inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d juni 2020 02 06 10 12 15 16 19 De coronacrisis brengt een nieuwe toekomst snel dichterbij Jo Caudron over zijn ‘Managementboek van het Jaar 2020’ De wereld is rond Uitvoering en beleid onderling onlosmakelijk verbonden Hugo Aalders blikt terug op tweeënhalf jaar VNG Realisatie Stand van Webcare 2020 Daphne Hachmang en Arne Keuning over slimme technologie bij klantcontact Ambtenaren moeten ruimte zoeken om te doen wat moet gebeuren Jorinde ter Mors over de vraag hoe je de dienstverlening kunt veranderen Op weg naar een nieuwe wereld Jan Fraanje over de vraag vanuit welke waarden wij de toekomst willen vormgeven Het tijdperk van de vos Otto Thors over bouwstenen voor een nieuw integraal dienstverleningsconcept Colofon 1 Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!

interview jo caudron over zijn bekroonde boek de wereld is rond de coronacrisis brengt een nieuwe toekomst snel Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Toen zijn boek De wereld is rond in april werd verkozen tot ‘Managementboek van het Jaar 2020’ liet de Vlaamse auteur Jo Caudron een digitaal vuurwerk ontsteken. In het juryrapport staat: ‘Deze auteur schuwt de grote thema’s niet, weet zeer helder te duiden wat er momenteel in de wereld gaande is, en smeedt vervolgens een volstrekt authentiek en vooral optimistisch toekomstplan.’ InGovernment sprak met hem over zijn toekomstvisie. Waarom heb je het boek De wereld is rond geschreven? ‘Ik bespeurde bij mezelf een nervositeit die neigt naar pessimisme. De huidige coronacrisis versterkt dat gevoel, alles staat op de helling, en we weten niet of hierna het leven even goed zal zijn als vroeger. Dit levert bij veel mensen een nostalgisch gevoel op dat gepaard gaat met onbegrip, wat kan omslaan in angst en woede – zeker als dat wordt aangewakkerd door politieke populisten. Er zijn veel onzekerheden, niet zozeer op de lange termijn, als wel in het hier en nu. In mijn boek richt ik de blik wat verder vooruit, naar 2030, en beschrijf ik drie ontwikkelingen die nu in een stroomversnelling komen. Ten eerste, veranderingen op het gebied van werk. De effecten van globalisering en robotisering leven maatschappelijk enorm. Mensen zien een gig economy ontstaan, waarbij iedereen op een hippe Deliveroo-fiets zit terwijl ze zich zorgen maken over het behoud van hun pensioenen. De tweede golf van verandering betreft duurzaamheid, waarbij ik denk aan het klimaat, maar ook aan leefbaarheid. ‘samenwerking is niet langer alleen wenselijk, maar onontkoombaar’ We zijn ons maatschappelijk zo gaan organiseren dat veel mensen zich constant moeten verplaatsen van woning naar werk en naar winkels. De huidige manier van stadsplanning met gescheiden functies loopt ten einde. Ik verwacht dat we anders gaan wonen, en dat steden en dorpen anders worden ingericht dan nu het geval is. De derde beweging gaat over mobiliteit, wat zichtbaar wordt in ons straatbeeld – met elektrische voertuigen, micromobiliteit en deelauto’s. Als je deze drie “stormen” combineert tot een metastorm, dan moet je constateren dat de uitdagingen groter zijn geworden, als2 mede de verbanden en relaties daartussen. Je kan de ontwikkelingen niet los zien van elkaar. Als we anders gaan wonen en thuiswerken dan heeft dat invloed op mobiliteit. Toch worden alle vraagstukken in silo’s besproken, en praten afdelingen onvoldoende met elkaar om met een toekomstplan te kunnen komen. Maar om tot een nieuwe toekomstvisie te komen, kan je niet anders dan deze onderwerpen in hun onderlinge samenhang te beschouwen. Samenwerking is niet langer alleen wenselijk, maar onontkoombaar.’ Waarom pleit je voor vooruitgangsoptimisme? ‘Omdat het mijn werk is om toekomstplannen te maken voor bedrijven, moet ik zelf natuurlijk ook wel in een betere toekomst geloven. Dat is een kwestie van de juiste instelling. Ik geloof in vooruitgang en een maakbare wereld – ik zie optimisme als mijn morele plicht. Sinds de verlichting beseffen we dat we onze situatie zelf kunnen verbeteren, en op websites zoals Gapminder zie je dat we positief evolueren. Toch zijn wij biologisch geprogrammeerd om angst te hebben voor onbekende situaties. Als je op je instincten navigeert, schieten onze hersenen terug in een verdedigingskramp. Negatieve berichtgeving in de media voedt dit, en sloganeske boodschappen van wereldleiders versterken dat gevoel. We zouden, als tegenwicht voor de positieve boodschap, ook een vorm van populisme moeten bedenken. Nu schrijf ik er een heel boek over, maar eigenlijk zou je ervoor moeten zorgen dat een positief toekomstverhaal net zo goed op een T-shirt of een petje past.’ Welke ontwikkelingen heeft de coronacrisis versneld? Miljarden mensen zijn in een situatie terechtgekomen waar er van de ene op de andere dag een compleet andere gedragsvorm moest worden gehanteerd – denk aan social distancing, thuiswerken en online-winkelen. De huidige crisis brengt beleidsdisciplines bij elkaar om de exit van de lockdown voor dichterbij jo caudron: ‘als je toch al wilde veranderen, dan heeft deze crisis de mogelijkheden daartoe enorm versneld’

interview te bereiden en uit te voeren. Dat gevoel van momentum kunnen we breder binnen organisaties gebruiken. De coronacrisis versnelt de noodzaak tot integraal werken. Steden en gemeenten hebben de sleutel in handen voor de transformatie naar een post-coronaperiode. Als zij zich goed organiseren dan ontstaan nieuwe kansen voor wonen, werken en mobiliteit. Maak nu je binnenstad autovrij, stimuleer deel-mobiliteit en introduceer nieuwe oplossingen om wonen en werken te combineren in urban villages. Voorheen kostte dat ons tien jaar om in te plannen. Nu kunnen we onze aanpak intensiveren en versnellen. Zo heeft Brussel recent 40 kilometer wegen omgetoverd in nieuwe fietspaden. Het postcoronadenken heeft daar een beslissing versneld die al gaande was, en leidt tot structurele veranderingen waarbij veel disciplines betrokken waren. Vergelijk dat met de slingerbeweging van een pendule. De coronacrisis heeft ons naar een nieuwe realiteit “geslingerd”. Dat heeft ons een andere mentaliteit gebracht, functies zijn opeens veranderd. Als je nu helemaal terug wilt slingeren naar de oorspronkelijke situatie dan stuit je op veel weerstand bij mensen – dus dat kan niet. En als je toch al wilde veranderen, dan heeft deze crisis de mogelijkheden daartoe enorm versneld.’ ‘bedrijven die snel digitaliseren, lopen steeds verder voor op de rest’ Hoe zie jij de economie van de toekomst voor je? Onze huidige economie is volledig gebouwd op het produceren en verkopen van zo veel mogelijk spullen. Daar zit een grens aan, dus moeten we een nieuw economisch groeimodel ontwerpen. De huidige kwaliteit van spullen is niet gericht op de lange termijn. “Koop een nieuwe”, is het devies. Maar wat nou als de fabrikant eigenaar blijft van het product dat de consument als dienst kan gebruiken? Dan zal hij dit meer duurzaam gaan produceren, om zo lang mogelijk het gebruiksgenot te kunnen leveren. Als een auto bijvoorbeeld een miljoen kilometer zou kunnen rijden, dan is dat een duurzame investering die bovendien beter is voor de planeet. Hetzelfde geldt voor meubels, die kunnen net zoals vroeger wel honderd jaar mee. Ikea is al aan het experimenteren met het verhuren van meubels, dus de eerste stappen worden al gezet. Binnen dit nieuwe dienstenmodel is het bezit van spullen niet langer de voorwaarde voor gebruik. Overheden kunnen een landschap creëren waarin deze duurzame dienstenvariant wordt gestimuleerd. Denk aan het fiscaal bevoordelen van duurzame producten ten opzichte van producten met een korte levensduur. Of aan het afschaffen van fiscale voordelen voor auto’s, waardoor het minder aantrekkelijk wordt om verder van het werk te gaan wonen. Het is de rol van de overheid om ervoor te zorgen dat de nieuwe dienstenmodellen voor alle inwoners toegankelijk en divers zijn. De diversiteit van diensten versterken past niet in de generalistische aanpak van platforms van de bigtech-bedrijven, dus de 4 overheid zal daarop moeten gaan toezien. Vergelijk dit met de rol van een bibliotheek waarin alles verkrijgbaar is, ten opzichte van de rol van een boekwinkel die zich vooral richt op bestsellers. Welke rol spelen de bigtech-bedrijven bij nieuwe dienstenmodellen? ‘Bigtech-bedrijven – zoals Apple, Facebook, Google en Amazon – rollen wereldwijd hun businessmodellen uit, en laten weinig ruimte over voor concurrentie. Juist deze bedrijven hebben geprofiteerd van de coronacrisis. Corona is een “brandversneller” gebleken voor alles wat er toch al gaande was. De wereld digitaliseert, en onder aanvoering van bigtech is dat verder versneld, waardoor onze afhankelijkheid van deze bedrijven en diensten is toegenomen. In Europa gebeurt niks spannends – we hebben hier geen Facebook of Netflix. Misschien dat er een strategische impuls komt om onze eigen bigtech in Europa op te richten. Zeker gezien de diversiteit van standpunten, de financiële kaders en benodigde investeringen, denk ik niet dat Europa hier technologisch sterker uit zal komen. Ik zie eerder dat de bestaande bigtech-bedrijven nog sterker worden, maar dat hoeft geen probleem te zijn als we ze kunnen reguleren. Met de techniek van bigtech-bedrijven kan je perfect een lokale economie organiseren. Winkelen vindt al plaats op internationale platformen, zoals Shopify en Amazon. De lokale webshops die deze gebruiken, creëren daarmee werkgelegenheid en ze leveren belasting op. Vooralsnog richt bigtech zich alleen op groei en commodity’s. Dit biedt de kans om zelf diensten met een bijzondere toepassing te laten ontstaan in de lokale economie. We hebben daarbij de verantwoordelijkheid om onszelf te beschermen, tegen cybercriminelen, maar ook tegen de overheden zelf. Niemand wil dat er gekken toegang krijgen tot onze data, dus databescherming is belangrijk. Tegelijkertijd moet je pragmatisch zijn en erkennen dat veel mensen er niet om malen. Corona werkt ook hier als brandversneller, want als we in het najaar een nieuwe coronagolf krijgen met een lockdown tot gevolg, waar kiezen we dan voor? Als super surveillance via camera’s met gezichtsherkenning een technische oplossing bieden, dan zullen veel mensen uit pragmatisme hiermee instemmen.’ Welke invloed heeft nieuwe technologie op de toekomst van werk? ‘Bedrijven die snel digitaliseren, lopen steeds verder voor op de rest. Laten we toe dat banen worden vervangen door machines, die met de inzet van artificial intelligence (AI) taken steeds beter uitvoeren? Kijk naar de banken waarvan de medewerkers na uitstroom niet meer door mensen worden vervangen. Dat is een cut-off strategie gericht op integrale vervanging van banen door machines. Door inzet van machines wordt het werk wel efficiënter en minder foutgevoelig, maar tegelijkertijd ook onpersoonlijker. De variant waar ik liever op wil inzetten is de shave-off strategie. Laat een machine alleen de taken uitvoeren waarin deze beter is, en investeer de besparing die je hiermee doet in mensgerichte taken waarvoor nu de tijd ontbreekt. Een arts heeft bijvoorbeeld twaalf minuten spreektijd per patiënt. Als de diagnose op basis van AI kan worden gesteld dan ontstaat er meer tijd voor dat gesprek. Dit vraagt wel om een positieve focus op nieuwe oplossingen in plaats van op besparingen en aandeelhoudersbelang. Als nieuwe technologie bijvoorbeeld kassa’s overbodig maakt, zijn er geen kassières meer nodig in een kledingwinkel. Laat je die dan uitstromen of zet je hen bij de pashokjes om mensen te helpen met mode-advies? Veel werk heeft zowel een technisch als een menselijk aspect, waarbij de technologie altijd de mens dient te ondersteunen en nooit compleet autonoom kan zijn. In de toekomst hebben we robot-herders nodig die de technologie begeleiden, en de uitkomsten daarvan vertalen naar mensen toe. Ik zie vooral de voordelen van gecombineerde oplossingen waarbij mens en machine elkaar versterken, en denk dat de reactie van de overheid hierop een belangrijke beleidskeuze is die richting geeft aan de nieuwe economie.’ ‘creëer je eigen urban village waarin de functies samenkomen die voor jou van belang zijn’ Hoe zie jij de toekomst voor je van het wonen in urban villages? ‘We hebben een aantal basisfuncties – zoals wonen, werken en mobiliteit – jarenlang lineair ontwikkeld, dus in gescheiden kolommen met een begin en een eind. Door toenemende mobiliteit raken functies gescheiden, maar dat model werkt niet als je kijkt naar aspecten op het gebied van duurzaamheid, mobiliteit en vereenzaming. We hebben vooral plekken gecreëerd waar er alleen wordt gewoond óf gewerkt. Gemeentebesturen die verticale steden bouwen, vol monotone hoogbouw met enkel een woonfunctie, vernietigen de leefbaarheid op de lange termijn. Je moet mensen niet op elkaar stapelen, en ze daarmee dwingen om zich telkens te verplaatsen om te gaan werken of winkelen. Een stad vol mono-functies is dodelijk – streef liever naar heterogene, gecombineerde functies. Kernidee van de urban village is dat wij de wereld weer functioneel rond maken, door functies niet langer te scheiden maar te verbinden en zo de cyclus te sluiten. Samenwerken is met nieuwe technologie overal mogelijk; eenieder kan ergens werken zonder daar fysiek aanwezig te hoeven zijn. Het aantal niet-noodzakelijke verplaatsingen kunnen we beperken, net zoals dat nu in coronatijd het geval is. Dat moeten we behouden. We moeten vooral investeren in het aangenaam verplaatsen, binnen de plaats waar we wonen, door juist daar de werkfuncties te activeren.’ Hoe kunnen we een stap vooruit zetten in het post-coronatijdperk? ‘Alles wat we doen, doen we binnen een systeem waarover we ook zelf een mening mogen ventileren, en waar we op democratische wijze zaken aan kunnen veranderen. Ik wil het anti-denken afzweren en meen dat de overheid daarin een rol kan spelen door kaders te stellen en ontwikkelingen aan te jagen in plaats van af te remmen. Uiteindelijk heeft iedereen de verantwoordelijkheid om de slingerbeweging van zijn of haar eigen pendule in de gaten te houden. Hoe ver slingeren we vooruit naar een nieuwe werkelijkheid, en hoe ver staan we toe dat we terugschieten naar de oude wereld? Laten we de steden weer teruggeven aan de mensen die daar wonen, en hen helpen met het verwijderen van onmogelijkheden die transformatie in de weg staan. Richt je eigen leven opnieuw in met de bouwstenen van vandaag. Dat is tegelijkertijd de zwakste plek van dit toekomstplan, want veel mensen weten wel dat ze niet terug kunnen gaan naar het verleden, maar ze weten nog niet waar hun toekomst ligt. Toch heeft iedereen zelf een beslissing te nemen. Creëer je eigen urban village waarin de functies samenkomen die voor jou van belang zijn.’ Meer weten? Het boek ‘De wereld is rond’ is onder meer verkrijgbaar via de website www.dewereldisrond.be/ Jo Caudron: ‘Laat een machine alleen de taken uitvoeren waarin deze beter is, en investeer de besparing die je hiermee doet in mensgerichte taken waarvoor nu de tijd ontbreekt.’ 5

interview hugo aalders blikt terug op tweeënhalf jaar uitvoering en beleid onlosmakelijk verbon Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: Arenda Oomen, fotograaf Hugo Aalders start op 1 juli als directeur dienstverlening bij de Sociale Verzekeringsbank (SVB). De afgelopen tweeënhalf jaar was hij directeur bij VNG Realisatie. Hoe kijkt hij terug op deze periode? Wat is er gelukt, en welke lessen uit de gemeentelijke wereld neemt hij mee naar de SVB? Otto Thors in gesprek met Hugo Aalders. Is de achterstand van de gemeentelijke dienstverlening op het bedrijfsleven wat ingelopen? ‘De kloof is nog steeds erg groot. Inwoners zijn gewend om vandaag iets te bestellen en dat morgen in huis te hebben. Dat verwachtingspatroon stellen ze niet bij in het contact met de overheid. Toch worden er nog steeds veel diensten traditioneel aangeboden, of het nu gaat om een vergunning of een paspoort. Daarbij moeten we dus nog flinke stappen zetten om een confrontatie met teleurgestelde burgers te voorkomen. Dat vraagt om een radicaal herontwerp, in de volle breedte, van zowel onze IT als onze informatievoorziening. De bestuurlijke aandacht dwaalt regelmatig af naar andere vraagstukken – die trouwens ook belangrijk zijn. Er is wel meer aandacht voor specifieke thema’s, zoals datagericht werken of inclusieve dienstverlening om kwetsbare burgers beter tegemoet te komen via het bestaande dienstenaanbod. Dat is belangrijk, maar het gaat hierbij vaak om experimenten of om een oplossing voor een kleine groep burgers, terwijl het onze ambitie zou moeten zijn om de dienstverlening voor alle burgers op een hoger peil te brengen. Ik vind die ambitie wel terug in woorden, maar onvoldoende in daden. Als je daarmee niet aan de slag gaat, krijg je een veeg uit de pan van burgers – die zich dan negatief zullen gaan uitspreken, klachten zullen indienen en bezwaarschriften gaan schrijven. En dat zou, als we niet adequaat handelen, het imago van gemeenten kunnen schaden. Dus voor mij staat de urgentie om het beter te doen nog steeds overeind.’ Wat zijn de belangrijkste lessen van de afgelopen twee jaar samen organiseren? ‘Ik denk dat samen organiseren als aanpak en de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU) als kader, nu wat prominenter op de agenda staan. Gemeenten erkennen dat we die slag nooit gaan maken als we het niet met elkaar doen. De kunst van samen organiseren is om collectieve belangen te 6 behartigen, te bepalen wat daarvoor nodig is, en om samen oplossingen te ontwikkelen – en om de participatie daarbij zo flexibel mogelijk te bevorderen. Goede voorbeelden, zoals de informatiekundige visie Common Ground, waren nooit gelukt zonder een gezamenlijke aanpak waaraan de VNG dan kennis en kunde toevoegt. Door veel tijd aan de voorkant van een oplossing te besteden, kan je aan de achterkant de toepassing ervan versnellen. Neem de standaard-verwerkersovereenkomsten die door alle gemeenten worden gebruikt, of het GGI-netwerk dat een beveiligd landelijk datanetwerk biedt aan gemeenten en gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Het is onze taak om gemeenten te groeperen rondom vraagstukken die men gezamenlijk oplost, zonder voor iedereen het instapmoment te bepalen. Ben je er nog niet aan toe, dan mag je later instappen – als je maar instapt! Wat ik gezien heb is dat veel gemeenten hetzelfde probleem ervaren, maar dat hun vertreksituatie verschilt. Als je één bepaald moment om in te stappen verplicht stelt dan gaat het mis, het tempo moet kunnen verschillen.’ ‘maar we moeten uitkijken dat we niet voor de gemeenten gaan denken, want dat kunnen ze prima zelf’ Doen alle gemeenten al mee aan de gezamenlijke uitvoering? ‘Er zijn momenteel ongeveer 150 gemeenten actief betrokken bij onderwerpen die deel uitmaken van de GGU. Daar binnen zien we een harde kern van 50 meestal wat grotere gemeenten die overal in voorop lopen, en een groep van ongeveer 100 gemeenten die actief participeren omdat het onderwerp hun aanspreekt of omdat ze er vanuit hun netwerk bij betrokken zijn. Ook is er een groep van ongeveer vng realisatie onderling nden hugo aalders: ‘ de gezamenlijke gemeentelijke uitvoering is niet verplicht, maar ook niet vrijblijvend.’

interview 200 gemeenten die meefietsen in het peloton. GGU-oplossingen zijn meestal geen plug and play-toepassingen, dus moet je er zelf ook nog iets aan doen. Vooral bij kleinere organisaties is dat echt een probleem. Als ik met hen spreek – bijvoorbeeld tijdens een werkbezoek aan een kring van gemeentesecretarissen – dan blijkt dat de noodzaak om bij de GGU aan te haken ook voor hen groot is, maar dat ze beseffen dat ze hun capaciteit maar eenmaal kunnen inzetten. Ze zien wel bruikbare producten, maar hun aandacht wordt volledig in beslag genomen door andere onderwerpen.’ Hoe stimuleer je het gebruik van die gezamenlijke oplossingen? ‘De Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering is niet verplicht, maar ook niet vrijblijvend. Alle gemeenten betalen eraan mee, en stellen gezamenlijk de prioriteiten vast. Het huidige portfolio richt zich vooral op de bedrijfsvoering en informatievoorziening. Dat sluit niet altijd aan op de lokale agenda van gemeenten, waar momenteel de grote thema’s domineren zoals de energietransitie, het klimaatakkoord, de Omgevingswet en de uitdagingen binnen het sociaal domein. Generieke oplossingen krijgen pas meerwaarde als je ziet wat je er binnen een domein mee kan bereiken. Een mooi voorbeeld daarvan is het Ketenbureau i-Sociaal Domein dat het berichtenverkeer tussen zorgverleners en 355 gemeenten optimaliseert. Dit draagt uiteindelijk bij aan lagere lasten, waardoor we meer capaciteit aan de zorgtaken kunnen besteden. Dat is een aanpak die we bij meer vraagstukken zouden moeten organiseren. We hebben in de GGU-kadernota een eerste stap gezet door de GGU-prioriteiten te koppelen aan de belangrijkste beleidsthema’s. Dat is noodzakelijk, want anders krijg je niet de aandacht die je nodig hebt, en blijft de GGU een bijzaak van drie euro per inwoner.’ ‘we verleggen de focus van incidentele kleine projectjes naar meerjarige trajecten’ Heeft VNG Realisatie voldoende focus aangebracht in haar dienstenaanbod? ‘Ik denk dat de focus nog wel wat scherper kan, en dat we best wat kritischer mogen zijn over ons portfolio. Waar ik wel trots op ben, is dat we nu een aantal meerjarige vraagstukken structureel financieren. Daarmee verleggen we de focus van incidentele kleine projectjes naar meerjarige trajecten, waaraan we structureel kunnen bijdragen. Wij zijn adviseurs die samen met professionals van gemeenten oplossingen zoeken voor maatschappelijke vraagstukken. Met het oog op de toekomst zou ik zeggen: kies drie grote thema’s, en ga daarmee aan de slag. Kies binnen het sociaal domein voor zorg, werk, inkomen en schulden. En binnen het fysiek domein voor de Omgevingswet en energietransities, en in het algemeen voor informatieveiligheid. Ik zie een uitgestoken hand bij de beleidsdomeinen, dus denk dat deze rol weg8 Hugo Aalders: ‘Voor mij staat de urgentie om het beter te doen nog steeds overeind.’ gelegd is voor de uitvoering, en dat de organisatie daar wel klaar voor is. Er werken bij VNG Realisatie ongeveer 275 mensen, waarbij we de weg zijn ingeslagen om met meer eigen mensen in loondienst te gaan werken. Dat zijn er nu ongeveer een kwart, maar we willen doorgroeien. Daarvoor was er eerst meerjarige financiering nodig, en die is er nu.’ Is het gelukt om VNG Realisatie te positioneren als netwerkpartner? ‘Als ik terugkijk, zie ik dat gemeenten de laatste jaren zelf meer initiatief nemen en de agenda bepalen. Dat betekende dat we eerst een stapje terug moesten doen, en niet meer ongevraagd alles voor de gemeenten mochten invullen. Toen ik in 2018 instapte was ik daarom terughoudend, en heb ik vooral geluisterd naar de wensen van leden. Nu we tweeënhalf jaar verder zijn, vragen vooral grotere gemeenten ons om weer samen met hen een heldere koers uit te stippelen. Dat doen we natuurlijk graag, maar we moeten oppassen dat we niet voor de gemeenten gaan denken, want dat kunnen ze prima zelf. We stellen vooraf met gemeenten de koers vast en gaan deze vervolgens bij het Rijk, de ketenpartners en de leveranciers bepleiten. Dat vraagt om wat stevigheid van de VNG, zoals het College van Dienstverleningszaken dat ook van ons vraagt. Een sterkere centrale koers leidt vast wel tot wat gemor, maar als we iets willen bereiken, moeten we soms de gelederen sluiten. Als wij niet als één sector collectief opereren, worden gemeenten uit elkaar gespeeld. En dan is de VNG geen betrouwbare partner meer, en ben je niet langer een interessante gesprekspartner voor marktpartijen. Gemeenten zijn bij het vormgeven van hun dienstverlening in hoge mate afhankelijk van leveranciers die daarvoor grote investeringen moeten doen. Om die investeringen waar te maken moet je als sector betrouwbaar zijn en eenduidige afspraken kunnen maken. Leveranciers kijken het liefst naar een centrale partij die namens alle gemeenten een afspraak met ze maakt. Of ze dat bij alle onderwerpen willen is overigens nog maar de vraag. Een goed voorbeeld hiervan is het groeipact Common Ground. Wel denk ik dat dit pact nog meer lading moet krijgen. Als we ons na de eerste testcases meer gaan richten op de primaire processen wat betreft het gebied van Burgerzaken of Werk & Inkomen, dan denk ik dat het gesprek met de markt nog wel eens spannend kan worden. De meerwaarde van onze inzet zal de komende jaren moeten blijken. Nu de uitgangspunten en kaders zijn vastgesteld, komt het er in de uitvoering op neer of we slagen in onze opzet. Of dat gaat lukken weet ik niet, maar zouden we ons beperken tot het bevestigen van de status quo dan zou dat tot minder innovatie, groei en kostenbesparing leiden. En dat wil ik voorkomen.’ Wat is de belangrijkste les die je meeneemt van VNG Realisatie naar de SVB? ‘Ik ben aangenaam verrast over de kwaliteit en het doorzettingsvermogen dat ik bij gemeenten heb aangetroffen. Er is veel potentieel en urgentiebesef. Gemeenten leunen niet achterover, maar beschikken over een enorm potentieel aan gedreven professionals. Daar kijk ik met bewondering naar. Hoe complex is het om grote opgaven samen te organiseren en de juiste richting ervoor te bepalen? Met goede intenties, goede mensen en urgentie alleen kom je er niet. We moeten het bestuurlijke en het ambtelijke domein met elkaar verbinden. De beste keuze voor de GGU was om zowel een bestuurlijk College van Dienstverleningszaken, als een ambtelijke Taskforce in te richten. Daarmee bieden we een platform aan beide gremia, bestuurders en de ambtelijke top. Met die combinatie kan je het verschil maken, die formule neem ik mee als ik bij VNG wegga.’ ‘we moeten het bestuurlijke en het ambtelijke domein met elkaar verbinden’ Wat wens jij gemeenten en je opvolger toe nu je afscheid neemt? ‘Ik wens dat de uitvoeringspraktijk nog prominenter op de beleids- en bestuursagenda van de VNG komt. De gemeentelijke uitvoering kan meer verbonden worden met de kennis in de beleidsdirecties. Uitvoering en beleid zijn onlosmakelijk verbonden. Dat vraagt vooral om veel bereidheid tot samenwerking en het tonen van begrip voor elkaars situatie. Als ik bij de SVB aan de slag ga, ben ik straks verantwoordelijk voor het verzorgen van de uitkeringen aan miljoenen mensen. Het urgentiegevoel wat betreft goede dienstverlening die bijdraagt aan maatschappelijke vraagstukken neem ik mee. Het mooie is dat ik hiervoor straks zelf aan de lat sta, dus doe ik het daar niet goed dan kan ik alleen maar mezelf erop aankijken.’ Welke resultaten levert de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering op? De Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU) is bijna drie jaar bezig. Nadat de eerste jaren zijn gebruikt om een gezamenlijke beweging te mobiliseren, intenties te concretiseren en de eerste initiatieven te ontwikkelen met kleinere groepen gemeenten, is nu de fase aangebroken van verbreding en opschaling. Veel GGU-proposities zijn beproefd, en zijn te gebruiken door gemeenten die de gezamenlijke ontwikkelingen slim volgen. Een breed scala aan activiteiten die voor gemeenten bijdragen aan financiële besparingen en kwaliteitsverbeteringen wordt gezamenlijk uitgevoerd. Denk daarbij aan de collectieve ontwikkeling van data-dashboards, wat voor individuele gemeenten maanden kan schelen aan uitzoekwerk en kosten voor externe inhuur. Of kostenbesparing door de gezamenlijke inkoop van Gemeentelijke Telecommunicatie (GT). Kwaliteitsverbetering wordt onder meer mogelijk via de gezamenlijke ontwikkeling van standaarden voor het Digitaal Stelsel Omgevingswet, via protocollen voor implementatie van nieuwe wetgeving, en via IT-componenten waarmee de Common Ground kan worden gerealiseerd. In de Kadernota GGU is aangegeven op welke activiteiten in 2021 de nadruk zal liggen, en welke meerwaarde dit zal opleveren voor de gemeentelijke uitvoeringspraktijk. De Kadernota GGU is beschikbaar op de website van VNG Realisatie. 9

artikel stand van webcare 2020 slimme technologie bij klantcontact Tekst: Daphne Hachmang, onderzoeker bij het Lectoraat Human Communication Development (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen), en Arne Keuning, adviseur digitaal klantcontact bij strategisch adviesbureau Upstream Hoe bieden organisaties hun webcare en andere vormen van digitaal klantcontact aan? Deze vraag en de antwoorden daarop van Nederlandse profit­ en non­profitorganisaties staat centraal in het onderzoek naar de stand van het digitale klantcontact anno 2020. Dit artikel brengt de belangrijkste bevindingen in kaart. D e vijf kanalen die door de meeste Nederlandse organisaties worden ingezet voor digitaal klantcontact zijn e-mail, contactformulier op de website, Facebook, Twitter en Instagram. De inzet van WhatsApp en Instagram blijft sinds 2016 groeien, en die worden daarmee voor steeds meer organisaties tot een vast onderdeel van de kanalenmix. Ook bij live chat zien we een toename in het gebruik ten opzichte van 2018. ook in 2020 blijken er vaak meerdere afdelingen betrokken bij digitaal klantcontact Het besluit van WhatsApp om vanaf december 2019 het ‘persoonlijk’ gebruik van WhatsApp door organisaties niet meer toe te staan, heeft diverse (non-profit-)organisaties doen besluiten om met WhatsApp te stoppen en bijvoorbeeld over te stappen op live chat. De meest voorkomende redenen om via sociale media met een organisatie contact te onderhouden, zijn het stellen van een vraag, uiten van een klacht, bedanken of het geven van een compliment of tip. Ondanks het beeld van de sociale media als een ‘klaagmuur’, is het aantal klachten dat er binnenkomt slechts tien procent van de totale communicatie. minder mandaat bij non-profit Bij het beantwoorden van de binnenkomende berichten hebben medewerkers in het grootste deel van de organisaties een volledig mandaat bij het oplossen van klantvragen en -problemen. Dit mandaat hangt af van de situatie of het onderwerp. Opvallend is wel dat medewerkers bij non-profitorganisaties veel vaker eerst een andere afdeling (moeten) raadplegen. Ook in 2020 blijken er vaak meerdere afdelingen betrokken bij het digitale klantcontact. De afdelingen Klantenservice en Communicatie worden veruit het vaakst genoemd als afdelingen die zelf een digitale interactie met de klant hebben. Opvallend is dat Communicatie vaak genoemd is in zowel een uitvoerende als ondersteunende rol. Over het onderzoek Sinds 2012 onderzoeken Daphne Hachmang van de Hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN) en Arne Keuning van Upstream of Nederlandse organisaties digitaal klantcontact hebben en, zo ja, hoe en hoe structureel dit gebeurt. Ze vullen elke editie van het onderzoek aan met de nieuwe ontwikkelingen. Zo zijn chatbots en andere vormen van slimme technologieën tot een vast onderdeel van het onderzoek geworden, en is daar in 2020 voice assistance aan toegevoegd. In het onderzoek van 2020 richten de onderzoekers zich op webcare en op de andere vormen van digitaal klantcontact die door organisaties worden ingezet. De term ‘digitaal klantcontact’ wordt gebruikt als verzamelnaam om dit bredere onderzoeksgebied aan te duiden. Als er in het onderzoek wordt gesproken over de ‘klant’, dan bedoelen de onderzoekers daarmee ook de burger, inwoner, bewoner, huurder, het lid, et cetera. 10 slimme technologie méér ingezet Anno 2020 zet ruim een kwart van de Nederlandse organisaties een vorm van machine assistance in. Chatbots lijken daarbij het meest populair te zijn. Net als in de vorige editie wordt machine assistance veelal ingezet op de website en bij live chat. In vergelijking met 2018 hebben de inzet van chatbots en intelligente assistenten een groei doorgemaakt. Een praktijkvoorbeeld is de onlangs gelanceerde chatbot Gem op de website van de gemeente Dongen. Gemeenten en partners werken samen met de VNG aan deze overheidsbrede chatbot, die straks als virtuele assistent op de websites van meerdere gemeenten de burger de weg zal wijzen binnen de overheid. leven. Veel belangrijke informatie en dienstverlening van instanties, zoals de gemeente, bank, verzekering of het pensioenfonds, is digitaal geworden, en daardoor voor ouderen soms lastig bereikbaar. Via ANBO en SeniorWeb ontvingen ouderen 10.000 slimme speakers. Deze helpen inmiddels vele ouderen thuis met bijvoorbeeld vragen over hun AOW. via anbo en seniorweb ontvingen ouderen 10.000 slimme speakers toekomst van menselijk en digitaal klantcontact voice assistance voor ouderen in project zilver Een interessant initiatief van onder andere Achmea, ANBO, Google en SVB is Project Zilver. Ze onderzoeken daarin hoe voice assistance ouderen het beste kan helpen in hun dagelijks Ondanks de groei van de inzet van machine assistance bij het digitale klantcontact verwachten organisaties dat deze groei eindig is. De meerderheid van de respondenten is er verder van overtuigd dat er géén moment gaat komen waarop de meeste klantcontacten geautomatiseerd afgehandeld worden. Maar men verwacht ook niet dat de antwoorden van kunstmatige intelligentie (AI) in de komende jaren qua formulering en inhoudelijke accuraatheid beter gaan worden dan de antwoorden van medewerkers. De verwachtingen van de inzet van slimme technologieën zijn echter wel de ‘hypefase’ voorbij. Meer weten? Download het onderzoek naar de Stand van Webcare 2020 op www.upstream.nl/stand-van-webcare-2020 11

interview ambtenaren moeten ru wat moet gebeuren in gesprek met aankomend vdp-voorzitter jorinde ter mors jorinde ter mors ‘ als vdp vinden we het belangrijk dat iedere gemeente de laatste vijf of tien procent op maat kan maken, om zo’n toepassing een eigen “smoel” te geven’ uimte zoeken om te doen Tekst: Marcel Bril, journalist in opdracht van A&O fonds Gemeenten Beeld: Sjors Massar, fotograaf Jorinde ter Mors is directeur Publiekszaken van de gemeente Utrecht en aankomend voorzitter van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). In dit interview deelt zij haar inzichten over de vraag hoe je de dienstverlening kunt veranderen. D irect maar even helder over de (gemeentelijke) dienstverlening van nu. Jorinde ter Mors: ‘Ik vind dat met name de digitale dienstverlening echt onder de maat is bij gemeenten en andere overheden. Daar moeten we snel en goed werk van maken.’ Het gaat Ter Mors niet alleen om de grote stromen van diensten en producten, maar zeker ook om de kwetsbare inwoner met ingewikkelde problematiek: ‘Die weet ons het moeilijkste te vinden en die wordt niet zelden slecht bediend. Bijvoorbeeld een inwoner die een probleem heeft met de opvoeding van z’n kind, schulden heeft, geen werk heeft of geen zorg nodig heeft die niet wordt ingevuld. Dat zijn geen vreemde, excentrieke figuren. Ze worden doorlopend van het kastje naar de muur gestuurd. Als je bij de zorg begint, dan kom je zeker niet vanzelf ook bij de uitkering uit en als je bij de uitkering begint, dan komt het onderwijs niet vanzelf op je pad. Dat praat allemaal en werkt vaak langs elkaar heen en het wordt nog erger als je dan ook nog de SVB, DUO of de Belastingdienst nodig hebt. We proberen nu als gemeenten dat gat zo goed mogelijk te dichten, maar eigenlijk moet je dat probleem bij de wortel aanpakken. Goed – en door de inwoner geregisseerd – informatie delen en bij elkaar brengen.’ waardevol gesprek Hoe breng je informatie bij elkaar? Ter Mors: ‘Daarbij kijk ik vooral naar de Common Ground. Als je daar als inwoner toestemming voor geeft, kan de overheid alle informatie bij elkaar halen die relevant is. Wil je dat niet, dan doen we het niet. Maar ik denk dat de meeste mensen dat graag willen, zeker als je zelf kunt aangeven wat je wel en wat je niet wilt laten delen. Dan kan de gemeente je inkomenssituatie, je zorgvraag, de onderwijssituatie van je kinderen en je laatste belastingaangifte naast elkaar leggen, om maar eens bij het voorbeeld te blijven. Hierdoor ontstaat een completer beeld en kun je vervolgens een heel waardevol gesprek voeren. In plaats van de inwoner vooral als postbode van het ene naar het andere loket te sturen, waardoor je zo een half jaar verder bent. Als je kind thuis zit, omdat het op school niet loopt, dan is een half jaar echt heel lang. Hetzelfde geldt voor schulden: hoe langer je er niets aan doet, hoe moeilijker het is om het op te lossen. Het is allemaal niet nodig.’ Dit is niet morgen geregeld, stelt Ter Mors: ‘We moeten bescheiden beginnen. Als overheid zouden we moeten zeggen: “Ik kan je probleem niet oplossen, maar ik kan er in ieder geval wel voor zorgen dat ik geen problemen voor je maak en dat ik je bestaande probleem niet erger maak.” En dat doen we nog steeds veel te vaak wel.’ regels een beetje buigen Een waardevol gesprek voeren en inwoners op een goede manier bedienen of doorverwijzen, betekent soms afwijken van bestaande procedures, vindt Ter Mors. Dan komen er meteen de zorgen: is er dan geen sprake van willekeur, als de regels niet voor iedereen hetzelfde gelden? ‘Theoretisch is dat zo, wanneer je een regel een beetje gaat buigen. Aan de andere kant is dat ook niet waar, want regel 1 is: we mogen als overheid de inwoner niet in de problemen brengen. Deze staat wat mij betreft boven alle regels. We hebben niet het recht om een ander onrecht aan te doen. Dus als onze regels dat wel doen, dan doen wij iets niet goed. Doorgaan is dan fouter dan naar die regel kijken, naar de eigenlijke reden waarom we die regel hebben gemaakt. Het gaat mij om de omkering. Het is niet onze plicht om regels en procedures te volgen, maar het is onze plicht om ervoor te zorgen dat wij mensen niet verder in het putje duwen.’ Ter Mors noemt een paar voorbeelden. ‘Van een gezin dat het huis uitgezet dreigt te worden omdat ze een relatief kleine boete niet kunnen betalen. De bekende druppel in de emmer. Begin dan met het oplossen van die boete en zet de mensen niet op straat, want dan wordt de schade alleen maar groter. Of het voorbeeld van mensen die – bijvoorbeeld vanwege een scheiding – tijdelijk geen adres hebben, maar wel kunnen aantonen wie ze zijn: weiger die mensen geen papieren, omdat ze geen adres kunnen opgeven.’ ‘En ten slotte de mantelzorger die oma in huis wil halen zodat ze niet naar een verpleegtehuis hoeft. Daarvoor is een dakkapel nodig, maar volgens de standaardregels mag dat daar niet. De regel is goed; je wilt ervoor zorgen dat er geen wildgroei ontstaat waar dan de buren weer last van hebben en dus maak je daar een standaardregel van. In dit geval kan de 13

interview gemeente het anders doen door met de buren in gesprek te gaan over de specifieke situatie, hun belangen te bespreken en samen te kijken of je een oplossing vindt. Normaal doe je dat nooit: da’s veel te arbeidsintensief, dus maak je gewoon een procedure en die zegt in dit geval: “nee, gaat niet gebeuren”. Als je teruggaat naar de réden van de procedure en je houdt een open gesprek met de belanghebbenden, kun je de situatie uitleggen en dan komt er wellicht uit: gewoon doen. Dan heb je eigenlijk niet iets gedaan wat tegen de regels is, want je hebt nog steeds de belanghebbenden beschermd tegen het feit dat iemand denkt “ik doe in een gekke bui maar een dakkapel”. Je hebt iedereen gehoord, er is geen bezwaar, de gemeente heeft ook geen technisch bezwaar en dan kan het dus wel. Het is alleen een beetje bewerkelijk om dat voor iedere dakkapel te doen. Dus gooi de procedures en regels niet weg, die gaan enorm vaak goed en besparen heel veel werk. Maar het gevaar zit in die uitzonderingen waar je met de procedure tot het verkeerde resultaat komt.’ niet gênant Kortom: de ruimte zoeken, de individuele mens zien, maar niet klakkeloos zomaar processen aan de kant zetten. Het vraagt een andere houding van medewerkers, maar dat hoeft niet al te ingewikkeld te zijn, aldus Ter Mors: ‘Als je het hebt over de verandering bij het personeel, zie ik daar eerder een geleidelijke weg, dan een abrupte en heel grote verandering. Ik merk dat medewerkers daar helemaal geen spectaculaire opleiding voor nodig hebben. Het zijn dezelfde mensen die we nu ook aan de telefoon, de sociale media en aan de balie inzetten; die het leuk vinden én de tijd hebben om ervoor te zorgen dat iemand echt gehoord, gezien en op maat geholpen wordt. Ook, en misschien wel júíst als er meerdere afdelingen of overheidsinstanties bij betrokken zijn. Je hebt ook nog wel – net als bij elke verandering – ergens tien, vijftien procent die zo’n manier van werken persoonlijk niet leuk vindt. Nou die doet het gewoon niet.’ Lachend: ‘Vind ik ook goed. Ik heb ook heel veel werk waar die flexibiliteit en interactie met inwoners veel minder nodig is. Kwestie van werk handig verdelen.’ Ter Mors benadrukt: ‘De medewerker van de toekomst heeft meer competenties nodig, maar als die medewerker die competenties niet heeft en die ook niet kan ontwikkelen dan is dat geen diskwalificatie. Het zijn allemaal team efforts en bij teams zijn er geen twintig identieke mensen. Dus als er een paar tussen zitten die denken “dat empathische gedoe, hou eens op”, no worries, gewoon taken en rollen wat aanpassen. Natuurlijk is dat bij een grote gemeente makkelijker dan bij kleinere, maar dan nog: niet iedereen hoeft de hele dag interactie met de inwoner te hebben. Dat moet je ook bespreekbaar maken: niet iedereen is overal goed in. Er zijn mensen die echt een kei zijn in het zorgvuldig verwerken van – ik noem maar wat – verhuizingen en dan komt er af en toe een geval boven borrelen waarvan je zegt: dat kan eigenlijk niet, daar moet eigenlijk iemand even achteraan bellen. Ik vind het helemaal niet gênant dat je 99 procent van je werk bikkelgoed doet en dat je dat telefoontje waar je tegenop ziet gewoon bij je collega neerlegt en zegt: “wil je dat even oplossen”. Lekker doen! Doe niet iets waar je gewoon slecht in bent of pukkeltjes van krijgt. Het is niet zo moeilijk, het hoeft niet eens een taakverschuiving te zijn.’ eigen smoel Vanuit de Vereniging Directeuren Publieksdiensten zijn er bijeenkomsten en worden ervaringen uitgewisseld rondom de vraag hoe ambtenaren sensitiever om kunnen gaan met inwoners. Maar de vereniging is ook bezig met een technisch spoor: ‘Neem de chatbot. Als een inwoner om drie uur ’s nachts iets wil met de overheid, waarom zou je wachten totdat er toevallig een medewerker achter de telefoon zit?’ Bouwen en onderhouden is technisch complex. Ter Mors: ‘Als we het met een aantal gemeenten in één keer ontwikkelen, kunnen we zorgen dat de grote bulk gewoon goed neer wordt gezet en door iedereen gebruikt kan worden. Als VDP vinden we het dan wel belangrijk dat iedere gemeente de laatste vijf of tien procent op maat kan maken, om zo’n toepassing een eigen “smoel” te geven, want de ene gemeente wil bijvoorbeeld “je” zeggen, de andere “u”. De ene werkt op afspraak, de andere niet. Zorg wel dat die ruimte er ook is, maar maak de grote basis sámen, op de fundering van de Common Ground. Met name op het hele ICT-front is er geen kans meer dat gemeenten dat zelf allemaal kunnen. Daar zie je echt wel een grote verandering.’ corona Ook de coronacrisis kan bijdragen aan veranderingen. In ieder geval biedt deze periode waardevolle informatie, zegt Ter Mors. Bij de gemeente Utrecht ziet ze dat bepaalde processen ineens bijna geheel digitaal gedaan worden door inwoners: ‘Nu de fysieke dienstverlening sterk werd teruggedraaid zie ik verhuizingen voor bijna honderd procent digitaal binnenkomen. Er is dus nauwelijks sprake van een digitale drempel. Er zijn maar weinig landen met een zo hoge internetpenetratie als Nederland. Toch hoor ik vaak het argument dat 30 tot 35 procent van de inwoners digitaal onvoldoende vaardig is. Hoe wonderlijk is het dan dat bijvoorbeeld Google rekent met drie procent van de Nederlanders die die basisvaardigheden mist. Ik weiger dan ook te spreken over mensen die onvoldoende digitale vaardigheden hebben, want daar zit het probleem vaak helemaal niet. Maar wij zetten onze bureaucratische analoge processen online in plaats van een goed en gebruiksvriendelijk onlineproces te maken. En ja, dat 35 procent van de inwoners onvoldoende bureaucratische vaardigheden hebben, dat verbaast me niet. En die zou je ook helemaal niet nodig moeten hebben. Je hoeft ook niets van logistiek of betaalsystemen te weten om online spullen te bestellen, te betalen en keurig thuisbezorgd te krijgen. Dus het is aan ons, aan de overheid om dat op te lossen, en niet aan de inwoner.’ 14 artikel op weg naar een nieuwe wereld vanuit welke waarden willen wij de toekomst vormgeven? Tekst: Jan Fraanje, redacteur inGovernment De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) heeft samen met het A&O-fonds Gemeenten en Team Zeelenberg de korte film Op weg naar een nieuwe wereld gemaakt. Deze productie is een vervolg op de film Wisselende wereldbeelden (die al meer dan 60.000 keer is bekeken) en is geschreven nog voor er überhaupt sprake was van een coronacrisis. D e film schetst een toekomstige, complexe wereld waarin samenwerken, communiceren en kennis delen centraal staan. Als gevolg van ons streven naar vooruitgang bevinden we ons in een systeemcrisis waarin het systeem zich steeds vaker tegen zijn oorspronkelijke doel keert. Verandering is onontkoombaar, dus moeten we problemen oplossen door anders te denken en wendbaar te worden. We hebben daarbij ambtenaren nodig die buiten de gebaande paden durven te treden om mensen die vastlopen in het systeem verder te helpen. De film stelt de vraag vanuit welke waarden wij de toekomst willen vormgeven en of we de ruimte durven te nemen om anders te denken en te experimenteren. Dat kan door structuren los te laten, minder aan regels vast te houden en meer in lossere kaders te denken. Om wendbaar te worden, moet ieder van ons verantwoordelijkheden nemen en samenwerken, waarbij we moeten vertrouwen op de expertise van anderen. Niet het individu maar het collectief staat daarbij voorop. Alleen in gezamenlijkheid vinden we een nieuw richtinggevend verhaal. De film is bedoeld als aanjager van discussie tijdens bijeenkomsten over de toekomstige ontwikkeling van mens, team en organisatie. We nodigen je van harte uit om de film te delen met collega’s en te gebruiken om het gesprek over verandering in te leiden. Meer weten? De film Op weg naar een nieuwe wereld is beschikbaar via www.aeno.nl/nieuwewereld

essay het tijdperk van de vos bouwstenen voor een nieuw integraal dienstverleningsconcept Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: Maxim Thors, tekenaar In 2021 wordt er een nieuw integraal dienstverleningsconcept ontwikkeld onder regie van de VNG. Het doel is om, met de gemeentelijke dienstverlening, te blijven aansluiten op de continu veranderende verwachtingen en behoeften van inwoners. Dat is een grotere ambitie dan het op het eerste gezicht lijkt, want veranderende verwachtingen en behoeften houden zich doorgaans niet aan de grenzen van afdelingen, diensten of organisaties binnen het publiek domein. Bovendien loopt de overheid niet voor op de commerciële dienstverleners, dus het pad is al deels met hoge verwachtingen geplaveid. Welke bouwstenen horen er thuis bij een nieuwe dienstverleningsvisie voor de overheid? In dit artikel alvast een voorzet op een discussie die na de zomer zal losbarsten. J e zou een visie kunnen vergelijken met een ‘doordachte toekomstvoorspelling’, waarbij de metafoor van de vos en de egel het speelveld inkleurt. Deze metafoor is gebaseerd op een citaat uit een oud Grieks gedicht van Archilochus. ‘De vos weet vele dingen, maar de egel weet één groot ding.’ Egels twijfelen niet, hebben één groot idee, en presenteren dat idee via platte uitspraken over de toekomst waarbij complexiteit wordt gebagatelliseerd. Vossen twijfelen wel en kijken naar data die helpen om te begrijpen hoe de wereld in elkaar zit, waarbij ze componenten willen samensmelten waarvan het algemeen aanvaard is dat die geen relatie met elkaar hebben. Bij de verkenning van een nieuwe visie op dienstverlening kunnen we ons gedragen als egels of als vossen. Om een perspectief te bepalen, beginnen we met een terugblik op voorgaande visies. Want om te weten waar je naartoe wilt, moet je begrijpen waar je vandaan komt. Veel kernwaarden van publieke dienstverlening vinden hun oorsprong in voorgaande visies waarbij doorgaans één transitielijn dominant was. Het kan zo maar zijn dat jouw organisatie – als een egel – al jaren bezig is met die ene transitielijn uit het verleden, zonder dat het einde daarvan in zicht lijkt te komen. de vos weet vele dingen, maar de egel weet één groot ding twintig jaar dienstverlening in retrospectief Als we twintig jaar terugspoelen, treffen we een gemeentelijke overheid aan waarin elk vak zijn eigen afdeling heeft, en elke afdeling zijn eigen dienstverlening aanbiedt. Om het 16 vrij betreden van alle gangen binnen het gemeentehuis tegen te gaan, werd het centrale balieconcept geïntroduceerd. Veel gemeentehuizen zijn verbouwd, waarbij een centrale publiekshal werd ingericht en de vakafdelingen achter slot en grendel verdwenen. Tegelijkertijd lanceerde het landelijk programma Overheidsloket 2000 een digitale productencatalogus (PDC), waardoor er een integraal overzicht ontstond van de ruim 300 gemeentelijke producten en diensten. Dat was wel even schrikken, aangezien het aanbod zo versnipperd bleek dat allereerst harmonisatie van productinformatie noodzakelijk was. Daarna moesten we ‘de knip’ bepalen in het werkproces, waarmee het onderscheid werd gemarkeerd tussen de frontoffice en de backoffice. De frontoffice werd optimaal ingericht voor de generieke diensten, en de vakafdeling bleef het domein van specifieke dienstverlening. Onder de vlag ‘Gemeente heeft Antwoord’ werd deze tweedeling geformaliseerd en ontstonden de eerste klantcontactcentra (KCC) als organisatie-eenheid door de frontofficetaken van vakafdelingen over te dragen aan deze nieuwe afdeling. Voor het beheer van de PDC werd een webredactie aangesteld die doorgaans uit een of enkele eenzame medewerkers bestond. Tegelijkertijd werden vakafdelingen samengevoegd tot gemeentelijke diensten, wat ook een tweedeling in ontwikkelrichtingen markeerde: enerzijds het KCC dat zich richt op de optimalisatie van de generieke dienstverlening, en anderzijds de diensten die zich richten op integraal en opgavegericht werken. De aandacht voor dienstverlening binnen de diensten wordt weer aangewakkerd door de decentralisaties van taken binnen het sociaal en fysiek domein. Nieuwe offline-dienstverleningsvormen, zoals sociale wijkteams en gebiedsmanagers, doen daarmee in de backoffice hun intrede. Deze dienstverleningsvormen bestaan naast het KCC, maar hebben onderling weinig contact. Naarmate de digitale dienstverlening belangrijker wordt, groeien de webredacties uit tot volwaardige newsrooms die ook de sociale media monitoren en webcare verzorgen. Om op basis van een integraal klantbeeld te kunnen opereren, neemt de vraag naar data toe. Datalabs schieten als paddenstoelen uit de grond, maar houden een sterk experimenteel karakter. Dat komt onder meer omdat de benodigde data opgesloten zitten in allesomvattende ICT-systemen. Om deze data te bevrijden uit de ICT-systemen is de informatiekundige visie Common Ground uitgewerkt, en wordt de gemeentelijke samenwerking onder het motto ‘samen organiseren’ versterkt. Daarbij neemt de focus op innovatie toe, en worden kansrijke experimenten opgeschaald voor een breed gebruik in alle gemeenten. Met de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU) organiseren en financieren gemeenten samen nieuwe oplossingen op het gebied van dienstverlening en digitalisering. Koplopers inspireren slimme volgers en het peloton past beproefde oplossingen toe. een nieuwe visie op basis van oude principes biedt hooguit een lofzang op de mislukkingen uit het verleden waar staan we nu? Op basis van twintig jaar dienstverlening valt het vooral op dat onze inspanningen zich richten op de manier waarop we de bestaande dienstverlening aanbieden. Het productaanbod zelf is niet wezenlijk veranderd. Wel is de beweging gemaakt van decentraal naar centraal, van specifiek naar generiek, van gevarieerd naar geharmoniseerd, van offline naar online, van functioneel naar innovatief en van individueel naar gezamenlijk. Het is goed mogelijk dat een organisatie in een van deze transities is blijven steken en die mantra als een egel blijft herhalen, terwijl de wereld om ons heen niet stil heeft gestaan. Maar een transitie dient vooral bij te dragen aan een actuele doelstelling. Naarmate doelstellingen door de tijd worden ingehaald, is het voortzetten van die transitie zinloos. Dat betekent dat bij het ontwikkelen van een nieuw integraal dienstverleningsconcept de neiging stevig moet worden onderdrukt om oude zienswijzen continu te hergebruiken. Een nieuwe visie op basis van oude principes biedt hooguit een lofzang op de mislukkingen uit het verleden. Niet doen dus! Een toekomstgerichte visie moet vooral een wenkend perspectief bieden dat energie geeft, en mensen binnen en buiten de organisatie motiveert om bij te dragen. de bouwstenen In retrospectief keren vier bouwstenen telkens terug die het fundament onder een nieuwe visie kunnen bieden. Ten eerste de interactie tussen inwoners en overheden, die nu voornamelijk binnen het KCC is georganiseerd. Ten tweede de communicatie waarmee inwoners worden geïnformeerd en betrokken bij maatschappelijke ontwikkelingen, die nu voornamelijk binnen de newsroom is georganiseerd. Ten derde de informatie die overheden nodig hebben om transacties te ondersteunen en analyses uit te voeren, die onder meer binnen het datalab is georganiseerd. Ten slotte de innovatie die nodig is om aansluiting te houden bij een digitaliserende samenleving, die veelal programmatisch wordt georganiseerd. Deze vier bouwstenen dragen bij aan universele kernwaarden voor dienstverlening, zoals ‘eenvoudig’, ‘inzichtelijk’, ‘betrokken’ en ‘behulpzaam’. De manier waarop we de bouwstenen tot op heden benutten, is echter te eenzijdig. De innovatie-, informatie- en communicatiefunctie worden vooral ter ondersteuning ingezet van de interactiefunctie. De egel domineert. Binnen een nieuw integraal dienstverleningsconcept zouden we deze bouwstenen gelijkwaardig moeten benaderen en als vier autonome ontwikkelingen, gericht op regie en service bij de eindgebruiker, moeten inzetten. De vos betreedt het toneel. Op basis van een slimmer gebruik van de informatiefunctie kan bijvoorbeeld de noodzaak tot interactie afnemen of wegvallen. Denk aan data-analyse die preventieve dienstverlening mogelijk maakt, of aan innovatieve meldingen die traditionele vergunningensystemen overbodig maken. De ene bouwsteen staat dus niet langer ten dienste van de andere, maar biedt binnen zichzelf ruimte voor nieuwe oplossingen. Een nieuwe visie is gebaat bij de pluriforme werkelijkheid die de 17

essay vos ziet, niet bij de simplistische uniformiteit waar de egel al jaren in gelooft. hoe dan? Bij het uitwerken van een pluriforme visie op dienstverlening beschrijven we verschillende transitielijnen naast elkaar, en onderdrukken we de neiging om deze telkens met elkaar in verband te brengen. Daarmee voorkomen we simplificaties zoals ‘digitalisering om mensgericht te werken’. Met belabberde digitalisering komt dat doel namelijk geen stap dichterbij, wat niet wil zeggen dat digitalisering op zich een slecht idee is, aangezien de foutgevoeligheid in de processen kan afnemen – maar dat is een ander doel. Als we als de vos leren denken, kunnen we in een nieuw integraal dienstverleningsconcept alle relevante transitielijnen naast elkaar een plaats geven. Daarbinnen kunnen we zowel aspecten een plaats geven waar al aan wordt gewerkt, als nieuwe uitdagingen introduceren (zie kader). een nieuwe visie is gebaat bij de pluriforme werkelijkheid die de vos ziet, niet bij de simplistische uniformiteit waar de egel al jaren in gelooft Vier transitielijnen Interactie heeft betrekking op houding (waarbij zaken aan bod komen als klantherkenning, relatiemanagement en mensgerichte competenties), verwachtingen (denk aan klantreizen, klantbehoefteonderzoek en klanttevredenheidsmetingen) en toegang (denk aan omnichannel, selfservice en chatbots). Communicatie heeft betrekking op signaleren (denk aan zaken zoals online-mediamonitoring, newsrooms en feedbackloops), mobiliseren (zoals netwerkanalyses, participatie en buurtlabs) en betrekken (zoals contentstrategie, visualiseren en reputatiemanagement). Informatie heeft betrekking op dashboards (zoals internet of things, databeheer en visualisaties), datalabs (chief data officers, gegevensbescherming en hackathons) en data-zelfbeschikking (digitale ethiek, datageletterdheid en digitale identiteit). Innovatie heeft betrekking op agenderen (denk aan zaken zoals trendanalyse, focusgroepen en investeringsagenda’s), samenwerken (intervisie, interne mobiliteit en innovatienetwerken) en experimenteren (designsprints, proofs of concept en smart city’s) 18 als we de dienstverlening echt willen veranderen, moeten we niet met onze rug naar de toekomst gaan staan ten slotte Als we de dienstverlening echt willen veranderen, moeten we niet met onze rug naar de toekomst gaan staan. Digitalisering is geen middel om oude logica te optimaliseren, datagestuurde inzichten uit het verleden bieden geen garanties voor de toekomst, innovatie op procesniveau leidt niet tot digitale transformatie, en mensgerichte communicatie lost niets op als we inwoners empathisch uitleggen dat iets heel erg ingewikkeld is. Juist door de veelzijdigheid van ons vakgebied te omarmen, kunnen we meerdere transitielijnen naast elkaar uitwerken. Daarvoor moeten we samenwerken met sleutelfiguren binnen andere diensten en disciplines, zoals de Chief Information Officer, Chief Data Officer en Chief Customer Officer. Het zou best eens kunnen dat daar nog een egel tussen zit die het eigen gelijk bepleit. Maar als je het mij vraagt is het tijdperk van de vos aangebroken. Meer weten? Reageren op dit artikel van Otto Thors is mogelijk op zijn LinkedIn pagina. colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 14, nummer 4 (juni) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 19

inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d mei 2020 02 07 10 12 14 17 18 20 Marleen Stikker over het Nieuwe Normaal Marleen Stikker over de digitale overheid en de inzet van apps bij de coronacrisis Never waste a good crisis Jaring Hiemstra, Jo Caudron, Jan van Ginkel, Jorinde ter Mors en andere professionals delen hun verwachtingen van het nieuwe normaal na de coronacrisis Digitaal vergaderen en digitale besluitvorming Edelweiss Franklin legt namens de VNG uit hoe digitaal vergaderen en digitale besluitvorming in de praktijk kan worden toegepast De coronacrisis vereist wendbaarheid Ivo Spoor over de wendbaarheid van mensen, leiderschap en structuur bij publieke organisaties Nooit meer van het kastje naar de muur Zakia Boucetta over gemeentelijke ervaringen met omnichannel om de dienstverlening betrouwbaar, persoonlijk en gemakkelijk te maken Tussen willen en weten Xander Jongejan mist ambitie in de position paper over de toekomst van de gemeentelijke dienstverlening Hoe kan de overheid fouten helpen herstellen? Paul Zeef over hulpmiddelen waarmee overheden onopzettelijke vergissingen door inwoners eenvoudiger kunnen opsporen en oplossen Colofon Meld je aan als gratis abonnee! 1 Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!

interview marleen stikker over het nieuwe normaal ‘ laten we onze maats intelligentie aanspr Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Marleen Stikker stond in 1993 stond aan de wieg van het internet. Als bedenker van De Digitale Stad ontwikkelde ze de eerste gratis toegangspoort tot een virtuele internetgemeenschap. Ze is medeoprichter van onderzoeksinstituut Waag en pleit voor actief burgerschap door open, eerlijke en inclusieve technologie te ontwikkelen. Hoe kijkt zij aan tegen de digitale overheid tijdens en ook na de coronacrisis? Welke positie heeft de overheid in een digitale samenleving? ‘Het lijkt er soms op dat de overheid op de samenleving neerkijkt, alsof men van bovenin de piramide het bordspel bepaalt. Men heeft die positie echter alleen maar omdat de samenleving haar soevereiniteit deels overdraagt om bepaalde collectieve zaken te regelen. We moeten anders leren kijken naar de overheidspositie. Onze representatieve democratie stoelt op een maatschappelijke democratie waarin we samenleven. Het is niet zo dat de overheid moet leiden en dat de samenleving moet volgen, maar juist andersom. Daar ging het bij de digitalisering ook al mis. ‘ we spreken over het digitaliseren van de overheid, in plaats van digitalisering van de samenleving’ We spreken over het digitaliseren van de overheid, in plaats van digitalisering van de samenleving. Er is een enorm gat geslagen tussen de digitale samenleving en de overheid die zichzelf digitaliseert, en die publieke middelen besteedt aan haar eigen processen en loketten. Maar al het andere digitale – elk apparaat, elke dienst – is eigendom van private marktpartijen die onbelemmerd winst maken, dus waar de overheid geen enkele zeggenschap over heeft. De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) biedt weliswaar een zwaarbevochten juridisch kader, maar de capaciteit om overtreders te vervolgen ontbreekt, getuige de tsunami aan rechtszaken die in Ierland niet worden opgepakt tegen bedrijven zoals Google. Het probleem is dat de samenleving de overheid wel het vertrouwen geeft, maar dat die overheid de markt onvoldoende reguleert, met als gevolg dat markt2 partijen de wetten overtreden die onze vrijheid zouden moeten beschermen. Ik zie dat als de verwaarlozing van het publieke domein. De maatschappij kan heel veel zelf, maar toch stelt de overheid nauwelijks middelen beschikbaar voor maatschappelijk initiatief in het digitale domein. Ik wil dat we dit maatschappelijk kapitaal beter gaan benutten.’ Met welk doel zou de overheid moeten innoveren? ‘De output-indicatoren die we momenteel voor innovatie gebruiken, zijn achterhaald en in de toekomst onbruikbaar. Ik maak me grote zorgen over de miljarden in het fonds dat minister Hoekstra nu beschikbaar stelt, om de economische crisis vanwege de coronapandemie tegen te gaan. Kern van dat fonds is het verdienvermogen van Nederland. Maar wat is verdienvermogen? In de definitie van de minister is dat enkel gericht op bedrijven, patenten en intellectueel eigendom. Dat is een hele klassieke denkwijze over wat goed is voor een land, en alleen gericht op onze concurrentiepositie tegenover China en Silicon Valley. Een miljardenfonds, gericht op het behoud van banen om het bruto nationaal product (bnp) te optimaliseren, is ontzettend kortzichtig. Kijk bijvoorbeeld naar de gezondheidszorg, waar een enorme hoeveelheid patenten de innovatie verhinderen. Moet innovatie altijd tot welvaart leiden? Of is het denkbaar dat we door innovatie bepaalde kosten niet meer hoeven te maken? Dat iets wat nu veel geld kost, door slim te investeren in innovatie, straks geen geld meer kost. De investeringen die we nu doen voor onze toekomst, moeten navolgende generaties inlossen. Ik zou willen dat we als land inzetten op transformatieve innovatie, met heldere doelen zoals de sustainable development goals van de Verenigde Naties. Voer het gesprek over de doelen die je wilt bereiken, in plaats van over de sectoren die je wilt versterken. Als je publieke middelen in bedrijfstaktransformatie investeert, moeten de tschappelijke reken’ marleen stikker: ‘ je hebt een minister voor digitalisering nodig, zoals er ook een minister van financiën is’

interview opbrengsten daarvan ook publiekelijk beschikbaar zijn. Als we nu start-ups financieel ondersteunen die binnenkort worden opgekocht door grote bedrijven uit China, de Arabische Emiraten of de VS, dan is dat een desinvestering. Investeer liever in het openstellen van kennis in het publieke domein, zodat er nieuwe bedrijvigheid kan ontstaan. Zo krijgt de samenleving een beter rendement van onze investeringen.’ Heeft digitalisering bij de overheid wel voldoende prioriteit? ‘Digitalisering wordt toegepast bij alle vraagstukken, dat kan tegenwoordig niet anders. Wat dat aangaat ben ik benieuwd naar de adviezen van de Commissie Digitale Toekomst, die uitspraken doet over hoe volksvertegenwoordigers beter met digitaliseringsvraagstukken kunnen omgaan. Ik denk dat je hierin als overheid structureel hoort te investeren. Als er een minister of wethouder voor digitalisering wordt benoemd, dan mag je ook een commissie inrichten met alle bijbehorende ambtelijke ondersteuning en expertise. Dat zou de professionalisering van dit onderwerp enorm ten goede komen. Volgens mij heb je een Minister voor Digitalisering nodig, zoals er ook een Minister van Financiën is. Alles heeft een financieel aspect, dus moet er altijd een gesprek zijn met de Minister van Financiën. Datzelfde zou ook moeten gelden voor digitalisering. Elk ministerie of beleidsdomein zou het gesprek moeten aangaan met het Ministerie van Digitalisering, waar de generieke kennis over digitalisering aanwezig is.’ ‘ de inzet van open algoritmes en open data is het nieuwe normaal’ Hoe beoordeel jij de Common Ground-beweging bij gemeenten? ‘Dat is een ontwikkeling waar ik heel blij mee ben. De filosofie om data bij de bron op te slaan, uit de applicaties te bevrijden en niet oneindig te kopiëren, steun ik volledig. Ik ben ook blij dat gemeenten zijn gaan samenwerken, bijvoorbeeld om de gedwongen winkelnering bij leveranciers tegen te gaan. Het is toch raar dat gemeenten maar uit twee partijen kunnen kiezen, en ontzettend veel geld aan licenties kwijt zijn. Als deze licenties in open source worden omgezet, en gemeenten hun capaciteit, kennis en kunde versterken, dan betekent dat een enorme bezuiniging op de ICT-kosten. Grote monolithische programma’s bij de overheid werken meestal niet, dus ik snap heel goed dat je de Common Ground niet in één klap landelijk uitrolt. Ik geloof in een gezamenlijke aanpak, waarbij een kopgroep oplossingen ontwikkelt die door slimme volgers worden toegepast. Dit is het nieuwe normaal wat mij betreft. Je moet niet langer zeggen: “het is een aardig idee dat we gaan verkennen”. Je moet het gewoon doen. Maar laten we eerlijk zijn – gemeenten hebben hun ICT de afgelopen vijfentwintig jaar op zijn beloop gelaten. Reken erop dat je nu vijfentwintig jaar nodig hebt om dat weer te repareren. Het is heel diep in de ICT-infra4 structuur misgegaan, dus dat kan je niet zomaar even herstellen. Daar gaan gemeenten jaren over doen, en daarbij zijn snelheid, acceptatie en adaptatie noodzakelijk. Begin bijvoorbeeld met het opnemen van open source als standaard in de aanbestedingsprocedures. In de praktijk verdwijnt de term open source nog wel eens uit de documentatie, omdat juristen denken dat er daarmee partijen worden uitgesloten van deelname aan een tender. Maar open source sluit juist niemand uit – het omgekeerde is waar! Als goede informatiekundige ambities stranden bij juridische afdelingen, gaat er ergens in dat proces iets mis. We moeten meer samenspel krijgen tussen disciplines, want de inzet van open algoritmes en open data is het nieuwe normaal. Met het in stand houden van de oude wereld bevorder je een ongezonde relatie tussen gemeenten en marktpartijen, waarbij we de afhankelijkheid door vendor lock-in onnodig blijven voeden. We moeten doorbraken forceren en ons aan die lock-in ontworstelen. De criteria en principes daarvoor zijn bekend – nu moeten we er nog naar gaan handelen. Er is een virtuele publieke ruimte nodig, vergelijkbaar met de Digitale Stad die ik in 1993 ontwikkelde. Daarbij mogen we meer gebruiksgemak niet inruilen voor minder veiligheid. Dat vraagt om expertise bij ontwikkelaars en ontwerpers. Goede ontwerpers hebben we in Nederland en Europa wel in huis, maar de beste bureaus worden vaak opgekocht door Silicon Valley.’ Hoe behouden we goede ontwikkelaars en ontwerpers voor de publieke zaak? ‘Ik denk dat het GOV.UK-model ook voor Common Ground zou kunnen werken. Jonge mensen met goede basiskennis en expertise willen geen ambtenaar worden, dus creëer voor hen een nieuwe rol. Organiseer het netwerk tussen de organisaties in, niet binnen één organisatie – dat past niet bij de creatieve omgeving waar ontwikkelaars en ontwerpers zich thuis voelen. Bied ook ruimte aan andere werkvormen en een werkomgeving die daarbij aansluit. Beproef gebruikerservaring, experimenteer met design, onderzoek gedrag, bevraag aannames, en organiseer kritische tegenspraak binnen de overheid zelf. De overheid moet het samen doen met de samenleving, niet voor de samenleving. De overheid vervult een cruciale rol in de volgende generatie internet. Daar ontstaan veel kansen, schaar je daarachter en investeer daarin – want dan kom je sneller tot nieuwe oplossingen. Trek dus niet alles naar binnen, maar stap uit die vendor lock-in en benader het als een interdisciplinaire opgave, waarbij iedereen mee mag kijken. Klap het proces open! Net zoals we de impact op het milieu via een milieueffectrapportage in kaart brengen, zouden we effectrapportages moeten maken voor technologische innovaties. Doel daarvan is dat we niet alleen het eerstelijnsvraagstuk oplossen, gericht op de korte termijn en functionele toepassing. Maar ook de tweede- en derdelijnseffecten doorrekenen, gericht op de langere termijn en op de invloed die iets heeft op ons gedrag.’ Hoe kijk jij naar innovaties zoals datagestuurd werken, smart city’s en digital twins? ‘Er is zo veel problematisch aan dat jargon. Het idee dat je in een digital twin alle processen kan vangen in een digitale variant is onjuist. Je creëert hoogstens een nieuwe werkelijkheid naast de bestaande. Als je deze datawereld als vertrekpunt neemt voor je handelen dan gaat het mis. Veel ambities qua datagestuurd beleid en voorspellende datamodellen struikelen over vooroordelen, eenzijdige aannames en een op wenselijk gedrag gebaseerd mensbeeld. ‘ begin dus altijd met gewenst gedrag vast te stellen, niet met het definiëren van een functie’ Er is te weinig tegenspraak binnen overheden die deze ontwikkeling ter discussie durven te stellen. De fanfare waarmee datagestuurd werken en digitalisering bij de overheid worden gepromoot, zorgt ervoor dat mensen het gevoel krijgen dat ze er niet tegen mogen zijn. De veronderstelling dat datagestuurd beleid betere inzichten oplevert dan praktijkervaringen of gesprekken met mensen, gaat uit van de gedachte dat data een objectieve, effectieve en efficiënte vertaling zijn van de werkelijkheid. Met dit soort techno-solutionisme creëren we juist nieuwe problemen, want data en algoritmen zijn niet objectief. Laten we ook eens nadenken over welke informatie de samenleving zelf nodig heeft om zich te kunnen verweren tegen bepaalde ontwikkelingen. De toename van citizen science-projecten, waarbij mensen zelf data verzamelen om standpunten te onderbouwen, is in dat opzicht een welkome ontwikkeling die de overheid best mag versterken.’ Hoe kijk jij naar de inzet van digitale technologieën bij het indammen van COVID-19? ‘Samen met andere burgerrechtenorganisaties hebben we uitgangspunten opgesteld voor het ontwikkelen van een corona-app, hoewel deze uitgangspunten ook breder toepasbaar zijn. Belangrijk is te bepalen voor welk scenario je een app ontwikkelt. Van welk gedrag ga je uit? Wil je burgers de suggestie geven dat zij met de app weer onnadenkend kunnen doen wat zij altijd al deden? Of moet een app juist hulpmiddelen bieden die intelligent gedrag bevorderen? Dat laatste is een heel ander uitgangspunt. De belangrijkste vraag voor de corona-app lijkt te zijn overgeslagen. We moeten niet zozeer de instituties als wel de mensen ondersteunen in hun dagelijks leven, zodat de zorgsector niet overbelast raakt. Begin dus altijd met gewenst gedrag vast te stellen, niet met het definiëren van een functie. Want dan ga je verkeerde Marleen Stikker: ‘Ik geloof in een gezamenlijke aanpak, waarbij een kopgroep oplossingen ontwikkelt die door slimme volgers worden toegepast’ 5

interview dingen doen, en geef je geen antwoord op het vraagstuk waar we voor staan. Ik mis het maatschappelijk gesprek over de beoogde situatie. Welk gedrag hoort erbij? Welke scenario’s voor afschalen hebben we bedacht? Als we dat weten kunnen we pas nadenken over een app die daaraan bijdraagt. Begrijp me niet verkeerd: ik ben niet tegen apps! Maar ik ben wel tegen de eenvoudige veronderstelling dat technologie het coronaprobleem even oplost.’ ‘ ik heb ervoor gepleit om een open proces te doorlopen en om open source expliciet op te nemen als randvoorwaarde’ Heb jij vertrouwen in de corona-oplossing die Google en Apple samen ontwikkelen? ‘Ik kijk daar met argwaan naar. Maar als deze partijen samen in beweging komen, kan ik wel roepen dat we dat niet willen, maar dat heeft geen enkel geen nut. Dat zij nu ook het DP-3T-protocol omarmen en een gedecentraliseerd systeem zonder centrale database nastreven, ervaar ik als een positieve tendens. Ook bij Big Tech zijn er mensen die proberen het goede te doen. Ik maak me wel grote zorgen over de function creep – wat wil zeggen dat de informatie die nu voor dit publieke doel wordt verzameld, later ook beschikbaar komt voor andere partijen of commerciële doeleinden. Gebruikers klikken na installatie van een app toch wel op akkoord, dus een opt-in-keuze kan je niet serieus nemen als beschermingsmaatregel voor onze privacy in de toekomst.’ Wat kunnen we leren van de recente ervaring met de coronaapp? ‘Toen het Ministerie van VWS de ontwikkeling van een corona-app aankondigde, heb ik ervoor gepleit om een open proces te doorlopen en om open source expliciet op te nemen als randvoorwaarde. Dat proces vormt het begin van een hele interessante dynamiek. Zo vond er een openbare bevraging plaats – in plaats van gesprekken in achterkamertjes – met de eis om de broncode vrij te geven. Marktpartijen met een eenzijdig commercieel businessmodel die dat niet gewend zijn, vielen daarmee door de mand. Doordat Code for NL de broncode heeft bekeken en becommentarieerd, werd het duidelijk dat er veel consensus is over de eisen waaraan de data moeten voldoen. Zo hoeft er geen centrale data-opslag plaats te vinden, maar is een versleutelde decentrale data-opslag op je eigen telefoon een betere oplossing. In navolging van Duitsland, waar de hacker-beweging zich hard heeft gemaakt om het PEPP-PT-systeem te gebruiken, is dit in Nederland ook gebeurd. Wat mij opviel, is dat er zo veel expertise in de samenleving aanwezig is om de overheid te helpen de juiste keuzes te maken. Eigenlijk zouden we zo elke nieuwe aanbesteding openbaar moeten doorlopen – dat levert veel meer inzichten op. We moeten nog maar zien of de corona-app er komt, maar de ervaring die we hebben opgedaan met dit open proces is geweldig leerzaam geweest.’ Op welke manier komen we uit de intelligente lock-down? ‘Er is gekozen voor een intelligente lock-down, waarbij de verantwoordelijkheid bij de burger zelf ligt. Dat vind ik heel mooi, en dat lijkt mij ook de oplossing voor na de coronacrisis. We moeten vertrouwen op intelligent gedrag en onze sociale intelligentie aanspreken. Het grootste gevaar is dat we dit gaan begeleiden met een overmacht aan drones en kunstmatige intelligentie. Als je daarvoor kiest dan neemt de sociale intelligentie af en ga je gewenst gedrag outsourcen naar technologie. De daarbij behorende inperking van privacy en autonomie in een surveillance-staat zegt veel over wat voor een soort samenleving we willen zijn. Daar maak ik me het meeste zorgen over. ‘ we moeten vertrouwen op intelligent gedrag en onze sociale intelligentie aanspreken’ Laten we toch onze maatschappelijke intelligentie aanspreken. Als er weer activiteiten plaatsvinden, ontmoeten mensen elkaar en komt er opnieuw een samenspel tot stand. Stel mensen in staat om dat zelf te organiseren, benut de grass roots. We moeten niet denken in uitersten, want de overheid is niet verantwoordelijk voor onze leefwereld. Tussen onze leefwereld en de institutionele wereld bevindt zich een tussenlaag. Ik noem dat de middle ground, en zie daar een rol voor buurttuinen, theaters en sportverenigingen. Stel die in staat om het goede te doen door nu niet alleen te focussen op technologie, maar juist te investeren in maatschappelijke initiatieven.’ Meer weten? Voor de uitgangspunten voor het ontwikkelen van een corona-app, zie www.veiligtegencorona.nl Voor het PEPP-PT-protocol (Pan-European Privacy-Preserving Proximity Tracing), zie: www.pepp-pt.org/ 6 artikel never waste wat a good crisis is het nieuwe normaal na de coronacrisis? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Sinds medio maart hebben we te maken met een intelligente lockdown in Nederland. Kantoren zijn dicht en de scholen zijn gedeeltelijk gesloten. Terwijl ons haar langer groeit en je snakt naar een vrijdagmiddagborrel, werken we thuis en beeldbellen we ons een slag in de rondte. Wanneer wordt alles weer zoals het was? Of moeten we rekening houden met blijvende veranderingen? Op LinkedIn stelde ik de vraag ‘hoe komt het nieuwe normaal eruit te zien?’ In dit artikel een overzicht van de gedeelde verwachtingen en toekomstbeelden. jaring hiemstra Bestuurskundige De slimme lockdown gaat uit van het wederzijdse vertrouwen tussen de publieke sector en de burgers en bedrijven dat bij onze bestuurscultuur past. Nadat de crisisorganisatie in de eerste weken centraal heeft gestaan, zullen de besluiten zich in de komende weken ook uitbreiden naar andere beleidsterreinen. Herbezinning en strategische heroriëntatie zijn daarbij nodig, omdat het simpelweg oppakken van de plannen van vóór de crisis niet kan – en ook niet gewenst is. Om die reden heeft de gemeente Utrecht de bespreking van de voorjaarsnota uitgesteld om ruimte te bieden aan de raad om later een discussie te voeren over de herijkte strategische koers. Door de coronacrisis ervaren veel organisaties de voordelen van sneller beslissen en digitale processen. En een volledige terugkeer naar de oude werkwijze is een achteruitgang. Op basis van onderzoek noem ik hier vijf ontwikkellijnen die organisaties tegelijkertijd zouden kunnen volgen op weg naar het nieuwe normaal (zie figuur). Om nieuwe strategische lijnen uit te zetten, kan je bijvoorbeeld een ‘verwonderlijst’ bijhouden, met zaken die je opvallen als input voor de herbezinning. 7

artikel jo caudron Auteur van ‘De wereld is rond’ Het model dat we hebben gebouwd is te kwetsbaar gebleken, en kan niet omgaan met de mate van verandering en onzekerheid waarmee we vandaag de dag worden geconfronteerd. Het is dan ook geen optie om het oude systeem te herstellen, we moeten er nu juist lessen uit trekken en kijken of we zo een veerkrachtige wereld kunnen bouwen die in staat is om met deze en andere uitdagingen om te gaan. Ik zie vijf fases waar we als maatschappij doorheen zullen moeten. De eerste fase is de Panic Phase. Dit is wat we in de eerste dagen en weken van de lockdown zagen gebeuren: verplicht sluiten en thuiswerken, werkloosheid, hamsteren, alles online en versneld overstappen op e-commerce. Van de ene dag op de andere een radicaal nieuwe situatie voor iedereen. Vrij snel gingen bedrijven én werknemers over naar de Process Phase: hoe kunnen we deze chaos min of meer efficiënter maken door bijvoorbeeld beter thuiswerken, efficiëntere logistiek of pedagogisch verantwoord lesgeven? Vervolgens geraken we stilaan in de Prospect Phase. Het besef begint door te sijpelen dat we niet snel terug zullen kunnen naar de oude wereld, dus hoe gaat die nieuwe wereld er dan eigenlijk uitzien? Deze fase is cruciaal en fundamenteel, omdat we hier de grondslag leggen voor hoe we verder willen. De fase die hierna komt is de Purpose Phase. Wie wil je zijn in die nieuwe wereld? Kan je een positie bedenken die je wilt innemen en hoe bereik je die? De laatste fase is de Profit Phase waarin er wordt bekeken of de nieuwe realiteit ook rendabel kan zijn, met meerwaarde voor de verschillende stakeholders. Ik vrees dat in de nieuwe wereld de oude rentabiliteit niet zonder meer kan worden gegarandeerd. Mijn advies is om vanaf nu door een more-than-for-profit-bril te kijken. Waarde hoeft niet noodzakelijk alleen financieel te worden ingevuld. jan van ginkel Concerndirecteur en loco-provinciesecretaris bij de provincie Zuid-Holland Onze reguliere werktijd is gebaseerd op fysieke aanwezigheid, maar door digitaal werken komt dit ter discussie te staan. Laten we het eens omdraaien en thuiswerken als basis nemen, met op gezette momenten de mogelijkheid om even naar kantoor te gaan. Dus thuiswerken als het ‘nieuwe normaal’. We gebruiken daarbij weliswaar meer digitale instrumenten, maar dat noem ik geen digitale transformatie. Echte transformatie vindt nu plaats bij bedrijven die de digitalisering oppakken om producten, diensten en bedrijfsmodellen te vernieuwen, vanwege werken met datatechnologie. Dat is iets anders dan dat onze medewerkers, door thuiswerken, een beetje meer digitaal vaardig worden. Ik hoop dat de toename in digitale vaardigheid er wel in zal resulteren dat we niet langer overal het woordje smart of slim voor zetten. In het nieuwe normaal is Smart mobility gewoon ‘mobiliteit’ en is de slimme stad gewoon ‘de stad’. esther ter horst Hoofd Stadswinkel gemeente Nieuwegein Wat een openbaring was het voor medewerkers toen ze erachter kwamen dat je thuis niet alleen webmail kunt gebruiken, maar gewoon kan inloggen op je volledige werkomgeving. Ik zie dat beslissingen nu sneller worden genomen, en dat ook onze digitalisering versnelt. We hebben bijvoorbeeld in een weekend tijd voor alle 550 medewerkers Microsoft Teams beschikbaar gesteld, en er gaat bijna geen brief meer de deur uit met een natte handtekening. Dat is ongekend! Ik hoop stiekem dat de crisis net lang genoeg duurt om deze goede dingen voor de toekomst vast te houden. Figuur uit het artikel ‘De Wereld Is Rond. Een plan voor een Post-Corona wereld’ van Jo Caudron 8 peter-august keur Adviseur bij Morgens alexandra van der lee Zelfstandig adviseur Ik zie dat gemeenten ontzettend snel de nieuwe TOZO-regeling (Tijdelijke overbruggingsregeling zelfstandig ondernemers) kunnen uitvoeren, nog voordat de inhoud ervan echt bekend is. Laten we hopen dat dit de nieuwe wendbaarheid is. In de oude wereld is de dienstverleningssnelheid nog niet optimaal, omdat het mogelijk is incomplete aanvragen in te dienen. Hierdoor moeten gemeenten inwoners eerst terug bellen om de aanvraag te completeren, met als gevolg dat zij in de tussentijd geen inkomensondersteuning ontvangen. petra kras Teammanager Burgerzaken bij de gemeente Purmerend Ik zie veel creativiteit, saamhorigheid en samenwerking ontstaan, zowel binnen als tussen gemeenten in de regio. We bieden een luisterend oor via de digitale en telefonische contactkanalen, leveren een aantal producten digitaal, en merken dat het beeldbellen in veel gevallen naar tevredenheid verloopt. Maar er zijn ook situaties waarvoor we nog geen nieuwe oplossing hebben bedacht. Thuiswerken is voor de afdeling Burgerzaken lastig omdat akten niet vanuit huis mogen worden uitgeprint. Bovendien zijn niet alle dossiers gedigitaliseerd, waardoor medewerkers op verschillende locaties aanwezig moeten zijn. De organisatie van huwelijken kost veel extra tijd en voor zaken als naturalisaties en het vaststellen van de identiteit moeten burgers nog steeds in het stadhuis aan de balie komen. jorinde ter mors Directeur Publieksdienstverlening bij de gemeente Utrecht Ik hoop dat deze periode ons een beter en realistischer beeld geeft wat betreft de vele mogelijkheden om de dienstverlening te digitaliseren. Dat het de angst zal wegnemen dat we alleen nog met computers te maken gaan krijgen, en dat we inzien dat daar nog altijd mensen achter zitten van vlees en bloed, met een hoofd en hart. Hopelijk wordt zo de absolute zinloosheid van allerlei verplichte baliebezoeken zichtbaar, en kunnen we daar een einde aan maken. peter van bennekom Directeur Dienstverlening in de Drechtsteden Zowel vóór de coronacrisis als daarna ligt de uitdaging van de overheid in kanaalonafhankelijk maatwerk. Uiteraard geeft de coronacrisis een impuls aan digitalisering. Wij hebben bijvoorbeeld versneld de geboorteaangifte via onze website mogelijk gemaakt, en zijn meer gaan videobellen in plaats van in de spreekkamer gesprekken te voeren. Het blijft een uitdaging om onze dienstverlening inclusief te houden, juist nu met al die aangepaste maatregelen. Een van de dingen die we uit deze tijd kunnen leren, is dat er veel meer digitaal gedaan kan worden dan we tot nu toe deden. Samenwerken via digitale kanalen is even wennen, maar het werkt prima. Ook kunnen we zonder de persoonlijke aandacht te verliezen dienstverlening virtueel aanbieden, zoals we nu ervaren met de toepassing van een gemeentelijke chatbot. Ik verwacht dat we in de toekomst in aanvulling op fysieke contactmomenten vaker tussentijds contact zullen hebben via digitale kanalen. jan fraanje Directeur Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) Onder druk wordt alles vloeibaar. Dat hebben we in de afgelopen maanden gezien. De vernieuwingen die spontaan zijn doorgevoerd, moeten we vasthouden, evenals de snelheid waarmee de overheid op de crisis heeft ingespeeld. Wat ik heel opmerkelijk vond, is dat de verantwoordelijkheid voor het beheersen van de crisis vooral ook bij de burgers is gelegd. En zoals het er nu naar uitziet, met succes. Het succesvolle samenspel tussen overheid en burger, en van burgers onderling: daarmee moeten we ook in het ‘gewone leven’ – in een wereld gebaseerd op nieuwe waarden – veel meer doen. het nieuwe normaal in het kort 1 Terugkeer naar de oude werkwijzen is een stap achteruit 2 Herbezinning op visies en plannen is noodzakelijk 3 Nu de grondslag leggen voor hoe we verder willen 4 Thuiswerken omarmen als het nieuwe normaal 5 Digitale vaardigheden blijvend versterken 6 Grotere wendbaarheid vasthouden 7 Negatieve beeldvorming van digitale dienstverlening ontkrachten 8 Dienstverlening voor iedereen inclusief houden 9 Virtuele dienstverlening via chatbots inzetten 10 Inwoners die houvast zoeken een luisterend oor bieden 11 Digitalisering van dienstverlening versnellen 12 Snellere besluitvorming vasthouden 13 De kracht van de samenleving beter benutten 14 Samenspel tussen overheid en burgers baseren op nieuwe waarden 9

artikel digitaal vergaderen en wat mag wel, wat niet? Tekst: Edelweiss Franklin, strategisch adviseur Samen Organiseren bij VNG Realisatie De maatregelen tegen de verspreiding van het coronavirus maken fysiek vergaderen van gemeenteraden vrijwel onmogelijk. Dit heeft geleid tot een tijdelijke wet om digitaal vergaderen en digitale besluitvorming mogelijk te maken. De VNG heeft hiervoor een implementatieplan en stappenplan opgesteld. In dit artikel wordt er uitgelegd hoe digitaal vergaderen en digitale besluitvorming in de praktijk kan worden toegepast. waar moet je op letten bij digitaal vergaderen? Het vergaderen via verschillende videokanalen is procedureel niet anders dan vergaderen in de fysieke aanwezigheid van alle deelnemers. In de oproep tot een raadsvergadering mag een digitale omgeving als locatie worden vermeld. De vergaderstukken mogen digitaal worden verspreid en ter inzage worden gelegd. Burgers moeten de vergadering via een openbare live-verbinding kunnen volgen. De voorzitter dient in staat te zijn de orde te handhaven en bij besluitvormende raadsvergaderingen is het van belang dat de vergadering gestuurd kan worden. Er moet bepaald kunnen worden wie wel en wie niet het woord krijgt. Het quorum wordt vastgesteld aan de hand van het aantal aanwezigen. Alle raadsleden dienen zichtbaar en hoorbaar herkenbaar te zijn op een zodanige wijze dat hun identiteit vast te stellen is. Waarna ieder raadslid afzonderlijk digitaal toegang heeft tot de beraadslaging en de stemming. Na beraadslaging kan er in een digitale omgeving ook gestemd worden. Daarbij is het van belang dat dit plaatsvindt op een dusdanige wijze dat de wilsuitdrukking van elk lid te zien is. Er mag geen enkele twijfel ontstaan over hoe een individueel lid heeft gestemd. Een hoofdelijke stemming komt hier het meest aan tegemoet, maar bijvoorbeeld stemmen door de hand op te steken zou ook kunnen, zolang het voor de voorzitter en de andere deelnemers maar duidelijk is hoe ieder lid gestemd heeft. is digitale besluitvorming toegestaan? Op basis van een spoedwet is digitale besluitvorming tijdelijk toegestaan. Het is daardoor mogelijk om van een aantal artikelen uit de Provinciewet, Gemeentewet, Waterschapswet en de Wet openbare lichamen Bonaire, Sint Eustatius en Saba af te wijken, of in aanvulling erop iets anders te doen. De spoedwet komt niet in de plaats van de bestaande wetgeving, maar komt daar tijdelijk naast te staan. Toepassing van de tijdelijke wet is niet verplicht. Een fysieke vergadering waar besluiten worden genomen blijft wettelijk mogelijk, met inachtneming van de richtlijnen van het RIVM. Voor situaties waar de tijdelijke wet niets over regelt, geldt dat de bestaande wetgeving onverkort van kracht blijft. In de wet zijn alleen de strikt noodzakelijke randvoorwaarden opgenomen waaraan voldaan moet worden om een openbare raadsvergadering digitaal te kunnen laten plaatsvinden. De wet geldt niet voor besloten vergaderingen, die zullen dus moeten worden uitgesteld of in fysieke vorm blijven plaatsvinden, omdat de beslotenheid van een digitale vergadering niet gegarandeerd kan worden. De spoedwet geldt vooralsnog tot 1 september 2020. welke eisen worden er gesteld aan systemen voor digitale vergadering en dito besluitvorming? Behalve een groter beroep op de digitale vaardigheden van raadsleden verandert er niet veel. Er zijn wel informatiebeveiligings- en privacy-eisen van toepassing die gelden voor systemen aangaande digitale vergadering en -besluitvorming. Over de veiligheid en de betrouwbaarheid van de systemen die dit mogelijk maken, heeft de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) een aantal adviezen gegeven, die terug te vinden zijn op de website van Democratie in Actie. Veelal zal er gebruik worden gemaakt van een bestaand systeem, waarmee ook werd gewerkt voor de tijdelijke wet digitale beraadslaging en besluitvorming. Nu raadsvergaderingen digitaal gevoerd kunnen worden, zijn niet meer alle vergaderingdeelnemers in een raadszaal aanwezig. Alle automatisering en video-oplossingen zijn daarbij vanuit andere locaties te gebruiken. Dit betekent onder andere dat er gebruikgemaakt gaat worden van een veelheid aan apparaten, en dat de kwaliteit van de verbindingen, het beeld en het geluid goed moeten zijn. Ook de manier van werken als het gaat om besluitvorming is niet wezenlijk anders. Sprekers kunnen zich nog steeds melden bij de griffier, en ze kunnen nog steeds deelnemen aan de vergadering als ze in het bezit zijn van een goede verbinding en van een apparaat waarmee beeld en geluid kunnen worden opgenomen. digitale besluitvorming welke praktische ondersteuning biedt de vng? Vanuit het samenwerkingsprogramma Democratie in Actie werken het Ministerievan BZK, de VNG, de Vereniging van Griffiers en alle andere beroeps- en belangenverenigingen nauw samen om, waar mogelijk, provincies, gemeenten, waterschappen en de openbare lichamen Bonaire, Sint Eustatius en Saba te ondersteunen bij de implementatie en uitvoering van de tijdelijke wet. De VNG heeft een stappenplan opgesteld hoe gemeenten aan de slag kunnen gaan met de uitvoering van de Tijdelijke wet digitale beraadslaging en besluitvorming. Op de website van Democratie in Actie is deze informatie te vinden, evenals praktische informatie over de wet, een overzicht van veelgestelde vragen en antwoorden, en allerlei hulpmiddelen zoals voorbeeldvideo’s, handreikingen en adviezen. Meer weten? Op de website Democratie in Actie is een toolkit beschikbaar.

