Door beter rekening te houden met de drijfveren en verwachtingen van inwoners en ondernemers, kan de gemeente zich in het gesprek als een gelijkwaardige partner positioneren. Dat vergt meer nadruk op het luisteren naar de ander, het signaleren van behoeften en het verbinden van mensen en ideeën. 4 Verbeelden en beleven Een groot deel van de informatie die inwoners en ondernemers vandaag de dag tot zich nemen is visueel. Dat vereist meer toepassing van moderne technieken, zoals video, virtual en augmented reality, design en gaming. Niet zozeer de vraag of er gecommuniceerd is, als wel de vraag wat de effecten van de interactie zijn, staat centraal. Meer weten? • De publicatie Van buiten naar binnen is te downloaden via bit.ly/vanbuiten. • De publicatie Klantcontact en interactie is te downloaden via bit.ly/klantcontacteninteractie. • Een poster met bouwstenen is te downloaden via bit.ly/ InfographicKlantcontactenInteractie. • Het Trendrapport van Logeion is te downloaden op www.logeion.nl/k/news/view/172915/102549/de-logeion-communicatietrends-2018-2019-zijn-bekend.html. 25
Page 26
xander jongejan beste hans, Daar sta je dan, na 43 jaar als overheidsdienaar. Zo noemde jij dat altijd, overheidsdienaar: ‘We zijn hier niet voor onszelf!’ Hoe vaak hebben we het je niet horen zeggen? Je vrouw is er ook, welkom Hilde. Kinderen en kleinkinderen, zie ik. Fijn dat jullie bij dit feest voor Opa kunnen zijn. Beste Hans, wat hebben we veel meegemaakt. Nu sta je hier, ten overstaan van al je dierbare collega’s en bijna alle collegeleden. Ze zijn allemaal hier om jouw afscheid te vieren. Het is je van harte gegund. Aan mij de eer, als burgemeester, die functie komt nu eenmaal met privileges, om deze afscheidsspeech te mogen geven. In 43 jaar heb je de gemeente zich enorm zien ontwikkelen. Eerst vanuit de RO-hoek, waar al gauw je leidinggevende kwaliteiten opvielen, later ook in andere domeinen, totdat je, negentien jaar geleden alweer, eindverantwoordelijk werd voor de hele organisatie. Dat is een zeldzaamheid op zich, want weinig gemeentesecretarissen gaan zo lang mee als jij hebt gedaan. Het moeilijke van jouw vak is dat het steeds populairder én steeds zeldzamer wordt. Toen jij begon in ons prachtige Oostmeer, waren er 842 gemeenten. 842! Dat kunnen we ons nu niet meer voorstellen. Dat zijn 487 collega-gemeentesecretarissen minder. Met 355 heb je evenzogoed nog een druk bezocht VGS-congres. Met de rappe afname van het aantal gemeenten is de kwestie van de eigen identiteit van de gemeente ingewikkelder geworden. We hebben daar vele debatten over gevoerd. Ik kan het vandaag niet onbesproken laten. ‘Als we het niet op onze manier kunnen doen, waarom zouden we het dan überhaupt doen?’ Ik herinner me goed dat je me dat eens toebeet in een verhit gesprek. Het ging over onze bijstandsaanvragen, meen ik. Het ging jou om onze klanten. Die moesten wij het beste bedienen, vond jij en dat sierde je. Je was een man van idealen. Ik ben een stuk simpeler. Bijstand is bijstand, toch? Zou het niet gemakkelijker zijn als het overal hetzelfde was? 1x bedacht, 355x enzovoort? Voor jou gold dat niet. Ons extra-speciale sausje noemde jij dat, onze Oostmeerse curry. Samen Organiseren vond je een gruwel, laten we wel wezen. Het is niet gebruikelijk om zulks in speeches als deze te bespreken, maar ik hou ervan dingen te benoemen. Tenslotte tekent het jou ook als man, als mens, als gemeentesecretaris. En vandaag nemen we afscheid van jou, beste Hans. Het ga je goed. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 26 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 1 (maart), oplage: 6.000 issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Foto omslag Marc van Bokhoven, Humming Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 27

InGovernment december 2018


Page 2
inhoud redactioneel 03 04 Jaaroverzicht Digitale Overheid Otto Thors blikt terug op 2018 – een interessant jaar als het gaat om de digitale dienstverlening. Dienstverlening is op weg naar een nieuwe positionering binnen en buiten de organisatie. interview Hoe het Ministerie van Binnenlandse Zaken zich aan de buitenwereld verbindt Welke rol ziet Maarten Schurink, sinds maart 2018 secretaris-generaal van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, voor BZK weggelegd op het gebied van de digitale overheid? inGovernment sprak met hem. opinie 07 Eén overheid, één digitaal platform, één dienstverleningsconcept Common Ground biedt voor alle overheden hét wenkend perspectief om toe te kunnen groeien naar een integrale, wendbare, overheidsbrede, digitale dienstverlening. Volgens Frits Dreschler hebben we hiervoor behoefte aan één overkoepelend dienstverleningsconcept. artikel 08 Impact nieuwe digitale technologie op organisatie en werk Digitale technologie zal de komende jaren bij gemeenten tot fundamentele veranderingen leiden. Evert-Jan Mulder en Renz Davits onderzoeken de invloed die dat heeft op de organisatie en de personele ontwikkeling. 10 interview Urban Data Centers bieden ecosysteem voor data-analyse Het Centraal Bureau voor de Statistiek is uitgegroeid tot een innovatieve kennisorganisatie. inGovernment sprak met Bert Kroese, plaatsvervangend directeur-generaal bij het CBS. Over de rol van data en privacy, en de groeiende noodzaak voor een data-infrastructuur en -ecosysteem. 13 artikel Den Haag daagt medewerkers uit tijdens mini-hackathon Vier uitdagingen, vier teams en vier uur om vernieuwende ideeën over dienstverlening om te zetten in bruikbare concepten. Chil Damen licht toe wat de mini-hackathon van de gemeente Den Haag heeft opgeleverd. artikel 14 Centralisering van informatie verbetert digitale dienstverlening Sinds november werken de zeven Drechtstedelijke gemeenten met één uniform klant- en zaaksysteem. En als dit voor zeven gemeenten werkt, waarom dan niet voor 380 gemeenten? Cornelis Hardenberg bespreekt de kansen van centralisering. essay 16 Welkom in de datafabriek Aan de hand van de metafoor van de datafabriek licht Jos Maessen toe hoe je data in een organisatie laat stromen en toepassingen faciliteert op basis van een samenhangend stelsel van mensen, technische voorzieningen, processen en functies. 20 artikel De eIDAS-verordening is van kracht! De eIDAS-verordening regelt dat Europese burgers en bedrijven bij alle Nederlandse organisaties in de publieke sector kunnen inloggen met een erkend nationaal inlogmiddel. Bij uitvoeringsorganisatie Sabewa Zeeland kunnen nu ook houders van het Duitse inlogmiddel Neuer Personalausweis inloggen op de website. Jack Scheele legt uit hoe dit werkt. 16 20 13 ogle gelanceerd daard Fa Tw Go ting Marktplaats orce.com, site die cloud ting introduceert 000 2001 2002 08 10 Directe samenwerking tussen werknemers en robots wordt mogelijk (Reis Robotics) Wikipedia BillTorrent (filesharing) Tomtom navigator 2003 2005 2006 04 07 Tesla Motors opgerich Skype Linkedin Voor het eerst DNA vol uitgelezen inhoud re d a ction e e l artikel 22 Oosterhout experimenteert met video voor reisdocumenten Visuele informatie wordt sneller opgenomen dan geschreven tekst. Dat past goed in deze tijd waarin iedereen druk is en waarin kanalen als YouTube leidend zijn. Marcel Willemsen en Miranda Aarsen delen de eerste ervaringen met interactieve video van de gemeente Oosterhout. artikel 24 Fieldlab Dienstverlening verbeeldt digitale perfectie Tijdens de laatste week van september is er in Zwolle een Fieldlab Dienstverlening georganiseerd die werd bijgewoond door honderden professionals. De centrale vraag was hier op welke wijze wij in de komende jaren de overheidsdienstverlening moeten vormgeven. Jan Fraanje blikt terug op een inspirerende week. xander jongejan 26 Weg met de AWB! De Algemene wet bestuursrecht zorgt ervoor dat de overheid altijd reactief is en nooit proactief reageert. Xander Jongejan vraagt zich af waarom je zou wachten op een aanvraag als inwoners ook op andere manieren kenbaar maken wat ze van de gemeente verwachten. 27 colofon 22 jaaroverzicht digitale overheid Ten aanzien van de digitale overheid was 2018 een interessant jaar met veel beweging en vernieuwing. In maart vond het eerste Fieldlab over Common Ground plaats in Eindhoven en in september werd een tweede Fieldlab over Dienstverlening georganiseerd in Zwolle. De inzichten en uitkomsten hiervan leest u verderop in dit magazine. Ondertussen was er op het Ministerie van BZK een ‘new sheriff in town’, die zijn medewerkers de Agenda Digitale Overheid liet co-creëren. NL DIGIbeter legt meer nadruk op publieke waarden en experimenteerruimte. In een interview in deze editie van inGovernment licht secretaris-generaal Maarten Schurink zelf zijn motivatie om te vernieuwen toe. 24 Ook bij de VNG wordt koers gezet op een gezamenlijke gemeentelijke uitvoering, met als vlaggenschip de Taskforce Samen Organiseren. Het is daarbij de uitdaging om in verschillende gemeenten naast elkaar complementaire ontwikkelsporen te realiseren. Dienstverlening groeit uit zijn jasje en betreedt steeds zichtbaarder het veld van innovatie en organisatieontwikkeling. Het vakgebied is duidelijk op weg naar een nieuwe positionering binnen en buiten de organisatie. 26 inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Wat heeft de toekomst voor ons in petto? Nou, die toekomst is allang begonnen en het is goed te zien dat steeds meer overheden urgentie voelen om de dienstverlening naar een hoger niveau te tillen. Dat kan bijvoorbeeld door digitale basisregistraties beter te benutten, waardoor aanvragen plaatsmaakt voor aanbieden. Dat scheelt administratieve taken, waardoor tussen de dertig en zestig procent van de gemeentelijke werkzaamheden op termijn zal verdwijnen. Uit recent onderzoek van het A+O fonds Gemeenten blijkt dat voortschrijdende digitalisering ook nieuwe banen oplevert, zoals data-analist of algoritme-auditor. Ziet u dat al op uw visitekaartje staan over enkele jaren? Iets om al vast over na te denken. Ik wens u een inspirerend nieuw jaar toe met veel ruimte voor nieuwe ideeën! Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius
Page 4
interview hoe het ministerie van maarten zich aan de buiten schurink over partnerschappen, fieldlabs en de flow van bzk Maarten Schurink is sinds maart 2018 secretaris-generaal van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Hij was hiervoor directeur van de Sociale Verzekeringsbank en eerder onder meer gemeentesecretaris van Dordrecht en van Utrecht. Welke rol ziet hij voor BZK weggelegd op het gebied van de digitale overheid? inGovernment in gesprek met Maarten Schurink. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Is het Ministerie van BZK een geschikte werkomgeving voor een vernieuwer zoals u? Schurink: ‘Ik heb als gemeentesecretaris geleerd hoe je IT en digitalisering kan toepassen om te vernieuwen. Dat moet je waardegedreven doen. Dat wil zeggen dat je een opvatting moet hebben over wat je wil bereiken. Vernieuwen gaat niet over het vergroten van efficiency, maar over het realiseren van publieke waarden. Om de eigen organisatie te verbeteren, heb je partners op landelijk niveau nodig. Juist het Ministerie van BZK is dé partner voor vernieuwing van beleid en kan coalities tot stand brengen om te innoveren. Wij zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de basisregistraties, DigiD, Mijn Overheid en andere onmisbare digitale voorzieningen. Toen mij de vraag werd gesteld of ik secretaris-generaal wilde worden van dit ministerie, hoefde ik dus niet lang na te denken. Ik dacht Yes! Dit is mijn kans om de ideeën die ik heb en de coalities waar ik de afgelopen jaren aan heb gebouwd – zoals het Kloosterhoeveberaad, het GBI [Gemeentelijke Basisprocessen Inkomen] en de beweging Samen Organiseren – te realiseren. Ik kan vanuit mijn rol de staatssecretaris helpen om de juiste keuzen te maken en het ministerie aan al die initiatieven verbinden omdat ik er nu zelf over ga.’ Hoe gaat het Ministerie van BZK de digitale overheid de komende jaren versterken? ‘De staatsecretaris heeft voor de zomer de visie NL DIGIbeter uitgebracht. Deze visie is ten eerste qua inhoud sterk door waarden bepaald. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de aandacht voor laaggeletterden. In de Grondwet staat immers dat iedereen in de samenleving moet kunnen meedoen. Dat geldt dus ook als spelregel bij de digitale overheid. Een tweede punt betreft het mogelijk maken van innovatie. Als ministerie richten wij ons op het scheppen van randvoorwaarden en generieke voorzieningen. Wij besteden zelf onder meer aandacht aan identificatie, authenticatie, basis4 registraties, data en integriteit. Dat is onze focus in de uitvoeringspraktijk. Daarnaast faciliteren we het primaire proces van medeoverheden. Deze opgave proberen we te realiseren door innovatie te stimuleren waar deze plaatsvindt. Een manier om dat te doen is door goede voorbeelden te verzamelen. Neem bijvoorbeeld de Dutch Blockchain Coalition die verkent hoe een techniek als blockchain oplossingen kan bieden binnen het domein van de registratie en vastlegging van diploma’s. Ook stimuleren wij initiatieven om gebruik te maken van een digitale identiteit. Bijvoorbeeld tijdens het Fieldlab Dienstverlening afgelopen september in Zwolle. Wat ik zelf een mooi voorbeeld van vernieuwing vind, is de vooraf ingevulde aangifte van de Belastingdienst. BZK heeft vanuit de basisregistraties dit initiatief versterkt zodat de adreskwaliteit wordt verbeterd. Het versterken van de digitale overheid stelt als eis dat wij dit soort verbindingen blijven leggen.’ toen mij de vraag werd gesteld of ik secretaris-generaal wilde worden van dit ministerie, hoefde ik dus niet lang na te denken Welke rol speelt BZK bij de personele transitie binnen de overheid als gevolg van digitalisering? ‘Vanuit het Ministerie van BZK wordt aandacht besteed aan de gevolgen van digitalisering op de arbeidsmarkt. Dit proberen wij samen met andere partijen in kaart te brengen, zoals de vakbonden en een aantal uitvoeringsorganisaties binnen het Gemeenschappelijk Overleg Rijk. Uit die verkenning volgt de verwachting dat vooral banen op het gebied van uitvoering en toezicht – meestal in lagere salarisbinnenlandse zaken wereld verbindt maarten schurink: ‘wij willen vanuit het rijk aansluiten op common ground.’ schalen – geleidelijk zullen verdwijnen. Daartegenover verwachten we dat er meer banen zullen ontstaan – meestal in hogere salarisschalen – op het gebied van de aansturing van digitalisering en het bieden van maatwerk. Vanuit BZK maken we geen generiek beleid over hoe je met deze transitie kan omgaan. Daarvoor is de overheid als werkgever te rijk geschakeerd en divers. Maar we voeren wel actief het gesprek over de personele transitie die samenhangt met digitalisering.’ Gaat BZK centraal regie voeren op de ontwikkeling van de digitale overheid? ‘Nee, gemeenten zijn een autonome bestuurslaag en dat is ook goed zo. Ik vind het mooi dat zij de handschoen hebben opgepakt om digitalisering zelf te organiseren. Het is goed dat de VNG de gezamenlijke gemeentelijke uitvoering als hoofdtaak heeft toegevoegd in haar statuten. Dat gemeenten nu volop in beweging komen is positief, wij gaan dat versterken. Wij willen vanuit het Rijk aansluiten op Common Ground. Dat kan bijvoorbeeld vanuit het Digitaal Stelsel Omgevingswet – DSO – en de gegevensknooppunten binnen het sociaal domein waarvoor wij verantwoordelijk zijn. Door landelijk aan te sluiten, stimuleren wij dat gemeenten de digitale dienstverlening samen kunnen organiseren. Wij gaan echter geen centrale regie voeren op de samenwerking tussen gemeenten. We zoeken als ministerie naar partnerschap door gemeenten te faciliteren, te ondersteunen en op actuele bewegingen aan te sluiten. Voor zover er behoefte bestaat aan centrale regie kan NL DIGIbeter daar inhoudelijk de kern voor bieden. Deze visie biedt een waardegedreven perspectief, zonder centraal de leiding op te eisen over de beweging. Dat is naar mijn mening kansloos, omdat de overheid te divers is. Juist met partnerschappen kom je verder. Kijk naar voorbeelden van samenwerking zoals Dimpact. Daar zie je dat er veel kracht vrijkomt als gemeenten echt samenwerken. Wij moeten ons daaraan verbinden. Dat is een rol waar we als BZK in aan het groeien zijn. Medewerkers hadden in het verleden meer de neiging om zich terughoudend op te stellen omdat zij over het beleid en de wetten gaan. Ik zie dat we nu meer het land in trekken om ons te verbinden aan initiatieven in de uitvoering en dat vind ik positief.’ 5
Page 6
interview er is veel energie en verbinding. we dagen elkaar uit en dat moet ook! Hoe beoordeelt u de uitkomsten van het Fieldlab Dienst verlening? U heeft een sterke drive. Bent u niet bang dat u ‘Ik vond het Fieldlab heel erg nuttig. We leren anders kijken naar technologie. De overtuiging dat IT-ontwikkeling op basis van grote meerjarige projecten moet worden vormgegeven, is aan het veranderen. Fieldlabs kunnen heel erg goed werken om tot vernieuwing te komen. Er is veel energie en verbinding. We dagen elkaar uit en dat moet ook! We weten nu nog niet welke techniek of toepassing in de toekomst de nieuwe standaard zal blijken. Tot dat moment moeten we vooral dingen uitproberen om innovatie voor elkaar te krijgen. Bij de organisatie van fieldlabs trekken we als ministerie samen op met gemeenten, en dat is de goede manier. Ik zie BZK niet als regisseur van de fieldlabs. We kunnen wel randvoorwaarden creëren, ons verbinden aan concrete ideeën en vanuit onze deskundigheid reageren. Nieuwe oplossingen kunnen ook uitdagend zijn omdat ze ons confronteren met iets waarvoor we nog geen regels hebben. Dat betekent dat we het ook zeggen als iets niet akkoord is, bijvoorbeeld omdat de oplossing onuitvoerbaar is. Ik merk dat deze nieuwe partnerrol voor BZK ertoe leidt dat er een nieuwe flow is binnen het ministerie. Kijk bijvoorbeeld naar de manier waarop wij de nota NL DIGIbeter hebben gemaakt. Dat proces was erg interactief. De inzet van werkvormen zoals scrum en agile, heeft veel energie losgemaakt. Ik zie wat dat doet met mensen en ben daar positief over.’ zich hier gaat vervelen? ‘Vervelen doe ik mij nooit in mijn werk. Hier ook niet. Dat komt misschien omdat ik altijd redeneer vanuit de vraag wat er nodig is. Mijn lijfspreuk is: buiten is binnen! Ik denk dat het nu nodig is dat dit ministerie zich makkelijker aan de buitenwereld verbindt. Dat vind ik een heel belangrijke opgave voor het hele ministerie. Met een betere externe oriëntatie kunnen wij de maatschappelijke opgaven de komende jaren goed oppakken. Ten aanzien van digitalisering betekent dit dat wij nieuwsgierig moeten zijn. Het is onze opgave om wat er buiten onze organisaties gebeurt te verwerken naar ideeën over wat we hier binnen onze organisaties mee kunnen doen. Door als BZK te helpen met het versnellen van initiatieven wordt de digitale overheid beter.’ bij de organisatie van fieldlabs trekken we als ministerie samen op met gemeenten, en dat is de goede manier 6 frits dreschler één overheid, één digitaal platform, één dienstverleningsconcept Common Ground biedt voor alle overheden in onderlinge samenhang hét wenkend perspectief om toe te kunnen groeien naar een integrale, wendbare, overheidsbrede, digitale dienstverlening. We hebben hiervoor behoefte aan één overkoepelend dienstverleningsconcept. Een simpel, inspirerend verhaal over de verhouding tussen overheid en burger anno 2020. Uitgangspunt daarbij is dat wat digitaal kan, ook daadwerkelijk digitaal gedaan wordt. Dat maakt de dienstverlening eenvoudiger en heeft directe gevolgen voor het huidige takenpakket. Neem als voorbeeld alle inkomens-gerelateerde overheidstaken. Als we een sluitende Basisregistratie Inkomen hebben, via welke voor alle Nederlanders alle inkomsten uit alle bronnen te ontsluiten zijn, dan kunnen vele tientallen overheidstaken bij het Rijk en de gemeenten vervallen. Immers, alle inkomens-gerelateerde verstrekkingen vinden dan landelijk digitaal en geautomatiseerd plaats. Dit idee is onder andere toepasbaar op bijstand, minimabeleid, toeslagen en pensioenen. Bijkomend voordeel is dat daarmee ook nog eens het niet-gebruik verdwijnt. Om nog maar te zwijgen van het effect dat dit heeft op de informatie-uitwisseling tussen de overheden onderling. In feite blijft er dan als enige gemeentelijk taak nog over om vast te stellen of deze basisregistratie overeenkomt met de werkelijkheid, en om te bepalen of er naast de inkomenssituatie nog meer zaken spelen die om maatwerk vragen. Om als overheid te kunnen voldoen aan de eigentijdse verwachtingen van onze inwoners en bedrijven, moeten we nu samen aan de slag. Eén ding staat vast – als we vertrekken vanuit onze verkokerde organisaties en verouderde systemen, gaat dit ons in de snel veranderende omgeving niet lukken en lopen we vast. We mogen de aansluiting op de samenleving niet verliezen. Dus pleit ik voor zeven actielijnen om als één overheid te opereren: 1 Stel op basis van de huidige inzichten één overheidsbrede visie op, met een programma en een handelingsperspectief. Gebruik daarbij de opzet, structuur, organisatie en aanpak van Denemarken achter ‘borger.dk’ als referentiemodel en ijkpunt. 2 Ontwerp een concrete overheidsbrede IT-architectuur gebaseerd op Common Ground, en maak een realistische inschatting qua benodigde randvoorwaarden, geld en planning op basis waarvan er een roadmap kan worden uitgewerkt. 3 Maak een stakeholder- en krachtenveldanalyse om te bepalen wiens commitment nodig is om status te verlenen aan de visie en aanpak en koers te geven aan de verandering . 4 Formeer een overheidsbrede multidisciplinaire Taskforce van deskundigen met mandaat , een collectieve opdracht, in samenwerking met een representatieve vertegenwoordiging vanuit alle overheidsgeledingen en de samenleving (dus ook met inwoners en bedrijven). 5 Regel aan de voorkant één direct in te zetten, ontschot en meerjarig investeringsvolume: het kan niet anders of een nieuwe overheid is efficiënter dan de bestaande. 6 Maak op basis van ‘werken als één overheid’ een opzet voor een beoogd nieuw governance-model, naast de bestaande structuren. 7 Bepaal welke beslissingen er nodig zijn om doekracht en mandaat te organiseren voor een slagvaardige ontwikkeling, implementatie en inrichting van het beheer van alle nieuwe centrale infrastructuur en gezamenlijke voorzieningen. Technisch kán het, zo hebben we onlangs tijdens het Fieldlab Dienstverlening in Zwolle gezien. Nu moeten de beslissers van alle overheden één ‘coalition of the doing’ vormen, vanuit een sterk gevoelde urgentie, een gedeelde focus op resultaat en gebundelde daadkracht. Frits Dreschler is directeur cluster Dienstverlening in de gemeente Westland
Page 8
artikel impact nieuwe digitale organisatie en werk nieuwe processen, nieuwe banen, nieuwe Digitale technologie ondersteunt de bestaande werkwijze van gemeenten met als doel een efficiëntere bedrijfsvoering of een betere dienstverlening. Tot fundamentele veranderingen in de werkwijze van gemeenten heeft de bestaande technologie nog niet geleid, maar dat gaat de komende jaren veranderen. Gemeenten worden geconfronteerd met een golf van nieuwe technologieën, zoals big data, robotics, sensors, algoritmes of kunstmatige intelligentie. Welke invloed heeft dat op de organisatieverandering en personele ontwikkeling? Tekst: Evert-Jan Mulder, oprichter van Red Plume en Renz Davits, programmamanager Digitale Transformatie bij het A+O fonds Gemeenten. E Bron: A+O fonds Gemeenten nige jaren geleden klonk er een robotalarm – robots zouden het werk overnemen in organisaties. Aanleiding was een Amerikaanse studie uit 2013, waarin er werd geconcludeerd dat door nieuwe digitale technologie meer dan de helft van de banen in de komende jaren zou worden weggevaagd. Inmiddels blijkt dit toch iets genuanceerder te liggen. In de eerste plaats nemen robots geen banen over, maar hooguit specifieke taken die mensen uitvoeren. Het gaat dus niet zozeer om substitutie, als wel om complementariteit. Medewerkers zullen op allerlei niveaus, van laag tot hoog, te maken krijgen met de inzet van techtijdlijn toepassing digitale technologie nologie. Afhankelijk van het soort werk zal de impact groter of kleiner zijn. In de tweede plaats bestaat ‘de technologie’ niet. Nu is er veel aandacht voor algoritmes en bigdataanalyse (bijvoorbeeld voor fraudedetectie, medische diagnoses of rechtspraak), straks gaat het om virtualisatie en augmentatie (denk aan Google Glass en VR-brillen), later weer om autonome systemen (denk aan de zelfrijdende auto). Iedere technologiegolf heeft zijn eigen impact op arbeid en werkgelegenheid. In de derde plaats zijn er allerlei barrières die overwonnen moeten worden. Niet alleen juridische (bestaande wet- en regelgeving), maar ook sociaaliPad Cloud computing openbaar gemaakt Eerste wetgeving voor gebruik zelfrijdende auto’s (Nevada) Full body scans op meeste luchthavens VS Watson wint Jeopardy! Nieuwe app OV9292 Google driverless car Uber start in amsterdam Deep Blue verslaat wereldkampioen schaken Kasparov Introductie Tamagotchi (virtueel huisdier) Eerste compact disc, opslag muziek Zoekmachine Google gelanceerd WiFi wereldstandaard Centrum voor Wiskunde en Informatica kreeg als eerste Europese instelling toegang tot NSFned (voorganger internet) CD recordable (branden) 1971 1982 1986 1989 CD-rom, opslag data 1992 1993 1995 1996 1997 Facebook openbaar Twitter Google maps Oprichting Marktplaats Salesforce.com, site die cloud computing introduceert 1999 Internet Explorer Introductie internetbankieren Eerste e-mail over een computernetwerk Mobiele telefoon wordt door 1% wereldbevolking gebruikt E-mail wordt populair bij groot publiek www opengesteld voor bedrijven en particulieren 8 Start OV reisinformatie Mp3 nieuwe standaard om muziek op te slaan Wikipedia BillTorrent (filesharing) Tomtom navigator Dot.com crisis Digitale fotografie Sony Dream Robot Bluetooth 2000 2001 2002 Directe samenwerking tussen werknemers en robots wordt mogelijk (Reis Robotics) 2003 2005 Introductie iPhone Google street view 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Tesla Motors opgericht Skype Linkedin Voor het eerst DNA volledig uitgelezen Google Android Spotify 4G Airbnb (in de VS) Doorbraak Facebook Doorbraak smart phones Whatsapp Oprichting Kickstarter Uber technologies Inc/Ubercab Google brengt verspreiding Mexicaanse griep in kaart via zoekgedrag Blendle op de markt 3D printing breekt door Gebruik DeepFace, voor gezichtsherkenning Deep brain stimulation, bijvoorbeeld bij Parkinson patiënten 2013 2014 2015 YouTube Universal robots opgericht Oprichting De Correspondent (na crowdfunding) Doorbraak Blablacar Sollicitatierobot Sophie Edward Snowden onthult dat de NSA wereldwijd online communicatie in de gaten houdt AlphaGo verslaat go-wereldkampioen Lee Sedal Pokémon GO 2016 iiwa, Kuka presenteert de eerste industriële robot die met mensen kan samenwerken Smart Robotics, uitzendbureau voor robots Contactloos betalen technologie op vaardigheden culturele en economische. Het introduceren van nieuwe technologie, bijvoorbeeld in het parkeerbeheer (denk aan parkeersensoren), moet ook door burgers worden geaccepteerd en moet economisch haalbaar zijn. En, tot slot, zal er in de vierde plaats zeker sprake zijn van banenverlies, vooral als het gaat om banen in de administratie, logistiek en productie. Echter, er komen ook nieuwe banen bij. Denk aan functies als data-analist of algoritme-auditor. Ieder aanbod schept weer zijn eigen vraag. Onduidelijk is wel of het banenverlies helemaal wordt gecompenseerd door de aanwas van nieuwe banen. de impact op gemeenten Gemeenten zien nu al de impact van nieuwe technologie op zich afkomen. Met name in het fysieke domein is de opmars van Smart City-technologie zichtbaar. Denk aan slimme lantarenpalen of vuilcontainers en de sensoren die lucht- en geluidskwaliteit meten. Deze technologie vervangt delen van de bestaande arbeid, creëert nieuwe functies en introduceert nieuwe werkwijzen. Ook in het sociale domein is nieuwe technologie in aantocht: zie de inzet van bigdata-analyses bij armoedepreventie of het gebruik van algoritmes om fraude bij sociale uitkeringen op te sporen. Tot slot raakt de nieuwe technologie ook aan de bedrijfsvoering, denk aan algoritmes die op dagelijkse basis audits uitvoeren van de financiële administratie of softbots die facturen inscannen en verwerken. gemeenten zullen de komende jaren ook te maken krijgen met banenverlies in de administratieve sfeer nieuwe processen Kenmerk van de inzet van de nieuwe technologieën is niet zozeer dat ze een bestaand proces ondersteunen, zij worden als het ware het nieuwe proces, en maken daarmee geheel nieuwe vormen van publieke waarde mogelijk. Dit brengt voor managers een forse veranderopgave met zich mee: Hoe zien die nieuwe processen eruit? Welke competenties zijn daarbij nodig? Hoe wordt dat ingevuld vanuit de huidige bezetting? Hoe kunnen medewerkers de nieuwe taken leren, als we rekening houden met de snelheid van de veranderingen? Voor welke nieuwe functies moet er worden geworven? Wat gebeurt er met medewerkers in banen die verdwijnen? Allemaal vragen die op gemeenten afkomen en waar men een antwoord op moet geven. Tegelijkertijd worden gemeenten geconfronteerd met een inhaaleffect van de impact van bestaande technologie, vooral in de digitale dienstverlening. Tot nu toe heeft dat – zwartwit gesteld – hoofdzakelijk geleid tot een extra kanaal voor dienstverlening aan burgers en bedrijven. Met de invoering van relatief eenvoudige technologie zoals online betalen of e-factureren, kunnen diensten plus de achterliggende administratieve processen vergaand worden geautomatiseerd. De ervaringen in de bancaire sector hebben de afgelopen jaren laten zien dat dit soort technologie leidt tot forse vermindering van het aantal administratieve taken. Gemeenten zullen de komende jaren ook te maken krijgen met banenverlies in de administratieve sfeer. Dit zal ingrijpend zijn, aangezien het percentage administratief werk naar schatting tussen de dertig en zestig procent bedraagt van het totaalpakket aan gemeentelijke werkzaamheden. De invoering van meer geavanceerde technologie, zoals blockchain, zal deze impact verder vergroten. wat te doen? De komende tijd wordt het van groot belang dat gemeentelijke bestuurders, beleidsmakers en managers zich bewust worden van de organisatorische en personele impact die digitale technologie met zich meebrengt. Tevens is het van groot belang om deze ontwikkeling gericht te monitoren, zodat het duidelijk is hoe de impact er per gemeentelijk domein precies uitziet, en hoe processen en functies veranderen. Een vervolgstap is nadenken over een passend antwoord. Daarbij is een gevarieerd instrumentarium van belang, zoals het werken aan de bewustwording van medewerkers, aan maatregelen om nieuw digitaal talent te kunnen binden en aan nieuwe modellen voor om- en bijscholing. Vooral dit laatste is van belang, aangezien de digitale revolutie vooral een uitdaging is in termen van een reskilling van de bestaande arbeid. Meer weten? Dit artikel is gebaseerd op de publicatie Digitale Transformatie: Onderzoek naar de impact van technologie op de arbeid in gemeenten, A+O fonds Gemeenten. Zie: www.aeno.nl/digitale-transformatie-de-impact-van-technologie-op-arbeid-in-gemeenten. 9
Page 10
interview urban data centers bert ecosysteem voor kroese over de toenemende rol van data in de samenleving Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) werd in 1899 opgericht vanuit een behoefte aan onafhankelijke, betrouwbare informatie, om zo maatschappelijke vraagstukken te kunnen begrijpen. En deze rol heeft het CBS nog altijd. De organisatie is inmiddels uitgegroeid tot een innovatieve kennisorganisatie. inGovernment in gesprek met Bert Kroese, plaatsvervangend directeur-generaal bij het CBS. Over de rol van data en privacy, en de groeiende noodzaak voor een data-infrastructuur en -ecosysteem. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Is de positie van data veranderd over de jaren? Kroese: ‘Er is een enorme evolutie geweest. Twintig jaar geleden maakten wij statistieken op basis van enquêtes. De gegevens moesten we handmatig invoeren, daarna pas konden we ze analyseren. Vergeleken met nu is dat een groot verschil. Overheden zijn steeds meer registers gaan aanleggen met administratieve data, bijvoorbeeld over belastingen of uitkeringen. Het CBS kan daardoor tegenwoordig beschikken over een data warehouse met gegevens van personen, bedrijven en de samenleving. Onze werkwijze is daarmee helemaal veranderd: data staan centraal en zitten in onze genen. Een principe als privacy by design is bij het CBS vanzelfsprekend. Alle informatie is beveiligd, wij verstrekken geen persoonlijke gegevens. Door deze sterke focus op privacy was de AVG [Algemene Verordening Gegevensbescherming] voor ons geen enkel probleem. Wij hanteren hoge standaarden en reviewen regelmatig onze werkwijzen. Persoonlijke data worden bij de poort al gepseudonimiseerd om te kunnen voldoen aan privacy-eisen. Ik denk dat het CBS, vergeleken met andere overheden, op de troepen vooruitloopt wat privacy betreft. Wij zien dat ons vakmanschap wordt gewaardeerd, en dat er volop kansen zijn om maatschappelijke meerwaarde te blijven leveren.’ Hoe zorgt het CBS ervoor dat data maatschappelijke betekenis krijgen? ‘Wij verzamelen data om er zelf statistieken mee te maken, maar we doen meer dan dat. Gemeenten hebben bijvoorbeeld behoefte aan regionale cijfers die het CBS niet produceert in het reguliere programma. Om die cijfers samen te stellen, moeten er vaak verschillende databronnen worden gecombineerd al dan niet aangevuld met eigen enquêtes. 10 Dat is een vak apart. Het CBS weet veel van data en heeft de benodigde expertise. Aan de andere kant kennen we de gemeentelijke beleidsprioriteiten onvoldoende. Daarom hebben we geïnvesteerd in het bij elkaar brengen van gemeenten om het gesprek over actuele vraagstukken aan te gaan. In samenwerking met de gemeente Den Haag heeft het CBS bijvoorbeeld in kaart gebracht waar er in de stad arme mensen wonen. Uit ons gezamenlijke onderzoek is gebleken dat het netto-inkomen dan van groter belang is dan het aantal uitkeringen in een wijk. Door inkomensgegevens te koppelen aan de bevolkingsadministratie zagen we dat er wijken zijn waar mensen wel werken, maar te weinig verdienen om het hoofd boven water te houden. Deze groep zou buiten beschouwing zijn gebleven als de gemeente enkel had gekeken naar wijken met de meeste uitkeringen. Het gemeentelijk beleid is aangepast op basis van deze inzichten, en kan daarmee effectiever worden. Onze samenwerking draagt daarmee bij aan het oplossen van een concreet probleem via een concrete vraag.’ tegenwoordig nemen data een centrale plek in binnen onze samenleving. Wat is de rol van de Urban Data Centers? ‘Veel overheden hebben moeite om een beleidsvraag naar een data-analyse te vertalen. De Urban Data Centers [UDC] bieden een data-ecosysteem waarin de gemeente de data uit de eigen bedrijfsvoering op basis van een beleidsvraag bieden data-analyse combineert met de CBS-data. Een UDC biedt een infrastructuur om de gegevens veilig met elkaar te verbinden en te combineren. De gemeente kan hierdoor sneller een vraag beantwoorden omdat de data al klaar staan. Dat vergt een investering, maar levert vaak ook een kostenbesparing op omdat beleidsinstrumenten op basis van nieuwe inzichten beter zijn in te zetten. De interesse hiervoor bij gemeenten, provincies en departementen neemt toe.’ Verandert de rol van gemeenten op het gebied van data? ‘Ik verwacht geen revolutie, gemeenten zijn al jaren bezig met het verzamelen en openstellen van data. Maar de toepassingsmogelijkheden worden wel steeds groter en door decentralisatie van taken is de vraag naar data groter. Omdat gemeenten veel data-gerelateerde werkzaamheden nog niet zelf kunnen uitvoeren, blijft het CBS onmisbaar. Juist door expertise en capaciteit centraal te organiseren, kunnen we de kracht van data gezamenlijk benutten. Onze taak is om te zorgen dat data goed gebruikt worden. Het CBS draagt bij aan de triple helix, waarin overheden, kennisinstellingen en bedrijven vanuit hun eigen rol optimaal gebruik kunnen maken van data. In een dergelijke samenwerking beconcurreren partijen elkaar niet, maar vullen ze elkaar aan en versterken ze elkaar. Dit netwerk bestaat al, en zal zich verder ontwikkelen omdat er hierin steeds meer start-ups instromen. Zeker als kleine bedrijven minder makkelijk in contact komen met overheden kan het CBS een rol spelen om ze te positioneren. Het CBS zal als instelling ook zelf moeten blijven presteren. Wij leggen als centrale speler de focus op de innovatie van onze data-methodiek. In onze huidige aanpak gaan alle data nu eerst naar het CBS. Dat is over tien jaar niet meer zo. Dan zullen we anders met analysemethoden moeten omgaan omdat we de data niet langer zelf in huis hebben. Dit zal met name gelden voor bigdata-bestanden, maar ook voor gegevens waar burgers als eigenaars zelf meer regie over wensen. Daarom werken we aan een systeem waarbij data bij de bron blijven, maar toegankelijk worden op basis van een afsprakenstelsel dat combinatie en analyse toelaat als het doel dit rechtvaardigt. Proportionaliteit is daarbij belangrijk. Dit zou ertoe moeten leiden dat de eenduidigheid van onze databronnen wordt versterkt. Waar bedrijven, universiteiten en overheden juist door expertise en capaciteit centraal te organiseren, kunnen we de kracht van data gezamenlijk benutten
Page 12
momenteel in losse innovatiehubs en datalabs veel experimenteren, zou een geïntegreerde data-infrastructuur voor meer eenheid en eenduidigheid kunnen zorgen.’ Speelt digitale ethiek een rol bij het werken met data? ‘Een overheid heeft behoefte aan een statistische onderbouwing van het gevoerde beleid. Neem bijvoorbeeld de vraag: “wie stappen er over naar een andere energieleverancier?” Omdat het CBS nooit een individueel cijfer over specifieke personen of bedrijven mag delen, kunnen wij deze vraag niet beantwoorden. Wel kunnen we uitspraken doen over het feit of bepaalde groepen over- of ondervertegenwoordigd zijn bij de overstappers. De eisen die wij onszelf opleggen, zijn in veel gevallen al strenger dan de AVG vereist. Neem een vraagstuk omtrent de locatie van legionella-haarden. Die vraag zou je kunnen beantwoorden door te kijken waar welke telefoon is geweest. Maar een dergelijke aanpak betekent te veel individuele “inkijk” waardoor de privacy in het gedrang komt. Dat hebben we dus niet gedaan.’ Hoe bevordert het CBS het gebruik van data? ‘Het CBS investeert in het beter toegankelijk maken van open data. Natuurlijk kunnen mensen onze cijfers vinden op onze website of op StatLine. De meeste mensen zoeken echter niet meer in een database, maar raadplegen Google of Siri als ze iets willen weten. Dus: willen we het gebruik van onze statistische informatie stimuleren dan moet deze ook daar te vinden zijn. Dat is een belangrijke innovatie om relevant te kunnen blijven. Google geeft nu vaak verouderde gegevens als hoogste treffer, wanneer er gevraagd wordt naar statistische informatie. We hebben inmiddels een prototype ontwikkeld van een “statistische Siri”, waarbij we onze open data direct koppelen aan Google Assistant. Daarnaast maken wij al onze eigen data open via een API, en helpen we andere instellingen zoals het RIVM, de politie en andere overheden om hun data open te maken. Het stimuleren van open data blijft echter lastig, onder andere omdat degenen die de kosten ervoor maken doorgaans niet 12 de baten ervan ontvangen. Het CBS zou bijvoorbeeld referentie-datasets kunnen aanbieden, of eenduidige definities en rangorden beschrijven die andere instellingen zouden kunnen gebruiken. Hiervoor is er wel serieuze aandacht en financiering nodig. Een investering in open data levert echt meerwaarde op. Denk aan het PoliFLW-platform van de Open State Foundation, waarbij men nieuws- en socialemediaberichten van politieke partijen verzamelt en op een gebruiksvriendelijke manier doorzoekbaar maakt. Dit is een geweldige manier om mensen erbij te betrekken. En met open data is er nog veel meer winst te behalen.’ Wat verwacht het CBS van de Nationale Data Agenda? ‘De Nationale Data Agenda zal invulling geven aan een belangrijk onderdeel van de Agenda Digitale Overheid, ook wel bekend als NL DIGIbeter. De planning is dat deze agenda eind 2018 gereed zal zijn. Wij verwachten dat de Nationale Data Agenda meer ruimte zal creëren voor datagericht werken. Data waren vroeger een bijproduct van een proces. Tegenwoordig nemen data een centrale plek in binnen onze samenleving. Daar moet dus echt speciale aandacht voor zijn. Aan de ene kant moeten we nadenken over de vraag hoe de overheid zelf haar taken beter kan uitvoeren op basis van data. Aan de andere kant moeten we de vraag stellen hoe organisaties beter gebruik kunnen maken van al die overheidsgegevens, en ze ook zelf zouden kunnen leveren, of inzicht zouden kunnen geven in algoritmen op basis waarvan er beslissingen worden genomen. Tot slot is het belangrijk om te experimenteren. In de Nederlandse Digitaliseringsstrategie van dit kabinet wordt er ook daartoe opgeroepen. De ontwikkelingen gaan erg snel op het gebied van technologie, databronnen en van methoden om gegevens te verzamelen en verwerken. De overheid moet investeren in samenwerking met bedrijven en wetenschap, om zo te innoveren en de kansen ten volle te benutten. Door als CBS mee te praten over dit soort zaken kunnen wij onze kennis en ervaring delen. Want data-vraagstukken zijn te groot en complex om er maar even bij te doen.’ artikel den haag daagt medewerkers uit tijdens mini-hackathon Vier uitdagingen, vier teams en vier uur om vernieuwende ideeën over dienstverlening om te zetten in bruikbare concepten. Dat is in het kort de mini-hackathon die de Dienst Publiekszaken van de gemeente Den Haag organiseerde. Welke resultaten leverde dat op? Tekst: Chil Damen, senior adviseur online dienstverlening bij de gemeente Den Haag T echniek kan de dienstverlening nog veel verder brengen. Dat was voor de Dienst Publiekszaken (DPZ) de reden om een mini-hackathon te organiseren. Een hackathon, omdat hierin het gebruik van nieuwe techno logie en de samenwerking tussen verschillende disciplines centraal staat. En mini, omdat de gemeente Den Haag er kleinschalig ervaring mee wilde opdoen. Elk team bestond uit collega’s afkomstig uit verschillende diensten of vakgebieden. Juist het multidisciplinair samenwerken en de andere invalshoek vonden de deelnemers het meest waardevolle van deze ervaring. Een interne jury beoordeelde aan het eind van de dag de concepten en wees ‘de mobiele beheerder’ aan als winnaar. de mobiele beheerder De winnaar van de mini-hackathon was het team Stadsdelen en Wijken dat de mobiele beheerder bedacht. Het idee: maak een app waarin alle informatie staat over meldingen en evenementen. Wijkmedewerkers krijgen immers vaak vragen over verkeerd aangeboden afval bij een ondergrondse container, een tijdelijke wegafsluiting of een andere situatie in de wijk. De app moet ervoor zorgen dat de medewerkers ter plaatse direct kunnen nagaan wat er aan de hand is, en wanneer het gemelde probleem kan worden opgelost. Bovendien kunnen meldingen ook rechtstreeks worden doorgezet naar de contractpartners die de uitvoering verzorgen. Zo kunnen, op basis van volledige informatie, inwoners en gemeente overal in de stad beter samenwerken aan leefbare wijken. Behalve de mobiele beheerder zijn ook andere inzendingen het vermelden waard. Zo heeft het team KCC de omgekeerde verhuizing bedacht. Als een inwoner bij de gemeente Den Haag meldt dat hij gaat verhuizen, kunnen op basis van slimme koppelingen met bijvoorbeeld het kadaster en de woningcorporaties alle benodigde documenten aan de aangifte worden toegevoegd. Dat scheelt zowel de inwoner als de gemeente een hoop administratief werk. Team MijnDenHaag bedacht een QR-code of link die inwoners sneller verwijst naar de juiste actie in het klantportaal MijnDenHaag, zodat zij met één klik de gewenste actie kunnen uitvoeren. Dat scheelt onnodig zoeken en is op elk moment van de dag of nacht, via elk mogelijk device te gebruiken. Team Bibliotheek ten slotte ontwierp Bibi, een app die het klantcontact met de bibliotheek vereenvoudigt, en zo de informatie over collecties en evenementen beter vindbaar maakt. Met een chatbot biedt de app een oplossing voor de huidige informatieversnippering en is de info volledig en 24/7 voor iedereen toegankelijk. Meer weten? Bekijk ook de video-impressie op YouTube: youtu.be/XR1yLK6UCsA 13
Page 14
artikel centralisering van infor dienstverlening waarom we in nederland moeten stoppen met het lokale ‘geklooi’ Sinds november werken de zeven Drechtstedelijke gemeenten met één uniform klant- en zaaksysteem. Hiermee hebben ze gezamenlijk gekozen voor een generieke, uniforme opzet en afhandeling van e-diensten. En als dit voor zeven gemeenten werkt, waarom zou het dan niet voor 380 gemeenten kunnen werken? Stel, overheidsregistraties en overheidsbeleid zijn centraal beschikbaar – dan wordt het dus mogelijk om lokaal beleid te relateren aan landelijke registraties en dit geautomatiseerd uit te voeren. De impact hiervan zou groot zijn, aangezien het de taakverdeling binnen de overheid compleet ‘omgooit’. Tekst: Cornelis Hardenberg, senior beleidsadviseur dienstverlening bij de Drechtsteden D e overheid verzamelt, verwerkt en creëert data op grote schaal. Die data kunnen niet alleen personen, bedrijven, financiën of de fysieke ruimte betreffen, maar ook beleid en wetten. Als de overheid die data in fysieke vorm registreert, verwerkt en ze vervolgens in een andere vorm digitaal beschikbaar stelt, onafhankelijk van locatie of tijd, dan zou je de overheid wellicht een datafabriek kunnen noemen. Daarmee is de overheidstaak nog niet veranderd, maar in feite alleen het logistieke proces dat de taak uitvoert. stop het lokale denken De tijd is voorbij dat we data lokaal in partjes moeten opdelen om deze toegankelijk en bewerkbaar te houden. Met dat ‘geklooi’ moeten we nu dus stoppen. Organisaties als Google, Amazon, Alibaba en Facebook laten zien dat grote hoeveelheden data uitstekend te managen zijn – en zelfs het zicht op de individuele burger kunnen vergroten. De mogelijkheden zijn zo verregaand dat er bovendien wetgeving is ontworpen om deze te beperken (AVG). Verder is de sleutel tot het succes van data-verwerkende bedrijven het leggen van de juiste relaties. En als zoiets voor commerciële bedrijven geldt, dan geldt dat natuurlijk ook voor de overheid. Zo komen overheidsregistraties en overheidsbeleid landelijk beschikbaar, wat het mogelijk maakt om landelijke registraties en lokaal beleid onderling te relateren, zodat er nieuwe uitvoeringsmogelijkheden ontstaan. van aanvragen naar aanbieden Stel dat we alle mogelijke vormen van inkomen verzamelen en onderling relateren in een basisregistratie inkomen. 14 Welk effect heeft dat dan op de inkomens-gerelateerde verstrekkingen? Een dergelijke basisregistratie creëert immers de mogelijkheid om de bijstand, het minimabeleid, de toeslagen en pensioenen digitaal en landelijk geautomatiseerd te verstrekken. Zo zou de digitale toepassing toenemen en het aanvragen plaats maken voor het aanbieden. En, wat zou in zo’n situatie dan nog de toegevoegde waarde zijn van het decentraal innen van belastingen en het lokaal leveren van digitale diensten en verstrekkingen? Die zou nihil zijn, de herstructurering van het informatieproces maakt het immers mogelijk om alle decentrale innende en verstrekkende diensten centraal en digitaal uit te voeren. Dat zou dan tot één landelijke e-dienst per product of dienst leiden, één ‘kantoor’ voor het innen van belastingen en één virtueel afgiftepunt voor alle overheidsverstrekkingen. organisaties als google, amazon, alibaba en facebook laten zien dat grote hoeveelheden data uitstekend te managen zijn betere dienstverlening In zo’n situatie is digitale dienstverlening een centrale landelijke activiteit, en door deze schaalvergroting wordt de markt voor commerciële partijen interessant. Overheidsdiensten en commerciële diensten komen dan samen in klantgerichte oplossingen. Je kan zelfs nadenken over het matie verbetert digitale afschaffen van de lokale IT-infrastructuur, omdat de toegevoegde waarde vervalt van lokale registraties en daarmee ook de waarde van een groot deel van de lokale IT-infrastructuur. Een infrastructuur die nu voor veel problemen zorgt bij de data-uitwisseling, doordat deze een geïntegreerde en klantgerichte dienstverlening verhindert en erg kostbaar maakt. Het zou geweldig zijn als er maar één landelijk stelsel was in plaats van 380 keer die lokale spaghetti van het huidige stelsel. zo zou de digitale toepassing toenemen en het aanvragen plaats maken voor het aanbieden. het roer om Eén landelijk stelsel is niet alleen praktisch, maar ook vele malen voordeliger. Alleen al met het schrappen van een lokale burgerzaken-applicatie bespaart de gemeente zo’n twaalf miljoen euro per jaar. En als we álle gemeente-specifieke applicaties en lokale registraties afschaffen, komen we op een nog veel grotere besparing uit. Hoezo zou dat onrealistisch zijn? Kijk naar Vodafone, MediaMarkt of de bankensector. Dat zijn slechts een paar voorbeelden van bedrijven met lokale aanwezigheid en een nationale of wereldwijde digitale dienstverlening. Want zijn er eigenlijk ook wel bedrijven die het model van de overheid volgen? Nee, natuurlijk niet – er is geen enkele commerciële organisatie die een dergelijke kostbare infrastructuur duurzaam kan exploiteren. Juist daarom moet ook bij de overheid het roer om. wordt alles dan anders voor de gemeente? Gemeenten blijven het lokale beleid maken, controleren de uitvoering, handelen aanvragen af, en verzorgen de handhaving van de geldende wetgeving. Naast deze taken biedt de gemeente service aan inwoners en bedrijven die vastlopen in de landelijk georganiseerde digitale dienstverlening, en zorgt ze ook nog voor het vullen van de landelijke ‘basis’registraties. Kortom, hetzelfde als nu – alleen dan tegen een fractie van de kosten. Wie zou daar tegen kunnen zijn? 15
Page 16
essay welkom in de data een metafoor voor datagedreven werken Bij de inrichting van datagedreven organisaties heerst vaak spraakverwarring. Digitale transformatie binnen de gemeentelijke overheid verwijst naar zowel informatisering als dataficering. Om de samenhang tussen beide te duiden, hanteren we hier de metafoor van de datafabriek. Zo plaatsen we enkele onderdelen in de juiste samenhang tot elkaar. Een fabriek is feitelijk een ‘horizontaal voortbrengingsproces’ waarbij men grondstoffen en halffabricaten uit de opslag haalt en in het productieproces verwerkt. Tekst: Jos Maessen, programmamanager datagedreven werken bij gemeente Rotterdam llereerst, wat is een datafabriek? We bedoelen hiermee ‘een samenhangend stelsel van mensen, technische voorzieningen, processen en functies dat data in een organisatie laat stromen en toepassingen faciliteert’. Vergelijk het met het hele stelsel van financiële afspraken in een organisatie. De fabrieksmetafoor is minder gek dan misschien aanvankelijk lijkt. Zowel bij fabrieksmatige productie als bij bureaucratische verwerking van massa’s data, draait het om grootschalige, complexe logistieke processen. Waarbij niet alleen het goed benoemen van doelen en functies, maar ook het goed inregelen van het productieproces, het verschil maakt tussen slagen en falen. A waarvoor dient de datafabriek? Momenteel zien we vele enthousiaste medewerkers bezig met veelbelovende pilots. Mogelijkheden worden uitgeprobeerd, apps gemaakt. De technologie faciliteert iets en de menselijke natuur onderzoekt en bouwt instrumenten – ook nu. De datafabriek gaat over de fase daarna, als grootschalige modellenbouw en toepassing in het productieproces begint, en de vraag ‘hoe willen we data gebruiken’ relevant wordt. Net als in elke fabriek moet je weten wat voor producten je wilt produceren en hoe. En je wilt samenhang creëren met de innovatieve poot van de fabriek. ook het goed inregelen van het productieproces, maakt het verschil tussen slagen en falen De datafabriek biedt een instrument waarmee je het hele Damhofmodel (zie figuur) bedient. Maar de data-ontwikkeling van kwadrant 3 en 4 naar 1 en 2 zorgt binnen de fabriek voor een overstap van eenmalige naar reguliere productie, van datalab naar primair proces. Push/Aanbod/Brongedreven I Feiten Context Pull/Vraag/Dienst/Productgedreven II Ad hoc Incubatie Shadow-IT Research & Development Pilots & Innovatie Prototyping & Ontwerp III Figuur 1: Kwadrantenmodel van Damhof IV Opportunistisch Systematisch fabriek welke producten willen we maken? Welke toegevoegde waarde zien we? Beter toezicht, meer efficiency in onze beleidsformulering, betere levenskwaliteit voor burgers – of alle drie? Om deze vraag te beantwoorden, lijkt het leerstuk van toegevoegde publieke waarde van groot belang. Zoals Rob van Gijzel, voormalig burgemeester van Eindhoven, het formuleert: ‘Laten we data gebruiken om de kwaliteit van het leven van onze burgers te vergroten.’ In fabriekstermen gaat het hier om marktverkenningen en het benoemen van behoeftes bij burgers. Wat we met data willen toevoegen aan de samenleving is wat anders dan wat met data technologisch mogelijk is. Meer concreet levert de datafabriek producten op, zoals monitoringdashboards. Deze geven realtime-inzicht in de status quo van een fysieke zaak of procesflow. Een ander product zijn halffabricaten, zoals overzichten. Met die overzichten zal men ergens in de organisatie nog hele andere dingen gaan doen. Denk aan de input van sensoren in ondergrondse vuilniscontainers die de vuilnisautoroute bepalen, of de geplande bezetting van een callcenter via meerjarige data over belgedrag. Maar ook beschrijvingen als input voor beleidsnotities. Een ander product zijn algoritmes, ingezet om binnen allerlei ondersteuningssystemen de besluitvormingsprocessen te versoepelen voor medewerkers in de organisatie. Dit loopt van beschrijven tot verklaren, waardoor de data dus terugkomen in het primaire proces. Ze worden eruit gehaald om een model te vullen, maar daarmee wordt daarna een besluit ondersteund of zelfs geautomatiseerd. Waarop de data weer terugkeren in het model. Algoritmes kunnen ook worden ingezet in processen gericht op de klant die producten aanvraagt. Data kunnen op algoritmebasis de relatie tussen burgers onderling en tussen burger en overheid wezenlijk veranderen, zoals ook de Omgevingswet beoogt. de grondstoffen Elke fabriek gebruikt grondstoffen en hier zijn dat data. En zoals altijd moeten aan grondstoffen eisen worden gesteld. Grofweg kan men onderscheid maken tussen eisen qua voortbrenging van de grondstof (dus over datakwaliteit, betrouwbaarheid van meting en registratie) en eisen qua herleidbaarheid ervan. Welke grondstoffen zijn er nu precies in de fabriek aanwezig? Metadata governance is dan een term die vaak valt. De grondstoffen worden overal in het primaire proces gemaakt. En op honderden manieren opgeslagen. Dit betekent dus dat er bij grondstoffenproductie en -winning overal ondersteuning moet zijn, want goede datakwaliteit leveren is een vak. Ook stelt men andere kwaliteitseisen aan data als ze buiten de directe omgeving van de makers ervan gebruikt worden. Dat is een van de beloftes van de datafabriek, we kunnen geheel nieuwe inzichten en overzichten tonen. Het betekent dat er centraal regels worden opgesteld over hoe je data maakt (registreert en opslaat) en hoe je deze wint (uit systemen haalt en naar de dataverwerkingseenheid brengt). Regels stellen kan op vele manieren, maar het grootste onderscheid is wel of je van tevoren veel regelt of dat je regels stelt aan de hand van knelpunten in de praktijk. Daar gaat dit artikel niet over, maar ik stip het wel aan. Er is geen goed of fout, wel een veranderkundige keuze die een goede analyse van de organisatie-situatie vraagt. productievoorschriften Elke fabriek heeft een heel scala aan maatregelen en voorwaarden waaraan moet worden voldaan. Al deze voorschriften zijn bedoeld voor een betrouwbare, veilige, niet vervuilende productie, voor zowel bedrijf als omgeving. Die heeft een datafabriek ook, en evenals in een gewone fabriek woedt er een constante discussie tussen mensen die in de fabriek werken en allerlei functionarissen die op veiligheid toezien. Het is een discussie die lijkt op die bij bijvoorbeeld milieuthema’s en veiligheidsvoorschriften. Onderliggende overeenkomst is dat er verschillen van inzicht bestaan over de te lopen risico’s. Hierdoorheen speelt dat het veelal expertkennis is op basis waarvan risico’s worden beoordeeld, wat het voor de niet-expert lastig te volgen maakt. Dit heeft bijvoorbeeld betrekking op zaken als privacy, informatieveiligheid, consumentenbescherming en digitale ethiek. Ik neem in dit artikel geen inhoudelijk standpunt in over deze onderwerpen.
Page 18
essay Ik probeer via de fabrieksmetafoor deze nieuwe verschijnselen een plek te geven, waardoor ze herkenbaar zijn in onze bestaande wereld en beter zijn te duiden. productieproces Er zijn wat grote machines in de fabriek, die zowel samen als los van elkaar zaken kunnen produceren. Denk aan een of meer datawarehouses die gestructureerde data binnenhalen, opslaan en verwerken, en aan een voorziening die ongestructureerde data binnenhaalt en opslaat. Er is een integratielaag van data, waarin allerlei programma’s analyses kunnen maken en rapporten of andere producten produceren, en een visualisatielaag die een presentatievorm van de producten verzorgt. Vaak zijn deze drie voorzieningen in één voorziening ondergebracht: een analytics platform. Ten slotte is er een netwerk waarover de producten getransporteerd kunnen worden of zijn er internetvoorzieningen voor presentatiedoeleinden. Deze distributiekanalen bepalen hoe de afnemer de productkwaliteit beleeft. datalab Er is ook een R&D-afdeling in de fabriek, meestal het datalab genoemd. Hier werkt men aan nieuwe producten via techniek uit de fabriek en andere nieuwe technieken. Dat vereist een aparte aansturing, want zoals bij alle R&D-afdelingen is er ruimte nodig en ook begrenzing om te zorgen dat er zaken worden ontwikkeld die binnen de missie en visie of strategie van het bedrijf horen. En dat er hierbij voldoende zaken ook echt in productie kunnen worden wat maakt de ontwikkeleenheid? Binnen de fabriek wordt enerzijds ontwikkeld en anderzijds massaproductie geleverd, beide gericht op grootschalig gebruik. Binnen de ontwikkeleenheid bouwt men vooral algoritmes: ze beschrijven een set handelingen die tot een resultaat leiden. Ontdaan van alle magie is een kookrecept ook een algoritme. Men bouwt modellen om een genomen. Wat is dan voldoende? Daarover zullen uitspraken moeten worden gedaan. selfservice Daarnaast is er een selfservice-voorziening, aangezien ook medewerkers zelf veel met data kunnen doen om hun werk te vereenvoudigen en verbeteren. Selfservice BI is een vorm van Business Intelligence waarbij een groep getrainde gebruikers, de zogenoemde power users, de mogelijkheid krijgen om zelfstandig hun eigen dashboards te bouwen en rapporten uit te voeren. Deze groep kan, binnen een door BI ondersteunde en beheerde BI-architectuur, zelfstandig alle mogelijke data analyseren. Dit vindt echter niet in de fabriek plaats maar in andere delen van het gebouw. net als in elke fabriek moet je weten wat voor producten je wilt produceren en hoe Figuur 2: Architectuur model datafabriek. 18 deel van de werkelijkheid na te bootsen. Vanuit deze modellering kunnen belangrijke relaties onderzocht worden. Sterker nog, het uiteindelijke doel is om via deze modellen de werkelijke situatie te verbeteren. Vanwege dit doel en de mogelijke impact van de algoritmes zijn zaken als risico-, impact- en privacyanalyses zeer belangrijk. Modelleurs hebben dus een enorme verantwoordelijkheid. Zij bepalen immers welke data we koppelen, zij kiezen tussen modellen die meer interpretatie bieden of black box-modellen met een mogelijk betere performance. Verder moeten zij nadenken of de implementatie van het uiteindelijke model wel het gewenste effect heeft op de werkelijke situatie. Zijn er misschien nog negatieve consequenties? Ten slotte zorgt de informatiekloof tussen vraag en aanbod voor een extra dynamiek. Vanwege deze kloof zijn modelleurs continu bezig de daadwerkelijke vraag te achterhalen, want deze hoeft niet hetzelfde te zijn als de gestelde vraag. Is het doel wel juist gedefinieerd? Al dergelijke vraagstukken moeten beantwoord worden om tot de juiste modellen te komen. feedback loop En hier zie je goed wat de fabriek doet. De ontwikkeleenheid bouwt modellen, de productie-eenheid neemt deze modellen daarna in gebruik. Met de data van nieuwe zaken wordt het model gevuld, hetgeen leidt tot concrete informatieproducten. Men gebruikt het model in de dagelijkse werkelijkheid en na gebruik ontstaan er nieuwe data. Aangezien informatieproducten de werkelijkheid kunnen veranderen (dat is vaak de bedoeling) leidt hun toepassing tot kleine aanpassingen van de werkelijkheid en dus tot finetunen van het proces of een verzoek aan het datalab tot aanpassing van het algoritme, omdat de geleverde producten de werkelijkheid feitelijk hebben veranderd. Er zit een duidelijke feedback loop in het productieproces. personeel Er zijn vele soorten functionarissen aanwezig in de fabriek. Zo bouwen datascience-medewerkers in het datalab nieuwe toepassingen. Maar er zijn ook functionarissen– data-analisten en businessconsultants – die dashboards maken, veelal business intelligence. Zij maken af en toe een uitstapje naar het datalab om een deel van de machine anders in te stellen en de machinerie te finetunen, zodat het gevraagde product eruit komt. En er zijn ook medewerkers die de machines onderhouden en vervangen, zoals de (technisch-)beheerafdelingen van ICT, de informatiemanagers, de architecten. Deze functies betreffen het voortdurend op orde houden van de apparatuur in de fabriek, dan wel de mensen die nadenken over de aanschaf van nieuwe machines om aan bepaalde wensen te kunnen voldoen. Ook zij die het datawarehouse beheren of erin programmeren, werken in dit deel van de fabriek. Of zij die een analytics platform beheren. Afhankelijk van wat is ingekocht, kan dit ook een regieorganisatie zijn die een externe partij aanstuurt. Dan zijn er nog alle kwaliteitsmedewerkers in de Tot slot, ergens in de strategische unit vlak tegen de directie aan, zitten de strategisch medewerkers die op directieverzoek nadenken over en meewerken aan de plannen voor de toekomst van de fabriek. En in dezelfde hoek zitten ook vaak de programma- en projectleiders die over de oprichting en inrichting van de fabriek gaan en haar open moeten krijgen. Die dus ook al de hierboven genoemde functies moeten opleveren, integreren en laten samenwerken volgens omschreven protocollen. En de fabrieksbaas? Daarover lopen discussies die ook te maken hebben met hoe je de fabriek in je organisatie neerzet. Met als belangrijke vraag: hoe verhoudt deze eenheid zich tot het primaire proces? Ook hier geldt weer dat er geen goed of fout antwoord is, maar waar wel over nagedacht moet worden. Mijn voorkeur is om pas een fabrieksbaas aan te stellen als de datafabriek eenmaal draait, want dan kan je goed zien wat voor taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden erbij horen. Structure follows strategy, nietwaar. conclusie Door het proces van datagedreven werken te beschouwen als een datafabriek en ontstaat een beschrijving van de samenhang tussen verschillende functies in deze nieuwe tak van sport. En, door de hele organisatie heen, meer horizontale oriëntatie op hoe met data om te gaan. Dit kan helpen om de visie op datagedreven werken te operationaliseren. Een samenhang die aanstuurt op fabricatie en richting geeft aan wat er moet worden gemaakt en opgezet om tot een continu hoogwaardig proces van dataverwerking te komen. Het kan helpen om te verbeelden wat wij allemaal in samenhang moeten ontwikkelen. Maar een ding is zeker, er moet nog heel wat worden ingericht om deze samenhang te bewerkstelligen. 19 fabriek. De privacy- en informatiebeveiligingsmensen, de mensen die de ethische gesprekken entameren, de kwaliteitsbewakers van de algoritmes en werkprocessen om deze te maken. Ook zijn er functionarissen die datakwaliteitsvraagstukken oplossen en feitelijk de juiste datasets voor het productieproces samenstellen. Vanuit hun expertrol helpen zij de business om goede grondstoffen te leveren. Het samenstellen van datasets is een hele specifieke functie. Deze groep functionarissen – in Rotterdam noemen we ze ‘data-dienstverleners’ – zijn in het productieproces op allerlei manieren bezig met het voorbereiden en klaarzetten van goede grondstoffen. in fabriekstermen gaat het hier om marktverkenningen en het benoemen van behoeftes bij burgers
Page 20
artikel de eidas-verordening is ‘buitenlandse eigenaren moeten ook gewoon bezwaar kunnen maken’ De uitvoeringsorganisatie Sabewa Zeeland communiceert het liefst digitaal met haar klanten, maar daar is wel het juiste inlogmiddel voor nodig. Omdat Sabewa ook belasting oplegt aan Duitsers en Belgen met een (recreatie)woning in Zeeland, is naar de eIDAS verordening gekeken om na te gaan hoe Sabewa met deze doelgroep digitaal kan communiceren. Jack Scheele, teamleider gegevensbeheer bij Sabewa, legt het uit. Tekst: Sabel communicatie, beeld: Bart Hoogveld Fotografie D e uitvoeringsorganisatie Sabewa Zeeland bestaat sinds 2013 en verzorgt de heffing en invordering van de waterschapsbelastingen en gemeentelijke belastingen van acht Zeeuwse gemeenten en het waterschap Scheldestromen. Jack Scheele vertelt: ‘Via ons krijgen huiseigenaren bijvoorbeeld een aanslag onroerendezaakbelasting of waterschapsbelasting.’ Ook Duitsers en Belgen die (recreatie)woningen bezitten in Zeeland betalen als huiseigenaar belasting in Nederland via Sabewa. de toegevoegde waarde groeit als ook andere europese inlogmiddelen geaccepteerd kunnen worden, zoals dat van belgië blokkade voor buitenlandse huiseigenaren ‘We zijn al een tijdje bezig met de digitale ontwikkeling bij Sabewa’, vertelt Scheele. ‘Klanten kunnen op onze website informatie over hun aanslagbiljet opzoeken en ook de WOZ-waarde of het taxatieverslag van hun woning opvragen. Nederlandse burgers loggen in op onze website via DigiD, maar voor buitenlandse huiseigenaren was dit niet mogelijk. Zij konden telefoneren of een e-mail sturen. Maar als dat in het Duits ging, maakte dat de communicatie lastig. Onze medewerkers hebben het Duits niet allemaal onder de knie. Het gevolg is dat de communicatie met deze doelgroep Sabewa meer tijd en energie kost. Als we onze website gebruikersvriendelijker maken, dienen we ook te denken aan onze buitenlandse doelgroepen. Zij moeten ook gewoon bezwaar kunnen maken of hun rekeningnummer voor automatische incasso online kunnen wijzigen.’ aan richtlijnen voldoen ‘We willen graag onze verantwoordelijkheid nemen en aan de richtlijnen voldoen. Dat is belangrijk, omdat we werken voor gemeenten en waterschap. Bovendien is er sinds de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) meer aandacht voor privacy. Via e-mail of telefoon kun je niet altijd iemands identiteit bepalen. Je moet er dan maar op vertrouwen dat je de informatie aan de juiste persoon verstrekt. We dachten: daar moet een andere manier voor zijn’, legt Scheele uit. ‘Vorig jaar hoorde ik op een bijeenkomst van Logius over eIDAS. Dat was de trigger.’ De eIDAS-verordening regelt dat Europese burgers en bedrijven vanaf september 2018 bij alle Nederlandse organisaties in de publieke sector kunnen inloggen met een door Europa erkend nationaal inlogmiddel. De Europese Unie regelt hiermee dat het makkelijker en veiliger wordt om binnen Europa online zaken te regelen. Aansluiting op een eHerkenning| Idensys-makelaar maakt dit mogelijk. geruisloze implementatie Sabewa koos heel bewust een dienstverlenende organisatie die haar bij de hand nam bij de implementatie. Scheele: ‘Wij richten ons voornamelijk op onze taak; het waarderen van objecten en het versturen en innen van aanslagen. Daarnaast zorgt het team Gegevensbeheer voor de kwaliteitsbewaking en het beheren van de gegevensstromen. Digitale dienstverlening is een specifieke taak, daarom hebben we een organisatie die ons daarbij helpt – en het implementatietraject daarna verliep geruisloos. Op de datum van de wettelijke verplichting, 29 september, stond alles klaar. Een paar dagen later gingen we live.’ Om eIDAS te kunnen implementeren, maakt Sabewa gebruik van hetzelfde koppelvlak als voor eHerkenning. Scheele: ‘eHerkenning stond later in de planning, maar aangezien deze via hetzelfde koppelvlak verloopt, kwam dit in een stroomversnelling. Ook bedrijven kunnen sinds september onze digitale dienstverlening gebruiken. Dat is een onderdeel van 20 van kracht! jack scheele: ‘de bedoeling is dat we alle onlinedienstverlening waar nederlandse gebruikers nu met digid inloggen, met eidas ook toegankelijk maken voor europese gebruikers.’ goede klantenservice. Ook deze doelgroep bieden we straks alle producten online aan.’ ‘eherkenning stond later in de planning, maar aangezien deze via hetzelfde koppelvlak verloopt, kwam dit in een stroomversnelling’ ervaring opdoen ‘We wilden niet alles in één keer omgooien, om eventuele problemen te voorkomen. Daarom is het aantal producten dat we via eIDAS aanbieden nog beperkt. Mensen kunnen gebruikmaken van een contactformulier, van automatische incasso en ook hun rekeningnummer wijzigen. Zo konden we alvast starten en ervaring opdoen’, vertelt Scheele. ‘Voordat de nieuwe bulk aanslagen in februari de deur uitgaat, willen we ook het inzien van de aanslag online beschikbaar stellen. De bedoeling is dat we alle online-dienstverlening waar Nederlandse gebruikers nu met DigiD inloggen, met eIDAS ook toegankelijk maken voor Europese gebruikers. Daar gaan we de komende tijd mee aan de slag.’ belangrijkste doelgroepen bedienen Sabewa kan op dit moment alleen houders van het Duitse inlogmiddel Neuer Personalausweis toegang verlenen middels eIDAS. ‘Dit is het digitale identiteitsbewijs in Duitsland, een Duitse DigiD als het ware. De toegevoegde waarde groeit als ook andere Europese inlogmiddelen geaccepteerd kunnen worden, zoals dat van België. Dat zou mooi zijn, want het betekent dat we onze belangrijkste doelgroepen van huiseigenaren digitaal kunnen bedienen’, zegt Scheele enthousiast. ‘Ik vind het belangrijk dat organisaties die moeten voldoen aan de eIDAS-verordening onderling meer ervaring delen. Zo komen we erachter wat goed werkt en wat nog verder ontwikkeld kan worden.’ vraag hulp bij implementatie Heeft Scheele nog tips voor andere organisaties die met eIDAS aan de slag willen? ‘Die inlogmiddelen zijn best lastige systemen, en eIDAS is natuurlijk voor iedere dienstverlener nieuw. Kies dus een goede softwareleverancier of makelaar van eHerkenning|Idensys, die je helpt bij de implementatie. Natuurlijk speelt de prijs daarbij een rol, maar het gaat ook om het gevoel. Klikt het als je contact hebt met klantmanagers? En vraag referenties, zodat je weet dat ze ook doen wat ze zeggen. Wij hadden via onze softwareleverancier heel soepel DigiD geïmplementeerd, daarom waren zij ook bij onze vraag over eIDAS een logische keuze. Zo verliep alles gemakkelijk en kon onze organisatie zich blijven richten op haar kerntaak.’ Meer weten over de eIDAS-verordening? Is uw organisatie eIDAS-plichtig, en wilt u net zoals Sabewa aan deze Europese verordening voldoen? Kijk verder op magazines.logius.nl 21
Page 22
artikel oosterhout experimen voor reisdocumenten ‘als je de video ziet, weet je veel meer’ Visuele informatie wordt sneller opgenomen dan geschreven tekst. Dat past goed in deze tijd waarin iedereen druk is en waarin kanalen als YouTube leidend zijn. Sinds kort maakt de gemeente Oosterhout op haar website gebruik van interactieve video. De eerste ervaringen daarmee worden hier op een rijtje gezet. Tekst: Sanne van der Most, journaliste D e gemeente Oosterhout zet bij wijze van proef een interactieve instructievideo in voor het aanvragen van paspoorten en ID-kaarten. De video is onderdeel van de VIND Video-collectie van Sdu uitgevers, en neemt de kijker op een voor iedereen begrijpelijke manier mee in het aanvraagproces voor een reisdocument. De video geeft niet alleen informatie over paspoort en ID-kaart, maar is ook interactief. De kijker kan hierbij de keuzes maken die voor hem of haar van toepassing zijn. Door bovenaan in het videoscherm op knoppen te klikken, navigeert de kijker naar de vorige of volgende stap, of kan de video een stap herhalen. Zo krijgt zij of hij in de video de keuze om direct een afspraak te maken of een formulier in te vullen. Ook aan toegankelijkheid is gedacht. Naast de gesproken tekst, voorgelezen door een heldere en goed verstaanbare mannenstem, loopt er synchroon een geschreven tekst mee. ‘zoiets past precies in deze tijd, waarin we alles met beelden laten zien’ als eerste live In Oosterhout, waar de proef nu zo’n drie maanden loopt, zijn ze enthousiast. ‘De meeste mensen kijken tegenwoordig online als ze informatie zoeken’, zegt webadviseur Miranda Aarsen. ‘Het aantal is enorm gestegen, dit jaar al bijna met 25 procent ten opzichte van vorig jaar. Ook het aantal ingevulde online-formulieren neemt toe. Je ziet die tendens langzaam verschuiven in de richting van het digitale kanaal. Ook merken we dat het telefoongebruik licht afneemt.’ De video-inzet ziet Aarsen als een mooie aanvulling op de gemeentelijke dienstverlening. ‘Een toegankelijke video voor de frequentst aangevraagde producten en diensten, dus voor de toptaken van de website. Dat is natuurlijk geweldig.’ De gemeente was er dan ook meteen 22 teert met video voor in toen de uitgever met een uitnodiging kwam om mee te doen aan een pilot. Samen met de medewerkers van het KCC en de afdeling communicatie is er eerst een test gedaan om te kijken hoe de video in elkaar zat en of de opbouw logisch was. Aarsen: ‘We deden meerdere tests en hebben steeds feedback gegeven. Iedereen was enthousiast, en vervolgens waren wij de eerste gemeente die live ging.’ ‘een toegankelijke video voor de frequent aangevraagde producten en diensten, dat is natuurlijk geweldig’ al duizend keer bezocht Ook wethouder Marcel Willemsen, met onder meer dienstverlening in zijn portefeuille, is erg te spreken over de mogelijkheden van interactieve video. ‘Zoiets past natuurlijk precies in deze tijd, waarin we alles met beelden laten zien. Als die beelden ook nog eens worden ondersteund door zeer toegankelijk taalgebruik, begrijpelijk voor de diverse doelgroepen, dan is dat helemaal geweldig.’ In de drie maanden dat deze video operationeel is, hebben dan ook heel wat mensen er al gebruik van gemaakt. Aarsen: ‘Hij is al zo’n duizend keer bekeken. Aan het eind van de video is er een feedback-mogelijkheid en ook die is al door tachtig mensen ingevuld. Die feedback wordt door ons gemonitord, en, waar mogelijk, meteen omgezet in concrete actie. Als bezoekers bijvoorbeeld een knop niet kunnen vinden, dan leggen we dat voor aan de uitgever. En als ze de openingstijden van de balie missen, dan voegen we die informatie ook meteen toe. Dat moet ook, want het is nadrukkelijk een proef. We willen er graag van leren, en onze dienstverlening zo verbeteren.’ De keuze om met paspoorten en ID-kaarten te beginnen, hangt samen met het feit dat dit proces landelijk uniform is geregeld. De uitgever heeft een standaardtekst geschreven die voor iedere gemeente van toepassing is. Als je op de interactieve knoppen klikt, kom je bij de gemeente-specifieke content. Het videoplatform is te gebruiken op licentiebasis, de vormgeving kan worden aangepast aan de gemeentelijke huisstijl. Vergelijk het met een landelijk beheerde productencatalogus die op je website staat. mooie tegemoetkoming Videocontent is voor Oosterhout een mooie tegemoetkoming aan de burgers bij het aanvragen van een paspoort of ID-kaart. ‘Als je de video ziet, weet je veel meer’, vult Aarsen aan. ‘Over hoe je een paspoort of ID-kaart aanvraagt, wat je daar allemaal voor nodig hebt, welke eisen verschillende landen stellen aan de ID-kaart, wat de kosten zijn, wat je moet meenemen als je het document bij de gemeente gaat ophalen, hoe het met de kinderen zit, en aan welke eisen je pasfoto moet voldoen.’ Om het KCC volledig te vervangen en telefoontjes overbodig te maken, is echter niet de doelstelling van de videocontent. ‘Dat zou ook helemaal niet kunnen’, zegt Aarsen. ‘Sommige vragen zijn zo specifiek of ingewikkeld dat contact met de gemeente altijd wenselijk en noodzakelijk blijft. En je zal je paspoort natuurlijk ook gewoon moeten ophalen aan de balie en daar ook je kinderen moeten laten meten.’ ‘iedereen was enthousiast, en vervolgens waren wij de eerste gemeente die live ging’ goed visualiseerbaar Meer service bieden en mensen tegemoet komen. Volgens Willemsen is dat ook de belangrijkste doelstelling van deze video. ‘Mogelijk kan het in de toekomst andere zaken vervangen of verminderen, zoals infobulletins.’ Als de proef slaagt, ziet Willemsen zeker mogelijkheden tot uitbreiding naar andere producten, zoals het aanvragen van een omgevingsvergunning, het regelen van je huwelijk of verhuizing, of het verbouwen van je huis. ‘Het zijn allemaal terreinen die je heel goed zou kunnen visualiseren – dus wie weet. De pilot loopt een jaar; in de zomer van 2019 wordt er geëvalueerd en daarna kijken we hoe we verder gaan.’ Meer weten? sdu.nl/vind-video oosterhout.nl/gemeentewinkel/paspoort-of-identiteitskaart-aanvragen/ 23
Page 24
artikel fieldlab dienstverlening digitale perfectie van roadtrip naar roadmap Tijdens de laatste week van september is er in Zwolle een Fieldlab Dienstverlening georganiseerd die werd bijgewoond door honderden professionals. De centrale vraag was hier op welke wijze wij in de komende jaren de overheidsdienstverlening moeten vormgeven. ‘De gebruiker centraal stellen’, klinkt vanzelfsprekend, maar hoe doe je dat precies? Een terugblik op een inspirerende week. Tekst: Jan Fraanje, directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten Beeld: Marc van Bokhoven E en Fieldlab is zeer intensief – het is een broedplaats van energie en creativiteit. Tijdens vijf volle werkdagen gaan groepen professionals met elkaar het gesprek aan en proberen zij tot concrete, werkende oplossingen te komen op het gebied van dienstverlening. Het is een soort achtbaan. Aan het eind van de rit moet je even bijkomen, afstand nemen, het definitieve resultaat in ogenschouw nemen en opnieuw je koers bepalen. Gelukkig is het Fieldlab goed verlopen, heel goed zelfs! Want er is voor de beweging een breed draagvlak ontstaan om de dienstverlening gezamenlijk te verbeteren. Er was hier duidelijk sprake van een collectief bewustzijn, een soort ‘wij-gevoel’. Niet alleen tussen de gemeenten onderling, maar ook interbestuurlijk met andere overheidslagen. En deze flow biedt een goede basis voor gezamenlijke vervolgstappen. egovernment Wat verwachten inwoners en ondernemers op het terrein van dienstverlening vanuit de overheid? Om die vraag te beantwoorden is voor het spoor eGovernment een toekomstig doel vastgesteld. Daarbij is de beoogde situatie in 2020 in een mooi filmpje gevisualiseerd vanuit gebruiksperspectief. De dienstverlening is persoonlijk, online, dichtbij, samen met de buurt, datagestuurd en van buiten naar binEen mooi perspectief, maar is het ook haalbaar? Het vraagt van de overheid dat we de digitale perfectie zo dicht mogelijk benaderen. En dat kan alleen als we het digitale stelsel omgooien. Op dit moment hangt de overheid aan elkaar van koppelingen, lijntjes en gekopieerde gegevens. Het is te complex geworden om goede diensten te kunnen verlenen. En dat moet anders. Het moet eenvoudiger, sneller, Bekijk het filmpje Zo regelen we dat in 2020 en stel je voor hoe het zou zijn als dienstverlening van de overheid persoonlijk, online, dichtbij, samen met de buurt, datagestuurd en van buiten naar binnen wordt georganiseerd. youtu.be/z4UEsiUFYMA nen. Het klantcontact wordt bijvoorbeeld direct benut om de inwoner ook te informeren over wijkzaken en bij een participatietraject te betrekken in zijn leefomgeving. 24 verbeeldt slimmer en beter. Tijdens het Fieldlab is er nogmaals bevestigd dat Common Ground hiervoor de juiste ingrediënten biedt. En dat is tegelijkertijd ook een van de belangrijkste vervolgvragen van het Fieldlab. Want het is natuurlijk mooi dat Common Ground inmiddels werkt bij een aantal processen in de gemeente Haarlem. Maar werkt het ook in andere gemeenten? Tijdens het Fieldlab is gebleken dat de gemeente Delft in staat was om op de Haarlemse basis haar frontoffice op te bouwen. De collega’s uit Delft liepen stuiterend van enthousiasme door het gebouw. ‘Als dát zo makkelijk kon, waar wachten we dan nog op?’ En inderdaad, waar wachten we op? Als Delft het kan, moeten Amsterdam, Rotterdam, Groningen en Maastricht het ook kunnen. En als zij het kunnen, kunnen we dan de taken slim verdelen zodat we gezamenlijk veel sneller kunnen ontwikkelen? referentiemodel Om de taken te kunnen verdelen, is het van belang dat er eerst overzicht en inzicht ontstaat. Het moet duidelijk zijn hoe de puzzel in elkaar past. Of om het eens ambtelijk te zeggen: ‘We hebben een referentiemodel nodig. Kunnen we een ideale gemeente bedenken?’ Deze gedachte sluit aan op het concept van +1-gemeente. Dat is een gemeente die je zou ontwerpen als je helemaal opnieuw zou mogen beginnen. Wanneer we dat referentiemodel helder voor ogen hebben, kunnen we de taken tussen de gemeenten onderling verdelen. Amsterdam doet bijvoorbeeld de website, Groningen het sociaal domein. Zaanstad richt zich op het ruimtelijk domein en Eindhoven verzorgt de mobiele componenten. Om te voorkomen dat meerdere gemeenten hetzelfde wiel gaan uitvinden, is het noodzakelijk dat dit referentiemodel met de grootst mogelijke spoed wordt opgezet. Daarnaast moeten we aandacht besteden aan de bescherming van publieke waarden, zoals betrouwbaarheid, veiligheid en privacy. Ook vragen op het gebied van toegankelijkheid en begrijpelijkheid dienen samen te worden bekeken en beantwoord. Om als overheid concrete stappen te zetten, moeten we beginnen met de Agenda Digitale Overheid te omarmen. Tijdens het Fieldlab hebben gemeenten en het Ministerie van BZK deze noodzaak gezamenlijk geconstateerd. Nu zij samen uit de achtbaan van het Fieldlab zijn gestapt, is de tijd rijp voor een interbestuurlijke roadmap. En hoe sneller die er is, hoe beter! klantreizen Dienstverlening was de primaire invalshoek van het Fieldlab en daar horen natuurlijk ook burgers bij. Een groep Zwolse burgers was op bezoek bij het Fieldlab om te helpen bij de uitwerking van twee klantreizen ‘Verhuizen’ en ‘Organisatie van een evenement’. Professionals zijn zelf natuurlijk ook burgers, maar toch blijkt het telkens weer lastig om je echt te verplaatsen in de gebruikersrol. Daardoor ontwikkelen we dingen te vaak op basis van aannames, terwijl de directe reacties van inwoners je perceptie constant kunnen verbreden en verdiepen. Tijdens het Fieldlab is maar weer eens gebleken dat klantreizen een geschikt instrument zijn om naar de dienstverlening te kijken vanuit een ander perspectief. Serviceformules bieden vervolgens een gemeenschappelijke taal om de kwaliteit van de dienstverlening vast te stellen en om definities aan te laten sluiten bij het gebruikersperspectief. hoe nu verder? Het begin is gemaakt. Na het eerste Fieldlab over Common Ground in het voorjaar bracht deze tweede Fieldlab over dienstverlening opnieuw een geweldige flow op gang. Tijdens de drukbezochte slotbijeenkomst in Zwolle was het overheersende gevoel dat dit de juiste weg is naar een goed draaiende digitale overheid. Hier is dus een vervolg zeer gewenst. Innovatie is niet langer een kwestie van een mooi eisenprogramma, een aanbestedingsprocedure, een gunning en een bedrijf dat zich vervolgens stuk bijt op de specificaties die de overheid als klant inbrengt. Innovatie is een kwestie van elkaar opzoeken en samen ontwikkelen. Niet gek dus dat de Agenda Digitale Overheid ‘innovatie’ als eerste pijler noemt. We moeten het samen doen, met als vertrekpunt de wens van de gebruiker. Meer weten? Alle initiatieven van het Fieldlab Dienstverlening staan vermeld op de website werkenaaneenoverheid.pleio.nl/ 25
Page 26
xander jongejan weg met de awb! De Algemene wet bestuursrecht is de ruggengraat van de overheidsdienstverlening. Die ruggengraat is krom aan het trekken. Het merg is aangetast, wervelschijf schuurt over wervelschijf en bewegen doet zeer. Er moet altijd een aanvraag zijn. Dat leerde ik honderd jaar geleden op de Bestuursacademie. De basis voor de dienstverlening aan onze inwoners is de Algemene wet bestuursrecht. Daarin is geregeld hoe de overheid omgaat met een aanvraag van een inwoner (belanghebbende). Zo peperde de docent mij in: Er. Moet. Altijd. Een. Aanvraag. Zijn. Want anders is het betreffende bestuursorgaan niet bevoegd een afweging te maken en een besluit te nemen. Er moet dus altijd een aanvraag zijn. Als er geen aanvraag is, komen we niet in actie. Dat betekent dat de dienstverlenende overheid altijd reactief is – by design. Geen proactieve actie van de gemeente. Want waar baseren we anders ons besluit op? Hoe verantwoorden we deze uitgaven? Waartegen kan de burger dan bezwaar maken? dat betekent dat de dienstverlenende overheid altijd reactief is – by design Gelukkig proberen we bij de tijd te zijn. Aanvragen gaan niet meer alleen met papier en ganzeveer, of een reactie via de typkamer. Er zijn modernere middelen. We proberen ze te vangen in juridische taal. Daar heb je de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer. Hoe zegt u? Is dat een klimaatwet, die gaat over verplicht besturen van elektrische auto’s? Nee, het is een wet die gaat over het contact tussen inwoners en overheid. Via de mail of de website. In normaal Nederlands kunnen we het helaas niet opschrijven. Wet mail en website? Wet vraag en antwoord? In Leeuwarden proberen we ons voor te stellen hoe de gemeente er in 2030 uitziet. Datagegestuurd werken leert ons veel over de wensen en behoeften van onze inwoners. Voorspellingen op basis van wiskundige rekenmodellen leren ons welke dienstverlening gewenst of noodzakelijk is. Techniek helpt ons daarbij, de eerste tekenen zijn er allang. Waarom wachten op een aanvraag? We zien nu al wat er straks ontstaat. Inwoners laten ons nu al weten, direct of niet, wat ze willen, en onze webcare speelt er voorzichtig alvast op in. En dat wordt dus meer en meer. Want ook als we niet direct benaderd worden, kunnen we helpen. Dat breidt zich uit, met informatie, weerwoord en troost. Met begrip, uitleg en bewondering. Niet van het bevoegde gezag, of van een bestuursorgaan, maar van Anne-Fré, van Stephanie en van Charity. En van al hun andere collega’s. Mensen die reageren op mensen. Pro-actief. En zonder aanvraag. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en dichter 26 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad dat ook als online magazine beschikbaar is via de website www.publieksdiensten.nl/ingovernment inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 4 (december) issn: 2213-2228 Oplage: 6.500 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl/ingovernment Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.publieksdiensten.nl/ingovernment 27

InGovernment september 2018


Page 2
inhoud 03 redactioneel Aandacht De aandacht erbij houden is voor organisaties een hele opgave. Aandacht is schaars en om focus aan te brengen moeten volgens Otto Thors echte keuzes worden gemaakt. Hoe organiseer je focus in een organisatie? interview 04 Agenda Digitale Overheid Met de Agenda Digitale Overheid, oftewel ‘NL DIGIbeter’, geeft het kabinet invulling aan het voornemen uit het regeerakkoord om een ambitieuze, brede agenda voor de verdere digitalisering van het openbaar bestuur op verschillende niveaus tot stand te brengen. Waarin verschilt deze nieuwe agenda van voorgaande visies? inGovernment ging in gesprek met Katja Verhulst. 06 interview Den Haag zoekt internationale internetombudsman Onder de noemer ‘Legal Delta’ wil de gemeente Den Haag – ‘internationale stad van vrede en recht’ – samen met kennisinstellingen en bedrijfsleven een nieuw ecosysteem neerzetten op het gebied van technologie, recht en bestuur. Ook moet de gemeente onderdak bieden aan een internationale internetombudsman. inGovernment in gesprek met wethouder Saskia Bruines. gebruiker centraal 09 Neem dienstverlening serieus Tachtig procent van wat we bij de overheid doen, draait om dienstverlening. Edo Plantinga vraagt zich af of de Agenda Digitale Overheid (ADO) dit voldoende onderkent. En nemen we het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke dienstverlening wel serieus genoeg? 10 artikel Vertaal de klantreis in serviceformules Een serviceformule geeft aan welke dienstverlening burgers en ondernemers wensen op basis van een specifieke klantvraag. De gemeente Hengelo heeft vijf van die serviceformules ontwikkeld en wil dit initiatief met zo veel mogelijk andere gemeenten delen. artikel 12 Dimpact wil Common Ground versnellen De leden van Dimpact hebben het gedachtegoed van Common Ground tot onderdeel gemaakt van hun strategische koers. René Bal, Claudia Vermeulen en Hugo ter Doest leggen uit waar Dimpact innovatiekansen ziet voor de publieke dienstverlening en hoe zij de Common Ground-beweging verder willen versterken. 14 interview Common Ground als leidraad voor verandering Constance Boogers is chief information officer en hoofd ontwikkeling Informatisering en Automatisering bij de gemeente Nijmegen. Als lid van de Taskforce Samen Organiseren streeft ze ernaar om vakgenoten online te betrekken bij de vernieuwing van de digitale overheid. opinie 17 Fieldlab Dienstverlening De Vereniging van Nederlandse Gemeenten en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten organiseren eind september in Zwolle een Fieldlab Dienstverlening. Belangrijke vraag: hoe ontwikkelt de gemeentelijke dienstverlening zich de komende jaren? Jan Fraanje licht dit initiatief toe. 09 10 12 14 17 04 06 inhoud re d a ction e e l artikel aandacht 18 Platform Forus brengt blockchainoplossing stap dichterbij Als repetitief werk wordt geautomatiseerd is er meer tijd over voor mensgericht maatwerk. De gemeente Zuidhorn zet met Platform Forus een eerste stap naar het volledig automatiseren van aanvraag, toekenning en afhandeling van het Kindpakket. Sofie Berns vertelt hoe dit platform is opgezet en hoe het wordt toegepast. 18 20 artikel De mens centraal De burger informeren met op maat gesneden informatie die hij snapt en waarbij hij centraal staat – dat is in het kort de kern van het programma Mens Centraal. Dit nieuwe interbestuurlijke programma wil ruimte creëren om initiatieven samen te brengen, aan elkaar te verbinden, kennis te delen en de onderlinge banden te versterken. Een bijdrage van Kristel Dirkx en Han Rouw. 22 xander jongejan Alles is taal Xander Jongejan wil ons iets duidelijk maken. Dat doet hij met zwarte tekens die hij in een bepaalde volgorde zet. Een poëtische benadering van een alledaags informatieprobleem. 23 colofon Ben je er de afgelopen zomervakantie in geslaagd om je zinnen te verzetten? Heb je eindelijk dat boek gelezen of die lastige klus afgemaakt? Het is misschien een rare vraag, maar zeker nu je met je smartphone in heel Europa data kan roamen, is het moeilijk om los te komen van ingesleten routines. Even tussendoor je e-mail checken, een bericht posten of een like uitdelen. Onderzoekers spreken al van een aandachtscrisis: door de enorme fragmentatie van informatie in het digitale tijdperk zijn we bijna verleerd om ons zelf voor langere tijd echt te focussen op een taak. Zeker als die taak een beetje saai is, want dan vluchten we even in onze telefoon voor wat afleiding. En dat loont direct want je appjes zijn zo ontwikkeld dat er telkens iets nieuws te beleven valt als je terugkomt. De aandachtseconomie draait op volle toeren. 20 22 De aandacht erbij houden is ook voor organisaties een hele opgave. Hoe organiseer je focus in een organisatie? Het vergt een delicaat samenspel tussen mensen die naar buiten kijken (wat komt er op ons af) en mensen die dat vertalen (wat gaan we daarmee doen). Om naar buiten te kijken moet je op zijn minst een beetje geïnteresseerd zijn in wat er om je heen gebeurt en onderscheid kunnen maken tussen hoofd- en bijzaken. Om de vertaling te maken richting de organisatie ligt afleiding op de loer in de vorm van complexe processen en afhankelijkheden die vertragingen kunnen veroorzaken. Het omzeilen van deze interne afleiding vergt durf en stuurmanskunst. Zeker nu steeds meer overheden de innovatie samen organiseren. Samenwerking daagt het leiderschap binnen organisaties uit. Hoe houd je grip op nieuwe ontwikkelingen en zicht op je partners, zonder daarbij je eigen organisatie uit het oog te verliezen? Aandacht is schaars, om focus aan te brengen moeten echte keuzes worden gemaakt. inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Tijdens het Fieldlab Dienstverlening dat eind september plaatsvindt hebben de deelnemers een week (!) de tijd om ongestoord te werken aan de dienstverlening van de toekomst. De organisatie wil koers zetten naar een nieuwe digitale overheid die de mens centraal stelt. De verwachtingen zijn hooggespannen, al was het maar omdat hiermee de proef op de som wordt genomen van de beleidsmatig bepleite vrije experimenteerruimte. Dat moet dan wel iets opleveren natuurlijk! Nu maar hopen dat de deelnemers zich niet laten afleiden maar hun aandacht erbij houden. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius
Page 4
interview agenda digitale overheid hoe wordt nederland digibeter? Vlak voor het zomerreces verscheen de Agenda Digitale Overheid met als titel ‘NL DIGIbeter’. Daarmee geeft het kabinet invulling aan het voornemen uit het regeerakkoord om een ambitieuze, brede agenda voor de verdere digitalisering van het openbaar bestuur op verschillende niveaus tot stand te brengen. Waarin verschilt deze nieuwe agenda van voorgaande visies? inGovernment ging in gesprek met Katja Verhulst, plaatsvervangend directeur Informatiesamenleving en Overheid bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Waarin verschilt NL DIGIbeter met eerdere visies van de Rijksoverheid? Verhulst: ‘Deze agenda staat natuurlijk niet op zichzelf. De Nederlandse Digitaliseringsstrategie – Nederland Digitaal – is een kabinetsbrede strategie voor álles wat met digitalisering te maken heeft. Onze Agenda Digitale Overheid richt zich daarbinnen specifiek op de overheid en haar digitale contact met burgers en ondernemers. Het mooie van deze agenda is, dat het een agenda van alle overheden gezamenlijk is en ook de verbinding legt met belangrijke publieke en private partners. Qua prioriteiten is het duidelijk dat deze agenda zeer actiegericht is. Het is niet alleen een visie, maar vooral ook een overzicht van wat we gaan doen. Deze agenda bevat de uitgangspunten en acties om de ambities van de overheid daadwerkelijk te realiseren. We weten dat de ontwikkelingen op het gebied van digitalisering razendsnel gaan. Daarom is deze agenda nadrukkelijk een startdocument en niet in beton gegoten. De prioriteiten liggen daarbij op vier hoofdvlakken: investeren in innovatie; beschermen van grondrechten en publieke waarden; toegankelijk en begrijpelijke diensten voor iedereen; en persoonlijke dienstverlening.’ Op welke manier is er verder gebouwd op de inzichten uit het rapport Maak Waar! ‘Het rapport Maak Waar! is opgesteld door de studiegroep Informatiesamenleving en Overheid. Dit was een in 2016 door het vorige kabinet ingestelde studiegroep van topambtenaren, wetenschappers en mensen uit het bedrijfsleven, die in april 2017 haar eindrapport Maak Waar!heeft opgeleverd. Sinds maart 2017 hebben we een nieuw kabinet en voor het eerst ligt de verantwoordelijkheid voor de digitale overheid bij één bewindspersoon, de staatssecretaris van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. De uitgangspunten van Maak Waar!en de nieuwste inzichten uit een reeks gesprekken met onder andere uitvoerders, wetenschap en het bedrijfsleven zijn in de Agenda Digitale Overheid vertaald naar actielijnen.’ 4 Waarin verschilt de aanpak van de zogeheten Gideonsbende van de staatssecretaris ten opzichte van een klassiek programmateam? ‘Staatssecretaris Raymond Knops heeft in de Tweede Kamer de Gideonsbende aangeduid als een “club dynamische, jonge ambtenaren die de wereld van buiten en de wereld van binnen de overheid met elkaar gaan verbinden”. Ze zijn niet allemaal heel jong, maar ze zijn in ieder geval jong van geest. Deze club helpt de staatssecretaris actief om op verschillende onderdelen van de digitale overheid met out-ofthe-box-innovaties en oplossingen te komen. Dat doen ze niet in een ivoren toren aan de Haagse Turfmarkt, maar dat doen ze door in contact te treden met mensen, organisaties en bedrijven buiten de muren van het ministerie. Deze groep richt zich op thema’s als innovatie, start-ups en blockchaintechnologie, en werkt vooral vanuit het perspectief hoe we dingen slimmer in de markt kunnen zetten.’ qua prioriteiten is het duidelijk dat deze agenda zeer actiegericht is Hoeveel ambitie mag de digitale overheid hebben, als we bedenken dat falende ICT-projecten aan de orde van de dag zijn? ‘We zijn in Nederland erg goed om onze eigen ambities te matigen door te benadrukken hoe het in het verleden mis is gegaan. We moeten juist lessen trekken uit onze fouten in het verleden. We zullen als overheid realistisch moeten zijn en moeten accepteren dat we werken in een hoger tempo dat aansluit bij de ontwikkelingen van deze tijd. ICT is hierbij al lang niet meer iets dat je in grote projecten bij de IT-afdeling gaat neerleggen. De complexiteit van de vraagstukken vraagt dat we als overheden gezamenlijk én met leiderschap verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken door middel van nieuwe technologie. Digitalisering is meer dan bedrijfsvoering, het is een onderwerp voor op de bestuurstafels.’ digitalisering is meer dan bedrijfsvoering, het is een onderwerp voor op de bestuurstafels Gaat de Agenda Digitale Overheid een speelveld creëren waarin de Rijksoverheid, mede-overheden en private partijen beter samenwerken? Hoe wordt in de Digitale Agenda gekeken naar veranderen, experimenteren en fouten maken? ‘In de Agenda Digitale Overheid, NL DIGIbeter, worden twee lijnen geschetst. Enerzijds wordt de basisinfrastructuur op orde gebracht. We hebben in Nederland een goede basisinfrastructuur met voorzieningen als DigiD en MijnOverheid, waar we internationaal gezien best trots op mogen zijn. We werken aan standaarden, afsprakenstelsels en basisregistraties die een solide basis vormen om samen met maatschappelijke partners onze overheid te verbeteren. Aan de andere kant moeten we als overheid ook innoveren. De maatschappij stelt steeds hogere verwachtingen aan de overheid waar het gaat om digitale voorzieningen en dienstverlening. Innoveren kunnen we als overheid in onze huidige maatschappij niet meer alleen. Samen met de markt en de wetenschap, via start-ups, en ook in andere creatieve vormen van samenwerking gaan we oplossingen zoeken. Door te experimenteren en te innoveren willen we de dienstverlening aan burgers en ondernemers verbeteren, en moeten we niet bang zijn om risico’s te nemen. Dit nemen van risico’s en het durven experimenteren met nieuwe technologie vereist soms nieuwe kennis van onze ambtenaren. Om dit te bevorderen is bijvoorbeeld de Rijksacademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid opgericht en wordt er onder topambtenaren gewerkt aan het verbeteren van de IT-kennis.’ ‘Mensen verwachten dat ze niet meer van het kastje naar de muur gestuurd worden. We zetten in op een overheidsbrede aanpak om ervoor te zorgen dat wat mensen verwachten in hun contact met de overheid – gemak, vertrouwen en een persoonlijke benadering – centraal staat. Daartoe werken we aan gemeenschappelijke uitgangspunten en afspraken: de interactiestrategie, noemen we dit. Hiernaast zorgen we dat overheidsdienstverlening van verschillende overheden steeds meer in één herkenbare stijl wordt aangeboden. We noemen dit ‘integrale dienstverlening’. Tot slot is de agenda tevens een open uitnodiging aan partijen om mee te doen. Wij zoeken als overheid nadrukkelijk en actief de samenwerking op met wetenschap, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Dit doen we om problemen op te lossen en van elkaar te leren, en vooral door met elkaar het gesprek te voeren over wat prioriteit moet krijgen.’ Meer weten? De Agenda Digitale Overheid is gepubliceerd op www.digitaleoverheid.nl/nldigibeter. mensen verwachten dat ze niet meer van het kastje naar de muur gestuurd worden 5
Page 6
interview den haag zoekt interna internetombudsman saskia bruines over smart cities en legal delta Digitalisering brengt nieuwe juridische en ethische vraagstukken met zich mee. Momenteel is kennis en expertise op het gebied van digitaal recht schaars en verspreid over de wereld. Het oplossen van die vraagstukken begint daardoor steeds verder achter te lopen bij het tempo waarin digitalisering plaatsvindt. Het sterke profiel van Den Haag als internationale stad van vrede en recht en de aanwezigheid van internationale bestuurlijke en juridische organisaties en kennisinstellingen maakt van Den Haag de logische plek om ruimte te bieden aan innovatie en vernieuwing voor digitaal recht en bestuur. Onder de noemer ‘Legal Delta’ wil de gemeente in samenwerking met kennisinstellingen en bedrijfsleven een nieuw ecosysteem neerzetten, waarin meerdere functies worden gecombineerd. Ook moet de gemeente onderdak bieden aan een internationale internetombudsman. Deze beweging komt voort uit de smart city-strategie waaraan de gemeente werkt. inGovernment in gesprek met wethouder Saskia Bruines over de ontwikkeling van recht en ethiek in de digitale wereld. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat is de positie van de internationale stad van vrede en recht in het digitale tijdperk? Bruines: ‘Eind mei vond in het Vredespaleis te Den Haag een congres plaats over Accountability & Internet Democracy: The Internet of Values. Vanuit de gemeente hebben wij dit congres inhoudelijk en organisatorisch ondersteund. Ons vertrekpunt was de vraag hoe we in het digitale tijdperk invulling kunnen geven aan ons credo “internationale stad van vrede en recht”. Het zal niemand zijn ontgaan dat, door virtuele en digitale oplossingen, de wereld snel verandert. Ons rechtssysteem is daar echter nog niet op ingericht en dat leidt tot onduidelijke situaties met het oog op de aansprakelijkheid. Waar staan we als overheid in de wetenschap dat er overal kopietjes van persoonsgegevens worden bewaard? Overal om ons heen neemt de roep om heldere afspraken over wat wel en niet mag in de digitale wereld toe. Dat leidt tot nieuwe complexe vraagstukken over aansprakelijkheid. Als bijvoorbeeld een zelfrijdende auto een ongeluk veroorzaakt, wie is dan verantwoordelijk? De autofabrikant, de software-producent, de 3D-printer waar de motor uit kwam of de overheid die de G5-systemen beheert? Het zou goed zijn als er een instantie komt waarbij je met dit soort vragen terechtkan, een soort internationale internetombudsman.’ Hoort die internationale internetombudsman dan thuis in Den Haag? ‘Dat is wel onze ambitie, ja. Het zou een eerste aanspreekpunt moeten zijn voor mensen, bedrijven en organisaties die een uitspraak willen krijgen over de aansprakelijkheid van partijen in een digitale omgeving. Daaromheen zou 6 een breder netwerk van specialisten kunnen ontstaan die het rechtssysteem toekomstbestendiger maken. Wij noemen dat ecosysteem in Den Haag de ‘Legal Delta’. Dat is een ecosysteem waarin innovatief internationaal recht wordt toegepast en ook onderwijs en onderzoek plaatsvindt. Onze stad kan daarbij als proeftuin fungeren. Daarmee creeren we op stedelijk niveau oplossingen voor wereldwijde uitdagingen. De kennis die we zo opdoen kunnen we actief delen tijdens congressen, op basis waarvan onze lokale economie ook nog meeprofiteert. Den Haag heeft hiervoor een unieke uitgangspositie, met de aanwezigheid van een groot aantal internationale organisaties op het gebied van vrede, recht en veiligheid. In combinatie met de aanwezigheid en nabijheid van kennisinstellingen, denktanks, onderzoeksinstituten en diverse innovatieve bedrijven, heeft Den Haag zonder meer de basis in huis voor een gezond ecosysteem op het gebied van technologie, recht en bestuur.’ overal om ons heen neemt de roep om heldere afspraken over wat wel en niet mag in de digitale wereld toe Hoe ver reikt die Legal Delta? ‘Tijdens het congres over Accountability & Internet Democracy zaten we met een internationaal gezelschap van vooraanstaande experts om de tafel. Conclusie van die gesprekken en discussies is dat aansprakelijkheid in het digitale tijdperk heel relevant is, maar dat het definiëren van een vraagtionale Saskia Bruines is als wethouder in Den Haag onder meer verantwoordelijk voor de onderwerpen kenniseconomie, internationale zaken, innovatiebeleid en Smart City. Zij is bestuurlijk voorzitter van de G5-samenwerking Nationale Smart City Strategie, en recent ook toegetreden tot de VNG Commissie Informatiesamenleving. stelling en het operationaliseren van een ecosysteem zeer complex is. We zijn er nog lang niet! De grenzen van de thematiek zijn nog niet in kaart gebracht. Dat komt door het integrale karakter van de vraagstukken. Juristen beoordelen deze anders dan ICT’ers. Bovendien leggen ze verschillende accenten. Den Haag wil als gemeente initiërend zijn bij een verkenning van de kaders waarbinnen de Legal Delta zich beweegt. Dat is ook een beetje onze plicht, want het klassieke verhaal over vrede en recht is op een gegeven moment simpelweg niet meer actueel als de digitale wereld daar geen onderdeel van is. We moeten daar opnieuw invulling aan geven. Vandaar dat we, in samenwerking met UNESCO en ITU, werken aan een opvolger van dit congres in 2019. Het werkgebied is dit jaar verkend, en volgend jaar moeten we de thema’s verder concretiseren.’ In hoeverre zijn de vraagstukken van de Legal Delta toepasbaar op gemeenteniveau? ‘De vraagstukken zijn veelomvattend, maar houden het meeste verband met de Smart City-initiatieven die wij als gemeente ondernemen in samenwerking met andere steden. Vorig jaar is de Nationale Smart City Strategie opgesteld, met als intentie om de kwaliteit van leven in steden te verbeteren via innovatieve oplossingen. De gemeente Den Haag opereert daarbij als trekker in G5-verband, samen met Amsterdam, Utrecht, Rotterdam en Eindhoven. 7
Page 8
interview Wat betreft Smart City’s zien wij een leidende rol voor onszelf als steden, en concluderen dat investeringen in slimme techniek noodzakelijk zijn om antwoorden te vinden op de grote maatschappelijke uitdagingen. Daarbij legt elke stad eigen accenten en zijn we complementair aan elkaar. Utrecht richt zich op Healthy Urban Living, Eindhoven op Smart Mobility. Circulaire economie ligt bij Amsterdam en Sustainability bij Rotterdam. Den Haag is de trekker voor Safety & Security, een dossier dat goed past bij de stad van vrede en recht.’ Op welke manieren kan een Smart City samenwerken met private partijen? ‘We moeten samen met het bedrijfsleven de discussie verbreden door de juiste mensen bij elkaar te brengen. Overheden en bedrijven maken momenteel een vergelijkbare ontwikkeling door, waarbij het de vraag is hoe die twee zich tot elkaar verhouden. Welke voorwaarden stellen we als gemeente aan openheid en de toegankelijkheid van data. Neem bijvoorbeeld de slimme lantarenpaal. De gemeente wenst palen die verlichting bieden, maar ziet ook andere toepassingsmogelijkheden zoals thermometers, microfoons, beveiligingscamera’s en bewegingssensoren. De lantarenpalen zijn aangesloten op een gemeenschappelijk open dataplatform. Dat betekent dat er vanuit allerlei domeinen databronnen aan kunnen worden gekoppeld. Uitgangspunt is dat iedereen die iets aan deze paal kan toevoegen, daarop moet kunnen aansluiten. Het mag geen besloten systeem zijn, dus gaan we op zoek naar manieren waarop je bedrijven toegang kan geven. Welke eisen kan je dan stellen? Als overheid moeten wij voor de informatieveiligheid zorgdragen. We moeten nu al met elkaar bespreken hoe we het potentiële misbruik van de data uit deze lantarenpalen kunnen tegengaan. We willen geen kant op waar we later spijt van krijgen. Dus moeten we vroegtijdig die discussie voeren, wat in dit specifieke geval al heeft geresulteerd in de toepassing van het Warning Advice and Reporting Point, oftewel WARP, dat is ontwikkeld door het internationale agentschap GSMA. Met dit soort inzichten willen wij de nationale Smart City-strategie voeden. Grote steden hebben hiervoor voldoende ontwikkelkracht en kunnen partijen bij elkaar brengen. Het is onze plicht om ervaringen en kennis te delen en schaalbaar te maken voor andere steden.’ Hoe concreet en herbruikbaar zijn de resultaten van de Haagse Smart City-strategie? ‘Op basis van onze eigen ervaringen kunnen wij handvatten bieden aan anderen. Denk in termen van aanbevelingen waaruit blijkt hoe je met bepaalde vraagstukken om kan gaan. Ik verwacht dus eerder een leidraad te kunnen delen dan concrete producten. Daarvoor heb je namelijk samenwerking met kennisinstellingen en bedrijfsleven nodig. De uitkomsten van die samenwerking zijn per stad verschillend, maar de aanpak, volgorde en benaderings8 wijze kan overeenkomen en dus gedeeld worden. Grotere gemeenten hebben de mogelijkheid om het voortouw te nemen, het leergeld te betalen waar andere steden weer van meeprofiteren. Die rol past ons wel. Tegelijkertijd vind ik dat er wel wat meer landelijke aandacht mag zijn voor Smart City’s. Dit is het moment om gezamenlijk door te pakken en focus aan te brengen op relevante zaken, in plaats van dat we van alles een beetje doen. Kijk naar een thema als cybersecurity. Iedereen vindt dat superrelevant en moet hier iets mee, maar een gezamenlijk stap naar voren blijft tot op heden uit. We mogen er wel wat steviger in gaan zitten. Het opstellen van de Nationale Smart City Strategie is slechts een eerste stap. Meer actie en ambitie is gewenst. We worden constant gevoed door kennisinstellingen en zouden op basis daarvan gezamenlijk ons handelingsperspectief moeten verkennen.’ grotere gemeenten hebben de mogelijkheid om het leergeld te betalen waar andere steden weer van meeprofiteren Zoek je daarbij ook aansluiting met onderwijsinstellingen? ‘Ja, de gemeente draagt bij aan HISDA, wat staat voor The Hague International School for Legal Data Analytics. Sinds september biedt HISDA een Engelstalige opleiding met Legal Data Analytics als vak. Hier kunnen zowel internationale rechtenstudenten als IT-studenten aan meedoen. Ook de Universiteit Leiden biedt een Executive Master in Digital Governance and Law aan in samenwerking met The Hague Security Delta. Als stad stimuleren wij de ontwikkeling van kennis die aansluit op nieuwe soorten werk die in de nabije toekomst ontstaan. Bovendien zijn we druk doende om start-ups en grote bedrijven met elkaar te verbinden. Het is onze taak om verbindingen in het bedrijfsleven te faciliteren, en ervoor te zorgen dat door opleidingen ons toekomstig arbeidspotentieel het juiste talent heeft om een relevante bijdrage te leveren. Slimme afstudeerders trekken immers ook weer bedrijven aan, en dat is goed voor onze stedelijke economie.’ Waar staat Den Haag als Smart City over tien jaar? ‘Ons doel is een stad waar voldoende hoog gekwalificeerde kennis aanwezig is, waarmee we de voorhoede van bedrijven en instellingen aan ons kunnen binden. De hele stad kan daarvan profiteren. Ik denk dat we door zelf technologische innovaties toe te passen uitdagingen slimmer kunnen organiseren zodat Den Haag schoon, gezellig en bereikbaar blijft. Ik zie kansen te over om onze stad te verbeteren. Dat profiel past ons ook als internationale stad van vrede en recht: samenwerken aan een slimme stad in een betere wereld.’ gebruiker centraal neem dienstverlening serieus en bespaar miljarden Tachtig procent van wat we bij de overheid doen draait om dienstverlening. Onderkent de Agenda Digitale Overheid (ADO) dit voldoende? En nemen we het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke dienstverlening wel serieus genoeg? In de ADO ‘zetten we de behoeften en rechten van burgers en ondernemers centraal’. Daar zijn we het allemaal over eens. Maar laten we vanaf nu eens niet in de aloude valkuil stappen en ophouden met denken vóór de burger of ondernemer (laten we ze voor het gemak hierna ‘gebruiker’ noemen). Het is immers verleidelijk om te denken dat we zelf ook gebruikers zijn, en dat we dus wel weten wat de behoefte is. Dat we wel weten welke problemen andere mensen hebben. En welke diensten we dus moeten ontwikkelen. Want deze valkuil kost de belastingbetaler veel geld. Bij de overheid onderkennen we te weinig dat we in een risicovolle en innovatieve omgeving opereren. Met nieuw beleid en digitale ontwikkelingen zijn we als overheid immers vaak aan het pionieren. Heel vergelijkbaar met de omgeving waarin start-ups opereren. Maar geen start-up zal funding krijgen voor een ongetest, mooi idee zonder bewijs of eerste klanten. Binnen de overheid daarentegen tuigen we gerust iets als een lerarenregister op, terwijl dan pas bij de lancering blijkt dat er zo veel weerstand tegen is dat de boel toch maar afgeblazen wordt. Even vergeten de leraren zelf erbij te betrekken? Poef! – weer een paar miljoen in rook opgegaan. Start-ups testen daarom hun hypotheses zo vroeg en zo goedkoop mogelijk: ‘Wil iemand ervoor betalen? En is er dus écht een behoefte?’ ‘Snappen gebruikers onze dienst?’ ‘Lukt het ze om in te loggen?’ Bij de overheid nieten we echter rustig vijftig pagina’s met ongeteste aannames aan elkaar en noemen het dan een beleidsdocument. ‘Succes DUO! Bouwen maar!’ Het begin is er Dit moet natuurlijk anders. De ADO suggereert een aantal goede acties om dit gedrag te doorbreken (hoewel mijn ‘aanname-alarm’ bij het lezen ook een aantal keer afging). Het voornemen om bij het ontwikkelen van dienstverlening de gebruikers al te betrekken, juich ik toe. Ook ben ik blij dat de ADO stelt dat ontwerpprincipes van Gebruiker Centraal overheidsbreed gehanteerd zullen worden. Deze principes, ontwikkeld door professionals in de dienstverlening, vormen een stap in de goede 9 Vier miljard pond bespaard in het VK, nu nog in Nederland Kortgeleden namen we met het actieteam van Gebruiker Centraal deel aan een conferentie van de Government Digital Service (GDS) in Londen. Als we daar in het hoofdkwartier rondlopen, wordt het ons duidelijk dat UserCentred Design daar in de haarvaten zit: eerst begrijpen, dan ontwerpen, dan testen en weer herhalen. Met zijn inmiddels 800 medewerkers heeft de GDS de dienstverlening in Engeland sterk verbeterd. Waarmee ze en passant vier miljard pond hebben bespaard. Dat lijkt een hoog bedrag, maar zoals hun Head of Design Louise Downe aangaf: tachtig procent van wat de overheid doet is dienstverlening. Daarmee levert slechte dienstverlening de grootste onnodige kostenpost op bij de overheid. Tijdens de presentatie van de ADO stelde staatssecretaris Knops zich bescheiden op en liet merken dat hij ook niet alle antwoorden had. Dit is precies de open houding die we nu in de overheid nodig hebben. Nu is het tijd om daarop door te pakken – tijd voor een Nederlandse Government Digital Service! Meer weten? Zie www.gebruikercentraal.nl voor meer informatie. Edo Plantinga is mede-initiatiefnemer van Gebruiker Centraal – het overheidsbrede kennisnetwerk voor een gebruiksvriendelijke overheid – en schrijft deze column op persoonlijke titel. richting om aannames te blijven testen, te ontwerpen op basis van feiten, om dit te blijven itereren, en om de gebruiker daarbij centraal te stellen. Maar is het voldoende? De ‘wij-kunnen-wel-denken-voor-de-gebruiker’denkfout is immers een hardnekkige, die zich manifesteert in zowel beleidsvorming als ICT-ontwikkeling.
Page 10
artikel vertaal de klantreis hengelo zet in op klantgedreven Een serviceformule geeft aan welke dienstverlening burgers en ondernemers wensen op basis van een specifieke klantvraag. De gemeente Hengelo heeft vijf serviceformules ontwikkeld en wil deze aanpak, in samenwerking met VNG Realisatie, met zo veel mogelijk andere gemeenten delen. Tekst: Quita Hendrison, redacteur VNG Realisatie D e kracht van formuledenken is dat het de klant echt centraal zet, en dat het herkenbaar en schaalbaar is. ‘Commerciële formules zoals die van Jumbo zijn daar mooie voorbeelden van’, aldus Annette Jutte, innovatiemanager dienstverlening bij de gemeente Hengelo. ‘De formule van Jumbo heet “de 7 Zekerheden”, en alles wat de supermarktketen doet, wordt aan die zekerheden getoetst. Kort gezegd: de formules geven een gezamenlijk referentiekader, een gemeenschappelijke taal van waaruit je handelt. Maar een gemeente is natuurlijk geen supermarkt. Gemeenten moeten rekening houden met alle doelgroepen (“inclusief”), en inwoners en ondernemers komen vaak uit noodzaak (“onmisbaar”) in contact met de gemeente. Daarbij hebben gemeenten een divers product- en dienstenaanbod, en is de klant minder eenduidig. Om maar eens wat te noemen: een inwoner voelt zich echt geen “klant” als hij of zij een boete krijgt. Gemeenten zullen het dus op hun eigen manier moeten doen.’ de vijf formules voor gemeentelijke dienstverlening De gemeente Hengelo heeft vijf serviceformules ontwikkeld. Vijf formules die hetzelfde onderliggende doel delen: burgers zekerheden geven bij het afnemen en gebruiken van gemeentelijke producten. Bij deze zekerheden horen voor elke formule interne afspraken om die zekerheden waar te maken. in de praktijk Om te laten zien hoe de formules in de praktijk werken, volgt hier een schets van de klantreis van Jesse. Jesse wil een café beginnen in de Hengelose binnenstad. Hij heeft al een leuk pand op het oog. Maar voordat hij de deuren kan openen, moet hij van alles regelen met de gemeente – niet bepaald zijn core business. Van een bevriende horecaondernemer uit een andere stad heeft hij gehoord dat het voortraject vreselijk tijdrovend is. Alleen al het downloaden, invullen, scannen en mailen van al die aanvraagformulieren! En dan moet hij ook nog naar het stadskantoor om uit te leggen hoe hij zijn café wil inrichten. Terwijl het wel zo praktisch is als de ambtenaar bij hem op bezoek zou komen, dan kan deze meteen zien om wat voor ruimte het gaat. Met gezonde tegenzin neemt Jesse contact op met de gemeente – hij moet immers wel. Daar wacht hem een aangename verrassing. voordat de aanvraag wordt ingediend, adviseert de gemeenteambtenaar de aspirant-ondernemer over wat er precies nodig is 10 in serviceformules dienstverlening De afdeling Ruimte en Bouwen (verantwoordelijk voor de vergunningverlening) en het programma Dienstverlening hebben geconstateerd dat de Wegwijsformule perfect aansluit op een horeca-aanvraag. Dat begint al bij het eerste, vrijblijvende gesprek: niet op het stadskantoor, maar op de beoogde horecalocatie. Voordat de daadwerkelijke aanvraag wordt ingediend, adviseert de gemeenteambtenaar de aspirant-ondernemer over wat er precies nodig is. Dat scheelt een hoop tijd. Weet Jesse eenmaal wat hij moet aanvragen, dan verloopt de rest van het proces bijna automatisch. Het formulier voor de horeca-aanvraag staat digitaal op de website en hoeft niet geprint te worden. Het digitale formulier is bovendien ‘slim’: het laat alleen de vragen zien die van toepassing zijn op Jesse’s situatie. Bovendien heeft Hengelo de drank- en horecavergunning, de terrasvergunning en de speelautomatenvergunning samengevoegd tot één nieuwe gecombineerde horeca-aanvraag. Het persoonlijke contact, het meedenken en de combinatie van meerdere producten zijn dé kenmerken van de Wegwijsformule. En daar blijft het niet bij. De vergunningverlener wijst ook op een aantal algemene regels die nageleefd moeten worden, zoals het naleven van sluitingstijden en het terrassenbeleid (Handhaafformule). het persoonlijke contact, het meedenken en de combinatie van meerdere producten zijn dé kenmerken van de wegwijsformule Na het vlot verlopen vergunningentraject gaat het café open. Jesse heeft het erg druk en wil graag een nieuwe leidinggevende op de vergunning laten bijschrijven. Dat is snel geregeld. Omdat de gemeente alle informatie al heeft, is het meteen duidelijk dat de beoogde leidinggevende bijgeschreven kan worden (Flitsformule). Nu Jesse’s café een tijdje open is, wil hij meer bezoekers trekken. Een aantrekkelijke binnenstad met veel evenementen kan hierbij helpen. Met een aantal collega-ondernemers neemt hij contact op met de gemeente om gezamenlijk een plan te maken (Cocreatieformule). Tot slot zou de straat waar zijn café ligt wel wat schoner mogen – de vuilnisbakken zitten overvol. Na een gesprek met de gemeente worden de vuilnisbakken vaker geleegd (Beheerformule). wat werkt voor hengelo, kan net zo goed werken voor amsterdam en zierikzee voor alle 380 gemeenten Wat werkt voor Hengelo, kan net zo goed werken voor Amsterdam en Zierikzee. Want dat is een ander sterk punt van het concept serviceformules: het is eenvoudig op te schalen naar alle Nederlandse gemeenten. Daarom trekken Hengelo en VNG Realisatie de komende tijd samen op om het formuledenken onder de aandacht van zo veel mogelijk gemeenten te brengen. Leonie Brouwer, projectmanager Kenniscentrum Dienstverlening van VNG Realisatie, legt uit: ‘De serviceformules en de samenwerking met Hengelo passen perfect bij Samen Organiseren, de beweging binnen de gemeenten waarin alles draait om samen ontwikkelen en gebruiken. Voor alle gemeenten biedt formuledenken een gedeelde taal en referentiekader. Tegelijkertijd is er genoeg ruimte voor elke afzonderlijke gemeente om de kenmerken van de formules aan te passen aan de eigen dienstverleningsagenda en identiteit. Mét de gemeenschappelijke taal van de vijf formules die voor alle gemeenten dezelfde zijn. Een mooi instrument om samen te werken aan klantgedreven dienstverlening vanuit het perspectief van inwoners en ondernemers.’ Meer weten? Kijk op www.vngrealisatie.nl/serviceformules 11
Page 12
benut de ervaring van tien jaar samen artikel dimpact wil common Dimpact is enthousiast over Common Ground. Het samenwerkingsverband ziet hier prachtige innovatiekansen voor de publieke dienstverlening. Afgelopen juni hebben de bestuurders van de 34 Dimpact-lidgemeenten het gedachtegoed van Common Ground omarmd en tot onderdeel gemaakt van de strategische koers van het samenwerkingsverband. Hoe kan Dimpact de Common Ground-beweging verder versterken? Tekst: René Bal, directeur-bestuurder bij Dimpact, Claudia Vermeulen, manager innovatie, strategie en governance bij Dimpact, en Hugo ter Doest, business-architect bij Dimpact C ommon Ground helpt bij het centraal stellen van de klant. Want overheidsinformatie en -diensten worden opnieuw geordend –rondom burger en bedrijf die de regie over hun eigen gegevens krijgen. Zo ontstaat er een transparantere overheid met een klantgerichte dienstverlening. Publieke dienstverlening wordt beter als gemeenten minder energie in de techniek hoeven te stoppen. Het samen organiseren van voorzieningen maakt dit mogelijk, en Common Ground biedt daartoe een leidraad waardoor gemeenten wendbaarder worden. Dat is ook nodig om sneller in te spelen op nieuwe ontwikkelingen en veranderende klantbehoeften. Met Common Ground worden gemeenten onafhankelijker van ICT-leveranciers, waardoor de ICT-markt in beweging komt en ook nieuwe spelers het veld kunnen betreden. Om in deze context de regie te voeren, hebben gemeenten elkaar nodig, en dus blijft goed samenwerken een uitdaging. De gemeenten die lid zijn van Dimpact kunnen daar nu, na ruim tien jaar gezamenlijke regievoering, over meepraten. publieke dienstverlening wordt beter als gemeenten minder energie in de techniek hoeven te stoppen fieldlabs De huidige voorzieningen binnen het Dimpact-samenwerkingsverband gaan uit van een gelaagde informatie-architectuur en een scheiding tussen interactie en registratie. Doorontwikkeling van deze architectuur is nodig om honderd procent Common Ground-bestendig te worden. In de Fieldlabs wordt daar nu aan meegebouwd. Tijdens het eerste Fieldlab heeft Dimpact in samenwerking met leverancier Atos de e-Suite (een zaaksysteem met zero-coding proces editor) aangesloten op het netwerk van Common Ground. Dit netwerk maakt het mogelijk om gegevens bij de bron op te halen en bij te houden. Het verhelpt veel problemen 12 Raymond Alexander licht Common Ground toe tijdens het Dimpact congres 2018 ‘Samenwerking is de toekomst’ met ICT-koppelingen en versterkt het principe van eenmalige opslag en hergebruik van gegevens. Hierdoor kunnen gemeenten bijvoorbeeld eenvoudiger apps van derden op de e-Suite aansluiten. Eind september is de volgende Fieldlab, met twee andere initiatieven waaraan Dimpact deelneemt: iSociaal en Kindpakket. zaaksystemen Dimpact verwacht dat Common Ground en Samen Organiseren een einde zullen maken aan de traditionele zaaksystemen. Het ligt voor de hand om de gegevenslaag uit deze zaaksystemen te halen en onder te brengen in de gegevenslaag van Common Ground. De procescomponenten van een zaaksysteem kunnen steeds meer beschikbaar komen als gezamenlijk georganiseerde landelijke voorziening. Dit past ook bij het standaardiseren van gemeentelijke processen. Maar voordat het landelijk gereed is, moeten gemeenten de stap daarnaartoe kunnen zetten via tussentijdse oplossingen. ground versnellen werking en regie Best practice WIM Dimpact heeft praktijkervaring opgedaan met het opensource-initiatief WIM, een gemeentelijke hergebruik-website. Het is een voorbeeld voor gemeenten om zo samen de regie te voeren en met opensource-techniek te werken. In de techniek zijn interactie-laag en content gescheiden – een van de uitgangspunten van Common Ground. Daardoor gaan technische standaardisatie en lokale vormgeving toch samen. De Dimpactgemeenten beheren samen de website-standaard; ze bundelen hun wensen en geven gezamenlijk opdracht aan de (roulerende) onderhoudleverancier(s). Daarnaast kan elke gemeente lokaal deelopdrachten in het leveranciersnetwerk uitzetten. Alles wordt beschikbaar voor hergebruik, al dan niet gratis. Zo is WIM open en leveranciersonafhankelijk georganiseerd, terwijl gemeenten gezamenlijk de regie hebben over dit initiatief. samenwerking Landelijke samenwerking is noodzakelijk om landelijk beheer te regisseren. Gemeenten gaan de komende jaren steeds meer van de lokale naar de landelijke voorzieningen en dienstverlening. Landelijk beheer vraagt om gezamenlijke regie, en daarom is er een nieuwe governance nodig om landelijk grootschalig met elkaar te kunnen opereren. Ook praktische inzichten zijn nodig om de landelijke ambitie waar te maken. Dimpact regisseert nu bij 34 gemeenten het gezamenlijk beheer voor diverse voorzieningen. Om het landelijk beheer te organiseren, brengt ze die ervaring in bij de Common Ground-beweging. Common Ground wordt niet ontwikkeld door één organisatie, dus vraagt dit van de spelers samenwerking binnen de digitale overheid. Dimpact werkt niet alleen aan de opgave qua informatie-architectuur, maar bouwt ook mee aan de landelijke samenwerking die nodig is om Common Ground te realiseren. Een initiatief dat Dimpact in dit kader mede heeft opgezet, is het Kruispunt-overleg. Daaraan nemen de samenwerkingsverbanden WiGo4IT, Beware, Dimpact, Dataland, GBI en Birgit deel. Zij verkennen hoe ze elkaar kunnen versterken in de landelijke opgave, en daarbij is Common Ground een belangrijke stip op de horizon. dimpact verwacht dat common ground en samen organiseren een einde zullen maken aan de traditionele zaaksystemen 13 ervaring benutten De afgelopen jaren hebben de Dimpact-gemeenten in onderling overleg hun dienstverleningsprocessen gestandaardiseerd en deze van elkaar gebruikt.. Door zaakgericht te werken worden processen in het samenwerkingsverband geoptimaliseerd. Gemeenten voeren samen de regie over de bedrijfsprocessen, koppelvlakken en standaarden. Met een grafische proces editor (zero-coding) bouwen ze processen die in de online-bibliotheek worden uitgewisseld. Hergebruik, continue verbetering en leren van elkaar staan centraal in de praktijk. De Dimpact-gemeenten hebben nu samen diverse collectieve voorzieningen georganiseerd die ze beschikbaar stellen voor landelijk hergebruik. Zo kunnen alle gemeenten in Nederland meedoen. Andersom zal Dimpact zich inzetten voor het beheer van de landelijke voorzieningen die Common Ground biedt wat betreft de dienstverlening die alle gemeenten straks nodig hebben. Dimpact zet haar kennis en ervaring graag in om innovaties schaalbaar te maken en om regie en beheertaken samen met anderen in te richten. Meer weten? Kijk op www.dimpact.nl René Bal in gesprek met Dimpact-leden over innovatie
Page 14
interview common ground als lei ‘ ik heb er alle vertrouwen in dat dit gaat lukken!’ Constance Boogers is chief information officer (CIO) en hoofd ontwikkeling Informatisering en Automatisering bij de gemeente Nijmegen. Als lid van de Taskforce Samen Organiseren is het haar streven om vakgenoten online te betrekken bij de vernieuwing van de digitale overheid. ‘Zeker omdat expertise schaars is, moeten we de manier om bij te dragen aan de digitale overheid versimpelen.’ inGovernment in gesprek met Constance Boogers. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Hoe vult u de rol van CIO in? ‘Omdat vernieuwing naast de dagelijkse dingen plaatsvindt, is het van belang dat ik als CIO benadruk dat we taken slimmer kunnen doen. Vroeger stopten we een oplossing in een apparaat of IT-systeem. Vandaag de dag is het uitgangspunt om oplossingen kleiner en slimmer te maken. Dat vraagt om systeemvereenvoudiging. Wij proberen telkens na te gaan welke spullenboel we nodig hebben om de informatie goed te gebruiken en te verwerken. Dan komen er onderwerpen als veiligheid en privacy op je pad, vandaar dat ik met een breed team van specialisten samenwerk die goed zijn ingevoerd in dit soort complexe onderwerpen.’ dat is mijn belangrijkste focus: praktisch blijven en zaken simpel houden Welke focus hebt u op de veranderingen binnen de digitale overheid? ‘Ik denk na hoe we straks virtueel werken in onze stad van de toekomst. Hoe kunnen we met informatievoorziening de dagelijkse dingen die mensen dan nodig hebben ondersteunen? Ik vind alles in dat speelveld interessant en kan mij als CIO overal “tegenaan bemoeien”. Bij nieuwe ontwikkelingen stel ik meestal als eerste de vraag: “kan het makkelijker en goedkoper?” Als je ergens induikt, merk je dat het beantwoorden van die vraag nog niet zo simpel is. Aan veel veranderingsvraagstukken zitten meer aspecten dan je in eerste instantie voor ogen hebt. Denk aan beperkingen in wetgeving of complexiteit door samenwerking met partijen of bewonersbelangen. Achter elke vraag gaan er tien nieuwe schuil. Het vergt inventiviteit en samenwerking om deze vraagstukken te beantwoorden. Wat helpt is als je mensen kan verbinden en samen gaat kijken of we 14 een complex geheel simpeler kunnen maken. Dat is mijn belangrijkste focus: praktisch blijven en zaken simpel houden.’ Lukt dat simpel houden ook binnen de koepelorganisatie IMG 100.000+? ‘Ik denk dat tachtig procent van de Nederlandse gemeenten hetzelfde doel nastreeft, maar elke organisatie heeft een andere historie en kent een ander vertrekpunt. Dat maakt het vaak moeilijk om praktisch samen te werken, ook al komen onze opvattingen veelal overeen. We raken daarbij in een spaghetti-achtige warboel, want onze diverse informatiehuishoudingen zijn nou eenmaal anders opgebouwd. Oorzaak hiervan is dat veel collega’s in de domeinen de uitzondering op de regel te belangrijk maken. Het is mijn overtuiging dat we eerst de tachtig procent waarover we het wel eens zijn, moeten standaardiseren, en daarna pas kunnen gaan kijken naar de uitzonderingen.’ Wat is de meerwaarde van Common Ground als gezamenlijk denkmodel? ‘Common Ground is een helder informatiemodel, daarover zijn de meeste gemeenten het wel eens. Om dit model toe te passen, moeten we onze informatiehuishouding opknippen in vijf basislagen. Het moment waarop een gemeente dat doet en de huidige situatie ontvlecht en opknipt, moet eenieder zelf bepalen. Elke gemeente kiest haar eigen moment om deze beweging in te zetten. Het zou natuurlijk makkelijker zijn als dat moment landelijk en centraal werd afgedwongen, want dan ben je van een hoop discussies af. Dat kan echter alleen als er een centrale club is die alles regelt, maar die is er niet. Het is bovendien lastig voor gemeenten om lopende contracten met leveranciers open te breken. Dat leidt tot juridische problemen en dat kost bakken met geld. Bovendien leert de ervaring dat gemeentebesturen ook graag invloed willen houden op dit soort grote dossiers.’ draad voor verandering Constance Boogers is chief information officer (CIO) en hoofd ontwikkeling Informatisering en Automatisering bij de gemeente Nijmegen. Als lid van het dagelijks bestuur van vakvereniging IMG 100.000+ neemt zij mede namens de VIAG deel aan de Taskforce Samen Organiseren. Daarnaast is zij kernlid van het CIO-beraad van 100.000+-gemeenten. Hoe lang gaat het duren voordat de Common Ground een feit is? ‘Ik denk dat dit wel een jaar of tien zal duren voor het enige massa heeft bij alle gemeenten. Dat lijkt lang, maar het is ook wel verstandig dat dit zo geleidelijk plaatsvindt. Een big bang is niet haalbaar. De transitie heeft impact op de collega’s die ermee moeten werken. Het vergt namelijk veel menskracht om de Common Ground op te bouwen, en die is schaars bij gemeenten en leveranciers. Bovendien staat de tijd niet stil. Als komende jaren nieuwe innovaties ontstaan, dan wil je dit kunnen incorporeren in het informatiemodel. Modulair ontwikkelen biedt daarvoor mogelijkheden en voordelen. Een ander aspect van modulair ontwikkelen is dat je de taken kan verdelen. Om dubbel werk te voorkomen moeten initiatieven op belangrijke onderwerpen worden ingedeeld. Dus niet hetzelfde initiatief ontwikkelen in samenwerkende gemeenten in het noorden en dan tegelijk in het zuiden ook met hetzelfde bezig zijn. Laten we profiteren van elkaars inzichten. Om dat in goede banen te leiden, is er een programmatische aanpak nodig. Mijn focus binnen de Taskforce is om de Common Ground concreet te realiseren. We letten er daarbij op dat deze op basis van open source wordt ontwikkeld en schaalbaar is. Daarvoor moeten we de wensen en eisen vanuit de domeinen vertalen naar het informatiemodel en de techniek. Vanuit de vakverenigingen die ik vertegenwoordig proberen wij bij dit proces te helpen door vanuit onze achterban inhoudelijk te adviseren.’ Levert de consultatie van uw achterban tijdig en bruikbaar resultaat op? ‘Jazeker. De afgelopen vergadering waren er bijvoorbeeld 33 items geagendeerd bij de Taskforce. Ik heb deze online aan de achterban voorgelegd ter beoordeling en advies. Nu doen we dat nog vooral vanuit de besturen en de kerngroep 15
Page 16
interview Ons vakgebied vernieuwt zich continu. Het wordt eenvoudiger om hierop te anticiperen als gemeenten hetzelfde werken. Vakverenigingen kunnen dit stimuleren, maar iedere koepel zal een eigen vorm kiezen om kennis over nieuwe innovaties te delen.’ wij proberen telkens na te gaan welke spullenboel we nodig hebben om de informatie goed te gebruiken en te verwerken van het CIO-beraad. We gebruiken daarvoor een handige online-manier van annoteren. Deze werkwijze willen we na de zomer verbreden via een website, zodat de vakgenoten in heel Nederland vanuit hun expertise mee kunnen denken. Daarbij maken we groepjes en wijzen we voortrekkers aan bij thema’s en domeinen, zodat Common Ground gaat groeien door de juiste kennis te ontsluiten. Het online samenwerken kan als werkvorm ook bij andere vakverenigingen worden geïntroduceerd – zo mogelijk verbonden met mensen uit onze vakvereniging. Zo kunnen we een landelijke community opzetten die nu voor Common Ground wordt gebruikt, maar op een later moment ook breder inzetbaar is.’ Is online samenwerken de sleutel tot succes voor de Common Ground? ‘Ja, want het helpt om mensen breed te verbinden van Opmeer tot Maastricht en van Goes tot Groningen. Verandering moet niet afhankelijk zijn van een te kleine groep. Zo lang we nadruk leggen op fysiek vergaderen op een centrale locatie in het land, doe je een onbedoeld groot beroep op de motivatie van vakgenoten uit Groningen of Maastricht om mee te doen. Online is die extra horde niet aan de orde. Dat online-aspect ben ik aan het entameren. 16 Wat draagt de gemeente Nijmegen bij aan de Common Ground? ‘Wij gaan tijdens het Fieldlab dienstverlening de principes van de Common Ground toepassen op een dienstverleningsproces. Daarmee willen we meebouwen aan de NLxroad. Concreet heeft de gemeente Nijmegen als speerpunt de digitale identiteit, op basis van ons bestuurlijk gedragen programma Open & Weerbaar. Digitale identiteit is in zo veel processen van belang dat dit vraagt om prioriteit. De ontwikkeling van een digitale identiteit vergt een samenspel van veel partijen. Momenteel wordt binnen een identiteitslab samengewerkt aan een oplossing waar wij als gemeente ook aan bijdragen. Nijmegen heeft een van de onderdelen hiervoor aangedragen – de IRMA-app die door de Radboud Universiteit is ontwikkeld op basis van tien jaar onderzoek. Deze toepassing zijn we nu aan het verrijken met BRP-attributen en willen we testen op een oplossing die handig is voor inwoners.’ Waar staan we over twee jaar? ‘Ik zou het geweldig vinden als we in de komende twee jaar de helft van alle Nederlandse gemeenten aansluiten op de Common Ground. Dan kunnen we gaan bouwen op basis van hetzelfde model. We moeten op korte termijn de eerste stappen zetten en oefenen. Dat hoeft niet in de volle breedte, dus ik verwacht niet direct dat alle processen op basis van Common Ground zullen werken. Aansluiten en bouwen is de eerste stap. Daarnaast verwacht ik dat we binnen een jaar weten hoe we omgaan met de digitale identiteit. Dat is van groot belang voor onze inwoners. Wij kunnen het proces van authenticatie zo veel makkelijker maken, binnen de overheid als ook daarbuiten bij banken en in het bedrijfsleven. Als het identiteitslab slaagt, weten we rond het einde van dit jaar hoe de basis eruitziet en kunnen we gaan doorontwikkelen.’ Wat hebben we daarvoor nodig? ‘We zullen bij gemeenten mensen moeten vrijspelen om nieuwe dingen op te bouwen. Dat kost extra inspanning, want ondertussen moet de winkel open blijven. Ik zal blij zijn als we mensen kunnen inzetten om te gaan bouwen aan de Common Ground, zonder dat ze met de huidige dienstverleningswinkel bezig zijn. Natuurlijk kost dat ook inzet, maar laten we met een groep mensen die nieuwe NL-winkel opbouwen, de basis ervoor leggen en dan doorpakken. Dan zou ik heel gelukkig zijn, en eerlijk gezegd heb ik er alle vertrouwen in dat dit gaat lukken!’ artikel fieldlab dienstverlening innovatie van project naar beweging Van 24 tot en met 28 september organiseren De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) samen met hun partners een Fieldlab Dienstverlening in Zwolle. We gaan een week lang werken aan betere dienstverlening. Belangrijke vraag: hoe ontwikkelt de gemeentelijke dienstverlening zich de komende jaren? Aan het eind van de week willen we een strategische agenda hebben met een aantal sporen. Daarbij denken we aan dienstverlening, digitale identiteit, organisatie van klant contact en interactie, implementatie en verandering, en de vormgeving van de ‘+1-gemeente’. Tekst: Jan Fraanje, directeur van de VDP D e ‘+1-gemeente’ is de gemeente die je zou ontwerpen als je helemaal opnieuw zou mogen beginnen. Het denken begint ‘radicaal’ vanuit de klant, de burger, de ondernemer. Hoe ziet dat eruit? En welke stappen zetten we de komende jaren? Om dat te ontdekken, werken we met klantreizen en serviceformules. We vragen ons af hoe we de dienstverlening slimmer, beter en sneller kunnen laten verlopen. Zodat het past in ons nieuwe ‘Common Ground’-stelsel dat de data bevrijdt uit de systemen. Werkende toepassingen, daar mikken we op. ‘Eenmalig vastleggen, meervoudig gebruik’ is daarbij het devies. toegankelijk Het programma sluit nauw aan bij de ‘Agenda Digitale Overheid, NL DIGIbeter’ die staatssecretaris Raymond Knops op 13 juli jl. in Zoetermeer gepresenteerd heeft. Verbetering van de overheidstoegankelijkheid is een belangrijk thema. Lukt het ons om samen met de mensen van het programma ‘Informatie op Maat’ een plan uit te werken met één digitale entree voor alle overheidsproducten en -diensten? Lukt het ons om Mijnoverheid te verbeteren, mede in relatie tot Mijngemeente? En lukt het ons om te bedenken hoe we stappen kunnen zetten naar een volwaardige digitale postbus voor alle burgers? europa We hoeven natuurlijk niet alles zelf te bedenken. Europa wordt steeds belangrijker en dat bepaalt de verhoudingen tussen overheid en burger. Nederland speelt evenals andere Europese landen daarop in. Tijdens het Fieldlab kijken we wat we van die landen kunnen leren. Kunnen we het digitale stelsel uit Estland vertalen naar Nederland als Nederlandse X-road (NLX)? Of het digitale portaal ‘borger.dk’ uit Denemarken? En uit Vlaanderen de modulaire aanpak van werkprocessen en innovatief aanbesteden? We gaan kijken of zulke slimme oplossingen toe te spitsen zijn op de Nederlandse situatie, zodat we hier sneller kunnen ontwikkelen. agile Het Fieldlab maakt het ons mogelijk om agile te ontwerpen. Vaststellen waar we over vijf of tien jaar willen zijn, wordt steeds moeilijker. Niets is zeker, dus regulier plannen wordt lastig. Daarom is het op waarden sturen belangrijk: de werkelijkheid verandert, maar waarden als slimmer, sneller, veiliger en met respect voor de privacy, gelden altijd. En zijn toepasbaar op iedere nieuwe ontwikkeling. Daarnaast moeten we kijken naar hoe we verbeteren en ontwikkelen. Niet langer via een gedetailleerd programma van eisen, aanbesteding en gunning. Maar veel soepeler via co-creatie. de ‘+1-gemeente’ is de gemeente die je zou ontwerpen als je helemaal opnieuw zou mogen beginnen Daarom zou het goed zijn als Fieldlab Dienstverlening gevolgd zou worden door een aantal nieuwe Fieldlabs. Vooraf gepland, met een globale richting en strategische agenda. Met sporen die we na ieder Fieldlab uitwerken en in het volgende Fieldlab presenteren. Samen innoveren, interbestuurlijk, met ketenpartners. En vanuit het perspectief van klant, burger of ondernemer. Meer weten: https://werkenaaneenoverheid.pleio.nl/ 17
Page 18
artikel platform forus brengt stap dichterbij kindpakket gemeente zuidhorn eerste toepassing Zo’n negentig procent van de controles die een gemeente uitvoert, kunnen ook automatisch. Daardoor komt er meer tijd beschikbaar voor de overige tien procent. Zo biedt automatisering gemeentelijke organisaties de kans om processen te verbeteren, zodat er weer meer tijd overblijft voor menselijk contact. De gemeente Zuidhorn zet met Platform Forus een eerste stap naar het volledig automatiseren van aanvraag, toekenning en afhandeling van het Kindpakket. Hoe is dit platform eigenlijk opgezet en hoe wordt het toegepast? Tekst: Sofie Berns, adviseur Digitale Innovatie bij Stichting Forus en Berenschot P latform Forus wil graag de uitvoering van gemeentelijke diensten radicaal en kwalitatief vereenvoudigen, versnellen en verbeteren. Het afzonderlijk aanvragen, toekennen en afhandelen van diensten wordt overbodig gemaakt door een openbaar decentraal platform gecombineerd met een soevereine identiteit. Met Platform Forus wordt er gestreefd naar een perfecte balans en interactie tussen IT-systemen en mensen, waarbij het menselijk oordeel bij controles leidend is, terwijl het systeem zorgt voor een transparante en efficiënte afhandeling. De toepassing hiervan kan de werkwijze van publieke organisaties sterk beïnvloeden, aangezien men repetitief werk kan automatiseren zodat er meer tijd is voor mensgericht maatwerk. Met de middelenbesparing die dit oplevert kan men nieuwe banen bekostigen die het menselijk contact verbeteren. implementatiestandaard Hoewel vele online-platformen in de private sector vraag en aanbod van producten en diensten samenbrengen – zoals eBay, Alibaba en Marktplaats.nl – vind je deze in de publieke sector nog nauwelijks. Platform Forus is voor overheden bedoeld en gebruikt blockchaintechnologie. Door de decentrale organisatie ervan worden gegevens betrouwbaarder en de gemeentelijke uitvoeringspraktijk efficiënter. Omdat de inzet van het platform en de hier aangewende toepassingen mogelijk grote invloed hebben op de gemeentelijke taakuitvoering, wordt er een implementatiestandaard opgesteld die de keuzemogelijkheden en implementatiegevolgen voor de gemeentelijke organisatie benoemd. Dit is essentieel voor het versoepelen van de te verwachten impact voor de gemeente, en neemt eventuele onduidelijkheid en onzekerheid weg. De implementatiestandaard is een statisch model, maar wordt herhaaldelijk verbeterd in ‘co-creatie’ met stakeholders. 18 techniek Momenteel wordt Platform Forus ontwikkeld met een zowel besloten als openbare decentrale blockchain back-end. Met de Kindpakkettoepassing voor de gemeente Zuidhorn wordt nu in de praktijk getest of de besloten variant goed functioneert. Als dit aan de technische, organisatiekundige en juridische randvoorwaarden voldoet, wordt het platform eind 2018 gemigreerd naar de openbare decentrale backend. Deze planning hangt ook samen met de roadmap van bijvoorbeeld de gebruikte Ethereum Blockchain-technologie. platform forus brengt fundamentele wijzigingen aan in hoe publieke en semi-publieke organisaties hun taken uitvoeren integrale projectaanpak Het succes van zowel de besloten en openbare platformvariant als de Kindpakkettoepassing zal blijken uit de praktijktoepassing die nu in Zuidhorn plaatsvindt. Het eindgebruikersperspectief is leidend bij de ontwikkeling, daarom worden alle stakeholders betrokken bij de systeemontwikkeling. Denk aan keuzes vanaf de front-ends van het systeem tot aan het opstellen van een samenwerkingsmodel voor het leveren van de opensource-programmeercode. Om op deze manier te kunnen ontwikkelen, zijn het platform en de Kindpakkettoepassing gebaseerd op de scrum-methode. Dat houdt in dat men, in opeenvolgende scrum-sprints, prototypes uitwerkt voor specifieke klantbehoeften aan de hand van user stories. Opeenvolgende sprints breiden de functionaliteiten uit en vormen samen het werkende platform- en toepassingsprototype. blockchainoplossing impact De impact van het werken met Platform Forus is zowel op micro- als op macroniveau gericht. Op microniveau is de Kindpakkettoepassing vooral voor burgers die hiervan al gebruikmaken een verandering. Daarnaast leidt het vereenvoudigen van de aanvraag, toekenning en afhandeling van het Kindpakket ertoe dat de gemeente doelmatiger publieke middelen kan inzetten. Platform Forus brengt fundamentele wijzigingen aan in hoe publieke en semi-publieke organisaties hun taken uitvoeren. De wijze verandert waarop de overheid beslissingen neemt, omgaat met (financiële) transacties en interacteert met burgers en leveranciers. Hierdoor ontstaat er ruimte om gemeentelijke diensten echt anders in te richten dan tot op heden het geval is. Tot slot heeft de implementatiestandaard verschillende beoogde gevolgen. Deze standaard dient om onzekerheden te verminderen en de acceptatie van de oplossing te stimuleren. Op microniveau heeft dit betrekking op de acceptatie van de Kindpakkettoepassing, en op macroniveau op die van Platform Forus. De opschaling op toepassingsen platformniveau is bepalend voor het hergebruik van toepassingen, gevalideerde gegevens, en informatie voor overheid, burgers en leveranciers. technische haalbaarheid Het technische uitgangspunt is de Kindpakketoplossing in de gemeente Zuidhorn, gebouwd als centrale website op een traditionele back-end. Dat systeem levert vandaag al meerwaarde doordat dit het gebruiksgemak voor de burgers vergroot, de uitvoeringstijd van de gemeente aanzienlijk verlaagt, en de organisatie helpt om echt anders te denken. Er is sprake van verandering als het gaat om de gemeentelijke rol in onze maatschappij, om de rol die technologie daarbij speelt en om de inrichting van de organisatie. Nieuw is dat de architectuur en logica van Platform Forus en de Kindpakkettoepassing, zoals deze nu worden doorontwikkeld, een stapsgewijze decentralisatie faciliteren via het invoegen van een middenlaag: de Forus API. De eerste stap in de decentralisatie is migratie naar een besloten decentraal platform: alle logica wordt als smart contract op een besloten Ethereum-chain uitgevoerd. Gegevens worden op een besloten IPFS-node opgeslagen. schaalbaarheid Naast de Kindpakkettoepassing kan men Platform Forus inzetten bij andere diensten waar decentrale automatisering van repetitieve handelingen veel mogelijkheden biedt. Te denken valt aan de dienstenuitvoering zoals de aanvraag, toekenning en afhandeling van tegemoetkomingen, subsidies en vergunningen. De uitvoering hiervan ligt in binnen- en buitenland – bij gemeenten, provincies, de Rijksoverheid en fondsen (zoals goede doelen). Breedschalige inzet van Platform Forus heeft dus de potentie om niet alleen de overheid te versterken in Nederland, maar ook daarbuiten. Meer weten? Kijk op https://foundation.forus.io/nl/ 19
Page 20
artikel de mens centraal niet het eigen webportaal De burger informeren met informatie die hij snapt en waarbij hij centraal staat – dat is in het kort de kern van het nieuwe programma Mens Centraal. De intentie is om de informatievoorziening en dienstverlening van de overheid zo in te richten dat deze voor de burger op maat voelt. Tekst: Kristel Dirkx en Han Rouw, programmamanager en programmasecretaris bij het interbestuurlijke programma Mens Centraal D e gevolgen van gebrekkige of onduidelijke communicatie bij dienstverlening aan de burger zijn ernstig, zoals regelmatig blijkt uit schrijnende voorbeelden die steeds vaker de media halen. Steeds meer stakeholders en adviesorganen onderschrijven de maatschappelijke urgentie van voor de klant meer op maat gesneden informatie en dienstverlening. Ze erkennen de noodzaak van een gezamenlijke en integrale aanpak van de overheid, waarin de mens centraal staat. Op diverse plekken binnen gemeenten, uitvoeringsorganisaties en het Rijk wordt eraan gewerkt om niet de eigen organisatie, maar de logica van de ontvanger leidend te laten zijn in de communicatie en dienstverlening. Bijvoorbeeld in gemeenten die hun dienstverlening hebben ingericht op basis van uitgewerkte klantreizen of die experimenteren met andere vormen van content, zoals in Rotterdam waar beelden worden gebruikt in de gemeentelijke communica20 tie. Een voorbeeld is ook de samenwerking tussen de Manifestgroep en de Voorlichtingsraad in het maken van checklists rond levensgebeurtenissen. Wat nog ontbreekt, is een structuur (een plek) om dit samen te brengen, aan elkaar te verbinden, te delen en de onderlinge banden te versterken. Een plek waar goed geluisterd wordt naar de stem van de gebruiker en waar de ervaring van de overheidsprofessional die in contact staat met de gebruiker (aan de balie of in de wijk) wordt benut. Het interbestuurlijke programma Mens Centraal, dat per 15 augustus van start ging, gaat hiermee aan de slag. de gevolgen van gebrekkige of onduidelijke communicatie bij dienstverlening aan de burger zijn ernstig over mens centraal Doel van het programma Mens Centraal is om de mens in alle communicatie en dienstverlening van de gehele overheid centraal te stellen. Op maat, vanuit het perspectief van de ontvanger, digitaal waar het kan en met persoonlijk contact waar dat beter is. Zodat we het als gezamenlijke overheden voor iedereen zo duidelijk en eenvoudig mogelijk maken. Mens Centraal fungeert als een platform en is bedoeld om initiatieven overheidsbreed bij elkaar te brengen en om met communicatie-expertise en onderzoek daar ook actief aan bij te dragen. Het nieuwe Communicatie- en Dienstverleningsberaad Overheid, waar directeuren Communicatie en directeuren Dienstverlening van alle overheidslagen aan deelnemen, speelt een belangrijke rol in het maken van overheidsbrede afspraken. doel van het programma mens centraal is om de mens in alle communicatie en dienstverlening van de gehele overheid centraal te stellen overheid als geheel herkenbaarder en toegankelijker De beweging naar meer aandacht voor de mens in de communicatie is binnen de Rijksoverheid in 2014 in gang gezet door de Voorlichtingsraad – het communicatieoverleg waar alle directeuren communicatie van de departementen zitting in hebben. Uit onderzoek onder gebruikers van overheidsinformatie en -dienstverlening kwamen drie belangrijke noties naar voren, die de basis vormen voor de aanpak van de Voorlichtingsraad: als overheid moet je beter aansluiten bij de context van de ontvanger, als overheid moet je het geheel herkenbaarder en toegankelijker maken en als overheid moet je beter aansluiten op bestaande netwerken. mensen in een bepaalde situatie moeten doen en waarbij ze worden doorgeleid naar het juiste loket. De checklists worden gepubliceerd op Overheid.nl en Rijksoverheid.nl en kunnen door middel van een API ook toegankelijk worden gemaakt op andere platforms. De checklists komen tot stand op basis van uitgebreid onderzoek naar de informatiebehoefte van mensen die te maken hebben met bepaalde levensgebeurtenissen. De volgende stap is het koppelen van informatie aan transactie, zodat burgers niet alleen een overzicht krijgen, maar vanuit dit overzicht ook worden doorgeleid naar de plek waar ze de benodigde transactie kunnen verrichten. portaal als wegwijzer In de Agenda Digitale Overheid wordt gesproken over de modernisering van de overheidsportalen. De samenwerking tussen de bestaande portalen Overheid.nl, Rijksoverheid.nl, Ondernemersplein.nl en Mijnoverheid, die vorig jaar is ingezet, biedt mogelijkheden. De volgende stap is nu om gemeenten en uitvoeringsorganisaties erop aan te sluiten. Uit diverse onderzoeken blijkt namelijk dat mensen die online contact zoeken met de overheid, vooral kijken op de website van hun gemeente of de relevante uitvoeringsorganisatie (zoals Belastingdienst, DUO of UWV). Onderzoek wijst ook uit dat het voor burgers en ondernemers onduidelijk is waar welk overheidsportaal voor staat en wat je er kunt doen. Tegelijkertijd laten de cijfers zien dat de algemene overheidsportalen in een behoefte voorzien, met name waar het gaat om de wegwijzerfunctie in het woud van overheidsinformatie. Dit alles bij elkaar en de inzichten die zijn opgehaald uit ons omringende landen, zoals het Verenigd Koninkrijk (gov.uk) en Denemarken (borger.dk) maken de verkenning rondom samenwerking en samenhang van de portalen compleet. onderzoek wijst ook uit dat het voor burgers en ondernemers onduidelijk is waar welk overheidsportaal voor staat en wat je er kunt doen van informatie naar transactie De uitwerking van checklists rond levensgebeurtenissen, een samenwerking tussen Manifestgroep en Voorlichtingsraad, is een mooi voorbeeld van meer op maat gesneden informatievoorziening. Inmiddels zijn checklists gemaakt voor zo’n tien levensgebeurtenissen (zoals overlijden, scheiden of werkloos worden), waarin wordt uitgelegd wat 21
Page 22
xander jongejan alles is taal Ik wil iets aan u duidelijk maken. De meesten van u ken ik niet. Ik doe een aanname over de manier waarop ik u kan bereiken. Want ik wil u bereiken. Ik wil u iets duidelijk maken. Als ik dat bedacht heb, verzamel ik ongeveer tweeduizend zwarte tekens en die zet ik in een bepaalde volgorde achter en onder elkaar op een wit vel. Elk tekentje is ongeveer even groot en heeft een eigen betekenis. In combinatie met andere tekentjes maken ze een nieuwe betekenis. De volgorde van de gecombineerde tekentjes maakt op zichzelf ook weer een nieuwe betekenis. Die ondersteunen het totaal aan betekenissen. Als ik zeker weet dat dit de best mogelijke volgorde is van de tekens, stuur ik het op naar een tussenpersoon. Hij zorgt ervoor dat al die tekens op een groen papier worden gezet. Opdat u weet van wie deze verzameling tekens komt, is mijn portret erbij geplakt. Het groene papier wordt toegevoegd aan andere papieren met tekens. Samen geven ze weer nieuwe betekenissen. De verzameling papieren wordt aan u verzonden en door iemand in een blauw/oranje pakje op de mat bij uw deur gelegd of in een verzamelbakje aan uw huis gedeponeerd. U neemt het papier mee naar uw stoel. u zit op uw stoel en houdt het groene papier met uw handen op een bepaalde afstand voor uw gezicht, zodat u de tekentjes scherp kunt zien U zit op uw stoel en houdt het groene papier met uw handen op een bepaalde afstand voor uw gezicht, zodat u de tekentjes scherp kunt zien. Misschien doet u een speciaal instrument op uw hoofd om doorheen te kijken naar de tekentjes. U bekijkt de tekentjes. Dat gaat niet lukraak, u doet dat op een vooraf bepaalde manier. Ooit is u geleerd dat u de tekentjes van links naar rechts en van boven naar onder bekijkt. U begrijpt de betekenis van de tekens. Mogelijk begrijpt u de betekenis van het geheel aan tekens. Misschien leidt het tot een emotie. Ergernis, verwondering, vrolijkheid. Dat bepaalt u zelf. Ieder van u reageert op zijn eigen manier. Misschien lijken sommige reacties op elkaar, maar exact gelijk zullen ze niet zijn. U verschilt namelijk van elkaar. Hoe u de betekenis van de tekens waardeert is persoonlijk. Het hangt af van uw situatie en uw karakter. Wat wilt u met deze tekens? Staat u open voor nieuwe betekenis? Welke betekenis geeft u zelf aan de verzameling tekens? Wilt u iets duidelijk krijgen? Ik wil iets aan u duidelijk maken. De meesten van u ken ik niet. Ik doe een aanname over de manier waarop ik u kan bereiken. Want ik wil u bereiken. Ik wil u iets duidelijk maken. Als ik dat bedacht heb, verzamel ik ongeveer tweeduizend zwarte tekens. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en dichter 22 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad dat ook als online magazine beschikbaar is via de website www.publieksdiensten.nl/ingovernment inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 3 (september) issn: 2213-2228 Oplage: 7100 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl/ingovernment Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening. • organiseren we samenwerking met het Rijk en partners. • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening. • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners. • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie). • kennisdeling. • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen. • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.publieksdiensten.nl/ingovernment 23

InGovernment juni 2018


Page 2
inhoud 03 redactioneel Sprongetje Om een nieuw perspectief op de dienstverlening te realiseren, moeten we een andere veranderaanpak hebben. Maak eens een sprongetje naar de toekomst, stelt Otto Thors voor. interview 04 Een nieuw handelingsperspectief op data, identiteit en algoritmen Nathan Ducastel is directeur informatiesamenleving bij de VNG. Hoe ziet hij de informatiesamenleving en welke rol zou de VNG hierin kunnen spelen? Volgens Ducastel zet digitalisering sowieso door, dus de overheid moet haar positie bepalen en nadenken over een handelingsperspectief. opinie 07 Digitale identiteit komt een stap dichterbij Er zit vaart achter de ontwikkeling van een digitaal identiteitsbewijs. En daarmee doelt Jorinde ter Mors niet op de variaties op DigiD, want die zijn weliswaar handig, maar heel beperkt bruikbaar. Nee, er is juist dringend behoefte aan een digitaal identiteitsbewijs waarmee vele zaken wél te realiseren zijn. artikel 08 GemeentePioniers beloont innovatie De GemeentePioniers is een groep enthousiaste en ambitieuze trainees van DisGover. Zij reizen het land door op zoek naar voorbeelden van gemeenten die hun onlinedienstverlening op een verrassende en innovatieve manier inrichten. Zulke gemeentes maken kans op een prijs. Wie waren de genomineerden en wie hebben er prijzen gekregen? Anouk Fredriksz vertelt. 10 studiereis Wat kunnen we van Denemarken leren? De Vereniging Directeuren Publieksdiensten is op studiereis geweest naar Denemarken met een dagtocht naar Zweden. De Denen hebben het goed voor elkaar: 92 procent van de burgers is tevreden over de digitale overheid. Jan Fraanje vertelt hoe ze dat doen en wat we van ze kunnen leren. 14 opinie Ik ga naar Kopenhagen en neem mee ... Frits Dreschler keert na een studiereis uit Denemarken terug, en een aantal vragen laten hem maar niet los. Waarom gebeurt in ons land niet wat er in Denemarken wél gebeurt? interview 15 Bedrijfsvoering en dienstverlening Een gesprek met Astrid van de Klift, gemeentesecretaris in Veenendaal en voorzitter van de FAMO, over het raakvlak tussen digitalisering en bedrijfsvoering. Volgens haar moet de bedrijfsvoering tegelijkertijd meedenken met innovatie, alsook strengere regels toepassen. Hoe ga je die twee rollen combineren? artikel 18 Ontmoet je nieuwe collega Elvie Pepper! Kristel Rijpers, projectleider bij de gemeente Leidschendam­Voorburg, stelt haar collega Elvie Pepper aan u voor. Geen mens van vlees en bloed, maar een robot met menselijke trekjes. 08 10 14 15 18 04 07 inhoud re d a ction e e l xander jongejan sprongetje 20 Het sprookje van Samen Organiseren Door verhalen te lezen kan je je verplaatsen in de situatie van andere mensen. Ook bij de overheid moet je je kunnen verplaatsen in het wel en wee van anderen. Dat kan je dus leren door veel te lezen. 21 artikel Urban Agenda Digitalisering kan burgers en overheid helpen om maatschappelijke opgaven versneld aan te pakken. Maar waar te beginnen als je weet dat alles met alles samenhangt? De gemeente Eindhoven kiest ervoor om innovatie toe te passen in Europees verband, met als leidraad de Urban Agenda. Jonas Onland legt het uit. artikel 24 Ombudsvisie op professionele klachtbehandeling De Nationale ombudsman heeft in 2017 uitgebreid stilgestaan bij wat ‘professionele klachtbehandeling’ inhoudt. Daar is afgelopen maart een visie uit voortgekomen die Natalia Molina Espeleta, onderzoeker bij de Nationale ombudsman, graag met u deelt. 26 jos maessen Data en ethiek De afgelopen maand is er aan de discussie over data en ethiek behoorlijk wat brandstof toegevoegd. Hier komen vier voorbeelden aan bod. 27 colofon inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? 26 OMBUDSVISIE OP PROFESSIONELE KLACHTBEHANDELING Werken aan oplossingen en leren van klachten 24 21 20 Er wordt in Nederland hevig nagedacht over een nieuw perspectief op dienstverlening. Koepels, verenigingen en professionals spreken zich uit tijdens congressen, hackathons en inspiratiesessies. Daarmee ontstaat er een zichtbare beweging die een gezamenlijke ontwikkelrichting voor innovatie binnen de dienstverlening bepleit. Aan coaches geen gebrek – het legioen groeit! Maar waar zijn toch de spelers? Op bestuurlijk en managementniveau wordt er gepleit voor een gezamenlijke aanpak waarbij experimenteren wordt gestimuleerd. Maar op de werkvloer handhaven we de vertrouwde werkwijzen en projectaanpakken waarmee er onnodig veel energie verloren gaat bij overleg, notulen en risicoanalyses. Daarmee tekent zich een nieuwe tegenstelling af binnen organisaties en netwerken. We stellen een wenkend perspectief vast, maar hebben geen idee hoe we dat kunnen realiseren met de huidige mensen en middelen. Na een decennium vol optimalisatie is dienstverlening dicht tegen de bedrijfsvoering aan gekropen. Dienstverlening wordt steeds vaker beoordeeld met een bedrijfsmatige blik op basis van indicatoren en spreadsheets. Zo lang deze kijkrichting en sturingsmiddelen leidend zijn in de managementlagen van onze overheden, muteert elk innovatieprogramma binnen de kortste keren tot een klassiek dienstverleningsprogramma. Dus meerjarig en beheersmatig, met de nadruk op efficiency en bewijslast. Maar als organisaties daadwerkelijk willen innoveren om de dienstverlening te verbeteren zal er een trendbreuk nodig zijn. Om een nieuw perspectief op de dienstverlening te realiseren, moeten we een andere veranderaanpak hebben. Het zal moeten gaan van een financieel gestuurd programma naar een door effect gedreven innovatieagenda, die zich vult met uiteenlopende initiatieven die aan het wenkend perspectief kunnen bijdragen. Maak eens een sprongetje naar de toekomst in de wetenschap dat de buitenwereld in een hoger tempo verandert dan wij binnenshuis kunnen bijbenen. Wacht niet tot de volgende update van je ICTsysteem, maar rekruteer alvast een Chef proeftuinen! Innovatieve dienstverlening vraagt niet om meer beheersing en verantwoording, maar om meer vertrouwen en handelingsvrijheid binnen alle lagen van de organisatie. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius
Page 4
interview ‘een nieuw handelings identiteit en algorit in gesprek met nathan ducastel, vng directeur informatiesamenleving Voor Nathan Ducastel is informatiebeleid, digitalisering en dienstverlening bekend terrein. Hij werkte de afgelopen elf jaar als adviseur, MT-lid en manager bij PBLQ, een adviesbureau op het gebied van informatiebeleid en de informatiesamenleving. Ook in zijn eerdere loopbaan is informatiebeleid en de overheid een rode draad, onder andere bij het Ministerie van BZK. Hoe ziet Ducastel de informatiesamenleving en welke rol zou de VNG hierin kunnen spelen? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Is het een voordeel om als insider te werken aan het dossier informatiesamenleving? Ducastel: ‘Ik zie het zelf als een voordeel omdat ik al weet waar het over gaat. Binnen het vakgebied ken ik de ontwikkelingen, waardoor ik in de bestuurlijke en ambtelijke besluitvorming snel tot de kern kan komen. Maar de valkuil is dat je de neiging hebt er te diep in te duiken en alles zelf gaat aansturen. Het is mijn rol om vanuit onze koepel gemeenten en professionals in positie te brengen, zodat zij zelf aan de slag gaan en blijven. Dat is een mooi werkveld, waar ik snel op kan instappen omdat ik al veel mensen in Den Haag ken.’ ‘digitalisering zet sowieso door, dus de overheid moet nadenken over een handelingsperspectief’ Waar legt de VNG de focus als het gaat om de digitale overheid? ‘De slag die we binnen de VNG maken, is dat we ons naast informatiebeleid ook echt met de informatiesamenleving bezighouden. Informatiebeleid gaat over zaken zoals architectuur, standaarden en voorzieningen. Dat zijn relevante onderwerpen die thuishoren op de managementagenda. Maar deze onderwerpen alleen vormen niet de crux van de digitale transitie. Ze helpen ons hooguit om mee te doen en leveren efficiency­voordelen op. De kern is dat digitalisering steeds meer bepaalt hoe we met elkaar samenleven, 4 hoe de interactie tussen overheid en burgers plaatsvindt. Volgens mij zijn de voordelen van digitalisering groter dan de nadelen, zo lang je er maar bewust mee omgaat. Digitalisering zet sowieso door, dus de overheid moet haar positie bepalen en nadenken over een handelingsperspectief.’ Is dat besef bij bestuurders al voldoende aanwezig? ‘Ja, dat gevoel heb ik wel, ook al blijft het lastig voor bestuurders om daarbij de juiste woorden te vinden. Als professionals spreken over termen als “architectuur”, “standaarden” en “data­uitwisseling” dan haken de meeste bestuurders af. Dan zit je al gauw in de ICT­hoek en denkt men: “dat is twee maal te duur en duurt twee keer te lang”. Als je de informatiesamenleving vanuit maatschappelijke vraagstukken benadert en bijvoorbeeld spreekt over betere zorgverlening met robots, dan raak je de juiste snaar. We moeten dit dossier vanuit een andere kant aanvliegen.’ In hoeverre is digitalisering een politiek onderwerp? ‘Als digitalisering mislukt, wordt het vanzelf politiek – maar pas als het bergaf gaat. We moeten rust en ruimte creeren en eerder nee durven zeggen als er iets niet uitvoerbaar is. Het bestuur mag meer vertrouwen op de professionaliteit van de organisatie. Ik pleit ervoor dat we daar waar dat kan vanuit architectuur en afsprakenstelsels denken. Gemeenten werken in dat kader aan de Common Ground, en moeten daarbij meer nadenken over functionaliteit en minder over de voorzieningen zelf. Die laatste taak kan best bij de markt liggen. Laat iedereen zich richten op zijn of haar eigen competentiegebied. Laat bestuurders op hoofdlijnen besturen, en voorkom dat zij, vanwege hoogperspectief op data, men’ nathan ducastel: ‘de thema’s data, identiteit en algoritmen hebben grote invloed op de veranderende positie van de overheid’ oplopende escalaties, besluiten moeten nemen over complexe zaken waarover ze onvoldoende kennis hebben.’ Wat verandert er, nu de VNG de gemeentelijke uitvoering gaat faciliteren? ‘Vorig jaar is bij de VNG een derde statutaire functie toegevoegd die zich richt op het faciliteren van de gezamenlijke gemeentelijke uitvoering. Daarvoor zijn onder meer het College van Dienstverleningszaken en de Taskforce Samen Organiseren ingesteld. Dat zorgt voor meer continuïteit en ordening, waardoor we minder ad hoc opereren en gemeenten transparanter en voorspelbaarder zijn bij de gemeentelijke uitvoering. Wat moet blijven gebeuren, is dat gemeenten direct de baten ondervinden van onze inspanningen. Denk aan de gezamenlijke inkoop van telefonie, verbeterde verantwoording van informatiebeveiliging door ENSIA en de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) of de Gemeentelijke Inkoopvoorwaarden bij IT (GIBIT). Dat zijn zaken waarvan gemeenten zelf direct profijt hebben, en het vergroot de professionaliteit van gemeenten in hun samenwerking met ketenpartners en leveranciers. Ik zie de VNG als een koepelorganisatie met een eigen projectfabriek die door gemeenten wordt aangestuurd, waar af en toe voorzieningen en functionaliteiten uitkomen die de dienstverlening verbeteren.’ Hoe wordt deze nieuwe rol van de VNG door de rest van Den Haag ervaren? ‘Het speelveld is breder dan voorheen, en meer onderwerpen worden interbestuurlijk aangevlogen. Ik merk dat er anders naar ons wordt gekeken. We maken beter gebruik van overlegstructuren, kunnen meepraten en focussen daarbij op de meerwaarde van interbestuurlijke initiatieven. Voor gemeenten is bijvoorbeeld de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) van belang. Daarom hebben we aan de informateur geschreven dat een compacte en robuuste GDI 5
Page 6
interview noodzakelijk is om als één overheid te opereren. De GDI moet je in gemeenschappelijkheid willen regelen. Het is geen leiderschapsvraag, het moet er gewoonweg zijn. Het helpt om bij de GDI onderscheid te maken tussen functionaliteiten en voorzieningen. Het kan best zo zijn dat de ene partij een andere voorziening nodig heeft dan de andere. In het verleden leidden uiteenlopende wensen tot een stapeling van functionaliteit binnen een en dezelfde voorziening, en daarmee tot complexe en dure uitvoeringstrajecten. Ik zou liever variëren in voorzieningen die soortgelijk zijn, maar niet identiek.’ ‘het bestuur mag meer vertrouwen op de professionaliteit van de organisatie’ Hoe besteedt de VNG aandacht aan privacy? ‘De algemene verordening gegevensbescherming (AVG) is sinds eind mei vigerende wetgeving, dus daar moet je als gemeente aan voldoen. Privacy raakt de hele gemeentelijke organisatie, het aanwijzen van een functionaris gegevensbescherming is daarbij slechts een eerste stap. Ik zie de AVG als een belangrijke trigger voor het maatschappelijke debat over privacy. Door de AVG krijgen we ambtelijk en bestuurlijk meer zicht op wat er eigenlijk gebeurt met onze gegevens. Dat gesprek is misschien nog wel waardevoller dan de wet zelf, en moeten we niet alleen met gemeenten voeren, maar met alle organisaties in Europa.’ Gaat de VNG zich actief mengen in de discussie over digitale ethiek? ‘Ja, deze thematiek is al onderdeel van de Digitale Agenda 2020. Daarin stellen we onszelf ten doel om open en transparant in de samenleving te staan. Het rapport Opwaarderen van het Rathenau Instituut stelt dat we onze apps, software en technologie wel regelmatig hebben opgewaardeerd, maar zijn vergeten om de maatschappij te updaten. De overheid is nog niet voldoende toegerust om met deze nieuwe vragen om te gaan. Daar moeten we wat mee. Hoe krijgen gemeenten hun processen op orde, wat zien we om ons heen gebeuren, en welk handelingsperspectief hebben bestuurders binnen dit nieuwe speelveld? Dat zijn allemaal vragen die ik probeer te agenderen, waarbij ik drie dominante onderwerpen centraal stel. Ten eerste data. Als gevolg van de AVG zal het besef en begrip van eigen dataproductie, ­gebruik en ­beheer bij gemeenten explosief toenemen. Ten tweede identiteit. Dat gaat verder dan de basisregistratie persoonsgegevens, en betreft ook identiteitsmanagement en de positie van identiteit in het Internet of things. Ten derde algoritmen. Ik verwacht dat kunstmatige intelligentie aan het gesprek over algoritmen en rekenregels een 6 extra dimensie zal geven. Deze drie thema’s – data, identiteit en algoritmen – hebben grote invloed op de veranderende positie van de overheid.’ Waarom is dat gesprek juist nu van belang? ‘Van oudsher hadden overheden het primaat op de juiste data. Die positie is aan het eroderen. Alleen al door de toename van sensordata en smartphonedata is het speelveld in korte tijd sterk veranderd. In een aantal grotere steden is al de nodige ervaring opgedaan met het gebruik van data. Het is aan de VNG om deze kennis te kanaliseren, de generieke overeenkomsten te benoemen en de inzichten breder beschikbaar te stellen. Als dat leidt tot afspraken en standaarden, dan kunnen we die via het College van Dienstverleningszaken bestendigen. Ik focus op de mogelijkheden die data bieden en wil waarborgen creëren voor een zorgvuldig gebruik ervan, want in de uitvoering worden nog wel eens regels geschonden. Dataverzameling, bijvoorbeeld binnen het sociaal domein, is een eerste stap, maar de discussie die daarop volgt over profielen en patroonherkenning ligt gevoeliger. Waar liggen de grenzen van de wet en wat is moreel aanvaardbaar? Als je de college­akkoorden erop naslaat, dan zie je dat de rol van privacy en data nog erg bescheiden is. Ik denk dat het onze opgave is om die maatschappelijke vraagstukken zo te presenteren dat bestuurders deze thematiek omarmen, en inzien dat toepassing van de informatietechnologie niet politiek neutraal kan zijn, maar keuzes vergt.’ ‘bestuurders moeten inzien dat informatietechnologie niet politiek neutraal kan zijn, maar keuzes vergt’ Wanneer bent u zelf tevreden? ‘Ik heb twee grote ambities. Ten eerste wil ik het gesprek over digitalisering echt voeren in een politiek bestuurlijke omgeving, zodat dit thema wordt opgenomen in alle partijprogramma’s. We moeten het aanwezige bewustzijn omzetten in een handelingsperspectief dat leidt tot bewuste keuzes. Hoe weeg je bijvoorbeeld privacy versus efficiëntie, of de digitalisering van de openbare ruimte? Ten tweede wil ik de managementagenda op de rit hebben staan, zodat zaken zoals IT­governance, de GDI, de basisregistraties en Common Ground echte ankerpunten voor de toekomst worden, die ketenpartners de benodigde voorspelbaarheid en betrouwbaarheid bieden. Ik neem voor mijn eigen agenda drie jaar als focus. Verder kijken is in dit vakgebied onverstandig, daarvoor gaan de veranderingen te snel. Vele seinen staan voor digitalisering al op groen, maar nu moeten we dat vasthouden en afmaken.’ jorinde ter mors digitale identiteit komt een stap dichterbij Er zit vaart achter de ontwikkeling van een digitaal identiteitsbewijs. En daarmee doel ik niet op de variaties op DigiD, want die zijn weliswaar handig, maar heel beperkt bruikbaar. Ze missen de betrouwbaarheid en de veiligheid van een paspoort, en je kunt er geen hypotheek mee afsluiten of een abonnement voor je mobieltje mee regelen. En ook niet een specialist toestemming geven om je medische dossier in te zien. Terwijl er juist dringend behoefte is aan een digitaal identiteitsbewijs waarmee dergelijke zaken wél te realiseren zijn. Waarmee burgers en ondernemers op elk moment van de dag via elk gewenst kanaal goed, gericht en betrouwbaar gegevens kunnen uitwisselen met de overheid of met elkaar. De periode van ‘inloggen met je Facebook-account’ en ‘stuur een kopie van je paspoort maar op aan Microsoft’ moeten we toch zo snel mogelijk achter ons laten, lijkt me. een digitaal identiteitsbewijs waarmee burgers en ondernemers op elk moment van de dag via elk gewenst kanaal goed, gericht en betrouwbaar gegevens kunnen uitwisselen met de overheid of met elkaar Gemeenten en het Ministerie van BZK, bijgestaan door tal van deskundigen, buigen zich nu over de vraag hoe een dergelijk identiteitsbewijs vorm te geven. Hoe veilig willen we het hebben en hoe verhoudt dat zich tot gebruiksvriendelijkheid? Hoe weet ik welke informatie ik aan wie geef? En kan ik zelf makkelijk de informatie selecteren die ik met anderen wil delen? Zomaar een greep uit de vragen die in dit zogenaamde identiteitslab aan de orde komen. Nog vóór de zomervakantie gaat een brede groep ‘betrokkenen’ de eisen en wensen voor een digitaal identiteitsbewijs in kaart brengen. Daarvoor worden er in de volle breedte mee- en tegendenkers uitgenodigd, want het gaat om een maatschappelijk relevante vraag. En als we het dan precies weten, gaan we de markt op om te kijken wat er voorhanden is aan technieken en middelen die aan die eisen lijken te voldoen. Vervolgens gaan we die middelen daadwerkelijk testen bij een fraaie mix van twaalf gemeenten die zich daar al voor hebben opgegeven. Dan kunnen we kijken of hetgeen we samen bedacht hebben ook in de praktijk werkt. Want gebruikersgemak, vertrouwen van de gebruikers en veiligheid kunnen we wel mooi op papier zetten, maar the proof of the pudding ... Het is goed dat er voor deze opgave door gemeenten met het Ministerie van BZK wordt samengewerkt in het Identiteitslab. We moeten niet alleen vanuit de uitvoering naar handige instrumenten kijken, en ook niet alleen vanuit de beleidskant naar theoretische kaders, maar samen aan een inzetbare combinatie van theorie en praktijk werken. Dus van beleid dat getoetst is aan en aansluit bij de uitvoering. Vanzelfsprekend loopt dit traject mee in de ontwikkeling van de Common Ground/ NLX. Het is immers een randvoorwaarde voor de snelle, betrouwbare en gerichte uitwisseling van gegevens tussen alle denkbare partijen. Nut, noodzaak en toenemend urgentiebesef zullen dan een digitaal identiteitsbewijs in rap tempo dichterbij brengen. Jorinde ter Mors is directeur Publieksdienstverlening in de gemeente Utrecht en lid van de Taskforce Samen Organiseren 7
Page 8
artikel gemeentepioniers awards voor de digitale overheid De GemeentePioniers is een groep enthousiaste en ambitieuze trainees van DisGover. Als onderdeel van een action-learning project reizen zij het land door op zoek naar voorbeelden van gemeenten die hun online-dienstverlening op een verrassende en innovatieve manier inrichten. Een aantal best practices maakte kans op een van de GemeentePioniers Awards 2018, die eind maart tijdens het VNG Realisatie-congres zijn uitgereikt. Wie zijn de prijswinnaars en welke andere genomineerden springen eruit? Tekst: Anouk Fredriksz, trainee bij DisGover D e GemeentePioniers Awards is een jury­ en publieksprijs om de meest innovatieve overheden in het zonnetje te zetten. Op 28 maart van dit jaar werden deze prijzen uitgereikt tijdens het VNG Realisatie­congres ‘Back to the future’. De driekoppige jury die de voorbeelden beoordeelde, bestond uit Ingrid Hoogstrate (VNG Realisatie), Jan Fraanje (directeur Vereniging Directeuren Publieksdiensten) en Carolien Nicolai (Gebruiker Centraal). Annemieke Bijker en Latara Schellen van GemeentePioniers reikten de prijzen uit, waarbij de gemeente Zuidhorn de juryprijs in de wacht sleepte voor haar Kindpakket dat met blockchain­technologie is ingericht. De jury roemde de vooruitstrevendheid, de gebruiksvriendelijkheid en hoe goed het product door andere organisaties is toe te passen en verder uit te breiden. De publieksprijs werd op basis van online­stemmen bepaald en ging naar de gemeente Dongen voor hun initiatief aangaande WhatsApp­verzendlijsten. Behalve deze twee waren er nog enkele andere genomineerden, waarvan het hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier en de Drechtsteden eruit sprongen. De Gemeentepioniers het kindpakket van de gemeente zuidhorn De juryprijs 2018 ging naar het Kindpakket van de gemeente Zuidhorn. Dit is een budget voor kinderen van ouders met een minimuminkomen. Gezinnen worden ondersteund met onder meer schoolmaterialen en sportspullen. Zuidhorn heeft hiervoor een platform ontwikkeld met behulp van blockchain­technologie en smart contracts, waarop de gemeente en de gezinnen hun Kindpakketten gemakkelijk kunnen overzien. Ook bestaat er een toepassing waarmee een aangesloten ondernemer de QR­code van de gebruiker kan scannen en het te betalen bedrag via een eigen app kan intoetsen, waarna het bedrag direct aan de ondernemer wordt betaald. Het blijkt een probleemloos werkende toepassing te zijn die bovendien zeer gebruiksvriendelijk is. 8 beloont innovatie van morgen whatsapp-verzendlijsten van de gemeente dongen De gemeente Dongen sleepte de publieksprijs in de wacht met haar WhatsApp­verzendlijsten. Dongen werkt sinds oktober 2017 met zulke verzendlijsten als vervanging van de analoge burgerbrieven. Informatie die zij normaal per post zou versturen, wordt nu naar belangstellenden geappt. Inwoners moeten eerst het nummer van de gemeente toevoegen aan hun contactenlijst, en melden zich vervolgens zelf aan voor een specifieke verzendlijst. Door deze opt­in mag de gemeente hun telefoonnummer gebruiken. De gemeente kan in één klik alle contacten uit de verzendlijst een bericht sturen, maar deze komen als een­op­een­chats aan bij de burger, waardoor privacy is gegarandeerd. Ook kunnen inwoners een reactie sturen en zo een persoonlijke chat beginnen. intelligente tegels van het hoogheemraadschap hollands noorderkwartier Het hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) was genomineerd voor haar intelligente tegels­oplossing. Het hoogheemraadschap verstuurt namelijk jaarlijks 780.000 aanslagbrieven voor de waterschapsbelasting. Dit jaar ontving 38 procent van de inwoners de aanslagbrief als digitale post in de Berichtenbox van MijnOverheid. De aanslagbrief – die als pdf naar de Berichtenbox wordt gestuurd – is voorzien van intelligente ‘tegels’ waarmee je direct vanuit de pdf kan doorklikken naar ‘Mijn HHNK digitaal loket’, met gebruikmaking van DigiD Single Sign On. Hiermee is de Berichtenbox geïntegreerd in het digitale loket van HHNK. Door gebruik te maken van ‘privacy by design’ is de veiligheid gewaarborgd, en kan je niet bij de aanslag van een ander terechtkomen of iemand anders jouw aanslag laten betalen. social messaging bij de drechtsteden De Drechtsteden waren genomineerd vanwege hun Livechat, waarmee ze in 2017 zijn begonnen. Zes van de zeven Drechtsteden hebben nu op hun eigen websites een chatknop waarmee burgers een gesprek met hun KCC kunnen beginnen. Binnen veertig seconden moet het KCC daar antwoord op geven – supersnelle service dus. Ook is WhatsApp een nieuw communicatiekanaal van de Drechtsteden geworden. Elke gemeente heeft haar eigen WhatsAppnummer waarop men op werkdagen te bereiken is. Binnen een uur wordt er antwoord gegeven. Deze manieren van communiceren zijn door burgers uitstekend ontvangen, en worden als snel en persoonlijk ervaren. 9
Page 10
studiereis wat kunnen we van e-government vraagt om samenwerking Van 17 tot en met 20 april is de Vereniging Directeuren Publieksdiensten op studiereis geweest naar Denemarken, met een dagtocht naar Zweden. De Denen hebben het goed voor elkaar: 92 procent van de burgers is tevreden over de digitale overheid. Hoe doen ze dat toch, die Denen? En wat kunnen we van ze leren? Jan Fraanje, directeur van de VDP Beeld: Marcel Davids, Jurgen Bomas en Alexandra van der Lee D enemarken en Nederland lijken in veel opzichten op elkaar. Beide landen zijn rijk en hebben ontzettend veel kwaliteit, kennis en kunde in huis om digitalisering en dienstverlening vorm te geven. Er is veel energie, tijd en geld beschikbaar. In vergelijking met Nederland hebben de Denen het alleen wat slimmer georganiseerd en zijn ze daardoor verder met digitalisering. De aanpak in Denemarken is te kenschetsen als mandatory (verplicht). Ook Deense gemeenten werken liever van onderop, maar constateren nu dat ze verder zijn dan ooit en klaar voor de toekomst. Er is een eensgezinde strategie, één digitale entree voor de overheid via borger.dk, en iedere Deen heeft een digitale postbus en een digitale identiteit. Natuurlijk is de aanpak niet een­op­een over te zetten naar de Nederlandse situatie. Het is de kunst om de inzichten uit Denemarken naar ons land te vertalen, en deze te koppelen aan de maatschappelijke opgaven uit het Interbestuurlijk Programma (IBP) dat onlangs door de diverse overheden is vastgesteld (zie kader op de pagina hiernaast). 10 wettelijk verplicht In Denemarken is het primaat van digitaal werken in de wet vastgelegd, niet alleen voor de overheden maar ook voor burgers en bedrijven. Hoewel het spannend was – want ook bij Denen zit digitalisering niet in de genen – is het daar toch gelukt. Dus digitaliseren kun je leren. In Denemarken zijn er evenwel twee groepen die moeite hebben met digitalisering. Dat is het geval bij vier procent van de alleroudsten, maar opvallend genoeg ook bij zeventien procent van de allerjongsten. Voor deze groep van jonge digital natives is de digitalisering op zich meestal geen probleem, maar ligt het meer aan de complexiteit van de overheid. Er zijn grofweg twee manieren om daar iets aan te doen: leg de overheid uit aan de jongeren, of – minder voor de hand liggend maar wel veel beter – laat jongeren zelf nadenken over verbetering, dus versimpeling van de digitale overheid. Hoe de digitale overheid idealiter zou moeten werken, staat al lang in allerlei missies en visies, dus het principe is niet omstreden. Het gaat erom wat je er in de praktijk van terechtbrengt, en jongeren kunnen daarbij helpen. denemarken leren? op europees niveau Wat is het Interbestuurlijk Programma? Op 14 februari 2018 hebben het Rijk en de gemeenten, provincies en waterschappen het Interbestuurlijk Programma (IBP) afgesloten met daarin tien prioriteiten wat betreft maatschappelijke opgaven. Het is de bedoeling dat overheden daaraan eendrachtig, constructief en met een positieve instelling gaan werken, samen met burgers, bedrijven en kennisinstellingen. Als kansrijke ontwikkeling wordt de digitalisering van de overheid genoemd in paragraaf 8 (‘Goed openbaar bestuur in een veranderende samenleving’). In het IBP wordt benadrukt dat het van belang is om planmatig te werken aan digitale mogelijkheden bij het oplossen van maatschappelijke opgaven. Daarvoor is er een robuuste digitale infrastructuur nodig. urgent: één enkele digitale entree voor de burger, een betrouwbare digitale identiteit en een goede digitale postbus
Page 12
studiereis artikel centrale sturing De Denen zijn vanaf 2001 bezig en hebben een programma ontworpen dat strak gestuurd en ingevoerd is, daardoor gaat er geen energie verloren aan discussies over geld. Het Rijk en de gemeenten betalen elk veertig procent en de regio’s twintig procent van de 300 miljoen euro die er jaarlijks nodig is. Het woord ‘verplicht’ was leidend in de gesprekken die we gevoerd hebben met het Digitaliseringsstyrelsen (Agentschap voor digitalisering). Het agentschap maakt deel uit van het Ministerie van Financiën en heeft in overleg met gemeenten vanuit een strak en ook faciliterend programma de regie gevoerd op de ontwikkelingen. ‘leading change’ in Denemarken zijn de theorieën van Kotter over Leading change invloedrijk. Internationale onderzoeken tonen aan dat Nederland de vergelijking met andere landen nog steeds goed kan doorstaan. Maar er blijkt uit dat onze ontwikkelingssnelheid laag ligt. De Denen doen dat beter, maar reiken in ontwikkelsnelheid ook niet veel verder dan de middenmoot en zullen evenals wij hun snelheid dus moeten verhogen. China en Maleisië zijn de landen waar de ontwikkeling het snelst gaat. En je hebt niet veel fantasie nodig om te bedenken dat het beeld zomaar zou kunnen kantelen. De snelst ontwikkelende landen van vandaag zijn de toppers van morgen. De Denen hebben de ontwikkelingen niet afgewacht, en geven te kennen dat ze baas willen blijven in eigen land. Zij benaderen de technologische ontwikkeling positief, en zien nieuwe kansen ontstaan om maatschappelijke opgaven te tackelen. De basis van het Deense succes ligt bij de invulling van digitaal leiderschap, zowel op bestuurlijk als op ambtelijk topniveau. Daardoor is in Denemarken een stevige regie ontstaan, met een goed samenspel tussen het Rijk, KL (Kommunernes Landsforening, de Deense VNG), de koepels en de gemeenten. natuurlijk is de deense aanpak niet een-op-een over te zetten naar de nederlandse situatie samen ørganiseren Voor het programma Samen Organiseren, binnen de VNG, zijn de drijvende krachten achter de digitalisering in Nederland het College voor Dienstverleningszaken, de Taskforce en de netwerken van de koepels. We willen bijvoorbeeld een Common Ground, waardoor we veel meer grip krijgen op de ontwikkelingen en de markt. Ook wat dat betreft kunnen we veel van de Denen leren. In Denemarken zorgt de KL voor de hoofdlijnen en KOMBIT (een Deense variant van VNG Realisatie) voor de strategie, de inkoop en de preventie van marktimperfecties. Deense gemeenten hebben 12 Dit biometrische station maakt het voor de burger mogelijk om binnen enkele minuten een pasfoto te maken, en vingerafdrukken en een digitale handtekening te leveren. in 2008 een bedrag van 160 miljoen euro bij elkaar gelegd en dat werkt als een revolving fund. perfecte dienstverlening Perfecte dienstverlening begint bij de klant, de burger, de gebruiker – van buiten naar binnen toe. In Denemarken nemen ze de burger serieus – de burger is daar de alfa en de omega van de dienstverlening. In de wet is vastgelegd dat digitale dienstverlening via selfservice de norm is. De overheden hebben de verplichting om het zo te regelen, en de burgers weten dat ze zelf ook in actie moeten komen. Zij hebben allemaal een digitale postbus en een digitale identiteit. Die digitale identiteit is trouwens ingevoerd en tot stand gekomen door een slimme alliantie tussen banken en overheid. Alle digitale middelen worden ontwikkeld op basis van 24 ontwerpprincipes die de communicatie gebruiksvriendelijk maken. Een goed toegankelijke digitale infrastructuur is namelijk het halve werk. digitale selfservice als norm Komt een burger er ondanks deze sterke focus op gebruiksvriendelijkheid dan nog niet uit, dan kunnen gemeenten als meest nabije overheid daarbij assisteren. Uitgangspunt is niet alleen om de burger de weg te wijzen in de digitale wereld, maar ook om het zo te doen dat hij of zij het de volgende keer zelfstandig kan. Dat de medewerkers die burgers begeleiden zelf digitaal vaardig moeten zijn, staat als een paal boven water. Bij de gemeente Kopenhagen zijn ze het gesprek met de medewerkers met open vizier aangegaan. De digitalisering komt er onvermijdelijk aan: ‘wat betekent dat nu voor jou, en kan dat jou ook een nieuw perspectief geven?’ deskundigheid en speelruimte Dat de gemeentelijke medewerkers ook inhoudelijk de weg moeten weten, is tevens in Denemarken een punt van aandacht. Tijdens een bijeenkomst in de gemeente Glostrup kregen we van onze zustervereniging te horen dat de digitalisering er soms ook toe leidt dat medewerkers niet altijd meer op de hoogte zijn van de finesses van alle werkvelden. Een ander aandachtspunt is de mogelijkheid om op basis van een integrale benadering af te wijken van ‘het systeem’, zodat er maatwerk geleverd kan worden aan de burger. Wat doe je wanneer the system says ‘no’? Hoe zorg je dan toch dat je kunt doen wat er gedaan moet worden? In Denemarken is er een infrastructuur gebouwd rondom klantreizen en serviceformules. Deze worden op een laagdrempelige wijze aangeboden aan de gemeenten – ze kunnen het basismateriaal direct downloaden en ermee aan de slag gaan. Dat is redelijk vergelijkbaar met de mogelijkheden die het Kenniscentrum Dienstverlening in Nederland biedt. laat jongeren zelf nadenken over versimpeling van de digitale overheid nederland op weg naar verbetering Is Denemarken het nieuwe Estland als bron van inspiratie? Dat valt te bezien. In Nederland hebben we in de afgelopen jaren de basis op orde gebracht, maar er zullen grote stappen vooruit moeten worden gezet. Dat vraagt om bestuurlijk en ambtelijk leiderschap, en om ruimte voor ontwikkeling. Dat vraagt ook om een betere samenwerking tussen alle spelers in Nederland. Hiervoor biedt het Deense model een aantal inspirerende aanknopingspunten die het verkennen waard zijn. Onze conclusie op basis van de studiereis is nu dat we in Nederland een inhaalslag moeten maken. We hoeven daarvoor het wiel niet opnieuw uit te vinden, en kunnen volop leren van andere Europese landen zoals Denemarken. Eén enkele digitale entree voor de burger, een betrouwbare digitale identiteit en een goede digitale postbus zijn verbeterslagen die met grote urgentie moeten worden opgepakt. En een intensieve samenwerking op Europees niveau kan deze ontwikkeling versnellen. Meer weten? Lees hier het Interbestuurlijk Programma: https://tinyurl.com/y7lm5ga6 Alle presentaties en informatie over de studiereis naar Denemarken zijn terug te vinden op de VDP­site: https://www.publieksdiensten.nl/studiereis­denemarkenen­zweden 13
Page 14
frits dreschler ik ga naar kopenhagen en neem mee … Na terugkeer in Nederland van de geslaagde studiereis naar Denemarken lieten een aantal gedachten over de Nederlandse dienstverlening mij maar niet los. We beschikken in Nederland over alle ingrediënten – zoals knowhow, techniek, middelen, projecten en ideeën – om minstens zo succesvol te zijn als de Deense overheid. Wij hoeven dus niet iets nieuws te starten, maar we moeten het vooral anders aanpakken. Wat te doen? Hierbij mijn note to self: Wij moeten het willen De wens om te komen tot één overheid moet worden gevoed binnen alle gemeentelijke geledingen – zowel politiek-bestuurlijk als ambtelijk – alsook ook binnen het volledige rijk met alle uitvoerende rijksdiensten. Dat vraagt om vertrouwen in elkaar, waarbij we ‘over onze eigen schaduw heen moeten springen’. Wij moeten focus aanbrengen Wij moeten echte keuzes maken Op basis van alles wat er al is, kunnen we problemen kritisch benoemen en daarmee de scope bepalen zodat er een heldere focus op een gestructureerde oplossingsrichting ontstaat. Een scherp doordachte analyse en beleving van ons probleem moet leiden tot een sterk en gedeeld gevoel van urgentie bij alle stakeholders in overheid en samenleving we beschikken in nederland over alle ingrediënten om minstens zo succesvol te zijn als de deense overheid Een gezamenlijke aanpak zoals hier beschreven, vergt van de betrokken professionals daadkrachtige besluiten en leiderschap. Daarbij moeten we ook inwoners, bedrijven en andere organisaties en groepen in de samenleving enthousiasmeren en betrekken om onze definitie van het probleem en de beoogde oplossing te toetsen en aan te scherpen. Frits Dreschler is directeur cluster Dienstverlening in de gemeente Westland Wij moeten het samen organiseren De meeste kans van slagen biedt een centraal gestuurde, coöperatieve realisatie-organisatie die, namens en ook mét ons allen, strak en planmatig op een gezamenlijke koers aanstuurt. De huidige groep koplopers moet worden uitgebreid en opgeschaald tot een representatieve en gemandateerde afspiegeling van de Nederlandse overheid. Wij moeten verantwoordelijkheid uit handen geven Een realisatie-organisatie moet, namens het collectief mandaat, substantiële middelen krijgen om binnen realistische doorlooptijden kwalitatief hoogstaande oplossingen te realiseren. Daarbij is er een overkoepelende visie, uitgewerkt in een modulair plan van aanpak, nodig als gezamenlijke marsroute. 14 interview bedrijfsvoering en dienstverlening twee kanten van dezelfde medaille Astrid van de Klift is gemeentesecretaris in Veenendaal en voorzitter van de Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid (FAMO). Als lid van de Taskforce Samen Organiseren let ze vooral op de transitie die de bedrijfsvoering bij de overheid moet doormaken. Wat zijn de grootste uitdagingen, en waar ligt de balans tussen de binnen- en buitenkant van de organisatie? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat is uw rol binnen de Taskforce Samen Organiseren? Van de Klift: ‘Als gemeentesecretaris van Veenendaal vertegenwoordig ik middelgrote gemeenten binnen de landelijke platformen. Wat je ziet is dat bij veel landelijke discussies vooral grote gemeenten aanschuiven, maar we moeten het juist samen doen, dus samen organiseren. Daarnaast zorg ik voor de verbinding met de FAMO, een mooie vereniging gericht op het middelenmanagement. FAMOleden zijn goed in onderling netwerken en leren graag van elkaar, maar we zijn wel erg naar binnen toe gericht. Dat geldt ook voor gemeenten in het algemeen, die willen zelf het wiel uitvinden. Het mooie van Samen Organiseren is dat we de krachten van gemeenten kunnen samenvoegen en resultaten kunnen toepassen binnen alle gemeenten. Dat biedt een mooie mengeling van perspectieven.’ je hebt duwers en remmers nodig die samen naar de balans zoeken Met welke onderwerpen houdt u zich binnen de Taskforce bezig? ‘Als voorzitter van de FAMO zet ik mij in om onze doelstellingen voor een betere bedrijfsvoering te verbinden met de uitgangspunten van andere vakverenigingen. Bedrijfsvoering is immers heel breed en ondersteunt alles. Door per jaar expliciet thema’s te benoemen waar we ons in willen ontwikkelen, wordt
Page 16
interview beter herkenbaar waar wij mee bezig zijn. Uit een inventarisatie onder FAMO­leden bleek dat momenteel vooral vragen over het sociaal domein aan de orde zijn. Deze taken zijn een paar jaar geleden overgedragen aan gemeenten. Nu de taken zijn geïmplementeerd, rijst de vraag hoe je dat zo goed mogelijk kan beheren. Iedereen is dat aan het inregelen, hoe doe je zo iets? Deze vraag heb ik opgepakt binnen de Taskforce, waar ik mij richt op de uitvoeringstaken binnen het sociaal domein, zoals schuldhulpverlening, de WMO en de Jeugdhulp.’ Wat kunnen we samen organiseren in het sociaal domein? ‘In het sociaal domein zijn al veel vraagstukken in regio’s gezamenlijk opgepakt. Men was gedwongen tot samenwerking door de omvang en het tempo van de decentralisatie. Daarna is de samenwerking wat verwaterd, en hebben gemeenten eigen varianten gekozen. Van oudsher zijn gemeenten gewend om eigen partijen te zoeken voor een oplossing. Denk maar aan de ICT­pakketten, die zijn hetzelfde maar toch specifiek. In de kern zitten we met dezelfde vraagstukken over gegevensverwerking. Een mooi voorbeeld is het proces van de bijstand. We kunnen wel heel interessant doen, maar in de kern is het uitvoeringsbeleid redelijk hetzelfde. Doordat iedereen andere termen en begrippen gebruikt, lijkt het alsof het overal een andere wereld is. Laten we eerst eens kijken naar de kern van deze processen en dat dan standaardiseren. Daarna volgt pas de digitalisering.’ van oudsher zijn gemeenten gewend om eigen partijen te zoeken voor een oplossing Wat is het raakvlak tussen digitalisering en bedrijfsvoering? ‘Er gebeurt momenteel erg veel op het gebied van innovatie in de ICT. Dat staat op gespannen voet met onze regelgeving, die bovendien telkens wordt aangescherpt. Denk aan de algemene verordening gegevensbescherming (AVG) en gewijzigde eisen aan accountantscontroleverklaringen. Enerzijds moet de bedrijfsvoering meedenken met de innovatie, en anderzijds moet zij strengere regels toepassen. Hoe ga je die twee werelden combineren? Dat vraagt om een balans tussen degelijkheid en meebewegen. Ik vind de ontwikkelingen in de gemeente Hollands Kroon daar een prachtig voorbeeld van. Door deregulering ontstond daar de uitdaging om innovatie aan de buitenkant te verbinden met stabilisatie aan de binnenkant. Binnen een bedrijfsvoeringsorganisatie vertegenwoordigt een deel van je mensen de degelijkheid en een deel de innovatie. Zij moeten onderling de verbinding aangaan.’ 16 Komt die verbinding makkelijk tot stand? ‘Wat ik in Veenendaal zie, is dat dit tijd kost. Het is morgen niet opeens anders, we zetten kleine stapjes vooruit. Ik ben ervan overtuigd dat als je met de blik naar buiten participeert in netwerken, je intern ook betere aansluiting gaat vinden. Dat doe je door de grenzen van de regels op te zoeken. Dat vraagt om samenspel. Ik geloof er niet in dat iemand in zijn eentje verandering tot stand kan brengen. Je hebt duwers en remmers nodig die samen naar de balans zoeken die past binnen jouw organisatie. Het gevolg is dat de schotten tussen de klassieke domeinen van de bedrijfsvoering – zoals Financiën, Personeel & Organisatie en Automatisering – wegvallen. Om alle disciplines aan te boren moet je samen op zoek gaan naar bovenliggende thema’s die de volledige bedrijfsvoering raken.’ Is dat wel een haalbare ambitie binnen klassieke organisaties? ‘Ik geloof er oprecht in dat mensen binnen gemeenten geïnteresseerd zijn en willen aansluiten bij nieuwe ontwikkelingen. Maar iedereen kijkt er vanuit het eigen perspectief naar. Dat is ook de beperking. Juist een vakvereniging zoals de FAMO kan dat perspectief verbreden. Laat je inspireren door die brede blik, bied nieuwe perspectieven, en laat mensen bedenken wat dit voor hen betekent. Dat geeft soms wat gevoelens van verwarring, dus gun eenieder zijn eigen tempo. Wij willen vakgenoten verbinden op een eigentijdse manier. Daarom hebben we ingezet op de sociale media en delen wij onze kennis vooral digitaal. Natuurlijk is het leuk om elkaar te ontmoeten, maar het blijkt steeds lastiger om bijeenkomsten te organiseren waarvoor leden ver moeten reizen. Mensen haken dan af. Om dit te voorkomen, is het idee geboren om ook binnen decentrale kennisnetwerken in de regio mensen bij elkaar te brengen om kennis te delen. Regionale hoogtepunten delen we daarna weer met de rest van het land.’ Lijken dienstverlening en bedrijfsvoering op elkaar? ‘Het zijn vakgebieden die steeds meer in elkaar overvloeien. Beide zijn onderdeel van de gemeentelijke uitvoering. Ik vind Coolblue een mooi voorbeeld van hoe dit samen kan gaan. Bij Coolblue spreken ze niet over dienstverlening als afdeling, maar is klantfocus het leidende principe. Dat betekent dat je de organisatie daar volledig op inricht. Dan houdt dienstverlening dus niet op bij een gelikte website, maar stelt dit eisen aan de hele organisatie. Ook je adminismooie ideeën blijven. Vergaderen in een ivoren toren is mooi maar niet genoeg. We moeten ons verhaal uitleggen en anderen vragen om mee te doen. Alleen dan kom je op het niveau van de uitvoering. Ik denk dat alle soorten gemeenten elkaar iets te bieden hebben. Grote steden kunnen net iets makkelijker middelen organiseren voor digitalisering. Terwijl middelgrote gemeenten er makkelijker in slagen om dingen snel voor elkaar te krijgen. Het is zaak om verschillende typen gemeenten in de actiestand te brengen. Je kan daarbij gebruikmaken van elkaar, ieder vanuit zijn eigen talenten. Onze buurgemeente Renswoude werkt bijvoorbeeld met ons samen, en kan daardoor meer schaalgrootte creëren. Dat doen wij op onze beurt ook op het gebied van blockchain waarbij we binnen Food Valley samenwerken om slagen te maken. Als je echt slagkracht wilt vergroten, moet je nieuwe ontwikkelingen samen oppakken. Zowel samen met andere organisaties, als binnen je eigen organisatie met goed uitgebalanceerde teams.’ veel nieuwe medewerkers weten bij binnenkomst niet hoe een gemeente werkt tratie en personeelsbeleid moeten deze ambitie ondersteunen. Daarom spreek ik liever over de gemeentelijke uitvoering als geheel. Ook al komen we vanuit een ander vertrekpunt, onze vakgebieden hebben beide versnelling nodig. Het is lastig te zeggen wanneer we daarin zijn geslaagd, maar laten we vooral wel de beweging in gang zetten. Elke stap mag je als een succes vieren. Dit wordt wel iets van de lange adem, maar we zijn verplicht om deze stappen te zetten.’ Wat is de belangrijkste barrière voor gemeenten om iets samen te organiseren? ‘Dat lijkt mij de slagkracht in de uitvoering. We hebben binnen de Taskforce weliswaar mooie lijnen uitgezet en beelden geschetst hoe het kan, maar het moet niet alleen bij Hoe creëer je de juiste balans binnen een team? ‘Het is goed als verschillende mensen in gelijksoortige posities actief zijn, die diversiteit versterkt de teamkwaliteit. Denk aan mannen en vrouwen, jong en oud. Soms moet je daarvoor buiten je eigen bubbel kijken, een andere balans zoeken. Een vakgebied als bedrijfsvoering werd jarenlang gedomineerd door mannen. Wat nu leuk is om te zien, is dat er zich steeds meer vrouwen melden, vooral in financiële posities. Ook als het gaat om de relatie tussen jong en oud kan een gebalanceerde teamsamenstelling de kwaliteit bevorderen. De gemiddelde leeftijd van gemeentemedewerkers is eind veertig. Dat is zorgelijk, want de komende tien jaar gaan er veel mensen uitstromen. We zullen de aanwas van onderop op orde moeten brengen om jonge mensen aan te trekken en vooral ook vast te houden. Het risico bestaat dat we nieuwe frisse mensen laten vastlopen binnen verouderde organisatiestructuren. Veel nieuwe medewerkers weten bij binnenkomst niet eens hoe een gemeente werkt. Dat leert men nergens meer. We moeten die kennis zelf tot hen brengen, maar niet op een belerende manier. Echte aandacht voor de positie voor jongeren binnen gemeentelijke organisaties is nodig. We moeten een klimaat creëren dat past bij hun verwachtingen. Zowel oude als jonge medewerkers moeten de bereidheid hebben om van elkaar te leren. We moeten interesse tonen op basis van gelijkwaardigheid. Dat geldt zowel binnen gemeentelijke teams en organisaties, als op landelijk niveau waar we de bedrijfsvoering en dienstverlening samen organiseren.’ 17
Page 18
artikel ontmoet je nieuwe collega elvie pepper! welke aanvulling biedt een robot op de dienstverlening? De Gemeente Leidschendam-Voorburg heeft de ambitie om de beste dienstverlener van Nederland te worden. Daarom is hostmanship een belangrijk onderdeel van de manier van werken. Om de klantbeleving te verbeteren is er een sociale robot aan het serviceteam toegevoegd. Maak kennis met Elvie Pepper. Tekst: Kristel Rijpert, projectleider bij de gemeente Leidschendam­Voorburg S inds mei 2017 werkt Elvie Pepper als onderdeel van een pilot bij de gemeente Leidschendam­Voorburg. Hiervoor wordt er samengewerkt met softwarebedrijf WELBO en de leverancier van het afsprakensysteem Q­matic. De robot Pepper heeft binnen LeidschendamVoorburg de naam Elvie gekregen, met een knipoog naar de afkorting LV (op zijn Engels uitgesproken) van Leidschendam­Voorburg. Elvie werd al gauw door een van de gastheren geadopteerd, vertroeteld en in de gaten gehouden op de werkvloer. Natuurlijk moesten de andere gastheren en ­vrouwen even wennen aan hun nieuwe collega, maar inmiddels is Elvie met open armen in het team ontvangen. Uitgangspunt is altijd geweest dat Elvie een aanvulling is op, maar geen vervanging van de gastheerfunctie. de gemeente leidschendam-voorburg wilde de eerste nederlandse gemeente zijn met een robot die burgers helpt doelen De gemeente Leidschendam­Voorburg wilde de eerste Nederlandse gemeente zijn met een robot die burgers helpt. Daarom is ervoor gekozen om een van de informatiezuilen in het servicecentrum te vervangen door Elvie. Voorwaarde was wel dat burgers Elvie eenvoudig kunnen gebruiken en medewerkers haar makkelijk kunnen aanpassen. Door de robot te koppelen aan afspraak­ en administratieve systemen kunnen simpele taken direct bij Elvie worden geregeld. Een ander voordeel is dat Elvie zich aan verschillende doelgroepen kan aanpassen, bijvoorbeeld burgers die slechthorend zijn of een andere taal spreken. 18 sprints Om Elvie aan de praat te krijgen en te houden kwam een projectgroep wekelijks bij elkaar om feedback te geven en nieuwe doelen te bepalen die in maandelijkse sprints door de leveranciers werden gerealiseerd. Om de robot te testen en feedback van gebruikers en gastheren te verzamelen, hebben diverse collega’s als maatje van Elvie dagelijks een uurtje naast de robot gestaan. Als je in het begin van de pilot ‘hallo Elvie’ zei, dan deed ze een stap achteruit. Dat is niet erg gastvrij natuurlijk. Dit soort feedback werd in de volgende sprint verwerkt om Elvie steeds klantvriendelijker en slimmer te maken. Uit een interne en externe evaluatie is gebleken dat Elvie wordt gezien als een positieve aanvulling op de dienstverlening. Ze heeft dan ook voor de herkenbaarheid dienstkleding aan. Burgers reageren positief verrast. Een inwoner riep uit: ‘Wauw! Wat futuristisch! Ze weet precies waar ik voor kom en vraagt of ik alles bij me heb!’ Ook collega’s zijn trots op deze innovatie en de gastheren en ­vrouwen zien hun nieuwe collega als een welkome aanvulling. Zij hebben daardoor meer tijd om andere mensen die daar behoefte aan hebben, te helpen. Dus ja, een robot biedt een aanvulling op je dienstverlening! Elvie heeft voor de herkenbaarheid dienstkleding aan. lessons learned Om Elvie van de juiste inhoud te kunnen voorzien is het van belang om vooraf de afhankelijkheden in de verschillende softwaresystemen en processen in kaart te brengen. Omdat het werken met Elvie een pilot was met een product Wat kan Elvie? • Elvie spreekt Nederlands en Engels. • Elvie is toegankelijk voor doven- en slechthorenden via het touch screen. • Elvie geeft aan wanneer ze bezoekers niet kan verstaan/niet begrijpt. • Elvies bewegingen zijn afgestemd op de conversatie waardoor de interactie verbetert. • Elvie geeft aan wanneer met name kinderen te hardhandig zijn. • Elvie weet het verschil tussen bezoekers voor het Servicecentrum en voor de Werkacademie. • Elvie weet wanneer de bezoeker op de verkeerde locatie is en verwijst deze dan naar receptie. • Elvie herkent namen, meldt bezoekers aan en geeft een volgnummer. • Elvie weet welke documenten nodig zijn voor afspraken en vraagt daar ook naar. • Elvie geeft aan wat de bezoeker kan doen als hij niet alles bij zich heeft. • Op basis van feedback en ervaringen is Elvie in staat om een coherent gesprek te voeren met de bezoeker. dat nog volledig moest worden ontwikkeld in samenwerking met de leveranciers, was het van tevoren niet mogelijk om een helder eindresultaat te formuleren. De ontwikkeling vond al doende plaats en voor vraagstukken op het gebied van privacy en informatiebeveiliging moest er gaandeweg een oplossing worden gevonden. Daarom is het belangrijk om de juiste disciplines om de tafel te hebben, zoals Communicatie, ICT en een vertegenwoordiging van de werkvloer. Het is bovendien belangrijk gebleken om alle medewerkers, dus niet alleen degenen die met Elvie werken, actief te betrekken om deze innovatie te omarmen. Met deze ervaring weet de gemeente Leidschendam­Voorburg uit de eerste hand dat robotisering iets is waar niet meer aan valt te ontkomen. ‘Over het eindresultaat van deze pilot konden we alleen maar dromen. We hebben iets totaal nieuws in gemeenteland ontwikkeld’, aldus een trotse projectleider. elvie werd al gauw door een van de gastheren geadopteerd, vertroeteld en in de gaten gehouden op de werkvloer Bovendien heeft de pilot bijgedragen aan het vergroten van het adaptief vermogen van medewerkers in het gebruik van innovatieve toepassingen. 19
Page 20
xander jongejan het sprookje van samen organiseren Adriaan van Dis noemt verplaatsingskunde ‘de grote gift van literatuur’. Verhalen maken het mogelijk om je te verplaatsen in een ander. Door verhalen te lezen kan je meegaan in bijzondere situaties van andere mensen. Door te lezen stel je jezelf open voor gedachten en gedragingen van anderen. Je kunt je bijvoorbeeld verplaatsen in moordenaars, politici of asielzoekers, of in andere tijden, regio’s of logica’s. Van lezen word je rijker. Bij de overheid is het nodig dat we ons goed in anderen kunnen verplaatsen. Het vergroot ons begrip. Het vergroot onze mogelijkheden om onze inwoners, collega’s en partners beter te begrijpen. Verplaatsingskunde is belangrijk voor samenwerken, eigenlijk zelfs onontbeerlijk. bij de overheid is het nodig dat we ons goed in anderen kunnen verplaatsen. het vergroot onze mogelijk heden om onze inwoners, collega’s en partners beter te begrijpen. De urgentie tot samen organiseren is bij de meeste gemeenten wel bekend. Nu moeten we onderling nog begrijpen wat er nodig is om dit een impuls te geven. De drijfveren om mee te doen aan deze beweging zijn niet voor iedereen gelijk. Dat is helemaal niet erg, als we het maar van elkaar weten, zodat we gebruik kunnen maken van de verschillen. De één is goed in visievorming, de ander in mensen enthousiasmeren, de volgende in innovatie van haar ICT. Enzovoort. Voor een goede samenwerking moeten we dus mensen naar voren schuiven die goed zijn in verplaatsingskunde. Mensen die niet vanuit hun eigen belang of het belang van hun organisatie werken, maar die begrijpen wat de verschillende belangen zijn en deze kunnen overbruggen. In de regel zijn dienstverleners goed in verplaatsingskunde. Niet altijd, maar meestal wel. Zij hebben als kerntaak om de inwoners van hun gemeente eerst te begrijpen en daarna te bedienen. Verplaatsingskunde is hun vak. Dus, willen we een impuls geven aan het samen organiseren dan geven we de dienstverleners het woord. Xander Jongejan is schrijver/dichter en manager Publieke Dienstverlening in de gemeente Leeuwarden 20 artikel urban agenda gemeente eindhoven versterkt digitaal leiderschap Digitalisering kan burgers en overheid helpen om maatschappelijke opgaven versneld aan te pakken. Maar waar te beginnen als je weet dat alles met alles samenhangt? De gemeente Eindhoven kiest ervoor om innovatie toe te passen in Europees verband, met als leidraad de Urban Agenda. Tekst: Jonas Onland, programmamanager Digital Transition & Urban Agenda bij de gemeente Eindhoven H et gebeurt overal. Alles en iedereen krijgt via het Internet of Things aansluiting op de digitale wereld – en dat heeft verstrekkende consequenties. Als de doorstroming van de stad centraal komt te staan en zelfrijdende auto’s de weg overnemen, hebben we dan nog verkeerslichten nodig? Als grote technologiebedrijven je digitaal helpen bij het sporten of je gezondheid, wat ge beurt er daarna met je data? Als allerlei processen worden overgenomen door robotisering, machine learning en kunstmatige intelligentie, waar blijft dan jouw baan? veranderende waarde-netwerken voor europese steden De digitale transformatie bedreigt misschien de status quo, maar kan het leven ook beter en makkelijker maken. Er wordt steeds meer onderkend dat deze beweging ingrijpend en onomkeerbaar is. Dingen die eens vanzelfsprekend waren, staan nu ter discussie. Urban Agenda-initiatieven in Eindhoven • Binnen common ground dragen we bij aan de eGovernmentstrategie van Nederland. • Door de opschaling van open data-principes geven wij onze smart city-strategie vorm. • Onze ervaringen met het leren innoveren – ontstaan bij Initiate en de Pilotstarter – worden breder gedeeld in samenwerking met de VNG, directeuren netwerken en departementen. • Samen met BZK wordt er geprobeerd om binnen de Nederlandse Agenda Stad een zogeheten ‘city-deal’ in te richten rondom de digitaliseringsagenda. • Alle resultaten die Eindhoven boekt, worden meteen, als opschaling en om te leren, teruggekoppeld aan de Europese Urban Agenda. 21
Page 22
artikel 22 Hoe kan de overheid, via nieuwe technologieën, het leven verbeteren en maatschappelijke knelpunten oplossen zonder dat dit de borging van het maatschappelijk belang in gevaar brengt? Dit vraagt om een andere manier van denken en organiseren. Het is niet langer een kwestie van plannen maken en uitvoeren. Het gaat steeds meer om het faciliteren, versterken en versnellen van veranderende waarde­netwerken, om het ontwikkelen van nieuwe business modellen, en om het zoeken naar nieuwe vormen van organisatie, structuren en leiderschap. Dit zijn niet alleen vragen die spelen in Eindhoven, maar ze zijn net zo relevant voor andere steden in Nederland en Europa. Ook binnen de EU wordt dit onderkend, vandaar dat men is gestart met de Urban Agenda. digitalisering dient ter realisatie van de urban agenda en haar thema’s urban agenda De stedelijke impact groeit met de dag. De verwachting is dat in 2050 tachtig procent van de wereldbevolking in steden zal leven. Dit brengt nieuwe uitdagingen met zich mee en de vraag hoe we hierop moeten anticiperen. De Europese Commissie is in 2015 gestart met de Urban Agenda om steden te helpen bij hun maatschappelijke opgaven. Dit programma heeft tot doel om, samen met de steden en hun partners, deze uitdagingen op te pakken als input voor de Europese begroting in 2020–2027. De doelstelling daarbij is om de kwaliteit van leven voor Europese burgers te verbeteren – onder andere door adequatere wetgeving, door betere en toegankelijke financiële instrumenten, en door een Europees podium voor synergie. Op basis van het ‘Pact van Amsterdam’ wordt de Urban Agenda gevormd middels twaalf thema’s (zie infographic op de pagina hiernaast). Momenteel werken meer dan 300 Europese steden op basis van deze agenda aan de stad van de toekomst. Binnen de Urban Agenda neemt de gemeente Eindhoven deel aan het Partnership Digital Transition. Het doel van dit partnerschap is om Europese steden en landen te helpen met de digitale transformatie, zodat we de vruchten van de nieuwe technologieën kunnen plukken en tegelijkertijd het maatschappelijk belang kunnen zekerstellen. digitaliseringsstrategie Zo werken we gezamenlijk aan de digitaliseringsstrategie voor Europa, die is vertaald naar een action plan voor 2018 en 2019, en is opgebouwd uit vijf hoofd­acties die in de komende jaren worden ontwikkeld. De ontwikkeling van een eGovernment­model voor steden en landen gebaseerd op het Estlandse model (common ground), de implementatie van de digitale infrastructuur (smart cities­strategie), digitale inclusie, een digitaliseringsstrategie om steden te leren innoveren. Om dit te realiseren, werkt de Urban Agenda volgens de multilayered approach waarin we – met steden, lidstaten, de Europese Commissie, de Europese bank en nog een aantal netwerken – samen om de tafel zitten als partners. We werken gezamenlijk aan dezelfde maatschappelijke opgaven. Dat kan namelijk niet anders. Lokale en nationale overheden moeten met elkaar aan deze opgave werken, waarin ieder zijn eigen rol oppakt vanuit een gezamenlijke visie. Het geheel is meer dan de som van de delen. We zetten stappen door te doen, klein te starten, slim te implementeren en snel op te schalen. vruchten plukken van nieuwe technologieën en tegelijk het maatschappelijk belang zekerstellen samen organiseren: een avontuur met vergezicht Gewoon ‘doen’ is best complex, nu planning volgens de gebruikelijke methodiek niet langer volstaat. Er is nog geen track record van bewezen technologieën, dus we zullen op basis van een globaal toekomstperspectief op avontuur moeten. De enige weg vooruit is door ‘te ervaren en te doen’. Samen met inwoners, steden, landelijke overheid en Europese partners. Een eerste stap binnen je organisatie is gericht op bewustwording van de impact van de digitale transformatie en op het organiseren van digitaal leiderschap. Want ten aanzien van digitale transformatie is één ding zeker: het gebeurt overal, en het gebeurt nu. Dus als wij onze kansen niet pakken, dan gebeurt het met ons, over ons en zonder ons. Maar laten we verder ook niet vergeten dat de digitaliseringsstrategie dient ter realisatie van de Urban Agenda en haar thema’s. Het is daarbij nodig om onderling over een waaier van kwesties te communiceren die deel uitmaken van de stedelijke werkelijkheid en die verbetering behoeven. Zo is er, naast de digitale overgang, de energie­transitie – die ook weer raakvlakken heeft met milieubewuste doeleinden zoals luchtkwaliteit, klimaatadaptatie, circulaire economie, stedelijke mobiliteit, duurzaam grondgebruik en ecologische oplossingen. Verder zijn er sociale issues zoals stedelijke armoede, huisvesting, de banen en vaardigheden binnen de lokale economie en de integratie van migranten en vluchtelingen. En in het ambtelijke zien we zoiets als innovatieve inkoop en aanbesteding. Wie de twaalf thema’s van de Urban Agenda in ogenschouw neemt, krijgt een vergezicht waarin het streven is naar bewustzijn, betrokkenheid en beheersbaarheid. doelstelling is om de kwaliteit van leven voor europese burgers te verbeteren 23
Page 24
artikel ombudsvisie op professi klachtbehandeling werken aan oplossingen en leren van klachten De Nationale ombudsman heeft in 2017 uitgebreid stilgestaan bij wat ‘professionele klachtbehandeling’ inhoudt. Daar is op 19 maart 2018 – in samenwerking met zo’n veertig klachtbehandelaars van diverse overheidsinstanties – een visie uit voortgekomen die de Nationale ombudsman graag met anderen deelt. Wat houdt die visie in, wat heb je eraan in je dagelijks werk, en hoe blijft zij in ontwikkeling? Tekst: Natalia Molina Espeleta, onderzoeker bij de Nationale ombudsman en medeauteur van De Ombudsvisie op Professionele Klachtbehandeling N iet iedereen verstaat hetzelfde onder het begrip ‘klacht’. Wanneer de Nationale ombudsman spreekt over professionele klachtbehandeling, dan heeft hij het niet alleen over de wijze waarop er wordt gereageerd op de klachten die voldoen aan de vereisten van de Algemene wet bestuursrecht (Awb). De overheid is er immers niet voor de Awb, maar voor de burger. Dat betekent dat iedere uiting van ongenoegen door de Nationale ombudsman wordt aangemerkt als een klacht. Of dat nu een boze burger aan een balie is, of iemand die een daarvoor beschikbaar gesteld klachtenformulier invult – beiden zijn ontevreden en beiden verdienen een professionele reactie. ‘het maakt de burger niet uit of het een klacht is of niet. de burger wil dat het wordt opgepakt.’ klachtbehandeling doe je samen Binnen de meeste organisaties is een medewerker aangewezen als klachtbehandelaar of klachtcoördinator. De nieuwe visie op klachtbehandeling brengt met zich mee dat feitelijk iedereen binnen de organisatie klachtbehandelaar is. Juist op de werkvloer, in direct contact met burgers, kunnen de meeste klachten worden opgelost. De klachtbehandelingsladder (zie figuur 1) brengt dit principe in beeld. Dat je als medewerker ook klachtbehandelaar bent, betekent dat het belangrijk is dat alle medewerkers binnen een organisatie weten hoe zij een klacht kunnen herkennen, hoe zij daarmee omgaan, bij wie zij hulp kunnen vragen wanneer een en ander stroef verloopt, en wie zij moeten berichten als een klacht is afgehandeld. Dat betekent verder dat het belangrijk is dat er binnen de organisatie een cultuur 24 heerst waarin zaken inderdaad ook als klacht betiteld mogen worden. En dat een klacht hierbij, hoe clichématig ook, als een kans wordt gezien. Deel niet alleen de klachten, maar vooral ook de succesvolle oplossingen en complimenten. Dat zijn immers belangrijke signalen waar je collega’s en de organisatie van kunnen leren. duidelijke doelstelling Pas wanneer het duidelijk is waarom je iets doet, kan je ook nagaan of je doel te bereiken is. De Nationale ombudsman onderscheidt, op basis van zowel de Awb, de visie van burgers als de visie van klachtbehandelaars, twee hoofddoelstellingen. Ten eerste om de burger op weg te helpen en ten tweede om, voor de toekomst, te leren van de klachten. De ervaring leert dat vooral de eerste doelstelling vaak als leidend wordt beschouwd. Het is immers de burger die aanklopt met een klacht en daarop een reactie dient te krijgen. Los het probleem op Het uitgangspunt bij klachtbehandeling is: kijk altijd eerst samen met de burger of u het probleem kan oplossen. Meestal is er een oplossing voorhanden. • Stel het vinden van een oplossing voorop, niet de vraag of u de klacht formeel gezien moet behandelen. • Zorg voor een maatwerkoplossing. Hierbij handelt u persoonlijk, betrokken en oplossingsgericht. • Steun als organisatie uw medewerkers. Stel daarbij niet de regel maar de oplossing voorop. • Voorkom willekeur: zorg voor een goede afstemming binnen de organisatie. Stel goed vast welke keuze gemaakt is en waarom. • Betrek zo nodig andere instanties erbij. • Bekijk of u andere burgers met dezelfde oplossing kunt helpen en of het probleem te voorkomen is. Figuur 1 onele Wanneer de burger is geholpen, bijvoorbeeld met een betrokken doorverwijzing, een praktische oplossing of een oordeel over zijn klacht, dan wordt het tweede doel nog wel eens vergeten. De volgende burger klopt immers alweer aan. En dat terwijl een volgende klacht soms voorkomen had kunnen worden als er meer aandacht was besteed aan de les die men uit een voorgaande klacht had kunnen leren. leren van klachten Leren van klachten is overigens geen simpele zaak. Het vergt niet alleen tijd, maar ook een grondige analyse van die klachten. Het is daarvoor van belang dat een klachtcoördinator op de hoogte is van de klachten die er binnen zijn organisatie spelen. In de praktijk bereikt echter een groot deel van alle uitingen van ongenoegen de klachtcoördinator niet. Neem die burger die aan de balie compleet door het lint gaat, omdat hij zijn nieuwe paspoort alleen met een pinpas kan betalen? Die is al gekalmeerd nadat de baliemedewerkster hem vriendelijk te woord heeft gestaan en hem alsnog in de gelegenheid stelt om contant te betalen. Maar weet ook de klachtcoördinator van dit voorval? Het lijkt misschien niet nodig omdat de klacht is opgelost. Het is echter jammer wanneer zo een signaal verloren gaat, en Figuur 2 men alleen het ongenoegen aanpakt, en niet de oorzaak van het ongenoegen. Is bijvoorbeeld de informatieverstrekking over de mogelijke betaalwijzen wel goed genoeg? Bij klachtbehandeling is het van belang dat er altijd verschillende stappen worden doorlopen (zie figuur 2). samen aan de slag! Eén ding is duidelijk: professionele klachtbehandeling doe je niet alleen. Ga daarom in gesprek met collega’s, klachtcoördinatoren binnen en buiten de eigen organisatie, de bestuurder én de Nationale ombudsman. Uiteindelijk is je doel immers niet om zo veel mogelijk klachten ‘weg te schrijven’, maar om de overheid beter te laten functioneren en klachten te voorkomen. Meer weten? De Nationale ombudsman komt graag langs bij uw organisatie om tijdens een workshop met u in gesprek te gaan over professionele klachtbehandeling. Mail voor meer informatie of aanmelding naar projectpk@nationaleombudsman.nl. De Ombudsvisie vindt u terug op www.nationaleombudsman.nl/pk. 25
Page 26
jos maessen data en ethiek De afgelopen maand is er aan de discussie over data en ethiek behoorlijk wat brandstof toegevoegd. Ik bespreek hier vier voorbeelden. Allereerst Facebook en de verkoop van gegevens van particulieren aan een bedrijf dat deze gebruikt om analyses te maken teneinde mensen te kunnen manipuleren bij hun stemkeuze. Dat hebben ze niet in de gaten, en zo worden verkiezingen beïnvloed. Facebook heeft, net zoals in voorgaande gevallen, geen maatschappelijke verantwoordelijkheid genomen in deze discussie. zolang in onze economie de misleiding en manipulatie van consumenten de hoeksteen van het verdienmodel zijn, zal dit gedrag doorgaan Een tweede interessante uiting vind ik een artikel van Tim O’Reilly, een invloedrijk denker in Silicon Valley, die zegt dat het onterecht is om Facebook met een sigarettenfabrikant te vergelijken (beide zouden verslaving in de hand werken). Facebook reageert weliswaar niet ontkennend op de aantijgingen, maar, zo stelt O’Reilly, zolang in onze economie de misleiding en manipulatie van consumenten de hoeksteen van het verdienmodel zijn, zal dit gedrag doorgaan. De echte verandering moet dus op een dieper niveau van ons economisch model plaatsvinden. Een derde thema is China, waar men ondertussen zo ver is met gezichtsherkenning, het lezen van berichten op sociale media en het leggen van verbanden tussen diverse registraties, dat mensen via een sociaal kredietsysteem worden beloond of bestraft voor hun gedrag. Dit leidt tot een dusdanig diepgaande beïnvloeding van individuen dat liefhebbers van series als Black Mirror of films, dan wel boeken als The Circle nu zelf deze ervaringen gewoon live kunnen meemaken. Een vierde element zijn de diverse artikelen in Nederland die ingaan op de mogelijkheid om op basis van data voorspellende modellen toe te passen op gedrag. Daarbij worden er vragen gesteld over de relatie overheid–burger. Gaan we burgers afrekenen op gedrag dat voorspeld wordt? En hoe ver gaan we hier dan in? Men voelt daarbij een ongemakkelijkheid die nog niet eerder – bijvoorbeeld bij etnisch profileren of fraude-analyses van de Belastingdienst (die vanuit dezelfde principes van informatiegestuurd werken opereert) – zo sterk geuit werd. De overeenkomst tussen deze vrij willekeurige reeks van voorbeelden is dat er een discussie op gang komt over de spanning tussen technologische mogelijkheden en de vraag wat voor soort samenleving we nu eigenlijk willen. En daarmee staat ethiek (waarden en normen) weer centraal in het maatschappelijke en politieke debat – wat ook nodig is. Ontwikkelingen via data maken grootschalige veranderingen in onze samenleving mogelijk. En deze transformatie zal ook echt gaan gebeuren. Het wordt hoog tijd dus om na te gaan wat wij een rechtvaardige samenleving vinden in een tijdperk van grote, welhaast onvoorstelbare, technologische mogelijkheden. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 26 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad en wordt in 2018 uitgebreid met een nieuwe website en digitale nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 2 (juni) issn: 2213-2228 Oplage: 7800 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening. • organiseren we samenwerking met het Rijk en partners. • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening. • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners. • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie). • kennisdeling. • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen. • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website publieksdiensten.nl 27

InGovernment maart 2018


Page 2
inhoud 03 redactioneel Innovatie Het tijdperk van grote centrale programma’s is op zijn retour. Initiatieven worden steeds vaker decentraal ontplooid met zo min mogelijk hiërarchische beperkingen. Dat vergt nieuwe verkenningen, want de druk om te verbeteren neemt toe. interview 04 Hugo Aalders: ‘Er zit schoonheid in die worsteling’ Hugo Aalders, directeur van VNG Realisatie zet nog verder in op de ondersteuning van gemeenten op het gebied van de gezamenlijke uitvoering. 04 jos maessen 07 Omnichannelstrategie Rare overheidswoorden: omnichannelstrategie en kanaalsturing. Waar zijn we de weg kwijtgeraakt? In het tijdperk van new public management toen we dachten dat vrije markt en bedrijfsleven alles beter deden? interview 08 Op avontuur met het Digitaal Stelsel Omgevingswet Sinds 2017 wordt voor het DSO een nieuwe werkwijze toegepast met sprints en scrum, ‘agile’ en kortcyclisch. inGovernment praat met Bert Uffen, Pieter Meijer en Joyce de Jong die hier namens Rijkswaterstaat vorm aan geven. artikel 10 Zaanstad biedt omgevingsvergunning online aan Bij de gemeente Zaanstad regel je via een webapplicatie de omgevingsvergunning online. Hiermee kan de gemeente zowel een verklaring vergunningvrij als een omgevingsvergunning verlenen. 11 artikel Samen innoveren voor publieke dienstverlening Steven Gort en Giulietta Marani pleiten voor een nieuw ecosysteem voor onze toekomstige uitdagingen. Blockchain dwingt overheden tot nieuwe perspectieven. Maar moeten we niet ook terug naar de intentie van de overheid? artikel 14 Gemeente Haarlem experimenteert met blockchain Nederland telt vele blockchain-pilots. Blockchaintechnologie gaat de dienstverlening ingrijpend veranderen. De gemeente Haarlem test nieuwe technologie bij het uitgeven van waardepapieren. Hoe gaat dat in zijn werk? interview 16 Innovatieve overheid bloeit binnen decentrale netwerken Joost Broumels wil mensen op nieuwe thema’s verbinden. Met als rode draad innovatie. Wat is dat en hoe ondersteunt het de overheidsdoelstellingen? 07 08 10 11 14 16 inhoud re d a ction e e l xander jongejan innovatie 19 Wij zijn datamachines Elke ochtend – het eerste wat we doen – is inloggen en data produceren. En onze collega’s doen niet anders. Waarom, voor wie? artikel 20 Beeldtaal verduidelijkt brieven Overheidsbrieven aan burgers zijn vaak lang en ingewikkeld. Dat kan anders. Sinds kort gebruiken de gemeenten Rotterdam en Vlaardingen beelden in brieven. Ietske Roest en Esmeralde Marsman vertellen over hun ervaringen. 22 artikel Nieuwe privacyrechten stellen andere eisen Vanaf 25 mei 2018 is de Algemene verordening gegevensbescherming van toepassing. Dan geldt dezelfde privacywetgeving in de hele Europese Unie. Welke verplichtingen brengt dit voor overheden met zich mee? 24 Maak een afspraak Via de w Ga naar Rotterda Meenemen naar d 20 19 Kijk nog maar eens goed om je heen. Dat maandelijkse werkgroepoverleg zou binnenkort wel eens tot het verleden kunnen behoren. Nooit meer paginagewijs de actiepunten doorlopen, nooit meer die ene collega die altijd vijf minuten later aanschuift dan afgesproken. Maar wat dan wel? Innovatie, Agile, Scrum, en als het even kan dat alles zo praktisch en kortcyclisch mogelijk. Het tijdperk van de grote centrale programma’s is op zijn retour. Initiatieven worden steeds vaker decentraal ont22 artikel Stand van de Dienstverlening 2018 In Slot Zuylen spraken vakgenoten uit de lokale overheid over digitale dienstverlening. Hoe was het vroeger, hoe zal het morgen zijn? Tot slot deelden genodigden hun ervaringen en beelden. Een verslag in woord en beeld. 27 colofon inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? plooid, met zo min mogelijk hiërarchische beperkingen. Omdenken – van een wenkend toekomstperspectief naar de eerste pilots die daaraan bijdragen. Dat vergt nieuwe verkenningen. Bijvoorbeeld op het gebied van technologie, waar blockchain in opmars is. We zetten de stap van optimalisatie naar innovatie. Oude organisatiestructuren bieden onvoldoende wendbaarheid om proactief in te spelen op de constant veranderende klantbehoeften. Bestuurlijk staan die behoeften van inwoners en ondernemers centraal bij de nieuw te vormen colleges. Bestuurders gaan hier de komende periode duidelijke verwachtingen over uitspreken. Ik verwacht dat zij bij de realisatie van hun ambities minder geduldig zijn dan voorheen. Want de druk om te verbeteren neemt toe. 24 Waar te beginnen? Snel groeiende informatiebronnen stellen ons steeds beter in staat om op basis van data meer relevantie toe te voegen vanuit het inwonersperspectief. De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) biedt hiervoor nieuwe spelregels, en doet een beroep op de datageletterdheid van medewerkers. Data zijn de brandstof voor de nieuwe ontwikkelingen die overheden innovatiever maken. Om de innovatieve overheid te laten ontwaken, zal er op korte termijn wat ambtelijke ongehoorzaamheid nodig zijn en voldoende lef om de hiërarchisch opgebouwde beslisbomen te ontwijken. Het zal nog even duren voordat iedereen zich binnen dit nieuwe krachtenveld op zijn gemak voelt. Maar als het niet schuurt dan is de kracht van je beweging te beperkt. Mobiliseer een coalitie van gelijkgestemden, creëer ruimte voor vernieuwing en betrek de eindgebruiker erbij vanaf het prille begin. In deze editie van inGovernment volop verhalen over innovatie Doe er je voordeel mee! Otto Thors is hoofdredac van inGovernment en z adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius
Page 4
interview ‘er zit schoonheid in die in gesprek met hugo aalders, de nieuwe directeur van vng realisatie Hugo Aalders is vanaf 1 februari 2018 directeur van VNG Realisatie, de nieuwe naam voor het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING). Met VNG Realisatie zet de VNG nog verder in op de ondersteuning van gemeenten op het gebied van de gezamenlijke uitvoering. Aalders was hiervoor directeur Inkomen bij de gemeente Amsterdam. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: Arenda Oomen, fotograaf Wat is uw belangrijkste les uit de transformatie van het sociaal domein? Aalders: ‘Als je kijkt over een periode van vier jaar dan kan je concluderen dat de transformatie binnen het sociaal domein goed is verlopen, hoewel elk incident er een te veel is. Gemeenten kregen er een grote opgave bij, en hebben die – met respect voor lopende afspraken en aandacht voor de behoeften van de klant – netjes georganiseerd. Het is veel beter gegaan dan we van tevoren hadden ingeschat. Dat zegt iets over de veerkracht van lokale overheden. Er was op voorhand meer rampspoed voorspeld. Volgens mij is de kracht van gemeentelijke organisaties fabelachtig groot en zijn ze enorm flexibel.’ burgers baseren hun verwachtingen van de digitale dienstverlening op ervaringen met partijen als bol.com en coolblue Waarin zit die kracht van gemeenten? ‘Gemeenten opereren al jaren in netwerken en weten wat ze aan het doen zijn. Er is enorm veel deskundigheid opgebouwd en de verwevenheid met het maatschappelijk middenveld is groot. We zijn al veel meer gaan luisteren naar de behoeften van burgers en hadden al nieuwe arrangementen bedacht. Het fundament van de gevraagde transformatie stond er dus al. Dat kwam echter door de decentralisatie onder spanning te staan omdat er minder geld beschikbaar was. Zoiets vergt aanpassingen en keuzes die we niet op voorhand konden overzien of doordenken. Maar eigenlijk speelde de kanteling die binnen het sociaal domein werd gevraagd, zich daarvoor al af.’ 4 Wat is uw ervaring op het gebied van dienstverlening en digitalisering? ‘Mijn belangrijkste ervaring voor deze nieuwe rol als directeur van VNG Realisatie is dat ik ook zelf een burger ben. Vanuit dat perspectief valt me op dat de overheid een enorme achterstand heeft opgelopen ten opzichte van het bedrijfsleven. Burgers baseren hun verwachtingen van de digitale dienstverlening op ervaringen met partijen als bol.com en Coolblue. Dat zijn reële verwachtingen waaraan we momenteel niet goed kunnen voldoen.’ Waar zet u dit jaar op in bij VNG Realisatie? ‘We moeten niet de illusie hebben dat wij de achterstand van de afgelopen vijftien jaar in vijf jaar kunnen inlopen. Dat gaat niet gebeuren. Dat vraagt een te grote investering. Dus moeten we een alternatieve strategie bedenken. Een strategie die uitgaat van het samen organiseren, met als primaire doel om de achterstand niet verder te laten oplopen. Dat kan door de verwachtingen van burgers waar te maken met slimme oplossingen. We moeten leerervaringen opdoen en de grotere issues oppakken.’ Vergt dat een nieuw nationaal programma? ‘Nee, ik geloof niet in een nationaal programma. We zijn juist lokaal georganiseerd. Succesvolle bedrijven als Amazon hebben ook geen tienjarenprogramma’s nodig. Je moet accepteren dat de nieuwe ontwikkelingen van blijvende aard zijn en alsmaar sneller gaan. Ik verwacht dat burgers steeds meer van onze bestuurders zullen vragen, wat het gevoel van urgentie voedt. Voor de basisvoorzieningen kunnen burgers niet om de overheid heen, dus daar verstrekken we solide dienstverlening. Maar de druk op bestuurders om de dienstverlening te verbeteren wordt groter – ombudslieden wijzen ons daar steeds op. Als bestuurders de urgentie nu nog niet inzien, dan moeten ze zich afvragen wat ze aan het doen zijn, want dat is het ontkennen van een wezenlijk probleem.’ worsteling’ hugo aalders: de kracht van vng realisatie zit in de aard van onze mensen, in ons gedrag en onze houding Waarom heet KING nu VNG Realisatie? ‘Wij willen opereren als één organisatie en tegemoetkomen aan de behoeften van de leden. VNG Realisatie is een uniek onderdeel van de VNG. Hoe wij heten of intern zijn georganiseerd, is niet interessant voor onze leden. Hoe we onze leden ondersteunen wel. Ik wil weten wat er onder onze leden speelt. We zijn een gesprekspartner die helpt om die vraagstukken op te lossen. We zijn er niet om producten te pushen. Gaat VNG Realisatie als organisatie groeien? ‘Ik verwacht niet dat onze organisatie veel groter wordt dan we nu zijn. We zullen eerder iets kleiner worden door te focussen. Er is relatief veel samenwerking met externen, wat iets zegt over de aard van de financiering. Ik ben een schatbewaarder, en als ik alleen beschik over incidentele middelen, ga ik geen verplichtingen aan. Dat we steeds meer extern inhuren en andere netwerken benutten is niet uniek voor de VNG. Ik zie in de volle breedte van de overheid de arbeidsverhoudingen veranderen. Ik kijk naar de houding en intentie van onze mensen, en laat dat niet afhangen van een vast of flexibel arbeidscontract. Onze medewerkers, zowel intern als extern, kiezen bewust voor deze club – wat ze gemeen hebben, is dat ze iets voor de leden willen bereiken.’ Wordt VNG Realisatie ook een kwaliteitsinstituut zoals KING was? ‘Nee, ik zie geen nieuw kennisinstituut ontstaan. Kennis en kunde zit vooral bij de gemeenten zelf. Wij gaan die ontsluiten en verbinden met andere gemeenten. Wij hoeven zelf niet overal verstand van te hebben, zo lang we maar de juiste focus aanbrengen. Ik denk aan onderwerpen zoals de Omgevingswet, het gebruik van data, het versterken van de legitimiteit van het openbaar bestuur met participatie. En verder het veranderen van de relatie met 5
Page 6
interview risicomijdend hoeven we niet te zijn want dan leer je niks. Je kan beter een keer een vergissing maken, ervan leren en een andere aanpak kiezen.’ Hugo Aalders: ‘Vanuit mijn rol wil ik echt problemen oplossen.’ leveranciers, waardoor er minder afhankelijkheid van de markt ontstaat en we ook de talenten gaan benutten van andere partijen, zoals start­ups. Wat ik hoop is dat overheden en bedrijven ons zien als een betrouwbare netwerkpartner, die op basis van kennis en kunde partijen met elkaar verbindt om zo maatschappelijke vraagstukken op te lossen.’ Is er al een vastomlijnd plan voor VNG Realisatie? ‘Je kan hooguit enkele maanden vooruitkijken en daar je ontwikkeling op richten – dus stop met het maken van blauwdrukken. Het heeft geen nut om een inhoudelijke visie voor de komende vier jaar neer te leggen. Pak de inhoud liever organisch op. Een visie zou vooral moeten gaan over de manier waarop gemeenten wendbaar worden, en niet zo zeer over wat zij inhoudelijk gaan doen. De VNG is slechts een vereniging, een vehikel om doelen mee te bereiken – maar als je daarbij enige statuur hebt, helpt dat wel. De kracht van VNG Realisatie zit in de aard van onze mensen, in ons gedrag en onze houding. We moeten zuiver en betrouwbaar zijn. Betrouwbaarheid betekent voor mij: “zeggen wat je doet en doen wat je zegt”. Je mag risico’s nemen – en zaken kunnen een keer misgaan – zolang je maar je verantwoordelijkheid durft te nemen. Natuurlijk, we moeten zorgvuldig met middelen omspringen, maar 6 Hoe draagt VNG Realisatie bij aan ‘Samen Organiseren’? ‘Samen Organiseren is een initiatief van gemeenten en wij doen daarin mee. Als directeur in Amsterdam was ik betrokken bij Wigo4it. Ik weet uit eigen ervaring dat echt samenwerken taaie materie is. Het kost energie om gezamenlijk stappen te zetten, dat vergt een lange adem. Er zit schoonheid in die worsteling, maar als het te lang duurt vragen mensen zich af “waarom doen we dit ook al weer?” Dat is echter een momentopname. Bij Wigo4it duurde het tien jaar om nieuwe relaties te laten ontstaan en leveranciersonafhankelijk te worden. Nu is de dienstverlening goedkoper en stabiel. Ik durf te stellen dat er in tien jaar tijd geen uitkering te laat is uitbetaald. Samen Organiseren zal op momenten ook stroperig verlopen omdat het over autonomie gaat. Maar over tien jaar kijken we terug, en vragen we ons af waar we ons nu zo druk over maakten.‘ wij hoeven zelf niet overal verstand van te hebben, zo lang we maar de juiste focus aanbrengen Hoe gaat u zelf aan deze gezamenlijke opgave bijdragen? ‘Ik ben een marathonloper. Het belangrijkste daarbij is dat je gezond aan de start verschijnt. Dat geldt ook voor Samen Organiseren. Ik verwacht niet dat iedereen tegelijk aan de start verschijnt. Je moet eerst een groep hebben die groot genoeg is om het vliegwiel op gang te brengen. Organisaties die nu nog even wachten met meedoen, moet je niet gelijk afserveren, maar ze op een later moment laten aanhaken. Ik accepteer het dat, als gemeenten aan de slag gaan, er altijd koplopers en volgers zijn. Zo lang iedereen maar meedoet en daarbij zijn eigen tempo kan bepalen. Vanuit mijn rol wil ik echt problemen oplossen. Ik ben enorm gedreven en gepassioneerd over het lokale domein. Ondanks dat een marathon een individuele prestatie is, ga ik die uitdaging het liefst samen aan. Lopen in een groep met gelijkgezinden, tempo houden en doorzetten – dat is voor mij het allermooiste.’ jos maessen omnichannelstrategie Omnichannelstrategie – een raar woord bij de overheid, evenals overigens ‘kanaalsturing’. We hebben het over de burger. Waar ergens zijn we de weg kwijtgeraakt? Volgens mij in het tijdperk van new public management en de periode waarin de gedachte dominant werd dat vrije markt en bedrijfsleven alles beter doen. De overheid kan veel leren van het bedrijfsleven, dat ontken ik niet. Maar de overheid verkoopt geen producten. De burger heeft ook meestal niet gevraagd om die handelswaar. In het algemeen belang lieten we als samenleving onze volksvertegenwoordigers besluiten dat we deze diensten zo zouden leveren. En daar is niks mis mee. Waar wel wat mis mee is, is dat we daarna gingen denken dat zulke dienstverlening een relatie schept met de burger die lijkt op die tussen bedrijf en klant. ik denk dat de burger wil dat we dienstverlening als een zorgtaak zien De overheid kan vaak heel diep ingrijpen – en lang niet altijd op verzoek van de burger – in de persoonlijke leefwereld. En vanuit het algemeen belang wordt een individu dan met zaken geconfronteerd die hij helemaal niet wil. De gevolgen van een verkeerde inschrijving in een registratie kunnen groot zijn. De verleende bouwvergunning aan de buren een ramp. Er zijn legio voorbeelden, en de rechter en de ombudsman weten er alles van. In deze wereld drong ook het marketing- en sales-jargon binnen. Termen als ‘kanaalsturing’ en click, call and brick deden hun intrede. Ingegeven door kostenreductie en door new public managers – die dienstverlening als een kostenpost zien en efficiency nastreven (velen denken zelfs dat dienstverlening bedrijfsvoering is) – zijn we in hoog tempo gaan digitaliseren en sturen op een digitaal kanaal. En tot verbijstering van deze kampioenen van de moderne zakelijkheid is de burger daar lang niet altijd tevreden over. Wat men vergeet is dat marketing en sales altijd wel onderzoek doet naar wat de klant wil en kan – en daarop zijn strategie aanpast. Dat laatste is de afgelopen vijftien jaar veel te weinig gebeurd, want men heeft een beleidstheorie ingevoerd. De laatste jaren blijkt uit onderzoek dat ‘de burger wil digitaal’ een veel te eendimensionale benadering is geweest. De burger wil iets veel diffusers. Wat dan? Ik denk dat de burger wil dat we dienstverlening als een zorgtaak zien. Een verplichting van de overheid aan de burgers. De verplichting om in al onze contacten met de burger een excellente dienstverlening te hebben, optimaal servicegericht. Waarbij we alle moderne bedrijfstechnieken inzetten. Zoals: alles digitaal beschikbaar, wachttijd bepaald door wat de burger acceptabel vindt, contact op de wijze die de burger wil, overheid die weet welke contacten ze met de burger heeft gehad, frequent onderzoek naar wat de burger wil. Dat lijstje kan nog veel langer. In deze redenering is omnichannelstrategie dus gewoon goede dienstverlening. Ik hoop van harte dat, na de verkiezingen, alle collegepartijen in alle gemeenten deze ambitie in hun programma opnemen. En dan structureel gaan onderzoeken wat de burger echt wil. Dienstverlening als fact-driven, datagestuurde service aan de burger. Dan maakt de lokale overheid een verschil. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 7