artikel de coronacrisis vereist maar wat verstaan we daar Tekst: Ivo Spoor, facilitator bij Heldermakers De thuiswerkperiode, ontstaan als gevolg van de coronacrisis, stelt andere eisen aan hoe we samenwerken. Er wordt namelijk meer een beroep gedaan op de flexibiliteit ofwel wendbaarheid van medewerkers en organisaties. Hoe zorg je ervoor dat je snel op veranderingen kunt inspelen? In dit artikel delen we enkele inzichten hierover op basis van een onderzoek bij publieke organisaties dat we uitvoerden in de tweede helft van 2019, toen de wereld er nog heel anders uitzag. W endbaarheid heeft volgens onze respondenten betrekking op drie pijlers: mensen, leiderschap en structuur. Wat mensen betreft gaat het erom een duurzaam inzetbaar personeelsbestand samen te stellen. Neem medewerkers aan met ‘toekomstbestendige’ talenten, die makkelijk van rol, functie of organisatie kunnen wisselen en zich ook voldoende willen ontplooien. Creëer een prettige cultuur, waar er vertrouwen heerst op basis waarvan ze kunnen ondernemen en experimenteren. Stel hiervoor heldere kernwaarden vast, die je telkens bij nieuwe opgaven als uitgangspunt kunt nemen om tot besluitvorming te komen. Zorg daarnaast dat je de juiste competenties aanwakkert en stimuleer medewerkers om die in praktijk te brengen. Om de wendbaarheid te vergroten, dienen medewerkers in mogelijkheden te denken en verantwoordelijkheid te nemen voor het grotere geheel. voor flexibiliteit is het cruciaal dat de leider het lef heeft om zijn of haar team nieuwe dingen te laten doen Leiderschap is de tweede pijler. Het is nodig dat iedereen op elk niveau van de organisatie weet wat hem of haar te doen staat, en aan welk gezamenlijk doel dit bijdraagt. De leider neemt veel meer de rol om het team te faciliteren in plaats van te delegeren, tijdens het najagen van de doelstellingen. Voor flexibiliteit is het cruciaal dat leiders het lef hebben om hun teams nieuwe dingen te laten doen. Zij tonen voorbeeldgedrag, en kunnen moeilijke kwesties bespreekbaar maken, bijvoorbeeld als bureaucratie de vernieuwing in de weg zit. Een derde pijler die de flexibiliteit van een organisatie kan verhogen is de structuur. Structuur is zichtbaar in primaire processen die op orde zijn, en in de systemen die het werken thuis en op locatie ondersteunen. Processen en systemen zorgen ervoor dat je beter in staat bent om data te interpreteren, 12 waardoor je sneller kan signaleren of je in beweging moet komen. Vanuit de structuur is het mogelijk om de autonomie binnen een organisatie te vergroten door meer mandaat en financiële regelruimte te delegeren. thuiswerken In de huidige thuiswerkperiode geven directeuren in het publieke domein in ons onderzoek aan dat ze voorbeeldgedrag tonen en dat ze alles in het werk stellen om de organisatie wendbaarder te maken. Daarmee doen ze een flink beroep op het aanpassingsvermogen van medewerkers. Naast een structuur die thuiswerken ondersteunt – wat makkelijker voor de ene organisatie te regelen is dan voor de andere – vinden zij het van belang om hoofd- en bijzaken te scheiden. Wat zijn momenteel de grootste uitdagingen binnen de organisatie waarop ze moeten anticiperen? In onze huidige gesprekken met directeuren komen er drie ondersteunende vragen naar voren: Hoe zorgen we ervoor dat iedereen actief betrokken blijft bij de organisatie? Er is een flinke groep medewerkers die momenteel een grote afstand ervaart tot hun collega’s en organisatie. Thuiswerken blijkt voor hen minder makkelijk, en ze hebben soms een schuldgevoel omdat ze hun werk minder goed kunnen doen. Daarnaast zijn er medewerkers van wie de werkvoorraad opdroogt. Het is een uitdaging om de club vitaal, aan het werk en bij elkaar te houden. Hoe kunnen we de lessen uit de huidige crisis in de toekomst gebruiken? Tijdens de thuiswerkperiode ontstaan er nieuwe vormen van samenwerken. Daardoor kijken we ook anders tegen onze prioriteiten aan. Het is nu belangrijk om organisaties voor te bereiden op het nieuwe normaal. Leer van de lessen die nu duidelijk worden, en neem die leerervaringen mee voor de periode na deze coronacrisis. wendbaarheid eigenlijk onder? Over het onderzoek Voor het onderzoek zijn er 55 personen geïnterviewd van 45 publieke organisaties. Dit waren met name gemeentesecretarissen en enkele directeuren van milieudiensten, waterschappen en woningcorporaties. Tijdens de interviews stond de vraag centraal: aan welke knoppen moet je draaien om de wendbaarheid binnen jouw organisatie te vergroten? Voor het onderzoek is er gebruikgemaakt van het Amerikaanse VUCA-model waarin factoren als volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit aan bod komen. Op basis van de interviewresultaten is er een mindmap gemaakt, die te gebruiken is als ‘praatplaat’ voor de discussie over flexibiliteit in publieke organisaties. Hoe verloopt de organisatieontwikkeling tijdens de crisis? Veel bedrijven investeren tijd en geld in organisatieontwikkeling. Denk aan de introductie van nieuwe rollen of andere samenwerkingsvormen. Het is zonde om zoiets nu stil te leggen, met het risico dat er veel energie verloren gaat. Toch blijkt het in de huidige situatie minder makkelijk om ervoor te zorgen dat relevante ontwikkeltrajecten doorgang vinden. aan welke knoppen moet je draaien om de wendbaarheid binnen jouw organisatie te vergroten? collectieve wijsheid Er is geen blauwdruk voor wendbaarheid, want er zijn diverse knoppen waaraan je kan draaien. Wat de juiste manier is om dit te doen, is nog lastig te bepalen. Uit ons onderzoek blijkt vooral dat er niet één gemeenschappelijke aanpak is. Wel wordt er anders dan voorheen over verandertrajecten gedacht. De oude methode van reorganiseren – waarbij de top een nieuwe organisatie uittekent en aankondigt, en de medewerkers herindeelt – lijkt nu achterhaald. De toenemende mondigheid en behoefte om te participeren maakt dat dit tot grote onvrede kan leiden. De nieuwe beweging richt zich vooral op het samen creëren. Dus in plaats van één leider of externe consultant, die stapsgewijs iedereen zijn gedachtegoed tracht in te prenten, ligt nu de nadruk op een diverse groep belanghebbenden – vertegenwoordigers van de collectieve wijsheid binnen de organisatie – die zich gezamenlijk over de nieuwe wegen buigen. Voordeel van deze aanpak is dat zo een holistische oplossing ontstaat die direct bij meer mensen tussen de oren komt te zitten, zodat er vanaf het begin draagvlak voor is. Organisaties kunnen flexibeler worden door groepen te begeleiden bij het oplossen van de hierboven geformuleerde ondersteunende vragen. Het is belangrijk mensen uit te dagen om tot de kern te komen, om te dromen en vervolgens weer simpele en praktische oplossingen te bedenken. Ook in deze thuiswerkperiode lukt dat best, en zijn er vele manieren waarop mensen online samen creatief aan de slag kunnen. Juist nu kunnen gemeenten hun wendbaarheid in de volle organisatiebreedte versterken. Dus, zoals Winston Churchill al zei: ‘Never waste a good crisis.’ Meer weten? Het volledige onderzoeksrapport Wendbaarheid binnen het publieke domein in een snel veranderende arbeidswereld is beschikbaar op de website van Heldermakers. 13

artikel nooit meer van het gemeentelijke ervaringen met Tekst: Zakia Boucetta, adviseur omnichannel-dienstverlening bij VNG Realisatie We staan continu in contact met elkaar, verwachten snel antwoord op een vraag, en zijn gewend een online-bestelling morgen te ontvangen. Gemeenten kunnen niet achterblijven bij deze verwachtingen, ook al blijkt het vooralsnog lastig hieraan te voldoen. Kanalen zijn nog niet geheel op elkaar afgestemd en ook de samenwerking tussen de verschillende domeinen kan beter. Via omnichannel kan dienstverlening toegankelijker worden, met als kernwaarden betrouwbaar, persoonlijk en makkelijk. In dit artikel een overzicht van eerste gemeentelijke ervaringen. O mnichannel-dienstverlening focust op een kanalenmix die naadloos aansluit op de vraag. Dat iedereen mee kan doen in de digitale samenleving (digitale inclusie) is daarbij belangrijk omdat niet iedereen digitaal vaardig is. Uitgangspunt is dat inwoners onbelemmerd de gemeente kunnen benaderen, want er is geen andere aanbieder. Daarom pleit de werkgroep Omnichannel voor toepassing van dienstverlening, gefocust op de kanaalvoorkeur van de klant. Zo verschaffen deze voorkeuren de overheden een integraal klantbeeld, waarmee ze de klant pro actief helpen. Nu hebben veel gemeenten nog weinig regie op de vele off- en online-kanalen. Inwoners krijgen via de diverse kanalen niet dezelfde informatie of hetzelfde dienstverleningsniveau. Doordat hier samenhang en regie ontbreken, zijn inwoners – en ook medewerkers – vaak ontevreden, wat een ‘van-het-kastje-naar-de-muur’-effect oplevert: ongemakken, herhaalverkeer, traagheid en geen overheidsvertrouwen. Zie ook het onderzoeksrapport ‘Wensen en waardering van overheidsdienstverlening’ en de bevindingen van de Nationale Ombudsman. goede voorbeelden van gemeenten Gelukkig gaat er ook veel goed in de gemeentelijke dienstverlening. Zo kunnen inwoners gemeenten telefonisch bereiken via 14+netnummer, op websites meldingen doorgeven en online afspraken maken voor snelle face-to-face-gesprekken. Maar inwoners verwachten meer van gemeenten. Hieronder een aantal nieuwe ontwikkelingen. 14 Mijn Amsterdam Een persoonlijk 24/7 digitaal portaal waar inwoners en ondernemers hun gegevens en gemeentelijke producten en diensten kunnen inzien. Het portaal wordt gevoed vanuit een gemeentebreed ‘integraal klantbeeld’. Hierbij worden inwonergegevens uit diverse bronnen virtueel op één centrale plaats ontsloten: het Amsterdamse Datapunt. Vanuit dit punt zijn dezelfde data via diverse klantcontactkanalen beschikbaar, zodat omnichannel-dienstverlening gerealiseerd wordt. Via het persoonlijke portaal ‘Mijn Amsterdam’ kunnen inwoners inmiddels informatie raadplegen, zoals uit de Basisregistratie Persoonsgegevens (BRP), hun WMO-voorzieningen, of informatie over hun bijstandsuitkeringsaanvraag. In aanvulling daarop vindt men onder een kopje ‘Mijn Buurt’ een gepersonaliseerde plattegrond rond het eigen adres, met algemene stadsinformatie over bijvoorbeeld afvalpunten, evenementen en bekendmakingen. Ook kan de gebruiker op basis van eigen data via Mijn Amsterdam persoonlijke ‘tips’ ontvangen. Bijvoorbeeld over het met korting afkopen van erfpacht of over mogelijke armoedevoorzieningen. Stapsgewijs worden steeds meer nieuwe producten, diensten en gegevens toegevoegd. kastje naar de muur omnichannel-dienstverlening Tilburgse proeftuinen De gemeente Tilburg start dit jaar met ‘proeftuinen’ waarin flexibele bedrijfsvoering wordt ontwikkeld, gericht op het centraal stellen van de klant. Intentie is dat de dienstverlening aansluit op het leven van inwoners, ondernemers en partners, die via verschillende kanalen contact kunnen opnemen. Tot op heden kiest de gemeente het kanaal, maar dit gaat veranderen voor betere aansluiting op de leefwereld van de burgers zelf. De gemeentelijke dienstverleningskanalen moeten aansluiten bij trends in de samenleving en behoeften van inwoners. De businesscase hiervan gaat Tilburg dit jaar in een proeftuin onderzoeken via omnichannel-dienstverlening. Doel is om, bij de afdelingen Werk & Inkomen, Economie & Arbeid en Dienstverlening, in zes weken alle contactmomenten met inwoners en ondernemers in kaart te brengen. Daartoe richt men het werkproces tijdelijk anders in om te kijken waar de omnichannel-aanpak wel of niet werkt. Daarbij focust men op de werkzaamheden van 400 gebruikers die dagelijks het centrale klantsysteem (CRM) gebruiken. Globale eerste berekeningen, gebaseerd op klantervaringen en verschillende marktonderzoeken, vertonen een efficiencystijging van 3,9 procent door omnichanneldienstverlening. Deze proeftuinuitkomsten zullen leren of dit ook bij de gemeente haalbaar is, en óf en hóé de gemeente Tilburg vervolgens op meer omnichannel-dienstverlening zal overgaan. doordat samenhang en regie ontbreken, zijn inwoners vaak ontevreden, wat een ‘van-het-kastjenaar-de-muur’-effect oplevert Klant Interactie Service Systeem Om de ultieme klantbeleving te realiseren zijn de gemeenten Deventer, Enschede, Oldambt, Rotterdam, Zwolle en Velsen binnen coöperatie Dimpact het project KISS (Klant Interactie Service Systeem) gestart. De ambitie van deze gemeenten is om optimale geïntegreerde dienstverlening te realiseren, met daarbij een generieke basisvoorziening voor klantinteractie over de volle breedte. Hierbij worden lokale verschillen 15

artikel en nieuwe ontwikkelingen meegenomen. De KISS-architectuur moet gebaseerd zijn op het gegevenslandschap van Common Ground. Dat betekent dat gegevens via API’s bij de bron worden opgehaald. Het doel is om een systeem te ontwikkelen dat de klant helpt om, via het eigen voorkeurskanaal, de gemeentelijke dienstverlening als persoonlijk, toegankelijk en dichtbij te ervaren. Uitgangspunt hierbij is dat de klant snel direct wordt herkend en dat zijn actuele situatie bekend is. Zodoende weet de klant waar hij aan toe is, kan hij op de gemeente vertrouwen, en is ‘blij verrast’. Vandaar dat men eerst alle wensen en behoeften in kaart brengt. Vervolgens worden er vier klantreizen uitgewerkt en op basis daarvan twee aanklikbare demo’s gemaakt. De voorbereidingen om een aanbestedingstraject gezamenlijk op te starten zijn nu gaande. het portaal wordt gevoed vanuit een gemeentebreed ‘integraal klantbeeld’ Stadscafé Vlissingen Juist in een tijd van digitale dienstverlening is het belangrijk om de persoonlijke dienstverlening niet te verwaarlozen. Zo koos de gemeente Vlissingen voor een praktische insteek, waarbij de bedrijfskantine omgedoopt werd tot een heus stadscafé waar medewerkers laagdrempelig in gesprek gaan met inwoners en ondernemers. De gemeente leert veel van de aldaar besproken klantervaringen, en heeft – om ideeën van buiten binnen te halen – een lokale ondernemer aangesteld als uitbater. Naast een prima werkplek is het nu ook echt een ontmoetingsplek, wat bijdraagt aan de ambitie om een gastvrije en servicegerichte organisatie te zijn. Groningse Newsroom De gemeente Groningen heeft bij de inrichting van de Newsroom voor een multidisciplinaire samenwerking gekozen. Binnen de Newsroom werken de afdelingen Communicatie en Klantcontactcentrum (KCC) nauw samen, zodat er meer van buiten naar binnen gewerkt wordt. In de praktijk betekent dit dat het webcare-team van het KCC, communicatieadviseurs en de webredactie in een gezamenlijke ruimte zitten. Met woordvoerders van het College zijn er korte lijnen. Het webcare-team pikt signalen vanuit de sociale media op, waardoor publieksinformatie op de site snel aangepast kan worden. Vanuit deze Newsroom wordt narrowcasting van online realtime-informatie aangeboden, afkomstig van de sociale media, nieuwssites en fora. Afstemming en samenwerking tussen diverse disciplines gebeurt ‘over de bureaus heen’. Bij issues (zoals nu de coronacrisis) maken communicatieadviseurs regelmatig analyses om bestuur en beleid op de hoogte te houden van ontwikkelingen en trends in de verschillende (sociale) media. Via een dashboard op een groot scherm kan men in één oogopslag zien wat het Groningse sentiment is. Wekelijks wordt er een nieuwsbrief uitgezonden met een weergave van wat men online in en over (de gemeente) Groningen zegt en schrijft. Dit verschaft zicht op beelden, meningen, opiniemakers en opkomende issues. Deze werkwijze werpt vruchten af, want het leidt tot meer duidelijkheid voor inwoners en minder vragen bij het KCC. de gemeentelijke dienstverleningskanalen moeten aansluiten bij trends in de samenleving en behoeften van inwoners Werkgroep Omnichannel Dienstverlening De werkgroep Omnichannel bestaat uit vertegenwoordigers van de gemeenten Amsterdam, Beekdaelen, Groningen, Haarlem, Helmond, Oss, Rotterdam, Tilburg, Velsen en Vlissingen, en verder UWV, de VDP, het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Gebruiker Centraal, VNG Realisatie, Mens Centraal en de wetenschappers Willem Pieterson en Wolfgang Ebbers. De werkgroep ontwikkelt een set bouwstenen als onderdeel van de toekomstige dienstverlening. Deze bouwstenen worden dit jaar verder verkend, zodat andere gemeenten ze ook kunnen gebruiken. Meer weten? Op de website www.vngrealisatie.nl is meer informatie te vinden over omnichannel-dienstverlening. 16 xander jongejan tussen willen en weten Ruim tien jaar geleden gingen de meeste gemeenten aan de slag met het Antwoord©-concept. De toegang moest eenduidig zijn, de regie op klantcontacten centraal geregeld, en de integratie van kanalen zou door zaakgericht werken strak georganiseerd zijn. Weet u nog? Dienstverlening was in die tijd (noodzakelijkerwijs) smal gedefinieerd. Het ging vooral om transactionele diensten: klanten kwamen producten kopen en moesten dat snel & efficiënt kunnen doen, liefst digitaal. Dat heeft veel opgeleverd. Op 1 april van dit jaar heeft de VNG een position paper uitgebracht over de toekomst van de gemeentelijke dienstverlening. De positie die de VNG in haar paper aan de dienstverlening toeschrijft is echter niet veel breder dan indertijd. Bewust of niet, in deze paper ontbreekt het inzicht dat we met de gemeentelijke dienstverlening ‘de wereld kunnen veranderen’. De ambitie is dus laag. De vijf principes uit de paper die in 2019 is geschreven, had je zomaar kunnen lezen in de Antwoord©-stukken uit 2007: • Kanaalsturing: ‘Online waar het kan, persoonlijk waar het moet’; • Toegankelijke en begrijpelijke dienstverlening voor makkelijk zaken doen; • Integrale dienstverlening door samenwerking met ketenpartners; • Standaardisering van gemeentelijke systemen; • Proactieve dienstverlening middels gebruik van data. De milde lezer kan in deze opsomming aanknopingspunten vinden voor de huidige, noodzakelijke ontwikkelingen, zoals een basis voor Samen Organiseren en een slim datagebruik voor proactieve dienstverlening. Helaas zijn deze punten niet uitgewerkt, en lees ik vooral een herhaling van wat we enkele jaren geleden al wisten. Het vergt ambitie om te beschrijven wat je wil, niet wat je al weet. In gemeenteland willen we sinds Antwoord© al zo veel meer. Een weergave hiervan had de paper een stuk relevanter kunnen maken. Deze position paper ziet de kern van dienstverlening nog steeds als een transactionele activiteit, namelijk ‘zaken doen’. Daarmee wordt de rol van dienstverlening gemarginaliseerd. Er staat in de paper dat de drie bewegingen van de Omgevingswet, de Decentralisaties en de Wet Digitale Overheid ‘invloed hebben op de relatie tussen de gemeenten en de samenleving’. Nou, me dunkt... Een frisse visie op dienstverlening zou dat dus ook moeten uitstralen: ‘Wij snappen de ontwikkelingen wel in de samenleving, en ver rijken onze ideeën over dienstverlening ermee.’ Zo’n oogmerk van de dienstverlening zou bijvoorbeeld kunnen zijn: de taak van de gemeentelijke dienstverlening is om de leefbaarheid van de gemeente of het welzijn van haar inwoners te vergroten. Dat is relevanter en ambitieuzer. Het zou kunnen betekenen dat de overheid zo maar haar best doet om haar inwoners te begrijpen, en deze proactief en adequaat helpt om hun leven en leefruimte in te richten zonder te redeneren vanuit de bekende producten. En dan hebben we het over andere termen voor de gemeentelijke dienstverlening, zoals begrip, respect, samenwerken, welzijn, ja zelfs geluk. Dat is andere koek dan duidelijk, snel & zeker. Sommige gemeenten willen al veel meer dan we tegenwoordig weten. Als de VNG nu eens met die gemeenten op zoek zou gaan naar de ambitie die past bij de vraagstukken van vandaag, zou ze daarna vast een dijk van een position paper kunnen schrijven. Xander Jongejan is manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 17

artikel iedereen kan zich hoe kan de overheid fouten helpen herstellen? Tekst: Paul Zeef, beleidsadviseur Basisinfra Digitale Overheid bij het Ministerie van BZK Iedereen maakt fouten of vergeet wel eens iets. Maar als mensen zich in hun contact met de overheid vergissen, kan dat onverwacht negatieve gevolgen hebben. Denk daarbij aan opgelegde boetes, rechtmatige aanvragen die mislopen, of additionele problemen bij het herstel van zulke fouten. Dat moet anders – zeker nu de overheid steeds meer besluiten automatiseert. Het moet voor mensen mogelijk zijn om een fout te (laten) herstellen. Daartoe heeft staatssecretaris Knops recent een toolbox laten ontwikkelen, waarmee overheden onopzettelijke vergissingen eenvoudiger kunnen opsporen en oplossen. In dit artikel een toelichting op dit hulpmiddel. H et is belangrijk dat de systeemwereld van de overheid beter aansluit op de leefwereld van de burger. Waar dat onvoldoende gebeurt, worden er onbedoeld fouten gemaakt. Dat is een probleem, want een eenmaal gemaakte fout in een aanvraag werkt steeds vaker door bij andere contacten, aangezien de overheid deze gegevens hergebruikt volgens het ‘once only-principe’. Bij een digitale aangifte is een typfout gauw gemaakt, terwijl de controleslag vaak ontbreekt. Bovendien hebben mensen steeds meer digitale vaardigheden nodig in hun contacten met de overheid. Maar weten is nog geen doen, en zulke vaardigheden zijn niet bij iedereen even sterk ontwikkeld. In een correctieproces slaat de wet van Murphy soms toe en stapelen de foutjes zich op. Denk aan niet-werkende correcties, met groeiende administratieve frustraties tot gevolg. De toenemende inzet van complexe algoritmes bemoeilijkt het achteraf nagaan of de juiste gegevens zijn gebruikt ter onderbouwing van een besluit. Daardoor wordt voor de burger het bijsturen van eerder gemaakte vergissingen steeds lastiger. computer says no... Er is meer dat de overheid noopt om open te blijven staan voor de mogelijke vergissingen van burgers. Taken zijn de laatste twintig jaar in steeds grotere verbanden belegd. Vaak bij regionale eenheden, verder van het individu vandaan, op grotere schaal uitgevoerd, en meer gericht op automatische verwerking van de tachtig à negentig procent eenvoudige gevallen. Het gevoel grip op je situatie te houden, raakt in deze wereld sneller ontwricht. En dan zwijgen we nog over recente wetswijzigingen, die omwille van fraudebestrijding een lik-op-stukbeleid faciliteren, waarbij kleine foutjes soms grote gevolgen hebben. Om fouten en vergissingen te voorkomen, is de kwaliteit van het systeemontwerp van groot 18 belang. Een doordachte verzameling gegevens vormt de basis voor goede dienstverlening. We kennen natuurlijk de verplicht in te vullen velden van een digitaal formulier. En ook de checks van bij adressen horende postcodes. Maar welke checks zijn er nog meer? En wanneer is een toets op de ontvankelijkheid en juistheid van een aanvraag alsnog nodig? Kijken we daar op tijd en voldoende nauwkeurig naar? Klantreisonderzoek met gebruikerspanels haalt veel gevoeligheden boven. Maar overal lokken ondoorzichtige systemen de vergissingen van burgers welhaast uit. Deze zijn traceerbaar door patronen te analyseren bij klachten en bezwaren. Maar zelfs al deugt het systeemontwerp, dan nog kan de burger in de fout gaan. een doordachte verzameling gegevens vormt de basis voor goede dienstverlening recht op vergissing Staatssecretaris Knops stuurde eind vorig jaar gemeenten een brief om aandacht te vragen voor de herstelmogelijkheid bij vergissingen van klanten. Aanleiding hiervoor was een motie van de Kamerleden Den Boer en Van der Molen. Bij deze brief bood de staatssecretaris ook een door het bureau van de Landsadvocaat ontwikkelde toolbox aan, met hulpmiddelen om de wettelijke grondslag voor coulance meer bekendheid te geven. Deze toolbox is gericht op professionals, stafjuristen, uitvoeringsmanagers en senior beslis-ambtenaren, en behandelt de procedurele waarborgen die de Algemene wet bestuursrecht (Awb) in het beslissingsproces biedt om vergissingen na signalering te herstellen. Denk aan vergissen de inherente afwijkingsbevoegdheid, de doorzendplicht (als men zich in het loket vergist) en de hoorplicht. Tal van dergelijke waarborgen komen kort aan bod. Soms kan men ook, nog voor de bezwaarsuiting, een nieuw besluit nemen. Vaak is er meer mogelijk dan men, met alleen kennis van de sectorregelgeving, zou beseffen. Een belangrijke fase die ook aandacht krijgt, is de inwinning van relevante gegevens om een besluit te kunnen nemen. Daarin speelt digitalisering tegenwoordig een belangrijke rol. De vraag is hier hoeveel ruimte voor bijzondere omstandigheden je nog kunt meegeven bij het inwinnen van relevante gegevens, zodat het voor burgers begrijpelijk blijft. het gevoel grip op je situatie te houden, raakt in deze wereld sneller ontwricht behoorlijk bestuur Een tweede cluster van maatwerkopties bij vergissingen vloeit voort uit de algemene beginselen van behoorlijk bestuur, ook aangereikt door de Algemene wet bestuursrecht en het bredere bestuursrecht. Denk aan het evenredigheidsbeginsel, het zorgvuldigheidsbeginsel, of het recht op correctie. De spanning tussen maatwerk en precedentwerking is ook een klassieker. Daarbij hebben het gelijkheidsbeginsel en motiveringsbeginsel de taak om gelijke en ongelijke gevallen te onderscheiden. Als je exact genoeg kunt analyseren en aangeven waarom een fout van een burger niet echt toe te rekenen is of onevenredige schade oplevert bij strikte ‘bestraffing’, dan vervalt grotendeels de angst voor oneindige precedentwerking. De toolbox bevat tevens een reeks van illustratieve redeneringen over de toepassing van zulke rechtsbeginselen. experimenten Het recht op vergissing is nog wat abstract. Er zijn vervolgstappen nodig ter concretisering ervan, en die kunnen alleen gezet worden in de uitvoeringspraktijk. Daarom heeft de staatssecretaris ook aangeboden experimenten en leerervaringen te stimuleren en te delen, bijvoorbeeld via een City Deal voor gemeenten. In City Deals zijn concrete samenwerkingsafspraken verankerd, die moeten leiden tot innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Dit zal de toolbox via praktijktests aanvullen en verfijnen. Aangaande het recht op vergissing valt er nog veel te ontdekken, uit te werken en uit te wisselen. Meer weten? Op de website www.digitaleoverheid.nl is de toolbox te raadplegen. 19

colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 14, nummer 3 (mei) issn: 2213­2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E­mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co­financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e­mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 20

inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d maart 2020 02 06 09 10 12 16 19 Leiderschap zit in netwerken en coalities, niet in één sterke persoon Mark Frequin pleit voor eigenheid en voorbeeldgedrag in zijn zoektocht naar publiek leiderschap De Omgevingswet: Veel te doen, en vele dromen waar te maken Jeroen Cival deelt actuele inzichten over verwachtingen, randvoorwaarden en voorbereidingen op de Omgevingswet Corona vraagt om een nieuwe lente Jan Fraanje vraagt zich in zijn column af of de coronacrisis ook nog iets positiefs teweeg kan brengen Zes proeftuinen voor de Wet Open Overheid Jeroen Jonkers vertelt hoe bijna zeventig gemeenten in zes proeftuinen de organisatie van actieve openbaarmaking samen verkennen Rotterdam bouwt aan een digitale stad Roland van der Heijden vertelt hoe de gemeente Rotterdam op basis van 3D aan een digitale stad bouwt Klantenservice moet zichzelf opnieuw uitvinden Ernst-Jan Kruize vindt dat klantenservice als vakgebied dringend een update nodig heeft, zowel bij bedrijven alsook bij de overheid Colofon Meld je aan als gratis abonnee 1 Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!

interview leiderschap zit in netw niet in één sterke pers mark frequin over publiek leiderschap Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment In zijn rol van buitengewoon adviseur is Mark Frequin bij de Algemene Bestuursdienst bezig met een zoektocht naar publiek leiderschap op alle overheidsniveaus. Hij heeft, binnen en buiten de overheid, al circa tweehonderd sleutelpersonen gesproken. In dit interview met Otto Thors deelt hij nu zijn inzichten. Wat beweegt jou om je met publiek leiderschap bezig te houden? ‘Ik kijk al heel lang naar het functioneren van de overheid, en spreek me daar actief over uit. Ik doe dat met de Reuring! Cafés van de Vereniging voor Overheidsmanagement (VOM), waarvan ik ook voorzitter ben. Verder schrijf ik boeken over politiek-ambtelijke samenwerking, en ik geef colleges hierover omdat ik graag wil bijdragen aan een nog betere overheid. Ik ben niet bang om me uit te spreken, en heb na zeven departementen een redelijke ervaring waaruit ik kan putten. Dus dat doe ik dan ook voor dit onderzoek naar publiek leiderschap.’ ‘dat plakkertje is vaak te groot voor het gat dat je wilt plakken in de band’ Is er een definitie van publiek leiderschap? ‘Ik probeer weg te blijven van het exact formuleren wat publiek leiderschap is. Bij dit soort onderwerpen denken we te vaak in termen van definities en competentieprofielen. Iets opschrijven kunnen we allemaal – maar leiderschap gaat vooral om voorbeeldgedrag, om doen. Leiderschap zie je pas als het er niet is. Ik wil dus niet direct een eenduidige definitie opstellen, maar diep liever het vraagstuk uit en voed daarmee het besef dat je leiderschap niet in drie hoofdpunten kan samenvatten. Bij voorbeeldgedrag hoort ook dat je fouten mag maken. Dat is lastig voor de overheid, want we zitten in een glazen kooi waarin er niet zo heel veel mag. In de publieke context heeft het dus niet echt zin om te pleiten voor de ruimte om fouten te maken. Dit soort dilemma’s pak ik in mijn zoektocht aan. Ik ben meer geïnteresseerd in wat de vraagstukken zijn, en ben op zoek naar verdieping.’ Waarom is er recent zo veel aandacht voor publiek leiderschap? ‘Zowel binnen als buiten de overheid vallen er de laatste tijd grote woorden als “transitie” en “transformatie”. De vraag is: waar komt deze verandergolf vandaan? Wat mij opvalt is dat niet zozeer de complexiteit van onze opgaven toeneemt, als wel het tempo van handelen, waardoor we op basis van heel veel informatie steeds snellere beslissingen moeten nemen. Dus ja, we weten steeds meer, maar de vraag is of we ook echt alle informatie beter benutten. Vroeger was er meestal één centrale informatiebron. Tegenwoordig ontbreekt deze, waardoor veel mensen de wereld zijn gaan ervaren als onoverzichtelijk, met alle onzekerheidsgevoelens van dien. Over die waargenomen complexiteit moet je niet discussiëren, wel over de turbulentie die dit teweegbrengt. Digitalisering heeft daar zeker een rol in gespeeld. Nieuwe netwerken bieden continu toegang tot informatie, maar hoe kan je dan nog weten welke informatie juist is? De toenemende aandacht voor leiderschap hangt samen met deze complexiteit en de daarmee gepaard gaande onzekerheid van mensen.’ Wat is de invloed van toenemende informatie op de overheid? ‘Onze samenleving heeft kennis nodig, maar onder welke condities we die kennis vergaren is de vraag. Je ziet bedrijven zoals Google en Apple ook kennis verzamelen. Als we daar ook gebruik van willen maken rijst de vraag of dat wel vertrouwd en veilig is. Bedrijven kunnen met overheidsdata meerwaarde bieden. Dus zorg dat je informatie gedeeld kan worden en toegankelijk is. De overheid kan voorwaarden stellen en standaardisatie als basis omarmen. Leiderschap kan je tonen door iets niet af te dwingen, maar ook door de tegenspraak hierover op te zoeken in het gesprek met belanghebbenden. Dat vereist een andere rolopvatting. Je moet dan niet een tegenligger zijn, maar een dwarsdenker. Als alles met de handrem erop gebeurt, moet je dat doorbreken 2 twerken en coalities, soon mark frequin: ‘je bent pas in control als je accepteert dat je niet altijd controle hebt’

interview en leren denken in mogelijkheden. De overheid kan leiderschap tonen door de informatiesamenleving actief ruimte te geven. De overheid is zelf ook een kennisbron en dat geeft een zekere macht – dus je moet daarbij ook naar jezelf durven kijken. Rijkswaterstaat weet bijvoorbeeld heel veel over onze wegen, en het KNMI over het weer. Automobielbedrijven weten op hun beurt heel goed hoeveel slijtage op de banden het remmen veroorzaakt. Je weet iets meer als deze inzichten wat betreft wegen, weer en slijtage samenkomen. Daarom doet de overheid er goed aan om over het delen van informatie deals te sluiten. We moeten leren te bedenken welke oplossingen voor onze opgaven die gecombineerde informatie oplevert.’ ‘leiderschap zie je pas als het er niet is’ Vergt publiek leiderschap verantwoording of empathie? ‘Ik zie dat de overheid beducht is voor risico, en daarom, als het om verantwoording gaat, planmatig handelt. Daar is niks mis mee, want we geven publiek geld uit. Maar je bent pas in control als je accepteert dat je niet altijd controle hebt. We hebben veel controlemechanismen, dus als er iets misgaat, eindigt dat vaak met een commissie, een toezichthouder of een nieuwe regel. Naar mijn idee is dat plakkertje echter vaak te groot voor het gat dat je wil plakken in de band. Als iemand met een beperking een e-bike aanvraagt, terwijl de regeling enkel voorziet in scootmobiels, dan kan je ingrijpen en alsnog de e-bike leveren. Dan laat je persoonlijk maatwerk prevaleren boven het juridische gelijkheidsbeginsel – waarbij iedereen eenzelfde oplossing krijgt. Dat is een keuze, die ermee begint dat je de keuzevrijheid neemt en verder kijkt dan de letter van de regeling. Natuurlijk wil je willekeur voorkomen, maar er is meer ruimte dan men vaak denkt. De overheid mag best een gezicht hebben. In plaats van inspraak geheel dicht te timmeren met formele inspreektermijnen, kan je er ook voor kiezen om directbetrokkenen van tevoren te bellen en ze de nieuwe situatie uit te leggen, en zo al nagaan of je mogelijke problemen op kan lossen. Uit angst voor precedentwerking zal een ambtenaar hier niet voor kiezen, maar de keuze zelf verdient meer afwegingsruimte. Zoals voormalig minister Donner zei: “Gelijkheid is het accepteren van verscheidenheid.” Zorgvuldigheid en aandacht zijn geen uitersten, en bieden beide een blik op de waarheid. Soms past een bureaucratische benadering, soms is opgavengericht werken vanuit de bedoeling een betere optie. Onze inwoners mogen wel iets meer verwachten van onze ambtenaren. Er is geen blauwdruk voor de menselijke maat, en er bestaat ook geen standaardoplossing voor alles.’ ‘je moet dan niet een tegenligger zijn, maar een dwarsdenker’ Mark Frequin: 'Zoek naar je eigenheid, en wees daar niet bang voor.’ Stelt publiek leiderschap grenzen of breekt het grenzen af? ‘Digitalisering dwingt ons te kijken naar waar een grens overschreden wordt tussen landen, organisaties en systemen. Hoe kan je als je wilt samenwerken, de eigenheid binnen je eigen grenzen blijven koesteren? Samenwerking betekent niet dat de ander moet doen wat jij graag wilt. Zoek dus naar een oplossing waar meerdere partijen baat bij hebben. Het is zaak om meer van de ander af te weten en te begrijpen hoe de ander wil samenwerken. Kijk bijvoorbeeld naar de Nationale Politie die geconfronteerd wordt met een boef die ook over de grens opereert. Informatie buiten je eigen grenzen delen is dan noodzakelijk, ook al kost ons dat veel moeite omdat het verbinden van systemen tijd en regie vergt over de partijen heen. De overheid is bij dit soort vraagstukken een belangrijke partij die bij haar partners een zekere bekendheid moet genieten en door hen vertrouwd moet worden. We kunnen grenzen overschrijden door elkaar beter te begrijpen. Dus slecht de grenzen en deel de informatie met behoud van eigenheid, want veel vraagstukken gaan over 4 informatie en zijn te beantwoorden door inzichten te koppelen en mensen te verbinden.’ Hoe verhoudt publiek leiderschap zich tot diversiteit? ‘Voor mij is leiderschap niet alleen voorbehouden aan de top van een organisatie. Maar als het bij de top ontbreekt, dan voel je dat wel. Sterker is het om, binnen alle geledingen van je organisatie, mensen uit te nodigen om leiderschap te tonen. Hoewel dat lastig blijft omdat er veel “papegaaientaal” wordt gebezigd. Daarmee bedoel ik dat mensen in no time dezelfde kleding gaan dragen en dezelfde taal gaan spreken als de baas doet. Zelfs frisse jonge medewerkers worden zo tot de conservatiefste figuren. Gevolg van dit reproductiegedrag is dat we vooral zoeken naar mensen die we al in dienst hebben of personen die op onszelf lijken. Dat lijkt “veilig”, maar hindert de instroom van nieuwe ideeën. Een oplossing om dat te doorbreken is het bevorderen van mobiliteit, zodat er binnen een organisatie nieuwe inzichten kunnen rouleren. De kern van het leiderschap zit in het omgaan met veranderen. Dat kan je stimuleren door meer jonge mensen met een ander profiel aan te nemen. We zijn als werkorganisatie bij de overheid nog geen goede afspiegeling van de samenleving. We moeten verjongen en variëren in stijl en werkwijzen – dus durf ook mensen met een tegengeluid aan te nemen. Natuurlijk kan je niet iedereen uit de samenleving een plaats geven binnen de overheid. Maar je kan wel met verschillende partijen afspraken maken en het “inclusief denken” als zienswijze omarmen. Streef niet per se naar een letterlijke afspiegeling, maar probeer beter om te gaan met de veelkleurigheid van de samenleving.’ ‘leiderschap kun je niet in drie hoofdpunten samenvatten’ Hoe kan een aanstormend talent zelf leiderschap creëren? ‘Vraag niet bij alles vooraf toestemming, maar zeg sorry achteraf. Doe me een plezier en ga gewoon aan de slag. Nieuwe talenten binnenhalen om deze vervolgens directief te benaderen is niet slim. Geef ruimte aan eigen initiatief. Beleid maak je niet achter een bureau, dus ga erop uit. Dat vind ik niet brutaal, maar juist gezond gedrag. We zoeken mensen die zeggen waar het op staat, dus die zijn van zichzelf al wat eigenwijs. Als we een overheid willen die bij onze samenleving past, dan mogen we ook hierin veranderen. Onze maatschappij is kritischer, dus dat mogen wij ook wel uitstralen binnen onze organisaties.’ Wat zijn de voorwaarden waaronder nieuw leiderschap ontstaat? ‘Die vraag kan ik niet eendimensionaal beantwoorden. Ik denk aan verschillende zaken. Ten eerste moet je organisaties zo inrichten dat mensen informatie eenvoudig kunnen 5 delen. En de bestaande verkokering binnen de overheid kan een kracht zijn als je minder kwetsbaar wilt zijn voor de afhankelijkheden van buitenaf. Nu we meer en vaker in ketens samenwerken, zijn die kokers minder handig. We zoeken dus leiders die geen hinderpaal willen zijn en die de status quo durven tegen te spreken. Ten tweede gaat samenwerken over het benutten van mogelijkheden, van jong tot oud en van groot tot klein. Leiderschap vereist een uitdaging om het probleem zo te ontleden dat het grijpbaar wordt. Vergelijk het maar met mikado-stokjes. Als je die ziet liggen, hoe weet je dan met welk stokje je moet beginnen? Je zal eerst moeten accepteren dat in het geheel van die stokjes jouw actie tot beweging leidt.’ ‘ durf ook mensen met een tegengeluid aan te nemen’ Hoe is het beeld van leiderschap door de jaren heen veranderd? ‘Er zit een zekere nostalgie in terugblikken. Vroeger hadden we leiders. Doorgaans mannen op leeftijd met de empathie van een rinoceros. Als je die in de huidige context aan de macht zou willen brengen, zouden we heel hard nee! gaan roepen. Leiderschap is tegenwoordig ook niet meer op één plek gecentreerd. Het is geen “verhevenheid”, geen ridder te paard. Dat klassieke beeld van de sterke leider is verouderd. Leiderschap zit in netwerken en coalities, niet in één sterke persoon. Denk aan akkoorden, convenanten en afspraken. Leiderschap betekent het vermogen hebben om met alle partijen op te trekken, iemand bij wie je jouw eigen verhaal goed kwijt kan. Ontwikkel dus geen pantser, maar een ruggengraat! Want je pantser moet je afwerpen, en je moet openstaan voor anderen. Dat is de beweging die ik in mijn onderzoek vooral zie. Zoek naar je eigenheid, en wees daar niet bang voor.’ Meer weten? Mark Frequin is, naast zijn rol als buitengewoon adviseur bij de Algemene Bestuursdienst, ook actief als voorzitter van de Vereniging voor Overheidsmanagement, debatleider bij Reuring!Café en schrijver van boeken als Tegenspraak graag en Ja minister, nee minister. Hij schrijft bijna wekelijks over zijn zoektocht naar leiderschap op Platform O en nodigt lezers uit om op zijn observaties te reageren.

artikel de omgevingswet veel te doen, en vele dromen Tekst: Floor Lekkerkerker, adviseur Omgevingwet Beeld: Henriëtte Guest Op 6 maart jongstleden vond in Utrecht het topcongres Omgevingswet plaats, waar ruim 200 topambtenaren elkaar hebben ontmoet, onder anderen gemeentesecretarissen, directeuren publieksdiensten en directeuren ruimte. inGovernment legde zijn oor te luisteren tijdens de sessies, en besprak de laatste stand van zaken met Jeroen Cival, lid van het Programmamanagement Omgevingswet bij de VNG. E r zijn redenen te over om deel te nemen aan het topcongres Omgevingswet. Bijvoorbeeld om inzichten op te doen over hoe de Omgevingswet te gebruiken is bij de energietransitie. Om te begrijpen wat er nog gebeuren moet om de wet op 1 januari 2021 in te laten gaan. Om met elkaar te praten over hoe de wet kan helpen om de verhoudingen te verbeteren tussen overheid en burger, en zo de lokale democratie te kunnen versterken. Om te zien tot welke mooie resultaten het participeren met burgers kan leiden. En ook om te mopperen over het digitale Omgevingsloket, dat ‘nog niet zo af is’ als velen wel hadden verwacht. Met welke verwachtingen kijk jij naar de Omgevingswet? Jeroen Cival: ‘Laten we eerlijk zijn. Net als elke grote verandering betekent de voorbereiding op de invoering van de Omgevingswet voor gemeenten een hoop werk. En veranderen is niet makkelijk. Maar het gaat zeker lukken! En als de voorbereidingen achter de rug zijn, kunnen we ons richten op het uitvoeren van deze wet. Een wet waarin burger en maatschappij centraal staan. De komende jaren, zo is de gedachte, zal de gemeente steeds meer transformeren tot een faciliterende organisatie. Een bewaker van het algemeen belang, die sneller inspeelt op de vraag van haar inwoners. Die burgers helpt en motiveert om er met elkaar uit te komen, zodat een kleine vergunning slechts een formeel stapje wordt. Een organisatie die vanuit de maatschappij ruimte biedt aan initiatieven. Deze maken Nederland nog leefbaarder, duurzamer en mooier, en spelen in op nieuwe wensen.’ Die initiatieven werden ook genoemd door Maarten Schurink, secretaris-generaal bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Hij ging de zaal door en wist enkele prachtige initiatieven naar voren te halen. Bijvoorbeeld Spoorpark Tilburg, het grootste burgerinitiatief van Nederland. Een 7,5 hectare groot stadspark dat door Tilbur6 Ruim 200 topambtenaren namen deel aan het topcongres Omgevingswet Jeroen Cival (links): ‘Zodra de wet volgend jaar ingaat, begint het werk pas echt goed!’ waar te maken gers tot stand is gebracht. En waarvoor de inwoners verantwoordelijk zijn – vanaf het idee tot aan de uitvoering en het beheer. De gemeente faciliteert nu alleen waar nodig. Of een voorbeeld in Heino waar men bewoners laat participeren door ze, via een digitale tool, de meest geschikte woningbouwlocatie te laten kiezen. Schurink riep de congresbezoekers op om inwoners, bedrijven en organisaties te betrekken bij de dingen die hen raken. Door ze vroegtijdig mee te laten denken, en ruimte te bieden om met ideeën te komen. Want zo krijg je een heel ander type dialoog. Het is dus een kwestie van betrokkenheid vooraf, in plaats van bezwaren achteraf. Maar wel zonder de eindverantwoordelijkheid of het algemeen belang uit het oog te verliezen. De Nationale ombudsman, Reinier van Zutphen, riep de aanwezigen op om mensen te vragen wat ze nodig hebben om te kunnen participeren. En om mensen goed te informeren. Het blijkt namelijk dat burgers niet per se hun gelijk willen halen. Het gaat ze veelal om de transparantie van het proces en de mogelijkheid om gehoord te worden. Inspirerende sessies Een aantal sessies tijdens het congres hebben interessante inzichten opgeleverd. Zo vertelde Jacqueline Tellinga, bestuurslid van de Beroepsvereniging van Nederlandse Stedebouwkundigen en Planologen, over een ontwikkelcompetitie waarbij participatie centraal stond. Hierbij presenteerden projectontwikkelaars hun projecten aan bewoners, die dan konden kiezen voor welk project ze zich wilden inschrijven. De ontwikkelaar met de meeste inschrijvingen won de competitie. Namelijk het Plan Ithaka, waarover bewoners al bij de totstandkoming hadden meegedacht, bijvoorbeeld over gemeenschappelijke voorzieningen zoals een zwemvijver. Ook Nick Kiran, een progressieve door innovatie gedreven millennial, sprak tot de verbeelding. Hij betoogde dat op het oog toenemende of juist ontwrichtende technische innovaties ‘radicale veranderingen’ zouden kunnen veroorzaken. Het creëren van een zeer snelle adoptiecurve aan de kant van de (lokale) overheid is daarom een uitdaging bij thema’s zoals de energietransitie, veiligheid en sociale cohesie. Arend Ardon, veelgevraagd spreker over leiderschap en verandering, gaf ons inzicht in hoe men de geest van de Omgevingswet echt kan laten functioneren: door samenwerking, vertrouwen en innovatief denken vanuit de vraag van de maatschappij. Zo kan deze geest van de wet serieus tot leven komen, wat voor nieuwe interacties en gedragingen zal zorgen. En die ontstaan niet met ingewikkelde plannen of overtuigingsstrategieën, maar met inspiratie. Zijn advies luidt: Zoek de koplopers die al begonnen zijn en wakker hun initiatieven aan. Van brandjes blussen naar vlammetjes aanwakkeren. Het congres laat zien tot welke mooie resultaten het participeren met burgers kan leiden. Reinier van Zutphen: ‘Vraag mensen wat ze nodig hebben om te kunnen participeren.’ 7

artikel Welke randvoorwaarden moet men invullen in voorbereiding op volgend jaar? Jeroen Cival: ‘We zetten gemeenschappelijk de schouders eronder om het bevoegde gezag te helpen hun visie, beleid en regels vast te leggen in de verschillende wetsinstrumenten. We moeten steun bieden bij de enorme veranderopgave en cultuuromslag – want een groot deel van de vergunningsafhandeling van 26 weken naar 8 weken brengen is geen sinecure. Denk ook aan de bestemmingsplannen die in de komende jaren vervangen zullen worden door omgevingsplannen, en de opgave om tot participatie te komen. Al zou ik dat laatste liever een kans noemen dan een opgave. Een belangrijke opgave is om gemeenten te helpen aansluiten op het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO). Daarvoor werken we ook met ICT-leveranciers samen, houden contact over onze gezamenlijke belangen (dus of we de goede lokale software hebben) zodat we straks vergunningen en meldingen digitaal kunnen ontvangen en afhandelen. Andere uitdagingen zijn om de regels voor omgevingsplannen digitaal in teksten en kaarten vast te leggen. En om toepasbare dienstverleningsregels te maken, waarbij de gemeente in begrijpelijke taal de juridische regels presenteert om de burger straks in het landelijke Omgevingsloket, via een goede vragenboom, te leiden naar de juiste informatie, vergunningaanvraag of melding.’ Wat raad jij gemeenten aan die zich voorbereiden op de Omgevingswet? ‘We werken in deze fase heel hard om begin volgend jaar gezamenlijk aan de start te verschijnen. Hiervoor is het cruciaal dat gemeenten op de hoogte zijn van de minimale eisen die voor het startschot gelden. Het programma Aan de slag met de Omgevingswet heeft deze samen met de VNG, UvW, IPO en het Rijk in beeld gebracht, evenals de bijbehorende roadmap. Laat de gemeenten hier vooral goed naar kijken, en dat geldt ook voor de externe software-partijen en dienstverleners die hen bij de implementatie helpen. Marktverkenningen die de VNG voor gemeenten uitvoert, bieden continu inzicht in welke softwareleveranciers en dienstverleners die collectieve instrumenten en standaarden gebruiken. Deze instrumenten en standaarden zijn gemaakt met en voor de gemeenten. Het gebruik ervan scheelt werk. En tot slot is het ook zinvol om contact op te nemen met de Regionale Implementatiecoach Omgevingswet, want hij of zij kan hulp bieden. Er is nog veel te doen in deze voorbereidingsfase, maar zodra de wet volgend jaar ingaat, begint het werk pas echt goed!’ Maarten Schurink: ‘Bied mensen ruimte om met ideeën te komen.’ Wat moet er nog gebeuren om de wet op 1 januari 2021 in te laten gaan? Arend Ardon: ’Van brandjes blussen naar vlammetjes aanwakkeren.’ 8 jan fraanje corona vraagt om een nieuwe lente Ongekend. Ontwrichtend. De coronacrisis grijpt nu al diep in op economie, maatschappij en menselijke relaties. We worden met z’n allen teruggeworpen op elkaar. Maatschappij en economie vertragen en dreigen stil te vallen. We zijn kwetsbaar, veel kwetsbaarder dan we eigenlijk dachten. Kunnen we al over de crisis heen kijken? Of worden we in beslag genomen door de incidenten die we iedere dag weer moeten tackelen? Kan de coronacrisis ook nog iets positiefs teweegbrengen? In vroegere tijden benutte je dit soort momenten altijd om de kast eens even op te ruimen, achterstanden weg werken, papieren op orde. Het kaf van het koren scheiden. Kortom, op zo’n moment maakte je van de nood een deugd. Met het opruimen van je spullen ontstond ook mentaal nieuwe ruimte. Dat kon toen, maar dat kan nu natuurlijk ook, al is het dan digitaal. Leeg die mailbox, orden je digitale archief, gooi weg wat je niet meer nodig hebt. Want laten we wel zijn: wat we tot tien jaar terug nog voor onmogelijk achtten, is nu op veel plekken werkelijkheid: het papierloze kantoor. Het is eigenlijk best snel gegaan. En we hebben er nu natuurlijk wel gemak van. Heel veel gaat digitaal, dus thuiswerken is voor velen geen probleem. Het werk kan gewoon doorgaan en achterstanden kunnen nu eindelijk worden weggewerkt. En verder kunnen we digitaal vergaderen. Als de coronacrisis ertoe kan bijdragen dat digitaal vergaderen nu eindelijk doorbreekt, is ze toch nog ergens goed voor geweest. Als de crisis voorbij is, zetten we die praktijk voort en zijn we van de files af. Als dat digitale stelsel van levensbelang is, moeten we er alles aan doen om het in de lucht te houden. Maar ook daar zijn we behoorlijk kwetsbaar, zo lezen we in het boek Het is oorlog, maar niemand die het ziet van Huib Modderkolk. De schrijver doet onthullingen over de crises van gisteren. De DigiNotar-affaire was nog maar het begin, maar inmiddels leven we in de wereld van fake news, alternative facts en een permanente cyber-war op het allerhoogste niveau. Als het digitale stelsel steeds belangrijker wordt, moeten we misschien toch eens nadenken over de wijze waarop we een en ander organiseren. Kan het werken en denken in componenten ook leiden tot vermindering van de kwetsbaarheid van het geheel? Een solide netwerk, bestaande uit decentrale componenten die ook zonder koppeling aan het netwerk zelfstandig zouden kunnen functioneren: is dat beter dan dat we het simpelweg wegzetten ‘in de cloud’? Ten slotte kan de coronacrisis ook op het allerdiepste niveau tot bezinning leiden. Je wordt teruggeworpen op jezelf en op het gezin. Hoe is dat eigenlijk? Heb je de goede koers te pakken? En waar ben je mee bezig – of op een hoger niveau: waar zijn we als maatschappij mee bezig? Kan het zo doorgaan of naderen we op onze overvolle planneet daadwerkelijk de grenzen van de groei? En wat dan? Zelfs als de lente een einde maakt aan de acute dreiging, zullen we over dat soort vragen moeten nadenken. Wat maakt een mens gelukkig? Wat maakt een maatschappij gelukkig? Als de coronacrisis niet alleen leidt tot een aantal broodnodige, praktische verbeteringen, maar ook tot een nieuwe lente in ons denken, brengt ze ondanks alle ellende toch nog iets positiefs teweeg. Jan Fraanje is directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten 9 © carine hekker

artikel zes proeftuinen voor hoe organiseer je actieve openb Tekst: Jeroen Jonkers, projectleider proeftuinen Wet open overheid bij de VNG De overgang van de Wet openbaarheid van bestuur (Wob) naar de Wet open overheid (Woo) gaat gepaard met nieuwe verplichtingen aangaande het actief openbaar maken van documenten en het op orde brengen van de informatiehuishouding van bestuursorganen. De nieuwe wet moet er voor zorgen dat overheidsinformatie beter vindbaar, uitwisselbaar, eenvoudig te ontsluiten en goed te archiveren is. Als voorbereiding hierop starten bijna zeventig gemeenten met zes ‘proeftuinen’. D e Wet open overheid (Woo) is een initiatiefwet uit 2012, die tot doel heeft om overheden en semi-overheden transparanter te maken, waarbij de wet ervoor moet zorgen dat overheidsinformatie beter vindbaar, uitwisselbaar, eenvoudig te ontsluiten en goed te archiveren is. Het wetsvoorstel is in april 2016 door de Tweede Kamer aangenomen, waarna de Eerste Kamer de behandeling heeft opgeschort, om ruimte te bieden voor nader onderzoek naar het effect van de wet op de overheden. Om na te gaan wat de impact van de wet is, zijn er diverse onderzoeken uitgevoerd. Op basis van het oorspronkelijke wetsvoorstel was de algemene conclusie dat de invoering van de wet miljarden zou kosten. Begin januari 2019 hebben de Tweede Kamerleden Snels (Groen Links) en Van Weyenberg (D66) een gewijzigde versie van het initiatief-wetsvoorstel ingediend bij de Tweede Kamer. Naar aanleiding daarvan zijn er enkele wijzigingen doorgevoerd, en is de nieuwe versie begin 2019 opnieuw ter voorbereiding van behandeling ingediend. Er worden nu uitvoeringstoetsen en onderzoek gedaan naar de financiële consequenties aangaande de voorbereiding van deze wetsbehandeling in de Tweede Kamer. Het kabinet zal de Kamer over de uitkomsten informeren, waarna de behandeling kan plaatsvinden in de Tweede en Eerste Kamer. op basis van het oorspronkelijke wetsvoorstel was de algemene conclusie dat de invoering van de wet miljarden zou kosten van wob naar woo De Wet open overheid is de opvolger van de Wet openbaarheid van bestuur (Wob). De Wob maakt het mogelijk dat op verzoek informatie wordt verstrekt aan burgers. Deze mogelijkheid blijft ook onder de Woo bestaan. De Woo bevat ech10 ter nieuwe verplichtingen die twee hoofdonderwerpen betreffen: het actief openbaar maken van documenten in elf informatiecategorieën, en het op orde brengen van de informatiehuishouding van bestuursorganen. Het actief openbaar maken houdt in dat documenten in de elf informatiecategorieën binnen veertien dagen nadat ze de status ‘definitief’ hebben gekregen gepubliceerd moeten worden op het internet. Deze verplichting gaat bijvoorbeeld gelden voor de vergaderstukken van de gemeenteraad, convenanten die gemeenten afsluiten, uitgevoerde onderzoeken en subsidiebeschikkingen. invoering De wet zal stapsgewijs worden ingevoerd, na vijf jaar dient de overheid volledig te voldoen aan de verplichting van actieve openbaarmaking. Hiermee kan je als overheid op een meer open wijze de interactie met burgers aangaan, omdat de informatie-positie gelijkwaardiger wordt. Dit is geheel in lijn met de gedachte achter de Participatiewet en ook met de wijze waarop bij de Omgevingswet de dienstverlening plaats moet vinden. Verder verplicht de Woo alle overheidsorganisaties om hun informatiehuishouding op orde te brengen. De bepaling uit de Archiefwet dat gemeenten documenten in een goede, geordende en toegankelijke staat moeten bewaren, wordt herhaald in de Woo. De initiatiefnemers willen met de Woo een impuls geven aan het oplossen van problemen die op deze terreinen spelen. De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties dient een meerjarenplan naar de Tweede Kamer te sturen waarin de aanpak per bestuurslaag wordt beschreven. Een dergelijk plan wordt opgesteld zowel voor de rijksoverheid, de provincies, waterschappen als de gemeenten. Voor de gemeenten heeft de VNG het plan opgesteld. De wet schrijft tevens voor dat er een Adviescommissie wordt ingesteld die de voortgang volgt van de uitvoering van de meerjarenplannen, en zo nodig voorstellen doet voor aanpassing ervan wanneer de gestelde doelen niet gehaald dreigen te worden. Met het op orde brengen van de informatiede wet open overheid baarmaking? huishouding zal een aanzienlijke doorlooptijd gemoeid zijn, waarbij de Memorie van Toelichting een mogelijke termijn van acht jaar noemt. de woo bevat nieuwe verplichtingen, zoals het actief openbaar maken van documenten in elf informatiecategorieën, en het op orde brengen van de informatiehuishouding van bestuursorganen zes proeftuinen Als voorbereiding op de aankomende wet is er door de VNG gestart met de zogenaamde ‘proeftuinen’. Met een kleine zeventig gemeenten wordt er aan een zestal onderwerpen gewerkt. Het doel is om ervaringen op te doen en om deze actief in 2020 te delen met andere gemeenten. Hieronder wordt per proeftuin toegelicht welk doel er wordt nagestreefd in co-creatie met de gemeenten. 1 Actieve openbaarmaking De overheid is verplicht tot het actief openbaar maken van documenten in elf informatiecategorieën. In de proeftuin wordt voor een aantal categorieën onderzocht wat hiervoor moet worden geregeld in termen van organisatie, werkprocessen en technische mogelijkheden. Een aantal gemeenten werkt samen om indicatoren in kaart te brengen die het effect van de wet meten, en stellen daarvoor een implementatieplan op. 2 Aansluiten bij Platform Openbare Overheidsinformatie (PLOOI) Het Kennis- en Exploitatiecentrum voor Officiële Overheidspublicaties (KOOP) biedt gemeenten de mogelijkheid om zich bij een platform aan te sluiten waarop ze verschillende documenten kunnen publiceren. Deelname aan dit platform is vrijwillig. In deze proeftuin wordt er antwoord gegeven op de vraag wat je als gemeente moet doen om bij PLOOI aan te kunnen sluiten. Een aantal gemeenten maakt hiervoor gezamenlijk een stappenplan dat in juli op het platform beschikbaar wordt gesteld. 3 Vervroegde overbrenging in de praktijk Een andere manier om toegankelijkheid te stimuleren is om niet de huidige wettelijke termijn van twintig jaar te hanteren, maar vervroegd een archief over te dragen aan de lokale of regionale archiefinstelling. In deze proeftuin maken enkele gemeenten inzichtelijk welke documenten vervroegd kunnen worden overgebracht, en dus eerder openbaar worden gemaakt. Het streekarchief Midden-Holland en de gemeente Purmerend stellen daartoe voor archiefinstellingen een voorstel op, waarbij er aangegeven wordt welke rollen en taken anders ingeregeld kunnen worden. 4 Inpassen applicaties openbaarmaking binnen de gemeentelijke architectuur Het gemeentelijke informatie- en applicatielandschap is sterk in beweging. Bekeken wordt hoe er, rekening houdend met de wetgeving, kan worden aangesloten op Common Ground. Daarvoor wordt er een architectuurprocesplaat opgesteld ten behoeve van de levenscyclus van een informatieobject. 5 Duurzame toegankelijkheid en openbaarheid met ‘archiving/open by design’ Het klinkt zo logisch om informatie uit een werkproces duurzaam toegankelijk te maken, zonder dure maatregelen achteraf. Het idee is dat je, met de ‘design-gedachte’, bij het ontwerpen van de informatiesystemen die het werkproces ondersteunen, al rekening kan houden met de duurzame toegankelijkheid. In deze proeftuin werkt een aantal gemeenten een stappenplan uit, en wordt er nagedacht over manieren om praktijkervaringen actief te delen. 6 Informatiehuishouding op orde In de zesde proeftuin gaan gemeenten gezamenlijk aan de slag om de informatiehuishouding in brede zin op orde te brengen. Daarbij worden er concrete stappen vastgesteld waarmee alle gemeenten aan de slag kunnen. In de proeftuin worden er concreet toepasbare producten gemaakt, zoals een toolkit waarmee je intern je collega’s kan voorlichten over informatiebeheer en actieve openbaarmaking, en met een overzicht van de belangrijkste normen om te kunnen bepalen of de informatie ‘op orde’ is. Meer weten? Meer informatie over de proeftuinen en de Woo is te vinden op www.vngrealisatie.nl/roadmap/wet-open-overheid 11

artikel rotterdam bouwt aan 3d maakt het leven makkelijker Tekst: Jan Fraanje, redacteur van inGovernment In de ruimtelijke sector is driedimensionale projectie – kortweg 3D – in opmars. Deze nieuwe technologie kan een rol spelen bij ruimtelijke planvorming, vergunningverlening, uitvoering en beheer. Met 3D­projecties kan je bestuurders en burgers tonen hoe een nieuw plan eruitziet, en je kan met een VR­bril door de wijk lopen zodat je bijvoorbeeld de hoogte van een nieuw gebouw virtueel kan ervaren, of de consequenties voor de bezonning en leefbaarheid. De gemeente Rotterdam bouwt op basis van 3D aan een digitale stad. inGovernment vroeg Roland van der Heijden, programmamanager Digitale Stad, naar de huidige stand van zaken. Waar komt het idee vandaan om 3D in Rotterdam toe te passen? ‘Het idee voor een digitale stad ontstond in 2015. Het betrof de komst van het Internet of Things (IoT) waarbij ‘alles-met-alles’ gekoppeld zou worden. Er was behoefte aan parkeerdata, en gauw volgden ook mobiliteit en energiedata op buurtniveau. Daarnaast beschikten we al over een 3D model van de hele stad. Dit alles was de aanzet tot de ontwikkeling van een nieuw programmaplan. Het was relatief onontgonnen gebied en al snel werd de scope verbreed. De vraag was of het mogelijk zou zijn om een digitale stad te maken, en daarmee op allerlei manieren aan de slag te gaan in de driehoek ‘sociale stad – fysieke stad – digitale stad’. De digitale stad zou de basis zijn voor een smart city, of beter een smart society.’ Wat zijn de fundamenten van een digitale stad? ‘Van verschillende kanten zijn er concepten en instrumenten beschikbaar, zowel vanuit grote commerciële bedrijven zoals Google, als vanuit China. In Rotterdam wisten we één ding zeker: we wilden weliswaar gebruikmaken van de oplossingen die elders bedacht waren, maar wel zelf de regie houden. Zo hebben we bijvoorbeeld een functionele architectuur ontworpen en maken we gebruik van een open platform. In een door data beheerste wereld kan het evenwel niet anders dan dat je met allerlei dataleveranciers samenwerkt. Het platform is de kern in een stedelijk ecosysteem van data en informatie, waarin bronnen, toepassingen en gebruikers met elkaar zijn verbonden. Daarmee komt veel meer data voor veel meer toe12 een digitale stad passingen beschikbaar en kunnen toepassingen ook onderling data uitwisselen. Hierdoor ontstaan nieuwe vormen van dienstverlening. Interoperabiliteit is belangrijk, want je moet data met elkaar kunnen combineren. Daarom hebben we een aantal standaardprincipes geformuleerd, die overigens wel lijken op de principes die voor Common Ground gelden.’ ‘een ontwerp is één, het daadwerkelijk vullen van de digitale stad is iets heel anders’ Hoe worden deze standaardprincipes toegepast? ‘Een ontwerp is één, het daadwerkelijk vullen van de digitale stad is iets heel anders. Gelukkig kunnen we deze snel vullen door gebruik te maken van ons bestaande 3D model van de stad, dat wordt onderhouden door de afdeling Basisinformatie. Door nieuwe technologie te gebruiken is het maken van een digitale stad veel eenvoudiger dan vroeger, zeker in een stad als Rotterdam. Binnen de architectuur werken we volgens het MIM-principe: Minimal Interoperability Mechanisms. We doen dat op basis van concrete vraagstellingen – flexibel en modulair. We werken nu aan acht bouwblokken. Zowel de daarvoor door ons gebruikte modellen als het instrumentarium zijn waarschijnlijk ook goed toepasbaar in andere gemeenten. Uiteindelijk willen we van de stad een digital twin gaan maken, door realtime data te koppelen aan het 3D model. Zodat je de werkelijke stad direct op het scherm kunt projecteren. De volgende stap is dat we die ook interactief maken, zodat daarbinnen burgers en bedrijven hun plannen gemakkelijk kunnen toetsen. In Rotterdam zijn we nu bezig met een marktconsultatie, waar ontzettend veel belangstelling voor is. Meer dan 120 bedrijven hebben de documentatie opgevraagd, en zesentwintig hebben onze vragen beantwoord. Er zijn nu tien bedrijven uitgenodigd om hun aanbod toe te lichten.’ Hoe wordt de ontwikkeling van de digitale stad binnen de organisatie ontvangen? ‘Veel collega’s zien nut en noodzaak van deze ontwikkeling in, maar de een is er ontvankelijker voor dan de ander. Onze vergunningverleners zien de meerwaarde wel degelijk. Zeker omdat we werken met het Building Information Model (BIM) dat bijvoorbeeld in Estland al ten volle gebruikt wordt. Overheid en bedrijven hebben het daar zelfs tot de standaard verklaard. Als je gebruikmaakt van het BIM, is je ontwerp gebaseerd op een aantal vaste standaarden zodat je die niet telkens opnieuw hoeft te toetsen. Door het BIM model te integreren met ons 3D stadsmodel ontstaan allerlei nieuwe mogelijkheden op het gebied van toetsen, beheer en energiemanagement.’ ‘binnen de g4 wisselen we wel ervaringen uit, maar iedereen heeft zijn eigen infrastructuur’ Welk voordeel levert een digitale stad in de praktijk op? ‘Het heeft in de ruimtelijke planvorming een aanzienlijke meerwaarde. In plaats van een abstracte en vaak oneindige tekst met toelichting, werk je veel meer met beelden en platjes. Dat maakt onze informatie een stuk transparanter, en vergemakkelijkt het gesprek met bestuur, burgers en bedrijven. Rotterdam is een dynamische stad, zowel in ruimtelijk opzicht als wat betreft andere domeinen waar relevante informatie vandaan komt. Veiligheid is in onze stad bijvoorbeeld een belangrijke zaak. We hebben veel hoogbouw en veel diversiteit in architectuur en stedenbouw. Als er nu 13

artikel brand is in een gebouw dan rukt de brandweer uit en is het belangrijk om snel een goed beeld te hebben van het gebouw om een beeld te kunnen vormen van de calamiteit. Als je in zo’n geval de digitale stad op een laptop of tablet kan oproepen, dan heb je de zaak direct in 3D en actueel in kaart. De collega’s kunnen meekijken, en er ontstaat al in de wagen een goed beeld van het gebouw en de omgeving waar de calamiteit zich voordoet. Actueel en, met slimme gebruikmaking van drones, straks wellicht ook in realtime.’ Werken jullie ook samen met andere gemeenten? ‘Binnen de G4 (Amsterdam, Rotterdam Den Haag en Utrecht) wisselen we wel ervaringen uit, maar iedereen heeft zijn eigen infrastructuur. Dat zorgt ervoor dat gemeenten dit onderwerp elk op hun eigen wijze invullen. De principes lijken echter wel op elkaar. Aan interoperabiliteit wordt binnen alle steden grote waarde gehecht, maar dat wil nog niet zeggen dat ook tussen de steden alles met alles verbonden kan worden. Daarbij vinden we in Rotterdam open data en open datamodellen belangrijker dan open source. Data moeten kunnen stromen en bedrijven moeten geld kunnen verdienen. Door deze aanpak geven we ook ruimte aan het ontwikkelen van slimme algoritmes. Met het oog op innovatie is het helemaal niet slecht dat gemeenten hun eigen koers varen, maar het zou wel zo goed zijn als er enige regie komt en we gebruik zouden kunnen maken van een gemeenschappelijke basis waar we slimme oplossingen kunnen uitwisselen. De Common Ground beweging kan ons hierbij mogelijk helpen.’ ‘nu moeten we meer data toevoegen, en dus alle wielen onder de kar zetten zodat die gaat rijden’ Hoe past de digitale stad in de Omgevingswet? ‘De Omgevingswet moet een kader bieden voor de digitale stad. Natuurlijk begrijpen we binnen ons programma dat nu alles op alles gezet moet worden voor een goede invoering van de Omgevingswet per 1 januari 2021. Toch zou het goed zijn om eens na te denken over de periode daarna. Stel bijvoorbeeld een innovatieteam in, gericht op de integratie van 3D in het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO). 3D-projectie biedt immers tal van nieuwe mogelijkheden en maakt het leven makkelijker. 3D is makkelijker te begrijpen dan traditionele 2D kaarten met uitgebreide tekstuele toelichtingen en biedt kansen om participatie beter vorm te geven. Met de digitale stad hebben we opnieuw het wiel uitgevonden. Nu moeten we nog de tijd vinden om meer data toe te voegen en dus alle wielen onder de kar zetten, zodat die begint te rijden en we vaart kunnen maken.’ 14

artikel klantenservice moet zichzelf o en laat ook de overheid naar haar dienstverleni Tekst: Ernst-Jan Kruize, manager dienstverlening bij Mens & Organisatie van de gemeente Utrecht en voorzitter van de Innovation Board van de Klantenservice Federatie Nederland (KSF). Een recente undercover­reportage over de klantenservice van Wehkamp leidt tot ophef onder klantcontact­professionals. Zo gaan we toch niet om met klanten en medewerkers? Toch wordt er tevens erkend dat veel van de beschreven praktijken geen uitzondering vormen. Discussies op onder andere LinkedIn maken duidelijk dat klantenservice als vakgebied dringend een update nodig heeft. De vraag is nu of dit alleen voor bedrijven geldt, of dat het ook voor de overheid tijd is om de eigen dienstverlening eens kritisch onder de loep te nemen. V olkskrant-journalist Jeroen van Bergeijk ging – na tips van lezers – undercover aan de slag als klantenservice-medewerker bij Wehkamp. Hij trad niet in dienst bij het online-postorderbedrijf zelf, maar bij diens outsource partner Teleperformance. Een wereldwijd opererend contactcentrumbedrijf met gerenommeerde klanten en ruim 30.000 medewerkers. In het artikel beschrijft de journalist zijn sollicitatieprocedure, de aanvangstraining en hoe hij aan het werk wordt gezet. Het beeld is ontluisterend. Als werknemer ben je niet meer dan een slecht betaalde productiekracht. Iemand die in een stoomcursus wordt gedrild, en aansluitend voortdurend gecontroleerd wordt. Een medewerker als productiefactor die geacht wordt om klanten te adviseren, maar alleen ten voordele van het bedrijf. Ethische grenzen lijken er nauwelijks te zijn als het gaat om de (financiële) situatie van de klant. Het is niet meer dan terecht dat het verhaal tot massale verontwaardiging leidde onder klantenservice-experts. Men realiseert zich echter ook dat het artikel weliswaar een aantal excessen beschrijft, maar dat er genoeg organisaties zijn waar het er vergelijkbaar aan toe gaat. We nemen het klaarblijkelijk niet zo nauw als het gaat om service aan klanten, en het daarbij benodigde personeel. Maar hoe is dat toch mogelijk in een arbeidsmarkt die alleen maar krapper wordt? En in een economisch tijdperk waarin de bewijzen zich opstapelen dat de loyaliteit van klanten grotendeels wordt bepaald door de service die men wel of niet ervaart? klantenservice als vakgebied moet zichzelf opnieuw uitvinden optimalisatie In een analyse die ik samen met professor Arjan van Hessen (Universiteit Utrecht) maakte voor de Klantenservice Federatie (KSF) wordt het duidelijk dat klantenservice als vakgebied zichzelf opnieuw moet uitvinden. Voor de buitenwereld is de customer service-branch ogenschijnlijk vernieuwend vanwege opnieuw uitvinden eens kritisch ing kijken de voortdurende focus op technologische innovatie. Wie de ontwikkelingen op dit gebied nader inventariseert, zal echter beamen dat de vernieuwingsdrang een relatief eenzijdig karakter heeft. Het draait vooral om de introductie van ‘speech’ (spraaktechnologie) voor selfservice-doeleinden, en de verdere introductie van de zogenaamde Work Force Optimization tools. Denk daarbij aan slimme technologie en kwaliteitsmonitoring. Ook worden er nog voortdurend nieuwe interactie-kanalen toegevoegd. De aandacht voor optimalisatie van bestaande (en nog altijd veelgebruikte) kanalen, zoals telefonie en e-mail, is veel kleiner. de klant belandt in een efficiency­gestuurde, geautomatiseerde ‘bureaucratische fuik’ op afstand Door de overheersende aandacht voor techniek is de klantenservice vooral veranderd qua vorm, maar nauwelijks qua inhoud. Wat klantfocus betreft ligt de prioriteit vooral bij bereikbaarheid, informatie verstrekken over standaardzaken en bij het oplossen van vaak voorkomende problemen. En dat op ‘reactieve’ wijze – het is de klant die contact opneemt en dan belandt in een efficiency-gestuurde, geautomatiseerde ‘bureaucratische fuik’. Wachttijden zijn er nog altijd wel, maar de gevraagde oplossingen zijn lang niet altijd voorhanden. Dat vooral omdat klantenservice-organisaties vaak dusdanig apart zijn georganiseerd (of de klantenservice is uitbesteed) dat ze op afstand staan van de rest van de organisatie. En die is weer verantwoordelijk voor de primaire processen en voor service-gevoelige zaken zoals productontwikkeling en (online) communicatie. Weliswaar ontlast de centralisatie van het klantcontact grote delen van de organisaties, maar is men daardoor ook veel minder aangesloten op klantcontactprocessen. In de praktijk weet men vaak slechts beperkt hoe klanten producten en diensten écht ervaren, simpelweg omdat die ervaringen de verantwoordelijken nooit bereiken. De interne toegevoegde waarde van klantenservice-afdelingen wordt mede hierdoor als onvoldoende ervaren, waardoor bij de besturing de focus weer vooral op efficiency en kostenbeperking komt te liggen. Een vicieuze cirkel waaraan veel klantenservice-managers zich niet weten te onttrekken.

artikel toegevoegde waarde En dat terwijl er legio mogelijkheden zijn om de waardepropositie van de klantenservice te versterken. Klanten verwachten tegenwoordig niet alleen service na een aankoop of transactie, maar ook (ruim) daarvoor. Bij de meeste klantreizen zijn er dan ook nieuwe mogelijkheden – ook voor ondersteuning en advies – om waarde voor klanten toe te voegen. Ook richting de interne organisatie kan de toegevoegde waarde flink worden vergroot. Er is geen ander organisatieonderdeel dat dagelijks zo veel relevante contacten heeft. Lees: informatie en inzichten om zowel diensten, producten als processen voortdurend te verbeteren. Met minder kosten en meer tevreden klanten als gevolg. Maar op de een of andere manier zit de customer service-wereld gevangen in de heersende eigen opvattingen over functie en toegevoegde waarde. Deze status quo moet en kan doorbroken worden, maar dat vraagt om een activistische generatie van klantcontact-specialisten. er is geen ander organisatieonderdeel dat dagelijks zo veel relevante contacten heeft Professionals die erkennen dat de (op efficiency gebaseerde) aansturingsprincipes van klantcontactcentra niet meer van deze tijd zijn. Dat nieuwe kanalen de klantervaring niet per definitie verbeteren, dat alleen bereikbaar-zijn niet voldoende is en dat we medewerkers veel beter moeten ondersteunen bij het afhandelen van complexe klantcontacten. De zogenaamde employee experience is nu nog te beperkt. We zadelen service-medewerkers vaak op met gebruiksonvriendelijke systemen, te geringe informatie (onvolledig klantbeeld) en een te summier mandaat (door ze van de rest van de organisatie te ontkoppelen). klantcontactcentrum Tijd dus voor verandering! Dat is de boodschap die inmiddels is onderschreven door ruim 150 experts uit de klantcontactwereld, waaronder een aantal overheidsorganisaties. Maar is de noodzaak tot verandering daar even groot? Zeker wel. In dezelfde Volkskrant waarin Wehkamp en Teleperformance werden ‘gefileerd’, stond ook een kritische beschouwing over de dienstverlening door de overheid. We zijn doorgeslagen in digitalisering, en de menselijke maat ontbreekt. Met name uitvoeringsorganisaties zijn niet (langer) in staat om te voldoen aan de klantverwachtingen. En hoewel we in de overheidswereld niet spreken van customer service (maar van ‘dienstverlening’) en geen callcenters kennen (maar KCC’s), zijn er duidelijke parallellen. Bijvoorbeeld door de gemeentelijke inspanningen van initiatieven van VNG Realisatie is er weliswaar veel ontwikkeling qua digitale dienstverlening, maar kijken we dan ook voldoende naar de doorontwikkeling van KCC’s? En is er wel de juiste aandacht voor interne dienstverlening? Meer nog dan bedrijven zijn overheden gefocust op ‘de buitenkant’. We werken immers met belastinggeld. we zijn doorgeslagen in digitalisering, en de menselijke maat ontbreekt Het is evenwel van groot belang dat we voldoende aandacht schenken aan de interne organisatie van het klantcontact. Vandaar dat ik afsluit met een vijftal aanbevelingen: 1 Erken het blijvende belang van menselijk contact. Promoveer medewerkers niet langer weg naar publieksdienstverlening als ze elders in de organisatie niet (meer) goed functioneren. Positioneer het KCC als kweekvijver van talent. 2 Leg de focus op technologische innovatie – niet op het telkens toevoegen van nieuwe interactie-kanalen, maar op het beter ondersteunen van zowel de klant (gebruiksvriendelijker selfservice-diensten) als de medewerker (betere gespreksondersteuning). 3 Positioneer het KCC ook intern als dienstverlener. Er is geen organisatieonderdeel dat zo veel signalen van buiten opvangt waar de interne organisatie direct op kan reageren. En ondersteun daarmee de organisatie. 4 Integreer online dienstverlening met het traditionele klantcontact. Burgers denken niet in loketten of kanalen, maar zien één organisatie. Verbind online met offline, en kijk daarbij tevens naar alle mensen in balie- of buitenfuncties die óók waardevol contact hebben. 5 Accepteer – op het hoogste niveau binnen de organisatie – dat het leveren van goede dienstverlening geen verplichting is richting burger en maatschappij (en dús een kostenpost), maar een waardepropositie die bijdraagt aan een betere relatie met de maatschappij en een effectievere interne organisatie. Meer Weten Discussieer mee op LinkedIn. 18 colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 14, nummer 2 (maart) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 19

inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d januari 2020 02 05 06 08 10 13 Gezamenlijke gemeentelijke uitvoering Gemeentesecretarissen Martiene Branderhorst (Gouda), Arne van Hout (Nijmegen) en Peter Teesink (Amsterdam) over de opbrengsten van de gezamenlijke gemeentelijke uitvoering Weg met de targets! Jos Maessen houdt een pleidooi om te wieden in het woud van targets, key performance indicators, persoonlijke doelstellingen en resultaatafspraken Positief sturen op cliënttevredenheid Peter Liebrechts en Femke Melchels over de eigenzinnige aanpak van zorgregio Midden-IJssel/Oost-Veluwe waarbij het oordeel van de eindgebruiker bepalend is voor de inkoop van Wmo hulpmiddelen Berichtenverkeer verbeteren in jeugd- en ouderenhulp Karin van Gelderen over de werkwijze van het Ketenbureau i-Sociaal Domein om vermijdbare administratieve lasten in de jeugd- en ouderenhulp te voorkomen Gemeente Amsterdam beproeft digitaal stelsel Omgevingswet in de praktijk Peter Lans en Marianne Wouters over de Amsterdamse aanpak om het digitaal stelsel Omgevingswet in de praktijk te brengen Colofon Meld je aan als gratis abonnee 1 Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee! hindrik johannes de groot / shutterstock.com

interview gezamenlijke gemeentelijke uitvoering ‘ laat vooral zien dat het werkt’ Tekst: Quita Hendrison, redacteur bij VNG Realisatie Beeld: Henri Kaper, communicatie medewerker bij VNG Realisatie Nergens zijn er zo veel gemeentesecretarissen bij elkaar als tijdens de gecombineerde VNG Bestuurdersdag en de Buitengewone ALV. Op 29 november schoof hoofdredacteur Otto Thors aan tafel bij Martiene Branderhorst (Gouda), Arne van Hout (Nijmegen) en Peter Teesink (Amsterdam). De gespreksonderwerpen: samen organiseren en de opbrengsten van de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU). D e uitdaging van samen organiseren door gemeenten is onlosmakelijk verbonden met de informatietechnologie. Met thema’s die tien jaar geleden nog amper op de kaart stonden. Peter: ‘Ik begon mijn loopbaan nog in het internetloze tijdperk!’ Maar inmiddels hebben we ervaren hoezeer de digitale ontwikkelingen in een stroomversnelling zijn geraakt.’ Martiene: ‘De grote kansen liggen in het samen organiseren van de informatieveiligheid en het ontwikkelen van een digitale veranderstrategie. Hoe zorg je dat je je organisatie daarop voorbereid hebt en houdt? Heb je een routekaart? Dat is voor elke gemeentesecretaris de vraag.’ De drie treden vaker op de voorgrond, ook al vanwege hun nevenfuncties in de Taskforce Samen Organiseren en het College van Dienstverleningszaken. Maar ze benadrukken eendrachtig dat het ze niet gaat om een prominente plek op het podium van ‘beste gemeenten’. Arne: ‘We zijn niet bezig met een voorbeeldgemeente te zijn, maar met hoe te zorgen dat er meer gezamenlijk wordt gedaan.’ ‘En met de wisselwerking opzoeken’, vult Peter aan. ‘Natuurlijk hebben we in Amsterdam veel ontwikkelruimte, maar je kunt ook gemakkelijk bevangen raken door de complexiteit van zo’n grote organisatie. En niet meer weten wat “nice to have” en “need to have” is. Dan is het wel fijn om met middelgrote en kleinere gemeenten te praten over hoe zij de zaken oppakken.’ Bijvoorbeeld in een gemeente ‘tussen servet en tafellaken’, zoals Martiene Gouda omschrijft. ‘Wij zijn als middelgrote gemeente vaak slagvaardiger, kunnen zaken sneller testen en toepassen. Als je minder capaciteit hebt, word je creatief en moet je scherpe keuzes maken. Waar het vooral om gaat is dat je het helder hebt waar jij goed in bent – soms ben je een slimme volger, soms een koploper. We moeten in onze gezamenlijke aanpak de balans vinden tussen denken en doen, zodat we optimaal gebruikmaken van elkaars inzichten en toepassingen.’ 2 gezamenlijke verhaallijn Standaarden ontwikkelen voor informatiebeleid, informatietechnologie en dienstverlening en invulling geven aan de GGU – elke gemeente, en dus elke inwoner, betaalt daarvoor. Hoe bepaal je of het voldoende oplevert? Wat Peter betreft niet door er een rapportcijfer aan te hangen. ‘Maar wel door met de goede dingen bezig te zijn. Het is toch moeilijk uit te leggen waarom de kwaliteit en de registratie van persoonsgegevens per gemeente verschilt. Of waarom we steeds opnieuw moeten vaststellen of iemand is wie hij is. Mensen de hulp bieden die ze van ons komen vragen – daar zijn we voor als gemeenten, en niet om te registreren.’ ‘soms ben je een slimme volger, soms een koploper’ En hoe laten we zien of de stappen die we zetten de juiste zijn? Arne: ‘Er zijn al werkende elementen, vaak door koplopers ontwikkeld, en die moeten we voor het grote peloton “openklappen”. In drie soorten: een concreet product zoals de Verkiezings­app, een proces met ketenpartners waarin het echt om samen organiseren gaat, en iets met veel impact – bijvoorbeeld een groot project rond de Omgevingswet.’ Martiene: ‘Als je dat constant doet en vertelt waarom we dat doen, creëren en versterken we de gezamenlijke verhaallijn. Waarbij samen ook betekent dat we de expertise van de koepels en vakverenigingen meenemen.’ keuzes Minder dan vijf procent van de gemiddelde ICT­uitgaven per inwoner gaat naar het samen organiseren. Geeft dat niet aan ‘het is toch moeilijk uit te leggen waarom de kwaliteit en de registratie van persoonsgegevens per gemeente verschilt’ peter teesink, arne van hout en martiene branderhorst

interview elke gemeente de ruimte om eigen oplossingen te bedenken, of om de eigen systemen – en daarmee de autonomie – te behouden? Dat is ‘oud denken’, meent Martiene. Autonomie zit überhaupt niet in systemen, niet in een standaardverwerkingsovereenkomst, maar in de kleur van je maatschappelijke beleid. ‘Over de centrale aanbesteding van de telefonie hoor je toch ook niemand klagen. Integendeel, want iedereen heeft daar financieel voordeel van.’ ‘die hele verbreding naar de keten toe komt ons allemaal ten goede’ Maar hoe weet je wat eraan komt en aan welke van de vele projecten binnen de GGU je prioriteit geeft? ‘In Nijmegen is daar een apart clubje voor. Zij zijn er bedreven in, maken voortdurend afwegingen, en nemen de anderen daarin mee’, vertelt Arne. Martiene: ‘Wij hebben daar geen aparte groep voor, maar monitoren het via de vakverenigingen. En intern kijken onze vakmensen, bijvoorbeeld de geo-experts, zelf scherp naar de ontwikkelingen die hun vakgebied raken.’ Ook Arne benadrukt dat gebruikmaken van de kennis binnen de koepelorganisaties en VNG Realisatie een goede keuze is. ‘Zorg dat je weet welke netwerken er zijn, en bepaal vervolgens zelf waar je instapt. En of je gaat volgen of vooroplopen, afhankelijk van je eigen organisatieontwikkeling en context. Geef jezelf intern rekenschap van de argumenten voor je keuzes. En weet als gemeentesecretaris welke positie je daarin kunt innemen.’ Dat kan best lastig zijn, vooral als je – zoals de meeste gemeentesecretarissen – geen technische achtergrond hebt en de discussie te eenzijdig over de techniek gaat. ‘Want de ICT-vraag komt intern vaak terecht bij de mensen die de huidige ICT-omgeving mee hebben ontwikkeld en die niet los willen laten. Als gemeentesecretaris ben je geneigd om daarin mee te gaan uit vrees dat de boel anders instort.’ Peter stelt dat zijn directeuren wel halve i-directeuren moeten zijn. ‘Ze hoeven niet per se diep in de technische kant te kunnen duiken, maar ze moeten wel het goede gesprek kunnen voeren over data en datagebruik. Over wat dat betekent in hun domein, óók wat betreft de ethische kanten daarvan. Digital rights, van wie zijn de data, wat is je sourcing-strategie? Dat zijn de grote vraagstukken. GGU is immers onderdeel van een grote beweging. Overigens ben ik ervan overtuigd dat die hele beweging grotendeels vanzelf op gang gaat komen. Simpelweg omdat het momentum daar is.’ ‘Mee eens’, valt Martiene bij. ‘Ook middelgrote en kleine gemeenten die je niet veel hoort, maken inmiddels gebruik van de informatiebeveiligingsdienst [IBD]. Ze praten er misschien niet over zoals wij, maar ze doen het allemaal gewoon. En we merken allemaal wat het oplevert: doordat de IBD er is exploderen je incidenten niet.’ keten Peter brengt in dat al die ontwikkelingen niet alleen ten gunste van de gemeenten zelf zijn. ‘Ook de zogenoemde verbonden partijen, zoals zorgorganisaties en ministeries, zijn blij met onze inbreng van kennis en ontwikkelingen. Die hele verbreding naar de keten toe komt ons allemaal ten goede.’ Martiene: ‘We maken gebruik van wat er centraal wordt ontwikkeld, maken het op maat voor de eigen gemeente, en delen die kennis met de ketenpartners in het publieke domein. De grotere maatschappelijke opgaven realiseren wij als gemeenten immers niet in ons eentje.’ Vast staat, meent Peter, dat gemeenten door hun krachten te bundelen een stevige gesprekspartner zijn geworden als het gaat over de i-samenleving. ‘Bepaalde partijen, vooral de commerciële, zijn verder dan wij. En andere publieke partijen kunnen wij juist helpen om te versnellen. Wij kunnen de verbinding maken. Onze rol is vooral ook om de ethische waarden erin te brengen. Hoe maakt je verantwoorde keuzes? Hoe betrek de je raad daarbij? Uiteindelijk wordt het naast de bestuurlijke en managementdilemma’s ook weer politiek. Dat is vaak ingewikkeld en zoals we al constateerden: de thematiek is relatief jong. Maar door samen te organiseren zetten we grote stappen, ook al is dat niet altijd even zichtbaar in de veelheid van ontwikkelingen die op de gemeenten afkomen.’ De drie herhalen het daarom nog maar eens: ‘Wat echt helpt is het opbouwen van een track record van geslaagde projecten waarmee de gezamenlijke uitvoering voor alle gemeenten tastbaar wordt!’ Meer weten? Dit artikel is eerder verschenen in VGS Magazine, winter 2019 4 jos maessen weg met de targets! De afgelopen veertig jaar heeft zich in ons land een Anglo-Amerikaanse invasie voorgedaan. Eerst in het bedrijfsleven, en daarna bij de overheid er dapper achteraan hijgend. Wij zijn gaan sturen op targets, key performance indicators (kpi’s), persoonlijke doelstellingen en resultaatafspraken. Zo zijn er steeds meer loten en vruchten aan de targetboom gegroeid. De populariteit van targets is goed te verklaren. Het is makkelijk afspreken en makkelijk afrekenen. Toch raak je echter maar een stukje van de werkelijkheid, en wordt het te realiseren doel vertroebeld door de wijze van meten en rapporteren. Maar dat boeit de gemiddelde manager niet, die wil ‘graag weer eens lekker managen’ via prestatiedialogen die veelal ontaarden in verantwoordingsgesprekken over de laatste cijfers. Een soort kleuterschooltaal voor de complexe werkelijkheid, dat is nu bij gesprekken over targets de voertaal geworden. Situaties Targetsturing heeft andere gevolgen voor de organisatorische dan voor de menselijke kant, namelijk de managers en medewerkers. Wat betreft organisaties zijn er grofweg drie verschillende situaties te onderscheiden. Allereerst kan de organisatie zeer stabiel zijn. Geen veranderingen in producten, geen verandering in klantenwensen, en een stabiele productiemethode. In dat geval zijn targets en kpi’s een uitstekend hulpmiddel. Deze situatie doet zich in onze samenleving alleen minder vaak voor dan veel managers willen geloven. De meeste organisaties zijn meer of minder instabiel. Daarom ontaardt targetformulering en -sturing in een krampachtige poging om een bewegende wereld te bevriezen. Dat organisaties in de uitvoering maar blijven worstelen met dezelfde fouten, komt vaak hierdoor. Continuous improvement, zoals dat in goed Nederlands heet, is dan gewenst – maar dat verhoudt zich slechts zeer matig tot meetbare en afrekenbare targets. De derde categorie is innovatie. Daarbij leidt targetsturing tot verstarring en risicomijdend gedrag. Nieuwe wijn in oude zakken, en dat soort fraaie verspilling van innovatiebudgetten. Nadelen Op managers en medewerkers hebben targets nogal een dodelijk effect. Ze stimuleren tunnelvisie, want alles wordt afgeschoten wat de targets bedreigt. Het leidt ook tot het afnemen van de intrinsieke motivatie: feed them peanuts and you get monkeys heet dat in ons Anglo-Amerikaanse vakjargon. Men stopt met nadenken. En op de derde plaats versterkt het de gerichtheid op de eigen doelen in plaats van die van de organisatie. Men wordt afgerekend en beloond op het eigen resultaat en niet op de gezamenlijke opgave. Sommigen proberen dit laatste vraagstuk op te lossen door samenwerkingsdoelstellingen op te nemen. Dat is wel erg vermakelijk, maar totaal onmogelijk. Het negatieve bijeffect van een instrument kan niet worden bestreden door het instrument te gebruiken. De werking van feedback loops heeft dat zo langzamerhand toch wel aangetoond, zou je zeggen. Werkelijkheid En waarom schrijf ik dit nu eigenlijk? Welnu, ik zat van de week bij een sessie over de veranderstrategie van Common Ground. Een dapper initiatief waarover ik de komende tijd wat meer zal gaan schrijven. Daar wordt ondermeer gewerkt vanuit de gedachte van de maatschappelijke relevantie van informatieproducten. Dat gaat over integrale visie, samenhang in complexiteit, afdeling, dienst en clusteroverstijgende problemen. De verzuchting in de zaal was dat we al veertig jaar proberen samen te werken zonder veel resultaat. En ook nu valt er nog geen echte beweging te zien. Dit verschijnsel heeft meerdere oorzaken. Maar een dominante factor is wel dat targets de innovatie verstarren en managers straffen die willen samenwerken. Dus dames en heren algemeen managers en bestuurders, het succes van Common Ground (en bijvoorbeeld ook van veel dienstverleningsvraagstukken) wordt bepaald door uw bereidheid om enorm te wieden in het woud van de targets. Om ze met wortel en tak uit te rukken zodat dit onkruid nooit meer zal kunnen opkomen. Dus weg met die schijnzekerheid, en nu opgewekt de weerbarstige echte wereld onder ogen zien! Kan het ook nog eens leuk worden in die vergader zalen. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 5

artikel positief sturen op c oordeel eindgebruiker bepalend vo Tekst: Floor van Dijck, freelance journalist Niet één maar drie zorgleveranciers, die niet concurreren op kosten maar op nauwlettend gemonitorde cliënttevredenheid. In de zorgregio Midden-IJssel/Oost-Veluwe hebben ze eigenzinnig de uitvoering van Wmo-hulpmiddelen opnieuw geregeld. Een succesvol voorbeeld van ‘omdenken’. De eerste resultaten zijn veelbelovend. D e organisatie van hulpmiddelen binnen de Wmo is voor veel gemeenten een hoofdpijndossier. Bij de zorgregio Midden­IJssel/Oost­Veluwe (MIJOV), waarvan Apeldoorn de grootste gemeente is, was dat niet anders. Het aflopende contract met de vorige dienstverlener was een urgente aanleiding én een kans om het helemaal anders aan te pakken. Accountmanager Peter Liebrechts en contractmanager Femke Melchels van de gemeente Apeldoorn bedachten met het Projectteam Inkoop een verrassend nieuw systeem. Waar het draait om de cliënttevredenheid, de gemeente een stapje terug doet, met vertrouwen in de experts en een maandelijkse monitoring. Liebrechts: ‘We zijn vanuit ons doel terug gaan denken. Wat willen we precies met deze tak van de Wmo: duurzame mobiliteit, duidelijkheid en tevreden eindgebruikers.’ Melchels: ‘In voorbereiding op de nieuwe aanbesteding zijn we in gesprek gegaan met zowel inwoners als leveranciers. Om zo duidelijk te krijgen: hoe doe je dat, sturen op cliënttevredenheid? En hoe groot is de bereidheid van leveranciers om mee te doen aan een nieuw systeem? De leveranciers die we geraadpleegd hebben, gaven aan dat ze het spannend vonden, maar ook uitdagend. Toen wisten we: we zitten op de goede weg.’ Wat bij voorbaat duidelijk was, is dat de zorgregio niet meer van één aanbieder afhankelijk wilde zijn. Liebrechts: ‘Dan ben je heel kwetsbaar, als die niet functioneert moet je opnieuw het Europese aanbestedingstraject in. Vandaar dat we met meerdere aanbieders tegelijk in zee wilden gaan. Maar drie leveranciers vonden we het maximum, het contractmanagement moet wel beheersbaar blijven.’ scoren op tevredenheid Het nieuwe systeem van de zorgregio MIJOV werkt als volgt: je koopt niet een specifiek hulpmiddel, maar je koopt per categorie en inwoner voor negen jaar ‘mobiliteit’ in. Cliënten die een nieuw traject ingaan mogen kiezen welke aanbieder de dienst verleent. Als de cliënt niet kiest, wordt er gekozen voor de aanbieder met het hoogste tevredenheidscijfer, de voorkeursleverancier. De leveranciers krijgen zo een positieve stimulans om hun dienstverlening te verbeteren, en bovendien volgen er sancties bij onvoldoendes. 6 ‘Wij als gemeenten moeten helemaal niet proberen om verstand te hebben van het verstrekken van hulpmiddelen’, vindt Liebrechts. ‘De gemeente gaat enkel over de vraag óf iemand een hulpmiddel nodig heeft; de leveranciers gaan vervolgens over de invulling ervan. We geven hun de rol van experts en gaan niet op hun stoel zitten. Dit systeem kost de gemeenten aanzienlijk minder mankracht, omdat we niet meer tussen cliënt en leverancier in gaan zitten. Bovendien stimuleert dit systeem de leveranciers om duurzaam te handelen en kwaliteit te leveren. We werken in vertrouwen en partnerschap. Het vertrouwen staven we met cijfers.’ maandelijks monitoren De vraag rees wie de cliënttevredenheid ging meten. Om WC-eend-taferelen te voorkomen, werd gekozen om een derde partij aan te trekken. Liebrechts: ‘We wilden een objectieve meting en kozen voor bureau Klantinfocus, met expertise in het meten van klanttevredenheid. We hebben er heel bewust voor gekozen om niet eenmalig een heel diepgravend tevredenheidsonderzoek te doen, maar om maandelijks de vinger aan de pols te houden.’ Cliën De cliënttevredenheid over de zorgleveranciers wordt gemonitord via GovMetric van bureau Klantinfocus. Zij bevragen maandelijks de cliënten die contact hebben gehad met de zorgleveranciers. De cliënt wordt simpelweg gevraagd om de Wmo-leverancier te waarderen met een smiley: was de dienstverlening goed, matig of slecht? Er wordt een rapportcijfer gegeven met eventueel een toelichting. De bevraging is anoniem, enkel de score voor cliënttevredenheid wordt vastgelegd. Als de cliënt zelf aangeeft contact te willen hebben, dan wordt dit genoteerd. Uit de meetresultaten destilleert het onderzoeksbureau maandelijks een cliënttevredenheidscijfer per aanbieder. De cijfers zijn openbaar. Op basis van de hoogste score wordt jaarlijks de voorkeursaanbieder bepaald. cliënttevredenheid oor inkoop wmo hulpmiddelen Zorgregio Midden-IJssel/Oost-Veluwe Zorgregio MIJOV is een samenwerkingsverband van negen gemeenten (Apeldoorn, Brummen, Epe, Hattem, Heerde, Lochem, Olst-Wijhe, Voorst en Zutphen). Het regioteam voert taken uit op het gebied van inkoop, monitoring, accountmanagement en contractbeheer, en ondersteunt gemeenten ook bij de uitvoering van Jeugdhulp, Wmo, Maatschappelijke opvang (MO) en Beschermd wonen (BW). De resultaten zijn tot nu toe veelbelovend. Melchels: ‘We geven de eindgebruikers een stem, ze voelen zich gehoord.’ De leveranciers worden uitgedaagd om hun cijfers hoog te houden. De leveranciers begonnen alle drie met een derde van de cliënten, maar die verhouding is inmiddels verschoven. Ook is er al stuivertje gewisseld tussen de twee aanbieders die bovenaan stonden. ‘Het werkt echt’, constateert Liebrechts tevreden. ‘De leveranciers gebruiken de cijfers om mee te benchmarken – ze kunnen elkaars cijfers zien. In de uitkomsten van de peilingen zit ook feedback voor de gemeenten.’ ’we geven de eindgebruikers een stem: ze voelen zich gehoord’ femke melchels en peter liebrechts vrees voor haagse regeldrang Naar aanleiding van een uitzending van Kassa over misstanden bij Wmo­hulpmiddelen beraadt politiek Den Haag zich op een strakker normenkader. Dat baart Liebrechts zorgen. ‘Meer regels zou funest zijn voor onze werkwijze. Wij hebben juist minder regelgeving, maar wel een strakke monitoring – en dat gaat enorm goed. Het zou doodzonde zijn als we vanuit Den Haag aan banden werden gelegd.’ Want het systeem van de zorgregio MIJOV, juist georganiseerd rondom de cliënttevredenheid, is misschien wel dé oplossing voor de landelijke Wmo­misstanden. Liebrechts wordt dan ook regelmatig benaderd door andere gemeenten en zorgregio’s voor advies. Hij tipt: ‘Evalueer je huidige situatie, denk goed na over wat je wilt realiseren en pas daar je aanbestedingsprocedure op aan. Beperk je als gemeente tot je kerntaken, en geef experts de ruimte om te doen waar ze goed in zijn – en houd ze strak aan gemaakte afspraken. Dé valkuil is om door te gaan “omdat we het nu eenmaal al jaren zo doen”. Wees niet bang voor verandering: zie een aflopend contract als prikkel om de routine te doorbreken en om outside of the box te denken.’

artikel berichtenverkeer ver in jeugd- en ouderen de kracht van beweging Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Na zich jarenlang in het bedrijfsleven te hebben beziggehouden met het ontwikkelen van applicaties voor de decentrale overheid, is Karin van Gelderen in 2019 bij VNG Realisatie aan de slag gegaan als projectdirecteur Ketenbureau i-Sociaal Domein. Dat bureau is opgericht door het Ministerie van VWS, de VNG en de zorgbranche om vermijdbare administratieve lasten in de jeugd- en ouderenhulp te voorkomen. Welke probleem lost het Ketenbureau op? ‘Als inwoners zich met een zorgvraag via een formulier aanmelden, moeten ze vaak onnodig lang wachten op antwoord. Dat komt doordat de aanvraag vaak heen en weer wordt gestuurd tussen ketenpartners wanneer de informatie onvolledig is. Dit kan zelfs leiden tot “uitval” van een bericht met als gevolg dat de inwoner geen reactie krijgt. Het is ons doel de uitval van informatieberichten in de keten te minimaliseren, en daar slagen we goed in. Door onze inzet is de kwaliteit van de berichtenstroom verbeterd en de uitval geminimaliseerd. Daardoor krijgt de inwoner nu veel sneller helderheid over de toewijzing van een gevraagde ondersteuning.’ ‘door onze inzet is de kwaliteit van de berichtenstroom verbeterd en de uitval geminimaliseerd’ Hoe organiseer je zoiets samen? ‘Wij beoordelen de uitvoerbaarheid van oplossingen zoals die zich in de keten bottom­up aandienen bij gemeenten en zorgaanbieders. Daarnaast beoordelen we de uitvoerbaarheid van nieuwe wetgeving, waarbij we kritisch kijken naar wie wat vraagt en wie de opdrachtgever is. Wij werken daarbij projectmatig en zorgen ervoor dat er altijd duidelijke doelstellingen worden nagestreefd, gebaseerd op een echte behoefte in het werkveld. Als je niet weet welke behoefte je nastreeft, moet je er niet aan beginnen. Ik wil problemen echt oplossen, en het proces daarnaartoe zo simpel mogelijk houden. De oplossing is leidend en elke vraag wordt beant8 woord, ook al hoort die formeel misschien niet direct bij het Ketenbureau thuis.’ Wat levert dit voor gemeenten op? ‘Ondanks dat de decentralisaties al in 2015 hebben plaatsgevonden, was er over het berichtenverkeer nog steeds niets afgestemd of opgeschreven. Daarom ontwikkelen en beheren wij standaard de administratieve protocollen. Dat zijn beschrijvingen van het berichtenverkeer dat tussen ketenpartners plaatsvindt. Wij hebben het informatiemodel hiervoor gestandaardiseerd en het zo herschreven dat ook de administratief medewerkers bij gemeenten het kunnen begrijpen en gebruiken. Daarnaast is er een handleiding voor als je iets niet snapt – wat nog wel eens gebeurt op de werkvloer. Wij merken dat zorgprofessionals stress ervaren als gevolg van administratieve lasten. Dat zit voor een deel tussen de oren – ze zijn immers opgeleid om zorg te verlenen, niet om formulieren in te vullen. Daar komt bij dat veel administratieve processen zijn opgelegd door de eigen organisatie in het kader van interne verantwoording. Aan die complexiteit kunnen wij als Ketenbureau formeel weinig doen, terwijl de zorgprofessionals ons ook daarop aanspreken. Daarom wil ik onze doelstellingen verruimen en een leergang opzetten om het probleem in de volle breedte te kunnen oplossen.’ Hoe kun je ervoor zorgen dat een oplossing werkt? ‘Ik pas bedrijfsmatige principes toe in het publiek domein en investeer daarbij vooral in de voorkant van het proces door triage toe te passen. Binnen een week checken we – zowel binnen het ketenbureau als daarbuiten bij een representatieve groep gemeenten – via onze regioadviseurs de uitvoerbaarheid van een nieuwe oplossing. Blijkt die onvoldoende te rbeteren nhulp zijn dan leggen we deze terug bij het ministerie, en zo voorkomen we dat onuitvoerbare opdrachten op het bordje van de gemeenten terechtkomen. De aanpassingen die wij bijvoorbeeld voorstellen om het berichtenverkeer te verbeteren, hebben we tijdens regiobijeenkomsten voorgelegd aan 1.250 bezoekers. Op die manier verzamelen we een representatief oordeel en kunnen we onze oplossing uitstekend legitimeren.’ ‘als je niet weet welke behoefte je nastreeft, moet je er niet aan beginnen’ En wanneer zijn jullie klaar? ‘In 2023 mogen er in principe geen vermijdbare administratieve lasten meer zijn. Het is ons doel om het berichtenverkeer te verbeteren door het aantal keuzemogelijkheden te beperken, declaratieperiodes af te stemmen en door de informatie te standaardiseren. Dat vergt aanpassing van processen en systemen bij de gemeenten. Ik krijg daar wel eens bezwaren over, of “liefdesbrieven” zoals ik dat noem. Dan ga ik in gesprek of spelen we een managementgame waarbij mensen het proces zelf ondergaan en uit de eerste hand ervaren wat er mis kan gaan – en dat werkt verhelderend. Ik probeer minder tijd te besteden aan het praten over problemen en meer aan het oplossen ervan, zodat zorgprofessionals echt verbeteringen ervaren en inwoners sneller geholpen zijn.’ Meer weten? Kijk op de website i­sociaaldomein.nl ‘ik probeer minder tijd te besteden aan het praten over problemen en meer aan het oplossen ervan’ karin van gelderen

artikel gemeente amsterdam beproeft digitaal ‘het kan, maar het is e Tekst: Jan Fraanje, redacteur inGovernment ‘Aansluiten, vullen, oefenen’ (AVO) is in 2020 voor alle overheden in Nederland het devies bij de invoering van de Omgevingswet per 1 januari 2021. Maar gaat het ook werken? Dat is de vraag die we stellen aan Peter Lans, ‘product owner’ Omgevingswet, en Marianne Wouters, verantwoordelijk voor de digitalisering van de Omgevingswet in Amsterdam. We spreken hen in het historische gebouw van de voormalige dienst Publieke Werken, Afdeling Riolering en Bruggen’, waar zij gehuisvest zijn naast diverse start-ups. Hoe hebben jullie het digitaal stelsel Omgevingswet (DSO) in de praktijk gebracht? Peter: ‘Begin vorig jaar hebben drie directeuren vanuit vergunningen, informatievoorziening en ruimtelijke ontwikkeling geconstateerd dat allerlei componenten worden ontwikkeld voor de nieuwe Omgevingswet, die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Het is dan essentieel om de producten samen te ontwikkelen en de afhankelijkheden regelmatig te testen. Ik ben als “product owner” aan de slag gegaan en heb een team geformeerd waarin alle disciplines vertegenwoordigd zijn. We werken agile in sprints van twee weken en betrekken onze leveranciers van juridische vragenbomen en software actief bij het proces. We werken vanuit vier hoofdlijnen: vergunningsvrije bouwwerken, binnenplanse vergunningen, buitenplanse vergunningen en gebiedsontwikkeling. We hebben ons in eerste aanleg gericht op veelvoorkomende werkzaamheden, om te beginnen met het realiseren van een proces voor een aanbouw.’ ‘we werken agile in sprints van twee weken en betrekken onze leveranciers van juridische vragenbomen en software actief bij het proces’ Marianne: ‘In samenwerking met de VNG zijn we gestart met een DSO­praktijkproef, Op basis van het Omgevingsplan hebben we toepasbare regels gemaakt waarmee de aanvrager kan toetsen of een activiteit vergunningsvrij is. We hebben de keten doorlopen van oriënteren op basis van juridische regels, checken op basis van toepasbare regels tot het indienen op basis van indieningsvereisten. Het was niet eenvoudig, maar toch is het gelukt om het werkend te krijgen.’ ‘alle vragenbomen worden opgeslagen in een register en zijn raadpleegbaar’ peter lans Hoe werkt het DSO in de praktijk? Marianne: ‘Een aanvrager heeft de mogelijkheid om in te loggen via het landelijke portaal van het DSO. Uitgangspunt is dat alles wat bekend is niet meer wordt gevraagd. Die informatie hebben we namelijk al en dit maakt het voor de aanvrager een stuk eenvoudiger, zo blijkt uit onze testen. 10 l stelsel omgevingswet in de praktijk een enorme bult werk’ We testen namelijk de nieuwe producten, we vragen wat de potentiële aanvragers ervan vinden en passen het vervolgens aan. Ook is het systeem dynamisch. Enerzijds worden vragen geschrapt als de beantwoording niet meer relevant is. Anderzijds kunnen aanvragers “spelen” met hun aanvraag: zo kan een uitbouw van vier meter breed vergunningsplichtig zijn, terwijl een uitbouw van drie meter vergunningsvrij zou kunnen zijn. Een aanvrager kan er dan voor kiezen om binnen de marges van het bestemmingsplan te blijven, om de uitbouw zo sneller te kunnen realiseren. Met de komst van de Omgevingswet brengen we via het DSO heel veel regels bij elkaar. Het roept wel de vraag op hoe we omgaan met vergunningen en toestemmingen die niet binnen de Omgevingswet vallen – moet de aanvrager dan naar twee loketten? Omdat we redeneren vanuit de gebruikers en aanvragers komen dit soort vragen op.’ Is de invoering van het DSO voor alle gemeenten hetzelfde? Peter: ‘Alle gemeenten moeten zich verdiepen in de nieuwe methodiek. Natuurlijk hoeven we niet allemaal het wiel opnieuw uit te vinden. We werken samen met de VNG, met de G4 en met de G40. De VNG heeft een “casco” voor het Omgevingsplan ontwikkeld en geeft ondersteuning aan de gemeentes voor het maken van toepasbare regels zoals een webinar en een handreiking. Alle vragenbomen worden opgeslagen in een register en zijn raadpleegbaar. Leveranciers zijn nu aan de slag om zich op de invoering van de Omgevingswet voor te bereiden. Alle gemeenten zullen zich moeten verdiepen in de nieuwe methodiek en zullen deze hanteerbaar moeten maken voor de eigen inwoners. Leren van elkaar is dan essentieel, maar de gemeenten zijn niet allemaal gelijk, dus je moet elkaar opzoeken op de punten waar je elkaar kunt versterken. Daarnaast moet er op centraal niveau regie gevoerd worden ten aanzien van aansluiting werk tijd 11

artikel van gemeenten en andere overheden. Dat er nog een enorme bult werk te doen is, zal duidelijk zijn. Er moet op alle fronten echt een tandje bij.’ Wat is de rol van de andere overheden? Peter: ‘De verschillende overheden hebben vanzelfsprekend allemaal een eigen rol, maar worden met de komst van de wet gedwongen om op een andere manier met elkaar samen te werken. Dat brengt dus ook buiten de eigen organisatie afhankelijkheden en nieuwe processen met zich mee, onder meer met de provincie, de waterschappen en de Omgevingsdienst, maar ook met de buurgemeenten. Het Rijk speelt een belangrijke rol bij de overdracht van regelgeving naar gemeenten. De Omgevingswet houdt ook een grote decentralisatie in, waarbij in de zogenaamde “bruidsschat” rijksregels overgaan naar de gemeenten. Dat betekent dat gemeenten zelf moeten nadenken wat ze met die regels willen doen. De gemeente Amsterdam analyseert op dit moment welke regels als eerste op de Amsterdamse situatie toegepast moeten worden.’ ‘de gemeentebesturen moeten bepalen of ze zaken vergunningsvrij willen maken of dat ze nadere regels willen stellen’ Hoe bepaal je welke regels je toepast of afschaft? Peter: ‘Je moet het serieus bekijken. De gemeentebesturen moeten bepalen of ze zaken vergunningsvrij willen maken of dat ze nadere regels willen stellen. Dat hangt af van de gemeente, en zelfs binnen de gemeente kunnen verschillen optreden: de binnenstad vol monumenten vraagt om een ander regime dan een buitenwijk. Het is ook een kans: de strijdigheid tussen gemeente en rijksregels bestaat nu al, door deze decentralisatie kunnen we daar iets aan gaan doen. Dat is de lokale bestuurlijke afwegingsruimte die ontstaat.’ Marianne: ‘ Daarnaast moeten we rekening houden met zogenaamde “instructieregels”: het Rijk kan daarmee min of meer dwingend opleggen dat regels in het Omgevingsplan moeten worden opgenomen. We zijn nog in afwachting van de bijbehorende software voor het maken van de regels voor een Omgevingsplan – dat is echt nodig om verder te kunnen. Wat dat betreft: hoe sneller het er allemaal is, hoe beter.’ ‘de strijdigheid tussen gemeente en rijksregels bestaat nu al, door deze decentralisatie kunnen we daar iets aan gaan doen’ Gaat het de gemeente Amsterdam lukken om op 1 januari 2021 klaar te zijn? Peter: ‘Het is natuurlijk veel werk. En er is nog niet aan alle randvoorwaarden voldaan, denk aan de vereiste software­oplossingen die weer afhankelijk zijn van de standaarden, zoals STOP/TPOD voor plansoftware en dergelijke. Daarom is met elkaar testen een voorwaarde om het Omgevingsloket werkend te krijgen. Er wordt nu op een breed front gewerkt via meerdere sporen. Aanvragers moeten op 1 januari 2021 hun vergunningen kunnen checken en een aanvraag in kunnen dienen. De medewerkers moeten de instrumenten hebben om die vergunning te verlenen. Overzicht houden, regie voeren, keihard werken en slim samenwerken binnen de gemeente en tussen gemeenten, andere overheden en de ontwikkelaars bij het landelijke digitale stelsel, is noodzakelijk om het schip op 1 januari 2021 in de vaart te kunnen brengen.’ Meer weten? Over het DSO: ga naar aandeslagmetdeomgevingswet.nl/ digitaal­stelsel/. Over de DSO­praktijkproef van de gemeente Amsterdam: zie pre.omgevingswet.overheid.nl, locatie de Pijp (bijvoorbeeld Tolstraat 59). 12 colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 14, nummer 1 (januari) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 13

inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d december 2019 02 05 06 08 10 14 16 19 Niets is eigenlijk ooit echt af Bert Uffen over het beheer, de doorontwikkeling en de uitbouw van het Digitaal Stelsel Omgevingswet Angst om te falen ... Jan Fraanje roept op om minder tijd te besteden aan het versterken van verdedigingslinies en alle energie te richten op het verbeteren van onze diensten Gemeenten zorgen voor toegankelijke en begrijpelijke dienstverlening Jikke Kuijpers beschrijft gemeentelijke voorbeelden van digitale inclusie en toegankelijkheid Design in Government-congres legt de vinger op de zere plek Seger de Laaf deelt internationale inzichten van het Design in Government-congres Digitale transformatie in de backoffice, frontoffice en out-of-office Evert-Jan Mulder schrijft in zijn essay dat nieuwe technologie radicaal andere modellen van beleid en bestuur mogelijk maakt Zeven mythes over online-participatie David Bos ontkracht hardnekkige vooroordelen over online-participatie op basis van Haagse praktijkervaringen met twee online gepresenteerde wijkbudgetten Van 10k potentiële klagers naar 26k fans Cilla Zwarts-Voogd legt uit hoe online communicatie het chagrijn over het ongemak bij de renovatie van de Maastunnel heeft omgebogen naar een positieve beleving Colofon Meld je aan als gratis abonnee 1 Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!