Page 8
interview op avontuur met het omgevingswet ‘liever samen bouwen dan eindeloos vergaderen’ Pas in 2021 treedt de Omgevingswet in werking waarmee de huidige wet- en regelgeving voor de fysieke leefomgeving wordt gebundeld. Ter voorbereiding wordt nu al een digitaal stelsel ontwikkeld, dat ervoor moet zorgen dat de digitale dienstverlening van verschillende overheden vlot en efficiënt verloopt. Sinds vorig jaar wordt bij de ontwikkeling dat dit stelsel een nieuwe werkwijze toegepast met sprints en scrum, ‘agile’ en kortcyclisch. Hoe werkt dat en bevalt deze nieuwe aanpak? inGovernment ging in gesprek met programmamanager Bert Uffen en productmanagers Pieter Meijer en Joyce de Jong die namens Rijkswaterstaat dit programma vorm en inhoud geven. Tekst: Jan Fraanje, redacteur inGovernment Waarom zijn jullie op een andere manier gaan werken? Meijer: ‘De oorspronkelijke programmastructuur was opgezet volgens de regelen der kunst. Dus met stuurgroepen, werkgroepen, lange lijnen, een uitgekiende beslisstructuur, en een uitgebreid stelsel van rapportage en verantwoording. Maar we hadden binnen het programma Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) niet het gevoel, dat deze aanpak tot het beoogde resultaat zou leiden. En dus zijn we op zoek gegaan naar een nieuwe aanpak.’ Uffen: ‘De operatie om de Omgevingswet te implementeren is omvangrijk. 26 wetten worden geïntegreerd tot één wet. Onze kaders worden compacter en er moet over de gehele linie meer worden samengewerkt. Dit sluit aan bij de overheidsbrede beweging om meer ‘van buiten naar binnen’ te werken en kwaliteiten uit de samenleving beter te benutten. Een andere manier van kijken naar digitalisering past daarbij.’ De Jong: ‘Als je een complexe uitdaging zoals het DSO op de traditionele manier aanbesteedt, geef je opdracht en over vijf jaar krijg je iets, dat misschien wel voldoet aan de functionele eisen, maar niet meer aan de eisen van de tijd. Bovendien ontwikkelt de technologie zich heel snel en is er noodzaak om de overheid in een hogere versnelling te zetten. We moesten de creativiteit van de markt en van de sector aanboren en kanaliseren.’ Hoe werkt jullie nieuwe aanpak? De Jong: ‘We werken met een kortcyclische aanpak. We formuleren doelen (‘epics’) en gaan aan de slag. We bouwen telkens kleine blokjes software en voegen dat aan het 8 bouwwerk toe. Elke twee weken komen de ontwikkelaars bij elkaar en laten dan aan elkaar en aan de gebruikers zien of het werkt. Wat werkt wordt geïntegreerd, wat niet werkt wordt geschrapt of verbeterd. Het zijn leuke, inspirerende, sessies, waarin de creatieve geesten worden uitgedaagd om te laten zien wat ze kunnen. Aan het eind van elke sessie formuleren we nieuwe uitdagingen.’ Meijer: ‘Het is veel inspirerender om samen te bouwen, dan om eindeloos te vergaderen en te rapporteren.’ Uffen: Het is natuurlijk wel even wennen. Je moet ruimte geven aan de creatieve geesten en er op vertrouwen dat het goed komt. We voelen de druk om resultaten te boeken en koersen op een werkend digitaal stelsel halverwege 2019. Om dat te bereiken leveren we steeds meer werkende software op en zo bouwen we in stappen een nieuw digitaal stelsel. We zijn nu een jaar bezig en de vaart zit er goed in. Aan het eind van dit kwartaal gaan de eerste componenten in productie’ Wat merkt de ruimtelijk initiatiefnemer van het DSO? Meijer: Alle ruimtelijke informatie moet goed toegankelijk zijn. Voor de initiatiefnemer en voor het bevoegd gezag. De data moeten op orde en benaderbaar zijn. Vervolgens moet de data op toegankelijke wijze gepresenteerd worden, zodat initiatiefnemers eenvoudig kunnen inschatten of hun initiatief haalbaar is. Zij kunnen dan gebruik maken van een nieuw digitaal loket waarin straks alles direct inzichtelijk is. Dat is ook handig voor ambtenaren en bestuurders die er mee bezig zijn. digitaal stelsel Wat wordt er verwacht van andere overheden? Uffen: ‘We denken nu samen met andere overheden over de reikwijdte van het stelsel en werkende weg zullen we tot een samenhangend geheel moeten komen, zodat de initiatiefnemer een vlotte klantreis beleeft in een proces dat van begin tot eind soepel en snel verloopt. Het DSO vormt de kern voor deze basisdienstverlening, maar het werken met de Omgevingswet omvat natuurlijk meer. Het gaat om een nieuwe manier van samenwerken. Zowel met de burger als met andere overheden.’ De Jong: ‘Onze aanpak biedt alle ruimte om goede praktijkvoorbeelden te integreren. We hebben binnen het programma DSO met Leiden en Den Haag een snel­service beproefd en een ‘pilot’ gedraaid. Het passend maken van dit soort snel­serviceformules lijkt me een mooie uitdaging voor het volgende kwartaal. Meijer: We moeten de eerste versie van het DSO ook niet te groot maken. We denken meer in termen van standaarden en open services die we in het voorjaar in een speciaal ontwikkelaarsportaal beschikbaar stellen, zodat softwareleveranciers van overheden ermee aan de slag kunnen. Wordt er ook rekening gehouden met nieuwe technologie? Meijer: De architectuur van het DSO zit zo in elkaar dat het stelsel uit te breiden is met nieuwe technologie. Dat wat we nu samen ontwikkelen, moet op termijn een basis bieden voor de integratie van nieuwe technologie. Bovendien bieden de eerder genoemde open interfaces de mogelijkheid nieuwe technologie toe te voegen aan de DSO­functionaliteit. Onze focus is om nu eerst een goed werkend stelsel te realiseren, waarmee de invoering van de Omgevingswet wordt ondersteund. Welk effect heeft het BIT-rapport op het DSO? Uffen: Het BIT­rapport slaat de spijker op z’n kop. Het stelsel moest eenvoudiger en de risico’s moeten worden beperkt. De nieuwe aanpak voldoet daaraan. We zien het rapport dan ook als een steun in de rug. We hebben twee of drie mijlpalen en een globaal eindbeeld geformuleerd. Nu zijn we stap voor stap op weg naar de toekomst en met de nieuwe aanpak gaat dat sneller. alle ruimtelijke informatie moet goed toegankelijk zijn De Jong: ‘Agile’ ontwikkelen is de nieuwe manier van werken en ik durf nu wel te zeggen: ‘er is geen betere manier’. Het zou mooi zijn als we met alle creatieve krachten een ‘community’ zouden kunnen vormen om deze werkwijze de komende jaren door te zetten. Draagt de nieuwe aanpak bij aan het beoogde resultaat? Uffen: Dat we in zo’n korte tijd zo ver zouden komen, dat had niemand gedacht. Het is een zoektocht, een avontuur, maar als we in dit tempo door kunnen ontwikkelen, ligt er halverwege 2019 een eerste versie van een werkend digitaal stelsel voor de omgevingswet. 9
Page 10
artikel zaanstad biedt omgevingsvergunning online aan snelserviceformule versterkt innovatie van dienstverlening De gemeente Zaanstad biedt haar inwoners de mogelijkheid om online een omgevingsvergunning te toetsen en aan te vragen. Deze zogeheten blitts-vergunning is met een speciale webapplicatie te regelen. De gemeente kan hiermee zowel een verklaring vergunningvrij als een omgevingsvergunning verlenen. Tekst: Yousuf Yousufi, adviseur Omgevingsrecht bij de gemeente Zaanstad E en belangrijke serviceformule in het kader van de Omgevingswet is de snelserviceformule. Als de Omgevingswet in 2021 wordt ingevoerd, is er nog maar één afhandeltermijn van acht weken waarbinnen de gemeente deze dienstverlening moet realiseren. Deze termijn geldt ook voor ingewikkelde plannen. Om op de nieuwe situatie voor te sorteren, streeft de gemeente Zaanstad naar een goed functionerend regulier proces, een intaketeam dat vooroverleg organiseert met de aanvrager en een investering in snelle digitale vergunningverlening. In 2017 heeft de gemeente Zaanstad in samenwerking met VNG Realisatie (voorheen king) een werksessie georganiseerd in het kader van de Omgevingswet. Samen met vertegenwoordigers van interne afdelingen en ketenpartners zoals Rijkswaterstaat en de Veiligheidsregio Zaanstreek­Waterland is er een serviceformule vertaald naar de concrete dienstverlening. De blitts­vergunning is een prachtig voorbeeld van zo’n snelserviceformule. De gemeente Zaanstad heeft ervoor gekozen om de bestaande vergunningen voor dakkapellen, bijgebouwen, erfafscheidingen, dakramen en zonnepanelen volledig te automatiseren. webapplicatie Om binnen de gemeentelijke organisatie de blitts­vergunning in te voeren is men in eerste instantie op zoek gegaan naar draagvlak bij het management en het bestuur. Met een heldere opdracht op zak ging er een groep medewerkers enthousiast aan de slag om de blitts­vergunning te ontwikkelen, testen en verbeteren. Na de invoering van deze online­dienst is er veel aandacht besteed aan het monitoren, evalueren en verbeteren van de dienstverlening. 10 Schermafbeelding van de BLITTS-vergunning In het verleden verleende de gemeente Zaanstad na een positieve toetsing de vergunning binnen vijf dagen. Met de nieuwe snelserviceformule wordt de vergunning volledig geautomatiseerd en direct afgegeven door de webapplicatie. Vanaf maart zal de webapplicatie worden uitgebreid met een aantal nieuwe producten. Zoals de vergunning verlening op het gebied van vlaggenmasten, dakterrassen, erkers, steigers, sport­ en speeltoestellen, asbest­ en sloopmeldingen alsook een deel van de kapvergunningen. Om de blitts­vergunning verder te verbeteren zal de gemeente de komende jaren meer inzetten op het gebruik van open data, waardoor de aanvrager nog minder gegevens zelf hoeft in te voeren in de webapplicatie. Met deze vak gerichte benadering en inhoudelijke focus stimuleert de gemeente innovatie binnen de dienstverlening. Daarbij wordt er actief samengewerkt met andere gemeenten, zoals Den Haag, Rotterdam en Haarlem. Het realiseren van snelserviceformules kan je namelijk uitstekend ‘samen organiseren’. Het streven is om eenvoudige, snelle en goedkope dienstverlening voor onze inwoners en bedrijven te realiseren. Meer weten? Kijk naar het filmpje: https://tinyurl.com/y8oj4f7a artikel samen innoveren voor publieke dienstverlening hoe werkt het opensourceecosysteem discipl? Gedistribueerde technologieën zoals blockchain zijn katalysatoren die overheden dwingen om vanuit een nieuw perspectief te kijken en andere paradigma’s te hanteren. Want in hoeverre ondersteunen de bekende en vertrouwde (wettelijke) kaders, instituten en systemen de veranderende behoeften? Misschien moeten we terug naar de tekentafel. Terug naar de intentie van de overheid. In dit artikel pleiten wij voor de ontwikkeling van een nieuw ecosysteem dat beter aansluit bij de uitdagingen die ons de komende jaren te wachten staan. Tekst: Steven Gort, datafluisteraar, en Giulietta Marani, adviseur Innovatie en iVeiligheid, beiden werkzaam bij ICTU I n de publieke dienstverlening gebruikte softwareproducten zijn vaak gebaseerd op closed source, waardoor hergebruik onmogelijk is. Terwijl juist open source een belangrijke drijvende kracht is achter succesvolle techno logieën. Open sourcetechnologieën liggen aan de basis van wat wij nu als het internet kennen, en veel programma’s die wij dagelijks gebruiken, zijn ontwikkeld op basis van zulke technologieën. Open source is dus een belangrijke enabler voor innovatie. Daarom pleiten wij ervoor in de volle breedte van de publieke dienstverlening het intellectueel eigendom en het hergebruik van de software zodanig te regelen dat iedereen de broncode gratis mag hergebruiken, aanpassen en delen. Kortom, de overheid moet enkel nog open source toestaan. Betreft het publiek geld, dan moet het ook een publieke code zijn! Opensource­techno logie is Wat is Discipl? Discipl staat voor DIStributed Collaborative Information PLatform. 1 Dit is een platform voor geautomatiseerde infor matieservices voor en door de samenleving. 2 Het maakt verkenningen van een nieuwe sociaal-economische omgeving mogelijk met innovatieve businessmodellen die allerlei soorten van samenwerking ondersteunen. 3 Het werkt toe naar een nieuwe generieke digitale infrastructuur (GDI) die klaar is voor de toekomst en waarin realtime-informatie wordt verwerkt, gedeeld en opgeslagen via een virtuele bron. 4 Het waarborgt privacy en security by design, en biedt handvatten voor de ingrijpende ethische vraagstukken die langzaam maar zeker dichtbij komen. gebaat bij een online­omgeving die samenwerking tussen personen en partijen ondersteunt. Vanuit deze gedachte wil ICTU een opensourceecosysteem creëren. Een informeel netwerk dat draait om oplossingen die in een andere context al voorhanden zijn of die met aanpassingen herbruikbaar worden. Het platform dat we hiervoor gebruiken noemen we Discipl. iedereen mag de broncode gratis hergebruiken, aanpassen en delen behoeften centraal Bijdragen en deelnemen aan het Discipl opensource­ecosysteem stelt als voorwaarde dat deelnemers op hetzelfde morele kompas koersen. Discipl gaat niet over een basis voor de business­logica en gegevenshuishouding die de wet­ en regelgeving rond privacy en digitale mensen11
Page 12
artikel rechten probeert te borgen. Discipl ondersteunt wel de gedachte dat de open overheid ontstaat als we oplossingen in de basis opbouwen volgens een behoeftebehartigingspatroon. Dit begint met het erkennen dat oplossingen altijd universele transacties betreffen tussen soevereine personen van wie het bestaan niet kan worden ontkend en aan wie nooit iets kan worden opgelegd. Het behartigen van behoeften staat centraal. Dit vindt plaats via universele peer-to-peer-transacties waarbinnen het altijd gaat om een overdracht van iets van echte waarde – dus geen geld. de bijdrage van eenieder aan het geheel is wat centraal komt te staan transacties Een transactie wordt uitgevoerd door middel van een besluit op basis van een groepsgesprek tussen alle betrokkenen. Wanneer dit soort transacties worden geautomatiseerd, dan is het logisch dat de betrokkenen applicaties op hun eigen smartphones gebruiken waarmee ze met anderen interactie hebben en informatie delen. Daar waar alle mensen in de samenleving gerepresenteerd dienen te worden binnen het besluit, kan de applicatie automatisch het gesprek op transparante wijze begeleiden naar alleen de mogelijke besluiten volgens de automatisch en eenduidig geïnterpreteerde wet­ en regelgeving en de consultatie van betrokkenen. In de meeste gevallen zal dit voldoende zijn voor betrokkenen om tot een gedragen besluit te komen. Het moet echter altijd mogelijk zijn voor betrokkenen om het ergens niet mee eens te zijn, waarna de transactie automatisch geëscaleerd moet kunnen worden naar een geschikt comité bestaande uit peers, bijvoorbeeld de lokale community. Dat kan een random geselecteerde groep enthousiastelingen zijn, die uit ervaring bekend zijn met de context en kunnen helpen om tot een gedragen besluit te komen. Wanneer de betrokkenen met het comité nog steeds niet tot een besluit kunnen komen, dienen experts binnen de rechterlijke macht met betrokkenen tot een door allen geaccepteerd besluit te komen. Dit dient te geschieden binnen een definitief, publiekelijk maar geanonimiseerd escalatieproces dat uiteindelijk tot een gewijzigde wet­ en regelgeving of een verduidelijking van de interpretatie ervan kan leiden. Dat kan dan op zijn beurt weer de werking van eerder genoemde applicaties verbeteren. Het moet bovendien voor iedereen altijd mogelijk zijn om een escalatie­ en feedbackproces op eenvoudige wijze uit te voeren. Dit is in een notendop het basisidee voor het Discipl­patroon; een idee dat doorlopend uitgetest, gebruikt en verbeterd kan worden. Uiteindelijk werken we toe naar een Github en een appstore voor innovatie van de publieke dienstverlening opensource-ecosysteem Overheidsorganisaties proberen op verschillende plekken kennis en ervaring op te doen met de dienstverlening en bedrijfsvoering van de toekomst. In het opensource­ecosysteem willen we overheden helpen om interbestuurlijk, als één overheid, te innoveren met een learn­do­share­omgeving en een netwerk van collectieve intelligentie. Hierbij kunnen overheidsorganisaties samen de nieuwe doeltreffende ontwikkelingen en bepalende technologieën verkennen, (sector­overstijgende) kennis opdoen, en kunnen ze ook samen prototypen en gebruikmaken van andermans kennis, prototype of leerervaring. Het ecosysteem bepaalt wat we verkennen, en investeert hierin met mensen, geld en/of tools. ICTU biedt een (juridisch) veilige experimenteeromgeving en ook verbinding met de markt en kennisinstituten waar deze nog ontbreekt. Samen ontwikkelt het ecosysteem nieuwe methoden en technieken (zoals een Proof of Concept, kennisproducten of trainingen) voor 12 de overheid. Deelnemende partijen bieden elkaar verschillende podia voor het ecosysteem om ideeën en leer­ en praktijkervaringen te delen. Overheden kunnen binnen het ecosysteem nieuwe ideeën verkennen, de toepassing van doeltreffende nieuwe technologie bestuderen en bouwstenen voor de nieuwe overheid onderzoeken. Daarmee wordt het tot een ecosysteem dat de toepassing van de technologie stimuleert. betreft het publiek geld, dan moet het ook een publieke code zijn! systeemsturing Dit vraagt om een andere kijk op bestuurlijke verantwoordelijkheid. Het advies van de Raad voor het Openbaar Bestuur geeft aan dat je van systeemverantwoordelijkheid naar systeembesturing moet, van een hiërarchisch systeem met één eindverantwoordelijke naar de gedeelde verantwoordelijkheid van alle betrokkenen die deel uitmaken van het systeem. Waarbij elke partij – publiek of privaat – ter verantwoording kan worden geroepen voor haar bijdrage aan het geheel. Het betekent dat partijen veel meer met elkaar in gesprek moeten over hun taak en rol in het geheel. De bijdrage van eenieder aan het geheel is wat centraal komt te staan. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de traditionele benadering waarbij partijen zich als partners in een keten gedragen – waarbij input en output tussen de ketenpartners centraal staat – in plaats van de beoogde effecten die zij met de keten in de dienstverlening wensen te bereiken. Dat geldt óók voor de snelle prototyping van nieuwe ideeën in bèta. Dit uiteindelijk beoogde permanente bèta is de nieuwe basis voor de effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsvoering van de overheid. Tegelijkertijd is het de basis voor de klantervaringen van goede publieke dienstverlening. Kortom, er is geen onderscheid meer tussen massale primaire processen en individueel maatwerk. En de ondersteunende middelen voor die publieke dienstverlening zijn ‘nooit af’. tech team Naar aanleiding van bestuurlijke ervaringen met diverse blockchainpilots is het idee ontstaan om een bestuurlijk Tech Team op te tuigen. Het team bestaat uit topambtenaren en – waar nodig – externe deskundigen, en helpt onder meer om de Raad voor het Openbaar Bestuur te voorzien van inzichten waar het gaat om een fundamentele heroriëntatie van de politieke cultuur. Het ecosysteem zorgt voor knowhow om kwaliteit van experimenten en oplossingen te waarborgen en te kunnen sturen op hergebruik (en zelfs over welke oplossing de standaard voor de overheid zou kunnen vormen). Het bestuurlijke Tech Team filtert, prioriteert, neemt eindverantwoordelijkheid en waarborgt de noodzakelijke zorgvuldigheid in de publieke dienstverlening en de rechtmatigheid van veranderingen. tenslotte De route om daar te komen, is om die langs de as van het geheel groter te maken dan de som van de individuele delen. Dat wat in de introductie van het gewenste ecosysteem hiervoor al even in varianten ter sprake is gekomen en wat Nick Szabo zo fraai formuleert als ‘sociale schaalbaarheid’: het vermogen de instituten te verlaten, onszelf te ontdoen van cognitieve beperkingen en de ingesleten gedragspatronen los te laten. Meer weten? Op de website ictu.nl en Discipl.org is het whitepaper Open source ecosysteem gratis te downloaden. 13
Page 14
artikel gemeente haarlem expe met blockchain uittreksel brp is direct digitaal te downloaden Nederland is volgens recente onderzoeken een van de landen met de meeste blockchain-pilots binnen het gemeentelijk domein. Blockchaintechnologie zal een enorme impact hebben op de dienstverlening. De gemeente Haarlem neemt de proef op de som en zet nieuwe technologie in bij het uitgeven van waardepapieren. Hoe gaat dat in zijn werk? Tekst: Bas de Boer, innovatiemanager bij de gemeente Haarlem O m uit te leggen wat een waardepapier is gebruiken we een voorbeeld. Een inwoner heeft een uittreksel nodig als hij of zij zich wil inschrijven bij een woningbouwcorporatie. Bij de inschrijving dient deze persoon dan met dit uittreksel aan te tonen waar hij of zij woonachtig is. Dat document bevat informatie over hoe iets of iemand in de systemen is geregistreerd. Denk aan ‘waar je woont’, ‘wie je bent’, ‘welk stukje grond je bezit’ of ‘wat voor opleiding je hebt’. De gemeente Haarlem verstrekt ongeveer 20.000 uittreksels per jaar (exclusief rijbewijzen en paspoorten), en print deze dan als bewijsstuk uit op papier met een watermerk, reflecterende stickers of een hologram. Hierdoor is de informatie moeilijk te wijzigen of te kopiëren, en is tevens de afgifte­instantie te controleren. Dit zorgt voor vertrouwen. Deze eigenschappen zitten in alle vormen van waardepapieren, zoals geld, paspoorten en diploma’s. Als deze eigenschappen ook met de inzet van blockchaintechnieken kunnen worden gewaarborgd, dan is de afgifte van waardepapieren niet langer enkel op papier mogelijk, maar wordt deze ‘vormvrij’. Deze ambitie staat centraal in het project waar de gemeente Haarlem nu aan werkt; het leveren van een digitaal controleerbare claim. uittreksel basisregistratie personen De gemeente Haarlem ging op zoek naar een geschikt product voor het toepassen van blockchaintechnologie. Waardepapier bleek hiervoor uitermate geschikt omdat het een probleem van vandaag oplost, een goede financiële businesscase heeft, beperkt risico’s in zich draagt en voldoende mogelijkheden biedt voor landelijke implementatie. Gekozen is voor het product uittreksel basisregistratie personen (BRP). Hoewel dit ook online aan te vragen is, bleef het een papieren proces. De burger vraagt het aan via internet, moet naar het gemeentehuis komen om zich te identificeren en krijgt het uittreksel op papier mee na het betalen 14 van de leges. Met blockchain hebben we dat veranderd. De aanvrager gaat nu naar de website van de gemeente Haarlem om een uittreksel aan te vragen via DigiD. De persoonsgegevens worden automatisch uit de BRP opgevraagd. De aanvrager controleert deze gegevens en drukt op de knop ‘genereer uittreksel’. Op de achtergrond wordt een code gemaakt van de gecombineerde persoonsgegevens (hash) en versleuteld met een unieke sleutel. Deze sleutel heeft alleen de aanvrager, zelfs de gemeente kan achteraf niets met deze versleutelde hash. De informatie die nodig is om de gegevens te valideren zit in een QR­code die door een controlerende partij kan worden gescand met een speciale app. iota is een tangle, een techniek zonder miners, fees en blocks tangle De gemeente Haarlem heeft gekozen voor IOTA als onderliggende techniek. IOTA is geen blockchain, maar een tangle. Dat is een iets andere techniek die zonder miners, fees en blocks werkt. De grootste nadelen van blockchain (waar bijvoorbeeld bitcoin op draait) zijn de enorme hoeveelheid energie die nodig is om het netwerk draaiende te houden, de indirecte financiering van buitenlandse miners en de schalingsproblemen als er relatief weinig transacties via het netwerk gaan. Hier heeft de tangle­technologie geen last van. Bovendien is een transactie op het IOTA­netwerk gratis. Achter IOTA zit een stichting zonder commerciële belangen. Dit maakt dat het een goede basis biedt voor publieke dienstverlening. De ontwikkelde code is open source en voor iedereen beschikbaar. De code is opgeknipt in twee delen, een specifiek en een generiek onderdeel. Door het rimenteert Bas de Boer Bas de Boer 16-03-1973 Haarlem 1066893 Schatstraat 204 3445 AE Haarlem 7-2-2018 08:40:43 gebruik van de generieke code kan je het aantal producten of diensten met deze technologie eenvoudig uitbreiden. Verder is het mogelijk andere applicaties aan te sluiten op de software, waardoor er nog meer mogelijkheden ontstaan. Het intellectueel eigendom berust bij de gemeente Haarlem en de code is beschikbaar via Github. door de generieke code kan je het aantal producten of diensten met deze technologie eenvoudig uitbreiden Verifiable claim Wat de gemeente Haarlem heeft geïmplementeerd is een controleerbare claim, ook wel verifiable claim genoemd. Het W3C (World Wide Web Consortium) heeft over verifiable claims medio 2017 een whitepaper gepubliceerd. Dit soort claims zijn geen eindproducten, maar zijn wel essentieel als je iets wilt doen of hebben. Denk bijvoorbeeld aan het openen van een bankrekening, het afleggen van een examen of wanneer je wilt gaan reizen. De overheid verleent veel van dit soort claims, maar ook onze processen zijn hiervan afhankelijk. Tussen de verschillende systemen is een papieren toestand gecreeerd om informatie aan te tonen. Dit is erg klantonvriendelijk, arbeidsintensief, duur, fraudegevoelig en niet transparant (want wat gebeurt er met een kopie van je paspoort?). Het stap voor stap bouwen aan een nationaal of Europees publiek systeem gevuld met dit soort claims is een mooi toekomstperspectief waar de Haarlemse oplossing een eerste stap bij kan zijn. resultaat Het verschil met vroeger is groot. De aanvrager krijgt namelijk het uittreksel direct, digitaal en tegen een lager tarief. De gemeente heeft hier minder werk aan, dat is efficienter, en bovendien neemt het bezoek in de publiekshal hierdoor af. Mede door het succesvol afronden van de proof of concept en de overweldigende interesse van andere gemeenten, gaat Haarlem deze innovatie in een gecontroleerde omgeving in productie brengen. Dit gebeurt in het tweede kwartaal van 2018. Daarbinnen kan dit vernieuwde proces van afgifte en controle beter gemanaged worden. Als deze fase succesvol verloopt, kunnen er proeven worden gedaan om dit Haarlemse idee nationaal op te schalen. Meer weten? Op de website: IOTA.org is een whitepaper te downloaden over de onderliggende technologie. De code van deze oplossing is beschikbaar op Github.com/ Haarlem. 15
Page 16
interview innovatieve overheid binnen decentrale net ‘ laat beweging binnen netwerken ontstaan, en maak verbanden zichtbaar’ Als projectmanager bij Initiate, het innovatieprogramma van de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG), heeft Joost Broumels zich de laatste jaren actief ingezet om mensen op nieuwe thema’s te mobiliseren en te verbinden. Innovatie loopt als een rode draad door zijn werk. Wat is innovatie en hoe zorg je ervoor dat deze de overheidsdoelstellingen ondersteunt? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat beweegt jou om te willen innoveren? Broumels: ‘Ik krijg meer energie van bouwen dan van consolideren. Een idee ombouwen tot iets tastbaars vind ik het meest interessant. Ik zie steeds meer projecten voorbij komen die nauwelijks een resultaat opleveren. Volgens mij omdat deze gericht zijn op het verbeteren van bestaande zaken. Maar dat is geen innovatie. Als je dingen vijf procent mooier maakt dan voorheen, dan volstaat dat resultaat slechts voor een aantal jaren. Als je vrij durft te denken en jezelf de vraag stelt: ‘wat zouden we doen als we dit opnieuw mochten inrichten?’, dan geeft dat een ander vertrekpunt. Dat illustreert voor mij het verschil tussen ontwikkelen en vernieuwen. Er is ook geen tijd meer om eerst alles te onderzoeken en vervolgens plannen te maken. Het tempo van verandering ligt vandaag de dag hoog, je moet direct verder. En hier hoort een andere type organisatie bij dan we nu vaak hebben.’ een grote organisatie is gewend om programma’s in te richten als een rijdende trein, met wagons, stoelen en een dienstrooster Welke mensen heb je nodig om te innoveren? ‘Ik zie alles om me heen veranderen, van samenwerkingsvormen tot waardeketens. De vraag is hoe je daarmee om wilt gaan. Je kan het ontkennen, er in meebewegen of het aangrijpen om het te verbeteren. De afgelopen jaren merk ik regelmatig dat frustratie over de huidige manier van 16 werken een goede motivatie biedt om te willen innoveren. Om deze drijfveren te kanaliseren, zijn we gebaat bij een goed gesprek met een gevarieerde groep mensen. Om het probleem voelbaar te maken, moet je diversiteit zoeken en verschillende talenten van mensen combineren. Een divers gezelschap levert de beste gesprekken en nieuwe ideeën op. Probeer te voorkomen dat je de te smalle focus krijgt van vakgenoten onderling.’ Kunnen overheden de versnelling om te innoveren wel aan? ‘Het tempo van verandering in de maatschappij ligt hoog. Het gaat soms sneller dan we als overheid kunnen bijbenen. Willen we als volwaardig partner mee blijven doen bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, dan zullen we de stap moeten maken van optimalisatie naar innovatie. We moeten participeren in andere netwerken, structuren en businessmodellen. Niet als iets extra’s maar als dagelijks onderdeel van het werk. Innovatie is een werkwoord. Dit vraagt om een ander perspectief dat we “werken vanuit de bedoeling” noemen. Willen we dit bereiken dan moet ons tempo en lerend vermogen omhoog. De overheid moet ‘agile’ en adaptief worden.’ Waarom hebben organisaties vaak moeite met innovatie? ‘Een grote organisatie is gewend om programma’s in te richten als een rijdende trein, met wagons, stoelen en een dienstrooster. Daar zijn veel organisaties heel goed in, ze kunnen hierdoor binnen een bepaald tijdsbestek en budget een verwacht resultaat opleveren. Bij nieuwe technologieën is een dergelijk resultaat op voorhand echter onbekend. Om toch mooie ideeën te laten ontstaan, moeten organisaties op verkenning. De vraag is: wie neemt het initiatief tot bloeit werken Joost Broumels: ‘Soms moet je de hiërarchie in het oude systeem proberen te omzeilen zodat deze vernieuwers ruimte krijgen.’ die beweging? Als dit vanuit de bestaande organisatie plaatsvindt, duiken de mensen die al in de trein zitten erop en gaan zij innovatieve gedachten ook opdelen in wagons, stoelen en een dienstrooster. Volgens mij kan je innovatieve gedachten beter eerst wat langer laten rijpen bij een radicale beweging van vernieuwers. Weinig bestuurders die nu al op de trein rijden zeggen “ja” tegen een proces waarvan ze niet weten wat er uitkomt. Geld en doorzettingsmacht zitten nog te vaak vast in oude systemen. Het is niet zo dat de bestaande structuren opeens helemaal niet meer werken en dat alles wat nieuw en hip is dat wel doet. Bestaande structuren helpen juist om goede ideeën op te schalen of robuuster te maken. Het gesprek over innovatie moet uit de sfeer van goed of fout. Innovatie en ontwikkeling vullen elkaar aan.’ het gesprek over innovatie moet uit de sfeer van goed of fout. innovatie en ontwikkeling vullen elkaar aan Hoe organiseer je innovatie? ‘Om vernieuwing te stimuleren heb je, behalve budget, een aantal leidende principes nodig die je van tevoren met elkaar vaststelt. Bij Initiate waren dit bijvoorbeeld: we ontwikkelen sneller dan we gewend zijn, we benutten hiervoor ander geld naast het vaste budget, we doen het samen met anderen en we spreken concrete verwachtingen uit over wanneer welk resultaat gerealiseerd moet zijn. Die resultaten gaan we kort­cyclisch toetsen zodat we telkens kunnen bijsturen om op koers te blijven. Dit vraagt om een open vizier en interactie. Het helpt dan niet als je participatie­instrumentarium nog uit de jaren tachtig van de vorige eeuw stamt. De valkuil is dat we te veel streven naar een herkenbare en voorspelbare aanpak. Die moet je durven los te laten. Ook door prototyping kan je tot vernieuwing komen. In elke fase heb je dan iets wat werkt dat je aan de gebruiker kan voorleggen. Daarmee valideer je elke stap.’ Waar zorgt innovatie voor de meeste toegevoegde waarde? ‘Ik zie veel hardnekkige vraagstukken die steeds meer met elkaar verweven raken. Dat is de nieuwe uitdaging. Dat zien we ook bij een nieuw initiatief zoals common ground. Daarbij willen we de dienstverlening zo organiseren dat deze meer en meer op basis van plug and play beschikbaar komt voor gemeenten. We willen nieuwe technologie beter benutten en niet 380 keer hetzelfde wiel uitvinden. Een innovatie­aanpak dient de basis neer te zetten, waarbinnen we deze beweging ontwikkelen in samenwerking met kennisinstellingen en bedrijven.’ Hoe creëer je ruimte voor nieuwe ideeën? ‘Soms staan er mensen op uit de uitvoeringspraktijk die een briljant idee hebben. Die mensen moet je helpen om hun diamant te slijpen. Soms moet je de hiërarchie in het oude systeem proberen te omzeilen zodat deze vernieuwers ruimte krijgen. Dat kan door coalities te smeden die een initiatief gezamenlijk op weg helpen. Op voorhand moet je proberen het proces zo in te richten dat je het later kan overdragen en opschalen. Bij IT helpt het dan als je de 17
Page 18
interview codes actief deelt, zodat anderen erop verder kun nen programmeren. Tot slot moet je aandacht besteden aan andere vormen van financiering, waarbij interne gebruikers meebetalen aan gezamenlijke nieuwe oplossingen voor gedeelde problemen. Wie neemt het initiatief tot ‘Afgelopen jaren was ik actief Ons succes was dat wij het veranderingsinitiatief van een centraal naar een decentraal en gedistribueerd netwerk hebben gebracht. Laat de beweging binnen de netwerken ontstaan, en maak verbanden zichtbaar. Voorkom de neiging om te snel te institutionaliseren. Innovatie vergt een andere vorm van vraagarticulatie, een waarbij het management soms pas later wordt betrokken. Het type leiderschap dat hierbij hoort is open, ondersteunend en ruimte scheppend. Het management dient ja te zeggen tegen een proces in plaats van tegen een concreet resultaat. Dat betekent dat je mensen dingen moet laten uitproberen. Je moet loslaten en vertrouwen in het potentiële talent van je organisatie. Dat vraagt om een goed gesprek in plaats van een vergadering met agenda’s en notulen.’ Hoe kan je innovatie het beste financieren? ‘Grootschalige innovatie zoals die plaatsvindt in Silicon Valley werkt hier niet. We denken hier veel kleiner. Toch voorzie ik dat na de gemeenteraadsverkiezingen er meer behoefte zal ontstaan aan gezamenlijke innovatiebudgetoverheid dus rendement op, waardoor het innovatiefonds groeit. Ze zien innovatie als een verdienmodel met een maatschappelijk belang. In hoeverre dit in Nederland haalbaar is, vind ik moeilijk in te schatten.’ Hoe weet je of een innovatie geslaagd is? ‘Dat hangt af van aan wie je het vraagt. Voor mij is er maar één toetssteen en dat is het oordeel van de gebruiker. Als er een oplossing komt voor zijn of haar vraagstuk, is het geslaagd. Hoe je daar achter komt? Door het gewoon te vragen. Bij de gemeente Utrecht bijvoorbeeld lopen medewerkers gewoon de publiekshal in en leggen hun vragen voor aan de inwoners die daar toevallig aanwezig zijn. Niet alles hoeft direct methodisch onderbouwd te worden. Heb je iets digitaal gebouwd? Zet een demo online en kijk of de mensen de intentie van je oplossing begrijpen. Ga vooral niet op zoek naar die ene exotische eindgebruiker die er misschien niets in ziet. Kijk naar de grotere groep en check of zij je oplossing omarmen.’ bij de gemeente utrecht lopen medewerkers gewoon de publiekshal in en leggen hun vragen voor aan de inwoners die daar toevallig aanwezig zijn. 18 xander jongejan wij zijn datamachines Elke ochtend loggen we in. Het eerste wat we doen, waar of niet? Of het nu op een vast werkstation in een kantoortuin is of op een telefoon of een ander apparaat. Tijdens de eerste koffie beginnen we al data te produceren. Voor of na of zelfs tijdens de volgende vergadering. We voegen vele nullen en enen toe aan de nullen en enen die al bestaan in onze organisaties. Onze collega’s doen niet anders. Ook zij loggen in en beginnen data te produceren. Ieder achter het eigen klavier, in welke vorm of op welke plek dan ook. Typen. Data maken. Of het nu een memo, een mail, een appje of een beleidstuk is. Het is een toevoeging aan de berg data die gisteren al groot was en vandaag nog groter zal worden. ICT-specialisten van mijn organisatie hebben me uitgelegd dat de afgelopen tien jaar de dataopslag elk jaar met zo’n veertig procent is toegenomen. Bij ons gaan we binnenkort de astronomische hoeveelheid bereiken van één petabyte (duizend terrabyte). Mijn organisatie verschilt niet wezenlijk van de uwe, vermoed ik, dus bij u is het vast net zo. Dat roept bij mij een vraag op. Niet eens over de kosten van dataopslag (servers zijn duur), maar over de aard van ons werk en hoe die aan het veranderen is. Onze klantengroep groeit namelijk niet elk jaar met veertig procent. Het aantal aanvragen is de afgelopen jaren ook niet met veertig procent gegroeid. En we zijn zeker niet veertig procent digitaler gaan werken. Dus wat betekent dit? ict-specialisten van mijn organisatie hebben me uitgelegd dat de afgelopen tien jaar de dataopslag elk jaar met zo’n veertig procent is toegenomen Mijn voorzichtige conclusie is dat we drukker zijn geworden met zaken die niet direct bijdragen aan dingen die onze inwoners echt belangrijk vinden. Herkent u dat? Ik wel. Vanaf nu vraag ik me af bij alles wat ik typ: zijn onze inwoners gebaat bij deze data? Xander Jongejan is schrijver/dichter en manager Publieke Dienstverlening in gemeente Leeuwarden 19
Page 20
artikel beeldtaal verduidelijkt een beeld zegt meer dan duizend woorden Brieven die overheden naar hun burgers sturen zijn vaak lang en ingewikkeld. Ze bestaan uit veel tekst, en er staan termen in die voor een grote groep mensen moeilijk te begrijpen zijn. Dat kan anders. De gemeente Rotterdam gebruikt sinds kort beelden in brieven en ook de gemeente Vlaardingen is bezig haar brieven aan te passen. Ietske Roest, afdelingsmanager Publiek bij de gemeente Vlaardingen, en Esmeralde Marsman, procesmanager Klantinnovatiecentrum bij de gemeente Rotterdam, vertellen over hun ervaringen. Tekst: Peter den Bok, redacteur bij de gemeente Rotterdam M arsman: ‘De gemeente Rotterdam werkt mee aan het Europese project LIKE!. Daarbinnen hebben we het project Beeldbrieven gedaan. Met dit project onderzochten we of onze brieven beter zouden worden door er beelden in te gebruiken. Het uitgangspunt was dat laaggeletterden en mensen met een lichte verstandelijke beperking de nieuwe brieven goed zouden begrijpen. Tijdens een driedaagse innovatiebijeenkomst hebben we twee voorbeelden ontwikkeld: een brief met iconen en een met foto’s. Beide resultaten zijn door een extern panel getest en daaruit bleek hoe belangrijk het is om dit te doen. Wij gingen ervan uit dat de voorkeur van het panel naar de brief met iconen zou uitgaan. De testers vonden echter die met de foto’s veel duidelijker. Dat gold ook voor hoogopgeleiden, terwijl we op voorhand het tegenovergestelde hadden verwacht. Op basis van de eerste resultaten zijn wij verder gaan testen. Bijvoorbeeld of in een brief zwart­witof kleurenfoto’s beter overkomen. Het eerste tastbare resultaat van dit traject is de beeldbrief voor paspoorten. de testers vonden die met de foto’s veel duidelijker gebruiker centraal Marsman: ‘We merkten tijdens ons project dat diverse gemeenten en instanties met gelijksoortige initiatieven bezig zijn. Om kennis te delen en van elkaar te leren hebben we, samen met VNG Realisatie en Gebruiker Centraal, een kennisbank Beeldtaal opgestart. Op Gebruiker Centraal staan basisrichtlijnen voor het gebruik van beelden in brieven [zie kader]. Uit reacties van andere gemeenten bleek dat het testen van brieven voor veel gemeenten een kostbare aangelegenheid is. In plaats van zelf een beeldbrief te ontwer20 Richtlijnen beeldtaal Vormgeving • Plaats beeld voor of boven de bijbehorende tekst. • Vermijd een mix van kaders, kleur en tekstvlakken om tekst te benadrukken. • Gebruik minimaal lettergrootte 12 pt met 1,5 regelafstand. Tekst • Strip de inhoud tot de essentie. • Gebruik korte en heldere zinnen en vermijd ambtelijke taal. • Vermijd uitzonderingen (niet alles willen ‘zenden’). • Vermeld waar de uitzonderingen te vinden zijn. • Geef niet te veel keuzemogelijkheden. • Zet geen belangrijke informatie rechtsboven de aanhef en onder de groet. Beeld • Gebruik alleen beeld als het functioneel is. • Gebruik icoonachtige foto’s. • Zet alleen een mens in beeld bij een contactmoment. • Toon de voorwerpen die mensen moeten meenemen. • Regel rechtenvrije foto’s met een akte. • Regel hergebruik met een ‘quit claim’. pen, zouden zij liever gebruikmaken van de resultaten van andere gemeenten. Dat hebben we mogelijk gemaakt door in de kennisbank bestaande beeldbrieven aan te bieden als aanpasbare, te downloaden documenten. Ook is een stappenplan toegevoegd waarin wordt uitgelegd hoe je van een gesprek tot een ontwerp komt, foto’s kiest en test, en een beeldbrief opstelt en aanpast.’ Postadres: Postbus 70012 3000 KR Rotterdam Website: Rotterdam.nl Datum: 10 mei 2017 brieven H.J. van Dalen 2e IJzerstraat 2 3024CX Rotterdam Vernieuw uw paspoort Beste H.J. van Dalen, Uw paspoort is vanaf 7 november 2017 niet meer geldig. Vraag daarom op tijd een nieuw paspoort of identiteitskaart aan. Nog geen 18 jaar? Kijk dan eerst op Rotterdam.nl/paspoort of bel naar 14 010 hoe u de aanvraag moet doen. Maak een afspraak bij één van onze stadswinkels Via de website Ga naar Rotterdam.nl/paspoort Meenemen naar de afspraak Per telefoon Bel naar 14 010 om een afspraak te maken. Pasfoto Pinpas Laat deze bij een fotograaf maken. U heeft één pasfoto nodig. Bij de meeste stadswinkels kunt u alleen met uw pinpas betalen. Uw huidige paspoort Heeft u een paspoort én een identiteitskaart? Neem deze allebei mee. Na aanvraag ligt uw nieuwe identiteitsbewijs na ongeveer vijf werkdagen voor u klaar. Heeft u nog vragen? Ga naar Rotterdam.nl/paspoort of bel naar 14 010. Met vriendelijke groet, A.M.C. de Rotte Directeur Publiekszaken Retouradres: Postbus 70013, 3000KR Rotterdam Mevr. S.E. van Mooije Blaak 17 3000XX Rotterdam hergebruik Roest: ‘Ik was een van de eerste testers van de Beeldbank. De eerste keer dat ik een brief met foto’s erin zag, vond ik dat raar. Maar toen ik eraan gewend was, vond ik het resultaat een verbetering ten opzichte van “normale” brieven. Een beeld zegt inderdaad meer dan duizend woorden. Bij het beoordelen gaat iedereen uit van zijn eigen patroon. Daarom is het testen met de doelgroep zo belangrijk. Een brief wordt niet zomaar beter door er alleen een foto aan toe te voegen. Het gaat ook om de taal die je erin gebruikt en de vormgeving. Wij waren in Vlaardingen al eerder begonnen met het aanpassen van brieven die vanuit het team Burgerzaken werden verstuurd. Op basis van die ervaring weet ik dat wij onze brieven nog een keer moeten testen. Onze doelgroepen hebben namelijk nog niet naar onze resultaten gekeken. Dat gebeurt nu alsnog op korte termijn.’ landelijk bestand Marsman: ‘Er is ook landelijk aandacht voor de kennisbank Beeldtaal. Ons idee is dat er een overheidsbrede beeldbank komt met foto’s en iconen die alle overheden mogen gebruiken. Dat is veel handiger dan dat iedere gemeente alles zelf moet regelen. Nu moet de gemeente Rotterdam bijVernieuw uw reisdocument op tijd Geachte mevrouw Van Mooije, U ontvangt deze brief omdat uw reisdocument, een paspoort, verloopt op 16 juli 2014. Met een verlopen paspoort kunt u niet naar het buitenland reizen. Ook is het niet meer geldig als identiteitsbewijs. Vernieuw daarom op tijd uw reisdocument. Alle informatie over reisdocumenten is op de website na te lezen. Voor uw gemak noem ik hieronder de meest gestelde vragen en antwoorden over het vernieuwen van een reisdocument. Hoe vraag ik een paspoort aan? Voor het aanvragen van een paspoort bij een van de stadswinkels of deelgemeentekantoren, moet u van te voren een afspraak maken. Een afspraak maakt u via de website van de gemeente: www.rotterdam.nl/afspraak. Hiervoor heeft u uw DigiD nodig. Telefonisch een afspraak maken kan via het nummer 14 010, hou uw Burgerservicenummer (BSN) bij de hand, hier kan naar gevraagd worden. Wat neem ik mee? Alle reisdocumenten die u heeft (paspoort, identiteitskaart), ook als ze zijn verlopen en een recente pasfoto in kleur. Deze moet voldoen aan de eisen die gelden voor een paspoort of identiteitskaart. Laat de fotograaf weten dat u de pasfoto nodig heeft voor een reisdocument. Wanneer is mijn vernieuwde reisdocument gereed? Wanneer het nieuwe reisdocument afgehaald kan worden, wordt op uw afhaalbewijs vermeld. In de meeste gevallen is het nieuwe reisdocument na vijf werkdagen klaar. Hoelang is een reisdocument geldig? Vanaf 9 maart 2014 zijn het paspoort en identiteitskaart 10 jaar geldig voor personen van 18 jaar en ouder. Voor personen tot 18 jaar zijn het paspoort en identiteitskaart 5 jaar geldig. Postadres: Postbus 70013 3000KR Rotterdam Internet: www.rotterdam.nl/paspoort www.rotterdam.nl/identiteitskaart Datum: 16 juni 2014 voorbeeld om de twee jaar toestemming vragen aan de mensen die op de foto’s staan. Het zou veel beter zijn om dit centraal te doen.’ Meer weten? www.gebruikercentraal.nl 21 nieuw oud
Page 22
artikel nieuwe privacyrechten stellen andere eisen de avg in een notendop Vanaf 25 mei 2018 is de Algemene verordening gegevensbescherming van toepassing. Dat betekent dat vanaf die datum dezelfde privacywetgeving geldt in de hele Europese Unie. De Wet bescherming persoonsgegevens geldt dan niet meer. Tekst: Sandra Loois, senior woordvoerder/communicatieadviseur bij de Autoriteit Persoonsgegevens D e Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) versterkt de positie van de mensen van wie er gegevens worden verwerkt. Zij krijgen nieuwe privacyrechten en hun bestaande rechten worden sterker. Organisaties, waaronder overheden, die persoonsgegevens verwerken krijgen meer verplichtingen. De nadruk ligt – meer dan nu – op de verantwoordelijkheid van organisaties om te kunnen aantonen dat zij zich aan de wet houden. Om u te helpen op tijd klaar te zijn voor de AVG, heeft de Autoriteit Persoonsgegevens hier de belangrijkste negen stappen op een rijtje gezet. 1 bewustwording Zorg ervoor dat de relevante mensen in uw organisatie (zoals beleidsmakers) op de hoogte zijn van de nieuwe privacyregels. Zij moeten inschatten wat de impact van de AVG is op uw huidige processen, diensten en goederen, en verder ook inschatten welke aanpassingen er nodig zijn om aan de AVG te voldoen. De Autoriteit Persoonsgegevens (AP) biedt instrumenten die kunnen helpen om de AVG na te leven. Zoals de website hulpbijprivacy.nl en de AVGregelhulp, of bijvoorbeeld ook de richtlijnen die zijn opgesteld samen met de andere privacy­toezichthouders in Europa. Daarnaast heeft de VNG een stappenplan voor gemeenten gepubliceerd dat onderdeel uitmaakt van een privacy­ondersteuningspakket en dat aansluit bij de handreikingen en factsheets over dit onderwerp. 2 rechten van betrokkenen Onder de AVG krijgen de mensen van wie u de persoonsgegevens verwerkt meer en verbeterde privacyrechten. Zorg er daarom voor dat zij hun privacyrechten goed kunnen uitoefenen. Denk daarbij aan de bestaande rechten, zoals het recht op inzage en het recht op correctie en ver22 wijdering. Maar houd ook alvast rekening met de nieuwe rechten, zoals het recht op dataportabiliteit. Bij dit recht moet u ervoor zorgen dat betrokkenen hun gegevens makkelijk kunnen krijgen en vervolgens kunnen doorgeven aan een andere organisatie als ze dat willen. Ook kunnen mensen bij de AP klachten indienen over de manier waarop u met hun gegevens omgaat. De AP is verplicht deze klachten te behandelen. 3 overzicht verwerkingen Breng uw gegevensverwerkingen in kaart. Documenteer welke persoonsgegevens u verwerkt en met welk doel u dit doet, waar deze gegevens vandaan komen en met wie u ze deelt. Onder de AVG heeft u een verantwoordingsplicht, wat inhoudt dat u moet kunnen aantonen dat uw organisatie in overeenstemming met de AVG handelt. Het bijhouden van een register van verwerkingsactiviteiten is onderdeel van die verantwoordingsplicht. 4 data protection impact assessment Onder de AVG kunt u verplicht zijn om een zogeheten data protection impact assessment (DPIA) uit te voeren. Dit is een instrument waarmee vooraf de privacyrisico’s van een gegevensverwerking in kaart gebracht kunnen worden, om zo vervolgens maatregelen te kunnen nemen die de risico’s verkleinen. U moet een DPIA uitvoeren als uw beoogde gegevensverwerking waarschijnlijk een hoog privacyrisico met zich meebrengt. U kunt nu alvast inschatten of u straks DPIA’s zal moeten uitvoeren en hoe u dit dan gaat aanpakken. Komt er straks uit een DPIA naar voren dat uw beoogde verwerking een hoog risico oplevert? En lukt het u dan niet om maatregelen te vinden die dit risico kunnen beperken? Overleg in dat geval met de AP voordat u met de verwerking begint. Privacyles op basisschool De Waterwilg in Nootdorp. © Autoriteit Persoonsgegevens 5 privacy by design en privacy by default Maak uw organisatie nu al vertrouwd met de onder de AVG verplichte uitgangspunten van privacy by design en privacy by default, en ga na hoe u deze beginselen binnen uw organisatie kunt invoeren. Privacy by design houdt in dat u er al bij het ontwerpen van producten en diensten voor zorgt dat de persoonsgegevens goed worden beschermd. Maar bijvoorbeeld ook dat u niet meer gegevens verzamelt dan noodzakelijk is voor het doel van de verwerking. En dat u de gegevens niet langer bewaart dan nodig is. Privacy by default houdt in dat u technische en organisatorische maatregelen moet nemen om ervoor te zorgen dat u, als standaard, alléén persoonsgegevens verwerkt die noodzakelijk zijn voor het specifieke doel dat u wilt bereiken. 6 functionaris voor de gegevensbescherming Onder de AVG zijn gemeenten verplicht om een functionaris voor de gegevensbescherming (FG) aan te stellen. De FG is een interne toezichthouder op de verwerking van persoonsgegevens; hij of zij heeft een informerende en adviserende taak, en kan fungeren als een centraal aanspreekpunt tijdens het voorbereidingsproces. Als er een FG is aangesteld, moet deze ook aangemeld worden bij de Autoriteit Persoonsgegevens (AP). U moet de contactgegevens van de FG zelf bekend maken, bijvoorbeeld op uw website. 7 meldplicht datalekken De meldplicht datalekken blijft onder de AVG grotendeels hetzelfde. De AVG stelt wel strengere eisen aan uw eigen registratie van de datalekken die zich in uw organisatie hebben voorgedaan. U moet nu alle datalekken documenteren. Via deze documentatie moet de AP kunnen controleren of u aan de meldplicht heeft voldaan. Dit gaat verder dan de huidige protocolplicht uit de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp), die alleen betrekking heeft op de gemelde datalekken. 8 verwerkersovereenkomsten Heeft u uw gegevensverwerking uitbesteed aan een verwerker, zoals uw loonadministratie of een app voor afvalinzameling of het melden van overlast? Beoordeel dan of de overeengekomen maatregelen in de bestaande contracten met uw verwerkers nog steeds toereikend zijn. En of deze voldoen aan de eisen die de AVG aan verwerkersovereenkomsten stelt. Zo niet, breng dan tijdig de noodzakelijke wijzigingen aan. onder de avg krijgen de mensen van wie u de persoonsgegevens verwerkt meer en verbeterde privacyrechten 9 toestemming Voor sommige gegevensverwerkingen hebt u toestemming nodig van de betrokkenen. De AVG stelt strengere eisen aan deze toestemming. Evalueer daarom de manier waarop u de toestemming vraagt, krijgt en registreert – en pas deze wijze indien nodig aan. Nieuw is dat u moet kunnen aantonen dat u van mensen een geldige toestemming heeft gekregen om hun persoonsgegevens te verwerken. En dat het voor iedereen net zo makkelijk moet zijn om de toestemming in te trekken als om die te geven. Meer weten? In het AVG­dossier op de website www.autoriteitpersoonsgegevens.nl vindt u de antwoorden op veelgestelde vragen. 23
Page 24
artikel stand van de dienstverlening 2018 digitaal leiderschap is fundamenteel! Donderdag 15 februari jongstleden vond in Slot Zuylen de eerste editie van het evenement de Stand van de Dienstverlening plaats. Op uitnodiging van Sdu Uitgevers gingen vakgenoten, veelal werkzaam bij de lokale overheid, met elkaar in gesprek over digitale dienstverlening. Er werd eerst teruggeblikt op landelijke dienstverleningsprogramma’s uit het verleden, Pieter Jeroense zoomde in op de huidige stand van de overheidsdienstverlening, en de Vlaming Jo Caudron gaf een doorkijkje naar de toekomst. Tot slot deelden de genodigden aan ronde tafels hun eigen ervaringen en beelden. inGovernment doet verslag in woord en beeld. Tekst: Sanne van der Most, journalist Beeld: Hans Roggen, fotograaf M eer bewustzijn van digitale dienstverlening zou helpen, volgens Pieter Jeroense, plaatsvervangend algemeen directeur van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. Hij las er niets over in het regeerakkoord en we realiseren ons te weinig wat de overheid allemaal doet op dit vlak. ‘Onzichtbare dienstverlening’ noemt Jeroense dat. Lantaarnpalen die doorgeven hoe druk het ergens is of dat ze kapot zijn, robot Pepper die in Alphen aan den Rijn gasten ontvangt. ‘Geweldig om te zien hoe snel de ontwikkelingen gaan’, vindt Jeroense. ‘En dan te bedenken dat we nog niet eens zo lang geleden in de gemeente waar ik toen werkte, begonnen met digitaliseren. Om te laten zien hoe ver we al waren, hebben we toen in rap tempo zo veel mogelijk pdf’s online gezet. Zo werkt het natuurlijk niet. Dienstverlening is veel meer dan alleen e­government.’ ‘we moeten de stap zetten van experiment naar fundament, en zelfs naar één overheid’ kansen Gemeenschappelijk einddoel is volgens Jeroense om maatschappelijke vraagstukken op te lossen. ‘Maar daarvoor moeten we nog kritischer kijken naar alle afdelingen van onze gemeenten. En als koepelorganisaties, waaronder de VNG, nog meer op één lijn zitten en beter samenwerken. We moeten de stap zetten van experiment naar fundament, en zelfs naar één overheid. Allemaal kansen om dienstverlening nog beter te maken.’ Maar er zijn ook bedreigingen. Jeroense: ‘Hebben onze medewerkers straks nog wel een baan? En hoe red je het als je digitaal niet meekomt? Want voor sommige burgers ligt dat zo.’ Toch is Jeroense niet 24 Pieter Jeroense: ‘Dienstverlening is veel meer dan alleen e -government.’ somber. ‘Binnenkort gaan we een paar mooie stappen zetten’, verwacht hij. ‘De VNG, de ministeries én de gemeenten. Er is een beweging gaande waarin we niet tegen elkaar, maar met elkaar praten. Waarin we samen stappen zetten, zoals we nu al doen wat betreft schuldhulpverlening.’ Belangrijk daarbij is volgens Jeroense dat de dienstverlening aansluit op de manier van leven zoals wij dat allemaal doen. ‘Dat we’, zo besluit hij, ‘niet samenwerken om het samenwerken, maar écht iets voor de maatschappij kunnen betekenen.’ digitale transformatie De wereld verandert dus en organisaties veranderen mee, willen ze de boot niet missen. ‘Natuurlijk levert dat onrust op’, aldus digitaal strateeg Jo Caudron. ‘Maar dat is goed. Onrust is fantastisch, anders verander je nooit.’ Het begint volgens Caudron allemaal bij begrijpen wat digitale transformatie inhoudt. En erkennen dat digitale disruptie écht is. ‘Het gebeurt hier en nu. We zijn er bang voor, en zetten onze hakken in het zand. Digitale disruptie en transformatie zijn niet nieuw. Geen enkele sector kan zich eraan Tijdens het evenement Stand van de Dienstverlening op Slot Zuylen deelden genodigden hun ervaringen en beelden met elkaar. onttrekken en het verloopt overal hetzelfde, keer op keer. Daardoor wordt het makkelijker te herkennen en te weten welke actie er nodig is. Vaak denken we dat we aan digitale transformatie doen, maar digitaliseren we alleen de business zoals die nu is. Het risico dat anderen je gaan inhalen, is dan groot. Het landschap verandert en er komen nieuwe concurrenten. Straks gaat Amazon zich nog richten op publieke dienstverlening.’ digitaal leiderschap Een ander inzicht introduceert Caudron als vooruitkijken en de toekomst durven zien: ‘Via een scenario kun je je laten inspireren en zo werken aan de toekomst.’ Zo’n toekomstvisie moet je dan vertalen in een strategie, een plan en een concrete roadmap. ‘En’, luidt zijn advies ‘denk vooral in nieuwe oplossingen voor klassieke problemen. Want de problemen van nu zijn niet anders dan die van vijftig jaar geleden. Maar de oplossing die je als gemeente biedt, moet wel totaal anders zijn dan voorheen.’ Ook wijst Caudron op het feit dat veel overheidsorganisaties groot en log zijn. ‘Innoveren is dan lastig.’ Hij gebruikt de metafoor van het ‘moederschip’ en een vloot van allemaal kleine speedbootjes eromheen. ‘De statige voortgang van het grote schip en de wendbaarheid van een kleinere vloot kunnen heel goed samengaan.’ Hij stelt voor niet te aarzelen en vooral binnen een kleinere vloot verder te bouwen aan de transformatie. ‘Digitaal leiderschap is daarbij fundamenteel’, aldus Caudron. ‘er is een beweging gaande waarin we niet tegen elkaar, maar met elkaar praten’ Jo Caudron: ’Denk vooral in nieuwe oplossingen voor klassieke problemen.’ data en privacy Termen die ook op lokaal niveau inmiddels gemeengoed zijn geworden en nieuwe vragen opwerpen, zijn robotisering, big data en klantbehoeften. ‘De combinatie veiligheid en zorg is ingewikkeld als je het hebt over privacy en het gebruikmaken van gegevens’, zo vindt Wim Blok, directeur dienstverlening bij de gemeente Leiden. ‘Daar kun je niet mee stunten. De vraag is’, vervolgt hij, ‘hoe lang de overheid het niet analyseren en gebruiken van data nog volhoudt. Maar hoe ver kan en mag de overheid eigenlijk gaan?’ ‘Prima dat TomTom weet waar je je ergens bevindt’, zegt Patricia Vogel, hoofd gemeentelijke dienstverlening van VNG Realisatie. ‘Maar als ook de overheid kan zien waar je was toen je zei dat je je paspoort ging aanvragen, dan vinden we dat niks. Dat is “gevoelige” informatie.’ Anita Nibbelink, programmaleider dienstverlening van de gemeente Renkum, ziet ook voordelen: ‘Data zijn waarde en dús winst. Je kunt er de klantbehoefte mee in kaart brengen en daar je gemeentelijke dienstverlening op afstemmen.’ In Estland krijg je aanbiedingen voor scholen via de app, en zie je waar je goed kunt parkeren, weet Nibbelink. ‘Burgers 25
Page 26
Tijdens de terugblik op landelijke dienstverleningsprogramma’s gingen Robert Jansen, Anja Lelieveld, Matt Poelmans en Annelice Kluin met elkaar in debat. ervaren dat als gemak.’ Vogel benadrukt dat een groot verschil met Nederland is dat de burger in Estland zélf kiest voor de zogenoemde e­card, die hierachter zit: ‘Ze hebben er dus zelf de regie over en dat scheelt enorm.’ voorzichtigheid geboden Volgens Arend van Beek, voorzitter van de Vereniging van Informatie­ en Automatiseringsprofessionals in Nederlandse Gemeenten (VIAG), gaat het vooral om het combineren van data en de ethiek die erachter zit. ‘Een notificatie als je paspoort is verlopen, is natuurlijk fijn. Maar private data gebruiken om de levensloop van individuele scholieren te analyseren en in te grijpen wanneer nodig, zoals ze in Engeland doen, dat gaat te ver. Gelukkig is dat in Nederland onvoorstelbaar. De overheid kan net zo veel als het bedrijfsleven. We kennen de techniek. Maar juist doordat wij de overheid zijn, is voorzichtigheid geboden. We moeten wél betrouwbaar zijn.’ Digitalisering betekent vooruitgang, maar er is ook een keerzijde: het kost wél banen. ‘Geweldig natuurlijk al die ontwikkelingen’, zegt Jonas Onland, programmamanager digitale transitie van de gemeente Eindhoven. ‘Maar een deel van de organisatie wordt overbodig – en dat benoemen we niet. Ik weet oprecht niet hoe dat verder moet. Met allemaal nieuwe start­ups vanaf nul beginnen?’ De oplossing zit hem volgens digitaal strateeg Jo Caudron in het dienen van een gezamenlijk doel. ‘Zolang je dat voor ogen houdt, daar samen naar toewerkt, moderniseert en ambtenaren op tijd omschoolt, gaat het goed.’ visie op landelijk niveau Of dat ook werkt voor de publieke sector, betwijfelt Matt Poelmans van Drempelvrij.nl. ‘In het bedrijfsleven misschien wel, en voor een deel vangt de markt dit probleem ook zeker op. Maar de publieke sector is anders georganiseerd. Hoe zit het met typische overheidstaken, zoals schuldhulpverlening? Moeten we dan een nieuwe combi26 natie maken tussen publieke en niet­publieke voorzieningen? Hoe pakken we dat straks aan? Dat vraagt een visie op landelijk niveau.’ Volgens Robert Jansen, programmadirecteur op het Ministerie van BZK, is er lef voor nodig om de grenzen van de privacy op te zoeken. ‘Bestuurders zijn huiverig om bestanden te koppelen. Bij de DUO­bestanden die werden gekoppeld met die van Translink om frauderende studenten op te sporen, gebeurde dat uiteindelijk wél. Als iedereen zich strak aan de regeltjes had gehouden, was deze werkwijze nooit ontdekt.’ Tessa van den Berg, programmamanager dienstverlening bij de gemeente Haarlemmermeer, vult hem aan: ‘Verandering op het gebied van de dienstverlening wordt vooral tegengehouden door politiek verantwoordelijken. Vooral op het gebied van data zijn ze angstig. En ze wisselen iedere vier jaar, dat helpt ook niet.’ disruptief Digitalisering is gelukkig óók leuk, niet alleen maar eng en riskant. John de Ruiter is namens de Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken in gesprek met het Ministerie van BZK over een nieuwe beleidsvisie op het gebied van rijksdocumenten. ‘Wij houden ons bezig met het ontwikkelen van een app en onderwerpen als vingerafdrukken en privacy. Heel interessant natuurlijk, maar tegelijkertijd zijn een heleboel clubs met ongeveer hetzelfde bezig. Daar moet veel meer uit kunnen komen.’ Ook Onland ziet veel positieve ontwikkelingen. ‘In Eindhoven zijn we bezig met de ontwikkeling van MijnApp, waarin niet de gemeente maar de burger centraal staat. Via de app kan de gemeente snel en makkelijk diensten verlenen zodat de burger er ook écht iets aan heeft. Die is namelijk niet geïnteresseerd in een horecavergunning, maar hij wil ondernemen. Hij wil geen uitkering, maar wil werken. Het is een andere manier van denken. Op die manier kunnen gemeenten wel degelijk disruptief zijn.’ Meer weten? Meer informatie over Stand van de Dienstverlening is te vinden op www.sdu.nl/svdd. colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad en wordt in 2018 uitgebreid met een nieuwe website en digitale nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 1 (maart) issn: 2213-2228 Oplage: 7800 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening. • organiseren we samenwerking met het Rijk en partners. • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening. • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners. • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie). • kennisdeling. • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen. • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website publieksdiensten.nl 27
Page 28

InGovernment december 2017


Page 2
inhoud 03 04 redactioneel De blik vooruit De VDP nam het initiatief om inGovernment voort te zetten. Wat is er nieuw aan de vernieuwde inGovernment? interview Wim Blok: ‘Dienstverlening is als bedrijfsvoering: dat moet je gewoon goed doen’ Welke doelen streeft de Taskforce Samen Organiseren na en welke verwachting heeft Wim Blok van de gemeentelijke dienstverlening in de komende jaren? jos maessen 07 Samenwerken op eredivisie-niveau We zijn nog nooit zo behoudend geweest als nu. Welke bestuurlijke en ambtelijke cultuur is nodig voor een gezamenlijke veranderaanpak? artikel 08 Common Ground wil ICT vernieuwen vanuit de basis Common Ground is een nieuw begrip in de gemeentelijke ICT-wereld. Maar wat houdt het precies in? Arend van Beek en Raymond Alexander geven uitleg. 10 13 interview Jan Willem Bos: ‘Het tijdperk van de legacy-systemen is voorbij’ De gemeente Emmen wil innoveren en experimenteert samen met andere gemeenten met een stem-app. Jan Willem Bos neemt ons mee in deze tegendraadse beweging. marijn kuitert Legt blockchain dienstverlening aan de ketting? Blockchain kan onze dienstverlening goedkoper, sneller en transparanter maken. Wat te doen als de controlerende rol van de overheid vervalt? artikel 14 Vlaamse Virtuele Gemeente #vlavirgem De Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) ontwikkelde een interbestuurlijk referentiekader, waarin lokale overheden hun automatiseringstrajecten samen uitstippelen. Doen de Belgen het beter? 14 08 10 13 04 07 inhoud re d a ction e e l essay de blik vooruit 16 Customer-obsessed dienstverlening Wat betekent het als de overheid een digitaal transformatieproces doormaakt? Arnoud van Petersen legt uit hoe de rol, positie en het functioneren van de overheid fundamenteel veranderen. artikel 20 Overheden denken van A naar B Masterclasses innovatie, een cliëntervaringsonderzoek in Utrecht en Mijnapp in Eindhoven. Het innovatieprogramma Initiate boort nieuwe netwerken aan, benut nieuwe technologie en laat traditionele werk- en denkprocessen los. 22 marc van lieshout De glazen burger Het delen van gegevens tussen instellingen zorgt voor het opsporen en corrigeren van onjuiste, onvolledige en achterhaalde informatie. Levert dat winst op voor iedereen? 23 colofon 20 16 Het gonst in gemeenteland. Verschillende sleutelfiguren en koepelorganisaties zetten gezamenlijk hun schouders onder nieuwe ontwikkelingen gericht op de innovatie van overheidsdienstverlening. Om te laten zien dat iets wél kan. Om te bewijzen dat je gewoon kan beginnen, zonder alle waarborgen op voorhand veilig te stellen. Waar dat toe kan leiden, leest u in deze vernieuwde editie van inGovernment. Misschien vraagt u zich af wat daar nou nieuw aan is. inGovernment informeert, inspireert en prikkelt toch al jaren professionals die zich met de digitale overheid en dienstverlening bezighouden? Dat klopt, maar ditmaal pronkt er een nieuw logo op de voorkant, namelijk dat van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). Toen afgelopen zomer de vorige uitgever de exploitatie van inGovernment staakte, kwamen onze lezers in verzet en nam Jan Fraanje als directeur van de VDP het initiatief om ons blad voort te zetten. Hoezo de gebruiker centraal? De kracht van ons netwerk bleek de vonk om het vuurtje (dat nauwelijks was gedoofd) direct weer aan te wakkeren. Dat getuigt van vertrouwen en lef, en past bij de strijdlustige staat waar de Nederlandse dienstverlening in verkeert. In deze editie volop aandacht voor experimenten met 22 inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart cities, blockchain en mobiele microservices. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? blockchain in Schiedam, de stem-app in Emmen, MijnApp in Eindhoven en het cliëntervaringsonderzoek in Utrecht. Een voor een initiatieven die bottom-up, dus vanuit de directe behoeften van inwoners, door gemeenten zijn opgestart. Initiatieven die een stap zetten in de richting van customer obsessed-dienstverlening. Ook aandacht voor de potentie van Common Ground en de focus van de Taskforce Samen Organiseren. Ten slotte kijken we in dit nummer over de grens. Onze Belgische collega’s werken aan de Vlaamse virtuele gemeente en gebruiken daarvoor een cyclisch model dat ook volop inzichten oplevert voor het versterken van de Nederlandse veranderaanpak. Het voelt goed om u als lezer in dit nieuwe nummer weer te mogen begroeten. Zoals gesteld in het slotakkoord van ons vorige nummer, is er ruimte voor verhalenvertellers zolang er meer mensen vragen hebben over de digitale overheid dan pasklare antwoorden. De VDP zet inGovernment voort en wij blijven die verhalen delen. We hopen dat u nieuws gierig blijft en wensen u een inspirerend nieuwjaar. Otto Thors is hoofdredac van inGovernment en z adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius
Page 4
interview dienstverlening is als moet je gewoon goed standaardisatie aan de onderkant schept ruimte aan de bovenkant Wim Blok is directeur Publiekszaken in Leiden en voorzitter van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). Hij draagt namens deze koepelorganisatie actief bij aan de Taskforce Samen Organiseren. Welke doelen streven zij na en welke verwachting heeft hij van de gemeentelijke dienstverlening in de komende jaren? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat is de VDP? Blok: “We begonnen in 2003 als koepelorganisatie voor directeuren publieksdiensten. Dat hebben we uitgebreid met vakgenoten die binnen de overheid op conceptueel niveau nadenken over dienstverlening. Wij kijken breed naar dienstverlening en stellen continu de vraag: wat kunnen we de burger bieden? In onze programma’s proberen we informatie te verzamelen en kennis uit te wisselen. Kenmerkend voor het VDP-netwerk is soepele besluitvorming zonder geformaliseerde besluitvormingsstructuur. VDP-leden praten mee binnen verschillende gremia via een gedeelde visie, zonder dat we die helemaal uitschrijven. De snel veranderende werkelijkheid is niet te vangen in een rigide kenschets.” wij letten erop dat intergemeentelijke samenwerkingsprincipes de kans krijgen om volwassen te worden Wat is de Taskforce Samen Organiseren? “De Taskforce is een groep gemeentesecretarissen, aangevuld met een paar koepelvertegenwoordigers en een manifestgroepvertegenwoordiger die het ‘samen organiseren’ vaart moeten geven. Formeel adviseert de Taskforce het college voor dienstverleningszaken over de inhoudelijke invulling van de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering. In de oude financieringsstructuur deed men een uitname uit het gemeentefonds, wat formeel niet mocht. Dus moest de VNG alle gemeenten individueel om een bijdrage gaan vragen. Dat was onnodig complex, daarom zorgde de VNG voor een nieuwe financieringsstructuur met een programmatische samenwerking: Samen Organiseren. De Taskforce is ook een knooppunt van enkele netwerken: de VGS, Mani4 festpartijen, VDP en IMG. En wij houden weer nauw contact met andere koepels, zoals VIAG, DataLand, NVVB en Divosa. De Taskforce steekt energie in het landelijk uitleggen wat de bedoeling is van samen organiseren, bijvoorbeeld op congressen en bijeenkomsten voor raadsleden.” Wat is de scope van de Taskforce? “We zijn uitdrukkelijk geen instituut waaraan men alle te financieren initiatieven op dienstverleningsgebied voorlegt. Dat is niet nodig, want er vinden al vele ontwikkelingen zonder onze bemoeienis plaats. Wij letten erop dat generieke intergemeentelijke samenwerkingsprincipes voldoende kans krijgen om volwassen te worden. Dat geldt voor dienstverlening en de digitalisering die de innovatie daarvan faciliteert. Overeenkomstige veranderingen kunnen per gemeente zeer verschillende inspanningen vergen. Die situatie hebben we zelf laten ontstaan. Vroeger geloofden we heilig in koppelingen, maar die zijn het verdienmodel geworden van bedrijven waarvan wij afhankelijk zijn. Gemeenten zijn blijven steken in leveranciersoplossingen. Dit resulteerde in onoverzichtelijke stelsels van gekoppelde systemen, zodat we maar beperkt innovatieve oplossingen kunnen ontwikkelen, al dan niet in samenwerking met andere leveranciers. Een nieuw initiatief zoals Common Ground wil een gezamenlijke basis leggen voor softwareontwikkeling.” Wat is Common Ground? “De VNG heeft verschillende activiteiten ontplooid om meer standaardisering te faciliteren. Er zijn gemeentelijke inkoopvoorwaarden bij IT (GIBIT), maar het voldoen hieraan vergt nog een hele inhaalslag. Onderdelen zijn gestandaardiseerd met GEMMA en NORA, maar in deze architectuur zit geen nog onderling consistente samenhang. De Taskforce wil met Common Ground een grondplaat creëren waarop leveranciers en gemeenten – samen of individueel – bedrijfsvoering: dat doen wim blok: als gemeenten willen we graag van cash cow overgaan tot een partnerschap met softwareontwikkelaars snel, flexibel en zonder koppelingsproblemen digitale producten kunnen ontwikkelen. Wat eenmalig via Common Ground-principes ontwikkeld is, kunnen alle gemeenten dan gebruiken. Zo komt werken met Common Ground inwoners en bedrijven ten goede. Enerzijds omdat we zo sneller dienstverlening kunnen innoveren, anderzijds omdat het meer zekerheden biedt qua privacybescherming.” Zitten leveranciers daarop te wachten? “Leveranciers die een monopoliepositie hebben niet. Bedrijven die een eerlijke kans begeren in de markt wel. Als gemeenten willen we graag van cash cow overgaan tot een partnerschap met softwareontwikkelaars. Dat willen veel ontwikkelaars ook, denk ik. Maar zolang de markt zich in de huidige richting beweegt, gebeurt dat niet. Zo simpel als die constatering is, zo ingewikkeld is de verstandige weg om eruit te komen. Opdrachtgevers zijn verenigd in de Taskforce. We willen een nieuwe set van afspraken, zodat we slimmere en betere opdrachtgevers worden. Daar wordt iedereen beter van. Op de korte termijn liggen onze belangen niet automatisch in elkaars verlengde. Het komt voor dat bedrijven zonder argumentatie of aanleiding hun tarieven gigantisch proberen te verhogen. Dan gaat het niet om partnerschap met de overheid, maar om winstmaximalisatie voor de aandeelhouders. Men doet het omdat het kan, zolang het nog kan. Uiteraard moeten we, in het belang van de belastingbetaler, daar als overheid een contra-strategie voor ontwikkelen. Bedrijven zeggen wel moeite te hebben met ons ‘marktingrijpen’. Maar wij hebben moeite met monopolisering.” Hebben gemeenten hiervoor voldoende expertise? “We moeten onze schaarse expertise goed organiseren. Als er in een gemeente een briljante IT-architect zit, moet je daar gezamenlijk gebruik van maken. Eelco Hotting, CISO bij de gemeente Haarlem, die een grote rol heeft gespeeld bij de ontwikkeling van Common Ground, zei daarover: ‘Als ik landelijk dingen voor elkaar krijg dan heeft Haarlem daar belang bij.’ We moeten mensen met expertise een grotere uitdaging bieden zodat het werk voor hen interessant blijft. Het zou goed zijn als we deze functies gewoon zakelijk kunnen cofinancieren, zodat niemand bij de eigen werkgever in de knel komt.” Is daar wel genoeg budget voor? “Het budget dat we afzonderlijk uitgeven aan ICT en Informatievoorziening zou veel lager kunnen. We kunnen dezelfde kwaliteit krijgen voor minder geld of meer kwaliteit voor eenzelfde bedrag. Als we meer gezamenlijk investeren, hoeven we individueel minder uit te geven. Maar ons opdracht5
Page 6
interview geverschap is doorgaans nog te zwak en te versplinterd. Af en toe lukt het goed, zoals bij de telefonie-aanbesteding. Maar we zijn als individuele gemeenten niet slim genoeg om contractueel de juiste zaken te bepalen. Te vaak zijn contracten te open geformuleerd, zodat gemeenten geconfronteerd worden met ongefundeerde prijsverhogingen. Goed leveranciersmanagement is een blinde vlek. Dat vergt expertise en daarin zijn we niet onderbouwd genoeg. Het is ingewikkeld, dus je moet dit samen organiseren.” nieuwe oplossingen vergen een simpeler, makkelijk te beveiligen informatiemodel Hoe versterk je opdrachtgeverschap? “Ik streef naar verandering op systeemniveau. Er zijn ook voorstanders van het principe ‘laat duizend bloemen bloeien’. Prachtig misschien, maar eerst moeten we een gezamenlijke voedingsbodem creëren, dan overwoekeren de bloemen elkaar niet. En ook stoppen met opbieden tegen elkaar. Als er elke maand een andere wethouder op de zeepkist klimt die de beste Nederlandse dienstverlener wil worden via een nieuw appje, krijg je inhoudelijk of technisch geen vooruitgang. We hebben een gezamenlijke basis nodig, een aantal leidende afspraken en grondprincipes zoals regie op eigen gegevens. Het samenspel van initiatieven is te ingewikkeld nu. In Estland zei men: ‘Jullie hadden jarenlang te veel geld in Nederland en dat maakt onvoldoende kritisch.’ Dat is waar. Veel producten zijn hetzelfde, terwijl processen anders zijn ingericht. Als we aan de onderkant meer standaardiseren, krijg je aan de bovenkant meer ruimte. Daar is een wereld te winnen.” Wat is de versnellingsagenda? “Er zijn initiatieven voor innovatie, opschaling en implementatie. Belangrijk vind ik welke activiteiten hier voldoen aan de Common Ground-beginselen. Die vraag moet worden getoetst. De versnellingsagenda biedt ruimte voor goede, schaalbaar geachte ideeën. De intentie is: eenmalig ontwikkelen, meervoudig gebruik. Met ons ontwikkelingsgeld moeten we zuinig zijn. Het opschalingsgeld is er in principe, want de systemen die we in de lucht houden kosten ook wat. Ik vind dat we moeten toetsen welke bestaande en nieuwe ideeën generiek voordeel kunnen opleveren.” Hoe beoordeel je de informatieveiligheid? “Als lid van de visitatiecommissie informatieveiligheid zag ik mensen verstarren uit angst voor risico’s. Maar om verder te komen moet je bewegen, dat vergt lef. Ook het regeerakkoord legt meer nadruk op informatieveiligheid, maar de uitwerking daarvan is niet concreet. Laat staan dat 6 de rolverdeling tussen Rijk en gemeenten is bepaald. Als je ziet wat er nu al kan misgaan, schrik je. Veel zaken zijn niet geregeld, omdat we niet weten dat er risico is. En de belangen worden groter. We moeten ons voorbereiden op criminele aanvallen. In de VS worden ziekenhuizen met ransomware gegijzeld door hackers die uiteindelijk een afkoopsom krijgen. Dat geeft te denken. Specialistische kennis vereist een gezamenlijke aanpak. Nieuwe oplossingen vergen een simpeler, makkelijk te beveiligen informatiemodel.” Besteden jullie ook aandacht aan de digitale identiteit? “Digitale identiteit is een belangrijke beleidsinnovatie waarmee gemeenten kunnen tonen dat ze als dienstverleners de bewoners écht centraal stellen in het digitale tijdperk. Het programma Basisregistratie Personen is stilgezet. Het is ons als overheid niet gelukt om dat, zonder toenemende kosten, vlot te trekken. Qua digitale identiteit moeten we echt innovatiever worden. Dat is nog niet zo. De Taskforce wil dat bewoners en bedrijven een digitale identiteit krijgen zodat men zich veilig in het maatschappelijk verkeer digitaal kan identificeren – bijvoorbeeld met een mobieltje.” Waar staan we over tien jaar? “Ambities groeien als je mag dromen. We zullen dan boven de huidige gemeenteschaal uitdenken en makkelijker de samenwerking zoeken. Zodat we voorbijgaan aan de eigen gemeentebelangen en gemeenschappelijke waarheden onderkennen. Onze dienstverlening zal het democratisch vertrouwen stimuleren. Zo lang gemeenten in de achterhoede zitten, wekken we geen vertrouwen. Ook de bestuurlijke visie om dit te verbeteren gaat veranderen. Over tien jaar zijn de huidige tegenstellingen minder scherp. Met dat doel stappen we over vermeende belangen heen. Dienstverlening is als bedrijfsvoering, dat moet je gewoon goed doen. Daarin hoef je je niet te onderscheiden als gemeente. Maar aan maatschappelijke verwachtingen moet je je wel aanpassen, die zijn leidend.” jos maessen samenwerken op eredivisie-niveau Gemeentelijk Nederland gaat de digitale dienstverlening samen organiseren. Een beweging waarin we best practices van elkaar overnemen en ons committeren aan gekozen oplossingen die we dan allemaal gaan gebruiken. Nu is er niets mis met dit idee. Echter, het is al zo lang alleen maar een idee. Wat houdt gemeenten toch steeds tegen? Niet de onvolprezen eigen identiteit van een gemeente, want die wordt slechts zeer beperkt beïnvloed door een ICT-systeem. Maar wel de berg aan werkzaamheden die het voor elke organisatie tot een ingewikkelde klus maakt. Een paar observaties. De slag om op vrijwillige basis van 380 naar één oplossing te migreren, veronderstelt snoeigoede operational excellence. Wat je dan levert moet de top van de markt zijn. Dat vergt extreem goede vaardigheden om de geboden oplossing continu te verbeteren. Je moet razendsnel kunnen reageren op geconstateerde gebreken of voorstellen tot verbetering. Een gezamenlijke oplossing moet zich immers constant bewijzen op basis van de kwaliteit van de laatste release. Anders verzand je in bewijslast-discussies met gemeenten over de vraag of je echt wel de beste oplossing voor het hele land biedt. En over de mening van leveranciers zwijg ik dan nog maar even. Daarnaast gaat het over samenwerken op eredivisieniveau. Samenwerken in een netwerkachtige omgeving met ketenverantwoordelijkheden. Nou hebben we het daar vaak over, maar echt horizontaal werken op basis van heldere, samen overeengekomen, spelregels heb ik nog niet vaak gezien. Laat staan dat er dan 380 spelers bij betrokken zijn. Dit vereist een sturing op kwaliteit, die horizontaal, faciliterend en dienend van aard is. Dat is nu niet wat je noemt de meest voorkomende bestuurscultuur van dit moment. Sturing ook die meer praat over chapters en tribes dan over projecten en stuurgroepen. En sturing waarbij er – bij gebrek aan absolute zeker heden – een belangrijke rol is weggelegd voor het creëren van een veilige omgeving waarbinnen mensen fouten durven maken. Zijn we ons bewust van het feit dat dit nodig is? Dat dit niet alleen maar een beetje aanpassen is? Dat we eigenlijk – zoals bij elke grote verandering op dit moment – bezig zijn met de voorbereiding van een transformatie naar een informatiesamenleving? En durven we dat dan wel echt? Historicus Philipp Blom stelt in zijn nieuwe boek Wat op het spel staat dat we nog nooit zo behoudend zijn geweest als nu. Willen we een kans van slagen hebben, dan zal er eerst een gesprek moeten plaatsvinden over de bestuurlijke en ambtelijke cultuur die bij deze opgave hoort. Ik hoor daar nog weinig over. Maar u wel, hoop ik. Jos Maessen is directeur dienstverlening in de gemeente Amsterdam 7
Page 8