interview niets is eigenlijk ooit bert uffen in gesprek over het digitaal stelsel omgevingswet Tekst: Jan Fraanje, redacteur van inGovernment Op 1 januari 2020 gaat het programma Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) van ontwikkeling naar beheer. Dan draagt programmadirecteur Bert Uffen delen van zijn taak over aan het Kadaster, die als Tactische Beheerorganisatie (TBO) de regie zal voeren over beheer, doorontwikkeling en de uitbouw van DSO. We hebben eerder al stilgestaan bij de ontwikkeling van het DSO en de vraag is dus: Hoe is het gelopen? Zijn de doelstellingen behaald? Hoe gaat het verder? Wat kunnen we leren van de nieuwe manier van innoveren en ontwikkelen? En zou deze aanpak ‘de angst uit de Haagse torens kunnen jagen’, zoals Paul ’t Hart onlangs in de Volkskrant liet optekenen? We praten bij met Bert Uffen, directeur programma Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Hoe ben je indertijd gestart met het DSO? ‘Op 1 januari 2017 ben ik gestart als programmadirecteur. Dat was ook de dag waarop we met een nieuwe aanpak begonnen. We zijn van waterval-methodiek overgestapt naar een agile aanpak. Elk kwartaal ontwikkelen en demonstreren, nieuwe plannen maken, en weer ontwikkelen en demonstreren. Ontwikkelen gaat in de vorm van sprints en scrum – kortcyclisch. Als het past wordt het ingepast, als het nog niet past wordt het verder doorontwikkeld en als het helemaal niet past, wordt het afgevoerd. Zo hebben we het Digitaal Stelsel Omgevingswet ontwikkeld. Het wordt voorlopig eind 2019 opgeleverd, en natuurlijk is het dan nog niet helemaal af. Maar samen met mijn opdrachtgevers en de vertegenwoordigers van de diverse koepels hebben we geconstateerd dat wat we eind 2019 opleveren, af genoeg is om van 2020 een serieus oefenjaar te maken, zodat iedereen zich goed kan voorbereiden op de inwerkingtreding van de Omgevingswet per 1 januari 2021. Niets is eigenlijk ooit echt af; vrijwel alle moderne ICT-ontwikkelingen verkeren in een permanente staat van bèta. Dus ook het DSO ontwikkelen we gewoon door.’ Wat heb je geleerd van de aanpak? ‘Als je begint met agile werken moet je in het ritme komen. Op dat moment werkten we ook nog met de oude verantwoordingsmethodiek, en dat schuurde. In de loop van het jaar kwam het BIT-rapport uit, waarin aangegeven werd dat het DSO te groot, te ingewikkeld en te riskant was. Omdat we het inmiddels kleiner hadden gemaakt en in componenten georganiseerd, was het al minder ingewikkeld geworden en minder riskant. We hebben het programma vervolgens nog verder vereenvoudigd. Het basisniveau werd gedefinieerd, dat gaf de nodige duidelijkheid, maar daardoor verloor het wel wat aan functionaliteit.’ 2 Krijgen we dan nu wel een DSO waar we iets mee kunnen? ‘Er ligt in elk geval een goede basis. Er zijn standaarden ontwikkeld voor plannen, regels, aanvragen en melden. Op basis daarvan kunnen leveranciers en gemeenten aan de slag. Maar we zijn natuurlijk nog niet klaar. Vandaar dat het jaar 2020 wordt gebruikt voor de afbouw van het basisniveau, waarvoor ik vooralsnog zelf verantwoordelijk zal blijven. Tegelijkertijd kunnen gemeenten en ander bevoegd gezag aansluiten en het stelsel vullen met wet- en regelgeving. In de periode vanaf 2020 kunnen nieuwe functies toegevoegd worden, die zijn opgenomen in het zogenaamde uitbouwtraject van DSO. Hierin zitten zaken als meer informatieproducten, meer tijdreisfuncties, maar ook een onderwerp als 3D. En voor de verdere toekomst kan ik me ook meer geavanceerde dingen zoals augmented reality voorstellen, maar dan moeten de gebruikers dat natuurlijk wel een goed idee vinden, anders bouwen we dat niet.’ ‘een omgeving die zich rap ontwikkelt, vraagt om wendbaarheid, snelheid en flexibiliteit’ Jij bent eerder actief geweest als directeur van het Bureau Ketenregistratie Werk en Inkomen (BKWI). Lijkt het sociaal domein op het ruimtelijk domein? ‘Spontaan zou ik zeggen van niet, het zijn twee aparte werelden. Daarom was het voor mij verrassend dat me gevraagd werd om het DSO-programma te leiden. Maar ik was toen wel toe aan een nieuwe uitdaging en net als Pippi Langkous dacht ik toen: “ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan”. echt af bert uffen: ‘ik was toen wel toe aan een nieuwe uitdaging en net als pippi langkous dacht ik toen: “ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan”’

Ik ben natuurlijk niet de inhoudelijke expert, maar heb mijn ervaring gebruikt om vooral overzicht te houden – en om te allen tijde de rust te bewaren en de koers vast te houden. Complexiteit reduceren, samenhang aanbrengen, mensen motiveren en werken als een team. Er zijn op metaniveau natuurlijk ook wel overeenkomsten tussen het ruimtelijk en het sociaal domein: het gaat om ingewikkelde regelgeving, en dus over complexe systemen met veel gebruikers van veel verschillende organisaties. Het is dan goed dat je behendig met soms tegenstrijdige belangen om kan gaan en voortdurend probeert verbanden te leggen. Daarbij moeten we natuurlijk wel blijven proberen om de bestuurlijke doelen te realiseren. Ik voel me thuis in die wereld en in een dergelijke rol.’ De Leidse bestuurskundige Paul ’t Hart liet onlangs in de Volkskrant optekenen dat de angst regeert in Den Haag. Dat zou ertoe leiden dat een groot deel van de energie en creativiteit gaat zitten in het organiseren van de verdediging. Herken je dat? En zo ja, kan de DSO-aanpak helpen om die angst te doorbreken? ‘Uiteraard herken ik dat. De nieuwe tijd vraagt om een nieuwe ambtenaar. Spirit, betrokkenheid en ondernemingszin zijn belangrijke kwaliteiten. Je moet niet bang zijn, resultaten boeken, vertrouwen opbouwen – en zo ruimte creëren om het project of programma te ontwikkelen. De DSO­aanpak kan zeker bijdragen aan het doorbreken van de angstcultuur: als je met kleinere componenten bouwt, loop je in alle opzichten minder risico. Wat dat betreft was het BIT­advies een steun in de rug. Natuurlijk heb je een robuuste infrastructuur nodig voor alle informatiestromen. Maar ook daar kun je zaken simpeler en beter behapbaar maken. Ik ben ervan overtuigd dat we dit resultaat niet hadden kunnen boeken met de traditionele aanpak van eindeloze verantwoording, lange lijnen en stroperige besluitvorming. De nieuwe DSO­aanpak is niet zaligmakend, maar helpt ons wel in de goede richting. Een omgeving die zich rap ontwikkelt, vraagt om wendbaarheid, snelheid en flexibiliteit. Een van de dingen die ik me na lezing van ’t Harts artikel bijvoorbeeld realiseerde, is dat er binnen de overheid vaak de neiging bestaat om alles te willen dichtregelen, zodat er niks mis kan gaan. Dat is natuurlijk een misvatting, die bovendien heel veel tijd kan gaan kosten. Ik probeer de stijl te hanteren dat ik liever vergiffenis vraag omdat we een foute keuze hebben gemaakt, dan dat we overal toestemming voor vragen. Dat geldt natuurlijk ook voor mijn team; ik zal ze daar vrijwel altijd in steunen. Hoewel je natuurlijk altijd je gezonde verstand moet blijven gebruiken.’ Zijn er vanuit het DSO nog meer leerpunten te melden? ‘We hebben gedurende de rit ook standaarden ontwikkeld voor de plannen, regels en het aanvragen en melden. Deze hebben we in de ontwikkelcyclus opgenomen, en dat hadden we misschien niet moeten doen. Omdat het ontwikkelen van standaarden een heel ander ritme vraagt, en echt iets heel anders is dan software ontwikkelen, hadden we daar een 4 apart traject van moeten maken. Met meer capaciteit en een wat langere adem. Maar ja, de politieke ambitie lag zo hoog dat er niet de tijd was om het te doen zoals het eigenlijk had gemoeten. Ook hadden we de leveranciers er eerder bij moeten betrekken. Daar zit namelijk zo veel knowhow, creativiteit en ook kracht – die kwaliteiten moet je in zo’n ontwikkeltraject zeker benutten, zonder dat je je daarmee overigens aan één marktpartij bindt.’ Hadden we het direct ‘in de markt’ moeten zetten? ‘Dat is het andere uiterste. Ik denk dat het juist wel goed is geweest dat we het vanuit de overheid ontwikkeld hebben. Stap voor stap, met gerede partijen. De overheid heeft ontzettend veel kennis en kunde in huis. Daar hebben we volop gebruik van gemaakt. Maar je moet dat wel goed blijven besturen, want samenwerken gaat nooit vanzelf.’ ‘maar we zijn natuurlijk nog niet klaar’ Kun je een voorbeeld noemen? ‘Rijkswaterstaat is natuurlijk een club die ontzettend goed is in de planning van projecten; ze hebben een uitgebreid instrumentarium om projecten en programma’s goed te beheersen. Dat hebben we natuurlijk gebruikt. Een ander voorbeeld: ook inhoudelijk hebben we ontzettend veel digitaal beschikbaar en is er nog een wereld te winnen. Zo hebben we de ‘informatiehuizen’ zoals die indertijd bedacht waren even geparkeerd, maar dit kan in een volgende fase natuurlijk prima worden ingezet en uitgebouwd. Overigens spreken we niet meer van ‘informatiehuizen’, maar van ‘informatieproducten’: het hoeft niet groot en ingewikkeld te zijn, als het maar werkt en dienstbaar is aan het grote geheel.’ Ten slotte, hoe gaat het nu verder met het Digitaal Stelsel Omgevingswet? Gaat dat goed komen? ‘Dat denk ik zeker. We hebben in de afgelopen jaren heel fijn samengewerkt, vooral ook interbestuurlijk. Ook dat behoort tot de voorlopige opbrengst van het programma. We gaan nu een nieuwe fase in, waarin we focussen op aansluiten, vullen en oefenen. Als we die gezamenlijke energie vast weten te houden, komt het zeker goed. De pioniersgeest die bij het ontwikkelen hoort, moeten we blijven koesteren. Ik blijf zelf voorlopig nog verantwoordelijk voor de afbouw van het basisniveau, en werk goed samen met het Kadaster om een soepele overgang naar de beheerfase te bereiken. Daarna zien we wel verder.’ Meer weten over het DSO? Kijk op de website www.omgevingswetportaal.nl/ wet­en­regelgeving/dso jan fraanje angst om te falen ... ‘De angst moet uit de Haagse torens’, zo kopte de Volkskrant op 2 november 2019. Volgens de Leidse bestuurskundige Paul ’t Hart regeert de angst, is men bang voor de buitenwereld en besteedt de ambtenarij een groot deel van haar energie en creativiteit aan het organiseren van de verdediging, en dus niet aan plannen om het land beter te maken. Het beeld dat Paul ’t Hart schetst is herkenbaar. Zeker voor het Rijk, maar in mindere mate ook voor gemeenten. In een tijd van grote veranderingen en flinke dynamiek is de noodzaak om snel te ontwikkelen en te innoveren cruciaal. ‘Fouten maken mag’ en ‘van fouten maken kun je leren’ is dan het devies. Maar hoe moet dat in een wereld die door angst geregeerd wordt? Gelukkig zijn er ook lichtpuntjes. Innovatie brengt een heel nieuwe manier van ontwikkelen mee. Niet langer grote systemen. Niet langer een aanbestedingsprocedure met een partij die vervolgens vijf jaar het hok in duikt om het systeem te ontwerpen en te implementeren. Dat moet in een digitaliserende wereld anders. Door modulaire opbouw van systemen en een agile aanpak worden de stappen overzichtelijker en de risico’s minder. Daarnaast is de groeiende interbestuurlijke samenwerking een belangrijk lichtpunt. De gezamenlijke realisering van de agenda Digitale Overheid is daarvan een voorbeeld. Het is vaak eenvoudiger om op lokaal niveau nieuwe systemen uit te testen. En daarbinnen is het vaak makkelijker om, bij het introduceren van een nieuw systeem of een nieuwe aanpak, gebruik te maken van de ontwikkelkracht van de grote gemeente, en van de overzichtelijkheid en snelheid van de kleinere. Zowel interbestuurlijke als slimme samenwerking tussen grote en kleinere gemeenten kan de risico’s beperken en angst verminderen. Natuurlijk zijn er daarnaast nog tal van verbeteringen denkbaar. Minder gedetailleerde regelgeving. Tijdige invoering van wet- en regelgeving. En als er een keer iets minder goed gaat dan men dacht, haal dan niet gelijk de hele zaak overhoop, maar analyseer goed en stuur vervolgens slim. Beter laten zien waarom het gaat zoals het gaat. En natuurlijk in beeld brengen hoe de overheid wordt gewaardeerd. Want volgens de Nationale Ombudsman komt de overheid bij de burger nu niet verder dan een mager zesje. De overheid wordt op allerlei fronten kritisch gevolgd: door politiek, media en burgers. En dat terwijl ons landje in de internationale context toch best aardig scoort. Ondanks het feit dat de angst regeert komt er veel moois tot stand. En dat is dan ook de remedie waar Paul ’t Hart op uitkomt: positive thinking. Er gaat soms iets mis, maar vaak gaat het ook goed. Laten we de lichtpuntjes verder ontwikkelen. Laten we, in het belang van de burger, elkaar wat ruimte geven en samenwerken aan vermindering van de complexiteit. Laten we minder tijd besteden aan het versterken van de verdedigingslinies en alle energie richten op het verbeteren van onze diensten om de maatschappelijke opgaven te realiseren. Hoe we dat doen? Enthousiast, creatief, betrokken – en zonder angst natuurlijk. Jan Fraanje is directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten 5 © carine hekker

artikel gemeenten zorgen voo begrijpelijke dienstver van beeldbrieven tot digidingen-desk Tekst: Jikke Kuijpers, communicatieadviseur dienstverlening bij VNG Realisatie Rond de 2,5 miljoen Nederlanders vinden werken met digitale apparaten – computer, smartphone of tablet – moeilijk. En 1,2 miljoen Nederlanders hebben volgens de Algemene Rekenkamer nog nooit internet gebruikt. Logisch dus dat de Nationale Ombudsman zich hard maakt voor een toegankelijke, begrijpelijke dienstverlening. Ook gemeenten gaan aan de slag om hun dienstverlening inclusiever te maken, waarvan een paar voorbeelden in dit artikel. G emeenten bieden steeds meer diensten en producten digitaal aan. Een groot deel van de mensen maakt hier graag gebruik van, maar voor sommigen levert de digitalisering problemen op. De visie op overheidsdienstverlening was tot een aantal jaren geleden ‘digitaal, tenzij ...’. Inmiddels is dat veranderd in ‘digitaal waar het kan en persoonlijk waar het moet’. Men beseft namelijk dat niet iedereen mee kan of wil in de digitale transformatie. Het is dan ook begrijpelijk dat 59 procent van de mensen het (zeer) belangrijk vindt dat, ondanks digitale ontwikkelingen, de fysieke locatie om overheidszaken te regelen nooit mag verdwijnen, zoals blijkt uit recent onderzoek van bureau Kantar. beleid, wet- en regelgeving Het belang van het toegankelijk maken van (digitale) dienstverlening wordt ook erkend in rijksbeleid en wetgeving. Digitale inclusie is een van de pijlers van NL DIGIbeter, de Agenda Digitale Overheid. De Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer, het Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid overheid en het VN-verdag Handicap scheppen de wettelijke verplichtingen om overheidsdienstverlening inclusiever te maken. het is belangrijk om te herkennen welke mensen moeite hebben om digitaal zaken te doen met de gemeente zet digitale inclusie op de agenda Dienstverlening is een zaak van iedereen binnen de gemeente. Immers, bijna iedereen heeft klantcontact. En daarom is het belangrijk om te herkennen welke mensen moeite hebben om digitaal zaken te doen met de gemeente. 6 Tijdens het project Gezamenlijke Persoonlijke Dienstverlening van het Kloosterhoeveberaad is er onderzoek gedaan naar hoe de dienstverlening aan minder-digitaalvaardigen te verbeteren. Hieruit kwamen er drie manieren naar voren om dienstverlening digitaal inclusiever te maken: zorg voor een inclusief en gebruiksvriendelijk diensten- en productenaanbod, maak mensen digitaal vaardiger door training en bied persoonlijke ondersteuning. Hieronder staan drie voorbeelden van goede inclusieve dienstverlening. inclusief aanbod: wat kan beter? Voorkomen is beter dan genezen. Hoe duidelijker, makkelijker en logischer de dienstverlening, des te minder vragen men heeft. Inwoners van de gemeente Eindhoven van wie het ID-bewijs bijna verlopen is, krijgen sinds kort een zogeheten ‘beeldbrief’. Deze brief bevat weinig tekst, bestaat uit korte zinnen en hanteert een makkelijke formulering. De belangrijkste verandering is het gebruik van heldere plaatjes. Bij iedere stap die mensen moeten zetten om een nieuw ID-bewijs te krijgen staat een plaatje. De beeldbrief is van te voren uitgebreid doorgenomen met het Eindhovense laaggeletterden-panel. or toegankelijke en rlening zelfregie: inwoners aan het stuur Als mensen meer digitale vaardigheden hebben, vergemakkelijkt dat de gemeentelijke dienstverlening voor hen. Wanneer je als gemeente het leren van digitale vaardigheden aanmoedigt, zorg je dus voor meer zelfregie. Stichting Digisterker ontwikkelde een lesprogramma voor jongeren tussen 15 en 18 jaar in het mbo en vmbo, om hun te leren omgaan met de digitale overheid. Het programma heet ‘Doe je digiding! Jongeren en de digitale overheid’. Het lesprogramma wordt gegeven op scholen in heel Nederland. Daarnaast heeft Stichting Digisterker een aanpak ontwikkeld voor een inloopspreekuur voor jongeren tussen 15 en 23 jaar, namelijk Digidingen-desk. Het inloopspreekuur biedt ondersteuning aan jongeren bij het regelen van digitale overheidszaken. Doe je digiding! is getest met leerlingen en docenten van 10 mbo- en vmbo-scholen. Jongeren zijn door Doe je digiding! beter voorbereid op het gebruik van digitale overheidsdiensten. hulpstructuren: ondersteuning op maat Verschillende groepen kwetsbare inwoners kunnen niet zelfstandig met de digitale dienstverlening van de overheid uit de voeten. Voor hen zijn hulpstructuren van belang: zij krijgen dan op het juiste moment van de juiste persoon ondersteuning bij de digitale dienstverlening van de overheid. De gemeente Zwolle heeft een pilot met Digihulp gehouden. Via het gemeentelijke telefoonnummer konden inwoners in het keuzemenu optie 0 kiezen voor vragen over digitaal zakendoen met de gemeente. In 2019 maakten 1.115 mensen gebruik van deze dienst. De onderwerpen van de vragen varieerden van het online doorgeven van een verhuizing tot alternatieven voor DigiD. Uit de relevantie van de vragen en het aantal vragen blijkt dat de Digihulp iets is waar men behoefte aan heeft. De Digihulp wordt daarom vanaf 2020 opgenomen in het standaard-keuzemenu. wanneer je als gemeente het leren van digitale vaardigheden aanmoedigt, zorg je dus voor meer zelfregie Meer weten? VNG Realisatie heeft samen met gemeenten een brochure samengesteld waarin alle informatie over het inclusiever maken van de (digitale) dienstverlening is opgenomen. Ook staan er in de brochure ruim 35 voorbeelden van inclusieve dienstverlening. Bekijk de brochure online 7

congresverslag leestijd 1563 minuten design in government-congres legt de vinger op de zere plek Seger de Laaf, programmamanager Rijksoverheid bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) Eind november vond in Rotterdam het Design in Government-congres plaats. Een selectie van internationale keynote-sprekers hield de duizend deelnemers een spiegel voor. Rode draad: we maken alles nodeloos complex en verliezen daarmee het vertrouwen. In dit verslag leest u in drie minuten wat u écht gemist hebt. 1 taiwan is dé digitale democratie Terwijl wij in Nederland, met onze miljarden euro’s en honderdduizenden ambtenaren, verwoede pogingen doen om een paar fatsoenlijke websites te bouwen, is dat in Taiwan oud nieuws. Na een of andere occupy vijf jaar geleden – wie kijkt daar nog van op? – is er een regering die online power to the people geeft. Concreet betekent dit dat er een polling-platform is waarop minimaal een half miljoen Taiwanezen een duimpje mogen geven aan beleid als: ‘zullen we UberX toelaten?’. Digitale rockster annex minister Audrey Tang toonde hoe de uitkomsten van zo’n poll er in een datawolk uitzien. Zij gaf ook nog even fijntjes aan dat 99 procent van de bevolking het eigenlijk altijd met elkaar eens is, maar dat sociale en reguliere media zich overmatig richten op de excessen. En o ja, ze heeft ook een kantoor waarin iedereen binnen kan lopen, en waar alle gesprekken worden opgenomen en gepubliceerd. Dus ook die met andere regeringsleden. Samenvatting: als je de deur open zet en alom aanvaarde beslissingen neemt, komt niemand meer het Malieveld omploegen. Kleine kanttekening: existentiële beslissingsvragen (zoals ‘is de EU nodig?’) hoeven niet altijd. 2 francis maude gaf aan dat je zonder charismatische leider water naar de zee draagt Ex-minister, en de drijvende kracht achter gov.uk. U weet wel, waar ze van meer dan 2.000 websites naar één zijn gegaan. U weet wel, wereldwijd gekopieerd door vele overheden maar niet door de onze. Francis prikte de vinger midden in onze polder-wond: zonder mandaat geen centralisatie, en zonder centralisatie belabberde dienstverlening. Want zeg nou eerlijk, wie zit er te wachten op 1.800 websites bij een overheid waar je het hoogst noodzakelijke zo snel mogeFrancis Maude Audrey Tang francis prikte de vinger midden in onze polder-wond: zonder mandaat geen centralisatie, en zonder centralisatie belabberde dienstverlening 8 Gerry McGovern lijk wilt regelen? Interessant feitje: sinds Francis niet meer in charge is, is de content op gov.uk weer geëxplodeerd – van 3.000 naar bijna 500.000 pagina’s. Ambtenaren gaan weer helemaal los op het concept ‘meer-is-beter’. Met andere woorden: als de kat van huis is dansen de muizen op tafel. gemak is snelheid, en daarmee de enige prestatie-indicator waar de overheid zich op zou moeten richten 3 gerry mcgovern werd emotioneel … omdat we het niet voor mensen doen. En dat bedreigt onze legitimiteit – want als we het voor mensen deden, dan deden we het veel beter. Dit is zo’n spreker die je tien keer kunt horen en van wie je dan nog steeds bijleert. Met zijn fictieve Department of Useless Images maakte hij gehakt van alle zinloze headerplaatjes die werkelijk 0,0 toevoegen aan de klantbeleving. Gemak is snelheid, en daarmee de enige prestatie-indicator waar de overheid zich op zou moeten richten – au! 4 ruud veltenaar had het eigenlijk ‘alleen maar’ over de klimaatcrisis Hij veegde de vloer aan met onze terughoudendheid wat betreft bepaalde onderwerpen. Dat het ministerie zich bijvoorbeeld ging buigen over het vonnis in de Urgenda zaak, alsof er ooit een reden zou zijn om dat niet op te volgen en de planeet verder te verzieken. Terecht punt, want wat is ons online-evangelie nog waard als er over dertig jaar 1,3 miljard mensen emigreren omdat het rond de evenaar verschroeiend heet wordt? En dan waren er natuurlijk nog ruim honderd workshops en excursies voor ons vakidioten, om wat dieper in UberX te duiken. Fantastisch, maar niet echt om lang over uit te weiden. Eindsalvo: iedereen was het er wel over eens dat een goede crisis niemand kwaad zou doen, want met ons evolutietempo zijn we er over tien jaar nog steeds niet. Dus wie weet hoe die tot stand zou kunnen komen? Ronduit schokkend vond ik het feit dat er welgeteld twee topambtenaren op de eerste rij aantekeningen zaten te maken, alle anderen hadden schijnbaar andere prioriteiten dan publieke dienstverlening. Misschien moet de koning het nog eens aanstippen in zijn troonrede. Meer Weten? Kijk op https://conference.gebruikercentraal.nl/ voor een terugblik op het congres 9

essay digitale transformatie backoffice, frontoffice one size doesn’t fit all Tekst: Evert-Jan Mulder, directeur van Red Plume De moderne technologie zal gaan leiden tot fundamenteel andere modellen voor beleid en bestuur. De impact hiervan op de bestaande overheidsbureaucratie is, binnen het huidige discours over digitale transformatie, sterk onderbelicht. Tijd dus voor bestuurders, beleidsmakers en managers om dit onderwerp te agenderen. Om een Babylonische spraakverwarring te voorkomen, worden in dit essay de afzonderlijke speelvelden geschetst waarover het gesprek kan worden gevoerd. W ereldwijd zijn er grote veranderingen gaande door de toepassing van digitale technologie. De grote vraag die politici en beleidsmakers bezig moet houden, is hoe de samenleving omgaat met deze technologische veranderingen, en welke rol het bestuur daarbij heeft. Voor overheden zijn er in principe twee belangrijke rollen weggelegd. De eerste rol heeft te maken met het beleid van de overheid, oftewel de policy. Hierbij draait het vooral om de vraag hoe de overheid ervoor zorgt dat samenleving en economie de nieuwe technologie absorberen, met inbegrip van enerzijds alle kansen en mogelijkheden, en anderzijds de risico’s en bedreigingen. De tweede rol heeft te maken met de overheid als institutionele entiteit, oftewel de polity. Dit betreft het vraagstuk van de transformatie van de rol en het functioneren van de overheidsorganisatie zelf. Hierbij draait het om de vraag welke nieuwe beleidsmodellen mogelijk zijn en welke organisatievormen daarbij passen. In het huidige discours over nieuwe technologie ligt de nadruk sterk op de beleidsrol van de overheid. Er is echter een grote blinde vlek als het gaat om de effecten van nieuwe technologie op het functioneren en de organisatie van de overheid zelf. geen business as usual Bestuurders en managers onderschatten de impact van nieuwe technologie. Digitale technologie is voor velen van hen nog synoniem met de grote ICT-projecten, plus het ongerief dat daarmee gepaard gaat. Slechts weinigen zijn zich ervan bewust dat het hier niet gaat om ‘business as usual . Waar de huidige technologie vooral de bestaande orde binnen de overheid ondersteunt, maakt de nieuwe technologie radicaal andere modellen van beleid en bestuur mogelijk. In plaats van automatisering en digitalisering van de bureaucratie, gaat het nu om de digitale transformatie van de organisatie. Die transformatie krijgt vorm door een veelheid aan ingrijpende en minder ingrijpende digitale innovaties, die 10 de functie en de structuur van de overheid in de kern zullen veranderen. Deze transformatie vraagt om een forse omslag in de mindset van de overheid. Het risicomanagement rondom de inzet van de technologie van vandaag moet plaats maken voor het innovatiemanagement dat noodzakelijk is voor de technologie van morgen. De kans is anders groot dat de overheid steeds minder in staat is om haar eigen beleid vorm te geven, en dat de overheid verzaakt om haar eigen organisatie en medewerkers voor te bereiden op de nieuwe toekomst die voor de deur staat. er is echter een grote blinde vlek als het gaat om de effecten van nieuwe technologie op het functioneren en de organisatie van de overheid zelf” drie digitale landschappen Vanuit een techno-sociologisch perspectief, met als invalshoek de bepalende invloed van technologie op veranderingen in de samenleving, onderscheiden we de fasen van automatisering, digitalisering en dataficering. Deze drie golven van technologie hebben geleid tot verschillende digitale landschappen: de automatisering van de backoffice, de digitalisering van de frontoffice, en de dataficering van de ‘out-ofoffice’, oftewel de wereld buiten de overheid. Deze werelden zijn inmiddels ook geïnstitutionaliseerd via functies, methodieken, eigen jargon en dergelijke. De backoffice is het domein van de IT-manager, de frontoffice wordt geregeerd door het hoofd Publieke Dienstverlening, en out-of-office zien we de CTO opduiken, wat staat voor Chief Technology Officer, maar in de kern is het een Chief Transformation Officer. in de en out-of-office managementstijlen Ieder landschap sluit ook aan bij een andere managementfilosofie. Grofweg kunnen binnen het management volgens Rick Maes drie smaken worden onderscheiden: meer, beter en anders. De huidige overheid is nog sterk verweven met de filosofie van ‘meer’ en ‘beter’. Dit past bij de afgelopen perioden van bezuinigen en hervormen, en het denken in termen van klanten en dienstverlening: allemaal belangrijke ingredienten van het new public management, dat sinds de jaren tachtig het westerse overheidsbeleid sterk beïnvloed heeft. meer Managementfocus Innovaties Control/efficiency Organisatie aanpassing Herstructurering Goedkoper/sneller Ontwerpfocus Scope Middelpunt Strategie Inzet ICT Scope ICT Eenheid/silo De organisatie Medewerker Optimalisatie Automatisering Backoffice beter Aanpassing/gebruik Procesinrichting Betere diensten Proces/keten De overheid Klant Innovatie Digitalisering Frontoffice De technologie van automatisering en digitalisering sluit goed aan bij dit gedachtegoed en heeft geresulteerd in de overheid zoals we die nu kennen. Inmiddels kondigt zich echter de noodzaak van een andere filosofie aan. Maatschappelijke uitdagingen zoals het klimaat, mobiliteit, veiligheid, gezondheid vragen om vergaande nieuwe oplossingen van de overheid, aldus Tjeenk Willink, Het denken in termen van bedrijfsmatigheid de afgelopen decennia heeft verbloemd dat de werkwijze van de overheid zelf ter discussie moeten komen te staan. anders Leren/experimenteren Shift in mindset Game-changers Ecosysteem De samenleving Mens Transformatie Dataficering Out-of-office Managementmodellen en technologielandschappen meer, beter en anders (ontleend aan Rik Maes en Red Plume) 11

essay digital smart government government e-governance smart society Geen aantrekkelijke boodschap voor menig bestuurder of manager, want kalkoen en kerst. Wel een noodzakelijke boodschap, want een overheid die weigert zichzelf fundamenteel te vernieuwen kan maatschappelijke opgaven minder goed te lijf en verliest dus legitimiteit. in een volgend kabinet zou een minister van digitale transformatie niet misstaan, net zoals ieder provinciaal of gemeentelijk bestuur hiervoor een portefeuille zou moeten inrichten vier speelvelden De decentralisatie van de macht over technologie en data komt momenteel samen met de noodzaak om wereldwijd niet alleen maatschappelijke problemen op te lossen maar ook de groeiende onvrede over het klassieke beleid en bestuur van de overheid. Dit kan wel eens een perfect storm opleveren en ruimte creëren voor een fundamentele herorientatie op de rol en het functioneren van de overheid, en leiden tot radicaal andere manieren om publieke waarde te leveren. Belangrijk is wel dat de overheidsbureaucratie zich voorbereidt op deze storm, en niet als een willoos slachtoffer straks wordt meegezogen. Wie op dit moment een digitale-innovatiebril opzet en kijkt naar de overheid, ziet verschillende speelvelden van verandering. Op ieder speelveld waait weer een andere transformatiewind. Op het speelveld van de digital government – met zijn geautomatiseerde backoffices, en innovaties in termen van shared services, cloud computing en dergelijke – gaat het vooral over het applicatielandschap van de overheid. Op het speelveld van de e-governance draait het om digitale dienstverlening tussen overheid en burgers en bedrijven, en ketenuitwisseling tussen overheden onderling. Op het speelveld van smart government past de overheid zelf slimme technologie toe 12 binnen haar eigen werkprocessen. Dit gebeurt op dit moment vooral in de beleidsuitvoering. Op het speelveld van de smart society raken de overheid en samenleving in digitale zin steeds meer vervlochten, doordat alles gedataficeerd wordt en de processen en data steeds meer de grenzen van bestaande organisaties en instituties overschrijden. Digitale transformatie binnen de overheid kent dus meerdere speelvelden, en het spel op al die velden is telkens anders: one size doesn’t fit all. Desondanks gaat het wel om communicerende vaten. Nieuwe technologie en samenwerkingsvormen kunnen bestaande processen en ondersteunende systemen overbodig maken. Een andere belangrijke constatering is dat geen van de bestaande werkprocessen binnen de overheid gevrijwaard blijft van technologische impact. Bij het ene proces zal dit sneller en radicaler het geval zijn dan bij het andere. Globaal gezien kan deze impact in twee dimensies worden onderscheiden. Impact van de eerste orde is de disruptie van het werkproces zelf. Denk aan de parkeerscanauto voor het controleren van betaalgedrag die de oude parkeerwacht heeft vervangen. Impact van de tweede orde betreft het managen van de effecten die voortvloeien uit deze disruptie. Zo zullen diverse ondersteunende processen een andere invulling moeten krijgen, zoals HRM, Control en Inkoop. hoe verder? Om de digitale transformatie van de overheid te managen, draait het in de huidige fase om drie essentiële maatregelen. Ten eerste het vergroten van het gevoel van urgentie door een betere awareness. Het ontbreekt menigeen binnen de huidige lichting bestuurders en managers – die hun opleiding en ervaring hebben opgedaan in tijden van automatisering en digitalisering – aan kennis om richting en sturing te geven aan de digitale transformatie die het gevolg is van de nieuwe technologiegolf. Wellicht is het vraagstuk van de digitale transformatie ook wel te groot en te complex om dat te kunnen verwachten, aldus Kees Verhoeven. Dat vraagt om gerichte programma’s voor de bestuurlijke en ambtelijke leiding op dit gebied. Als digitale transformatie chefsache wordt, zullen de chefs ook over voldoende digitaal DNA moeten beschikken. waar de huidige technologie vooral de bestaande orde binnen de overheid ondersteunt, maakt de nieuwe technologie radicaal andere modellen van beleid en bestuur mogelijk Ten tweede het ontwikkelen van een overkoepelende visie en aanpak. Daarbinnen moeten er een aantal verbindingen worden gelegd, zoals beheersing en verandering, oude en nieuwe organisatie, technologische en sociale innovatie, binnen- en buitenwereld. Nieuwe technologie maakt straks andere modellen van beleid en bestuur mogelijk, waarbij hoogst waarschijnlijk de omvang van de overheid in fte’s er steeds minder toe doet. Tegelijkertijd kan de publieke waarde die de overheid levert fors toenemen. Deze nieuwe rol van de overheid moet onderwerp zijn van politiek debat en maatschappelijke dialoog. We hebben het hier namelijk over een cultuuromslag van jewelste. Vooruitlopend op een dergelijke dialoog zou in een volgend kabinet een minister van digitale transformatie niet misstaan, net zoals ieder provinciaal of gemeentelijk bestuur hiervoor een portefeuille zou moeten inrichten. het denken in termen van bedrijfsmatigheid de afgelopen decennia heeft verbloemd dat de werkwijze van de overheid zelf ter discussie moeten komen te staan Ten derde professionalisering van de innovatiefunctie. Innovatie zal van ‘sporadisch’ naar ‘systematisch’ moeten volgens de OESO. Dat betekent dat het innovatiemanagement professioneel moet worden ingevuld binnen de overheid. Dat is overigens meer dan alleen een innovatiemanager aanstellen. Dergelijke ‘buitenboordmotoren’, hoe krachtig ook, kunnen er nooit alleen voor zorgen dat innovaties ook daadwerkelijk worden geïmplementeerd. Daarvoor is bredere hulp noodzakelijk. De innovatiefunctie moet zich bovendien richten op álle vormen van innovatie: niet alleen digitale, maar vooral ook sociale innovatie. Buiten de overheid zal het vooral moeten gaan om het betrekken van de samenleving en partners van de overheid bij het vormgeven van de veranderingen en het accepteren van de uitkomsten van die veranderingen. Cocreatie en andere participatieve werkvormen zijn daarbij van belang, net zoals flankerend beleid rondom bijvoorbeeld inclusiviteit, transparantie en accountability. Daarnaast zal het participeren van de overheid in datanetwerken aandacht vragen. afsluitend Nieuwe digitale technologie biedt mogelijkheden om de bestaande beleids- en bestuursmodellen van de overheid te vernieuwen. Deze vernieuwing is noodzakelijk, wil de overheid haar publieke taken kunnen blijven uitvoeren. De vernieuwing komt echter niet zomaar tot stand: een proces van (be)geleide digitale transformatie van de overheid is nodig om richting te geven aan deze verandering, én om de impact op de organisatie van de overheid in goede banen te leiden. Dat is de overheid verplicht – zowel aan haar burgers als aan haar ambtenaren. 13

artikel zeven mythes over on bewonersavonden in zaaltjes: k David Bos, productowner online-burgerparticipatie bij de gemeente Den Haag Zijn we het stadium van bewonersavonden in zaaltjes niet allang voorbij? Gezellig misschien, maar wat inbreng betreft is online burgerparticipatie makkelijker, transparanter en leuker. Maar zoals bij elke innovatie is er ook weerstand en alles-of-niets-denken. In dit artikel passeren zeven mythes over online-participatie de revue, stuk voor stuk belicht vanuit de praktijk van twee online gepresenteerde wijkbudgetten in Den Haag: duinoordbegroot.nl en statenkwartierbegroot.nl. 1 het is vissen in dezelfde vijver De echte non-usual suspect bereik je alsnog niet, is het idee. Het is opvallend dat er vaak besmuikt wordt gesproken over de usual suspect. Maar is het de schuld van die ‘boze witte man’ dat alleen hij nog naar een bewonersavond komt? Of moet de gemeente zich meer inspannen om ook andere inwoners te bereiken? Gemeente, koester de usual suspect! Als het gaat om de non-usual suspect zijn de cijfers veelzeggend: 1.453 van de 6.066 Duinoorders hebben meegedaan met de online begroting. Dat is bijna 25 procent. Zaten daar non-usual suspects tussen? Waarschijnlijk wel. 2 je sluit digibeten buiten Dat is een terechte zorg. De basisregel is daarom online- én offline-participatie. Die bewonersavond is er dus nog steeds, maar we doen er een paar online-schepjes bovenop. Zo was er een 83-jarige man die zijn plan schriftelijk indiende in het buurthuis. Zijn plan werd door de gemeente online gezet, en ontving maar liefst 273 stemmen. Deze man had online een enorm bereik. Leeftijd en digitale vaardigheid zijn dus niet allesbepalend. Het gaat er uiteindelijk om of medebewoners vinden dat jouw plan waarde toevoegt aan de wijk. ‘als je met een argument komt, moet je een zin wel afmaken en een minimaal aantal tekens gebruiken’ 3 mensen gaan alleen maar schelden Modereren is nog niet nodig gebleken. Nu zijn Duinoord en het Statenkwartier keurige wijken. Maar, ook in keurige wijken kunnen mensen lelijk doen tegen elkaar. Toch zijn er voorzorgsmaatregelen genomen dat de online dialoog niet ontspoort. Je kunt namelijk niet zomaar een reactie plaatsen. We sturen op argumenten voor en tegen. Als je met een argument komt, moet je een zin wel afmaken (‘Ik ben voor/tegen, 14 omdat …’) en een minimaal aantal tekens gebruiken. Zo ontstaan er mooie discussies en lijkt de vrees voor scheldkanonnades (vooralsnog) ongegrond. 4 het is vluchtig Uiteindelijk moet je met elkaar om de tafel en écht in gesprek. Moet dat altijd? Maak als gemeente vooral niet de denkfout dat je centraal staat in het leven van mensen die al dan niet een baan hebben, een gezin runnen, vrijwilligerswerk doen en mantelzorg verlenen. Participatie-moeheid ligt dan al gauw op de loer. Dus mogen we de participatie wel wat makkelijker en effectiever maken. Om de vier jaar een rondje rood kleuren is toch ook een relatief eenvoudige exercitie met grote invloed? Bij een bewonersavond ga je all-in. Online is de drempel lager en kun je op jouw plaats, tijd en manier (plan uploaden, argument plaatsen, liken of alleen even kijken) meedoen. Als mensen eenmaal meedoen, komen ze misschien ook in de verleiding om de stap naar die tafel te zetten. 5 het verbetert niet de sociale cohesie in de wijk Is het verbeteren van de sociale cohesie altijd een doel van participatie? Soms ben je vooral op zoek naar creatieve oplossingen en kennis uit de wijk. Cohesie ontstaat wel, zowel offline als online. We moedigen bewoners aan om campagne te voeren voor hun plan, zodat meer bewoners het een goed plan gaan vinden. Zo werd het wijkbudget in Duinoord echt een gesprek in de wijk. Online cohesie zien we in het Statenkwartier ontstaan rond een plan om het buurthuis te behouden. Een van de 78 reacties illustreert dit: ‘Contact, cohesie, ondersteuning en zingeving zijn erg belangrijk. Juist in een vergrijzende samenleving.’ nline-participatie kan dat niet anders? Duinoord Begroot: hoe werkt het? Online-wijkbudget: b 30.000. Duinoord Begroot en Statenkwartier Begroot zijn online gepresenteerde wijkbudgetten. Bewoners kunnen plannen uploaden om hun wijk mooier, socialer, veiliger en groener te maken. Zij moeten minimaal 25 likes verzamelen voor hun plan om door te gaan naar de haalbaarheidscheck van de gemeente. Als het plan haalbaar is, wordt het met een prijskaartje online gezet voor de stemfase. Alle bewoners ontvangen een stemcode om voor 30.000 euro online plannen te ‘shoppen’ (begroten). In Duinoord is het geld verdeeld over plannen voor meer groen, bijen en ruimte voor fietsen. 6 de organisatie verander je er niet mee Online ga je met de billen bloot, want alle informatie is voor iedereen beschikbaar. Je moet dus gaan leveren als organisatie. Een voorbeeld is de haalbaarheidscheck die de gemeente op de plannen uitvoert. Voor elk niet-haalbare plan wordt er – nadat de indiener geïnformeerd is – online feedback geplaatst waarom het niet haalbaar is. Vage en halve antwoorden kunnen dan niet meer. Verandering gaat ook via een andere weg. Als niet die twintig bewoners in dat zaaltje, maar bijna 1.500 bewoners hun stem laten horen, maakt dat iets los in de organisatie. Verandering gaat lonen. Online-participatie is misschien wel effectiever dan een formeel verandertraject naar een participatieve organisatie. ‘laten we eerlijk zijn: aan twintig bewoners in een zaaltje geef je geen miljoen.’ Opensource-hergebruik Den Haag is de eerste gemeente in Nederland die participatiesoftware als open source hergebruikt, die ontwikkeld is door de gemeente Amsterdam. OpenStad, een innovatieteam van de gemeente Amsterdam, ontwikkelt vanaf 2016 online-participatietools (websites, apps) voor concrete projecten. Voorbeelden zijn West Begroot en Stem van West. Amsterdam en Den Haag werken op basis van open source samen aan de doorontwikkeling van de software. Zo kunnen inwoners in steeds meer projecten online participeren. En andere gemeenten kunnen de software makkelijker hergebruiken. 7 het gaat niet werken voor écht grote besluiten Zolang je het niet probeert, gaat het niet werken. Lange tijd hadden of gebruikten we niet de (technische) middelen om bewoners concrete invloed te geven op besluiten en budgetten. Laten we eerlijk zijn: aan twintig bewoners in een zaaltje geef je geen miljoen. Terecht zegt een bewoner uit Duinoord: ‘Dat ging over dertigduizend euro. Op een begroting in deze stad die in de honderden miljoenen loopt.’ Dat stimuleert. Want als nu al bijna 25 procent van de bewoners online begroot over een budget van 30.000 euro, hoeveel bewoners gaan er dan meedoen als zij online invloed krijgen over grotere budgetten en grotere besluiten? Kortom, een democratische lente lonkt. Meer weten? Bekijk ook het filmpje Zeven mythes over online-participatie – Duinoord Begroot 15

artikel van 10k potentiële klag over communicatie tijdens de maastunnelCilla Zwarts-Voogd, copywriter bij RauwCC Het leek een onmogelijke opgave: een van de belangrijkste verkeersaders in Rotterdam twee jaar afsluiten. De druk op de bereikbaarheid van de toch al drukke stad zou enorm worden verhoogd. Hoe buig je dit impactvolle nieuws en het mogelijke chagrijn over het ongemak om naar iets positiefs? D e Maastunnel is een typisch Rotterdams begrip. De monumentale tunnel uit 1942 is de oudste tunnel van Nederland, wordt dagelijks door duizenden reizigers gebruikt – en was toe aan groot onderhoud. Daarom startte de gemeente Rotterdam in de zomer van 2017 met een grootscheepse renovatie en restauratie. En dát vereiste een staaltje omdenken, vooral in de communicatie naar de Rotterdammers toe. Tijdens de renovatie werden weggebruikers, bewoners en andere betrokkenen meegenomen in het verhaal van de Maastunnel. Geen radiostilte dus, maar een dialoog. Met een slimme, integrale aanpak moest het beeld van de Maastunnel en de renovatie veranderen in letterlijk ‘onze tunnel’. Niet de gemeente centraal stellen, maar de aannemer, bouwvakker, omwonenden en bedrijven in de omgeving. Zo levert iedereen namelijk een bijdrage aan het verhaal van de Maastunnel. agers naar 26k fans -renovatie de grote uitdaging Dat er vanaf 2017 twee jaar lang steeds één tunnelbuis dicht was, was voor de stad en haar inwoners geen pretje. Er werd volop geklaagd, en veel mensen maakten zich druk om deze verstoring. De sluiting van het Rijksmonument had namelijk een grote impact op de directe omgeving: omwonenden, forenzen, bedrijven en maatschappelijke diensten. Veel mensen gebruiken deze tunnel dagelijks, de renovatie zou lang duren en de werkzaamheden waren heel technisch en ingrijpend. Niet bepaald een makkie om over te communiceren. Aan het communicatieteam (gemeente Rotterdam, RauwCC, en Tappan de aannemerscombinatie) de grote uitdaging om mensen goed voor te lichten, op de hoogte te brengen, positief te krijgen én dat zo te houden. En natuurlijk ook nog op een ludieke manier. sterke community In de eerste plaats kreeg de Maastunnel een ‘eigen identiteit’. Niet spreken vanuit de gemeente, maar vanuit ‘ons’. De Maastunnel is namelijk van Rotterdam en de Rotterdammers; een renovatie verandert daar niets aan. De slogan ‘Onze Tunnel’ gebruikten we consequent in onze communicatie. En ja, een slogan is leuk, maar het is vooral ontzettend belangrijk om te weten wat de Rotterdammer vindt. Hierin was webcare bijzonder waardevol. Je kan alleen maar weten wat er speelt door rechtstreeks in contact te komen met mensen die te maken krijgen met de situaties waarover wij vertellen. De toon was gezet: we hebben er met z’n allen even last van, maar maken er het mooiste van! De strategie? Open, eerlijk en transparant zijn. Inderdaad – ook al gaat er iets mis – toch communiceren. En snel ook.

artikel Tijdens de sluiting in 2017 kroop het online-team van de Maastunnel in de war room, pal naast de verkeersregiekamer. Hoe zij zich door deze chaotische week heen sloegen, is hier terug te lezen. Daarnaast ging het team webcare de interactie aan met de volgers, en bleef dit tijdens de gehele renovatieperiode doen. Dagelijkse monitoring en snelle reacties op de socialemediakanalen zorgden ervoor dat er een ijzersterke online- en offline-community ontstond. rotterdamse trots Alles van de relevante en frisse content over de tunnel werd tweeënhalf jaar lang gedeeld, wat veel losmaakte bij de volgers. De negativiteit verdween en maakte plaats voor een positief geluid. Op een gegeven moment was de community zelfs zó betrokken dat webcare rustig achterover kon leunen. Maar wat misschien nog wel waardevoller bleek dan webcare, was het uitnodigen van onze trouwste Facebookvolgers. Zij kregen een rondleiding door de tunnel, maar we bespraken ook onze communicatieaanpak met hen. Wat misten ze nog? Bevatte de content een goede mix van nut en noodzaak? Wat sprak ze aan? Deze feedbackronde betaalde zich terug. Door de fans consistent en continu te betrekken bij de voortgang en te blijven verrassen, werd er een ongelooflijke fanbase opgebouwd van maar liefst 26.000 mensen! En deze vaste groep fans neemt het nu nog steeds voor het project op als dat nodig is, én sust met liefde discussies op de sociale media. Het ‘chagrijn’ werd een feestje. Er verscheen een ‘Onze Tunnel’-expositie in de Kunsthal. Met Valentijnsdag was het even de Tunnel of Love. De Sint bezocht de tunnel. Fans maakten online kennis met de bouwers , en het complete proces werd van begin tot eind zo persoonlijk mogelijk gemaakt. Wij doen ons best om dit zo snel mogelijk af te ronden, was de boodschap. Elke verandering, elke update, elke tegenslag en elk jubelmoment: alles werd gedeeld. De Rotterdamse trots was compleet. Het is onze tunnel en samen komen we hier doorheen. transparantie en openheid Ook Henriëtte Edens, communicatiemanager van de Maastunnel, is zeer te spreken over het resultaat: ‘Als communicatieadviseur moet je weten welke keuzes er worden gemaakt. Communicatie was al deel van het project toen er nog geen plan op papier stond. Zo konden we een gefundeerd strategisch plan maken.’ Het project vroeg daarnaast ook inzet en toewijding van het bouwteam. Transparantie en openheid speelden hierin een grote rol. Zo stelden de bouwhelden zich voor en praatten ze mee over oplossingen. Henriëtte: ‘Ik ben ervan overtuigd dat we onze energie als communicatieteam overgebracht hebben in de stad. Daarmee beschouw ik onze aanpak als een beweging in een nieuwe wereld waar wij als communicatieprofessionals de gemeente en de stad faciliteren. Een frisse cultuur die wat mij betreft als een olievlek mag doorsijpelen in de gemeentelijke organisatie.’ het resultaat? Op een enkele dag na bleven grote verkeersproblemen uit. Door de heldere communicatie groeide de betrokkenheid van Rotterdammers bij de bouwactiviteiten. Het sentiment sloeg om. De Maastunnel kreeg fans. Er kwam begrip – en trots. Dit gebeurt niet zomaar op basis van toeval of een gelukje. Het was een resultaat van consistentie, relevantie en simpelweg superleuke content. Waar voorheen steevast de Euromast en Erasmusbrug werden genoemd als iconen van Rotterdam, hoort de Maastunnel nu ook in dat rijtje thuis. Een kers op de taart. Met deze strategie en communicatie-aanpak ontstond een community die ‘onze tunnel’ ook de komende jaren zal blijven koesteren. Het uiteindelijke resultaat? Van 10k potentiële zeikerds naar 26k fans. Gewoonweg gers. Ja toch, niet dan?! colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 6 (december) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 19

inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d november 2019 02 06 08 11 12 14 17 Wij zijn getrouwd met de gemeentemarkt Maarten Hillenaar (Centric) en Tjerk Venrooy (Pink Roccade Local Government) in gesprek over hun verwachtingen van de Common Ground Wat verwachten ICT-leveranciers van het Groeipact Common Ground? Jan-Peter Reumerman (Conxillium Group) over de ambities van het Groeipact Common Ground Van ‘samen organiseren’ naar ‘samen realiseren’ Jan Fraanje over hoe gemeenten zich kunnen voorbereiden op de Common Ground Eenheidsworst, ja lekker! Xander Jongejan over hoe ongelimiteerde vrijheid de samenwerking tussen gemeenten in de weg staat Opgavegericht werken bij de overheid Evelien Boeije over de vijf bouwstenen die helpen om opgavegericht werken te laten slagen Nationale Ombudsman wil meer ruimte voor uitvoering Otto Thors over de belangrijkste uitspraken tijdens het congres ‘Wie doet er mee?’ van de Nationale Ombudsman op 31 oktober in Utrecht Colofon Meld je aan als gratis abonnee Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!

interview ‘wij zijn getrouwd met welke rol spelen grote ict-lev Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment In het groeipact hebben gemeenten, ketenpartners en leveranciers afgesproken dat zij samen optrekken om de visie van Common Ground te realiseren. Hoe kijken ICT-leveranciers hier zelf tegenaan? Waar staan zij nu en wat zijn hun verwachtingen van deze transitie in gemeentelijke informatievoorziening en ICT? Otto Thors ging in gesprek met Maarten Hillenaar (Centric) en Tjerk Venrooy (Pink Roccade Local Government). Welk probleem moet Common Ground oplossen? Tjerk Venrooy: ‘Ik zie Common Ground als een gezamenlijke doelstelling. Met de huidige kaders die we de afgelopen vijftien jaar hebben gehanteerd op basis van de GEMMAarchitectuur is het te complex geworden om te innoveren. Ook wij hebben behoefte aan versimpeling, want al die koppelingen tussen systemen zijn ook voor ons een probleem. Er is een kleine club medewerkers die dit door de jaren heen heeft geleerd, maar die groep wordt steeds ouder en kleiner. Onze nieuwe mensen zijn steeds minder goed in staat om de oude informatiemodellen te doorgronden. Maar de gedachte dat alles anders moet, omdat onze oplossingen in de huidige wereld niet meer zouden kloppen, vind ik te kort door de bocht. Een goede nulmeting is nodig, waarbij wij kijken naar wat er nu is en hoe zich dat verhoudt tot de ambities van Common Ground. Ik ben namelijk trots op de innovatie die onze producten de afgelopen jaren hebben doorgemaakt, en denk dat de grondbeginselen van Common Ground daar prima bij passen.’ ‘de huidige ict-infrastructuur maakt snel veranderen lastig’ Maarten Hillenaar: ‘Ik ben het met Tjerk eens dat we ook de huidige situatie op waarde moeten schatten. Vergelijk het met de discussies in het verleden over het Nieuwe Werken. Het Oude Werken heeft ondertussen nog steeds niet afgedaan. Veranderende wettelijke kaders hebben in de loop der jaren geleid tot domeinspecifieke systemen die bestaan uit miljoenen regels code, en ook die systemen doen het gewoon nog iedere dag. De technologische mogelijkheden nemen toe en de eisen die aan de overheid worden gesteld, veranderen. De huidige ICT-infrastructuur maakt snel veranderen lastig. Dat moet anders. Common Ground is de katalysator om die verandering in gang te zetten.’ 2 Wat vind je van de opmerking dat gemeentelijke ICT-systemen te duur zijn geworden? Maarten Hillenaar: ‘Ik denk dat als je een benchmark zou doen en de vergelijking maakt met verzekeraars en banken, en kijkt naar het percentage van de ICT-kosten op de begroting, je zal zien dat die kosten bij de overheid best meevallen. Digitalisering is een manier om je dienstverlening te verbeteren en dat vergt investeringen. Dat gemeenten nu gezamenlijk innoveren tijdens fieldlabs om kennis op te bouwen is zinvol als de uitkomsten bruikbaar zijn. Daarbij is een heldere doelstelling van belang. Iets nieuws maken is op zich het probleem niet.’ Tjerk Venrooy: ‘Als je kijkt naar de kosten die gemeenten maken, dan denk ik dat we een redelijk bedrag vragen voor de waarde die we leveren en de risico’s die we nemen. Het vergt investeringen om wetswijzigingen te kunnen doorvoeren in systemen. Leveranciers nemen dat werk van gemeenten over en proberen de systemen te verbeteren en optimaliseren. Gemeenten zouden de manier waarop wij dat doen, beter kunnen beoordelen als we als markt en overheid gezamenlijke doelen formuleren, bijvoorbeeld over de kwaliteit van dienstverlening. Als gemeenten bij aanbesteden alleen maar naar de kosten kijken, werk je de innovatie van marktpartijen tegen. Welke kosten wil je maken om te innoveren? Dat kan niet voor een dubbeltje op de eerste rang. Benoem liever de bandbreedte waarbinnen leveranciers hun prijs kunnen bepalen.’ Zijn aanbestedingen een bruikbaar middel om ICT-kosten beheersbaar te houden? Maarten Hillenaar: ‘Gemeenten geven momenteel veel geld uit aan aanbestedingen, onder druk van de eis om “compliant” te zijn. De inhuur van expertise kost hun geld en ook wij als leveranciers maken hiervoor veel kosten. Dat kan veel makkelijker en goedkoper. Het zou ons allemaal helpen als de VNG hierbij in de rol van broker optreedt en mini-competities organiseert met een gecoördineerde uitvraag aan de markt. In Engeland werken ze al jaren zo.’ de gemeentemarkt’ veranciers bij common ground? Tjerk Venrooy: ‘Je ziet steeds meer gemeenten ook de brokerrol aanbesteden om namens hen marktconsultaties te doen. Daarmee creëer je een inkooporganisatie buiten de eigen organisatie, maar dat voegt weinig kennis of waarde toe. De VNG kan gemeenten ontzorgen door deze brokerrol onafhankelijk in te vullen. Waar de markt nog geen passende oplossing aanbiedt, kan je ervoor kiezen om zelf iets te bouwen. Maar dat moet een laatste stap zijn, niet het vertrekpunt. Er is altijd een make-or-buy-beslissing. Sla die stap niet zomaar over, zeker niet met het oog op duurzaam beheer over vijf jaar.’ ‘waar we wel vanaf willen is de eenzijdige probleemstelling dat leveranciers schuldig zijn aan de huidige complexiteit’ Is het scheiden van gegevens van de processen een goed idee? Tjerk Venrooy: ‘Het is de vraag hoe het gegevenslandschap zich gaat ontwikkelen. Er wordt al veel gebruikgemaakt van gegevens- en datamagazijnen. Veel droom is al werkelijkheid geworden. Data en proces zijn bij onze applicaties al gescheiden. Laten we op basis daarvan verder innoveren, want voordat alle gegevens uit een landelijke bron komen, zijn we zeker vijf jaar verder. Door de toegang tot gegevens te verbeteren, ontstaan meer toepassingsmogelijkheden. Door de koppelvlakken te versimpelen, is voorlopig meer winst te behalen dan door de invoering van een compleet nieuwe architectuur, waarbij data bij landelijke bronnen moeten worden opgehaald. Er wordt in de huidige situatie wel gesproken over de gijzeling van data. Maar dat mogen en willen we als leveranciers helemaal niet! We moeten wel voldoen aan veiligheidseisen om datalekken tegen te gaan, maar dat is iets anders.’ maarten hillenaar: ‘iets nieuws maken is op zich het probleem niet’

interview Maarten Hillenaar: ‘Die ontkoppeling is een prima idee, waar we overigens al een tijd aan werken. Waar we wel vanaf willen is de eenzijdige probleemstelling dat leveranciers schuldig zijn aan de huidige complexiteit. Er moet een betere balans komen tussen de rol van opdrachtgever en die van opdrachtnemer. Laten we die gesprekken voeren als onderdeel van het Groeipact. Dat moet meer zijn dan een rituele dans.’ ‘als gemeenten bij aanbesteden alleen maar naar de kosten kijken, werk je de innovatie van marktpartijen tegen’ Biedt het Groeipact Common Ground voldoende helderheid over de koers? Maarten Hillenaar: ‘Wij krijgen nu al in aanbestedingen het verzoek om Common Ground-proof te zijn. Dan kunnen we moeilijk “ja” zeggen, omdat niemand momenteel precies weet wat dat betekent. Welk effect heeft Common Ground concreet op de ideeën over centrale registraties? Een nadere invulling en eerste oefening over wat Common Ground in de praktijk is, zou ons erg helpen. Ik wil graag meedenken over waar we naartoe gaan. Als we dat weten, kunnen we nadenken over een migratiestrategie en de investeringen die daarbij horen.’ Tjerk Venrooy: ‘Voor ons is de vraag: wanneer ben je Common Ground-proof? We kunnen API’s maken en zorgen dat onze systemen open zijn. We doen intern al enkele pilots met eigen applicaties. Daar leren we van, maar we weten nog niet of onze oplossing in een keten werkt met andere systemen en leveranciers. Hoe weten wij of iemand zich aan de afspraken houdt? Hoe wordt bepaald of de API voldoet en herbruikbaar is? Ik wil graag bijdragen aan de beweging, maar denk wel dat er kaders nodig zijn om een te groot hobby-gehalte tegen te gaan. De VNG heeft behoefte aan een standaard en wij kunnen daarin meedenken. Ik constateer veel draagvlak om dit nu op te pakken. Dus raak dat momentum niet kwijt!’ Welke rol verwachten jullie van de VNG? Maarten Hillenaar: ‘De VNG kan een kaderstellende rol oppakken en hard toetsen op een aantal eisen. Als je aan STUF moet voldoen, kan je dat ook testen, bijvoorbeeld op een STUF-testplatform. Het Forum Standaardisatie zou door de VNG in positie kunnen worden gebracht om hiermee te helpen. We zouden ook kunnen praten over andere vormen van innovatie, over de aanpak bijvoorbeeld. Hoe treden we buiten de bekende kaders? tjerk venrooy: ‘de meeste medewerkers bij leveranciers willen ook gewoon mooie diensten maken, dat is hun intrinsieke motivatie’ Kennisopbouw kan bijvoorbeeld met uitwisselingsprogramma’s tot stand komen, dan leer je elkaars taal spreken. Het is ook ons doel om een bijdrage te leveren aan de publieke zaak. Er wordt nog steeds gesproken over een vendor lock-in, maar dat helpt ons niet om vooruit te bewegen. Ik heb in mijn loopbaan ervaren dat het helpt als je inzicht hebt in het verschil in dynamiek binnen beide werelden. Het is een uitdaging om de verschillende waardepatronen bij elkaar te brengen.’ Tjerk Venrooy: ‘Ja, zorg voor wederzijds begrip, dan krijg je een completer beeld. Dat heeft mij zelf ook geholpen om mijn werk beter te doen. Het blijkt in de praktijk moeilijk om op basis van vertrouwen te werken. Zodra je als marktpartij binnenkomt, ben je niet meer “een van ons”. Ik zoek de mensen nog steeds op, maar een open uitnodiging is er nog niet. Dat de VNG nu ook zelf toepassingen gaat bouwen, is te verdedigen als je wil snappen hoe complex een toepassing is en omdat je die kennis zelf in huis wil hebben. Maar als je die kennis vervolgens moet inhuren, mis je alsnog de interne kennis opbouw. Dan vraag ik me af, waarom? Je kan ook een goede opdracht aan de markt geven om dit te realiseren. Wij innoveren zelf ook steeds meer met andere leveranciers samen. Deze marktbeweging is nog niet perfect, maar het gaat wel de goede kant op. Wij kunnen heel goed op een intensieve manier samenwerken met gemeenten. Natuurlijk wordt er ook wel gemord, maar onze mensen kennen de medewerkers van de gemeenten goed en we willen elkaar helpen. Zoals bij de ingebruikname van software, maar zeker ook bij de innovatie. Dat wordt vaak vergeten als je de verschillen tussen gemeenten en marktpartijen uitvergroot. De meeste medewerkers bij leveranciers willen ook gewoon mooie diensten maken, dat is hun intrinsieke motivatie.’ Waarover moeten gemeenten en leveranciers nog afspraken maken? Maarten Hillenaar: ‘Centric en Pink Roccade Local Government komen voort uit de gemeentelijke wereld en hebben al jarenlang een relatie met gemeenten. Op basis van onze ervaring zijn wij kritisch op nieuwe initiatieven en willen we oppervlakkigheid voorkomen omdat we weten waarop initiatieven kunnen stuklopen. Wij zijn getrouwd met deze markt en hebben er alle belang bij om een realistische route uit te tekenen. Daarom steek ik mijn hand uit, maar blijf ik ook kritisch op de manier waarop we dit samen gaan realiseren. Ik zou het echt een stap voorwaarts vinden als de VNG de rol van broker bij aanbestedingen op zich neemt en met ons invulling geeft aan wat Common Ground gaat worden. Ik reken erop dat wij een constructieve bijdrage mogen leveren aan de definitie en de realisatie van dat toekomstbeeld. Een standaard vaststellen zorgt ervoor dat iets gaat vliegen. Zeker als je daarna op basis van comply-or-explain-principes de uitzonderingen verzamelt, analyseert en benut om de standaard te verbeteren.’ ‘ik ben voorstander van echte concurrentie, dat maakt het leuk voor bedrijven om te excelleren’ Tjerk Venrooy: ‘Als je elkaar wilt begrijpen moet je elkaar vaker zien. Niemand zit in de wedstrijd om het de ander moeilijk te maken. Laten we successen vieren die het pilotniveau overstijgen en geef ons de kans om daaraan bij te dragen. Snel innoveren en opschalen zijn kenmerken van Common Ground. Die snelle uitrol, daar kunnen wij als leveranciers bij helpen. Natuurlijk doen we mee, zelfs als dat onze marktpositie onder druk zet. Als we tegenwerken, zetten we onszelf buitenspel en staan we er alleen voor. Dan heb je een product zonder klant. Ik zie de intrinsieke motivatie van onze medewerkers als een kans voor de toekomst. De complexiteit in wetgeving kunnen wij doorgronden en op een innovatieve manier verwerken binnen ICT-systemen. Ik ben voorstander van echte concurrentie, dat maakt het leuk voor bedrijven om te excelleren. Focus op de kaders waarbinnen concurrentie mogelijk is en probeer vooral niet om tot één gemeentelijke vraagstelling te komen. In de praktijk blijkt dat die er niet is, dus sta variatie toe tussen gemeenten.’ 5

interview wat verwachten ict-l groeipact common gr in gesprek met jan-peter reum Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Om de visie van Common Ground te realiseren, zullen gemeenten, ketenpartners en leveranciers samen moeten optrekken. Daarom is in een groeipact met inmiddels 36 leveranciers afgesproken dat deze partijen de samenwerking aangaan en ook hoe ze die gaan vormgeven. Een van die leveranciers is Conxillium, een groep bestaande uit acht bedrijven die zich hebben gespecialiseerd in software voor de lokale overheid, waaronder Procura en SIM. Hoe kijkt deze leverancier naar Common Ground? inGovernment in gesprek met Jan-Peter Reumerman, directeur Productmanagement bij Conxillium Group. Common Ground wil een gemeentelijke informatiehuishouding realiseren die flexibel, beschikbaar, toegankelijk en veilig is. Dat suggereert dat dit momenteel onvoldoende het geval is. Onderken je dit probleem en hoe zou je dit kunnen verklaren? Reumerman: ‘Ik denk inderdaad dat de huidige infrastructuur onvoldoende klaar is om de dienstverlening naar de burger verder te verbeteren dan wel te versnellen. Op dit moment werkt de gemeentelijke ICT vooral vanuit losse silo’s. Het is heel lastig om deze met elkaar te verbinden. Koppelingen zijn complex en niet gestandaardiseerd waardoor het tergend traag is om bronnen met elkaar te verbinden. STUF is wel een standaard, maar deze is voor meerdere uitleg vatbaar. Met Common Ground worden verbindingen gelegd op basis van API’s waardoor de uitvraag van data bij voorkeur centraal op één locatie wordt geregeld in plaats van op zesentwintig verschillende plaatsen, zoals dat nu met STUF het geval is.’ Gemeenten willen sneller goedkopere, open, innovatieve en flexibele ICT-oplossingen kunnen bouwen of laten bouwen als oplossing voor maatschappelijke vraagstukken en innovatieve concepten voor dienstverlening, bedrijfsvoering en datagestuurd werken. In hoeverre dragen de huidige ICT-oplossingen aan deze doelen bij? Met Common Ground wordt de gemeentelijke ICT meer open en enigszins flexibeler, maar niet direct goedkoper. De beschikbaarheid van een groot aantal API’s waarvan een applicatie gebruik kan maken, kan niet alleen flexibiliteit bevorderen maar ook een bottleneck zijn voor bestaande maatwerkoplossingen. Bij Procura zijn we bijvoorbeeld bezig met het voldoen aan nieuwe standaarden voor onze burgerzaken-applicatie. Maar omdat sommige API’s er nog niet zijn, is dat lastig. We kunnen ervoor kiezen om de API zelf te maken, maar aangezien hiervoor nog geen heldere governance is, is dat risicovol. Ook in de huidige situatie 6 proberen we innovatie te bevorderen door gemeenten te betrekken bij productontwikkeling van bestaande producten en door de inzet van gebruikersverenigingen, gebruikersonderzoeken en reviews binnen SCRUM-teams.’ De intentie van Common Ground is om gegevens te scheiden van de applicaties en processen waarin ze gebruikt worden en deze meervoudig te gebruiken vanuit één bron. Is deze data-transitie haalbaar met de huidige applicaties, of vergt dit een investering in compleet nieuwe productlijnen? ‘De situatie is niet zo zwart-wit. Ja, we moeten de bestaande applicaties aanpassen en ja het vergt enorm veel bloed, zweet en tranen om alle benodigde bronnen op een dergelijke manier te ontsluiten en de data te “ontdubbelen”. Maar dit vergt geen ‘bigbang-migratie’, dus om te spreken over compleet nieuwe productlijnen is overdreven. De gemeentewinkel moet ondertussen wel openblijven, dus doen we niet alles tegelijkertijd.’ ‘koppelingen zijn complex en niet gestandaardiseerd waardoor het tergend traag is om bronnen met elkaar te verbinden’ Als ondertekenaars van het groeipact hebben jullie aangegeven te willen samenwerken met gemeenten bij de realisatie van een aantal zaken. Biedt het beschikbaar maken van gegevensbronnen via gestandaardiseerde services (Open API’s) ook nieuwe kansen voor jullie als ICT-leveranciers? ‘Ja! Wij geloven dat de markt moet kunnen kiezen voor de beste applicatie. Het is in ieders voordeel om maatwerk te voorkomen. Het aanbieden en ondersteunen van open API’s verplicht ons om anders over ons businessmodel na leveranciers van het round? merman van conxillium group te denken, wat zowel een kans als een bedreiging is. We hebben hier als leveranciers veel discussie over gevoerd. Het huidige groeipact is de minimale variant, liever was ik al wat verder geweest. Ondertekenen betekent dat je moet bewegen, want gezamenlijk stappen zetten is niet vrijblijvend. Omdat nog niet alles is uitgeschreven, wordt er druk gepolderd en dat duurt iets langer. Als een gemeente het groeipact ondertekent, zou je veel sneller kunnen schakelen omdat ze zich daarmee conformeert. Maar zowel marktpartijen als gemeenten willen in de huidige situatie hun vrijheid behouden om vrij te kunnen kiezen.’ Common Ground hanteert een ‘vijflagen-architectuur’, waarbij interoperabiliteit een afzonderlijke laag is. Wat verwachten jullie van het gebruik van één gestandaardiseerd integratiemechanisme in handen van de overheid, zoals de NLX? ‘Van leveranciers kan niet verwacht worden dat er actief wordt gebouwd aan een standaard-integratiemechanisme waarmee zij zichzelf buiten spel zetten. Daarom ga ik ervan uit dat gemeenten op dat vlak echt de handen uit de mouwen steken. Ik verwacht dat de overheid volledig focust op het realiseren van een goede NLX en dat ze de applicaties eromheen over laat aan de marktpartijen.’ Het groeipact stelt dat er strategische tafels worden georganiseerd waaraan onderwerpen die partijen van belang vinden, worden besproken. Welke onderwerpen willen jullie daar het komend jaar agenderen? ‘Verschillende zaken vragen om aandacht, zoals de eindplaat Common Ground, de meerjarige transitiestrategie, het verdien- of terugverdienmodel, de positie van open source en standaardisatie. Leveranciers hebben nu vooral een roadmap nodig zodat wij beter kunnen anticiperen op nieuwe ontwikkelingen. De transitie geeft ons de mogelijkheid om beter uit de strijd te komen. De transitiestrategie is echter nog niet voldoende helder in focus en prioriteit. Geef aan waar we heen gaan, dan kunnen we daar actief op voorsorteren om te concurreren. Los van de onderwerpen moet ook de governance duidelijker en strakker worden georganiseerd. Tot nu toe wordt er vooral veel gediscussieerd, maar we moeten naar echte afspraken toe. Dus laten we onduidelijkheden wegnemen en de coöperatieve opstelling van de markt gebruiken om gezamenlijk verder te komen.’ 7

artikel van ‘samen organiseren’ naar ‘samen realiseren’ hoe kunnen gemeenten zich voorbereiden op common ground? Tekst: Jan Fraanje, directeur bij de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) Onder invloed van Common Ground zal gemeenteland in de komende jaren een transitie ondergaan. Gemeenten kunnen zich hier op voorbereiden door een implementatie- en veranderplan op te stellen. Ze worden daarbij gesteund door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en diverse koepelorganisaties, en ook op congressen en bij leveranciers neemt de aandacht voor deze opgave onmiskenbaar toe. De leidende vraag hier is: hoe kunnen gemeenten zich voorbereiden op de nieuwe orde die Common Ground in de komende jaren tot stand gaat brengen? V eel collega’s hebben het afgelopen jaar kennis genomen van de beginselen van Common Ground. Hier toch nog even de essentie ervan: data los van applicaties, met opensource-ontwikkeling, een gemeenschappelijke basis en met intensieve samenwerking. Het moet simpeler, zoals de Nationale Ombudsman ons onlangs weer eens liet weten – simpeler, beter, sneller. Nieuwe technologische ontwikkelingen vergen bovendien samenwerking. Daarbij is het zo dat individuele gemeenten het tempo vaak niet kunnen bijhouden, en dat met een gemeenschappelijke basis gemeenten veel makkelijker kunnen schakelen naar nieuwe vormen van dienstverlening. Kortom, een operatie als Common Ground is bijna onvermijdelijk. Maar ja, hoe pakken we het aan? nederlandse x-road (nlx) Om te beginnen is in de afgelopen maanden de basis gelegd voor de Nederlandse X-road (NLX). De NLX vormt het hart van het systeem en maakt, binnen de dienstverlening aan inwoner en ondernemer, het enkelvoudige gebruik mogelijk van ruwe data. Alle contacten worden geregistreerd (‘gelogd’) zodat er kan worden voldaan aan de vereisten die de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) stelt. Burgers kunnen hun gegevens opvragen. Tijdens het Fieldlab van 23 tot 27 september is weer een nieuwe stap gezet in de richting van een collectieve basisinfrastructuur: gemeenten kunnen nu experimenteren met aansluiting op de NLX. meerjarige transitiestrategie Afgelopen maanden heeft de VNG samen met koepelorganisaties en gemeenten, de basis gelegd voor een voorstel 8 tot invoering van Common Ground, de meerjarige transitiestrategie. Deze marsroute wordt in november aan de bijzondere algemene ledenvergadering van de VNG aangeboden. Opzet is dat de invoering van Common Ground een samenspel wordt tussen een collectief georganiseerde basis- en ondersteuningsstructuur enerzijds en de gemeenten anderzijds. Hoe dit samenspel tot stand komt, zal het komende half jaar duidelijker worden. Los daarvan worden de gemeenten al op korte termijn geconfronteerd met aanbestedingsprocedures voor nieuwe systemen of programma’s. Het is dan de vraag hoe je deze procedure op dit moment inricht, in de wetenschap dat Common Ground andere eisen zal gaan stellen dan tot op heden gebruikelijk is geweest. Inzicht en overzicht zijn daarbij onmisbaar, omdat de keuzes van vandaag de oplossingen van morgen niet mogen dwarsbomen. duidelijk is al wel dat deze transitie meer is dan een it-operatie Concreet zijn er al twee zaken die je in elk geval kunt doen. Ten eerste dient het inzicht vergroot te worden op alle gegevensstromen, programma’s en applicaties binnen de gemeente. Welke contracten lopen er en wanneer lopen ze af? Wanneer ontstaat er nieuwe investeringsruimte? En ten tweede is het de vraag of de kwaliteit van de data op orde is. Dit was al in conventionele systemen van belang, maar wordt in de Common Ground nog belangrijker omdat ook andere dienstverleners, zoals de Belastingdienst en de SVB, rechtstreeks van deze data gebruik gaan maken. Een foutje in de Basisregistratie Personen (BRP) kan tot kafkaëske situaties leiden, zoals pijnlijk is beschreven in het boek De digitale kooi van Arjan Widlak en Rik Peeters. implementatie- en verandertraject Intussen kun je als gemeente ook alvast nadenken over het implementatie- en verandertraject dat je wilt doormaken. Wat is je uitgangssituatie? Wat voor gemeente wil je zijn – ben je een regiegemeente of doe je alles zelf? Hoe ver ga je in je ambities op het vlak van digitalisering? Wil je koploper zijn of ga je mee met de grote stroom? En hoe zijn de bestuurlijke ambities op het vlak van dienstverlening: is een zesje voldoende of ga je voor een negen? Houd je het graag kort en zakelijk, of is ieder klantcontact een kans om een warme relatie aan te gaan met de burger? Keuzes te over dus, want tot een eenheidsworst leidt Common Ground zeker niet. Elke gemeente zal zelf keuzes moeten maken op basis van eigen afwegingen. Deze keuzes vormen de grondslag voor het inrichten van het implementatie- en verandertraject. Als het implementatie- en verandertraject is uitgewerkt, kunnen de gemeenten zelf aan de slag. De VNG kan daarin ondersteunen met modellen, stappenplannen en stroomschema’s, terwijl de koepelorganisaties daarbij kunnen inspireren, initiëren en een podium kunnen bieden voor goede voorbeelden. keuzes te over dus, want tot een eenheidsworst leidt common ground zeker niet Duidelijk is al wel dat deze transitie meer is dan een IT-operatie. Sterker nog, als dit uitsluitend vanuit de informatievoorziening wordt aangevlogen, dan is het tot mislukken gedoemd. Er zal een intensieve samenwerking moeten zijn tussen de IT-afdeling en de domeinen, waarbij het overigens goed voorstelbaar is dat niet ieder domein dezelfde snelheid heeft. Bij het ene domein is nu eenmaal meer energie en motivatie dan bij het andere. Begin daarom bij het domein waar de energie zit. Als de eerste resultaten zichtbaar worden, dan volgt de rest vanzelf. Niet alleen een brede aanpak over de grenzen van domeinen heen is van 9

artikel belang. Eveneens is het van belang dat de aanpak breed gedragen wordt door het bestuur, de gemeentesecretaris en het topmanagement. Breng ook onder het implementatieen verandertraject een stevig draagvlak aan. Daarbij is het verstandig om niet al te zeer in blauwdrukken te denken, maar in een globaal einddoel – mogelijk met een aantal mijlpalen. Bepaal op basis van de energie en kansen de volgorde van de stappen, vorm coalities met gelijkgestemde gemeenten, verdeel de taken en ontwikkel ze samen. En verlies de doelstelling niet uit het oog, wat nog altijd een fundamentele verbetering van de dienstverlening is. Dienstverlening in beweging In het afgelopen half jaar heeft de VDP-werkgroep ‘Dienstverlening in beweging’ verkend wat er komt kijken bij een implementatie- en verandertraject. Mede op basis van de inzichten van het A&O fonds Gemeenten is de nadruk gelegd op talentontwikkeling, leiderschap en de veranderbeweging. intussen kun je als gemeente ook nadenken over het implementatieen verandertraject dat je wilt doormaken Talentontwikkeling op het gebied van digitalisering vergt een individuele benadering. Je kan er niet als vanzelfsprekend van uitgaan dat alle ambtenaren hetzelfde moeten leren. Buiten het gemeentehuis maken velen van hen al maximaal gebruik van alle digitale mogelijkheden. De vraag is: kun je die aanwezige vaardigheden ook binnen het gemeentehuis benutten voor operaties zoals Common Ground? Naast de individuele benadering is talentontwikkeling ook gericht op het collectief – van het team, van het cluster, van de organisatie. Het creëren van de beoogde cultuur is van groot belang voor het welslagen van Common Ground. Deze cultuur wordt voor een belangrijk deel bepaald door managementstijl en leiderschap. In een netwerksamenleving, waarin horizontale verbanden steeds belangrijker worden, is het van belang om als leidinggevende ruimte te bieden en om de kracht van het middelmanagement en de basis te benutten. Het is zoals Thijs Homan in zijn boek De veranderende gemeente bepleit nodig om ‘veranderfonteintjes’ te laten ontstaan, ze te koesteren en de innovaties te integreren in de bestaande structuur. Verandering ontstaat doordat medewerkers zich kwaad maken en zich zowel gevraagd als ongevraagd inzetten voor verandering. Als het middelmanagement dat erkent en deze verandering omarmt, kan de organisatie zich organisch ontwikkelen binnen de ruime kaders die het bestuur stelt. Laat deze beweging zo veel mogelijk bijdragen aan de (meerjarige) transitiestrategie op basis waarvan de Common Ground wordt gerealiseerd, zodat gemeenten de dienstverlening structureel en blijvend op een hoger niveau kunnen brengen. Deze transitie vormt de komende maanden en jaren een interessante uitdaging waaraan iedereen een bijdrage kan leveren, gesteund door een vitale coalitie van VNG, koepels, gemeenten, andere overheden, ketenpartners en leveranciers. Meer weten? • Meer informatie over de uitkomsten van het Fieldlab Common Ground is beschikbaar op de website Werken aan één overheid • Over een vitale coalitie die ons brengt van ‘samen organiseren’ naar ‘samen realiseren’ hebben VGS, VNG en VDP gesproken tijdens de VDP kwartaalbijeenkomst van 19 september 2019. Lees verder. xander jongejan eenheidsworst, ja lekker! Aan mijn vrijheid hecht ik zeer. Ik ga graag mijn eigen gang en laat me bij voorkeur niet belemmeren door voorschriften en protocollen. Stemmen doe ik trouw. Ik loop graag door rood. Als er kwaad gesproken wordt van boerenprotesten zucht ik fundamenteel. Wie de vrijheden van Nederland betwijfelt en verwijst naar meer autoritaire, maar ‘ordelijker’ landen is bij mij aan het verkeerde adres. Betalen voor parkeren doe ik liever niet en ik ben al lang lid van Amnesty International. Dat ik toevallig in dit land geboren ben, vind ik een groot geluk. mogen gemeenten ietsjes minder vrijheid, alstublieft? Gemeenten hebben een Nederlandse vrijheid. Zij hechten aan hun autonomie, maken graag hun eigen keuzes. Elke nieuwe coalitie bepaalt bij onderhandelingen opnieuw de kleur van haar gemeente. Ambtenaren werken samen met hun bestuurders en bij het debat leggen compromissen voor. We praten veel, en soms bereiken we ook veel. Niemand stoot iemand voor het hoofd. We hebben meningen, dat wel, maar we laten elkaar gaan. In het Noorden werken de dingen anders dan in het Zuiden. Bij de buren lijkt het zo te zijn als bij ons, maar is het toch anders. We vieren verschillen, want die maken ons eigen. Daarom hebben we een moeizame verhouding tot overeenkomsten, want tegen die achtergrond vallen we weg. Ik hou van deze vrijheid. Ze past me goed. Het is fijn werken bij een unieke gemeente. Daarom is het bijzonder dat ik dit zeg: het mag best een onsje minder. Omdat ongelimiteerde vrijheid de samenwerking tussen gemeenten in de weg staat. Samen Organiseren gaat niet als we vasthouden aan de vrijheden die gemeenten hebben om al hun werkprocessen zelf te bedenken, in te kopen en uit te voeren. Een aanvraag voor de bijstand gaat in Zegland anders dan in Oostmeer, maar waarom zouden we dat nog toestaan? Mogen gemeenten ietsjes minder vrijheid, alstublieft? Tijdens de Eerste Wereldoorlog kenden we in Nederland een eenheidsworst. Grondstoffen waren schaars en de regering bepaalde de samenstelling en prijs van de worst die slagers verplicht waren te maken. Deze worsten stonden bekend om hun lage kwaliteit. Zo’n manier van voorschrijven past niet bij Nederland. We willen zelf bepalen wat we eten. De term ‘eenheidsworst’ is niet positief en het is tijd dat dat verandert. Het is tijd voor een nieuwe eenheidsworst, een lekkere. Wie schrijft ons de ingrediënten voor? Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 11

artikel opgavegericht werken vijf bouwstenen voor succes Tekst: Evelien Boeije is senior consultant bij adviesbureau Morgens Veel overheidsorganisaties vinden het lastig om opgavegericht werken succesvol in te richten. Maar actuele onderwerpen als de schuldenproblematiek, de energietransitie of ondermijning zijn zo complex dat een opgavegerichte werkwijze nodig is voor een effectieve aanpak. Het adviesbureau Morgens presenteert op basis van ervaring en onderzoek vijf bouwstenen die helpen om opgavegericht werken te laten slagen. waarom opgavegericht werken? Een overheidsorganisatie moet meehelpen bij het streven naar situaties die in de samenleving gewenst zijn. Het is voor de overheid dan ook een grote uitdaging om een bijdrage te leveren die de doelgroep echt als meerwaarde ervaart. De praktijk leert dat een bureaucratische organisatie hier niet bij helpt. Een andere vorm van organiseren is nodig. Een interessant voorbeeld zijn de Regio Deals die nu gesloten zijn. Opgavegericht werken helpt organisaties om de samenwerking in zo’n Deal vorm te geven en in te spelen op de veranderingen. Om dit goed vorm te geven kunnen de volgende vijf bouwstenen daarbij helpen: allereerst moet het duidelijk zijn waarom iets een uitdaging, probleem of opgave is, en waarom een organisatie hierbij betrokken moet zijn 1 Maak ‘het waarom’ van de opgave duidelijk Allereerst moet het duidelijk zijn waarom iets een uitdaging, probleem of opgave is, en waarom een organisatie hierbij betrokken moet zijn. De overheid heeft weliswaar een belangrijke agenderende rol bij de aanpak van maatschappelijke opgaven, maar dat betekent niet per se dat zij die aanpak ook moet vormgeven. Bepaal daarom samen met anderen wat de maatschappelijke opgave is en waarom die gewenst is. De volgende vier stappen helpen bij de discussie hierover: a Betrek alle organisaties en groeperingen die een rol spelen bij de opgave (vooral ‘non-usual suspects’). b Bepaal samen de kernwaarden van de opgave. Dit zorgt voor voldoende aandacht waarom die opgave relevant is en voorkomt dat meteen in oplossingen wordt gedacht. 12 c Vertaal de gezamenlijke kernwaarden in een visie op de aanpak van de opgave. d Creëer een feedbackloop en een continu lerende omgeving. 2 Zorg dat het duidelijk is wie de ‘klant’ van de opgave is Voor de start van de aanpak moet het duidelijk zijn wie de ‘klant’ is van de opgave. Dit is degene die erbij betrokken is of erdoor geraakt wordt. De behoefte van deze klant bepaalt namelijk waarom die aanpak nodig is. Benader de klant of bevraag een burgerpanel of cliëntenraad om achter de leefwereld van de klant te komen. Het aanpakken van een maatschappelijke opgave krijgt namelijk vorm vanuit de leefwereld van de klant en niet vanuit de wettelijke taken of het systeem van de organisatie. bij de overheid 4 Toon leiderschap Opgavegericht werken vraagt leiders die durven toe te geven dat ze het antwoord niet te weten en hun eigen rol ter discussie kunnen stellen. Leiderschap betekent dat je de gemeenschap – maar ook medewerkers – in staat kunt stellen om zelf de eigen toekomst vorm te geven. Dus leg de visie van de organisatie helder uit en geef de organisatie de ruimte om invulling te geven aan die visie door opgaven aan te pakken. Deze vorm van leiderschap zie je in een lean organisatie. Daarin maakt de leiding de visie van de organisatie duidelijk en is het aan de teams om die visie vorm te geven. Visueel management en een open houding helpen bij een vruchtbare discussie en om elkaar met respect voor ieders rol aan te spreken. 5 Gebruik talenten goed Tegenwoordig wordt veel gesproken over 21st century skills. Denk aan kritisch, creatief en probleemoplossend denken, ICT-vaardigheden en mediawijsheid, maar deze eigenschappen staan niet in de functiehuizen van de overheid. Geef als organisatie de medewerkers meer ruimte om competenties en talenten in te zetten op onderwerpen die bijdragen aan het bereiken van hun eigen doel, maar ook de doelen van de organisatie. En spreek hen aan op hun intrinsieke motivatie om maatschappelijke veranderingen te realiseren. Inzicht in eigen vaardigheden en gebieden waar nog groei mogelijk is, vergroot de motivatie, het zelfvertrouwen en het sturend vermogen. Focus daarom op talentmanagement in plaats van op competentiemanagement. 3 Zorg voor een wendbare organisatie Opgavegericht werken moet kortcyclisch zijn, dus geen beleidsprocessen van zes maanden of een cultuur waarin vijf parafen nodig zijn om iets op te pakken. Om effectief opgavegericht te kunnen werken, is het essentieel om in je aanpak snel in te spelen op veranderingen en aanpassingen te doen. Veel overheidsorganisaties zijn gericht op ‘sense, analyse, response’. Ze constateren een probleem, geven experts de opdracht ermee aan de slag te gaan en maken een plan om het op te lossen. De complexe opgaven van tegenwoordig vragen echter om alleen ‘sense en response’ het aanvoelen en oppakken van signalen die in de maatschappij en bij klanten spelen, om vervolgens stap voor stap mogelijke oplossingen uit te proberen. Agile werken past goed bij deze benadering en helpt om wendbaarheid te creëren, ook in een hiërarchische structuur. de transitie naar een opgavegerichte organisatie Succesvol opgavegericht werken binnen de overheid: het klinkt niet ingewikkeld, maar het raakt de hele organisatie. Om het succesvol in te zetten, moet de organisatie intrinsiek overtuigd zijn dat zij alleen op deze manier de waarde kan toevoegen die nodig is voor de samenleving. In één keer een totale organisatietransitie maken is niet nodig. Je kan beginnen bij één opgave en de vijf bouwstenen als richtlijn gebruiken. Leg de lessen en successen vast en gebruik die bij een volgende opgave. Want alleen zo kun je binnen je organisatie succesvol bouwen aan opgavegericht werken. Meer weten? Op www.morgens.nl is meer informatie te vinden over opgavegericht werken en aanverwante thema’s. 13

artikel nationale ombudsman voor uitvoering in het standaardisatietijdperk is individueel maatwerk nodig Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Stel, het is 2030… Hoe zou Nederland er dan uitzien? Hoe leven we dan samen en wat zou dat betekenen voor burgers en overheid? Hoe zouden onze omgangsvormen zijn? Deze vragen stonden centraal tijdens het congres ‘Wie doet er mee?’ van de Nationale Ombudsman op 31 oktober in Utrecht. Otto Thors vat de gedeelde inzichten samen. I n een witte ‘futuristische’ ruimte zonder ramen betreden enkele personen het talkshowpodium. De woorden van Nationale Ombudsman Reinier van Zutphen galmen nog na in de landelijke media. Hij stelt de afgelopen jaren te hebben gemerkt dat de overheid zich sterk op de mensen concentreert die het allemaal aankunnen, die zelfredzaam zijn en de digitalisering snappen. De andere groep – die groot is – wordt volgens hem vergeten. Dat zijn tussen de twee en tweeënhalf miljoen mensen. Het aantal laaggeletterden is meer dan twee miljoen. Het aantal mensen dat in armoede leeft, is ongeveer een miljoen. Mensen met een bepaalde beperking – daar zijn er een paar miljoen van. En de laatste tijd zien we dat zelfs veel zelfredzame burgers vastlopen. Aldus is de toon gezet! de maatschappij Hoogleraar Burgerschap Evelien Tonkens vindt dat de meeste publieke voorzieningen eenvoudiger moeten worden geleverd, zonder dat daarvoor telkens een aparte handeling van een burger nodig is. Veel burgers begrijpen de ambtelijke logica niet waarbij je eerst belasting betaalt en dan weer geld terugkrijgt via een aangevraagde toeslag. Volgens haar Evelien Tonkens moeten we eerst onze basisvoorzieningen anders organiseren, en dan pas gaan praten over de houding van medewerkers bij de overheid. Een boze burger die aan de balie komt, is daarvoor al vaak vastgelopen op de website of in een callcenter dat is ingericht vanuit een beperkte logica. De emotie ontstaat dus op een ander moment, in een ander kanaal, en die poets je niet zomaar weg door een vriendelijke gesprekstoon te trainen. veel burgers begrijpen de ambtelijke logica niet waarbij je eerst belasting betaalt en dan weer geld terugkrijgt via een aangevraagde toeslag Gilbert Isabella, burgemeester in de gemeente Houten, benadrukt dat persoonlijk contact verder gaat dan een gesprek aan het loket op een fysieke locatie. Het gaat om de prioriteiten die we stellen tussen kanalen, en hij merkt daarbij op dat persoonlijk contact nu vaak te laat komt. Hij benadrukt Cornel Vader Gilbert Isabella wil meer ruimte Nationale Ombudsman Reinier van Zutphen in gesprek met premier Rutte dat er voor de uitvoering te weinig aandacht is bij onze wetgevers in Den Haag. De afstand tussen wat er in de Eerste en Tweede Kamer wordt besproken en hoe de uitvoerende overheden de praktijk ervaren is nu te groot. Het zou zinnig zijn om op een eerder moment meer te focussen op de uitvoeringspraktijk. Ondertussen kunnen medewerkers bij gemeenten zelf zorgen voor een open houding, en bereidheid tonen om samen met de burger te kijken hoe je een probleem kan oplossen. Voorzitter van de raad van bestuur van het Leger des Heils, Cornel Vader, geeft aan dat een kenmerk van een loket is dat het vaak gesloten is. Een afwijzend antwoord maakt mensen boos en verdrietig. Ze willen meer begrip, maar krijgen in plaats daarvan juist meer informatie en dat is voor velen te ingewikkeld. Overheden verwachten veel zelfredzaamheid, maar daar moeten burgers elkaar ook onderling in bijstaan. Dat hoeft de overheid niet allemaal zelf te organiseren. Er is wel veel bereidheid om anderen een stapje verder te helpen, en dat kunnen we beter faciliteren dan we nu doen. Janny Knol mensen willen meer begrip, maar krijgen in plaats daarvan juist meer informatie en dat is voor velen te ingewikkeld Evelien Tonkens vult hem aan door te benadrukken dat we sommige dingen wat meer een collectief probleem zouden kunnen noemen, in plaats van een individueel geval. Zo zou je bijvoorbeeld voor vastgelopen inwoners een ‘brievensessie’ kunnen organiseren waarin ze alle ongeopende post met elkaar openen, en dan onder begeleiding nagaan wat er van hen wordt verwacht en hoe ze hierop kunnen reageren. Tonkens benadrukt dat veel mensen het verschil niet meer kennen tussen overheden en bijvoorbeeld zorgverzekeraars. Het vastlopen van inwoners is dus een breder probleem, maar de gemeente is volgens haar wel als eerste aan zet om hier iets aan te doen. De overheid is goed in dingen regelen die voor ons allemaal gelden – zoals kinderopvang – maar niet zo goed in het leveren van maatwerk. Fred Paling

Jaap Uijlenbroek Mark Rutte waar het volgens rutte misgaat, is onze hang naar perfectie in wetgeving, waardoor de uitvoering enorm complex wordt Daarin zit een paradox. Juist door te focussen op standaardoplossingen is er minder aandacht voor het stimuleren van klantvriendelijk gedrag op individueel niveau. de uitvoering Vervolgens wisselen de gasten op het podium en komen de uitvoeringsorganisaties aan het woord. Zij leggen vooral de nadruk op eenvoud in de uitvoering. Jaap Uijlenbroek geeft aan dat zijn Belastingdienst met negen miljoen aangiften per jaar het meest complexe administratieve proces van Nederland uitvoert. Vanwege dat soort grote aantallen ligt de nadruk op de lopende band, maar wee je gebeente als je van die band af valt. Om situaties buiten de bestaande kaders op te lossen, zet de Belastingdienst zijn zogeheten Stella-teams in. Afwijken van standaardprocessen blijkt in de praktijk echt ingewikkeld te zijn. Dat komt omdat de Belastingdienst niet al te ruimhartig kan omgaan met basisprincipes zoals rechtmatigheid en rechtsgelijkheid. Albert Hazelhof van het CJIB herkent deze spagaat ook. Hij geeft aan dat uitvoeringsorganisaties een specifieke opdracht hebben, maar denkt wel dat er meer ruimte is om de burger tegemoet te komen. Voor een kwetsbare groep moet je een persoonsgerichte aanpak toepassen en durven af te wijken van het basisproces. Dat vergt investering in een communicatie die meer op maat is. Hazelhof pleit ervoor dat uitvoeringsorganisaties hun dienstverlening eenvoudiger en begrijpelijker maken, in plaats van dat ze zo vriendelijk mogelijk uitleggen hoe vreselijk ingewikkeld de dienstverlening is. Janny Knol van de Nationale Politie denkt dat het kan helpen als uitvoeringsorganisaties meer ruimte krijgen van de wetgevers. Als gevolg van jarenlange processturing zijn er schotten tussen de systemen ontstaan waardoor processen, in de ogen van burgers, onnodig lang duren. Volgens Knol maakt actieve communicatie via een brief of een WhatsApp-berichtje al een enorm verschil. Maar daar moeten de organisaties dan wel de ruimte voor krijgen, en dat vergt flexibiliteit van bestuurders. 16 Fred Paling van UWV legt uit dat er juridische spanning zit op actieve communicatie, aangezien een brief of WhatsApp-berichtje inhoudelijk moet kloppen en tegelijkertijd ook begrijpelijk moet zijn. Daarom benadrukt hij dat organisaties zich actiever kunnen voorbereiden op nieuwe wetten door op voorhand mogelijke vragen te achterhalen die beter aansluiten bij de sentimenten van deze tijd. de wetgever Na de middagpauze schuift minister-president Mark Rutte aan bij de Nationale Ombudsman Reinier van Zutphen. Het valt hem op dat mensen behoefte hebben aan een luisterend oor, maar in plaats daarvan te vaak een keuzemenu krijgen. De persoonlijke benadering mag van Rutte meer voorop komen te staan. Tegelijkertijd ziet hij ook in dat, met de komst van nieuwe wetgeving, er regelmatig een nieuw loket bijkomt waardoor zowel burgers als bestaande dienstverleners – zoals gemeenten – zelf vastlopen in de belmenu’s van hun ketenpartners. Dat is volgens Rutte geen kwade opzet. ‘De meeste mensen die bij de overheid werken deugen, en zijn geen mensenhaters’, aldus de premier. Waar het volgens hem misgaat, is onze hang naar perfectie in wetgeving, waardoor de uitvoering enorm complex wordt. Hij wil streven naar een wetgeving die eenduidig is, zonder alle potentiële uitzonderingen er vooraf in op te nemen. Op uitvoeringsniveau moet er voldoende ruimte overblijven voor individuele uitzonderingen. Daarom moet een departement een uitvoeringsorganisatie niet willen benaderen vanuit een klant-leverancierrelatie. ‘Je moet vertrouwen geven om het te kunnen terugontvangen’, aldus de minister-president. Voor zichzelf ziet Rutte het als een opdracht om verbeteringen in kaart te brengen, muren tussen departementen te slechten, en aanpassingen in wetgeving door te voeren om de uitvoering te vergemakkelijken. Zijn oproep aan de professionals in de zaal is om jargon te voorkomen, onderscheid te durven maken, en om trots te zijn op het feit dat zij voor de overheid werken. Meer weten? Meer informatie over de veranderende relatie tussen overheid en burger in 2030 is te lezen op de website van de Nationale Ombudsman colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 5 (november) issn: 2213­2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E­mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co­financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e­mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 17

artikel Lees inGovernment Online! inGovernment #4 2019 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d september 2019 02 06 09 10 12 14 16 19 Digitaal platform met een democratische licentie Otto Thors in gesprek met Jan van Ginkel over de Interprovinciale Digitale Agenda (IDA) en de rol van moraliteit bij digitalisering Gemeente Nijmegen wil open en weerbaar zijn Martijn van der Linden over de IRMA-app als inlogmiddel zonder digitale voetafdruk Innovatietheater Xander Jongejan over nieuwsgierigheid als vereiste voor innovatie Gem, de chatbot voor Nederland Eline Kooijman over de reis van de innovatiegroep Chatbot van prototype naar pilot Samenwerken in Europa Renske Stumpel over het versterken van gemeentelijke innovatie met Europese co-financieringsprogramma’s Falen mag, maar doe het wel slim! Matthijs Goense over hoe slim te falen en mislukkingen in je voordeel te gebruiken Zaakgericht Werken anno 2019 Sven Blom over de veranderende rol van Zaakgericht Werken door Common Ground Colofon Meld je aan als gratis abonnee inGovernment #3 2019 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d juli 2019 02 05 06 10 14 18 20 Werken aan een gemeenschappelijke basis Raymond Alexander over samenwerking en digitaal leiderschap Weet wanneer je moet stoppen Seger de Laaf over goede voorbeelden die navolging verdienen binnen de Nederlandse overheid De gemeente verandert Thijs Homan over zijn onderzoek naar ‘De Veranderende Gemeente’ De urgentie van digitale burgerrechten Anne de Zeeuw over de vraag hoe burgers zich vrij kunnen bewegen in de digitale stad Overheid moet in 2030 vooral eerlijk, begripvol en simpel zijn Yara Backx over het onderzoek van de Nationale ombudsman naar de relatie tussen burger en overheid Overheid in Contact Renata Verloop over de menselijke maat bij dienstverlening en digitalisering Colofon Meld je aan als gratis abonnee inGovernment #2 2019 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d juni 2019 02 06 08 11 12 16 18 22 Innovatie is de enige constante Arent van ’t Spijker over continue innovatie binnen een wendbare organisatie Vijf redenen waarom datagestuurd werken niet altijd slaagt Marjolein Geesing over de praktijkdilemma’s van datagestuurd werken Alles transactie Mariane ter Veen over het versterken van datazelfbeschikking door de Common Ground In wat voor wereld leven wij? Xander Jongejan over begripsverwarring bij de systeem- en leefwereld Dienstverlening is een vak Bas Volleberg, Petra van Santen en Carla Jonker over de inzichten van de Belastingdienst Enthousiaste benadering zet mensen in beweging Marcel Fluitman over de inspiratie van het A&O fonds Gemeenten De kracht van segmenteren op betrokkenheid Anne van de Meerakker over het bepalen van communicatiestijl en participatievorm Colofon Meld je aan als gratis (online) abonnee! inGovernment #1 2019 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d maart 2019 sensordataintegraal klantbeeld online communicatie innovatienetwerk smart city resilience smart city resilience omnichannel integraal klantbeeld klantreis dna dienstverlening sensordata integraal klantbeeld resilienceklantreis digitale vernieuwing sensordata smart city innovatienetwerk digitale vernieuwing smart city open ontwikkelplatform Omnichannel dienstverlening is van iedereen Welke kansen en bedreigingen bieden sensordata? Overbrug de kloof tussen klantgedrag en systeemlogica dna dienstverlening sensordata omnichannel klantreis innovatie netwerk omnichannel open ontwikkelplatform inGovernment #4 2018 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d december 2018 algoritmes basisregistratie digitale overheid innovatie inlogmiddelen privacy by design basisregistraties fieldlab dienstverlening video algoritmes fieldlab dienstverlening data-ecosysteem fieldlab innovatie digitale overheid dienstverleningsconcept reskilling smart city privacy by design algoritmes Urban Data Centers bieden ecosysteem voor data-analyse Ministerie van BZK verbindt zich aan de buitenwereld data-ecosysteem datagestuurd werken hackathon Datafabriek als metafoor voor datagedreven werken reskilling reskilling data-ecosysteem datagestuurd werken datagestuurd werken inlogmiddelen eidas video inGovernment #3 2018 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d september 2018 gebruiker centraal internetombudsman blockchain online communicatie legal delta samen organiseren klantreis online communicatie common ground smart city Kunnen gemeenten Common Ground samen organiseren? legal delta agenda digitale over klantreis Legal Delta biedt ecosysteem voor technologie, recht en bestuur Welke prioriteiten stelt de Agenda Digitale Overheid? klantreis informatiesamenleving agenda digitale overheid nl digibeter blockchain fieldlab dienstverlening nl digibeter serviceformules smart city samen organiseren fieldlab smart city inGovernment #2 2018 inGovernment bedrijfsvoering innovatie platform v oor de digi tale o v e rh e i d juni 2018 change informatiesamenleving studiereis denemarken algoritmen klachtbehandeling digitale identiteit ethiek robots digitale identiteit leading change dienstverlening dienstverlening data digitalisering informatiesamenleving Data, identiteit en algoritmen van grote invloed op positie overheid leading change digitalisering klachtbehandeling urban agenda Dienstverlening in Denemarken voorbeeld voor Nederlandse gemeenten? Urban Agenda versterkt digitaal leiderschap in Eindhoven urban agenda ethiek algoritmen robots bedrijfsvoering digitaliser data leading inGovernment #1 2018 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d maart 2018 omnichannel disruptie privacyrechten agile & scrum samen organiseren innoveren snelserviceformule privacyrechten blockchain transformatie beeldtaal open source-ecosysteem transformatie privacyrechten open source-ecosysteem disruptie snelserviceformule Innovatieve overheid bloeit binnen decentrale netwerken innoveren dan eindeloos vergaderen beeldtaal agile & scrum Digitaal Stelsel Omgevingswet: Liever samen bouwen Digitaal leiderschap: Van experiment naar fundament omnichannel samen organiseren privacyrechten inGovernment #3 2017 inGovernment plus1-gemeente ict-infrastructuur platform v oor de digi tale o v e rh e i d december 2017 digitale transformatie common ground customer-obsessed regie op gegevens microservices leveranciersmanagement living labs stem-app samen organiseren blockchain common ground Vlaamse Virtuele Gemeente als referentiekader voor digitale transformatie overheidsinnovatie customer-obsessed Wanneer opent de plug and play overheidsAppstore? regie op gegevens Blockchain maakt overheidsinnovatie digitale identiteit data-infarct stem-app microservices plus1-gemeente dienstverlening goedkoper, sneller en transparanter inGovernment #2 2017 inGovernment #1 2017 inGovernment #4 2016 18 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee! Laatste gedrukte exemplaar!

inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d september 2019 02 06 09 10 12 14 16 19 Digitaal platform met een democratische licentie Otto Thors in gesprek met Jan van Ginkel over de Interprovinciale Digitale Agenda (IDA) en de rol van moraliteit bij digitalisering Gemeente Nijmegen wil open en weerbaar zijn Martijn van der Linden over de IRMA-app als inlogmiddel zonder digitale voetafdruk Innovatietheater Xander Jongejan over nieuwsgierigheid als vereiste voor innovatie Gem, de chatbot voor Nederland Eline Kooijman over de reis van de innovatiegroep Chatbot van prototype naar pilot Samenwerken in Europa Renske Stumpel over het versterken van gemeentelijke innovatie met Europese co-financieringsprogramma’s Falen mag, maar doe het wel slim! Matthijs Goense over hoe slim te falen en mislukkingen in je voordeel te gebruiken Zaakgericht Werken anno 2019 Sven Blom over de veranderende rol van Zaakgericht Werken door Common Ground Colofon Meld je aan als gratis abonnee Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!

interview digitaal platform met democratische licentie in gesprek met jan van ginkel Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Toen Jan van Ginkel nog in gemeenteland rondliep, zat hij in de kopgroep van veranderingsgezinde gemeenten, en was hij actief betrokken bij verschillende VNG-initiatieven zoals Samen Organiseren. Sinds twee jaar is hij concerndirecteur en loco-provinciesecretaris van de provincie Zuid-Holland. Een andere bestuurslaag, maar met soortgelijke uitdagingen op digitaliseringsgebied. Met de Interprovinciale Digitale Agenda (IDA) in de hand pleit hij voor meer aandacht voor ‘moraliteit’ bij digitalisering. inGovernment in gesprek met Jan van Ginkel. Hoe beoordeel jij de gemeentelijke transitie vanuit je huidige positie? Jan van Ginkel: ‘Ik vind het bewonderenswaardig wat er in gemeenteland gebeurt. Het is echt fantastisch om te zien hoe een kopgroep met veel energie nieuwe initiatieven realiseert, zoals Common Ground. Dat is een traag proces van aanhaken en afhaken, waarbij je telkens twee stappen vooruit zet en dan weer eentje terug. Dat vergt een lange adem, waarbij ook de rol van de andere spelers verandert. Neem het Ministerie van Binnenlandse Zaken [BZK], dat nu – meer dan ooit tevoren – in beweging komt. Voorheen probeerde BZK vooral via wettelijke trajecten een koers af te dwingen. Nu zie je een partner die de focus heeft verlegd van reguleren naar de energetische kant van het veranderen. Daarmee verbind je veel meer mensen, en daar krijg je zelf ook energie van! Zo’n initiatief als de Digicampus, daar word ik echt blij van. Daarbij zoeken Rijk, gemeenten en private partijen elkaar op en dat is prachtig.’ Welke prioriteit heeft digitalisering bij de provincie? ‘Toen ik in provincieland aankwam was ik positief verrast. Er gebeurt al veel op het vlak van digitalisering. Maar wat er nog nauwelijks gebeurt, is de strategische samenwerking zoeken. Vandaar dat ik, samen met Marcel van Bijnen [provinciesecretaris in Noord-Brabant] en Marcel Thaens [CIO bij de provincie Noord-Brabant], het initiatief tot samenwerking heb genomen, dat later nog werd aangevuld met Jacco Vonk [Concernmanager I&A bij de provincie Gelderland] en Arthur Wetzel [Strategisch Programmanager bij de Provincie Utrecht]. Uitkomst van die samenwerking is de Interprovinciale Digitale Agenda [IDA]. Daarin stellen wij dat de provincies meer de regie moeten nemen op de digitale transformatie door de overheid. We maken onderscheid tussen vier sporen, namelijk bedrijfsvoering, dienst2 verlening, data-gestuurd werken en innovaties. Van dat laatste spoor ben ik zelf de trekker. We hebben veel collega’s aangehaakt op het uitvoeringsprogramma van de IDA, en daarmee de nodige trekkracht georganiseerd.’ Wat is de rode draad van de Interprovinciale Digitale Agenda? ‘Dwars door onze agenda heen lees je het morele spoor dat we volgen. We vragen ons telkens af of we de samenleving maken die we willen maken. De agenda gaat dus niet over digitalisering omwille van de digitalisering zelf, maar om het realiseren van publieke waarden. Onze agenda moet bijdragen aan maatschappelijke vraagstukken, en digitalisering is daartoe slechts een middel. Doordat we als samenwerkende provincies nu ook een Digitale Agenda hebben, kunnen wij ons beter verbinden met andere overheden. De IDA is een hand, uitgestoken om samen te werken. Deze beweging past ook goed bij de positie van provincies, want als middenbestuur kunnen wij iedereen verbinden. Dat doen we al op veel thema’s, en gaan we nu dus ook doen op het gebied van de digitalisering.’ Waarin verschillen provincies van gemeenten? ‘De overstap van een gemeente naar een provincie is groot. Het is echt een ander systeem waar je in stapt, waarbij de andere taakvelden, zoals het ruimtelijk-economisch beleid, veel prominenter zijn. De provincie heeft vooral te maken met langetermijnvraagstukken. Denk aan de regie op de energietransitie, zoiets duurt tien tot twintig jaar – dat zijn langzame processen. Wat ik daaraan positief vind, is dat het hele fundamentele onderwerpen zijn. Denk aan de bereikbaarheid, de circulaire economie of de transitie in de landbouw. De provincie is een kennisintensieve organisatie, en dat vergt veel kwaliteit van onze medewerkers. Als jan van ginkel: ‘ digitale transformatie is een kreet die veelvuldig wordt misbruikt’

interview middenbestuur is het leggen van verbinding ons ding, die vaardigheid hebben we bovenmatig ontwikkeld. En natuurlijk moeten ook wij gewoon presteren door zaken te realiseren. De provincie heeft dus vele kwaliteiten die van pas komen als je samen wilt gaan organiseren. We zouden daarmee als een referentie voor gemeenten kunnen gelden. We hebben een verbindende rol naar heel veel partijen toe, onze netwerkfunctie is cruciaal.’ Wat versta jij onder digitale transformatie? ‘Digitale transformatie is een kreet die veelvuldig wordt misbruikt. Veel initiatieven zijn vooral digitale optimalisatie. Wat het verschil is? Neem een bestaand beleidsproces waaraan je data toevoegt. Dat is geen transformatie, want de bestaande logica van het beleidsproces blijft intact, terwijl je het efficiënter en beter tracht te realiseren. Nog zo’n voorbeeld is het digitaal ingevulde formulier. Daar is op zich niets mis mee, maar digitale transformatie is iets anders. Bij een transformatie werk je andersom, dan ga je uit van de enkelvoudige logica van data en technologie en kijk je hoe je daarmee een maatschappelijke waarde kan creëren. Je gaat vanuit de data en de technologie op zoek naar toepassing, en niet andersom. Denk aan Uber dat de taxibranche heeft veranderd. Zij hebben niet een bestaande taxi geoptimaliseerd, maar bedachten een technologisch platform waarmee je vervoersdiensten kan aanbieden. Je ziet dit principe op meer plaatsen ontstaan. Traditionele sectoren vallen om, omdat er nieuwe partijen opstaan die op een andere manier waarde weten te creëren. Wat is de drijvende kracht daarachter? Alles wordt tot data! En met alles bedoel ik alles. Als jij je tanden poetst met een smart tandenborstel, dan komen die data straks automatisch bij je huisarts terecht die je op basis van data-analyse vitaminen toestuurt vanwege een geconstateerd tekort. Nieuwe technologie is de gamechanger die deze data zinvol kan gebruiken. Denk aan kunstmatige intelligentie, blockchain-technologie en nano-toepassingen. Wat me bij de overheid verontrust, is dat we wel kijken naar de data, maar dat we die technologische ontwikkelingen onvoldoende volgen.’ Hoe zie jij de overheid voor je in de toekomst? ‘Ik denk dat de overheid een soort platform wordt met data en technologie. Dat platform maakt onderdeel uit van een ecosysteem voor overheden, burgers en bedrijven. Het is en blijft ons doel om publieke waarden te creëren. Daarom is het platform nog steeds overheidseigendom, want vele besluiten vergen een politieke afweging. De vraag welke publieke waarden we nastreven, is een politieke keuze. Grote technologiebedrijven kunnen die overheidsrol niet overnemen omdat het politieke aspect ontbreekt. We worden dus een digitaal platform met een democratische licentie.’ Wat bedoel je met een democratische licentie? ‘Zoals ik er nu over denk, gaat die democratische licentie over twee zaken. Ten eerste de inhoudelijke afweging die een overheid maakt. Denk aan de vraag hoeveel meer of minder we van iets willen, bijvoorbeeld van auto’s, economische groei of schone lucht. Ten tweede heeft de democratische licentie betrekking op moraliteit. Welke eisen stellen we aan het dataplatform? Denk daarbij aan zaken zoals privacy of het gebruik van open data. Ook de inzet van kunstmatige intelligentie vergt een morele afweging. Als een algoritme keuzes maakt op basis van deep learning-technieken waar geen mens meer aan te pas komt, dan kunnen we onze beslissingen naderhand niet meer uitleggen aan jan van ginkel: je gaat vanuit de data en de technologie op zoek naar toepassing, en niet andersom onze inwoners – en dat gaat echt te ver. Ook al kan ik nu nog niet precies de output overzien, toch vind ik dat we werk moeten maken van de overheid als platform. Als provincies hebben we in de IDA afgesproken dat we dit platform gaan bouwen. Het is onze ambitie om dat op een volmaakt transparante manier te doen. Dat wil zeggen dat iedereen partner kan worden en kan meedoen op een wijze die voor iedereen navolgbaar is. De nieuwe overheid is immers van ons allemaal.’ Leeft het onderwerp digitale ethiek al bij de provincie? ‘Het agenderen van de morele kant van de digitalisering is mijn persoonlijke missie. Als ik aan Google vraag om betere gezondheidszorg, dan krijgt tachtig procent van de populatie het beter en twintig procent het slechter. Omdat het gemiddelde dan is verbeterd, zou dit vanuit een technologisch perspectief een optimale keuze kunnen zijn. Maar daarbij ga je voorbij aan vragen over inclusiviteit, rechtvaardigheid en vertrouwen. Digitalisering vraagt om een door waarde gedreven benadering. Ik maak me echt zorgen over wat er wereldwijd gaande is. In de Verenigde Staten zie je dat de invloed van de vijf grootste tech-bedrijven op het maatschappelijk verkeer toeneemt. In China wordt bigbrother-technologie ingezet om burgers overal de maat te nemen. Wij moeten laten zien dat wij in Europa het publieke domein op basis van waarden blijven benaderen. Als ik daar ook maar 0,001 procent aan kan bijdragen, dan ben ik tevreden.’ Hoe ga je dat aanpakken? ‘Door mijn verhaal te vertellen en mensen te verbinden aan onze opgave. Als ik over data en technologie praat, bereik ik de enkeling die technologie leuk vindt. Als ik over publieke waarden van de digitale overheid praat, dan willen er veel meer mensen met me meedenken. Bestuurders en ambtenaren willen bewust bijdragen aan het maatschappelijk belang. Met mijn verhaal appeleer ik aan hun oergevoel om publieke waarden te creëren. In eerste instantie moeten we samen op zoek gaan naar de juiste vragen. Ik hoop mijn verhaal in de komende periode te versterken doordat ik nu beter weet welke vragen ik moet stellen. Ik ben nog helemaal niet bezig met de antwoorden. Ik weet wel dat de digitale overheid absoluut geen ICT-project is waarbij we voor een paar miljoen euro een nieuw platform bouwen. Het is een verhaal over ethiek, waarden en moraliteit. Ik wil de overheid als platform operationaliseren door een handelingsperspectief te bieden voor uiteenlopende gevallen. Daarbij werk ik aan een ethische code. Dat is ambitieus en best ingewikkeld, dus start ik bij versie 0.1 in plaats van versie 1.0. De realisatie en acceptatie daarvan verloopt stap voor stap, zonder enige vorm van planning. Want ik laat de tijd liever los. Als ik naar echte oplossingen wil zoeken, dan kan ik de tijd nu even niet gebruiken.’ Welke vraagstukken moet die ethische code oplossen? ‘Neem bijvoorbeeld een project in het Westland waar vanwege de bloemenveiling veel vrachtverkeer is. Als daar tien vrachtwagens in colonne rijden en communiceren met sensoren dan krijgen ze een groene golf. Dat is prettig voor de chauffeurs, goed voor de bereikbaarheid en het vermindert de CO2-uitstoot. Tegelijkertijd roept dit morele vragen op. Kan ik als gewone autobezitter ook een groene golf kopen? Als er meerdere colonnes zijn, wie heeft er dan voorrang? Kan ik een vooraf gegarandeerde snelheid kopen als ik op de provinciale weg ga rijden? Aan de hand van dit soort casuïstiek voeren we bij de provincie het gesprek over de morele vragen. Die gesprekken tussen vakspecialisten en techneuten vinden gepland en weloverwogen plaats. Dan merk je al gauw dat we andere woorden nodig hebben om in brede kring het gesprek te kunnen gaan voeren. Hierdoor krijg je nieuwe taal die het begin vormt van een nieuw mentaal model bij de provincie.’ Moet je niet eerst de basis op orde brengen voordat je gaat transformeren? ‘Bij termen als de basis op orde denk ik: “Gefeliciteerd, de wereld draait door. Kan je alleen transformeren nadat je bent geoptimaliseerd?” Ik denk het niet. Het is wel van belang dat je voldoende hebt geëxperimenteerd voordat je transformeert. Dan snap je beter wat er gebeurt, en krijg je meer gevoel bij de beweging die je inzet. Toch is transformatie bij de overheid een enorme puzzel omdat dit niet van buitenaf kan komen, zoals bijvoorbeeld wel het geval is in de taxiwereld met Uber of in de hotelwereld met Airbnb. Ik heb onderzoeksbureau Gartner een tijdje geleden gevraagd om aan te geven in welke mate de private sector de overheid zou kunnen overnemen. Daar komt men nog niet uit, want zodra je een democratisch aspect aan je handelen verbindt, staat de wagen direct stil. Gelukkig maar, zeg ik als democraat in hart en nieren, want ik vind dat we in het algemeen belang afwegingen moeten maken zodat we een samenleving vormen op basis van maatschappelijke waarden. De overheid moet, zonder de disruptieve inbreng van private partijen, inzetten op zelf-transformatie en dat is best ingewikkeld.’ Waar begint de digitale transformatie van de overheid? ‘Door te erkennen dat digitalisering een politiek onderwerp is, want het gaat over moraliteit. Dat vergt een andere mindset bij onze medewerkers. We kunnen niet langer op een traditionele manier naar de wereld kijken vanuit het perspectief van beleid en realisatie. We zullen ook vanuit data en technologie naar maatschappelijke vraagstukken moeten kijken. Daar valt nog een wereld te winnen. Ik denk dat het helpt als ik vanuit mijn positie bij de provincie Zuid-Holland aandacht vraag voor digitale transformatie. Maar ik heb geen seconde de illusie dat ik dit in mijn eentje kan. Ook andere collega’s binnen de overheid moeten hiermee aan de slag. Ik kan hen aanmoedigen en mensen met elkaar verbinden.’ 5

artikel gemeente nijmegen wil irma-app biedt inlogmiddel zonder open en weerbaar zijn digitale voetafdruk Tekst: Martijn van der Linden, businessadviseur I&A bij de gemeente Nijmegen Tijdens zijn Nieuwjaarstoespraak in 2017 sprak de Nijmeegse burgemeester Hubert Bruls de woorden: ‘Digitalisering is als de Noordzee: je kunt er niet tegen zijn, je kunt ervan genieten. Maar als we niet weerbaar zijn dan gebeuren er ongelukken.’ Om daar vervolgens aan toe te voegen dat de overheid grote investeringen heeft gedaan om het land te beschermen tegen de gevaren van de Noordzee, maar vrij weinig doet als het om digitalisering gaat. Daar moest verandering in komen en dus is de gemeente Nijmegen, samen met bedrijven en maatschappelijke instellingen onder de noemer ‘Wij zijn open en weerbaar’, gaan uitzoeken welke rol er voor hen ligt weggelegd bij het weerbaar maken van inwoners wat betreft de ongewenste gevolgen van digitalisering. B innen de (semi-)overheid is de drang tot innoveren continu aanwezig. Nieuwe technieken zoals het Internet of Things (IoT), blockchaintechnologie en kunstmatige intelligentie zijn aan de orde van de dag. De vraag is echter welke maatschappelijke problemen deze nieuwe technieken gaan oplossen. De vanzelfsprekendheid van de inzet van deze toepassingen lijkt groot, alsof er geen menselijke wil of geest meer is die andere keuzes mogelijk maakt. In Nijmegen is sinds 2017 het uitgangspunt dat men handelt op basis van professionaliteit, intuïtie en de inzichten verkregen uit data. Tijdens een congres in maart 2018 hebben 120 geïnteresseerden uit de regio Nijmegen, om hun ideeën kracht bij te zetten, het gezamenlijk manifest Open en Weerbaar (zie kader) opgesteld. in nijmegen is sinds 2017 het uitgangspunt dat men handelt op basis van professionaliteit, intuïtie en de inzichten verkregen uit data het manifest toegepast Het gedachtegoed van ‘Open en Weerbaar’ werkt binnen de hele organisatie door. Zo geeft de gemeente Nijmegen de voorkeur aan opensource-software en zijn de inkoopvoorwaarden voor ICT-diensten voorzien van privacy by design-eisen. Uitgangspunt daarbij zijn de privacy-ontwerpstrategieën uit ‘het blauwe boekje’ van het PIlab. Deze uitgangspunten worden momenteel ook door de Informatiebeveiligingsdienst van de VNG geschikt gemaakt voor landelijk gebruik. Een tweede voorbeeld van toepassing van het manifest ‘Open en Weerbaar’ is dat Nijmegen bewust geen wifi-tracking gebruikt, maar een alternatief systeem inzet waarbij camerabeelden direct in de camera worden omgezet in data (‘streepjes’) die gedecentraliseerd worden opgeslagen. Ook bij het gebruik van big data voor monitoring of (statistische) analyse worden de principes uit het manifest gehanteerd. Dat betekent dat alle beschikbare data in een datawarehouse worden verzameld. Nieuwe data worden hieraan alleen toegevoegd als daaraan concrete behoefte is. Nadat die behoefte is vastgesteld, worden voor iedere nieuwe dataverzameling, nog voordat de verwerking start, de privacyrisico’s van gegevensverwerking in kaart gebracht via een Data Protection Impact Assessment (DPIA). Alle dataverzamelingen worden opgenomen in een zo volledig mogelijk register van verwerkingen. De gemeentelijke ‘EI-teams’ (Enterprise Intelligence) maken gebruik van het data-warehouse, maar ontvangen de data alleen geanonimiseerd en geabstraheerd. Daarnaast is het voor inwoners heel eenvoudig om de eigen gegevens in te zien, conform hun wettelijke rechten zoals voorgeschreven door de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). irma Een van de meest concrete en zichtbare acties die de gemeente Nijmegen heeft ondernomen, is om de gegevens uit de Basisregistratie Personen (BRP) gratis aan inwoners van heel Nederland te verstrekken via de digitale identiteitsapplicatie IRMA (I Reveal My Attributes). Deze toepassing is eind 2017 door de stichting Privacy by Design gelanceerd op basis van tien jaar wetenschappelijk onderzoek door de Radboud Universiteit naar het privacy-vriendelijk en veilig identificeren. IRMA is een app waarmee men persoonlijke gegevens uit betrouwbare bronnen kan downloaden, zoals vanuit de BRP of het BIG-register in de gezondheidszorg. Deze gegevens worden in kleine stukjes – attributen – alleen in de app op de telefoon opgeslagen (en 7

artikel nergens anders!). Indien mogelijk worden de gegevens ook geabstraheerd. Naast een volledige geboortedatum wordt ook het attribuut ‘boven de 18’ opgeslagen. Deze gegevens zijn vervolgens te gebruiken voor een authenticatie of login op websites. Bijvoorbeeld om alcohol te kopen bij een webshop, waarbij er via IRMA wordt aangetoond dat de koper ouder is dan 18 jaar, waarna de bestelling naar het woonadres uit de BRP kan worden verzonden. Door de decentrale werkwijze van IRMA kan een gemeente of organisatie eenvoudig voldoen aan de AVG. Binnen de IRMA-systematiek worden er geen persoonlijke data in een centrale database opgeslagen. Als gemeente heb je de mogelijkheid om alleen die data op te vragen die voor het proces noodzakelijk zijn. Door het via IRMA verstrekken van gegevens uit de BRP zijn alle inwoners van Nederland in staat om zich veilig en privacy-vriendelijk te authenticeren en identificeren. Het verschil tussen IRMA en bijvoorbeeld DigiD of een login met Facebook is dat er geen centrale partij kan meekijken waar een inwoner inlogt. Een inwoner laat dus geen onnodige ‘digitale voetafdruk’ achter, wat in de digitale wereld uniek is. Bovendien is IRMA zo ingericht dat de stichting niet kan zien welke gegevens aan wie worden verstrekt en waar de inwoner de gegevens gebruikt. Bovendien zijn er geen kosten per login, is de software volledig open source en heeft de stichting, vanzelfsprekend, geen winstoogmerk. irma is een app waarmee persoonlijke gegevens uit betrouwbare bronnen kunnen worden gedownload, zoals vanuit de brp of het big-register in de gezondheidszorg digitale weerbaarheid Door het verstrekken van gegevens uit de BRP via een onafhankelijke non-profit partij draagt de gemeente Nijmegen bij aan de digitale weerbaarheid van haar inwoners. Aangezien dit een nieuwe ontwikkeling is, heeft de gemeente de verstrekking uitgebreid laten onderzoeken. Er is zowel een onafhankelijke DPIA als een diepgaande penetratietest uitgevoerd op de ontwikkelde attribuut-uitgifte vanuit de BRP. Daarnaast is het Ministerie van Binnenlandse Zaken bij iedere stap, van pilot tot livegang, op de hoogte gehouden. De ontwikkeling van IRMA en de gegevensverstrekking door de gemeente Nijmegen zijn met veel belangstelling gevolgd door maatschappelijke instellingen en andere overheden. Dit heeft ertoe geleid dat ook de zorgverzekeraar VGZ het nu al mogelijk maakt om iemand te machtigen via IRMA. Daarnaast gebruiken het zorgplatform Helder.health en Ivido (een aanbieder van een Persoonlijke Gezondheidsomgeving) IRMA als inlogmiddel. Met het oog op de toekomst wil de gemeente Nijmegen de verstrekking van BRP-gegevens gaan opschalen. Samen met dertig andere gemeenten is het nu mogelijk om gegevens uit de BRP te ontvangen via ‘uw gemeente’. Daarnaast gaan de gemeenten Almere, Amsterdam, Haarlem en Leiden gezamenlijk in de praktijk onderzoeken hoe IRMA ook in de fysieke omgeving kan worden gebruikt, en zal IRMA binnenkort bij diverse gemeenten beschikbaar komen als alternatief inlogmiddel naast DigiD. Manifest ‘Open en Weerbaar’ Samen met twintig partijen in de stad heeft de gemeente Nijmegen het manifest ‘Open en Weerbaar’ opgesteld en ondertekend. Open, omdat we aan de samenleving willen laten zien hoe wij omgaan met gegevens, waarvoor we ze gebruiken, en hoe we ervoor zorgen dat we niet meer gegevens gebruiken dan echt nodig is. Weerbaar, omdat we zien dat er een nieuwe groep mensen ontstaat die zich onvoldoende bewust zijn van de mogelijke gevolgen van hun gedrag op internet, zoals identiteits- en internetfraude, schending van de privacy en andere vormen van misbruik van persoonlijke gegevens. We willen onze burgers helpen om weerbaar te worden in de digitale wereld. In het manifest staan tien principes die de organisaties toepassen en zijn er acht concrete afspraken gemaakt. Het volledige manifest is hier te vinden Meer weten? Op de site van de stichting Privacy by Design staat alle informatie, inclusief technische documentatie en wetenschappelijke publicaties over IRMA. IRMA is gratis te downloaden in de Apple Store en Play Store. 8 xander jongejan innovatietheater Gemeenten hebben nieuwsgierigheid nodig. Met de (respectabele) kennis en ervaring die we tot nu toe hebben opgebouwd, kunnen gemeenten niet alle vraagstukken van vandaag en morgen oplossen. We hebben nieuwe kennis en ervaringen nodig. Nieuwsgierigheid om de zaak eens van een andere kant te bekijken, de vaardigheid om een situatie op zijn merites te beoordelen. Gemeenten staan niet bekend om hun wendbaarheid, terwijl ze die wel (verder) kunnen ontwikkelen. Hoe dan? Gemeenten hebben nieuwsgierige mensen nodig Innoveren vraagt om een open blik. Het vraagt om nieuwsgierigheid. Het vraagt erom je kennis van het bestaande te vergeten, je overtuigingen over hoe het moet aan de kant te zetten. Innovatie vraagt om open te staan voor wat je niet begrijpt. Het vraagt de bereidheid om je mening bij te stellen, omdat je weet dat een mening gebaseerd is op gisteren en niet op morgen. gemeenten staan niet bekend om hun wendbaarheid, terwijl ze die wel (verder) kunnen ontwikkelen Innovatie trekt nieuwsgierige mensen Mensen maken je organisatie. De kwaliteit van je collega’s (en van jezelf) bepaalt de kwaliteit van je organisatie. Met welk profiel ga je de markt op om de mensen aan te trekken die kunnen helpen met de vraagstukken van morgen? Je arbeidsmarktbeleid en je opleidingsbeleid moeten ingesteld zijn op de opbouw en ontwikkeling van een personeelsbestand dat die vraagstukken aankan. Het aantrekken, vasthouden en ontwikkelen van de juiste collega’s is essentieel voor het succesvolle voortbestaan van je organisatie. De taken waarmee je jouw organisatie profileert is daarom van groot belang. Gemeenten moeten innoveren Je kan innovatie benutten om een wendbaar personeelsbestand op te bouwen, gesteund door arbeidsmarkt- en opleidingsbeleid. Belangrijk is dan wel dat je innovatieprojecten of je innovatielab niet als geïsoleerd onderdeel van je organisatie in een achteraf-plek door een stel hobbyisten worden bestierd. Het zal een wezenlijk onderdeel van je organisatie moeten worden, gesteund door bestuur en management – die moeten kunnen uitleggen wat die innovaties betekenen. En in een goede balans tussen het reguliere werk en de nieuwe aanpak. Dus voorkom ‘innovatietheater’ en integreer innovatie in je organisatie zodat het bijdraagt aan de maatschappelijke opgaven die je wilt realiseren. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 9

artikel gem, de chatbot voor van prototype naar pilot Tekst: Eline Kooijman, projectleider Organisatie & ICT bij de gemeente Tilburg De Innovatiegroep Chatbot ontwikkelt een overheidsbrede chatbot over het thema verhuizen. Deze dient via alle mogelijke kanalen beschikbaar te zijn en moet in alle Nederlandse gemeenten gebruikt kunnen worden. Dat is een ambitieuze opgave. Momenteel wordt de haalbaarheid getoetst – en dat blijkt nog een hele puzzel. In dit artikel wordt de gezamenlijke zoektocht toegelicht. L aten we bij het begin beginnen: wat is een chatbot? Een chatbot is een geautomatiseerde gesprekspartner. Ofwel een computerprogramma waaraan je een vraag kan stellen waarop deze antwoord geeft. Helaas (of gelukkig) is de technologie nog niet zover dat een chatbot uit zichzelf een gesprek kan voeren, dus zal men deze daarvoor moeten inrichten. Dit inrichten houdt in dat je de chatbot leert om uit een gebruikersvraag te achterhalen wat de gebruiker wil. Neem bijvoorbeeld een inwoner die wil weten wat een paspoort kost. De chatbot wordt dan zo geprogrammeerd dat de vragen ‘wat kost een paspoort?’, ‘hoe duur is een paspoort?’ en ‘hoeveel geld moet ik meenemen om een paspoort te kunnen kopen?’ allemaal duiden op de gebruikerswens: willen weten wat een paspoort kost. De vele manieren waarop je een vraag kan stellen, kunnen het lastig maken voor de chatbot om te achterhalen wat de gebruiker precies wil bereiken – en dat is dan meteen de belangrijkste beperking van een chatbot. helaas (of gelukkig) is de technologie nog niet zover dat een chatbot uit zichzelf een gesprek kan voeren, dus zal men deze daarvoor moeten inrichten waarom een chatbot? Inwoners zijn inmiddels gewend om met elkaar te appen, en hoe makkelijk zou het niet zijn als je als inwoner ook buiten kantoortijden met de gemeente zou kunnen appen en zo dus antwoord zou kunnen krijgen op je vraag? Of als je via Siri of Alexa een vraag stelt? Hoe gemakkelijk zou het niet zijn om als inwoner je verhuizing en parkeervergunning binnen twee minuten te kunnen regelen? Een ander gebied waarbij er op dit moment ook veel chatbot-techno10 logie wordt ingezet is als ondersteuning van een KCC. Hierbij helpt een chatbot de medewerkers van het KCC om snel een antwoord te vinden op een telefonische vraag. Wat zou zo’n extra kanaal van ons als overheid vergen? En hoe kunnen we deze op een efficiënte manier inzetten? inwoners zijn inmiddels gewend om met elkaar te appen, en hoe makkelijk zou het niet zijn als je als inwoner ook buiten kantoortijden met de gemeente zou kunnen appen? onderliggend vraagstuk Op het eerste gezicht lijkt de ontwikkeling van de chatbot misschien alleen een technische aangelegenheid. Maar het vraagstuk achter de chatbot gaat meer over het efficiënte beheer en het inzetten van de content. Op dit moment schrijft en beheert iedere gemeente haar eigen content. Onze aanname is dat veel van deze content ‘dubbel’ is. Veel informatie is namelijk landelijk bepaald. Daarnaast wordt content vaak voor verschillende kanalen (website, telefoon, kennisbank) opnieuw geschreven. Een chatbot vraagt om een totaal andere manier van omgaan met content. Omdat de chatbot een gesprek aangaat met de inwoner moet content in veel kleinere stukken gepresenteerd worden dan bijvoorbeeld op een website het geval is. De invoering van een chatbot geeft dus extra aanleiding om vraagstukken aan te pakken op het gebied van contentmanagement. Bij het ontwikkelen van de chatbot wordt er onderzocht hoe content kanaalonafhankelijk en gemeente-onafhankelijk te gebruiken is. Al naar gelang de uitkomst van dit onderzoek, zal de innovatiegroep Chatbot adviezen opstellen voor het samen organiseren van contentvraagstukken. nederland prototype Voor de zomer is er door de gemeenten Utrecht en Tilburg in zes weken tijd een prototype van een chatbot opgeleverd die tijdens de VDP-kwartaalbijeenkomst in juni is gepresenteerd. Doel van dit prototype was om bekend te raken met de chatbottechnologie, om te leren hoe de chatbot met content omgaat, en om eens te kijken wat er functioneel mogelijk is. Zoals de figuur toont, is het prototype met de naam Gem ontwikkeld op een opensourceplatform waarbij alle communicatie via de NLX verloopt. Hierbij zijn de dialogen ingevoerd en is er een eerste versie van de content-API (application programming interface) gecreëerd. Facebook Messenger wordt als tweede kanaal gebruikt, en het prototype is gekoppeld aan Samenwerkende Catalogi. Via een koppeling met een fictieve BRP en de BAG kunnen persoonsgegevens en adresgegevens in de chatbot worden opgehaald. Tot slot werd de registratie van een verhuizing via een koppeling met Zaakgericht Werken (ZGW) gerealiseerd. via een koppeling met een fictieve brp en de bag kunnen persoonsgegevens en adresgegevens in de chatbot worden opgehaald pilot Na het maken van het prototype is de gemeente Dongen aangesloten bij de innovatiegroep om een pilot uitvoeren. Het doel is om te kijken of hetgeen ontwikkeld is ook aansluit bij de behoefte van de inwoner, of alles goed werkt en wat er bij komt kijken als een nieuwe organisatie de chatbot wil gebruiken. Om het prototype klaar te maken voor de pilot, moeten er nog veel vragen beantwoord worden over de (technische en organisatorische) schaalbaarheid van de chatbot. De innovatiegroep Chatbot hoeft zich voorlopig dus niet te vervelen. De innovatiegroep Chatbot is een samenwerkingsverband tussen de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP), de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), het A&O fonds Gemeenten, en een tiental gemeenten waaronder Utrecht, Tilburg, Ede, Eindhoven en Dongen. Meer weten? Op de website van de VNG is er informatie te vinden over de status en voortgang van dit traject. 11

artikel samenwerken in eu europese co-financieringsprogramma’s versterken innovatie bij gemeenten Tekst: Renske Stumpel, adviseur Europese projecten bij de gemeente Groningen en Lead Beneficiary van de Interreg-projecten Like! en BLING Als trekker van het Europees project Like! Building a local digital innovation culture investeert de gemeente Groningen in het verbeteren van de innovatiecultuur, slimme dienstverlening en data-dashboards. Daarvoor krijgt ze van Europa de helft van de kosten vergoed. Dat levert meer op dan enkel financieel voordeel. Dit artikel legt uit hoe je zo’n project het beste aanpakt. O m aan de doelstellingen van Europa te voldoen moet een Europees project plaatsvinden binnen een relevant partnerschap. In Like! zijn er tien partners (gemeenten, universiteiten en regio’s) uit vijf landen binnen de Interreg Noordzeeregio vertegenwoordigd. Het loont de moeite om vooraf (bij het opzetten van het project) voldoende aandacht te besteden aan de samenstelling van het partnerschap. Kan je goed met de beoogde partners samenwerken? Zijn ze professioneel? Hebben ze ervaring? En vooral: hebben ze een helder idee over wat ze uit het project willen halen? Geld alleen is een slechte drijfveer. Partners die kennis zoeken en delen, en die willen samenwerken, is waar het om draait. een europees project vergt veel overleg en overredingskracht projectaanvraag Om te kunnen starten, moet je in Europa een projectaanvraag doen. Deze aanvraag moet natuurlijk van goede kwaliteit zijn, en passen bij de uitvraag en doelstellingen van het Europese programma. De crux zit vaak in de logica: hoe kan je aantonen dat de dingen die je doet, bijdragen aan de doelstellingen van de EU? Op zich is de aanvraagprocedure goed te doen. Het slagingspercentage in de eerste fase van de uitvraag is vijftig procent, en in de tweede fase is dat zelfs zeventig procent. Samenwerken met een leadpartner die ervaring heeft, of met een adviseur die al eens met het bijltje heeft gehakt, vergroot de kans op het toekennen van de subsidie. Aangezien alle correspondentie in het Engels verloopt, is het inschakelen van een native speaker als redacteur ook raadzaam. Ten slotte vergt de voorbereiding 12 van zo’n aanvraag de nodige tijd en geduld. Eerst moet een projectidee goedgekeurd zijn, voordat je de volledige projectaanvraag mag indienen. Dat neemt al met al een klein jaar in beslag. Het project zelf duurt drieënhalf jaar. Je moet dus wel een lange adem hebben om dit door te zetten. uitvoering De leadpartner – dat is de aanvrager van het project – is verantwoordelijk voor de projectvoering en rapportages. Dat is best een klus met tien partners. Daar staat tegenover dat het projectmanagement vanuit het partnerschap vergoed wordt. Groningen is bij het Like!-project de leadpartner. Dat is mogelijk omdat de gemeente al veel ervaring heeft met EU-programma’s op het gebied van innovatieve dienstverlening. De projectleiding en de verantwoording is binnen een EU-project goed gestructureerd. Op zich is de projectleiding niet complex, maar je moet wel alert zijn, aangezien het aansturen van verschillende partners uit verschillende landen en culturen niet vanzelf gaat. Een Europees project vergt veel overleg en overredingskracht. De verhouding tot je partners is nu eenmaal niet een hiërarchische. Ook zijn er veel regels waaraan de partners zich moeten houden. Juist in zo’n internationaal project is persoonlijk contact cruciaal. Daarom ontmoet je elkaar regelmatig tijdens transnationale bijeenkomsten, vergader je frequent online en probeer je zo veel mogelijk contact te houden met de partners via telefoon, mail en app. Samenwerken binnen een Europees project is leuk om te doen, en levert veel nieuwe inzichten en contacten op in andere steden en landen. Wanneer je lopende zaken die je toch al doet of wilde doen, onderbrengt in het project dan is deze optie ook financieel aantrekkelijk. Als je minder zelf hoeft te investeren, is de interne besluitvorming ook eenvoudiger te organiseren. uropa opbrengsten Het Like!-project heeft een aantal interessante resultaten opgeleverd die op de website zijn terug te vinden. Zo heeft de gemeente Rotterdam bijvoorbeeld een aanpak ontwikkeld rondom het gebruik van Beeldbrieven. Daarnaast hebben drie Nederlandse gemeenten hun ervaringen gedeeld over de organisatie van een Newsroom ofwel Nieuwskamer. Deze integrale benadering van online-interactie is in de Europese partnerlanden nog niet bekend. Daarmee krijgt het transnationale karakter van Like! een grensoverstijgende meerwaarde. Een derde resultaat is de ontwikkeling van het participatieplatform Consul. geld is een slechte drijfveer; partners die kennis zoeken en delen, en willen samenwerken, is waar het om draait consul Om digitale burgerbetrokkenheid te organiseren, ontwikkelen we Consul samen met vijf andere gemeenten. Daarbij maken we gebruik van kennis over participatief budgetteren van onze Schotse partner Angus Council. Na de zomer start in Groningen de proef met dit online- participatieplatform voor burgers én ambtenaren, onder de naam de ‘Stem van Groningen’. Op deze website kunnen inwoners voorstellen indienen, discussiëren over plannen, stemmen en reageren op gemeentevoorstellen. Liesbeth van de Wetering van de Concernstaf houdt zich onder andere bezig met democratische vernieuwing. Over het nieuwe participatieplatform vertelt ze: ‘Mensen zijn tegenwoordig steeds meer online. We geven via internet al informatie, en bieden er dienstverlening aan. Het is hoog tijd dat we met een equivalent daarvan komen voor het onlinegesprek met bewoners, over hun buurt of over bepaalde thema’s.’ Om medewerkers bij de Stem van Groningen te betrekken doet Groningen eerst een interne proef. Zo zien de medewerkers zelf ook de mogelijke toepassingen van Stem van Groningen voor hun werk. Om als regiepartner het opensource-softwareprogramma van Consul door te ontwikkelen heeft de gemeente Groningen van het Ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) deze zomer geld gekregen vanuit het innovatiebudget NL Digibeter 2019. slotconferentie Op 3 oktober vindt in Groningen de slotconferentie van het Like!-project plaats, met als titel Connect to the Future. Er is een interessant programma samengesteld met internationale sprekers, masterclasses en excursies op het Groningse Zernikecomplex, allemaal rondom de drie centrale Like!thema’s: innovatiecultuur, slimme dienstverlening en meer doen met data. Bovendien worden alle projectresultaten tijdens dit congres gepresenteerd. Meer informatie over het programma van de slotconferentie is te vinden op de website van Like!. Het Like!-project valt onder de Europese prioriteitslijn ‘Thinking Growth’ van het Interreg North Sea Region Programme. Dit programma versterkt onderzoek, technologische ontwikkelingen en innovatie. Het Like!-project draagt bij aan de Europese doelstelling om de publieke sector te stimuleren tot innovatie en zo de publieke dienstverlening te verbeteren. De belangrijkste best practices en usecases van het Like!-project zijn te vinden op de Like! website 13

artikel falen mag, maar d slim falen als randvoorwaarde Tekst: Matthijs Goense, innovation designer bij Novum (innovatielab SVB) De media staan al jaren vol berichtgeving over de falende ICT-projecten van de overheid. We weten ook dat falen hoort bij nieuwe dingen doen en innovatie. Maar hoe zorgen we ervoor dat we slimmer kunnen falen en mislukkingen in ons voordeel gaan gebruiken? H et is algemeen bekend dat innovatie en vooruitgang gepaard gaan met grote mislukkingen. Instagram bijvoorbeeld is ontstaan vanuit de totaal mislukte socialemedia-app Burbn, en is nu meer dan 100 miljard waard. Door te falen ontstaat er ervaring en inzicht in wat niet werkt, en tegelijk doet men kennis op over wat wel gaat werken. Maar waarom is de Nederlandse overheid na al die mislukte ICT-projecten dan nog steeds niet in staat om reeksen van succesvolle ICT-projecten af te ronden? capaciteit is dus wat er aanbesteed moet worden focus op het probleem Namen en omschrijvingen van ICT-projecten van de overheid vermelden vrijwel altijd de te realiseren oplossing, en niet het probleem waarvoor men een oplossing zoekt. Maar bij een project waarvan de oplossing al vaststaat, is er eigenlijk geen ruimte meer om ook de kennis aan te wenden die men opdoet door het mislukken ervan. Vaak is, door een functionele aanbesteding, zo’n initiële oplossing ook nog eens tot in detail vastgelegd in een contract met de leverancier. Hierdoor kan het project alleen maar falen als het de vooraf gekozen oplossing niet realiseert, ongeacht of het oorspronkelijke probleem dan ook echt verholpen is. Een recent voorbeeld is het stopzetten van het project DigiInhuur. Men stopte dit project al nadat duidelijk werd dat de leverancier het gevraagde systeem niet ging opleveren. Voor het bijsturen ervan of voor het uitwerken van een nieuwe, meer haalbare oplossing was er blijkbaar geen ruimte. En zo is het oorspronkelijke probleem dus nog steeds niet opgelost, maar daar hoor je verder niemand meer over. 14 goed functionerend team Zoals hierboven aangegeven, moeten we om slim te kunnen falen dus af van functioneel aanbesteden. De focus zal dan moeten verschuiven naar het opleveren van een of meerdere teams, waarin mensen zitten die met hun gezamenlijk kennis en vaardigheden in staat zijn om het probleem op te lossen. Deze teams kunnen bestaan uit interne medewerkers, maar men kan ze ook aanvullen met capaciteit uit de markt. Capaciteit is dus wat er aanbesteed moet worden. In de praktijk gebeurt dit wel binnen de overheid, maar daarmee is slim falen nog niet bereikt. Wat er gebeurt is dat men de capaciteit voor de ICT-projecten deels versnippert over de medewerkers in de verschillende silo’s van de organisatie en deels bij de externe leverancier. Als er dan iets mis gaat, wijst iedereen naar elkaar, en krijgen in de evaluatie de gebrekkige communicatie en de projectmanager de schuld. De enige manier om slim te kunnen falen is door een team ook daadwerkelijk als team te organiseren middels het ontwikkelen van een cultuur van gezamenlijk eigenaarschap. Dus zet mensen voor meerdere uren per dag in een ruimte bij elkaar. Gaat er dan iets mis, dan kun je gezamenlijk op zoek gaan naar nieuwe oplossingen. of je toont aan dat de oplossing niet werkt, en dan is er slim gefaald! faal zo snel mogelijk ICT-projecten bevatten altijd aannames over het wel of niet lukken van iets. Wel houdt de ene aanname daarbij een grotere onzekerheid in dan de andere. Bij het ontwikkelen van een website bijvoorbeeld, kan je er best van uitgaan dat een design maken op basis van een bestaande huisstijl wel gaat lukken. Dat is wereldwijd al miljoenen keren gedaan doe het wel slim! voor innovatie en goede front-end designers draaien hun hand er niet meer voor om. Maar wanneer deze website ook nog geïntegreerd moet worden in een backoffice-maatwerksysteem met al wat verouderde documentatie, dan mag je aannemen dat er bij dit projectonderdeel een grotere kans op falen bestaat. Wil het team echter slim falen, dan zorgt het ervoor dat dit soort kritieke onderdelen van tevoren in kaart zijn gebracht. Om vervolgens door proofs of concept te laten zien dat de bedachte oplossing ook echt kan gaan werken. Of je toont aan dat de oplossing niet werkt, en dan is er slim gefaald! Door dit aan het begin van een project te doen, is er meestal nog wel ruimte voor aanpassingen en het uitproberen van verschillende oplossingen. Maar twee weken voor de deadline is er daartoe vaak geen mogelijkheid meer. zet mensen voor meerdere uren per dag in een ruimte bij elkaar kracht van innovatielabs Innovatie-community’s, innovatielabs en organisaties zoals De Digicampus schieten momenteel binnen de overheid als paddenstoelen uit de grond. Dit soort plekken zijn bij uitstek geschikt voor een snel en slim falen via experimenten, om zo te komen tot gevalideerde en innovatieve oplossingen. Het zou dus goed zijn om, voorafgaand aan grote en complexe ICT-projecten, binnen de overheid vroegtijdig gebruik te maken van deze groeiende innovatiecapaciteit. Zo zorgen we ervoor dat innovatielabs geen afdrijvende buitenboordmotoren worden, maar loodsen die het grote moederschip de weg wijzen. Als we binnen innovatielabs met de juiste capaciteit bij de start van een project snel en slim falen, om dan uiteindelijk tot een echt werkende oplossing te komen, ontstaat er zowel binnen het team als van buitenaf vertrouwen. En vertrouwen is misschien wel precies wat we nodig hebben om open en eerlijk over mislukkingen te kunnen praten en zo de ambities van de overheid op ICT-gebied waar te kunnen maken. 15

artikel zaakgericht werken common ground stimuleert infor Tekst: Sven Blom, senior-adviseur bij KBenP Zaakgericht Werken Zaakgericht werken: geliefd én vervloekt? Hoe dan ook, Zaakgericht Werken speelt al bijna twintig jaar een rol binnen het informatielandschap van de lokale overheid. Het principe achter Zaakgericht Werken is simpel: houd alle relevante informatie rondom een zaak digitaal bij elkaar. Eigenlijk precies zoals dat al jaren op papier wordt gedaan. Maar waarom blijkt de digitale praktijk dan toch een stuk complexer te zijn? En is het einde van Zaakgericht Werken inmiddels in zicht? I n eerste instantie was Zaakgericht Werken vooral bedoeld om inwoners en organisaties goed te kunnen informeren via internet of het klantcontactcentrum. De laatste jaren wordt Zaakgericht Werken steeds vaker ook ingezet om grip te krijgen op de informatiehuishouding, en lijkt de focus op dienstverlening iets af te nemen. Dit komt deels door de bezuinigingen van de afgelopen jaren, maar ook door de toenemende aandacht voor grip op informatie. adoptie van zaaksystemen Het principe van Zaakgericht Werken wordt vandaag de dag bij elke gemeentelijke organisatie in meer of mindere mate toegepast. De implementatieprojecten zijn veelal overgedragen aan de lijnorganisatie, of anders is er een project voor de doorontwikkeling gestart. En ondanks dat de methodiek zich weliswaar heeft ontwikkeld, is het in de kern nog vergelijkbaar met twintig jaar geleden. De grootste verschuiving van de afgelopen jaren zit dan ook vooral in de inzet van zaaksystemen. Het idee om alle processen van een organisatie in één zaaksysteem onder te brengen, wordt meer en meer losgelaten. Of eigenlijk, ook de verschillende vak-applicaties worden als zaaksystemen gezien. Zo zijn er meerdere domein-specifieke zaaksystemen naast het generieke zaaksysteem. De verschillende vak-applicaties hebben Zaakgericht Werken geadopteerd als methodiek. Gezamenlijk voorzien ze in de verbetering van het klantbeeld, wordt er onderling informatie uitgewisseld en wordt de archivering geborgd. het idee om alle processen van een organisatie in één zaaksysteem onder te brengen, wordt meer en meer losgelaten 16 twintig jaar ervaring De afgelopen jaren heeft het Zaakgericht Werken ook zijn intrede gedaan bij de rest van de overheid. Ondanks het feit dat er twintig jaar geleden werd geroepen dat Zaakgericht Werken slechts een hype was, is het inmiddels breed geaccepteerd. De methode wordt geïmplementeerd in organisaties en applicaties, en de nieuwe wet- en regelgeving – zoals de Omgevingswet – houdt er expliciet rekening mee. Dat is ook niet zo vreemd, als je kijkt naar de kern. Men moet informatie nou eenmaal binnen haar context kunnen plaatsen, bijvoorbeeld om burgers of organisaties goed te kunnen inlichten of om te voldoen aan wet- en regelgeving. De Algemene Verordening Gegevensbescherming, de nieuwe Omgevingswet en meer recent het initiatief Common Ground hebben dan ook aan Zaakgericht Werken een positieve impuls gegeven. Al deze ontwikkelingen stimuleren de behoefte om de informatiehuishouding onder controle te hebben, waartoe het Zaakgericht Werken de handvatten biedt. common ground als aanjager Op basis van de Common Ground-filosofie willen gemeenten de data loskoppelen van de werkprocessen en applicaties. Dit moet het mogelijk maken om snel en flexibel te vernieuwen en te voldoen aan de privacywetgeving. Het borgen van de context van de informatie – buiten de applicatie waarin het is ontstaan – is hierbij uitermate belangrijk. Binnen bijna alle gemeentelijke applicaties worden de data gestructureerd en ongestructureerd opgeslagen, zowel in de basisapplicatie als in het gebruikte zaaksysteem. Het is dan ook niet zo vreemd dat de Common Ground-beweging zich richt op onder andere het Zaakgericht Werken. Deze zomer zijn de specificaties aangaande de API’s voor Zaakgericht Werken gepubliceerd, waardoor de leveranciers nu echt aan de slag kunnen om deze verbindingen in het zaaksysteem aan te brengen. Mede onder invloed van anno 2019 matiemanagement alle aandacht voor Common Ground zal de focus bij Zaakgericht Werken de komende periode op de implementatie liggen. De methodiek is voldoende ontwikkeld om er als organisatie mee aan de slag te kunnen gaan. De huidige zaaksystemen zijn volwassen, en zijn in staat om een groot deel van de ambities en behoeften van hun gebruikers te realiseren. ondanks het feit dat er twintig jaar geleden werd geroepen dat zaakgericht werken slechts een hype was, is het inmiddels breed geaccepteerd toekomst van zaakgericht werken Aan de ene kant zullen organisaties het Zaakgericht Werken via de huidige zaaksystemen verder invoeren en optimaliseren. Vanwege de doorlopende veranderingen in behoeften en wet- en regelgeving blijft er toch continue aandacht noodzakelijk, ongeacht of de implementatie projectmatig wordt opgepakt of plaatsvindt vanuit een beheerorganisatie. Aan de andere kant zal Common Ground de ICT-markt een extra impuls geven. De vraag is of de huidige leveranciers van zaaksystemen deze transitie op tijd kunnen maken. Het is ook denkbaar dat er, omdat het informatielandschap technisch overzichtelijker wordt, een geheel nieuwe leveranciersmarkt ontstaat waarop ook kleinere start-ups diensten aanbieden. De uitdaging hierbij is dat de opbouw van gemeentelijke kennis tijd zal gaan vergen van deze nieuwe toetreders. Het gevolg zal zijn dat de relatie tussen gemeenten en leveranciers verandert. De eenzijdige afhankelijkheid van gemeenten richting leveranciers maakt plaats voor een markt waarin samenwerking nog meer centraal komt te staan. Zodra er concrete resultaten worden opgeleverd op basis van deze nieuwe relatie, zullen steeds meer gemeenten de overstap maken naar zaaksystemen die met een Common Ground-perspectief zijn ontwikkeld. Meer weten? Op 1 oktober a.s. vindt in Congrescentrum 1931 in ’s-Hertogenbosch het congres Zaakgericht Werken voor de Overheid 2019 plaats. 17

Lees inGovernment Online! 18 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 4 (september) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 19

inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d juli 2019 02 05 06 10 14 18 20 Werken aan een gemeenschappelijke basis Raymond Alexander over samenwerking en digitaal leiderschap Weet wanneer je moet stoppen Seger de Laaf over goede voorbeelden die navolging verdienen binnen de Nederlandse overheid De gemeente verandert Thijs Homan over zijn onderzoek naar ‘De Veranderende Gemeente’ De urgentie van digitale burgerrechten Anne de Zeeuw over de vraag hoe burgers zich vrij kunnen bewegen in de digitale stad Overheid moet in 2030 vooral eerlijk, begripvol en simpel zijn Yara Backx over het onderzoek van de Nationale ombudsman naar de relatie tussen burger en overheid Overheid in Contact Renata Verloop over de menselijke maat bij dienstverlening en digitalisering Colofon Meld je aan als gratis abonnee Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!

interview werken aan een gemeenschappelijke ingovernment in gesprek met raymond alexander Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Raymond Alexander begon in maart dit jaar als unitmanager ‘ontwikkelen gemeentelijke basis’ bij VNG Realisatie, maar is allerminst een nieuwkomer. Na twintig jaar als informatie-professional in verschillende rollen te hebben gewerkt voor de gemeente ’s-Hertogenbosch, neemt hij nu dagelijks de trein naar Den Haag. Hij was al vele jaren ook buiten ’s-Hertogenbosch actief in het landelijke netwerk van gemeenten die ver voor het programma Samen Organiseren al de samenwerking opzochten. Bijvoorbeeld als bestuurslid van de vakvereniging IMG 100.000+, lid van de Regieraad Dienstverlening van de Digicommissaris, en daarvoor als lid van de VNG-commissie Archieven. Wat zijn z’n plannen en welke bijdrage wil hij leveren vanuit zijn nieuwe rol? Waarom heb je de overstap gemaakt van ’s-Hertogenbosch naar Den Haag? Alexander: ‘Net als veel gemeentelijke collega’s vind ik dat we krachtiger samen moeten optrekken om een beter resultaat voor inwoners en ondernemers te boeken. Toen ik twintig jaar geleden als informatieprofessional overstapte van het bedrijfsleven naar de gemeentelijke overheid zag ik al zo veel kansen voor de lokale overheid. Het is een lang gekoesterde wens om dat nu waar te kunnen maken. Ik beschouw mezelf nog steeds als onderdeel van een groter collectief en blijf lid van hetzelfde team maar werk nu op een andere positie aan dezelfde doelen. Deze nieuwe rol sluit honderd procent aan op mijn drijfveren.’ ‘samenwerken is best een opgave – makkelijk gezegd, maar moeilijk gedaan’ Loop jij voorop als het gaat om samenwerken? ‘Samenwerken is best een opgave – makkelijk gezegd, maar moeilijk gedaan. Veel collega’s zullen beamen dat je samen verder komt, maar de hoe-vraag beantwoorden is ingewikkeld. Nut en noodzaak zijn er wel, “maar tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren”, zoals Elschot al schreef. Het VNG-besluit uit 2017, om een derde statutaire rol op zich te nemen ten aanzien van de geza2 menlijke gemeentelijke uitvoering (GGU), neemt een hoop belemmeringen weg – en dat geeft ons de ideale startpositie om de samenwerking te organiseren.’ Wat is jouw opgave? ‘Samenwerken betekent voor mij het onderhouden van een uitstekende relatie met mijn collega’s bij gemeenten met wie wij concrete resultaten moeten bereiken. Als je elkaar goed kent en kwaliteiten en drijfveren kunt combineren, kan je tot iets moois komen. Het succes van de gemeenschappelijke basis waar wij aan werken, valt of staat met de verbinding met collega’s in het land. Uiteraard noem ik het realiseren van de Common Ground als meest zichtbare ontwikkeling maar er is meer. Zo werkt een team van gemeenten en de VNG samen met landelijke partijen aan een praktijk-beproeving van de persoonlijke digitale identiteit, op basis van de position paper die de VNG hierover heeft gepubliceerd. We brengen standaardisatie van gemeentelijke basisprocessen verder, en bieden vanuit het Kenniscentrum Dienstverlening kennis over onderwerpen zoals klantreizen en serviceformules.’ Hoe moet de samenwerking leiden tot een Common Ground? ‘De Common Ground bestaat uit meerdere dimensies. Ten eerste werken we aan generieke bouwstenen, die je in elk dienstverleningsproces kan hergebruiken. Ten tweede maken we werkende toepassingen die direct waarde creëren voor inwoners en ondernemers. Ten slotte ontwikkelen we een meerjarige transitiestrategie, op basis waarvan basis raymond alexander: ‘je kan pas een digitaal leider zijn als je zelf in de praktijk brengt wat je uitdraagt’

interview gemeenten de doelstellingen kunnen vertalen naar een eigen lokale veranderopgave. Op al deze terreinen gaan we dit jaar producten opleveren. Dat doen we samen met ontwikkelpartners – coalities van gemeenten, marktpartijen en uitvoeringsorganisaties. We volgen zoveel mogelijk hun energie. Wat levert de meeste beweging op? Hoe gaan we de stip op de horizon waarmaken? Gemeenten stellen zelf hun ideale teams samen, waarbij we zowel een online als een offline werkomgeving aanbieden. We onderhouden een online community op de website commonground.nl en offline ontmoeten we elkaar om samen te werken aan nieuwe toepassingen tijdens fieldlabs, demo’s en andere evenementen.’ ‘laat ons werken op basis van vertrouwen door taken slim te verdelen’ Hoe zie je de ontwikkelingen rondom digitale identiteit Het initiatief hiervoor ligt bij de Rijksoverheid. Gemeenten onderstrepen het belang vanuit de behoefte die we daarvoor bij inwoners en ondernemers signaleren. Van betrokkenen hoor ik veel waardering voor het position paper dat de Taskforce Samen Organiseren over dit onderwerp heeft laten opstellen. Met de resultaten van het zogeheten Identiteitslab bereiden we nu een project voor om in de gemeentelijke praktijk te beproeven welke combinatie van oplossingen het beste werkt. De uitdaging is dat we een oplossing kiezen die niet te moeilijk is, meerdere doelen dient en door Nederlanders geaccepteerd wordt. Ook moet je bepalen of je enkel iets wilt doen voor het publieke verkeer of ook voor private transacties. Die keuze heeft invloed op de eisen die je stelt aan veiligheid en privacy. Dit is bij uitstek een probleem dat gemeenten niet alleen kunnen oplossen. Aan de hand van transparante toetsingscriteria moeten we gezamenlijk uitproberen wat het beste werkt. Zorgvuldigheid staat daarbij voorop, want met het oog op identiteitsfraude zijn veiligheid en bescherming van privacy cruciaal. Het overnemen van een bestaande oplossing uit het buitenland, of van een commerciële toepassing, is daarom te simpel gedacht. Gebruik vergt acceptatie, dus staat tijdens de beproeving alles open. Ik vind daarbij een horizon van drie of vijf jaar te lang. Dit moet snel van de kant komen, in lijn met NL Digibeter, de Agenda Digitale Overheid. We gaan gewoon beginnen, beproeven, evalueren en doorpakken.’ Welke ervaringen uit ’s-Hertogenbosch kan je hiervoor gebruiken? ‘Het beïnvloeden van gedrag is de sleutel om in samenwerking tot succes te komen. Door gemeenten als collectief te waarderen voor gezamenlijke resultaten, vergroot je de 4 motivatie om nog meer te bereiken. Voor 355 gemeenten is dat een majeure opgave. Het vergt een andere mindset om als collectief van grote en kleine organisaties samen iets te willen realiseren. Collega Mark Vermeer [directeur Innovatie in Rotterdam] noemt dat het gerede-partijenmodel. Door vertrouwen te creëren, kan je een gezamenlijk doel in taken verdelen, die je elk aan een andere organisatie overlaat. In essentie betekent dit dat iedere gemeente aan het gezamenlijke doel iets bijdraagt dat het meest overeenkomt met het eigen gemeentelijke profiel. Binnen dit collectief vertrouw je er dan op dat de oplossing van een andere organisatie iets is waarmee ook jij verder kan. En voor dat vertrouwen hebben we leiderschap nodig.’ Wat is het belang van digitaal leiderschap in de informatiesamenleving? ‘Het benutten van kansen die de informatiesamenleving biedt, vraagt om digitaal leiderschap. Ik denk dat alle gemeenten wel zulk leiderschap kunnen gebruiken. In mijn vorige baan legde ik het accent op voorbeeldgedrag. Je kan pas een digitaal leider zijn als je zelf in de praktijk brengt wat je uitdraagt. Zo was ik een early adopter van sociale media en smartphones. Niet omdat ik dacht dat dit een oplossing bracht voor alles. Maar door het uit te dragen en te tonen als een relevante ontwikkeling kun je mensen inspireren om ook op onderzoek te gaan. Door nieuwe dingen zelf te ervaren, verbeter je je leiderschapsvermogen. Tegelijk moeten digitale leiders oog hebben voor de risico’s en de moeilijkheden die mensen kunnen ondervinden bij de adoptie van nieuwe technologie. Want niets is zo weerbarstig als het veranderen van menselijk gedrag. Het gaat om de waarde die digitalisering kan toevoegen in relatie tot het handelen van mensen. Na pakweg veertig jaar automatiseren zijn werkprocessen ingrijpend veranderd. Maar we doorzien nog steeds niet volledig wat de technologische ontwikkeling op de lange termijn vermag. Digitale leiders hebben daarin een gidsfunctie.’ Wat wordt jouw volgende stap? ‘Ik ben geen carrièreplanner. Doen waar je in gelooft en resultaten nastreven die maatschappelijke relevantie hebben, is meer mijn motto. Mijn hart ligt bij de gemeentelijke uitvoering en die wil ik ook in deze rol blijven dienen. Voorop staat dat ik de voeling met onze collega’s in het land wil behouden. Hoe het dan verder loopt? De transitie binnen enkele jaren echt in gang zetten door praktische samenwerkingsvormen te ontwikkelen die concrete resultaten opleveren. Als collectief van grote en kleine partijen kunnen we maatschappelijke opgaven realiseren met behulp van technologie. Laat ons werken op basis van vertrouwen door taken slim te verdelen. Dat is een flinke opgave, maar met een lange adem ben ik ervan overtuigd dat we er komen.’ seger de laaf weet wanneer je moet stoppen Iedereen voelt aan dat in de toekomst digitalisering alles zal beïnvloeden. Paradoxaal genoeg is de realiteit dat de Rijksoverheid hiervan nauwelijks doordrongen lijkt te zijn. Ik spreek veel mensen die het huidige ontwikkeltempo wel best vinden. Of mensen die uren kunnen praten over nieuwe ontwikkelingen, maar er vervolgens niets mee doen. En, alle goede bedoelingen van de politiek ten spijt, een Ministerie van Technologie bestaat nog steeds niet. Toch zijn er volop voorbeelden te noemen die navolging verdienen binnen de Nederlandse overheid. Zo zijn er al verschillende landen die hun hele digitale infrastructuur inclusief gegevens in enkele seconden verhuizen naar back-ups wereldwijd. Daar staan wij nog heel ver vanaf. En ondanks talloze goede voorbeelden uit het bedrijfsleven is het aantal echt gebruiksvriendelijke overheidsapplicaties op één hand te tellen. Dat komt omdat praten over gebruikers iets anders is dan ze echt erbij te betrekken. Ook valt op dat wij – in een tijd waarin geverifieerde overheidsinformatie steeds belangrijker wordt – de ene na de andere website of app uit de grond blijven stampen. Hoe kunnen onze bezoekers de weg vinden in een huis dat vol staat met oude troep die door niemand wordt opgeruimd? De inzet om als overheid in digitalisering te slagen is groot, heel groot. Het gaat niet eens om die miljard euro die we ieder jaar zouden kunnen besparen. Het gaat om de positie van de overheid als pater familias, de steunpilaar die de samenleving laat functioneren. Deze steun drijft op vertrouwen, en laat dat nou net rap aan het afbrokkelen zijn. Ik zie twee opties: doormodderen of aanpakken. Dat laatste vereist echter een attitude waarvoor er andere vaardigheden en zienswijzen nodig zijn. Graag deel ik drie inzichten die aan de basis kunnen staan van een overheidsomwenteling: 1 Stop met polderen In tegenstelling tot het pensioenakkoord, leveren de duizend praatclubjes rond digitalisering de facto niets op. Robuuste cybersecurity, bijvoorbeeld, vereist een defensieachtige structuur waarin het klip en klaar is wie waarvoor aan de lat staat. Maar ook voor het ontwikkelen van een simpel transactieproces moet een snelle en doelmatige aanpak zoals Scrum heilig zijn. 2 Behandel onze klanten zoals we zelf willen worden behandeld Dat betekent: the best service is no service, en als het niet in een paar klikken geregeld kan worden, is het waardeloos. Online geldt immers: wat niet in een paar seconden kan worden gevonden, bestaat niet. 3 Zeg nee Het voelt altijd goed nieuwe dingen op te tuigen. Maar uit de twee punten hiervoor blijkt juist dat er rücksichtslose consolidatie nodig is. Naast creators hebben we vooral meer opruimers nodig. Deze drie inzichten kunnen niet worden gerealiseerd zonder centrale aansturing. Van de politiek kan niet worden verwacht dat ze er continu met een vergrootglas bovenop zitten. Maar als de kat van huis is, dansen de muizen op tafel. Dus moet deze omwenteling van 120.000 ambtenaren komen. Gaat ons dat lukken? There is no great change without great pain, hoorde ik de oud-CIO van Estland zeggen. Maar ‘great pain’ hoort bij het leven, en leven is beter dan doodgaan. Tekst: Seger de Laaf, programmamanager Rijksoverheid bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) 5

essay de gemeente transportband of achtbaan? Tekst: Thijs Homan, hoogleraar Change and Implementation en Mario Kieft, hoofddocent Organisatieverandering en -ontwikkeling bij de Open Universiteit Nederland Het is het klassieke managementriedeltje: ‘organisaties bevinden zich in een omgeving’. Om te overleven moeten ze inspelen op de omgevingswensen en veranderen als die omgeving verandert. Voor gemeenten is dat niet anders. Ook zij moeten klantgericht en dienstverlenend zijn en flexibel meebewegen met de omgevingsontwikkelingen. Naar de manier waarop gemeenten dit doen, werd er van 2018 tot voorjaar 2019 het onderzoek ‘De Veranderende Gemeente’ (DVG) gedaan in opdracht van het A&O fonds Gemeenten. Hoe veranderen en ontwikkelen gemeenten zich? En zijn ze wel echt zo omgevingsgericht en ‘verandergezind’? verandert B ij gemeenten zit de omgeving in feite in de organisatie. De gemeenteraad is namelijk een soort incarnatie van die omgeving, waarbij de raadsleden bepalen wat er van het gemeentelijke apparaat wordt verwacht. Vaak wordt er in dit verband een transportbandmetafoor gebruikt. Idealiter geeft de raad zijn wensen en strategische voorkeuren door aan de burgemeester en wethouders. Die ‘transporteren’ dit alles naar de gemeentesecretaris en het managementteam. Op hun beurt sturen die de organisatie zo aan dat de wensen en voorkeuren van de raad worden gerealiseerd. De gemeentelijke organisatie fungeert zo dus als een uitvoeringsmachine van raadswensen. Hapert die machine of moet deze inspelen op omgevingsveranderingen, dan worden er verandertrajecten opgetuigd om de machine up-to-date te houden. Maar uit de resultaten van het DVG-onderzoek komt een heel ander beeld naar voren. mislukkende verandertrajecten blijken vervolgens vaak een trigger om juist nog veel méér verandertrajecten te beginnen veranderdrang In ieder geval blijkt dat gemeenten inderdaad niet stilzitten. Integendeel, gemiddeld zijn er per gemeente wel 15 tot 20 formele verandertrajecten gaande, met uitschieters naar soms wel 25 tot 30 trajecten. Veel van die trajecten worden weliswaar met de nodige poeha aangekondigd, maar blijken na verloop van tijd toch zonder veel resultaat als een nachtkaars uit te gaan. Mislukkende verandertrajecten blijken vervolgens vaak een trigger te zijn om juist nog veel méér verandertrajecten te beginnen. Of zoals een van de deelnemers aan het onderzoek het formuleerde: ‘Mijn gemeente is startverslaafd. Er wordt veel opgestart, maar weinig afgemaakt en geëvalueerd.’ Een ander: ‘In onze gemeente zijn ze begonnen met een reorganisatie van het ruimtelijke domein. Toen dat traject net een beetje op gang kwam, werd het opeens gestopt. We zouden namelijk gaan fuseren met een andere gemeente, maar op de een of andere manier is dit op niets uitgelopen. Toen kregen de gemeentesecretaris en de burgemeester ruzie. De gemeentesecretaris vertrok. We kregen een interimmer, die met allerlei ándere veranderingen op de proppen kwam. Toen de burgemeesinstitutionele complexiteit Vanuit deze alternatieve theoretische perspectieven is ‘de omgeving’ geen abstracte grootheid, maar bestaat uit concrete mensen, bedrijven, instellingen, belangenbehartigingsclubs, andere overheidsonderdelen en de kennis- en consultancyindustrie. Al die partijen uiten verschillende eisen en verwachtingen richting de gemeente. Daarbij richten ze hun pijlen zeker niet alleen op de gemeenteraad, maar ook op individuele ambtenaren, afdelingen, het management en dergelijke. Gemeenten zijn hierbij places where the rubber meets the road: al het overheidsbeleid moet hier landen. Op hun beurt kunnen gemeentelijke acties, richtlijnen en besluiten directe impact hebben op inwoners en organisaties. Dit maakt dat hun eisen, reacties en verwachtingen mogelijk een hoge emotionele lading hebben, soms zelfs leidend tot intimidatie van gemeenteambtenaren en bestuurders. De verregaande decentralisaties van de overheid impliceren bovendien dat er vanuit gemeenten steeds meer ‘rubber on the road’ moet komen, met als gevolg steeds meer reacties, nieuwe verwachtingen en eisen. Uitgedrukt in een theoretische term worden gemeenten daarom geconfronteerd met een hoge mate van institutionele complexiteit. Van alle kanten worden er eisen gesteld, dus de ‘hoeveelheid’ eisen neemt toe. Bovendien staan ze vaak haaks op elkaar en komen ze op allerlei verschillende plekken de organisatie binnen. legitimiteit Zeker bij overheidsorganisaties is, naast klantgerichtheid en kwaliteit van dienstverlening, vooral de legitimiteit van groot belang. Wanneer gemeenten als ‘legitiem’ worden ervaren dan heerst er een algemeen gevoel dat ze doen wat ze moeten doen, en dat ze dat rechtvaardig en democratisch doen. Als die legitimiteit echter begint te tanen, dan worden 7 ter met pensioen ging, besloot de nieuwe burgemeester tot een gemeentebrede reorganisatie, waarbij heel de gemeente op de schop moest. Als het ene verandertraject mislukt, hollen we meteen door naar het andere verandertraject.’ Een dergelijke overdosis aan verandertrajecten, die zeker allemaal even succesvol zijn, is niet te verklaren vanuit het klassieke managementriedeltje, noch vanuit de transportbandmetafoor. In het DVG-onderzoek is daarom gekozen voor andere theoretische perspectieven: de institutionaliseringstheorie en de complexiteitsbenadering.

essay Hoe kan dat dan?’ In gesprekken hierover dook telkens de term ‘organisch veranderen’ op. Wat houdt dat in? organische machtsveranderdynamieken Naast al de formele veranderaars blijken er in gemeenten ook veel zogeheten ‘veranderfonteintjes’ actief te zijn. Mensen op alle mogelijke posities in de gemeentelijke organisatie, die zich ergeren aan hoe de dingen gaan. En die uit eigen beweging veranderinitiatieven ondernemen om het tij te keren. In de meeste gevallen onder de radar. Maar als je deze veranderfonteintjes-initiatieven optelt bij de vele formele verandertrajecten die er gaande zijn, dan kunnen die natuurlijk nooit allemaal tegelijk effectief zijn. Wat we zodoende ontdekten was dat er binnen gemeenten sprake is van een verandertraject-competitie, met een continue machtsstrijd over de vraag wiens verandertraject of initiatief de meeste steun en invloed zal krijgen. De daadwerkeer meteen kritische vragen gesteld en verschijnen er negatieve verhalen in de pers en sociale media. Dan zijn de poppen aan het dansen. Bij het DVG-onderzoek gingen we ons realiseren dat de combinatie van enerzijds de institutionele complexiteit met anderzijds het grote belang van het behouden van legitimiteit, gemeenten voor een paradox stelt. Het is voor gemeenten namelijk gewoon onmogelijk om tegelijkertijd in te spelen op alle eisen en verwachtingen. Maar toch moet de legitimiteit worden gewaarborgd. Hoe weten gemeenten dan hun legitimiteit te behouden, terwijl ze niet inspelen op al de eisen en verwachtingen die op hen afkomen? Juist op dit punt blijkt dat – naast andere dynamieken – de grote hoeveelheid aan niet altijd even succesvolle verandertrajecten een belangrijke functie hebben. formele verandertrajecten als buffer Veel verandertrajecten gaan over de formele kanten van de gemeentelijke organisatie: structuur, digitalisering, werkprocessen, samenwerking tussen kokers, en (keten)samenwerking met externe partijen. Juist dit type trajecten blijkt de functie te hebben om de gemeentelijke legitimiteit te versterken. Daarbij zet men verandertrajecten in om naar buiten toe te etaleren dat een gemeente verandergezind en innovatief is. Tegelijkertijd – zo blijkt uit het DVG-onderzoek – worden ze soms zo ingericht, opgezet en gemanaged dat ze intern slechts minimale effecten bereiken en dus niet al te verstorend uitpakken. Verandermanagement dus vooral voor external education en niet voor internal change. Het mislukken van verandertrajecten –wat in de klassieke managementliteratuur een gruwel is – is binnen gemeenten dus eigenlijk een soort zegen voor het behoud van legitimiteit. Betekent dit dat gemeenten dan inerte organisaties zijn, die totaal niet veranderen? Nee, zeker niet. Of zoals de respondenten van het onderzoek het frequent verwoordden: ‘Dat veel verandertrajecten alleen voor de externe legitimiteit zijn, herkennen we. Maar toch zijn onze gemeenten de afgelopen tien tot vijftien jaar flink veranderd. 8 lijke impact van verandertrajecten (zowel de formele trajecten als de initiatieven van de veranderfonteintjes) hangt daarbij samen met een continu veranderende machtsdynamiek – waarbij dan weer het ene verandertraject, dan weer het andere veranderinitiatief de machtsoverhand heeft. consequenties Hoe veranderen gemeenten? En zijn ze daarbij omgevingsgericht? Nee, wij constateren eigenlijk dat gemeenten vooral reageren op zichzelf en hun interne machtsdynamiek. Is goed verandermanagement dan de sleutel tot succes? Nee, dat ook niet. Bij veel formele verandertrajecten maakt verandermanagement het enerzijds mogelijk om de organisatie te ontkoppelen van en bufferen tegen de omgeving, hetgeen er anderzijds voor zorgt dat diezelfde trajecten intern tegelijkertijd weinig impact hebben. De effectiviteit van de individuele verandertrajecten is hierbij niet te voorspellen aan de hand van de verandermanagementkwaliteit. Het is alleen te begrijpen als een onvoorspelbare en nauwelijks beheersbare resultante van de continu wisselende interne machtsdynamieken. Eerder een gemeentelijke veranderachtbaan dus, dan een transportband. aandachtspunten In tegenstelling tot zeer veel publicaties over gemeenten besluit de publicatie De Veranderende Gemeente niet met concrete aanbevelingen en checklists. Het onderzoek had namelijk tot doel om te begrijpen wat er in gemeentelijke organisaties gebeurt als het gaat om veranderen en ontwikkelen. Niet over de vraag wat gemeenten zouden moeten doen, maar over de vraag wat er in de praktijk gebeurt. Geen oplossingen, maar vooral inzichten. Een van de hoofdconclusies van het onderzoek is dat de complexe dynamieken en processen die bij gemeentelijke verandering aan de orde zijn, niet te begrijpen zijn als je sec zou kijken vanuit het conventionele managementperspectief. Zoals aangegeven is het onderzoek opgezet vanuit andere theoretische uitgangspunten. Dit maakt dat er dan ook heel andersoortige inzichten naar voren komen dan gebruikelijk in de meeste andere publicaties over gemeenten. Andersoortige inzichten die bovendien ongemakkelijke gevoelens zouden kunnen oproepen, bijvoorbeeld voor managers en bestuurders. Als we namelijk stellen dat in feite niemand direct in staat is om de gemeentelijke ontwikkeling te beïnvloeden, dan is dat voor hen geen aangename constatering. Naar buiten toe moeten zij het immers laten voorkomen alsof zij in control zijn. Ook de constatering dat veel formele verandertrajecten eigenlijk vooral de externe legitimiteit betreffen, zou pijn kunnen doen. Zeker bij de verandermanagers en organisatieadviseurs die met die trajecten bezig zijn. Helemaal interessant wordt het als we op basis van de onderzoeksresultaten constateren dat het over het algemeen wel goed zit met de legitimiteit van gemeenten. Maar dat diezelfde legitimiteit in feite het onbedoelde en niet-intentionele resultaat is van talloos veel fouten, bloopers en inefficiënties; van een hoge mate van in- en externe ontkoppeling en verkokering; van veel verandertrajecten die intern weinig effect hebben en van een continue machtsstrijd en verandertraject-competitie. Ondanks dat dit soort constateringen haast een vloeken zijn in de conventionele managementkerk, zijn het toch precies die dingen die uit het onderzoek naar voren kwamen en die in hoge mate herkend (en soms erkend) werden door de vele mensen die aan het onderzoek hebben deelgenomen. Een belangrijk aandachtspunt is daarom om te proberen deze ongemakkelijke gevoelens te verduren, zodat het mogelijk wordt om meer zicht te krijgen op de processen en dynamieken die er in gemeenten gaande zijn. In diverse gevallen zijn namelijk de dingen die vanuit een managementoptiek een gruwel zijn, precies de ‘gouden eieren’ die ervoor zorgen dat gemeenten hun legitimiteit weten te behouden. Uitgedrukt in beeldspraak biedt het DVG-onderzoek feitelijk een hele nieuwe kaart voor de routeplanner van diegenen die bij en voor gemeenten werken. Niet altijd een leuke of mooie kaart, maar wel een die meer nuance aanbrengt dan de gebruikelijke managementkaarten. Op basis van het onderzoek kan er niet gezegd worden wat je zou moeten doen. Dat hangt namelijk volledig af van de eigen bestemming die je in de routeplanner met de nieuwe kaart invoert. Meer weten? Meer informatie over het onderzoek en de publicatie is te vinden op www.aeno.nl/deveranderendegemeente Het A&O fonds Gemeenten organiseert in 2019 nog enkele Thinkshops DVG met Thijs Homan. Zie hiervoor de Agenda op de website van het A&O fonds. 9

artikel de urgentie van digi hoe kunnen burgers zich vrij bewegen in de Tekst: Anne de Zeeuw, projectleider bij Netwerk Democratie Technologie in de stad maakt het leven van bewoners makkelijker, maar kan tegelijkertijd burgerrechten onder druk zetten. Op veel plekken in de openbare ruimte worden er namelijk data verzameld, waarna men hiermee beslissingen neemt op basis van algoritmen. Echter, welke data er verzameld worden en hoe die beslissingen tot stand komen is niet altijd transparant. Tijdens de conferentie Cities for Digital Rights op 19 juni in de Zuiderkerk te Amsterdam spraken burgers, maatschappelijke organisaties en stadsbestuurders over de dilemma’s rond digitale burgerrechten, en over de oplossingen die deze rechten in de stad zouden kunnen waarborgen. O nder de slogan van smart cities is onze samenleving in rap tempo aan het digitaliseren. Dit betekent dat er bij gemeentewerk en in de publieke ruimte nieuwe technologische toepassingen worden geïntroduceerd. Via deze toepassingen wordt het steeds duidelijker dat ongelijkheden en democratische tekorten in de offline-wereld zich moeiteloos naar de digitale wereld laten kopiëren. waarom zijn digitale rechten nodig? Wie in de fysieke wereld ongelijk behandeld wordt, wordt dat in het digitale domein vaak ook. Daarom moeten de grondrechten van burgers bij digitalisering dus goed in de gaten worden gehouden. Het recht op gelijkheid, op samenkomst en op privacy geldt bijvoorbeeld evengoed in de fysieke wereld als in het digitale domein. En toch is er op die laatste plek nog steeds weinig wettelijke of technische bescherming wanneer burgerrechten er digitaal bedreigd worden. als een bedrijf zo veel investeert in een gemeenschap gaat dit ten koste van het democratische proces De vrijheid van burgers komt immers in het gedrang als zij overal in de stad worden gevolgd, geïdentificeerd en subtiel worden gestimuleerd om zich op gewenste wijze te gedragen (‘nudging’). Meer dan ooit dienen overheden nu de rol van regelgevers op zich te nemen om zo de voorwaarden te scheppen waaronder smart cities de publieke ruimte mogen gebruiken. Digitale technologie kan burgerrechten in het gedrang brengen, maar kan ook worden ingezet om deze juist te beschermen. Er ligt een doorlopende uitdaging bij stads10 bestuurders, bedrijven en maatschappelijke organisaties om werk te maken van de digitale rechten van bewoners. Volgens Bianca Wylie, oprichter van Tech Reset Canada en keynote speaker tijdens de conferentie, vormen de digitale rechten zelfs de grootste uitdaging voor deze tijd om zo onze democratieën in stand te houden. digitale mensenrechten onder druk Een interessant voorbeeld van de privatisering van de publieke ruimte – en van het gevaar dat dit inhoudt voor de digitale mensenrechten – speelde zich af in de gemeente Toronto in 2018. Sidewalk Labs, een zusterorganisatie van Google, stelde in 2018 aan de gemeente voor om van Quayside en Villiers West hightech-wijken te maken, met autonome voertuigen, vuilnisrobots, sneeuw-smeltende stoepen, modulaire gebouwen en nog veel meer. Een project dat Sidewalk Labs zelf zou bekostigen. Maar ook een project Deelnemers luisteren aandachtig tijdens de conferentie Cities for Digital Rights op 19 juni tale burgerrechten digitale stad? Volgens Bianca Wylie, oprichter van Tech Reset Canada, vormen digitale burgerrechten de grootste uitdaging voor deze tijd om onze democratieën in stand te houden. bestaande uit innovaties gebaseerd op grootschalige datavergaring via zowel sensoren als het delen van persoonlijke informatie voor het ontvangen van gepersonaliseerde diensten. Wat echter niet in de overeenkomst tussen de gemeente en Sidewalk Labs werd opgenomen, was wie er uiteindelijk de eigenaar zou zijn van de data die met al deze hightech innovaties werden binnengehaald. Bianca Wylie verdedigde de digitale burgerrechten en sprak zich uit tegen de technologische innovatie van Toronto Waterfront. Volgens haar veegde de investering van vijftig miljoen door Sidewalk in de Zuiderkerk te Amsterdam. Labs simpelweg de instemming en inspraak van de wijken van tafel. Als een bedrijf eenmaal zo veel geld investeert in een gemeenschap, gaat dit ten koste van het democratische proces. Het gevolg is dat een bedrijf en niet de gemeente de waarborger wordt van de leefkwaliteit in de stad. Met elk nieuw project verschuift daarmee de verantwoordelijkheid voor de publieke ruimte van de gemeente naar de bedrijven toe. En daarmee komen dus, met de privatisering van de publieke ruimte, ook de burgerrechten in het gedrang. Juist in onze publieke ruimte zou het recht op vrijheid en privacy centraal moeten staan, en dus bóven de commerciële belangen. 11

artikel publieke waarden voorop Gezamenlijk kunnen overheden en maatschappelijke organisaties de handschoen oppakken wat betreft het creëren van veilige digitale ruimtes. Zoals je niet bang hoeft te zijn dat het plafond van het gemeentehuis op je hoofd valt, zo zouden burgers ook niet bang moeten zijn om de digitale domeinen te betreden. Dat kan door samen na te denken over hoe men veilige ruimtes kan bouwen en de juiste kaders kan scheppen waarbinnen burgers zich vrij in de digitale stad kunnen bewegen. Bij elke nieuwe digitale innovatie in de stad zou eerst de vraag gesteld moeten worden of deze ontwikkeling wel in het belang is van de bewoners. Wees dan ook niet bang om de persoon te zijn die de vraag stelt of er überhaupt behoefte is aan een bepaalde innovatie, en of deze werkelijk een probleem oplost. inclusieve digitale samenleving De implementatie van een digitale innovatie in de stad kan ook een verkeerde uitwerking hebben omdat deze wordt gevoed door bevooroordeelde of eenzijdige data. Hierdoor kan er ongelijkheid ontstaan tussen groepen bewoners. Een belangrijk punt dat tijdens de conferentie Cities for Digital Rights werd aangedragen, was dat we deze data niet per se hoeven te elimineren, maar dat we moeten erkennen dat ze een spiegel zijn van onze samenleving. Vandaar dat het zaak is om hiervoor verantwoording af te leggen, en de data dus zo goed mogelijk te corrigeren zodat ze geen discriminatie kunnen veroorzaken. Om dit te kunnen doen, dient er, tussen de expertises in, te worden samengewerkt. Overheden kunnen zich bijvoor12 beeld, in samenwerking met maatschappelijke organisaties, een nauwkeuriger beeld vormen van de behoefte en de uitwerking van smart city-technologieën in het dagelijks leven van de verschillende groepen bewoners. Door niet in silo’s te werken maar meer de samenwerking op te zoeken, kan er ook, in plaats van aan tijdelijke oplossingen, op de lange termijn gewerkt worden aan het waarborgen van digitale rechten. we moeten erkennen dat data een spiegel zijn van onze samenleving Om good practices uit te wisselen en samen een agenda te vormen rondom digitale rechten heeft een groep steden de coalitie Cities for Digital Rights (citiesfordigitalrights.org) gevormd. Steden kunnen zich hierbij aansluiten en de vijf principes van het gezamenlijke manifest als leidraad nemen voor hun digitale ontwikkelingen. Ook Toronto heeft recentelijk een motie aangenomen om tot de coalitie toe te treden. Zo kunnen steden in een groeiend netwerk van elkaars successen leren en een front vormen voor digitale burgerrechten. Meer weten? Netwerk Democratie is een stichting die zich inzet voor een veerkrachtige democratie waarin burgers meer betrokken zijn en waaraan ze, met behulp van technologie, actief kunnen bijdragen. Meer informatie en de nieuwsbrief op www.netdem.nl Lees inGovernment Online! 13 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan

onderzoek overheid moet in 2030 begripvol en simpel nationale ombudsman onderzoekt Tekst: Yara Backx, senior communicatie-adviseur bij de Nationale ombudsman Nederlanders willen in 2030 een overheid die eerlijk en begripvol is. Ook wensen zij een overheid die snel reageert en hen met kennis van zaken op weg helpt. Dit blijkt uit een onderzoek van kantar voor de Nationale ombudsman onder 1.500 Nederlanders naar de relatie tussen burger en overheid in 2030. Nederlanders geven hun relatie met de overheid een 6, en typeren deze als ‘noodzakelijk’, ‘ingewikkeld’ en ‘ver weg’. Belangrijkste verbeterpunt voor de overheid in de toekomst is ‘versimpelen’ – dus begrijpelijke taal en eenvoudige procedures, liefst via één loket. N ationale ombudsman Reinier van Zutphen: ‘De Nationale ombudsman ziet in de dagelijkse praktijk hoe burger en overheid hun relatie vorm geven. Nederlanders zijn kritisch en geven hun relatie met de overheid nu een kleine voldoende. In 2019 verkennen wij hoe deze relatie zich in de toekomst zal ontwikkelen en wat dat betekent voor ieders rol, dus ook die van de ombudsman. Burgers maken zich bijvoorbeeld zorgen over een overheid die zich steeds verder terugtrekt. Ze moeten het zelf oplossen of kunnen terecht bij particuliere organisaties die publieke taken uitvoeren. Maar bij wie moeten ze terecht als ze daar vastlopen? Dit onderzoek laat zien dat burgers niet altijd weten waar ze kunnen aankloppen voor hulp, en dat ze vooral behoefte hebben aan versimpeling van de overheid.’ eerlijk, begripvol en simpel Denken mensen aan de toekomstige relatie tussen henzelf en de overheid, dan zien ze het liefst een overheid die eerlijk is, begripvol met burgers communiceert en handelt met een menselijke maat. Ook geven ze verbeterpunten voor een betere relatie. In de eerste plaats kan dat door begrijpelijk te zijn. De overheid zou eenvoudig taalgebruik en simpele procedures moeten hanteren en duidelijk moeten maken waarvoor je bij welke instantie moet zijn. Ten tweede wensen burgers dienstverlening via één loket, om zo te voorkomen dat ze van het kastje naar de muur worden gestuurd. Een derde verbetering betreft de vermindering van de bureaucratie en ook het bijspijkeren van de kennis van zaken van medewerkers. Ten vierde willen burgers serieus worden genomen, en tot slot spreekt men de wens uit dat de overheid goed zal luisteren naar de burgers en hun problemen. Wat is voor u van belang bij communicatie tussen u en de overheid? (n = 1.453) Deskundigheid van de ambtenaar De veiligheid van uw persoonsgegevens De snelheid van de afhandeling Dat ik zelf kan bepalen op welke manier er contact is (persoonlijk, telefonisch, online) Dat het gratis is Persoonlijk contact 24 uur per dag en 7 dagen per week bereikbaar anders, namelijk... 9% 1% Driekwart van de Nederlanders vindt de deskundigheid van de ambtenaar van belang voor goede communicatie tussen de burger en de overheid. 14 28% 28% 42% 60% 56% 75% vooral eerlijk, zijn relatie tussen burger en overheid deskundigheid belangrijker dan privacy Bij de communicatie tussen burger en overheid vindt driekwart van de Nederlanders de deskundigheid van medewerkers van overheidsinstellingen het belangrijkste punt. Opvallend is dat ze dit zelfs belangrijker vinden dan de veiligheid van hun persoonsgegevens of privacy (60 procent), de snelheid van afhandeling (56 procent) of persoonlijk contact (28 procent). Wanneer er contact moet zijn met de overheid, doen Nederlanders dat het liefst via e-mail (56 procent), telefoon (41 procent) of website (29 procent). Op plaats vier en vijf staan face-to-face-contact en contact via een publieksbalie. Ondanks de populariteit van Whatsapp geeft slechts een kleine groep burgers (16 procent) er de voorkeur aan om via deze berichtendienst contact met de overheid te hebben. Hoe zou u in de toekomst het liefst contact hebben met de Nederlandse overheid? (n = 1.453) E-mail Telefoon Website (Publieks)Balie Face-to-face Schriftelijk (brief) App Berichtendiensten (Whatsapp, SMS etc.) Chatten met de organisatie Huisbezoek Sociale media (Twitter, Facebook, etc.) anders, namelijk... weet niet 17% 16% 16% 15% 5% 2% 2% 3% Nederlanders hebben ook in de toekomst het liefst contact met de Nederlandse overheid via e-mail en telefoon. ‘nederlanders geven hun relatie met de overheid een 6 en typeren deze als noodzakelijk, ingewikkeld en ver weg’ 15 29% 28% 26% 56% 41%

onderzoek niet iedereen weet even goed de weg Vooral mensen met een lage sociaal-economische positie hebben het gevoel het contact met de overheid te verliezen. Zij willen één loket, dichtbij en met één contactpersoon. Deze roep om persoonlijke dienstverlening past enerzijds bij de ontwikkeling en verwachting dat er meer taken naar de gemeente overgeheveld worden, maar staat wel haaks op de verwachting van 42 procent van de burgers dat er meer verantwoordelijkheid bij henzelf komt te liggen. Mensen met een hoge sociaal-economische positie weten, <Figuur 3 invoegen> als dat nodig is, prima zelf de weg naar hulporganisaties te vinden. Mensen met een lage sociaal-economische positie kunnen dit juist niet, en dreigen daardoor buiten de boot te vallen. Zeker omdat bijna de helft van de Nederlanders (47 procent) verwacht dat het contact tussen hen en de overheid in de toekomst alleen nog maar digitaal zal gaan. Maar ondanks die digitale ontwikkeling, vindt een meerderheid van de Nederlanders dat een fysieke plek om overheidszaken te regelen nooit mag verdwijnen. Verwacht u dat de rol van de overheid in de toekomst verandert? (n = 1.453) Ik verwacht een overheid die alleen nog maar digitaal communiceert Ik verwacht dat er straks meer verantwoordelijkheid bij burgers zelf komt te liggen Ik verwacht dat er meer verantwoordelijkheden bij de gemeenten komen te liggen Ik verwacht een kleinere overheid Ik verwacht een grotere overheid anders, namelijk... weet niet 14% 10% 5% 15% Nederlanders verwachten een digitale overheid, waarbij er veel verantwoordelijkheid bij de burger en bij de gemeenten komt te liggen. Meer Weten Het rapport Nationale Ombudsman: relatie burger overheid 2030 is te downloaden via de website van de nationaleombudsman. ‘ondanks de digitale ontwikkeling mag een fysieke plek om overheidszaken te regelen nooit verdwijnen’ 47% 42% 39% 16 Lees inGovernment Online! 17 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan

artikel overheid in een frisse blik op de menselijke maat in Tekst: Renata Verloop, hoofdredacteur Overheid in contact Het platform Overheid in Contact (overheidincontact.nl) biedt inspiratie voor iedereen die wil werken aan een beter contact tussen overheid en samenleving. Professionals uit verschillende disciplines delen hun – vaak nieuwe – kennis over communicatie & netwerken, participatie & democratie, dienstverlening & data. Recent is er een e-book met een selectie van artikelen verschenen, dat iedereen gratis kan downloaden. We lichten een paar artikelen toe waarin de auteurs een lans breken voor de menselijke maat bij dienstverlening en digitalisering. het klantcontactcentrum (kcc) heeft zijn langste tijd gehad Wat betreft het klantcontactcentrum voorziet auteur Patrick Nelen een hele of gedeeltelijke decentralisatie bij het beantwoorden van inwonersvragen. Want de meeste telefoongesprekken bij gemeenten betreffen vragen die tamelijk standaard zijn en die je dus – op termijn – grotendeels zou kunnen ‘behandelen’ met slimme technologie (zoals chatbots). Voor het beantwoorden van de niet-standaardvragen heb je inhoudelijk deskundige medewerkers nodig, mensen van de vakafdelingen. Zij zullen er dan aan moeten wennen dat ze in de komende jaren, meer dan voorheen, óók dienstverlener worden. Contact en interactie met de inwoner/klant hoort bij het werk, ook – en misschien zelfs juist – in de backoffice. Naar het artikel: Het klantcontactcentrum (KCC) heeft zijn langste tijd gehad stel de ongemotiveerde en ongeïnteresseerde gebruiker centraal Bij de inrichting van de dienstverlening worden inwoners beschouwd als gemotiveerde wezens, die zich vooraf informeren en interesse hebben in de gemeente. Volgens auteur Otto Thors moeten we bij de ontwikkeling van dienstverlening de komende jaren een ander soort inwoner als vertrekpunt nemen. Namelijk de ongemotiveerde, ongeïnteresseerde en nauwelijks geïnformeerde burger. Zij begrijpen namelijk de logica en taal van de gemeente niet, en zijn ook niet gemotiveerd om zich daar eens even lekker in te verdiepen. Om ook deze mensen te bedienen, is het nodig om radicaal hun behoefte centraal te stellen en daarbij een continue feedback loop voor je dienstverlening te organiseren. Naar het artikel: Stel de ongemotiveerde en ongeïnteresseerde gebruiker centraal 18 wat er gebeurt als de overheid aan klanten vraagt hoe het met ze gaat Een eerste contactmoment begint vaak met de vraag: ‘Hoe gaat het met je?’ Auteur Arno Naafs pleit ervoor om, ook in digitale processen, deze vraag te stellen en de antwoorden goed te registreren. Zodat je nu en in de nabije toekomst de ander ook echte aandacht kan geven op basis van de verzamelde antwoorden, kenmerken en actuele inzichten. Dat klinkt misschien wat klinisch, maar dan pas wordt contact contact dienstverlening Via het platform Overheid in Contact werd er van september 2017 tot november 2018 wekelijks een artikel gepubliceerd. Van deze periode is nu een e-book samengesteld, dat je gratis kunt downloaden. Vanaf april 2019 wordt er onregelmatig gepubliceerd. Wil je op de hoogte blijven? Abonneer je dan op de nieuwsbrief of volg Overheid in Contact op Twitter (@overheidcontact) of LinkedIn. waarom inwoners gebaat zijn bij minder redacteuren voor beide partijen zinvol en ontstaat er een waardevolle relatie. Je creëert zo een klantprofiel waarmee je inzicht krijgt en houdt in de actuele situatie van de klant. Naar het artikel: Wat er gebeurt als de overheid aan klanten vraagt hoe het met ze gaat Om écht en beter contact te maken met de mensen in de buitenwereld, moet de overheid zich meer verdiepen in de leefwereld van die anderen. Zeker voor digitale dienstverlening is dat hoognodig. Maar hoe moet dat dan? Betere teksten? Meer teksten? Kortere teksten? Ambtenaren wederom op training sturen voor een cursus schrijven op B1-niveau? Nee, zegt auteur Wiep Hamstra. Volgens haar zijn er voor online-experts bij de overheid betere oplossingen om echt in contact te komen. In dit artikel introduceert ze daarom de discipline content design. Naar het artikel: Waarom inwoners gebaat zijn bij minder redacteuren een nieuwe visie: óók met gegevens werken vanuit de bedoeling Veel mensen voelen zich niet meer begrepen door de overheid. Dat kan de overheid alleen veranderen als ze de behoefte van mensen écht erkent, en ervoor zorgt dat de dienstverlening werkelijk aansluit op hun leefwereld. Daarvoor zijn er al veel lovenswaardige initiatieven gestart, maar wat tot nog toe ontbrak is een échte Visie op gegevens. Een visie waarin gegevens – of zo je wilt ‘data’ – niet alleen worden opgehaald en geïnterpreteerd volgens de ‘letter van de wet’, maar waarin er ook ruimte is voor de bedoeling. In dit artikel introduceert auteur Steven Gort een nieuwe visie op gegevens. Naar het artikel: Een nieuwe visie: óók met gegevens werken vanuit de bedoeling 19

colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 3 (juli) issn: 2213­2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E­mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co­financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e­mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 20

inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d juni 2019 02 06 08 11 12 16 18 22 Innovatie is de enige constante Arent van ’t Spijker over continue innovatie binnen een wendbare organisatie Vijf redenen waarom datagestuurd werken niet altijd slaagt Marjolein Geesing over de praktijkdilemma’s van datagestuurd werken Alles transactie Mariane ter Veen over het versterken van datazelfbeschikking door de Common Ground In wat voor wereld leven wij? Xander Jongejan over begripsverwarring bij de systeem- en leefwereld Dienstverlening is een vak Bas Volleberg, Petra van Santen en Carla Jonker over de inzichten van de Belastingdienst Enthousiaste benadering zet mensen in beweging Marcel Fluitman over de inspiratie van het A&O fonds Gemeenten De kracht van segmenteren op betrokkenheid Anne van de Meerakker over het bepalen van communicatiestijl en participatievorm Colofon Meld je aan als gratis (online) abonnee! Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!