artikel common ground wil vanuit de basis eenmalig opslaan, meervoudig gebruik Common Ground is een nieuw begrip in de gemeentelijke ICT-wereld. Maar wat houdt het precies in? Arend van Beek, voorzitter van de VIAG, en Raymond Alexander, plaatsvervangend voorzitter van IMG100.000+, geven uitleg. Tekst: Robbert-Jan Gorgels, senior communicatieadviseur bij het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten Common Ground, wat bedoelen jullie daar precies mee? Alexander: “Common Ground is het idee om naast de bestaande gemeentelijke ICT-infrastructuur een nieuwe infrastructuur neer te zetten voor de uitwisseling van gegevens binnen en tussen gemeenten. Met die infrastructuur kunnen we de dienstverlening en bedrijfsvoering ingrijpend veranderen. Wij stellen voor om dat te doen vanuit de basis: de gegevenslaag. We vergelijken het vaak met treinen en spoorlijnen. Common Ground richt zich op de bestaande rails en wissels, en daarnaast leggen we een nieuw spoor om de dienstregeling te kunnen moderniseren.” Van Beek: “Een kenmerk daarvan is dat we data niet langer opslaan in afzonderlijke applicaties, maar in een gemeenschappelijke, onderliggende gegevenslaag. Zo kun je die data gebruiken waar en wanneer dat nodig is.” huidige ict versus common ground Wat is er mis met de huidige ICT van gemeenten? Van Beek: “In de huidige situatie zijn data als het ware opgeslagen in silo’s per beleidsdomein, en via complexe en kwetsbare koppelingen te ontsluiten. Vervolgens kopiëren we dan veel data naar de eigen omgeving. Maar het streven is al heel lang om gegevens eenmalig op te slaan en meervoudig te gebruiken. Met Common Ground kan dat.” Alexander: “In een gedistribueerd model, zoals Common Ground voorstaat, zijn data en applicaties van elkaar gescheiden. We ontsluiten de data ook op een andere manier, via een API Gateway. Zo’n API – application programming interface – is een klein stukje software, speciaal bedoeld om gegevens te ontsluiten. Via die API Gateway regelen we ook de autorisatie en logging. Dat wil zeggen: het toegangsrecht en het vastleggen van welke data met wie zijn uitgewisseld. Dat heeft tal van voordelen. Als het eenmaal werkt, ben je veel goedkoper uit. Beheren en innoveren gaat makkelijker 8 en sneller. En er ontstaat ruimte voor een andere relatie met leveranciers, meer gericht op innovatie dan op de zaak draaiende houden. Sommige gemeenten werken met 400 applicaties en 700 databestanden. Dan krijg je een olietankereffect, dus weinig wendbaarheid.” gegevens eenmalig opslaan en meervoudig gebruiken is al heel lang het streven Wat stelt Common Ground daartegenover? Van Beek: “Een moderne, agile manier van ICT-systemen ontwerpen, bouwen en uitproberen. Daarmee zijn vergissingen snel te herstellen. In de traditionele aanpak, ‘de watervalmethode’, ontwerp je eerst het hele systeem en ga je daarna bouwen, testen en invoeren. Dat kan wel vijf jaar duren.” Alexander: “Je loopt het risico van vertraging en bent niet flexibel. Dat verschil in aanpak is cruciaal; we willen kortcyclisch werken, met regie over het resultaat. Met de juiste mensen en een beperkt budget kun je al starten, om het vervolgens stukje voor stukje te laten groeien. Met microservices kun je in dagen of weken een nieuwe dienst creëren. Banken en verzekeraars doen het al jaren zo.” initiatief en uitvoering Wie nam het initiatief voor Common Ground? Alexander: “Het idee – eigenlijk meer een beweging – werd geboren op een bijeenkomst van IMG100.000+. Vervolgens groeide het enthousiasme snel. In september hebben we er een werkconferentie aan gewijd, en in november hebben ict vernieuwen Common Ground kan je vergelijken met treinen en spoorlijnen: Naast bestaande rails en wissels leggen we een nieuw spoor aan om de dienstregeling te moderniseren. we onze voorstellen gepresenteerd aan de Taskforce Samen Organiseren van de VNG. We spraken met de Taskforce af dat we het idee wetenschappelijk laten valideren. Inmiddels is Common Ground onderwerp van gesprek bij het College van Dienstverleningszaken van de VNG. Nu wachten we op groen licht voor de volgende stap – het ontwikkelen van een deel van de nieuwe infrastructuur en van een aantal ‘treinen’ die eroverheen rijden – als proof of concept. In technisch opzicht hebben we er alle vertrouwen in, dus nu is het belangrijk om op bestuurlijk niveau steun te krijgen. Voor alle duidelijkheid: we starten nu geen groot ICTproject. Het initiatief betekent vooral dat we een technische visie neerleggen waarop bestuurders zich kunnen baseren, voor de lange termijn. En dat we alle zaken die toch al moeten gebeuren op deze manier gaan uitvoeren.” Wie zou de Common Ground moeten uitvoeren en financieren? Alexander: “De regie moet bij de gemeenten liggen. Zij laten het samen met KING – vanaf 2018 VNG Realisatie – ontwikkelen. De financiering moet voortkomen uit de GGU, het fonds Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering. Als gemeenten geleidelijk overstappen naar Common Ground, zullen er besparingen ontstaan. Ik verwacht dat na verloop van tijd de kosten voor gemeentelijke ICT structureel kunnen dalen.” Wat betekent Common Ground voor de relatie met leveranciers? Van Beek: “We zullen de leveranciers hard nodig hebben. Niet alleen de gevestigde bedrijven, ook de jonge start-ups die al gewend zijn aan deze werkwijze. Waarschijnlijk gaat Common Ground tot andere verdienmodellen leiden, vandaar dat we al in gesprek zijn met de leveranciers.” realisatie-termijn Wanneer zou Common Ground realiteit kunnen zijn? Van Beek: “Als je daarmee het compleet vervangen van de huidige infrastructuur voor alle gemeenten bedoelt, moet je denken aan tien jaar. Maar we willen juist niet in één keer overstappen, we willen geen Big Bang. We willen langzaam groeien en dat gemeenten geleidelijk en partieel overstappen in hun eigen tempo. De grondgedachte achter Common Ground is niet nieuw. De GGI [Gemeentelijke Gemeenschappelijke Infrastructuur] ondersteunt het gedachtegoed van Common Ground als concept; we werken nauw samen met de mensen van de GGI. Bij de uitvoering vullen we dat in met de technologie die het best bij Common Ground past.” data worden opgeslagen in een gemeenschappelijke, onderliggende gegevenslaag Wanneer is Common Ground gereed? Alexander: “Common Ground gaat uit van ‘permanent bèta’ – oplossingen zijn dus nooit af en moeten altijd doorontwikkeld worden. Dat vraagt om een andere manier van denken. Maar die sluit wel aan bij de werkelijkheid van gemeenten, die continu te maken hebben met nieuwe taken, regelgeving en beleid.” Meer Weten? Lees verder op https://vng.nl/vereniging/samen-organiseren/common-ground 9
Page 10
interview het tijdperk van de leg gemeente emmen innoveert door experimenteren De gemeente Emmen wil innoveren en experimenteert samen met andere gemeenten met een stem-app. Jan Willem Bos, programmamanager overheidsinnovatie bij deze gemeente, loopt voor de troepen uit en neemt ons mee in deze tegendraadse beweging, wars van legacy-systemen, budgetruimte en landelijke waarborgen. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Gemeenten en innovatie, gaat dat wel samen? Bos: “Zo lang we niet samenwerken met ketenpartners en iedereen een eigen loketje heeft, kun je concluderen dat innovatie bij gemeenten zwak is ontwikkeld. Als je bovendien weet dat gemeenten gemiddeld zo’n 80 euro per inwoner aan legacy-systemen betalen, is het antwoord ronduit nee! Er was in het verleden geen enkele urgentie om de marktwerking tegen te gaan. Maar hoe leg ik uit dat je drie tot vijf jaar moet wachten op implementatietrajecten binnen de overheid ? Dat begrijpen onze inwoners niet. Bij private dienstverlening bezorgen ze pakketjes binnen 24 uur. Waarom kan de overheid dat niet? Innovatiebeluste gemeenten botsen regelmatig met marktpartijen die nieuwe plannen dwarszitten. Dus het tijdperk van de oude legacysystemen moet stoppen. We moeten het totaal anders gaan doen. Anders aanbesteden, compromisloos voor open source gaan, waarbij het intellectueel eigendom niet bij de leverancier ligt maar bij de overheid zelf.” anders aanbesteden, compromisloos voor open source gaan Wat is de Plus 1-gemeente? Kom je dan niet in een wereld van verschillende snelheden? “Als je nu naar innovatie kijkt, zit de Nederlandse overheid achter in de klas – onbegrijpelijk met onze technologische kennis en de toepassing ervan. Legacy-systemen zijn niet bedoeld voor innovatie maar om aan overheden te verdienen. Maar als we echt gas geven en kleinschalig opereren, kunnen we snel grote stappen zetten. Parallel aan het afpellen van grootschalige legacy-systemen gaan we kleinschalig experimenteren met nieuwe technologieën en tonen zo dat het werkt.” 10 “Dat is een virtuele gemeente zonder legacy-systemen die we vanaf de basis – als een greenfield – zelf inrichten door het verkennen en toepassen van oplossingen per experiment. Dus dezelfde gedachte als de digitale overheid in Estland. Principes zoals regie op eigen gegevens, zijn leidend. Ik hoef zelfs geen extra budget voor deze greenfield-benadering – er is geld genoeg. We besteden in Emmen veel aan legacy-systemen. Dat kun je natuurlijk ook voor experimenten inzetten. Budget alleen maakt je niet innovatiever, geld is nooit de drijfveer om oude systemen uit te faseren. acy-systemen is voorbij jan-willem bos: mijn droom is om via plug and play een overheidsbreed werkende appstore te hebben Biedt zo’n appstore niet de volgende lock-in? “Door compromisloos open source te ontwikkelen voorkom je lock-in. Nu kunnen leveranciers zelfs weigeren om systemen te koppelen. Dat is bij open source ondenkbaar, er zijn altijd andere leveranciers. Dus je creëert zelf een alternatief. Momenteel kunnen we aan de voorkant geen alternatief voor DigiD inzetten en aan de achterkant is er geen BRP. Wachten op een landelijke oplossing duurt te lang. Dan maar zelf verandering forceren en doorpakken zonder alle waarborgen. Ons vertrekpunt is niet de technische beperkingen van huidige systemen, maar de innovatievoordelen voor inwoners.” Loop je niet te ver voor de muziek uit? “De groep innovatieve gemeenten waarin de ontwikkeling de komende jaren plaatsvindt, groeit. Wisselende samenwerkingsverbanden dragen deze beweging. We streven naar echte innovatie, en meerdere gelegenheidsgroepen zoeken samen naar verbeteringen, zullen hun nek uitsteken en soms succesvol zijn of falen. Ook grote ICT-projecten zijn duur en mislukken regelmatig. Als je kleinschalig echt innovatief kan zijn, is het vaak goedkoper en kan je het succes eerder inschatten en direct besluiten nemen.” bij innovatie zit de nederlandse overheid achter in de klas Wie voert de regie op de samenwerking? Kostenbesparing is hooguit een gevolg, maar geen doel. Standaardisatie en samenwerking zijn doelen. Mijn droom is om via plug and play een overheidsbreed werkende appstore te hebben. Daarin worden backoffice-systemen vervangen door centraal beheerde, gestandaardiseerde cloud services. Voordeel hiervan voor inwoners is dat zij middels hun digitale identiteit zelf eenvoudig de regie houden over hun gegevens. Zo krijg je één versie van de waarheid, die de chaos aan gekopieerde administraties overbodig maakt.” “Innovatie moet van onderop komen. Daarom werken wij in fieldlabs met inwoners aan kleinschalige oplossingen en ontwikkelen bewezen oplossingen vervolgens door. Voor goede ideeën is er altijd geld, maar onderlinge afstemming is nodig. Zo lang we samen het innovatieproces niet vertragen, kan deze afstemming met partners, zoals ICTU, BZK of VNG, plaatsvinden. En gemeenten houden zelf het initiatief tot doorpakken, zonder onnodige afhankelijkheden of besluitvormingstrajecten. Om kennis te kunnen hergebruiken, moeten we zorgen dat initiatieven in beeld blijven, schaalbaar worden en beschikbaar komen in de Plus 1-gemeente.” 11
Page 12
interview Wat is een voorbeeld van kleinschalige innovatie? “De stem-app bijvoorbeeld, die ontstond tijdens een reis naar Estland. Vijf gemeenten en ICTU hebben een prototype hiervan gemaakt. De initiële kosten zijn laag. En door open source te gebruiken is de app voor iedereen beschikbaar. In de eerste fase is een minimal viable product (MVP) gerealiseerd. Via deze versie kunnen we beoordelen of het gaat werken. Daarna gaan we met andere partijen met meer ontwikkelkracht verder. Permanente ontwikkeling is ons uitgangspunt.” Hoe stimuleer je permanente ontwikkeling? “We gaan de code van de eerste stem-appversie voor het einde van dit jaar op GitHub publiceren. ICTU helpt daarbij, want zij weten hoe dat moet. Het wordt spannend. Wat gebeurt er dan? Wordt het idee opgepikt? Hoe ga je dat proces begeleiden? Wie praat met die community? Hoe neem je vervolgens de input die je daar krijgt weer mee terug? Hoe zorg je voor doorontwikkeling in een volgende fase en voor een herhaling van het proces? Vragen genoeg, maar wanneer je straks digitaal kunt stemmen, dan is het toch gaaf als je stemgeheim gewaarborgd is en de uitkomst klopt? Die ambitie is onze drijfveer.” grootschalige blockchain-toepassing heeft impact op de hoeveelheid werk binnen de overheid Biedt deze open benadering niet onnodig veel ruimte voor cybercrime? “Dat kunnen we als gemeente niet zelf beoordelen. Daarvoor moeten we samenwerken, bijvoorbeeld met technische universiteiten en kritische experts. Laat vooral deskundigen onder de motorkap kijken hoe veilig het is. Zij toetsen of de code geen achterdeurtje heeft waardoor er kwetsbaarheden ontstaan. Bij een gesloten systeem weet je niet hoe veilig het is, je koopt het af zonder je erin te verdiepen. Bij de stem-app gebruiken we deze oplossing bewust niet tijdens wettelijke verkiezingen, daar gaan we immers niet over. We beginnen met lokale polls. Maar ook dan willen gemeenten zekerheid dat de uitslag klopt en zijn onze eisen dezelfde als bij wettelijke verkiezingen. Het idee is: begin kleinschalig en bouw al werkende vertrouwen op.” Wat gaan de bewoners van Emmen hiervan merken? “Die gaan vanaf het begin zelf meedoen. Bij de eerste appversie is er ruimte voor honderd deelnemende inwoners. Een mix van jong en oud, van voor- en tegenstanders van digitaal stemmen. Zij beoordelen en testen de app in deze eerste fase. Van daaruit schalen we op door hem in meerdere wijken te gebruiken. Vanaf stap 1 is onze inwoner betrokken en geeft mede richting aan het te doorlopen proces.” 12 Hebben inwoners daar behoefte aan? “Inwoners constateren ook dat de overheidsdienstverlening achterblijft bij andere sectoren. Dat er meer gedoe is op het gemeentehuis. Zulke mensen kan je vragen om mee te doen. Onze burgemeester Eric van Oosterhout is enthousiast over de toepassing van de stem-app en stelt zich richting inwoners als ambassadeur op. Er zijn ook kritische inwoners die willen meedoen om gemeentelijke innovaties te testen. Inwoners zijn een graadmeter voor de urgentie van een experiment. Als er onvoldoende betrokkenheid is aan het begin van een traject, moet je er niet aan willen beginnen, want dan lost het geen werkelijk probleem op.” Heb je hiervoor voldoende capaciteit in huis? “Voor experimenteren heb je ontwikkelcapaciteit nodig. Dat kan je gezamenlijk doen in netwerken waarbinnen je capaciteit kan creëren of uitbesteden. Je kan het niet altijd met je eigen mensen doen. Wel essentieel is dat we gezamenlijk investeren en zorgen dat het intellectueel eigendom bij de overheid zelf berust. Experimenten bieden een kans om bestaande uitdagingen met vereende krachten anders in te vullen: kleinschalig, kort cyclisch, dichter bij de inwoners en gebaseerd op moderne Nederlandse technologie.” Is de interne organisatie hier al klaar voor? “In onze organisatie is men altijd nieuwsgierig, men wil meedoen en voorop lopen. Zo creëer je meer kennis binnen je organisatie. We verkennen nu nog de mogelijkheden met een groepje medewerkers als early adapters. Zodra oplossingen toepasbaar zijn, breiden we de groep uit. Wie dat zijn? Mensen die graag meedoen hebben altijd voorrang. Natuurlijk beseffen we dat grootschalige toepassing van blockchain impact heeft op de hoeveelheid werk binnen de overheid. Op termijn vallen bepaalde banen weg, dat vinden mensen niet altijd positief. Accepteer die onzekerheid, maar laat je er niet door afremmen. Innovatie is onvermijdelijk, dus houd er rekening mee in je strategische personeelsplanning. In Emmen letten we op de leeftijdsopbouw van ons medewerkersbestand, en bouwen we contractueel flexibiliteit in om hierop te kunnen anticiperen.” Wat is jouw eigen rol binnen deze beweging? “Het college van de gemeente Emmen vindt ICT-innovatie bij de overheid belangrijk en onderschrijft dat het moderner en anders moet. Binnen het programma Overheidsinnovatie krijg ik ruimte voor het opnieuw opbouwen van onze ICT en er invulling aan te geven. Ik stimuleer medewerkers om samen met mij na te denken over nieuwe ontwikkelingen zoals blockchain. Je moet eerst zelf een paar stappen zetten voordat je mensen kan meenemen.” marijn kuitert legt blockchain dienstverlening aan de ketting? Zodra nieuwe technologie haar intrede doet, willen we altijd meteen de techniek erachter begrijpen – en al helemaal in de wereld van de dienstverlening. Kijk maar naar hoe we in gemeenteland omgaan met de introductie van een nieuw documentmanagementsysteem. Dan bereiden we de techniek heel goed voor en kunnen die prachtig uitleggen. En vervolgens gebeurt het weleens dat we de gebruiker vergeten. Maar de laatste tijd verschuift de aandacht voor de techniek juist meer naar die gebruiker toe, zoals bij blockchain. Dat is een goede zaak en daarom is de discussie over blockchain nu ook extra interessant. Blockchain valt namelijk niet echt goed uit te leggen – zeker niet door mij. Maar het gaat wel uit van de gebruiker en geeft een andere kijk op traditionele gemeentelijke rollen. Zo ontstaat er discussie over hoe wij onze gemeentelijke dienstverlening momenteel organiseren. het zou voor gebruikers van de schuldhulp een stap vooruit zijn als het budgetbeheer via blockchain ook in harde euro’s mogelijk wordt bij alle banken Blockchain kan onze dienstverlening goedkoper, sneller en transparanter maken. Door het toe te passen, vervalt onze controlerende rol. Dat scheelt tijd, dus geld, en zo ontstaat er ruimte om onze aandacht aan andere zaken te besteden. In Schiedam richten we ons bijvoorbeeld voor schuldhulpverlening op een toepassing waarbij inwoners hun budget zelf kunnen beheren met behulp van de blockchain-technologie. Dit is een eerste stap, maar het gaat nog niet zonder slag of stoot. De waardeoverdracht is nu nog beperkt tot bitcoins, tokens en vouchers. Het zou voor gebruikers van de schuldhulp een stap vooruit zijn als het budgetbeheer via blockchain ook in harde euro’s mogelijk wordt bij alle banken. Maar zover zijn we nog niet. Juist doordat nog niet alles vaststaat, is het met blockchain experimenteren geblazen, en dat is heel leerzaam. En het is dan mooi dat de overheid de techniek uitdaagt en input levert aan de markt wat betreft de mogelijkheden van zo’n toepassing. Een bijkomend voordeel van bezig zijn met blockchain is dat je anders naar gemeentelijke processen gaat kijken en er nieuwe technologische toepassingen in beeld komen, zoals chatbots. voor welk probleem is blockchain een oplossing? Internet is een wereldwijd netwerk om informatie met elkaar te delen, maar het is minder geschikt voor waardeoverdracht. Want als iemand een bestand verstuurt, krijgt de ontvanger altijd slechts een kopie, zodat jij en de ontvanger beiden in het bezit van het bestand zijn. Voor informatie is dat prima, maar voor geld en andere documenten van waarde niet: die moeten niet als kopie maar als origineel worden verstuurd. Dat is met blockchain mogelijk. Natuurlijk zijn er risico’s en gaan er dingen fout bij experimenteren. De enige zekerheid die we hebben is dat de technologie in een rap tempo onze wereld aan het veranderen is. Innovatieve ontwikkelingen hebben direct effect op ons gemeentelijk handelen. We kunnen dus beter nu alvast gaan nadenken over die effecten en de rol die we de tech nologie willen laten spelen in onze dienstverlening. Blockchain legt gemeentelijke dienstverlening niet aan de ketting, maar biedt ons kansen om onze dienstverlening nog beter te maken. Marijn Kuitert is programmamanager dienstverlening bij de gemeente Schiedam 13 kopie
Page 14
artikel vlaamse virtuele ge inventariseren | adopteren | innoveren | Begin 2013 werd door de Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) het VlaVirGem-model ontwikkeld. Een cyclisch model dat zichzelf versterkt tijdens elke doorlopen cyclus. Het VlaVirGem-model biedt een interbestuurlijk referentiekader, waarin lokale overheden hun automatiseringstrajecten samen uitstippelen. Het is de Vlaamse variant op Samen Organiseren. Doen de Belgen het in dit opzicht beter? Tekst: Eddy Van der Stock, voorzitter van de Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) O ok in Vlaanderen willen gemeenten de efficiëntie en effectiviteit van het beleid en beheer in de publieke sector verhogen, met focus op een sterkere klantgerichtheid. Maar in een tijdperk van decentralisatie en toenemende economische druk is het niet vanzelfsprekend om er ook nog een hoofdstuk digitale transformatie aan toe te voegen. Voor zover men dat wel doet, wil ieder voor zich het wiel uitvinden. Deze nodeloze nadruk op de eigen autonomie leidt niet alleen tot meer kosten, maar zorgt bovendien voor een versnipperde budgetinzet die collectief tot snellere resultaten zou kunnen leiden. Een gemeente die nu nog in strategische nota’s schrijft dat zij door digitalisering bijvoorbeeld ‘klantvriendelijkheid’ nastreeft, loopt hopeloos achter. Dat digitale transformatie moet zorgen voor meer e-participatie en interactie met de burger, wordt ons al langer beloofd. Alleen zijn de bijbehorende ICT-oplossingen voorlopig nog geen voorzieningen zoals stroom uit het stopcontact of water uit de kraan. Maar dit komt voornamelijk doordat de centrale ICT-infrastructuur niet op dezelfde manier is opgebouwd als deze twee faciliteiten die we vanzelfsprekend vinden. generieke processen We kunnen in dit klimaat onze gemeentehuizen niet sluiten en onze dienstverlening stopzetten om voor langere tijd de broodnodige verbouwing aan te pakken van onze vaak verouderde systemen en werkwijzen. Wat we wel kunnen doen, is een nieuwe gemeente erbij bouwen. Een virtueel en geoptimaliseerd ‘dienstverleningshuis’, waar we stap voor stap onze digitale dienstverlening naartoe kunnen brengen. Veel lokale processen zijn generiek en staan compleet los van de lokale bestuursautonomie. Als taken worden gedecentraliseerd, biedt dat een kans om generieke processen naar een nieuwe overkoepelende laag te verplaatsen. En waarom zou deze nieuwe laag niet onder de regie komen van lokale besturen, aangezien zij er vanuit hun expertise de meeste kennis over hebben? Met die reden is door de Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) het VlaVirGem-model ontwikkeld. Een cyclisch model dat zichzelf versterkt tijdens elke doorlopen cyclus. 14 vlavirgem-model In de eerste fase (inventarisatie) gaat men op zoek naar alle mogelijke oplossingen waarin al wordt geïnvesteerd binnen zowel federale, Vlaamse als lokale overheidsinstellingen. Deze inventarisatie van bestaande ‘bouwstenen’ – een cyclus die de disseminatie wordt genoemd– maakt het mogelijk om in de tweede fase (adoptie) te toetsen in welke mate lokale overheden die bouwstenen gebruiken. Een maturiteitsmeting bepaalt de adoptiegraad, vastgelegd in vijf gemeentetypen. De gemeenten waarbij de maturiteit niet hoog genoeg is, krijgen een begeleidingstraject. In de derde fase (innovatie) is de opzet tweeledig. Men tracht eerst via werkgroepen een verbetertraject op te zetten voor bouwstenen die bij de meting onvoldoende bruikbaar zijn gebleken. In tweede instantie gaat men in deze fase op zoek naar nieuwe innovaties bij gemeenten en leveranciers die aan de cyclus kunnen worden toegevoegd. Een aansprekend een maturiteitsmeting bepaalt de adoptiegraad, vastgelegd in vijf gemeentetypen | | meente #vlavirgem standaardiseren voorbeeld is de gemeente Antwerpen, die met haar Antwerp City Platform as a Service (ACPaaS) onder de sterke regie van Digipolis (een ICT-samenwerkingsverband van Antwerpen en Gent) een platform met herbruikbare microservices ter beschikking stelt. Microservices die men in de inventaris kan opnemen (eerste fase) om geadopteerd (tweede fase), verbeterd (derde fase) en tot slot gestandaardiseerd te worden ten behoeve van alle lokale overheden (vierde fase). De zoektocht binnen living labs naar bruikbare innovatieve oplossingen maakt het mogelijk om deze in de laatste fase te standaardiseren voor iedereen. Verder biedt dit eco-systeem ook voor jonge start-ups kansen om zich in de overheidsmarkt te bewijzen met hun eigen, vaak zeer innovatieve oplossingen. Want anders krijgen ze die slechts met moeite verkocht vanwege de strakke procurement-procedures of jarenlange lobby’s van de marktrelaties van overheden. De gefaseerde aanpak van het VlaVirGem-model biedt overigens ook ruimte voor verbetering van oudere ‘silo-gebaseerde’ automatisering. regie In het VlaVirGem-model is een strakke(re) regie nodig op wat overheden uiteindelijk zelf doen. In de huidige visie is dit beperkt tot procesbeheer (vanuit de business en regelgeving), informatiebeheer (vanuit een gestandaardiseerde referentiearchitectuur) en tot de informatiebeveiliging (zoals voorgeschreven in de algemene verordening gegevensbescherming AVG). Hoe meer het over digitalisering gaat, hoe meer de focus op informatie ligt als primaire bron voor overheden. microservices Twee bijzonderheden vallen meteen op bij de concretisering van dit soort projecten. Innovatie vraagt om zo klein mogelijke oplossingen. Met name de microservices uit het ACPaaS-dossier passen perfect in deze benadering. Als deze kleine onderdelen onder centrale regie beschikbaar gesteld worden, kunnen ook andere lokale overheden hun eigen software-oplossingen naar behoefte samenstellen. En mocht er behoefte zijn aan een betaalmodule, dan voeg je die toe. Of neem die foto-app waarmee een goede pasfoto voor de identiteitskaart wordt gemaakt – dergelijke ‘wegwerpsoftware’ is ook gebaseerd op slimme API’s. Deze microservices zijn snel inzetbaar, en vragen geen grote investering in pakketten die slechts voor een deel gebruikt worden. een gemeente die nu nog in strategische nota’s schrijft dat men door digitalisering ‘klantvriendelijkheid’ nastreeft, loopt hopeloos achter standaardisatie Een bijkomend gevolg van werken met het VlaVirGemmodel is dat in de standaardisatiefase de behoefte aan datastandaarden en collectieve infrastructuur wordt versterkt. Zo neemt bij deze opzet van een virtuele gemeente de behoefte aan een gegevens- of service-delend platform (zoals de Estlandse X-road) ook in Vlaanderen sterk toe. Binnen dit platform zouden verschillende overheidslagen zowel met elkaar kunnen communiceren als stapsgewijs de private sector kunnen betrekken bij de gemeenschappelijke oplossingen. Dat is nu nog toekomstmuziek, maar VlaVirGem onthult nieuwe behoeften van lokale overheden die ons een stap dichter bij de digitale toekomst brengen. 15
Page 16
essay customer-obsessed digitale innovatie dwingt thorbecke op de knieën Digitale dienstverlening vereist andere dienstverleningsconcepten, andere manieren van organiseren, werken, denken en besturen. Wat betekent het als de overheid een digitaal transformatieproces doormaakt? De rol, positie en het functioneren van de overheid verandert dan fundamenteel. En hoe ziet dat eruit? Een schouwspel in drie bedrijven. Tekst: Arnoud van Petersen, dit artikel is geschreven op persoonlijke titel fase 1 – naar een customer-obsessed overheidsdienstverlening Customer-obsessed organisaties streven naar maximale klanttevredenheid. Hun hele beleid (structuur, cultuur, IT, HRM) is erop gericht. Om optimaal te kunnen inspelen op klantbehoeften proberen ze hun klanten te doorgronden, hun gedrag en behoeften te voorspellen. Customer-obsessed organisaties stemmen het dienstverleningskanaal af op klantbehoeften. Ze begrijpen dat klanten soms meerdere kanalen simultaan gebruiken, dat ze overal excellente dienstverlening verwachten, en wel zo goedkoop mogelijk. Veel gemeenten zijn nog niet zo ver. Als je eerst een afspraak online moet maken om vervolgens aan de servicebalie te worden geholpen, is dat niet klantvriendelijk en nauwelijks customer-obsessed. Idem het ‘met zachte hand’ dwingen om te communiceren via het digitale kanaal. Je zou burgers en bedrijven moeten verleiden tot het digitale kanaal door het plezierig, simpel en extra functioneel te maken. Niet omdat de overheidsorganisatie het om efficiency-redenen wil, en dus het gebruik van andere kanalen ontmoedigt. De tabel op de volgende pagina toont meerdere van deze verschillen tussen wat digitale dienstverlening nu vaak is en wat het zou moeten zijn als overheidsorganisaties meer customer-obsessed willen werken. Dat de overheid de komende jaren aanzienlijke stappen moet zetten om de eigen dienstverlening anders te organiseren, is duidelijk. Verschillende overheidsgeledingen komen hieraan ook al tegemoet, zoals we zien in het VNGpamflet Dienstverlening 2025 en de uitgangspunten van het Manifest Gebruiker Centraal. Vaak schetst men dan een toekomstbeeld dat past in het rechterrijtje van de tabel. Maar ondanks goede inzichten en doorkijkjes naar hoe het beter kan, blijft de centrale ontwikkelingskoers vooralsnog ongewijzigd en gericht op een oude manier van kijken, denken 16 en organiseren. Dat is jammer en ook riskant, want technische en maatschappelijke ontwikkelingen wachten niet. fase 2 – naar een rol als dienstverleningsregisseur De digitale transformatie is nog niet klaar als de overheid de digitale dienstverlening meer vorm gaat geven. Een dergelijke stap is slechts opmaat tot verdere actie. In zo’n eerste fase gaat het vooral om dienstverleningsdigitalisering en het herordenen van interne werkprocessen vanuit een klantgeoriënteerde benadering. De manier van diensten leveren verandert, maar de onderliggende principes, qua bestuur, regelgeving en beleid, blijven overeind. De taakopdracht van overheidsorganisaties blijft gelijk, en over vijf jaar bestaan alle huidige overheidsorganisaties nog steeds. Eigenlijk mag het digitale transformeren in de eerste fase daarom ook geen ‘transformatie’ heten. Dat wordt anders in de periode daarna. de rol van grote uitvoeringsorganisaties verschuift van uitvoerend naar borgend Het sleutelwoord hier is ‘gegevens’. Veel overheidshandelen is gericht op gegevens verzamelen, verwerken, doorsturen en opslaan, op zowel lokaal als nationaal niveau. Dit vormt het bestaansrecht van onze grootste uitvoeringsorganisaties, zoals UWV, de SVB en DUO. Hierom draait het merendeel van de technische infrastructuur voor digitale overheidsdienstverlening die we nu (ver)bouwen. De bedrijfsprocessen bij uitvoeringsorganisaties bepalen vervolgens via een centrale informatiepositie of burgers of bedrijven bepaalde financiële rechten (uitkering, eigendomsrechten, voorzieningen) of plichten (belastingen) hebben. dienstverlening nu: Dienstverleningsactiviteiten zijn gericht op het leveren van: Dienstverlening wordt uitgevoerd vanuit een: De werkwijze van de overheidsorganisatie is gericht op het optimaliseren van: Dienstverleningsactiviteiten worden gezien als iets dat: diensten zou moeten zijn: hoe kijken overheidsorganisaties aan tegen dienstverlening? producten Inside-out benadering (burger/bedrijf moet zich aanpassen aan het proces) De eigen efficiency Eigenlijk vooral geld kost (cost center benadering) Burger/bedrijf wordt gezien als: Van de frontoffice Gebruiker/afnemer Gesloten, tenzij een klantervaring Outside-in benadering (proces past zich aan aan de behoefte van burger/bedrijf) Waarde voor burger, bedrijf en maatschappij Waarde genereert (value center benadering) hoe kijken organisaties naar burgers en bedrijven met een dienstverleningsbehoefte? Klantbejegening is iets: Van de gehele organisatie Klant met specifieke wensen Het dienstverlenend orgaan stelt zichzelf: Boven burger en bedrijf (hiërarchie) Transparantie in handelen: Interactie en dienstverlening vanuit de overheid is: Een dienstverleningsmoment wordt gezien als: Digitale dienstverlening wordt ingericht langs de lijnen van: Kernkwaliteiten voor digitale dienstverlening zijn: De IT van waaruit de digitale voorzieningen zijn opgebouwd wordt gezien als: Die IT wordt daarom bestuurd als: Op het werken met gemeenschappelijke bouwblokken/services: Gejuridiseerd (focus op rechtmatigheid) Het afhandelen van een ‘moetje’ Dienend op jegens burger en bedrijf Open, tenzij Gedejuridiseerd (focus op rechtvaardigheid, rechtszekerheid en eenvoud) Een kans om burger/bedrijf te verbinden en te betrekken hoe benaderen overheidsorganisaties digitale dienstverlening? Een digital only/first strategie met actieve kanaalsturing door het ontmoedigen/ beperken van andere kanalen Gestandaardiseerde continuïteit Een bedrijfsvoeringsaspect Digital is een strategisch kanaal en vormt onderdeel van een multi-channel strategie. Functionaliteiten en gebruiksvriendelijkheid verleiden tot het digitale kanaal Gepersonaliseerde wendbaarheid Een integraal onderdeel van de business Een commodity (outsourcen waar dat kan) Een strategische asset (insourcen waar dat moet) Wordt actief gestuurd vanuit efficiency overwegingen; lijkt een doel op zich hoe ervaart burger en bedrijf overheidsdienstverlening? Gestandaardiseerd Formele hobbels Overheid reageert traag Online dienstverlening is gebaseerd op analoge concepten in een digitaal jasje Online dienstverlening verandert niet frequent Silo’s/gefragmenteerd (tussen kanalen en tussen organisaties/onderdelen) Voornamelijk reactief Zenden en informeren vanuit de overheid Webcare, telefonie en balie voornamelijk bereikbaar van 9 tot 5 Wordt actief gestuurd op die plekken waar dit de snelheid en wendbaarheid vergroot Gepersonaliseerd Eenvoudig en ontzorgd Overheid reageert snel Online dienstverlening kent een geheel eigen dynamiek en gebruiksmogelijkheden Online dienstverlening verandert frequent/ continu Geen silo’s, vlekkeloos geïntegreerd (omnichannel ervaring) Vaker proactief Interacteren en co-creëren met de overheid Alle kanalen (behalve de balie) bereikbaar tot ’s avonds laat en in het weekend 17
Page 18
essay data-infarct Ik verwacht dat overheidsorganisaties, vanwege de technologische en maatschappelijk ontwikkelingen, steeds minder in staat zullen zijn om het complete, actuele beeld van burgers te krijgen dat nodig is voor hun taak. uitvoeringsorganisaties vervatten wetgeving in algoritmen voor netwerkpartners Gegevensvolumes en datastromen nemen jaarlijks met tientallen procenten toe. Nog nooit was er over ieder individu zo veel bekend. Tegelijkertijd is die informatie sterk versnipperd en veranderlijk. Dataverwerking krijgt steeds meer een realtime karakter; het gebeurt niet alleen via ‘historisch’ verzamelde gegevens, maar in het nu. De overheid zou ervoor kunnen kiezen om deze realtime dataverwerkingen op eenzelfde manier te organiseren als nu. Dat betekent dat men steeds grotere datavolumes moet binnenhalen, verwerken, opslaan en uitwisselen. Het gegevenslandschap van de overheid, nu al moeilijk beheersbaar, zal dit niet kunnen absorberen: een data-infarct ligt op de loer. De enige oplossing is om gegevens zo veel mogelijk op de plek te laten waar ze worden gegenereerd en bijgehouden, en de verwerkingen uit te voeren bij de verspreide gegevensbronnen. De eerste stappen daartoe zijn gezet en zullen in de komende jaren een paradigmaverschuiving veroorzaken. Data worden niet meer gestuurd naar de interne verwerkingssystemen van overheidsorganisaties, maar de verwerkingen vinden plaats in door andere (commerciële) partijen elders beheerde databestanden en worden gedeeld richting overheid. Dit heeft grote gevolgen. netwerkpartners Ten eerste beschikt de overheid dan niet langer zelf over een centrale informatiepositie, a single point of truth, als basis voor de uitvoering van haar taken. Kennis over burgers en bedrijven (wat ze doen, willen, nodig hebben) bestaat in de toekomst natuurlijk nog steeds en is door alle beschikbare data zelfs rijker dan ooit. Maar dit inzicht is versnipperder en verschoven naar een ecosysteem van al dan niet commerciële netwerkpartners. Binnen dat ecosysteem belegt men het uitvoeren van gegevensverwerkende overheidstaken steeds meer bij gespecialiseerde partijen. Denk aan het payrollen van service-providers, banken of boekhoud- en ERPsoftware-aanbieders. Met API- en blockchaintechnologie knoop je zulke informatiesystemen aan elkaar. En bij een transactie kan men de daaruit voortvloeiende rechten en plichten van betrokkenen dan ook realtime vastleggen. rekenregels De rol van de grote uitvoeringsorganisaties verschuift in dit scenario van uitvoerend naar borgend. Zelf beschikken ze steeds minder over de onderliggende data, maar monitoren, regisseren en controleren op afstand of de gegevensverwerking binnen het netwerk correct verloopt. Wetgeving vervatten ze in rekenregels (algoritmen) voor de De door Thorbecke geschreven Grondwet stoelt op negentiende-eeuwse concepten die geen rekening houden met een gedigitaliseerde wereld. uitvoerende netwerkpartners. En technisch worden uitvoeringsorganisaties (op afstand) wellicht hoeders van een steeds complexer, fluïde API-ecosysteem dat data-leverende en -verwerkende partijen onderling verbindt. Gegevens die we nu in basisregistraties aantreffen, verschuiven voor verwerking naar een blockchain. Deze wereld van gedistribueerde verwerking, constante verandering en fluctuerende hybride en grensoverschrijdende samenwerkingsvormen verhoudt zich slecht tot zoiets als een generieke digitale infrastructuur (GDI). Mogelijk komen daar de nodige afsprakensets voor API- en blockchainverwerkingen nog het dichtst bij in de buurt. sturing Als de overheid zelf steeds minder haar dienstverlening en dito gegevensverwerking uitvoert, en dit overlaat aan een ecosysteem van netwerkpartners, dan heeft dat uiteraard gevolgen voor de omvang van overheidsorganisaties en hoe dienstverlening bestuurd wordt. Dan valt de politiek-bestuurlijke ambtelijke bureaucratie verder uiteen. Voert de overheid zelf uit, dan staan de uitvoeringsorganisaties in de eigen hiërarchie. Zij rapporteren immers direct aan ministers of wethouders, aansprakelijk voor het organisatorische functioneren (verantwoording), die dit aansturen conform de politieke besluitvorming (legitimiteit). Dat is minder het geval in een gedecentraliseerd ecosysteem. De vraag is dus hoe we ervoor zorgen dat partijen in dit ecosysteem zelfstandig en verantwoordelijk hun werk doen, terwijl het netwerk via democratische besluitvorming opereert. Wat is de rol van beperkt beïnvloedbare, grote internationale technologiebedrijven hier? Ik verwacht dat dit de komende jaren een belangrijke bestuurlijke uitdaging wordt. kunstmatige intelligentie Een andere uitdaging is om als overheid tot een verandersnelheid te komen die aansluit bij die van maatschappij en technologie, bijvoorbeeld wat betreft artificial intelligence (AI). Als de overheid er niet in slaagt om AI en andere technische ontwikkelingen bij te houden, wordt ze links en rechts ingehaald en verliest ze de mogelijkheid enige regie op dit proces te hebben. Dit ondermijnt het vertrouwen in overheidshandelen. Maar wat als sneller veranderende en uitvoerende techbedrijven een rol overnemen in domeinen die traditioneel tot de overheid behoorden? Wat als de democratische checks and balances ontbreken, en louter commerciële overwegingen de oplossingen inkleuren? fase 3 – van e-overheid naar e-democratie De ontwikkelingen in fase 1 en 2 knagen steeds meer aan de overheidsvorm zoals we die kennen en aan hoe deze functioneert. Uiteindelijk raakt dat ook het bestuurlijke hart en zal dit transformeren. Onze wetgeving legt de werking van het openbaar bestuur vast, waaronder de Grondwet, en berust op een eeuwenlange bestuurstraditie. Een traditie die stoelt op negentiende-eeuwse concepten, structuren, verhoudingen en instituties, niet ontworpen voor een gedigitaliseerde wereld. Ik verwacht dat de roep zal toenemen om dit bestel te transformeren. Centraal daarin staat de veranderende verhouding tussen overheid en burger. Gelijkwaardigheid vormt het nieuwe kompas voor de onderlinge gezagsverhoudingen, kennispositie en beslisverantwoordelijkheid. In het kielzog daarvan zal de representatieve democratie plaatsmaken voor meer directe vormen van vertegenwoordiging. Digitale democratie is directe democratie. maar wat als democratische checks and balances ontbreken, en louter commerciële overwegingen de oplossingen inkleuren? co-creatie Die transitie zal aangejaagd worden vanuit anti-establishmentpartijen aan de randen van het gevestigde politieke spectrum, via ontwikkelingen in het buitenland en inzet van digitale innovaties die andere besturings- en representatievormen realiseren. De laatste jaren zijn er diverse digitale hulpmiddelen verschenen die het proces van co-creatie en collectieve besluitvorming ondersteunen. Dit zal binnenkort een sterke groei doormaken, met het volwassen worden van AI en blockchain-toepassingen. Via dergelijke digitale middelen kunnen burgers en bedrijven stemmen voor het beste bestedingsvoorstel of nieuwe ideeën inbrengen. Ik stel me voor dat dit nu al op wijkniveau kan werken, waarbij een soort wijkcommissie zelf de richting bepaalt, keuzes maakt betreffende collectieve voorzieningen, zelf middelen ervoor toewijst en deze wellicht bekostigt via crowdsourcing. Omdat het gehele proces van conceptie, besluitvorming, bekostiging en uitvoering digitaal verloopt, is de werkwijze volledig transparant voor alle belanghebbenden. Uiteindelijk zal dit leiden tot meer betrokkenheid en effectievere collectieve voorzieningen. tot slot Maar nu zijn we nog niet zo ver. De komende jaren zullen eerst vraagstukken als staatkundige vernieuwing, directe democratie en digitale transformatie van het democratisch bestel meer aandacht moeten krijgen en meer mainstream moeten worden, alvorens aanpassingen mogelijk zijn. Ik verwacht dat die verandering met name door externe krachten uiteindelijk onontkoombaar is, evenals ruim 150 jaar geleden. Ook toen waren het technologische innovaties, veranderende maatschappelijke verhoudingen en ontwikkelingen elders in de wereld, die er uiteindelijk toe leidden dat Thorbecke de opdracht kreeg om onze nieuwe Grondwet te schrijven. 19
Page 20
artikel overheden denken van a naar b maar innovatie werkt van b naar a Sinds 2015 loopt vanuit de VNG het innovatieprogramma Initiate. Ruim twee jaar ervaring met innovatie bij met name gemeenten leert dat er veel ideeën leven, maar dat de realisatie daarvan lastig is. Tenzij je, zoals Initiate aantoont, zo veel mogelijk nieuwe netwerken aanboort, nieuwe technologie benut en vooral ook de traditionele werk- en denkprocessen loslaat. Tekst: Henk de Kleine, tekstschrijver bij Initiate, en Joost Broumels, projectmanager bij Initiate B ij de gemeente Utrecht werkt Joop van der Zee, Adviseur Monitoring en Datasturing. Hij is een van de drijvende krachten achter een nieuwe opzet voor het cliëntervaringsonderzoek. Sinds 2016 nemen gemeenten dit jaarlijks af bij mensen die gebruik hebben gemaakt van zorg uit de Wmo of de Jeugdwet. “Een teleurstellende ervaring”’, noemt Joop van der Zee het letterlijk. “Het is veel werk en de opbrengst valt tegen. De gemeente Utrecht heeft begin 2017 2.500 enquêtes uitgezet bij Jeugd en 2.000 bij de Wmo. Dan wacht je een maand tot de reacties binnenkomen. Bij de Wmo was de respons nog redelijk, zo’n 25%. Bij Jeugd lag het maar rond de 10%. Op die manier weet je eigenlijk nog niets.” andere weg inslaan Die teleurstelling was voor de gemeente Utrecht de motivatie om het anders te doen. Met inzet van Initiate en andere externe partijen is in minder dan een half jaar een totaal nieuwe opzet voor het cliëntervaringsonderzoek ontwikkeld. “Vergelijk de nieuwe oplossing met hoe commerciële ondernemingen dat doen, als je daar iets besteld hebt”, zegt Joop van der Zee. “Mensen kunnen straks meteen hun ervaring terugkoppelen, op een elektronische manier, heel visueel. De rol van Initiate hierin was vooral: de dingen klein maken, het traject in stappen knippen, niet in één keer het einddoel willen realiseren. Dat maakt het makkelijker om tussentijdse successen te boeken, en het helpt om de realiteit der dingen in de gaten te houden.” van b naar a De werkwijze die Joop van der Zee schetst, is kenmerkend voor de werkwijze van Initiate, zegt projectmanager Joost Broumels. “Te vaak nog zie je dat lokale overheden bij verandering uitgaan van hun eigen werkelijkheid. De eigen structuren en gewoonten zijn leidend. Vanuit dat vertrekpunt worden er notities geschreven, rapporten geprodu20 ceerd, commissies, stuurgroepen en klankbordgroepen opgericht. Wij noemen dat wel de ‘van A naar B-aanpak’. Wat nu als je het helemaal omdraait? Commerciële bedrijven die iets voor de consumentenmarkt ontwikkelen, doen niet anders. Hun denken begint bij de eindgebruiker, de consument. Wat heeft die nodig? Wat kan die bevatten? Welke nieuwe technologie kun je inzetten om die consument beter van dienst te zijn? Dan ga je terugredeneren, van B naar A. Wat ook helpt: klein beginnen, knip een groot vraagstuk in stukken die je steeds in snelle stappen kunt realiseren en valideren. Ga dus niet iets maken waarvan je achteraf ontdekt dat niemand het snapt of wil gebruiken.” ga niet iets maken waarvan je achteraf ontdekt dat niemand het snapt of wil gebruiken masterclasses Betere dienstverlening van lokale overheden komt niet alleen voort uit anders denken, maar ook uit meer kennis over de mogelijkheden van nieuwe technologie. Want iedereen heeft het over blockchain, maar wat kun je er eigenlijk mee? Om die reden organiseerde Initiate eerder dit jaar een serie Masterclasses voor directeuren Sociaal Domein onder de titel Innovatie met informatie. Daarin werd ingegaan op ontwikkelingen die hoe dan ook een grote impact gaan hebben op het sociale domein, zoals Internet of Things, blockchain, chatbots en robotisering. Een van de deelnemers was Jorinde ter Mors, directeur Publieksdienstverlening van de gemeente Utrecht. Haar ervaring: “Als we niet uitkijken zijn we een beetje die man die tijdens de tsunami van 2004 op het strand naar de zee stond te kijken. Wij, verantwoordelijken in het sociale domein, kunnen het betere dienstverlening van lokale overheden komt niet alleen voort uit anders denken, maar ook uit meer kennis over de mogelijkheden van nieuwe technologie ons niet veroorloven om pas te gaan rennen als het tot ons doordringt wat er op ons afkomt. Wij hebben in de Masterclasses een breder beeld kunnen geven van wat al die losse ontwikkelingen samen teweeg gaan brengen. En wat belangrijker is: wat je er nú al mee kunt doen, in je eigen specifieke werkveld. Het maakte mij heel duidelijk: de toekomst is al volop aan de gang.” mijnapp In het Zuiden werkt de gemeente Eindhoven samen met de gemeentelijke ICT-coöperatie Beware en Initiate weer op een andere manier aan betere dienstverlening voor de inwoners, vertelt Jonas Onland, programmaleider Digitale Transformatie bij deze gemeente. “Ons programma Basis op orde, graag gedaan geeft door middel van klantreizen inzicht in de beleving van klanten ten aanzien van onze dienstverlening. En dit dan voor de verschillende onder delen van de gemeentelijke organisatie. Niet vierhonderd producten maar slechts dertien klantvragen zijn het beginpunt voor verbeteringen waar de klant ook écht op zit te wachten. Binnen dit programma maken we samen met de coöperatie een app om deze dienstverlening digitaal te ondersteunen, en leuker en makkelijker te maken. Die hebben we Mijnapp gedoopt. Die oplossing reikt verder dan de gemeente; de ambitie is dat alle partners in de stad via een plug-andplay-methode snel diensten kunnen toevoegen. Ook heeft de inwoner toegang tot eigen informatie en kan hij of zij vanuit eigen regie bepalen met wie de informatie op enig moment gedeeld wordt. Dat is de essentie van Mijnapp: regie over gegevens en dienstverlening.” Meer weten? Nog meer voorbeelden van innovatieve oplossingen en werkwijzen zijn te vinden op www.initiate.nl. 21
Page 22
marc van lieshout de glazen burger Samantha is een vrouw van in de veertig, twee keer gescheiden, twee kinderen – van beide exen één – beiden met een aan autisme verwante contactstoornis. Samantha heeft schulden, niet veel maar wel hardnekkig. Samantha heeft geen werk, nooit gehad. Met pijn en moeite de middelbare school doorlopen, blijven hangen in een ‘verkeerd’ milieu. Samantha heeft het beste voor met haar kinderen en wil niets liever dan een baantje. Maar zo eenvoudig is dat niet. Samantha zit ingebed in een netwerk van hulpverleners. Alle hulpverleners bij elkaar passen niet meer in haar huiskamer, zelfs staande niet. Gemeentelijk toezicht vanuit de Participatiewet, schuldhulpverlening, jeugdzorg, UWV – het is maar een greep uit de instanties waar Samantha mee te maken heeft. Alle partijen hebben het beste voor met Samantha. Iedere instelling brengt wel haar eigen papierwinkel mee, haar eigen eisen en voorwaarden, en haar eigen regels. Verwarrend, lastig, soms tegenstrijdig en in de praktijk niet erg effectief. Daar hebben zowel Samantha als de hulpverleners last van. alle hulpverleners bij elkaar passen niet meer in haar huiskamer, zelfs staande niet Samenwerking tussen al deze instellingen zou kunnen leiden tot afgestemde hulp aan Samantha. Het delen van informatie maakt dat informatie door de een verzameld niet nog een keer door de ander opgevraagd hoeft te worden. Het delen van gegevens zorgt voor het opsporen en corrigeren van onjuiste, onvolledige en achterhaalde informatie. Winst voor iedereen, zou je zeggen. Maar het zou Samantha nog meer van glas maken, transparant in al haar doen en laten. Het zou haar speelruimte nog meer inperken, terwijl het zeer de vraag is of het de onrust over tegenstrijdige informatie zou verminderen. Tegenover de gangbare benadering van centraal aangestuurde systemen staan andere oplossingen. Oplossingen die de regie leggen op de plek die er het meeste belang bij heeft. Bij Samantha dus. Zo’n oplossing is niet snel gerealiseerd. Wel zijn er allerlei initiatieven die de mogelijkheid van een decentrale, gedistribueerde aanpak onderzoeken. Initiatieven die identiteiten controleren en hier diensten aan koppelen, zonder dat er gelijk een spoor van andere informatie beschikbaar komt. Initiatieven die slim inzichten en informatie aan versleutelde gegevens onttrekken zonder de versleuteling te doorbreken. Initiatieven met feeërieke en soms ook aardse namen zoals TrustTester (testen van identiteiten), IRMA (I reveal my attributes), PRANA (Privacy preserving data analytics), PEP (Polymorfe encryptie en pseudonimisering) en Qiy (afspraken rond beheer van gegevens in een eigen digitaal domein). Ik denk niet dat deze benaderingen nu al voldoende ontwikkeld zijn om Samantha direct te helpen. Maar ze bieden wel een goed tegenwicht tegen benaderingen die Samantha nog meer van glas maken en maar weinig doen om haar zelf enige slagkracht te geven . Terwijl dat toch de focus van de overheid zou moeten zijn. Marc van Lieshout is zakelijk directeur Privacy & Identity Lab en senior onderzoeker bij TNO 22 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart cities, blockchain en mobiele microservices. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad en wordt in 2018 uitgebreid met een nieuwe website en digitale nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 11, nummer 3 (december) issn: 2213-2228 Oplage: 7800 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening; • organiseren we samenwerking met het rijk en partners; • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening; • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners; • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie); • kennisdeling; • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen; • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website publieksdiensten.nl 23
Page 24

InGovernment 02 2017


Page 2
I N HOU D EDITORIAL 03 04 08 10 12 15 16 18 20 23 24 26 28 30 31 32 34 Innovatieagenda Hoe gaan we de digitale overheid waarmaken? Richard van Zwol schetst gezamenlijke veranderopgave Het nieuwe besturen begint nu! Dienend leiderschap en de lerende organisatie De ambtenaar bestaat niet (meer) Hire for character, train for skills Word een talentvolle organisatie! Welke kenmerken creëren beweging? HENK WESSELING Dienstverlening als basis voor vertrouwen Hoe digitalisering en werkgeluk elkaar versterken Biedt digitalisering meer plezier in je werk? Hoe ziet de overheid eruit in 2030? Overheden verbinden, participeren en regisseren ‘Een bewindspersoon voor de digitale overheid juich ik toe’ In gesprek met Digicommissaris Bas Eenhoorn LINDA KOOL In de ban van Kunstmatige Intelligentie Gemeenten op zoek naar experimenteerruimte Als iets in andere landen kan, waarom hier dan niet? Haarlemmermeer brengt klantreismethodiek in praktij k Wat verwacht welke klant wanneer en waarom? Loonaangifteketen wereldwij d voorbeeld Focus op kwaliteit van onderlinge relaties ARJAN EL FASSED Niets bereikt in tien jaar? Toch wel! BOBOTAAL Alignment in zes lesjes MedMij : meer grip op gezondheidsgegevens Afsprakenstelsel biedt duidelijkheid en vertrouwen Geen tij d voor data governance? Bewustzijn datawaarde nog te vaak onderschat generiek verbetertip specifiek I NHOUD E DITOR IAL INNOVATIEAGENDA 36 39 40 42 44 46 48 50 Datagedreven milieutoezicht bij de gemeente Eindhoven In vijf dagen van idee naar oplossing MAESSEN LEEST Homo Deus Overheden en crowdfunding: een gouden combinatie? Nieuw perspectief op fi nancieringsmethoden Provincie Fryslân maakt ‘Beleid van deze Tij d’ Surfen op chaos en beweeglijkheid Vragenlij stonderzoek in het publieke domein Het bewijsmiddel voor de effectiviteit van beleid? Informatieveiligheid: Chefsache! Bewustwording, transparantie en ‘leren’ als rode draad Slotakkoord van de redactie Terugblik op tien jaar inGovernment Colofon Digitalisering is nooit af, de digitale overheid bevindt zich in een permanente bèta versie. Zo is te lezen in het recent verschenen rapport ‘Maak Waar!’ van de Studiegroep Informatiesamenleving en Overheid. inGovernment ging in gesprek met de landelijke pleitbezorgers van deze visie. Opmerkelijk is dat het hebben van een gezamenlijke visie nog niet wil zeggen dat er overeenstemming is over bij wie de bal nu ligt om deze beweging te gaan leiden. Komt die bewindspersoon voor digitalisering er nou wel of niet? Die vraag blijft (vooralsnog) onbeantwoord. De overheid moet digitaal volwassen worden. De tijd waarin digitalisering vooral de bedrijfsvoering ondersteunt is voorbij. We leven in het tijdperk waarin digitalisering in dienst wordt gesteld van maatschappelijke beleidsdoelstellingen. Dit vergt specifi eke kennis en uitvoeringskracht. Personele transformatie binnen de overheid is hierbij noodzakelijk. ‘Hire for character, train for skills’. Stimuleer gedragsverandering bij alle medewerkers en creëer meer eigenaarschap voor de digitale overheid. Niet door memo’s te schrijven, maar door meet-ups en gaming als werkvormen in te zetten waarbij betrokkenheid en interactie centraal staan. Deze nieuwe digitaliseringsimpuls vraagt om een samenhangend handelingsperspectief. Hoogste tijd voor een innovatieagenda die zowel uw eigen gedachten scherpt alsook overdraagbaar is richting collega’s om momentum te creëren. Denk daarbij niet aan klassieke rapporten en adviezen, maar vooral aan begrijpelijke uitgangspunten en experimenteerruimte. Houd in de gaten wat andere organisaties doen en pas toe wat werkt. inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? inGovernment heeft u de afgelopen jaren geïnspireerd met een vakblad over nieuwe ontwikkelingen, toepassingen en goede voorbeelden. Maar inGovernment stopt, althans in zijn huidige vorm. Juist omdat de digitale overheid is doorgedrongen binnen alle gelederen van het overheidsapparaat, is de noodzaak voor een afzonderlijk vakblad over dit vakgebied verminderd. Het belang van het onderwerp digitalisering bij de overheid is dat zeker niet. Het thema digitalisering zal een sterker accent krijgen in de artikelen in Binnenlands Bestuur en binnen een reeks speciale uitgaven getiteld Binnenlands Bestuur Extra. In het slotakkoord achterin dit nummer blikt de redactie terug op tien jaar inGovernment. En nu? De blik vooruit! De digitale toekomst is begonnen! Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius
Page 4
I NTE R VI EW HOE GAAN WE DE DIGITALE OVERHEID WAARMAKEN? RICHARD VAN ZWOL SCHETST GEZAMENLIJKE VERANDEROPGAVE ‘Maak Waar!’ is de titel van het recent verschenen rapport van de Studiegroep Informatiesamenleving en Overheid. Willen we als digitale overheid kansen waarmaken, dan moet een aantal forse stappen worden gezet. inGovernment in gesprek met Richard van Zwol, voorzitter van deze studiegroep en secretaris-generaal van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment W at is het beoogd effect van de studiegroep en haar adviesrapport ‘Maak Waar!’? Van Zwol: “We willen met name de urgentie van digitalisering binnen de overheid benadrukken. Dat vraagt om een andere houding ten opzichte van ICT bij bestuur, politiek en binnen het ambtelijk apparaat zelf. Onze ICT-systemen verkeren in een permanente bèta-versie. Dat klinkt als een diskwalificatie, maar dat is het niet. De informatiesamenleving is altijd in ontwikkeling, digitalisering is nooit af.” In hoeverre is dit rapport een ommezwaai ten opzichte van voorgaande visies en bijbehorende programma’s, zoals Digitaal 2017? Van Zwol: “Onze vorige beleidsstukken waren meer in de trend van ‘hier staan we nu, we maken een plan en over vijf jaar is het af’. Met dit rapport breken we met dat planmatige karakter en het streven dat iets af moet zijn. We breken een lans voor echte kennis. Net zomin als dat je een overheid kan voorstellen zonder kennis van wetgeving of financiën, kan 4 de overheid niet werken zonder zelf kennis te hebben van ICT. Het is niet de vraag of dat een realistisch streven is, het is een onmisbare voorwaarde. Het moet. Ik snap best dat mensen het streven naar een stevige ICT-kennispositie binnen de overheid zelf ambitieus vinden omdat we daar nu nog niet zijn. Maar je moet dat wel nastreven.” fragmentatie ontstaan is door een gebrek aan urgentie. We hadden vijftig jaar geleden ook gefragmenteerde financiële administraties binnen de overheid. Die zijn we ook gaan stroomlijnen. Bij ICT is de ontwikkeling de laatste twintig jaar goed op gang gekomen. Iedereen doet naar eer en geweten zijn best. Nu de digitale transformatie steeds sneller gaat, volDE ONTW Het rapport stelt: ’In plaats van een digitale snelweg hebben we een doolhof gekregen’. Wat wordt daarmee bedoelt? Van Zwol: “We hebben als digitale overheid de afgelopen periode een aantal losse voorzieningen gecreëerd. Al deze puzzelstukjes vormen gezamenlijk nog geen mooie puzzel, het geheel is gefragmenteerd. Daardoor is het moeilijk om overzicht te krijgen. Ik geloof niet dat doen de afzonderlijke systemen die ieder voor zich heeft ontwikkeld steeds minder aan de eisen die tegenwoordig worden gesteld. De ontwikkelingen rond ICT mogen geen hobby zijn, maar dienen maatschappelijke doelen te realiseren. We moeten als digitale overheid naar de volgende fase van volwassenheid toe. We willen door digitalisering meer publieke waarde creëren.” Het rapport pleit voor een radicaal perspectief van buiten naar binnen. Hoe goed kent de Nederlandse overheid haar klant? Van Zwol: “Ik houd niet van het woord klant. Burgers zijn geen klant. Zij zijn eigenaar van de overheid. In mijn ogen bestaan de klant en het product niet. Gebruikersperspectief is een betere term. Om vanuit dit gebruikersperspectief te werken, kan je gewoon naar voorkeuren vragen. Gemeenten bijvoorbeeld kunnen aan hun burgers vragen hoe zij een dienst moeten vormgeven. Dit kan je op twee manieren doen. Ten eerste door bij de ontwikkeling van digitale processen de burgers rechtstreeks te betrekken. Ten tweede door meer gebruik te maken van data-analyse. Data-analyse biedt belangrijke informatie over hoe burgers de dienstverlening ervaren. Benut deze data om het gebruikersperspectief beter in kaart te brengen.” De commissie pleit voor een digitaliseringsimpuls en raamt hiervoor 120 miljoen euro. Wat gaat de overheid daarmee doen en waarom? Van Zwol: “We willen in dit rapport de boodschap overbrengen aan het kabinet dat je niet alleen bestaande voorzieningen moet onderhouden. Onderhoud alleen leidt niet tot ontwikkeling. Ontwikkeling vergt aparte ruimte. We hebben illustratief enkele bedragen opgenomen zodat duidelijk wordt welk type innovatie je voor welk bedrag kan aanpakken. Maar nogmaals: bedragen als 120 miljoen euro zijn illustratief van aard. Je moet niet denken dat je als Rijksoverheid met dit bedrag echt kan innoveren. Daarvoor is het bedrag aan de bescheiden kant. Boodschap is wel dat de overheid ruimte moet vrijmaken om te innoveren. Dat is iets wat je bij ICT-gedreven bedrijven ook terugziet. Zij hebben doorgaans grote innovatiebudgetten. Dit berust op de gedachte dat innovatie niet alleen leidt tot betere kwaliteit van dienstverlening, maar ook tot lagere kosten per eenheid product. In de overheid wordt nog te vaak in totale budgetten gedacht. Dat is oud denken. Het gaat om de vertaling van die budgetten naar de eenheid per product. Die prijs moet dalen. Dat betekent niet automatisch dat ‘Digitalisering is Chefsache dat op het hoogste politieke niveau moet worden aangepakt.’
Page 6
VOORDEEL #1: ‘ Ruimte voor een persoonlijke benadering waar die het hardst nodig is’ Noor Ferket Directeur Centric Public Sector Solutions www.cenric.eu/digitalegemeente g ICT als geheel goedkoper wordt. Sterker nog, ICT zal in eerste instantie meer geld kosten. Zo lang deze investering zich vertaalt in hogere kwaliteit en lagere kosten per eenheid product, is dat goed te verantwoorden. Een acceptabele prijsbepaling is geen one size fits all. Dat moet je voor elk onderwerp specifiek bepalen. Het is aan de politiek om te bepalen welke prijs per eenheid product acceptabel is.” E E Wat verwacht u dat de Ministeriële Commissie Digitalisering de komende jaren voor elkaar gaat krijgen? Van Zwol: “Het instellen van een dergelijk commissie is een advies en is er nu nog niet. Signaal dat wij willen afgeven is dat digitalisering Chefsache is, dat op het hoogste politieke niveau moet worden aangepakt. Ministers buigen zich al jaren over wetten en begrotingen, maar zij horen zich dus ook te buigen over digitale vraagstukken. Dat dient deze commissie te benadrukken en waar te maken.” Wordt het geen tijd voor een ministerie van ICT of op zijn minst een staatssecretaris van digitalisering? Van Zwol: “Nee, dat is kansloos. Net zomin als dat de minister van Justitie niet besluit over alle wetgeving en de minister van Financiën niet besluit over de besteding van alle budgetten, kan een staatssecretaris ICT geen besluiten nemen over alle digitalisering van de overheid. Wat weet een staatssecretaris ICT nou van de ICT-systemen die op de nieuw aan te schaffen tanks van defensie worden vereist? Daarvoor staat deze te ver af van het primaire proces binnen de afzonderlijke ministeries. Je wilt voorkomen dat dit een staatssecretaris Sodexo wordt die alleen in de kantlijn iets over de generieke bedrijfsvoering en facilitaire zaken mag vinden. Nee, zo’n functie zou een majeure blunder zijn. Digitalisering is inherent aan het primair proces van elk tale Infrastructuur) wordt steeds groter, dus de organisatie die dat uitvoert groeit mee. Maar ik denk dat we een niveau verder moeten gaan. Uitvoeringsorganisaties moeten ook een belangrijke rol spelen op het gebied van innovatie. Daarmee bedoel ik trouwens niet dat zij rapporten en adviezen moeten maken, maar dingen echt gaan doen. Dus experimenteren en aan de slag gaan. Als een digitaliseringsslag een keertje mis gaat, is dat helaas pindakaas. De afrekencultuur die dat afstraft, is oud denken. We moeten permanent in ontwikkeling zijn en dat vergt een gedragsverandering.” De huidige digitalisering vindt veelal plaats binnen oudere legacysystemen. In hoeverre pleit de studiegroep voor de overheid als een platform? Van Zwol: “Ik vind het idee dat we alle legacysystemen zo snel mogelijk moeten vervangen door een platformbenadering, te ver doorgeschoten. De oude legacysystemen disfunctioneren niet per se. Legacy is een begrip dat te gemakkelijk op zaken wordt geplakt. De vervanging van die systemen hoeft niet met een big bang. Big bangs bestaan niet in het leven. We tekenen de digitale overheid wel opnieuw in en verkennen alle opties, waaronder digitale platformen. Dat past ook bij de ambitie om internationaal goed mee te blijven doen. Wij zijn een klein land, maar behoren wel tot de grootste economieën van de wereld. Wij kunnen onze ambities blijven waarmaken als we daarop inzetten.” ministerie afzonderlijk en vergt specifieke kennis en uitvoeringskracht per domein.” Er wordt nogal wat verbetering verwacht van uitvoeringsorganisaties, zoals ICTU en Logius. Welke veranderopgave krijgen zij van u mee? Van Zwol: “Je ziet momenteel dat deze organisaties basisvoorzieningen beheren en ontwikkelen. De GDI (Generieke DigiGaat de overheid als werkgever een voortrekkersrol spelen en nieuwe competente ICT’ers aantrekken en vasthouden voor de publieke zaak? Van Zwol: “Dat zal wel moeten. Daniel Ropers van Bol.com (lid van de studiegroep) pleit ervoor dat minimaal 10 procent van de ambtenaren ICT’er zou moeten zijn. Ik onderschrijf dat idee. Ik vind 10 procent zelfs een bescheiden doelstelling. Natuurlijk is het opleiden en aantrekken van medewerkers uit de arbeidsmarkt een grote opgave. Maar de vraag is niet: de opgave is te groot, laten we die ambitie maar niet uitspreken. Personele transformatie is noodzaak. De Rijksoverheid moet niet als de V&D op een dag wakker worden en zeggen: het klopt niet meer wat we doen, we zijn failliet. Het ministerie van BZK zal het voortouw nemen en een Rijksacademie voor digitale overheid oprichten. We verwachten dat deze academie een positief effect zal hebben op het personeelsbeleid. Aandacht voor digitalisering moet integraal onderdeel van ons personeels- en arbeidsmarktbeleid zijn. Het lijkt mij verstandig dat wij in de cao afspreken dat ICT’ers bij de Rijksoverheid iets extra aan opleiding krijgen en dat we aanvullende arbeidsvoorzieningen aanbieden om werken bij het Rijk voor ICT’ers aantrekkelijk te maken.” Van Zwol: “Ten slotte wil ik benadrukken dat digitalisering van de overheid wat ons betreft een gezamenlijke opgave is die overheidsbreed opvolging vergt. Ministeries, gemeenten, provincies, waterschappen, ZBO’s moeten hierin samen optrekken. Het interbestuurlijke karakter van ons rapport is serieus gemeend. De Algemene Rekenkamer stelt zelfs dat er een digitale eenheidsstaat moet zijn. Ik snap wel dat zij dat zeggen. Wij hebben pas sinds de negentiende eeuw in Nederland een uniforme tijdszone die versnipperde tijdszones ophief. In die zin spreek ik de Rekenkamer graag na. Het werken aan een digitale overheid is een gezamenlijke opgave met een gemeenschappelijk doel.” Meer weten? Het volledige adviesrapport Maak Waar! is te lezen via tinyurl.com/lq4a3al
Page 8
LE I DE R SCHAP HET NIEUWE BESTUREN DIENEND LEIDERSCHAP EN DE LERENDE ORGANISATIE Iedere tijd vraagt zijn eigen leiderschap en leiders. De ‘grote’ leider bestaat niet meer, althans niet in dit tijdsgewricht. Leiderschap in de 21ste eeuw gaat niet over positie, macht, micromanagement, focus op fouten en sturen op de P&C-cylus. Nee, die tijden zijn gelukkig voorbij. Om het verschil te maken, zijn andere kwaliteiten nodig. Kwaliteiten die passen bij de continu veranderende samenleving en de bijbehorende eisen en wensen. Tekst: Arthur Dallau, oprichter INSPIR8ION en mede-oprichter De Toekomst Begint NU D e leiders van dit tijdperk richten zich op het ‘nieuwe besturen’. Zij geven richting zonder blauwdruk. Zorgen voor betrokkenheid zonder verplichting. Investeren in mensen, in plaats van technologie. Weten niet alles, maar weten wel alles te vinden. Zijn emotioneel intelligent en waardegedreven. Nieuw leiderschap gaat over toegevoegde waarde en het verschil maken voor de inwoner. De inwoner? Ja, want als leider in een publieke context is er geen ander doel dan het bedienen van de inwoner of het handhaven namens die inwoner. AANGELEERD OF AANGEBOREN? Temidden van de digitale en menselijke tranformatie zijn voornamelijk twee verschillende leiderschapsstijlen te onderscheiden. Enerzijds de bureaucratische, autocratische en statische leider en anderzijds de charismatische, democratische en dynamische leider. De laatste variant is vooral terug te zien bij innovatieve organisaties zoals Tesla (Elon Musk), Amazon (Jeff Bezos) en Nederlands eigen Coolblue (Pieter Zwart). Maar wie inspireert dan in het publieke domein? Tsja, dat is inderdaad geen gemakkelijke vraag. Eerste personen die te binnen schieten zijn Erik Gerritsen (SG bij Ministerie van VWS), Maarten Schurink (bestuursvoorzitter SVB) en Bruno Bruins (bestuurs8 voorzitter UWV). Maar waarom dan? Omdat zij pragmatsiche leiders zijn met een continue drang naar resultaten in de praktijk. De praktijk waarin de mensen waar zij mee samenwerken de ruimte krijgen om te innoveren, fouten te maken en bestaand beleid in twijfel kunnen trekken. Het logisch verstand wint bij hen altijd van de bestuurlijke ‘werkelijkheid’ en incidentenpolitiek. Zij snappen dat de medewerkers net zo belangrijk zijn als de inwoners die zij bedienen. Want een goedlachse medewerker zorgt in veel gevallen voor een goedlachse inwoner. Een kunstje is iedereen te leren en voor je het weet krijg je het predikaat ‘manager’. De eeuwige discussie over welke leiderschapsstijl het beste is, is dan ook geen relevante. Het enige relevante is om te achterhalen of de ‘leider’ in kwestie in staat is keuzes te maken die passen bij de situatie. Hoe voor- of onvoorspelbaar deze ook is. Hoe authentieker de leider, hoe natuurlijker de keuze. De leider van de 21ste eeuw heeft bepaalde aangeboren talenten. Emotionele intelligentie, passie, empathie, creativiteit, betrokkenheid en de absolute wil om anderen te dienen en verder te brengen. Een verbinder in hart en nieren. NIETS IS ZEKER, ZEKER WETEN! Organisatieplannen die verder strekken dan de komende tien jaar. Een meerjarenbegroting voor de periode van vier jaar. Het zijn instrumenten die horen bij hiërarchische organisaties en het ‘blauwdruk’ denken. De afgelopen jaren is een andere manier van denken te bemerken en doen begrippen als ‘de zelfredzame inwoner’ en ‘zelfsturende teams’ hun intrede. De aanname is dat mensen in het algemeen in staat zijn om voor zichzelf te zorgen, zelf beslissingen te nemen en op enige wijze een praktisch resultaat te boeken. Niets is minder waar. Ook de Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (WRR) benadrukt dit in hun rapport ‘Weten is nog geen doen. Een realistisch perspectief op redzaamheid’. Veel publieke professionals en inwoners zijn De dienend leider voldoet aan de volgende ‘kwalificaties’: 1. Dienstbaar aan de groei van de medewerkers en inwoners; 2. Focus op waarde en waardecreatie; 3. Richt zich op eenheid, vertrouwen en gezamenlijke besluitvorming; 4. Matcht de kernwaarden van de medewerkers met die van de organisatie en andersom; 5. Refelecteert en is zelfbewust; 6. Voorbeeldfunctie als intrinsieke overtuiging. BEGINT NU! vastgeroest of stil blijven staan en dat is hen niet eens te verwijten. Jarenlang is er ‘gestuurd’ op uitgangspunten die behoren tot de categorie ‘koekjesfabriek’. ‘Denk niet na, want wij, de leiders, vertellen u wel wat er moet gebeuren.’ Vertaal dit gedrag door naar opleidingen in de publieke sector en constateer dat de laatste tien tot vijftien jaar enkel geïnvesteerd is in inhoudelijke opleidingen en nauwelijks in opleidingen die houdig, gedrag of competenties stimuleren en/of ontwikkelen. De ‘lerende’ organisatie in de publieke sector bestaat enkel op papier. Op basis van real time data, continue feedback over alle kanalen (van buiten en binnen) de organisatie inrichten en aanpassen? Is het mogelijk? Ja, maar er is nog geen publiek voorbeeld te noemen terwijl de pareltjes in de private sector niets anders doen dan zich aanpassen aan de klantvraag, de verdienmodellen jaarlijks veranderen en samenwerkingen aangaan om onnodige investeringen te voorkomen. Zijn de publieke en private sector dan met elkaar te vergelijken? Ja, want uiteindelijk zijn de verwachtingen van de inwoners niet veel anders dan die van de klanten. Sterker nog, het zijn dezelfde mensen. Kwalificaties voor dienend leiderschap In een lerende organisatie is anticiperen op verandering een uitdaging. Dit vraagt om proactief handelen, flexibiliteit en vakmanschap op alle niveaus van de organisatie. De lerende organisatie in de publieke sector kent acht uitgangspunten: 1. Leiderschapsontwikkeling; gespreid leiderschap en professionele ruimte, professionele dialoog en oog voor mens achter de medewerker; 2. Werken met data; continue feedback organiseren en inzetten relevante data (direct toepasbaar in de praktijk), in plaats van open of big data; 3. Van P&O naar HR; ondersteunen van talentontwikkeling, ontwikkelgericht beoordelen en een leven lang leren met of zonder begeleiding; 4. Innovatief organiseren; toekomstgericht denken en handelen, ondernemen in netwerken, directe dienstverlening en nieuwe democratische processen; 5. Leren van professionals; flexibel en praktijknabij leren, persoonlijk meesterschap en samen met inwoners leren; 6. Toegevoegde waarde als basis; iedere handeling, ieder systeem en ieder mens voegt iets toe aan het resultaat in de praktijk; 7. Cross-sectoraal verbinden van dienstverlening en democratie (publiek, privaat, wetenschap en verenigingen); 8. Verbinden van persoonlijke ontwikkeling, organisatieontwikkeling en ontwikkeling van de samenleving. ENIGE OPTIE? Vanuit ‘Code Oranje’, met als trekker Bert Blase (waarnemend burgemeester Heerhugowaard), komt het geluid al enige tijd. De manier waarop bestuurlijk Nederland opereert, is achterhaald. Het is tijd om nieuwe vormen van democratie te verkennen en inwoners direct invloed te geven op hun eigen leefomgeving. Als dat zo is, is het dan niet net zo logisch om medewerkers direct invloed te geven op hun werkomgeving? Het is geen hogere wiskunde. De overheid zal en moet veranderen. Het is niet een vraag van ‘willen’, maar van ‘kunnen’. Om maatschappelijk relevant te blijven kan er niet vertrouwd worden op de verplichte winkelnering, want worden op dit moment niet al paspoorten verstrekt door een private partij? Het begin is er en als het aan de inwoners ligt is er geen weg terug...tenzij we opnieuw leren besturen. Meer weten? https://inspir8ion.nl/
Page 10
PE R SON E LE TR ANSFORMATI E DE AMBTENAAR BESTAAT HIRE FOR CHARACTER, TRAIN FOR SKILLS Het woord ambtenaar en de spreekwoordelijke betekenis daarvan, zijn gebaseerd op een lange en eerbiedwaardige traditie. De overheidsdienaar, die met vergaande inhoudelijke kennis zijn bijdrage levert aan het ordenen en structureren van de samenleving, met een verpletterende rechtlijnigheid en objectiviteit: dat is een beeld wat snel aan het verdwijnen is. Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment D e structuur en werkwijze van de (gemeentelijke) overheidsorganisatie is nog steeds die van een ‘taakorganisatie’. Er is een bepaalde taak en die moet naar behoren worden uitgevoerd. Objectief en binnen de regelgeving. De digitalisering van de afgelopen decennia leidt ertoe dat steeds meer vakinhoudelijke informatie breed beschikbaar komt. De specialist wordt steeds minder nodig. Helemaal weggaan zal hij wel niet, maar zijn relevantie neemt af. Doordat ook het toezicht en de vergunningverlening anders gestructureerd wordt (bijvoorbeeld meldingsplicht, in plaats van vergunningen), verandert de rol van de overheid fundamenteel. Van toezichthouder en ordenaar naar partner in het maatschappelijk middenveld. De toenemende digitalisering leidt er ook toe dat veel werkprocessen makkelijk kunnen worden gedigitaliseerd. Daar hoef je geen mensen meer voor in te zetten. In de banken- en verzekeringssector zien we dat al resulteren in massaontslagen. Je hoeft geen helderziende te zijn om te beseffen dat de ambtenaar in de klassieke zin gaat verdwijnen. Ook in arbeidsrechtelijke zin ligt de bijl aan de wortel: de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren is inmiddels door de Eerste Kamer aangenomen en 10 binnenkort zal de ambtenaar een ‘gewone’ werknemer zijn. Maar de relatie tussen burger en overheid zal juist in belang toenemen. Immers, een partner in het maatschappelijk middenveld moet wel meepraten en betrokkenheid tonen, want anders heeft hij geen positie. In de toekomst zal daar dan ook het accent komen te liggen: relatie maken en via die weg meehelpen aan een goede, en geordende samenleving. HOE B ANDERE ROL: ANDERS KIJKEN Het is al vaker gezegd, ook in in dit blad: de bureaucratie is voor de eenvoudige burger onbegrijpelijk. Via allerlei digitale toepassingen wordt het, althans in theorie, voor die burger wel eenvoudiger om diensten af te nemen, maar die toepassingen zijn nog steeds gebaseerd op dezelfde, onbegrijpelijke inhoudelijk bureaucratische ordening. Op grond van die manier van kijken wordt ook nog steeds beleid gevoerd. We formuleren de inhoud en kijken dan welke digitale toepassingen mogelijk zijn. Ook hier weer de scheiding tussen Nu duidelijk begint te worden dat er echt heel veel dingen veranderen wordt het tijd om naar organisaties en mensen ook op een andere manier te gaan kijken. Wat voor organisatie wil je zijn? Die vraag is niet zomaar te beantwoorden. Maar waar moet je het met elkaar over gaan hebben? Steeds duidelijker wordt dat contact houden, in verbinding staan, een grotere rol gaat spelen in de internetsamenleving. Ook digitaal, maar zeker ook in het intermenselijke contact. Dat leidt tot de vraag: hoe willen we de relatie met de burger vormgeven? Kiezen we principieel voor de verschillende kolommen. Wat ontbreekt is een integrale visie op wat digitalisering nou eigenlijk betekent voor burgers en medewerkers en hoe je daar als organisatie mee om gaat. Het andere paradigma van de informatiemaatschappij trachten we nog steeds te beheersen door te werken vanuit het paradigma van de industriële samenleving: specialisatie; lineair denken, beheersing en controle. T NIET (MEER) zoveel mogelijk digitaal, wanneer willen we meteen face-to-face contact en waarom? En wat vraagt dat van onze medewerkers? Te vaak wordt de mogelijkheid van digitalisering leidend voor wat overheden doen. Het kan digitaal, dus dat doen we ook. Maar waarom? Welk beeld hebben organisaties van de toekomst? Niet omdat het kan, maar omdat zij er een visie op hebben. De ambtenaar als gesprekpartner Nee, dat is niet de ‘ambtenaar 2.0’. Die doet wat hij altijd al deed, maar dan digitaal. De effectieve ambtenaar in de toekomst is iemand die goed en makkelijk kan communiceren, die zicht heeft op de effecten van zijn handelen bij de ander en iemand die weet hoe hij dingen gedaan kan krijgen. Zeker, hij weet waar hij het over heeft, maar veel van wat hij weet, weet de burger inmiddels ook. Het gaat om de manier waarop. Dat leidt tot een heel andere set van competenties, een hele andere beoordeling. ‘Hire for character, train for skills’. (Vak)opleiding wordt minder belangrijk dan je persoonlijke eigenschappen. PEOPLE MANAGEMENT Wat is vanuit dat perspectief eigenlijk de visie op personeelsbeleid en arbeidsverhoudingen? People management zal belangrijk worden als ondersteunende discipline. Niet om te bepalen of de regeltjes correct worden uitgevoerd ( dat is HRM-oude stijl) maar om te beoordelen of iemand past binnen de organisatie. Hoe tegenstrijdig het ook mag klinken: hoe meer digitalisering, des te belangrijker de factor mens. Het kan een goede keuze zijn de telefoon gelijk maar door een echt mens te laten opnemen. Dat kan allemaal ook digitaal natuurlijk, maar denk eens na of je dat wel wilt. Wat doen we met de anderen? Ook binnen de overheid gaan banen verdwijnen door digitalisering. Hoe gaan we om met de medewerkers die het betreft? Vaak hullen we ons in stilzwijgen en hopen dat het probleem zichzelf oplost. Maar we werken steeds langer door en de ontwikkelingen gaan ook steeds sneller. Voor veel medewerkers is dat een zorg: is mijn baan er in de toekomst nog wel? Helaas ontbreekt het op dit vraagstuk op grote schaal aan een duidelijke visie van de overheid als werkgever. Op zijn best zijn er (vaak vanuit ICTgestuurde) onderzoeken naar de effecten van digitalisering op de werkprocessen. Daarmee is de vraag niet beantwoord wat dat betekent voor medewerkers en hoe de overheid hier als werkgever mee om wil gaan. MORAAL VAN HET VERHAAL In ons vorige nummer hebben we aandacht besteed aan de integriteits- en morele aspecten van digitalisering. De visie op dat vraagstuk hangt nauw samen met de voorgaande vragen. Het gaat om meer dan privacy. Het gaat vooral om de vraag wat we moreel verantwoord gedrag vinden, óók op het gebied van digitalisering. Ook dat vraagt iets van onze medewerkers, meer in elk geval dan de iconische uitspraak: ‘sorry, computer says NO’. NIEUWE TIJDEN, NIEUWE VISIE. Het wordt tijd dat overheidsorganisaties een heldere visie formuleren op de effecten van de digitalisering voor hun functioneren en hun personeelsbestand. De grondslag daarvan is de vraag wat je als gemeente wilt zijn. Ten overvloede misschien, maar dat is geen vraag die de afdeling informatiebeleid kan beantwoorden. Het is een vraagstuk waar directieteams en colleges mee aan de slag moeten en graag: met de betrokkenheid van medewerkers. Die doen tenslotte het werk. Zij kennen de dilemma’s. Zo organiseer je meteen betrokkenheid en draagvlak. Geen visie is ook goed. Iedereen heeft recht op zijn eigen ongeluk. In dat soort gevallen dicteren de omstandigheden wat er gaat gebeuren. Het toekomstig gemeentehuis is dan misschien wel een hele grote serverruimte. Er omheen functioneren prettige behulpzame mensen, in de wijken en op locatie, die mij op begrijpelijke wijze helpen. Want taken kun je zonder probleem door systemen laten uitvoeren, als je de uitzondering maar als uitzondering behandeld. Dat levert veel geld en goodwill op. Het is maar waar je naar toe wilt.
Page 12
TALE NTMANAGEMENT WORD EEN TALENTVOLLE WELKE KENMERKEN CREËREN BEWEGING? Talentvolle organisaties hebben de toekomst, met name omdat organisaties die met hun mensen het verschil maken, waarde creëren en de concurrentie te slim af zij n. Wat zij n dat voor organisaties en hoe kunnen organisaties talentvol worden? In dit artikel worden deze vragen beantwoord. Tekst: Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit O W OR Waardedragers zijn talenten die een organisatie in bruikleen heeft. Die talenten kunnen drieledig van aard zijn. In de eerste plaats gaat het om menselijke eigenschappen, oftewel de human resources. Hier zijn talenten gelijk aan eigenschappen die mensen in bruikleen hebben. Talent hebben betekent hier dat je iets kunt. In de tweede plaats is er het mense12 EIGENSCHAPPEN EN KWALITEITEN Als het gaat om menselijke eigenschappen kan een organisatie talentvol zijn omdat zij bestaat uit mensen met relevante en waardevolle eigenschappen en kwaliteiten. Die eigenschappen en kwaliteiten weerspiegelen de conditie van het personeel in termen van hun potentiële arbeidskracht. De kwantiteit en kwaliteit m als organisatie talentvol te worden, is het allereerst van belang om te weten wat talentvol is. Daarom zal eerst bij deze vraag worden stilgestaan. Vervolgens komt de vraag aan bod hoe een organisatie talentvol kan worden. In dat kader worden de belangrijkste leiderschapsonderdelen aangereikt. Het begrip talentvol is een samentrekking van de twee woorden ‘talent’ en ‘vol’. Vol staat hier voor ‘ruimschoots aanwezig’ en ‘talent’ staat voor ‘waardedrager’. Talentvol betekent derhalve dat er ruimschoots waardedragers aanwezig zijn. lijk kapitaal, dat wil zeggen het human capital. Hier zijn talenten gelijk aan mensen die organisaties in bruikleen hebben. Bij een organisatie in bruikleen zijn maakt je tot het zijn van een talent. Een talent zijn betekent hier dat je in de ogen van een organisatie iets voor de organisatie kan betekenen. Het derde punt is het menselijk concurrentievoordeel, of met andere woorden: human competitive advantage. Hier zijn talenten gelijk aan mensen die voor een organisatie waarde creëren. Zij leveren een organisatie meer waarde op dan dat zij een organisatie kosten. Een talent zijn betekent hier dat je in de ogen van een organisatie je geld waard bent. van de menselijke eigenschappen in een organisatie zijn verbonden aan de employability in de organisatie. Dat begrip staat voor de conditie, de inzetbaarheid van het personeel. Hoe hoger de actualiteitswaarde van de eigenschappen, hoe hoger de inzetbaarheid. Hoe minder relevant, nuttig, en bruikbaar de eigenschappen, hoe lager de kwaliteitswaarde van de menselijke hulpbronnen. In relatie tot menselijk kapitaal kan een organisatie talentvol zijn omdat zij vol staat met mensen waarmee de missie, visie, doelstellingen en strategie kunnen worden verwezenlijkt. Hoe meer mensen tegen betaling de schouders onder de organisatiedoelen en –dromen willen en kunnen zetten, hoe hoger de talentdichtheid in de organisatie. E ORGANISATIE! In de beoordeling van de talentdichtheid weegt de employability, de kwaliteit van de medewerkers, mee maar ook hun motivatie, bevlogenheid en drive. Deze wilskracht kan worden samengevat als ambitie. Het human capital van een organisatie bestaat uit zowel de conditie als de ambitie van de medewerkers. De talentdichtheid kan worden aangeduid met de talentability (TA) van de organisatie. Dat is de denk- , daad-, en wilskracht van het menselijke kapitaal in de organisatie waarmee de missie, visie, doelstellingen en de strategie nagestreefd kunnen worden. Bij het menselijk concurrentievoordeel kan een organisatie talentvol zijn omdat er medewerkers in bruikleen zijn die in de toekomst meer waarde zullen creëren dan dat zij zullen onttrekken aan de organisatie. Een organisatie met medewerkers die hun geld waard zijn, is een talentvolle organisatie. De indicator van deze waarde op korte termijn is de performability van de organisatie en de indicator voor de verwachte waarde die op lange termijn door mensen zal worden gecreeerd is de adaptability van de organisatie. Dat is het verwachte rendement op de investering in het human capital, de conditie en ambitie van het menselijke kapitaal. De performability hangt sterk samen met de actuele waarde van het human capital gegeven de huidige organisatiecontext en economische omstandigheden. De adaptability is gerelateerd aan de mate waarin en de snelheid waarmee betaalde arbeidskrachten zich kunnen aanpassen aan veranderingen in de beno
Page 14
digde werkzaamheden en de verandersnelheid van de werkzaamheden. Een organisatie kan talentvol zijn vanuit het perspectief van de performability alsook van de eigen adaptability, afhankelijk van de tijdshorizon en de dynamiek in en om de organisatie. ROADMAP Organisaties die drieledig talentvol zijn, hebben de toekomst. Hoe kan een organisatie in deze richting groeien? Daar is leiderschap voor nodig. Leiderschap waardoor een organisatie zich langs deze niveaus ontwikkelt naar een organisatie die rijk is aan talent. Op basis van vele praktische informatie, AI GOU Vieren. Successen en andere mijlpalen met regelmaat te vieren, werkt versterkend en maakt trots. Door rituele vierindata-analyses en wetenschappelijke onderzoeken, is hier veel over te zeggen. Het is samen te vatten in een aantal hoofdthema’s voor het leiderschap in talentvolle organisaties. Deze thema’s heb ik in verschillende landen en in diverse sectoren getoetst, alsook tijdens masterclasses voor leidinggevenden in de zorg, het onderwijs en bij de Rijksoverheid. Keer op keer kwamen dezelfde thema’s terug of werden de thema’s bevestigend aangemerkt als meest relevant. De lijst is niet-uitputtend en naar aanleiding van nieuwe inzichten en bevindingen is uitbreiding of aanpassing mogelijk. Niettemin is de weg naar een talentvolle organisatie met recht te typeren aan de hand van de volgende kenmerken, samen te vatten met het acroniem AIR4 + V6. BEPALENDE KENMERKEN Aandacht. Aandacht hebben voor mensen in het team of de divisie, afdeling, of organisatie. Leidinggevenden die aandacht geven, maken energie los en brengen mensen in beweging. 14 Ruimte. Mensen ruimte geven, schept mogelijkheden om mensen hun eigen potentieel optimaal te ontdekken en te benutten. Leidinggevenden die empoweren, wakkeren de pro-activiteit en het ambitieniveau van hun medewerkers aan. Respect. Respect tonen is een verbindende schakel in sociale processen. Door oog te hebben voor onderlinge verschillen, benutten leidinggevenden de kracht van diversiteit en vergroten zij de complementariteit. Veiligheid. Sociale veiligheid is de brandstof van werkgerelateerde leerprocessen. Als fouten maken mag en leidinggevenden buitenbeentjes binnensluiten, ontstaat er een inclusieve leercultuur. Dit verhoogt de betrokkenheid op elkaar en de bevlogenheid voor de toekomst van de organisatie. Vertrouwen. Vertrouwen geven is een krachtig managementprincipe. Door vertrouwen te geven, toont u uw vertrouwen in uw medewerkers. Dit vertrouwen gen komen spontane ontmoetingen tot stand waardoor mensen worden bepaald bij hun gezamenlijke doelen en dromen. Dit zet talent in bloei. Verwachten. Leidinggevenden die optimistisch zijn in hun verwachtingen van de toevoegende waarde van medewerkers, soms tegen beter weten in, maken daar positieve energie mee los. Dit geeft medewerkers moed en lef om te laten zien wat ze in hun mars hebben. Deze thema’s vormen tezamen het gouden ei van talentvolle organisaties, met het ei als het symbool van een nieuw begin. DRIEVOUDIG TALENTVOL Talentvolle organisaties hebben de toekomst. Organisaties kunnen hiervoor drie paden bewandelen. Het is aan organisaties zelf om hiervoor de route uit te stippelen. Er zijn meerdere routes mogelijk, als het maar gaat volgens het het AIR4 + V6-principe. Goede reis! Inspiratie. Mensen op adem laten komen en beademen. Leidinggevenden die inspireren, raken mensen waardoor mensen bewogen in beweging komen. Richting. Richting geven maakt duidelijk waar de organisatie naar toe op weg is. Leidinggevenden die richting geven, geven de koers aan waardoor mensen weten waar ze aan toe zijn. Resultaatgebieden. Afspraken maken over welke resultaatgebieden er toe doen en wat er telt, maakt duidelijk waar en hoe hoog de lat ligt. Dit geeft mensen houvast. geeft medewerkers vleugels omdat zij zich gedragen weten. Verbinden. In een genetwerkte maatschappij is het van belang om mensen met elkaar te verbinden. Zowel online als offl ine. Leidinggevenden die dat doen, ontsluiten het aanwezige sociale kapitaal en investeren in nieuwe sociale verbindingen. Verrassen. Leidinggevenden die medewerkers weten te verrassen, zetten hen weer even op het puntje van de stoel, zorgen voor ontspanning, en versterken de groepscohesie. Redenen die pleiten voor leiderschap met een knipoog. Het verrassingselement is een onderschat maar zeer waardevol onderdeel van organisaties die hun talent optimaal weten in te zetten. H E N K WESSE LI NG DIENSTVERLENING ALS BASIS VOOR VERTROUWEN Er is een behoorlijke minderheid van burgers met een structureel wantrouwen in de politiek. Een groep die aansluiting vindt bij populisten als Wilders en Baudet. Het vertrouwen in het democratisch stelsel is bij de meerderheid nog steeds hoog, maar het vertrouwen in politici en het gevoerde beleid is constant veel lager. Ik vind dat een smeulende situatie, met een voortdurend risico van meer structureel wantrouwen. Gebrekkige dienstverlening is één van de factoren die het vertrouwen in politici, bestuurders en de publieke dienst aantast. Als voormalig gemeentesecretaris in het eerste decennium van deze eeuw, was een van mijn topprioriteiten dan ook het rapport Jorritsma invoeren: e-dienstverlening, individueel maatwerk waar mogelijk, scherpe termijnen van beantwoording en zo meer. Maar het bleek lastig genoeg je aan die termijnen te houden, scherp te zijn naar mogelijkheden in plaats van belemmeringen, fouten toe te geven. Ik noem dat maar het bureaucratisch tekort. Niet alleen het bureaucratisch tekort maakt publieke dienstverlening lastig. Goed bestuur eist ook belangenafwegingen en zorgvuldigheid. Om goede redenen krijgen burgers niet altijd hun zin. Burgers op hun beurt zijn vaak aangewezen op die publieke dienstverlener als monopolist en zijn, terecht, zeer scherp op dienstverlening. Zij accepteren de bestuurlijke (ambtelijke) beslissingen niet vanzelfsprekend. Soms ook niet bij zorgvuldig gemaakte publieke afwegingen. Media-aandacht is er voor vragen rond dienstverlening dan vaak wel te organiseren. Zo staan we soms tegenover elkaar. Enerzijds bureaucratische laksheid en willekeur tegenover kritisch burgerzin en goede onderzoeksjournalistiek. Anderzijds goed en afgewogen publieke keuzes maken tegenover verwende ego’s en opgeblazen media-aandacht. Extremen zijn burgers die pas na jaren hun terechte gelijk krijgen en burgers die jarenlang met eigen bedenksels ambtenaren lastig vallen. Ondanks regelmatige kritische rapporten van allerlei ombudsmannen, maken we voortgang met digitalisering, met maatwerk en met iets van een (digitaal) stadskantoor als een servicefabriek. Maar het is pas het begin voor dienstverlening als een basis voor publiek vertrouwen. Goede dienstverlening wordt er niet eenvoudiger op in een stedelijk - regionale samenleving die ingrijpende transities doormaakt. Welke transities? Naar een slimme en duurzame stad. Gedreven door zelfredzame burgers en de participerende samenleving. Informatieveilig en met respect voor privacyeisen. Effectieve dienstverlening en voor wie niet mee kan: één klant één regisseur. Transities in overvloed, maar het moet wel betaalbaar blijven. Op straffe van onvrede en verder publiek wantrouwen zal dienstverlening zich in ieder geval langs vijf lijnen moeten versterken. 1) Verplaatsing van beslissingen naar ‘de voorkant’ van het besluitvormingsproces, met wetgeving die dat ondersteunt. Zoals de Omgevingswet. 2) Initiatieven van samenleving versterken, zoals in allerlei initiatieven rond participatiesamenleving; met democratische experimenten en weer wetgeving die dat ondersteunt. 3) Beschikking van de zogenaamde zelfredzame burger over eigen informatie en informatiekanalen om ook zelfredzaam te kunnen zijn. 4) Informatiegedreven technologische ontwikkeling met informatie gestuurde dienstverlening op maat, maar ook met robots en andere vormen van AI te leveren slimme dienstverlening. 5) Professionele en bestuurlijke vorming gericht op wat modieus heet gericht op werken, vanuit de bedoeling met wetgeving die dat ondersteunt, zoals voorgenomen bij schuldhulpverlening. Professionele en bestuurlijke vorming gericht op wat modieus heet ‘werken vanuit de bedoeling’ met wetgeving die dat ondersteunt, zoals voorgenomen bij schuldhulpverlening. Henk Wesseling, Experticecentrum partners in publieke meerwaarde
Page 16
WER KG EL U K HOE DIGITALISERING EN WERKGELUK ELKAAR VERSTERKEN BIEDT DIGITALISERING MEER PLEZIER IN JE WERK? Digitalisering en werkgeluk hebben iets gemeen. Beide kunnen een positieve klantbeleving en efficiency in processen bewerkstelligen. Dat werkgeluk wordt bekeken vanuit de beleving van de ambtenaar, is voor iedereen vanzelfsprekend. Bij digitalisering lijkt de focus vooral op de klant te liggen. Dit artikel beschrijft in hoeverre digitalisering en werkgeluk elkaar kunnen versterken om zo optimaal bij te dragen aan een positieve klantbeleving. Tekst: Mireille Koomen, coach en trainer bij de teamverbinders en onderzoeker bij I&O Research I n opdracht van Binnenlands Bestuur heeft I&O Research in 2016 een onderzoek uitgevoerd naar (werk) geluk onder ambtenaren en nietambtenaren. Een van de uitkomsten was dat 83 procent van de ambtenaren aangaf dat het werk bij de algemene geluksbeleving, een belangrijke rol speelt. Plezier in het werk, zingeving, ontwikkeling, energie en inspiratie blijken belangrijke motivators te zijn. Zowel bij de publieke als de private sector. De vraag is wat nu precies zorgt voor plezier in het werk, energie en inspiratie. ON W TE Uit de resultaten kwam verder naar voren dat collega’s en leidinggevende vaak spontaan genoemd worden. Zowel bij de vraag wat medewerkers fijn en 16 normen en waarden en de manier waarop doelen worden gesteld. Het zegt iets over de manier waarop de onderlinge relaties in de praktijk worden belangrijk vinden alsook bij de vraag wat zij in hun werk vervelend vinden. Ook de werkdruk werd vaak genoemd. Onderlinge relaties en de hoeveelheid werk blijken van grote invloed te zijn op plezier, energie en inspiratie. Het minst tevreden blijken ambtenaren over het totale organisatiebeleid en de ondersteuning door de direct leidinggevende. Daarbij heeft het organisatiebeleid een relatief hoge impact op het werkgeluk. Hier valt dan ook de meeste winst te behalen. Organisatiebeleid gaat in deze context over de heersende cultuur, de beleefd en vormgegeven. Het woord ‘beleid’ impliceert dat het hierbij om besluitvorming en ondersteuning vanuit de werkgever gaat. Het getoonde leiderschap en voorbeeldgedrag speelt dan een belangrijke rol. Werkgeluk hangt voor een groot deel af van de kwaliteit van onderlinge relaties, de werkdrukbeleving en het getoonde leiderschap. Interessant is om te kijken welke invloed digitalisering op deze drie factoren heeft. SOCIALE COHESIE In overheidsland is het Nieuwe Werken een ingeburgerd begrip. Dit ‘nieuwe werken’ wordt mede mogelijk gemaakt door nieuwe technologieën voor onderlinge communicatie. Uit onderzoek van I&O Research (2016) blijkt dat ambtenaren, in vergelijking met andere werkenden, flexibeler kunnen omgaan met hun werkzaamheden en werktijden. Ook is het voor hen vaker mogelijk om thuis aan het werk te gaan. Deze mate van flexibiliteit bevordert het werkplezier. Ook onderzoek bij de gemeente Rotterdam (2014) laat zien dat medewerkers meer vrijheid ervaren om te werken waar en wanneer zij willen. Aan de andere kant blijkt het Nieuwe Werken nog nauwelijks effect te hebben op de productiviteit en de arbeidssatisfactie. Een belangrijke oorzaak lijkt te liggen in een verslechtering van de onderlinge communicatie. Moderne technieken voor ‘video conferences’ zijn nog niet gemeengoed en ook worden mogelijkheden om informatie digitaal te bekijken en te delen, nog niet echt benut. Bovendien is het persoonlijk contact sterk verminderd, hetgeen een negatieve uitwerking heeft op mensen die hier juist behoefte aan hebben. Hoewel dit onderzoek een beperkt beeld geeft, is de gedachte dat dit beeld voor veel medewerkers herkenbaar is: de onderlinge relaties hebben te lijden onder flexibel werken, terwijl juist die relaties van belangrijke invloed zijn op het werkgeluk. Leiderschap speelt hierbij een belangrijke rol. Leidinggevenden weten het beste wie er wel vaart bij meer onderling contact en op welke manier dit vorm zou moeten krijgen. WERK-PRIVÉ BALANS De werkdrukbeleving is bij veel overheidsorganisaties hoog en kent diverse oorzaken. Ook de digitalisering is daar één van. Uit het onderzoek bij de gemeente Rotterdam, is gebleken dat overwerk meer voorkomt bij ambtenaren dan werkenden uit andere beroepsgroepen (respectievelijk 69 en 62 procent). Bovendien ligt het verzuim hoger en wordt vanuit de werkgever onvoldoende steun ervaren om gezond te blijven. Een gevaar van flexibel werken vormt de vervagende grens tussen werk- en privé. Een substantieel deel van de medewerkers kan hierdoor het werk moeilijk loslaten. Het altijd en overal bereikbaar zijn kan onder meer een verhoogd gevoel van stress met zich meebrengen. ANDERE EISEN Over digitalisering wordt vooral geschreven vanuit het perspectief van de klant. Deze moet optimaal bediend worden, volgens de eisen van deze tijd. Nieuwe technologieën ondersteunen hierbij. Minder aandacht is er voor het feit dat de digitale transformatie andere eisen stelt aan de medewerkers. Hoe snel maken zij de nieuwe technologieën en werkwijzen eigen? En hoe worden zij hierbij ondersteund? Onderzoek van Morgens (Digitale transformatie bij de overheid, 2017) laat zien dat de meeste organisaties naar buiten toe al ver zijn met digitaliseren. De burger kan hierdoor veel zaken met de overheid digitaal afhandelen. Intern, aan de kant van de medewerkers, is het niet altijd even digitaal georganiseerd. Een van de respondenten zegt hierover: Randvoorwarden zelfstandig/verantwoordelijkheid der weten we dat de vragen van klanten, waarbij menselijk contact gewenst is, in complexiteit zullen toenemen. Deze ontwikkelingen stellen duidelijk andere eisen aan de capaciteiten van de medewerkers. In de praktijk zal blijken dat niet iedereen aan deze eisen kan voldoen. Veel medewerkers willen wel, maar hebben daarbij extra begeleiding en opleiding nodig. Het is zaak om als werkgever zorgvuldig te kijken naar ontwikkelbehoeften van medewerkers en hen te voorzien van de juiste ondersteuning. Medewerkers zullen daarnaast ook zelf moeten gaan aangeven wat zij nodig hebben om de gewenste ontwikkeling te kunnen maken. Motivators kennis sluit aan collega’s eindproduct organisatie bijdrage aan samenleving bijdrage aan economie balans werk/privé totale beloningspakket Minder belangrijke dissatisfiers Impact Deze factoren bepalen (in meer of mindere mate) het werkgeluk. ‘Ergens weten we wel dat binnen buiten moet zijn. Dat als je straks belt, dat je weet dat je met een ambtenaar aan het bellen bent die precies kan zien wat jij hebt ingestuurd … Nu zie je aan de buitenkant als gebruiker een online formulier, maar wordt dit aan de binnenkant door de ambtenaren op een heel andere manier verwerkt door bijvoorbeeld het formulier uit te printen en weer in een ander systeem in te voeren.’ In het onderzoek is ook een trend te bespeuren als het gaat om het loslaten van de vaste hiërarchie en een toename van multidisciplinair, zelfstandig werken. Met behulp van Agile- en Scrum-methodes verhoogt dit de wendbaarheid van organisaties. Er is een toenemende vraag naar zelfsturende teams. Wie de ‘baas’ is, is daarmee niet altijd meer duidelijk. VerJUISTE ONDERSTEUNING Het mag duidelijk zijn dat meer onderzoek nodig is om te bepalen wat de exacte effecten zijn van de digitalisering op het werkgeluk van ambtenaren. Desondanks kunnen we nu al vaststellen dat er intern meer aandacht mag zijn voor de gevolgen van de digitalisering op de kwaliteit van onderlinge relaties, de ervaren werkdruk en de rol hierbij van cultuur en leiderschap. Niet alle medewerkers zullen meekunnen in de veranderende eisen die de digitalisering van hen vraagt. Maar met de juiste steun en begeleiding zouden dit er nog wel eens veel minder kunnen zijn dan nu vermoed wordt. Op langere termijn behoud je hiermee meer mensen en verhoog je hun werkgeluk. Daar heeft zowel de organisatie als de klant alleen maar baat bij. ondersteuning leidinggevende organisatiebeleid Belangrijke dissatisfiers kan me ontwikkelen geeft zin aan leven inspiratie geeft energie afwisselende taken plezier Waardering (1-7)
Page 18
V AN ONZE KE N N ISP AR TN E R Hoe ziet de overheid eruit Overheden verbinden, participeren en regisseren De overheid zit midden in een transitie naar meer lokale beleidsruimte. Denk aan het sociaal domein, de Omgevingswet en een ruimer lokaal belastingregime. Méér invloed voor het lokaal bestuur. Overheden hebben een soepele overgang zelf in de hand, bijvoorbeeld door goede instrumenten te kiezen en juiste keuzes te maken. Dat vraagt wel om een blik vooruit. Op het Visionsplatform worden verhalen over de regisserende en informatiegedreven overheid gedeeld. In dit artikel een nadere kennismaking met enkele vergezichten. Tekst: Alain Mahieu, Programma manager Business Development, Centric M eer lokale speelruimte voor de nieuwe overheid maakt de weg vrij om vaker op te trekken met inwoners, het bedrijfsleven, andere overheden en publieke instellingen. Zoals scholen en universiteiten. De overheid maakt een verschuiving van zelf uitvoeren naar meer ruimte voor slim organiseren en faciliteren. Als overheden met elkaar en met de samenleving verbonden zijn, kan er doorlopend kennis en informatie worden uitgewisseld. De overheid kan daarnaast door het delen van data veel transparanter optreden en meer partijen betrekken bij sociale vraagstukken. De samenleving krijgt daarmee beter zicht op de overheid en meer invloed. Dit alles draagt bij aan het realiseren van gedeelde ambities en te zorgen voor een veilige en fi jne samenleving voor iedereen. Niet alles is te voorzien, maar met de juiste visie weten we wel zeker dat we de juiste kant op gaan. NIEUWE VERBINDINGEN VORMEN DE SLEUTEL TOT HET SUCCES VAN HET OVERHEIDSOPTREDEN Drie pijlers Als het gaat om de nieuwe overheid, dan zijn er drie pijlers te onderscheiden: verbinden, participeren en regisseren. Verbinden Voor ons dagelijks leven is het leggen van verbindingen van groot belang. Door te verbinden, breiden we ons netwerk uit, delen we kennis, helpen we elkaar, drijven we handel en organiseren we de samenleving. We verbeteren deze verbindingen en relaties doorlopend. 18 Dit geldt ook voor de overheid. De overheid zoekt actief naar nieuwe verbindingen met andere overheidsorganisaties, inwoners, bedrijven en instellingen. Nieuwe verbindingen vormen de sleutel tot het succes van het overheidsoptreden. Participeren Samen doen en deelnemen: deze begrippen zijn belangrijk voor de overheid. Door ontwikkelingen, zoals globalisering, urbanisatie en digitalisering, worden ze steeds belangrijker. In Nederland hebben inwoners en ondernemers veel vertrouwen in de democratie. Dit vertrouwen is niet vanzelfsprekend. Inwoners en ondernemers willen invloed op hun deel van de samenleving. Een samenleving in beweging vraagt een nieuwe rol van de overheid. Waar dat kan moeten burgers de mogelijkheid krijgen zelf te handelen en eigen verantwoordelijkheid te nemen. Regisseren Wil de gemeente een overheid blijven die ertoe doet, dan moet zij de regie durven nemen en niet zelf doen wat een ander beter kan. Sturen en beslissen moeten de kerntaken zijn. Uitvoerende werkzaamheden kunnen beter worden belegd bij gespecialiseerde (publieke) organisaties. Een overheid die publieke zaken collectief regelt voor de samenleving, hoeft zelf geen expert te zijn. Wel moet zij weten wat belangrijk is voor de verschillende stakeholders en midden in de samenleving staan, richting geven. Hierdoor ontstaat een compacte en nabije overheid die wendbaar is. Uiteindelijk leidt dit tot snellere en betere besluitvorming. Eigen rol overheden? Niemand zit dichter op het vuur dan overheden zelf. Zij zijn het die de transformatie doormaken. Hoe bereiden overheden hun dienstverlening voor op de toekomst? Hoe zien zij hun eigen rol in 2030? in 2030? Halte Werk: ‘meer hulp op maat’ Irene Makelaar (directeur Sociale Dienst Halte Werk): “Dankzij digitale innovaties kunnen wij als overheid steeds meer hulp op maat bieden. Ik geloof dat daardoor iedereen in 2030 de mogelijkheid heeft om op een waardevolle manier te participeren in de maatschappij.” IN 2030 ZIE IK EEN ORGANISATIE WAARIN ALLE PROCESSEN SOEPEL EN FOUTLOOS LOPEN GBLT: ‘selfservice centraal’ Jet Lepage (adjunct-directeur Belastingkantoor GBLT): “In 2030 zie ik een organisatie waarin alle processen soepel en foutloos lopen. Dat realiseren wij door een vergaande digitalisering met een centrale rol voor selfservice voor de burger. Burgers zullen in 2030 zelfvoorzienend zijn. Ik voorzie dat het aanslagbiljet, zoals wij dat nu kennen, verdwijnt.” Leeuwarden: ‘beter inspelen op de behoeftes van burgers’ Reindert Hoek (gemeentesecretaris Leeuwarden): “‘Mienskip’, zoals wij echte verbinding in de maatschappij noemen in de provincie Fryslân, staat bij de gemeente Leeuwarden voorop. Ik ga er vanuit dat de onze dienstverlening in 2030 volledig gedigitaliseerd is en dat wij zijn aangesloten op een landelijk opererend gegevensuitwisselingssysteem. Door digitale innovatie krijgen wij tijd om veel meer in te spelen op de behoeftes van onze klanten. Dit leidt tot meer en waardevollere verbinding in de mienskip.” Meer weten? www.centricpblo.nl
Page 20
I NTE R VI EW ‘EEN BEWINDSPERSOON VOOR DE DIGITALE OVERHEID JUICH IK TOE’ IN GESPREK MET DIGICOMMISSARIS BAS EENHOORN Op de dag voordat Bas Eenhoorn op vakantie gaat spreken we de Digicommissaris in zijn Haagse kantoor. Hij heeft een flinke stapel boeken klaarliggen om te lezen. Geen eBooks? Nee, papier! Want ook de Digicommissaris gaat wel eens offline om van de stilte te genieten. Van die rust is nu nog weinig merkbaar. Eenhoorn toont zich energiek en strijdbaar zodra we het gesprek over de informatiesamenleving starten. We blikken terug op zijn werk als Digicommissaris, een ambt dat hij deze zomer drie jaar vervult. In april van dit jaar meldde Eenhoorn in een brief aan de Tweede Kamer dat hij zijn ontslag zal aanbieden, indien het nieuwe kabinet besluit tot één politiek verantwoordelijke bewindspersoon voor de digitale overheid. Op die manier wil hij alle ruimte geven aan een goede invulling van de interbestuurlijke regie onder deze bewindspersoon. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment H 20 oe staat de digitale overheid ervoor? Eenhoorn: ”Ik zie steeds meer ambtenaren, binnen alle geledingen van de overheid waar ik over de vloer kom, op hun werkplek de digitale buitenwereld mee naar binnen nemen. Dat was enkele jaren geleden wel anders. Toen transformeerde deze burger dagelijks tot ambtenaar en vergat hij de informatiemaatschappij waarvan hij deel uitmaakt. Tegenwoordig zie ik een enorme versnelling en heb ik het gevoel dat we een doorbraak meemaken. De gedragsverandering bij ambtenaren is volop gaande.” Waar blijkt die gedragsverandering uit? Eenhoorn: “Kijk naar de verkiezingsapp die in vijf gemeenten wordt uitgeprobeerd. Dat is een interessante ontwikkeling in plaats van een gevaarlijk experiment, zoals het door sommigen wordt weggezet. Als je uitgaat van het idee dat internet nooit veilig is, dan kan je nooit digitaal stemmen. Maar volledige veiligheid is ook bij stemmen met het rode potlood niet te garanderen. Je moet juist proberen te leren door te experimenteren en kleine stappen voorwaarts zetten. Dat je daar als overheid voorwaarden aan stelt is vanzelfsprekend, maar zonder een eerste stap kom je niet op de maan.” Dus moeten we meer experimenteren binnen de digitale overheid? Eenhoorn: “We moeten als overheid stapsgewijs willen verbeteren. Het goede voorbeeld geven. Je kan de buitenwereld niet negeren en vasthouden aan je eigen logica, als de rest van de wereld al drie stappen verder is. De hele wereld is aan het veranderen, dat is ook hier de afgelopen drie jaar gebeurd. De overheid kan niet doorgaan zoals ze bezig was. Het moet anders. Stel gebruikers centraal, bevorder transparantie, opereer richting bedrijven en inwoners als één overheid. Het transitieproces dat daarmee gepaard gaat vergt vertrouwen. Vertrouwen in digitalisering is een opgave die ook voor het nieuwe kabinet onmisbaar is.” Welke boodschap heeft u voor het nieuwe kabinet? Eenhoorn: “We moeten minder denken vanuit een vijandig beeld als het gaat om digitalisering. De digitale revolutie is volop gaande en de overheid kan daarin niet achterblijven. De overheid moet N ’ dienst in Utrecht. Daar liepen mensen rond die je zou verwachten bij Bol.com. Ze zijn daar met algoritmen aan de slag om fraude op te sporen. Dat soort thema’s zie je ook in de politiewereld waar ze bezig zijn met predictive policing. Als je die mensen spreekt geven zij ook aan dat hun werk in het publieke domein veel interessanter is dan bij een bedrijf. De overheid is zo veelzijdig. Volg het dataspoor en breng de verschillende domeinen met elkaar in verband. Dat is een fantastische uitdaging. Naarmate digitalisering in dienst wordt gesteld van beleidsdoelstellingen, trek je het geheel uit de oude bedrijfsvoeringhoek. Digitalisering gaat ons veel sneller helpen bij het realiseren van nieuwe oplossingen dan de oude analoge wereld. Dat is interessant voor jonge mensen die bijvoorbeeld als data scientist aan de slag willen. Volgens mij gaan we naar een situatie waarbij de overheid als werkgever goed kan concurreren met het bedrijfsleven omdat de maatschappelijke opgaven zo interessant zijn. Zeker omdat de overheid steeds meer werkt aan relevante zaken zoals doelbinding, privacy en (cyber)veiligheid.” Toen u begon als Digicommissaris sprak u over het creëren van resultaten door de worBas Eenhoorn: ”Laten we de digitaliseringsimpuls vooral aangrijpen door te beginnen met het ontwikkelen van een kennisplatform.” staan voor het publieke belang en mensen centraal stellen. Dat belang moet soms opnieuw worden bepaald, bijvoorbeeld op het gebied van privacy, cybersecurity en toepassing van artificiële intelligentie. Digitalisering gaat voorbij de techniek en verlangt politieke en maatschappelijke discussie, vanuit een open houding. Dat moet het nieuwe kabinet stimuleren.” Is digitalisering bij de overheid nog steeds een weeskindje? Eenhoorn: “Nee, maar je moet wel verder kijken dan je neus lang is. Zo was ik op bezoek bij het Datalab van de Belastingtel of de stok. Welke aanpak heeft u het meest gebruikt afgelopen jaren? Eenhoorn: ”Als je kijkt naar de omstandigheden waarin ik als Digicommissaris mijn opdracht heb gekregen, moet je onderkennen dat veel zaken ontbraken. Er was geen structureel geregelde financiering, geen wettelijke basis, iedereen werkte vanuit zijn eigen domein aan digitalisering. Als je ziet waar we vandaan komen en nu staan, is er fantastisch resultaat behaald. Er zijn in het Digiprogramma afspraken gemaakt over waar we naar toe willen en wie meebepaalt, betaalt ook mee. We hebben een besturingsstructuur ingericht waarin alle overheden en het bedrijfsleven zijn vertegenwoordigd. Parallel aan het opzetten van de interbestuurlijke besturingsstructuur, hebben we van elk onderdeel van de GDI (generieke digitale infrastructuur van de overheid) vastgelegd wie welke rol heeft. Dit geeft helderheid in de sturing en
Page 22
biedt inzicht in wie waarvan is. Met die nieuwe structuur werd besluitvorming transparant gemaakt en zijn de acute financiële problemen die speelden bij aanvang van mijn opdracht, nu duurzaam opgelost. Het is mijn rol om partijen aan te spreken op hun verantwoordelijkheid en het aanjagen (of soms ook temporiseren) van initiatieven waarvan duidelijk is dat iedereen er baat bij heeft. Ook daar zie ik verbeteringen. Kijk naar gemeenten die een College voor Dienstverlening willen inrichten. Dat voorstel is mede voortgekomen uit de lijn die wij hebben gevoerd. Dat incasseer ik als een compliment. Tegelijkertijd constateer ik ook dat er de komende jaren een bewindspersoon moet komen die wel een eigen begroting en doorzettingsmacht heeft. Die stok die ik niet had, moet er wel komen.” VE IS N De hoogste tijd voor een staatssecretaris van ICT? Eenhoorn: “Ik vind het noodzakelijk dat er een bewindspersoon komt die digitalisering expliciet in zijn portefeuille heeft. Een bewindspersoon voor de digitale overheid zou ik zeer toejuichen. Als deze maar wel wat potten kan breken. Daarom pleiten wij in het adviesrapport Maak Waar!, opgesteld door de Studiegroep Informatiesamenleving en Overheid, voor een budget van 300 tot 500 miljoen om behoorlijk tempo te kunnen maken. Deze bewindspersoon heeft een voorbeeldfunctie en moet mensen motiveren om de ingezette gedragsverandering ten opzichte van digitalisering verder te stimuleren. Dit kost tijd en moeite. Het kan alleen maar slagen als alle neuzen in het kabinet dezelfde richting uit wijzen.” Moet die bewindspersoon iemand uit het bedrijfsleven zijn? Eenhoorn: “Zoals ik het zie moet de nieuwe bewindspersoon iemand zijn die 22 op de groei van de voorzieningen. In hoeverre zijn wij in staat om de huidige voorzieningen in de lucht te houden? We willen voorkomen dat bepaalde voorzieningen die nodig zijn, niet worden ontwikkeld omdat ze te duur zijn voor één partij om te ontwikkelen, of omdat de baten voor deze partij te beperkt zijn. In andere landen, bijvoorbeeld Denemarken, wordt dit soort projecten centraal gefinancierd. Wij gaan in Nederland niet richting dat Deense model, maar we zullen wel veel nadrukkelijker gaan sturen op cofinanciering. Nieuwe duurzame financieringsafspraken brengen financiele en bestuurlijke rust voor de bestaande en nieuwe voorzieningen.” Wat zijn uw wensen voor de GDI? Eenhoorn: “Ik zou graag zien dat we de GDI doorontwikkelen naar een echte nationale digitale infrastructuur met een publiek-privaat karakter. Een GDI die beter aansluit bij de behoeften en wensen van burgers en bedrijven. Moderniseren gelooft in de digitalisering van de samenleving. Iemand die nieuwe technologieën ziet als kans voor de overheid en voor de Nederlandse economie. In de afgelopen drie jaar is het mij opgevallen dat het wel helpt als je de Haagse rituelen een beetje kunt begrijpen en weet hoe de hazen hier lopen. Ik heb met het bureau Digicommissaris enorm veel profijt gehad dat wij met een kleine groep ervaren specialisten een Gideonsbende hebben gevormd. De nieuwe bewindspersoon moet, ongeacht zijn achtergrond, wel goede ondersteuning krijgen anders wordt het problematisch om effectief te zijn in Den Haag.“ Is een begroting van 300 tot 500 miljoen niet aan de bescheiden kant? Eenhoorn: ”Financiering van de GDI is met dit budget geregeld, maar het is niet duidelijk of deze voldoende is toegerust en doorontwikkelen blijft nodig. Denk aan DigiD, waarvoor nu een app is ontwikkeld. Gevolg zal zijn dat door de gebruiksvriendelijkheid het gebruik ervan enorm zal stijgen. De ontwikkelcyclus van bestaande systemen beslaat veelal drie maanden, terwijl de ontwikkelcyclus van een app binnen drie weken plaatsvindt. Dat vraagt om radicale verandering van de ontwikkelaanpak en het bijbehorende budget. Digitalisering vergt een sterke impuls binnen de overheid. Daarom hebben we in het rapport ‘Maak Waar!’ aanbevolen om een fors bedrag per jaar te reserveren voor initiatieven die bijdragen aan deze digitaliseringsimpuls.” Wat is het eerste resultaat dat u verwacht van de digitaliseringsimpuls? Eenhoorn: “Binnen het Nationaal Beraad is gesproken over een innovatieagenda. Steeds meer onderwerpen verschuiven naar het online domein. Denk aan cybercriminaliteit. Dat vergt specifieke kennis. Laten we de digitaliseringsimpuls vooral aangrijpen door te beginnen met het ontwikkelen van een kennisplatform. Er is al een specifiek platform voor de Belastingdienst, maar dit soort platformen zouden breder mogen worden ontwikkeld, over de grenzen van organisaties heen. Ik verwacht dat een bewindspersoon voor de digitale overheid, die substantieel budget meekrijgt, zaken in gang kan zetten.” Welke impact gaat digitalisering op de overheid zelf hebben? Eenhoorn: ”Ik denk dat wij op den duur kleinere overheden krijgen. Digitale systemen kunnen veel taken opvangen en worden zelflerend. Uiteindelijk zal de overheid het, net zoals de banken, met minder mensen af kunnen. Dat zorgt voor druk op de arbeidsmarkt. Medewerkers gaan ander werk krijgen. Inwoners gaan veel meer zelf doen en vergroten de regie op hun eigen informatie. We moeten leren hoe we met mensen omgaan die de voorzieningen van de digitale overheid zelfstandig gebruiken. Die inzichten moet je benutten om de dienstverlening continu te verbeteren. Daar wordt je een slimmere overheid van.” LI N DA KO OL IN DE BAN VAN KUNSTMATIGE INTELLIGENTIE In maart hield ik, op uitnodiging van het ministerie van Veiligheid en Justitie, een lezing over kunstmatige intelligentie in de rechtspraak. Mijn verhaal ging over wat slimme systemen wel en niet kunnen en welke vragen dat oproept voor mogelijk gebruik in de rechtspraak. De eerste ‘robotadvocaten’ bestaan immers al, zoals het slimme chatbotje ‘DoNotPay’ dat automatisch verkeersboetes voor je aanvecht. Of ROSS, gebouwd op supercomputer Watson van IBM, die advocaten kan helpen bij juridisch onderzoek. In de Verenigde Staten adviseren slimme systemen rechters over de kans dat een verdachte opnieuw de fout in gaat. Daarmee kan een rechter bijvoorbeeld de condities voor eventueel (vervroegde) vrijlating bepalen. Krijgen we straks ook robotrechters, was een van de vragen van die middag? Kunstmatige intelligentie (AI) is hot. Elke dag verschijnen berichten in de media. Enerzijds over hoe AI serieuze problemen kan oplossen, bijvoorbeeld het vroegtijdig opsporen van ziektes. Anderzijds klinken er waarschuwingen dat door AI de wereld ten onder zal gaan. Dergelijke onheilspellende berichten helpen de discussie over een zinvolle inzet van AI niet veel verder. ‘Slim zijn’ wordt verward met ‘mens zijn’. Pedro Domingos, informaticaprofessor stelt dan ook: “People worry that computers will get too smart and take over the world, but the real problem is that they’re too stupid and they’ve already taken over the world.” De hypothetische horrorscenario’s van morgen blokkeren het zicht op de uitdagingen van vandaag. We vergeten dat AI nu al overal wordt toegepast. Op de fi nanciële beurs, zoekmachines op internet of voor dynamische prijsbepaling. Die inzet van AI roept overal prangende vragen op. Want slimme systemen blijken bijvoorbeeld soms onbedoeld te discrimineren, zoals dat systeem dat rechters in de Verenigde Staten gebruiken. Verder weten we dat in ICT-systemen fouten kunnen sluipen en dat die soms bijzonder lastig zijn te herstellen. Zo kunnen automatische systemen die boetes innen, zeer schrijnende gevolgen voor burgers hebben. AI blijft een vorm van statistiek, van kansberekening. Er is altijd een kans dat het systeem het niet goed heeft. In Nederland hoor je nog weinig over hoe wij met deze praktische uitdagingen van AI om willen gaan. Elders in Europa is dat wel het geval. Het parlement van de Raad van Europa - hoeder van de mensenrechten in Europa - stemde in april unaniem in met aanbevelingen aan de Raad over dit onderwerp. Centrale boodschap: slimme systemen mogen mensenrechten niet onder druk zetten. Concreet roept het parlement de Raad op om (naast vele andere zaken) richtlijnen te ontwikkelen voor de accountability van slimme systemen, zodat de verantwoordelijkheid en de aansprakelijkheid voor slimme systemen te allen tijde bij mensen ligt. Verwijzingen naar ‘onafhankelijke’ systemen kunnen de ontwerpers, ontwikkelaars en beheerders van deze systemen niet ontslaan van deze verantwoordelijkheid. Het parlement riep de Raad ook op tot het ontwikkelen van een gezamenlijk raamwerk, waaraan het gebruik van AI in de rechtszaal moet voldoen. W I O De bijeenkomst van het ministerie van Veiligheid en Justitie bleek dus tijdig georganiseerd. Voorlopig werkt het ministerie hard om de rechtsgang en de werkprocessen verder te digitaliseren. In de komende jaren zal ook de inzet van kunstmatige intelligentie meer vorm krijgen. Ik hoop dat het ministerie het uitgangspunt van het parlement van de Raad van Europa daarbij als leidraad neemt: de beschermenswaardigheid van de mens centraal. Linda Kool is senior onderzoeker bij het Rathenau Instituut
Page 24
E X PE R IME NTE R E N GEMEENTEN ZOEKEN EXPERIMENTEERRUIMTE ALS IETS IN ANDERE LANDEN KAN, WAAROM HIER DAN NIET? We zitten volop in de informatiesamenleving, maar toch lijkt de overheid nog niet altijd mee te kunnen of te willen komen. Neem het tellen van de stemmen bij de afgelopen verkiezingen voor de Tweede Kamer. Dat gebeurde handmatig, in verband met digitale systemen die mogelijk te hacken waren. Hebben wij hier met technologische vraagstukken te maken of met iets dat van doen heeft met de Nederlandse cultuur? Hoe gaan andere landen daar mee om, zoals Estland of België? En in hoeverre lost experimenteerruimte voor gemeenten iets op? Tekst: Jorinde ter Mors, directeur Dienstverlening gemeente Utrecht en Larissa Zegveld, redacteur inGovernment nformatiesamenleving en participatiesamenleving. Het zijn twee dingen die in elkaars verlengde liggen. De overheid wil dat burgers zaken zoveel mogelijk en steeds vaker zelf oppakken. Maar om als burger zelf goed die zaken te kunnen organiseren, heb je bepaalde informatie nodig. Onder meer vanuit gemeenten. Dat maakt dat gemeenten vanuit de informatiehoek hard bezig zijn om te zorgen dat die burgers ook daadwerkelijk kunnen participeren. De vraag is of dat altijd juist gebeurt. Wordt er vanuit de overheid niet te veel vanuit de technologie gedacht? I ANGSTREFLEX In verband met mogelijke kwetsbaarheden van het gebruik van Ondersteunende Software Verkiezingen (OSV) was bij de afgelopen Tweede Kamerverkiezingen het papieren proces leidend en gebeurde het tellen van de stemmen handmatig. Maar is niet iedere software kwetsbaar en te hacken? Wat in ieder geval opviel is dat de overheid andermaal in een angstreflex schoot en niet één of twee stappen naar achteren zette, maar misschien wel 24 drie. Er lijkt een patroon te zijn in de reactie van de overheid. Iedere keer als er iets onverwachts gebeurt, en als je iets ontwikkelt is er áltijd een periode dat er iets onverwachts gebeurt, dan loopt de overheid naar achteren. Zij zegt niet: natuurlijk willen wij de stap naar voren maken en dus betekent dat dat wij oplossingen moeten vinden voor de onverwachte problemen die zich onderweg VOORBEELDEN De Nederlandse overheid staat op al dit soort punten nog steeds met beide benen in de analoge wereld. Zij kent nog steeds dezelfde processen als vijftig jaar geleden, met dit verschil dat vandaag de dag er een digitaal schilletje omheen is gebouwd. Dat het ook anders kan, wordt bewezen in landen als Estland, Portugal of België. In Estland bijvoorG L AL voordoen. Nee, zij maakt een stap naar achteren. Wat dat betreft valt er bijvoorbeeld te leren van banken. Die zetten vol in op contactloos betalen, ook al weten zij dat hun systemen te hacken zijn. Maar in plaats van terug te gaan naar contante betalingen, bedenken banken onderweg wél oplossingen. beeld weet de overheid dat hun systemen te hacken zijn en dat er dingen fout kunnen gaan, maar dat is ingecalculeerd. De Estse overheid geeft zichzelf de ruimte om dat soort digitale stappen te maken. Zo vindt in Estland het verkiezingsproces wel digitaal plaats. Burgers kunnen online stemmen, zelfs tot een uur voor sluiting van de stembussen hun keus nog aanpassen, maar het is geen verplichting. Belangrijkste reden om online stemmen mogelijk te maken, was om jongeren naar de stembus te krijgen. Dat is gelukt. In Estland hebben ze niet de illusie dat honderd procent van de populatie online moet stemmen, maar ze zijn wél begonnen. Een heldere, pragmatische insteek. Een vergelijkbare, pragmatische aanpak vindt plaats in België. Zonder de zekerheid te hebben dat álle gemeenten daar meedoen met het implementeren van uniforme ICT-standaarden en eenduidige werkprocessen en zonder de doelstelling dat álle gemeenten binnen een bepaalde tijd aangesloten moeten zijn, wordt daar gewoon begonnen. Nederlandse gemeenten waren op dat gebied meer afwachtend en lieten zich met name leiden door de ministeries. Tot nu toe. EXPERIMENTEERRUIMTE Langzamerhand ontstaat er ook bij Nederlandse gemeenten ruimte om te experimenteren en uit te gaan van de eigen kracht. Een hulpmiddel daarbij is het werken met de Pilotstarter. Bij veel gemeenten lopen pilots, maar vaak is er niet de tijd en menskracht om dat te delen met andere gemeenten. De Pilotstarter biedt daar uitkomst. Het brengt experimenten en pilots die lopen bij gemeenten, onder de aandacht van andere gemeenten en nodigt hen uit om mee te doen en te denken. Het laat, zij het nog wel op erg bescheiden schaal, zien dat gemeenten bezig zijn met het maken van een omslag waarbij er ruimte is om te experimenteren. In dat kader past ook de stap van een aantal gemeenten (waaronder Emmen, Utrecht, Hollands Kroon, Molenwaard en Almelo) die werken aan een digitaal systeem, waarmee voorkomen moet worden dat burgers met schulden nog dieper in de problemen komen. Niet afwachten, maar gewoon beginnen. Experimenteerruimte kunnen gemeenten ook vinden door met elkaar en andere overheden in gesprek te gaan en elkaar op te zoeken. Want waarom het licht niet opsteken bij banken en andere organisaties die te maken hebben met hoge betrouwbaarheid van transacties? En waarom niet gebruikmaken van de expertise en software die al bij andere overheidsorganisaties aanwezig is? Zoals bij de Belastingdienst. De processen van die organisatie mogen inhoudelijk anders zijn dan processen binnen gemeenten of andere overheden, maar qua beveiliging, digitalisering en inloggen is het goed vergelijkbaar. Laten gemeenten kijken wat zij zelf in huis hebben, wat andere partijen in huis hebben en laten ze gewoon beginnen. Ga op pad, de weg an sich is al leerzaam en je komt pas ergens achter als je daadwerkelijk begint.
Page 26
KL ANTR E IZE N HAARLEMMERMEER BRENGT KLANTREISMETHODIEK IN PRAKTIJK WAT VERWACHT WELKE KLANT WANNEER EN WAAROM? Wat begon met een verzoek van het College van de gemeente Haarlemmermeer om antwoord te geven op de vraag hoe de gemeentelij ke dienstverlening over alle kanalen heen presteert, resulteerde in een toegepaste klantreismethodiek. In dit artikel een reisverslag van de klantreismethodiek in de gemeente Haarlemmermeer. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment V ertrekpunt was de vraag in hoeverre de organisatie in staat is om op basis van de huidige werkwijze, monitoring en rapportage antwoord te geven op de vraag: Wat verwacht welke klant wanneer en waarom? Op basis van een uitgebreide verkenning werd duidelijk dat er volop gegevens beschikbaar zijn, maar dat deze vraag daarmee nog niet zo eenvoudig is te beantwoorden. WETEN WAT WE NIET WETEN Er is andere informatie nodig dan tot op heden wordt verzameld binnen de gemeentelijke organisatie om de klantreis in kaart te brengen. Voor de klantreismethodiek is het nodig om de zogeheten feedbackloop te verbeteren zodat soortgelijke informatie wordt verzameld die relevant en actueel is. Deze informatie is te verzamelen door de klantervaring tijdens het klantcontact direct in kaart te brengen, dus niet maanden later. Daarbij wordt meer aandacht besteed aan uitschieters in klantwaardering. Dat betekent niet alle klanten met een complete set vragen benaderen, maar meer vragen 26 stellen aan klanten die erg positief of erg negatief zijn over hun klantervaring. BEHOEFTE VS. TEVREDENHEID De klantreismethodiek onderzoekt klantbehoeften. Dat is iets anders dan klanttevredenheid, waarbij een inwoner wordt gevraagd hoe deze de aangeboden dienstverlening waardeert. De klantreismethodiek verbindt motieven van inwoners met de dienstverlening. Vaak blijkt hieruit dat bestaande rapportages en tools ongeschikt zijn omdat deze nauwelijks inzichten bieden in klantbehoeften, maar vooral nadruk leggen op interne sturingsinformatie. DE ONS Miranda van Onselen, teammanager online team: “De klantreismethodiek leverde ons een mooie ontdekkingstocht op. Inzichten over de kanalen waren verde ervaring dan nog ‘vers’ is. Breng ook de context van het klantcontact in beeld. Heeft een inwoner bijvoorbeeld al met andere partijen contact gehad? Verzamel spreid aanwezig door de organisatie. De winst zat in het elkaar ontmoeten en elkaar informeren wat belangrijk is in de dienstverlening. Gaandeweg ontwikkelde zich steeds meer het beeld wat een klantreis is en wat het oplevert voor zowel de klant alsook de interne organisatie.” KLANTREISMETHODIEK Bij de uitwerking van de klantreismethodiek zijn enkele spelregels geformuleerd: Feedbackloop verkorten en verbeteren. Verricht kwalitatieve metingen direct in het verlengde van elk klantcontact omdat verbetertip verbetertip specifiek generiek verbetertip verbetertip verbetertip 1. Oriëntatie Contact 3. Uitvoering meeteenheden meeteenheden meeteenheden specifiek generiek voor, tijdens en na een klantcontact ervaringen en analyseer deze voor het direct verbeteren van de dienstverlening. Maar schiet niet door in de hoeveelheid vragen; stel relevantie boven volledigheid. Gemeenschappelijke taal tussen teams formuleren. Verdeel een proces in een aantal herkenbare fasen en benoem in de taal van de klant de kernwaarden die de kwaliteit van het klantcontact bepalen. Per fase zijn andere prestatie indicatoren leidend. Waar snelheid tijdens de uitvoeringsfase van belang is, ligt de nadruk tijdens de oriëntatiefase juist op rust en aandacht. De manier waarop klanten gaandeweg willen worden geïnformeerd over de voortgang, verschilt per fase, per kanaal en per klanttype. Daarom is het van belang om onderscheid te maken in doelgroepen. Klantgroepindelingen kunnen worden gebaseerd op levensstijlen met bijbehorende kanaal- en communicatievoorkeuren. Versterk de kennisorganisatie. Verschillende gegevens en inzichten zijn binnen de organisatie gefragmenteerd aanwezig. Daar zit geen kwade opzet achter, maar handig is het niet. Op basis van intervisie tussen teams kunnen gemeenschappelijke termen worden geformuleerd om sentimenten te benoemen. Ook kwalitatieve informatie is gebaat bij harmonisatie van begrippen. Daarnaast blijft beschikbaarheid van gegevens een belangrijk punt van aandacht. Veel gegevens verlaten het eigen domein niet. Een Chief Data Offi cer met voldoende mandaat en toegang tot alle bronnen zou een impuls kunnen geven aan de methodische verzameling, analyse en verwerking van gegevens over alle domeinen heen. Geregistreerde informatie beter benutten. Het is zinvol om de kwantitatieve trendanalyses over volumes breder te benutten, Nu worden dit soort aantallen vooral benut voor het inroosteren van personeel. Deze gegevenstrends kunnen voorspellende inzichten opleveren, bijvoorbeeld over pieken in dienstverlening en verschuivingen tussen kanalen. Onder andere zaaksystemen zijn een potentiele bron van kwantitatieve gegevenstrends. Probeer de indeling en metadatering van bronnen generiek in te richten zodat de data kan worden gecombineerd met andere informatie op basis van vergelijkbare eenheden. PILOT MELDING OPENBARE RUIMTE Op basis van voorgaande spelregels is bij de gemeente Haarlemmermeer een pilot georganiseerd voor het proces Melding Openbare Ruimte (MOB). Dit proces leent zich uitstekend voor de klantreismethode omdat het directe impact heeft op de leefomgeving van alle inwoners en de gemeente via alle kanalen kan worden benaderd. Iona van Dijk, projectmedewerker KCC: “Bij het proces Melding 4. Afronding 5. Evaluatie meeteenheden De klantreis bestaat uit vij f fasen waarvoor zowel specifi eke alsook generieke verbetertips en meeteenheden worden benoemd. Openbare Buitenruimte zat de uitdaging in het vergaren van bruikbare data van klanten om een concrete analyse te kunnen maken. Al snel bleek dat we hierover weinig informatie uit het huidige systeem konden halen. De klantbehoeften zijn in kaart gebracht door bijna tweehonderd inwoners via enquêtes te bevragen. Dat was een tijdsintensief maar ook leerzaam proces, waarvan we veel geleerd hebben. We moesten nadenken over het formuleren van de juiste vragen, over hoe de resultaten zijn te analyseren en over de manier waarop medewerkers zijn te activeren om enquêtes daadwerkelijk uit te zetten via de telefoon en social media.” Miranda van Onselen: “Het bijzondere aan de ontdekkingstocht van de klantreismethodiek is dat je eigen gevoel over zaken glashard gespiegeld wordt met de werkelijkheid van de klantbelevingen. Hoe goed wij het zelf ook bedoelen om voor de klant te denken, in de ‘echte’ wereld kom je nog weleens bedrogen uit. Naast het verzamelen van keiharde data uit systemen is het verstandig deze af te zetten tegenover de ervaringen van inwoners om zo het denken over klanten om te zetten naar het uitwisselen van ervaringen met klanten. Die inzichten van buiten naar binnen kunnen heel confronterend zijn.” Meer weten? Gemeente Haarlemmermeer ontwikkelde de klantreismethodiek in samenwerking met WE-government.nl meeteenheden
Page 28
KETE NSAMENWE R KI NG LOONAANGIFTEKETEN FOCUS OP KWALITEIT VAN ONDERLINGE RELATIES Op 28 februari van dit jaar won de loonaangifteketen, het samenwerkingsverband tussen de Belastingdienst, UWV en het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), de ASAP Alliance Award 2017. Daarmee mag het samenwerkingsverband zich wereldwijd rekenen tot één van de koplopers en innovators op het gebied van organisatieoverstijgende samenwerking en alliantiemanagement. Tekst: Diantha Croese, ketenmanager loonaangifteketen en Menno Aardewijn, business consultant bij het UWV O DE V U komst boden voor een effectieve besturing van de keten. Als antwoord daarop zijn de Belastingdienst, UWV en het CBS op zoek gegaan naar een nieuwe aanpak van de samenwerking. Dit leidde ertoe dat er, naast het sturen op kennis en procedures, op alle niveaus werd geïnvesteerd in het verbeteren van de onderlinge relaties tus28 de culturele verschillen. Daarnaast werd aandacht besteed aan het gezamenlijke bepalen van het doel van de samenwerking. Die brede aanpak creëerde het vertrouwen om met elkaar een pragmatisch samenwerkingsmodel vorm te geven. Deze gezamenlijke aanpak klinkt nu door in alle aspecten van de samenwerking. p basis van een casebeschrijving werd de loonaangifteketen in het najaar van 2016 verkozen tot één van de drie finalisten in de categorie Individual Alliance Excellence. De andere finalisten waren een alliantie in de farmacie (Bayer en het biotechnologiebedrijf Evotec) en een alliantie in de energiewereld (de leverancier National Grid en het zonne-energiebedrijf EnergySage). BREDE AANPAK De samenwerking binnen de loonaangifteketen begon in 2006 zeer moeizaam. In 2007 bleek dat de klassieke, op hiërarchie gebaseerde besturingsmodellen, geen uitsen de partners. De organisaties zagen in dat er bij de besluitvorming meer rekening gehouden moest worden met de individuele belangen van de partners en RELATIONELE AANDACHT Een belangrijk kenmerk van de samenwerking binnen de loonaangifteketen is de intensieve aandacht voor de kwaliteit van de onderlinge relaties. Dit is iets wat in de gebruikelijke technisch-instrumentele aanpak veelal ontbreekt. Die relationele aandacht uit zich in een respecteren van elkaars belangen en autonomie, maar ook in een voortdurend streven de verbinding en de dialoog te zoeken waar dat de samenwerking kan versterken. Die pragmatische insteek (zonder ‘grand design’) heeft geleid tot het onderlinge vertrouwen dat zichtbaar wordt in de bereidheid om open met elkaar te communiceren, kennis te delen, gezamenlijk te evalueren en elkaar feedback te geven, geïnspireerd om aan het doel van de keten te werken en transparant te zijn over resultaten. Het heeft geleid tot een WAT IS ASAP? ASAP staat voor Association of Strategic Alliance Professionals. Het is een wereldwijde organisatie van professionals die werkzaam zijn op het gebied van strategisch alliantiemanagement. Daarbij gaat het om het besturen en managen van samenwerkingsverbanden tussen organisaties die gezamenlijk een bepaald (maatschappelijk) doel nastreven. De ASAP-awards zijn in het leven geroepen om jaarlijks aandacht te geven aan ontwikkelingen binnen deze snel groeiende praktijk van strategische samenwerkingsverbanden die voor veel organisaties de enige weg naar de toekomst zijn. Grote organisaties, zoals Cisco, Dell, Xerox, IBM, Citrix, Merck, Huawei, Novartis en Sanofi zijn nauw betrokken bij de ASAP. WERELDWIJD VOORBEELD organisatieoverstijgende besturing (governance) die op alle niveaus goed is afgestemd met de betrokken lijnorganisaties, tot een mindset van bestuurders, managers en medewerkers die gericht is op doelgerichte samenwerking en tot meer openheid en interactie naar de buitenwereld (stakeholders). Kortom: in de afgelopen tien jaar zijn er bij de loonaangifteketen op inhoudelijk, procedureel, relationeel en cultureel niveau stappen gezet die deze keten uiteindelijk naar het huidige hoge niveau van samenwerking hebben getild. EVOLUTIE VAN DE KETEN Ook de constante vernieuwing in de samenwerking binnen de loonaangifteketen is een reden voor het winnen van de award. Het ketendenken is de afgelopen jaren geëvolueerd naar een denken dat méér dynamisch, organisch en holistisch is. De loonaangifteketen is vandaag de dag een voortdurend veranderend ecosysteem van burgers, werkgevers, salarisadministrateurs, softwareontwikkelaars, uitvoerders, afnemers en andere betrokken instanties. Onder een ecosysteem verstaan we hier een netwerk van organisaties en individuen die hun capaciteiten, rollen én investeringen in gezamenlijkheid ontwikkelen en afstemmen om samen méér te kunnen bereiken dan als afzonderlijke individuen en organisaties. De verbinding en nauwere samenwerking met stakeholders die daarmee ont‘KETENS DE BAAS’ De basisprincipes en de daarop gestoelde aanpak van de samenwerking binnen de loonaangifteketen zijn in 2013 beschreven in de publicatie ‘Ketens de Baas’. Het doel van deze publicatie is om andere organisaties te inspireren en te helpen bij het samenwerken in de vorm van ketens. Meer informatie? http://www.noraonline.nl/wiki/Ketensturing staat, zorgt voor impulsen en initiatieven die het gehele ecosysteem krachtiger maken. Een goed voorbeeld daarvan is de investering van de primaire uitvoerders in de relatie met de vele salarisadministrateurs die binnen het ecosysteem actief zijn. Deze salarisadministrateurs helpen de werkgevers bij hun loonaangifte. Door beter met die salarisadministrateurs te communiceren en kennis te delen, verhoogt het kennisniveau binnen de keten. Dat heeft tot gevolg dat ook de inhoudelijke kwaliteit van de aangiften verbetert. Die investering werkt daarmee als een hefboom voor de hele keten omdat alle betrokkenen er voordeel uit halen. Door deze bewust gestuurde en constante verbeteraanpak is de loonaangifteketen stap voor stap tot een wereldwijd voorbeeld van een succesvolle publieke alliantie uitgegroeid. HET BELANG VOOR NEDERLAND De doelen van de loonaangifteketen zijn het verlichten van de administratieve lasten voor de werkgevers en het verlagen van de uitvoeringskosten voor de overheid. Daarnaast wil de loonaangifteketen burgers meer gemak laten ervaren. Daarom is de loonaangifteketen ingericht volgens het principe van ‘eenmalige uitvraag, meervoudig gebruik’. Ieder jaar doen ongeveer 670.000 inhoudingsplichtigen loonaangifte bij de Belastingdienst over ongeveer 19,4 miljoen arbeids- en uitkeringsverhoudingen. Hiermee wordt circa 156 miljard euro aan belastingen en loonheffingen geïnd. De gegevens uit de loonaangifte (meer dan twintig miljard) stuurt de Belastingdienst door naar UWV. UWV slaat al deze gegevens op en stelt deze ter beschikking aan honderden afnemers die een wettelijk recht hebben om deze gegevens te mogen gebruiken. Daardoor hoeven zij de gegevens niet zelf bij de burger uit te vragen. De afnemers gebruiken de informatie om burgers beter van dienst te kunnen zijn. Het CBS verwerkt de data uit de loonaangiftes van bedrijven en instellingen bijna geheel automatisch tot belangrijke cijfers over de Nederlandse arbeidsmarkt. Meer weten? www.loonaangifteketen.nl
Page 30
AR J AN E L FA SSE D NIETS BEREIKT IN TIEN JAAR? TOCH WEL! De afgelopen tien jaar heeft de open data gemeenschap overheden en ambtenaren verteld dat het ontsluiten van overheidsinformatie als open data goed is voor de economie, de maatschappij en voor de overheid zelf. Het gaat om informatie die toegankelijk is en door iedereen vrij gebruikt, hergebruikt en gedeeld kan worden. Na tien jaar is het makkelijk om te stellen dat die belofte niet is waargemaakt. De waarheid is echter dat er nog maar zeer weinig empirisch, kwalitatief en kwantitatief onderzoek mogelijk is omdat er (nog steeds) vele drempels zijn. De open data gemeenschap, maar ook overheden, dachten dat die hordes vanzelf zouden verdwijnen. Eén daarvan is cultureel. Dat kost tijd, maar gaat niet vanzelf. Al meer dan vijftien jaar wordt bijna jaarlijks in allerlei rapporten en door verschillende commissies aandacht gevraagd om de informatiehuishouding van de overheid te verbeteren en aan te passen aan de digitale tijd. Recent nog concludeerden topambtenaren van de Algemene Bestuursdienst dat de door de Tweede Kamer aangenomen Wet open overheid niet kan worden uitgevoerd vanwege de verontrustende staat van die informatiehuishouding en hardnekkige ICT-problemen bij de overheid. Dit werd ook eerder geconstateerd door de Raad voor het openbaar bestuur en de Raad voor Cultuur. Niet alleen hebben overheidsorganisaties daar zelf last van, ook burgers zijn hiervan de dupe. Al in 2001 gaf de Commissie Toekomst Overheidscommunicatie in haar rapport ‘In dienst van de democratie’ het sein dat veel meer ingezet zou moeten worden op actieve digitale openbaarheid. Destijds werd al geconstateerd dat de snelle technologische veranderingen van invloed zouden zijn op de interactie tussen overheid en burgers. Transparantie zou een grote stap voorwaarts betekenen, maar omgang ermee binnen de overheid bleef veelal defensief van karakter. Wat verder speelt is dat de vraagzijde nog altijd niet goed wordt gezien. Daar waar open data inmiddels vanzelfsprekend is, bijvoorbeeld op het gebied van meteorologische data of verkeersinformatie, wordt het niet als zodanig herkend. De echte waarde van open data blijft daarmee buiten het zicht. 30 Neem route-apps of Buienradar. Niet iedereen realiseert zich dat deze apps grotendeels worden gevoed met overheidsinformatie. Zo hoort het eigenlijk ook. Of neem informatie over het openbaar vervoer of van het CBS. Ook die informatie is inmiddels ‘open’ en wordt dagelijks door miljoenen mensen dagelijks gebruikt. Weinigen zullen beseffen dat hiervoor een enorme beweging nodig is geweest om daar te komen. Nog zoiets. Onlangs werd een API gelanceerd met open data van de Tweede Kamer. Dat is goed nieuws, maar weinigen weten dat de open data beweging daarvoor sinds 2008 heeft geijverd. De inspanningen die nodig zijn om data echt herbruikbaar te maken, kost organisaties en bedrijven nog altijd (te) veel tijd en geld. Dat betekent dat data vaak niet actueel, volledig of historisch is. Vaak worden datasets eenmalig ad hoc ontsloten, laat staan in real time. En dan kost het nog veel moeite om goede data te vinden. Daarbij gebruiken nog lang niet alle overheden die datasets beschikbaar stellen, die data zelf. Hierdoor missen ze de voordelen van het ‘eten’ van de eigen data. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation Foto: Sebastiaan ten Burg Foto: Sebastiaan ten Burg B OB OTA AL ALIGNMENT IN ZES LESJES Elk jaar volg ik een cursus. Extra kennis en vaardigheden die ik daarbij opdoe, pakken gunstig uit voor teams waarin ik werk, zo is de gedachte. Daarnaast is het prettig voor de verhoging van mijn marktwaarde. Maar bovenal bevredigt het mijn nieuwsgierigheid naar de laatste trends in mijn vakgebied. Want waarover zullen we het morgen eens hebben met elkaar? Ik koos deze keer voor vakinhoudelijke verdieping. A raison van tweeduizend euro vond ik die in de hoek van strategische communicatie. Een zestal middagen toog ik naar een mooi kasteeltje in het midden van het land. Hier verzamelden zich nog zo’n veertig medecursisten. Sommige van hen zijn wellicht collega van u, beste lezer, dus bij deze bent u gewaarschuwd. E IS V De organisatie van de cursus had ons zes sessies in het vooruitzicht gesteld, stuk voor stuk geleid door inspirerende sprekers. Inspirerend waren ze zeker, deze taalvirtuozen! Maar of ze ook zo origineel waren? Dat viel nog te bezien. Alert als ik ben op buzzwords duurde het niet lang om hét woordje-van-nu te spotten. Al na een klein kwartiertje bleek dat we het fl ink te stellen zouden krijgen met alignment. Alignment is het antwoord op het volgende probleem (les 1): ‘Overal vindt een enorm gesprek plaats, maar soms zie je een gigantische disconnect gebeuren. Voor het ondervangen van die disconnect is aligneren de oplossing.’ Want hier zijn ze inmiddels wel achter in de communicatiewetenschappen: betrokkenheid creëren alléén is niet langer voldoende. Nee, wat we nodig hebben is alignment (en betalende klanten die gevoelig zijn voor deze nieuwe trend). Alignment als in (les 2): ‘De klantvraag toespitsen op de behoefte om een nieuwe werkelijkheid te creëren door shiftende paradigma’s te alignen met een transformationele focus.’ Of (les 3): ‘Een stukje crossboarding is soms gewoon noodzakelijk voor internal alignment.’ Les 4 leerde ons dat een effectief frame onontbeerlijk is om een perspectief te bouwen waarop stakeholders kunnen alignen. Je vraagt je misschien af waarom dat zo is, dus hierbij het antwoord: ‘Omdat je anders een exponentiële differentiatie krijgt van diffusiteit.’ En zeg nou zelf, zoiets moet je natuurlijk niet willen. Zes sessies van vier uur bracht ik in totaal door te midden van instemmend knikkende deelnemers. Stuk voor stuk comprofs, dat wil zeggen (les 5): ‘Jullie zijn als comprof van nature makkelijk in de conversie.’ Alle taalkundige koek werd geslikt als Gods woord door een ouderling. Gelukkig bood de cursus, naast deze theoretische exposés tussendoor, ook praktische tips. Hoewel, praktisch? Neem deze: ‘Accepteer de primaire focus als gemeenschappelijke realiteit.’ Of: ‘Een knik in het denken helpt bij het creëren van coherentie rondom relevantie.’ En wat dacht je van de volgende: ‘Organiseer jezelf naar de bedoeling.’ Wat deze investering van tweeduizend euro mij uiteindelijk heeft opgeleverd? Eigenlijk best veel. Professioneel gesproken kan ik mijn adviezen vanaf nu doorspekken met het meest actuele jargon. En mijn persoonlijke antenne voor ontwikkelingen binnen de communicatiesector is - sorry voor de abstractie - opnieuw gekalibreerd. Maar het meest waardevolle inzicht deed ik op in lesje 6: ‘Hoe perfecter de taal, hoe meer de emotie verdwijnt.’ Met die gedachte krijg ik tenslotte zelfs mezelf nog gealigneerd. Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’
Page 32
R EGI E OP GEGEVE NS MEDMIJ: MEER GRIP OP GEZONDHEIDSGEGEVENS AFSPRAKENSTELSEL BIEDT DUIDELIJKHEID EN VERTROUWEN Als burger de eigen gezondheidsgegevens bekijken, beheren en delen. Dat is wat de persoonlijke gezondheidsomgeving behelst en door het afsprakenstelsel MedMij mogelijk wordt gemaakt. MedMij zorgt er niet alleen voor dat gezondheidsgegevens van aangesloten partijen altijd en overal toegankelijk en uitwisselbaar zijn, maar geeft burgers uiteindelijk ook meer regie. Tekst: Indra Henneman, projectleider en Bram van der Sluijs, inhoudelijk secretaris bij Afsprakenstelsel MedMij S teeds meer mensen willen inzicht in hun gezondheid. Dat begint met grip op de eigen medische gegevens. Gelukkig komen er steeds meer apps en websites waarmee zelf informatie over de gezondheid kan worden bijhouden. Daarnaast zijn veel data al op verschillende plekken opgeslagen: bij ziekenhuizen, de huisarts, het consultatiebureau, de gemeente, de sportschool, de apotheek en ga zo maar door. Tot nu toe ontbrak de mogelijkheid om persoonlijke medische gegevens uit verschillende bronnen op één plek samen te brengen én om deze zelf optimaal en veilig te kunnen uitwisselen met vertrouwde partijen. Met de komst van MedMij kan iedereen zijn gezondheidsgegevens eenvoudig bekijken, beheren, en delen. Uiteraard alleen met bij MedMij aangesloten partijen. MEER REGIE OVER GEZONDHEID De apps en toepassingen vormen samen een veilige omgeving, waarin gegevens over iemands gezondheid altijd en overal toegankelijk zijn: een persoonlijke gezondheidsomgeving (PGO). Zo’n omgeving biedt één volledig overzicht van op verschillende plekken bewaarde informatie, waarbij gegevens altijd en overal toegankelijk zijn. 32 Het zelf kunnen bijhouden van gezondheidsgegevens geeft bovendien meer regie. Veranderingen in de eigen gezondheid worden beter zichtbaar. De gevolgen van bepaalde (be)handelingen worden duidelijker. Bijvoorbeeld wanneer zelf gekochte (en zelf vastgelegde) medicatie een verkeerde uitwerking heeft, in combinatie met door een arts verstrekte medicatie. Tijdig inzicht hierin kan onder meer onnodige ziekenhuisopnames voorkomen. Naast het verzamelen en beheren van gezondheidsgegevens voor eigen gebruik, kunnen burgers in deze omgeving ook zelf beslissen over het delen van gegevens. Dit kan medische professionals S helpen de juiste zorg en ondersteuning te bieden. Het gebruik van één PGO biedt kansen voor efficiëntere tijdsbesteding en een betere samenwerking tussen een zorgorganisatie en individu. Zij worden dan steeds betere partners in gezondheid. Een persoonlijke gezondheidsomgeving is nadrukkelijk géén Elektronisch Patiënten Dossier (EPD). De opzet van het EPD was om zorgaanbieders gegevens over patiënten onderling te laten delen, met gespecificeerde toestemming van de patient. De persoonlijke gezondheidsomgeving is juist een plek waarin burgers op eigen initiatief gegevens kunnen delen. MEDMIJ Onder aanvoering van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) heeft een collectief van partijen in de zorg, het Informatieberaad Zorg, de handen ineengeslagen. Samen willen zij het mogelijk maken, voor iedereen die dat wil, om zijn of haar gezondheidsgegevens te verzamelen en te gebruiken binnen een zelf gekozen persoonlijke gezondheidsomgeving. Om dit doel in 2020 te bereiken is het programma MedMij gestart. Er is geen standaardontwerp voor een persoonlijke gezondheidsomgeving. Immers, de inhoud en het gebruik ervan kunnen uiteenlopen, afhankelijk van levensfase, gezondheidssituatie, vaardigheden en persoonlijke behoefte. MedMij bouwt dan ook niet zelf zo’n omgeving. In plaats daarvan stelt MedMij spelregels op voor het uitwisselen van gegevens, aan de hand waarvan PGO-aanbieders producten en diensten kunnen aanbieden die aansluiten bij de uiteenlopende vraag van het individu. Hiertoe creëert MedMij een afsprakenstelsel. AFSPRAKENSTELSEL MEDMIJ Het afsprakenstelsel richt zich vooral op gegevensuitwisseling. MedMij definieert spelregels voor een uniforme aanpak van een aantal belangrijke aspecten hiervan. Zo maakt MedMij richtlijnen voor de te hanteren informatie- en uitwisselstandaarden, beveiligingsnormen, privacymaatregelen, identificatie en verificatie van gebruikers (evenals de daarop gebaseerde vastlegging van autorisaties en logging). Ook aansprakelijkheden en verantwoordelijkheden vallen hieronder. Daarbij zijn er afspraken over operationele processen die een rol spelen bij de gegevensuitwisseling tussen een PGO en systemen van professionals. STAND VAN ZAKEN Een eerste conceptversie van het afsprakenstelsel is inmiddels gereed. Deze versie is gerealiseerd in samenwerking met diverse partijen in de zorg, waaronder leveranciers, het ministerie van VWS, Patiëntenfederatie en vertegenwoordigers van zorgaanbieders. Daarnaast heeft MedMij een maatschappelijke kostenbatenanalyse en een model opgeleverd voor structurele financiering van de persoonlijke gezondheidsomgeving en daarmee van de gegevensuitwisseling. Gebleken is dat het ontbreken daarvan een andere barrière is. Met deze eerste producten werkt het programma hard aan het bereiken van een zo groot mogelijke doelgroep voor realisatie en implementatie, bijvoorbeeld in de vorm van praktijkomgevingen. Hieruit haalt MedMij informatie voor de verdere ontwikkeling van de afspraken, maar ook voor de invoering van het stelsel. In de komende maanden zal een brede marktconsultatie plaatsvinden om de haalbaarheid en realiseerbaarheid te toetsen. Voorstellen voor de besturingsstructuur van het afsprakenstelsel worden dan ook nader uitgewerkt. DE WEG NAAR SUCCES De tendens in de maatschappij om mensen zelf te laten beschikken over de over hen vastgelegde informatie, is een gegeven. Dit wordt ondersteund door wet- en regelgeving en door richtlijnen van de Europese Unie. Door ieder zelf over zijn gegevens te laten beschikken, ontstaan kansen om diverse processen in de maatschappij, met respect voor privacy, verder vorm te geven. Binnen de gezondheidszorg is gekozen om deze beweging op de MedMij-wijze vorm te geven, in de vorm van een afsprakenstelsel en in opdracht van een ERVARINGEN MET DE PGO Wilma Bos bezoekt sinds begin 2014 verschillende specialisten in vier ziekenhuizen. Ze is blij dat ze zelf haar medische situatie gedeeltelijk kan volgen via een online omgeving van het Radboudumc. “Ik werk met Mijn dossier van het Radboudumc. Ik kan 24 uur per dag in dit dossier via mijn DigiD en een SMScode. Ik kan vanuit het dossier mailen met artsen van dit ziekenhuis en ik kan lezen wat uit onderzoeken is gekomen. Ik kan bijvoorbeeld bloeduitslagen zien en ik kan brieven lezen over mijn gezondheid. Soms ben je wat vergeten en dan kun je het eenvoudig teruglezen. Het is ook fijn dat ik mijn kinderen of de huisarts kan laten meekijken. Zij kunnen dan meedenken of mijn vragen beantwoorden. Mijn grootste wens is dat ik een persoonlijke gezondheidsomgeving krijg, waar al mijn artsen aan meewerken. Dat is nu helaas nog niet zo. Ik vind dat iedereen zo’n persoonlijke gezondheidsomgeving moet hebben: jong of oud, chronisch ziek of gezond. Het moet zo worden ontwikkeld dat iedereen er gemakkelijk mee kan werken, op zijn tablet of computer. En alle dokters moeten meedoen. Als je ziek bent, wil je de regie houden over je gezondheid en gemakkelijk met je dokter kunnen communiceren. Daar helpt een persoonlijke gezondheidsomgeving bij.” breed veld vanuit de zorg. Hierdoor is het een beweging van en voor de partijen die daarin een rol hebben. Hun betrokkenheid is daarmee geborgd. Met de Patiëntenfederatie aan het roer, worden kaders vanuit het persoonsperspectief geschapen en worden deze niet enkel bepaald door het aanbod. Tot slot helpt de marktgerichte benadering van MedMij burgers in hun persoonlijke situatie met de nieuwste mogelijkheden. Leveranciers kunnen zo blijven innoveren binnen de precompetitieve kaders van het afsprakenstelsel. Meer weten? www.medmij.nl
Page 34
V AN ONZE KE N N ISP AR TN E R Hoeveel versies van de waarheid heeft u in huis? Bewustzijn datawaarde nog te vaak onderschat Data is een essentieel bedrijfsmiddel en daar worden organisaties meer en meer mee geconfronteerd. Maar al te vaak zien we dat het bewustzijn van de waarde van data nog onderschat wordt. Dit gebeurt in alle lagen van de organisatie, zelfs op directie/managementniveau. Het laten doordringen van het benodigde besef en het inrichten van effectieve data governance, is nog geen vanzelfsprekendheid. Tekst: Norbert van de Ven, senior adviseur data governance, Hot ITem D ataverbeterinitiatieven worden om diverse redenen gestart: meer betrouwbare cijfers voor besturing en verantwoording, effi ciëntere processen, een meer fl exibele organisatie of één klantbeeld. Binnen de overheidswereld is compliance al jaren een van de belangrijkste drivers. Toezichthouders eisen van gemeenten dat ze in control zijn ten aanzien van hun informatiehuishouding, denk daarbij bijvoorbeeld aan de General Data Protection Regulation (GDPR). Ook in andere domeinen binnen de overheden wordt verbetering van de datahuishouding een must. Maar hoe maak je deze initiatieven nu tot een succes? Data als asset De weg naar het daadwerkelijk behandelen van data als asset, lijkt lang en taai. Niet vreemd als je bedenkt dat alle factoren op het gebied van mens, proces en systeem samen moeten komen. Het vraagt om verandering van gedrag, anders omgaan met data en werken volgens richtlijnen en standaarden. Daarbij is een raamwerk nodig van datamanagementprocessen, -rollen en -verantwoordelijkheden en ondersteunende tooling. En toch is koudwatervrees voor grote, omvangrijke projecten zonder kostenplafond echt niet nodig. Iteratief verbeterproces De sleutel tot succes is het werken vanuit een iteratief verbeterproces. Start met een paar kleine, maar zichtbare verbeteringen en zet ze in de etalage. Deze helpen illustreren dat er simpelweg veel waarde uit data te halen valt zoals betere dienstverlening, het verhogen van de klanttevredenheid en het verbeteren van operational excellence. Echt top-down begrip kost tijd. Het commitment dat groeit door de eerste successen vormt de basis voor meer structurele vervolgstappen. Voor de langere termijn is een paradigmaverandering nodig. Net als 34 OP ALLE MANAGEMENTLAGEN ZAL GESTUURD MOETEN WORDEN OP DE CORRECTE OMGANG MET DATA Een van de belangrijkste taken van de CDO is het verbinden van de verschillende data- en informatiepartners en -initiatieven in de organisatie. Zo zullen voor het realiseren van GDPRcompliance afdelingen voor juridische zaken, informatiebeveiliging, informatievoorziening en archivering intensief moeten samenwerken. Een andere taak is ‘evangeliseren’: vanuit de doelstellingen van de organisatie en aan de hand van sprekende voorbeelden alle stakeholders in de organisatie bewust maken van de noodzaak om data als asset te zien en de benodigde veranderingen te implementeren. De CDO zal een inrichtingsteam formeren dat de gewenste veranderingen vormgeeft en inbedt in de organisatie. voor andere bedrijfsresources, moet ook voor data de besturing ingeregeld worden. Het sleutelwoord is data governance. Chief Data Officer Wat succesvolle organisaties doen, is een verantwoordelijke aanwijzen. Dit kan binnen een bestaande functie zijn, vanuit een afdeling als Middelen of Control, maar steeds vaker wordt een Chief Data Offi cer (CDO) geïntroduceerd. Een voorbeeld hiervan is de CDO binnen de politie, die ondersteund wordt door een stafafdeling Gegevensautoriteit. De CDO-rol richt zich op het verbeteren van de datahuishouding en krijgt afdoende executiekracht om data governance tot een succes te maken. Drie inzichten Onze ervaringen met data governance-trajecten binnen vele organisaties hebben tot drie belangrijke inzichten geleid. Het eerste inzicht is dat verandermanagement meer dan de helft van het werk is. Data governance-initiatieven stranden maar al te vaak. Veel gehoorde oorzaken zijn ‘Het was een IT-feestje’ of ‘We hadden geen commitment van het management’. Om dit te voorkomen is er een aanpassing nodig in houding en gedrag, zowel aan business- als IT-zijde. We komen vanuit een situatie waarin functioneel IT-beheerafdelingen vaak werden aangekeken op de kwaliteit van de data. Data is een product (en niet slechts een bijproduct) van processen. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt in de regel aan de businesszijde. Dit vergt organisatiebreed een omslag in het denken. Op alle managementlagen zal gestuurd moeten worden op de correcte omgang met data. De noodzaak hiervan wordt regelmatig aangetoond door bijvoorbeeld nieuwsberichten over datalekken, zoals recent bij gemeentes. Het bewustzijn van data als asset is ook nodig om een duurzame sponsoring, inclusief funding, van dataverbeterinitiatieven te garanderen. Ook de IT-zijde moet veranderen. Van oudsher werken afdelingen vaak applicatie- en productgericht. Een omslag is nodig naar het centraal (beschikbaar) stellen van data voor integrale rapportage en proactieve klantbediening over de silo’s heen. Datamanagementscan Het tweede inzicht is om zo min mogelijk te veranderen. Voor een zo groot mogelijke kans van slagen is het raadzaam om spaarzaam om te gaan met de beperkte verandercapaciteit van de organisatie. Een standaardmodel introduceren is gemakkelijk, maar rollen en verantwoordelijkheden werkbaar inbedden is maatwerk en een kunst op zich. Data governance wordt ook wel gezien als het formaliseren van hoe de omgang met data plaatsvindt. Veel datamanagementactiviteiten gebeuren al impliciet en Meer weten? Hot ITem gelooft in wendbare organisaties die zijn voorbereid op de toekomst en zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Hot ITem - www.hotitem.nl in iedere organisatie is wel een voorbeeldcasus te vinden. Start daarom altijd met een datamanagementscan om de huidige situatie goed in beeld te brengen, waarbij ook bestaande (IT-) governance-structuren in beeld worden gebracht. Ook het zicht op lopende, aanpalende verandertrajecten is belangrijk, zoals klant centraal- of complianceprojecten. Datamanagement introduceren door bij te dragen aan het succes van bestaande en startende verandertrajecten, kan onderdeel zijn van de strategie. Het derde en laatste inzicht is: groei incrementeel en zichtbaar. Zoals gezegd is het raadzaam om te werken vanuit een iteratief verbeterproces. Start eenvoudig. Stem de complexiteit van rollen en verantwoordelijkheden af op het volwassenheidsniveau van de organisatie. Een ontworpen data governancestructuur kan de organisatie niet te snel opgedrongen worden. Zie hier de link met het eerste inzicht: data governance is grotendeels verandermanagement. Conclusie Het verhogen van de prestaties van organisaties met behulp van data governance realiseer je door een goede balans tussen direct doen en structureel verbeteren. Indien goed uitgevoerd, levert het de organisatie niet alleen wendbaarheid, maar ook duurzaam prestatievoordeel op.
Page 36
DATA GEDR E VE N TOEZICHT DATAGEDREVEN MILIEUTOEZICHT IN EINDHOVEN IN VIJF DAGEN VAN IDEE NAAR OPLOSSING De gemeente Eindhoven heeft in vij f dagen een toepassing bedacht, ontworpen en gevalideerd waarmee ze ‘onbekende’ bedrij ven met een potentieel milieurisico kan opsporen door slimmer gebruik te maken van interne en externe data. Vervolgens is in twee maanden de defi nitieve oplossing gerealiseerd. De eerste resultaten zij n veelbelovend: na de eerste dag van ingebruikname zij n direct een aantal onbekende bedrij ven na controle onder toezicht geplaatst. Jurriaan Souer, medeoprichter en productstrateeg bij Shinto¯ Labs e ontwikkeling past in de innovatie-aanpak van de gemeente Eindhoven op het gebied van datagedreven toezicht. De aanpak die de gemeente hanteert, is gebaseerd op de Shinto¯ Design Sprint; een nieuwe manier om bestaande problemen aan te pakken en oplossingen te valideren, voordat er in de realisatie daarvan geïnvesteerd wordt. D DATAGEDREVEN TOEZICHT Door het verlenen van vergunningen, het houden van toezicht en zo nodig handhavend optreden, houden gemeenten bedrijven in het oog. Ondanks een goed georganiseerd proces, kan het gebeuren dat er bedrijven zijn die niet op het netvlies van de controleurs van de gemeente staan. Bijvoorbeeld omdat bedrijven, met of zonder opzet, geen milieuvergunning aanvragen of zich niet melden bij de gemeente. Dit brengt de nodige risico’s met zich mee. Zoals het voorbeeld van een onbekend bedrijf waarbij, na sluiting, bleek dat het zevenduizend liter chemi36 caliën opgeslagen had. Aanleiding voor de gemeente Eindhoven om het onderwerp datagedreven toezicht verder te ontwikkelen. PROTOTYPE IN VIJF DAGEN De gemeente Eindhoven wilde onderzoeken of het mogelijk was om deze bedrijven in kaart te brengen door slimmer gebruik te maken van bestaande data. Hiervoor werd samengewerkt met Shinto¯ Labs uit Eindhoven. Zij hebben een aanpak ontworpen om in korte tijd een idee te bedenken, te ontwerpen en te valideren. Een klein team van domeinexperts, data scientists en toezichthouders van de gemeente Eindhoven ontwierp in vijf dagen een prototype: een zo realistisch mogelijke benadering van de oplossing, gebruikmakend van een realistische dataset, om een oplossing te bieden voor het benoemde probleem. DATAHYPOTHESES Tijdens de ontwikkeling van het prototype zijn verschillende datahypotheses ontwikkeld en gevalideerd. Eén van de datahypotheses was: ‘online marktplaatsen en social media kunnen ons helpen ongeregistreerde bedrijven op de radar te krijgen’. Deze hypothese werd geoperationaliseerd door een gedeelte van Martkplaats.nl automatisch te onderzoeken en te vergelijken met de gegevens in het milieumanagement systeem. De gegevens van de bedrijven op Marktplaats werden vervolgens gecombineerd met Kamer van Koophandel-gegevens en domeinkennis van de experts van de gemeente Eindhoven. De eerste analyse resulteerde in 54 bedrijven op Marktplaats die nog gecontroleerd moesten worden; een bevestiging van de hypothese dat het slim combineren van bronnen tot resultaten leidt. INTERNET EN EXTERNE BRONNEN De meeste winst zat in het combineren en analyseren van interne en externe bronnen. Bekende bronnen zoals de BAG (Basisregistraties Adressen en Gebouwen), Kamer van Koophandel-gegevens, gecombineerd met WOZ-gegevens en specifi eke domeinkennis van toezichthouders, bleek een ideale mix op te leveren om relevante bedrijven te vinden. Slimme algoritmes analyseren de gegevens en bepalen of de bedrijven een zeker risico met betrekking tot de Wet milieubeheer hebben. Het systeem presenteert deze bedrijven op een kaart en rangschikt ze op basis van de hoogte van dit risico. Deze zogeheten risicofactor helpt toezichthouders bij het vastD ANAL stellen van de prioriteit en daarmee de efficiëntie van het toezicht. TRANSPARANT Voor het visuele ontwerp was er een duidelijke visie waaraan het ontwerp moest voldoen: het moest aansluiten bij het werkproces van de toezichthouders en ZELFLEREND SYSTEEM Op basis van dit prototype is vervolgens in twee maanden de definitieve oplossing gerealiseerd en recent ook in gebruik genomen. Met ‘machine learning’ leert het systeem van de resultaten. Ook de feedback van de toezichthouders leidt ertoe dat het systeem steeds beter de het moest transparant zijn. Geen blackbox, maar transparante resultaten waarbij de toezichthouders zelf de mogelijkheid hebben om te zoeken en te filteren en waarbij inzichtelijk gemaakt wordt waar welke informatie vandaan komt. Inspiratie werd gevonden in een ander domein: het filteren zoals dat bij Funda mogelijk is, bleek een ideaal voorbeeld dat overgenomen is in het te valideren ontwerp. ‘risicofactor’ kan bepalen. De gemeente is voornemens om meer databronnen te koppelen aan het systeem en nodigt ook andere gemeenten en omgevingsdiensten uit om gebruik te maken van de toepassing. RESULTATEN De eerste resultaten zijn veelbelovend. Direct na ingebruikname zijn de eerste 34 controles ingepland en dit worden er meer. Tegelijkertijd moet het systeem nog leren van extra resultaten en controles waarmee het de effectiviteit later beter vaststellen kan. Het gebruik inspireert ook tot verbeteringen: gebruikers hebben de eerste ideeën voor functionele uitbreidingen al geformuleerd. De gemeente Eindhoven past eenzelfde aanpak inmiddels toe binnen andere afdelingen om te komen tot innovatieve oplossingen, waaronder een woningbouwmonitor en het opsporen van illegale kamerverhuur. Meer weten? www.shintolabs.nl
Page 38
vraagstukken. In rap tempo komen nieuwe oplossingen beschikbaar: bent u klaar voor M&I/Partners helpt u bij het ontwikkelen van concrete resultaten op het gebied van digitale transformatie, ICT-governance, architectuur, audits, informatieveiligheid, de omgevingswet en decentralisaties. Wij helpen uw projecten en programma's op koers te houden en bieden, met kennis en begrip van de overheidsomgeving, een onafhankelijke, hands-on ondersteuning en quality assurance in uw projecten en programma's. M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau, met ruim 30 jaar ervaring en meer dan 80 professionals sterk. M&I/Partners begeleidt en adviseert haar klanten in de lokale en landelijke overheid, de zorg bij projecten op het snijvlak van management en ICT Kijk voor meer informatie op: www.mxi.nl B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, directeur Dienstverlening gemeente Amsterdam In het boek ‘Homo Deus’ beschrijft de auteur het vraagstuk ‘hoe ziet de toekomst van de mens eruit’ in drie delen. Als we begrijpen wie we zijn en hoe we zijn gekomen waar we nu staan, kunnen we ook beter ons handelingsperspectief begrijpen. Sinds de agrarische revolutie verbindt de mens wetenschap en religie aan elkaar. Kennis en zingeving. In de moderne tijd gelooft de mens dat hijzelf zingeving moet geven aan de kosmos. Het humanisme (een religie, in de defi nitie van de schrijver) heeft de mens zelf heilig verklaard en verwacht dat zij zelf de zingeving aan het universum geeft. Je kan leren van sensaties, emoties en gedachten als je je daarop richt en je erdoor laat beïnvloeden. En je kan dus een steeds rijper en wijzer mens worden. Binnen het humanisme zijn er drie stromingen, maar op dit moment is het liberalisme met haar sterke focus op de eigen wil en uniekheid van het individu, heersend. ZIJ M Daar zit het probleem. Naar moderne inzichten heeft de mens geen vrije wil, maar verdelen determinisme en toeval de taart. Volgens de moderne biowetenschapper zijn wij een organisch algoritme. We hebben wel een bewustzijn, maar niemand weet waarom. We hebben daarnaast een ervarende en verhalende ik die verschillen. Wat ik meemaak is wat anders dan wat ik meen mee te maken, of hoe ik er over praat. Maar hoe moet ik dat rijmen met het liberale uitgangspunt van een uniek ondeelbaar zelf met een unieke eigenwaarde? Wordt mensen in de toekomst nog wel een unieke waarde toegekend? Of verdwijnt de waarde van de massa die geen werk meer heeft? Wat is de waarde van het individu als de combinatie van toenemende economische ongelijkheid en grote technologische mogelijkheden leidt tot een nieuwe kleine klasse van supermensen? In onze kolkende wereld van veranderingen ontstaan twee nieuwe religies die een verbinding met de wetenschap aangaan en een nieuwe zingeving creëren. De eerste is een vorm van technohumanisme waarin door een upgrading de mensheid wel verdwijnt, maar er een nieuw soort mens ontstaat. Maar als je je eigen verlangens kan kiezen, wordt je dan niet een designproduct? Het datageloof gaat nog verder en stelt dat het universum bestaat uit datastromen en dat de waarde van elk fenomeen wordt bepaald door zijn bijdrage aan de dataverwerking. Daarmee wordt de mens gereduceerd tot dataverwerker. Beide religies zien een einde van de mens in zijn huidige vorm. De schrijver roept op tot het nadenken over deze ontwikkelingen. Zijn organismen echt alleen maar algoritmen? Is het leven echt alleen maar besluiten nemen? Wat is waardevoller: intelligentie of bewustzijn? Wat gebeurt er met ons en ons leven als niet-bewuste hyperintelligente algoritmen ons beter kennen dan wij onszelf? Dit boek is een voorspelling. Bedoeld om de lezer aan het denken te zetten. Het geeft een blik op ontwikkelingen in verleden en heden. De discussie moet gevoerd gaan worden. We kunnen ons niet meer alleen laten leiden door wat technologisch kan, maar ook door wat wij er mee willen. En… wat wij willen beschermen, want alles van waarde is weerloos. Yuval Noah Harari, Homo Deus, (2017, Uitgeverij De Bezige Bij)
Page 40
CROWDF U N DI NG OVERHEID EN CROWDFUNDING: EEN GOUDEN COMBINATIE? NIEUW PERSPECTIEF OP FINANCIERINGSMETHODEN Steeds meer overheden oriënteren zich op crowdfunding. Voor overheden biedt crowdfunding een verfrissend handelingsperspectief. Het kan de relatie met burgers anders vormgeven en mogelij kheden bieden om bij de fi nanciering van initiatieven een meer faciliterende rol in te nemen, waarbij burgers betrokken worden. Tot slot heeft crowdfunding laten zien een impuls te kunnen geven aan ondernemerschap in de lokale economie. Maar hoe kan crowdfunding in de publieke sector het beste worden ingezet? Tekst: Aram Goudsmit, bestuurskundige en consultant bij crowdfunding adviesbureau Douw&Koren V an 2010 tot en met 2015 is de omvang van crowdfunding in Nederland jaarlijks verdubbeld. In 2010 werd er krap 500 duizend euro opgehaald, in 2015 was dit al 128 miljoen euro. Die stijging ging door. In 2016 werd er 170 miljoen euro opgehaald via 4827 gecrowdfunde projecten en ondernemingen. Crowdfunding heeft haar oorsprong in de culturele sector, die op grote schaal met deze fi nancieringsvorm aan de slag ging. De afgelopen jaren is er een verschuiving te zien van crowdfunding voor creatieve projecten naar crowdfunding voor maatschappelijke projecten en voor ondernemingen. Zo bestond het aantal crowdfunding projecten in 2016 voor 38 procent uit maatschappelijke projecten, 35 procent uit ondernemingen en voor ‘slechts’ 20 procent uit creatieve projecten. Deze verschuiving toont aan dat er onder burgers een groeiende bereidheid is te investeren in maatschappelijke initiatieven in de eigen leefomgeving. Daarnaast stimuleert het een nauwere betrokkenheid van bur40 gers bij het midden- en kleinbedrijf. Burgers nemen een deel van bedrijfsfi nanciering voor hun rekening en stimuleren daarmee de motor van onze economie. HOE CR U SUCCES IN DE PUBLIEKE SECTOR Ondanks het groeiend aantal taken, groeit de fi nanciële ruimte van decentrale overheden niet mee. In de praktijk betekent dit dat gemeenten vaak geconfronteerd worden met pijnlijke keuzes tussen fi nanciering van lokale initiatieven. Crowdfunding biedt hier een pragmatische kijk op. Crowdfunding verschuift immers (een deel) van de besliskracht van overheid naar burger. Burgers beschouwen overheden nu vaak als een doorgeefl uik van fi nanciering en voorzieningen. Crowdfunding blijkt een interesZo creëert crowdfunding lokale betrokkenheid en sociale cohesie. Het geeft burgers de gelegenheid zelf te bepalen wat er met hun geld gebeurt en in welk initiatief zij dat willen steken. Dit heeft als resultaat dat zij na succesvolle fi nanciering ook gezamenlijk actief bij het initiatief betrokken blijven. Ter illustratie het voorbeeld uit het Dommelgebied. Daar namen burgers het initiatief voor de bouw van een eigen waterkrachtcentrale. 450 investeerders brachten daarvoor samen 750.000 euro op. Uit hun nieuwsbrief blijkt dat niet alleen de opbrengst van de centrale sante manier te zijn voor overheden om een faciliterende, in plaats van sturende rol te vervullen en toch belangrijke doelstellingen te behalen. vesting) werden ruim twintig gemeenten en provincies over hun ervaring met crowdfunding geïnterviewd. Op basis van deze interviews zijn verschillende scenario’s opgesteld waarmee decentrale overheden crowdfunding kunnen toepassen. V funding actief onder de aandacht van burgers door middel van een voorlichtingsprogramma. Zo wordt de kennis over crowdfunding onder burgers vergroot, en de drempel om te gaan crowdfunden verlaagd. Doorverwijzen en verbinden: ontwikkelt zelf kennis over crowdfundoor de burgers wordt gemonitord, maar dat er ook wandelingen worden georganiseerd voor geïnteresseerden die de centrale willen bewonderen. Crowdfunding helpt ook om subsidieafhankelijkheid te verminderen en beperkte budgetten te verdelen. Stadsdeel Amsterdam-West ondersteunde lokale initiatieven met een geldvraag bij het opzetten van een eigen crowdfundingcampagne. Door deze constructie hoeft het stadsdeel niet volledig op te draaien voor de kosten. Ook worden alleen de initiatieven gesteund die de 100 procent van hun crowdfundingcampagne halen. Hiermee wordt getest of het initiatief wel een breed draagvlak heeft. LOKALE ECONOMIE Tot slot stimuleert crowdfunding de lokale economie. Dankzij het eerste crowdfunding stimuleringsprogramma van de provincie Noord-Holland en Douw&Koren, werden onder meer een bedrijf voor e-bikes, een biologische bollenkweker, een crematorium, een fair trade fashionlabel en een surfschool mogelijk gemaakt. Het stimuleringsprogramma van de provincie genereerde tot nog toe meer dan 4000 investeerders, die gezamenlijk meer dan 3,5 miljoen euro bij elkaar brachten. Naast de begeleiding van deze succesvolle crowdfundingcampagnes, werden meer dan 1000 ondernemers tijdens regionale crowdfundingbijeenkomsten geïnspireerd. Het stimuleringsprogramma geeft enerzijds het midden- en kleinbedrijf in de regio toegang tot nieuwe en relevante bronnen van fi nanciering en geeft anderzijds burgers de mogelijkheid te investeren in ondernemerschap die de regio versterkt. Met een relatief kleine investering in een crowdfunding stimuleringsprogramma genereren overheden daarmee gelijk veel meer geld in de markt. GEEN HEILIGE GRAAL Toch is crowdfunding geen heilige graal. Het is een fi nancieringsmethode die zich goed leent voor de fi nanciering van projecten en ondernemingen, maar het biedt geen structurele oplossing. Gemiddeld haalt een crowdfundingcampagne in Nederland 90.000 euro op. Hoewel er uitschieters zijn, biedt crowdfunding geen (snelle) uitkomst voor miljoenentekorten. Ook is crowdfunding geen ‘easy money’. Een succesvolle crowdfundingstrategie vergt, naast een kansrijk project, ook kennis van crowdfunding, tijd en inzet. Dit geldt zowel voor overheden als voor burgers. Hoe kunnen decentrale overheden crowdfunding toepassen? In opdracht van SVn (Stimuleringsfonds Volkshuisding en verwijst burgers door naar relevante marktpartijen. Een interessante, eerste stap op het gebied van crowdfunding. V teert projecteigenaren in het succesvol opzetten van een eigen crowdfundingcampagne. Zo gaan initiatieven daadwerkelijk crowdfunden en zijn zij een voorbeeld voor anderen. Platform starten: lokaal podium voor campagnes uit de regio. Ondanks veel gekozen, heeft dit scenario vaak niet het beoogde effect. Om een duur platform zonder succesvolle initiatieven te voorkomen, is het noodzakelijk dit scenario te combineren met voorlichting en het creëren van voorbeelden. Zelf een campagne doen: eert zelf een crowdfundingcampagne. Vanwege belastingscepticisme en een beperkte ‘geefcultuur’ in Nederland, is dit doorgaans geen goed idee. Maar er zijn uitzonderingen op deze regel. Meefi heid levert letterlijk fi nanciële waarde door middel van een bijdrage aan projecten van burgers en zet zo een gelijkwaardige relatie in gang: zowel burgers als overheid fi nancieren projecten met maatschappelijk draagvlak. Meer Weten? Het handboek ‘Crowdfunding en overheden: aan de slag!’ is (gratis) te downloaden via https://tinyurl.com/mwocvnf
Page 42
B E LE I DSVORMING PROVINCIE FRYSLÂN MAAKT ‘BELEID VAN DEZE TIJD’ SURFEN OP CHAOS EN BEWEEGLIJKHEID Beleid is één van de kernproducten van de overheid. Gemeenteraden en Provinciale Staten stellen beleid vast, het is het vertrekpunt van begrotingen en bestuurders en politici profi leren zich ermee. Maar in de praktij k zij n zowel het product als de totstandkoming ervan niet zonder problemen. Beleidsnota’s zij n soms niet meer dan een legitimatie van wat toch al gebeurde. Of zo algemeen dat ze alles legitimeren. Of juist weer zo wereldvreemd dat het beleid in de uitvoering niet werkt. Dat leidt er dan weer toe dat in de uitvoering vaak iets wordt gevormd wat verdacht veel op beleid lij kt, maar niet zo mag heten. De provincie Fryslân zocht naar een andere oplossing. Gerwin van Dijk, senior (fi nancieel) beleidsmedewerker en René Monnikhof, senior strategisch adviseur, beiden werkzaam bij de provincie Fryslân ern van het probleem is de manier waarop beleid vaak tot stand komt. De overheid betrekt burgers en organisaties, maar uiteindelijk bepaalt de overheid toch vaak zelf wat de problemen en oplossingen zijn. Daarnaast duren beleidsprocessen veelal lang. In die processen wordt de inhoudelijke voorbereiding door ambtenaren als onwrikbaar gegeven opgenomen om snel stappen te kunnen maken. Dat leidt er dan weer toe dat de aan het begin geformuleerde problemen en oplossingen aan het eind alweer veranderd (zouden moeten) zijn. NORMATIEF OF EMPIRISCH Beleidsvorming kan normatief of empirisch tot stand komen. In de normatieve benadering wordt beleid rationeel ontwikkeld. Via keurige logische stappen wordt stap voor stap gekomen tot de beste beleidsopties. In de empirische benadering heerst de chaos. Partijen stappen in en uit het proces, oplossingen gaan op 42 K zoek naar problemen in plaats van andersom, belangen en toeval sturen uitkomsten veel meer dan inhoud, enzovoorts. Ambtenaren herkennen zich zowel in de verleidelijkheid van de ratio als de ontnuchterende ervaring van de chaos en onvoorspelbaarheid van de praktijk. Keer op keer zien we collega’s op een rationeel, op stappen gebaseerd proces van beleidsvorming inzetten dat in de praktijk toch anders verloopt. Als het beleid er is, blijkt het toch vrij regelmatig niet te werken, snel te verouderen, tot veel gegrom te leiden of zijn er belangrijke zaken vergeten. DOE R M RATIO-INJECTIE In 2015 ging in de provincie Fryslân een projectgroep van start met als taak om iets beter te doen dan ‘doe maar wat’. In een realiteit dat beleid in ronden, stromen, netwerken en coalities wordt een hulpmiddel te maken dat voor alle provinciale beleidmakers van nut zou kunnen zijn. De aanleiding was rationeel: het is goed om het provinciale beleidsproces te evalueren en bij te stellen. Al snel kon een aantal conclusies worden getrokken. Ten eerste werd duidelijk dat voor de zoveelste keer doen alsof de praktijk net zo rationeel is als de normatieve modellen, echt niet meer kon. Het streven was dan ook om te kijken of in de (schijnbare) chaos van de dagelijkse praktijk toch hier en daar een kleine injectie van ratio kon worden ingebracht om het net gemaakt. De tweede conclusie was dat een keurslijf niet zou gaan werken. Dat betekende geen stappenplannen, dichtgetimmerde formats (al is het niet helemaal gelukt om daar aan te ontkomen) en exacte voorschriften, maar een echt hulpmiddel. Idee is medewerkers reddingsboeien, kompassen, surfplanken of zelfs boten aan te reiken om met meer succes over de golven van de praktijk te bewegen. De derde conclusie was dat het hulpmiddel, net als beleid(svorming), fl exibel zou moeten zijn. Een continue bètaversie, zogezegd. BELEID VAN DEZE TIJD Het resultaat is de website Beleidvandezetijd. Een primeur, omdat het de eerste uitwerking van een model voor beleidsvorming is dat alleen online beschikbaar is. Het is bedoeld als hulpmiddel voor alle Friese ambtenaren bij beleidsontwikkeling. Er is voor een online benadering gekozen omdat het instrument ook continu aanpasbaar moet zijn. De website is bovendien voor iedereen beschikbaar, zodat ook andere ambtenaren er naar kijken, mee gaan werken en het verbeteren. De site gaat niet uit van een fasenmodel van beleidsontwikkeling, maar van elementen die in elke beleidsontwikkeling terugkomen (zoals partijen, beleidsopties en situatieanalyses). Die elementen worden in meerdere ronden, samen met anderen, ingevuld. In elke ronde wordt ook opnieuw naar de elementen gekeken. Zo werk je van grove beelden naar een helder beeld van de context, de partijen, de vraagstukken en een realistische aanpak. Voor al die elementen worden meerdere mogelijkheden gegeven om ze in te vullen, met bijpassende hulpmiddelen. Zoals methoden en analyseschema’s. WERKT HET? Dat is natuurlijk de vraag. Momenteel wordt deze aanpak binnen de provincie gebruikt voor meerdere beleidsprocessen, zoals de omgevingsvisie en het cultuurbeleid. Medewerkers zijn enthousiast. En ook de eerste reacties van externe collega’s, adviseurs en bijvoorbeeld de Noordelijke Hogeschool, zijn positief. Genoeg signalen om het idee te hebben dat er iets bruikbaars is gemaakt dat kan worden doorontwikkeld. Meer weten? www.beleidvandezetij d.frl
Page 44
ON DE R Z OE K S TR E N DS VRAGENLIJSTONDERZOEK HET BEWIJSMIDDEL VOOR DE EFFECTIVITEIT VAN BELEID? Met de naderende gemeenteraadsverkiezingen zal het aantal vragenlijstonderzoeken de komende maanden sterk toenemen. Bestuurders willen maar al te graag aantonen dat het door hen gevoerde beleid een positief effect heeft op het publieke domein. Maar waar moet je rekening mee houden als je onderzoek uitvoert en een gevalideerd antwoord op je vragen wilt krijgen? Dit artikel schetst een elftal aandachtspunten en ontwikkelingen bij de inzet van vragenlijstonderzoek in het publieke domein. Tekst: Robbert Zandvliet, senior onderzoeksadviseur bij I&O Research 1 Toenemend belang onderzoek Er wordt steeds meer gevraagd om transparantie: processen en keuzes die door organisaties gemaakt worden, moeten inzichtelijk zijn voor de (controlerende) Rijksoverheid aan de ene kant en de burger aan de andere kant. Onderzoek is een belangrijk middel om hierin te voorzien. Voor onderzoekers betekent deze ontwikkeling dat er meer vraag is naar onderzoek. Vaak met een heel specifieke focus (qua doelgroep en beleid). MET E W Meer landelijke onderzoeken De toenemende behoefte aan lokaal onderzoek op het gebied van verantwoording en evaluatie van beleid, gaat gepaard met de ontwikkeling van meer gestandaardiseerd onderzoek. Waar mogelijk wordt aangesloten bij een standaardproduct (vragenlijst, rapportageformat) en ‘meegelift’ op een onderzoek dat op landelijk niveau wordt vormgegeven. Vooral kleinere gemeenten zonder of met beperkte onderzoekscapaciteit, maken hier gebruik van. Voor onderzoekers bij gemeenten betekent dit minder mogelijkheden voor creativiteit en maatwerk gericht op de lokale situatie. 2 44 voor de populatie van de gemeente? Hierin ligt een belangrijke uitdaging voor onderzoekers: het borgen van een panel dat van voldoende kwaliteit is om betrouwbare resultaten te genereren voor de beoogde doelgroep. Aandachtspunt daarin vormt de werving van panelleden. 4 Aandacht voor privacy Het belang van de privacy (de borging daarvan) van respondenten in onderzoek neemt toe, zich mede uitend in de Wet bescherming persoonsgegevens. Zo zijn onderzoeksbureaus verplicht om datalekken te melden. Voor onderzoeksbureaus 3 Onderzoek via (burger)panels Er wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van (burger)panels bij het uitvoeren van onderzoek, en minder van verse steekproeven. Veel gemeenten beschikken inmiddels over een eigen gemeentelijk panel met burgers en/of ondernemers, vaak gevuld met respondenten die op de een of andere manier contact hebben gehad met de gemeente. Hierin schuilt ook een gevaar: in hoeverre zijn dergelijke panels representatief vraagt dit om het technisch en organisatorisch borgen van privacy ‘in de keten’: van steekproef, via veldwerk, tot aan databestand en rapportage. Bewerkersovereenkomsten bij het gebruik van bestanden met persoonsgegevens komen steeds meer voor en het beveiligd uitwisselen van bestanden is gemeengoed geworden. 5 Afnemende respons De respons op surveyonderzoek loopt al jaren terug, hoewel de sterke ‘generieke’ daling van circa tien jaar geleden eruit is. De problematiek uit zich tegenwoordig vooral in specifieke groepen, zoals allochtonen, laagopgeleiden en jongeren. Deze ‘moeilijke doelgroepen’ krijgen veel aandacht in de opzet en uitvoering van onderzoek teneinde een zo goed mogelijk samengestelde respons te realiseren. Zo moet er worden nagedacht over methoden om specifieke doelgroepen te bereiken én te motiveren. Mixed-mode methoden, mobiel onderzoek, het bereiken van jongeren via andere kanalen (social media) en het gericht aanschrijven van bepaalde doelgroepen, zijn elementen die hierin passen. 6 Relatie register- en surveydata Registerdata zijn administratieve gegevens die om andere redenen dan het onderzoek zelf worden bijgehouden, vaak voor de gehele populatie. Kort door de bocht zijn er drie ontwikkelingen zichtIN HET PUBLIEKE DOMEIN baar als het gaat om de relatie tussen register- en surveydata. De eerste ontwikkeling is het koppelen van registerdata aan de uitkomsten van vragenlijstonderzoek, zodat vragenlijsten korter worden en verzamelde data nauwkeuriger. De tweede ontwikkeling is registerdata als alternatief voor surveydata. Door het systematisch analyseren van grote databronnen, bestanden en registraties, zou ‘klassiek’ surveyonderzoek overbodig worden. De laatste ontwikkeling is surveydata als alternatief voor registers. Foutieve, onvolledige en/of niet toegankelijke registraties of registers die niet op elkaar aansluiten, komen in de praktijk veel voor. Uniform uitgevoerd surveyonderzoek kan dan een betrouwbaarder beeld opleveren. Voor onderzoeksbureaus is het werken met registerdata lastig. Ze zijn moeilijk toegankelijk en hoe zorg je voor een goede koppeling met surveydata? Ook hier spelen privacyvraagstukken een rol. Met informed consent worden respondenten op de hoogte gebracht van koppelingen met registraties en de voorzichtigheid die daarin betracht wordt. 7 Nieuwe technische mogelijkheden De techniek biedt steeds meer mogelijkheden om het gedrag van burgers beter (lees: nauwkeuriger) te meten dan met een ‘klassieke’ vragenlijst. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van GPS en het daarop gestoelde geo-fencing. Maar ook met behulp van mobiel (survey)onderzoek kan er dichter op het feitelijke gedrag worden gemeten. Onderzoekers zullen hierin moeten meegaan door de nieuwe technieken te omarmen en te innoveren waar dat kan. De uitdaging daarbij is wel om vooraf (in de ontwerpfase) scherp na te denken over de best passende onderzoeksopzet. 8 Aandacht van de respondent Er wordt veel onderzoek gedaan en respondenten zijn steeds drukker en multimedialer. Het wordt daarmee steeds lastiger om een onderzoek top-of-mind te krijgen en niet verloren te gaan in dagelijkse stroom aan informatie die iemand op zich afgestuurd krijgt. Dit betekent dat het zaak is om op te vallen en vooraf goed na te denken over benaderstrategieën. Voorbeelden hiervan zijn het werken met aantrekkelijk vormgegeven kaarten, in plaats van formele brieven, het gebruik maken van social media of door telefonisch of face-to-face te motiveren. Schriftelijk onderzoek scharen we hier ook onder: mensen krijgen tegenwoordig zoveel digitale post en enquêteverzoeken dat het gaat opvallen als er een keer een schriftelijke vragenlijst op de mat valt. Een belangrijk uitgangspunt bij het opvallen is dat het niet mag leiden tot irritatie. 9 Inzetten incentives Respondenten zijn steeds minder bereid om voor ‘niets’ aan onderzoek mee te doen en daarmee valt nauwelijks meer aan de inzet van incentives te ontkomen. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat vooraf (onconditioneel) belonen een positief effect heeft op de respons. Beter nog dan achteraf belonen. Met deze aanpak wordt dan ook steeds meer geëxperimenteerd. Andere incentives die we tegenkomen zijn verloting (bijvoorbeeld van iPads), VVV-bonnen, Bol.com-codes, en zelfs cash. Maar ook niet-monetaire incentives, zoals de terugkoppeling van resultaten, tips, et cetera worden regelmatig ingezet. 10 Faciliteren respondent De tijdsbesteding en het gebruik van techniek en media door mensen zijn veranderd. Potentiële respondenten - laten we ze zo maar even noemen - zijn steeds mondiger, veeleisender en minder volgzaam. Dit vraagt om respondentvriendelijke vragenlijsten, goed nadenken over het moment en tijdstip van veldwerk, de inzet van helpdesks en respondentenwebsites met veelgestelde vragen, et cetera. 11 Alternatieve rapportages Het klassieke rapport is aan het verdwijnen. Ze kosten teveel tijd (en geld) en leveren te weinig op. Opdrachtgevers zijn steeds meer op zoek naar output die ze eenvoudig en snel in de organisatie kunnen brengen, waaruit ze snel relevante informatie kunnen trekken en die ze liefst ook zelf nog kunnen (na) bewerken. En dus worden nieuwe manieren van rapporteren en ontsluiten ontwikkeld: geautomatiseerd rapporteren, dashboards en het online beschikbaar maken van uitkomsten. Relevante vraag die hierbij gesteld moet worden is of deze nieuwe manier van rapporteren voldoende ruimte laat voor duiding. Daar ligt een taak voor onderzoekers: zij moeten opdrachtgevers helpen - bijvoorbeeld in een duidingssessie - om de resultaten op de juiste manier te interpreteren en in de organisatie te ‘verwerken’.