artikel innovatie is de e digitale innovatie = veranderende organisatie Tekst: Arent van ’t Spijker, partner bij BlinkLane Consulting Van innovatieve blockchain-technologie die in Utrecht voor een eenvoudiger huishoudboekje zorgt tot andere Lean Startup-producten, steeds zie je dat het punt waarop zulke technologie een bestaand proces verbetert, veel verder gaat als ook de organisatie zich aanpast. Continue innovatie wordt zo niet een mogelijkheid maar een must. En een continu innoverende organisatie is een wendbare organisatie. enige constante B ig Data, artificial intelligence, blockchain, Internet of Things – het zijn indrukwekkende technologieën die in duizelingwekkend tempo de private én publieke sector vernieuwen. In het laatste decennium zijn er wereldwijd dan ook meer innovaties geïntroduceerd dan ooit in zo’n veranderingsperiode. Stuk voor stuk zijn deze ontwikkelingen al indrukwekkend, maar de gezamenlijke impact ervan op onze omgeving is meer dan een optelsom van losse delen. Ze veranderen onze samenleving onvermijdelijk en dus ook hoe we werken bij bedrijven en overheden. Innovatie is niet langer één ‘uitzonderlijke vondst’ die sporadisch ontspringt aan uitvinders en onderzoekslaboratoria, maar het doordringt de leefomgeving van directies en beleidsmakers – en zorgt daar voor hersenbrekers. Want organisaties blijken weerbarstig. In 2017 bedacht Pieter in ’t Hout van de gemeente Utrecht een eenvoudig plan om inwoners tegen dreigende armoede te beschermen. Hij wilde via innovatieve blockchain-technologie burgers helpen om hun huishoudboekje eenvoudiger op orde te houden, om hun de nodige ellende te besparen en de maatschappelijke kosten te reduceren. Zijn idee kreeg bijval, maar in de praktijk bleek het nauwe samenwerking te vereisen van SVB, Belastingdienst en gemeentelijke sociale diensten met IT-teams en beleidsmakers. Het was allesbehalve eenvoudig om dit overleg te regelen. Iedere partij had een eigen belang én eigen beleidskaders en risicoprofielen. Die op elkaar afstemmen en waar nodig veranderen, bleek moeilijker te realiseren dan de innovatieve blockchain-technologie. Alleen door het eindeloos geduld en doorzettingsvermogen van enkele toegewijden is het Huishoudboekje inmiddels een toonaangevende pilot qua overheidsinnovatie. Maar ook nu nog is het team veel bezig om barrières te slechten bij bestaande organisaties en om nieuwe processen te faciliteren. in het laatste decennium zijn er wereldwijd meer innovaties geïntroduceerd dan ooit in zo’n veranderingsperiode waarom de meeste innovaties falen In zakelijk jargon betekent innovatie ‘introductie van vernieuwing in de markt’. Toch denken de meeste mensen bij innovatie vaak het eerst aan het bedenken van een nieuw product of dienst. Er wordt veel aandacht besteed aan technologische ontwikkeling en vroegtijdige feedback krijgen van gebruikers. Zie ook het begrip Lean Startup voor deze moderne ontwikkelingswijze van innovatieve producten. Maar zelfs van alle Lean Startup-producten en -diensten faalt het leeuwendeel. Niet omdat ze niet goed zijn of niet aansluiten bij de gebruikerswensen, maar gewoon omdat de organisaties waarin ze worden ontwikkeld slecht zijn in verandering. Moderne organisaties, zowel in de commerciële sector als in de overheid, gaan ervan uit dat men stabiele organisaties zo moet inrichten dat ze de beoogde taken met maximale efficiency uitvoeren. Of het nu een verzekeringsbedrijf of een directie werk & inkomen betreft, de organisatie dient een ontworpen proces zo efficiënt mogelijk te doorlopen. Innovaties die deze efficiency radicaal vergroten, worden toegejuicht, maar zodra bestaande processen moeten worden aangepast neemt het enthousiasme af. Niet omdat de innovatie niet goed zou zijn, maar omdat verandering van processen en organisatiestructuur complex en ingrijpend is. Dus besteedt men relatief veel tijd aan incrementele verbeteringen en weinig aan innovaties die verandering vragen. Terwijl daar digitalisering juist waarde kan opleveren, want digitale technologie faciliteert een geheel nieuwe manier van kijken naar de problematiek waarvoor onze dienstverlening een oplossing biedt. drie plateaus van innovatie Elke organisatie, ook de overheid, is van nature geneigd het bestaande te verbeteren: gewoon blijven doen wat we altijd al deden, maar wel met geavanceerdere technologie. Tot het punt waarop blijkt dat met die technologie het bestaande proces veel verder te verbeteren valt wanneer de bestaande organisatie wordt aangepast. In het voorbeeld van de gemeente Utrecht is het duidelijk dat het bij digitalisering vooral gaat om het snel herkennen van potentiële armoedeproblemen bij burgers, om de intake van mensen bij de wijkteams te vereenvoudigen, om betalingsregelingen met diverse instanties snel op te stellen en verschillende uitke

artikel ringen snel te coördineren et cetera. De onderstaande matrix geeft voorbeelden van het innoveren op ‘plateau 1’, waar de onzekerheid rond de nieuwe technologie laag is en de innovatie plaatsvindt in de bestaande organisatie en processen. Maar bij de blockchain-oplossing van Pieter in ’t Hout lag dat anders: hij mikte op een radicale proceswijziging, waarin vooraf alle rekeningen van deelnemers worden voldaan zodat schulden niet langer oplopen, waarin betalingsregelingen achteraf absoluut worden vervuld, waarin deelnemers niet meer met meerdere uitkeringsinstanties hoeven te werken, maar zij steeds elke maand op dezelfde dag alle bedragen ontvangen. Pieter in ’t Houts innovatie maakt gebruik van zeer innovatieve technologie die voor de gemeente Utrecht veel onzekerheid meebrengt omdat ze daarmee nog onbekend is (niet omdat die technologie nog onvoldoende werkt!). Maar bovenal introduceert ze veel onzekerheid in de organisatie van het proces, omdat dit radicaal anders is dan de gebruikelijke structuur. De innovatie van Pieter in ’t Hout is een ‘plateau 3’-innovatie. De hedendaagse digitale technologie is zo laagdrempelig dat men vrijwel wekelijks nieuwe doeltreffende oplossin maar zelfs van alle lean startup-producten en -diensten faalt het leeuwendeel 4 arent van ’t spijker: een continu innoverende organisatie is een wendbare organisatie lende belanghebbenden in de organisatie. Bijvoorbeeld tussen de beleid makende en uitvoerende disciplines. Het voorbeeld van Pieter in ’t Hout bevatte diverse staaltjes van hoe de blockchain-oplossing indruiste tegen de bestaande beleidsregels, terwijl de oplossing wel beter bijdroeg om het probleem te verhelpen – tegen lagere kosten voor de maatschappij. proces Aldus is digitale innovatie een alom aanwezig fenomeen. och kunnen overheidsorganisaties niet simpelweg iedere innovatie aangaan en hun processen en organisatie blijven veranderen. De impact van die wijzigingen is te groot, gaat ten koste van de dienstverleningskwaliteit en is bovendien . De oplossing is dan ook om die impact op te vangen, om een organisatie te creëren die continu kan innoveren. ’n organisatie is niet ingericht om de maximale efficiency in de bestaande organisatie in plateau 1 te bereiken, maar om doorlopend innovaties uit plateau 2 te absorberen in plateau 1 en om ideeën in plateau 3 door te voeren naar plateau 2. Dergelijke organisaties hebben steeds een aantal innovatieve projecten in verschillende plateaus, en werken aan de doorlopende aanpassing van de staande organisatie aan de vernieuwing. De meeste nadruk daarbij ligt niet op de technologie van de individuele oplossingen, maar op de onderlinge samenwerking tussen de verschilEen continu innoverende organisatie is een wendbare organisatie, maar niet noodzakelijkerwijs radicaal anders dan huidige organisaties. Het is vooral een organisatievorm waarbij de blik naar buiten is gericht, met een continu goed zicht op innovaties die op korte, middellange en lange termijn zullen verschijnen. Waarin men medewerkers niet (alleen) beloont op kortetermijn-efficiency en kosten, maar ook op efficiënte aanpassing aan vernieuwing. Waarin men snel besluiten neemt en investeringen doet in veel kleine stappen, in plaats van met grootse meeslepende projecten. En waarin de organisatie zichzelf afrekent op gecreëerde waarde in plaats van op het uitgevoerde proces. Meer weten? De principes van de continu innoverende organisatie zijn uiteengezet in het Continuous Innovation Framework, een transparant proces waarmee de organisatie doorlopend innovaties initieert, ontwikkelt, opschaalt en borgt binnen de organisatie. De blauwdruk van dit proces is voor iedereen vrij toegankelijk op www.continuousinnovation.net. 5

artikel vijf redenen waarom niet altijd slaagt en tips om het wel voor elkaar te krijgen Tekst: Marjolein Geesing, accountmanager bij CMotions Veel organisaties beseffen het belang van data en de toegevoegde waarde ervan voor hun bedrijfsvoering. Datagestuurd werken staat op de agenda, inzichten uit data worden gebruikt in de besluitvorming en er wordt mee geëxperimenteerd in pilots. Toch blijkt het in de praktijk lastig om structureel en succesvol datagestuurd te werken. Hoe komt dat? D atagestuurd werken is een breed begrip. Je kunt er vanuit verschillende perspectieven invulling aan geven. Het uitgangspunt is om de toegevoegde waarde van data te verzilveren. Door het koppelen van verschillende databronnen ontstaan er, op basis van feiten en cijfers, nieuwe inzichten wat betreft het verbeteren van processen en het nemen van beslissingen. Een belangrijk startpunt is het formuleren van een datastrategie. Hierdoor ontstaat een gezamenlijke ambitie plus een visie op het datagebruik in de bedrijfsvoering en hoe dit te verbeteren. Zo krijg je helderheid over waar je op stuurt. Overigens klinkt datagestuurd werken eenvoudiger dan het is. Het is een nieuwe manier van werken voor een organisatie en haar medewerkers – een transformatie of organisatieverandering. Iets dat niet van het ene op het andere moment kan worden gerealiseerd. En het vereist een gestructureerde aanpak die per organisatie verschilt. wat levert datagestuurd werken op? Dankzij de digitalisering genereert de samenleving steeds meer informatie (data). Overheden zijn ’s werelds grootste dienstverleners en zodoende beheren ze grote hoeveelheden data. Ondanks het feit dat de relatie tussen burger en overheid eerder ‘geforceerd’ dan ‘vrijwillig’ is, verwacht de burger van de overheid wel een professionele en efficiënte bedrijfsvoering. Data kunnen hierin van grote toegevoegde waarde zijn. De overheid staat daarbij voor een aanzienlijke uitdaging. Aan de ene kant wil ze de burger een waardevolle dienstverlening laten ervaren, en aan de andere kant moet dat gebeuren binnen het kader van opgelegde besparingsmaatregelen en van de privacywetgeving. Zodoende draagt datagestuurd werken bij aan de onderbouwing van strategie & beleid, de invoering van persoonlijke, omnichannel-dienstverlening, het verbeteren van de moni6 toring, sturing en verantwoording, alsmede de procesoptimalisatie, innovatie, risicobeheersing en fraudebestrijding. Hoe komt het dan toch dat datagestuurd werken nog niet structureel geïmplementeerd wordt? Ondanks de pilots en het belang van data is het voor publieke organisaties lastig om structureel datagestuurd werken in de praktijk te implementeren. We geven hier de vijf belangrijkste redenen waarom dit niet lukt. 1 Er is geen gezamenlijk vertrekpunt Het ontbreken van een heldere strategie, kaders en doelstellingen voor de toepassing van data kan tot onduidelijkheid leiden. Waarom doen we dit? Wat gaan we ermee bereiken? Wanneer? En hoe meten we dat? Door het werken in verschillende domeinen zie je initiatieven ontstaan die naast elkaar uitgevoerd worden, maar onderling onvoldoende verbinding hebben. Dit blijkt uit bijvoorbeeld de parallelle aansturing van wettelijke taken, of uit een instabiel meerjarenbeleid vanwege veranderingen in het politieke landschap. Hierdoor is het lastig om op langere termijn aparte domeinen open te breken en gezamenlijk een doelgerichte koers uit te zetten. 2 Verbindend leiderschap is zwak ontwikkeld Het nut van datagestuurd werken wordt wel ingezien, maar wie maakt het mogelijk? Om datagestuurd werken echt van de grond te krijgen, heeft een organisatie visionaire medewerkers nodig, soms ook wel ‘omdenkers’ genoemd. Mensen die naast hun eigen werkzaamheden het potentieel van data herkennen, en die zich binnen de organisatie hard maken om dit te benutten en anderen te enthousiasmeren. Vaak is er rondom data-analyse en data science onvoldoende coördinatie en eigenaarschap van initiatieven, waardoor men het wiel op meerdere plaatsen in de organisatie gaat datagestuurd werken uitvinden. Daarom is er leiderschap nodig. Mensen die in de organisatie een regie-rol op zich nemen met het doel om het breed te laten landen en verankeren. 3 Versnippering van data belemmert samenwerking Om wendbaar te zijn en snel te kunnen reageren op veranderingen in wet- en regelgeving, is het nodig om kennis en expertise te bundelen. Het succes van data-analyse zit hem in de combinatie van business- en data-kennis, aangevuld met de statistische vaardigheid om hieruit nieuwe inzichten te distilleren. Vaak is er binnen een organisatie met veel verschillende, op zichzelf staande afdelingen een versnippering van data. Het beschermen van de eigen data binnen een afdeling draagt niet bij aan het afdelingsoverstijgend werken. Uiteindelijk gaat het, zeker in de perceptie van de burger, om één organisatie. Zonder intensieve samenwerking door alle de afdelingen heen, is het opbouwen van kennis erg kostbaar en risicovol. Bovendien wordt het dan lastig om gezamenlijk bij te dragen aan het gestelde hogere doel van de organisatie. 4 Conservatief en risicomijdend gedrag leidt tot niets doen Publieke organisaties liggen – terecht – voortdurend onder het vergrootglas van burgers en media als het gaat om dataverzameling, informatiebeveiliging en privacy. Niemand wil een big brother-overheid, en niemand streeft naar ‘etnisch profileren’. Tegelijkertijd verwachten burgers een effectieve en doelgerichte fraudebestrijding, een doelmatige besteding van publieke gelden en een snelle, persoonlijke behandeling die de communicatiekanalen overstijgt. Publieke organisaties zijn van nature geneigd om te kiezen voor de veiligste oplossing (niets doen), terwijl er voldoende mogelijkheden zijn om data op een transparante en verantwoorde manier in de bedrijfsvoering toe te passen. 5 Complexiteit van een publieke organisatie vertraagt actiegerichtheid Binnen een publieke organisatie is er vaak sprake van een samenvoeging van diverse wettelijke en uitvoeringstaken. Vanuit deze verschillende rollen ontstaat er vaak een grote hoeveelheid vraagstukken en opgaven waaruit het niet altijd gemakkelijk is om een keuze te maken. Het maken van dergelijke afwegingen duurt in publieke organisaties gemiddeld langer, aangezien er meerdere belangen op het spel staan (denk hierbij aan privacy en ethiek). Er ontstaat een bepaalde mate van terughoudendheid wat betreft grote veranderingen en innovaties die niet direct aan de dagelijkse werkzaamheden bijdragen. Het kort-cyclische karakter van experimenteren staat hiermee eigenlijk op gespannen voet, met langere beleidscycli binnen publieke organisaties. hoe te zorgen dat datagestuurd werken wel slaagt? Start met een heldere datastrategie die kan fungeren als een gezamenlijk vertrekpunt voor de hele organisatie. Breng in kaart hoe de data je gaan helpen om inzichten te genereren die leiden tot een beter gebruik van middelen en kanalen. Koppel de behoefte aan data science aan een concreet maatschappelijk vraagstuk. Zo voorkom je het uitvoeren van pilots puur om het pilots uitvoeren, en dragen de data bij aan het beleid. Begin klein met gerichte experimenten, om zo stap voor stap de mensen in de organisatie mee te nemen en te enthousiasmeren. Directeuren van alle afdelingen of domeinen moeten het onderwerp datagestuurd werken omarmen, en er binnen hun eigen afdeling invulling aan geven. Het draagvlak vanuit een directie is essentieel om het datagestuurd werken van de grond te krijgen. Hierbij is een samenwerking en uitwisseling van kennis en data door alle afdelingen heen van belang. Vertrouw elkaar en werk samen aan een centrale datacollectie – met transparantie, privacy by design en onafhankelijkheid als ontwerpprincipes. Het beheren en analyseren van deze data is binnen een onafhankelijk team of stafafdeling te organiseren. Hiermee maak je het mogelijk om, onafhankelijk van de bedrijfsvoering en beleidswijzigingen, toch inzichten uit data te verkrijgen. Zorg er vooral voor dat alles wat er gebeurt in eenvoudige taal uitgelegd wordt, en dat alle inzichten te herleiden zijn tot de bron. 7

artikel alles transactie raakt infrastructureel vertrouwen ingebakken door losse interacties? Tekst: Mariane ter Veen, director & lead data sharing bij adviesbureau INNOPAY In april werd Alles transactie uitgeroepen tot het Managementboek van het Jaar. Hierin voorspellen Chiel Liezenberg, Douwe Lycklama en Shikko Nijland (partners van adviesbureau INNOPAY) de volgende internetfase, namelijk het ‘transactionele internet’. Ze voorzien een verschuiving van institutioneel naar infrastructureel vertrouwen. Dit biedt kansen om ontstane marktverhoudingen om te buigen naar een evenwichtiger situatie, waarin eindgebruikers meer digitale zelfbeschikking krijgen. och roept bredere databeschikbaarheid voor gemeenten en overheidsdienstverleners ook vragen op. Want zitten we met Common Ground wel goed qua delen en veiligheid? En kan, als proces en data gescheiden zijn, de regie teruggegeven worden aan de burger? Transacties zijn er overal. Altijd wisselen hierbij twee actoren waarde uit: de prestatie en tegenprestatie, ook wel levering en betaling genoemd. Maar uitgewisselde waarde heeft tegenwoordig vaak de vorm van ‘data-voor-data’, bijvoorbeeld digitale diensten voor persoonsgegevens. Deze uitwisseling kan plaatsvinden tussen personen onderling, tussen de overheid en haar burgers, of tussen een bedrijf en zijn klanten. Maar wat weten we eigenlijk van transacties? En hoe vinden transacties plaats in een steeds verder digitaliserende wereld? vanwege het groeiende aantal transacties dreigt het internet door zijn hoeven te zakken Een belangrijke rode draad in Alles transactie is ‘vertrouwen’. Zonder vertrouwen, geen transacties. Door digitalisering verandert de manier waarop transacties worden aangegaan, en ook hoe het daartoe benodigde vertrouwen wordt georganiseerd. Eerst bood het internet geen ideale bodem voor transacties. Men kocht liever in de winkel dan online. Maar het internet heeft zich de afgelopen decennia ontwik8 T keld tot een belangrijk handelskanaal, aangezien allerlei platforms het benodigde vertrouwen alsnog konden regelen. Platforms regelen immers ‘institutioneel vertrouwen’ voor de partijen in hun markt. data als ruilmiddel Een trend is handel op basis van data. In ruil voor persoonsgegevens krijgen we alsmaar meer diensten ‘gratis’. Ondertussen krijgen de aanbieders ervan steeds meer grip op ons leven en op de samenleving als geheel. Een taxi bestellen, een appartement boeken, contact houden met je vrienden: al deze diensten worden nu gebaseerd op data, die bovendien vaak in handen zijn van één of twee dominante marktspelers. Van hun diensten worden klanten steeds afhankelijker; en om de alsmaar verder doorontwikkelende tools te kunnen blijven gebruiken, geven ze nog meer data af. De data-benefit balance lijkt zoek. Ondertussen nemen de aantallen transacties exponentieel toe, en zijn we in de fase van het transactionele internet beland. het transactionele internet De transactionele internetfase zal op korte termijn beginnen met een spectaculaire groei van het aantal digitale transacties. Hiervoor zijn er drie belangrijke aanjagers. Ten eerste komen er omvangrijke nieuwe groepen actoren online, zowel consumenten als bedrijven, die op zich al het aantal transacties sterk verhogen. Denk aan de enorme toename van het Aziatische internetgebruik. In landen als China en India krijgen de komende jaren circa 1,2 miljard mensen toegang tot het internet, waarop ze vervolgens steeds meer sociale en economische activiteiten ontplooien. mariane ter veen: ‘door digitalisering verandert de manier waarop transacties worden aangegaan, en ook hoe het daartoe benodigde vertrouwen wordt georganiseerd.’

artikel Ten tweede stijgt het aantal transacties omdat er in de sharing economy digitaal steeds meer peer-to-peer-uitwisselingen digitaal worden gefaciliteerd. Dergelijke transacties vonden voorheen vooral plaats in het interpersoonlijke, niet-digitale domein. Het digitale alternatief verschaft echter gemak, waardoor het eenvoudiger wordt dit soort transacties online aan te gaan, ook als het om kleine bedragen gaat. De derde aanjager vormt het Internet of Things (IoT). Steeds meer fysieke producten en apparaten krijgen een internetverbinding. Hiermee komen er hele nieuwe groepen actoren online. Gigantische aantallen auto’s, magnetrons, koelkasten en lampen, om maar wat te noemen. Al deze things kunnen in theorie transacties uitvoeren met andere actoren. laat de burger meekijken en zo mogelijk beslissen welke data hij wel of niet wil delen met welke overheidsorganisatie of partij Bovengenoemde factoren veroorzaken alleen nog maar een groei in handelstransacties. De multiplier bestaat uit de vele datatransacties die aan elke transactie ten grondslag liggen . Dit zijn alle losse interacties die bij de betrokken partijen vertrouwen creëren. Hoeveel data worden er niet uitgewisseld in het koopproces voordat je daadwerkelijk een reis kunt boeken en betalen. Het zijn deze datatransacties die de spectaculaire toename veroorzaken. Maar het huidige internet ontbeert dit vertrouwen, waardoor het niet a priori geschikt is als transactie-infrastructuur. Bedrijven lossen dit op door er platforms bovenop te bouwen, die de infrastructurele tekortkomingen moeten compenseren, waarin er een paar Amerikaanse en Chinese partijen zeer dominant zijn geworden. Deze aanpak lijkt voor de toekomst echter onvoldoende. Sterker: vanwege het groeiende aantal transacties dreigt het internet door zijn hoeven te zakken, met serieuze risico’s voor alle betrokkenen. datavoordelen terug naar burger Hoe zorgen we dat we klaar zijn voor een wereld waarin vrijwel letterlijk alles een transactie is? Hiervoor moeten we overschakelen van institutioneel op infrastructureel vertrouwen. Dit kan door customer in control centraal te stellen als ontwerpprincipe van de infrastructuur. Alleen wanneer vertrouwen ‘ingebakken’ is in de infrastructuur, zijn de extra partijen (instituties, veelal platforms) die nu het vertrouwen regelen niet langer nodig. Daarnaast moeten we de data-benefit balance terugbrengen. In de praktijk komen data op dit moment vooral ten goede aan de partijen die hiervoor terdege zijn uitgerust, namelijk (overheids)organisaties en hun platforms. Zij profiteren vooral van de op10 brengsten die data genereren. De voordelen voor consumenten van de mede door hen gegenereerde transactiedata staan inmiddels in geen verhouding tot die van hun tegenpartijen. De balans moet weer in evenwicht worden gebracht, richting consument. Deze balans kan worden hersteld door de consument de controle over ‘zijn’ data terug te geven. common ground Wanneer we ons op overheidsdiensten focussen is Common Ground een veelbelovende stap voorwaarts in het doorbreken van de vertrouwensparadox en het terugbrengen van de data-benefit balance richting burger. Common Ground creëert een architectuur waarin de data organisatorisch en technisch gescheiden worden van de processen. Het loskoppelen van de data- en proces-lagen zorgt ervoor dat data nog maar op één plek ‘leven’, waardoor ze ook slechts op die plek gemanaged en beveiligd hoeven te worden – én herbruikbaar zijn zonder onnodig gekopieer. Dat maakt de weg vrij om deze data daarna ook breder te kunnen inzetten, en ze zo te kunnen uitwisselen binnen gemeenteafdelingen, tussen overheidsinstanties onderling, of ze zelfs te kunnen delen met maatschappelijke instanties. Dit zal nieuwe ontwikkelingen en de bijbehorende vragen met zich meebrengen, zoals: hoe ontwerp je processen waarbij de burger centraal staat? En hoe waarborg je inclusiviteit, zodat alle burgers erin mee kunnen gaan? consent–infrastructuur Een belangrijke volgende stap is het – zo veel mogelijk – teruggeven van het datamanagement aan de burger. Laat de burger meekijken en zo mogelijk beslissen welke data hij of zij wel of niet wil delen met welke overheidsorganisatie of partij, en stel hem of haar in staat om hierbij de juiste benefits te onderscheiden én te ontvangen. Om dit te realiseren is er een door de overheid (of breder) gedeelde instemmings- ofwel consent-infrastructuur nodig, waarin burgers makkelijk kunnen aangeven wat ze wel of niet willen delen en met wie. Als Common Ground werkelijkheid wordt en de dataprocessen gescheiden zijn, moet er een infrastructuur komen waarin burgers kunnen aantonen wie ze zijn, én aan wie ze welke consent geven voor welke processen. Een randvoorwaarde hiervoor is dat iedere burger gebruik kan maken van een digitale identiteit. Daarnaast moet er geregeld worden dat burgers op een uniforme manier toestemming kunnen geven om hun data te gebruiken – de gedeelde consent-infrastructuur. Het opzetten van zo’n infrastructuur zou in de NL DIGIbeter agenda opgenomen moeten worden om Nederland klaar te stomen voor het transactionele internet. Meer weten? Het boek Alles transactie is nu verkrijgbaar via www.allestransactie.nl. xander jongejan in wat voor wereld leven wij? Aquaman, een superheld uit de DC Comics, maakte zijn debuut in 1941. Vorig jaar werd zijn verhaal opnieuw verteld in een film met Jason Mamoa in de hoofdrol. Atlanna, koningin van Atlantis (Nicole Kidman), is op de vlucht voor het leger van Orin (Patrick Wilson). Orin wil Ocean Master worden, zodat hij kan heersen over de hele onderwaterwereld, én dan ook de bovenwereld kan vernietigen. Zij ontmoet vuurtorenwachter Tom Curry (Temuera Morrison), en ze krijgen samen een kind, Arthur. Deze jongen (Mamoa) ontdekt gaandeweg dat hij bijzondere gaven heeft. Hij kan communiceren met dieren onder water, heel hard zwemmen en een prima potje vechten. Ook boven water kan hij zich heel best redden. Als afstammeling van een koningin van Atlantis wordt er een beroep op hem gedaan om de oorlog te stoppen. Dat lukt. Zijn belangrijkste gave blijkt te zijn dat hij gescheiden werelden kan verenigen, onder en boven water. Sinds Verdraaide Organisaties van Marius Buiting en Wouter Hart weten we dat wij de bovenwereld ook in verschillende werelden hebben opgedeeld: de leefwereld en de systeemwereld. Hun boek is goed aangeslagen. Meer dan 50.000 exemplaren zijn ervan verkocht en ook de termen zijn nu goed ingesleten. Werken vanuit de bedoeling – natuurlijk is dat waar het om gaat. Regels en procedures moeten behulpzaam zijn bij het zoeken naar een oplossing van een probleem, niet belemmerend. Een welkome boodschap die door meer organisatieadviseurs wordt gepredikt. Wouter Hart doet er met Anders Vasthouden een schepje bovenop. Meer verantwoordelijkheid voor professionals, woorden naar mijn hart. Zo werken we meer vanuit de bedoeling. Van de indeling in verschillende werelden begin ik wel last te krijgen. Onlangs hoorde ik een hoogleraar Bestuurskunde vertellen over de ontwikkeling van de overheidsrollen. Moeiteloos hanteerde hij de begrippen systeem- en leefwereld. Alsof het vanzelfsprekend is dat die twee werelden naast elkaar bestaan en dat er onderlinge strijd is. De woorden overheid en systeemwereld werden synoniem – daar groeit dan mijn verzet. regels en procedures moeten behulpzaam zijn bij het zoeken naar een oplossing van een probleem, niet belemmerend Door steeds te benadrukken dat ‘wij vanuit de systeemwereld werken en denken’ zetten we onszelf onnodig buiten de leefwereld. Gemeenteambtenaren en bestuurders staan niet buiten de leefwereld – ze zíjn de leefwereld. Ze wonen in de wereld waarin ze werken. Ze zijn lid van de lokale volleybalvereniging. Ze vragen zelf vergunningen aan. Ze wonen naast klanten. De gemeente is een deel van de samenleving. De systeemwereld is onderdeel van de leefwereld, zoals Atlantis onderdeel is van de aarde. Met dank aan Aquaman. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 11

artikel dienstverlening is een vak belastingdienst en Tekst: Marc van der Geest, tekstschrijver Communiceren met de burger – de Belastingdienst weet dat het moet. Maar hoe? Vaak lijkt het uit te draaien op hoe niet. Zoals pijnlijk duidelijk wordt in het boek De brievenbus van mevrouw De Vries over een oude, gehandicapte dame die gedurende acht jaar tweeduizend officiële brieven van instanties ontvangt over busjesvervoer, thuiszorg, hulpmiddelen; met instructies, formulieren, mededelingen en vragen. Hoe moet het dan wel? Bas Volleberg, Petra van Santen en Carla Jonker delen hun inzichten. D at communicatie een vak is, beseffen tegenwoordig velen. Het laatste congres van Gebruiker Centraal trok ruim 500 bezoekers, en elke zichzelf respecterende organisatie heeft inmiddels dienstverlening, klantcontact of service design in haar strategie. Maar wat is de volgende stap? Hier een aantal visies van betrokkenen. totale klantreis in kaart Bas Volleberg is coördinerend communicatiespecialist binnen de Belastingdienst. Hoe zie jij de dienstverleningsrol? ‘Bij de Belastingdienst is juridische juistheid cruciaal. Maar voor belastingbetalers speelt er ook iets anders. Als zij zich goed geholpen voelen, houden ze zich eerder aan de regels. Dus investeren in goede dienstverlening loont. Je gaat samen zitten om de totale klantreis in kaart te brengen. Daarbij komen er vele belangen en zienswijzen samen, dus dat vraagt om tact van de dienstverlener.’ als specialist dienstverlening vertolk je de stem van buiten, van burgers en ondernemers Wat voegen dienstverleningsspecialisten toe? ‘Dienstverleners hebben vakkennis over het totale traject dat klanten doorlopen – over het gedrag van verschillende klantentypen, en over alle kanalen die we wel én nog niet gebruiken. Met die kennis adviseer je integraal. Dus dat vanaf moment dat je klanten zich gaan oriënteren totdat ze beseffen: “ik doe het goed”.’ Botst die dienstverlenersrol niet met de communicatierol? ‘Dat geloof ik niet. De vakgebieden lopen enigszins in elkaar over, de grens vervaagt soms. Maar zolang je die scheiding niet te scherp maakt en verder on speaking terms blijft, versterk je elkaar juist.’ paaltjesroute en stem van buiten Petra van Santen is afdelingshoofd Digitaal bij de Directie Klantinteractie & -services van de Belastingdienst. Is er een duidelijke richting in de dienstverlening aan te wijzen? ‘Het vak dienstverlening moet volwassen worden, met een vaste plek aan tafel. Om te beginnen is een goede dienstverleningsdefinitie onmisbaar. En dat is níét alleen maar “klantenservice”. We moeten ons gaan richten op wat ik “primaire dienstverlening” noem. Neem IKEA: je gaat erheen, kiest je meubel en zet het thuis in elkaar. Je gaat alleen terug om nóg een meubel te kopen. Als er een schroefje ontbreekt, is de klantenservice er om je te helpen. Maar de organisatie is vooral gericht op perfecte primaire dienstverlening: voorkómen dat dat schroefje ontbreekt. Dat dienstverleningsdenken heeft de overheid nog niet echt. We focussen vooral op het secundaire proces. Maar de focus moet op het primaire proces zijn: wat heeft de burger nodig, wat is zijn doel, wat kunnen we aanbieden om dat doel te bereiken?’ De dienstverlener moet het grotere geheel zien? ‘We weten uit de gedragswetenschap dat mensen van routine houden. Maar dat is lastig bij overheidsprocessen: mensen doorlopen ze niet vaak genoeg om de werking goed te snappen. Hoe los je dat op? Ik vergelijk het vaak met een paaltjesroute. Als jij in een nieuwe stad komt, en je volgt zo’n route, dan hoef je niet die hele stad te kennen om je 13

artikel weg te vinden. Zet daarom als dienstverlener een paaltjesroute uit, zodat de volgende stap helder is. Voor zo’n heldere route moeten dienstverleningsspecialisten vanaf het begin meepraten over projecten waarin klantcontact een rol speelt.’ we moeten ons gaan richten op wat ik ‘primaire dienstverlening’ noem Hoe verhoud je je daarbij tot de andere bedrijfsonderdelen? ‘Business is van het wat – wat voor resultaat wil ik bereiken? Communicatie stelt vast wie de doelgroep is, kijkt naar omvang en segmentering ervan, geeft modaliteiten aan zoals een tone of voice, en adviseert hoe je boodschap te verspreiden. En IT en Dienstverlening zijn samen van het hoe: zij moeten kennis hebben van alle digitale producten, samen oplossingen zoeken, weten hoe de burger zich beweegt. Dat alles met het besef dat digitalisering niet automatisch leidt tot een betere dienstverlening. Als specialist dienstverlening vertolk je de stem van buiten, van burgers en ondernemers. Andere collega’s moeten daarvan het belang inzien. Maar daarvoor moet je zélf de boer op, en niet te bescheiden zijn. Voortdurend aangeven bij collega’s: Heb jij een probleem in je proces? Doen te weinig mensen aangifte? Kom bij ons – wij maken dat in orde.’ Voor die positieversterking moet het vak dienstverlening wel volwassen worden. ‘Iedereen knikt als je zegt dat dienstverlening beter moet. Maar het fundament ontbreekt nog. We verwachten dat een nieuwe baliemedewerker of redacteur die dienstverlening gewoon beheerst, maar dat is niet zo. We zijn nu met de Hogeschool Utrecht een traject gestart om te kijken welke kennis en vaardigheden een dienstverlener zou moeten hebben. Die kunnen bijvoorbeeld onderdeel worden van een specialisatie bij opleidingen als communicatie, journalistiek en vormgeving. Dat papiertje kan dan weer een voorwaarde zijn bij het aannemen van nieuwe mensen. Zo breng je klantgericht denken en werken écht over.’ communicatiestudenten zien communicatie vaak als coole campagnes en mooie merken in sociale media aparte studie dienstverlening Carla Jonker is docente Communicatie aan de Hogeschool Utrecht Heeft dienstverlening een link met de huidige studie Communicatie? ‘Er zijn veel aanknopingspunten. Wij leiden professionals op om het hele proces te overzien. Wat wil de klant, wat zijn de organisatiedoelen? Studenten moeten leren dat een overheidsorganisatie een groot, complex systeem is.’ Maar niet elke communicatiestudent droomt van een carrière als dienstverlener ... ‘Communicatiestudenten zien communicatie vaak eerst als coole campagnes en mooie merken op de sociale media. Maar je ziet ze wel steeds meer lol krijgen in dit soort communicatie. In de huidige afstudeerrichtingen zit dienstverleningsdenken ook verweven. Bij consumer communication is klantgedrag bijvoorbeeld heel belangrijk.’ als belastingbetalers zich goed geholpen voelen, houden ze zich eerder aan de regels En een aparte studie Dienstverlening – zit dat erin? ‘Het zou interessant zijn om, als aanvulling op andere opleidingen, een hbo-master te creëren. Wat moet daarin centraal staan? Perceptie van het interne en externe umfeld, ketendenken, concepten als data-driven design. Maar vooral: empathisch vermogen! Onderkennen dat niet iedereen hetzelfde is, zien waar iemand vandaan komt. Zo voorkom je dat je mensen steeds van het kastje naar de muur stuurt. Maar ook empathie naar collega’s is essentieel. Zodat je écht een brugfunctie kunt vervullen tussen klant, ICT en business.’ Meer weten? Stephan Steinmetz De brievenbus van mevrouw De Vries – Gekmakende post van onze (semi-)overheid Atlas Contact, Uitgeverij (2013) 14 Lees inGovernment Online! 15 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan

artikel ‘enthousiaste benadering zet mensen in beweging’ a&o-fonds gemeenten ondersteunt veranderkracht gemeenten Tekst: Marjan Arenoe, tekstschrijver Veranderingen waarmee alle gemeenten te maken krijgen, zijn digitalisering, nieuwe dienstverleningsconcepten en een andere omgang met mondigere burgers. Deze kenteringen transformeren het gemeentewerk en worden door het Arbeidsmarkt & Opleidingsfonds Gemeenten op de voet gevolgd. Voor welke informatie, ondersteuning of inspiratie kun je bij dit fonds terecht? H et A&O fonds Gemeenten (hierna: A&O) helpt gemeenten het verschil te maken in de samenleving, met een breed palet aan kennis, netwerken, ondersteuning en inspiratie om bij te dragen aan vitale en wendbare gemeentelijke organisaties. De ontwikkelingen hebben gevolgen voor zowel de gemeenten als hun medewerkers. Zo is er behoefte aan andere vaardigheden en gedrag. Marcel Fluitman, wethouder in de gemeente Zeist en bestuurslid van A&O, ziet het dagelijks in de praktijk. ‘De relatie tussen burgers en overheid wijzigt zich. Het is niet meer de overheid die bepaalt. Steeds meer zaken gebeuren in co-creatie met burgers en in netwerken met ketenpartners. Dat vraagt om anders werken, waarbij digitalisering vaak een sleutelrol speelt.’ Ook organiseren verschillende beroepsgroepen in de gemeentelijke sector zich in verenigingen en platforms. Daarbij is het cruciaal om inhoudelijke kennis uit te wisselen en vakkennis op peil te houden. Het fonds ondersteunt gemeenten bij dienstverleningsoptimalisatie en de aanpassingen die dit van medewerkers vergt. ‘Om die ondersteuning voor gemeenten zo effectief mogelijk te maken, is het van belang dat A&O en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) samenwerken’, zegt Fluitman. ‘Publieksdiensten staan vol in de wind. Het fonds heeft de laatste vier jaar verscheidene onderzoeken gedaan naar digitaliseringseffecten op het werk van gemeenten. De publieksdiensten kwamen daarbij naar voren als een functiegroep die snel te maken krijgt met de ingrijpende gevolgen.’ Hiervoor heeft het fonds nu, samen met partijen zoals de VNG en VDP, een programma ingericht. Het doel is medewerkers te helpen om een duidelijk beeld te krijgen van hun eigen mogelijkheden en vaardigheden, en zo te onderzoeken wat voor werk daarbij zou kunnen passen. Dat gebeurt aan de hand van gesprekken en bijeenkomsten door het hele land, en ook via bijvoorbeeld een online-platform. ‘Individuele medewerkers dienen zelf besluiten te nemen en stappen te zetten. Wij leggen via het fonds contacten tussen de beroepsgroep en andere sectoren, zodat men over en weer kan ontdekken wat men voor elkaar kan betekenen.’ Marcel Fluitman (bestuurslid A&O fonds Gemeenten): Steeds meer zaken gebeuren in co-creatie met burgers en in netwerken met ketenpartners. 16 ‘wij leggen via het fonds contacten tussen de beroepsgroep en andere sectoren, zodat men over en weer kan ontdekken wat men voor elkaar kan betekenen’ beeld: kees winkelman Het fonds werkt in de dagelijkse praktijk samen met de andere A&O-fondsen van Rijk, waterschappen en provincies. Het idee is om deze samenwerking de komende jaren te verbreden naar de woningcorporaties en energiesector om de mobiliteit tussen sectoren te faciliteren. ‘Dit is een logische beweging, gezien de energietransitie en woningopgave. Daar is straks veel werk,’ zegt Fluitman. enthousiaste aanpak Medewerkers dienen te beseffen dat hun werk verandert en dat ze erover na moeten denken wat dit voor hen betekent. Jan Fraanje, directeur van de VDP, vindt samenwerking met het A&O-fonds daarom belangrijk. ‘Sommige mensen durven en doen alles, anderen hebben ondersteuning nodig. Je kunt ze met een goede en enthousiaste aanpak in beweging krijgen. Dat vraagt positieve aandacht en ruimte voor ieder individu.’ Het fonds heeft onlangs een online e-learning-omgeving opgezet (allesuitjezelf.nl) waar medewerkers hun loopbaanontwikkeling kunnen bevorderen zonder dat de werkgever meekijkt. De site bevat online modules waarmee mensen hun talenten kunnen verkennen. ‘Het lijkt simpel, maar die instrumenten werken echt.’ Meer weten? Kijk voor het complete aanbod van activiteiten en bijeenkomsten op www.aeno.nl Petra Kras, teammanager Burgerzaken Purmerend ‘veranderingsbereid zijn is niet vanzelfsprekend’ ‘We zitten volop in het verandertraject om Burgerzaken klaar te stomen voor de veranderingen die op ons afkomen. Samen met de groep hebben we een visie plus scenario’s ontwikkeld. Aan veranderingsbereidheid moet je werken. We steken overal ons licht op, bij andere gemeenten, bij de kennis van de Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken, en bij het A&Ofonds Gemeenten. Hun kracht is dat ze inspelen op wat er nodig is, op de vraagstukken die er liggen bij gemeenten. Het aanbod sluit daar prima op aan. Bij het NVVB-congres bood het fonds de medewerkers bijvoorbeeld een spel aan om zich te beraden op de toekomst. “Hoe verandert het werk? Heb ik de competenties daartoe in huis?” We zagen als leidinggevenden hoe daarmee op een speelse, maar ook inhoudelijke manier de discussie en het denken te stimuleren was. Zoiets levert echt een bijdrage, mogelijk ga ik het voor mijn team gebruiken. Sowieso stimuleer ik medewerkers om naar de regiobijeenkomsten van het fonds te gaan, al kunnen ze natuurlijk niet allemaal tegelijk.’ activiteiten a&o Het fonds organiseert samen met gemeenten tal van activiteiten en bijeenkomsten. Het aanbod is te vinden op www.aeno.nl. Voorbeelden zijn: leerateliers leidinggevenden Omgevingswet, medewerkersbijeenkomsten Burgerzaken, de Meester in je werk-week, en de Summer school. De ESF-projecten Grip op groei, Grip op loslaten, Bruis (vitaliteit) en Digiduurzaam zijn gericht op de duurzame inzetbaarheid en bewustwording van medewerkers. Gemeenten die zelf aan de slag willen met vraagstukken, kunnen gebruik maken van de Innovatieve Agenda die samen met gemeenten is opgesteld. De onderwerpen daarvan zijn organisatieontwikkeling (werken in netwerken) en bewust inzetten van gemeentelijke rollen, ontplooiing van de medewerker met het accent op orga ni satiecultuur, en rol leidinggevenden en medewerkers. Kijk hiervoor op www.aeno.nl/subsidies. 17

artikel de kracht van se betrokkenheid communicatiestijl en participatievorm Tekst: Anne van de Meerakker, onderzoeker bij Citisens, bureau voor online publieksonderzoek Een gefundeerde communicatie- en participatiestrategie opstellen die rekening houdt met de wensen en voorkeuren van verschillende inwoners? Ja, graag! Maar hoe categoriseren we inwoners zowel op hun betrokkenheid bij de gemeente en haar projecten als op hun vertrouwen hierin? Afgezien nog van onze communicatiestijl en hun participatievorm. Het onderzoeks- en communicatiebureau Citisens aan het woord. H et is inmiddels wel duidelijk dat dé inwoner niet bestaat. Maar hoe kan, in een wereld waarin participatie en betrokkenheid steeds belangrijker worden, een gemeente haar inwoners dan wel bereiken? Nou, door bijvoorbeeld slim gebruik te maken van de beschikbare kennis over hun voorkeuren en wensen. Via een segmentatiemodel dat inzicht biedt in de onderlinge verschillen tussen groepen, zodat je een participatievorm en communicatiestijl kunt kiezen die past bij de inwoners van je gemeente. Want zij willen best betrokken worden, maar dan wel op een manier die aansluit bij hun wensen. En op een moment dat het hun uitkomt, via een thema dat hen bezighoudt. segmenteren op betrokkenheid Het is voor een succesvolle participatie niet voldoende om inwoners op alleen sociaal-economische en demografische kenmerken te onderscheiden. Uit onderzoek blijkt juist het vertrouwen in de gemeente en de betrokkenheid van inwoners bij hun leefomgeving bepaalt de mate van hun participatie bij gemeente-initiatieven of -projecten. De betrokkenheidsprofielen van Citisens bieden inzicht in deze twee aspecten, en koppelen de data over sociaal-economische indicatoren aan de mate van het vertrouwen en aan de betrokkenheid van inwoners. Daarmee ontstaat er een segmentatiemodel dat acht groepen inwoners onderscheidt, die onderling verschillen als het gaat om vertrouwen, participatievorm, communicatiestijl en betrokkenheid. 18 egmenteren op De koppeling van deze profielen aan een volledige postcode zorgt ervoor dat je ze letterlijk kunt lokaliseren. Je hebt daarmee de mogelijkheid om per regio, gemeente, dorp, wijk of buurt aan te geven welke groepen inwoners er wonen. De acht groepen zijn: 1 Kritische Vernieuwers 2 Stadse Nomaden 3 Geïnformeerde Gezinsdrukte 4 Gevestigde Beïnvloeders 5 Zelfbewuste Aanpakkers 6 Zorgzame Senioren 7 Honkvaste Buurtbewoners 8 Eigengereide Digitalen Voor iedere groep wordt er nu een kenmerkend antwoord geformuleerd wanneer aan hen wordt gevraagd om mee te doen of mee te denken. Dit is te zien in de figuur hieronder. je kan wel voorspellen, maar hoe werkt dat in de praktijk? Wij starten ieder traject met een strategische analyse van de wijk, buurt of omgeving waar het om gaat. Zo krijgen we inzicht in de betrokkenheidsstijl binnen het gebied. Wat zijn de motieven van mensen om te participeren? En wat belemmert ze? Hoe zit het met de interactie tussen de verschillende groepen? Lopen er groepen de kans om niet gehoord te worden wanneer er wordt gekozen voor de bekende instrumenten zoals een inloopavond en wat kunnen we daaraan doen? Dat zijn de vragen waar wij ons dagelijks mee bezighouden. We bieden gemeenten handvatten om mensen in beweging te krijgen, en adviseren over de tone of voice, kanalen en middelen. Vaak zoomen we daarbij in op de specifieke context en communicatievoorkeuren van de verschillende groepen. We doen hier een greep uit wat we al weten. 19

artikel communicatie-voorkeuren Om inwoners tot participatie te motiveren, moet de gemeente ze eerst bereiken. Als de gemeente haar boodschap bij een zo groot mogelijk publiek wil overbrengen, moet ze eerst inzicht hebben via welke kanalen de inwoners hun nieuws zoeken. De Eigengereide Digitalen geven aan Facebook te gebruiken om op de hoogte te blijven van actualiteiten en nieuws. Een socialemedia-campagne past dus goed bij deze groep. Maar de Zorgzame Senioren of Honkvaste Buurtbewoners gebruiken internet amper om maatschappelijke ontwikkelingen en initiatieven te volgen. Voor hen is het juist een goed idee om de advertenties in het huis-aanhuisblad te behouden. participatie is niet voldoende om inwoners op alleen sociaaleconomische en demografische kenmerken te onderscheiden onderwerp-voorkeuren Bereiken van inwoners is de eerste stap, maar hen er daadwerkelijk bij betrekken gaat verder. Daarvoor is onder andere inzicht nodig in de onderwerpen die de verschillende groepen aanspreken. Elke twee weken wordt ons panel van ruim 50.000 Nederlanders bevraagd om meer te leren over de onderwerpen waarbij inwoners betrokken willen worden en over hun mening wat betreft actuele thema’s. Wil je als gemeente aan de slag met duurzaamheid in de wijk? Voor Honkvaste Buurtbewoners speelt dat thema de komende jaren helemaal geen rol, terwijl Kritische Vernieuwers aangeven dat het voor hen hét belangrijkste onderwerp was om naar de stembus te gaan. En wat vindt het panel van die ‘klimaatspijbelaars’ van afgelopen maart? Volgens Stadse Nomaden duidelijk een uiting van betrokkenheid, een opvatting die past bij deze groep waarvoor het onderwerp duurzaamheid belangrijk is; volgens Zelfbewuste Aanpakkers vooral ‘lekker een dagje vrij’. Zuidlaren: creatief participatietraject afgestemd op de doelgroep De gemeente Tynaarlo wil komen tot een nieuw ontwerp voor het huidige dorpscentrum van Zuidlaren. Met behoud van het historische karakter, maar ook passend bij de wensen voor de toekomst. En dat het liefst in samenspraak met inwoners, ondernemers en andere stakeholders. De betrokkenheidsprofielen zijn bij de start van dit participatietraject gebruikt om een goed beeld te krijgen van de inwonerssamenstelling en de dynamiek tussen de groepen. Het viel op dat er in Zuidlaren vooral Gevestigde Beïnvloeders, Zelfbewuste Aanpakkers en Drukke Gezinnen wonen. Zowel de kennis van hun motieven als hun belemmeringen om mee te doen, hebben geholpen bij het vormgeven van het participatieproces. Gevestigde Beïnvloeders doen mee wanneer ze daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen, en het niet alleen draait om ‘meepraten’. En Drukke Gezinnen zul je niet zien op de klassieke inloopavonden vanwege tijdsgebrek, terwijl juist hun kinderen de toekomstige bezoekers van het centrum zijn. Een avond alleen met de gemeente overleggen hoe het centrum eruit moet komen te zien? Dat is voor Zelfbewuste Aanpakkers een afknapper, want zij gaan liever zelf aan de slag en willen concrete resultaten zien van de inspanningen in plaats van dat ze met de gemeente om tafel gaan. Met die kennis in handen is er een participatieproces ontworpen dat niet alleen uitgaat van fysieke bijeenkomsten maar ook van online consultaties zodat inwoners thuis mee kunnen denken. Door deelnemers bij alle activiteiten te vragen naar hun postcode, is het telkens duidelijk welke groepen meedoen en of de input die wordt opgehaald voldoende representatief is voor de plannen in een bepaald gebied. Zo wordt er direct getoetst of er sprake is van diversiteit aan belangen en wensen. 20 conclusie Meer weten? Al met al is het belangrijk om bij de start van een traject de juiste afwegingen te maken. Vaak heeft een gemeente zelf al een beeld van de bevolkingssamenstelling van een bepaald gebied. Het is dan fijn als men daarin bevestigd wordt, zodat er een optimale keuze gemaakt kan worden bij de inzet van communicatiemiddelen. Of er komen verrassingen aan het licht, bijvoorbeeld als er zich ergens ‘onzichtbare’ groepen bevinden. Een analyse met de betrokkenheidsprofielen levert in beide gevallen informatie op waarmee de communicatie adequaat kan worden afgestemd. Met de juiste argumenten op de goede plek, en met een toon die aansluit bij hun belevingswereld. Zo kom je er wel – en hoe eerder hoe beter. Dus aan de bak met die betrokkenheid! Van de methode is een brochure gemaakt met daarin uitgebreid de 8 profielen beschreven. Deze brochure is te downloaden via: http://citisens.nl/download/1994/ zowel de kennis van hun motieven als hun belemmeringen om mee te doen, hebben geholpen bij het vormgeven van het participatieproces 21

colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 2 (juni) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 22

inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d maart 2019 sensordataintegraal klantbeeld online communicatie innovatienetwerk smart city resilience smart city resilience omnichannel integraal klantbeeld klantreis dna dienstverlening sensordata integraal klantbeeld resilienceklantreis digitale vernieuwing sensordata smart city innovatienetwerk digitale vernieuwing smart city open ontwikkelplatform dna dienstverlening Omnichannel dienstverlening is van iedereen Welke kansen en bedreigingen bieden sensordata? Overbrug de kloof tussen klantgedrag en systeemlogica sensordata omnichannel klantreis innovatie netwerk omnichannel open ontwikkelplatform Laatste gedrukte exemplaar! Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!

inhoud 03 redactioneel Nieuwe koers De vereenvoudiging van interactie aan de kant van de gebruiker leidt tot een complexe transitie aan de kant van de dienstverlener. Otto Thors vraagt zich af of de overheid oude patronen durft los te laten om maatschappelijk relevant te blijven. 04 interview Gemeente Tilburg omarmt omnichannel-strategie Marjon van der Maat is als afdelingshoofd bij de gemeente Tilburg verantwoordelijk voor de dienstverlening. Vanuit een organisatiebreed perspectief op dienstverlening bemoeit zij zich met alle interactie die de gemeente aangaat. inGovernment sprak met haar. jos maessen 07 08 Datagestuurd werken binnen een omnichannelstrategie ‘Data’ is op dit moment een wondermiddel want het helpt tegen en voor alles, dus kom je het onderwerp overal tegen. Zo ook in omnichannelstrategieën. Maar is dat wel zo logisch? artikel Pleidooi voor digitale vernieuwing In november 2018 publiceerde de VIAG een Manifest voor Beslissers, met een groot aantal onderwerpen die zich in de gemeente steeds nadrukkelijker voordoen, maar waarop zichtbare actie veelal uitblijft – met uitzondering van een initiatief als Common Ground. Arend van Beek bespreekt wat er in dat manifest staat. artikel 10 Gemeentelijke kansen en risico’s in de digitale leefomgeving Steeds meer gemeenten weten gebruik te maken van het snel toenemende aanbod van databronnen, waaronder sensoren. Hoe zit dat dan met de privacy, ethiek en beveiliging? Reden voor Aantink Yeh (VNG) en Dirk van Barneveld (BZK) om een verkenning uit te voeren. artikel 12 Digitaal monitoren tegen stedelijke cyberaanvallen Smart City-oplossingen maken gebruik van voorzieningen zoals sensoren, camera’s en matrixborden. Maar ‘smart’ staat niet direct gelijk aan ‘veilig’ en op een cyberaanval wordt niet altijd daadkrachtig gereageerd. Sebastiaan Bosman legt uit op welke manier het Smart City Resilience Monitoring-platform door de gemeente Den Haag wordt ingezet om de alertheid te verhogen.. 14 interview Hoe overbrug je de kloof tussen systeemlogica en klantgedrag? Adjan Kodde is oprichter van Mirabeau, een digital agency waar klantervaring centraal staat bij de ontwikkeling van technologische diensten. Hij stond aan de wieg van Funda en ontwikkelde het Transavia-platform. Wat kan de overheid leren van digital agencies? 17 edo plantinga Eén overheid – practice what you preach Eén overheid, dat is wat burgers verwachten. We moeten niet langer van burgers verwachten dat ze weten waar ze moeten wezen voor een dienst. Waarom werkt MijnOverheid niet hetzelfde als Mijn DUO? artikel 18 Haarlemmerolie voor de digitale transformatie Samenwerken is een voorwaarde om zinvolle resultaten te bereiken. Toch komt gezamenlijke innovatie bij de Nederlandse overheid maar moeilijk van de grond. Patrick Spigt van de gemeente Haarlem legt uit hoe je met een open ontwikkelplatform de innovatie binnen de organisatie kan versnellen. 14 17 18 07 08 10 12 04 urgente situatie digitaliseren. De afgelopen vijftig jaar leidde dat tot betere gemeent , de komende tien jaar zal dat in de visie van de VIAG moeten leiden ets dan zullen de meeste gemeenten de komende tien jaar niet mee ldoen aan de eisen van de samenleving en de functies waar de loka ent dat we niet kunnen waarmaken wat inwoners van ons eisen, w n, en dat we niet meer kunnen voldoen aan bestaande en nieuwe n ing. eiding hiervan ligt in de te verwachten maatschappelijke en digital an zaken van de technologie en de organisatorische inbedding daa nifest beschrijft deze uitdagingen en geeft mogelijke oplossingsrich inhoud re d a ction e e l nieuwe koers 20 artikel Het DNA van dienstverlening Op 7 februari kwamen in Utrecht managers, strategen en beleidsmakers Dienstverlening bijeen om goede voorbeelden uit te wisselen aangaande fundamentele verbeteringen van dienstverlening. Centraal stond talentontwikkeling, cultuur, houding en gedrag. Philip Bosman brengt verslag uit. artikel 22 Gemeente Zeewolde verplaatst digitaal kanaal Tot zes jaar geleden was de website van de gemeente Zeewolde belegd bij de afdeling Communicatie. Alle informatie op de site was vooral gericht op zenden. Omdat de site een steeds belangrijker dienstverleningskanaal wordt, was de verplaatsing ervan naar de afdeling Dienstverlening artikel 24 Het samenspel tussen dienstverlening, communicatie en participatie Gemeenten proberen als meest nabije overheid continu het klantcontact en de interactie te verbeteren. Ondanks de vooruitgang die wordt geboekt, hebben veel gemeenten nog aparte visies qua dienstverlening, communicatie en participatie, zo legt Frank Bruijninckx uit. 24 26 xander jongejan Beste Hans In een afscheidsspeech richt de burgemeester zich tot de gemeentesecretaris die met pensioen gaat. Hoe kijken zij terug op de transitie waar gemeenten momenteel midden in zitten? 27 colofon 26 20 Marktpartijen zetten wereldwijd een nieuwe standaard voor online interactie. Digitale dienstverlening wordt steeds slimmer en persoonlijker door met minder handelingen meer effect te sorteren. De vereenvoudiging van interactie aan de kant van de gebruiker leidt tot een complexe transitie aan de kant van de dienstverlener. Denk aan de ontwikkeling van omnichannel-dienstverlening op basis van een integraal klantbeeld dat constant wordt verbeterd op basis van datagestuurd werken. Overheden zullen moeten innoveren om aan de veranderende eisen van inwoners te kunnen voldoen. Dat is een flinke opgave! 22 niet meer dan logisch. Beleidsmedewerker digitale dienstverlening Carolien Nicolai legt uit wat dat oplevert. Door digitalisering worden bestaande beperkingen opgeheven en vallen ingesleten patronen binnen organisaties bloot. Een overheid die zich niet aanpast komt steeds meer onder druk te staan in de digitale samenleving. Zo biedt datagestuurd werken nieuwe kansen voor interactie en klantcontact, maar leidt dit ook tot nieuwe verplichtingen en risico’s. Hoe gaat de overheid om met commerciële partijen die sensordata verzamelen over onze leefomgeving? Hoe beschermen we onze smart city’s tegen cyberaanvallen? Aan nieuwe vragen geen gebrek! Een gezamenlijke aanpak ligt voor de hand, omdat expertise en digitaal leiderschap schaars zijn. Alleen de intentie om samen te werken is echter onvoldoende. Overheden met dienstverlening in het DNA van de organisatie geven medewerkers een vrije rol met voldoende ruimte en flexibiliteit om organisatiegrenzen over te steken en zichtbare resultaten boeken. Dat is best spannend, want als je op voorhand niet weet waar je heengaat, weet je ook niet precies waar je uitkomt. Een gezamenlijke aanpak is gebaat bij de mobiliteit van medewerkers die digitale transitie tot stand kunnen brengen. Dat betekent dat je soms moet loslaten om relevant te blijven. Dat klinkt ingewikkeld, maar het begint meestal bij een keer ja zeggen, waar je eerst nee dacht. Ook stapsgewijs kan je een radicaal nieuwe koers inzetten. Over een nieuwe koers gesproken: inGovernment verlaat na twaalf jaar de analoge wereld van het drukwerk en gaat verder als online magazine en nieuwsbrief. Blijf op de hoogte en meld u direct aan op inGovernment.nl. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan

interview gemeente tilburg omarmt gewoon beginnen en gaandeweg oplossingen Marjon van der Maat is als afdelingshoofd bij de gemeente Tilburg verantwoordelijk voor de dienstverlening. Vanuit een organisatiebreed perspectief op dienstverlening bemoeit zij zich met alle interactie die de gemeente aangaat. We spreken haar op een winterse dag in het Stadskantoor. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Waarom wil de gemeente Tilburg in 2020 omnichanneldienstverlening aanbieden? Marjon van der Maat: ‘We zien dat onze inwoners, onder invloed van commerciële partijen, gewend zijn geraakt aan andere vormen van dienstverlening. We willen de klant echt centraal stellen en de nabijheid van de gemeente vergroten. In het kader daarvan hebben we bijvoorbeeld het aantal fysieke locaties in Tilburg uitgebreid van één naar vijf stadskantoren. Ons uitgangspunt is dat de klant zelf moet kunnen kiezen hoe hij of zij contact opneemt, zonder last te hebben van beperkingen in de kanaalkeuze. De omnichannel-ambitie hebben we al in 2016 uitgesproken, nadat we jarenlang hadden ingezet op kanaalsturing. We hebben jarenlang doelbewust gestuurd op goedkopere kanalen aangezien de gemeente fors moest bezuinigen. Op dit moment moeten we rigoureuze keuzes maken, met een positief effect als gevolg. Met de opkomst van onlinekanalen merken we dat de klant zich niet meer laat leiden. Daarom willen we onze interactie-strategie op een ander verwachtingsniveau afstemmen. Nu moet ik zeggen dat 2020 best ambitieus is, want omnichannel is honderdtachtig graden de andere kant op ten opzichte van kanaalsturing. Daarom hebben we onze interactievisie breder ingestoken dan het KCC. Dienstverlening betreft niet alleen het KCC, maar raakt de hele organisatie.’ ‘ de klant moet zelf kunnen kiezen hoe hij of zij contact opneemt, zonder last te hebben van beperkingen in de kanaalkeuze’ Hoe organiseer je organisatiebrede dienstverlening? ‘We werken met klantreizen om het inzicht in onze dienstverleningsprocessen te vergroten. Door deze klantreizen 4 bewust op ketenprocessen te richten, raken meerdere afdelingen betrokken en worden gaten in onze gehele dienstverlening zichtbaar. De verantwoordelijkheid voor alle kanalen is centraal belegd bij mij als afdelingshoofd Dienstverlening, dus kan ik de verschillende ingangen op basis van eigen inzichten en mandaat inrichten. Wij kijken zowel vanuit het perspectief van onze klant als vanuit de organisatie. Dienstverlening moet je niet binnen de eigen afdelingsgrenzen houden. We willen zichtbaar maken waar het wringt en zijn niet bang om te zien wat er niet goed gaat. En ja, dan kom je ook collega’s tegen die liever geen klanttevredenheidsonderzoek willen of realtimedata best spannend vinden. Maar dat weerhoudt ons er niet van om ook te kijken naar de dienstverlening van andere organisatie-onderdelen. We willen dat, als een klant binnenkomt in een kanaal, we dat contact moeten kunnen “overpakken” in een ander kanaal. Die overdracht is nu nog te vaak een hobbel, en dat moet vloeiender gaan verlopen. Na een intake in het ene kanaal dient alle informatie direct overal beschikbaar te zijn. In drie dagdelen nemen medewerkers uit de keten een “klantreis” door en worden er ervaringen uitgewisseld. Daarbij selecteren wij telkens twee positieve en twee negatieve klantervaringen. Het proces wordt intern begeleid met een Lean-aanpak door klantreisadviseurs die een green belt-opleiding hebben doorlopen. De klantreisadviseur moet stevig in zijn schoenen staan, weerwoord durven geven, zelf met nieuwe inzichten komen en de visie kunnen uitleggen. Het verwerven van inzichten gaat best snel, maar daadwerkelijk verbeteren op basis daarvan is stap twee. Het duurt soms wel een jaar voordat een afdeling met een inzicht aan de slag gaat. Gelukkig is er commitment bij de directie. We doen dit samen, dus is men medeeigenaar van het traject. Toch zie ik dat we nog onvoldoende wendbaar zijn. We worden afgeremd door te veel structuur en onze ICT biedt nog niet alle gewenste flexibiliteit. Om dit te doorbreken dagen we onszelf uit om structuren los te laten en outside the box te denken.’ omnichannel-strategie bedenken tilburg in cijfers > 214.000 inwoners > 1.354.868 internetbezoekers > 200.000 internettransacties > 200.000 baliecontacten > 21.000 e-mails > 18.000 sociale media > 210.000 telefoon > 600 producten > 2.000 medewerkers Marjon van der Maat: ‘Ik durf dingen echt te benoemen en vind het niet erg als mensen dat lastig vinden.’ Kan de hele organisatie de omnichannel-doelstelling al aan? ‘De omnichannel-strategie heeft niet tot grote structuurwijzigingen geleid. Dat komt doordat wij al ingericht zijn als een netwerkorganisatie, met de nodige wendbaarheid. Toen wij begonnen met omnichannel bleek wel dat onze IT hier nog niet klaar voor was, dus werden onze wensen in de wacht gezet. Toen de gemeentelijke IT werd herzien en “werken onder architectuur” werd geïntroduceerd, bleken beide visies goed bij elkaar te passen. Onze omnichannelstrategie heeft toen input geleverd voor een nieuwe IT- architectuur. Onze wensen vergen een andere werkwijze. Dienstverlening is momenteel een interne afnemer van IT, maar we bewegen naar een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. In een opdrachtgeversrol moeten we beter nadenken over wat we willen bereiken. Een belangrijke vraag voor dienstverlening in relatie tot omnichannel is of er koppelingen tussen systemen worden gemaakt, of dat er compleet nieuwe systemen nodig zijn om informatie over alle kanalen heen deelbaar te maken.’ Kost omnichannel geld of levert het juist geld op? ‘We hebben een taakstelling om elk jaar 400.000 euro terug te verdienen door de dienstverlening te verbeteren en de processen te optimaliseren. Om dit te realiseren hebben we een klantwaarde-team in het leven geroepen om de dienstverlening aan de stad te verbeteren. Als een procesverbetering efficiency oplevert, dan wordt de besparing weer geïnvesteerd in nieuwe ontwikkelingen. Het klantwaarde-team werkt als een soort kosten-batendienst die enerzijds komt adviseren hoe het beter kan, en anderzijds budget vraagt om de verbetering te realiseren omdat het team zichzelf moet terugverdienen. Soms trekken we ook aan de rem. Liever de bestaande kanalen en teams beter positioneren dan voor elke situatie nieuwe kanalen toevoegen, is onze gedachte. Het klantwaarde-team moet dus assertief reageren om niet al te veel bloemen tegelijk te laten bloeien.’ ‘ na een intake in het ene kanaal dient alle informatie direct overal beschikbaar te zijn’ Welke verschuiving tussen de kanalen zien jullie? ‘Op basis van intern geformuleerde service levels voeren we gesprekken met de vakafdelingen. Regelmatig krijgen we dan te horen dat hun klanten juist niet digitaal vaardig zijn, terwijl wij denken dat dit genuanceerder ligt. Het is onze taak om ook de digitale dienstverlening zo in te richten dat deze voor iedereen toegankelijk is. We zien de afgelopen periode een jaarlijkse groei van vijftien procent in het aantal digitale aanvragen. Ondertussen neemt het aantal telefonische aanvragen elk jaar met tien procent af. Dan mag je wel zeggen dat je iets goed doet. Dit jaar ligt het aantal telefonische aanvragen voor het eerst onder de 170.000 telefoontjes. Daardoor is het de vraag of de gemeente voor dit 5

Klantgegevens Klantgedrag • Naam, adres, woonplaats • Contactgegevens (e-mail, 06, twitteraccount, etc.), incl. toestemming • Burgerlijke staat, geboorte- en overlijdensdatum • Partnergegevens, kinderen • Relatie werknemer-werkgever/collectiviteit • Inkomensgegevens (incl. partner) • Belangrijkste drijfveren/behoeften/doelen • Wat houdt me bezig? (op basis van sociale media) Gegevens Interactie Klantinteractie • Contacthistorie incl. onderwerp, datum, inhoud, soort kanaal/medium en contactpersoon/afdeling • Toekomstig geplande contacten • Geplande en uitgevoerde mailingen • Reactie van klant op mailingen • Offertes • Uitingen sociale media • Surfgedrag op externe internetsites • Surfgedrag/handelingen op publiek en klantdomein Klantfeedback Suggesties voor klanten • Ontbrekende klantgegevens • Opkomende klant-events • Next best action • Klant kansen(gebaseerd op gedefinieerde product- of eventtriggers, klantwaarde, campagnes, etc.) Mogelijke bronnen voor een integraal klantbeeld volume nog steeds een extern callcenter in stand moet houden. Bij een lager volume is outsourcen niet langer interessant, en kan je het externe onderdeel beter afbouwen en de taken weer insourcen.’ Staat de klant bij omnichannel meer centraal dan bij multichannel? ‘“De klant centraal” is een slogan die we in het verleden al gebruikten, maar die in de organisatie niet breed werd beleefd. We zeiden wel dat de klant zelf mocht kiezen hoe die ons benadert, maar verstopten bijvoorbeeld onze telefoonnummers op de website. Voor bepaalde producten was het heel lastig om een afspraak te maken – alles was gericht op digitaal klantcontact oftewel het callcenter. En de beste klant was géén klant! Bij omnichannel bepaalt de klant de hele procesinrichting, en staat effectiviteit van de organisatie als geheel centraal. Daarom zijn we een traject gestart waarbij medewerkers – die dienstverlening in de genen hebben – collega’s uitleggen wat klantgerichte dienstverlening betekent voor hun werk. De inzet van eigen collega’s in plaats van een opleidingsinstituut zorgt ervoor dat we veel meer ambassadeurs hebben en houden die onze visie uitdragen.’ Werken jullie al met een integraal klantbeeld? ‘Daar zijn we al wel mee bezig door eerst alle informatie die we zelf hebben te verzamelen en samen te voegen. Binnen een half jaar gaan we ook in kaart brengen met welk systeem we deze informatie kunnen beheren en ontsluiten zodat de data bruikbaar worden. Daarvoor moeten we eerst bepalen welke informatie we nodig hebben op basis van klantvragen in het KCC en het callcenter. Welke informatie missen we momenteel om de klant op de juiste manier te bedienen? Bij deze zoektocht kijkt er altijd een privacy officer mee, die de wettelijke grenzen van datagestuurd werken bewaakt. We willen bijvoorbeeld een dashboard publiceren met realtimedata, waarop klanten het verschil kunnen zien 6 tussen wat wij beloven en wat wij werkelijk realiseren. Wat we nu al doen is het actief presenteren van de resultaten van onze klanttevredenheidsonderzoeken in de stadswinkels. We streven dus veel transparantie na, want de klant mag weten wat we echt doen. Transparantie is voor ons een sturingsmechanisme, want als iets zichtbaar wordt moet je er als organisatie ook naar handelen.’ ‘ ik zal blij zijn als we binnen twee jaar de muurtjes tussen de silo’s hebben afgebroken op basis van een integraal klantbeeld’ Hoe vul jij jouw digitale leiderschap in? ‘Ik durf dingen echt te benoemen en vind het niet erg als mensen dat lastig vinden. Ik krijg speelruimte om met eigen ogen te kunnen kijken naar wat er gebeurt, en vervolgens afstand nemen om na te gaan of iets logisch is. Dat is soms wel hard werken. Het is aan mij om op zoek te gaan naar de haakjes en te denken vanuit het belang van de inwoner. Ik zal blij zijn als we binnen twee jaar de muurtjes tussen de silo’s hebben afgebroken op basis van een integraal klantbeeld. Als dat lukt dan maken we flinke stappen. Hoe ik dat doe? Door altijd vanuit een droom te starten, en vanaf dat punt terug te kijken naar hoe je het kan realiseren. Je komt vanzelf de beren op de weg tegen, maar je moet daar vooral niet bij beginnen! Ik weet zeker dat ik voor elk probleem een oplossing kan bedenken. Dus doe iets, bedenk iets en tik een proces niet op voorhand voor de volle honderd procent dicht. Wees niet bang dat iets misgaat, want voor alles is er een oplossing. Ik geloof dat je gewoon moet beginnen en gaandeweg oplossingen moet bedenken.’ • Klachten (incl. status, inhoud, opvolging) • NPS-score • Overige feedback • Overzicht lopende klantvragen (status, behandelaar, opvolging) Gedrag Feedback Suggesties • Productoverzicht incl. details (ingangsdatum, zaaknummer, saldi, etc.) • Producten derden • Producthistorie • Facturen incl. status (openstaand, vervaldatum, achterstand) • Incassowijze • Betaalhistorie • Informatie m.b.t. premievakantie, betaalregelingen, premievrijmakingen • Klantsegment/Klantwaarde/Klantprofiel jos maessen datagestuurd werken binnen een omnichannelstrategie Data is op dit moment een wondermiddel, een aspirientje. Het helpt tegen en voor alles dus kom je het onderwerp overal tegen. Zo ook in omnichannelstrategieën. Maar is dat wel zo logisch? Eerst maar even op een opfrisser. Waar gaan al die kanaalstrategieën ook al weer over? Bij single channel heeft de klant geen keus. De overheid communiceert via één kanaal en de klant heeft er maar gebruik van te maken. Bij multichannel kan een klant kiezen uit meerdere kanalen maar de processen daarachter zijn niet op elkaar afgestemd. Bovendien bepaalt de overheid nog steeds welk kanaal de klant voor welke vraag gebruikt. Bij crosschannel gebruikt de klant meerdere kanalen die optimaal op elkaar zijn afgestemd, maar de overheid bepaalt nog steeds welk kanaal het best bij de klant past. Je wordt dan bijvoorbeeld ongevraagd doorgeleid naar een ander kanaal. Bij omnichannel zijn er heel veel kanalen die allemaal op elkaar zijn afgestemd en waarbij de klant zelf bepaalt welk kanaal op welk moment het best bij hem of haar past. er is geen gemiddelde burger, men denkt niet rationeel, er zijn geen gelijke kansen Er is in bovenstaand lijstje sprake van een oplopende schaal van handelingsvrijheid van de klant. En meer handelingsvrijheid vereist slimmere informatieproducten. Datagestuurd werken kan zeker daarbij helpen, maar is dit nu de drijvende kracht achter omnichannelstrategieën? Commerciële partijen bijten de overheid nogal eens toe dat ze als enige dienstverlener een single-channelstrategie kunnen toepassen omdat ze monopolisten zijn. Is dat zo, of spelen er andere sentimenten mee? Dienstverlening gaat over denken vanuit de klant en het bereiken van publieke waarde. Wat voor een overheid willen we zijn? Een zakelijke dienstverlener met maximale zelfredzaamheid van de klant? Of een overheid die mensen helpt als ze een steuntje in de rug nodig hebben? Een overheid met strak georganiseerde werkprocessen en doorlooptijden, of een overheid die bij een aanvraag naar de vraag achter de vraag en het effect van de handeling achter de handeling kijkt? Beide formules kan je niet tegelijkertijd toepassen, zoals het bedrijfsleven ons als geen ander kan uitleggen. Je hebt nu eenmaal een imago, een visie, normen en waarden, een cultuur waardoor je een keuze moet maken om succesvol te zijn. Die keuze heeft bij de overheid tientallen jaren op de zakelijke dienstverlener gelegen. Daarin past een singleen multichannelstrategie en die zijn dan ook veelvuldig toegepast. Doel was het makkelijker maken met een gemiddelde burger voor ogen. En dat is nu net het probleem. Er is geen gemiddelde burger, men denkt niet rationeel, er zijn geen gelijke kansen. De boze burger die vastloopt, vraagt eigenlijk ‘help me nou eens een keertje!’ Helpen kan met een omnichannelstrategie. Maar dat betekent vooral afscheid nemen van de populaire technocratische bril in onze organisaties. Datagestuurd werken kan binnen een omnichannelstrategie heel goed helpen om de wensen van de individuele klant centraal te stellen in alles wat we doen. Maar datagestuurd werken is hooguit een instrument om de burger centraal te stellen. Toepassing heeft alleen zin als dit oprecht je streven is. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 7

artikel pleidooi voor digitale vernieuwing manifest voor beslissers schetst oplossingsrichtingen In november 2018 publiceerde de Vereniging van Informatie- en Automatiseringsprofessionals in Nederlandse Gemeenten (VIAG) een Manifest voor Beslissers. Dit snijdt een groot aantal onderwerpen aan die zich steeds nadrukkelijker voordoen in de gemeentelijke praktijk, maar waarop zichtbare actie veelal uitblijft – met uitzondering van een initiatief als Common Ground. Het manifest is een oproep aan alle gemeenteambtenaren. Wat staat erin? Tekst: Arend van Beek, voormalig voorzitter van de VIAG H et manifest heeft betrekking op de domeinen Dienstverlening, Informatievoorziening en ICT, die worden gezien als een onverbrekelijke eenheid. In de informatiesamenleving ontstaan er steeds meer digitale gemeenschappen die, samen met digitale gemeenten, nieuwe netwerken vormen. Wil een gemeente binnen zo’n netwerk kunnen presteren, dan dienen de ICT en Informatievoorziening strategisch te worden ingevuld. Dit in tegenstelling tot de huidige opvattingen, waarbij deze domeinen vooral worden gezien als facilitair. De kwaliteit van het digitale gemeentelijk platform zal bepalend worden voor de kwaliteit van de overheid als geheel. Om de gemeente daarop voor te bereiden, staan er in het manifest een aantal aanbevelingen met betrekking tot de mensen, de organisatie en de digitale vernieuwing. een innovatieve omgeving vereist een andere manier van leidinggeven en sturen, waarbij het eigen initiatief wordt gestimuleerd mensen Nieuwe ontwikkelingen vereisen andere kennis en competenties. Stimuleer daarom de ontwikkeling, kennis en competenties van medewerkers. Overweeg ook om uitvoerende medewerkers evenveel te laten verdienen als strategische medewerkers. Juist de mensen die het operationeel mogelijk maken om als gemeente snel en innovatief te werken aan de digitale gemeenschap, zijn goud waard. De balans tussen doeners en denkers wordt steeds belangrijker. Een 8 passend ‘functiehuis’ voor medewerkers Informatievoorziening zal dat belang onderstrepen. Verder is strategisch HR-beleid voor informatie- en ICT-gerelateerde functies noodzakelijk, waarbij er wordt ingezet op het binden en boeien van medewerkers. Doe dit op een wijze die aansluit bij de wensen en behoeften van de jongere generatie. Een andere aanbeveling beschrijft de beweging van managen naar coachen. Een innovatieve omgeving vereist een andere manier van leidinggeven en sturen, waarbij het eigen initiatief wordt gestimuleerd. Ten slotte pleit het manifest ervoor om mensen beschikbaar te stellen voor samenwerking. Structurele samenwerking in ketens en het samen ontwikkelen (co-creatie) met andere gemeenten, bedrijven en inwoners vormen het hart van een digitale gemeente. organisatie De digitale gemeente moet ambtelijk en bestuurlijk worden verankerd. Zorg daarom in het college van burgemeester en wethouders direct voor een portefeuillehouder digitalisering die in staat is om het dossier een goede plaats te geven, en die bereid en vaardig is om dit ook breder en strategischer te organiseren. Zie er bovendien op toe dat het dossier ‘digitale gemeente’ voldoende aandacht krijgt bij de gemeenteraad. Stel daarvoor ook een CIO aan die de strategische ontwikkelingen inhoudelijk kan vertalen naar het informatiebeleid en de digitale ontwikkelingen. Het is verder aan te bevelen om de governance te verbeteren, zodat beslissingen snel te nemen zijn en de strategie en uitvoering beter op elkaar aansluiten. Investeer daarbij in duurzame relaties tussen medewerkers Dienstverlening, Informatievoorziening en ICT. De drie bovenstaande punten (portefeuillehouder, CIO en governance-verbetering) verdienen tevens dus meer aandacht bij het gemeentelijke topmaeen urgente situatie ‘Gemeenten digitaliseren. De afgelopen vijftig jaar leidde dat tot betere gemeenten. De samenleving digitaliseert, de komende tien jaar zal dat in de visie van de VIAG moeten leiden tot andere gemeenten. Doen we niets dan zullen de meeste gemeenten de komende tien jaar niet meer op verantwoorde wijze kunnen voldoen aan de eisen van de samenleving en de functies waar de lokale overheid voor staat. Dat betekent dat we niet kunnen waarmaken wat inwoners van ons eisen, wat andere organisaties van ons vragen, en dat we niet meer kunnen voldoen aan bestaande en nieuwe nationale en Europese wet- en regelgeving. De aanleiding hiervan ligt in de te verwachten maatschappelijke en digitale ontwikkelingen, de huidige stand van zaken van de technologie en de organisatorische inbedding daarvan. Dit manifest beschrijft deze uitdagingen en geeft mogelijke oplossingsrichtingen. De hoop is dat dit zal leiden tot werkelijke actie.’ Openingstekst van het Manifest voor Beslissers, dat tijdens het VIAG-congres in november 2018 is gepubliceerd. nagement. Daarnaast moet er ook een moderne en toekomstgerichte visie op de digitale gemeente ontwikkeld worden. Betrek hierbij niet alleen ambtenaren, maar ook bestuurders, raadsleden, inwoners en andere stakeholders. Mochten de ontwikkelingen dit vereisen, dan is het raadzaam om ook mogelijkheden te creëren voor een snellere afstemming en besluitvorming. Innovatie en nieuwe ontwikkelingen vragen immers om passende besluitvormingsprocessen. Als laatste is het raadzaam om een cultuur te stimuleren waarin innovatie niet slechts gezien wordt als onvermijdelijk, maar vooral ook als wenselijk en inspirerend. streef naar een toekomstvaste architectuur, zowel op het gebied van informatiebeleid als automatisering digitale vernieuwing Allereerst heeft in een digitale gemeente elk projectvoorstel een digitale paragraaf. Hierin worden alternatieve oplossingen voor dienstverlening gewogen binnen de mogelijkheden van de hedendaagse en toekomstige technologie. Streef ook naar een toekomstvaste architectuur, zowel op het gebied van informatiebeleid als automatisering. Zorg daarbij voor standaardisatie op de nieuwe te ontwikkelen Common Ground-infrastructuur: één infrastructuur en de mogelijkheid om lokaal op maat te werken. Ook pleit het manifest ervoor om in voldoende mate te investeren in ICT en informatiebeleid en het als een kritisch bedrijfsonderdeel te zien. Ontwikkel ten slotte een visie, want zonder beeld van morgen is er geen innovatie mogelijk. Door het inzicht in digitale trends en ontwikkelingen te vergroten, kunnen deze worden meegewogen bij nieuwe initiatieven. Dat vergt ruimte voor experimenten, die ook samen met externe partijen en inwoners als partners kunnen plaatsvinden. tot slot Het manifest voor beslissers is een wake-up call, op basis waarvan de VIAG oplossingsrichtingen wil aandragen en de aandacht wil vergroten voor de noodzaak van verandering. Demografische, maatschappelijke en digitale trends maken dat gemeenten een andere rol en positie in de samenleving gaan innemen. Niets doen is hier zeker geen optie. Meer weten? Het Manifest voor Beslissers is te vinden op www.viag.nl/producten-van-de-viag/2018-manifest-aan-beslissers 9

artikel sensordata verrijken het inzicht in de digitale leefomgeving biedt Datagestuurd werken is de kinderschoenen ontgroeid. Steeds meer gemeenten weten nieuwe inzichten te vergaren en hun dienstverlening te verbeteren met behulp van het snel toenemende aanbod van databronnen, waaronder sensoren. Tegelijkertijd zijn er ook steeds meer commerciële partijen die sensordata verzamelen over ons en onze leefomgeving. Dat roept allerlei vragen op rondom bijvoorbeeld privacy, ethiek en beveiliging. Reden voor de VNG en het Ministerie van Binnenlandse Zaken om in samenwerking met het advocatenbureau Pels Rijcken een verkenning uit te voeren. Hoe ontwikkelt de digitale openbare ruimte zich? Waar zetten gemeenten hun sensoren zelf voor in? En tegen welke vragen lopen zij in de praktijk aan? Tekst: Aantink Yeh, adviseur Innovaties VNG Realisatie en Dirk van Barneveld, beleidscoördinator Geo-Informatie Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties S ensoren doen niet veel anders dan hun omgeving meten. Denk daarbij aan zaken als licht, lucht-, wateren bodemkwaliteit, geluid, foto- en videobeelden, beweging, druk, temperatuur en signalen van mobieltjes. Sensoren vallen soms op (bijvoorbeeld de duidelijk in het zicht geplaatste bewakingscamera’s) of gaan juist zo op in hun omgeving dat we er nauwelijks bij stilstaan (zoals onze mobiele telefoons die vol met sensoren zitten). In de afgelopen jaren zijn de sensoren talrijker geworden, kunnen ze meer dingen meten, en zijn ze kleiner en – niet onbelangrijk – ook een stuk goedkoper geworden. Daardoor zijn sensoren sneller commercieel interessant en komen ze ook binnen het bereik van burgers. Verschillende burgerinitiatieven, soms in samenwerking met gemeenten, meten zelfstandig bijvoorbeeld de luchtkwaliteit in de omgeving. in de afgelopen jaren zijn de sensoren talrijker geworden, kunnen ze meer dingen meten, zijn ze kleiner en een stuk goedkoper geworden Om de verkenning enigszins af te bakenen, hebben we deze beperkt tot de deelverzameling ‘vaste sensoren die in de openbare ruimte meten’. Vaste sensoren bewegen dus niet. Van deze verkenning zijn daarom bijvoorbeeld mobieltjes en zelfrijdende voertuigen uitgesloten. Bij de open10 bare ruimte gaat het om wegen en pleinen die voor iedereen vrij toegankelijk zijn. Ook kanalen, plantsoenen, speelweiden, parken, winkelgalerijen, stationshallen (niet de perrons) en de vertrek- en aankomsthallen van vliegvelden vallen hieronder. Voor dit type sensoren is de gemeente in bepaalde gevallen de aangewezen overheid om de digitalisering van de openbare ruimte in goede banen te leiden. wat kun je met sensordata? Sensordata worden voor uiteenlopende doeleinden gebruikt. De gemeente Leiden zet bijvoorbeeld sensordata in ter onderbouwing van het retailbeleid in de binnenstad om het aantal passanten te tellen. Traditioneel telde de gemeente één maal per jaar op een zaterdag handmatig het winkelend publiek. Door via enkele apparaten met wifi of Bluetooth te tellen had de gemeente ineens inzicht in de bezoekersaantallen per half uur, gedurende een heel jaar. Hierdoor werd ineens de populariteit van koopavonden, koopzondagen of de invloed van marktdagen zichtbaar. Doordat de gemeente op meerdere punten laat tellen, wordt ook de aantrekkelijkheid van de verschillende winkelstraten transparant. Een ander voorbeeld zijn de sensoren die de vulgraad van afvalcontainers meten. Met behulp van deze data kan men de logistiek van de vuilophaal zo efficiënt mogelijk inrichten. Weer andere gemeenten gebruiken sensoren voor het verbeteren van de luchtkwaliteit. Diezelfde data kunnen tevens gebruikt worden om COPD-patiënten te waarschuwen voor slechte omstandigheden. gemeente-instrumentarium kansen en risico’s niet alleen gemeenten verzamelen data Het zijn niet alleen gemeenten die gebruikmaken van sensoren. De provincie Noord-Brabant meet bijvoorbeeld de daadwerkelijke geluidsproductie op de provinciale wegen om de slijtage van het asfalt te monitoren. Er is ook een groeiend aantal commerciële partijen die in de openbare ruimte data verzamelen. Enerzijds kunnen deze data van grote inhoudelijke waarde zijn vanwege de inzichten die ze leveren of de mogelijkheden die ze bieden om de dienstverlening te verbeteren. Anderzijds kunnen deze data ook van grote financiële waarde zijn. Gemeenten worstelen vanuit het perspectief van economische ontwikkeling en innovatie vooral met de voorwaarden waaronder bedrijven data mogen verzamelen en hoe gemeenten de data beschikbaar kunnen stellen voor het algemeen belang en de verbetering van de stad als geheel. Vanuit hun rol als beschermer van de publieke waarden willen gemeenten aan inwoners en bedrijven inzicht bieden over waar en welke data er worden verzameld. leerproces Voor alle bij het onderzoek betrokken gemeenten geldt dat er sprake is van een leerproces. Gaandeweg ontstaan er betere en nieuwe toepassingen van sensordata. Passantenaantallen zijn bijvoorbeeld niet alleen relevant voor de gemeenten, maar ook voor de in het gebied aanwezige winkeliers. Dan blijkt ook het belang van goede afspraken over de rechten op het gebruik van die data. Wanneer die rechten niet bij de gemeenten zelf liggen, maar bij de dataverzamelende dienstverlener, kunnen de data niet zomaar aan derden ter beschikking gesteld worden. privacy De komst van de AVG heeft het bewustzijn ten aanzien van de privacy vergroot. Uit het onderzoek blijkt dat er geen sprake kan zijn van een standaardoplossing voor het borgen van deze publieke waarde. Veel hangt af van de context: is er sprake van persoonsgegevens? Wie is wettelijk gezien de gegevensverwerker? Opvallend is dat bij de onderzochte gemeenten privacy geen showstopper vormt. samen leren en samenwerken Misschien wel het belangrijkste leerpunt uit het onderzoek is de noodzaak om van elkaar te blijven leren en om waar nodig als overheden met elkaar samen te werken. Succesvolle toepassingen kunnen uitgewisseld worden, maar ook van gemaakte fouten kunnen anderen leren. Tegelijkertijd is het zaak om samen te werken waar dat zinvol is. Uit de verkenning is ook een aantal wensen van gemeenten naar voren gekomen. Als basis hebben gemeenten behoefte aan een set van gezamenlijke uitgangspunten voor de digitale openbare ruimte. Daarom ontwikkelen VNG en gemeenten op dit moment een set van Principes voor de Digitale Stad. Daarnaast is er bijvoorbeeld behoefte aan instrumenten, zoals een modelovereenkomst voor het aankopen van sensortoepassingen en data, plus een modelverordening die het plaatsen van sensoren in de openbare ruimte regelt. VNG en het Ministerie van Binnenlandse Zaken zijn in gesprek hoe zij, in samenwerking met de medeoverheden, aan deze wensen gevolg kunnen geven. Meer weten? Het rapport ‘Sensordata en de rol van gemeenten’ is beschikbaar via de website van de VNG (www.vng.nl). 11

artikel digitaal monitoren tegen smart city resilience monitoring-platform Smart City-oplossingen maken gebruik van IT-platformen en geautomatiseerde toepassingen om voorzieningen zoals sensoren, camera’s en matrixborden ‘smart’ te maken. Maar ‘smart’ staat niet direct gelijk aan ‘veilig’. Vaak ontbreekt het overzicht waardoor er bij een cyberaanval niet alert kan worden gereageerd. Om beter te kunnen reageren, maakt de gemeente Den Haag gebruik van het Smart City Resilience Monitoring-platform. Wat dat is en hoe het werkt, leggen we uit in dit artikel. Tekst: Sebastiaan Bosman, content marketeer bij Cybersprint D e systemen van veel slimme voorzieningen en faciliteiten zijn te reguleren via het internet. Zo worden bruggen bediend via sensoren en camerabeelden, vergelijkbaar met de bediening van de paaltjes op een busbaan of de matrixborden langs de snelweg. Afvalcontainers geven zelf een digitaal signaal wanneer ze vol zitten, zodat ze alleen geleegd worden als het nodig is. Deze gangbare voorbeelden van verbonden apparaten noemen we IoTdevices (Internet of Things). Het brengt een hoop voordelen met zich mee, vooral op het gebied van kosten en de toepasbaarheid van systemen; het hoeft immers maar één keer te worden ontwikkeld om het daarna meervoudig te implementeren. ‘smart’ staat niet direct gelijk aan ‘veilig’ internet of things De inzet van IoT-devices brengt echter ook de nodige risico’s met zich mee. Een losse beveiligingscamera in een openbaar gebouw heeft niet altijd hetzelfde digitale beveiligingsniveau als het grotere netwerk, waarmee dit is verbonden. Volgend jaar zullen er naar verwachting wereldwijd ongeveer vijftig miljard IoT-devices zijn. Dat zijn een hoop apparaten om te beveiligen. Los van het feit dat er door hackers bijvoorbeeld meegekeken kan worden naar camerabeelden, kunnen deze IoT-devices ook gebruikt worden voor DDoS-aanvallen (Distributed Denial of Service) of dienen als toegangspoorten tot meer gevoelige data. Tel daarbij op dat de ontwikkeling van de technologie sneller verloopt dan de ontwikkeling van de digitale beveiliging. Hierdoor ontstaan er meer kwetsbaarheden waardoor een cyberaanval op de kritieke infrastructuur een stad kan plat12 leggen. Dit gebeurde bijvoorbeeld al in 2017 met de haven van Rotterdam en afgelopen jaar met de Amerikaanse stad Atlanta. Hoe kunnen slimme steden zich wapenen tegen de toenemende risico’s van een cyberaanval? resilient cities De gemeente Den Haag houdt zich al langere tijd bezig met de potentiële impact van cyberincidenten op de slimme stad. In mei 2016 is Den Haag geselecteerd door 100 Resilient Cities (100RC) om deel uit te maken van een uniek wereldwijd netwerk van steden. Ondanks de diversiteit van de steden in het netwerk is het gezamenlijk doel: overleven, aanpassen en groeien in het licht van de fysieke, sociale en economische uitdagingen waar groeiende steden voor staan. De toenemende digitalisering van de samenleving draagt ook bij aan een verdere kwetsbaarheid voor aanvallen op de vitale infrastructuur en data in de stad. Dat heeft invloed op alle bedrijven en inwoners. Vanwege de groeienSimulatie van de visualisatie en categorisatie van de gedetecteerde IoT-devices in een bepaalde regio, zoals het getoond wordt in het DRP-platform. stedelijke cyberaanvallen de omvang en impact van cybercriminaliteit vereist cyberveiligheid een gecoördineerde inspanning tussen bedrijven, overheidsinstanties en experts met geavanceerde inzichten in de technologische toekomst. Cybercriminaliteit vormt een reële bedreiging voor bedrijven, overheden en financiële instellingen en is daarmee een belangrijk aandachtspunt voor Den Haag als stad van vrede en recht. Aangezien Den Haag de gastheer is van de nationale overheid en van internationale organisaties, zou de potentiële impact van een cyberaanval groter kunnen zijn. Het is een uitdaging om de expertise op dit gebied zo te gebruiken dat men beter voorbereid is. de ontwikkeling van de technologie verloopt sneller dan de ontwikkeling van de digitale beveiliging smart city resilience monitoring-platform De gemeente Den Haag werkt al langere tijd samen met het Haagse cyber security-bedrijf Cybersprint, dat een platform levert om de digitale voetafdruk en het online-aanvalsoppervlak continu en geautomatiseerd in kaart te brengen. Dit DRP-platform (Digital Risk Protection) wordt realtime op een online-dashboard getoond, waarbij alle geconstateerde kwetsbaarheden een risicofactor krijgen. Zo is direct inzichtelijk hoeveel zogenaamde assets er zijn en welke van deze potentiële entry points prioriteit hebben. De gemeente Den Haag maakt al gebruik van dit DRP-platform en Cybersprint heeft dit als basis gebruikt om het SCRM-platform (Smart City Resilience Monitoring) te bouwen. Door het grote aantal en de verscheidenheid van de IoTdevices kan het overzicht snel verloren gaan. Daarom biedt het platform een totaaloverzicht, waarbij de gemeente altijd het geheel kan overzien. In dit platform speelt datavisualisatie een grote rol en zijn de gedetecteerde IoT-devices gemakkelijk te herkennen en te lokaliseren, zowel op grotere schaal (landelijk, provinciaal en stedelijk) als op straatniveau. Het SCRM-platform spoort IoT-devices op via verschillende programma’s, analyseert de data automatisch en laat deze direct in het platform zien. Dit gebruik zal ook worden gerapporteerd aan de netwerkprovider die het apparaat van internet voorziet. Bijkomstig gevolg is dat deze providers worden aangemoedigd om hun netwerken ‘schoon’ en up-to-date te houden, waardoor ze bijdragen aan de digitale veiligheid. Bovendien kunnen gebruikers van het platform zelf extra tags aan een asset koppelen, waardoor bijvoorbeeld extra inzicht ontstaat in het type apparaat of de verantwoordelijke afdeling. Met de inzichten uit het Smart City Resilience Monitoring-platform blijft de gemeente de cybercriminelen een stap voor en kan de slimme stad ongestoord door blijven draaien. Meer Weten? Kijk op www.cybersprint.com 13

interview hoe overbrug je de kloof systeemlogica en klant adjan kodde over innoveren vanuit klant Adjan Kodde is oprichter van Mirabeau, een digital agency waar klantervaring centraal staat bij de ontwikkeling van technologische diensten. Digitale bureaus ontstonden in de jaren negentig toen het internet opkwam, en brengen creatieve en technische mensen samen in één organisatie. Kodde stond aan de wieg van Funda en ontwikkelde het Transavia-platform waar negentig procent van de tickets online wordt verkocht. Wat kan de overheid leren van digital agencies? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Welke relatie heeft de overheid met digitale bureaus? Kodde: ‘Digitale bureaus vormen de snelst groeiende bedrijfstak binnen de topsector creatieve industrie. Dat is exact waar het beeld van de overheid blijft hangen: op het creatieve aspect. De overheid lijkt te denken dat ons soort bureaus alleen websites bouwen of verstand hebben van marketing. Terwijl wij juist een enorme technische expertise hebben. Onze kracht is om, ten behoeve van klanten, onze experts vanuit veranderend klantgedrag samen te laten werken met onze techneuten. Het is best vreemd dat succesvolle Nederlandse bedrijven als KLM en Philips volledig gebruikmaken van digitale bureaus om hun doelgroepen te bedienen, zonder een duidelijke connectie tussen de overheid en deze bedrijfstak. Wat betekent het voor de kwaliteit van de overheidsdienstverlening als zij de slag niet maken die commerciële dienstverleners wel maken? Het verschil wordt versterkt doordat het bedrijfsleven op is overgestapt. En dus samen met de klant oplossingen voor problemen zoekt en direct bijstuurt waar dat nodig is. Natuurlijk moet een opdrachtgever zorgen voor zekerheden, controle en grip. De overheid besteedt veel tijd aan interne besluitvorming, denkend dat dit zekerheden oplevert. Maar volgens mij creëer je zo een schijnzekerheid omdat je niet kan bijsturen als het misloopt. Juist door te werken en per sprint op te leveren kan je wekelijks ingrijpen in het proces en wordt een traject wendbaar.’ Wat verwacht jij van Common Ground bij gemeenten? ‘De ideeën die ik over Common Ground hoor, klinken mij als muziek in de oren. Een gelaagde omgeving met koppelvlakken waar meerdere partijen aan kunnen werken zou de digitale interactie met de overheid aanzienlijk verbeteren. Innovatiemiddelen worden steeds goedkoper. Gevolg is dat veel partijen gebruikmaken van bouwblokken die beschikbaar zijn in de cloud. Om voor alle gemeenten te bepalen 14 wat de beste bouwblokken zijn, lijkt me ingewikkeld. Tegen de tijd dat je het met elkaar eens bent, zijn de inzichten verouderd omdat de technologie is veranderd. Innovatie gaat juist om de flexibiliteit om te kunnen digitaliseren. Niet om het centraliseren van functionaliteit. Technologie kent een bepaalde gelaagdheid. Hoe dieper je in een systeem komt, hoe meer het op elkaar gaat lijken en hoe groter het voordeel is om het op dezelfde manier te doen. Zo lang de diversiteit in procedures per gemeente verschillen, ga dan niet op zoek naar één platform dat alle functionaliteit biedt. Trek eerst de processen en regelgeving gelijk.’ in het huidige digitale landschap is er een strijd gaande om talent Wat is de belangrijkste les die we van Funda kunnen leren? ‘Ik denk dat toen we aan vastgoedplatform Funda begonnen lang niet alle leden van de Nederlandse Vereniging van Makelaars (NVM) de gevolgen hiervan konden overzien. Niet overal in Nederland verkoop je huizen zo snel en eenvoudig als in de Randstad. Zichtbaarheid en transparantie zijn niet voor elke makelaar voordelig. En toen we Funda gingen openstellen voor het niet-NVM-aanbod, was dat best spannend. Het gebruikersperspectief was voor ons leidend, want alleen bij volledig aanbod kan je succesvol blijven. Ondanks veel bezwaren om Funda exclusief voor NVM-Makelaars te houden, heeft de gebruiker uiteindelijk gewonnen, en zo kon Funda tot op heden een leidende positie behouden. Tegenwoordig is “de klant centraal” een vaste riedel, maar weinig mensen weten wat dat echt inhoudt. Primair verdiep je je dan in het menselijk gedrag. Funda had bijvoorbeeld vanuit technisch perspectief kunnen volstaan met het aanbod van een huis, de prijs en het tussen gedrag? perspectief adjan kodde: “de klant centraal” is een vaste riedel, maar weinig mensen weten wat dat echt inhoudt aantal vierkante meters. Maar vanuit gebruikersperspectief zie je dat mensen nooit het huis kopen dat ze op voorhand bedachten. Een huis zoeken is een weg afleggen van concessies. Heel Funda is vanuit die filosofie opgezet. Digitale platformen moeten de afstand overbruggen tussen de logica van interne systemen en het klantgedrag. Toch zie je binnen overheden heel vaak dat het bestaande systeem het uitgangspunt is voor de interactie met de klant, of dat men vanuit de organisatie een dienstverleningsproces inricht, terwijl dit voor de gebruiker een bredere context heeft.’ Kan je gebruikerswensen vangen in een programma van eisen? ‘Als je een klantcontact-systeem opzet moet je bij elke stap voeling houden met de gebruiker ervan. Wat wil het zeggen als je een huis zoekt? Daar kom je achter door interviews te houden, concepten uit te werken, ideeën te toetsen bij mensen, systemen te ontwikkelen, live te observeren en direct te analyseren hoe iets wordt gebruikt. Het is niet moeilijk om op een platform je proces in een aantal varianten aan je klant voor te schotelen om te zien wat er wel werkt en wat niet. Dat geeft de ontwikkelaar ruimte om zelf keuzes te maken. Ik zeg altijd: “Vraag niet aan vakmensen om een brug te bouwen die aan allerlei criteria voldoet, vraag ze hoe je aan de overkant van de rivier komt.” De overheid maakt nog onvoldoende gebruik van de kennis van leveranciers. Heel vaak wordt de verantwoordelijkheid verpakt in een lijst met functionele vereisten. Terwijl digitale bureaus werken met keiharde doelstellingen. Zoals: wij willen dat tachtig procent van onze burgers een paspoort online aanvraagt. Dan kan de leverancier nadenken hoe hij dat gaat realiseren. Nu vraagt de overheid een leverancier om een website te bouwen met een aanvraagformulier voor een paspoort. Daar wordt lang over gedaan en dan blijkt bij oplevering dat mensen het paspoort liever aanvragen via een app op hun smartphone, en daar werkt dat formulier dan niet.’ 15

interview Welke invloed heeft digitale transformatie op het publieke domein? ‘Succesvolle transformaties beginnen klein en ontwikkelen zich als een sneeuwbal. Iets kleins verandert en dat wordt intern en extern opgemerkt. Dat leidt tot enthousiasme, mensen bemoeien zich ermee, de sneeuwbal gaat rollen. Als je verder komt, overzie je het beter – waardoor je het doel kan verruimen. Het nadeel van op voorhand niet weten waar je heengaat, is dat je niet weet waar je uitkomt. Het zou enorm helpen als we ons minder druk maakten over technische zaken, en meer nadruk legden op verantwoordelijkheid en welke doelen je wilt bereiken. Intrinsieke drijfveren zijn heel belangrijk, want in het huidige digitale landschap is er een strijd gaande om talent. Die strijd beperkt zich niet tot designers of programmeurs, maar vindt in je hele organisatie plaats. Jongens en meisjes met veel verstand van digitaal kunnen momenteel overal terecht. De uitdaging voor overheden is om die personen aan zich binden. Zie de gemeente Eindhoven, die veel voorbeeldgedrag vertoont en daarom aantrekkelijk is. Deze sneeuwbal is al jaren geleden in beweging gebracht door groot te denken en klein te doen.’ Wat is de rol van klantreizen? ‘Veel mensen zien de klantreis als een soort binnen een toepassing met een begin en een eind. Maar in de praktijk is er vaak geen happy flow en hangt het leven aan elkaar van incidenten, die opgeteld met enige fantasie een proces te noemen zijn. Mensen willen bepaalde processtappen graag via een bepaald kanaal doen omdat in die fase een bepaald type content het beste aansluit op het gedrag. Bijvoorbeeld, als je je oriënteert is een infographic op de website misschien veel beter voor desktopgebruikers, terwijl je hetzelfde verhaal voor smartphonegebruikers juist in een video moet presenteren. De tussenstops in de klantreis moeten bovendien naadloos op elkaar aansluiten, zodat er geen frictie meer zit tussen de kanalen en zodat klanten altijd met elk apparaat weer kunnen oppakken waar ze gebleven waren. Klantreizen helpen bij de analyse van het werkelijke menselijke gedrag.’ wij halen uit gesprekken met vijf of zes eindgebruikers vaak al tachtig procent van de issues naar boven Hoe creëer je een integraal klantbeeld? ‘Klantgedrag is dynamisch, maar ook zeer voorspelbaar. We weten dat het gros van de mensen hun financiën regelt op zondagavond, of in de eerste week van het nieuwe jaar het besluit neemt over de zomervakantie. Dus als iemand een verhuisbericht doorgeeft of achttien wordt, weet je ook dat er nog meer gaat veranderen. Je moet voorbij de grenzen 16 Meer weten? www.mirabeau.nl van je afdeling en organisatie durven denken. Daarvoor heb je geen big data nodig. Big data zijn geen heilige graal. De verschillen in menselijk gedrag zijn namelijk niet zo heel groot. Als wij klantonderzoek doen, halen we uit gesprekken met vijf of zes eindgebruikers vaak al tachtig procent van de issues naar boven. Een luchtvaartmaatschappij vroeg zich bijvoorbeeld af of klanten via hun platform ook een hotel wilden boeken. Dan gaan wij naar Schiphol en vragen aan mensen die vaak vliegen: “Zou u dat doen?” Het antwoord was “Nee! Voor de beste prijs boek ik mijn ticket zo vroeg mogelijk en mijn hotel zo laat mogelijk. Als ik die twee combineer, dan loop ik dat voordeel mis.” Met dit soort feedback stel je je idee tijdig bij. Je kan ook werken met persona’s op basis van een aantal karakteristieken: heeft iemand kinderen, is iemand gepensioneerd, woont iemand sinds de geboorte in dezelfde gemeente, en dergelijke. Ik geloof daar meer in dan in het bouwen van een dataplatform. Big data werkt alleen als het echt BIG is. In ons kikkerlandje met zo veel kleine gemeenten halen wij het volume niet om effectief te zijn. Bovendien is er een ethisch dilemma bij datagebruik – waar trek je de lijn? Een vorm van voorzichtigheid kan geen kwaad, denk ik.’ bedrijven die digitaal succesvol zijn, worden steeds slimmer en persoonlijker door met minder handelingen meer effect te sorteren Welke trend moeten we in de gaten houden de komende jaren? ‘Internetgebruik neemt toe, maar wordt onzichtbaar. Denk aan voice- en chattoepassingen. Steeds vaker lossen we vraagstukken op zonder een browser te gebruiken. We maken ons nu nog zorgen over websites, maar er komt een nieuwe, minder zichtbare interactiegolf aan. Stel je voor dat je met je auto in de file staat en via internet contact opneemt met je supermarkt over de levering van je dagelijkse boodschappen. De hele rit gebruik je internet, maar je ziet er feitelijk niets van. Bedrijven die digitaal succesvol zijn, worden steeds slimmer en persoonlijker door met minder handelingen meer effect te sorteren. Deze partijen zetten een nieuwe interactiestandaard waar andere organisaties zich naar zullen moeten voegen. Nieuwe ontwikkelingen worden niet gevoed door regelgeving of interne logica, maar door gebruik.’ gebruiker centraal één overheid practise what you preach Eén overheid, dat is nu al een tijd het mantra. We moeten niet langer van burgers verwachten dat ze weten waar ze moeten wezen voor een dienst. Het zal hun een rotzorg zijn of ze nu bij het CBS, de RDW of de gemeente Tietjerksteradeel moeten zijn. Ze willen gewoon een rijbewijs. En de aanvraag moet soepeltjes verlopen op een manier die ze gewend zijn. Waarom lukt dat laatste toch zo moeilijk? Waarom werkt MijnOverheid niet hetzelfde als Mijn DUO? En Mijn Belastingdienst? Laat staan Mijn Belastingsamenwerking BghU (mijn wát?)? Dat probleem kunnen we volgens mij alleen oplossen als de overheid zich anders gaat organiseren. Een inspirerend voorbeeld daarvan zag ik recentelijk bij Nuon. Als je daar vroeger klant wilde worden, had je te maken met de afdeling Sales, daarna met de afdeling Levering, de afdeling Facturering en als je pech had met de afdeling Klantenservice. Dat werkte niet lekker voor klanten. En dus gingen ze hun organisatie radicaal anders inrichten. Zodat je als klant alleen nog maar te maken hebt met het multidisciplinaire team ‘klantreis klant worden’. Dat scheelt een hoop kastjes-naar-muren en dat zien ze nu bij Nuon terug in een hogere klanttevredenheid. bij nuon heb je als klant alleen nog maar te maken met het multidisciplinaire team ‘klantreis klant worden’ We moeten ook binnen de overheid bereid zijn om ons radicaal anders te organiseren. Je dienstverlening vormt zich immers naar hoe je organisatie is ingericht. Is je organisatiestructuur een harkje? Dan is je dienstverlening, nou ja, harkerig. Je ziet gelukkig aan initiatieven zoals Common Ground dat er iets aan het veranderen is. Dat er samengewerkt wordt tussen organisaties, met multidisciplinaire teams, op een open manier waarbij iedereen laagdrempelig kan bijdragen. Dat komt dienstverlening ten goede. ons doel is dat als je snapt hoe mijnoverheid werkt, je ook gelijk je weg kunt vinden in mijn duo Op een vergelijkbare manier is het programma Gebruiker Centraal dit jaar gestart met een gezamenlijk designsysteem voor de overheid. We bieden een verzameling herbruikbare componenten – zoals formulier-elementen en pagina-indelingen – waarmee je digitale diensten kunt ontwikkelen. Die componenten zijn getest op gebruikers en toegankelijkheid. Zo kunnen overheden goedkoper, sneller en consistenter diensten ontwerpen en bouwen. Het designsysteem gaat alleen werken als je met meerdere overheden samenwerkt. Dat gaat verder dan alleen afstemmen: we willen mensen uit alle overheden aanmoedigen om bij te dragen en uiteindelijk om zelfs tijdelijk onderdeel van het projectteam te worden. Die manier van samenwerken gaat de burger straks merken in diensten die een stuk herkenbaarder en daarmee gebruiksvriendelijker zijn. Ons doel is dat als je snapt hoe MijnOverheid werkt, je ook gelijk je weg kunt vinden in Mijn DUO. En ja, zelfs in Mijn Belastingsamenwerking BghU! Meer weten? Kijk op www.gebruikercentraal.nl/instrumenten/designsystem, of kom naar een van de meetups Edo Plantinga is mede-initiatiefnemer van Gebruiker Centraal – het overheidsbrede kennisnetwerk voor een gebruiksvriendelijke overheid – en schrijft deze column op persoonlijke titel. 17

artikel haarlemmerolie voor de haarlems open ontwikkelplatform versnelt Samenwerken is een voorwaarde om zinvolle resultaten te bereiken. Toch komt gezamenlijke innovatie bij de Nederlandse overheid maar moeilijk van de grond. Angst voor het digitale tijdperk overheerst, de waan van de dag regeert, en het eigen belang staat voorop. Het gevolg is dat er veel innovatie stagneert, waardoor de druk op de overheid enorm toeneemt. De gemeente Haarlem legt uit hoe je met een open ontwikkelplatform de innovatie binnen de organisatie kan versnellen. Tekst: Patrick Spigt, afdelingsmanager Informatievoorziening bij de gemeente Haarlem D e maatschappij verandert door snelle digitalisering, waarbij de publieke waarden uit beeld dreigen te raken en het risico van vervreemding op de loer ligt. Gelukkig ontstaat er steeds meer het besef dat samenwerken een voorwaarde is om innovatie te realiseren. Een recent voorbeeld is het pact Samen realiseren, dat uitgaat van éénmaal organiseren en 355 keer toepassen om zo de dienstverlening aan inwoners en ondernemers te verbeteren. De gemeente Haarlem stimuleert innovatie door specialisten in de organisatie meer te laten samenwerken in (virtuele) netwerken. Het Agile Manifesto geeft daarbij een aantal bruikbare uitgangspunten, zoals het kiezen voor mensen en hun onderlinge interactie boven de processen en hulpmiddelen, voor werkende software boven een allesomvattende documentatie, voor samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen, en voor het inspelen op verandering boven het volgen van een plan. In Haarlem zorgen multidisciplinaire teams, iteraties en visualisaties voor meer samenwerking tussen de organisatorische silo’s. De motivatie groeit door een heldere focus, en een actieve houding wordt versterkt door een positieve interactie tussen de verschillende specialisten. Het management stimuleert deze ontwikkeling, waarbij het zo veel mogelijk een socratische houding aanneemt: ‘Ik weet niks, met elkaar weten we meer’. organisch veranderen Meer vrijheid en transparantie wordt gekoppeld aan verantwoordelijkheid. Kleine stapjes leveren minder risico op. Meer feedback loops leiden tot continue verbetering. Dit soort methoden bieden de ideale mix voor collega’s om elkaar te helpen binnen en buiten de organisatie. Veel rollen zullen zo veranderen omdat digitalisering en automatisering bepaalde functies overbodig maken binnen de gemeente. Er komen echter ook weer nieuwe functies bij. Om dit proces soepel te laten verlopen, kiest Haarlem ervoor om organisch te veranderen. Dit betekent een geleidelijke 18 verandering zonder reorganisatie. Door aan de voorkant medewerkers zelf te laten nadenken over de veranderingen, groeit er bijna automatisch een ontwikkelingsperspectief. Netwerkbeheerders worden bijvoorbeeld full stack engineers, security-specialisten of architecten. De manager wordt meer een verbinder van teams, een facilitator en een adviseur. Werkende producten volgen elkaar in rap tempo op. Digitale dienstverlening is daarbij het speerpunt om burgers en bedrijven meer gemak en vaart te kunnen bieden. Haarlem is gewoon aan de slag gegaan met een pragmatische aanpak. de gemeente haarlem stimuleert innovatie door specialisten in de organisatie meer te laten samenwerken in (virtuele) netwerken haarlemmerolie De gemeente Haarlem heeft niet de pretentie dat ze alles zelf kan. Sterker nog, de stad is zich terdege bewust van haar eigen beperkingen. Hooguit is er wat haarlemmerolie beschikbaar om de goede gemeentelijke initiatieven te verbinden, zoals met het Open Webconcept van Heerenveen, de MijnApp van Eindhoven, IRMA in Nijmegen, Mijngemeente in Den Haag en Amsterdam, en met het Haarlemse open ontwikkelplatform. Belangrijk is dat deze goede initiatieven digitaal samenkomen in één ecosysteem, zodat er zichtbaar wordt op welk gebied gemeenten met elkaar werken. Door innovatieve oplossingen met elkaar te delen, neemt de kennisdeling mogelijk toe, zodat er sneller resultaat kan worden geboekt. De focus ligt op het stimuleren van netwerk-effecten binnen het ecosysteem. De effecten van innovatienetwerken hebben al tot goede resultaten geleid in Estland (X-Road), Verenigd Koninkrijk (GOV.UK) en digitale transformatie innovatie Singapore (GovTech). Deze landen ontwikkelen zich door te leren van en samen te werken met internationale platformbedrijven. Het resultaat is een betere digitale dienstverlening en een hogere waardering voor de digitale overheid. Als we dat tevens in Nederland voor elkaar krijgen, dan ontstaat er ook hier binnen drie jaar eigentijdse overheidsdienstverlening. haarlems open ontwikkelplatform Het Haarlemse Open Ontwikkelplatform (HLM) is een platform om met elkaar (dienstverlenings)processen voor de overheid te ontwikkelen, te delen en te verbeteren. De vrije broncode en een gelaagde architectuur vormen de basis van het platformontwerp – dat zelf nooit af is en zich dus in een permanent bèta-stadium bevindt. In Haarlem is men gestart met het neerzetten van de gegevenslaag en dertien dienstverleningsprocessen. Daarnaast zijn er stappen gezet om in dit platform Common Ground en NLX te integreren. Tijdens het Fieldlab Common Ground zijn oplossingen zoals IRMA en NLX al succesvol getest wat betreft de integratie in dit HLMplatform. De eerste resultaten zijn er al. de gemeente haarlem heeft niet de pretentie dat ze alles zelf kan Omdat men door middel van een klantportaal de informatie uit het HLM-platform via DigiD beschikbaar kan stellen, kunnen inwoners sneller, gemakkelijker en beter worden geholpen. Een belangrijk winstpunt is dat, omdat er binnen het platform een betere regie is, men zo sneller resultaat kan boeken met de innovatie van dienstverlening. In 2019 wordt dit platform verder ontwikkeld, zo mogelijk in samen werking met andere gemeenten en de VNG, zodat de resultaten kunnen worden gedeeld. 19

artikel het dna van dienstver breng de basis in beweging! Op 7 februari kwamen in Utrecht ruim vijftig managers, strategen en beleidsmakers Dienstverlening bijeen om goede voorbeelden uit te wisselen aangaande fundamentele verbeteringen van dienstverlening. Centraal stond het DNA van de dienstverlening, met de nadruk op talentontwikkeling, cultuur, houding en gedrag. Tekst: Philip Bosman, voorzitter van de VDP-werkgroep Dienstverlening in Beweging en directeur bij MijnGemeenteDichtbij (Boxtel en Sint-Michielsgestel) Beeld: Julie Beerepoot, tekenaar bij Huis van Verbeelding W at betreft dienstverlening zijn er al veel inspirerende voorbeelden van verbetertrajecten. Hieruit blijkt telkens weer dat transformatie alleen tot stand kan komen als de basis van de organisatie ook in beweging komt. Om deze basis in beweging te krijgen, is het niet genoeg dat een leidinggevende af en toe met een roeptoeter op de zeepkist gaat staan. Succesvolle trajecten zetten in op een concreet handelingsperspectief voor alle direct betrokkenen. de mogelijkmakers Het leukste aan de goede voorbeelden van verandertrajecten is de naamgeving van deze initiatieven. Zo werkt ‘De Graag Gedaan Brigade’ in de gemeente Velsen, zijn de Drechtsteden ‘Fit voor de Toekomst’, werkt Den Haag met het ont-regelteam en hanteert de gemeente Utrecht de slogan ‘Gastvrijheid: vanzelfsprekend, maar niet vanzelf’. Een aansprekend voorbeeld betreft ook ‘De MogelijkMakers’ van de gemeente Heusden. Dit initiatief is erop gericht om de dienstverlening in de gehele organisatie te verbeteren. De ‘Heusdense service’ verlangt van medewerkers dat ze een extra stapje zetten. Een visie moet meerjarig verankerd worden in de bedrijfscultuur. Het gebruik van nieuwe termen, zoals ‘De MogelijkMakers’, kan helpen om die slag te maken. Heusden heeft zich daarbij laten inspireren door de buitenwereld. Branding is een van de sleutels tot succes: hoe krijg je een sterk merk, stimuleer je een gevoel van trots bij bestuur en medewerkers, en creëer je een ‘wij-gevoel’? Het is belangrijk om iedereen erbij te betrekken en aan boord te houden. De mensen zelf moeten de beweging dragen. dienstverlening is van ons allemaal Het gemeenschappelijk inzicht vanuit de reeks initiatieven die zijn gepresenteerd, is dat dienstverlening niet iets is van een bureau, een afdeling of een programma: dienstverlening is van ons allemaal. Organisaties zetten zich immers ook als één team in voor gezamenlijke opgaven, zoals de transformatie van het sociale domein en de implementatie van de Omgevingswet. Als je deze opgaven van een afstandje beschouwt, zie je dat ze uitgaan van de eigen kracht bij inwoners en samenleving, waardoor gemeenten een andersoortige rol krijgen. Om deze nieuwe rol goed te kunnen invullen moet de gehele organisatie in beweging komen. Dienstverlening volgt hetzelfde pad en moet in de haarvaten van de gehele organisatie zitten. de handen ineen Met NL DIGIbeter, de Agenda Digitale Overheid en initiatieven als Samen organiseren en Common Ground staan alle 355 gemeenten aan de vooravond van een grote transformatie. Ervaringen in Denemarken hebben aangetoond dat een gezamenlijke aanpak loont. In Nederland zal de regie weliswaar niet op dezelfde wijze centraal worden aangestuurd. Elk land heeft immers zijn eigen bestuurlijke cultuur en dynamiek. Maar we kunnen ons wel gezamenlijk voor deze beweging in Nederland inzetten. Met een grote groep gemeenten wordt er nu gewerkt aan de realisatie van een gezamenlijke digitale basis, de Common Ground. Fieldlabs zorgen voor samenwerking, verbinding en innovatieve sprints. In relatief korte tijd is het urgentiebesef tot op alle niveaus doorgedrongen en zijn de handen steeds vaster in20 lening eengeslagen. Daarmee is er een belangrijke stap gezet in de goede richting, en weten we wat we willen veranderen. hoe dan? De vraag hoe we de verandering in onze organisatie doorvoeren heeft vooralsnog minder aandacht gekregen. En dat is zonde, want zonder draagvlak, zonder eigenaarschap bij de betrokken collega’s heeft de transformatie nauwelijks effect binnen de organisaties, laat staan dat de inwoners er iets van merken. Een eerste stap is om ervoor te zorgen dat het verhaal van de dienstverlening wordt verteld, het goede voorbeeld wordt gegeven en dat er bruggen worden geslagen tussen de directe dienstverleners en de rest van de organisatie. Om dienstverlening in beweging te brengen, is er binnen de VDP een werkgroep geformeerd die zich concreet bezighoudt met de ontwikkeling van mens en organisatie. Centrale uitdaging is het op gang brengen van de bedienstverlening in beweging De werkgroep Dienstverlening in Beweging heeft nog drie sessies gepland. Op 28 maart over leiderschap, op 25 april over de veranderbeweging die gemeenten maken, en op 27 juni over het ‘leren van elkaar’. Op 27 juni zullen – met steun van de VNG, het A&O-fonds en Berenschot – de conclusies van de bijeenkomsten worden gedeeld. weging binnen en buiten organisaties. Door alle uiteenlopende ervaringen met het DNA van de dienstverlening actief onderling te delen, neemt het inzicht toe, krijgt het verhaal meer inhoud en kan de veranderbeweging van Samen organiseren vanuit de basis worden opgebouwd. Meer weten? Het complete dossier ‘DNA van de dienstverlening’ is beschikbaar op www.publieksdiensten.nl. 21

artikel gemeente zeewolde ver de website hoort thuis in het publiekscentrum Tot zes jaar geleden was de website van de gemeente Zeewolde belegd bij de afdeling Communicatie. Alle informatie op de site – en dat was heel wat – was vooral gericht op zenden. Dat moest anders, want de site verandert steeds meer in een belangrijk dienstverleningskanaal. ‘Het verplaatsen van de website van de afdeling Communicatie naar de afdeling Dienstverlening was dan ook niet meer dan logisch’, vertelt beleidsmedewerker digitale dienstverlening Carolien Nicolai. Tekst: Quita Hendrison, redacteur bij VNG Realisatie ‘ D e doorontwikkeling van de digitale dienstverlening vroeg om een integrale focus: het is echt een ander vak dan het klassieke communicatievak. Eén dag in de week zat ik bij het Publiekscentrum (KCC) om beter op de hoogte te zijn van wat er speelde en de verbinding te maken met de publieksdienstverlening. Die zichtbaarheid was belangrijk, collega’s kwamen nu makkelijker naar me toe: “jij bent toch van de website?” Het zwaartepunt van de dienstverlening kwam langzaam maar zeker steeds meer te liggen op online informatievoorziening en transacties.’ Bij de herinrichting van de gemeentelijke organisatie is er besloten om de functie van digitale dienstverlener – en daarmee het grootste deel van het beheer en de ontwikkeling van de website – bij het Publiekscentrum onder te brengen. Daarna is het digitale kanaal gecombineerd met de traditionele kanalen balie en telefonie, waardoor het ook daadwerkelijk een dienstverleningsonderdeel is geworden. Carolien: ‘Waar de website vroeger een zendmedium was, kijken we nu – samen met de collega’s van Communicatie en de vakafdelingen – veel meer naar wat ertoe doet voor de inwoners, en naar welke vragen ze stellen. Daarvoor analyseren we het gebruik van de website, doen we af en toe een toptaken-onderzoek, en maken we vooral gebruik van de kennis van collega’s in het Publiekscentrum die als geen ander weten met welke vragen onze inwoners bellen of langskomen.’ dienstverlening positioneren Voor trefzekere digitale dienstverlening zijn een aantal zaken onontbeerlijk. Vakkennis, personele capaciteit, middelen en commitment vanuit de organisatie. Carolien: ‘Communicatie, vakafdelingen en Publiekscentrum moeten digitale dienstverlening als een kans beschouwen en niet als een bedreiging. Je moet het belang hiervan bij management en politiek zowel onder de aandacht brengen als houden. Klop op de juiste momenten aan bij je leidinggevende, ga een keer koffiedrinken met de wethouder Dienstverlening om bij te praten. Ondersteun je verhaal met fei22 ten, zodat je kunt aantonen wat er bereikt is en welke middelen er nodig zijn. Wij delen maandelijks statistieken over het aantal en de soort van e-formulieren die binnengekomen zijn, en ook wat betreft de spreiding daarvan over de kanalen online, papier en balie. We brengen trends op langere termijn in kaart door deze te onderbouwen met meetgegevens. Momenteel wordt bijvoorbeeld ruim tachtig procent van de verhuizingen en bijna honderd procent van de aanvragen voor leerlingenvervoer online doorgegeven. Dit soort inzichten versterken ons verhaal over online dienstverlening binnen de organisatie.’ digitale dienstverlening is een ander vak dan het klassieke communicatievak Ook de webcare is grotendeels belegd bij de medewerkers van het Publiekscentrum. Naast telefonie en balie verzorgen de medewerkers ook de socialemediakanalen zoals Twitter en WhatsApp. Zij zijn generalisten met basiskennis over alle producten. Sommige producten, zoals evenementenvergunningen, kunnen volledig binnen het Publiekscentrum worden afgehandeld. Daarnaast heeft elke medewerker een specifiek aandachtsgebied, bijvoorbeeld Bouwen of Burgerzaken. Zij vormen daarmee de verbinding tussen het Publiekscentrum en de desbetreffende vakafdeling. kennis en competenties Een belangrijke vraag is of de digitale dienstverlening aan de inwoners is toegenomen, sinds deze bij het Publiekscentrum is ondergebracht. Anneke van der Veen, teamleider Publiekscentrum: ‘Ja, de inwoners weten de gemeente nu ook digitaal goed te vinden. En met onze specifieke kennis van dienstverlening maken wij de content voor hen zo vindbaar en leesbaar mogelijk.’ Het digitale kanaal is iets van het hele team geworden. Anneke: ‘Tijdens elk teamplaatst digitaal kanaal overleg praten we over de ontwikkeling van de digitale dienstverlening. We zien een duidelijke verschuiving van balie en telefoon naar het digitale kanaal, en dat heeft effect op onze capaciteitsplanning. Maar dit heeft ook gevolgen voor de benodigde expertise, omdat de vragen die overblijven voor de balie en telefoon complexer zijn geworden.’ Dat laatste heeft weer consequenties voor de competenties waarover het team moet beschikken. Anneke: ‘We werven nu op hbo-niveau. Ons werk wordt analytischer, de vragen complexer. Je moet snel kunnen schakelen, verbanden zien en de vraag achter de vraag onderzoeken. Onze medewerkers moeten zowel digitaal vaardig als communicatief zijn.’ naar de toekomst De verschuiving naar het digitale kanaal zal de komende jaren alleen maar verder doorzetten. Het Publiekscentrum wordt daardoor steeds meer de spin in het web bij de communicatie tussen gemeente en inwoners. Daarom zal de ICT-ondersteuning steeds beter moeten worden. Want ondanks dat de inwoner aan de voorkant een e-formulier kan gebruiken, moet er aan de achterkant – bijvoorbeeld in het Meer weten? Het verhaal van de gemeente Zeewolde maakt onderdeel uit van de publicatie Wegwijs in online dienstverlening, waarmee gemeenten hun online dienstverlening én hun online team verder kunnen professionaliseren. Zie ook www.vngrealisatie.nl/producten/wegwijs-online-dienstverlening. Medewerkers van het Publiekscentrum van de gemeente Zeewolde zaaksysteem – nog veel informatie handmatig worden verwerkt. Dat zal echter in de toekomst afnemen. Ook zien we dat de invloed van data belangrijker wordt, waardoor de rol van de gemeente als dienstverlener gaat veranderen. Anneke: ‘Innovatieve ontwikkelingen volgen wij met een dienstverleningsbril op. Waarbij we steeds aansluiting zoeken bij de vakafdelingen. We vormen netwerkteams om voor elk vraagstuk de beste oplossing te vinden.’ innovatieve ontwikkelingen volgen wij met een dienstverleningsbril op 23

artikel het samenspel tussen een communicatie en gesprekskader voor interactie en Gemeenten proberen als meest nabije overheid continu het klantcontact en de interactie te verbeteren. Klantcontactcentra zetten in op een flitsende levering van producten en diensten, communicatieteams zorgen voor aansprekende verhalen, en gebiedsmanagers laten inwoners meedenken, meebesluiten en meewerken. Ondanks de vooruitgang die wordt geboekt, hebben veel gemeenten nog aparte visies qua dienstverlening, communicatie en participatie. Tekst: Frank Bruijninckx, lid van de Adviesraad voor Programmering en Trends van Logeion, partner bij HowAboutYou H oog tijd voor een integrale aanpak! Welke rollen, perspectieven en trends vormen de kaders voor een goed gesprek met collega’s? De relatie tussen de gemeente en de inwoner verandert, waardoor er een nieuwe rolverdeling ontstaat. rollen Ten eerste krijgt de gemeente een nieuwe rol, omdat deze vaker een beroep doet op de zelfredzaamheid en participatie van de burger. Daardoor moet de gemeente ook leren samenwerken met die gemeenschap, zonder altijd zelf het initiatief te hebben. De gemeente moet rolbewust en vaardig worden in het faciliteren, regisseren of deelnemen aan initiatieven van derden. Ten tweede krijgt de inwoner een nieuwe rol. Inwonerrollen – zoals de klant, kiezer, doelgroep, belastingbetaler, gebruiker of partner – worden al jaren benut. Juist bij zelfredzaamheid en participatie heeft de inwoner een andere rol dan we tot nu toe gewend zijn. Een faciliterende gemeente werkt samen aan initiatieven met vrijwilligers, betrokkenen, belanghebbenden, initiatiefnemers en deelnemers. In bepaalde scenario’s kan je zelfs spreken van de rol die burgers hebben als ‘getroffenen bij rampen en crises’. Ten derde verandert het speelveld waarop gemeente en inwoners elkaar ontmoeten. Bij dienstverlening gaat het niet meer alleen over telefonie, balies, de website en online diensten. Bij communicatie zijn de kanalen door de sociale media flink uitgebreid. Omdat groepen van belanghebbenden, buurten en community’s deze kanalen ook zonder de gemeente actief gebruiken, is het speelveld groter geworden voor klantcontact en interactie. Een gemiddelde gemeente kan over meer dan twintig kanalen beschikken voor dienstverlening, communicatie en interactie. Denk daarbij ook aan de community, de wijk, de buurt, de groep 24 vrijwilligers en de buren die elkaar willen helpen. Kortom, interactie beslaat ook het werkveld van de wijkagent, zorgconsulent, wijkmanager en buurtcoördinator. perspectieven De opgaven om klantcontact en interactie te verbeteren, overstijgen in toenemende mate het werkveld van het team, het proces of de afdeling. Dit vraagt om gedragsveranderingen tot in de haarvaten van de organisatie. Een focus op alleen het eigen proces of team – KCC, communicatie- of wijkteam – volstaat niet meer. De organisatie moet op sleeptouw worden genomen! Ga in gesprek met de verschillende afdelingen en spelers die bij dit vraagstuk een rol spelen. Grote kans dat zij zich afvragen hoe ze juist andere disciplines erbij kunnen betrekken. Om zo’n gesprek te stroomlijnen kunnen er vier perspectieven (de vier B’s) worden gehanteerd: 1 Burgers en bedrijven. Dit perspectief biedt zicht op wat we nu onder klantcontact en dienstverlening rond producten en diensten verstaan, met de nadruk op het KCC, de website, online diensten en een-op-eencontacten. 2 Buurten. Dit perspectief kijkt naar de bestaande vormen van participatie in de buurt, zoals interactie en samenwerking rond een locatie met nadruk op co-creatie, city funding, en community’s. 3 Belanghebbenden. Dit perspectief kijkt naar de communicatie, het luisteren, het zenden en bereiken van groepen burgers die een belang hebben bij een bepaald onderwerp, zoals duurzaamheid, vergroening of vluchtelingenopvang. 4 Bestuur en organisatie. Dit perspectief kijkt naar de positie van het bestuur en de organisatie, met nadruk op processen en systemen, alsook op de cultuur en medewerkers. dienstverlening, participatie klantcontact Traditionele communicatiemiddelen Traditioneel contact Digitale kanalen Online klantcontact Communities Klantcontact en interactie loopt bij een gemeente intussen via meer dan twintig kanalen. trends De context waarbinnen een gesprek over interactie en klantcontact plaatsvindt, verandert snel. De beroepsvereniging voor communicatieprofessionals Logeion heeft wat dit betreft in het Trendrapport 2018/2019 een viertal trends genoemd die als gespreksonderwerpen kunnen dienen. 1 Gedeelde waarden creëren Bij alles wat de gemeente doet, dient de meerwaarde die dit oplevert vanuit het perspectief van de inwoner of ondernemer helder te zijn. Daartoe kan de gemeente allianties sluiten met externe partijen en personen, zodat er een continu proces van dialoog en co-creatie tot stand komt. Niet het kortstondige contact, maar de langdurige relatie staat centraal. Dat vergt een proactieve houding bij medewerkers, die bovenal aanspreekbaar moeten zijn. 2 Altijd in de roos schieten Technologie biedt een basis om beter in te kunnen spelen op individuele behoeftes en gedrag. Op data gebaseerde inzichten kan men gebruiken om snel en alert te reageren op vragen van inwoners en ondernemers. Aangezien gedrag en opvattingen veranderlijk zijn, vergt dit van de overheid een wendbare aanpak waarin doelgroepen en behoeftepatronen centraal staan. 3 Van netwerk naar bubbel bewegen Als de gemeente niet boven maar naast de inwoner gaat staan, ontstaat er een andere dynamiek in het publieke debat. Door beter rekening te houden met de drijfveren en verwachtingen van inwoners en ondernemers, kan de gemeente zich in het gesprek als een gelijkwaardige partner positioneren. Dat vergt meer nadruk op het luisteren naar de ander, het signaleren van behoeften en het verbinden van mensen en ideeën. 4 Verbeelden en beleven Een groot deel van de informatie die inwoners en ondernemers vandaag de dag tot zich nemen is visueel. Dat vereist meer toepassing van moderne technieken, zoals video, virtual en augmented reality, design en gaming. Niet zozeer de vraag of er gecommuniceerd is, als wel de vraag wat de effecten van de interactie zijn, staat centraal. Meer weten? • De publicatie Van buiten naar binnen is te downloaden via bit.ly/vanbuiten. • De publicatie Klantcontact en interactie is te downloaden via bit.ly/klantcontacteninteractie. • Een poster met bouwstenen is te downloaden via bit.ly/ InfographicKlantcontactenInteractie. • Het Trendrapport van Logeion is te downloaden op www.logeion.nl/k/news/view/172915/102549/de-logeion-communicatietrends-2018-2019-zijn-bekend.html. 25

xander jongejan beste hans, Daar sta je dan, na 43 jaar als overheidsdienaar. Zo noemde jij dat altijd, overheidsdienaar: ‘We zijn hier niet voor onszelf!’ Hoe vaak hebben we het je niet horen zeggen? Je vrouw is er ook, welkom Hilde. Kinderen en kleinkinderen, zie ik. Fijn dat jullie bij dit feest voor Opa kunnen zijn. Beste Hans, wat hebben we veel meegemaakt. Nu sta je hier, ten overstaan van al je dierbare collega’s en bijna alle collegeleden. Ze zijn allemaal hier om jouw afscheid te vieren. Het is je van harte gegund. Aan mij de eer, als burgemeester, die functie komt nu eenmaal met privileges, om deze afscheidsspeech te mogen geven. In 43 jaar heb je de gemeente zich enorm zien ontwikkelen. Eerst vanuit de RO-hoek, waar al gauw je leidinggevende kwaliteiten opvielen, later ook in andere domeinen, totdat je, negentien jaar geleden alweer, eindverantwoordelijk werd voor de hele organisatie. Dat is een zeldzaamheid op zich, want weinig gemeentesecretarissen gaan zo lang mee als jij hebt gedaan. Het moeilijke van jouw vak is dat het steeds populairder én steeds zeldzamer wordt. Toen jij begon in ons prachtige Oostmeer, waren er 842 gemeenten. 842! Dat kunnen we ons nu niet meer voorstellen. Dat zijn 487 collega-gemeentesecretarissen minder. Met 355 heb je evenzogoed nog een druk bezocht VGS-congres. Met de rappe afname van het aantal gemeenten is de kwestie van de eigen identiteit van de gemeente ingewikkelder geworden. We hebben daar vele debatten over gevoerd. Ik kan het vandaag niet onbesproken laten. ‘Als we het niet op onze manier kunnen doen, waarom zouden we het dan überhaupt doen?’ Ik herinner me goed dat je me dat eens toebeet in een verhit gesprek. Het ging over onze bijstandsaanvragen, meen ik. Het ging jou om onze klanten. Die moesten wij het beste bedienen, vond jij en dat sierde je. Je was een man van idealen. Ik ben een stuk simpeler. Bijstand is bijstand, toch? Zou het niet gemakkelijker zijn als het overal hetzelfde was? 1x bedacht, 355x enzovoort? Voor jou gold dat niet. Ons extra-speciale sausje noemde jij dat, onze Oostmeerse curry. Samen Organiseren vond je een gruwel, laten we wel wezen. Het is niet gebruikelijk om zulks in speeches als deze te bespreken, maar ik hou ervan dingen te benoemen. Tenslotte tekent het jou ook als man, als mens, als gemeentesecretaris. En vandaag nemen we afscheid van jou, beste Hans. Het ga je goed. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 26 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 1 (maart), oplage: 6.000 issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Foto omslag Marc van Bokhoven, Humming Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 27

dit is het laatste gedrukte exemplaar van het magazine, maar online gaan we door! Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan

inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d december 2018 algoritmes basisregistratie digitale overheid innovatie inlogmiddelen privacy by design basisregistraties fieldlab dienstverlening video algoritmes fieldlab dienstverlening data-ecosysteem fieldlab innovatie digitale overheid dienstverleningsconcept reskilling smart city privacy by design algoritmes Urban Data Centers bieden ecosysteem voor data-analyse Ministerie van BZK verbindt zich aan de buitenwereld data-ecosysteem datagestuurd werken hackathon reskilling Datafabriek als metafoor voor datagedreven werken reskilling data-ecosysteem datagestuurd werken datagestuurd werken inlogmiddelen eidas video

inhoud redactioneel 03 04 Jaaroverzicht Digitale Overheid Otto Thors blikt terug op 2018 – een interessant jaar als het gaat om de digitale dienstverlening. Dienstverlening is op weg naar een nieuwe positionering binnen en buiten de organisatie. interview Hoe het Ministerie van Binnenlandse Zaken zich aan de buitenwereld verbindt Welke rol ziet Maarten Schurink, sinds maart 2018 secretaris-generaal van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, voor BZK weggelegd op het gebied van de digitale overheid? inGovernment sprak met hem. opinie 07 Eén overheid, één digitaal platform, één dienstverleningsconcept Common Ground biedt voor alle overheden hét wenkend perspectief om toe te kunnen groeien naar een integrale, wendbare, overheidsbrede, digitale dienstverlening. Volgens Frits Dreschler hebben we hiervoor behoefte aan één overkoepelend dienstverleningsconcept. artikel 08 Impact nieuwe digitale technologie op organisatie en werk Digitale technologie zal de komende jaren bij gemeenten tot fundamentele veranderingen leiden. Evert-Jan Mulder en Renz Davits onderzoeken de invloed die dat heeft op de organisatie en de personele ontwikkeling. 10 interview Urban Data Centers bieden ecosysteem voor data-analyse Het Centraal Bureau voor de Statistiek is uitgegroeid tot een innovatieve kennisorganisatie. inGovernment sprak met Bert Kroese, plaatsvervangend directeur-generaal bij het CBS. Over de rol van data en privacy, en de groeiende noodzaak voor een data-infrastructuur en -ecosysteem. 13 artikel Den Haag daagt medewerkers uit tijdens mini-hackathon Vier uitdagingen, vier teams en vier uur om vernieuwende ideeën over dienstverlening om te zetten in bruikbare concepten. Chil Damen licht toe wat de mini-hackathon van de gemeente Den Haag heeft opgeleverd. artikel 14 Centralisering van informatie verbetert digitale dienstverlening Sinds november werken de zeven Drechtstedelijke gemeenten met één uniform klant- en zaaksysteem. En als dit voor zeven gemeenten werkt, waarom dan niet voor 380 gemeenten? Cornelis Hardenberg bespreekt de kansen van centralisering. essay 16 Welkom in de datafabriek Aan de hand van de metafoor van de datafabriek licht Jos Maessen toe hoe je data in een organisatie laat stromen en toepassingen faciliteert op basis van een samenhangend stelsel van mensen, technische voorzieningen, processen en functies. 20 artikel De eIDAS-verordening is van kracht! De eIDAS-verordening regelt dat Europese burgers en bedrijven bij alle Nederlandse organisaties in de publieke sector kunnen inloggen met een erkend nationaal inlogmiddel. Bij uitvoeringsorganisatie Sabewa Zeeland kunnen nu ook houders van het Duitse inlogmiddel Neuer Personalausweis inloggen op de website. Jack Scheele legt uit hoe dit werkt. 16 20 13 ogle gelanceerd daard Fa Tw Go ting Marktplaats orce.com, site die cloud ting introduceert 000 2001 2002 08 10 Directe samenwerking tussen werknemers en robots wordt mogelijk (Reis Robotics) Wikipedia BillTorrent (filesharing) Tomtom navigator 2003 2005 2006 04 07 Tesla Motors opgerich Skype Linkedin Voor het eerst DNA vol uitgelezen inhoud re d a ction e e l artikel 22 Oosterhout experimenteert met video voor reisdocumenten Visuele informatie wordt sneller opgenomen dan geschreven tekst. Dat past goed in deze tijd waarin iedereen druk is en waarin kanalen als YouTube leidend zijn. Marcel Willemsen en Miranda Aarsen delen de eerste ervaringen met interactieve video van de gemeente Oosterhout. artikel 24 Fieldlab Dienstverlening verbeeldt digitale perfectie Tijdens de laatste week van september is er in Zwolle een Fieldlab Dienstverlening georganiseerd die werd bijgewoond door honderden professionals. De centrale vraag was hier op welke wijze wij in de komende jaren de overheidsdienstverlening moeten vormgeven. Jan Fraanje blikt terug op een inspirerende week. xander jongejan 26 Weg met de AWB! De Algemene wet bestuursrecht zorgt ervoor dat de overheid altijd reactief is en nooit proactief reageert. Xander Jongejan vraagt zich af waarom je zou wachten op een aanvraag als inwoners ook op andere manieren kenbaar maken wat ze van de gemeente verwachten. 27 colofon 22 jaaroverzicht digitale overheid Ten aanzien van de digitale overheid was 2018 een interessant jaar met veel beweging en vernieuwing. In maart vond het eerste Fieldlab over Common Ground plaats in Eindhoven en in september werd een tweede Fieldlab over Dienstverlening georganiseerd in Zwolle. De inzichten en uitkomsten hiervan leest u verderop in dit magazine. Ondertussen was er op het Ministerie van BZK een ‘new sheriff in town’, die zijn medewerkers de Agenda Digitale Overheid liet co-creëren. NL DIGIbeter legt meer nadruk op publieke waarden en experimenteerruimte. In een interview in deze editie van inGovernment licht secretaris-generaal Maarten Schurink zelf zijn motivatie om te vernieuwen toe. 24 Ook bij de VNG wordt koers gezet op een gezamenlijke gemeentelijke uitvoering, met als vlaggenschip de Taskforce Samen Organiseren. Het is daarbij de uitdaging om in verschillende gemeenten naast elkaar complementaire ontwikkelsporen te realiseren. Dienstverlening groeit uit zijn jasje en betreedt steeds zichtbaarder het veld van innovatie en organisatieontwikkeling. Het vakgebied is duidelijk op weg naar een nieuwe positionering binnen en buiten de organisatie. 26 inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Wat heeft de toekomst voor ons in petto? Nou, die toekomst is allang begonnen en het is goed te zien dat steeds meer overheden urgentie voelen om de dienstverlening naar een hoger niveau te tillen. Dat kan bijvoorbeeld door digitale basisregistraties beter te benutten, waardoor aanvragen plaatsmaakt voor aanbieden. Dat scheelt administratieve taken, waardoor tussen de dertig en zestig procent van de gemeentelijke werkzaamheden op termijn zal verdwijnen. Uit recent onderzoek van het A+O fonds Gemeenten blijkt dat voortschrijdende digitalisering ook nieuwe banen oplevert, zoals data-analist of algoritme-auditor. Ziet u dat al op uw visitekaartje staan over enkele jaren? Iets om al vast over na te denken. Ik wens u een inspirerend nieuw jaar toe met veel ruimte voor nieuwe ideeën! Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius

interview hoe het ministerie van maarten zich aan de buiten schurink over partnerschappen, fieldlabs en de flow van bzk Maarten Schurink is sinds maart 2018 secretaris-generaal van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Hij was hiervoor directeur van de Sociale Verzekeringsbank en eerder onder meer gemeentesecretaris van Dordrecht en van Utrecht. Welke rol ziet hij voor BZK weggelegd op het gebied van de digitale overheid? inGovernment in gesprek met Maarten Schurink. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Is het Ministerie van BZK een geschikte werkomgeving voor een vernieuwer zoals u? Schurink: ‘Ik heb als gemeentesecretaris geleerd hoe je IT en digitalisering kan toepassen om te vernieuwen. Dat moet je waardegedreven doen. Dat wil zeggen dat je een opvatting moet hebben over wat je wil bereiken. Vernieuwen gaat niet over het vergroten van efficiency, maar over het realiseren van publieke waarden. Om de eigen organisatie te verbeteren, heb je partners op landelijk niveau nodig. Juist het Ministerie van BZK is dé partner voor vernieuwing van beleid en kan coalities tot stand brengen om te innoveren. Wij zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de basisregistraties, DigiD, Mijn Overheid en andere onmisbare digitale voorzieningen. Toen mij de vraag werd gesteld of ik secretaris-generaal wilde worden van dit ministerie, hoefde ik dus niet lang na te denken. Ik dacht Yes! Dit is mijn kans om de ideeën die ik heb en de coalities waar ik de afgelopen jaren aan heb gebouwd – zoals het Kloosterhoeveberaad, het GBI [Gemeentelijke Basisprocessen Inkomen] en de beweging Samen Organiseren – te realiseren. Ik kan vanuit mijn rol de staatssecretaris helpen om de juiste keuzen te maken en het ministerie aan al die initiatieven verbinden omdat ik er nu zelf over ga.’ Hoe gaat het Ministerie van BZK de digitale overheid de komende jaren versterken? ‘De staatsecretaris heeft voor de zomer de visie NL DIGIbeter uitgebracht. Deze visie is ten eerste qua inhoud sterk door waarden bepaald. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de aandacht voor laaggeletterden. In de Grondwet staat immers dat iedereen in de samenleving moet kunnen meedoen. Dat geldt dus ook als spelregel bij de digitale overheid. Een tweede punt betreft het mogelijk maken van innovatie. Als ministerie richten wij ons op het scheppen van randvoorwaarden en generieke voorzieningen. Wij besteden zelf onder meer aandacht aan identificatie, authenticatie, basis4 registraties, data en integriteit. Dat is onze focus in de uitvoeringspraktijk. Daarnaast faciliteren we het primaire proces van medeoverheden. Deze opgave proberen we te realiseren door innovatie te stimuleren waar deze plaatsvindt. Een manier om dat te doen is door goede voorbeelden te verzamelen. Neem bijvoorbeeld de Dutch Blockchain Coalition die verkent hoe een techniek als blockchain oplossingen kan bieden binnen het domein van de registratie en vastlegging van diploma’s. Ook stimuleren wij initiatieven om gebruik te maken van een digitale identiteit. Bijvoorbeeld tijdens het Fieldlab Dienstverlening afgelopen september in Zwolle. Wat ik zelf een mooi voorbeeld van vernieuwing vind, is de vooraf ingevulde aangifte van de Belastingdienst. BZK heeft vanuit de basisregistraties dit initiatief versterkt zodat de adreskwaliteit wordt verbeterd. Het versterken van de digitale overheid stelt als eis dat wij dit soort verbindingen blijven leggen.’ toen mij de vraag werd gesteld of ik secretaris-generaal wilde worden van dit ministerie, hoefde ik dus niet lang na te denken Welke rol speelt BZK bij de personele transitie binnen de overheid als gevolg van digitalisering? ‘Vanuit het Ministerie van BZK wordt aandacht besteed aan de gevolgen van digitalisering op de arbeidsmarkt. Dit proberen wij samen met andere partijen in kaart te brengen, zoals de vakbonden en een aantal uitvoeringsorganisaties binnen het Gemeenschappelijk Overleg Rijk. Uit die verkenning volgt de verwachting dat vooral banen op het gebied van uitvoering en toezicht – meestal in lagere salarisbinnenlandse zaken wereld verbindt maarten schurink: ‘wij willen vanuit het rijk aansluiten op common ground.’ schalen – geleidelijk zullen verdwijnen. Daartegenover verwachten we dat er meer banen zullen ontstaan – meestal in hogere salarisschalen – op het gebied van de aansturing van digitalisering en het bieden van maatwerk. Vanuit BZK maken we geen generiek beleid over hoe je met deze transitie kan omgaan. Daarvoor is de overheid als werkgever te rijk geschakeerd en divers. Maar we voeren wel actief het gesprek over de personele transitie die samenhangt met digitalisering.’ Gaat BZK centraal regie voeren op de ontwikkeling van de digitale overheid? ‘Nee, gemeenten zijn een autonome bestuurslaag en dat is ook goed zo. Ik vind het mooi dat zij de handschoen hebben opgepakt om digitalisering zelf te organiseren. Het is goed dat de VNG de gezamenlijke gemeentelijke uitvoering als hoofdtaak heeft toegevoegd in haar statuten. Dat gemeenten nu volop in beweging komen is positief, wij gaan dat versterken. Wij willen vanuit het Rijk aansluiten op Common Ground. Dat kan bijvoorbeeld vanuit het Digitaal Stelsel Omgevingswet – DSO – en de gegevensknooppunten binnen het sociaal domein waarvoor wij verantwoordelijk zijn. Door landelijk aan te sluiten, stimuleren wij dat gemeenten de digitale dienstverlening samen kunnen organiseren. Wij gaan echter geen centrale regie voeren op de samenwerking tussen gemeenten. We zoeken als ministerie naar partnerschap door gemeenten te faciliteren, te ondersteunen en op actuele bewegingen aan te sluiten. Voor zover er behoefte bestaat aan centrale regie kan NL DIGIbeter daar inhoudelijk de kern voor bieden. Deze visie biedt een waardegedreven perspectief, zonder centraal de leiding op te eisen over de beweging. Dat is naar mijn mening kansloos, omdat de overheid te divers is. Juist met partnerschappen kom je verder. Kijk naar voorbeelden van samenwerking zoals Dimpact. Daar zie je dat er veel kracht vrijkomt als gemeenten echt samenwerken. Wij moeten ons daaraan verbinden. Dat is een rol waar we als BZK in aan het groeien zijn. Medewerkers hadden in het verleden meer de neiging om zich terughoudend op te stellen omdat zij over het beleid en de wetten gaan. Ik zie dat we nu meer het land in trekken om ons te verbinden aan initiatieven in de uitvoering en dat vind ik positief.’ 5

interview er is veel energie en verbinding. we dagen elkaar uit en dat moet ook! Hoe beoordeelt u de uitkomsten van het Fieldlab Dienst verlening? U heeft een sterke drive. Bent u niet bang dat u ‘Ik vond het Fieldlab heel erg nuttig. We leren anders kijken naar technologie. De overtuiging dat IT-ontwikkeling op basis van grote meerjarige projecten moet worden vormgegeven, is aan het veranderen. Fieldlabs kunnen heel erg goed werken om tot vernieuwing te komen. Er is veel energie en verbinding. We dagen elkaar uit en dat moet ook! We weten nu nog niet welke techniek of toepassing in de toekomst de nieuwe standaard zal blijken. Tot dat moment moeten we vooral dingen uitproberen om innovatie voor elkaar te krijgen. Bij de organisatie van fieldlabs trekken we als ministerie samen op met gemeenten, en dat is de goede manier. Ik zie BZK niet als regisseur van de fieldlabs. We kunnen wel randvoorwaarden creëren, ons verbinden aan concrete ideeën en vanuit onze deskundigheid reageren. Nieuwe oplossingen kunnen ook uitdagend zijn omdat ze ons confronteren met iets waarvoor we nog geen regels hebben. Dat betekent dat we het ook zeggen als iets niet akkoord is, bijvoorbeeld omdat de oplossing onuitvoerbaar is. Ik merk dat deze nieuwe partnerrol voor BZK ertoe leidt dat er een nieuwe flow is binnen het ministerie. Kijk bijvoorbeeld naar de manier waarop wij de nota NL DIGIbeter hebben gemaakt. Dat proces was erg interactief. De inzet van werkvormen zoals scrum en agile, heeft veel energie losgemaakt. Ik zie wat dat doet met mensen en ben daar positief over.’ zich hier gaat vervelen? ‘Vervelen doe ik mij nooit in mijn werk. Hier ook niet. Dat komt misschien omdat ik altijd redeneer vanuit de vraag wat er nodig is. Mijn lijfspreuk is: buiten is binnen! Ik denk dat het nu nodig is dat dit ministerie zich makkelijker aan de buitenwereld verbindt. Dat vind ik een heel belangrijke opgave voor het hele ministerie. Met een betere externe oriëntatie kunnen wij de maatschappelijke opgaven de komende jaren goed oppakken. Ten aanzien van digitalisering betekent dit dat wij nieuwsgierig moeten zijn. Het is onze opgave om wat er buiten onze organisaties gebeurt te verwerken naar ideeën over wat we hier binnen onze organisaties mee kunnen doen. Door als BZK te helpen met het versnellen van initiatieven wordt de digitale overheid beter.’ bij de organisatie van fieldlabs trekken we als ministerie samen op met gemeenten, en dat is de goede manier 6 frits dreschler één overheid, één digitaal platform, één dienstverleningsconcept Common Ground biedt voor alle overheden in onderlinge samenhang hét wenkend perspectief om toe te kunnen groeien naar een integrale, wendbare, overheidsbrede, digitale dienstverlening. We hebben hiervoor behoefte aan één overkoepelend dienstverleningsconcept. Een simpel, inspirerend verhaal over de verhouding tussen overheid en burger anno 2020. Uitgangspunt daarbij is dat wat digitaal kan, ook daadwerkelijk digitaal gedaan wordt. Dat maakt de dienstverlening eenvoudiger en heeft directe gevolgen voor het huidige takenpakket. Neem als voorbeeld alle inkomens-gerelateerde overheidstaken. Als we een sluitende Basisregistratie Inkomen hebben, via welke voor alle Nederlanders alle inkomsten uit alle bronnen te ontsluiten zijn, dan kunnen vele tientallen overheidstaken bij het Rijk en de gemeenten vervallen. Immers, alle inkomens-gerelateerde verstrekkingen vinden dan landelijk digitaal en geautomatiseerd plaats. Dit idee is onder andere toepasbaar op bijstand, minimabeleid, toeslagen en pensioenen. Bijkomend voordeel is dat daarmee ook nog eens het niet-gebruik verdwijnt. Om nog maar te zwijgen van het effect dat dit heeft op de informatie-uitwisseling tussen de overheden onderling. In feite blijft er dan als enige gemeentelijk taak nog over om vast te stellen of deze basisregistratie overeenkomt met de werkelijkheid, en om te bepalen of er naast de inkomenssituatie nog meer zaken spelen die om maatwerk vragen. Om als overheid te kunnen voldoen aan de eigentijdse verwachtingen van onze inwoners en bedrijven, moeten we nu samen aan de slag. Eén ding staat vast – als we vertrekken vanuit onze verkokerde organisaties en verouderde systemen, gaat dit ons in de snel veranderende omgeving niet lukken en lopen we vast. We mogen de aansluiting op de samenleving niet verliezen. Dus pleit ik voor zeven actielijnen om als één overheid te opereren: 1 Stel op basis van de huidige inzichten één overheidsbrede visie op, met een programma en een handelingsperspectief. Gebruik daarbij de opzet, structuur, organisatie en aanpak van Denemarken achter ‘borger.dk’ als referentiemodel en ijkpunt. 2 Ontwerp een concrete overheidsbrede IT-architectuur gebaseerd op Common Ground, en maak een realistische inschatting qua benodigde randvoorwaarden, geld en planning op basis waarvan er een roadmap kan worden uitgewerkt. 3 Maak een stakeholder- en krachtenveldanalyse om te bepalen wiens commitment nodig is om status te verlenen aan de visie en aanpak en koers te geven aan de verandering . 4 Formeer een overheidsbrede multidisciplinaire Taskforce van deskundigen met mandaat , een collectieve opdracht, in samenwerking met een representatieve vertegenwoordiging vanuit alle overheidsgeledingen en de samenleving (dus ook met inwoners en bedrijven). 5 Regel aan de voorkant één direct in te zetten, ontschot en meerjarig investeringsvolume: het kan niet anders of een nieuwe overheid is efficiënter dan de bestaande. 6 Maak op basis van ‘werken als één overheid’ een opzet voor een beoogd nieuw governance-model, naast de bestaande structuren. 7 Bepaal welke beslissingen er nodig zijn om doekracht en mandaat te organiseren voor een slagvaardige ontwikkeling, implementatie en inrichting van het beheer van alle nieuwe centrale infrastructuur en gezamenlijke voorzieningen. Technisch kán het, zo hebben we onlangs tijdens het Fieldlab Dienstverlening in Zwolle gezien. Nu moeten de beslissers van alle overheden één ‘coalition of the doing’ vormen, vanuit een sterk gevoelde urgentie, een gedeelde focus op resultaat en gebundelde daadkracht. Frits Dreschler is directeur cluster Dienstverlening in de gemeente Westland

artikel impact nieuwe digitale organisatie en werk nieuwe processen, nieuwe banen, nieuwe Digitale technologie ondersteunt de bestaande werkwijze van gemeenten met als doel een efficiëntere bedrijfsvoering of een betere dienstverlening. Tot fundamentele veranderingen in de werkwijze van gemeenten heeft de bestaande technologie nog niet geleid, maar dat gaat de komende jaren veranderen. Gemeenten worden geconfronteerd met een golf van nieuwe technologieën, zoals big data, robotics, sensors, algoritmes of kunstmatige intelligentie. Welke invloed heeft dat op de organisatieverandering en personele ontwikkeling? Tekst: Evert-Jan Mulder, oprichter van Red Plume en Renz Davits, programmamanager Digitale Transformatie bij het A+O fonds Gemeenten. E Bron: A+O fonds Gemeenten nige jaren geleden klonk er een robotalarm – robots zouden het werk overnemen in organisaties. Aanleiding was een Amerikaanse studie uit 2013, waarin er werd geconcludeerd dat door nieuwe digitale technologie meer dan de helft van de banen in de komende jaren zou worden weggevaagd. Inmiddels blijkt dit toch iets genuanceerder te liggen. In de eerste plaats nemen robots geen banen over, maar hooguit specifieke taken die mensen uitvoeren. Het gaat dus niet zozeer om substitutie, als wel om complementariteit. Medewerkers zullen op allerlei niveaus, van laag tot hoog, te maken krijgen met de inzet van techtijdlijn toepassing digitale technologie nologie. Afhankelijk van het soort werk zal de impact groter of kleiner zijn. In de tweede plaats bestaat ‘de technologie’ niet. Nu is er veel aandacht voor algoritmes en bigdataanalyse (bijvoorbeeld voor fraudedetectie, medische diagnoses of rechtspraak), straks gaat het om virtualisatie en augmentatie (denk aan Google Glass en VR-brillen), later weer om autonome systemen (denk aan de zelfrijdende auto). Iedere technologiegolf heeft zijn eigen impact op arbeid en werkgelegenheid. In de derde plaats zijn er allerlei barrières die overwonnen moeten worden. Niet alleen juridische (bestaande wet- en regelgeving), maar ook sociaaliPad Cloud computing openbaar gemaakt Eerste wetgeving voor gebruik zelfrijdende auto’s (Nevada) Full body scans op meeste luchthavens VS Watson wint Jeopardy! Nieuwe app OV9292 Google driverless car Uber start in amsterdam Deep Blue verslaat wereldkampioen schaken Kasparov Introductie Tamagotchi (virtueel huisdier) Eerste compact disc, opslag muziek Zoekmachine Google gelanceerd WiFi wereldstandaard Centrum voor Wiskunde en Informatica kreeg als eerste Europese instelling toegang tot NSFned (voorganger internet) CD recordable (branden) 1971 1982 1986 1989 CD-rom, opslag data 1992 1993 1995 1996 1997 Facebook openbaar Twitter Google maps Oprichting Marktplaats Salesforce.com, site die cloud computing introduceert 1999 Internet Explorer Introductie internetbankieren Eerste e-mail over een computernetwerk Mobiele telefoon wordt door 1% wereldbevolking gebruikt E-mail wordt populair bij groot publiek www opengesteld voor bedrijven en particulieren 8 Start OV reisinformatie Mp3 nieuwe standaard om muziek op te slaan Wikipedia BillTorrent (filesharing) Tomtom navigator Dot.com crisis Digitale fotografie Sony Dream Robot Bluetooth 2000 2001 2002 Directe samenwerking tussen werknemers en robots wordt mogelijk (Reis Robotics) 2003 2005 Introductie iPhone Google street view 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Tesla Motors opgericht Skype Linkedin Voor het eerst DNA volledig uitgelezen Google Android Spotify 4G Airbnb (in de VS) Doorbraak Facebook Doorbraak smart phones Whatsapp Oprichting Kickstarter Uber technologies Inc/Ubercab Google brengt verspreiding Mexicaanse griep in kaart via zoekgedrag Blendle op de markt 3D printing breekt door Gebruik DeepFace, voor gezichtsherkenning Deep brain stimulation, bijvoorbeeld bij Parkinson patiënten 2013 2014 2015 YouTube Universal robots opgericht Oprichting De Correspondent (na crowdfunding) Doorbraak Blablacar Sollicitatierobot Sophie Edward Snowden onthult dat de NSA wereldwijd online communicatie in de gaten houdt AlphaGo verslaat go-wereldkampioen Lee Sedal Pokémon GO 2016 iiwa, Kuka presenteert de eerste industriële robot die met mensen kan samenwerken Smart Robotics, uitzendbureau voor robots Contactloos betalen technologie op vaardigheden culturele en economische. Het introduceren van nieuwe technologie, bijvoorbeeld in het parkeerbeheer (denk aan parkeersensoren), moet ook door burgers worden geaccepteerd en moet economisch haalbaar zijn. En, tot slot, zal er in de vierde plaats zeker sprake zijn van banenverlies, vooral als het gaat om banen in de administratie, logistiek en productie. Echter, er komen ook nieuwe banen bij. Denk aan functies als data-analist of algoritme-auditor. Ieder aanbod schept weer zijn eigen vraag. Onduidelijk is wel of het banenverlies helemaal wordt gecompenseerd door de aanwas van nieuwe banen. de impact op gemeenten Gemeenten zien nu al de impact van nieuwe technologie op zich afkomen. Met name in het fysieke domein is de opmars van Smart City-technologie zichtbaar. Denk aan slimme lantarenpalen of vuilcontainers en de sensoren die lucht- en geluidskwaliteit meten. Deze technologie vervangt delen van de bestaande arbeid, creëert nieuwe functies en introduceert nieuwe werkwijzen. Ook in het sociale domein is nieuwe technologie in aantocht: zie de inzet van bigdata-analyses bij armoedepreventie of het gebruik van algoritmes om fraude bij sociale uitkeringen op te sporen. Tot slot raakt de nieuwe technologie ook aan de bedrijfsvoering, denk aan algoritmes die op dagelijkse basis audits uitvoeren van de financiële administratie of softbots die facturen inscannen en verwerken. gemeenten zullen de komende jaren ook te maken krijgen met banenverlies in de administratieve sfeer nieuwe processen Kenmerk van de inzet van de nieuwe technologieën is niet zozeer dat ze een bestaand proces ondersteunen, zij worden als het ware het nieuwe proces, en maken daarmee geheel nieuwe vormen van publieke waarde mogelijk. Dit brengt voor managers een forse veranderopgave met zich mee: Hoe zien die nieuwe processen eruit? Welke competenties zijn daarbij nodig? Hoe wordt dat ingevuld vanuit de huidige bezetting? Hoe kunnen medewerkers de nieuwe taken leren, als we rekening houden met de snelheid van de veranderingen? Voor welke nieuwe functies moet er worden geworven? Wat gebeurt er met medewerkers in banen die verdwijnen? Allemaal vragen die op gemeenten afkomen en waar men een antwoord op moet geven. Tegelijkertijd worden gemeenten geconfronteerd met een inhaaleffect van de impact van bestaande technologie, vooral in de digitale dienstverlening. Tot nu toe heeft dat – zwartwit gesteld – hoofdzakelijk geleid tot een extra kanaal voor dienstverlening aan burgers en bedrijven. Met de invoering van relatief eenvoudige technologie zoals online betalen of e-factureren, kunnen diensten plus de achterliggende administratieve processen vergaand worden geautomatiseerd. De ervaringen in de bancaire sector hebben de afgelopen jaren laten zien dat dit soort technologie leidt tot forse vermindering van het aantal administratieve taken. Gemeenten zullen de komende jaren ook te maken krijgen met banenverlies in de administratieve sfeer. Dit zal ingrijpend zijn, aangezien het percentage administratief werk naar schatting tussen de dertig en zestig procent bedraagt van het totaalpakket aan gemeentelijke werkzaamheden. De invoering van meer geavanceerde technologie, zoals blockchain, zal deze impact verder vergroten. wat te doen? De komende tijd wordt het van groot belang dat gemeentelijke bestuurders, beleidsmakers en managers zich bewust worden van de organisatorische en personele impact die digitale technologie met zich meebrengt. Tevens is het van groot belang om deze ontwikkeling gericht te monitoren, zodat het duidelijk is hoe de impact er per gemeentelijk domein precies uitziet, en hoe processen en functies veranderen. Een vervolgstap is nadenken over een passend antwoord. Daarbij is een gevarieerd instrumentarium van belang, zoals het werken aan de bewustwording van medewerkers, aan maatregelen om nieuw digitaal talent te kunnen binden en aan nieuwe modellen voor om- en bijscholing. Vooral dit laatste is van belang, aangezien de digitale revolutie vooral een uitdaging is in termen van een reskilling van de bestaande arbeid. Meer weten? Dit artikel is gebaseerd op de publicatie Digitale Transformatie: Onderzoek naar de impact van technologie op de arbeid in gemeenten, A+O fonds Gemeenten. Zie: www.aeno.nl/digitale-transformatie-de-impact-van-technologie-op-arbeid-in-gemeenten. 9

interview urban data centers bert ecosysteem voor kroese over de toenemende rol van data in de samenleving Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) werd in 1899 opgericht vanuit een behoefte aan onafhankelijke, betrouwbare informatie, om zo maatschappelijke vraagstukken te kunnen begrijpen. En deze rol heeft het CBS nog altijd. De organisatie is inmiddels uitgegroeid tot een innovatieve kennisorganisatie. inGovernment in gesprek met Bert Kroese, plaatsvervangend directeur-generaal bij het CBS. Over de rol van data en privacy, en de groeiende noodzaak voor een data-infrastructuur en -ecosysteem. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Is de positie van data veranderd over de jaren? Kroese: ‘Er is een enorme evolutie geweest. Twintig jaar geleden maakten wij statistieken op basis van enquêtes. De gegevens moesten we handmatig invoeren, daarna pas konden we ze analyseren. Vergeleken met nu is dat een groot verschil. Overheden zijn steeds meer registers gaan aanleggen met administratieve data, bijvoorbeeld over belastingen of uitkeringen. Het CBS kan daardoor tegenwoordig beschikken over een data warehouse met gegevens van personen, bedrijven en de samenleving. Onze werkwijze is daarmee helemaal veranderd: data staan centraal en zitten in onze genen. Een principe als privacy by design is bij het CBS vanzelfsprekend. Alle informatie is beveiligd, wij verstrekken geen persoonlijke gegevens. Door deze sterke focus op privacy was de AVG [Algemene Verordening Gegevensbescherming] voor ons geen enkel probleem. Wij hanteren hoge standaarden en reviewen regelmatig onze werkwijzen. Persoonlijke data worden bij de poort al gepseudonimiseerd om te kunnen voldoen aan privacy-eisen. Ik denk dat het CBS, vergeleken met andere overheden, op de troepen vooruitloopt wat privacy betreft. Wij zien dat ons vakmanschap wordt gewaardeerd, en dat er volop kansen zijn om maatschappelijke meerwaarde te blijven leveren.’ Hoe zorgt het CBS ervoor dat data maatschappelijke betekenis krijgen? ‘Wij verzamelen data om er zelf statistieken mee te maken, maar we doen meer dan dat. Gemeenten hebben bijvoorbeeld behoefte aan regionale cijfers die het CBS niet produceert in het reguliere programma. Om die cijfers samen te stellen, moeten er vaak verschillende databronnen worden gecombineerd al dan niet aangevuld met eigen enquêtes. 10 Dat is een vak apart. Het CBS weet veel van data en heeft de benodigde expertise. Aan de andere kant kennen we de gemeentelijke beleidsprioriteiten onvoldoende. Daarom hebben we geïnvesteerd in het bij elkaar brengen van gemeenten om het gesprek over actuele vraagstukken aan te gaan. In samenwerking met de gemeente Den Haag heeft het CBS bijvoorbeeld in kaart gebracht waar er in de stad arme mensen wonen. Uit ons gezamenlijke onderzoek is gebleken dat het netto-inkomen dan van groter belang is dan het aantal uitkeringen in een wijk. Door inkomensgegevens te koppelen aan de bevolkingsadministratie zagen we dat er wijken zijn waar mensen wel werken, maar te weinig verdienen om het hoofd boven water te houden. Deze groep zou buiten beschouwing zijn gebleven als de gemeente enkel had gekeken naar wijken met de meeste uitkeringen. Het gemeentelijk beleid is aangepast op basis van deze inzichten, en kan daarmee effectiever worden. Onze samenwerking draagt daarmee bij aan het oplossen van een concreet probleem via een concrete vraag.’ tegenwoordig nemen data een centrale plek in binnen onze samenleving. Wat is de rol van de Urban Data Centers? ‘Veel overheden hebben moeite om een beleidsvraag naar een data-analyse te vertalen. De Urban Data Centers [UDC] bieden een data-ecosysteem waarin de gemeente de data uit de eigen bedrijfsvoering op basis van een beleidsvraag bieden data-analyse combineert met de CBS-data. Een UDC biedt een infrastructuur om de gegevens veilig met elkaar te verbinden en te combineren. De gemeente kan hierdoor sneller een vraag beantwoorden omdat de data al klaar staan. Dat vergt een investering, maar levert vaak ook een kostenbesparing op omdat beleidsinstrumenten op basis van nieuwe inzichten beter zijn in te zetten. De interesse hiervoor bij gemeenten, provincies en departementen neemt toe.’ Verandert de rol van gemeenten op het gebied van data? ‘Ik verwacht geen revolutie, gemeenten zijn al jaren bezig met het verzamelen en openstellen van data. Maar de toepassingsmogelijkheden worden wel steeds groter en door decentralisatie van taken is de vraag naar data groter. Omdat gemeenten veel data-gerelateerde werkzaamheden nog niet zelf kunnen uitvoeren, blijft het CBS onmisbaar. Juist door expertise en capaciteit centraal te organiseren, kunnen we de kracht van data gezamenlijk benutten. Onze taak is om te zorgen dat data goed gebruikt worden. Het CBS draagt bij aan de triple helix, waarin overheden, kennisinstellingen en bedrijven vanuit hun eigen rol optimaal gebruik kunnen maken van data. In een dergelijke samenwerking beconcurreren partijen elkaar niet, maar vullen ze elkaar aan en versterken ze elkaar. Dit netwerk bestaat al, en zal zich verder ontwikkelen omdat er hierin steeds meer start-ups instromen. Zeker als kleine bedrijven minder makkelijk in contact komen met overheden kan het CBS een rol spelen om ze te positioneren. Het CBS zal als instelling ook zelf moeten blijven presteren. Wij leggen als centrale speler de focus op de innovatie van onze data-methodiek. In onze huidige aanpak gaan alle data nu eerst naar het CBS. Dat is over tien jaar niet meer zo. Dan zullen we anders met analysemethoden moeten omgaan omdat we de data niet langer zelf in huis hebben. Dit zal met name gelden voor bigdata-bestanden, maar ook voor gegevens waar burgers als eigenaars zelf meer regie over wensen. Daarom werken we aan een systeem waarbij data bij de bron blijven, maar toegankelijk worden op basis van een afsprakenstelsel dat combinatie en analyse toelaat als het doel dit rechtvaardigt. Proportionaliteit is daarbij belangrijk. Dit zou ertoe moeten leiden dat de eenduidigheid van onze databronnen wordt versterkt. Waar bedrijven, universiteiten en overheden juist door expertise en capaciteit centraal te organiseren, kunnen we de kracht van data gezamenlijk benutten

momenteel in losse innovatiehubs en datalabs veel experimenteren, zou een geïntegreerde data-infrastructuur voor meer eenheid en eenduidigheid kunnen zorgen.’ Speelt digitale ethiek een rol bij het werken met data? ‘Een overheid heeft behoefte aan een statistische onderbouwing van het gevoerde beleid. Neem bijvoorbeeld de vraag: “wie stappen er over naar een andere energieleverancier?” Omdat het CBS nooit een individueel cijfer over specifieke personen of bedrijven mag delen, kunnen wij deze vraag niet beantwoorden. Wel kunnen we uitspraken doen over het feit of bepaalde groepen over- of ondervertegenwoordigd zijn bij de overstappers. De eisen die wij onszelf opleggen, zijn in veel gevallen al strenger dan de AVG vereist. Neem een vraagstuk omtrent de locatie van legionella-haarden. Die vraag zou je kunnen beantwoorden door te kijken waar welke telefoon is geweest. Maar een dergelijke aanpak betekent te veel individuele “inkijk” waardoor de privacy in het gedrang komt. Dat hebben we dus niet gedaan.’ Hoe bevordert het CBS het gebruik van data? ‘Het CBS investeert in het beter toegankelijk maken van open data. Natuurlijk kunnen mensen onze cijfers vinden op onze website of op StatLine. De meeste mensen zoeken echter niet meer in een database, maar raadplegen Google of Siri als ze iets willen weten. Dus: willen we het gebruik van onze statistische informatie stimuleren dan moet deze ook daar te vinden zijn. Dat is een belangrijke innovatie om relevant te kunnen blijven. Google geeft nu vaak verouderde gegevens als hoogste treffer, wanneer er gevraagd wordt naar statistische informatie. We hebben inmiddels een prototype ontwikkeld van een “statistische Siri”, waarbij we onze open data direct koppelen aan Google Assistant. Daarnaast maken wij al onze eigen data open via een API, en helpen we andere instellingen zoals het RIVM, de politie en andere overheden om hun data open te maken. Het stimuleren van open data blijft echter lastig, onder andere omdat degenen die de kosten ervoor maken doorgaans niet 12 de baten ervan ontvangen. Het CBS zou bijvoorbeeld referentie-datasets kunnen aanbieden, of eenduidige definities en rangorden beschrijven die andere instellingen zouden kunnen gebruiken. Hiervoor is er wel serieuze aandacht en financiering nodig. Een investering in open data levert echt meerwaarde op. Denk aan het PoliFLW-platform van de Open State Foundation, waarbij men nieuws- en socialemediaberichten van politieke partijen verzamelt en op een gebruiksvriendelijke manier doorzoekbaar maakt. Dit is een geweldige manier om mensen erbij te betrekken. En met open data is er nog veel meer winst te behalen.’ Wat verwacht het CBS van de Nationale Data Agenda? ‘De Nationale Data Agenda zal invulling geven aan een belangrijk onderdeel van de Agenda Digitale Overheid, ook wel bekend als NL DIGIbeter. De planning is dat deze agenda eind 2018 gereed zal zijn. Wij verwachten dat de Nationale Data Agenda meer ruimte zal creëren voor datagericht werken. Data waren vroeger een bijproduct van een proces. Tegenwoordig nemen data een centrale plek in binnen onze samenleving. Daar moet dus echt speciale aandacht voor zijn. Aan de ene kant moeten we nadenken over de vraag hoe de overheid zelf haar taken beter kan uitvoeren op basis van data. Aan de andere kant moeten we de vraag stellen hoe organisaties beter gebruik kunnen maken van al die overheidsgegevens, en ze ook zelf zouden kunnen leveren, of inzicht zouden kunnen geven in algoritmen op basis waarvan er beslissingen worden genomen. Tot slot is het belangrijk om te experimenteren. In de Nederlandse Digitaliseringsstrategie van dit kabinet wordt er ook daartoe opgeroepen. De ontwikkelingen gaan erg snel op het gebied van technologie, databronnen en van methoden om gegevens te verzamelen en verwerken. De overheid moet investeren in samenwerking met bedrijven en wetenschap, om zo te innoveren en de kansen ten volle te benutten. Door als CBS mee te praten over dit soort zaken kunnen wij onze kennis en ervaring delen. Want data-vraagstukken zijn te groot en complex om er maar even bij te doen.’ artikel den haag daagt medewerkers uit tijdens mini-hackathon Vier uitdagingen, vier teams en vier uur om vernieuwende ideeën over dienstverlening om te zetten in bruikbare concepten. Dat is in het kort de mini-hackathon die de Dienst Publiekszaken van de gemeente Den Haag organiseerde. Welke resultaten leverde dat op? Tekst: Chil Damen, senior adviseur online dienstverlening bij de gemeente Den Haag T echniek kan de dienstverlening nog veel verder brengen. Dat was voor de Dienst Publiekszaken (DPZ) de reden om een mini-hackathon te organiseren. Een hackathon, omdat hierin het gebruik van nieuwe techno logie en de samenwerking tussen verschillende disciplines centraal staat. En mini, omdat de gemeente Den Haag er kleinschalig ervaring mee wilde opdoen. Elk team bestond uit collega’s afkomstig uit verschillende diensten of vakgebieden. Juist het multidisciplinair samenwerken en de andere invalshoek vonden de deelnemers het meest waardevolle van deze ervaring. Een interne jury beoordeelde aan het eind van de dag de concepten en wees ‘de mobiele beheerder’ aan als winnaar. de mobiele beheerder De winnaar van de mini-hackathon was het team Stadsdelen en Wijken dat de mobiele beheerder bedacht. Het idee: maak een app waarin alle informatie staat over meldingen en evenementen. Wijkmedewerkers krijgen immers vaak vragen over verkeerd aangeboden afval bij een ondergrondse container, een tijdelijke wegafsluiting of een andere situatie in de wijk. De app moet ervoor zorgen dat de medewerkers ter plaatse direct kunnen nagaan wat er aan de hand is, en wanneer het gemelde probleem kan worden opgelost. Bovendien kunnen meldingen ook rechtstreeks worden doorgezet naar de contractpartners die de uitvoering verzorgen. Zo kunnen, op basis van volledige informatie, inwoners en gemeente overal in de stad beter samenwerken aan leefbare wijken. Behalve de mobiele beheerder zijn ook andere inzendingen het vermelden waard. Zo heeft het team KCC de omgekeerde verhuizing bedacht. Als een inwoner bij de gemeente Den Haag meldt dat hij gaat verhuizen, kunnen op basis van slimme koppelingen met bijvoorbeeld het kadaster en de woningcorporaties alle benodigde documenten aan de aangifte worden toegevoegd. Dat scheelt zowel de inwoner als de gemeente een hoop administratief werk. Team MijnDenHaag bedacht een QR-code of link die inwoners sneller verwijst naar de juiste actie in het klantportaal MijnDenHaag, zodat zij met één klik de gewenste actie kunnen uitvoeren. Dat scheelt onnodig zoeken en is op elk moment van de dag of nacht, via elk mogelijk device te gebruiken. Team Bibliotheek ten slotte ontwierp Bibi, een app die het klantcontact met de bibliotheek vereenvoudigt, en zo de informatie over collecties en evenementen beter vindbaar maakt. Met een chatbot biedt de app een oplossing voor de huidige informatieversnippering en is de info volledig en 24/7 voor iedereen toegankelijk. Meer weten? Bekijk ook de video-impressie op YouTube: youtu.be/XR1yLK6UCsA 13

artikel centralisering van infor dienstverlening waarom we in nederland moeten stoppen met het lokale ‘geklooi’ Sinds november werken de zeven Drechtstedelijke gemeenten met één uniform klant- en zaaksysteem. Hiermee hebben ze gezamenlijk gekozen voor een generieke, uniforme opzet en afhandeling van e-diensten. En als dit voor zeven gemeenten werkt, waarom zou het dan niet voor 380 gemeenten kunnen werken? Stel, overheidsregistraties en overheidsbeleid zijn centraal beschikbaar – dan wordt het dus mogelijk om lokaal beleid te relateren aan landelijke registraties en dit geautomatiseerd uit te voeren. De impact hiervan zou groot zijn, aangezien het de taakverdeling binnen de overheid compleet ‘omgooit’. Tekst: Cornelis Hardenberg, senior beleidsadviseur dienstverlening bij de Drechtsteden D e overheid verzamelt, verwerkt en creëert data op grote schaal. Die data kunnen niet alleen personen, bedrijven, financiën of de fysieke ruimte betreffen, maar ook beleid en wetten. Als de overheid die data in fysieke vorm registreert, verwerkt en ze vervolgens in een andere vorm digitaal beschikbaar stelt, onafhankelijk van locatie of tijd, dan zou je de overheid wellicht een datafabriek kunnen noemen. Daarmee is de overheidstaak nog niet veranderd, maar in feite alleen het logistieke proces dat de taak uitvoert. stop het lokale denken De tijd is voorbij dat we data lokaal in partjes moeten opdelen om deze toegankelijk en bewerkbaar te houden. Met dat ‘geklooi’ moeten we nu dus stoppen. Organisaties als Google, Amazon, Alibaba en Facebook laten zien dat grote hoeveelheden data uitstekend te managen zijn – en zelfs het zicht op de individuele burger kunnen vergroten. De mogelijkheden zijn zo verregaand dat er bovendien wetgeving is ontworpen om deze te beperken (AVG). Verder is de sleutel tot het succes van data-verwerkende bedrijven het leggen van de juiste relaties. En als zoiets voor commerciële bedrijven geldt, dan geldt dat natuurlijk ook voor de overheid. Zo komen overheidsregistraties en overheidsbeleid landelijk beschikbaar, wat het mogelijk maakt om landelijke registraties en lokaal beleid onderling te relateren, zodat er nieuwe uitvoeringsmogelijkheden ontstaan. van aanvragen naar aanbieden Stel dat we alle mogelijke vormen van inkomen verzamelen en onderling relateren in een basisregistratie inkomen. 14 Welk effect heeft dat dan op de inkomens-gerelateerde verstrekkingen? Een dergelijke basisregistratie creëert immers de mogelijkheid om de bijstand, het minimabeleid, de toeslagen en pensioenen digitaal en landelijk geautomatiseerd te verstrekken. Zo zou de digitale toepassing toenemen en het aanvragen plaats maken voor het aanbieden. En, wat zou in zo’n situatie dan nog de toegevoegde waarde zijn van het decentraal innen van belastingen en het lokaal leveren van digitale diensten en verstrekkingen? Die zou nihil zijn, de herstructurering van het informatieproces maakt het immers mogelijk om alle decentrale innende en verstrekkende diensten centraal en digitaal uit te voeren. Dat zou dan tot één landelijke e-dienst per product of dienst leiden, één ‘kantoor’ voor het innen van belastingen en één virtueel afgiftepunt voor alle overheidsverstrekkingen. organisaties als google, amazon, alibaba en facebook laten zien dat grote hoeveelheden data uitstekend te managen zijn betere dienstverlening In zo’n situatie is digitale dienstverlening een centrale landelijke activiteit, en door deze schaalvergroting wordt de markt voor commerciële partijen interessant. Overheidsdiensten en commerciële diensten komen dan samen in klantgerichte oplossingen. Je kan zelfs nadenken over het matie verbetert digitale afschaffen van de lokale IT-infrastructuur, omdat de toegevoegde waarde vervalt van lokale registraties en daarmee ook de waarde van een groot deel van de lokale IT-infrastructuur. Een infrastructuur die nu voor veel problemen zorgt bij de data-uitwisseling, doordat deze een geïntegreerde en klantgerichte dienstverlening verhindert en erg kostbaar maakt. Het zou geweldig zijn als er maar één landelijk stelsel was in plaats van 380 keer die lokale spaghetti van het huidige stelsel. zo zou de digitale toepassing toenemen en het aanvragen plaats maken voor het aanbieden. het roer om Eén landelijk stelsel is niet alleen praktisch, maar ook vele malen voordeliger. Alleen al met het schrappen van een lokale burgerzaken-applicatie bespaart de gemeente zo’n twaalf miljoen euro per jaar. En als we álle gemeente-specifieke applicaties en lokale registraties afschaffen, komen we op een nog veel grotere besparing uit. Hoezo zou dat onrealistisch zijn? Kijk naar Vodafone, MediaMarkt of de bankensector. Dat zijn slechts een paar voorbeelden van bedrijven met lokale aanwezigheid en een nationale of wereldwijde digitale dienstverlening. Want zijn er eigenlijk ook wel bedrijven die het model van de overheid volgen? Nee, natuurlijk niet – er is geen enkele commerciële organisatie die een dergelijke kostbare infrastructuur duurzaam kan exploiteren. Juist daarom moet ook bij de overheid het roer om. wordt alles dan anders voor de gemeente? Gemeenten blijven het lokale beleid maken, controleren de uitvoering, handelen aanvragen af, en verzorgen de handhaving van de geldende wetgeving. Naast deze taken biedt de gemeente service aan inwoners en bedrijven die vastlopen in de landelijk georganiseerde digitale dienstverlening, en zorgt ze ook nog voor het vullen van de landelijke ‘basis’registraties. Kortom, hetzelfde als nu – alleen dan tegen een fractie van de kosten. Wie zou daar tegen kunnen zijn? 15

essay welkom in de data een metafoor voor datagedreven werken Bij de inrichting van datagedreven organisaties heerst vaak spraakverwarring. Digitale transformatie binnen de gemeentelijke overheid verwijst naar zowel informatisering als dataficering. Om de samenhang tussen beide te duiden, hanteren we hier de metafoor van de datafabriek. Zo plaatsen we enkele onderdelen in de juiste samenhang tot elkaar. Een fabriek is feitelijk een ‘horizontaal voortbrengingsproces’ waarbij men grondstoffen en halffabricaten uit de opslag haalt en in het productieproces verwerkt. Tekst: Jos Maessen, programmamanager datagedreven werken bij gemeente Rotterdam llereerst, wat is een datafabriek? We bedoelen hiermee ‘een samenhangend stelsel van mensen, technische voorzieningen, processen en functies dat data in een organisatie laat stromen en toepassingen faciliteert’. Vergelijk het met het hele stelsel van financiële afspraken in een organisatie. De fabrieksmetafoor is minder gek dan misschien aanvankelijk lijkt. Zowel bij fabrieksmatige productie als bij bureaucratische verwerking van massa’s data, draait het om grootschalige, complexe logistieke processen. Waarbij niet alleen het goed benoemen van doelen en functies, maar ook het goed inregelen van het productieproces, het verschil maakt tussen slagen en falen. A waarvoor dient de datafabriek? Momenteel zien we vele enthousiaste medewerkers bezig met veelbelovende pilots. Mogelijkheden worden uitgeprobeerd, apps gemaakt. De technologie faciliteert iets en de menselijke natuur onderzoekt en bouwt instrumenten – ook nu. De datafabriek gaat over de fase daarna, als grootschalige modellenbouw en toepassing in het productieproces begint, en de vraag ‘hoe willen we data gebruiken’ relevant wordt. Net als in elke fabriek moet je weten wat voor producten je wilt produceren en hoe. En je wilt samenhang creëren met de innovatieve poot van de fabriek. ook het goed inregelen van het productieproces, maakt het verschil tussen slagen en falen De datafabriek biedt een instrument waarmee je het hele Damhofmodel (zie figuur) bedient. Maar de data-ontwikkeling van kwadrant 3 en 4 naar 1 en 2 zorgt binnen de fabriek voor een overstap van eenmalige naar reguliere productie, van datalab naar primair proces. Push/Aanbod/Brongedreven I Feiten Context Pull/Vraag/Dienst/Productgedreven II Ad hoc Incubatie Shadow-IT Research & Development Pilots & Innovatie Prototyping & Ontwerp III Figuur 1: Kwadrantenmodel van Damhof IV Opportunistisch Systematisch fabriek welke producten willen we maken? Welke toegevoegde waarde zien we? Beter toezicht, meer efficiency in onze beleidsformulering, betere levenskwaliteit voor burgers – of alle drie? Om deze vraag te beantwoorden, lijkt het leerstuk van toegevoegde publieke waarde van groot belang. Zoals Rob van Gijzel, voormalig burgemeester van Eindhoven, het formuleert: ‘Laten we data gebruiken om de kwaliteit van het leven van onze burgers te vergroten.’ In fabriekstermen gaat het hier om marktverkenningen en het benoemen van behoeftes bij burgers. Wat we met data willen toevoegen aan de samenleving is wat anders dan wat met data technologisch mogelijk is. Meer concreet levert de datafabriek producten op, zoals monitoringdashboards. Deze geven realtime-inzicht in de status quo van een fysieke zaak of procesflow. Een ander product zijn halffabricaten, zoals overzichten. Met die overzichten zal men ergens in de organisatie nog hele andere dingen gaan doen. Denk aan de input van sensoren in ondergrondse vuilniscontainers die de vuilnisautoroute bepalen, of de geplande bezetting van een callcenter via meerjarige data over belgedrag. Maar ook beschrijvingen als input voor beleidsnotities. Een ander product zijn algoritmes, ingezet om binnen allerlei ondersteuningssystemen de besluitvormingsprocessen te versoepelen voor medewerkers in de organisatie. Dit loopt van beschrijven tot verklaren, waardoor de data dus terugkomen in het primaire proces. Ze worden eruit gehaald om een model te vullen, maar daarmee wordt daarna een besluit ondersteund of zelfs geautomatiseerd. Waarop de data weer terugkeren in het model. Algoritmes kunnen ook worden ingezet in processen gericht op de klant die producten aanvraagt. Data kunnen op algoritmebasis de relatie tussen burgers onderling en tussen burger en overheid wezenlijk veranderen, zoals ook de Omgevingswet beoogt. de grondstoffen Elke fabriek gebruikt grondstoffen en hier zijn dat data. En zoals altijd moeten aan grondstoffen eisen worden gesteld. Grofweg kan men onderscheid maken tussen eisen qua voortbrenging van de grondstof (dus over datakwaliteit, betrouwbaarheid van meting en registratie) en eisen qua herleidbaarheid ervan. Welke grondstoffen zijn er nu precies in de fabriek aanwezig? Metadata governance is dan een term die vaak valt. De grondstoffen worden overal in het primaire proces gemaakt. En op honderden manieren opgeslagen. Dit betekent dus dat er bij grondstoffenproductie en -winning overal ondersteuning moet zijn, want goede datakwaliteit leveren is een vak. Ook stelt men andere kwaliteitseisen aan data als ze buiten de directe omgeving van de makers ervan gebruikt worden. Dat is een van de beloftes van de datafabriek, we kunnen geheel nieuwe inzichten en overzichten tonen. Het betekent dat er centraal regels worden opgesteld over hoe je data maakt (registreert en opslaat) en hoe je deze wint (uit systemen haalt en naar de dataverwerkingseenheid brengt). Regels stellen kan op vele manieren, maar het grootste onderscheid is wel of je van tevoren veel regelt of dat je regels stelt aan de hand van knelpunten in de praktijk. Daar gaat dit artikel niet over, maar ik stip het wel aan. Er is geen goed of fout, wel een veranderkundige keuze die een goede analyse van de organisatie-situatie vraagt. productievoorschriften Elke fabriek heeft een heel scala aan maatregelen en voorwaarden waaraan moet worden voldaan. Al deze voorschriften zijn bedoeld voor een betrouwbare, veilige, niet vervuilende productie, voor zowel bedrijf als omgeving. Die heeft een datafabriek ook, en evenals in een gewone fabriek woedt er een constante discussie tussen mensen die in de fabriek werken en allerlei functionarissen die op veiligheid toezien. Het is een discussie die lijkt op die bij bijvoorbeeld milieuthema’s en veiligheidsvoorschriften. Onderliggende overeenkomst is dat er verschillen van inzicht bestaan over de te lopen risico’s. Hierdoorheen speelt dat het veelal expertkennis is op basis waarvan risico’s worden beoordeeld, wat het voor de niet-expert lastig te volgen maakt. Dit heeft bijvoorbeeld betrekking op zaken als privacy, informatieveiligheid, consumentenbescherming en digitale ethiek. Ik neem in dit artikel geen inhoudelijk standpunt in over deze onderwerpen.

essay Ik probeer via de fabrieksmetafoor deze nieuwe verschijnselen een plek te geven, waardoor ze herkenbaar zijn in onze bestaande wereld en beter zijn te duiden. productieproces Er zijn wat grote machines in de fabriek, die zowel samen als los van elkaar zaken kunnen produceren. Denk aan een of meer datawarehouses die gestructureerde data binnenhalen, opslaan en verwerken, en aan een voorziening die ongestructureerde data binnenhaalt en opslaat. Er is een integratielaag van data, waarin allerlei programma’s analyses kunnen maken en rapporten of andere producten produceren, en een visualisatielaag die een presentatievorm van de producten verzorgt. Vaak zijn deze drie voorzieningen in één voorziening ondergebracht: een analytics platform. Ten slotte is er een netwerk waarover de producten getransporteerd kunnen worden of zijn er internetvoorzieningen voor presentatiedoeleinden. Deze distributiekanalen bepalen hoe de afnemer de productkwaliteit beleeft. datalab Er is ook een R&D-afdeling in de fabriek, meestal het datalab genoemd. Hier werkt men aan nieuwe producten via techniek uit de fabriek en andere nieuwe technieken. Dat vereist een aparte aansturing, want zoals bij alle R&D-afdelingen is er ruimte nodig en ook begrenzing om te zorgen dat er zaken worden ontwikkeld die binnen de missie en visie of strategie van het bedrijf horen. En dat er hierbij voldoende zaken ook echt in productie kunnen worden wat maakt de ontwikkeleenheid? Binnen de fabriek wordt enerzijds ontwikkeld en anderzijds massaproductie geleverd, beide gericht op grootschalig gebruik. Binnen de ontwikkeleenheid bouwt men vooral algoritmes: ze beschrijven een set handelingen die tot een resultaat leiden. Ontdaan van alle magie is een kookrecept ook een algoritme. Men bouwt modellen om een genomen. Wat is dan voldoende? Daarover zullen uitspraken moeten worden gedaan. selfservice Daarnaast is er een selfservice-voorziening, aangezien ook medewerkers zelf veel met data kunnen doen om hun werk te vereenvoudigen en verbeteren. Selfservice BI is een vorm van Business Intelligence waarbij een groep getrainde gebruikers, de zogenoemde power users, de mogelijkheid krijgen om zelfstandig hun eigen dashboards te bouwen en rapporten uit te voeren. Deze groep kan, binnen een door BI ondersteunde en beheerde BI-architectuur, zelfstandig alle mogelijke data analyseren. Dit vindt echter niet in de fabriek plaats maar in andere delen van het gebouw. net als in elke fabriek moet je weten wat voor producten je wilt produceren en hoe Figuur 2: Architectuur model datafabriek. 18 deel van de werkelijkheid na te bootsen. Vanuit deze modellering kunnen belangrijke relaties onderzocht worden. Sterker nog, het uiteindelijke doel is om via deze modellen de werkelijke situatie te verbeteren. Vanwege dit doel en de mogelijke impact van de algoritmes zijn zaken als risico-, impact- en privacyanalyses zeer belangrijk. Modelleurs hebben dus een enorme verantwoordelijkheid. Zij bepalen immers welke data we koppelen, zij kiezen tussen modellen die meer interpretatie bieden of black box-modellen met een mogelijk betere performance. Verder moeten zij nadenken of de implementatie van het uiteindelijke model wel het gewenste effect heeft op de werkelijke situatie. Zijn er misschien nog negatieve consequenties? Ten slotte zorgt de informatiekloof tussen vraag en aanbod voor een extra dynamiek. Vanwege deze kloof zijn modelleurs continu bezig de daadwerkelijke vraag te achterhalen, want deze hoeft niet hetzelfde te zijn als de gestelde vraag. Is het doel wel juist gedefinieerd? Al dergelijke vraagstukken moeten beantwoord worden om tot de juiste modellen te komen. feedback loop En hier zie je goed wat de fabriek doet. De ontwikkeleenheid bouwt modellen, de productie-eenheid neemt deze modellen daarna in gebruik. Met de data van nieuwe zaken wordt het model gevuld, hetgeen leidt tot concrete informatieproducten. Men gebruikt het model in de dagelijkse werkelijkheid en na gebruik ontstaan er nieuwe data. Aangezien informatieproducten de werkelijkheid kunnen veranderen (dat is vaak de bedoeling) leidt hun toepassing tot kleine aanpassingen van de werkelijkheid en dus tot finetunen van het proces of een verzoek aan het datalab tot aanpassing van het algoritme, omdat de geleverde producten de werkelijkheid feitelijk hebben veranderd. Er zit een duidelijke feedback loop in het productieproces. personeel Er zijn vele soorten functionarissen aanwezig in de fabriek. Zo bouwen datascience-medewerkers in het datalab nieuwe toepassingen. Maar er zijn ook functionarissen– data-analisten en businessconsultants – die dashboards maken, veelal business intelligence. Zij maken af en toe een uitstapje naar het datalab om een deel van de machine anders in te stellen en de machinerie te finetunen, zodat het gevraagde product eruit komt. En er zijn ook medewerkers die de machines onderhouden en vervangen, zoals de (technisch-)beheerafdelingen van ICT, de informatiemanagers, de architecten. Deze functies betreffen het voortdurend op orde houden van de apparatuur in de fabriek, dan wel de mensen die nadenken over de aanschaf van nieuwe machines om aan bepaalde wensen te kunnen voldoen. Ook zij die het datawarehouse beheren of erin programmeren, werken in dit deel van de fabriek. Of zij die een analytics platform beheren. Afhankelijk van wat is ingekocht, kan dit ook een regieorganisatie zijn die een externe partij aanstuurt. Dan zijn er nog alle kwaliteitsmedewerkers in de Tot slot, ergens in de strategische unit vlak tegen de directie aan, zitten de strategisch medewerkers die op directieverzoek nadenken over en meewerken aan de plannen voor de toekomst van de fabriek. En in dezelfde hoek zitten ook vaak de programma- en projectleiders die over de oprichting en inrichting van de fabriek gaan en haar open moeten krijgen. Die dus ook al de hierboven genoemde functies moeten opleveren, integreren en laten samenwerken volgens omschreven protocollen. En de fabrieksbaas? Daarover lopen discussies die ook te maken hebben met hoe je de fabriek in je organisatie neerzet. Met als belangrijke vraag: hoe verhoudt deze eenheid zich tot het primaire proces? Ook hier geldt weer dat er geen goed of fout antwoord is, maar waar wel over nagedacht moet worden. Mijn voorkeur is om pas een fabrieksbaas aan te stellen als de datafabriek eenmaal draait, want dan kan je goed zien wat voor taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden erbij horen. Structure follows strategy, nietwaar. conclusie Door het proces van datagedreven werken te beschouwen als een datafabriek en ontstaat een beschrijving van de samenhang tussen verschillende functies in deze nieuwe tak van sport. En, door de hele organisatie heen, meer horizontale oriëntatie op hoe met data om te gaan. Dit kan helpen om de visie op datagedreven werken te operationaliseren. Een samenhang die aanstuurt op fabricatie en richting geeft aan wat er moet worden gemaakt en opgezet om tot een continu hoogwaardig proces van dataverwerking te komen. Het kan helpen om te verbeelden wat wij allemaal in samenhang moeten ontwikkelen. Maar een ding is zeker, er moet nog heel wat worden ingericht om deze samenhang te bewerkstelligen. 19 fabriek. De privacy- en informatiebeveiligingsmensen, de mensen die de ethische gesprekken entameren, de kwaliteitsbewakers van de algoritmes en werkprocessen om deze te maken. Ook zijn er functionarissen die datakwaliteitsvraagstukken oplossen en feitelijk de juiste datasets voor het productieproces samenstellen. Vanuit hun expertrol helpen zij de business om goede grondstoffen te leveren. Het samenstellen van datasets is een hele specifieke functie. Deze groep functionarissen – in Rotterdam noemen we ze ‘data-dienstverleners’ – zijn in het productieproces op allerlei manieren bezig met het voorbereiden en klaarzetten van goede grondstoffen. in fabriekstermen gaat het hier om marktverkenningen en het benoemen van behoeftes bij burgers

artikel de eidas-verordening is ‘buitenlandse eigenaren moeten ook gewoon bezwaar kunnen maken’ De uitvoeringsorganisatie Sabewa Zeeland communiceert het liefst digitaal met haar klanten, maar daar is wel het juiste inlogmiddel voor nodig. Omdat Sabewa ook belasting oplegt aan Duitsers en Belgen met een (recreatie)woning in Zeeland, is naar de eIDAS verordening gekeken om na te gaan hoe Sabewa met deze doelgroep digitaal kan communiceren. Jack Scheele, teamleider gegevensbeheer bij Sabewa, legt het uit. Tekst: Sabel communicatie, beeld: Bart Hoogveld Fotografie D e uitvoeringsorganisatie Sabewa Zeeland bestaat sinds 2013 en verzorgt de heffing en invordering van de waterschapsbelastingen en gemeentelijke belastingen van acht Zeeuwse gemeenten en het waterschap Scheldestromen. Jack Scheele vertelt: ‘Via ons krijgen huiseigenaren bijvoorbeeld een aanslag onroerendezaakbelasting of waterschapsbelasting.’ Ook Duitsers en Belgen die (recreatie)woningen bezitten in Zeeland betalen als huiseigenaar belasting in Nederland via Sabewa. de toegevoegde waarde groeit als ook andere europese inlogmiddelen geaccepteerd kunnen worden, zoals dat van belgië blokkade voor buitenlandse huiseigenaren ‘We zijn al een tijdje bezig met de digitale ontwikkeling bij Sabewa’, vertelt Scheele. ‘Klanten kunnen op onze website informatie over hun aanslagbiljet opzoeken en ook de WOZ-waarde of het taxatieverslag van hun woning opvragen. Nederlandse burgers loggen in op onze website via DigiD, maar voor buitenlandse huiseigenaren was dit niet mogelijk. Zij konden telefoneren of een e-mail sturen. Maar als dat in het Duits ging, maakte dat de communicatie lastig. Onze medewerkers hebben het Duits niet allemaal onder de knie. Het gevolg is dat de communicatie met deze doelgroep Sabewa meer tijd en energie kost. Als we onze website gebruikersvriendelijker maken, dienen we ook te denken aan onze buitenlandse doelgroepen. Zij moeten ook gewoon bezwaar kunnen maken of hun rekeningnummer voor automatische incasso online kunnen wijzigen.’ aan richtlijnen voldoen ‘We willen graag onze verantwoordelijkheid nemen en aan de richtlijnen voldoen. Dat is belangrijk, omdat we werken voor gemeenten en waterschap. Bovendien is er sinds de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) meer aandacht voor privacy. Via e-mail of telefoon kun je niet altijd iemands identiteit bepalen. Je moet er dan maar op vertrouwen dat je de informatie aan de juiste persoon verstrekt. We dachten: daar moet een andere manier voor zijn’, legt Scheele uit. ‘Vorig jaar hoorde ik op een bijeenkomst van Logius over eIDAS. Dat was de trigger.’ De eIDAS-verordening regelt dat Europese burgers en bedrijven vanaf september 2018 bij alle Nederlandse organisaties in de publieke sector kunnen inloggen met een door Europa erkend nationaal inlogmiddel. De Europese Unie regelt hiermee dat het makkelijker en veiliger wordt om binnen Europa online zaken te regelen. Aansluiting op een eHerkenning| Idensys-makelaar maakt dit mogelijk. geruisloze implementatie Sabewa koos heel bewust een dienstverlenende organisatie die haar bij de hand nam bij de implementatie. Scheele: ‘Wij richten ons voornamelijk op onze taak; het waarderen van objecten en het versturen en innen van aanslagen. Daarnaast zorgt het team Gegevensbeheer voor de kwaliteitsbewaking en het beheren van de gegevensstromen. Digitale dienstverlening is een specifieke taak, daarom hebben we een organisatie die ons daarbij helpt – en het implementatietraject daarna verliep geruisloos. Op de datum van de wettelijke verplichting, 29 september, stond alles klaar. Een paar dagen later gingen we live.’ Om eIDAS te kunnen implementeren, maakt Sabewa gebruik van hetzelfde koppelvlak als voor eHerkenning. Scheele: ‘eHerkenning stond later in de planning, maar aangezien deze via hetzelfde koppelvlak verloopt, kwam dit in een stroomversnelling. Ook bedrijven kunnen sinds september onze digitale dienstverlening gebruiken. Dat is een onderdeel van 20 van kracht! jack scheele: ‘de bedoeling is dat we alle onlinedienstverlening waar nederlandse gebruikers nu met digid inloggen, met eidas ook toegankelijk maken voor europese gebruikers.’ goede klantenservice. Ook deze doelgroep bieden we straks alle producten online aan.’ ‘eherkenning stond later in de planning, maar aangezien deze via hetzelfde koppelvlak verloopt, kwam dit in een stroomversnelling’ ervaring opdoen ‘We wilden niet alles in één keer omgooien, om eventuele problemen te voorkomen. Daarom is het aantal producten dat we via eIDAS aanbieden nog beperkt. Mensen kunnen gebruikmaken van een contactformulier, van automatische incasso en ook hun rekeningnummer wijzigen. Zo konden we alvast starten en ervaring opdoen’, vertelt Scheele. ‘Voordat de nieuwe bulk aanslagen in februari de deur uitgaat, willen we ook het inzien van de aanslag online beschikbaar stellen. De bedoeling is dat we alle online-dienstverlening waar Nederlandse gebruikers nu met DigiD inloggen, met eIDAS ook toegankelijk maken voor Europese gebruikers. Daar gaan we de komende tijd mee aan de slag.’ belangrijkste doelgroepen bedienen Sabewa kan op dit moment alleen houders van het Duitse inlogmiddel Neuer Personalausweis toegang verlenen middels eIDAS. ‘Dit is het digitale identiteitsbewijs in Duitsland, een Duitse DigiD als het ware. De toegevoegde waarde groeit als ook andere Europese inlogmiddelen geaccepteerd kunnen worden, zoals dat van België. Dat zou mooi zijn, want het betekent dat we onze belangrijkste doelgroepen van huiseigenaren digitaal kunnen bedienen’, zegt Scheele enthousiast. ‘Ik vind het belangrijk dat organisaties die moeten voldoen aan de eIDAS-verordening onderling meer ervaring delen. Zo komen we erachter wat goed werkt en wat nog verder ontwikkeld kan worden.’ vraag hulp bij implementatie Heeft Scheele nog tips voor andere organisaties die met eIDAS aan de slag willen? ‘Die inlogmiddelen zijn best lastige systemen, en eIDAS is natuurlijk voor iedere dienstverlener nieuw. Kies dus een goede softwareleverancier of makelaar van eHerkenning|Idensys, die je helpt bij de implementatie. Natuurlijk speelt de prijs daarbij een rol, maar het gaat ook om het gevoel. Klikt het als je contact hebt met klantmanagers? En vraag referenties, zodat je weet dat ze ook doen wat ze zeggen. Wij hadden via onze softwareleverancier heel soepel DigiD geïmplementeerd, daarom waren zij ook bij onze vraag over eIDAS een logische keuze. Zo verliep alles gemakkelijk en kon onze organisatie zich blijven richten op haar kerntaak.’ Meer weten over de eIDAS-verordening? Is uw organisatie eIDAS-plichtig, en wilt u net zoals Sabewa aan deze Europese verordening voldoen? Kijk verder op magazines.logius.nl 21

artikel oosterhout experimen voor reisdocumenten ‘als je de video ziet, weet je veel meer’ Visuele informatie wordt sneller opgenomen dan geschreven tekst. Dat past goed in deze tijd waarin iedereen druk is en waarin kanalen als YouTube leidend zijn. Sinds kort maakt de gemeente Oosterhout op haar website gebruik van interactieve video. De eerste ervaringen daarmee worden hier op een rijtje gezet. Tekst: Sanne van der Most, journaliste D e gemeente Oosterhout zet bij wijze van proef een interactieve instructievideo in voor het aanvragen van paspoorten en ID-kaarten. De video is onderdeel van de VIND Video-collectie van Sdu uitgevers, en neemt de kijker op een voor iedereen begrijpelijke manier mee in het aanvraagproces voor een reisdocument. De video geeft niet alleen informatie over paspoort en ID-kaart, maar is ook interactief. De kijker kan hierbij de keuzes maken die voor hem of haar van toepassing zijn. Door bovenaan in het videoscherm op knoppen te klikken, navigeert de kijker naar de vorige of volgende stap, of kan de video een stap herhalen. Zo krijgt zij of hij in de video de keuze om direct een afspraak te maken of een formulier in te vullen. Ook aan toegankelijkheid is gedacht. Naast de gesproken tekst, voorgelezen door een heldere en goed verstaanbare mannenstem, loopt er synchroon een geschreven tekst mee. ‘zoiets past precies in deze tijd, waarin we alles met beelden laten zien’ als eerste live In Oosterhout, waar de proef nu zo’n drie maanden loopt, zijn ze enthousiast. ‘De meeste mensen kijken tegenwoordig online als ze informatie zoeken’, zegt webadviseur Miranda Aarsen. ‘Het aantal is enorm gestegen, dit jaar al bijna met 25 procent ten opzichte van vorig jaar. Ook het aantal ingevulde online-formulieren neemt toe. Je ziet die tendens langzaam verschuiven in de richting van het digitale kanaal. Ook merken we dat het telefoongebruik licht afneemt.’ De video-inzet ziet Aarsen als een mooie aanvulling op de gemeentelijke dienstverlening. ‘Een toegankelijke video voor de frequentst aangevraagde producten en diensten, dus voor de toptaken van de website. Dat is natuurlijk geweldig.’ De gemeente was er dan ook meteen 22 teert met video voor in toen de uitgever met een uitnodiging kwam om mee te doen aan een pilot. Samen met de medewerkers van het KCC en de afdeling communicatie is er eerst een test gedaan om te kijken hoe de video in elkaar zat en of de opbouw logisch was. Aarsen: ‘We deden meerdere tests en hebben steeds feedback gegeven. Iedereen was enthousiast, en vervolgens waren wij de eerste gemeente die live ging.’ ‘een toegankelijke video voor de frequent aangevraagde producten en diensten, dat is natuurlijk geweldig’ al duizend keer bezocht Ook wethouder Marcel Willemsen, met onder meer dienstverlening in zijn portefeuille, is erg te spreken over de mogelijkheden van interactieve video. ‘Zoiets past natuurlijk precies in deze tijd, waarin we alles met beelden laten zien. Als die beelden ook nog eens worden ondersteund door zeer toegankelijk taalgebruik, begrijpelijk voor de diverse doelgroepen, dan is dat helemaal geweldig.’ In de drie maanden dat deze video operationeel is, hebben dan ook heel wat mensen er al gebruik van gemaakt. Aarsen: ‘Hij is al zo’n duizend keer bekeken. Aan het eind van de video is er een feedback-mogelijkheid en ook die is al door tachtig mensen ingevuld. Die feedback wordt door ons gemonitord, en, waar mogelijk, meteen omgezet in concrete actie. Als bezoekers bijvoorbeeld een knop niet kunnen vinden, dan leggen we dat voor aan de uitgever. En als ze de openingstijden van de balie missen, dan voegen we die informatie ook meteen toe. Dat moet ook, want het is nadrukkelijk een proef. We willen er graag van leren, en onze dienstverlening zo verbeteren.’ De keuze om met paspoorten en ID-kaarten te beginnen, hangt samen met het feit dat dit proces landelijk uniform is geregeld. De uitgever heeft een standaardtekst geschreven die voor iedere gemeente van toepassing is. Als je op de interactieve knoppen klikt, kom je bij de gemeente-specifieke content. Het videoplatform is te gebruiken op licentiebasis, de vormgeving kan worden aangepast aan de gemeentelijke huisstijl. Vergelijk het met een landelijk beheerde productencatalogus die op je website staat. mooie tegemoetkoming Videocontent is voor Oosterhout een mooie tegemoetkoming aan de burgers bij het aanvragen van een paspoort of ID-kaart. ‘Als je de video ziet, weet je veel meer’, vult Aarsen aan. ‘Over hoe je een paspoort of ID-kaart aanvraagt, wat je daar allemaal voor nodig hebt, welke eisen verschillende landen stellen aan de ID-kaart, wat de kosten zijn, wat je moet meenemen als je het document bij de gemeente gaat ophalen, hoe het met de kinderen zit, en aan welke eisen je pasfoto moet voldoen.’ Om het KCC volledig te vervangen en telefoontjes overbodig te maken, is echter niet de doelstelling van de videocontent. ‘Dat zou ook helemaal niet kunnen’, zegt Aarsen. ‘Sommige vragen zijn zo specifiek of ingewikkeld dat contact met de gemeente altijd wenselijk en noodzakelijk blijft. En je zal je paspoort natuurlijk ook gewoon moeten ophalen aan de balie en daar ook je kinderen moeten laten meten.’ ‘iedereen was enthousiast, en vervolgens waren wij de eerste gemeente die live ging’ goed visualiseerbaar Meer service bieden en mensen tegemoet komen. Volgens Willemsen is dat ook de belangrijkste doelstelling van deze video. ‘Mogelijk kan het in de toekomst andere zaken vervangen of verminderen, zoals infobulletins.’ Als de proef slaagt, ziet Willemsen zeker mogelijkheden tot uitbreiding naar andere producten, zoals het aanvragen van een omgevingsvergunning, het regelen van je huwelijk of verhuizing, of het verbouwen van je huis. ‘Het zijn allemaal terreinen die je heel goed zou kunnen visualiseren – dus wie weet. De pilot loopt een jaar; in de zomer van 2019 wordt er geëvalueerd en daarna kijken we hoe we verder gaan.’ Meer weten? sdu.nl/vind-video oosterhout.nl/gemeentewinkel/paspoort-of-identiteitskaart-aanvragen/ 23

artikel fieldlab dienstverlening digitale perfectie van roadtrip naar roadmap Tijdens de laatste week van september is er in Zwolle een Fieldlab Dienstverlening georganiseerd die werd bijgewoond door honderden professionals. De centrale vraag was hier op welke wijze wij in de komende jaren de overheidsdienstverlening moeten vormgeven. ‘De gebruiker centraal stellen’, klinkt vanzelfsprekend, maar hoe doe je dat precies? Een terugblik op een inspirerende week. Tekst: Jan Fraanje, directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten Beeld: Marc van Bokhoven E en Fieldlab is zeer intensief – het is een broedplaats van energie en creativiteit. Tijdens vijf volle werkdagen gaan groepen professionals met elkaar het gesprek aan en proberen zij tot concrete, werkende oplossingen te komen op het gebied van dienstverlening. Het is een soort achtbaan. Aan het eind van de rit moet je even bijkomen, afstand nemen, het definitieve resultaat in ogenschouw nemen en opnieuw je koers bepalen. Gelukkig is het Fieldlab goed verlopen, heel goed zelfs! Want er is voor de beweging een breed draagvlak ontstaan om de dienstverlening gezamenlijk te verbeteren. Er was hier duidelijk sprake van een collectief bewustzijn, een soort ‘wij-gevoel’. Niet alleen tussen de gemeenten onderling, maar ook interbestuurlijk met andere overheidslagen. En deze flow biedt een goede basis voor gezamenlijke vervolgstappen. egovernment Wat verwachten inwoners en ondernemers op het terrein van dienstverlening vanuit de overheid? Om die vraag te beantwoorden is voor het spoor eGovernment een toekomstig doel vastgesteld. Daarbij is de beoogde situatie in 2020 in een mooi filmpje gevisualiseerd vanuit gebruiksperspectief. De dienstverlening is persoonlijk, online, dichtbij, samen met de buurt, datagestuurd en van buiten naar binEen mooi perspectief, maar is het ook haalbaar? Het vraagt van de overheid dat we de digitale perfectie zo dicht mogelijk benaderen. En dat kan alleen als we het digitale stelsel omgooien. Op dit moment hangt de overheid aan elkaar van koppelingen, lijntjes en gekopieerde gegevens. Het is te complex geworden om goede diensten te kunnen verlenen. En dat moet anders. Het moet eenvoudiger, sneller, Bekijk het filmpje Zo regelen we dat in 2020 en stel je voor hoe het zou zijn als dienstverlening van de overheid persoonlijk, online, dichtbij, samen met de buurt, datagestuurd en van buiten naar binnen wordt georganiseerd. youtu.be/z4UEsiUFYMA nen. Het klantcontact wordt bijvoorbeeld direct benut om de inwoner ook te informeren over wijkzaken en bij een participatietraject te betrekken in zijn leefomgeving. 24 verbeeldt slimmer en beter. Tijdens het Fieldlab is er nogmaals bevestigd dat Common Ground hiervoor de juiste ingrediënten biedt. En dat is tegelijkertijd ook een van de belangrijkste vervolgvragen van het Fieldlab. Want het is natuurlijk mooi dat Common Ground inmiddels werkt bij een aantal processen in de gemeente Haarlem. Maar werkt het ook in andere gemeenten? Tijdens het Fieldlab is gebleken dat de gemeente Delft in staat was om op de Haarlemse basis haar frontoffice op te bouwen. De collega’s uit Delft liepen stuiterend van enthousiasme door het gebouw. ‘Als dát zo makkelijk kon, waar wachten we dan nog op?’ En inderdaad, waar wachten we op? Als Delft het kan, moeten Amsterdam, Rotterdam, Groningen en Maastricht het ook kunnen. En als zij het kunnen, kunnen we dan de taken slim verdelen zodat we gezamenlijk veel sneller kunnen ontwikkelen? referentiemodel Om de taken te kunnen verdelen, is het van belang dat er eerst overzicht en inzicht ontstaat. Het moet duidelijk zijn hoe de puzzel in elkaar past. Of om het eens ambtelijk te zeggen: ‘We hebben een referentiemodel nodig. Kunnen we een ideale gemeente bedenken?’ Deze gedachte sluit aan op het concept van +1-gemeente. Dat is een gemeente die je zou ontwerpen als je helemaal opnieuw zou mogen beginnen. Wanneer we dat referentiemodel helder voor ogen hebben, kunnen we de taken tussen de gemeenten onderling verdelen. Amsterdam doet bijvoorbeeld de website, Groningen het sociaal domein. Zaanstad richt zich op het ruimtelijk domein en Eindhoven verzorgt de mobiele componenten. Om te voorkomen dat meerdere gemeenten hetzelfde wiel gaan uitvinden, is het noodzakelijk dat dit referentiemodel met de grootst mogelijke spoed wordt opgezet. Daarnaast moeten we aandacht besteden aan de bescherming van publieke waarden, zoals betrouwbaarheid, veiligheid en privacy. Ook vragen op het gebied van toegankelijkheid en begrijpelijkheid dienen samen te worden bekeken en beantwoord. Om als overheid concrete stappen te zetten, moeten we beginnen met de Agenda Digitale Overheid te omarmen. Tijdens het Fieldlab hebben gemeenten en het Ministerie van BZK deze noodzaak gezamenlijk geconstateerd. Nu zij samen uit de achtbaan van het Fieldlab zijn gestapt, is de tijd rijp voor een interbestuurlijke roadmap. En hoe sneller die er is, hoe beter! klantreizen Dienstverlening was de primaire invalshoek van het Fieldlab en daar horen natuurlijk ook burgers bij. Een groep Zwolse burgers was op bezoek bij het Fieldlab om te helpen bij de uitwerking van twee klantreizen ‘Verhuizen’ en ‘Organisatie van een evenement’. Professionals zijn zelf natuurlijk ook burgers, maar toch blijkt het telkens weer lastig om je echt te verplaatsen in de gebruikersrol. Daardoor ontwikkelen we dingen te vaak op basis van aannames, terwijl de directe reacties van inwoners je perceptie constant kunnen verbreden en verdiepen. Tijdens het Fieldlab is maar weer eens gebleken dat klantreizen een geschikt instrument zijn om naar de dienstverlening te kijken vanuit een ander perspectief. Serviceformules bieden vervolgens een gemeenschappelijke taal om de kwaliteit van de dienstverlening vast te stellen en om definities aan te laten sluiten bij het gebruikersperspectief. hoe nu verder? Het begin is gemaakt. Na het eerste Fieldlab over Common Ground in het voorjaar bracht deze tweede Fieldlab over dienstverlening opnieuw een geweldige flow op gang. Tijdens de drukbezochte slotbijeenkomst in Zwolle was het overheersende gevoel dat dit de juiste weg is naar een goed draaiende digitale overheid. Hier is dus een vervolg zeer gewenst. Innovatie is niet langer een kwestie van een mooi eisenprogramma, een aanbestedingsprocedure, een gunning en een bedrijf dat zich vervolgens stuk bijt op de specificaties die de overheid als klant inbrengt. Innovatie is een kwestie van elkaar opzoeken en samen ontwikkelen. Niet gek dus dat de Agenda Digitale Overheid ‘innovatie’ als eerste pijler noemt. We moeten het samen doen, met als vertrekpunt de wens van de gebruiker. Meer weten? Alle initiatieven van het Fieldlab Dienstverlening staan vermeld op de website werkenaaneenoverheid.pleio.nl/ 25

xander jongejan weg met de awb! De Algemene wet bestuursrecht is de ruggengraat van de overheidsdienstverlening. Die ruggengraat is krom aan het trekken. Het merg is aangetast, wervelschijf schuurt over wervelschijf en bewegen doet zeer. Er moet altijd een aanvraag zijn. Dat leerde ik honderd jaar geleden op de Bestuursacademie. De basis voor de dienstverlening aan onze inwoners is de Algemene wet bestuursrecht. Daarin is geregeld hoe de overheid omgaat met een aanvraag van een inwoner (belanghebbende). Zo peperde de docent mij in: Er. Moet. Altijd. Een. Aanvraag. Zijn. Want anders is het betreffende bestuursorgaan niet bevoegd een afweging te maken en een besluit te nemen. Er moet dus altijd een aanvraag zijn. Als er geen aanvraag is, komen we niet in actie. Dat betekent dat de dienstverlenende overheid altijd reactief is – by design. Geen proactieve actie van de gemeente. Want waar baseren we anders ons besluit op? Hoe verantwoorden we deze uitgaven? Waartegen kan de burger dan bezwaar maken? dat betekent dat de dienstverlenende overheid altijd reactief is – by design Gelukkig proberen we bij de tijd te zijn. Aanvragen gaan niet meer alleen met papier en ganzeveer, of een reactie via de typkamer. Er zijn modernere middelen. We proberen ze te vangen in juridische taal. Daar heb je de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer. Hoe zegt u? Is dat een klimaatwet, die gaat over verplicht besturen van elektrische auto’s? Nee, het is een wet die gaat over het contact tussen inwoners en overheid. Via de mail of de website. In normaal Nederlands kunnen we het helaas niet opschrijven. Wet mail en website? Wet vraag en antwoord? In Leeuwarden proberen we ons voor te stellen hoe de gemeente er in 2030 uitziet. Datagegestuurd werken leert ons veel over de wensen en behoeften van onze inwoners. Voorspellingen op basis van wiskundige rekenmodellen leren ons welke dienstverlening gewenst of noodzakelijk is. Techniek helpt ons daarbij, de eerste tekenen zijn er allang. Waarom wachten op een aanvraag? We zien nu al wat er straks ontstaat. Inwoners laten ons nu al weten, direct of niet, wat ze willen, en onze webcare speelt er voorzichtig alvast op in. En dat wordt dus meer en meer. Want ook als we niet direct benaderd worden, kunnen we helpen. Dat breidt zich uit, met informatie, weerwoord en troost. Met begrip, uitleg en bewondering. Niet van het bevoegde gezag, of van een bestuursorgaan, maar van Anne-Fré, van Stephanie en van Charity. En van al hun andere collega’s. Mensen die reageren op mensen. Pro-actief. En zonder aanvraag. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en dichter 26 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad dat ook als online magazine beschikbaar is via de website www.publieksdiensten.nl/ingovernment inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 4 (december) issn: 2213-2228 Oplage: 6.500 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl/ingovernment Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.publieksdiensten.nl/ingovernment 27