Page 46
V AN ONZE KE N N ISP AR TN E R Informatieveiligheid: Chefsache! Bewustwording, transparantie en ‘leren’ rode draad Met alleen al 5700 datalekken in 2016, wekelijkse meldingen van incidenten met ransomware en al dan niet geslaagde pogingen van hackers, inclusief extra maatregelen rond verkiezingen, staan de thema’s privacy en informatiebeveiliging inmiddels ook op de bestuurlijke agenda. Medio 2016 spreekt de Visitatiecommissie Informatieveiligheid van de VNG in hun jaarverslag nog over een wisselend kennisniveau bij bestuurders en topambtenaren. Persoonlijke interesse en achtergrond zijn vaak bepalend. Tekst: Wijnand Heijnen, principal adviseur bij M&I/Partners en Valerie Roos, senior communicatieadviseur programma BVGS bij VNG I n het sociaal domein is de laatste jaren veel aandacht geweest voor informatieveiligheid bij Suwinet. Zo heeft de Inspectie SZW een aantal onderzoeken naar het gebruik van Suwinet door gemeenten uitgebracht in 2015, 2016 en recent in 2017. In de beginperiode voldeed nog een zeer beperkt aantal gemeenten aan de gestelde essentiële normen. In 2017 kwam de Inspectie SZW tot de conclusie dat inmiddels alle gemeenten aan deze essentiële normen voldoen. In diezelfde periode hebben de ketenpartners UWV, SVB en gemeenten, vertegenwoordigd door de VNG in het programma Borging Veilige Gegevensuitwisseling Suwinet (BVGS), een aantal maatregelen uitgewerkt voor een veiliger gebruik van Suwinet. Medio 2016 waren de maatregelen gereed voor implementatie. Waar organisaties werken aan de verbetering van de informatieveiligheid, valt op dat er vaak keuzes moeten worden gemaakt. Organisaties moeten een balans vinden tussen enerzijds de primaire processen van de organisatie en anderzijds de eisen die aan het werk gesteld worden vanuit onder meer informatieveiligheid. Positionering Het komt nog regelmatig voor dat de functionarissen belast met informatieveiligheid, zoals een CISO of Security Offi cer, op afstand staan van de uitvoeringsorganisatie. Waar dat voor de technische invulling van informatieveiligheid goed verklaarbaar is, vragen onder meer awareness, opleidingen en de organisatorische inrichting van informatieveiligheid meer interne afstemming en verankering. Borging van informatieveiligheid vergt een goede samenwerking van uitvoering, management en security offi cer. 46 wie een relatie is in het kader van de participatiewet, vergt een initiële (tijds)investering. Terwijl de extra betrouwbaarheid niet meteen meetbaar is en de tijdsbesparing in bijvoorbeeld de rapportagecyclus pas zichtbaar wordt nadat de investering is gedaan. Een investering in informatieveiligheid leidt doorgaans niet meteen tot een besparing binnen dezelfde organisatie. Borging van informatieveiligheid vraagt van bestuurders commitment en keuzes om een goede balans te creëren. Administratieve last Of het nu om een nieuw normenkader voor Suwinet gaat of nieuwe technische voorzieningen die de informatieveiligheid sterk vergroten, vaak worden dergelijke onderwerpen als extra last ervaren. Er ligt al zo veel werk en dit komt er nog bovenop. Businesscases voor informatieveiligheid lijken op het eerste oog vaak ongunstig: een investering in tijd of geld betaalt zich niet zichtbaar uit, maar komt ten goede aan betrouwbaarheid en betere dienstverlening. Whitelisting, een maatregel in het programma BVGS, die ervoor zorgt dat gemeenten alleen gegevens kunnen inzien voor personen met KOSTEN VOOR INFORMATIEVEILIGHEID MOETEN IN BALANS ZIJN MET DE RISICO’S DIE EEN GEMEENTE ONDERKENT materiewetten die zij uitvoeren, zoals de Participatiewet, WW of WIA (Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen). Deze wetten bepalen de doelbinding bij het gebruik van gegevens. Denk hierbij aan de relatie met normenkaders voor informatieveiligheid en de specifi eke eisen waaraan een organisatie moet voldoen. Het wordt al snel duidelijk dat informatieveiligheid een complex geheel vormt. Dit doet een groot beroep op de organisatie. Ten aanzien van deskundigheid, maar ook op het vlak van eenvoudige en eenduidige communicatie. Vaktaal Bij de borging van informatieveiligheid zijn veel personen betrokken. In de eerste plaats de medewerkers die werken met de persoonsgegevens en hun leidinggevenden. De afdeling ICT voor de technische en functionele inrichting, de I&A-coördinator of -manager, maar ook de security offi cer, CISO, de functionaris gegevensbescherming en tot slot de IT-auditor. Al deze medewerkers hebben hun eigen jargon op het terrein van informatieveiligheid . Het blijkt in de praktijk lastig elkaar goed te begrijpen. Optimalisering van informatieveiligheid vraagt heldere communicatie en het zich kunnen verplaatsen in elkaars belevingswereld, met begrip voor elkaars invalshoeken. Ook hierin speelt awareness een grote rol. Organisatiebreed Veel organisaties en zeker gemeenten hebben een breed takenpakket. Vraagstukken rond informatieveiligheid zijn vaak vanuit een bepaalde taak of afdeling georganiseerd. De vraagstukken bij Suwinet bij een sociale dienst zijn anders dan die rond Wmo of Jeugdwet in een wijkteam en weer anders dan bij Burgerzaken en de Basisregistratie Personen (BRP). Maatregelen worden vaak binnen een organisatieonderdeel ingezet, maar hebben een organisatiebrede verankering nodig. Voorbeelden zijn activiteiten op het gebied van ibewustzijn of personeelsbeleid bij oneigenlijk gebruik of misbruik van gegevens. Vaak nog komt het voor dat eisen aan gemeenten ook verkokerd vanuit het Rijk worden gesteld. Een project als ENSIA moet daarin verdere harmonisatie brengen. Complexiteit Veel wetten raken informatieveiligheid bij het gebruik van Suwinet. Allereerst natuurlijk de WBP (Wet bescherming persoonsgegevens) en vanaf 2018 de AVG (Algemene Verordening Gegevensbescherming). Vervolgens is er een Wet SUWI die zowel de taken van de organisaties beschrijft, alsook de wijze van gegevensuitwisseling tussen die organisaties. In de onderliggende regelgeving worden eisen gesteld aan de inrichting van deze gegevensuitwisseling. Daarnaast hebben organisaties te maken met de Tijd en capaciteit Hoeveel tijd mag informatieveiligheid kosten? Zichtbaar is dat veel organisaties meer en meer investeren in informatieveiligheid. Er zijn helaas ook nog steeds CISO’s die nauwelijks uren beschikbaar hebben voor de betreffende taken, of gemeenten die zeer kritisch kijken naar de tijdsinspanning voor een instrument als de Whitelist voor Suwinet. Ook hier geldt dat de kosten voor informatieveiligheid in balans moeten zijn met de risico’s die een gemeente onderkent. Ruimte of regulering Slechts een deel van de maatregelen binnen het project BVGS zijn verplicht. Zo is het nieuwe normenkader Suwinet een verplichting, maar een maatregel als de Whitelist is niet in normenkader of in bijvoorbeeld de regeling Suwi opgenomen. Weliswaar veronderstellen de WBP en de AVG dat organisaties zich richten naar de actuele stand van de techniek en schrijft de AVG privacy by default voor. Deze eisen laten echter meer ruimte dan een directe verplichting. Vergaande regulering beperkt enerzijds de ruimte en doet te weinig een beroep op de eigen verantwoordelijkheid van bestuurders en medewerkers. Anderzijds kan het verplicht stellen van bepaalde maatregelen helpen om sneller capaciteit en middelen vrij te spelen binnen organisaties. Informatieveiligheid is dus Chefsache en vormt integraal onderdeel van de publieke dienstverlening. De implementatie van BVGS, en dat geldt ook voor de BIG (Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten) en ENSIA, zijn het komend jaar onderwerpen voor de gehele organisatie, zowel, bestuur, management als uitvoering. Meer aandacht voor informatieveiligheid kan vergroot worden door in te zetten op bewustwording, transparantie en ‘leren’ op alle niveaus van de organisatie. Door informatieveiligheid nadrukkelijk te positioneren als kernwaarde van publieke dienstverlening, neemt de kwaliteit in de uitvoering toe, worden risico’s en incidenten voorkomen, maar kan vooral de burger rekenen op een betrouwbare overheid die zorgvuldig met zijn of haar gegevens omgaat. Meer weten? M&I/Partners is het onafhankelijke adviesbureau voor management en ICT www.mxi.nl
Page 48
R E DA C TION E E L SLOTAKKOORD VAN DE TERUGBLIK OP TIEN JAAR INGOVERNMENT Binnenlands Bestuur heeft besloten te stoppen met het uitgeven van inGovernment als kwartaalblad. Dat betekent dat dit juninummer het laatste reguliere nummer is waarmee we u mogen informeren en inspireren. In dit slotakkoord blikt de redactie terug op tien jaar inGovernment. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment n juni 2007 zag de voorloper van inGovernment, toen nog onder de titel Proces&Document, het licht. Een magazine over de organisatie van dienstverlening. Al snel werd het woord digitaal aan dienstverlening toegevoegd, omdat daar de meeste ontwikkeling plaatsvond waarover door de redactie verhalen werden verzameld en gedeeld. Al die jaren is dat de formule van inGovernment gebleven. Een vakredactie die niet zozeer zelf schrijft, als wel andere deskundigen binnen haar netwerk mobiliseert om verhalen te delen. Daardoor bleef de inhoud gevarieerd en heeft inGovernment zich inhoudelijk constant weten te vernieuwen. Verschillende partners, met hart voor de digitale overheid, co-financierden het magazine. Dankzij hen konden we elk kwartaal een magazine (gratis) bij u thuis laten bezorgen. I LEZERSONDERZOEK Uit het laatste lezersonderzoek (eind 2016) bleken de redactionele artikelen van inGovernment goed aan te sluiten bij de interesses van de lezer. Met name artikelen over organisatievraagstukken, innovatie en data worden hoog gewaardeerd. Zoals Digicommissaris Bas Eenhoorn ons toevertrouwde: “Als het blad op de mat viel, dan wist je dat je er iets mee moest om bij te blijven.” Dat was ook onze intentie als redactie. We hebben de afgelopen tien jaar het onderwerp ‘Digitale Overheid’ mede op de kaart gezet en de gedachtevorming hierover op 48 geheel eigen wijze gestimuleerd. Het is jammer dat inGovernment stopt. Maar je kan ook constateren dat het thema digitalisering binnen de reguliere media de afgelopen jaren een regelmatig terugkerend onderwerp is geworden. Daardoor is de noodzaak voor een afzonderlijk ‘vakblad’ afgenomen, ook al omdat deze onderwerpen in journalistieke nieuwsbladen aan bod komen, zoals Binnenlands Bestuur. W H O TERUGBLIK In gesprek met de redactie kijken we terug op tien jaar digitale overheid. Jan de Kramer: “Tien jaar geleden leefden we in de overtuiging dat rond deze tijd de dienstverlening geheel gedigitaliseerd zou zijn. Dat alle informatie die we hadden over burgers, vanzelf bij het eerste telefoontje zichtbaar werd. Fijn voor de klant die nooit meer zijn gegevens hoefde op te geven en ideaal voor de handhaving, met name omdat we alle informatie konden combineren. Of we daarin zijn geslaagd? Vroeger was de toekomst mooier. Er is in tien jaar tijd veel gebeurd. Informatiebeleid en digitalisering zijn een vast onderdeel geworden van ons referentiekader. En gaandeweg komen we erachter dat gaan, de relatie tussen overheid en burger komst steeds verder onder druk. Of dat een mooie toekomst oplevert, weet ik niet. Misschien zou een soortgelijk platform zoals inGovernment zich met dat soort vragen moeten gaan bezighouden?” Miguel Boerboom: “inGovernment is ontstaan in een tijd nog werd gesproken over zaken als proces en document. Door de jaren heen is het blad met het vakgebied mee getransformeerd. Van overheidsautomatisering naar de e-overheid, via de i-overheid naar een digitale overheid in de informatiesamenleving. Tijdens die transformatie bleef de factor dienstverlening van de overheid aan de samenleving de rode draad. zich daardoor andere vragen aandienen. Niet over de technische mogelijkheden, maar over de vraag hoe we daar mee omgaan. Dat vraagt een ander gesprek en een andere insteek. Ik denk dat inGovernment in de afgelopen jaren een bijdrage heeft geleverd aan de noodzakelijke discussie. Dat heeft ongetwijfeld zijn effect gehad. Maar daarmee zijn we nog lang niet klaar: de autonome ontwikkeling van IT-gedreven processen zal steeds sneller REDACTIE inGovernment was een mooi blad, fraai vormgegeven, lekker ruim formaat en met een kwartaalfrequentie die het mogelijk maakt uit de hijgerigheid van alle dag te blijven en toch voldoende aanwezig te zijn om voor de lezers in het land een ‘bekende’ te zijn. Het mooiste was dat het een blad van de mensen zelf was. De verhalen kwamen uit de praktijk en werden vooral door mensen uit die praktijk geschreven. De redactieleden hadden allen hun wortels in diezelfde overheidspraktijk en waren permanent op zoek naar verhalen in hun netwerk. Echt een praktijkblad dus, met voor veel mensen een toegevoegde waarde.” Peter Noordhoek: “De uitdagingen waarvoor overheden staan, zijn per defi nitie complex. Dat hangt samen met de ingebakken tegenstellingen in de doelen. Big data, algoritmes, blockchain: het lijkt soms gekkenwerk om hier evenwichtig mee om te gaan. Goede publieke dienstverleners schrikken daar niet van terug en passen hun methoden daar op aan. Elke bijdrage aan het beheersen van complexiteit door digitalisering, schept weer nieuwe complexiteit. Dat is een groeiend probleem in een samenleving waar een groot deel van de bevolking die complexiteit niet meer trekt. Ze willen terug naar de eenvoud van vroeger, zolang ze hun smartphone maar kunnen blijven gebruiken. Daarom denk ik dat een tijdschrift als inGovernment snel opnieuw zal worden uitgevonden, al dan niet in een nieuw jasje.” Larissa Zegveld: ” Afgelopen periode is er een aantal rapporten verschenen (‘Maak Waar!’, ‘De Digidelta: samen versnellen’) die aangeven dat digitalisering van overheidsdienstverlening veel meer aandacht krijgt dan tien jaar geleden. inGovernment heeft hierin zeker rol gespeeld. Je zou daarmee kunnen stellen dat het blad zijn agenderende waarde heeft gehad en dat nu de tijd aangebroken is om te stoppen. Ik denk dat die constatering niet juist is. Ik denk dat we pas aan het begin staan. Met alle inzet op digitale dienstverlening wordt de inwoner als klant steeds beter bediend. Maar inwoners zijn ook burgers. Daar hoort een heel andere benadering en inzet vanuit de overheid bij. Als overheid verwachten we veel van onze burgers. Ze moeten zelf hun weg kunnen vinden in onze (digitale) dienstverlening en aan de slag met informatie die de overheid biedt, zoals open data. Veel burgers kunnen dat, maar niet iedereen. Ik betoog regelmatig dat een informatiesamenleving iets anders is dan een goed geïnformeerde samenleving. Goed geïnformeerde mensen zouden in staat moeten zijn om niet alleen nieuws tot zich te nemen, maar ook te duiden of dit nieuws geloofwaardig is. Wat dat betreft hebben we nog een lange weg te gaan, want geruchten worden in de digitale wereld snel geloofd als ze worden gebracht als ‘de waarheid’. Alleen met goed geïnformeerde en digitaal vaardige burgers kunnen we als overheid de publieke waarden realiseren waar wij voor staan, zoals gelijkwaardigheid, democratie en veiligheid. Niet voor de klanten van de overheid, maar voor alle burgers. Daarom is het jammer dat inGovernment stopt. Want we hebben nog een hoop te doen als overheid, als binnenlands bestuur.” TEN SLOTTE Het is aan mij, Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment, de eer om dit slotakkoord te besluiten met een overdenking. “Zolang er meer mensen vragen hebben over de digitale overheid dan pasklare antwoorden, is er ruimte voor verhalenvertellers. Die verhalen hebben afgelopen jaren een weg naar buiten gevonden via inGovernment. Ik hoop dat deze verhalen blijven komen, dat de vertellers nieuwe wegen vinden en dat u nieuwsgierig blijft.” Otto Thors Larissa Zegveld Jan de Kramer Miguel Boerboom Peter Noordhoek
Page 50
COLOFON inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s als open data, cybersecurity en sociale media. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van Sijthoff Media Groep en bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad, website, e-nieuwsbrief en events met ruimte voor partnerbijdragen. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 11, nummer 2 (juni 2017) ISSN: 2213-2228 Oplage: 7500 Directie Willem Sijthoff Mark Termeer Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Miguel Boerboom Jan de Kramer Peter Noordhoek Larissa Zegveld Eindredactie Frits de Jong Vormgeving ImagoMediabuilders, Amersfoort Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam Telefoon: 020-5733669 E-mail: info@ingovernment.nl Marketing Lindsay Duijm Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. Abonnementen Professionals op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl. Abonnementenadministratie: klantenservice@ingovernment.nl Advertentieafdeling Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 DE REDACTIE De redactie van inGovernment bestaat uit de volgende gedreven professionals: Otto Thors (1976) is zelfstandig adviseur en ondersteunt de publieke sector op het gebied van dienstverlening en sociale media. Otto werkt als adviseur, trainer, gamemaster, spreker en gespreksleider bij WEgovernment. Larissa Zegveld (1975) werkt als directeur bij een overheidsorganisatie in het politiek bestuurlijk krachtenveld. Zij heeft veel expertise op terrein van bestuurskundige, organisatiekundige en vooral ook informatiekundige vraagstukken voortvloeiend uit nieuw beleid, nieuwe wetgeving en nieuwe taken. Jan de Kramer (1957) houdt zich bij de AWVN bezig met modernisering van arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Hij begeleidt zorginstellingen, overheden en bedrijven bij veranderingsprocessen en dienstverlening. Miguel Boerboom (1970) is bestuurskundige en zelfstandig adviseur in de publieke sector met een specialisatie op het terrein van de elektronische overheid. De laatste jaren is hij verantwoordelijk voor diverse grote programma’s op het gebied van e-overheid en dienstverlening zowel bij de rijksoverheid als bij gemeenten. Peter Noordhoek (1957) is adviseur, auditor en analist op het brede terrein van kwaliteit en toezicht. Hij maakte in 1992 kennis met de publieke dienstverlening tijdens de introductie van kwaliteitshandvesten in Nederland. Sindsdien schreef hij onafgebroken over dit thema. inGovernment wordt mede mogelijk gemaakt door: IMPROV ING YOUR PERFORMANCE ALTIJD HET LAATSTE IT-NIEUWS IN JE MAILBOX? Meld je aan voor de nieuwsbrief via AGConnect.nl/nieuwsbrief

InGovernment 01 2017


Page 2
I N HOU D EDITORIAL 03 04 06 07 08 09 10 11 13 14 16 17 20 22 25 26 28 Onlife Gemeenten gaan voor samen doen wat samen kan Ingrid Hoogstrate over meerjarenstrategie Digitale Agenda 2020 ‘Gemeenten zijn uiteraard nauw betrokken’ Bas Eenhoorn over doorontwikkeling GDI ‘De warme kant van dienstverlening blijft belangrijk’ Irma Woenstenberg over het thema Dienstverlening ‘We willen het vooral samen doen’ Pieter Jeroense over het thema Samen Organiseren ‘Bewustwording blijft het belangrijkste thema’ Frans Backhuijs over het thema informatieveiligheid ‘Datagedreven werken is een grote belofte’ Tom Kunzler over het thema datagedreven werken ‘Het gaat er niet om dat je achter elke innovatie aanholt’ Frank van Erkel over het thema innovaties ARJAN EL FASSED Hoe ruwe data te ontsluiten? Sturen op kwaliteit in het sociaal domein Belangrijke stap naar realisatie Digitale Agenda 2020 Digitale ethiek, wat is dat eigenlijk? Over morele grenzen en het juiste handelen Big data en privacy op gespannen voet Tweestrijd in de informatiesamenleving Plannen voor een digitaal Nederland Welke beloften bevatten de verkiezingsprogramma’s? Juridische instrumenten bij dataverzamelingen Wat kunnen overheden leren van zorginstellingen? LINDA KOOL De onschuld voorbij Welke kant wil de overheid op? Rol automatisering en robotisering neemt snel toe Digitalisering: op weg naar Utopia? Neemt overheid haar verantwoordelijkheid? I NHOUD E DITOR IAL ONLIFE HENK WESSELING 31 32 34 36 38 40 42 44 47 48 50 Dienstverlening in tij den van populisme Webcare blij ft (nog) een menselij ke taak Onderzoek naar Nederlandse situatie in 2016 Nieuwe kansen dankzij online ambassadeurs Versterk online impact en vergroot het merkbewustzijn Waarom sociale platformen vaak mislukken Bouw je een huis of beheer je een tuin? BOBOTAAL De nieuwe mainstream Let’s reinvent government Experimenteren kan je leren Evalueren van ICT-projecten bij de overheid Meer vorm dan inhoud? Gemeenten verkennen data science Data Lab levert lessons learned op MAESSEN LEEST Reinventing organizations Flitsen of wegwij zen? Hengelo kiest voor dienstverlening als formule Colofon inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Wat het nieuwe kabinet voor de digitale overheid in petto heeft, blijft op dit moment nog even gissen. Maar op basis van verkiezingsprogramma’s mogen we verwachten dat de bestuurlijke aandacht voor digitalisering verder zal groeien. Het besef dat digitalisering verder strekt dan bedrijfsvoering alleen en aandacht vraagt voor nieuwe ethische dilemma’s, neemt toe. En dat is hoog nodig! Digitale ethiek wordt binnen de overheid een steeds prominenter thema, een thema waar de hele organisatie mee in aanraking komt. Welke morele grenzen stellen we aan digitalisering? Het samenspel tussen medewerkers, systemen en robots is volop in beweging. Inwoners bewegen zich zowel offl ine alsook online, zeg maar Onlife! In hoeverre is de menselijke maat in de digitale wereld nog leidend? Meer dan de trendwatchers ons willen doen geloven! Uit recent onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat webcare voorlopig empathisch mensenwerk blijft omdat het duiden van sentimenten aandacht vergt. Iets wat bij de huidige generatie robots nog in de kinderschoenen staat. Die menselijke kwaliteiten zijn ook leidend bij de inzet van online ambassadeurs, die het bereik van je organisatie op social media stimuleren. Hetzelfde geldt voor het implementeren van sociale platforms, die veelvuldig mislukken omdat we deze te systemisch benaderen, zonder afdoende rekening te houden met menselijke motieven. Kunnen we al deze digitale transities wel bijhouden op basis van de huidige werkwijzen en wetgeving? De Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming die vanaf 2018 van kracht wordt, legt nieuwe accenten die moeten worden doorvertaald naar de Nederlandse situatie. Met de opkomst van datalabs en het toenemend gebruik van big data-oplossingen veranderen de vraagstukken op het gebied van privacybescherming en gegevensbewerking. Welke eisen moet je bijvoorbeeld stellen als jouw data door marktpartijen wordt beheerd en bewerkt? Wat onze werkwijzen betreft kunnen gemeenten inspiratie putten uit de Digitale Agenda 2020, waarbij de focus ligt op het samen organiseren. Kern hiervan is dat gemeentelijke innovaties en verbeteringen op het terrein van dienstverlening en bedrijfsvoering, die door gemeenten zelf zijn ontwikkeld, uiteindelijk door meer of alle gemeenten worden gebruikt. Doelstelling is dat gemeenten er in 2020 klaar voor zijn om op een fl exibele en moderne manier met de samenleving te interacteren, waarbij de informatievoorziening hen optimaal ondersteunt. De tijd zal het leren, maar ook hier geldt het aloude gezegde: alleen ga je sneller, maar samen kom je verder. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius
Page 4
DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 GEMEENTEN GAAN VOOR SAMEN DOEN WAT SAMEN KAN RESULTAAT MEERJARENSTRATEGIE DIGITALE AGENDA 2020 De samenleving verandert en dat heeft zij n weerslag op de overheid. Gemeenten startten daarom in 2015 het VNG-programma Gemeente 2020. Voor de informatiekundige component kwam er een apart programma: de Digitale Agenda 2020. (DA2020) De ondersteuning daarvan ligt grotendeels bij het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING), onderdeel van VNG. Wat is er inmiddels bereikt? En wat is de relatie met de door gemeenten ingezette beweging van Samen Organiseren? Tekst: Ingrid Hoogstrate, programmamanager Digitale Agenda 2020, KING en aantal jaar geleden realiseerden gemeenten zich dat hun toenmalige manier van werken en informatievoorziening niet toekomstbestendig was en dat het anders moest. In dat kader werd besloten tot de meerjarenstrategie Digitale Agenda 2020. Kern van die Digitale Agenda is dat gemeentelijke innovaties en verbeteringen op het terrein van dienstverlening en bedrijfsvoering, die door gemeenten zelf zijn ontwikkeld, uiteindelijk door meer of alle gemeenten worden gebruikt. Het is een aanpak die ook terugkomt in het voorstel Samen Organiseren, dat in de laatste Buitengewone Algemene Ledenvergadering van de VNG (november 2016) is aangenomen. KRACHTEN BUNDELEN In de nieuwe aanpak bundelen gemeenten de krachten, waarbij VNG en KING faciliterend optreden. KING ondersteunt gemeenten bij innovaties en bij het werken in pilots, verkenningen en onderzoeken. Daarnaast worden gemeenten 4 E ondersteund met producten en diensten op het terrein van gezamenlijke inkoop, standaardisatie en implementatie. Nieuw is de bestuurlijke inbedding van deze werkwijze. Gemeenten gaan samen innoveren én samen sturen en uitvoeren. De doelgroep van de Digitale Agenda bestaat uit gemeentelijke managers en professionals uit diverse domeinen én uit bestuurders en gemeentesecretarissen. Bestuurders zijn nodig omdat veel bestuurlijke en organisatorische vraagstukken een belangrijke informatiekundige component hebben. De gemeentesecretarissen zijn, als ‘verbindende schakel’ tussen bestuur en uitvoering, cruciaal voor het verder brengen van deze andere manier van werken. DENKEN EN DOEN De Digitale Agenda 2020 heeft drie ambities, die gemeenten helpen om op de veranderende samenleving in te spelen: open en transparant in de informatiesamenleving; werken als één effi ciënte overheid; massaal digitaal - maatwerk lokaal. CONGRES OP 5 APRI L Gemeenten kiezen voor ‘samen doen wat samen kan’ en bundelen hun krachten in onder meer dienstverlening en ICT. Deze en andere onderwerpen komen aan bod tij dens het congres ‘Digitale Agenda 2020 – Samen Organiseren’ op woensdag 5 april in Utrecht. Meer informatie is te vinden op de website https://www.da2020.nl/congres. Onder deze ambities hangen zes thema’s met bijbehorende projecten. Zoals het optimaliseren van het gebruik van de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI), het verbeteren van dienstverlening aan inwoners en ondernemers, datagedreven werken, samen organiseren en het verder brengen van innovatie en onderzoek. Voor alle thema’s is een doespoor en een denkspoor ontwikkeld. In het doespoor worden, met gemeenten, specifi eke toepassingen ontwikkeld en geïmplementeerd. In het denkspoor wordt verkend wat de volgende stap kan zijn van zo’n toepassing. Beide sporen beïnvloeden elkaar. Zo kunnen met praktische projecten concrete stappen worden gemaakt, terwijl tegelijkertijd het einddoel niet uit het oog wordt verloren. PARTNERPARTIJEN Vanuit KING wordt er niet alleen samengewerkt met gemeenten, maar ook met tal van partners. Zo wordt deel uitgemaakt van een innovatienetwerk met partijen als Democratic Challenge, Initiate, kennisinstellingen en de Digitale Steden Agenda. In het verlengde daarvan wordt een opschalingsnetwerk gerealiseerd, om ervoor te zorgen dat wat gemeenten samen ontwikkelden door meer gemeenten gebruikt wordt. Voor die opschaling worden verschillende strategieën gehanteerd. Zoals het gezamenlijk inkopen, het maken van afspraken met softwareleveranciers over standaarden en door het aanbieden van landelijke webdiensten aan alle gemeenten. H GEME Zoals de Digitale Aangifte Overlijden en de Verhuisservice met behulp van MijnOverheid, twee voorzieningen die alle gemeenten in de nabije toekomst kunnen gebruiken. Het doel van de Digitale Agenda 2020 is dat gemeenten hun werk écht anders moderne manier met de samenleving te interacteren, waarbij de informatievoorziening hen optimaal ondersteunt. Het is de rol van het programma om gemeenten daarbij te ontzorgen en te ondersteunen. Meer weten? https://www.da2020.nl/ doen. Dat zal in 2020 niet klaar zijn, want in deze snel veranderende wereld zullen gemeenten zich altijd moeten blijven aanpassen. In 2020 moeten gemeenten er wèl klaar voor zijn om op een fl exibele en
Page 6
DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 Bas Eenhoorn: ‘Gemeenten zijn uiteraard nauw betrokken bij de doorontwikkeling van de GDI’ Digicommissaris Bas Eenhoorn is door het kabinet aangesteld als overheidsbrede regisseur voor de (door)ontwikkeling van de generieke digitale infrastructuur (GDI): “Met de GDI kan de overheid als één overheid werken en dat is wat inwoners en bedrijven verwachten. Het maakt het mogelijk dat gemeenten hun dienstverlening op een hoger niveau brengen. Dat gebeurt al volop. Gemeenten gebruiken bijvoorbeeld DigiD, de basisregistraties en in toenemende mate de Berichtenbox. Er is zelfs al een gemeente die werkt met de standaarden van eIDAS, zodat burgers uit andere EU-lidstaten met hun eigen nationale identificatiemethode kunnen inloggen.” “We hebben een aantal uitdagingen in de GDI. De eerste is duurzame financiering. Er is een structurele en duurzame financiering nodig om de voorzieningen te onderhouden en door te ontwikkelen. GENERI EKE DIGITALE INFRASTRUCTUUR De generieke digitale infrastructuur (GDI), een verzameling voorzieningen waar bijvoorbeeld DigiD, de basisregistraties en de Berichtenbox bij horen, is een vitale infrastructuur voor de Nederlandse overheid. De GDI is randvoorwaardelijk voor het digitaliseren van de dienstverlening en wordt door gemeenten en andere overheden in hun primaire processen gebruikt. Veel voorzieningen van de GDI zijn inmiddels gereed. Het programma Digitale Agenda 2020 ondersteunt gemeenten bij het optimaal gebruiken van deze basisvoorzieningen in hun processen. Ook wordt er samen met gemeenten onderzocht welke doorontwikkeling van de GDI wenselijk is. Het kabinet heeft bepaald dat de financiering uit doorbelasting gaat komen en dat zijn we nu aan het uitwerken. Gemeenten zijn hierbij betrokken. Ze praten er over mee in het Nationaal Beraad en adviseren de Ministeriële Commissie Digitale Overheid over dit onderwerp. De tweede grote uitdaging is alles wat te maken heeft met identificatie en authenticatie. Er zijn verschillende manieren om in te loggen en daar moet één stelsel voor komen. Zodat inwoners en ondernemers straks kunnen kiezen met welk middel ze willen inloggen op een overheidssite. Ook dit onderzoeken we samen met gemeenten.” “Gemeenten zijn als grootverbruikers van de GDI uiteraard nauw betrokken bij de doorontwikkeling ervan. Zoals bij het geschikt maken van interactie met de Berichtenbox. Het is van belang dat gemeenten ervaringen opdoen met de mogelijkheden van de GDI en dat ze dat samen doen. Het programma Digitale Agenda 2020, de ondersteuning die KING daarbij geeft en de aanpak van Samen Organiseren, geven daar een belangrijke impuls aan. Samen met grote uitvoeringsorganisaties, zoals de Belastingdienst, gebruiken gemeenten de GDI het meest. De doorontwikkeling van de GDI, de financiering en de ontwikkeling van een stelsel van identificatie en authenticatie gaat dan ook logischerwijs in nauwe samenwerking met gemeenten. Een derde ontwikkeling die ik daarbij wil noemen, is datagerichte sturing. Dat zal steeds belangrijker worden: dat gemeenten met behulp van data hun beleid vormgeven. Bijvoorbeeld in het sociaal domein en de leefomgeving. Ook daarvoor vormen de voorzieningen van de GDI een vitale infrastructuur.” 6 Beeld: Tom Jansen Fotografie DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 Irma Woestenberg: ‘De warme kant van dienstverlening blijft belangrijk’ Irma Woestenberg is gemeentesecretaris van ’s-Hertogenbosch. Een gemeente die volop bezig is met digitalisering van haar dienstverlening. Zo vindt de als landelijk aangeboden voorziening Digitaal Aangifte Overlijden haar oorsprong bij deze gemeente: “Veel administratieve processen die bij dienstverlening horen zijn bij alle gemeenten hetzelfde en daar kunnen we standaardiseren en digitaliseren. Daar wordt onze dienstverlening sneller en doelmatiger van, maar dat is niet het hele verhaal. Want als je gaat samenwerken en standaardiseren dan kun je als gemeenten samen je dienstverlening naar een hoger niveau tillen. Iets wat je als afzonderlijke gemeente niet voor elkaar kunt krijgen, kan dan wél. Bijvoorbeeld bij inkomensvoorziening. Nu kost het veel tijd om alle DIENSTVERLENING Veel onderdelen van het programma Digitale Agenda 2020 gaan over dienstverlening. Dienstverlening aan inwoners en ondernemers is een belangrijke taak van gemeenten. Veel randvoorwaarden voor dienstverlening zijn voor gemeenten hetzelfde. Digitale Agenda 2020 ondersteunt gemeenten om voor digitalisering van deze processen veel meer samen te doen. Bijvoorbeeld door online diensten voor producten en diensten te ontwikkelen waar alle gemeenten gebruik van kunnen maken. De eerste collectieve webdiensten komen inmiddels beschikbaar, voor het doorgeven van een verhuizing en - voor begrafenisondernemers - het digitaal aanmelden van een overlijden. De Monitor Doelgerichte Digitalisering laat zien hoe een gemeente ervoor staat, ten opzichte van andere gemeenten, en geeft tips hoe gemeenten hun digitale ambities kunnen verwezenlijken. Digitale Agenda 2020 helpt gemeenten ook bij het gebruikersgericht inrichten van hun website. relevante gegevens bij instanties op te vragen. Als we dat samen organiseren, dan kunnen we koppelingen leggen met hun systemen, zodat we veel sneller alle relevante gegevens hebben.” “We hebben als gemeenten een dubbele uitdaging om deze verbeteringen te realiseren. De eerste uitdaging ligt op het vlak van samen organiseren: gaan het ons daadwerkelijk lukken om met elkaar de gemeentelijke dienstverlening te standaardiseren en te verbeteren? De tweede uitdaging ligt in het sterk houden van onze ICT. We zullen serieus werk moeten maken van onze positie: niet meer 388 keer afspraken maken met leveranciers, maar veel meer werken als één opdrachtgever. De ondersteuning vanuit het programma Digitale Agenda 2020 is daar heel belangrijk in.” “Gemeenten digitaliseren hun dienstverlening, maar daarnaast blijft de warme kant van dienstverlening heel belangrijk: het menselijk en persoonlijk contact. Dat blijft nodig voor de groep mensen die niet digitaal vaardig is, maar ook voor processen die je niet of niet helemaal digitaal kunt doen. Zoals het begeleiden naar werk. Het is mijn stelling dat we juist door het grootschalig digitaliseren van onze administratieve processen tijd overhouden om onze energie te steken in het goed onderhouden van warme contacten. Dat is essentieel voor de relatie van de gemeente met haar inwoners en ondernemers.”
Page 8
DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 Pieter Jeroense: ‘We willen het vooral samen doen’ Pieter Jeroense is gemeentesecretaris van Alphen aan den Rijn: “De recente buitengewone Algemene Ledenvergadering van de VNG was een belangrijk moment in het verder brengen van samenwerking tussen gemeenten. Het voorstel Samen Organiseren is er met ruime meerderheid aangenomen. We zijn het voorstel nu met een aantal gemeentesecretarissen, met ondersteuning van de VNG, aan het uitwerken. Wij gaan ervoor zorgen dat het idee van Samen Organiseren bij alle gemeentesecretarissen landt en dat er bij VNG een governancestructuur met bijbehorende financiering komt, in de vorm van een College van Dienstverleningszaken. Dat kan straks gaan sturen op waar gemeenten op samenwerken. We gaan door met de ingezette aanpak van standaardisatie en versnelde uitrol van projecten, zoals SAMEN ORGANISEREN Gemeenten willen meer samen organiseren, dat hebben ze op het recente VNG-congres duidelijk uitgesproken. Veel gemeentelijke processen zijn hetzelfde en daarom willen ze meer samenwerken. Zo kunnen ze effectief gebruikmaken van dezelfde dienstverlening en infrastructuur, van elkaar leren en elkaar versterken. KING en gemeenten werken aan de gemeentelijke Digitale Agenda 2020 en daarbinnen aan een gezamenlijke infrastructuur voor gemeenten: de GGI. Deze infrastructuur, die is aangesloten op de generieke digitale infrastructuur van de overheid, stelt gemeenten in staat om veilig en goed te werken, zelfstandig en in samenwerking. Onderdelen van deze GGI, die stapsgewijs wordt gerealiseerd, zijn een gemeentelijk overheidsnetwerk voor veilige en betrouwbare verbindingen en de invoering van govroam voor veilig inloggen op wifinetwerken van deelnemende overheidsorganisaties. Ook gezamenlijke inkoop past hierbij. de Digitale Verhuisservice en andere online diensten. En we gaan kijken waar we nog meer kunnen standaardiseren.” “De Gemeentelijke Gemeenschappelijke Infrastructuur (GGI) is een belangrijke randvoorwaarde voor Samen Organiseren. We hebben een goede en vooral veilige digitale infrastructuur nodig om goed te kunnen samenwerken en te innoveren. Tegelijkertijd moeten we het hoofd bieden aan bedreigingen, zoals cyberaanvallen. Het is best ingewikkeld om dat als gemeente allemaal zelf te organiseren. Daarom willen we het samen doen. Ik zeg met nadruk samen, want de vraag om het meer samen te doen komt vanuit gemeenten, zij trekken dit. Dit gaat ervoor zorgen dat gemeenten veiliger gegevensverkeer hebben, een veiliger IT-infrastructuur, dat we kosten besparen, de gegevensuitwisseling op orde is en we aan de privacy-eisen voldoen. En dat we meer grip hebben op de IT-markt, omdat gemeenten samen sterker zijn en op sommige gebieden als één opdrachtgever gaan optrekken.” “Gemeenten kiezen er met Samen Organiseren voor om niet te beginnen met allerlei nieuwe projecten, maar om bestaande projecten te versnellen en breed in te voeren. Het wemelt in het land van goede ideeën en innovatieve projecten waarvan het zonde is dat we die niet met elkaar delen. Als de basisinfrastructuur, de GGI, op orde is dan kunnen we deze initiatieven sneller verder ontwikkelen en standaardiseren, zodat alle gemeenten ze kunnen gebruiken.” 8 DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 Frans Backhuijs: ‘Bewustwording blijft het belangrijkste thema’ Frans Backhuijs is burgemeester van Nieuwegein en voorzitter van de Visitatiecommissie Informatieveiligheid: “Informatieveiligheid is een belangrijke randvoorwaarde voor het uitvoeren van de ambities van de Digitale Agenda 2020. Als deze veiligheid niet op orde is, dan willen inwoners en ondernemers geen digitale zaken doen met de overheid. Als overheid beschikken we over veel en vaak gevoelige informatie. Die moet je goed beveiligen. Dit realiseren gemeenten zich goed, zo merken wij in de gesprekken die we voeren. We zien dat ze dat in toenemende mate oppakken in de driehoek informatieveiligheid - privacy - integriteit.” “We horen van gemeenten dat onze komst helpt om het onderwerp weer eens stevig aan te pakken. De thema’s die spelen en hoe ver ze zijn met informatiebeveiliging, verschilt per INFORMATIEVEILIGHEID Gemeenten beschikken over veel gegevens van inwoners en ondernemers. Een deel daarvan is gevoelige informatie. Bijvoorbeeld inkomensgegevens en informatie over gezinssituaties. Inwoners en ondernemers moeten er van op aan kunnen dat hun informatie bij de overheid in veilige handen is. Dat maakt informatieveiligheid een speerpunt voor gemeenten. De informatiebeveiligingsdienst (IBD) is het aanspreekpunt voor gemeenten als het gaat om informatieveiligheid. Zij ondersteunt gemeenten met kennisproducten en advies, helpt bij incidenten en is de schakel tussen gemeenten en het Nationaal Cyber Security Centrum. De Visitatiecommissie Informatieveiligheid is onderdeel van het programma Digitale Agenda 2020 en ondersteunt gemeenten in het op orde krijgen en houden van hun informatieveiligheid, door hier op bestuurlijk niveau het gesprek over aan te gaan. De commissie bezoekt in twee jaar tijd honderdentwintig gemeenten. De gesprekken zijn vertrouwelijk en moeten gemeenten verder helpen. gemeente. Daar passen wij ons gesprek op aan. We komen tot verbeterpunten, bijvoorbeeld over de technische maatregelen en de organisatorische inbedding. We komen gelukkig zelden tegen dat de chief information security officer (CISO) in een hoekje van de organisatie is weggestopt, maar er is niet altijd een directe lijn tussen de CISO en de gemeentesecretaris en het college. Dat zou wel moeten, want informatieveiligheid is een verantwoordelijkheid van het college. Ook belangrijk voor de inbedding van informatieveiligheid is, dat dit is belegd op alle afdelingen. Zodat elke afdeling een aanspreekpunt heeft en er korte lijnen zijn met de CISO. Wij raden dit aan en gemeenten die het doen zijn er enthousiast over.” “In de ruim anderhalf jaar die we nu als Visitatiecommissie bezig zijn, zien we dat gemeenten het beïnvloeden van houding en gedrag als het meest ingewikkeld ervaren. Ze gaan daar op verschillende manieren mee om. Sommige gemeenten maken veiligheidsbewustzijn een onderwerp in de cyclus van functioneringsgesprekken, andere werken met mystery guests of ludieke acties. Bewustwording blijft het belangrijkste thema bij informatiebeveiliging. Niet alleen bij professionals, maar zeker ook bij bestuurders. Dat een gemeente veilig omgaat met data van inwoners en ondernemers is een verantwoordelijkheid van het college en daardoor een onderwerp voor de gemeenteraad.”
Page 10
DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 Tom Kunzler: ‘Datagedreven werken is een grote belofte’ Tom Kunzler werkt voor de Open State Foundation en voor KING, waar hij zich bezighoudt met het project Open Raadsinformatie: “Je kunt pas datagedreven werken als je weet welke data je in huis hebt en deze toegankelijk maakt. Voor de medewerkers in de gemeente en aan inwoners en bedrijven. Ik vind dat de overheid alle data die ze heeft zoveel mogelijk moet vrijgeven, binnen de grenzen van de privacywetgeving. De data is immers met publiek geld verzameld, bewaard en verrijkt, dus waarom zou niet iedereen die mogen gebruiken? Bedrijven kunnen er toepassingen mee maken waar mensen wat aan hebben, bijvoorbeeld een overzicht van vrije laadpalen. Burgers kunnen beter participeren als ze data hebben over bijvoorDATAGEDREVEN WERKEN De informatiesamenleving genereert een gigantische hoeveelheid data. Data die gemeenten kunnen gebruiken voor het verbeteren van beleid, dienstverlening, handhaving en interne bedrijfsvoering. Maar ook om hun transparantie te vergroten, bijvoorbeeld door inzage te geven in het politieke proces. De mogelijkheden zijn eindeloos, maar de vragen ook. Want hoe verzamel en analyseer je data op een goede manier? Welke data kun je openstellen? Waar moet je rekening mee houden, ook als het gaat om privacy? Het zijn vragen waar het gros van de gemeenten mee zit. beeld het beheer van de openbare ruimte – dan zien ze wat de kosten zijn en kunnen ze creatieve voorstellen doen. Open Raadsinformatie laat onder andere het stemgedrag van raadsleden zien, waardoor bij verkiezingen raadsleden daarop beoordeeld kunnen worden in plaats van alleen op hun verkiezingsbeloften.” “De eerste stap naar datagedreven werken is weten wat je zelf aan gegevens in huis hebt. Negentig procent van de gemeenten kan geen antwoord geven op welke data ze beheren. Van een gemeente heb ik gehoord dat hun ambtenaren per dag gemiddeld een uur bezig zijn met zoeken naar data die ergens intern beschikbaar is. Soms worden onderzoeken dubbel besteld, omdat afdelingen niet van elkaar weten welke onderzoeken al op de plank liggen. Als je je informatiehuishouding op orde hebt, dan heeft dat voordelen voor je interne organisatie en kun je deze ook inzetten voor datagedreven sturing of big data analyses. De eerste stap is daarom het inventariseren van de aanwezige data, de tweede stap is nadenken over hoe je data slimmer kunt organiseren en structureren, zodat het voor iedereen vindbaar en bruikbaar is. Daar hoort bij dat je bij de creatie van data al nadenkt over openbaarmaking en data zo opslaat dat privacygevoelige gegevens er makkelijk uit te halen zijn, zodat je deze data zonder grote aanpassingen openbaar kunt maken. Datagedreven werken is een grote belofte. Je zult je eigen data op orde moeten krijgen wil je dit goed kunnen. En delen met de buitenwereld, zodat zij dingen met deze data kunnen doen waar ook de gemeente zelf van profiteert.” 10 DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 Frank van Erkel: ‘Het gaat er niet om dat je achter elke innovatie aanholt’ Frank van Erkel houdt zich al 25 jaar bezig met innovatie bij de overheid, onder meer bij Rijkswaterstaat en de gemeente Amsterdam. Hij is eigenaar van ChangeLab: “Ik geloof dat de overheid veel meer toegevoegde waarde voor de maatschappij kan hebben als ze beter aansluit bij wat de maatschappij nodig heeft. Dat betekent niet meer van hetzelfde doen, maar anders. De overheid zou eigenlijk continu connected moeten zijn met wat er in de samenleving speelt. Daar is kennis en kunde voor nodig, zodat je innovaties kunt duiden op hun toegevoegde waarde voor de maatschappij. Die kennis en kunde moet je zelf in huis hebben, want DE C DE anders word je een speelbal van de markt. Er zijn veel experimenten met innovatie en technologie binnen de overheid. Het is goed dat de Digitale “Het gaat er niet om dat je achter elke innovatie aanholt. Belangrijk is dat je als overheid de kennis in huis hebt om innovaties op hun potentieel maatschapINNOVATIES De samenleving verandert snel: technologische en sociale innovaties volgen elkaar in rap tempo op. Gemeenten zullen daar op moeten inspelen. Niet alleen in hun dienstverlening maar op allerlei domeinen. Innovaties kunnen het publieke domein immers ingrijpend veranderen. Een bekend voorbeeld is de zelfrijdende auto: die zal grote impact hebben op de inrichting van de openbare ruimte. Gemeenten zijn geen technologische bedrijven die vooraan lopen bij innovatie. Maar ze moeten wel weten wat er speelt, wat er aan komt en welke impact dit kan hebben. Het programma Digitale Agenda 2020 ondersteunt gemeenten bij het onderzoeken en toepassen van innovaties. Onder meer met kennisbijeenkomsten en met de Pilotstarter, waar gemeenten samen met anderen ontdekken wat bepaalde innovaties kunnen betekenen. Agenda 2020 deze met elkaar verbindt, zodat overheden van elkaar kunnen leren.” pelijk belang of bedreiging te duiden. En een organisatie hebt die open staat voor innovatie en daar wendbaar en snel op kan inspelen. Dat betekent veel minder beleidsplannen en veel meer in het hier en nu opereren. Kijk naar hoe Amsterdam met Airbnb omgaat. Dat is in vier jaar tijd vier keer aangepast, omdat de situatie veranderde. Daar moet je als organisatie mee om kunnen gaan. Doordat beleidsplannen en wetgeving snel achter feiten aanlopen, wordt sturen via waarden en globale kaders belangrijker: wat vinden we samen belangrijk in de maatschappij?” “Een mooi voorbeeld vind ik Kopenhagen. Het gemeentebestuur wil een duurzame stad koppelen aan leefbaarheid en economische groei. Ze geven innovatieve bedrijven op het gebied van bijvoorbeeld duurzame lichttechnologie ruim baan en willen als lead buyer optreden, maar vragen dan wel dat die producent zich in de gemeente vestigt. Naast het stimuleren van duurzame productie en innovatie en het bereiken van duurzame doelstellingen creëert het daarmee ook werkgelegenheid. Dat gaat veel verder dan het hapsnap subsidiëren van groene daken. Dit is slim met innovatiestrategie omgaan.”
Page 12
HOT ITEM #3 VERANTWOORD OMGAAN MET PRIVACY IS GEEN PROBLEEM MAAR EEN OPLOSSING. Zetspiegel = 186 x 257 TIJD VOOR EEN SCHERPE BLIK KIJK OP WWW.HOTITEM.NL IMPROV ING YOUR PERFORMANCE AR J AN E L FA SSE D HOE RUWE DATA SLIM TE ONTSLUITEN? Lange tijd werd gedacht dat wanneer de overheid ruwe (open) data beschikbaar stelt, de rest vanzelf volgt. Als gebruiker weet je met ruwe data dat je de volledige dataset in handen hebt. Maar steeds vaker lopen gebruikers van open data tegen grenzen aan. Het is belangrijk dat overheidsinformatie betrouwbaar en authentiek is, maar met alleen ruwe data stimuleer je nog geen hergebruik. Een veelgehoorde klacht van ambtenaren is dat een dataset weinig wordt gebruikt, op het moment dat deze met moeite is ontsloten. Het gevolg is teleurgestelde gebruikers en ambtenaren. is en de hergebruiker begrijpt dan ook beter wat wel en niet haalbaar is. Hergebruikers van data weten vaak feilloos aan te geven tegen welke belemmeringen en frustraties zij aanlopen en meestal bereiken hun klachten de betreffende overheden ook. Het is dus zaak om de conversatie aan te gaan. Soms kan de overheid volstaan met een betere duiding van de data. Een andere keer zal de data, in overleg met de hergebruiker, op een andere wijze gestructureerd of ontsloten moeten worden. MET J Overheidsinformatie wordt vanuit een wettelijke taak verzameld, bewaard of ontsloten. Deze informatie wordt zelden verzameld met het idee dat anderen ook nog eens baat zouden kunnen hebben van deze gegevens. Informatie wordt gebruikt in ambtelijke processen en moet voldoen aan allerlei interne regels, waar een buitenstaander vaak geen weet van heeft. Als inwoners een wijkbegroting willen maken, of de ‘right to challenge’ willen uitoefenen om een publieke taak zelf te kunnen uitvoeren, dan is het vaak erg lastig om de juiste informatie te vinden. Niet iedereen is een fi nancieel expert en kan begrotingen lezen. Bovendien wordt de benodigde informatie niet per buurt of per wijk weergegeven. Het is wellicht niet realistisch om van overheden te verlangen dat zij voortaan overheidsinformatie met de bril op van een eindgebruiker creëren en beschikbaar stellen. Maar wat dan wel? Overheden kunnen in overleg met hergebruikers bezien welke data al beschikbaar is en welke data op een verbeterde manier ontsloten kan worden. Door overleg wordt het voor overheden duidelijk naar welke data een hergebruiker op zoek Het kan ook voorkomen dat data gewoonweg niet beschikbaar is. Dit betekent niet dat overheden geen ruwe data meer beschikbaar moeten stellen of data pas moeten vrijgeven wanneer de data perfect herbruikbaar is. Integendeel, om de kwaliteit van data te verbeteren en de conversatie aan te gaan hoe open data verbeterd kan worden, is het ontsluiten van ruwe data een essentiële stap. Want juist door het hergebruik van ruwe data ontstaat inzicht in belemmeringen en kwaliteitsverbeteringen. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation
Page 14
V A N O N Z E KE NNIS P A R T NE R Sturen op kwaliteit in het Belangrijke stap naar realisatie Digitale Agenda 2020 De transitie van productieverantwoording naar prestatiesturing in het sociaal domein is al jaren in volle gang, maar er zijn nog twee uitdagingen die moeten worden getackeld. Ten eerste: hoe meet je prestatie c.q. kwaliteit in relatie tot gedrag en ontwikkeling van mensen? Ten tweede: hoe leg je de prestatie vast zonder de registratielast nog verder op te laten lopen? Tekst: Jack Mooyer, Performance Management Consultant, Hot ITem H et verantwoorden en bekostigen op basis van productie is een inspanningsverplichting. Het zegt iets over wat je als zorgverlener hebt gedaan, niet wat je hebt bereikt. Wat je hebt gedaan, kun je in cijfers uitdrukken: P maal Q. Meten heeft betrekking op het kwantificeren van verschijnselen. Het aantal begeleidingen en activiteiten dat uitgevoerd is, kan objectief geteld worden. Zorgprocessen zijn echter voor een groot deel maatwerk en fingerspitzengefühl. Er dient dan ook een menukaart van een beperkt aantal mogelijke activiteiten bepaald te worden voordat je de inspanning kunt meten. Wat je hebt bereikt, wil je natuurlijk ook graag kwantificeren. In een voetbalwedstrijd meet je het resultaat door het aantal doelpunten of gewonnen wedstrijden te tellen. Maar resultaat is in het sociaal domein meestal niet zo eenvoudig en objectief te kwantificeren. Het is net zo subjectief als de vraag of je goed hebt gevoetbald. Prestatie-indicatoren Prestatie-indicatoren gaan niet over de inspanning die verricht is, maar over bereikte resultaten. Output is een vorm van prestatie-indicatoren. Dit zijn directe doelen die je met een bepaalde inspanning (P maal Q) wilt behalen. Voorbeelden hiervan zijn verleende diensten, besparing en substitutie. De output beïnvloedt, vaak indirect, de outcome. Dit zijn de ‘doelen achter het doel’. Deze zijn vaak gerelateerd aan de strategische en maatschappelijke doelstellingen van financiers en verantwoordingspartijen. Denk daarbij aan zelfredzaamheid, participatie en veiligheid. Wij adviseren om eerst gezamenlijk de outcome te bepalen. Immers, we doen het uiteindelijk voor onze cliënten en de maatschappij. Pas daarna bepaal je de output. Een strategiekaart/doelenboom is een handig hulpmiddel om de causale relaties tussen output en outcome inzichtelijk te maken. 14 Nadat de output en outcome zijn bepaald en geprioriteerd, volgt de stap om voor elk doel kritische prestatie indicatoren (KPI’s) uit te werken. Let op: output KPI’s kunnen doorgaans eenvoudig gekwantificeerd worden, maar outcome KPI’s zijn vaak kwalitatief en niet eenvoudig te kwantificeren. ZORGPROCESSEN ZIJN VOOR EEN GROOT DEEL MAATWERK EN FINGERSPITZENGEFÜHL Registreren Voor het monitoren van de prestatie-indicatoren is het een uitdaging om het registreren zo gebruikersvriendelijk mogelijk te maken. De registratielast in het sociaal domein nadert immers zijn grenzen. Hoe vaak hoor je niet de verzuchting: “Ik kom helemaal niet meer aan mijn werk toe.” Wanneer je wilt sturen op kwaliteit, is een nulmeting op nieuwe indicatoren nodig, gevolgd door een frequente herhaalmeting. Bestaande cliëntregistratiesystemen zijn gefocust op het registeren van productiecijfers. Mogelijkheden voor het registreren van prestaties dienen zelf toegevoegd of apart gecreëerd te worden. Ook de werkwijze moet worden aangepast. Behalve extra registraties, is een cultuuromslag naar continu leren benodigd. Dit betreft een fundamentele omslag van een lineaire naar cyclische werkwijze, waarin herhaaldelijk geëvalueerd wordt. Daarbij is het ook zaak om de uitnutting van de te verwachte zorgkosten voortdurend te monitoren. In veel gevallen wordt er nog niet geregistreerd tijdens het verlenen van zorg, maar achteraf. Thuis, op een trage en niet gebruikersvriendelijke computer als de dag er al op zit. Vooral als de zorgverlener geen toegevoegde waarde inziet van al dit registreren, wordt dit als een opgelegde last ervaren. sociaal domein Praktische oplossingen Uitvoering Het tot een minimum beperken van de registratielast lijkt wellicht een onmogelijke uitdaging. Toch zijn er wel degelijk praktische oplossingen om het registreren, weliswaar niet leuker, maar wel makkelijker te maken. Veel registraties zijn niet strikt noodzakelijk voor het uitvoeren van de zorgtaken, maar zijn opgelegd door steeds wisselende wet- en regelgeving en verantwoordingseisen. Deze registraties worden in het beste geval op een onlogische plek in de bestaande cliëntregistratiesystemen geïncorporeerd. Nog vaker worden deze buiten de bestaande registraties in losse systemen opgenomen en meestal werkt dit niet op een mobiel apparaat. Het bouwen van een webgebaseerde invoerschil bovenop de verschillende registratiesystemen, zodat de zorgverlener één logische invoermodule voor zich krijgt, doet wonderen. Dit is wel vaak makkelijker gezegd dan gedaan. Veel cliëntregistratiesystemen zijn verre van open en transparant dus het in- en uitvoeren van gegevens op een andere manier dan via de bestaande gebruikersinterface is geen sinecure. Daarbij dient de veiligheid en privacy te allen tijde te worden gewaarborgd. Het is raadzaam om bij de aanschaf of contractverlening van ICT-systemen over deze ´openheid´ eisen te stellen. Daarnaast is het cruciaal om bij het ontwikkelen van zo´n invoerschil vanuit het proces en de behoeften van de zorgconsulent te redeneren, en niet het bestaande systeem als uitgangspunt nemen. Zo´n invoerschil hoeft niet helemaal opnieuw opgebouwd te worden. Er zijn confi gureerbare bouwpakketten in de markt, maar de tool dient gemodifi ceerd te worden naar het zorgproces, en niet andersom. In de praktijk ontbreekt kenniservaring in het sociaal domein. Het opstellen van de juiste registraties en KPI’s is een vak apart. Cruciaal hierin is de ketenalignment tussen visie, doelstellingen, KPI’s, ICT en medewerkers. Een aanpak die bewezen is in de praktijk, volgt drie stappen. Ten eerste: bepaal vanuit strategie en visie de doelen waarop je als organisatie wilt gaan sturen. Denk daarbij steeds aan de toegevoegde waarde vanuit die strategie en visie. Vraag hiervoor input en feedback van fi nanciers, samenwerkingspartners en verantwoordingspartijen. Ten tweede: werk, samen met de zorgverleners, de KPI’s uit voor deze doelen. Als je de werkvloer niet bij de ontwikkeling betrekt, zal het nooit lukken de kwaliteit transparant te maken. Werknemers zullen in dat geval hun gedrag en prestaties niet veranderen en de performance van de organisatie blijft hetzelfde. Ten derde: zorg voor de inrichting van de schil, zodat alle betrokkenen middels een dashboard of rapportages kunnen monitoren op de KPI’s. Als prestatiesturing integraal en gefaseerd wordt aangepakt dan is het een haalbare uitdaging, die uw organisatie een strategische voorsprong geeft en letterlijk op de kaart zet. Hot ITem gelooft in wendbare organisaties die zijn voorbereid op de toekomst en zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Hot ITem - www.hotitem.nl
Page 16
DIGITALE ETH I E K DIGITALE ETHIEK, WAT IS DAT EIGENLIJK? OVER MORELE GRENZEN EN HET JUISTE HANDELEN We kunnen zeggen dat de discussie over digitale ethiek gaat over de vraag welke morele grenzen we stellen aan het gebruik van de gegevens die we ter beschikking krijgen. En of we in de systemen beperkingen willen inbouwen om te zorgen dat die gegevens al op voorhand aan bepaalde criteria voldoen. We hebben het er wel over, maar wat bedoelen we eigenlijk met digitale ethiek? Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment A H D HAD Dat het onderwerp nu ineens weer opduikt in relatie tot digitalisering, heeft te maken met het feit dat we kennelijk ervaren door de steeds digitalere wereld in een nieuwe context te raken. Anders gezegd, we ervaren kennelijk dat onze al lang geïnternaliseerde ethische principes in de wereld van de digitalisering niet vanzelfsprekend zijn. 16 lgemeen wordt ethiek gezien als een tak van de filosofie die zich bezighoudt met ‘de kritische bezinning over het juiste handelen.’ Dat juiste handelen vindt zijn praktische weerslag in de moraliteit, het systeem van gedrag en regels waarin wij goed en verkeerd gedrag onderbrengen. Het juiste handelen van mensen is al sinds eeuwen een onderwerp van gedachtenvorming. Mag je iemand de kop afhakken en onder welke omstandigheden is dat dan moreel verantwoord. Of anders gezegd: wanneer is dat ethisch juist? Inmiddels hebben we, geheel onbewust, een flink pakket ethische waarden geïnternaliseerd die ons gedrag vanzelfsprekend sturen en beïnvloeden. Gaandeweg zijn de meeste daarvan ook verankerd in wetgeving, zodat we ze zelfs geobjectiveerd hebben. Daarmee zijn ze als het ware uit ons actieve bewustzijn verdwenen. We hoeven er zelf niet meer over na te denken: het is immers zo. Of de angst bestaat dat de digitalisering tot een autonoom systeem wordt, wat amoreel (= zonder moraliteit, zonder goed of kwaad) opereert en daarmee, zonder acht te slaan op menselijke ethische overwegingen, tot effecten leidt die wij als mens onwenselijk vinden. In dat verband is het interessant dat onlangs een grote groep internationale wetenschappers heeft gepleit voor een morele codering van Artificiële Intelligentie. Een zelfdenkende drone voert zijn opdracht ook uit als daarbij onschuldigen omkomen. Wat is dan eigenlijk onschuldig? Het lastige van big data en digitalisering is niet van te voren weten welke gegevens of effecten ons over de morele grens trekken. Dat weten we pas als we ze zien en er over na kunnen denken. Voor filosofen en psychologen een interessant veld. Hoe ga je om met iets dat je weet, maar eigenlijk niet had willen weten? Het lijkt allemaal nieuw, maar er zijn al parallellen in de geschiedenis bekend. De uitvinding van het gifgas of de mitrailleur. Ook die hebben geen eigen wil en geen geweten en zijn op zichzelf slechts instrument. Ze kunnen ten goede of ten kwade worden gebruikt. Dat is afhankelijk van je eigen perspectief. Als we van daar uit kijken naar het vraagstuk van ethiek en digitalisering, levert dat in elk geval een richting op: het is de mens die bepaalt hoe gegevens gebruikt worden. Die vraag moet eigenlijk van te voren worden beantwoord, anders kun je niet toetsen. Het inbouwen van zekerheden in het systeem is geen oplossing, want ook het systeem kan ten goede en ten kwade worden gebruikt. Aangezien goed en slecht in belangrijke mate subjectief en afhankelijk van omstandigheden zijn, moet er dus een visie zijn. Van mensen, over wat we nu eigenlijk willen. Dat gesprek moet wel gevoerd gaan worden, anders komen we in een situatie terecht waar we dingen doen omdat het kan. Dan hoeven we de ethische discussie alleen nog maar na afloop te voeren. Dat is te laat, dan is het kwaad al geschied. B I G DATA EN PR I VA C Y BIG DATA EN PRIVACY OP GESPANNEN VOET TWEESTRIJD IN DE INFORMATIESAMENLEVING Big data en privacy wedijveren om de gunsten van de dataleverancier, ook wel de burger genoemd. De één met mooie ronkende diensten die je leven makkelijker maken, de ander met de preek en een beroep op wat je te verliezen hebt. De toedracht van deze tweestrijd bepaalt in hoge mate de manier waarop de samenleving zich ontwikkelt. Daarmee is het ‘Chefsache’, en wel nu. Tekst: Nathan Ducastel en Theo Hooghiemstra, managers advies bij PBLQ Privacy is hot. De Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) is aangenomen en is vanaf mei 2018 volledig van kracht in de lidstaten van de Europese Unie. Dit zorgt ervoor dat de privacyregimes van Europese landen elkaar niet meer ontlopen. Overheden staan aan de lat om hun dienstverlening en processen zo aan te passen, dat ze aan de verordening voldoen. In aanvulling op de huidige Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) moeten zij dan voldoen aan het vereiste van accountability, het implementeren van extra rechten, zoals het ‘recht om vergeten te worden’ en dataportabiliteit. Ook dienen overheden dan privacy-by-design toe te passen en Privacy Impact Assessments uit te voeren. Op niet naleving van de wet en datalekken, staan hoge boetes. De AVG geeft uiting aan een grondrecht, (‘Iedereen heeft recht op bescherming van zijn of haar persoonsgegevens’ - artikel 10 van onze Grondwet en 8 Handvest van de grondrechten van de EU). Bestuurders in het publieke bereik beseffen zich dit terdege en zijn gecommitteerd aan de implementatie van deze opvolger van de Wbp. Aan de andere kant van het strijdveld bevindt zich de big data-samenleving. Voor de context van dit artikel omvat big data niet alleen grote datasets, maar ook de exponentiele toename van gegevens. Onder meer door sensordata en ‘slimme’ apparaten die data genereren en vaak ook delen (Internet of Things). Maar het betreft ook het toepassen van rekenregels of algoritmen (al dan niet zelflerend) op deze data om, op basis van patronen of profielen, de gegevens tot informatie te verwerken. publieke bereik zijn enthousiaste pleitbezorgers. De toepassing biedt perspectief om de toenemende complexiteit van de samenleving, binnen taakstellingen en mandaat, het hoofd te bieden. Dat de ontmoeting van deze twee grootheden tot spanning kan leiden, is onbetwist. Bij big data is het onderscheid van belang tussen collectieve doelen (zoals het voorspellen van een epidemie) of personen profileren en beoordelen op basis van kansen en schijnzekerheden (inclusief D T DATA IS GOUD WAARD Deze informatie is letterlijk goud waard. Bedrijven ontlenen hun bestaansrecht aan het ´oogsten´ van gegevens. Overheden gebruiken datalabs in allerlei soorten en maten om dienstverlening te verbeteren, fraude op te sporen, criminaliteit te bestrijden en voorspellingen te doen of beter beleid te maken. Bestuurders in het fouten). Ten behoeve van collectieve doelen is onomkeerbare anonimisering mogelijk en daarmee de privacywetgeving (Wbp en straks AVG) niet van toepassing. Hoewel daarmee niet gezegd is dat profilering met niet-persoonsgegevens eventueel ook tot stigmatisering kan leiden. Personen profileren en beoordelen op basis van big data is gebonden aan de
Page 18
voorwaarden van artikel 22 AVG. Big data om personen te profi leren is niet alleen vanuit privacyperpectief bedenkelijk. Ook vanuit pragmatisch en principieel perspectief: het gaat om een kans, geen feit, een schijnzekerheid met mogelijk ten onrechte grote gevolgen voor het betreffende individu. Om personen te beschermen tegen bijvoorbeeld profi lering, stelt artikel 22 AVG grenzen aan profi lering. Het gebruik van big data zou vooral gericht moeten zijn op collectieve doelen, zonder daarvoor persoonsgegevens te verwerken. Privacy is het grondrecht dat burgers hun persoonlijke levenssfeer door overheden beschermd weten. Omdat, soms op de langere termijn, je wél degelijk iets te verbergen hebt, zoals Maurits Martijn en Dimitri Tokmetzis ook beargumenteren in hun gelijknamige boek. In het privédomein lijkt privacy soms lek. 18 Op basis van Facebook-profi elen, Twitter timelines en andere social media, worden zelfs de tot voor kort meest intiem gewaande details, scheutig gedeeld. DILEMMA Privacy en het gebruik van big data voor collectieve doelen, met behulp van onomkeerbare anonimisering, is goed te combineren. Privacy en gebruik van big data voor persoonlijke profi lering is - straks - gebonden aan de vereisten van artikel 22 AVG. Een belangrijk begrip dat dit juridisch mogelijk maakt, is ‘toestemming’. Als een persoon toestemming geeft, is gebruik van de persoonlijke gegevens toegestaan. Toegestaan mits de toestemming echt vrijwillig en voldoende specifi ek is en mits daaraan geen rechtsgevolgen voor deze persoon zijn verbonden, zonder dat er sprake is geweest van een menselijke tussenkomt, passende beschermingsmaatregelen en de mogelijkheid om het besluit aan te vechten. Dit biedt mogelijk juridisch soelaas. De vraag is in hoeverre er echt sprake zal zijn van een vrijwillige toestemming als personen sowieso geen echte keus ervaren, omdat de gewenste dienstverlening meestal niet toegankelijk is als er geen toestemming wordt gegeven. Deze (zogenaamde) toestemming gaat soms/vaak erg ver. Er zijn veel bekende voorbeelden, om er eentje te noemen: de gegevens van de pop die praat met het kind en door de ouders doorgestuurd worden naar het ‘moederbedrijf’ voor algemene doeleinden. De overheid kent bijzondere bevoegdheden en beheert daarbij grote hoeveelheden persoonlijke gegevens. Verschillende experts wijzen erop dat de overheid er niet klakkeloos vanuit mag gaan dat zij de privacy niet bedreigt. Aspecten uit ´1984´ of (recenter) ´The Circle´ komen zienderogen dichterbij. Big data lijkt op gespannen voet te staan met begrippen die aan de kern van onze samenleving raken. Steeds vaker is een ogenschijnlijk nauwkeurige voorspelling op persoonsniveau te maken, voorspellingen die valse zekerheden bieden. De impact hiervan op bijvoorbeeld solidariteit, een begrip dat centraal staat in de vormgeving van onze huidige samenleving, laat zich raden. Evenzo de impact op het vormen van identiteit en eigenheid. Tegelijkertijd is er een sterke intrinsieke wens om de vruchten van big data te plukken. De collectieve opbrengsten, soms ook voor het individu, kunnen groot zijn en hebben een sterke aantrekkingskracht. Big data en privacy hoeven niet strijdig te zijn op collectief niveau, maar op persoonlijk niveau strijden zij een belangrijke strijd met ongelijke middelen. Big data appelleert aan directe ‘satisfiers’; Privacy doet appel op de langere termijn. Op waarden en normen die soms abstract lijken, zij het in de aankomende privacywetgeving wel met enige juridische verankering. RICHTING Het is moeilijk voorstelbaar dat technologische ontwikkelingen worden teruggedraaid, of dat van de ene dag op de andere een nieuwe maatschappelijke realiteit ontstaat. Het is daarom ook van belang om de initiatieven die worden ontplooit, zoals de AVG, te omarmen. Daarbij is het van belang om die niet alleen naar de letter, maar ook naar de geest uit te voeren. H M D De overheid in algemene zin, en bestuurders in het bijzonder, hebben daarnaast een voortrekkersrol te vervullen. Dat is niet eenvoudig, omdat de overheid zelf ook worstelt met het dilemma. In 2011 schreef de Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (WRR) over de iOverdaarbij specifiek op het veiligheidsdomein. Volgens de raad kan big data uitsluitend vruchten afwerpen als de huidige wet- en regelgeving wordt versterkt om fundamentele rechten en vrijheden te waarborgen. Hiertoe moet de aandacht worden verlegd van het reguleren van heid. Waarschuwend voor een ‘onbegrensde iOverheid’ en wijzend op stuwende (effectiviteit/efficiency, veiligheid) en verankerende (privacy, keuzevrijheid) principes. Vervolgens kwam de WRR vorig jaar met een rapport over big data. De WRR analyseert in dit rapport hoe de Nederlandse overheid big data kan gebruiken en richt zich het verzamelen van data - het zwaartepunt in de huidige juridische kaders - naar de regulering van en het toezicht op de fases van de analyse en het gebruik van big data. Voor de vrijheid en de veiligheid van de burgers doen zich in deze twee fasen van big data-processen de grootste kansen én risico’s voor. Die voortrekkersrol bestaat eruit de ontwikkelingen met elkaar in verband te brengen. Te praten en te dromen over de toekomst. Normen, waarden, grondrechten en de uitwerking daarvan in het licht van de informatiesamenleving opnieuw te bezien. Met elkaar het debat te voeren. Op basis van feiten, maar vooral ook op basis van keuzes. Inzichtelijk maken wat de impact van ontwikkelingen is en vervolgens met elkaar bepalen welke richting moet worden ingeslagen. Meer weten? www.pblq.nl ALGEMENE VERORDENING GEGEVENS BESCHERMING ARTIKEL 22 Geautomatiseerde individuele besluitvorming, waaronder profilering 1. De betrokkene heeft het recht niet te worden onderworpen aan een uitsluitend op geautomatiseerde verwerking, waaronder profilering, gebaseerd besluit waaraan voor hem rechtsgevolgen zijn verbonden of dat hem anderszins in aanmerkelijke mate treft. 2. Lid 1 geldt niet indien het besluit: a) noodzakelijk is voor de totstandkoming of de uitvoering van een overeenkomst tussen de betrokkene en een verwerkingsverantwoordelijke; b) is toegestaan bij een Unierechtelijke of lidstaatrechtelijke bepaling die op de verwerkingsverantwoordelijke van toepassing is en die ook voorziet in passende maatregelen ter bescherming van de rechten en vrijheden en gerecht vaardigde belangen van de betrokkene; of c) berust op de uitdrukkelijke toestemming van de betrokkene. 3. bescherming van de rechten en vrijheden en gerechtvaardigde belangen van de betrokkene, waaronder ten minste het recht op menselijke tussenkomst van de verwerkingsverantwoordelijke, het recht om zijn standpunt kenbaar te maken en het recht om het besluit aan te vechten. 4. De in lid 2 bedoelde besluiten worden niet gebaseerd op de in artikel 9, lid 1, bedoelde bijzondere categorieën van persoonsgegevens, tenzij artikel 9, lid 2, punt a) of g), van toepassing is en er passende maatregelen ter bescherming van de gerechtvaardigde belangen van de betrokkene zijn getroffen.