Be Vereniging Bireceuren Gublieksdiensen wens u een inpirerend nieuw jaar toe!

inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d september 2018 gebruiker centraal internetombudsman blockchain online communicatie legal delta samen organiseren klantreis online communicatie common ground smart city Kunnen gemeenten Common Ground samen organiseren? legal delta agenda digitale ove klantreis Legal Delta biedt ecosysteem voor technologie, recht en bestuur Welke prioriteiten stelt de Agenda Digitale Overheid? klantreis informatiesamenleving agenda digitale overheid nl digibeter blockchain fieldlab dienstverlening nl digibeter serviceformules smart city samen organiseren fieldlab smart city

inhoud 03 redactioneel Aandacht De aandacht erbij houden is voor organisaties een hele opgave. Aandacht is schaars en om focus aan te brengen moeten volgens Otto Thors echte keuzes worden gemaakt. Hoe organiseer je focus in een organisatie? interview 04 Agenda Digitale Overheid Met de Agenda Digitale Overheid, oftewel ‘NL DIGIbeter’, geeft het kabinet invulling aan het voornemen uit het regeerakkoord om een ambitieuze, brede agenda voor de verdere digitalisering van het openbaar bestuur op verschillende niveaus tot stand te brengen. Waarin verschilt deze nieuwe agenda van voorgaande visies? inGovernment ging in gesprek met Katja Verhulst. 06 interview Den Haag zoekt internationale internetombudsman Onder de noemer ‘Legal Delta’ wil de gemeente Den Haag – ‘internationale stad van vrede en recht’ – samen met kennisinstellingen en bedrijfsleven een nieuw ecosysteem neerzetten op het gebied van technologie, recht en bestuur. Ook moet de gemeente onderdak bieden aan een internationale internetombudsman. inGovernment in gesprek met wethouder Saskia Bruines. gebruiker centraal 09 Neem dienstverlening serieus Tachtig procent van wat we bij de overheid doen, draait om dienstverlening. Edo Plantinga vraagt zich af of de Agenda Digitale Overheid (ADO) dit voldoende onderkent. En nemen we het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke dienstverlening wel serieus genoeg? 10 artikel Vertaal de klantreis in serviceformules Een serviceformule geeft aan welke dienstverlening burgers en ondernemers wensen op basis van een specifieke klantvraag. De gemeente Hengelo heeft vijf van die serviceformules ontwikkeld en wil dit initiatief met zo veel mogelijk andere gemeenten delen. artikel 12 Dimpact wil Common Ground versnellen De leden van Dimpact hebben het gedachtegoed van Common Ground tot onderdeel gemaakt van hun strategische koers. René Bal, Claudia Vermeulen en Hugo ter Doest leggen uit waar Dimpact innovatiekansen ziet voor de publieke dienstverlening en hoe zij de Common Ground-beweging verder willen versterken. 14 interview Common Ground als leidraad voor verandering Constance Boogers is chief information officer en hoofd ontwikkeling Informatisering en Automatisering bij de gemeente Nijmegen. Als lid van de Taskforce Samen Organiseren streeft ze ernaar om vakgenoten online te betrekken bij de vernieuwing van de digitale overheid. opinie 17 Fieldlab Dienstverlening De Vereniging van Nederlandse Gemeenten en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten organiseren eind september in Zwolle een Fieldlab Dienstverlening. Belangrijke vraag: hoe ontwikkelt de gemeentelijke dienstverlening zich de komende jaren? Jan Fraanje licht dit initiatief toe. 09 10 12 14 17 04 06 inhoud re d a ction e e l artikel aandacht 18 Platform Forus brengt blockchainoplossing stap dichterbij Als repetitief werk wordt geautomatiseerd is er meer tijd over voor mensgericht maatwerk. De gemeente Zuidhorn zet met Platform Forus een eerste stap naar het volledig automatiseren van aanvraag, toekenning en afhandeling van het Kindpakket. Sofie Berns vertelt hoe dit platform is opgezet en hoe het wordt toegepast. 18 20 artikel De mens centraal De burger informeren met op maat gesneden informatie die hij snapt en waarbij hij centraal staat – dat is in het kort de kern van het programma Mens Centraal. Dit nieuwe interbestuurlijke programma wil ruimte creëren om initiatieven samen te brengen, aan elkaar te verbinden, kennis te delen en de onderlinge banden te versterken. Een bijdrage van Kristel Dirkx en Han Rouw. 22 xander jongejan Alles is taal Xander Jongejan wil ons iets duidelijk maken. Dat doet hij met zwarte tekens die hij in een bepaalde volgorde zet. Een poëtische benadering van een alledaags informatieprobleem. 23 colofon Ben je er de afgelopen zomervakantie in geslaagd om je zinnen te verzetten? Heb je eindelijk dat boek gelezen of die lastige klus afgemaakt? Het is misschien een rare vraag, maar zeker nu je met je smartphone in heel Europa data kan roamen, is het moeilijk om los te komen van ingesleten routines. Even tussendoor je e-mail checken, een bericht posten of een like uitdelen. Onderzoekers spreken al van een aandachtscrisis: door de enorme fragmentatie van informatie in het digitale tijdperk zijn we bijna verleerd om ons zelf voor langere tijd echt te focussen op een taak. Zeker als die taak een beetje saai is, want dan vluchten we even in onze telefoon voor wat afleiding. En dat loont direct want je appjes zijn zo ontwikkeld dat er telkens iets nieuws te beleven valt als je terugkomt. De aandachtseconomie draait op volle toeren. 20 22 De aandacht erbij houden is ook voor organisaties een hele opgave. Hoe organiseer je focus in een organisatie? Het vergt een delicaat samenspel tussen mensen die naar buiten kijken (wat komt er op ons af) en mensen die dat vertalen (wat gaan we daarmee doen). Om naar buiten te kijken moet je op zijn minst een beetje geïnteresseerd zijn in wat er om je heen gebeurt en onderscheid kunnen maken tussen hoofd- en bijzaken. Om de vertaling te maken richting de organisatie ligt afleiding op de loer in de vorm van complexe processen en afhankelijkheden die vertragingen kunnen veroorzaken. Het omzeilen van deze interne afleiding vergt durf en stuurmanskunst. Zeker nu steeds meer overheden de innovatie samen organiseren. Samenwerking daagt het leiderschap binnen organisaties uit. Hoe houd je grip op nieuwe ontwikkelingen en zicht op je partners, zonder daarbij je eigen organisatie uit het oog te verliezen? Aandacht is schaars, om focus aan te brengen moeten echte keuzes worden gemaakt. inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Tijdens het Fieldlab Dienstverlening dat eind september plaatsvindt hebben de deelnemers een week (!) de tijd om ongestoord te werken aan de dienstverlening van de toekomst. De organisatie wil koers zetten naar een nieuwe digitale overheid die de mens centraal stelt. De verwachtingen zijn hooggespannen, al was het maar omdat hiermee de proef op de som wordt genomen van de beleidsmatig bepleite vrije experimenteerruimte. Dat moet dan wel iets opleveren natuurlijk! Nu maar hopen dat de deelnemers zich niet laten afleiden maar hun aandacht erbij houden. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius

interview agenda digitale overheid hoe wordt nederland digibeter? Vlak voor het zomerreces verscheen de Agenda Digitale Overheid met als titel ‘NL DIGIbeter’. Daarmee geeft het kabinet invulling aan het voornemen uit het regeerakkoord om een ambitieuze, brede agenda voor de verdere digitalisering van het openbaar bestuur op verschillende niveaus tot stand te brengen. Waarin verschilt deze nieuwe agenda van voorgaande visies? inGovernment ging in gesprek met Katja Verhulst, plaatsvervangend directeur Informatiesamenleving en Overheid bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Waarin verschilt NL DIGIbeter met eerdere visies van de Rijksoverheid? Verhulst: ‘Deze agenda staat natuurlijk niet op zichzelf. De Nederlandse Digitaliseringsstrategie – Nederland Digitaal – is een kabinetsbrede strategie voor álles wat met digitalisering te maken heeft. Onze Agenda Digitale Overheid richt zich daarbinnen specifiek op de overheid en haar digitale contact met burgers en ondernemers. Het mooie van deze agenda is, dat het een agenda van alle overheden gezamenlijk is en ook de verbinding legt met belangrijke publieke en private partners. Qua prioriteiten is het duidelijk dat deze agenda zeer actiegericht is. Het is niet alleen een visie, maar vooral ook een overzicht van wat we gaan doen. Deze agenda bevat de uitgangspunten en acties om de ambities van de overheid daadwerkelijk te realiseren. We weten dat de ontwikkelingen op het gebied van digitalisering razendsnel gaan. Daarom is deze agenda nadrukkelijk een startdocument en niet in beton gegoten. De prioriteiten liggen daarbij op vier hoofdvlakken: investeren in innovatie; beschermen van grondrechten en publieke waarden; toegankelijk en begrijpelijke diensten voor iedereen; en persoonlijke dienstverlening.’ Op welke manier is er verder gebouwd op de inzichten uit het rapport Maak Waar! ‘Het rapport Maak Waar! is opgesteld door de studiegroep Informatiesamenleving en Overheid. Dit was een in 2016 door het vorige kabinet ingestelde studiegroep van topambtenaren, wetenschappers en mensen uit het bedrijfsleven, die in april 2017 haar eindrapport Maak Waar!heeft opgeleverd. Sinds maart 2017 hebben we een nieuw kabinet en voor het eerst ligt de verantwoordelijkheid voor de digitale overheid bij één bewindspersoon, de staatssecretaris van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. De uitgangspunten van Maak Waar!en de nieuwste inzichten uit een reeks gesprekken met onder andere uitvoerders, wetenschap en het bedrijfsleven zijn in de Agenda Digitale Overheid vertaald naar actielijnen.’ 4 Waarin verschilt de aanpak van de zogeheten Gideonsbende van de staatssecretaris ten opzichte van een klassiek programmateam? ‘Staatssecretaris Raymond Knops heeft in de Tweede Kamer de Gideonsbende aangeduid als een “club dynamische, jonge ambtenaren die de wereld van buiten en de wereld van binnen de overheid met elkaar gaan verbinden”. Ze zijn niet allemaal heel jong, maar ze zijn in ieder geval jong van geest. Deze club helpt de staatssecretaris actief om op verschillende onderdelen van de digitale overheid met out-ofthe-box-innovaties en oplossingen te komen. Dat doen ze niet in een ivoren toren aan de Haagse Turfmarkt, maar dat doen ze door in contact te treden met mensen, organisaties en bedrijven buiten de muren van het ministerie. Deze groep richt zich op thema’s als innovatie, start-ups en blockchaintechnologie, en werkt vooral vanuit het perspectief hoe we dingen slimmer in de markt kunnen zetten.’ qua prioriteiten is het duidelijk dat deze agenda zeer actiegericht is Hoeveel ambitie mag de digitale overheid hebben, als we bedenken dat falende ICT-projecten aan de orde van de dag zijn? ‘We zijn in Nederland erg goed om onze eigen ambities te matigen door te benadrukken hoe het in het verleden mis is gegaan. We moeten juist lessen trekken uit onze fouten in het verleden. We zullen als overheid realistisch moeten zijn en moeten accepteren dat we werken in een hoger tempo dat aansluit bij de ontwikkelingen van deze tijd. ICT is hierbij al lang niet meer iets dat je in grote projecten bij de IT-afdeling gaat neerleggen. De complexiteit van de vraagstukken vraagt dat we als overheden gezamenlijk én met leiderschap verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken door middel van nieuwe technologie. Digitalisering is meer dan bedrijfsvoering, het is een onderwerp voor op de bestuurstafels.’ digitalisering is meer dan bedrijfsvoering, het is een onderwerp voor op de bestuurstafels Gaat de Agenda Digitale Overheid een speelveld creëren waarin de Rijksoverheid, mede-overheden en private partijen beter samenwerken? Hoe wordt in de Digitale Agenda gekeken naar veranderen, experimenteren en fouten maken? ‘In de Agenda Digitale Overheid, NL DIGIbeter, worden twee lijnen geschetst. Enerzijds wordt de basisinfrastructuur op orde gebracht. We hebben in Nederland een goede basisinfrastructuur met voorzieningen als DigiD en MijnOverheid, waar we internationaal gezien best trots op mogen zijn. We werken aan standaarden, afsprakenstelsels en basisregistraties die een solide basis vormen om samen met maatschappelijke partners onze overheid te verbeteren. Aan de andere kant moeten we als overheid ook innoveren. De maatschappij stelt steeds hogere verwachtingen aan de overheid waar het gaat om digitale voorzieningen en dienstverlening. Innoveren kunnen we als overheid in onze huidige maatschappij niet meer alleen. Samen met de markt en de wetenschap, via start-ups, en ook in andere creatieve vormen van samenwerking gaan we oplossingen zoeken. Door te experimenteren en te innoveren willen we de dienstverlening aan burgers en ondernemers verbeteren, en moeten we niet bang zijn om risico’s te nemen. Dit nemen van risico’s en het durven experimenteren met nieuwe technologie vereist soms nieuwe kennis van onze ambtenaren. Om dit te bevorderen is bijvoorbeeld de Rijksacademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid opgericht en wordt er onder topambtenaren gewerkt aan het verbeteren van de IT-kennis.’ ‘Mensen verwachten dat ze niet meer van het kastje naar de muur gestuurd worden. We zetten in op een overheidsbrede aanpak om ervoor te zorgen dat wat mensen verwachten in hun contact met de overheid – gemak, vertrouwen en een persoonlijke benadering – centraal staat. Daartoe werken we aan gemeenschappelijke uitgangspunten en afspraken: de interactiestrategie, noemen we dit. Hiernaast zorgen we dat overheidsdienstverlening van verschillende overheden steeds meer in één herkenbare stijl wordt aangeboden. We noemen dit ‘integrale dienstverlening’. Tot slot is de agenda tevens een open uitnodiging aan partijen om mee te doen. Wij zoeken als overheid nadrukkelijk en actief de samenwerking op met wetenschap, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Dit doen we om problemen op te lossen en van elkaar te leren, en vooral door met elkaar het gesprek te voeren over wat prioriteit moet krijgen.’ Meer weten? De Agenda Digitale Overheid is gepubliceerd op www.digitaleoverheid.nl/nldigibeter. mensen verwachten dat ze niet meer van het kastje naar de muur gestuurd worden 5

interview den haag zoekt interna internetombudsman saskia bruines over smart cities en legal delta Digitalisering brengt nieuwe juridische en ethische vraagstukken met zich mee. Momenteel is kennis en expertise op het gebied van digitaal recht schaars en verspreid over de wereld. Het oplossen van die vraagstukken begint daardoor steeds verder achter te lopen bij het tempo waarin digitalisering plaatsvindt. Het sterke profiel van Den Haag als internationale stad van vrede en recht en de aanwezigheid van internationale bestuurlijke en juridische organisaties en kennisinstellingen maakt van Den Haag de logische plek om ruimte te bieden aan innovatie en vernieuwing voor digitaal recht en bestuur. Onder de noemer ‘Legal Delta’ wil de gemeente in samenwerking met kennisinstellingen en bedrijfsleven een nieuw ecosysteem neerzetten, waarin meerdere functies worden gecombineerd. Ook moet de gemeente onderdak bieden aan een internationale internetombudsman. Deze beweging komt voort uit de smart city-strategie waaraan de gemeente werkt. inGovernment in gesprek met wethouder Saskia Bruines over de ontwikkeling van recht en ethiek in de digitale wereld. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat is de positie van de internationale stad van vrede en recht in het digitale tijdperk? Bruines: ‘Eind mei vond in het Vredespaleis te Den Haag een congres plaats over Accountability & Internet Democracy: The Internet of Values. Vanuit de gemeente hebben wij dit congres inhoudelijk en organisatorisch ondersteund. Ons vertrekpunt was de vraag hoe we in het digitale tijdperk invulling kunnen geven aan ons credo “internationale stad van vrede en recht”. Het zal niemand zijn ontgaan dat, door virtuele en digitale oplossingen, de wereld snel verandert. Ons rechtssysteem is daar echter nog niet op ingericht en dat leidt tot onduidelijke situaties met het oog op de aansprakelijkheid. Waar staan we als overheid in de wetenschap dat er overal kopietjes van persoonsgegevens worden bewaard? Overal om ons heen neemt de roep om heldere afspraken over wat wel en niet mag in de digitale wereld toe. Dat leidt tot nieuwe complexe vraagstukken over aansprakelijkheid. Als bijvoorbeeld een zelfrijdende auto een ongeluk veroorzaakt, wie is dan verantwoordelijk? De autofabrikant, de software-producent, de 3D-printer waar de motor uit kwam of de overheid die de G5-systemen beheert? Het zou goed zijn als er een instantie komt waarbij je met dit soort vragen terechtkan, een soort internationale internetombudsman.’ Hoort die internationale internetombudsman dan thuis in Den Haag? ‘Dat is wel onze ambitie, ja. Het zou een eerste aanspreekpunt moeten zijn voor mensen, bedrijven en organisaties die een uitspraak willen krijgen over de aansprakelijkheid van partijen in een digitale omgeving. Daaromheen zou 6 een breder netwerk van specialisten kunnen ontstaan die het rechtssysteem toekomstbestendiger maken. Wij noemen dat ecosysteem in Den Haag de ‘Legal Delta’. Dat is een ecosysteem waarin innovatief internationaal recht wordt toegepast en ook onderwijs en onderzoek plaatsvindt. Onze stad kan daarbij als proeftuin fungeren. Daarmee creeren we op stedelijk niveau oplossingen voor wereldwijde uitdagingen. De kennis die we zo opdoen kunnen we actief delen tijdens congressen, op basis waarvan onze lokale economie ook nog meeprofiteert. Den Haag heeft hiervoor een unieke uitgangspositie, met de aanwezigheid van een groot aantal internationale organisaties op het gebied van vrede, recht en veiligheid. In combinatie met de aanwezigheid en nabijheid van kennisinstellingen, denktanks, onderzoeksinstituten en diverse innovatieve bedrijven, heeft Den Haag zonder meer de basis in huis voor een gezond ecosysteem op het gebied van technologie, recht en bestuur.’ overal om ons heen neemt de roep om heldere afspraken over wat wel en niet mag in de digitale wereld toe Hoe ver reikt die Legal Delta? ‘Tijdens het congres over Accountability & Internet Democracy zaten we met een internationaal gezelschap van vooraanstaande experts om de tafel. Conclusie van die gesprekken en discussies is dat aansprakelijkheid in het digitale tijdperk heel relevant is, maar dat het definiëren van een vraagtionale Saskia Bruines is als wethouder in Den Haag onder meer verantwoordelijk voor de onderwerpen kenniseconomie, internationale zaken, innovatiebeleid en Smart City. Zij is bestuurlijk voorzitter van de G5-samenwerking Nationale Smart City Strategie, en recent ook toegetreden tot de VNG Commissie Informatiesamenleving. stelling en het operationaliseren van een ecosysteem zeer complex is. We zijn er nog lang niet! De grenzen van de thematiek zijn nog niet in kaart gebracht. Dat komt door het integrale karakter van de vraagstukken. Juristen beoordelen deze anders dan ICT’ers. Bovendien leggen ze verschillende accenten. Den Haag wil als gemeente initiërend zijn bij een verkenning van de kaders waarbinnen de Legal Delta zich beweegt. Dat is ook een beetje onze plicht, want het klassieke verhaal over vrede en recht is op een gegeven moment simpelweg niet meer actueel als de digitale wereld daar geen onderdeel van is. We moeten daar opnieuw invulling aan geven. Vandaar dat we, in samenwerking met UNESCO en ITU, werken aan een opvolger van dit congres in 2019. Het werkgebied is dit jaar verkend, en volgend jaar moeten we de thema’s verder concretiseren.’ In hoeverre zijn de vraagstukken van de Legal Delta toepasbaar op gemeenteniveau? ‘De vraagstukken zijn veelomvattend, maar houden het meeste verband met de Smart City-initiatieven die wij als gemeente ondernemen in samenwerking met andere steden. Vorig jaar is de Nationale Smart City Strategie opgesteld, met als intentie om de kwaliteit van leven in steden te verbeteren via innovatieve oplossingen. De gemeente Den Haag opereert daarbij als trekker in G5-verband, samen met Amsterdam, Utrecht, Rotterdam en Eindhoven. 7

interview Wat betreft Smart City’s zien wij een leidende rol voor onszelf als steden, en concluderen dat investeringen in slimme techniek noodzakelijk zijn om antwoorden te vinden op de grote maatschappelijke uitdagingen. Daarbij legt elke stad eigen accenten en zijn we complementair aan elkaar. Utrecht richt zich op Healthy Urban Living, Eindhoven op Smart Mobility. Circulaire economie ligt bij Amsterdam en Sustainability bij Rotterdam. Den Haag is de trekker voor Safety & Security, een dossier dat goed past bij de stad van vrede en recht.’ Op welke manieren kan een Smart City samenwerken met private partijen? ‘We moeten samen met het bedrijfsleven de discussie verbreden door de juiste mensen bij elkaar te brengen. Overheden en bedrijven maken momenteel een vergelijkbare ontwikkeling door, waarbij het de vraag is hoe die twee zich tot elkaar verhouden. Welke voorwaarden stellen we als gemeente aan openheid en de toegankelijkheid van data. Neem bijvoorbeeld de slimme lantarenpaal. De gemeente wenst palen die verlichting bieden, maar ziet ook andere toepassingsmogelijkheden zoals thermometers, microfoons, beveiligingscamera’s en bewegingssensoren. De lantarenpalen zijn aangesloten op een gemeenschappelijk open dataplatform. Dat betekent dat er vanuit allerlei domeinen databronnen aan kunnen worden gekoppeld. Uitgangspunt is dat iedereen die iets aan deze paal kan toevoegen, daarop moet kunnen aansluiten. Het mag geen besloten systeem zijn, dus gaan we op zoek naar manieren waarop je bedrijven toegang kan geven. Welke eisen kan je dan stellen? Als overheid moeten wij voor de informatieveiligheid zorgdragen. We moeten nu al met elkaar bespreken hoe we het potentiële misbruik van de data uit deze lantarenpalen kunnen tegengaan. We willen geen kant op waar we later spijt van krijgen. Dus moeten we vroegtijdig die discussie voeren, wat in dit specifieke geval al heeft geresulteerd in de toepassing van het Warning Advice and Reporting Point, oftewel WARP, dat is ontwikkeld door het internationale agentschap GSMA. Met dit soort inzichten willen wij de nationale Smart City-strategie voeden. Grote steden hebben hiervoor voldoende ontwikkelkracht en kunnen partijen bij elkaar brengen. Het is onze plicht om ervaringen en kennis te delen en schaalbaar te maken voor andere steden.’ Hoe concreet en herbruikbaar zijn de resultaten van de Haagse Smart City-strategie? ‘Op basis van onze eigen ervaringen kunnen wij handvatten bieden aan anderen. Denk in termen van aanbevelingen waaruit blijkt hoe je met bepaalde vraagstukken om kan gaan. Ik verwacht dus eerder een leidraad te kunnen delen dan concrete producten. Daarvoor heb je namelijk samenwerking met kennisinstellingen en bedrijfsleven nodig. De uitkomsten van die samenwerking zijn per stad verschillend, maar de aanpak, volgorde en benaderings8 wijze kan overeenkomen en dus gedeeld worden. Grotere gemeenten hebben de mogelijkheid om het voortouw te nemen, het leergeld te betalen waar andere steden weer van meeprofiteren. Die rol past ons wel. Tegelijkertijd vind ik dat er wel wat meer landelijke aandacht mag zijn voor Smart City’s. Dit is het moment om gezamenlijk door te pakken en focus aan te brengen op relevante zaken, in plaats van dat we van alles een beetje doen. Kijk naar een thema als cybersecurity. Iedereen vindt dat superrelevant en moet hier iets mee, maar een gezamenlijk stap naar voren blijft tot op heden uit. We mogen er wel wat steviger in gaan zitten. Het opstellen van de Nationale Smart City Strategie is slechts een eerste stap. Meer actie en ambitie is gewenst. We worden constant gevoed door kennisinstellingen en zouden op basis daarvan gezamenlijk ons handelingsperspectief moeten verkennen.’ grotere gemeenten hebben de mogelijkheid om het leergeld te betalen waar andere steden weer van meeprofiteren Zoek je daarbij ook aansluiting met onderwijsinstellingen? ‘Ja, de gemeente draagt bij aan HISDA, wat staat voor The Hague International School for Legal Data Analytics. Sinds september biedt HISDA een Engelstalige opleiding met Legal Data Analytics als vak. Hier kunnen zowel internationale rechtenstudenten als IT-studenten aan meedoen. Ook de Universiteit Leiden biedt een Executive Master in Digital Governance and Law aan in samenwerking met The Hague Security Delta. Als stad stimuleren wij de ontwikkeling van kennis die aansluit op nieuwe soorten werk die in de nabije toekomst ontstaan. Bovendien zijn we druk doende om start-ups en grote bedrijven met elkaar te verbinden. Het is onze taak om verbindingen in het bedrijfsleven te faciliteren, en ervoor te zorgen dat door opleidingen ons toekomstig arbeidspotentieel het juiste talent heeft om een relevante bijdrage te leveren. Slimme afstudeerders trekken immers ook weer bedrijven aan, en dat is goed voor onze stedelijke economie.’ Waar staat Den Haag als Smart City over tien jaar? ‘Ons doel is een stad waar voldoende hoog gekwalificeerde kennis aanwezig is, waarmee we de voorhoede van bedrijven en instellingen aan ons kunnen binden. De hele stad kan daarvan profiteren. Ik denk dat we door zelf technologische innovaties toe te passen uitdagingen slimmer kunnen organiseren zodat Den Haag schoon, gezellig en bereikbaar blijft. Ik zie kansen te over om onze stad te verbeteren. Dat profiel past ons ook als internationale stad van vrede en recht: samenwerken aan een slimme stad in een betere wereld.’ gebruiker centraal neem dienstverlening serieus en bespaar miljarden Tachtig procent van wat we bij de overheid doen draait om dienstverlening. Onderkent de Agenda Digitale Overheid (ADO) dit voldoende? En nemen we het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke dienstverlening wel serieus genoeg? In de ADO ‘zetten we de behoeften en rechten van burgers en ondernemers centraal’. Daar zijn we het allemaal over eens. Maar laten we vanaf nu eens niet in de aloude valkuil stappen en ophouden met denken vóór de burger of ondernemer (laten we ze voor het gemak hierna ‘gebruiker’ noemen). Het is immers verleidelijk om te denken dat we zelf ook gebruikers zijn, en dat we dus wel weten wat de behoefte is. Dat we wel weten welke problemen andere mensen hebben. En welke diensten we dus moeten ontwikkelen. Want deze valkuil kost de belastingbetaler veel geld. Bij de overheid onderkennen we te weinig dat we in een risicovolle en innovatieve omgeving opereren. Met nieuw beleid en digitale ontwikkelingen zijn we als overheid immers vaak aan het pionieren. Heel vergelijkbaar met de omgeving waarin start-ups opereren. Maar geen start-up zal funding krijgen voor een ongetest, mooi idee zonder bewijs of eerste klanten. Binnen de overheid daarentegen tuigen we gerust iets als een lerarenregister op, terwijl dan pas bij de lancering blijkt dat er zo veel weerstand tegen is dat de boel toch maar afgeblazen wordt. Even vergeten de leraren zelf erbij te betrekken? Poef! – weer een paar miljoen in rook opgegaan. Start-ups testen daarom hun hypotheses zo vroeg en zo goedkoop mogelijk: ‘Wil iemand ervoor betalen? En is er dus écht een behoefte?’ ‘Snappen gebruikers onze dienst?’ ‘Lukt het ze om in te loggen?’ Bij de overheid nieten we echter rustig vijftig pagina’s met ongeteste aannames aan elkaar en noemen het dan een beleidsdocument. ‘Succes DUO! Bouwen maar!’ Het begin is er Dit moet natuurlijk anders. De ADO suggereert een aantal goede acties om dit gedrag te doorbreken (hoewel mijn ‘aanname-alarm’ bij het lezen ook een aantal keer afging). Het voornemen om bij het ontwikkelen van dienstverlening de gebruikers al te betrekken, juich ik toe. Ook ben ik blij dat de ADO stelt dat ontwerpprincipes van Gebruiker Centraal overheidsbreed gehanteerd zullen worden. Deze principes, ontwikkeld door professionals in de dienstverlening, vormen een stap in de goede 9 Vier miljard pond bespaard in het VK, nu nog in Nederland Kortgeleden namen we met het actieteam van Gebruiker Centraal deel aan een conferentie van de Government Digital Service (GDS) in Londen. Als we daar in het hoofdkwartier rondlopen, wordt het ons duidelijk dat UserCentred Design daar in de haarvaten zit: eerst begrijpen, dan ontwerpen, dan testen en weer herhalen. Met zijn inmiddels 800 medewerkers heeft de GDS de dienstverlening in Engeland sterk verbeterd. Waarmee ze en passant vier miljard pond hebben bespaard. Dat lijkt een hoog bedrag, maar zoals hun Head of Design Louise Downe aangaf: tachtig procent van wat de overheid doet is dienstverlening. Daarmee levert slechte dienstverlening de grootste onnodige kostenpost op bij de overheid. Tijdens de presentatie van de ADO stelde staatssecretaris Knops zich bescheiden op en liet merken dat hij ook niet alle antwoorden had. Dit is precies de open houding die we nu in de overheid nodig hebben. Nu is het tijd om daarop door te pakken – tijd voor een Nederlandse Government Digital Service! Meer weten? Zie www.gebruikercentraal.nl voor meer informatie. Edo Plantinga is mede-initiatiefnemer van Gebruiker Centraal – het overheidsbrede kennisnetwerk voor een gebruiksvriendelijke overheid – en schrijft deze column op persoonlijke titel. richting om aannames te blijven testen, te ontwerpen op basis van feiten, om dit te blijven itereren, en om de gebruiker daarbij centraal te stellen. Maar is het voldoende? De ‘wij-kunnen-wel-denken-voor-de-gebruiker’denkfout is immers een hardnekkige, die zich manifesteert in zowel beleidsvorming als ICT-ontwikkeling.

artikel vertaal de klantreis hengelo zet in op klantgedreven Een serviceformule geeft aan welke dienstverlening burgers en ondernemers wensen op basis van een specifieke klantvraag. De gemeente Hengelo heeft vijf serviceformules ontwikkeld en wil deze aanpak, in samenwerking met VNG Realisatie, met zo veel mogelijk andere gemeenten delen. Tekst: Quita Hendrison, redacteur VNG Realisatie D e kracht van formuledenken is dat het de klant echt centraal zet, en dat het herkenbaar en schaalbaar is. ‘Commerciële formules zoals die van Jumbo zijn daar mooie voorbeelden van’, aldus Annette Jutte, innovatiemanager dienstverlening bij de gemeente Hengelo. ‘De formule van Jumbo heet “de 7 Zekerheden”, en alles wat de supermarktketen doet, wordt aan die zekerheden getoetst. Kort gezegd: de formules geven een gezamenlijk referentiekader, een gemeenschappelijke taal van waaruit je handelt. Maar een gemeente is natuurlijk geen supermarkt. Gemeenten moeten rekening houden met alle doelgroepen (“inclusief”), en inwoners en ondernemers komen vaak uit noodzaak (“onmisbaar”) in contact met de gemeente. Daarbij hebben gemeenten een divers product- en dienstenaanbod, en is de klant minder eenduidig. Om maar eens wat te noemen: een inwoner voelt zich echt geen “klant” als hij of zij een boete krijgt. Gemeenten zullen het dus op hun eigen manier moeten doen.’ de vijf formules voor gemeentelijke dienstverlening De gemeente Hengelo heeft vijf serviceformules ontwikkeld. Vijf formules die hetzelfde onderliggende doel delen: burgers zekerheden geven bij het afnemen en gebruiken van gemeentelijke producten. Bij deze zekerheden horen voor elke formule interne afspraken om die zekerheden waar te maken. in de praktijk Om te laten zien hoe de formules in de praktijk werken, volgt hier een schets van de klantreis van Jesse. Jesse wil een café beginnen in de Hengelose binnenstad. Hij heeft al een leuk pand op het oog. Maar voordat hij de deuren kan openen, moet hij van alles regelen met de gemeente – niet bepaald zijn core business. Van een bevriende horecaondernemer uit een andere stad heeft hij gehoord dat het voortraject vreselijk tijdrovend is. Alleen al het downloaden, invullen, scannen en mailen van al die aanvraagformulieren! En dan moet hij ook nog naar het stadskantoor om uit te leggen hoe hij zijn café wil inrichten. Terwijl het wel zo praktisch is als de ambtenaar bij hem op bezoek zou komen, dan kan deze meteen zien om wat voor ruimte het gaat. Met gezonde tegenzin neemt Jesse contact op met de gemeente – hij moet immers wel. Daar wacht hem een aangename verrassing. voordat de aanvraag wordt ingediend, adviseert de gemeenteambtenaar de aspirant-ondernemer over wat er precies nodig is 10 in serviceformules dienstverlening De afdeling Ruimte en Bouwen (verantwoordelijk voor de vergunningverlening) en het programma Dienstverlening hebben geconstateerd dat de Wegwijsformule perfect aansluit op een horeca-aanvraag. Dat begint al bij het eerste, vrijblijvende gesprek: niet op het stadskantoor, maar op de beoogde horecalocatie. Voordat de daadwerkelijke aanvraag wordt ingediend, adviseert de gemeenteambtenaar de aspirant-ondernemer over wat er precies nodig is. Dat scheelt een hoop tijd. Weet Jesse eenmaal wat hij moet aanvragen, dan verloopt de rest van het proces bijna automatisch. Het formulier voor de horeca-aanvraag staat digitaal op de website en hoeft niet geprint te worden. Het digitale formulier is bovendien ‘slim’: het laat alleen de vragen zien die van toepassing zijn op Jesse’s situatie. Bovendien heeft Hengelo de drank- en horecavergunning, de terrasvergunning en de speelautomatenvergunning samengevoegd tot één nieuwe gecombineerde horeca-aanvraag. Het persoonlijke contact, het meedenken en de combinatie van meerdere producten zijn dé kenmerken van de Wegwijsformule. En daar blijft het niet bij. De vergunningverlener wijst ook op een aantal algemene regels die nageleefd moeten worden, zoals het naleven van sluitingstijden en het terrassenbeleid (Handhaafformule). het persoonlijke contact, het meedenken en de combinatie van meerdere producten zijn dé kenmerken van de wegwijsformule Na het vlot verlopen vergunningentraject gaat het café open. Jesse heeft het erg druk en wil graag een nieuwe leidinggevende op de vergunning laten bijschrijven. Dat is snel geregeld. Omdat de gemeente alle informatie al heeft, is het meteen duidelijk dat de beoogde leidinggevende bijgeschreven kan worden (Flitsformule). Nu Jesse’s café een tijdje open is, wil hij meer bezoekers trekken. Een aantrekkelijke binnenstad met veel evenementen kan hierbij helpen. Met een aantal collega-ondernemers neemt hij contact op met de gemeente om gezamenlijk een plan te maken (Cocreatieformule). Tot slot zou de straat waar zijn café ligt wel wat schoner mogen – de vuilnisbakken zitten overvol. Na een gesprek met de gemeente worden de vuilnisbakken vaker geleegd (Beheerformule). wat werkt voor hengelo, kan net zo goed werken voor amsterdam en zierikzee voor alle 380 gemeenten Wat werkt voor Hengelo, kan net zo goed werken voor Amsterdam en Zierikzee. Want dat is een ander sterk punt van het concept serviceformules: het is eenvoudig op te schalen naar alle Nederlandse gemeenten. Daarom trekken Hengelo en VNG Realisatie de komende tijd samen op om het formuledenken onder de aandacht van zo veel mogelijk gemeenten te brengen. Leonie Brouwer, projectmanager Kenniscentrum Dienstverlening van VNG Realisatie, legt uit: ‘De serviceformules en de samenwerking met Hengelo passen perfect bij Samen Organiseren, de beweging binnen de gemeenten waarin alles draait om samen ontwikkelen en gebruiken. Voor alle gemeenten biedt formuledenken een gedeelde taal en referentiekader. Tegelijkertijd is er genoeg ruimte voor elke afzonderlijke gemeente om de kenmerken van de formules aan te passen aan de eigen dienstverleningsagenda en identiteit. Mét de gemeenschappelijke taal van de vijf formules die voor alle gemeenten dezelfde zijn. Een mooi instrument om samen te werken aan klantgedreven dienstverlening vanuit het perspectief van inwoners en ondernemers.’ Meer weten? Kijk op www.vngrealisatie.nl/serviceformules 11

benut de ervaring van tien jaar samen artikel dimpact wil common Dimpact is enthousiast over Common Ground. Het samenwerkingsverband ziet hier prachtige innovatiekansen voor de publieke dienstverlening. Afgelopen juni hebben de bestuurders van de 34 Dimpact-lidgemeenten het gedachtegoed van Common Ground omarmd en tot onderdeel gemaakt van de strategische koers van het samenwerkingsverband. Hoe kan Dimpact de Common Ground-beweging verder versterken? Tekst: René Bal, directeur-bestuurder bij Dimpact, Claudia Vermeulen, manager innovatie, strategie en governance bij Dimpact, en Hugo ter Doest, business-architect bij Dimpact C ommon Ground helpt bij het centraal stellen van de klant. Want overheidsinformatie en -diensten worden opnieuw geordend –rondom burger en bedrijf die de regie over hun eigen gegevens krijgen. Zo ontstaat er een transparantere overheid met een klantgerichte dienstverlening. Publieke dienstverlening wordt beter als gemeenten minder energie in de techniek hoeven te stoppen. Het samen organiseren van voorzieningen maakt dit mogelijk, en Common Ground biedt daartoe een leidraad waardoor gemeenten wendbaarder worden. Dat is ook nodig om sneller in te spelen op nieuwe ontwikkelingen en veranderende klantbehoeften. Met Common Ground worden gemeenten onafhankelijker van ICT-leveranciers, waardoor de ICT-markt in beweging komt en ook nieuwe spelers het veld kunnen betreden. Om in deze context de regie te voeren, hebben gemeenten elkaar nodig, en dus blijft goed samenwerken een uitdaging. De gemeenten die lid zijn van Dimpact kunnen daar nu, na ruim tien jaar gezamenlijke regievoering, over meepraten. publieke dienstverlening wordt beter als gemeenten minder energie in de techniek hoeven te stoppen fieldlabs De huidige voorzieningen binnen het Dimpact-samenwerkingsverband gaan uit van een gelaagde informatie-architectuur en een scheiding tussen interactie en registratie. Doorontwikkeling van deze architectuur is nodig om honderd procent Common Ground-bestendig te worden. In de Fieldlabs wordt daar nu aan meegebouwd. Tijdens het eerste Fieldlab heeft Dimpact in samenwerking met leverancier Atos de e-Suite (een zaaksysteem met zero-coding proces editor) aangesloten op het netwerk van Common Ground. Dit netwerk maakt het mogelijk om gegevens bij de bron op te halen en bij te houden. Het verhelpt veel problemen 12 Raymond Alexander licht Common Ground toe tijdens het Dimpact congres 2018 ‘Samenwerking is de toekomst’ met ICT-koppelingen en versterkt het principe van eenmalige opslag en hergebruik van gegevens. Hierdoor kunnen gemeenten bijvoorbeeld eenvoudiger apps van derden op de e-Suite aansluiten. Eind september is de volgende Fieldlab, met twee andere initiatieven waaraan Dimpact deelneemt: iSociaal en Kindpakket. zaaksystemen Dimpact verwacht dat Common Ground en Samen Organiseren een einde zullen maken aan de traditionele zaaksystemen. Het ligt voor de hand om de gegevenslaag uit deze zaaksystemen te halen en onder te brengen in de gegevenslaag van Common Ground. De procescomponenten van een zaaksysteem kunnen steeds meer beschikbaar komen als gezamenlijk georganiseerde landelijke voorziening. Dit past ook bij het standaardiseren van gemeentelijke processen. Maar voordat het landelijk gereed is, moeten gemeenten de stap daarnaartoe kunnen zetten via tussentijdse oplossingen. ground versnellen werking en regie Best practice WIM Dimpact heeft praktijkervaring opgedaan met het opensource-initiatief WIM, een gemeentelijke hergebruik-website. Het is een voorbeeld voor gemeenten om zo samen de regie te voeren en met opensource-techniek te werken. In de techniek zijn interactie-laag en content gescheiden – een van de uitgangspunten van Common Ground. Daardoor gaan technische standaardisatie en lokale vormgeving toch samen. De Dimpactgemeenten beheren samen de website-standaard; ze bundelen hun wensen en geven gezamenlijk opdracht aan de (roulerende) onderhoudleverancier(s). Daarnaast kan elke gemeente lokaal deelopdrachten in het leveranciersnetwerk uitzetten. Alles wordt beschikbaar voor hergebruik, al dan niet gratis. Zo is WIM open en leveranciersonafhankelijk georganiseerd, terwijl gemeenten gezamenlijk de regie hebben over dit initiatief. samenwerking Landelijke samenwerking is noodzakelijk om landelijk beheer te regisseren. Gemeenten gaan de komende jaren steeds meer van de lokale naar de landelijke voorzieningen en dienstverlening. Landelijk beheer vraagt om gezamenlijke regie, en daarom is er een nieuwe governance nodig om landelijk grootschalig met elkaar te kunnen opereren. Ook praktische inzichten zijn nodig om de landelijke ambitie waar te maken. Dimpact regisseert nu bij 34 gemeenten het gezamenlijk beheer voor diverse voorzieningen. Om het landelijk beheer te organiseren, brengt ze die ervaring in bij de Common Ground-beweging. Common Ground wordt niet ontwikkeld door één organisatie, dus vraagt dit van de spelers samenwerking binnen de digitale overheid. Dimpact werkt niet alleen aan de opgave qua informatie-architectuur, maar bouwt ook mee aan de landelijke samenwerking die nodig is om Common Ground te realiseren. Een initiatief dat Dimpact in dit kader mede heeft opgezet, is het Kruispunt-overleg. Daaraan nemen de samenwerkingsverbanden WiGo4IT, Beware, Dimpact, Dataland, GBI en Birgit deel. Zij verkennen hoe ze elkaar kunnen versterken in de landelijke opgave, en daarbij is Common Ground een belangrijke stip op de horizon. dimpact verwacht dat common ground en samen organiseren een einde zullen maken aan de traditionele zaaksystemen 13 ervaring benutten De afgelopen jaren hebben de Dimpact-gemeenten in onderling overleg hun dienstverleningsprocessen gestandaardiseerd en deze van elkaar gebruikt.. Door zaakgericht te werken worden processen in het samenwerkingsverband geoptimaliseerd. Gemeenten voeren samen de regie over de bedrijfsprocessen, koppelvlakken en standaarden. Met een grafische proces editor (zero-coding) bouwen ze processen die in de online-bibliotheek worden uitgewisseld. Hergebruik, continue verbetering en leren van elkaar staan centraal in de praktijk. De Dimpact-gemeenten hebben nu samen diverse collectieve voorzieningen georganiseerd die ze beschikbaar stellen voor landelijk hergebruik. Zo kunnen alle gemeenten in Nederland meedoen. Andersom zal Dimpact zich inzetten voor het beheer van de landelijke voorzieningen die Common Ground biedt wat betreft de dienstverlening die alle gemeenten straks nodig hebben. Dimpact zet haar kennis en ervaring graag in om innovaties schaalbaar te maken en om regie en beheertaken samen met anderen in te richten. Meer weten? Kijk op www.dimpact.nl René Bal in gesprek met Dimpact-leden over innovatie

interview common ground als lei ‘ ik heb er alle vertrouwen in dat dit gaat lukken!’ Constance Boogers is chief information officer (CIO) en hoofd ontwikkeling Informatisering en Automatisering bij de gemeente Nijmegen. Als lid van de Taskforce Samen Organiseren is het haar streven om vakgenoten online te betrekken bij de vernieuwing van de digitale overheid. ‘Zeker omdat expertise schaars is, moeten we de manier om bij te dragen aan de digitale overheid versimpelen.’ inGovernment in gesprek met Constance Boogers. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Hoe vult u de rol van CIO in? ‘Omdat vernieuwing naast de dagelijkse dingen plaatsvindt, is het van belang dat ik als CIO benadruk dat we taken slimmer kunnen doen. Vroeger stopten we een oplossing in een apparaat of IT-systeem. Vandaag de dag is het uitgangspunt om oplossingen kleiner en slimmer te maken. Dat vraagt om systeemvereenvoudiging. Wij proberen telkens na te gaan welke spullenboel we nodig hebben om de informatie goed te gebruiken en te verwerken. Dan komen er onderwerpen als veiligheid en privacy op je pad, vandaar dat ik met een breed team van specialisten samenwerk die goed zijn ingevoerd in dit soort complexe onderwerpen.’ dat is mijn belangrijkste focus: praktisch blijven en zaken simpel houden Welke focus hebt u op de veranderingen binnen de digitale overheid? ‘Ik denk na hoe we straks virtueel werken in onze stad van de toekomst. Hoe kunnen we met informatievoorziening de dagelijkse dingen die mensen dan nodig hebben ondersteunen? Ik vind alles in dat speelveld interessant en kan mij als CIO overal “tegenaan bemoeien”. Bij nieuwe ontwikkelingen stel ik meestal als eerste de vraag: “kan het makkelijker en goedkoper?” Als je ergens induikt, merk je dat het beantwoorden van die vraag nog niet zo simpel is. Aan veel veranderingsvraagstukken zitten meer aspecten dan je in eerste instantie voor ogen hebt. Denk aan beperkingen in wetgeving of complexiteit door samenwerking met partijen of bewonersbelangen. Achter elke vraag gaan er tien nieuwe schuil. Het vergt inventiviteit en samenwerking om deze vraagstukken te beantwoorden. Wat helpt is als je mensen kan verbinden en samen gaat kijken of we 14 een complex geheel simpeler kunnen maken. Dat is mijn belangrijkste focus: praktisch blijven en zaken simpel houden.’ Lukt dat simpel houden ook binnen de koepelorganisatie IMG 100.000+? ‘Ik denk dat tachtig procent van de Nederlandse gemeenten hetzelfde doel nastreeft, maar elke organisatie heeft een andere historie en kent een ander vertrekpunt. Dat maakt het vaak moeilijk om praktisch samen te werken, ook al komen onze opvattingen veelal overeen. We raken daarbij in een spaghetti-achtige warboel, want onze diverse informatiehuishoudingen zijn nou eenmaal anders opgebouwd. Oorzaak hiervan is dat veel collega’s in de domeinen de uitzondering op de regel te belangrijk maken. Het is mijn overtuiging dat we eerst de tachtig procent waarover we het wel eens zijn, moeten standaardiseren, en daarna pas kunnen gaan kijken naar de uitzonderingen.’ Wat is de meerwaarde van Common Ground als gezamenlijk denkmodel? ‘Common Ground is een helder informatiemodel, daarover zijn de meeste gemeenten het wel eens. Om dit model toe te passen, moeten we onze informatiehuishouding opknippen in vijf basislagen. Het moment waarop een gemeente dat doet en de huidige situatie ontvlecht en opknipt, moet eenieder zelf bepalen. Elke gemeente kiest haar eigen moment om deze beweging in te zetten. Het zou natuurlijk makkelijker zijn als dat moment landelijk en centraal werd afgedwongen, want dan ben je van een hoop discussies af. Dat kan echter alleen als er een centrale club is die alles regelt, maar die is er niet. Het is bovendien lastig voor gemeenten om lopende contracten met leveranciers open te breken. Dat leidt tot juridische problemen en dat kost bakken met geld. Bovendien leert de ervaring dat gemeentebesturen ook graag invloed willen houden op dit soort grote dossiers.’ draad voor verandering Constance Boogers is chief information officer (CIO) en hoofd ontwikkeling Informatisering en Automatisering bij de gemeente Nijmegen. Als lid van het dagelijks bestuur van vakvereniging IMG 100.000+ neemt zij mede namens de VIAG deel aan de Taskforce Samen Organiseren. Daarnaast is zij kernlid van het CIO-beraad van 100.000+-gemeenten. Hoe lang gaat het duren voordat de Common Ground een feit is? ‘Ik denk dat dit wel een jaar of tien zal duren voor het enige massa heeft bij alle gemeenten. Dat lijkt lang, maar het is ook wel verstandig dat dit zo geleidelijk plaatsvindt. Een big bang is niet haalbaar. De transitie heeft impact op de collega’s die ermee moeten werken. Het vergt namelijk veel menskracht om de Common Ground op te bouwen, en die is schaars bij gemeenten en leveranciers. Bovendien staat de tijd niet stil. Als komende jaren nieuwe innovaties ontstaan, dan wil je dit kunnen incorporeren in het informatiemodel. Modulair ontwikkelen biedt daarvoor mogelijkheden en voordelen. Een ander aspect van modulair ontwikkelen is dat je de taken kan verdelen. Om dubbel werk te voorkomen moeten initiatieven op belangrijke onderwerpen worden ingedeeld. Dus niet hetzelfde initiatief ontwikkelen in samenwerkende gemeenten in het noorden en dan tegelijk in het zuiden ook met hetzelfde bezig zijn. Laten we profiteren van elkaars inzichten. Om dat in goede banen te leiden, is er een programmatische aanpak nodig. Mijn focus binnen de Taskforce is om de Common Ground concreet te realiseren. We letten er daarbij op dat deze op basis van open source wordt ontwikkeld en schaalbaar is. Daarvoor moeten we de wensen en eisen vanuit de domeinen vertalen naar het informatiemodel en de techniek. Vanuit de vakverenigingen die ik vertegenwoordig proberen wij bij dit proces te helpen door vanuit onze achterban inhoudelijk te adviseren.’ Levert de consultatie van uw achterban tijdig en bruikbaar resultaat op? ‘Jazeker. De afgelopen vergadering waren er bijvoorbeeld 33 items geagendeerd bij de Taskforce. Ik heb deze online aan de achterban voorgelegd ter beoordeling en advies. Nu doen we dat nog vooral vanuit de besturen en de kerngroep 15

interview Ons vakgebied vernieuwt zich continu. Het wordt eenvoudiger om hierop te anticiperen als gemeenten hetzelfde werken. Vakverenigingen kunnen dit stimuleren, maar iedere koepel zal een eigen vorm kiezen om kennis over nieuwe innovaties te delen.’ wij proberen telkens na te gaan welke spullenboel we nodig hebben om de informatie goed te gebruiken en te verwerken van het CIO-beraad. We gebruiken daarvoor een handige online-manier van annoteren. Deze werkwijze willen we na de zomer verbreden via een website, zodat de vakgenoten in heel Nederland vanuit hun expertise mee kunnen denken. Daarbij maken we groepjes en wijzen we voortrekkers aan bij thema’s en domeinen, zodat Common Ground gaat groeien door de juiste kennis te ontsluiten. Het online samenwerken kan als werkvorm ook bij andere vakverenigingen worden geïntroduceerd – zo mogelijk verbonden met mensen uit onze vakvereniging. Zo kunnen we een landelijke community opzetten die nu voor Common Ground wordt gebruikt, maar op een later moment ook breder inzetbaar is.’ Is online samenwerken de sleutel tot succes voor de Common Ground? ‘Ja, want het helpt om mensen breed te verbinden van Opmeer tot Maastricht en van Goes tot Groningen. Verandering moet niet afhankelijk zijn van een te kleine groep. Zo lang we nadruk leggen op fysiek vergaderen op een centrale locatie in het land, doe je een onbedoeld groot beroep op de motivatie van vakgenoten uit Groningen of Maastricht om mee te doen. Online is die extra horde niet aan de orde. Dat online-aspect ben ik aan het entameren. 16 Wat draagt de gemeente Nijmegen bij aan de Common Ground? ‘Wij gaan tijdens het Fieldlab dienstverlening de principes van de Common Ground toepassen op een dienstverleningsproces. Daarmee willen we meebouwen aan de NLxroad. Concreet heeft de gemeente Nijmegen als speerpunt de digitale identiteit, op basis van ons bestuurlijk gedragen programma Open & Weerbaar. Digitale identiteit is in zo veel processen van belang dat dit vraagt om prioriteit. De ontwikkeling van een digitale identiteit vergt een samenspel van veel partijen. Momenteel wordt binnen een identiteitslab samengewerkt aan een oplossing waar wij als gemeente ook aan bijdragen. Nijmegen heeft een van de onderdelen hiervoor aangedragen – de IRMA-app die door de Radboud Universiteit is ontwikkeld op basis van tien jaar onderzoek. Deze toepassing zijn we nu aan het verrijken met BRP-attributen en willen we testen op een oplossing die handig is voor inwoners.’ Waar staan we over twee jaar? ‘Ik zou het geweldig vinden als we in de komende twee jaar de helft van alle Nederlandse gemeenten aansluiten op de Common Ground. Dan kunnen we gaan bouwen op basis van hetzelfde model. We moeten op korte termijn de eerste stappen zetten en oefenen. Dat hoeft niet in de volle breedte, dus ik verwacht niet direct dat alle processen op basis van Common Ground zullen werken. Aansluiten en bouwen is de eerste stap. Daarnaast verwacht ik dat we binnen een jaar weten hoe we omgaan met de digitale identiteit. Dat is van groot belang voor onze inwoners. Wij kunnen het proces van authenticatie zo veel makkelijker maken, binnen de overheid als ook daarbuiten bij banken en in het bedrijfsleven. Als het identiteitslab slaagt, weten we rond het einde van dit jaar hoe de basis eruitziet en kunnen we gaan doorontwikkelen.’ Wat hebben we daarvoor nodig? ‘We zullen bij gemeenten mensen moeten vrijspelen om nieuwe dingen op te bouwen. Dat kost extra inspanning, want ondertussen moet de winkel open blijven. Ik zal blij zijn als we mensen kunnen inzetten om te gaan bouwen aan de Common Ground, zonder dat ze met de huidige dienstverleningswinkel bezig zijn. Natuurlijk kost dat ook inzet, maar laten we met een groep mensen die nieuwe NL-winkel opbouwen, de basis ervoor leggen en dan doorpakken. Dan zou ik heel gelukkig zijn, en eerlijk gezegd heb ik er alle vertrouwen in dat dit gaat lukken!’ artikel fieldlab dienstverlening innovatie van project naar beweging Van 24 tot en met 28 september organiseren De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) samen met hun partners een Fieldlab Dienstverlening in Zwolle. We gaan een week lang werken aan betere dienstverlening. Belangrijke vraag: hoe ontwikkelt de gemeentelijke dienstverlening zich de komende jaren? Aan het eind van de week willen we een strategische agenda hebben met een aantal sporen. Daarbij denken we aan dienstverlening, digitale identiteit, organisatie van klant contact en interactie, implementatie en verandering, en de vormgeving van de ‘+1-gemeente’. Tekst: Jan Fraanje, directeur van de VDP D e ‘+1-gemeente’ is de gemeente die je zou ontwerpen als je helemaal opnieuw zou mogen beginnen. Het denken begint ‘radicaal’ vanuit de klant, de burger, de ondernemer. Hoe ziet dat eruit? En welke stappen zetten we de komende jaren? Om dat te ontdekken, werken we met klantreizen en serviceformules. We vragen ons af hoe we de dienstverlening slimmer, beter en sneller kunnen laten verlopen. Zodat het past in ons nieuwe ‘Common Ground’-stelsel dat de data bevrijdt uit de systemen. Werkende toepassingen, daar mikken we op. ‘Eenmalig vastleggen, meervoudig gebruik’ is daarbij het devies. toegankelijk Het programma sluit nauw aan bij de ‘Agenda Digitale Overheid, NL DIGIbeter’ die staatssecretaris Raymond Knops op 13 juli jl. in Zoetermeer gepresenteerd heeft. Verbetering van de overheidstoegankelijkheid is een belangrijk thema. Lukt het ons om samen met de mensen van het programma ‘Informatie op Maat’ een plan uit te werken met één digitale entree voor alle overheidsproducten en -diensten? Lukt het ons om Mijnoverheid te verbeteren, mede in relatie tot Mijngemeente? En lukt het ons om te bedenken hoe we stappen kunnen zetten naar een volwaardige digitale postbus voor alle burgers? europa We hoeven natuurlijk niet alles zelf te bedenken. Europa wordt steeds belangrijker en dat bepaalt de verhoudingen tussen overheid en burger. Nederland speelt evenals andere Europese landen daarop in. Tijdens het Fieldlab kijken we wat we van die landen kunnen leren. Kunnen we het digitale stelsel uit Estland vertalen naar Nederland als Nederlandse X-road (NLX)? Of het digitale portaal ‘borger.dk’ uit Denemarken? En uit Vlaanderen de modulaire aanpak van werkprocessen en innovatief aanbesteden? We gaan kijken of zulke slimme oplossingen toe te spitsen zijn op de Nederlandse situatie, zodat we hier sneller kunnen ontwikkelen. agile Het Fieldlab maakt het ons mogelijk om agile te ontwerpen. Vaststellen waar we over vijf of tien jaar willen zijn, wordt steeds moeilijker. Niets is zeker, dus regulier plannen wordt lastig. Daarom is het op waarden sturen belangrijk: de werkelijkheid verandert, maar waarden als slimmer, sneller, veiliger en met respect voor de privacy, gelden altijd. En zijn toepasbaar op iedere nieuwe ontwikkeling. Daarnaast moeten we kijken naar hoe we verbeteren en ontwikkelen. Niet langer via een gedetailleerd programma van eisen, aanbesteding en gunning. Maar veel soepeler via co-creatie. de ‘+1-gemeente’ is de gemeente die je zou ontwerpen als je helemaal opnieuw zou mogen beginnen Daarom zou het goed zijn als Fieldlab Dienstverlening gevolgd zou worden door een aantal nieuwe Fieldlabs. Vooraf gepland, met een globale richting en strategische agenda. Met sporen die we na ieder Fieldlab uitwerken en in het volgende Fieldlab presenteren. Samen innoveren, interbestuurlijk, met ketenpartners. En vanuit het perspectief van klant, burger of ondernemer. Meer weten: https://werkenaaneenoverheid.pleio.nl/ 17

artikel platform forus brengt stap dichterbij kindpakket gemeente zuidhorn eerste toepassing Zo’n negentig procent van de controles die een gemeente uitvoert, kunnen ook automatisch. Daardoor komt er meer tijd beschikbaar voor de overige tien procent. Zo biedt automatisering gemeentelijke organisaties de kans om processen te verbeteren, zodat er weer meer tijd overblijft voor menselijk contact. De gemeente Zuidhorn zet met Platform Forus een eerste stap naar het volledig automatiseren van aanvraag, toekenning en afhandeling van het Kindpakket. Hoe is dit platform eigenlijk opgezet en hoe wordt het toegepast? Tekst: Sofie Berns, adviseur Digitale Innovatie bij Stichting Forus en Berenschot P latform Forus wil graag de uitvoering van gemeentelijke diensten radicaal en kwalitatief vereenvoudigen, versnellen en verbeteren. Het afzonderlijk aanvragen, toekennen en afhandelen van diensten wordt overbodig gemaakt door een openbaar decentraal platform gecombineerd met een soevereine identiteit. Met Platform Forus wordt er gestreefd naar een perfecte balans en interactie tussen IT-systemen en mensen, waarbij het menselijk oordeel bij controles leidend is, terwijl het systeem zorgt voor een transparante en efficiënte afhandeling. De toepassing hiervan kan de werkwijze van publieke organisaties sterk beïnvloeden, aangezien men repetitief werk kan automatiseren zodat er meer tijd is voor mensgericht maatwerk. Met de middelenbesparing die dit oplevert kan men nieuwe banen bekostigen die het menselijk contact verbeteren. implementatiestandaard Hoewel vele online-platformen in de private sector vraag en aanbod van producten en diensten samenbrengen – zoals eBay, Alibaba en Marktplaats.nl – vind je deze in de publieke sector nog nauwelijks. Platform Forus is voor overheden bedoeld en gebruikt blockchaintechnologie. Door de decentrale organisatie ervan worden gegevens betrouwbaarder en de gemeentelijke uitvoeringspraktijk efficiënter. Omdat de inzet van het platform en de hier aangewende toepassingen mogelijk grote invloed hebben op de gemeentelijke taakuitvoering, wordt er een implementatiestandaard opgesteld die de keuzemogelijkheden en implementatiegevolgen voor de gemeentelijke organisatie benoemd. Dit is essentieel voor het versoepelen van de te verwachten impact voor de gemeente, en neemt eventuele onduidelijkheid en onzekerheid weg. De implementatiestandaard is een statisch model, maar wordt herhaaldelijk verbeterd in ‘co-creatie’ met stakeholders. 18 techniek Momenteel wordt Platform Forus ontwikkeld met een zowel besloten als openbare decentrale blockchain back-end. Met de Kindpakkettoepassing voor de gemeente Zuidhorn wordt nu in de praktijk getest of de besloten variant goed functioneert. Als dit aan de technische, organisatiekundige en juridische randvoorwaarden voldoet, wordt het platform eind 2018 gemigreerd naar de openbare decentrale backend. Deze planning hangt ook samen met de roadmap van bijvoorbeeld de gebruikte Ethereum Blockchain-technologie. platform forus brengt fundamentele wijzigingen aan in hoe publieke en semi-publieke organisaties hun taken uitvoeren integrale projectaanpak Het succes van zowel de besloten en openbare platformvariant als de Kindpakkettoepassing zal blijken uit de praktijktoepassing die nu in Zuidhorn plaatsvindt. Het eindgebruikersperspectief is leidend bij de ontwikkeling, daarom worden alle stakeholders betrokken bij de systeemontwikkeling. Denk aan keuzes vanaf de front-ends van het systeem tot aan het opstellen van een samenwerkingsmodel voor het leveren van de opensource-programmeercode. Om op deze manier te kunnen ontwikkelen, zijn het platform en de Kindpakkettoepassing gebaseerd op de scrum-methode. Dat houdt in dat men, in opeenvolgende scrum-sprints, prototypes uitwerkt voor specifieke klantbehoeften aan de hand van user stories. Opeenvolgende sprints breiden de functionaliteiten uit en vormen samen het werkende platform- en toepassingsprototype. blockchainoplossing impact De impact van het werken met Platform Forus is zowel op micro- als op macroniveau gericht. Op microniveau is de Kindpakkettoepassing vooral voor burgers die hiervan al gebruikmaken een verandering. Daarnaast leidt het vereenvoudigen van de aanvraag, toekenning en afhandeling van het Kindpakket ertoe dat de gemeente doelmatiger publieke middelen kan inzetten. Platform Forus brengt fundamentele wijzigingen aan in hoe publieke en semi-publieke organisaties hun taken uitvoeren. De wijze verandert waarop de overheid beslissingen neemt, omgaat met (financiële) transacties en interacteert met burgers en leveranciers. Hierdoor ontstaat er ruimte om gemeentelijke diensten echt anders in te richten dan tot op heden het geval is. Tot slot heeft de implementatiestandaard verschillende beoogde gevolgen. Deze standaard dient om onzekerheden te verminderen en de acceptatie van de oplossing te stimuleren. Op microniveau heeft dit betrekking op de acceptatie van de Kindpakkettoepassing, en op macroniveau op die van Platform Forus. De opschaling op toepassingsen platformniveau is bepalend voor het hergebruik van toepassingen, gevalideerde gegevens, en informatie voor overheid, burgers en leveranciers. technische haalbaarheid Het technische uitgangspunt is de Kindpakketoplossing in de gemeente Zuidhorn, gebouwd als centrale website op een traditionele back-end. Dat systeem levert vandaag al meerwaarde doordat dit het gebruiksgemak voor de burgers vergroot, de uitvoeringstijd van de gemeente aanzienlijk verlaagt, en de organisatie helpt om echt anders te denken. Er is sprake van verandering als het gaat om de gemeentelijke rol in onze maatschappij, om de rol die technologie daarbij speelt en om de inrichting van de organisatie. Nieuw is dat de architectuur en logica van Platform Forus en de Kindpakkettoepassing, zoals deze nu worden doorontwikkeld, een stapsgewijze decentralisatie faciliteren via het invoegen van een middenlaag: de Forus API. De eerste stap in de decentralisatie is migratie naar een besloten decentraal platform: alle logica wordt als smart contract op een besloten Ethereum-chain uitgevoerd. Gegevens worden op een besloten IPFS-node opgeslagen. schaalbaarheid Naast de Kindpakkettoepassing kan men Platform Forus inzetten bij andere diensten waar decentrale automatisering van repetitieve handelingen veel mogelijkheden biedt. Te denken valt aan de dienstenuitvoering zoals de aanvraag, toekenning en afhandeling van tegemoetkomingen, subsidies en vergunningen. De uitvoering hiervan ligt in binnen- en buitenland – bij gemeenten, provincies, de Rijksoverheid en fondsen (zoals goede doelen). Breedschalige inzet van Platform Forus heeft dus de potentie om niet alleen de overheid te versterken in Nederland, maar ook daarbuiten. Meer weten? Kijk op https://foundation.forus.io/nl/ 19

artikel de mens centraal niet het eigen webportaal De burger informeren met informatie die hij snapt en waarbij hij centraal staat – dat is in het kort de kern van het nieuwe programma Mens Centraal. De intentie is om de informatievoorziening en dienstverlening van de overheid zo in te richten dat deze voor de burger op maat voelt. Tekst: Kristel Dirkx en Han Rouw, programmamanager en programmasecretaris bij het interbestuurlijke programma Mens Centraal D e gevolgen van gebrekkige of onduidelijke communicatie bij dienstverlening aan de burger zijn ernstig, zoals regelmatig blijkt uit schrijnende voorbeelden die steeds vaker de media halen. Steeds meer stakeholders en adviesorganen onderschrijven de maatschappelijke urgentie van voor de klant meer op maat gesneden informatie en dienstverlening. Ze erkennen de noodzaak van een gezamenlijke en integrale aanpak van de overheid, waarin de mens centraal staat. Op diverse plekken binnen gemeenten, uitvoeringsorganisaties en het Rijk wordt eraan gewerkt om niet de eigen organisatie, maar de logica van de ontvanger leidend te laten zijn in de communicatie en dienstverlening. Bijvoorbeeld in gemeenten die hun dienstverlening hebben ingericht op basis van uitgewerkte klantreizen of die experimenteren met andere vormen van content, zoals in Rotterdam waar beelden worden gebruikt in de gemeentelijke communica20 tie. Een voorbeeld is ook de samenwerking tussen de Manifestgroep en de Voorlichtingsraad in het maken van checklists rond levensgebeurtenissen. Wat nog ontbreekt, is een structuur (een plek) om dit samen te brengen, aan elkaar te verbinden, te delen en de onderlinge banden te versterken. Een plek waar goed geluisterd wordt naar de stem van de gebruiker en waar de ervaring van de overheidsprofessional die in contact staat met de gebruiker (aan de balie of in de wijk) wordt benut. Het interbestuurlijke programma Mens Centraal, dat per 15 augustus van start ging, gaat hiermee aan de slag. de gevolgen van gebrekkige of onduidelijke communicatie bij dienstverlening aan de burger zijn ernstig over mens centraal Doel van het programma Mens Centraal is om de mens in alle communicatie en dienstverlening van de gehele overheid centraal te stellen. Op maat, vanuit het perspectief van de ontvanger, digitaal waar het kan en met persoonlijk contact waar dat beter is. Zodat we het als gezamenlijke overheden voor iedereen zo duidelijk en eenvoudig mogelijk maken. Mens Centraal fungeert als een platform en is bedoeld om initiatieven overheidsbreed bij elkaar te brengen en om met communicatie-expertise en onderzoek daar ook actief aan bij te dragen. Het nieuwe Communicatie- en Dienstverleningsberaad Overheid, waar directeuren Communicatie en directeuren Dienstverlening van alle overheidslagen aan deelnemen, speelt een belangrijke rol in het maken van overheidsbrede afspraken. doel van het programma mens centraal is om de mens in alle communicatie en dienstverlening van de gehele overheid centraal te stellen overheid als geheel herkenbaarder en toegankelijker De beweging naar meer aandacht voor de mens in de communicatie is binnen de Rijksoverheid in 2014 in gang gezet door de Voorlichtingsraad – het communicatieoverleg waar alle directeuren communicatie van de departementen zitting in hebben. Uit onderzoek onder gebruikers van overheidsinformatie en -dienstverlening kwamen drie belangrijke noties naar voren, die de basis vormen voor de aanpak van de Voorlichtingsraad: als overheid moet je beter aansluiten bij de context van de ontvanger, als overheid moet je het geheel herkenbaarder en toegankelijker maken en als overheid moet je beter aansluiten op bestaande netwerken. mensen in een bepaalde situatie moeten doen en waarbij ze worden doorgeleid naar het juiste loket. De checklists worden gepubliceerd op Overheid.nl en Rijksoverheid.nl en kunnen door middel van een API ook toegankelijk worden gemaakt op andere platforms. De checklists komen tot stand op basis van uitgebreid onderzoek naar de informatiebehoefte van mensen die te maken hebben met bepaalde levensgebeurtenissen. De volgende stap is het koppelen van informatie aan transactie, zodat burgers niet alleen een overzicht krijgen, maar vanuit dit overzicht ook worden doorgeleid naar de plek waar ze de benodigde transactie kunnen verrichten. portaal als wegwijzer In de Agenda Digitale Overheid wordt gesproken over de modernisering van de overheidsportalen. De samenwerking tussen de bestaande portalen Overheid.nl, Rijksoverheid.nl, Ondernemersplein.nl en Mijnoverheid, die vorig jaar is ingezet, biedt mogelijkheden. De volgende stap is nu om gemeenten en uitvoeringsorganisaties erop aan te sluiten. Uit diverse onderzoeken blijkt namelijk dat mensen die online contact zoeken met de overheid, vooral kijken op de website van hun gemeente of de relevante uitvoeringsorganisatie (zoals Belastingdienst, DUO of UWV). Onderzoek wijst ook uit dat het voor burgers en ondernemers onduidelijk is waar welk overheidsportaal voor staat en wat je er kunt doen. Tegelijkertijd laten de cijfers zien dat de algemene overheidsportalen in een behoefte voorzien, met name waar het gaat om de wegwijzerfunctie in het woud van overheidsinformatie. Dit alles bij elkaar en de inzichten die zijn opgehaald uit ons omringende landen, zoals het Verenigd Koninkrijk (gov.uk) en Denemarken (borger.dk) maken de verkenning rondom samenwerking en samenhang van de portalen compleet. onderzoek wijst ook uit dat het voor burgers en ondernemers onduidelijk is waar welk overheidsportaal voor staat en wat je er kunt doen van informatie naar transactie De uitwerking van checklists rond levensgebeurtenissen, een samenwerking tussen Manifestgroep en Voorlichtingsraad, is een mooi voorbeeld van meer op maat gesneden informatievoorziening. Inmiddels zijn checklists gemaakt voor zo’n tien levensgebeurtenissen (zoals overlijden, scheiden of werkloos worden), waarin wordt uitgelegd wat 21

xander jongejan alles is taal Ik wil iets aan u duidelijk maken. De meesten van u ken ik niet. Ik doe een aanname over de manier waarop ik u kan bereiken. Want ik wil u bereiken. Ik wil u iets duidelijk maken. Als ik dat bedacht heb, verzamel ik ongeveer tweeduizend zwarte tekens en die zet ik in een bepaalde volgorde achter en onder elkaar op een wit vel. Elk tekentje is ongeveer even groot en heeft een eigen betekenis. In combinatie met andere tekentjes maken ze een nieuwe betekenis. De volgorde van de gecombineerde tekentjes maakt op zichzelf ook weer een nieuwe betekenis. Die ondersteunen het totaal aan betekenissen. Als ik zeker weet dat dit de best mogelijke volgorde is van de tekens, stuur ik het op naar een tussenpersoon. Hij zorgt ervoor dat al die tekens op een groen papier worden gezet. Opdat u weet van wie deze verzameling tekens komt, is mijn portret erbij geplakt. Het groene papier wordt toegevoegd aan andere papieren met tekens. Samen geven ze weer nieuwe betekenissen. De verzameling papieren wordt aan u verzonden en door iemand in een blauw/oranje pakje op de mat bij uw deur gelegd of in een verzamelbakje aan uw huis gedeponeerd. U neemt het papier mee naar uw stoel. u zit op uw stoel en houdt het groene papier met uw handen op een bepaalde afstand voor uw gezicht, zodat u de tekentjes scherp kunt zien U zit op uw stoel en houdt het groene papier met uw handen op een bepaalde afstand voor uw gezicht, zodat u de tekentjes scherp kunt zien. Misschien doet u een speciaal instrument op uw hoofd om doorheen te kijken naar de tekentjes. U bekijkt de tekentjes. Dat gaat niet lukraak, u doet dat op een vooraf bepaalde manier. Ooit is u geleerd dat u de tekentjes van links naar rechts en van boven naar onder bekijkt. U begrijpt de betekenis van de tekens. Mogelijk begrijpt u de betekenis van het geheel aan tekens. Misschien leidt het tot een emotie. Ergernis, verwondering, vrolijkheid. Dat bepaalt u zelf. Ieder van u reageert op zijn eigen manier. Misschien lijken sommige reacties op elkaar, maar exact gelijk zullen ze niet zijn. U verschilt namelijk van elkaar. Hoe u de betekenis van de tekens waardeert is persoonlijk. Het hangt af van uw situatie en uw karakter. Wat wilt u met deze tekens? Staat u open voor nieuwe betekenis? Welke betekenis geeft u zelf aan de verzameling tekens? Wilt u iets duidelijk krijgen? Ik wil iets aan u duidelijk maken. De meesten van u ken ik niet. Ik doe een aanname over de manier waarop ik u kan bereiken. Want ik wil u bereiken. Ik wil u iets duidelijk maken. Als ik dat bedacht heb, verzamel ik ongeveer tweeduizend zwarte tekens. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en dichter 22 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad dat ook als online magazine beschikbaar is via de website www.publieksdiensten.nl/ingovernment inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 3 (september) issn: 2213-2228 Oplage: 7100 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl/ingovernment Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening. • organiseren we samenwerking met het Rijk en partners. • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening. • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners. • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie). • kennisdeling. • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen. • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.publieksdiensten.nl/ingovernment 23

advertentie 5 NOVE EER ES EBRU AAL TI ientallen workshops & sessies voor een gebruiksvriendelijke overheid 25

inGovernment bedrijfsvoering innovatie platform v oor de digi tale o v e rh e i d juni 2018 change informatiesamenleving studiereis denemarken algoritmen klachtbehandeling digitale identiteit ethiek robots digitale identiteit leading change dienstverlening dienstverlening data digitalisering informatiesamenleving Data, identiteit en algoritmen van grote invloed op positie overheid leading change digitalisering klachtbehandeling urban agenda Dienstverlening in Denemarken voorbeeld voor Nederlandse gemeenten? Urban Agenda versterkt digitaal leiderschap in Eindhoven urban agenda ethiek algoritmen robots bedrijfsvoering digitaliser data leading

inhoud 03 redactioneel Sprongetje Om een nieuw perspectief op de dienstverlening te realiseren, moeten we een andere veranderaanpak hebben. Maak eens een sprongetje naar de toekomst, stelt Otto Thors voor. interview 04 Een nieuw handelingsperspectief op data, identiteit en algoritmen Nathan Ducastel is directeur informatiesamenleving bij de VNG. Hoe ziet hij de informatiesamenleving en welke rol zou de VNG hierin kunnen spelen? Volgens Ducastel zet digitalisering sowieso door, dus de overheid moet haar positie bepalen en nadenken over een handelingsperspectief. opinie 07 Digitale identiteit komt een stap dichterbij Er zit vaart achter de ontwikkeling van een digitaal identiteitsbewijs. En daarmee doelt Jorinde ter Mors niet op de variaties op DigiD, want die zijn weliswaar handig, maar heel beperkt bruikbaar. Nee, er is juist dringend behoefte aan een digitaal identiteitsbewijs waarmee vele zaken wél te realiseren zijn. artikel 08 GemeentePioniers beloont innovatie De GemeentePioniers is een groep enthousiaste en ambitieuze trainees van DisGover. Zij reizen het land door op zoek naar voorbeelden van gemeenten die hun onlinedienstverlening op een verrassende en innovatieve manier inrichten. Zulke gemeentes maken kans op een prijs. Wie waren de genomineerden en wie hebben er prijzen gekregen? Anouk Fredriksz vertelt. 10 studiereis Wat kunnen we van Denemarken leren? De Vereniging Directeuren Publieksdiensten is op studiereis geweest naar Denemarken met een dagtocht naar Zweden. De Denen hebben het goed voor elkaar: 92 procent van de burgers is tevreden over de digitale overheid. Jan Fraanje vertelt hoe ze dat doen en wat we van ze kunnen leren. 14 opinie Ik ga naar Kopenhagen en neem mee ... Frits Dreschler keert na een studiereis uit Denemarken terug, en een aantal vragen laten hem maar niet los. Waarom gebeurt in ons land niet wat er in Denemarken wél gebeurt? interview 15 Bedrijfsvoering en dienstverlening Een gesprek met Astrid van de Klift, gemeentesecretaris in Veenendaal en voorzitter van de FAMO, over het raakvlak tussen digitalisering en bedrijfsvoering. Volgens haar moet de bedrijfsvoering tegelijkertijd meedenken met innovatie, alsook strengere regels toepassen. Hoe ga je die twee rollen combineren? artikel 18 Ontmoet je nieuwe collega Elvie Pepper! Kristel Rijpers, projectleider bij de gemeente Leidschendam­Voorburg, stelt haar collega Elvie Pepper aan u voor. Geen mens van vlees en bloed, maar een robot met menselijke trekjes. 08 10 14 15 18 04 07 inhoud re d a ction e e l xander jongejan sprongetje 20 Het sprookje van Samen Organiseren Door verhalen te lezen kan je je verplaatsen in de situatie van andere mensen. Ook bij de overheid moet je je kunnen verplaatsen in het wel en wee van anderen. Dat kan je dus leren door veel te lezen. 21 artikel Urban Agenda Digitalisering kan burgers en overheid helpen om maatschappelijke opgaven versneld aan te pakken. Maar waar te beginnen als je weet dat alles met alles samenhangt? De gemeente Eindhoven kiest ervoor om innovatie toe te passen in Europees verband, met als leidraad de Urban Agenda. Jonas Onland legt het uit. artikel 24 Ombudsvisie op professionele klachtbehandeling De Nationale ombudsman heeft in 2017 uitgebreid stilgestaan bij wat ‘professionele klachtbehandeling’ inhoudt. Daar is afgelopen maart een visie uit voortgekomen die Natalia Molina Espeleta, onderzoeker bij de Nationale ombudsman, graag met u deelt. 26 jos maessen Data en ethiek De afgelopen maand is er aan de discussie over data en ethiek behoorlijk wat brandstof toegevoegd. Hier komen vier voorbeelden aan bod. 27 colofon inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? 26 OMBUDSVISIE OP PROFESSIONELE KLACHTBEHANDELING Werken aan oplossingen en leren van klachten 24 21 20 Er wordt in Nederland hevig nagedacht over een nieuw perspectief op dienstverlening. Koepels, verenigingen en professionals spreken zich uit tijdens congressen, hackathons en inspiratiesessies. Daarmee ontstaat er een zichtbare beweging die een gezamenlijke ontwikkelrichting voor innovatie binnen de dienstverlening bepleit. Aan coaches geen gebrek – het legioen groeit! Maar waar zijn toch de spelers? Op bestuurlijk en managementniveau wordt er gepleit voor een gezamenlijke aanpak waarbij experimenteren wordt gestimuleerd. Maar op de werkvloer handhaven we de vertrouwde werkwijzen en projectaanpakken waarmee er onnodig veel energie verloren gaat bij overleg, notulen en risicoanalyses. Daarmee tekent zich een nieuwe tegenstelling af binnen organisaties en netwerken. We stellen een wenkend perspectief vast, maar hebben geen idee hoe we dat kunnen realiseren met de huidige mensen en middelen. Na een decennium vol optimalisatie is dienstverlening dicht tegen de bedrijfsvoering aan gekropen. Dienstverlening wordt steeds vaker beoordeeld met een bedrijfsmatige blik op basis van indicatoren en spreadsheets. Zo lang deze kijkrichting en sturingsmiddelen leidend zijn in de managementlagen van onze overheden, muteert elk innovatieprogramma binnen de kortste keren tot een klassiek dienstverleningsprogramma. Dus meerjarig en beheersmatig, met de nadruk op efficiency en bewijslast. Maar als organisaties daadwerkelijk willen innoveren om de dienstverlening te verbeteren zal er een trendbreuk nodig zijn. Om een nieuw perspectief op de dienstverlening te realiseren, moeten we een andere veranderaanpak hebben. Het zal moeten gaan van een financieel gestuurd programma naar een door effect gedreven innovatieagenda, die zich vult met uiteenlopende initiatieven die aan het wenkend perspectief kunnen bijdragen. Maak eens een sprongetje naar de toekomst in de wetenschap dat de buitenwereld in een hoger tempo verandert dan wij binnenshuis kunnen bijbenen. Wacht niet tot de volgende update van je ICTsysteem, maar rekruteer alvast een Chef proeftuinen! Innovatieve dienstverlening vraagt niet om meer beheersing en verantwoording, maar om meer vertrouwen en handelingsvrijheid binnen alle lagen van de organisatie. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius

interview ‘een nieuw handelings identiteit en algorit in gesprek met nathan ducastel, vng directeur informatiesamenleving Voor Nathan Ducastel is informatiebeleid, digitalisering en dienstverlening bekend terrein. Hij werkte de afgelopen elf jaar als adviseur, MT-lid en manager bij PBLQ, een adviesbureau op het gebied van informatiebeleid en de informatiesamenleving. Ook in zijn eerdere loopbaan is informatiebeleid en de overheid een rode draad, onder andere bij het Ministerie van BZK. Hoe ziet Ducastel de informatiesamenleving en welke rol zou de VNG hierin kunnen spelen? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Is het een voordeel om als insider te werken aan het dossier informatiesamenleving? Ducastel: ‘Ik zie het zelf als een voordeel omdat ik al weet waar het over gaat. Binnen het vakgebied ken ik de ontwikkelingen, waardoor ik in de bestuurlijke en ambtelijke besluitvorming snel tot de kern kan komen. Maar de valkuil is dat je de neiging hebt er te diep in te duiken en alles zelf gaat aansturen. Het is mijn rol om vanuit onze koepel gemeenten en professionals in positie te brengen, zodat zij zelf aan de slag gaan en blijven. Dat is een mooi werkveld, waar ik snel op kan instappen omdat ik al veel mensen in Den Haag ken.’ ‘digitalisering zet sowieso door, dus de overheid moet nadenken over een handelingsperspectief’ Waar legt de VNG de focus als het gaat om de digitale overheid? ‘De slag die we binnen de VNG maken, is dat we ons naast informatiebeleid ook echt met de informatiesamenleving bezighouden. Informatiebeleid gaat over zaken zoals architectuur, standaarden en voorzieningen. Dat zijn relevante onderwerpen die thuishoren op de managementagenda. Maar deze onderwerpen alleen vormen niet de crux van de digitale transitie. Ze helpen ons hooguit om mee te doen en leveren efficiency­voordelen op. De kern is dat digitalisering steeds meer bepaalt hoe we met elkaar samenleven, 4 hoe de interactie tussen overheid en burgers plaatsvindt. Volgens mij zijn de voordelen van digitalisering groter dan de nadelen, zo lang je er maar bewust mee omgaat. Digitalisering zet sowieso door, dus de overheid moet haar positie bepalen en nadenken over een handelingsperspectief.’ Is dat besef bij bestuurders al voldoende aanwezig? ‘Ja, dat gevoel heb ik wel, ook al blijft het lastig voor bestuurders om daarbij de juiste woorden te vinden. Als professionals spreken over termen als “architectuur”, “standaarden” en “data­uitwisseling” dan haken de meeste bestuurders af. Dan zit je al gauw in de ICT­hoek en denkt men: “dat is twee maal te duur en duurt twee keer te lang”. Als je de informatiesamenleving vanuit maatschappelijke vraagstukken benadert en bijvoorbeeld spreekt over betere zorgverlening met robots, dan raak je de juiste snaar. We moeten dit dossier vanuit een andere kant aanvliegen.’ In hoeverre is digitalisering een politiek onderwerp? ‘Als digitalisering mislukt, wordt het vanzelf politiek – maar pas als het bergaf gaat. We moeten rust en ruimte creeren en eerder nee durven zeggen als er iets niet uitvoerbaar is. Het bestuur mag meer vertrouwen op de professionaliteit van de organisatie. Ik pleit ervoor dat we daar waar dat kan vanuit architectuur en afsprakenstelsels denken. Gemeenten werken in dat kader aan de Common Ground, en moeten daarbij meer nadenken over functionaliteit en minder over de voorzieningen zelf. Die laatste taak kan best bij de markt liggen. Laat iedereen zich richten op zijn of haar eigen competentiegebied. Laat bestuurders op hoofdlijnen besturen, en voorkom dat zij, vanwege hoogperspectief op data, men’ nathan ducastel: ‘de thema’s data, identiteit en algoritmen hebben grote invloed op de veranderende positie van de overheid’ oplopende escalaties, besluiten moeten nemen over complexe zaken waarover ze onvoldoende kennis hebben.’ Wat verandert er, nu de VNG de gemeentelijke uitvoering gaat faciliteren? ‘Vorig jaar is bij de VNG een derde statutaire functie toegevoegd die zich richt op het faciliteren van de gezamenlijke gemeentelijke uitvoering. Daarvoor zijn onder meer het College van Dienstverleningszaken en de Taskforce Samen Organiseren ingesteld. Dat zorgt voor meer continuïteit en ordening, waardoor we minder ad hoc opereren en gemeenten transparanter en voorspelbaarder zijn bij de gemeentelijke uitvoering. Wat moet blijven gebeuren, is dat gemeenten direct de baten ondervinden van onze inspanningen. Denk aan de gezamenlijke inkoop van telefonie, verbeterde verantwoording van informatiebeveiliging door ENSIA en de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) of de Gemeentelijke Inkoopvoorwaarden bij IT (GIBIT). Dat zijn zaken waarvan gemeenten zelf direct profijt hebben, en het vergroot de professionaliteit van gemeenten in hun samenwerking met ketenpartners en leveranciers. Ik zie de VNG als een koepelorganisatie met een eigen projectfabriek die door gemeenten wordt aangestuurd, waar af en toe voorzieningen en functionaliteiten uitkomen die de dienstverlening verbeteren.’ Hoe wordt deze nieuwe rol van de VNG door de rest van Den Haag ervaren? ‘Het speelveld is breder dan voorheen, en meer onderwerpen worden interbestuurlijk aangevlogen. Ik merk dat er anders naar ons wordt gekeken. We maken beter gebruik van overlegstructuren, kunnen meepraten en focussen daarbij op de meerwaarde van interbestuurlijke initiatieven. Voor gemeenten is bijvoorbeeld de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) van belang. Daarom hebben we aan de informateur geschreven dat een compacte en robuuste GDI 5

interview noodzakelijk is om als één overheid te opereren. De GDI moet je in gemeenschappelijkheid willen regelen. Het is geen leiderschapsvraag, het moet er gewoonweg zijn. Het helpt om bij de GDI onderscheid te maken tussen functionaliteiten en voorzieningen. Het kan best zo zijn dat de ene partij een andere voorziening nodig heeft dan de andere. In het verleden leidden uiteenlopende wensen tot een stapeling van functionaliteit binnen een en dezelfde voorziening, en daarmee tot complexe en dure uitvoeringstrajecten. Ik zou liever variëren in voorzieningen die soortgelijk zijn, maar niet identiek.’ ‘het bestuur mag meer vertrouwen op de professionaliteit van de organisatie’ Hoe besteedt de VNG aandacht aan privacy? ‘De algemene verordening gegevensbescherming (AVG) is sinds eind mei vigerende wetgeving, dus daar moet je als gemeente aan voldoen. Privacy raakt de hele gemeentelijke organisatie, het aanwijzen van een functionaris gegevensbescherming is daarbij slechts een eerste stap. Ik zie de AVG als een belangrijke trigger voor het maatschappelijke debat over privacy. Door de AVG krijgen we ambtelijk en bestuurlijk meer zicht op wat er eigenlijk gebeurt met onze gegevens. Dat gesprek is misschien nog wel waardevoller dan de wet zelf, en moeten we niet alleen met gemeenten voeren, maar met alle organisaties in Europa.’ Gaat de VNG zich actief mengen in de discussie over digitale ethiek? ‘Ja, deze thematiek is al onderdeel van de Digitale Agenda 2020. Daarin stellen we onszelf ten doel om open en transparant in de samenleving te staan. Het rapport Opwaarderen van het Rathenau Instituut stelt dat we onze apps, software en technologie wel regelmatig hebben opgewaardeerd, maar zijn vergeten om de maatschappij te updaten. De overheid is nog niet voldoende toegerust om met deze nieuwe vragen om te gaan. Daar moeten we wat mee. Hoe krijgen gemeenten hun processen op orde, wat zien we om ons heen gebeuren, en welk handelingsperspectief hebben bestuurders binnen dit nieuwe speelveld? Dat zijn allemaal vragen die ik probeer te agenderen, waarbij ik drie dominante onderwerpen centraal stel. Ten eerste data. Als gevolg van de AVG zal het besef en begrip van eigen dataproductie, ­gebruik en ­beheer bij gemeenten explosief toenemen. Ten tweede identiteit. Dat gaat verder dan de basisregistratie persoonsgegevens, en betreft ook identiteitsmanagement en de positie van identiteit in het Internet of things. Ten derde algoritmen. Ik verwacht dat kunstmatige intelligentie aan het gesprek over algoritmen en rekenregels een 6 extra dimensie zal geven. Deze drie thema’s – data, identiteit en algoritmen – hebben grote invloed op de veranderende positie van de overheid.’ Waarom is dat gesprek juist nu van belang? ‘Van oudsher hadden overheden het primaat op de juiste data. Die positie is aan het eroderen. Alleen al door de toename van sensordata en smartphonedata is het speelveld in korte tijd sterk veranderd. In een aantal grotere steden is al de nodige ervaring opgedaan met het gebruik van data. Het is aan de VNG om deze kennis te kanaliseren, de generieke overeenkomsten te benoemen en de inzichten breder beschikbaar te stellen. Als dat leidt tot afspraken en standaarden, dan kunnen we die via het College van Dienstverleningszaken bestendigen. Ik focus op de mogelijkheden die data bieden en wil waarborgen creëren voor een zorgvuldig gebruik ervan, want in de uitvoering worden nog wel eens regels geschonden. Dataverzameling, bijvoorbeeld binnen het sociaal domein, is een eerste stap, maar de discussie die daarop volgt over profielen en patroonherkenning ligt gevoeliger. Waar liggen de grenzen van de wet en wat is moreel aanvaardbaar? Als je de college­akkoorden erop naslaat, dan zie je dat de rol van privacy en data nog erg bescheiden is. Ik denk dat het onze opgave is om die maatschappelijke vraagstukken zo te presenteren dat bestuurders deze thematiek omarmen, en inzien dat toepassing van de informatietechnologie niet politiek neutraal kan zijn, maar keuzes vergt.’ ‘bestuurders moeten inzien dat informatietechnologie niet politiek neutraal kan zijn, maar keuzes vergt’ Wanneer bent u zelf tevreden? ‘Ik heb twee grote ambities. Ten eerste wil ik het gesprek over digitalisering echt voeren in een politiek bestuurlijke omgeving, zodat dit thema wordt opgenomen in alle partijprogramma’s. We moeten het aanwezige bewustzijn omzetten in een handelingsperspectief dat leidt tot bewuste keuzes. Hoe weeg je bijvoorbeeld privacy versus efficiëntie, of de digitalisering van de openbare ruimte? Ten tweede wil ik de managementagenda op de rit hebben staan, zodat zaken zoals IT­governance, de GDI, de basisregistraties en Common Ground echte ankerpunten voor de toekomst worden, die ketenpartners de benodigde voorspelbaarheid en betrouwbaarheid bieden. Ik neem voor mijn eigen agenda drie jaar als focus. Verder kijken is in dit vakgebied onverstandig, daarvoor gaan de veranderingen te snel. Vele seinen staan voor digitalisering al op groen, maar nu moeten we dat vasthouden en afmaken.’ jorinde ter mors digitale identiteit komt een stap dichterbij Er zit vaart achter de ontwikkeling van een digitaal identiteitsbewijs. En daarmee doel ik niet op de variaties op DigiD, want die zijn weliswaar handig, maar heel beperkt bruikbaar. Ze missen de betrouwbaarheid en de veiligheid van een paspoort, en je kunt er geen hypotheek mee afsluiten of een abonnement voor je mobieltje mee regelen. En ook niet een specialist toestemming geven om je medische dossier in te zien. Terwijl er juist dringend behoefte is aan een digitaal identiteitsbewijs waarmee dergelijke zaken wél te realiseren zijn. Waarmee burgers en ondernemers op elk moment van de dag via elk gewenst kanaal goed, gericht en betrouwbaar gegevens kunnen uitwisselen met de overheid of met elkaar. De periode van ‘inloggen met je Facebook-account’ en ‘stuur een kopie van je paspoort maar op aan Microsoft’ moeten we toch zo snel mogelijk achter ons laten, lijkt me. een digitaal identiteitsbewijs waarmee burgers en ondernemers op elk moment van de dag via elk gewenst kanaal goed, gericht en betrouwbaar gegevens kunnen uitwisselen met de overheid of met elkaar Gemeenten en het Ministerie van BZK, bijgestaan door tal van deskundigen, buigen zich nu over de vraag hoe een dergelijk identiteitsbewijs vorm te geven. Hoe veilig willen we het hebben en hoe verhoudt dat zich tot gebruiksvriendelijkheid? Hoe weet ik welke informatie ik aan wie geef? En kan ik zelf makkelijk de informatie selecteren die ik met anderen wil delen? Zomaar een greep uit de vragen die in dit zogenaamde identiteitslab aan de orde komen. Nog vóór de zomervakantie gaat een brede groep ‘betrokkenen’ de eisen en wensen voor een digitaal identiteitsbewijs in kaart brengen. Daarvoor worden er in de volle breedte mee- en tegendenkers uitgenodigd, want het gaat om een maatschappelijk relevante vraag. En als we het dan precies weten, gaan we de markt op om te kijken wat er voorhanden is aan technieken en middelen die aan die eisen lijken te voldoen. Vervolgens gaan we die middelen daadwerkelijk testen bij een fraaie mix van twaalf gemeenten die zich daar al voor hebben opgegeven. Dan kunnen we kijken of hetgeen we samen bedacht hebben ook in de praktijk werkt. Want gebruikersgemak, vertrouwen van de gebruikers en veiligheid kunnen we wel mooi op papier zetten, maar the proof of the pudding ... Het is goed dat er voor deze opgave door gemeenten met het Ministerie van BZK wordt samengewerkt in het Identiteitslab. We moeten niet alleen vanuit de uitvoering naar handige instrumenten kijken, en ook niet alleen vanuit de beleidskant naar theoretische kaders, maar samen aan een inzetbare combinatie van theorie en praktijk werken. Dus van beleid dat getoetst is aan en aansluit bij de uitvoering. Vanzelfsprekend loopt dit traject mee in de ontwikkeling van de Common Ground/ NLX. Het is immers een randvoorwaarde voor de snelle, betrouwbare en gerichte uitwisseling van gegevens tussen alle denkbare partijen. Nut, noodzaak en toenemend urgentiebesef zullen dan een digitaal identiteitsbewijs in rap tempo dichterbij brengen. Jorinde ter Mors is directeur Publieksdienstverlening in de gemeente Utrecht en lid van de Taskforce Samen Organiseren 7