Page 20
DIGITALISE R I NG PLANNEN VOOR EEN DIGITAAL NEDERLAND WELKE BELOFTEN BEVATTEN DE VERKIEZINGSPROGRAMMA’S? Verkiezingsprogramma zijn geen programma’s. Althans, niet zoals we die in de ambtelijke praktijk kennen: in de tijd geplaatste elementen die richting een concreet doel werken. Het doel van een verkiezingsprogramma is anders, zeker bij traditionele partijen: de inhoudelijke afronding van een interne discussie, profilering ten opzichte van andere partijen en inzet voor coalitieonderhandelingen. Langs deze punten is in het kader van deze tekst naar de programma’s gekeken van VVD, PvdA, PVV, D66, SP, CDA en GroenLinks, waarbij is ingezoomd op de thema’s digitalisering en privacy. Tekst: Peter Noordhoek, redacteur inGovernment N iemand is tegen goede dienstverlening en bijna iedereen hecht aan de eigen privacy. Wie de media volgt, weet dat het nogal eens misgaat met beide. Om die reden zou je kunnen verwachten dat verkiezingsprogramma’s een goede indicator zijn voor wat er de komende jaren te gebeuren staat. In deze vergelijking van een aantal verkiezingsprogramma’s zijn wel wat haakjes te vinden voor komende ontwikkelingen, maar de oogst is beperkt en wordt nogal eenzijdig opgediend. Wellicht wordt dat bij de programma’s voor de raadsverkiezingen anders. Doorgaans zijn die concreter van aard. Hier worden de trends op een rij gezet, een aantal interessante elementen er uit gehaald en een verwachting uitgesproken. Begonnen wordt met een kleine bespiegeling op de aard van verkiezingsprogramma’s. PRIVACY Als het gaat om de vraag over welke punten binnen partijen is gediscussieerd, dan steekt er één punt bovenuit: privacy. Het lijkt er op dat dit nogal spiegelbeeldig is gedaan. Bij ‘progressieve’ partijen is het uitgangspunt privacy en wordt vervolgens de discussie gevoerd over de vraag of en wanneer deze dan toch nog valt in te perken. Bij de ‘conservatieve’ partijen is het net andersom. Daar is voor de schrijvers van de programma’s veiligheid het uitgangspunt en is er door (vooral jongere) leden het perspectief van privacy ingebracht. Programma’s moeten kort zijn en dan is het soms ook wel interessant wat niet in een programma terechtkomt. Zo heeft een recent aangenomen resolutie op een CDA-congres, over de rol van algoritmes, het programma niet gehaald. Even zo goed heeft juist de achterban van deze partij ervoor gezorgd dat er een meer positieve kijk op digitalisering in het programma is gekomen. Bij andere partijen valt te zien hoe het debat over meer of minder democratie, verknoopt raakt met de beschikbare digitale middelen. Tot afgelopen jaar was het eigenlijk zo dat hoe meer ‘modern’ een partij zich voelt, hoe meer het geneigd is voor directe democratie te kiezen en daarvoor ook digitale middelen in te zetten (inclusief elektronisch stemmen). Met 20 de laatste ervaringen met referenda en de opkomst van partijen als GeenPeil en Forum voor Democratie, is daarover op de verschillende partijcongressen een nieuw debat begonnen. PROFILERING Elke partij wil zich in principe tonen als een moderne partij. Alleen bij de PVV past die aandacht voor digitalisering niet op het bekende A4-tje. De Piratenpartij is hier het andere uiterste. Alle acht punten van het programma hebben met digitalisering te maken. Bij de middenpartijen is er sprake van een duidelijke volgorde, lopend van progressief naar conservatief (waarbij de SP zich conservatief toont). D66 heeft het omvangrijkste programma (+300 pagina’s) en binnen elk hoofdstuk wordt het punt digitalisering wel aangereikt. Geen modern concept ontbreekt: big data, 3D-printing, supercomputers, blockchain, et cetera. Tegelijk is D66 zeker niet uniek in het pleiten voor de digitalisering als speerpunt voor de Nederlandse economie. PvdA en VVD zeggen in de kern hetzelfde, waarbij de PvdA ‘publieke waarden’ als rode draad neemt en de VVD ‘ondernemerschap’ als thema pakt. Een partij als GroenLinks maakt alles dienbaar aan de vergroening, maar brengt ruwweg dezelfde digitale middelen in stelling. Het CDA benoemt ‘creativiteit en innovatie’ als sleutelwoorden en vertaalt dat onder meer in een volledig dekkend mobiel netwerk, ook in de randgebieden van Nederland. Zo kiezen alle partijen hun eigen invalshoek bij het laten zien dat ze staan voor GroenLinks: Om de digitale communicatie van iedereen veilig te houden, maken alle overheidsinstellingen beveiligingsproblemen in computersystemen altijd op verantwoorde wijze openbaar. VVD: Het recht op privacy is niet absoluut. Als iemand een terroristische daad of een andere ernstige misdaad heeft gepleegd, of als er zeer sterke aanwijzingen zijn dat hij dat gaat doen, verspeelt hij zijn recht op privacy. SP: Een veilig en vrij internet begint met de zin: ‘laten we toe dat we altijd en overal bespioneerd worden?’. De paragraaf gaat door met ‘baas over eigen data’. De digitalisering en robotisering van de samenleving geeft nieuwe en vaak ongekende mogelijkheden, waarvan we niet altijd kunnen weten of ze ook wenselijk zijn. We stellen een ethische commissie in, om te voorkomen dat bij ontwikkelingen op deze terreinen de menselijke maat en maatschappelijke belangen uit het oog worden verloren. CDA: In de donkere hoeken van het internet hebben criminelen nu nog min of meer vrij spel, omdat politie en Justitie onvoldoende zijn toegerust om deze vormen van criminaliteit aan te pakken. wordt het als gesproken over de positie van de Autoriteit Persoonsbescherming, waarbij een enkele partij concreet over capaciteitsvergroting en budgetvermeerdering spreekt. Het zijn SP en CDA waarin de aandacht voor digitalisering niet alleen het minste is, maar waar in ook de donkere kant van digitalisering het sterkst naar voren komt. Bij de SP is daarbij achterdocht jegens de overheid voelbaar. Bij het CDA gaat het om een ‘inhaalslag cybersecurity’. voor de gevolgen van een falend informatiebeleid bij een mogelijke aanslag. De kans dat er bijvoorbeeld een staatssecretaris ‘voor informatie’ gaat komen, is niet uit te sluiten. Bij een kabinet met vier of meer partijen is het onvermijdelijk dat er kabinetsposten bij gaan komen. DE I ‘de samenleving van nu’. Toch is ook hier weer privacy, oftewel ‘cybersecurity’, het punt waarop partijen zich vooral onderscheiden. Zoals GroenLinks het noemt: ‘het briefgeheim van de 21ste eeuw’. Dit spitst zich toe op allerlei informatiestromen. Het meest concreet COALITIEONDERHANDELINGEN Voor zover een punt de coalitieonderhandelingen gaat halen, zal dat het punt van de privacy zijn. Tegelijk is met het recent aannemen van de ‘Aftapwet’ die slag al voor een groot deel geslagen. Geen partij zal zich verantwoordelijk willen weten Lopend door de verkiezingsprogramma’s valt buiten het domein van digitalisering op hoe verschillend de programma’s dit keer zijn, ook bij de bekende middenpartijen. Hoe kunnen deze ooit tot een akkoord komen? In de parlementaire praktijk valt nogal eens te zien hoe van digitalisering juist op dit punt wonderen worden verwacht. Zal dat nu ook weer zo zijn? Het ligt niet voor de hand. Interessant is bijvoorbeeld dat het CDA, sterk voorstander van belastingvereenvoudiging, deze periode geen herziening van het belastingstelsel verwacht vanwege alle problemen bij de Belastingdienst. Zoveel nuchterheid over de uitvoeringspraktijk doet verstandig aan, maar laat ook zien dat digitalisering als wondermiddel voor de uitvoering niet meer zo snel beschikbaar is. D66: Nederland wordt in Europa de digitale koploper, met de beste digitale infrastructuur en vaardigheden. Daarbij hoort een open, vrij en veilig internet. PvdA: Voor een verbonden samenleving is het van groot belang dat technologische vernieuwing worden ingezet om de kwaliteit van de samenleving als geheel te verbeteren.
Page 22
DATAVE R Z AME LI NGEN JURIDISCHE INSTRUMENTEN WAT KUNNEN OVERHEDEN LEREN VAN ZORGINSTELLINGEN? Zorginstellingen zijn steeds vaker actief bij de ontwikkeling van eHealth-apps. Dit vereist specifieke kennis van het intellectueel-eigendomsrecht, het ICTrecht, het privacyrecht en het ontwikkelproces van dergelijke apps. In dit artikel worden verschillende juridische instrumenten toegelicht die een rol spelen bij het maken van afspraken over het verzamelen en gebruiken van (big) data. In het bijzonder wordt de bewerkersovereenkomst besproken. Ook voor instellingen buiten de zorg biedt dit een handig overzicht van checks and balances. Tekst: Tinga Kleefman, bedrijfsjurist IE, ICT en Privacy bij UMC Utrecht B E ALLE De grootte van een verzameling data, of de mogelijke koppelingen met andere bestanden en welke entiteiten daar gebruik van kunnen maken, hebben hun weerslag op technische voorzieningen en juridische instrumenten. Het juridisch 22 dienen de afspraken aan dit wettelijk kader te worden getoetst. Een persoonsgegeven is elk gegeven over een geïdentificeerde of identificeerbare natuurlijke persoon. Dit betekent dat informatie of direct over iemand gaat, of tot deze perij de ontwikkeling van apps is een aantal zaken van belang. Met welk type partijen de data worden gedeeld, welke data worden gedeeld, waar de data worden beheerd en door wie en onder welke voorwaarden (door derden) de data kunnen worden gebruikt. In verband met het generen en delen van grote verzamelingen van data wordt vaak de term ‘big data’ gebruikt. Dit is echter geen vast omlijnd begrip. Het is wat mij betreft ook niet zo relevant of een verzameling als big data kan worden aangeduid. Wat wel belang is dat de uit te wisselen data expliciet wordt vermeld en of deze data direct of indirect herleidbaar zijn tot de persoon. De data dienen aan de privacywet- en regelgeving te worden getoetst. advies zal verschillen naarmate de data extern worden beheerd en er bij de uitvoering commerciële partijen zijn betrokken. In de praktijk worden grote verzamelingen data in verband met de technische capaciteit en mogelijkheden bij voorkeur door andere partijen verwerkt. Hoe meer (type) partijen bij de verzameling en het gebruik van persoonsgegevens betrokken zijn, hoe veelzijdiger het juridisch advies wordt. WET- EN REGELGEVING Wet- en regelgeving stellen eisen aan de wijze waarop de privacy van de personen die de data betreffen, dient te worden beschermd. Zodra de data ’persoonsgegevens’ in de zin van de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) betreffen, soon te herleiden is. Op het gebied van bescherming van privacy geldt ook Europese regelgeving. Per 25 mei 2018 geldt hiervoor de nieuwe Europese privacyverordening, de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). Deze verordening betreft Europese regelgeving op het gebied van bescherming van personen in het kader van de verwerking van persoonsgegevens. De verordening is dan rechtstreeks van toepassing in alle EU-lidstaten. Desondanks hebben Europese lidstaten al nationale wetgeving en zullen de huidige nationale wetgevingen mogelijk (nader) op de Europese regelgeving worden aangepast. Aangezien de nieuwe verordening al wel is vastgesteld, dient bij de advisering met de toepassing daarvan nu al rekening te worden gehouden. Naast wetgeving kent de praktijk de zogenaamde ISO-normen voor informatiebeveiliging van managementsystemen en de Databankenwet worden gevolgd. Deze ISO normen bieden partijen een instrument bij de waardering van de gevolgde procedures en getroffen beveiligingsmaatregelen. Op de software die het gebruik en beheer van de eHealth-app wordt gebruikt, zal meestal het auteursrecht van toepassing zijn. Auteursrecht en Databankenrechten zijn voorbeelden van intellectueel eigendom. Kennis op N BIJ DATAVERZAMELINGEN deze rechtsgebieden is derhalve onontbeerlijk bij het contracteren. In dit artikel gaat het vooral over de praktische toepassing van relevante regelgeving, waarbij de nadruk ligt op twee juridische instrumenten: Het Descamodel en de bewerkersovereenkomst. Deze instrumenten hebben vooral betrekking op het verzamelen en bewerken van data binnen een applicatie. DESCA-MODEL In contracten worden afspraken gemaakt over de rechten ten aanzien van het gezamenlijk verzameld materiaal. Een veelgebruikte template bij onderzoek en binnen de academische wereld, is het Descamodel. Dit model is veelal verplicht bij het maken van afspraken in het kader van door de Europese Commissie verleende subsidies, maar is ook geschikt voor generieke afspraken inzake samenwerking. In het kader van een samenwerking op het gebied van een nieuwe eHealth-app, kan in het Desca-model worden opgenomen dat de tekstuele inhoud, inhoud van protocollen, mogelijke algoritmes en kennis van veilige marges bij de automatische verwerking van meetresultaten door de zorgverlener worden ingebracht. Ook kan hierin met de ICT-dienstverlener worden afgesproken dat de data die door het gebruik van de eHealth-app worden gegenereerd in hun onderlinge verhouding, uitsluitend aan de zorgverlener toekomen. Het Desca-model biedt geen standaardbepalingen over de afspraken op het gebied van het waarborgen van de privacy van de bij de samenwerking betrokken persoonsgegevens, anders dan door een generieke geheimhoudingsbepaling. Een bepaling omtrent geheimhouding alleen is onvoldoende. Daarvoor is ook een bewerkersovereenkomst noodzakelijk.
Page 24
BEWERKERSOVEREENKOMST Om aan de eisen te kunnen voldoen die gesteld zijn in de wet- en regelgeving op het gebied van de privacy, is het van groot belang dat de te treffen technische en organisatorische oplossingen zodanig vertrouwen geven dat de risico’s voldoende beperkt zijn. Het is daarom zinvol dat op het gebied van de uitwisseling van data de bedrijfsjurist, de privacyfunctionaris en de ICT-afdeling met elkaar nauw samenwerken. Het waarborgen van privacy is niet uitsluitend een taak die bij de bedrijfsjurist ligt, maar dient een punt van aandacht voor de hele organisatie te zijn. Om de veiligheidsrisico’s in kaart te kunnen brengen, is een ’privacy impact assessment’ (PIA) nodig. Er is sprake van ’bewerkingen’ wanneer persoonsgegevens bijvoorbeeld worden: • verzameld en opgeslagen; • bewaard, bijgewerkt en gewijzigd; • gedeeld met andere partijen; • opgevraagd en geraadpleegd; • gekoppeld aan andere databestanden; • vernietigd. DOELOMSCHRIJVING De doelomschrijving in de bewerkersovereenkomst beperkt de mogelijkheden van bewerkingen van de data. Het is dan ook verstandig om dit in een zo vroeg mogelijk stadium te bepalen. Dit is een verplichte voorwaarde. Er dient te worden omschreven wat er met de data mag en dient te gebeuren. Indien meerdere partijen recht hebben op bijvoorbeeld toegang tot de data, dient dit in de doelomschrijving te zijn opgenomen. Indien de database ten behoeve van onderzoek wordt gegenereerd, is het verstandig om de mogelijkheden van (toekomstig) gebruik nauw met de betrokken onderzoekers te bespreken. Het gebruik van de database wordt beperkt door de specifieke doelstelling. Het zijn immers ook de patiënten die aan de geformuleerde doelstelling hun toestemming verlenen. LIJST MET DATA Hoewel dit geen wettelijk voorschrift is, is het raadzaam om aan een bewerkers24 BEVEILIGING In het geval van de beveiliging van de data zou ervan uit moeten worden gegaan overeenkomst de lijst met exacte data toe te voegen. Zeker bij het gebruik van een eHealth-app via een mobiel apparaat, H E DE kan veel data door de ICT-dienstverlener worden verzameld. Bijvoorbeeld over de wijze van gebruik, hoelang en op welk moment van de dag wordt gebruikt en welke pagina’s van een app worden geraadpleegd. In dat traject kan de ICTdienstverlener ook eigen commerciële belangen hebben. De data van een eHealth-app vertegenwoordigen (ook) een commerciële waarde voor andere partijen. Het is daarom verstandig om (in de licentieovereenkomst) afspraken te maken over de mogelijkheden van het plaatsen van advertenties. Door het toevoegen van de lijst met te verwerken data, worden de rechten op de beschikbare data transparanter en onderwerp van gesprek tussen partijen. dat de ICT-dienstverlener aantoont welke maatregelen worden getroffen in het kader van de veiligheid van de data. De PIA is daarvoor een handig instrument. Het is daarbij te adviseren dat de beschreven maatregelen worden getoetst, bij voorkeur door een derde partij. In veel gevallen hebben ICT-dienstverleners een derde partij al een audit laten uitvoeren en zij zijn dan vaak ook al in het bezit van een onafhankelijk rapport. Dit rapport zou als bijlage van de bewerkersovereenkomst kunnen worden opgenomen. Daarbij kan worden opgenomen dat ieder jaar een dergelijke audit wordt uitgevoerd en er de verplichting is de getroffen maatregelen te handhaven of te verbeteren. Een checklist kan helpen bij het geven van juridisch advies waar het gaat om de verzameling en bewerking van (big) data door een eHealth-app. CHECKLIST 1. Welke data wordt er verzameld? Geef een overzicht van alle datavelden. 2. Met welk doel worden de data verzameld? 3. Wie zijn de partijen die bij de verzameling zijn betrokken en welke rol ver-vullen zij? 4. Op welke locatie worden de app en de data beheerd? 5. Op welke wijze worden de data verzameld? Geef daarbij de datastroom weer. 6. In het geval dat de wijze een nieuw te ontwikkelen app betreft, hoe wordt die ontwikkeld en welke partijen zijn daarbij betrokken? Wie levert de software? Wie beheert de data? Wie levert de tekst? Wie hebben de afbeeldingen gemaakt? 7. Hoe ontvangt de zorgverlener de data die met behulp van de app worden gegenereerd? Hoe kunnen de data aan het Elektronisch Patiëntendossier worden toegevoegd? 8. Welke andere partijen hebben toegang tot de data? Wie besluit of derden toegang tot de data kunnen krijgen? 9. Over welke functionaliteiten dient de app te beschikken? 10. Hoe en door wie worden potentiële gebruikers, zoals patiënten, benaderd? 11. Wie betaalt waarvoor? 12. Wat is de uitkomst van de privacy impact assessment? dat de ICT-dienstverlener de specialist is met betrekking tot de mogelijkheden van beveiliging. Het is daar om te adviseren LI N DA KO OL DE ONSCHULD VOORBIJ Onlangs werd ik geïnterviewd over een zeer akelig voorval. Facebook vertoonde live hoe een 30-jarige vrouw in Zweden werd verkracht door drie gewapende mannen, terwijl zij buiten bewustzijn was. In eerste instantie werd gedacht aan een slechte grap. Als kijkers doorhebben dat het echt is, stromen de reacties binnen. Een van hen waarschuwt de politie. Die valt het bewuste appartement binnen. De arrestaties zijn ook live te volgen. Dan pas gaat de camera uit. Had Facebook niet veel eerder in moeten grijpen? Meer verantwoordelijkheid moeten nemen? En waarom doet de overheid niets, vroeg de journalist mij. Ik gaf aan dat het een van de zoveelste voorbeelden is anno 2017 dat ICT de onschuld voorbij is. Digitale technologie heeft een fundamentele impact op ons leven. Overal - van live video’s tot aan nepnieuws, van informatie ‘lekkende’ slimme poppen tot aan spionerende smart tv’s - zet ICT publieke waarden onder druk. Privacy, veiligheid, vrijheid van meningsuiting, autonomie, rechtvaardigheid komen meer dan eens in het geding door digitale innovaties. waarden in de nieuwe digitale samenleving vraagt om een veel structurelere aanpak. Eerst is er een breed bewustzijn nodig dat digitale technologie grondrechten raakt. Daaruit volgt het besef dat bedrijven een zorgplicht hebben bij het ontwikkelen van digitale technologie voor het beschermen van onze grondrechten. Dat betekent dat overheid en toezichthouders zich razendsnel moeten gaan verhouden tot de nieuwe digitale spelers en (bestaande) wetgeving. Volgens mij kunnen we veel leren van hoe de samenleving omgaat met biotechnologie. Iedereen snapt dat biotech op ethische grenzen kan stuiten en dus gelden in het innovatieproces bijzondere eisen. Inmiddels is overduidelijk dat ICT evengoed op ethische grenzen stuit en dus zullen we ook daar meer behoedzaamheid in het innovatieproces moeten inbouwen. En Facebook? Die zoekt zijn heil ondertussen in een technologische oplossing: automatisch ongewenst materiaal opsporen. Daarmee komt de volgende discussie alweer op. Wat is allemaal ongewenst materiaal en bepaalt Facebook welke informatie gecensureerd wordt? W VE OFFLI Hoog tijd dus om ICT op een andere manier te benaderen. Te lang hebben wij het digitale domein beschouwd als iets bijzonders, als losstaand van de echte wereld. Waar dit beeld destijds voor diensten als Second Life en Habbo Hotel nog wel overeind te houden viel, zijn we inmiddels volledig vergroeid met de online en offl ine wereld: we zijn onlife zoals de Italiaanse fi losoof Luciano Floridi het zo treffend uitdrukt. Daarmee belanden we in een nieuwe fase van de digitale samenleving. Daar heerst overal conceptuele verwarring over welke regels gelden. Is Facebook nu een techbedrijf of mediabedrijf? De nieuwe techgiganten zijn niet in één hokje te vangen en vervullen steeds belangrijkere maatschappelijke functies. Zoals nieuws, vervoer en kamerverhuur. En dus was mijn antwoord aan de journalist dat het niet alleen gaat om de uitwassen van live video. Het borgen van publieke Linda Kool is senior onderzoeker bij het Rathenau Instituut
Page 26
R OB OTISE R I NG WELKE KANT WIL DE ROL AUTOMATISERING EN ROBOTISERING NEEMT SNEL TOE Automatisering en robotisering rukken steeds meer op en zullen onder meer een geweldige invloed hebben op onze arbeidsmarkt. De voorspellingen wanneer het zover is, lopen uiteen tussen 2030 en 2040. De verwachting is dat tussen de dertig procent en de vijftig procent van de huidige banen door automatisering en robotisering verloren zal gaan. Wat betekent dat voor de wereld van overheid en dienstverlening? En wie houdt zich ermee bezig? Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment n de afgelopen jaren zijn er in de administratieve sector ruim meer dan honderdduizend banen verdwenen, voornamelijk bij banken en verzekeraars. Bij overheden gaat dat minder snel en is het minder zichtbaar, maar de studies over de mogelijkheden van rationalisering van de Belastingdienst spreken boekdelen. Bij het volledig gebruikmaken van alle mogelijkheden zouden daar theoretisch vijftig procent minder mensen nodig zijn. I Bij gemeenten bestaat eveneens een substantieel deel van de werkzaamheden in de backoffice uit administratieve handelingen. Registreren, controleren en archiveren zijn voor de hand liggende voorbeelden, maar ook het verstrekken van vergunningen en gemeentelijke producten kan voor een belangrijk deel worden geautomatiseerd. Met de opkomst van big data en steeds intelligentere systemen zal de vraag zich in de komende jaren gaan voordoen waar we eigenlijk nog mensen voor nodig hebben. De bureaucratie is in belangrijke mate een gestandaardiseerd systeem, met objectieve grondslagen en standaardprocedures. Daarmee leent de bedrijfsvoering van de overheid zich uitstekend voor een grootschalige toepassing van automatisering en robotisering. We kij26 ken belangstellend naar de ontwikkelingen op het gebied van de zelfrijdende auto en het leveren van pakketje via drones, maar wat die ontwikkelingen kunnen betekenen voor de dienstverlening is nog geen onderwerp van studie. Als biometrische identificatie eenmaal de norm naar leiden, na te denken of wij dat eigenlijk wel willen. Binnen zo’n kader kan dan de techniek ontwikkeld worden die ondersteunend is aan de manier waarop de overheid zijn relatie met de burger in wil vullen. Helaas ontbreekt dat kader volledig. N IS is, kan een paspoort eenvoudig uit een machine rollen, voor zover dat dan nog als papieren document nodig is. Het toekennen van zorg(budgetten) en uitkeringen kan voor negentig procent geautomatiseerd worden en dat geldt ook voor de daar achterliggende verantwoordingssystemen. Dat dat allemaal kán is wel duidelijk, maar het ontbreekt aan een visie of het ook zo moet. DE MENSELIJKE MAAT Nog te veel zijn deze ontwikkelingen eigendom van vakmensen uit het domein van automatisering en ICT. Daarmee lijkt het een vraagstuk van de techniek. Maar het is noodzakelijk om, voordat de technische ontwikkelingen ons daar vanzelf We raken daar aan een nieuwe discussie, een discussie die gaat over de menselijke maat. Want niet alles wat technisch kan, is ook menselijk wenselijk. Enerzijds omdat de uitbundige regelgeving in Nederland altijd wel ergens een uitzondering toelaat, een uitzondering die vaak een subjectief oordeel vraagt. Dat oordeel kun je niet automatiseren. Of iets rechtmatig is, valt te toetsen. Maar je hebt mensen nodig om te kijken of het ook rechtvaardig is. Die vaststelling vraagt om duidelijkheid in wat wij wel of niet willen automatiseren. Ook de spreiding van bijvoorbeeld asielzoekerscentra over Nederland is niet moeilijk te regelen. De voorwaarden voor OVERHEID OP? locaties zijn vast te stellen, evenals de logistiek. Zo heb je al snel objectief geschikte plekken te pakken, waarbij je misschien nog wel even met de bevolking in overleg zult moeten. Anderzijds kunnen er andere redenen zijn om ‘overbodige’ banen toch in stand te houden. Strikt genomen zijn receptiefuncties moeiteloos over te nemen door systemen en uiteindelijk door robots. Op het vliegveld van Tokio is de reizigersinformatie beschikbaar via een kloon van R2D2. Maar je kunt ook besluiten dat een mens gewoon prettiger is voor de gemiddelde bezoeker, of beter past bij je imago. DE GEKOOKTE KIKKER Inmiddels is er een studie van de SER van start gegaan om in kaart te brengen wat robotisering en automatisering in de Ook bezien vanuit de rol van de “eerste overheid’ zijn er belangrijke discussieverschillende sectoren kan gaan betekenen. Dat is mooi en nuttig, maar het wordt ook tijd dat gemeenten inzien wat de consequenties kunnen zijn van deze ontwikkelingen. Niet door in een glazen bol te staren, maar door het gesprek aan te gaan over de uitgangspunten waarmee zij deze ontwikkeling tegemoet gaan treden. Vanuit werkgeversperspectief dienen zich belangrijke vraagstukken aan. Blijft er eenvoudig werk voor laaggeschoolden, of moeten die elders iets zoeken? Wat te doen met de mensen wiens werk op termijn verloren gaat? Gaan die via een sociaal plan de werkloosheid in, of is er een andere mogelijkheid? punten. Gaat dienstverlening over maximale effi ciency of ook over een luisterend oor en met menselijke aandacht? Welke rol spelen gemeentelijke medewerkers in de sociale cohesie van de samenleving en moeten zij misschien daarom gewoon blijven doen wat ze doen? Het vraagt om een gesprek over principes, niet over techniek. Dat gesprek is ook uitstekend te voeren zonder dat we precies weten wat de toekomst brengt. Ook hier beginnen de digitale wereld en de ethiek elkaar te raken: wat vinden we eigenlijk goed om te doen? Zullen we het daar eens over hebben. Als al deze vragen genegeerd worden, komt de overheid in de positie van de gekookte kikker. Dan is de techniek zover doorontwikkeld dat er geen besluiten meer mogelijk zijn.
Page 28
V A N O N Z E KE NNIS P A R T NE R Digitalisering: op weg naar Utopia? Neemt overheid haar verantwoordelijkheid? Digitalisering en robotisering zijn geen toekomstmuziek meer. Naast dat daardoor minder tijd besteed hoeft te worden aan allerlei uitvoerende taken, hebben deze ontwikkelingen ook een veel breder effect op de samenleving. Het is alleen de vraag of de overheid daar voldoende aandacht voor heeft. Het houdt niet over en ook de politiek staat er niet al te veel bij stil. In dit artikel aandacht voor de ethische kant van digitalisering en robotisering en aandacht voor de verantwoordelijkheid die de gebruikers hebben. Tekst: Paul de Kort, partner en Rob Berentsen, senior adviseur bij M&I/Partners rtifi cial intelligence, prescriptive analytics, neural networks: stuk voor stuk ontwikkelingen die steeds meer hun toepassing vinden in ons dagelijks leven en ons leven makkelijk maken. Zo gaat uw auto zelfstandig rijden, muziek naar uw smaak is geen probleem en thuis regelt een slimme thermostaat zelf het klimaat en de verlichting op basis van uw gedrag. In de bedrijfssfeer is de meer traditionele digitalisering nog volop gaande. In de meeste gevallen is er sprake van hulpmiddelen om het werk gemakkelijker te maken. Alhoewel de vraag naar kenniswerkers afneemt, omdat relatief simpele administratieve taken niet meer door mensen wordt gedaan, blijft er nog voldoende werk over. Veel kenniswerkers blijven hun baan behouden doordat zij zich in het vak blijven ontwikkelen. Ook de laatste jaren zie je dat de hoogopgeleide kenniswerkers minder nodig zijn. De digitalisering stopt niet meer bij ondersteunen, maar neemt het denkwerk over. Deze laatste ontwikkeling gaat voor een doorbraak zorgen. Zichtbaarheid van de gevolgen Twintig jaar geleden waren de middeninkomens de hoeksteen van de samenleving. Het waren de hoogtijdagen van de Whitecollar worker, de mannen en vrouwen van de administratie. Door alle branches heen is dit werk inmiddels verdwenen of is aanstaande te verdwijnen. Het betekent dat veertig tot vijftig procent van de complete organisatieomvang op zoek is naar ander werk. Welke organisatie heeft nog data-invoerspecialisten, postkamer-medewerkers of archivarissen nodig wanneer informatie al in digitale vorm wordt ontvangen en netjes wordt verwerkt? 28 A Toch zien we nog relatief weinig van de gevolgen van digitalisering. Waardoor komt dat? De digitalisering gaat sneller dan iedereen denkt, maar de zichtbaarheid van de gevolgen wordt verbloemd. Zij is sectorspecifi ek en afhankelijk van wie het werk uitvoert. Een voorbeeld is de bancaire sector. Veel mensen die daar werkzaam waren zitten nu zonder werk, maar grotendeels iedereen heeft goede afvloeiregelingen. Die goede afvloeiregeling maakt het mogelijk dat mensen van zestig jaar nog kunnen overbruggen tot hun pensioen. Dat geldt niet voor medewerkers van 55 of jonger. Die hebben het een stuk moeilijker. HET BEELD IS VOORAL DAT DIEZELFDE OVERHEID ZICH DIGITALISERING LAAT OVERKOMEN Naast dat zichtbaarheid sectorspecifi ek is, maakt het uit wie het werk uitvoert. Zo wordt veel van het administratieve werk uitgevoerd door vrouwen tussen de veertig à vijftig jaar in parttimedienstverband. De gevolgen van het verlies van werk wordt minder gevoeld als er nog een hoofdkostwinnaar is. Vicieuze cirkel Wat gaan mensen doen die geconfronteerd worden met het verlies van een baan als gevolg van de digitalisering? Mensen die hun baan verliezen kunnen tot de conclusie komen dat hun vaardigheden niet meer worden gevraagd. Met omscholing kunnen zij gaan werken in uitvoerende beroepen. Bijvoorbeeld in de ouderenzorg, in de horeca of in het magazijn achter webwinkels. Banen die waarschijnlijk minder betalen ten opzichte van hun vorige werkzaamheden en daarnaast ook ertoe leiden dat mensen die al in deze beroepen werkzaam waren, meer in de verdrukking komen. Daarmee komen mensen in een vicieuze cirkel van steeds lagere fi nanciële waardering van arbeid en grotere vermogensongelijkheid. Meer mogelijkheden hebben de hoger opgeleiden. Zij kunnen nieuwe markten zoeken, al dan niet in het buitenland, en werken in beroepen waar wordt nagedacht over hoe computers moeten denken. Hiervoor zijn wel aardigheden nodig die het merendeel van de hoger opgeleiden niet bezitten, zoals een zeer goed analytisch vermogen en uitmuntende wiskundige en technische vaardigheden. Hiermee ontstaat er een steeds kleiner wordende groep rijke hoogopgeleide mensen aan de andere kant van het spectrum. Transformatie arbeidsmarkt Er is geen ontkomen aan: de steeds verdere digitalisering leidt tot vermindering van banen en daarmee tot een lager inkomen voor veel mensen. We moeten de inrichting en het functioneren van onze samenleving hierop aanpassen. Een veel geopperde oplossing is die van een basisinkomen: een onvoorwaardelijk maandelijks inkomen waar mensen waardig van kunnen leven. In een totaalpakket van maatregelen en aanpassingen in onze samenleving is het basisinkomen zeker geen raar idee. Het gaat er om dat alle mensen een waardig bestaan hebben. In onze optiek omdat dat het weghalen van vermogen bij de ‘rijken’ en het geven aan de ‘armen’, al dan niet in de vorm van een basisinkomen. Het weghalen van vermogen bij de ‘rijken’ kan op verschillende manieren. Het belasten van vermogen is er één van. Aan de andere kant kan het eerlijker zijn om de robots te belasten die het werk van mensen vervangen, zoals Bill Gates recent opperde. Het is niet verstandig om menselijke arbeid te blijven belasten, want dat jaagt de digitalisering juist aan. Verantwoordelijkheid overheid Veel bedrijven nemen wel degelijk hun verantwoordelijkheid. Medewerkers die overtollig raken door digitalisering worden begeleid naar ander werk en ondersteund met opleiding en afvloeiregelingen. Maar in het groter geheel is dit lang niet genoeg. Er zit een limiet aan wat werkgevers kunnen doen voor hun (oud-)medewerkers. Er moet op alle fronten van de samenleving worden nagedacht over hoe waardig de transitie uit te voeren naar de digitale samenleving. Dit betekent anders nadenken over werk, opleiding en een waardig bestaan. Individuen of landen kunnen dit niet zelfstandig oplossen. Er moet mondiaal worden gekeken naar een set aan maatregelen en afspraken. Het is een taak voor de politici om het klimaat te scheppen om tot keuzes te komen. Het beheersen van de effecten van digitalisering is duidelijk een overheidstaak, maar het beeld is vooral dat diezelfde overheid zich digitalisering laat overkomen. Het wordt tijd dat de overheid haar verantwoordelijkheid neemt. Waar blijft bijvoorbeeld het ministerie van Digitalisering? Het opzetten daarvan kan een eerste stap zijn om de effecten van toenemende digitalisering in te schatten en vanuit de politiek met richting en antwoorden te komen. Laten we tot oplossingen komen ten bate van hele samenleving. M&I/Partners is het onafhankelijke adviesbureau voor management en ICT www.mxi.nl
Page 30
ALTIJD DE JUISTE KANDIDAAT! Online vacature € 620,• 30 dagen in de vacaturebank • Vermeld op de homepage en een relevant vakgebied • Vermeld in de vernieuwde App • Statistieken • Upgrade mogelijk naar een vacatureblok/Spotlight vacature Vacatureblok € 980,• Vacatureblok (89x35 MM) onder de indexpagina in het magazine (inclusief opmaak) • Social media (Linkedin + Twitter) • Vermelding in de vacature nieuwsbrief + App • Online vacatureplaatsing • Statistieken In 2016 hebben meer dan 450 overheidsorganisaties gebruik gemaakt van Binnenlands Bestuur als hét wervingsmedium. In totaal zijn ca. 3.500 vacatures vervuld. Plaats uw vacature bij Binnenlands Bestuur en vind ook de juiste kandidaat! www.binnenlandsbestuur.nl/vacatures Spotlight vacature € 980,• Spotlight vacature: Logo + ankeiler op de homepage vacaturebank en dagelijkse nieuwsbrief • Social media (Linkedin + Twitter ) • Vermelding in de vacature nieuwsbrief + App • Online vacatureplaatsing • Statistieken Magazine vanaf € 2.220,• Bent u op zoek naar de latente banenzoeker en/of heeft u één of meerdere vacature(s)? Plaats dan uw vacature(s) in het magazine en ontvang uw online plaatsing gratis. Meer informatie? Neem contact op met: Marcel van der Meer of Jan Willem Hulst via telefoonnummer 020 - 573 3621 of per e-mail vacatures@binnenlandsbestuur.nl d H E N K WESSE LI NG DIENSTVERLENING IN TIJDEN VAN POPULISME Het lijkt nu niet meer onmogelijk, een politiek landschap van regeringsleiders van Erdogan, Poetin, Trump, Orbán, Farage, Wilders, Le Pen of Hofer. Erdogan en Poetin hadden we al een tijdje, maar ook stabiele democratieën komen steeds meer in de invloedssfeer van het populisme. Niet altijd direct aan de macht, maar de gedoogconstructie van Wilders is maar een van de varianten waaruit die invloed blijkt. Wat kan dat betekenen voor de publieke dienstverlening? Wat is dat eigenlijk, populisme? Als ik dit schrijf is Trump net een paar weken president en ontvouwt zich een populistische agenda zoals hij die al aankondigde in verkiezingstijd. Economisch rechtse maatregelen zoals het aanpakken van Obamacare, maar ook met klassiek linkse, bijna staatssocialistische maatregelen gericht op meer banen door meer protectie. Naast economisch rechts en links zijn politieke stromingen te typeren in termen van (bijvoorbeeld culturele) vrijheden: liberaal versus autoritair. Ook daar zie je bij populisten een mix van autoritair, bijvoorbeeld naar migranten (wij - zij) en van liberaal (referendum; volk laten spreken). O P S Die mix van links en rechts, van autoritair en liberaal, is ten eerste kenmerkend voor populisten. Per landelijke portie populisme verschilt die mix, maar die is altijd gericht op brede steun door inspelen op bestaande onvrede met sociaal economische wensdromen, op mobilisatie van emotionele binding, inspelend op angst, op wij - zij en nationalisme. En zo wedijvert in Nederland de populist Wilders (van origine economisch rechts) met de SP (ten onrechte vaak als populistisch bestempeld) in fi nancieel onverantwoorde voorstellen voor handhaving van de verzorgingsstaat. En zo is in Nederland vrijheid van seksuele geaardheid een populistisch speerpunt tegen de islam; in andere landen een mobilisatiebasis voor nationale sentimenten tegen verdorven zeden. Het meest kenmerkend is ten tweede dat als zo’n populistische variant zich eenmaal in het centrum van de macht heeft gevestigd, daarna altijd het streven is de eigen aanwezigheid te verlengen door desnoods de democratische checks and balances uit te schakelen. Zie Erdogan, zie Poetin. Zij vertegenwoordigen immers de wil van het volk en tegenstanders zijn dus niet het volk. Dat is wat echt populisme echt gevaarlijk maakt. Wat zou echte populistische invloed beteken voor de dienstverlening? In een situatie van daadwerkelijk bezetten van regeringsmacht weten we dat uit vele ervaringen. Het betekent onder meer weinig doordachte ‘versterking’ van de dienstverlening door het opmaken van alle mogelijke reserves om het oude systeem maar te kunnen handhaven. Denk bijvoorbeeld aan het handhaven van het verouderde zorgsysteem in Venezuela. Ook leidt het in de meeste gevallen tot aantasting van de dienstverlening voor hen die ‘zij’ zijn, bijvoorbeeld meer en andere procedures voor asielzoekers. Over het algemeen betekent het ook stagnatie van innovatie. Innovatie wordt wel nagestreefd, maar alleen als controle op de resultaten bestaat. Denk aan de digitale infrastructuur. Tot slot kan het leiden tot druk tot centralisatie van macht in het regeringscentrum. Bijvoorbeeld door bindende referenda. In de Nederlandse verhoudingen van coalities (met recentelijk ook gedogen en wisselende steun voor een feitelijk minderheidskabinet) zal dat de inzet zijn van ‘Populisme en Co.’. In meerdere Europese landen wordt het spannend de komende maanden. En ook daarna. Henk Wesseling, Experticecentrum partners in publieke meerwaarde
Page 32
WE BCAR E WEBCARE BLIJFT (NOG) ONDERZOEK NAAR NEDERLANDSE SITUATIE IN 2016 In het onderzoeksrapport ‘Stand van Webcare 2016’ is onderzocht hoe organisaties in Nederland aan webcare doen, met welk doel en welke effecten zij zien. In 2016 is specifiek gekeken naar de mate waarin en de manier waarop organisaties zich ‘verdiepen’ in de klant, inwoners waarmee zij via social media in gesprek zijn. Het onderzoek bevestigt dat webcare steeds meer een geïntegreerde, doordachte en vooraf beschreven wijze van digitaal klantcontact wordt, waarbij de mens uitvoerend is en vooralsnog ook blijft. Tekst: Arne Keuning, strategisch adviseur digitaal klantcontact Upstream T en opzichte van het onderzoek ‘Stand van Webcare 2015’ is het gebruik van platformen als WhatsApp, Facebook Messenger en Snapchat in 2016 alleen maar toegenomen. Steeds meer organisaties, waaronder gemeenten, zetten bijvoorbeeld WhatsApp actief in voor webcare. De inzet van deze nieuwe messagingplatformen is naast de standaardmonitoring en webcare op platformen als Twitter en Facebook. Deelnemers aan het onderzoek verwachten dat het gebruik van besloten platformen, het sturen van privéberichten en daarmee het één-op- één communiceren tussen klant en organisatie, gaat toenemen. E W OP CUSTOMER SERVICE Ook in 2016 was customer service voor de deelnemende organisaties de belangrijkste reden om aan webcare te doen. De afde(KCC), was ook in 2016 bij organisaties de meest genoemde plek voor webcare. Bij diverse gemeenten adviseert en/of geeft de afdeling communicatie antwoorden bij reputatiegevoelige en politiek getinte berichten. Het doen van webcare is, ongeacht de plek in de organisatie, een samenwerking tussen medewerkers van verschillende afdelingen. RESEARCH DOEN In het onderzoek is ook gekeken naar de uitspraak ‘ken je klant’, iets dat vaak wordt geroepen. Maar hoeveel organisaties nemen nu écht de tijd om interne en/ of externe gegevens te raadplegen voordat wordt gereageerd op berichten van inwoners? In 2015 registreerde 64 procent van de organisaties geen klantcontact via webcare. In 2016 gaf een kleine meerderheid van de organisaties, 52 procent, aan klantcontact - dat via webcare binnen32 ling customer service, en dan specifiek het Contact Center of Klant Contact Center EEN MENSELIJKE TAAK onderzoek is gebleken dat mensen die in een bepaalde situatie spreken vanuit hun eigen ervaring, vaker van sentiment veranderen (in positieve zin) na contact met een organisatie dan mensen die direct de oorzaak van de situatie bij de organisatie neerleggen. Deze laatste groep blijft vaak onveranderbaar negatief. Voor webcareteams betekent dit: scherp krijgen waarom de klant contact zoekt door het eerste bericht gedetailleerd op formuleringsniveau te analyseren. Dit als aanvulling op het doen van andere research naar de klant. WEBCARE WEET WAT ER SPEELT Uit het onderzoek komt ook naar voren dat meer dan de helft van de deelnemers in beeld heeft welke thema’s, vragen en onderwerpen er bij klanten spelen. Zij zijn voorbereid, kunnen met preventieve webcare vragen voorkomen of doorverwijzen naar webpagina’s of FAQ’s waar een uitgebreid antwoord staat. Webcare kan hierbij een aanvulling zijn op de sturing op toptaken, zoals die op bijvoorbeeld gemeentewebsites wordt gehanteerd. Ondanks het feit dat steeds meer organisaties zogenoemde bots inzetten, bijvoorbeeld in Facebook Messenger, blijkt uit het onderzoek dat maar drie procent van de organisaties op dit moment gebruikmaakt van bots en systemen voor automatische beantwoording bij webcare. Zij doen dit als aanvulling op en niet als vervanging van ‘menselijke’ webcare. komt - op te slaan in hun CRM-, Zaak- of Klantcontactsysteem. Het gevolg van het structureel vastleggen van klantcontact via webcare, is dat er een vollediger klantbeeld binnen deze organisaties ontstaat. Ten aanzien van het vooraf raadplegen door webcare van intern beschikbare gegevens, zoals het CRM-systeem, gaf 26 procent aan dit altijd te doen. Verder maakte het onderzoek duidelijk dat externe bronnen, zoals zoekmachines, niet altijd worden ingezet om informatie te verkrijgen. Bijna twintig procent van de respondenten gaf aan dit altijd of regelmatig te doen. De rest soms of nooit. Er is nóg een manier om de klant beter te leren kennen. Dat is te kijken naar de manier waarop de vraag, klacht of opmerking geformuleerd wordt. Uit Het overgrote deel van de deelnemers (negentig procent) is van mening is dat over vijf jaar mensen nog steeds beter webcare kunnen uitoefenen dan bots. Webcare blijft een menselijke taak, waarbij een systeem soms kan ondersteunen bij het voorspellen van een antwoord. Meer weten? Stand van Webcare in Nederland http://bit.ly/stand-van-webcare-2016
Page 34
SO CIAL ADVO C A C Y NIEUWE KANSEN DANKZIJ ONLINE AMBASSADEURS VERSTERK ONLINE IMPACT EN VERGROOT HET MERKBEWUSTIJN In de wereld van online media hebben de ‘traditionele’ marketingmethoden niet meer dezelfde impact als voorheen. Toch wordt er nog steeds veel geld geïnvesteerd in radio, televisie, kranten, flyers, posters en advertenties voor online zoekmachines. Ondanks al deze inspanningen komt het merkbewustzijn steeds verder onder druk te staan. Hoe zien jouw klanten of inwoners jouw organisatie? Online ambassadeurs bieden nieuwe kansen. Tekst: Patrick De Pauw, CEO bij Social Seeder O p basis van een enquete naar enkele honderdduizenden klanten, met de vraag waarom ze hun vertrouwen aan een organisatie geven, vermeldt 89 procent van de ondervraagden dat dit voornamelijk komt op aanraden van vrienden en familie. Dat is opmerkelijk, temeer omdat praktisch al het marketing- en communicatiebudget wordt besteed aan kanalen die zich vooral richten op de 11 procent van mensen die voornamelijk niet via vrienden en familie worden beïnvloed. Het organisch bereik op Facebook is sterk gedaald MOND-TOT-MOND Mond-tot-mond is altijd al dé belangijkste vorm van communicatie geweest. Vroeger, vandaag en morgen. De basisgedachte is dat mensen beïnvloed worden in hun keuze door vrienden en familie. Veel meer dan door radio, televisie, bannering, SMS of noem maar op. Bovendien wordt het bereik van organisaties op sociale media steeds kleiner. Recent is gebleken dat door de algoritmes van Facebook de gemiddelde reach (het bereik) van een organisatie op 3 procent 34 of minder ligt. Dat wil concreet zeggen dat - indien een organisatie een bericht plaatst en 50.000 ‘likes’ op Facebook heeft, zij circa 1500 personen bereiken. Om de andere 48.500 personen te bereiken, moeten zij betalen. Daartegenover staat dat een individu op sociale media een veel groter bereik heeft. RECRUTEREN Iedere organisatie heeft interne én externe ambassadeurs. Of het nu een groot bekend bedrijf betreft, of een dienstenbedrijf, een overheidsbedrijf, een school of de lokale bakker. Het principe van ambassadeurs gaat overal op. Het verschil tussen fans of gemotiveerde medewerkers en ambassasdeurs is maar één vraag van elkaar verwijderd. Dit proces begint met de vraag die van latent positieve mensen actieve positieve ambassadeurs maakt. Een relatief eenvoudige vraag in de stijl van ‘het zou geweldig zijn als jij onze berichten wilt Het verschil tussen bereik met volgers of ambassadeurs delen op persoonlijke titel’ kan al volstaan. De recrutering van ambassadeurs is overigens nooit gebaseerd op een beloning. Ambassadeurs vraag je het liefst om uit eigen wil bij te dragen. Anders worden foute ambassadeurs gecreëerd die aleen iets gaan delen omdat er ‘iets’ te winnen valt. Je hebt liever honderd actieve en échte ambassadeurs dan duizend mensen die het doen omdat er iets te verdienen valt. Oprechtheid is essentieel, ook op sociale media. Concreet begint elk ambassadeursprogramma met het recruteren van de juiste mensen. J A DOE ACTIVEREN Na het recruteren moeten de ambassadeurs worden geactiveerd. De beste manier om dit te doen, is via een eenvoudige e-mail. Dus niet via een app-bericht. Een app-bericht komt en gaat, maar gaat vooral. Een e-mail is nog steeds de meeste efficiënte manier om mensen te bereiken. In een dergelijke e-mail wordt er vriendelijk gevraagd om een bericht te delen (een bericht per keer, niet meerdere). Maak het je ambassadeurs te allen tijde gemakkelijk. Ontzorg hen. Een leuk verhaal wordt gedeeld als alles mooi voorbereid is. Een mooie visual, een persoonlijk en interessant verhaal. Ze kunnen het met een systeem, zoals Social Seeder, posten op diverse sociale media. Zoals Facebook, Facebook. Blijven ambassadeurs zomaar verhalen delen? Ja, maar niet zomaar. Er zijn wel enkele voorwaarden. Ten eerste moeten de berichten interessant zijn. Negen van de tien berichten die je vraagt om te delen, mogen niet gaan over een product of een prijs. Mensen delen graag en veel, maar ze zijn geen publiek uithangsbord. Vertel liever verhalen rond uw dienst, product of merk, niet over. Ten tweede is het belangrijk dat leidinggevenden het goede voorbeeld geven. Medewerkers vallen stil als het management of de directie niet meedoet. De volledige organisatie moet overtuigd zijn van de kracht van advocacy en dit mee uitstralen, anders mislukt het gegarandeerd. Schouderklopjes moeten er ook LinkedIn, Twitter, Google+, Pinterest, WhatsApp of Instagram. Zij hebben zelf de keuze op welke sociale media zij het willen delen en dan het liefst ingeleid mét een persoonlijke boodschap. DELEN Uit ervaring blijkt dat een ambassadeur een goed verhaal gemiddeld via drie social mediakanalen deelt en daarmee zo’n 320 personen rechtstreeks bereikt. Vijf ambassadeurs bereiken in potentie evenveel personen als het gemiddelde organische bereik binnen 50.000 fans op zijn. Een bloemetje op het bureau van een actieve ambassadeur geeft al kippenvel. Beloon ambassadeurs op hun inspanning en niet op hun prestatie in termen van het gerealiseerde bereik. Het is van belang dat iedereen zich aangesproken voelt om deel te nemen aan een dergelijk programma, niet alleen de beïnvloeders. ADVOCACY Het ambassadeurschap kan worden ingezet voor veel uiteenlopende doelen. In de eerste plaats om het merkbewustzijn meer impact te geven. Niet alleen bedrijven, maar ook overheden hebben een zekere merkwaarde die door de juiste aandacht positief kan worden beïnvloed. Daarnaast richten ambassadeursprogramma’s zich op het aantrekken van personeel. Medewerkers verspreiden graag open vacatures. Het is de goedkoopste en meest efficiente manier om nieuwe medewerkers te werven. Een andere toepassing is de promotie van evenementen. Een evenement in de kijker zetten via volgers en fans werkt geweldig en genereert een hogere opkomst en impact. Ten slotte levert het thought leadership. Schrijf berichten voor directeuren en beleidsmakers, met als doel dat ze deze zelf verspreiden, waardoor hun positie als expert over een bepaald thema wordt versterkt. Denk aan de duurzame wethouder of de smart cities-guru. De impact van advocacy is in al deze gevallen groter dan de attentiewaarde die klassieke massamedia vandaag de dag genereren. Meer weten? www.socialseeder.com
Page 36
SO CIALE PL ATFORMEN WAAROM SOCIALE PLATFORMEN VAAK MISLUKKEN BOUW JE EEN HUIS OF BEHEER JE EEN TUIN? Organisaties maken steeds vaker gebruik van interne sociale platformen om de samenwerking te ondersteunen en te stimuleren. Toch blijkt de duurzame inzet van dergelijke platformen vaak lastiger dan verwacht en niet vanzelf te gaan. Denk aan de vele Yammer-achtige platformen die, na een veelbelovende explosieve start, veelal als een digitaal braakliggend terrein achterblijven. Waarom lijkt de adoptie maar niet te lukken? Om sociale platformen daadwerkelijk succesvoller te laten zijn, is het noodzakelijk om kritisch naar fundamentele (mis)opvattingen rondom de term adoptie te kijken. Tekst: Guido Pater, social business consultant bij Pater Consultancy V andaag de dag worden sociale platformen nog steeds gezien en behandeld als ‘systeem‘. Alles rondom de realisatie van een sociaal platform, de projecten, de implementatie, de theorieën over adoptie of verandermanagement, is gebaseerd op lineaire groei. Afgezien van een ingecalculeerd dipje, ligt de focus vooral op de ‘schuine lijn omhoog’. Maar wordt daar de plank niet volledig misgeslagen? Zien we een sociaal platform te veel als een huis dat neergezet wordt, in plaats van een tuin die we met zorg aanleggen? Bij de implementatie van een sociaal platform is het vergelijk met de bouw van een nieuwbouwhuis snel gemaakt. Zo is er na een uitgebreide ontwerp- en bouwfase een oplevermoment, het moment waar het eindresultaat direct zichtbaar is. De nieuwe bewoners kunnen hierna het huis betrekken en, na wat inrichting, direct gebruikmaken van alle faciliteiten die het huis hen te bieden heeft. Als klap 36 op de vuurpijl heeft het huis de eerste jaren weinig tot geen onderhoud nodig. Bij de aanleg van de tuin is er vaak ook een ontwerp- en aanlegfase, maar dient de tuin vervolgens nog te groeien om daadwerkelijk het eindresultaat te kunnen aanschouwen. Er zal na de aanleg vaak nog flink wat tijd en energie geïnvesteerd moeten worden om figuurlijk, en soms ook letterlijk, de eerste vruchten te kunnen plukken. Misschien kan er niet eens gesproken worden over een eindresultaat, aangezien een tuin elk seizoen specifieke aandacht behoeft. GEÏDEALISEERD WERELDBEELD Eén van de problemen die hieraan ten grondslag ligt, is de wijze waarop het project, en dan vooral de adoptiefase, van een sociaal platform aangepakt wordt. Vanuit de groeiende behoefte om alles binnen afgebakende projecten te omvatten, wordt er een project gestart waarbij het platform eerst technisch gerealiseerd wordt en er vervolgens een adoptiefase wordt uitgevoerd. Deze adoptiefase is dan vaak vooral bedoeld om de gebruikers van het systeem bekend te maken met de werking en het juiste gebruik ervan. In dit (geïdealiseerde) wereldbeeld worden de toekomstige gebruikers in een aantal groepen gedeeld van zeer vooruitstrevend (innovators) tot mensen die pas laat aanhaken (laggards, in de innovatietheorie van Everett Rogers). De vooruitstrevende groep behoeft weinig uitleg of overreding. Zij verwelkomen het nieuwe systeem en zijn het voorbeeld voor alle opvolgende gebruikers. De overige groepen gebruikers zullen in toenemende mate tijd, ondersteuning en overreding nodig hebben om uiteindelijk met het systeem te gaan werken. Uiteindelijk zal er, na inspiratiesessies, diepgaande workshops en bewezen best practices, het ultieme einddoel worden behaald: een grote groep aangehaakte medewerkers De verwachte adoptie die het systeem ten volle benutten. Elk individu zou in een grafiek over de mate van adoptie een ‘schuine lijn omhoog’ laten zien. Als gevolg gaan teams en afdelingen ook efficiënter met elkaar samenwerken en laten een vergelijkbaar patroon zien. Op het organisatieniveau zien we dat er een transformatie plaatsvindt en een groei in talloze social maturity modellen. REALISTISCHER WERELDBEELD Helaas gaat deze vlieger bij veel projecten niet op. Als we kijken naar een individu, dan is de werkelijkheid in veel gevallen grilliger. Iemand die als innovator wordt gezien, kan enthousiast betrokken raken bij het project, maar door (persoonlijke) omstandigheden minder aandacht hebben bij zijn of haar dagelijkse werk. Of een carrièrestap zetten en door veranderende werkzaamheden het platform minder nodig hebben. Daartegenover zijn er medewerkers die in het begin weinig betrokkenheid bij een project vertonen, maar door (externe) invloeden inzien wat het platform voor hen kan betekenen en zich ontwikkelen tot rolmodellen. Als er gekeken wordt op team-, afdelings- en organisatieniveau kunnen veranderingen, zoals een wijziging in de samenstelling van teams, toenemend onderling wantrouwen of een reorganisatie, negatieve effecten hebben op het gebruik van een platform. Omdat een sociaal platform zich continue zal moeten aanpassen aan een veranderende omgeving en behoefte, is het simpelweg niet mogelijk om te spreken over een geadopteerd sociaal platform. ADOPTIE ≠ ACTIVATIE Om sociale platformen succesvol(ler) te laten zijn, is er een verandering in onze manier van denken nodig. Het woord ‘adopteren’, dat staat voor ‘het aannemen van een kind’, beschrijft een eenmalige handeling met een permanent resultaat. Eigenlijk niet zo treffend bij iets dat zich continue moet aanpassen. Geheel in de lijn van methoden zoals Agile, Scrum en Lean zou de term ‘activatie’ een treffendere zijn. Het woord ‘activeren’, dat staat voor ‘werkzaam of werkzamer maken’, beschrijft een handeling die keer op keer een nieuw of ander resultaat oplevert. Het begrip ‘adoptie’ staat niet gelijk aan een begrip als ‘activatie’. In plaats van te spreken over een afgebakende adoptiefase binnen een project, zou een organisatie er goed aan doen om de ontwikkeling, gebruik en verbetering van een sociaal platform te zien als continue proces. Een continue activatie. Om dit mogelijk te maken, is het allereerst van belang om je zo te organiseren dat er te allen tijde voldoende tijd, ruimte en financiering beschikbaar is. Dus in plaats van een projectbudget, zou er jaarlijks budget gereserveerd dienen te worden voor doorontwikkeling en opleiding. In plaats van toegewezen projectleden, die na het project weer verder gaan met de dagelijkse werkzaamheden, is het belangrijk een vast persoon (community coach) te benoemen. Naast een mooie benoeming zou de community coach vervolgens voldoende tijd moeten krijgen om (pro)actief aan de slag te gaan om dagelijks het platform en zijn gebruikers te ondersteunen. Tot slot zou het gesprek over inzet en benutting van het platform vaker op de bestuurstafel gevoerd mogen worden. De werkelijke adoptie Ten tweede is het zaak om de valkuil om theorie als waarheid te beschouwen, te vermijden. Probeer theorie niet als waarheid te gebruiken, maar te zien als inspiratie en een mogelijke denkrichting. Tot slot is het belangrijk te onthouden dat er maar één constante is en dat is verandering. Door veranderingen te verwelkomen en te accepteren, is het mogelijk om hier tijdig op in te spelen en een alsmaar aanpassend sociaal platform te creëren. Een platform dat blijvend toegevoegde waarde biedt.
Page 38
Hoe kunnen we lokaal bestuur in ontwikkelingslanden versterken? Door in jonge talentvolle ambtenaren te investeren. Met de juiste kennis en ervaring kunnen zij de leefomstandigheden in hun eigen gemeenschap verbeteren en werken aan beter onderwijs, schoon drinkwater, wegen en gezondheidszorg. Talent for Governance biedt hen de mogelijkheid om deel te nemen aan een praktijkgerichte training en stage in Nederland. Hier wisselen zij ervaringen uit met collega's vanuit de hele wereld. Help deze talenten om de leefomstandigheden in hun gemeente te verbeteren. Stort op IBAN NL47ABNA 0441782043 t.n.v. Talent for Governance of doneer online via onze site! TALENTFORGOVERNANCE.NL B OB OTA AL DE NIEUWE MAINSTREAM Klik jij ook soms een rondje door de werkagenda van collega’s? Zo’n onderzoek van een paar minuutjes, waarin je erachter probeert te komen wat zij nu eigenlijk doen gedurende de dag? Vast wel. Ik doe dat zelf regelmatig. Meestal uit betrokkenheid. Of gewoon voor de ontspanning. En af en toe omdat ik het leerzaam vind. Mij valt steeds weer op: je kunt een werkdag op veel verschillende manieren besteden. Rode draad in veel agenda’s is evenwel het grote aantal overlegmomenten. Want wat zijn we in dit land dol op overleggen! Ik schat de kans groot dat ook jouw collega’s hun tijd grotendeels besteden aan één of meer van het volgende: bila, projectmanagersoverleg, kwartaalvoortgangsoverleg, teamoverleg, werkoverleg, projectteamoverleg, kernteamoverleg, werkgroepoverleg, denktankoverleg en platformoverleg. I I B Zit hier niks bij van jouw gading? Geen probleem. Ook het Engelse taalgebied biedt voldoende ruimte om je ei kwijt te kunnen tijdens een gezamenlijke ontmoeting. Een kleine greep uit de planning van een middelgroot Europees project leert ons op welke manieren: General Assembly, Board Meeting, Steering Committee, Stakeholder Group Meeting, Mid-term meeting. En dan sla ik voor het gemak de geijkte workshops, conferences en telco’s even over. Een ervaren projectmanager schrikt natuurlijk niet van zo’n lijstje. Die trekt iedere ochtend gewoontegetrouw zijn of haar (mantel)pak aan, springt in een bolide van Duitse of Zweedse makelij en sluit met Radio 1 op de achtergrond, aan in de dagelijkse fi le. Op weg naar diverse vergaderzaaltjes. Ik ben hierop geen uitzondering. Maar sinds kort ben ik alert. En een beetje jaloers. Bij het bladeren door andermans agenda’s ben ik een nieuw type overleg tegengekomen. De eerste keer dat ik het las liet het me betrekkelijk koud. Eerlijk gezegd leek het me geen blijvertje, eerder een grapje. Maar hardnekkig keert het terug in al zijn glorie, nu al ruim een jaartje. Ik heb het hier over de Back to Back. Mensen om me heen bezoeken dit type overlegje graag - en steeds frequenter bovendien. Laatst vertelde iemand mij dat hij in Brussel “heel quick & dirty” Back to Back was gegaan. Het werd toen even stil op de afdeling. Peinzende blikken alom. Iemand vroeg om meer context. De uitleg die volgde maakte zaken niet per sé overzichtelijker. Want veel concreter dan dit werd het niet: “Back to Back is een opportunity om een project extern te manifesteren in wat je vroeger een slipstream van een andere meeting zou noemen.” Maar vergeet die slipstream, want Back to Back is de nieuwe mainstream. Ik zie de laatste tijd ook een tweede hardnekkige overlegvariant opduiken: de Face to Face. Hoe dat in zijn werk gaat? Face to Face gebruik je voor interne projectzaken. In één agenda zag ik onlangs zo’n Face to Face-meeting gepland staan. Met 24 man, dat dan weer wel. ‘Als alternatief voor een telco’ stond er netjes bij. Een voor de hand liggende vraag zou nu zijn: bestaat er ook zoiets als een Back to Face? Of een Face to Back? Tijdens mijn digitale speurtochtjes heb ik dit nog niet voorbij zien komen. Maar ook in het vergaderlandschap is behoefte aan originaliteit en vernieuwing. Dus we kunnen er domweg op wachten. Het keuzepallet is schijnbaar oneindig. Uitsluiten dat er een wilde exoot opduikt in mijn Outlook-omgeving sluit ik voor 2017 dan ook niet op voorhand uit. Of ben jij me voor? Laat het mij vooral weten. Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’
Page 40
E X PE R IME NTE R E N LET’S REINVENT GOVERNMENT EXPERIMENTEREN KAN JE LEREN Er wordt al jaren veel geschreven over de disruptieve impact van technologische ontwikkelingen op de samenleving en de maatschappelij ke behoefte die hieruit ontstaat, die op haar beurt weer de technologische ontwikkelingen verder versnelt, en vice versa. Van deze op elkaar inwerkende trends worden vaak voorbeelden uit de zakelij ke dienstverlening genoemd. Denk aan Airbnb, Uber, Bitcoin of OpenBazaar, maar disruptieve voorbeelden uit de overheidssector zij n er minder. Tekst: Hans Verweij, directeur Projecten ICTU Beeld: Getty Images, Shulz H et ontbreken van voorbeelden uit de overheidssector is niet zo vreemd, want binnen de overheid zijn we nu eenmaal eerder geneigd binnen de kaders van een bureaucratie te denken en te handelen. Voor innovatie is juist ‘out of the box’denken nodig, weg uit de structuur, regels en processen. De aloude verkokering binnen de overheid draagt niet echt bij aan organisatie-overschrijdende samenwerking en co-creatie. Daarnaast speelt door de structurele bezuinigingen bij veel overheidsorganisaties onzekerheid een rol, wat het delen van kennis tussen elkaar en andermans organisatie tot een ongemakkelijke dialoog maakt. Kortom: de ingrediënten om slagvaardig met elkaar en met plezier aan innovatie te werken, zijn niet heel ruim voorradig binnen de overheid. Gelukkig zien we de afgelopen jaren ook een andere ontwikkeling. Allerlei overheden zijn, individueel of in klein (regionaal) verband, begonnen met experimenten. Zo bestaan er inmiddels vele ‘laboratoria’-initiatieven, waarvan sommige ook daadwerkelijk al gestart zijn. Kijk bij40 voorbeeld naar blockchainpilots.nl of de Blockchain Hackathon in Groningen (blockchainhackathon.eu). Hier bruist het van energie en zoeken mensen elkaar op. Hier zijn ze uitgediscussieerd over uitgebreide visiedocumenten, governance of funding-vraagstukken. Men wil daadwerkelijk aan de slag. Dat is een mooie nieuwe ontwikkeling. Steeds meer mensen realiseren zich dat in deze snel veranderende tijd het verschil gemaakt wordt door organisaties die minder belang hechten aan overlegculturen waar vooral gepraat wordt, terwijl de wereld om hen DO DE heen dagelijks verandert. Zij zien in toenemende mate het belang van het zetten van kleine stappen en uitvoeren van kleine experimenten. Experimenten leveren resultaten, waarvan we kunnen leren en zo weer verder ontwikkelen en experimenteren. Hoe komen we voorbij onze eigen schaduw? Wij zitten in feite gevangen in ons eigen systeem. Al jaren speelt er een bestuurlijke discussie hoe we de huidige digitale voorzieningen structureel gaan fi nancieren. Door onvoldoende budgetten wordt geld voor doorontwikkeling en WAT IS DE ROL VAN DE OVERHEID? Naast experimenteren stellen de maatschappelijke en technologische trends de overheid ook voor de vraag: wat wordt de rol van de overheid hierin? Welke principes zouden moeten gelden en gaat de overheid hier een trekkende rol vervullen of niet? Denk aan privacyvraagstukken door het gebruik van big data in combinatie met ‘internet of things’. Of denk aan waardeuitwisseling in peer-topeer netwerken, met gebruik van blockchainmethodieken, zonder tussenkomst van overheid en ‘trusted parties’. innovatie afgeroomd om de groeiende exploitatiekosten te financieren. Door groei in gebruik, de hogere eisen aan de quality of service (beschikbaarheid, veiligheid) en het zwaarder optuigen van allerlei rollen (opdrachtgever, beheerder, auditor, toezichthouder) zal dit voorlopig een bestuurlijk vraagstuk blijven. Hierdoor kunnen geen mensen en middelen worden vrijgemaakt voor de broodnodige doorontwikkeling en innovatie. Terwijl de overheidsdienstverlening veel beter zou kunnen aansluiten bij de ‘echte’ behoefte van burgers en bedrijven. Neem bijvoorbeeld de kinderopvangtoeslag. Dit kan real time geregeld worden met directe uitbetaling van toeslag aan opvangorganisaties, met transparantie en regie voor de burger, zonder privacyvraagstukken of problemen rond het wellicht nog niet weten van het huidige jaarinkomen. De taal die wij daarbij gebruiken kenmerkt de afstand die is ontstaan tussen wat ‘nu’ is, maar wat anders kan. Zo spreken we van een generieke digitale infrastructuur (GDI). Dit sluit aan bij een beeld van de overheid met centrale administraties en registraties, met voorzieningen om data over en weer te pompen, en een collectie van lokale kopieën waar je ‘U’ tegen zegt. Om dit aan de gang te houden is een ‘infrastructuur’ nodig, maar dit is niet het ‘netwerk’ als basis voor de overheidsdienstverlening van de niet al te verre toekomst. Een netwerk dat uitgaat van een nieuw perspectief met andere leidende principes, zoals eenmalige creatie (stoppen met kopiëren van data en data bij de bron) en rekentaken naar de data (data assurance per transactie in plaats van controle achteraf), waarbij de gebruiker (de burger) echt centraal staat. Met een andere opstelling van de overheid: veel meer als dienstverlener in plaats van uitvoerder van wetgeving. ESTLAND ALS INSPIRATIE Hoe kunnen we dit realiseren? Mijns inziens zijn de bestuurstafels niet de plek waar deze verandering vandaan gaat komen. Impact ontstaat wanneer je door experimenten en uitproberen aan kunt tonen hoe de ‘nieuwe’ overheid er op termijn uit kan zien, hoe je visie concreet kunt maken door principes in praktijk te toetsen op uitvoerbaarheid. Voorbeeld van zo’n aanpak zie je terug in Estland, waar ze hebben gekozen voor een opvallend pragmatische benadering met veel van de kenmerken zoals hierboven genoemd. Ik wil dan ook eindigen bij mijn verlangen, een gedachte die ik en anderen koesteren, namelijk: Voor mensen en organisaties, die overtuigd zijn dat de hedendaagse maatschappelijke technologische ontwikkelingen significante impact hebben op de samenleving en het functioneren van de overheid hierin, een omgeving en netwerk te bieden, waar samen leren, samen experimenteren en samen kennis delen wordt gefaciliteerd en waar inspiratie wordt opgedaan om gezamenlijk aan organisatie-overschrijdende maatschappelijke vraagstukken te werken. Kortom, een plek wars van verkokering, los van bestaande kaders en structuren, waar mensen dromen, experimenteren en elkaar vinden vanuit de ambitie om de overheid opnieuw uit te vinden. Met behoud of versterking van de waarden die passen bij een democratisch bestuurde overheid (zorgvuldigheid, transparantie, betrouwbaarheid en redelijkheid/proportionaliteit). Hoe we dat gaan doen, is aan onszelf, en aan het netwerk wat logischerwijze ontstaat bij dit verlangen. Meer weten? www.ictu.nl SAMENWERKING GEZOCHT Zoekt u of uw organisatie ook naar samenwerking met anderen? Laat het weten en reageer op dit artikel. Wie weet kunnen we deze ontwikkeling met elkaar groter maken. Door het vooral samen te doen! - Hans.Verweij@ictu.nl
Page 42
ON DE R Z OE K EVALUEREN VAN ICT-PROJECTEN BIJ DE OVERHEID MEER VORM DAN INHOUD? Een onderzoek naar 88 evaluaties van ICT-projecten bij de overheid. Maar bestaan ICT-projecten eigenlij k nog wel? En hoort evalueren niet bij projectmanagementmethoden die langzamerhand worden verlaten voor meer multidisciplinaire manieren van werken? We staan aan de vooravond van de tweede golf van de digitale transformatie. De maatschappij vraagt dan ook meer dan inzicht achteraf in de wij ze waarop belastinggeld wordt uitgegeven. Tekst: Wouter Bronsgeest, duovoorzitter KNVI en onderzoeker aan de Universiteit Twente, Center for eGovernment Studies (CFES) Z owel de Algemene Rekenkamer, de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid als het rapport van het parlementair onderzoek van de commissie-Elias naar de ICT-projecten van de overheid geven aan: Het gaat niet goed met de manier waarop de overheid ICT-projecten uitvoert. De commissie-Elias beschrijft tien goed onderbouwde hoofdconclusies en 38 aanbevelingen. Opvallend is dat bij de tiende conclusie (‘Het ontbreekt de rijksoverheid aan lerend vermogen op ICTgebied’) geen enkele aanbeveling staat. Dat er geen aanbeveling gedaan wordt, valt op. Zeker omdat over zowel faalfactoren als slaagfactoren van ICT-projecten wél veel bekend is. ICT-PROJECTEN Bestaan ICT-projecten? Er bestaan eigenlijk alleen maar projecten met een ICTcomponent. Zelfs het vervangen van het mainframe is een businessproject en zal altijd met vertegenwoordigers van de 42 business van een organisatie gedaan moeten worden. In de wereld anno 2017 zijn ontwikkelingen en vakgebieden te veel met elkaar verbonden om één aspect te isoleren. In het onderzoek naar ICTprojecten bij de overheid blijkt ook dat juist de belangrijkste leerervaringen over ICT liggen bij de aanpalende vakgebieden. Bij de processen van de organisatie zelf en bij het effect van de organisatie op haar omgeving. Zo is het implementeren van goede beveiliging van een informatiesysteem mede afhankelijk van de wijze van implementeren, gebruik, digibewustzijn en de bijbehorende digivaardigheden van gebruikers. Een succesvolle architectuur is er eentje die door ICT’ers en businessverantwoordelijken is opgesteld. De fi nanciering van projecten kan alleen als de waarde en de baten voor de organisatie als geheel positief uitpakken. DE KWALITEIT VAN EVALUEREN De meta-evaluatie van 88 rapporten van ‘ICT-projecten’ bij de overheid heeft een aantal zaken opgeleverd. Ten eerste bleek dat veel evaluaties alleen kijken naar het eindproduct óf het voortbrengingsproces van het project. Een enkele evaluatie kijkt naar de wijze waarop de mensen hebben samengewerkt op meer interpersoonlijk niveau. Een bewuste keuze om naar eindproduct, het proces en de mensen te kijken, is niet gevonden. Ten tweede bleek dat de onderzoeksvraag of probleemstelling van een evaluatie vaak slecht is geformuleerd. Ruim 25 procent van de evaluaties begint zonder vraagstelling. Met andere woorden: op welke vraag geeft de evaluatie dan een antwoord? Tel daarbij op dat in bijna dertig procent van de rapporten ook de opdrachtgever onbekend is, en de voor de hand liggende vraag is dan: voor wie wordt de evaluatie gemaakt en wie voelt zich eigenaar van de aanbevelingen? Als er al aanbevelingen gegeven worden, want in iets minder dan de helft van de evaluatierapporten zijn ook die niet geformuleerd. Ten derde is ook de aanpak van de evaluatie niet altijd helder beschreven. Daardoor is onnavolgbaar hoe de evaluatie is uitgevoerd. Wel is duidelijk dat er bijna altijd gebruikt wordt gemaakt van documentstudies en interviews. Dit zijn passende technieken voor het doen van een onderzoek, maar er zijn momenteel andere en modernere manieren van evalueren mogelijk. vinden, te starten met een goede vraagstelling en te werken met moderne technieken van onderzoek, evident. Nog beter is om het niet meer over evalueren te hebben, maar meerdere momenten van refl ectie in te bouwen: vooraf, gedurende en na afl oop van een project. Soms in een formelere setting, soms juist informeel en kort. Soms voor de baas, en soms voor het team of voor jezelf. ‘ M REFLECTEREN De kwaliteit van de onderzochte evaluaties kan op vele vlakken beter. Zo lijken de aanbevelingen om breder te kijken, een verantwoordelijke opdrachtgever te Refl ecteren vergt harde én zachte competenties en de vaardigheid buiten het eigen vakgebied te kijken. Prof. dr. Rik Maes spreekt dan ook over de Informatieprofessional 3.0: Iemand die het verstandige gebruik van informatie belangrijker vindt dan het produceren ervan. Iemand die zich richt op waardecreatie. Niet iemand van alleen verbinden, maar die ook een strategische partnerrol speelt en die exploreert en exploiteert. Iemand die met de business en andere vakgebieden in dialoog is. Nieuwe werkwijzen van kort cyclisch samenwerken sluiten daar al veel beter op aan. Maar ook dan is de blik van buiten belangrijk. Belangrijk om te zien of in het multidisciplinaire samenwerken niet opnieuw patronen ontstaan die doorbroken moeten worden. Evaluaties kunnen met een aantal eenvoudige ingrepen kwalitatief veel beter worden uitgevoerd. Wil de overheid evaluaties niet alleen voor de vorm, maar juist vanwege de inhoud uitvoeren, dan is het noodzakelijk meer te investeren in het opleiden van Informatieprofessionals 3.0. Meer weten? http://www.it-manifest.nl/
Page 44
DATA SCI E NCE GEMEENTEN VERKENNEN DATA LAB LEVERT LESSONS LEARNED OP Door de toepassing van big data kan het beleidsproces van gemeenten worden geïnnoveerd en zijn gemeenten ook in staat om tussentijds real time feedback te krijgen over de effectiviteit van dat beleid. Om gemeenten daarin te ondersteunen, heeft KING de mogelijkheden verkend van een datagedreven manier van werken. Data science, het verzamelen en analyseren van data, speelt daarbij een voorname rol. Tekst: Eric de Kruik, adviseur Sturingsinformatie bij KING I ‘ DE GE dacht van de overheid te krijgen. Door het missen van perspectief en diepte, struikelen we bij en binnen de overheid ondertussen over diverse grote en kleine initiatieven. Op zich is er niets mis met al die initiatieven, maar soms lijkt het er op dat de overheid er het zich wel erg gemakkelijk van afmaakt. Geven we als overheid niet veel te gemakkelijk op, door snel mee te gaan met de ‘zienden’ onder ons? Door 44 VERKENNING DATA LAB Uiteindelijk zullen gemeenten (en andere overheden) toch zelf het speelveld van data science moeten betreden. Gemeenten zullen zelf hun leercurve omhoog moeten zien te krijgen. Al is het alleen maar om tenminste een meer gelijkwaardige positie te hebben bij samenwerking, inhuur en uitbesteding. Maar ook om zelf de juiste vragen te leren formuleren en te stellen, passend bij een veranderende, meer datagedreven maatschappij. n het land der zienden is éénoog blind. Deze variatie op een spreekwoord mag dan niet bestaan, maar kloppen doet het wel. Steeds meer organisaties en bedrijven maken grote stappen op het gebied van big data en data science. Zij worden daarmee degene die met twee ogen de wereld van data science aanschouwen, terwijl de overheid vaak nog maar amper één oog heeft opengedaan. Met dit ene oog worden wel kansen gezien, maar ligt de focus nog te vaak op de korte termijn. Alleen wat direct voor het oprapen ligt, lijkt de aansimpelweg in zee te gaan met de grote jongens op het speelveld, mist de overheid wellicht andere kansen. Natuurlijk wil Google best samenwerken met de grote steden van Europa, maar wiens belang is het dan vooral? En tuurlijk, het is goed te begrijpen dat het Centraal Bureau voor de Statistiek druk aan de slag is met hun Urban Data Centres en dat gemeenten daar mooie kansen zien liggen. Maar gaan gemeenten er zelf ook echt voldoende van leren of laten zij het spelletje daarmee volledig over aan anderen? In de afgelopen maanden heeft KING een verkenning Data Lab uitgevoerd. Doel van die verkenning was niet om de klus voor gemeenten te klaren, maar wel om te kijken wat er nodig is om gemeenten zelf aan de slag te laten gaan met data science. Het is de bedoeling dat gemeenten op weg worden geholpen met hun maatschappelijke vraagstukken. Dat alles in de context van de toepassing van nieuwe methoden en technieken van data science. Maar welke stappen zijn daarbij nodig, welke vragen moet je jezelf stellen, welke technieken zijn beschikbaar, welke (andersoortige /big) data kun je gebruiken, hoe combineer je die met gegevens in je eigen systemen? En kun je het als gemeente zelf of heb je verdere ondersteuning nodig van markt of onderwijs? Hoe pak je dat dan aan en waar liggen de kansen op succesvol samenwerken? Onderling als gemeenten en met andere spelers? LESSONS LEARNED Het enthousiasme van meer dan twintig gemeenten om deel te nemen aan de verkenning heeft duidelijk gemaakt dat gemeenten de ambitie met betrekking tot data science belangrijk vinden. Gelijktijdig wijzen de lessons learned vanuit de verkenning uit dat er nog de nodige vragen moeten worden beantwoord om een open speelveld te creëren en gemeenten N DATA SCIENCE ook echt mee te laten spelen. Zo moet data science geen hobbyproject worden van een enkeling of kleine groep, maar moet het vanuit de hele gemeentelijke organisatie gedragen worden. Een andere geleerde les is dat de wereld van big data en data science vaak niet de ‘taal’ spreekt van de klassieke wereld van informatie en onderzoek. Op dat gebied zullen dan ook nog de nodige stappen moeten worden gezet. Uit de verkenning is verder naar voren gekomen dat er veel meer aandacht nodig is voor ontsluiting van data uit de eigen systemen. In dat proces is ook een rol weggelegd voor leveranciers. Zij moeten uitgedaagd worden om een bestendige ontsluiting mogelijk te maken. Open waar het kan en mag, zonder de gemeente opnieuw afhankelijk te maken. De verkenning heeft ook duidelijk gemaakt dat er zonder ‘out of the box’ te denken geen data science is. Het los durven laten van klassieke opvattingen over onderzoek is daarbij een must, maar zeker niet eenvoudig. Ook is helder geworden dat er bij veel gemeenten grote behoefte is aan training en opleiding. Andere leassons learned hadden onder meer te maken met veiligheid, privacy, inkoop en kijken naar externe bronnen. Als er één ding duidelijk is geworden uit de Data Lab-verkenning, dan is het dat gemeenten samen moeten optrekken en niet opnieuw de fout moeten maken door alles over te laten aan de (grote) spelers op het veld. Door samen op te trekken, worden gemeenten wellicht ziende in een land waar je beide ogen echt open moet hebben en houden. Meer weten? http://tinyurl.com/zzuplhe
Page 46
OP DE HOOGTE BLIJVEN VAN HET ACTUELE NIEUWS BINNEN UW VAKGEBIED? www.binnenlandsbestuur.nl/nieuwsbrieven Meld je GRATIS aan voor de dagelijkse nieuwsbrief van Binnenlands Bestuur S B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, directeur Dienstverlening gemeente Amsterdam Van Frederic Laloux is de uitgave ‘Reinventing organizations’. Het uitgangspunt in dit boek is dat de huidige manier waarop we in organisaties werken, niet meer passend is. Reorganisatie na reorganisatie en verandertraject na verandertraject vindt plaats, maar de wijze van besturen verandert nauwelijks. Laloux heeft onderzocht of een andere organisatievorm mogelijk is. Hij vond een twaalftal succesvolle bedrijven (waaronder Buurtwerk Nederland van Jos de Bok), die al anders werken en toch succesvol zijn. Hij noemt deze organisatievorm evolutionair-cyaan. Laloux gebruikt het werk van Ken Wilber, die bewustzijn omvattend in kaart probeert te brengen, als basis. Elke overgang naar een nieuw menselijk bewustzijnsstadium, is een kantelpunt. Een kantelpunt is bijvoorbeeld de overgang van jager/ verzamelaar naar agrarische samenleving. Op zo’n moment verandert alles. Dus ook organisatievormen. Sommige organisatievormen blijven ook in een andere bewustzijnsfase bestaan. Zo bestaan conformistische organisaties, waarin formele functies binnen een hiërarchie dominant zijn (zoals bij veel overheidsinstellingen), al heel lang. Wij leven in een transformatie. Volgens Laloux ontstaat er een nieuwe organisatievorm die overeenkomt met Maslows niveau van zelfontplooiing. Mensen overstijgen hun ego en leren te vertrouwen op de overvloed van het leven, in plaats van op schaarste. Dit soort organisaties leren de controle op mensen en gebeurtenissen te verminderen; de evolutionair-cyane organisatie doet zijn intrede. Wat zijn de hoofdkernmerken van dit soort organisaties? Het boek is te rijk en bevat te veel onderwerpen om dat goed samen te vatten. Dus hieronder een aantal thema’s. Zelfsturing. Verandering gebeurt continue en zelfsturing is cruciaal. De organisatie wordt gezien als een ecosysteem. Zelfsturende teams van tussen de tien en vijfentwintig mensen. Er is geen middenkader, maar wel vaak een coach. Vertrouwen is de kern en er wordt gedacht in rollen, in plaats van in functies. Zelfsturing kent ook andere bedrijfsprocessen. Zoals beslissen via een adviesprocedure. Iedereen kan een besluit nemen, maar volgt daarvoor een vast proces van advies vragen aan alle betrokken, extreem transparante communicatievormen en confl ictoplossingsmethoden. Een tweede hoofdkenmerk is streven naar heelheid. Mensen komen niet naar een organisatie om het rationele deel van hun zijn in te zetten (en delen als hun emotionele intelligentie thuis te laten), maar worden gestimuleerd om als totale persoonlijkheid een bijdrage te leveren. Derde kenmerk is het evolutieve doel. Niet gericht zijn op zelfbehoud (en concurrentie), maar op een hoger doel. Werken cyane organisaties? De voorbeelden wel. Dat is altijd het probleem met dit soort boeken. Beschrijven deze twaalf casussen een nieuwe trend of is het boek over een paar jaar vergeten? Wat naar mijn mening pleit voor het boek is dat een theoretisch paradigma wordt gekoppeld aan een aantal spelende thema’s. Zoals de transformatie van de maatschappij, de veranderende rol van informatie of de discussie over de effectiviteit van management. Tegelijkertijd geeft het ruimte. Ruimte voor een nieuwe vorm, naast de bestaande vormen. Het kan een duiding zijn. Het kan richting geven. Het kunnen ook de kleren van de keizer zijn. Ik weet het niet. Maar het laat bij mij de vraag achter: zou het kunnen dat…….? En dat vind ik eigenlijk wel hoopvol. Frederic Laloux, Reinventing organizations (2015, Het Eerste Huis)
Page 48
DI E NST VE R LE N I NGSFORMU LES FLITSEN OF WEGWIJZEN? HENGELO KIEST VOOR DIENSTVERLENING ALS FORMULE Wat hebben Jumbo, Ikea en de gemeente Hengelo met elkaar gemeen? Meer dan u wellicht zou denken. In Hengelo gaat dit jaar een nieuw concept van start: dienstverlening als formule. Tekst: Floor van Dijck, freelance journalist D e ene rol van de gemeente is de andere niet. Sommige contacten met burgers en bedrijven moeten snel, automatisch en simpel. Andere contacten vragen om meer persoonlijk contact. Bij de gemeente Hengelo kwamen ze tot de conclusie dat dat gegeven een perfect uitgangspunt is voor een nieuw plan van aanpak voor dienstverlening. Een concept gestoeld op inzicht in de wensen van de klanten, kennis van het bedrijfsleven én een stukje omdenken. Hengelo was altijd een van de voorlopers op het gebied van dienstverlening en na de implementatie van Zaakgericht Werken, vonden ze het tijd voor een nieuw concept. Arjan Lenferink, programmamanager Dienstverlening en Annette Jutte, adviseur Dienstverlening, kregen daarom vorig jaar de uitdaging om een nieuwe strategie te bedenken. Eigentijds en toekomstbestendig. Aanvankelijk was het Visiedocument Dienstverlening het uitgangspunt, maar ver kwamen zij daar niet mee. De uitspraken in dat document vonden ze veel te algemeen. Steeds rees de vraag: ‘Wat moet een medewerker hier nu mee?’ Jutte: “Met stellingen als ‘De burger centraal’ en ‘Digitaal, tenzij ...’ is iedereen het eens, maar deze uitspraken helpen de medewerkers niet om de dienstverlening te verbeteren. Kortom, het moest concreter en praktischer.” De oplossing vonden ze bij grote winkelketens. 48 VAN ROL NAAR FORMULE Zeg je Ikea, dan denk je aan het zelf in elkaar zetten van meubels. Bij Jumbo geldt dat de vierde klant in de rij gratis boodschappen krijgt. Duidelijke formules, voor zowel de klant als de medewerkers. Inspirerend, vonden Lenferink en Jutte: “Met een formule weten alle partijen wat er van hen verwacht wordt. Natuurlijk, wij zijn overheid, maar dat moet je er niet van laten weerhouden om ook kennis uit het bedrijfsleven toe te passen.” Vandaar dat Lenferink en Jutte het formuledenken naar Hengelo haalden. Maar hoe bouw je een formule? De eerste steen bestond uit het inzicht dat burgers en ondernemingen, afhankelijk van de context, verschillende rollen hebben ten opzichte van de gemeente. Jutte: “De burger of een onderneming kan onderdaan, klant, partner of gebruiker zijn.” Die rollen vragen elk om een specifieke aanpak. Zo controleert de gemeente de onderdaan, levert een product of dienst aan een klant, werkt samen met de partner om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en verzorgt openbare voorzieningen voor de gebruiker.” Uit die rollen destilleerden Jutte en Lenferink verschillende dienstverleningsformules