artikel gemeentepioniers awards voor de digitale overheid De GemeentePioniers is een groep enthousiaste en ambitieuze trainees van DisGover. Als onderdeel van een action-learning project reizen zij het land door op zoek naar voorbeelden van gemeenten die hun online-dienstverlening op een verrassende en innovatieve manier inrichten. Een aantal best practices maakte kans op een van de GemeentePioniers Awards 2018, die eind maart tijdens het VNG Realisatie-congres zijn uitgereikt. Wie zijn de prijswinnaars en welke andere genomineerden springen eruit? Tekst: Anouk Fredriksz, trainee bij DisGover D e GemeentePioniers Awards is een jury­ en publieksprijs om de meest innovatieve overheden in het zonnetje te zetten. Op 28 maart van dit jaar werden deze prijzen uitgereikt tijdens het VNG Realisatie­congres ‘Back to the future’. De driekoppige jury die de voorbeelden beoordeelde, bestond uit Ingrid Hoogstrate (VNG Realisatie), Jan Fraanje (directeur Vereniging Directeuren Publieksdiensten) en Carolien Nicolai (Gebruiker Centraal). Annemieke Bijker en Latara Schellen van GemeentePioniers reikten de prijzen uit, waarbij de gemeente Zuidhorn de juryprijs in de wacht sleepte voor haar Kindpakket dat met blockchain­technologie is ingericht. De jury roemde de vooruitstrevendheid, de gebruiksvriendelijkheid en hoe goed het product door andere organisaties is toe te passen en verder uit te breiden. De publieksprijs werd op basis van online­stemmen bepaald en ging naar de gemeente Dongen voor hun initiatief aangaande WhatsApp­verzendlijsten. Behalve deze twee waren er nog enkele andere genomineerden, waarvan het hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier en de Drechtsteden eruit sprongen. De Gemeentepioniers het kindpakket van de gemeente zuidhorn De juryprijs 2018 ging naar het Kindpakket van de gemeente Zuidhorn. Dit is een budget voor kinderen van ouders met een minimuminkomen. Gezinnen worden ondersteund met onder meer schoolmaterialen en sportspullen. Zuidhorn heeft hiervoor een platform ontwikkeld met behulp van blockchain­technologie en smart contracts, waarop de gemeente en de gezinnen hun Kindpakketten gemakkelijk kunnen overzien. Ook bestaat er een toepassing waarmee een aangesloten ondernemer de QR­code van de gebruiker kan scannen en het te betalen bedrag via een eigen app kan intoetsen, waarna het bedrag direct aan de ondernemer wordt betaald. Het blijkt een probleemloos werkende toepassing te zijn die bovendien zeer gebruiksvriendelijk is. 8 beloont innovatie van morgen whatsapp-verzendlijsten van de gemeente dongen De gemeente Dongen sleepte de publieksprijs in de wacht met haar WhatsApp­verzendlijsten. Dongen werkt sinds oktober 2017 met zulke verzendlijsten als vervanging van de analoge burgerbrieven. Informatie die zij normaal per post zou versturen, wordt nu naar belangstellenden geappt. Inwoners moeten eerst het nummer van de gemeente toevoegen aan hun contactenlijst, en melden zich vervolgens zelf aan voor een specifieke verzendlijst. Door deze opt­in mag de gemeente hun telefoonnummer gebruiken. De gemeente kan in één klik alle contacten uit de verzendlijst een bericht sturen, maar deze komen als een­op­een­chats aan bij de burger, waardoor privacy is gegarandeerd. Ook kunnen inwoners een reactie sturen en zo een persoonlijke chat beginnen. intelligente tegels van het hoogheemraadschap hollands noorderkwartier Het hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) was genomineerd voor haar intelligente tegels­oplossing. Het hoogheemraadschap verstuurt namelijk jaarlijks 780.000 aanslagbrieven voor de waterschapsbelasting. Dit jaar ontving 38 procent van de inwoners de aanslagbrief als digitale post in de Berichtenbox van MijnOverheid. De aanslagbrief – die als pdf naar de Berichtenbox wordt gestuurd – is voorzien van intelligente ‘tegels’ waarmee je direct vanuit de pdf kan doorklikken naar ‘Mijn HHNK digitaal loket’, met gebruikmaking van DigiD Single Sign On. Hiermee is de Berichtenbox geïntegreerd in het digitale loket van HHNK. Door gebruik te maken van ‘privacy by design’ is de veiligheid gewaarborgd, en kan je niet bij de aanslag van een ander terechtkomen of iemand anders jouw aanslag laten betalen. social messaging bij de drechtsteden De Drechtsteden waren genomineerd vanwege hun Livechat, waarmee ze in 2017 zijn begonnen. Zes van de zeven Drechtsteden hebben nu op hun eigen websites een chatknop waarmee burgers een gesprek met hun KCC kunnen beginnen. Binnen veertig seconden moet het KCC daar antwoord op geven – supersnelle service dus. Ook is WhatsApp een nieuw communicatiekanaal van de Drechtsteden geworden. Elke gemeente heeft haar eigen WhatsAppnummer waarop men op werkdagen te bereiken is. Binnen een uur wordt er antwoord gegeven. Deze manieren van communiceren zijn door burgers uitstekend ontvangen, en worden als snel en persoonlijk ervaren. 9

studiereis wat kunnen we van e-government vraagt om samenwerking Van 17 tot en met 20 april is de Vereniging Directeuren Publieksdiensten op studiereis geweest naar Denemarken, met een dagtocht naar Zweden. De Denen hebben het goed voor elkaar: 92 procent van de burgers is tevreden over de digitale overheid. Hoe doen ze dat toch, die Denen? En wat kunnen we van ze leren? Jan Fraanje, directeur van de VDP Beeld: Marcel Davids, Jurgen Bomas en Alexandra van der Lee D enemarken en Nederland lijken in veel opzichten op elkaar. Beide landen zijn rijk en hebben ontzettend veel kwaliteit, kennis en kunde in huis om digitalisering en dienstverlening vorm te geven. Er is veel energie, tijd en geld beschikbaar. In vergelijking met Nederland hebben de Denen het alleen wat slimmer georganiseerd en zijn ze daardoor verder met digitalisering. De aanpak in Denemarken is te kenschetsen als mandatory (verplicht). Ook Deense gemeenten werken liever van onderop, maar constateren nu dat ze verder zijn dan ooit en klaar voor de toekomst. Er is een eensgezinde strategie, één digitale entree voor de overheid via borger.dk, en iedere Deen heeft een digitale postbus en een digitale identiteit. Natuurlijk is de aanpak niet een­op­een over te zetten naar de Nederlandse situatie. Het is de kunst om de inzichten uit Denemarken naar ons land te vertalen, en deze te koppelen aan de maatschappelijke opgaven uit het Interbestuurlijk Programma (IBP) dat onlangs door de diverse overheden is vastgesteld (zie kader op de pagina hiernaast). 10 wettelijk verplicht In Denemarken is het primaat van digitaal werken in de wet vastgelegd, niet alleen voor de overheden maar ook voor burgers en bedrijven. Hoewel het spannend was – want ook bij Denen zit digitalisering niet in de genen – is het daar toch gelukt. Dus digitaliseren kun je leren. In Denemarken zijn er evenwel twee groepen die moeite hebben met digitalisering. Dat is het geval bij vier procent van de alleroudsten, maar opvallend genoeg ook bij zeventien procent van de allerjongsten. Voor deze groep van jonge digital natives is de digitalisering op zich meestal geen probleem, maar ligt het meer aan de complexiteit van de overheid. Er zijn grofweg twee manieren om daar iets aan te doen: leg de overheid uit aan de jongeren, of – minder voor de hand liggend maar wel veel beter – laat jongeren zelf nadenken over verbetering, dus versimpeling van de digitale overheid. Hoe de digitale overheid idealiter zou moeten werken, staat al lang in allerlei missies en visies, dus het principe is niet omstreden. Het gaat erom wat je er in de praktijk van terechtbrengt, en jongeren kunnen daarbij helpen. denemarken leren? op europees niveau Wat is het Interbestuurlijk Programma? Op 14 februari 2018 hebben het Rijk en de gemeenten, provincies en waterschappen het Interbestuurlijk Programma (IBP) afgesloten met daarin tien prioriteiten wat betreft maatschappelijke opgaven. Het is de bedoeling dat overheden daaraan eendrachtig, constructief en met een positieve instelling gaan werken, samen met burgers, bedrijven en kennisinstellingen. Als kansrijke ontwikkeling wordt de digitalisering van de overheid genoemd in paragraaf 8 (‘Goed openbaar bestuur in een veranderende samenleving’). In het IBP wordt benadrukt dat het van belang is om planmatig te werken aan digitale mogelijkheden bij het oplossen van maatschappelijke opgaven. Daarvoor is er een robuuste digitale infrastructuur nodig. urgent: één enkele digitale entree voor de burger, een betrouwbare digitale identiteit en een goede digitale postbus

studiereis artikel centrale sturing De Denen zijn vanaf 2001 bezig en hebben een programma ontworpen dat strak gestuurd en ingevoerd is, daardoor gaat er geen energie verloren aan discussies over geld. Het Rijk en de gemeenten betalen elk veertig procent en de regio’s twintig procent van de 300 miljoen euro die er jaarlijks nodig is. Het woord ‘verplicht’ was leidend in de gesprekken die we gevoerd hebben met het Digitaliseringsstyrelsen (Agentschap voor digitalisering). Het agentschap maakt deel uit van het Ministerie van Financiën en heeft in overleg met gemeenten vanuit een strak en ook faciliterend programma de regie gevoerd op de ontwikkelingen. ‘leading change’ in Denemarken zijn de theorieën van Kotter over Leading change invloedrijk. Internationale onderzoeken tonen aan dat Nederland de vergelijking met andere landen nog steeds goed kan doorstaan. Maar er blijkt uit dat onze ontwikkelingssnelheid laag ligt. De Denen doen dat beter, maar reiken in ontwikkelsnelheid ook niet veel verder dan de middenmoot en zullen evenals wij hun snelheid dus moeten verhogen. China en Maleisië zijn de landen waar de ontwikkeling het snelst gaat. En je hebt niet veel fantasie nodig om te bedenken dat het beeld zomaar zou kunnen kantelen. De snelst ontwikkelende landen van vandaag zijn de toppers van morgen. De Denen hebben de ontwikkelingen niet afgewacht, en geven te kennen dat ze baas willen blijven in eigen land. Zij benaderen de technologische ontwikkeling positief, en zien nieuwe kansen ontstaan om maatschappelijke opgaven te tackelen. De basis van het Deense succes ligt bij de invulling van digitaal leiderschap, zowel op bestuurlijk als op ambtelijk topniveau. Daardoor is in Denemarken een stevige regie ontstaan, met een goed samenspel tussen het Rijk, KL (Kommunernes Landsforening, de Deense VNG), de koepels en de gemeenten. natuurlijk is de deense aanpak niet een-op-een over te zetten naar de nederlandse situatie samen ørganiseren Voor het programma Samen Organiseren, binnen de VNG, zijn de drijvende krachten achter de digitalisering in Nederland het College voor Dienstverleningszaken, de Taskforce en de netwerken van de koepels. We willen bijvoorbeeld een Common Ground, waardoor we veel meer grip krijgen op de ontwikkelingen en de markt. Ook wat dat betreft kunnen we veel van de Denen leren. In Denemarken zorgt de KL voor de hoofdlijnen en KOMBIT (een Deense variant van VNG Realisatie) voor de strategie, de inkoop en de preventie van marktimperfecties. Deense gemeenten hebben 12 Dit biometrische station maakt het voor de burger mogelijk om binnen enkele minuten een pasfoto te maken, en vingerafdrukken en een digitale handtekening te leveren. in 2008 een bedrag van 160 miljoen euro bij elkaar gelegd en dat werkt als een revolving fund. perfecte dienstverlening Perfecte dienstverlening begint bij de klant, de burger, de gebruiker – van buiten naar binnen toe. In Denemarken nemen ze de burger serieus – de burger is daar de alfa en de omega van de dienstverlening. In de wet is vastgelegd dat digitale dienstverlening via selfservice de norm is. De overheden hebben de verplichting om het zo te regelen, en de burgers weten dat ze zelf ook in actie moeten komen. Zij hebben allemaal een digitale postbus en een digitale identiteit. Die digitale identiteit is trouwens ingevoerd en tot stand gekomen door een slimme alliantie tussen banken en overheid. Alle digitale middelen worden ontwikkeld op basis van 24 ontwerpprincipes die de communicatie gebruiksvriendelijk maken. Een goed toegankelijke digitale infrastructuur is namelijk het halve werk. digitale selfservice als norm Komt een burger er ondanks deze sterke focus op gebruiksvriendelijkheid dan nog niet uit, dan kunnen gemeenten als meest nabije overheid daarbij assisteren. Uitgangspunt is niet alleen om de burger de weg te wijzen in de digitale wereld, maar ook om het zo te doen dat hij of zij het de volgende keer zelfstandig kan. Dat de medewerkers die burgers begeleiden zelf digitaal vaardig moeten zijn, staat als een paal boven water. Bij de gemeente Kopenhagen zijn ze het gesprek met de medewerkers met open vizier aangegaan. De digitalisering komt er onvermijdelijk aan: ‘wat betekent dat nu voor jou, en kan dat jou ook een nieuw perspectief geven?’ deskundigheid en speelruimte Dat de gemeentelijke medewerkers ook inhoudelijk de weg moeten weten, is tevens in Denemarken een punt van aandacht. Tijdens een bijeenkomst in de gemeente Glostrup kregen we van onze zustervereniging te horen dat de digitalisering er soms ook toe leidt dat medewerkers niet altijd meer op de hoogte zijn van de finesses van alle werkvelden. Een ander aandachtspunt is de mogelijkheid om op basis van een integrale benadering af te wijken van ‘het systeem’, zodat er maatwerk geleverd kan worden aan de burger. Wat doe je wanneer the system says ‘no’? Hoe zorg je dan toch dat je kunt doen wat er gedaan moet worden? In Denemarken is er een infrastructuur gebouwd rondom klantreizen en serviceformules. Deze worden op een laagdrempelige wijze aangeboden aan de gemeenten – ze kunnen het basismateriaal direct downloaden en ermee aan de slag gaan. Dat is redelijk vergelijkbaar met de mogelijkheden die het Kenniscentrum Dienstverlening in Nederland biedt. laat jongeren zelf nadenken over versimpeling van de digitale overheid nederland op weg naar verbetering Is Denemarken het nieuwe Estland als bron van inspiratie? Dat valt te bezien. In Nederland hebben we in de afgelopen jaren de basis op orde gebracht, maar er zullen grote stappen vooruit moeten worden gezet. Dat vraagt om bestuurlijk en ambtelijk leiderschap, en om ruimte voor ontwikkeling. Dat vraagt ook om een betere samenwerking tussen alle spelers in Nederland. Hiervoor biedt het Deense model een aantal inspirerende aanknopingspunten die het verkennen waard zijn. Onze conclusie op basis van de studiereis is nu dat we in Nederland een inhaalslag moeten maken. We hoeven daarvoor het wiel niet opnieuw uit te vinden, en kunnen volop leren van andere Europese landen zoals Denemarken. Eén enkele digitale entree voor de burger, een betrouwbare digitale identiteit en een goede digitale postbus zijn verbeterslagen die met grote urgentie moeten worden opgepakt. En een intensieve samenwerking op Europees niveau kan deze ontwikkeling versnellen. Meer weten? Lees hier het Interbestuurlijk Programma: https://tinyurl.com/y7lm5ga6 Alle presentaties en informatie over de studiereis naar Denemarken zijn terug te vinden op de VDP­site: https://www.publieksdiensten.nl/studiereis­denemarkenen­zweden 13

frits dreschler ik ga naar kopenhagen en neem mee … Na terugkeer in Nederland van de geslaagde studiereis naar Denemarken lieten een aantal gedachten over de Nederlandse dienstverlening mij maar niet los. We beschikken in Nederland over alle ingrediënten – zoals knowhow, techniek, middelen, projecten en ideeën – om minstens zo succesvol te zijn als de Deense overheid. Wij hoeven dus niet iets nieuws te starten, maar we moeten het vooral anders aanpakken. Wat te doen? Hierbij mijn note to self: Wij moeten het willen De wens om te komen tot één overheid moet worden gevoed binnen alle gemeentelijke geledingen – zowel politiek-bestuurlijk als ambtelijk – alsook ook binnen het volledige rijk met alle uitvoerende rijksdiensten. Dat vraagt om vertrouwen in elkaar, waarbij we ‘over onze eigen schaduw heen moeten springen’. Wij moeten focus aanbrengen Wij moeten echte keuzes maken Op basis van alles wat er al is, kunnen we problemen kritisch benoemen en daarmee de scope bepalen zodat er een heldere focus op een gestructureerde oplossingsrichting ontstaat. Een scherp doordachte analyse en beleving van ons probleem moet leiden tot een sterk en gedeeld gevoel van urgentie bij alle stakeholders in overheid en samenleving we beschikken in nederland over alle ingrediënten om minstens zo succesvol te zijn als de deense overheid Een gezamenlijke aanpak zoals hier beschreven, vergt van de betrokken professionals daadkrachtige besluiten en leiderschap. Daarbij moeten we ook inwoners, bedrijven en andere organisaties en groepen in de samenleving enthousiasmeren en betrekken om onze definitie van het probleem en de beoogde oplossing te toetsen en aan te scherpen. Frits Dreschler is directeur cluster Dienstverlening in de gemeente Westland Wij moeten het samen organiseren De meeste kans van slagen biedt een centraal gestuurde, coöperatieve realisatie-organisatie die, namens en ook mét ons allen, strak en planmatig op een gezamenlijke koers aanstuurt. De huidige groep koplopers moet worden uitgebreid en opgeschaald tot een representatieve en gemandateerde afspiegeling van de Nederlandse overheid. Wij moeten verantwoordelijkheid uit handen geven Een realisatie-organisatie moet, namens het collectief mandaat, substantiële middelen krijgen om binnen realistische doorlooptijden kwalitatief hoogstaande oplossingen te realiseren. Daarbij is er een overkoepelende visie, uitgewerkt in een modulair plan van aanpak, nodig als gezamenlijke marsroute. 14 interview bedrijfsvoering en dienstverlening twee kanten van dezelfde medaille Astrid van de Klift is gemeentesecretaris in Veenendaal en voorzitter van de Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid (FAMO). Als lid van de Taskforce Samen Organiseren let ze vooral op de transitie die de bedrijfsvoering bij de overheid moet doormaken. Wat zijn de grootste uitdagingen, en waar ligt de balans tussen de binnen- en buitenkant van de organisatie? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat is uw rol binnen de Taskforce Samen Organiseren? Van de Klift: ‘Als gemeentesecretaris van Veenendaal vertegenwoordig ik middelgrote gemeenten binnen de landelijke platformen. Wat je ziet is dat bij veel landelijke discussies vooral grote gemeenten aanschuiven, maar we moeten het juist samen doen, dus samen organiseren. Daarnaast zorg ik voor de verbinding met de FAMO, een mooie vereniging gericht op het middelenmanagement. FAMOleden zijn goed in onderling netwerken en leren graag van elkaar, maar we zijn wel erg naar binnen toe gericht. Dat geldt ook voor gemeenten in het algemeen, die willen zelf het wiel uitvinden. Het mooie van Samen Organiseren is dat we de krachten van gemeenten kunnen samenvoegen en resultaten kunnen toepassen binnen alle gemeenten. Dat biedt een mooie mengeling van perspectieven.’ je hebt duwers en remmers nodig die samen naar de balans zoeken Met welke onderwerpen houdt u zich binnen de Taskforce bezig? ‘Als voorzitter van de FAMO zet ik mij in om onze doelstellingen voor een betere bedrijfsvoering te verbinden met de uitgangspunten van andere vakverenigingen. Bedrijfsvoering is immers heel breed en ondersteunt alles. Door per jaar expliciet thema’s te benoemen waar we ons in willen ontwikkelen, wordt

interview beter herkenbaar waar wij mee bezig zijn. Uit een inventarisatie onder FAMO­leden bleek dat momenteel vooral vragen over het sociaal domein aan de orde zijn. Deze taken zijn een paar jaar geleden overgedragen aan gemeenten. Nu de taken zijn geïmplementeerd, rijst de vraag hoe je dat zo goed mogelijk kan beheren. Iedereen is dat aan het inregelen, hoe doe je zo iets? Deze vraag heb ik opgepakt binnen de Taskforce, waar ik mij richt op de uitvoeringstaken binnen het sociaal domein, zoals schuldhulpverlening, de WMO en de Jeugdhulp.’ Wat kunnen we samen organiseren in het sociaal domein? ‘In het sociaal domein zijn al veel vraagstukken in regio’s gezamenlijk opgepakt. Men was gedwongen tot samenwerking door de omvang en het tempo van de decentralisatie. Daarna is de samenwerking wat verwaterd, en hebben gemeenten eigen varianten gekozen. Van oudsher zijn gemeenten gewend om eigen partijen te zoeken voor een oplossing. Denk maar aan de ICT­pakketten, die zijn hetzelfde maar toch specifiek. In de kern zitten we met dezelfde vraagstukken over gegevensverwerking. Een mooi voorbeeld is het proces van de bijstand. We kunnen wel heel interessant doen, maar in de kern is het uitvoeringsbeleid redelijk hetzelfde. Doordat iedereen andere termen en begrippen gebruikt, lijkt het alsof het overal een andere wereld is. Laten we eerst eens kijken naar de kern van deze processen en dat dan standaardiseren. Daarna volgt pas de digitalisering.’ van oudsher zijn gemeenten gewend om eigen partijen te zoeken voor een oplossing Wat is het raakvlak tussen digitalisering en bedrijfsvoering? ‘Er gebeurt momenteel erg veel op het gebied van innovatie in de ICT. Dat staat op gespannen voet met onze regelgeving, die bovendien telkens wordt aangescherpt. Denk aan de algemene verordening gegevensbescherming (AVG) en gewijzigde eisen aan accountantscontroleverklaringen. Enerzijds moet de bedrijfsvoering meedenken met de innovatie, en anderzijds moet zij strengere regels toepassen. Hoe ga je die twee werelden combineren? Dat vraagt om een balans tussen degelijkheid en meebewegen. Ik vind de ontwikkelingen in de gemeente Hollands Kroon daar een prachtig voorbeeld van. Door deregulering ontstond daar de uitdaging om innovatie aan de buitenkant te verbinden met stabilisatie aan de binnenkant. Binnen een bedrijfsvoeringsorganisatie vertegenwoordigt een deel van je mensen de degelijkheid en een deel de innovatie. Zij moeten onderling de verbinding aangaan.’ 16 Komt die verbinding makkelijk tot stand? ‘Wat ik in Veenendaal zie, is dat dit tijd kost. Het is morgen niet opeens anders, we zetten kleine stapjes vooruit. Ik ben ervan overtuigd dat als je met de blik naar buiten participeert in netwerken, je intern ook betere aansluiting gaat vinden. Dat doe je door de grenzen van de regels op te zoeken. Dat vraagt om samenspel. Ik geloof er niet in dat iemand in zijn eentje verandering tot stand kan brengen. Je hebt duwers en remmers nodig die samen naar de balans zoeken die past binnen jouw organisatie. Het gevolg is dat de schotten tussen de klassieke domeinen van de bedrijfsvoering – zoals Financiën, Personeel & Organisatie en Automatisering – wegvallen. Om alle disciplines aan te boren moet je samen op zoek gaan naar bovenliggende thema’s die de volledige bedrijfsvoering raken.’ Is dat wel een haalbare ambitie binnen klassieke organisaties? ‘Ik geloof er oprecht in dat mensen binnen gemeenten geïnteresseerd zijn en willen aansluiten bij nieuwe ontwikkelingen. Maar iedereen kijkt er vanuit het eigen perspectief naar. Dat is ook de beperking. Juist een vakvereniging zoals de FAMO kan dat perspectief verbreden. Laat je inspireren door die brede blik, bied nieuwe perspectieven, en laat mensen bedenken wat dit voor hen betekent. Dat geeft soms wat gevoelens van verwarring, dus gun eenieder zijn eigen tempo. Wij willen vakgenoten verbinden op een eigentijdse manier. Daarom hebben we ingezet op de sociale media en delen wij onze kennis vooral digitaal. Natuurlijk is het leuk om elkaar te ontmoeten, maar het blijkt steeds lastiger om bijeenkomsten te organiseren waarvoor leden ver moeten reizen. Mensen haken dan af. Om dit te voorkomen, is het idee geboren om ook binnen decentrale kennisnetwerken in de regio mensen bij elkaar te brengen om kennis te delen. Regionale hoogtepunten delen we daarna weer met de rest van het land.’ Lijken dienstverlening en bedrijfsvoering op elkaar? ‘Het zijn vakgebieden die steeds meer in elkaar overvloeien. Beide zijn onderdeel van de gemeentelijke uitvoering. Ik vind Coolblue een mooi voorbeeld van hoe dit samen kan gaan. Bij Coolblue spreken ze niet over dienstverlening als afdeling, maar is klantfocus het leidende principe. Dat betekent dat je de organisatie daar volledig op inricht. Dan houdt dienstverlening dus niet op bij een gelikte website, maar stelt dit eisen aan de hele organisatie. Ook je adminismooie ideeën blijven. Vergaderen in een ivoren toren is mooi maar niet genoeg. We moeten ons verhaal uitleggen en anderen vragen om mee te doen. Alleen dan kom je op het niveau van de uitvoering. Ik denk dat alle soorten gemeenten elkaar iets te bieden hebben. Grote steden kunnen net iets makkelijker middelen organiseren voor digitalisering. Terwijl middelgrote gemeenten er makkelijker in slagen om dingen snel voor elkaar te krijgen. Het is zaak om verschillende typen gemeenten in de actiestand te brengen. Je kan daarbij gebruikmaken van elkaar, ieder vanuit zijn eigen talenten. Onze buurgemeente Renswoude werkt bijvoorbeeld met ons samen, en kan daardoor meer schaalgrootte creëren. Dat doen wij op onze beurt ook op het gebied van blockchain waarbij we binnen Food Valley samenwerken om slagen te maken. Als je echt slagkracht wilt vergroten, moet je nieuwe ontwikkelingen samen oppakken. Zowel samen met andere organisaties, als binnen je eigen organisatie met goed uitgebalanceerde teams.’ veel nieuwe medewerkers weten bij binnenkomst niet hoe een gemeente werkt tratie en personeelsbeleid moeten deze ambitie ondersteunen. Daarom spreek ik liever over de gemeentelijke uitvoering als geheel. Ook al komen we vanuit een ander vertrekpunt, onze vakgebieden hebben beide versnelling nodig. Het is lastig te zeggen wanneer we daarin zijn geslaagd, maar laten we vooral wel de beweging in gang zetten. Elke stap mag je als een succes vieren. Dit wordt wel iets van de lange adem, maar we zijn verplicht om deze stappen te zetten.’ Wat is de belangrijkste barrière voor gemeenten om iets samen te organiseren? ‘Dat lijkt mij de slagkracht in de uitvoering. We hebben binnen de Taskforce weliswaar mooie lijnen uitgezet en beelden geschetst hoe het kan, maar het moet niet alleen bij Hoe creëer je de juiste balans binnen een team? ‘Het is goed als verschillende mensen in gelijksoortige posities actief zijn, die diversiteit versterkt de teamkwaliteit. Denk aan mannen en vrouwen, jong en oud. Soms moet je daarvoor buiten je eigen bubbel kijken, een andere balans zoeken. Een vakgebied als bedrijfsvoering werd jarenlang gedomineerd door mannen. Wat nu leuk is om te zien, is dat er zich steeds meer vrouwen melden, vooral in financiële posities. Ook als het gaat om de relatie tussen jong en oud kan een gebalanceerde teamsamenstelling de kwaliteit bevorderen. De gemiddelde leeftijd van gemeentemedewerkers is eind veertig. Dat is zorgelijk, want de komende tien jaar gaan er veel mensen uitstromen. We zullen de aanwas van onderop op orde moeten brengen om jonge mensen aan te trekken en vooral ook vast te houden. Het risico bestaat dat we nieuwe frisse mensen laten vastlopen binnen verouderde organisatiestructuren. Veel nieuwe medewerkers weten bij binnenkomst niet eens hoe een gemeente werkt. Dat leert men nergens meer. We moeten die kennis zelf tot hen brengen, maar niet op een belerende manier. Echte aandacht voor de positie voor jongeren binnen gemeentelijke organisaties is nodig. We moeten een klimaat creëren dat past bij hun verwachtingen. Zowel oude als jonge medewerkers moeten de bereidheid hebben om van elkaar te leren. We moeten interesse tonen op basis van gelijkwaardigheid. Dat geldt zowel binnen gemeentelijke teams en organisaties, als op landelijk niveau waar we de bedrijfsvoering en dienstverlening samen organiseren.’ 17

artikel ontmoet je nieuwe collega elvie pepper! welke aanvulling biedt een robot op de dienstverlening? De Gemeente Leidschendam-Voorburg heeft de ambitie om de beste dienstverlener van Nederland te worden. Daarom is hostmanship een belangrijk onderdeel van de manier van werken. Om de klantbeleving te verbeteren is er een sociale robot aan het serviceteam toegevoegd. Maak kennis met Elvie Pepper. Tekst: Kristel Rijpert, projectleider bij de gemeente Leidschendam­Voorburg S inds mei 2017 werkt Elvie Pepper als onderdeel van een pilot bij de gemeente Leidschendam­Voorburg. Hiervoor wordt er samengewerkt met softwarebedrijf WELBO en de leverancier van het afsprakensysteem Q­matic. De robot Pepper heeft binnen LeidschendamVoorburg de naam Elvie gekregen, met een knipoog naar de afkorting LV (op zijn Engels uitgesproken) van Leidschendam­Voorburg. Elvie werd al gauw door een van de gastheren geadopteerd, vertroeteld en in de gaten gehouden op de werkvloer. Natuurlijk moesten de andere gastheren en ­vrouwen even wennen aan hun nieuwe collega, maar inmiddels is Elvie met open armen in het team ontvangen. Uitgangspunt is altijd geweest dat Elvie een aanvulling is op, maar geen vervanging van de gastheerfunctie. de gemeente leidschendam-voorburg wilde de eerste nederlandse gemeente zijn met een robot die burgers helpt doelen De gemeente Leidschendam­Voorburg wilde de eerste Nederlandse gemeente zijn met een robot die burgers helpt. Daarom is ervoor gekozen om een van de informatiezuilen in het servicecentrum te vervangen door Elvie. Voorwaarde was wel dat burgers Elvie eenvoudig kunnen gebruiken en medewerkers haar makkelijk kunnen aanpassen. Door de robot te koppelen aan afspraak­ en administratieve systemen kunnen simpele taken direct bij Elvie worden geregeld. Een ander voordeel is dat Elvie zich aan verschillende doelgroepen kan aanpassen, bijvoorbeeld burgers die slechthorend zijn of een andere taal spreken. 18 sprints Om Elvie aan de praat te krijgen en te houden kwam een projectgroep wekelijks bij elkaar om feedback te geven en nieuwe doelen te bepalen die in maandelijkse sprints door de leveranciers werden gerealiseerd. Om de robot te testen en feedback van gebruikers en gastheren te verzamelen, hebben diverse collega’s als maatje van Elvie dagelijks een uurtje naast de robot gestaan. Als je in het begin van de pilot ‘hallo Elvie’ zei, dan deed ze een stap achteruit. Dat is niet erg gastvrij natuurlijk. Dit soort feedback werd in de volgende sprint verwerkt om Elvie steeds klantvriendelijker en slimmer te maken. Uit een interne en externe evaluatie is gebleken dat Elvie wordt gezien als een positieve aanvulling op de dienstverlening. Ze heeft dan ook voor de herkenbaarheid dienstkleding aan. Burgers reageren positief verrast. Een inwoner riep uit: ‘Wauw! Wat futuristisch! Ze weet precies waar ik voor kom en vraagt of ik alles bij me heb!’ Ook collega’s zijn trots op deze innovatie en de gastheren en ­vrouwen zien hun nieuwe collega als een welkome aanvulling. Zij hebben daardoor meer tijd om andere mensen die daar behoefte aan hebben, te helpen. Dus ja, een robot biedt een aanvulling op je dienstverlening! Elvie heeft voor de herkenbaarheid dienstkleding aan. lessons learned Om Elvie van de juiste inhoud te kunnen voorzien is het van belang om vooraf de afhankelijkheden in de verschillende softwaresystemen en processen in kaart te brengen. Omdat het werken met Elvie een pilot was met een product Wat kan Elvie? • Elvie spreekt Nederlands en Engels. • Elvie is toegankelijk voor doven- en slechthorenden via het touch screen. • Elvie geeft aan wanneer ze bezoekers niet kan verstaan/niet begrijpt. • Elvies bewegingen zijn afgestemd op de conversatie waardoor de interactie verbetert. • Elvie geeft aan wanneer met name kinderen te hardhandig zijn. • Elvie weet het verschil tussen bezoekers voor het Servicecentrum en voor de Werkacademie. • Elvie weet wanneer de bezoeker op de verkeerde locatie is en verwijst deze dan naar receptie. • Elvie herkent namen, meldt bezoekers aan en geeft een volgnummer. • Elvie weet welke documenten nodig zijn voor afspraken en vraagt daar ook naar. • Elvie geeft aan wat de bezoeker kan doen als hij niet alles bij zich heeft. • Op basis van feedback en ervaringen is Elvie in staat om een coherent gesprek te voeren met de bezoeker. dat nog volledig moest worden ontwikkeld in samenwerking met de leveranciers, was het van tevoren niet mogelijk om een helder eindresultaat te formuleren. De ontwikkeling vond al doende plaats en voor vraagstukken op het gebied van privacy en informatiebeveiliging moest er gaandeweg een oplossing worden gevonden. Daarom is het belangrijk om de juiste disciplines om de tafel te hebben, zoals Communicatie, ICT en een vertegenwoordiging van de werkvloer. Het is bovendien belangrijk gebleken om alle medewerkers, dus niet alleen degenen die met Elvie werken, actief te betrekken om deze innovatie te omarmen. Met deze ervaring weet de gemeente Leidschendam­Voorburg uit de eerste hand dat robotisering iets is waar niet meer aan valt te ontkomen. ‘Over het eindresultaat van deze pilot konden we alleen maar dromen. We hebben iets totaal nieuws in gemeenteland ontwikkeld’, aldus een trotse projectleider. elvie werd al gauw door een van de gastheren geadopteerd, vertroeteld en in de gaten gehouden op de werkvloer Bovendien heeft de pilot bijgedragen aan het vergroten van het adaptief vermogen van medewerkers in het gebruik van innovatieve toepassingen. 19

xander jongejan het sprookje van samen organiseren Adriaan van Dis noemt verplaatsingskunde ‘de grote gift van literatuur’. Verhalen maken het mogelijk om je te verplaatsen in een ander. Door verhalen te lezen kan je meegaan in bijzondere situaties van andere mensen. Door te lezen stel je jezelf open voor gedachten en gedragingen van anderen. Je kunt je bijvoorbeeld verplaatsen in moordenaars, politici of asielzoekers, of in andere tijden, regio’s of logica’s. Van lezen word je rijker. Bij de overheid is het nodig dat we ons goed in anderen kunnen verplaatsen. Het vergroot ons begrip. Het vergroot onze mogelijkheden om onze inwoners, collega’s en partners beter te begrijpen. Verplaatsingskunde is belangrijk voor samenwerken, eigenlijk zelfs onontbeerlijk. bij de overheid is het nodig dat we ons goed in anderen kunnen verplaatsen. het vergroot onze mogelijk heden om onze inwoners, collega’s en partners beter te begrijpen. De urgentie tot samen organiseren is bij de meeste gemeenten wel bekend. Nu moeten we onderling nog begrijpen wat er nodig is om dit een impuls te geven. De drijfveren om mee te doen aan deze beweging zijn niet voor iedereen gelijk. Dat is helemaal niet erg, als we het maar van elkaar weten, zodat we gebruik kunnen maken van de verschillen. De één is goed in visievorming, de ander in mensen enthousiasmeren, de volgende in innovatie van haar ICT. Enzovoort. Voor een goede samenwerking moeten we dus mensen naar voren schuiven die goed zijn in verplaatsingskunde. Mensen die niet vanuit hun eigen belang of het belang van hun organisatie werken, maar die begrijpen wat de verschillende belangen zijn en deze kunnen overbruggen. In de regel zijn dienstverleners goed in verplaatsingskunde. Niet altijd, maar meestal wel. Zij hebben als kerntaak om de inwoners van hun gemeente eerst te begrijpen en daarna te bedienen. Verplaatsingskunde is hun vak. Dus, willen we een impuls geven aan het samen organiseren dan geven we de dienstverleners het woord. Xander Jongejan is schrijver/dichter en manager Publieke Dienstverlening in de gemeente Leeuwarden 20 artikel urban agenda gemeente eindhoven versterkt digitaal leiderschap Digitalisering kan burgers en overheid helpen om maatschappelijke opgaven versneld aan te pakken. Maar waar te beginnen als je weet dat alles met alles samenhangt? De gemeente Eindhoven kiest ervoor om innovatie toe te passen in Europees verband, met als leidraad de Urban Agenda. Tekst: Jonas Onland, programmamanager Digital Transition & Urban Agenda bij de gemeente Eindhoven H et gebeurt overal. Alles en iedereen krijgt via het Internet of Things aansluiting op de digitale wereld – en dat heeft verstrekkende consequenties. Als de doorstroming van de stad centraal komt te staan en zelfrijdende auto’s de weg overnemen, hebben we dan nog verkeerslichten nodig? Als grote technologiebedrijven je digitaal helpen bij het sporten of je gezondheid, wat ge beurt er daarna met je data? Als allerlei processen worden overgenomen door robotisering, machine learning en kunstmatige intelligentie, waar blijft dan jouw baan? veranderende waarde-netwerken voor europese steden De digitale transformatie bedreigt misschien de status quo, maar kan het leven ook beter en makkelijker maken. Er wordt steeds meer onderkend dat deze beweging ingrijpend en onomkeerbaar is. Dingen die eens vanzelfsprekend waren, staan nu ter discussie. Urban Agenda-initiatieven in Eindhoven • Binnen common ground dragen we bij aan de eGovernmentstrategie van Nederland. • Door de opschaling van open data-principes geven wij onze smart city-strategie vorm. • Onze ervaringen met het leren innoveren – ontstaan bij Initiate en de Pilotstarter – worden breder gedeeld in samenwerking met de VNG, directeuren netwerken en departementen. • Samen met BZK wordt er geprobeerd om binnen de Nederlandse Agenda Stad een zogeheten ‘city-deal’ in te richten rondom de digitaliseringsagenda. • Alle resultaten die Eindhoven boekt, worden meteen, als opschaling en om te leren, teruggekoppeld aan de Europese Urban Agenda. 21

artikel 22 Hoe kan de overheid, via nieuwe technologieën, het leven verbeteren en maatschappelijke knelpunten oplossen zonder dat dit de borging van het maatschappelijk belang in gevaar brengt? Dit vraagt om een andere manier van denken en organiseren. Het is niet langer een kwestie van plannen maken en uitvoeren. Het gaat steeds meer om het faciliteren, versterken en versnellen van veranderende waarde­netwerken, om het ontwikkelen van nieuwe business modellen, en om het zoeken naar nieuwe vormen van organisatie, structuren en leiderschap. Dit zijn niet alleen vragen die spelen in Eindhoven, maar ze zijn net zo relevant voor andere steden in Nederland en Europa. Ook binnen de EU wordt dit onderkend, vandaar dat men is gestart met de Urban Agenda. digitalisering dient ter realisatie van de urban agenda en haar thema’s urban agenda De stedelijke impact groeit met de dag. De verwachting is dat in 2050 tachtig procent van de wereldbevolking in steden zal leven. Dit brengt nieuwe uitdagingen met zich mee en de vraag hoe we hierop moeten anticiperen. De Europese Commissie is in 2015 gestart met de Urban Agenda om steden te helpen bij hun maatschappelijke opgaven. Dit programma heeft tot doel om, samen met de steden en hun partners, deze uitdagingen op te pakken als input voor de Europese begroting in 2020–2027. De doelstelling daarbij is om de kwaliteit van leven voor Europese burgers te verbeteren – onder andere door adequatere wetgeving, door betere en toegankelijke financiële instrumenten, en door een Europees podium voor synergie. Op basis van het ‘Pact van Amsterdam’ wordt de Urban Agenda gevormd middels twaalf thema’s (zie infographic op de pagina hiernaast). Momenteel werken meer dan 300 Europese steden op basis van deze agenda aan de stad van de toekomst. Binnen de Urban Agenda neemt de gemeente Eindhoven deel aan het Partnership Digital Transition. Het doel van dit partnerschap is om Europese steden en landen te helpen met de digitale transformatie, zodat we de vruchten van de nieuwe technologieën kunnen plukken en tegelijkertijd het maatschappelijk belang kunnen zekerstellen. digitaliseringsstrategie Zo werken we gezamenlijk aan de digitaliseringsstrategie voor Europa, die is vertaald naar een action plan voor 2018 en 2019, en is opgebouwd uit vijf hoofd­acties die in de komende jaren worden ontwikkeld. De ontwikkeling van een eGovernment­model voor steden en landen gebaseerd op het Estlandse model (common ground), de implementatie van de digitale infrastructuur (smart cities­strategie), digitale inclusie, een digitaliseringsstrategie om steden te leren innoveren. Om dit te realiseren, werkt de Urban Agenda volgens de multilayered approach waarin we – met steden, lidstaten, de Europese Commissie, de Europese bank en nog een aantal netwerken – samen om de tafel zitten als partners. We werken gezamenlijk aan dezelfde maatschappelijke opgaven. Dat kan namelijk niet anders. Lokale en nationale overheden moeten met elkaar aan deze opgave werken, waarin ieder zijn eigen rol oppakt vanuit een gezamenlijke visie. Het geheel is meer dan de som van de delen. We zetten stappen door te doen, klein te starten, slim te implementeren en snel op te schalen. vruchten plukken van nieuwe technologieën en tegelijk het maatschappelijk belang zekerstellen samen organiseren: een avontuur met vergezicht Gewoon ‘doen’ is best complex, nu planning volgens de gebruikelijke methodiek niet langer volstaat. Er is nog geen track record van bewezen technologieën, dus we zullen op basis van een globaal toekomstperspectief op avontuur moeten. De enige weg vooruit is door ‘te ervaren en te doen’. Samen met inwoners, steden, landelijke overheid en Europese partners. Een eerste stap binnen je organisatie is gericht op bewustwording van de impact van de digitale transformatie en op het organiseren van digitaal leiderschap. Want ten aanzien van digitale transformatie is één ding zeker: het gebeurt overal, en het gebeurt nu. Dus als wij onze kansen niet pakken, dan gebeurt het met ons, over ons en zonder ons. Maar laten we verder ook niet vergeten dat de digitaliseringsstrategie dient ter realisatie van de Urban Agenda en haar thema’s. Het is daarbij nodig om onderling over een waaier van kwesties te communiceren die deel uitmaken van de stedelijke werkelijkheid en die verbetering behoeven. Zo is er, naast de digitale overgang, de energie­transitie – die ook weer raakvlakken heeft met milieubewuste doeleinden zoals luchtkwaliteit, klimaatadaptatie, circulaire economie, stedelijke mobiliteit, duurzaam grondgebruik en ecologische oplossingen. Verder zijn er sociale issues zoals stedelijke armoede, huisvesting, de banen en vaardigheden binnen de lokale economie en de integratie van migranten en vluchtelingen. En in het ambtelijke zien we zoiets als innovatieve inkoop en aanbesteding. Wie de twaalf thema’s van de Urban Agenda in ogenschouw neemt, krijgt een vergezicht waarin het streven is naar bewustzijn, betrokkenheid en beheersbaarheid. doelstelling is om de kwaliteit van leven voor europese burgers te verbeteren 23

artikel ombudsvisie op professi klachtbehandeling werken aan oplossingen en leren van klachten De Nationale ombudsman heeft in 2017 uitgebreid stilgestaan bij wat ‘professionele klachtbehandeling’ inhoudt. Daar is op 19 maart 2018 – in samenwerking met zo’n veertig klachtbehandelaars van diverse overheidsinstanties – een visie uit voortgekomen die de Nationale ombudsman graag met anderen deelt. Wat houdt die visie in, wat heb je eraan in je dagelijks werk, en hoe blijft zij in ontwikkeling? Tekst: Natalia Molina Espeleta, onderzoeker bij de Nationale ombudsman en medeauteur van De Ombudsvisie op Professionele Klachtbehandeling N iet iedereen verstaat hetzelfde onder het begrip ‘klacht’. Wanneer de Nationale ombudsman spreekt over professionele klachtbehandeling, dan heeft hij het niet alleen over de wijze waarop er wordt gereageerd op de klachten die voldoen aan de vereisten van de Algemene wet bestuursrecht (Awb). De overheid is er immers niet voor de Awb, maar voor de burger. Dat betekent dat iedere uiting van ongenoegen door de Nationale ombudsman wordt aangemerkt als een klacht. Of dat nu een boze burger aan een balie is, of iemand die een daarvoor beschikbaar gesteld klachtenformulier invult – beiden zijn ontevreden en beiden verdienen een professionele reactie. ‘het maakt de burger niet uit of het een klacht is of niet. de burger wil dat het wordt opgepakt.’ klachtbehandeling doe je samen Binnen de meeste organisaties is een medewerker aangewezen als klachtbehandelaar of klachtcoördinator. De nieuwe visie op klachtbehandeling brengt met zich mee dat feitelijk iedereen binnen de organisatie klachtbehandelaar is. Juist op de werkvloer, in direct contact met burgers, kunnen de meeste klachten worden opgelost. De klachtbehandelingsladder (zie figuur 1) brengt dit principe in beeld. Dat je als medewerker ook klachtbehandelaar bent, betekent dat het belangrijk is dat alle medewerkers binnen een organisatie weten hoe zij een klacht kunnen herkennen, hoe zij daarmee omgaan, bij wie zij hulp kunnen vragen wanneer een en ander stroef verloopt, en wie zij moeten berichten als een klacht is afgehandeld. Dat betekent verder dat het belangrijk is dat er binnen de organisatie een cultuur 24 heerst waarin zaken inderdaad ook als klacht betiteld mogen worden. En dat een klacht hierbij, hoe clichématig ook, als een kans wordt gezien. Deel niet alleen de klachten, maar vooral ook de succesvolle oplossingen en complimenten. Dat zijn immers belangrijke signalen waar je collega’s en de organisatie van kunnen leren. duidelijke doelstelling Pas wanneer het duidelijk is waarom je iets doet, kan je ook nagaan of je doel te bereiken is. De Nationale ombudsman onderscheidt, op basis van zowel de Awb, de visie van burgers als de visie van klachtbehandelaars, twee hoofddoelstellingen. Ten eerste om de burger op weg te helpen en ten tweede om, voor de toekomst, te leren van de klachten. De ervaring leert dat vooral de eerste doelstelling vaak als leidend wordt beschouwd. Het is immers de burger die aanklopt met een klacht en daarop een reactie dient te krijgen. Los het probleem op Het uitgangspunt bij klachtbehandeling is: kijk altijd eerst samen met de burger of u het probleem kan oplossen. Meestal is er een oplossing voorhanden. • Stel het vinden van een oplossing voorop, niet de vraag of u de klacht formeel gezien moet behandelen. • Zorg voor een maatwerkoplossing. Hierbij handelt u persoonlijk, betrokken en oplossingsgericht. • Steun als organisatie uw medewerkers. Stel daarbij niet de regel maar de oplossing voorop. • Voorkom willekeur: zorg voor een goede afstemming binnen de organisatie. Stel goed vast welke keuze gemaakt is en waarom. • Betrek zo nodig andere instanties erbij. • Bekijk of u andere burgers met dezelfde oplossing kunt helpen en of het probleem te voorkomen is. Figuur 1 onele Wanneer de burger is geholpen, bijvoorbeeld met een betrokken doorverwijzing, een praktische oplossing of een oordeel over zijn klacht, dan wordt het tweede doel nog wel eens vergeten. De volgende burger klopt immers alweer aan. En dat terwijl een volgende klacht soms voorkomen had kunnen worden als er meer aandacht was besteed aan de les die men uit een voorgaande klacht had kunnen leren. leren van klachten Leren van klachten is overigens geen simpele zaak. Het vergt niet alleen tijd, maar ook een grondige analyse van die klachten. Het is daarvoor van belang dat een klachtcoördinator op de hoogte is van de klachten die er binnen zijn organisatie spelen. In de praktijk bereikt echter een groot deel van alle uitingen van ongenoegen de klachtcoördinator niet. Neem die burger die aan de balie compleet door het lint gaat, omdat hij zijn nieuwe paspoort alleen met een pinpas kan betalen? Die is al gekalmeerd nadat de baliemedewerkster hem vriendelijk te woord heeft gestaan en hem alsnog in de gelegenheid stelt om contant te betalen. Maar weet ook de klachtcoördinator van dit voorval? Het lijkt misschien niet nodig omdat de klacht is opgelost. Het is echter jammer wanneer zo een signaal verloren gaat, en Figuur 2 men alleen het ongenoegen aanpakt, en niet de oorzaak van het ongenoegen. Is bijvoorbeeld de informatieverstrekking over de mogelijke betaalwijzen wel goed genoeg? Bij klachtbehandeling is het van belang dat er altijd verschillende stappen worden doorlopen (zie figuur 2). samen aan de slag! Eén ding is duidelijk: professionele klachtbehandeling doe je niet alleen. Ga daarom in gesprek met collega’s, klachtcoördinatoren binnen en buiten de eigen organisatie, de bestuurder én de Nationale ombudsman. Uiteindelijk is je doel immers niet om zo veel mogelijk klachten ‘weg te schrijven’, maar om de overheid beter te laten functioneren en klachten te voorkomen. Meer weten? De Nationale ombudsman komt graag langs bij uw organisatie om tijdens een workshop met u in gesprek te gaan over professionele klachtbehandeling. Mail voor meer informatie of aanmelding naar projectpk@nationaleombudsman.nl. De Ombudsvisie vindt u terug op www.nationaleombudsman.nl/pk. 25

jos maessen data en ethiek De afgelopen maand is er aan de discussie over data en ethiek behoorlijk wat brandstof toegevoegd. Ik bespreek hier vier voorbeelden. Allereerst Facebook en de verkoop van gegevens van particulieren aan een bedrijf dat deze gebruikt om analyses te maken teneinde mensen te kunnen manipuleren bij hun stemkeuze. Dat hebben ze niet in de gaten, en zo worden verkiezingen beïnvloed. Facebook heeft, net zoals in voorgaande gevallen, geen maatschappelijke verantwoordelijkheid genomen in deze discussie. zolang in onze economie de misleiding en manipulatie van consumenten de hoeksteen van het verdienmodel zijn, zal dit gedrag doorgaan Een tweede interessante uiting vind ik een artikel van Tim O’Reilly, een invloedrijk denker in Silicon Valley, die zegt dat het onterecht is om Facebook met een sigarettenfabrikant te vergelijken (beide zouden verslaving in de hand werken). Facebook reageert weliswaar niet ontkennend op de aantijgingen, maar, zo stelt O’Reilly, zolang in onze economie de misleiding en manipulatie van consumenten de hoeksteen van het verdienmodel zijn, zal dit gedrag doorgaan. De echte verandering moet dus op een dieper niveau van ons economisch model plaatsvinden. Een derde thema is China, waar men ondertussen zo ver is met gezichtsherkenning, het lezen van berichten op sociale media en het leggen van verbanden tussen diverse registraties, dat mensen via een sociaal kredietsysteem worden beloond of bestraft voor hun gedrag. Dit leidt tot een dusdanig diepgaande beïnvloeding van individuen dat liefhebbers van series als Black Mirror of films, dan wel boeken als The Circle nu zelf deze ervaringen gewoon live kunnen meemaken. Een vierde element zijn de diverse artikelen in Nederland die ingaan op de mogelijkheid om op basis van data voorspellende modellen toe te passen op gedrag. Daarbij worden er vragen gesteld over de relatie overheid–burger. Gaan we burgers afrekenen op gedrag dat voorspeld wordt? En hoe ver gaan we hier dan in? Men voelt daarbij een ongemakkelijkheid die nog niet eerder – bijvoorbeeld bij etnisch profileren of fraude-analyses van de Belastingdienst (die vanuit dezelfde principes van informatiegestuurd werken opereert) – zo sterk geuit werd. De overeenkomst tussen deze vrij willekeurige reeks van voorbeelden is dat er een discussie op gang komt over de spanning tussen technologische mogelijkheden en de vraag wat voor soort samenleving we nu eigenlijk willen. En daarmee staat ethiek (waarden en normen) weer centraal in het maatschappelijke en politieke debat – wat ook nodig is. Ontwikkelingen via data maken grootschalige veranderingen in onze samenleving mogelijk. En deze transformatie zal ook echt gaan gebeuren. Het wordt hoog tijd dus om na te gaan wat wij een rechtvaardige samenleving vinden in een tijdperk van grote, welhaast onvoorstelbare, technologische mogelijkheden. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 26 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad en wordt in 2018 uitgebreid met een nieuwe website en digitale nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 2 (juni) issn: 2213-2228 Oplage: 7800 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening. • organiseren we samenwerking met het Rijk en partners. • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening. • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners. • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie). • kennisdeling. • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen. • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website publieksdiensten.nl 27

–– www.vngrealisatie.nl/kenniscentrumdienstverlening

inGovernment omnichannel platform v oor de digi tale o v e rh e i d maart 2018 privacyrechten agile & scrum disruptie samen organiseren innoveren snelserviceformule privacyrechten blockchain transformatie beeldtaal open source-ecosysteem transformatie privacyrechten open source-ecosysteem disruptie snelserviceformule Innovatieve overheid bloeit binnen decentrale netwerken innoveren beeldtaal agile & scrum Digitaal Stelsel Omgevingswet: Liever samen bouwen dan eindeloos vergaderen Digitaal leiderschap: Van experiment naar fundament omnichannel samen organiseren privacyrechten

inhoud 03 redactioneel Innovatie Het tijdperk van grote centrale programma’s is op zijn retour. Initiatieven worden steeds vaker decentraal ontplooid met zo min mogelijk hiërarchische beperkingen. Dat vergt nieuwe verkenningen, want de druk om te verbeteren neemt toe. interview 04 Hugo Aalders: ‘Er zit schoonheid in die worsteling’ Hugo Aalders, directeur van VNG Realisatie zet nog verder in op de ondersteuning van gemeenten op het gebied van de gezamenlijke uitvoering. 04 jos maessen 07 Omnichannelstrategie Rare overheidswoorden: omnichannelstrategie en kanaalsturing. Waar zijn we de weg kwijtgeraakt? In het tijdperk van new public management toen we dachten dat vrije markt en bedrijfsleven alles beter deden? interview 08 Op avontuur met het Digitaal Stelsel Omgevingswet Sinds 2017 wordt voor het DSO een nieuwe werkwijze toegepast met sprints en scrum, ‘agile’ en kortcyclisch. inGovernment praat met Bert Uffen, Pieter Meijer en Joyce de Jong die hier namens Rijkswaterstaat vorm aan geven. artikel 10 Zaanstad biedt omgevingsvergunning online aan Bij de gemeente Zaanstad regel je via een webapplicatie de omgevingsvergunning online. Hiermee kan de gemeente zowel een verklaring vergunningvrij als een omgevingsvergunning verlenen. 11 artikel Samen innoveren voor publieke dienstverlening Steven Gort en Giulietta Marani pleiten voor een nieuw ecosysteem voor onze toekomstige uitdagingen. Blockchain dwingt overheden tot nieuwe perspectieven. Maar moeten we niet ook terug naar de intentie van de overheid? artikel 14 Gemeente Haarlem experimenteert met blockchain Nederland telt vele blockchain-pilots. Blockchaintechnologie gaat de dienstverlening ingrijpend veranderen. De gemeente Haarlem test nieuwe technologie bij het uitgeven van waardepapieren. Hoe gaat dat in zijn werk? interview 16 Innovatieve overheid bloeit binnen decentrale netwerken Joost Broumels wil mensen op nieuwe thema’s verbinden. Met als rode draad innovatie. Wat is dat en hoe ondersteunt het de overheidsdoelstellingen? 07 08 10 11 14 16 inhoud re d a ction e e l xander jongejan innovatie 19 Wij zijn datamachines Elke ochtend – het eerste wat we doen – is inloggen en data produceren. En onze collega’s doen niet anders. Waarom, voor wie? artikel 20 Beeldtaal verduidelijkt brieven Overheidsbrieven aan burgers zijn vaak lang en ingewikkeld. Dat kan anders. Sinds kort gebruiken de gemeenten Rotterdam en Vlaardingen beelden in brieven. Ietske Roest en Esmeralde Marsman vertellen over hun ervaringen. 22 artikel Nieuwe privacyrechten stellen andere eisen Vanaf 25 mei 2018 is de Algemene verordening gegevensbescherming van toepassing. Dan geldt dezelfde privacywetgeving in de hele Europese Unie. Welke verplichtingen brengt dit voor overheden met zich mee? 24 Maak een afspraak Via de w Ga naar Rotterda Meenemen naar d 20 19 Kijk nog maar eens goed om je heen. Dat maandelijkse werkgroepoverleg zou binnenkort wel eens tot het verleden kunnen behoren. Nooit meer paginagewijs de actiepunten doorlopen, nooit meer die ene collega die altijd vijf minuten later aanschuift dan afgesproken. Maar wat dan wel? Innovatie, Agile, Scrum, en als het even kan dat alles zo praktisch en kortcyclisch mogelijk. Het tijdperk van de grote centrale programma’s is op zijn retour. Initiatieven worden steeds vaker decentraal ont22 artikel Stand van de Dienstverlening 2018 In Slot Zuylen spraken vakgenoten uit de lokale overheid over digitale dienstverlening. Hoe was het vroeger, hoe zal het morgen zijn? Tot slot deelden genodigden hun ervaringen en beelden. Een verslag in woord en beeld. 27 colofon inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? plooid, met zo min mogelijk hiërarchische beperkingen. Omdenken – van een wenkend toekomstperspectief naar de eerste pilots die daaraan bijdragen. Dat vergt nieuwe verkenningen. Bijvoorbeeld op het gebied van technologie, waar blockchain in opmars is. We zetten de stap van optimalisatie naar innovatie. Oude organisatiestructuren bieden onvoldoende wendbaarheid om proactief in te spelen op de constant veranderende klantbehoeften. Bestuurlijk staan die behoeften van inwoners en ondernemers centraal bij de nieuw te vormen colleges. Bestuurders gaan hier de komende periode duidelijke verwachtingen over uitspreken. Ik verwacht dat zij bij de realisatie van hun ambities minder geduldig zijn dan voorheen. Want de druk om te verbeteren neemt toe. 24 Waar te beginnen? Snel groeiende informatiebronnen stellen ons steeds beter in staat om op basis van data meer relevantie toe te voegen vanuit het inwonersperspectief. De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) biedt hiervoor nieuwe spelregels, en doet een beroep op de datageletterdheid van medewerkers. Data zijn de brandstof voor de nieuwe ontwikkelingen die overheden innovatiever maken. Om de innovatieve overheid te laten ontwaken, zal er op korte termijn wat ambtelijke ongehoorzaamheid nodig zijn en voldoende lef om de hiërarchisch opgebouwde beslisbomen te ontwijken. Het zal nog even duren voordat iedereen zich binnen dit nieuwe krachtenveld op zijn gemak voelt. Maar als het niet schuurt dan is de kracht van je beweging te beperkt. Mobiliseer een coalitie van gelijkgestemden, creëer ruimte voor vernieuwing en betrek de eindgebruiker erbij vanaf het prille begin. In deze editie van inGovernment volop verhalen over innovatie Doe er je voordeel mee! Otto Thors is hoofdredac van inGovernment en z adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius

interview ‘er zit schoonheid in die in gesprek met hugo aalders, de nieuwe directeur van vng realisatie Hugo Aalders is vanaf 1 februari 2018 directeur van VNG Realisatie, de nieuwe naam voor het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING). Met VNG Realisatie zet de VNG nog verder in op de ondersteuning van gemeenten op het gebied van de gezamenlijke uitvoering. Aalders was hiervoor directeur Inkomen bij de gemeente Amsterdam. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: Arenda Oomen, fotograaf Wat is uw belangrijkste les uit de transformatie van het sociaal domein? Aalders: ‘Als je kijkt over een periode van vier jaar dan kan je concluderen dat de transformatie binnen het sociaal domein goed is verlopen, hoewel elk incident er een te veel is. Gemeenten kregen er een grote opgave bij, en hebben die – met respect voor lopende afspraken en aandacht voor de behoeften van de klant – netjes georganiseerd. Het is veel beter gegaan dan we van tevoren hadden ingeschat. Dat zegt iets over de veerkracht van lokale overheden. Er was op voorhand meer rampspoed voorspeld. Volgens mij is de kracht van gemeentelijke organisaties fabelachtig groot en zijn ze enorm flexibel.’ burgers baseren hun verwachtingen van de digitale dienstverlening op ervaringen met partijen als bol.com en coolblue Waarin zit die kracht van gemeenten? ‘Gemeenten opereren al jaren in netwerken en weten wat ze aan het doen zijn. Er is enorm veel deskundigheid opgebouwd en de verwevenheid met het maatschappelijk middenveld is groot. We zijn al veel meer gaan luisteren naar de behoeften van burgers en hadden al nieuwe arrangementen bedacht. Het fundament van de gevraagde transformatie stond er dus al. Dat kwam echter door de decentralisatie onder spanning te staan omdat er minder geld beschikbaar was. Zoiets vergt aanpassingen en keuzes die we niet op voorhand konden overzien of doordenken. Maar eigenlijk speelde de kanteling die binnen het sociaal domein werd gevraagd, zich daarvoor al af.’ 4 Wat is uw ervaring op het gebied van dienstverlening en digitalisering? ‘Mijn belangrijkste ervaring voor deze nieuwe rol als directeur van VNG Realisatie is dat ik ook zelf een burger ben. Vanuit dat perspectief valt me op dat de overheid een enorme achterstand heeft opgelopen ten opzichte van het bedrijfsleven. Burgers baseren hun verwachtingen van de digitale dienstverlening op ervaringen met partijen als bol.com en Coolblue. Dat zijn reële verwachtingen waaraan we momenteel niet goed kunnen voldoen.’ Waar zet u dit jaar op in bij VNG Realisatie? ‘We moeten niet de illusie hebben dat wij de achterstand van de afgelopen vijftien jaar in vijf jaar kunnen inlopen. Dat gaat niet gebeuren. Dat vraagt een te grote investering. Dus moeten we een alternatieve strategie bedenken. Een strategie die uitgaat van het samen organiseren, met als primaire doel om de achterstand niet verder te laten oplopen. Dat kan door de verwachtingen van burgers waar te maken met slimme oplossingen. We moeten leerervaringen opdoen en de grotere issues oppakken.’ Vergt dat een nieuw nationaal programma? ‘Nee, ik geloof niet in een nationaal programma. We zijn juist lokaal georganiseerd. Succesvolle bedrijven als Amazon hebben ook geen tienjarenprogramma’s nodig. Je moet accepteren dat de nieuwe ontwikkelingen van blijvende aard zijn en alsmaar sneller gaan. Ik verwacht dat burgers steeds meer van onze bestuurders zullen vragen, wat het gevoel van urgentie voedt. Voor de basisvoorzieningen kunnen burgers niet om de overheid heen, dus daar verstrekken we solide dienstverlening. Maar de druk op bestuurders om de dienstverlening te verbeteren wordt groter – ombudslieden wijzen ons daar steeds op. Als bestuurders de urgentie nu nog niet inzien, dan moeten ze zich afvragen wat ze aan het doen zijn, want dat is het ontkennen van een wezenlijk probleem.’ worsteling’ hugo aalders: de kracht van vng realisatie zit in de aard van onze mensen, in ons gedrag en onze houding Waarom heet KING nu VNG Realisatie? ‘Wij willen opereren als één organisatie en tegemoetkomen aan de behoeften van de leden. VNG Realisatie is een uniek onderdeel van de VNG. Hoe wij heten of intern zijn georganiseerd, is niet interessant voor onze leden. Hoe we onze leden ondersteunen wel. Ik wil weten wat er onder onze leden speelt. We zijn een gesprekspartner die helpt om die vraagstukken op te lossen. We zijn er niet om producten te pushen. Gaat VNG Realisatie als organisatie groeien? ‘Ik verwacht niet dat onze organisatie veel groter wordt dan we nu zijn. We zullen eerder iets kleiner worden door te focussen. Er is relatief veel samenwerking met externen, wat iets zegt over de aard van de financiering. Ik ben een schatbewaarder, en als ik alleen beschik over incidentele middelen, ga ik geen verplichtingen aan. Dat we steeds meer extern inhuren en andere netwerken benutten is niet uniek voor de VNG. Ik zie in de volle breedte van de overheid de arbeidsverhoudingen veranderen. Ik kijk naar de houding en intentie van onze mensen, en laat dat niet afhangen van een vast of flexibel arbeidscontract. Onze medewerkers, zowel intern als extern, kiezen bewust voor deze club – wat ze gemeen hebben, is dat ze iets voor de leden willen bereiken.’ Wordt VNG Realisatie ook een kwaliteitsinstituut zoals KING was? ‘Nee, ik zie geen nieuw kennisinstituut ontstaan. Kennis en kunde zit vooral bij de gemeenten zelf. Wij gaan die ontsluiten en verbinden met andere gemeenten. Wij hoeven zelf niet overal verstand van te hebben, zo lang we maar de juiste focus aanbrengen. Ik denk aan onderwerpen zoals de Omgevingswet, het gebruik van data, het versterken van de legitimiteit van het openbaar bestuur met participatie. En verder het veranderen van de relatie met 5

interview risicomijdend hoeven we niet te zijn want dan leer je niks. Je kan beter een keer een vergissing maken, ervan leren en een andere aanpak kiezen.’ Hugo Aalders: ‘Vanuit mijn rol wil ik echt problemen oplossen.’ leveranciers, waardoor er minder afhankelijkheid van de markt ontstaat en we ook de talenten gaan benutten van andere partijen, zoals start­ups. Wat ik hoop is dat overheden en bedrijven ons zien als een betrouwbare netwerkpartner, die op basis van kennis en kunde partijen met elkaar verbindt om zo maatschappelijke vraagstukken op te lossen.’ Is er al een vastomlijnd plan voor VNG Realisatie? ‘Je kan hooguit enkele maanden vooruitkijken en daar je ontwikkeling op richten – dus stop met het maken van blauwdrukken. Het heeft geen nut om een inhoudelijke visie voor de komende vier jaar neer te leggen. Pak de inhoud liever organisch op. Een visie zou vooral moeten gaan over de manier waarop gemeenten wendbaar worden, en niet zo zeer over wat zij inhoudelijk gaan doen. De VNG is slechts een vereniging, een vehikel om doelen mee te bereiken – maar als je daarbij enige statuur hebt, helpt dat wel. De kracht van VNG Realisatie zit in de aard van onze mensen, in ons gedrag en onze houding. We moeten zuiver en betrouwbaar zijn. Betrouwbaarheid betekent voor mij: “zeggen wat je doet en doen wat je zegt”. Je mag risico’s nemen – en zaken kunnen een keer misgaan – zolang je maar je verantwoordelijkheid durft te nemen. Natuurlijk, we moeten zorgvuldig met middelen omspringen, maar 6 Hoe draagt VNG Realisatie bij aan ‘Samen Organiseren’? ‘Samen Organiseren is een initiatief van gemeenten en wij doen daarin mee. Als directeur in Amsterdam was ik betrokken bij Wigo4it. Ik weet uit eigen ervaring dat echt samenwerken taaie materie is. Het kost energie om gezamenlijk stappen te zetten, dat vergt een lange adem. Er zit schoonheid in die worsteling, maar als het te lang duurt vragen mensen zich af “waarom doen we dit ook al weer?” Dat is echter een momentopname. Bij Wigo4it duurde het tien jaar om nieuwe relaties te laten ontstaan en leveranciersonafhankelijk te worden. Nu is de dienstverlening goedkoper en stabiel. Ik durf te stellen dat er in tien jaar tijd geen uitkering te laat is uitbetaald. Samen Organiseren zal op momenten ook stroperig verlopen omdat het over autonomie gaat. Maar over tien jaar kijken we terug, en vragen we ons af waar we ons nu zo druk over maakten.‘ wij hoeven zelf niet overal verstand van te hebben, zo lang we maar de juiste focus aanbrengen Hoe gaat u zelf aan deze gezamenlijke opgave bijdragen? ‘Ik ben een marathonloper. Het belangrijkste daarbij is dat je gezond aan de start verschijnt. Dat geldt ook voor Samen Organiseren. Ik verwacht niet dat iedereen tegelijk aan de start verschijnt. Je moet eerst een groep hebben die groot genoeg is om het vliegwiel op gang te brengen. Organisaties die nu nog even wachten met meedoen, moet je niet gelijk afserveren, maar ze op een later moment laten aanhaken. Ik accepteer het dat, als gemeenten aan de slag gaan, er altijd koplopers en volgers zijn. Zo lang iedereen maar meedoet en daarbij zijn eigen tempo kan bepalen. Vanuit mijn rol wil ik echt problemen oplossen. Ik ben enorm gedreven en gepassioneerd over het lokale domein. Ondanks dat een marathon een individuele prestatie is, ga ik die uitdaging het liefst samen aan. Lopen in een groep met gelijkgezinden, tempo houden en doorzetten – dat is voor mij het allermooiste.’ jos maessen omnichannelstrategie Omnichannelstrategie – een raar woord bij de overheid, evenals overigens ‘kanaalsturing’. We hebben het over de burger. Waar ergens zijn we de weg kwijtgeraakt? Volgens mij in het tijdperk van new public management en de periode waarin de gedachte dominant werd dat vrije markt en bedrijfsleven alles beter doen. De overheid kan veel leren van het bedrijfsleven, dat ontken ik niet. Maar de overheid verkoopt geen producten. De burger heeft ook meestal niet gevraagd om die handelswaar. In het algemeen belang lieten we als samenleving onze volksvertegenwoordigers besluiten dat we deze diensten zo zouden leveren. En daar is niks mis mee. Waar wel wat mis mee is, is dat we daarna gingen denken dat zulke dienstverlening een relatie schept met de burger die lijkt op die tussen bedrijf en klant. ik denk dat de burger wil dat we dienstverlening als een zorgtaak zien De overheid kan vaak heel diep ingrijpen – en lang niet altijd op verzoek van de burger – in de persoonlijke leefwereld. En vanuit het algemeen belang wordt een individu dan met zaken geconfronteerd die hij helemaal niet wil. De gevolgen van een verkeerde inschrijving in een registratie kunnen groot zijn. De verleende bouwvergunning aan de buren een ramp. Er zijn legio voorbeelden, en de rechter en de ombudsman weten er alles van. In deze wereld drong ook het marketing- en sales-jargon binnen. Termen als ‘kanaalsturing’ en click, call and brick deden hun intrede. Ingegeven door kostenreductie en door new public managers – die dienstverlening als een kostenpost zien en efficiency nastreven (velen denken zelfs dat dienstverlening bedrijfsvoering is) – zijn we in hoog tempo gaan digitaliseren en sturen op een digitaal kanaal. En tot verbijstering van deze kampioenen van de moderne zakelijkheid is de burger daar lang niet altijd tevreden over. Wat men vergeet is dat marketing en sales altijd wel onderzoek doet naar wat de klant wil en kan – en daarop zijn strategie aanpast. Dat laatste is de afgelopen vijftien jaar veel te weinig gebeurd, want men heeft een beleidstheorie ingevoerd. De laatste jaren blijkt uit onderzoek dat ‘de burger wil digitaal’ een veel te eendimensionale benadering is geweest. De burger wil iets veel diffusers. Wat dan? Ik denk dat de burger wil dat we dienstverlening als een zorgtaak zien. Een verplichting van de overheid aan de burgers. De verplichting om in al onze contacten met de burger een excellente dienstverlening te hebben, optimaal servicegericht. Waarbij we alle moderne bedrijfstechnieken inzetten. Zoals: alles digitaal beschikbaar, wachttijd bepaald door wat de burger acceptabel vindt, contact op de wijze die de burger wil, overheid die weet welke contacten ze met de burger heeft gehad, frequent onderzoek naar wat de burger wil. Dat lijstje kan nog veel langer. In deze redenering is omnichannelstrategie dus gewoon goede dienstverlening. Ik hoop van harte dat, na de verkiezingen, alle collegepartijen in alle gemeenten deze ambitie in hun programma opnemen. En dan structureel gaan onderzoeken wat de burger echt wil. Dienstverlening als fact-driven, datagestuurde service aan de burger. Dan maakt de lokale overheid een verschil. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 7

interview op avontuur met het omgevingswet ‘liever samen bouwen dan eindeloos vergaderen’ Pas in 2021 treedt de Omgevingswet in werking waarmee de huidige wet- en regelgeving voor de fysieke leefomgeving wordt gebundeld. Ter voorbereiding wordt nu al een digitaal stelsel ontwikkeld, dat ervoor moet zorgen dat de digitale dienstverlening van verschillende overheden vlot en efficiënt verloopt. Sinds vorig jaar wordt bij de ontwikkeling dat dit stelsel een nieuwe werkwijze toegepast met sprints en scrum, ‘agile’ en kortcyclisch. Hoe werkt dat en bevalt deze nieuwe aanpak? inGovernment ging in gesprek met programmamanager Bert Uffen en productmanagers Pieter Meijer en Joyce de Jong die namens Rijkswaterstaat dit programma vorm en inhoud geven. Tekst: Jan Fraanje, redacteur inGovernment Waarom zijn jullie op een andere manier gaan werken? Meijer: ‘De oorspronkelijke programmastructuur was opgezet volgens de regelen der kunst. Dus met stuurgroepen, werkgroepen, lange lijnen, een uitgekiende beslisstructuur, en een uitgebreid stelsel van rapportage en verantwoording. Maar we hadden binnen het programma Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) niet het gevoel, dat deze aanpak tot het beoogde resultaat zou leiden. En dus zijn we op zoek gegaan naar een nieuwe aanpak.’ Uffen: ‘De operatie om de Omgevingswet te implementeren is omvangrijk. 26 wetten worden geïntegreerd tot één wet. Onze kaders worden compacter en er moet over de gehele linie meer worden samengewerkt. Dit sluit aan bij de overheidsbrede beweging om meer ‘van buiten naar binnen’ te werken en kwaliteiten uit de samenleving beter te benutten. Een andere manier van kijken naar digitalisering past daarbij.’ De Jong: ‘Als je een complexe uitdaging zoals het DSO op de traditionele manier aanbesteedt, geef je opdracht en over vijf jaar krijg je iets, dat misschien wel voldoet aan de functionele eisen, maar niet meer aan de eisen van de tijd. Bovendien ontwikkelt de technologie zich heel snel en is er noodzaak om de overheid in een hogere versnelling te zetten. We moesten de creativiteit van de markt en van de sector aanboren en kanaliseren.’ Hoe werkt jullie nieuwe aanpak? De Jong: ‘We werken met een kortcyclische aanpak. We formuleren doelen (‘epics’) en gaan aan de slag. We bouwen telkens kleine blokjes software en voegen dat aan het 8 bouwwerk toe. Elke twee weken komen de ontwikkelaars bij elkaar en laten dan aan elkaar en aan de gebruikers zien of het werkt. Wat werkt wordt geïntegreerd, wat niet werkt wordt geschrapt of verbeterd. Het zijn leuke, inspirerende, sessies, waarin de creatieve geesten worden uitgedaagd om te laten zien wat ze kunnen. Aan het eind van elke sessie formuleren we nieuwe uitdagingen.’ Meijer: ‘Het is veel inspirerender om samen te bouwen, dan om eindeloos te vergaderen en te rapporteren.’ Uffen: Het is natuurlijk wel even wennen. Je moet ruimte geven aan de creatieve geesten en er op vertrouwen dat het goed komt. We voelen de druk om resultaten te boeken en koersen op een werkend digitaal stelsel halverwege 2019. Om dat te bereiken leveren we steeds meer werkende software op en zo bouwen we in stappen een nieuw digitaal stelsel. We zijn nu een jaar bezig en de vaart zit er goed in. Aan het eind van dit kwartaal gaan de eerste componenten in productie’ Wat merkt de ruimtelijk initiatiefnemer van het DSO? Meijer: Alle ruimtelijke informatie moet goed toegankelijk zijn. Voor de initiatiefnemer en voor het bevoegd gezag. De data moeten op orde en benaderbaar zijn. Vervolgens moet de data op toegankelijke wijze gepresenteerd worden, zodat initiatiefnemers eenvoudig kunnen inschatten of hun initiatief haalbaar is. Zij kunnen dan gebruik maken van een nieuw digitaal loket waarin straks alles direct inzichtelijk is. Dat is ook handig voor ambtenaren en bestuurders die er mee bezig zijn. digitaal stelsel Wat wordt er verwacht van andere overheden? Uffen: ‘We denken nu samen met andere overheden over de reikwijdte van het stelsel en werkende weg zullen we tot een samenhangend geheel moeten komen, zodat de initiatiefnemer een vlotte klantreis beleeft in een proces dat van begin tot eind soepel en snel verloopt. Het DSO vormt de kern voor deze basisdienstverlening, maar het werken met de Omgevingswet omvat natuurlijk meer. Het gaat om een nieuwe manier van samenwerken. Zowel met de burger als met andere overheden.’ De Jong: ‘Onze aanpak biedt alle ruimte om goede praktijkvoorbeelden te integreren. We hebben binnen het programma DSO met Leiden en Den Haag een snel­service beproefd en een ‘pilot’ gedraaid. Het passend maken van dit soort snel­serviceformules lijkt me een mooie uitdaging voor het volgende kwartaal. Meijer: We moeten de eerste versie van het DSO ook niet te groot maken. We denken meer in termen van standaarden en open services die we in het voorjaar in een speciaal ontwikkelaarsportaal beschikbaar stellen, zodat softwareleveranciers van overheden ermee aan de slag kunnen. Wordt er ook rekening gehouden met nieuwe technologie? Meijer: De architectuur van het DSO zit zo in elkaar dat het stelsel uit te breiden is met nieuwe technologie. Dat wat we nu samen ontwikkelen, moet op termijn een basis bieden voor de integratie van nieuwe technologie. Bovendien bieden de eerder genoemde open interfaces de mogelijkheid nieuwe technologie toe te voegen aan de DSO­functionaliteit. Onze focus is om nu eerst een goed werkend stelsel te realiseren, waarmee de invoering van de Omgevingswet wordt ondersteund. Welk effect heeft het BIT-rapport op het DSO? Uffen: Het BIT­rapport slaat de spijker op z’n kop. Het stelsel moest eenvoudiger en de risico’s moeten worden beperkt. De nieuwe aanpak voldoet daaraan. We zien het rapport dan ook als een steun in de rug. We hebben twee of drie mijlpalen en een globaal eindbeeld geformuleerd. Nu zijn we stap voor stap op weg naar de toekomst en met de nieuwe aanpak gaat dat sneller. alle ruimtelijke informatie moet goed toegankelijk zijn De Jong: ‘Agile’ ontwikkelen is de nieuwe manier van werken en ik durf nu wel te zeggen: ‘er is geen betere manier’. Het zou mooi zijn als we met alle creatieve krachten een ‘community’ zouden kunnen vormen om deze werkwijze de komende jaren door te zetten. Draagt de nieuwe aanpak bij aan het beoogde resultaat? Uffen: Dat we in zo’n korte tijd zo ver zouden komen, dat had niemand gedacht. Het is een zoektocht, een avontuur, maar als we in dit tempo door kunnen ontwikkelen, ligt er halverwege 2019 een eerste versie van een werkend digitaal stelsel voor de omgevingswet. 9

artikel zaanstad biedt omgevingsvergunning online aan snelserviceformule versterkt innovatie van dienstverlening De gemeente Zaanstad biedt haar inwoners de mogelijkheid om online een omgevingsvergunning te toetsen en aan te vragen. Deze zogeheten blitts-vergunning is met een speciale webapplicatie te regelen. De gemeente kan hiermee zowel een verklaring vergunningvrij als een omgevingsvergunning verlenen. Tekst: Yousuf Yousufi, adviseur Omgevingsrecht bij de gemeente Zaanstad E en belangrijke serviceformule in het kader van de Omgevingswet is de snelserviceformule. Als de Omgevingswet in 2021 wordt ingevoerd, is er nog maar één afhandeltermijn van acht weken waarbinnen de gemeente deze dienstverlening moet realiseren. Deze termijn geldt ook voor ingewikkelde plannen. Om op de nieuwe situatie voor te sorteren, streeft de gemeente Zaanstad naar een goed functionerend regulier proces, een intaketeam dat vooroverleg organiseert met de aanvrager en een investering in snelle digitale vergunningverlening. In 2017 heeft de gemeente Zaanstad in samenwerking met VNG Realisatie (voorheen king) een werksessie georganiseerd in het kader van de Omgevingswet. Samen met vertegenwoordigers van interne afdelingen en ketenpartners zoals Rijkswaterstaat en de Veiligheidsregio Zaanstreek­Waterland is er een serviceformule vertaald naar de concrete dienstverlening. De blitts­vergunning is een prachtig voorbeeld van zo’n snelserviceformule. De gemeente Zaanstad heeft ervoor gekozen om de bestaande vergunningen voor dakkapellen, bijgebouwen, erfafscheidingen, dakramen en zonnepanelen volledig te automatiseren. webapplicatie Om binnen de gemeentelijke organisatie de blitts­vergunning in te voeren is men in eerste instantie op zoek gegaan naar draagvlak bij het management en het bestuur. Met een heldere opdracht op zak ging er een groep medewerkers enthousiast aan de slag om de blitts­vergunning te ontwikkelen, testen en verbeteren. Na de invoering van deze online­dienst is er veel aandacht besteed aan het monitoren, evalueren en verbeteren van de dienstverlening. 10 Schermafbeelding van de BLITTS-vergunning In het verleden verleende de gemeente Zaanstad na een positieve toetsing de vergunning binnen vijf dagen. Met de nieuwe snelserviceformule wordt de vergunning volledig geautomatiseerd en direct afgegeven door de webapplicatie. Vanaf maart zal de webapplicatie worden uitgebreid met een aantal nieuwe producten. Zoals de vergunning verlening op het gebied van vlaggenmasten, dakterrassen, erkers, steigers, sport­ en speeltoestellen, asbest­ en sloopmeldingen alsook een deel van de kapvergunningen. Om de blitts­vergunning verder te verbeteren zal de gemeente de komende jaren meer inzetten op het gebruik van open data, waardoor de aanvrager nog minder gegevens zelf hoeft in te voeren in de webapplicatie. Met deze vak gerichte benadering en inhoudelijke focus stimuleert de gemeente innovatie binnen de dienstverlening. Daarbij wordt er actief samengewerkt met andere gemeenten, zoals Den Haag, Rotterdam en Haarlem. Het realiseren van snelserviceformules kan je namelijk uitstekend ‘samen organiseren’. Het streven is om eenvoudige, snelle en goedkope dienstverlening voor onze inwoners en bedrijven te realiseren. Meer weten? Kijk naar het filmpje: https://tinyurl.com/y8oj4f7a artikel samen innoveren voor publieke dienstverlening hoe werkt het opensourceecosysteem discipl? Gedistribueerde technologieën zoals blockchain zijn katalysatoren die overheden dwingen om vanuit een nieuw perspectief te kijken en andere paradigma’s te hanteren. Want in hoeverre ondersteunen de bekende en vertrouwde (wettelijke) kaders, instituten en systemen de veranderende behoeften? Misschien moeten we terug naar de tekentafel. Terug naar de intentie van de overheid. In dit artikel pleiten wij voor de ontwikkeling van een nieuw ecosysteem dat beter aansluit bij de uitdagingen die ons de komende jaren te wachten staan. Tekst: Steven Gort, datafluisteraar, en Giulietta Marani, adviseur Innovatie en iVeiligheid, beiden werkzaam bij ICTU I n de publieke dienstverlening gebruikte softwareproducten zijn vaak gebaseerd op closed source, waardoor hergebruik onmogelijk is. Terwijl juist open source een belangrijke drijvende kracht is achter succesvolle techno logieën. Open sourcetechnologieën liggen aan de basis van wat wij nu als het internet kennen, en veel programma’s die wij dagelijks gebruiken, zijn ontwikkeld op basis van zulke technologieën. Open source is dus een belangrijke enabler voor innovatie. Daarom pleiten wij ervoor in de volle breedte van de publieke dienstverlening het intellectueel eigendom en het hergebruik van de software zodanig te regelen dat iedereen de broncode gratis mag hergebruiken, aanpassen en delen. Kortom, de overheid moet enkel nog open source toestaan. Betreft het publiek geld, dan moet het ook een publieke code zijn! Opensource­techno logie is Wat is Discipl? Discipl staat voor DIStributed Collaborative Information PLatform. 1 Dit is een platform voor geautomatiseerde infor matieservices voor en door de samenleving. 2 Het maakt verkenningen van een nieuwe sociaal-economische omgeving mogelijk met innovatieve businessmodellen die allerlei soorten van samenwerking ondersteunen. 3 Het werkt toe naar een nieuwe generieke digitale infrastructuur (GDI) die klaar is voor de toekomst en waarin realtime-informatie wordt verwerkt, gedeeld en opgeslagen via een virtuele bron. 4 Het waarborgt privacy en security by design, en biedt handvatten voor de ingrijpende ethische vraagstukken die langzaam maar zeker dichtbij komen. gebaat bij een online­omgeving die samenwerking tussen personen en partijen ondersteunt. Vanuit deze gedachte wil ICTU een opensourceecosysteem creëren. Een informeel netwerk dat draait om oplossingen die in een andere context al voorhanden zijn of die met aanpassingen herbruikbaar worden. Het platform dat we hiervoor gebruiken noemen we Discipl. iedereen mag de broncode gratis hergebruiken, aanpassen en delen behoeften centraal Bijdragen en deelnemen aan het Discipl opensource­ecosysteem stelt als voorwaarde dat deelnemers op hetzelfde morele kompas koersen. Discipl gaat niet over een basis voor de business­logica en gegevenshuishouding die de wet­ en regelgeving rond privacy en digitale mensen11

artikel rechten probeert te borgen. Discipl ondersteunt wel de gedachte dat de open overheid ontstaat als we oplossingen in de basis opbouwen volgens een behoeftebehartigingspatroon. Dit begint met het erkennen dat oplossingen altijd universele transacties betreffen tussen soevereine personen van wie het bestaan niet kan worden ontkend en aan wie nooit iets kan worden opgelegd. Het behartigen van behoeften staat centraal. Dit vindt plaats via universele peer-to-peer-transacties waarbinnen het altijd gaat om een overdracht van iets van echte waarde – dus geen geld. de bijdrage van eenieder aan het geheel is wat centraal komt te staan transacties Een transactie wordt uitgevoerd door middel van een besluit op basis van een groepsgesprek tussen alle betrokkenen. Wanneer dit soort transacties worden geautomatiseerd, dan is het logisch dat de betrokkenen applicaties op hun eigen smartphones gebruiken waarmee ze met anderen interactie hebben en informatie delen. Daar waar alle mensen in de samenleving gerepresenteerd dienen te worden binnen het besluit, kan de applicatie automatisch het gesprek op transparante wijze begeleiden naar alleen de mogelijke besluiten volgens de automatisch en eenduidig geïnterpreteerde wet­ en regelgeving en de consultatie van betrokkenen. In de meeste gevallen zal dit voldoende zijn voor betrokkenen om tot een gedragen besluit te komen. Het moet echter altijd mogelijk zijn voor betrokkenen om het ergens niet mee eens te zijn, waarna de transactie automatisch geëscaleerd moet kunnen worden naar een geschikt comité bestaande uit peers, bijvoorbeeld de lokale community. Dat kan een random geselecteerde groep enthousiastelingen zijn, die uit ervaring bekend zijn met de context en kunnen helpen om tot een gedragen besluit te komen. Wanneer de betrokkenen met het comité nog steeds niet tot een besluit kunnen komen, dienen experts binnen de rechterlijke macht met betrokkenen tot een door allen geaccepteerd besluit te komen. Dit dient te geschieden binnen een definitief, publiekelijk maar geanonimiseerd escalatieproces dat uiteindelijk tot een gewijzigde wet­ en regelgeving of een verduidelijking van de interpretatie ervan kan leiden. Dat kan dan op zijn beurt weer de werking van eerder genoemde applicaties verbeteren. Het moet bovendien voor iedereen altijd mogelijk zijn om een escalatie­ en feedbackproces op eenvoudige wijze uit te voeren. Dit is in een notendop het basisidee voor het Discipl­patroon; een idee dat doorlopend uitgetest, gebruikt en verbeterd kan worden. Uiteindelijk werken we toe naar een Github en een appstore voor innovatie van de publieke dienstverlening opensource-ecosysteem Overheidsorganisaties proberen op verschillende plekken kennis en ervaring op te doen met de dienstverlening en bedrijfsvoering van de toekomst. In het opensource­ecosysteem willen we overheden helpen om interbestuurlijk, als één overheid, te innoveren met een learn­do­share­omgeving en een netwerk van collectieve intelligentie. Hierbij kunnen overheidsorganisaties samen de nieuwe doeltreffende ontwikkelingen en bepalende technologieën verkennen, (sector­overstijgende) kennis opdoen, en kunnen ze ook samen prototypen en gebruikmaken van andermans kennis, prototype of leerervaring. Het ecosysteem bepaalt wat we verkennen, en investeert hierin met mensen, geld en/of tools. ICTU biedt een (juridisch) veilige experimenteeromgeving en ook verbinding met de markt en kennisinstituten waar deze nog ontbreekt. Samen ontwikkelt het ecosysteem nieuwe methoden en technieken (zoals een Proof of Concept, kennisproducten of trainingen) voor 12 de overheid. Deelnemende partijen bieden elkaar verschillende podia voor het ecosysteem om ideeën en leer­ en praktijkervaringen te delen. Overheden kunnen binnen het ecosysteem nieuwe ideeën verkennen, de toepassing van doeltreffende nieuwe technologie bestuderen en bouwstenen voor de nieuwe overheid onderzoeken. Daarmee wordt het tot een ecosysteem dat de toepassing van de technologie stimuleert. betreft het publiek geld, dan moet het ook een publieke code zijn! systeemsturing Dit vraagt om een andere kijk op bestuurlijke verantwoordelijkheid. Het advies van de Raad voor het Openbaar Bestuur geeft aan dat je van systeemverantwoordelijkheid naar systeembesturing moet, van een hiërarchisch systeem met één eindverantwoordelijke naar de gedeelde verantwoordelijkheid van alle betrokkenen die deel uitmaken van het systeem. Waarbij elke partij – publiek of privaat – ter verantwoording kan worden geroepen voor haar bijdrage aan het geheel. Het betekent dat partijen veel meer met elkaar in gesprek moeten over hun taak en rol in het geheel. De bijdrage van eenieder aan het geheel is wat centraal komt te staan. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de traditionele benadering waarbij partijen zich als partners in een keten gedragen – waarbij input en output tussen de ketenpartners centraal staat – in plaats van de beoogde effecten die zij met de keten in de dienstverlening wensen te bereiken. Dat geldt óók voor de snelle prototyping van nieuwe ideeën in bèta. Dit uiteindelijk beoogde permanente bèta is de nieuwe basis voor de effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsvoering van de overheid. Tegelijkertijd is het de basis voor de klantervaringen van goede publieke dienstverlening. Kortom, er is geen onderscheid meer tussen massale primaire processen en individueel maatwerk. En de ondersteunende middelen voor die publieke dienstverlening zijn ‘nooit af’. tech team Naar aanleiding van bestuurlijke ervaringen met diverse blockchainpilots is het idee ontstaan om een bestuurlijk Tech Team op te tuigen. Het team bestaat uit topambtenaren en – waar nodig – externe deskundigen, en helpt onder meer om de Raad voor het Openbaar Bestuur te voorzien van inzichten waar het gaat om een fundamentele heroriëntatie van de politieke cultuur. Het ecosysteem zorgt voor knowhow om kwaliteit van experimenten en oplossingen te waarborgen en te kunnen sturen op hergebruik (en zelfs over welke oplossing de standaard voor de overheid zou kunnen vormen). Het bestuurlijke Tech Team filtert, prioriteert, neemt eindverantwoordelijkheid en waarborgt de noodzakelijke zorgvuldigheid in de publieke dienstverlening en de rechtmatigheid van veranderingen. tenslotte De route om daar te komen, is om die langs de as van het geheel groter te maken dan de som van de individuele delen. Dat wat in de introductie van het gewenste ecosysteem hiervoor al even in varianten ter sprake is gekomen en wat Nick Szabo zo fraai formuleert als ‘sociale schaalbaarheid’: het vermogen de instituten te verlaten, onszelf te ontdoen van cognitieve beperkingen en de ingesleten gedragspatronen los te laten. Meer weten? Op de website ictu.nl en Discipl.org is het whitepaper Open source ecosysteem gratis te downloaden. 13

artikel gemeente haarlem expe met blockchain uittreksel brp is direct digitaal te downloaden Nederland is volgens recente onderzoeken een van de landen met de meeste blockchain-pilots binnen het gemeentelijk domein. Blockchaintechnologie zal een enorme impact hebben op de dienstverlening. De gemeente Haarlem neemt de proef op de som en zet nieuwe technologie in bij het uitgeven van waardepapieren. Hoe gaat dat in zijn werk? Tekst: Bas de Boer, innovatiemanager bij de gemeente Haarlem O m uit te leggen wat een waardepapier is gebruiken we een voorbeeld. Een inwoner heeft een uittreksel nodig als hij of zij zich wil inschrijven bij een woningbouwcorporatie. Bij de inschrijving dient deze persoon dan met dit uittreksel aan te tonen waar hij of zij woonachtig is. Dat document bevat informatie over hoe iets of iemand in de systemen is geregistreerd. Denk aan ‘waar je woont’, ‘wie je bent’, ‘welk stukje grond je bezit’ of ‘wat voor opleiding je hebt’. De gemeente Haarlem verstrekt ongeveer 20.000 uittreksels per jaar (exclusief rijbewijzen en paspoorten), en print deze dan als bewijsstuk uit op papier met een watermerk, reflecterende stickers of een hologram. Hierdoor is de informatie moeilijk te wijzigen of te kopiëren, en is tevens de afgifte­instantie te controleren. Dit zorgt voor vertrouwen. Deze eigenschappen zitten in alle vormen van waardepapieren, zoals geld, paspoorten en diploma’s. Als deze eigenschappen ook met de inzet van blockchaintechnieken kunnen worden gewaarborgd, dan is de afgifte van waardepapieren niet langer enkel op papier mogelijk, maar wordt deze ‘vormvrij’. Deze ambitie staat centraal in het project waar de gemeente Haarlem nu aan werkt; het leveren van een digitaal controleerbare claim. uittreksel basisregistratie personen De gemeente Haarlem ging op zoek naar een geschikt product voor het toepassen van blockchaintechnologie. Waardepapier bleek hiervoor uitermate geschikt omdat het een probleem van vandaag oplost, een goede financiële businesscase heeft, beperkt risico’s in zich draagt en voldoende mogelijkheden biedt voor landelijke implementatie. Gekozen is voor het product uittreksel basisregistratie personen (BRP). Hoewel dit ook online aan te vragen is, bleef het een papieren proces. De burger vraagt het aan via internet, moet naar het gemeentehuis komen om zich te identificeren en krijgt het uittreksel op papier mee na het betalen 14 van de leges. Met blockchain hebben we dat veranderd. De aanvrager gaat nu naar de website van de gemeente Haarlem om een uittreksel aan te vragen via DigiD. De persoonsgegevens worden automatisch uit de BRP opgevraagd. De aanvrager controleert deze gegevens en drukt op de knop ‘genereer uittreksel’. Op de achtergrond wordt een code gemaakt van de gecombineerde persoonsgegevens (hash) en versleuteld met een unieke sleutel. Deze sleutel heeft alleen de aanvrager, zelfs de gemeente kan achteraf niets met deze versleutelde hash. De informatie die nodig is om de gegevens te valideren zit in een QR­code die door een controlerende partij kan worden gescand met een speciale app. iota is een tangle, een techniek zonder miners, fees en blocks tangle De gemeente Haarlem heeft gekozen voor IOTA als onderliggende techniek. IOTA is geen blockchain, maar een tangle. Dat is een iets andere techniek die zonder miners, fees en blocks werkt. De grootste nadelen van blockchain (waar bijvoorbeeld bitcoin op draait) zijn de enorme hoeveelheid energie die nodig is om het netwerk draaiende te houden, de indirecte financiering van buitenlandse miners en de schalingsproblemen als er relatief weinig transacties via het netwerk gaan. Hier heeft de tangle­technologie geen last van. Bovendien is een transactie op het IOTA­netwerk gratis. Achter IOTA zit een stichting zonder commerciële belangen. Dit maakt dat het een goede basis biedt voor publieke dienstverlening. De ontwikkelde code is open source en voor iedereen beschikbaar. De code is opgeknipt in twee delen, een specifiek en een generiek onderdeel. Door het rimenteert Bas de Boer Bas de Boer 16-03-1973 Haarlem 1066893 Schatstraat 204 3445 AE Haarlem 7-2-2018 08:40:43 gebruik van de generieke code kan je het aantal producten of diensten met deze technologie eenvoudig uitbreiden. Verder is het mogelijk andere applicaties aan te sluiten op de software, waardoor er nog meer mogelijkheden ontstaan. Het intellectueel eigendom berust bij de gemeente Haarlem en de code is beschikbaar via Github. door de generieke code kan je het aantal producten of diensten met deze technologie eenvoudig uitbreiden Verifiable claim Wat de gemeente Haarlem heeft geïmplementeerd is een controleerbare claim, ook wel verifiable claim genoemd. Het W3C (World Wide Web Consortium) heeft over verifiable claims medio 2017 een whitepaper gepubliceerd. Dit soort claims zijn geen eindproducten, maar zijn wel essentieel als je iets wilt doen of hebben. Denk bijvoorbeeld aan het openen van een bankrekening, het afleggen van een examen of wanneer je wilt gaan reizen. De overheid verleent veel van dit soort claims, maar ook onze processen zijn hiervan afhankelijk. Tussen de verschillende systemen is een papieren toestand gecreeerd om informatie aan te tonen. Dit is erg klantonvriendelijk, arbeidsintensief, duur, fraudegevoelig en niet transparant (want wat gebeurt er met een kopie van je paspoort?). Het stap voor stap bouwen aan een nationaal of Europees publiek systeem gevuld met dit soort claims is een mooi toekomstperspectief waar de Haarlemse oplossing een eerste stap bij kan zijn. resultaat Het verschil met vroeger is groot. De aanvrager krijgt namelijk het uittreksel direct, digitaal en tegen een lager tarief. De gemeente heeft hier minder werk aan, dat is efficienter, en bovendien neemt het bezoek in de publiekshal hierdoor af. Mede door het succesvol afronden van de proof of concept en de overweldigende interesse van andere gemeenten, gaat Haarlem deze innovatie in een gecontroleerde omgeving in productie brengen. Dit gebeurt in het tweede kwartaal van 2018. Daarbinnen kan dit vernieuwde proces van afgifte en controle beter gemanaged worden. Als deze fase succesvol verloopt, kunnen er proeven worden gedaan om dit Haarlemse idee nationaal op te schalen. Meer weten? Op de website: IOTA.org is een whitepaper te downloaden over de onderliggende technologie. De code van deze oplossing is beschikbaar op Github.com/ Haarlem. 15

interview innovatieve overheid binnen decentrale net ‘ laat beweging binnen netwerken ontstaan, en maak verbanden zichtbaar’ Als projectmanager bij Initiate, het innovatieprogramma van de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG), heeft Joost Broumels zich de laatste jaren actief ingezet om mensen op nieuwe thema’s te mobiliseren en te verbinden. Innovatie loopt als een rode draad door zijn werk. Wat is innovatie en hoe zorg je ervoor dat deze de overheidsdoelstellingen ondersteunt? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat beweegt jou om te willen innoveren? Broumels: ‘Ik krijg meer energie van bouwen dan van consolideren. Een idee ombouwen tot iets tastbaars vind ik het meest interessant. Ik zie steeds meer projecten voorbij komen die nauwelijks een resultaat opleveren. Volgens mij omdat deze gericht zijn op het verbeteren van bestaande zaken. Maar dat is geen innovatie. Als je dingen vijf procent mooier maakt dan voorheen, dan volstaat dat resultaat slechts voor een aantal jaren. Als je vrij durft te denken en jezelf de vraag stelt: ‘wat zouden we doen als we dit opnieuw mochten inrichten?’, dan geeft dat een ander vertrekpunt. Dat illustreert voor mij het verschil tussen ontwikkelen en vernieuwen. Er is ook geen tijd meer om eerst alles te onderzoeken en vervolgens plannen te maken. Het tempo van verandering ligt vandaag de dag hoog, je moet direct verder. En hier hoort een andere type organisatie bij dan we nu vaak hebben.’ een grote organisatie is gewend om programma’s in te richten als een rijdende trein, met wagons, stoelen en een dienstrooster Welke mensen heb je nodig om te innoveren? ‘Ik zie alles om me heen veranderen, van samenwerkingsvormen tot waardeketens. De vraag is hoe je daarmee om wilt gaan. Je kan het ontkennen, er in meebewegen of het aangrijpen om het te verbeteren. De afgelopen jaren merk ik regelmatig dat frustratie over de huidige manier van 16 werken een goede motivatie biedt om te willen innoveren. Om deze drijfveren te kanaliseren, zijn we gebaat bij een goed gesprek met een gevarieerde groep mensen. Om het probleem voelbaar te maken, moet je diversiteit zoeken en verschillende talenten van mensen combineren. Een divers gezelschap levert de beste gesprekken en nieuwe ideeën op. Probeer te voorkomen dat je de te smalle focus krijgt van vakgenoten onderling.’ Kunnen overheden de versnelling om te innoveren wel aan? ‘Het tempo van verandering in de maatschappij ligt hoog. Het gaat soms sneller dan we als overheid kunnen bijbenen. Willen we als volwaardig partner mee blijven doen bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, dan zullen we de stap moeten maken van optimalisatie naar innovatie. We moeten participeren in andere netwerken, structuren en businessmodellen. Niet als iets extra’s maar als dagelijks onderdeel van het werk. Innovatie is een werkwoord. Dit vraagt om een ander perspectief dat we “werken vanuit de bedoeling” noemen. Willen we dit bereiken dan moet ons tempo en lerend vermogen omhoog. De overheid moet ‘agile’ en adaptief worden.’ Waarom hebben organisaties vaak moeite met innovatie? ‘Een grote organisatie is gewend om programma’s in te richten als een rijdende trein, met wagons, stoelen en een dienstrooster. Daar zijn veel organisaties heel goed in, ze kunnen hierdoor binnen een bepaald tijdsbestek en budget een verwacht resultaat opleveren. Bij nieuwe technologieën is een dergelijk resultaat op voorhand echter onbekend. Om toch mooie ideeën te laten ontstaan, moeten organisaties op verkenning. De vraag is: wie neemt het initiatief tot bloeit werken Joost Broumels: ‘Soms moet je de hiërarchie in het oude systeem proberen te omzeilen zodat deze vernieuwers ruimte krijgen.’ die beweging? Als dit vanuit de bestaande organisatie plaatsvindt, duiken de mensen die al in de trein zitten erop en gaan zij innovatieve gedachten ook opdelen in wagons, stoelen en een dienstrooster. Volgens mij kan je innovatieve gedachten beter eerst wat langer laten rijpen bij een radicale beweging van vernieuwers. Weinig bestuurders die nu al op de trein rijden zeggen “ja” tegen een proces waarvan ze niet weten wat er uitkomt. Geld en doorzettingsmacht zitten nog te vaak vast in oude systemen. Het is niet zo dat de bestaande structuren opeens helemaal niet meer werken en dat alles wat nieuw en hip is dat wel doet. Bestaande structuren helpen juist om goede ideeën op te schalen of robuuster te maken. Het gesprek over innovatie moet uit de sfeer van goed of fout. Innovatie en ontwikkeling vullen elkaar aan.’ het gesprek over innovatie moet uit de sfeer van goed of fout. innovatie en ontwikkeling vullen elkaar aan Hoe organiseer je innovatie? ‘Om vernieuwing te stimuleren heb je, behalve budget, een aantal leidende principes nodig die je van tevoren met elkaar vaststelt. Bij Initiate waren dit bijvoorbeeld: we ontwikkelen sneller dan we gewend zijn, we benutten hiervoor ander geld naast het vaste budget, we doen het samen met anderen en we spreken concrete verwachtingen uit over wanneer welk resultaat gerealiseerd moet zijn. Die resultaten gaan we kort­cyclisch toetsen zodat we telkens kunnen bijsturen om op koers te blijven. Dit vraagt om een open vizier en interactie. Het helpt dan niet als je participatie­instrumentarium nog uit de jaren tachtig van de vorige eeuw stamt. De valkuil is dat we te veel streven naar een herkenbare en voorspelbare aanpak. Die moet je durven los te laten. Ook door prototyping kan je tot vernieuwing komen. In elke fase heb je dan iets wat werkt dat je aan de gebruiker kan voorleggen. Daarmee valideer je elke stap.’ Waar zorgt innovatie voor de meeste toegevoegde waarde? ‘Ik zie veel hardnekkige vraagstukken die steeds meer met elkaar verweven raken. Dat is de nieuwe uitdaging. Dat zien we ook bij een nieuw initiatief zoals common ground. Daarbij willen we de dienstverlening zo organiseren dat deze meer en meer op basis van plug and play beschikbaar komt voor gemeenten. We willen nieuwe technologie beter benutten en niet 380 keer hetzelfde wiel uitvinden. Een innovatie­aanpak dient de basis neer te zetten, waarbinnen we deze beweging ontwikkelen in samenwerking met kennisinstellingen en bedrijven.’ Hoe creëer je ruimte voor nieuwe ideeën? ‘Soms staan er mensen op uit de uitvoeringspraktijk die een briljant idee hebben. Die mensen moet je helpen om hun diamant te slijpen. Soms moet je de hiërarchie in het oude systeem proberen te omzeilen zodat deze vernieuwers ruimte krijgen. Dat kan door coalities te smeden die een initiatief gezamenlijk op weg helpen. Op voorhand moet je proberen het proces zo in te richten dat je het later kan overdragen en opschalen. Bij IT helpt het dan als je de 17

interview codes actief deelt, zodat anderen erop verder kun nen programmeren. Tot slot moet je aandacht besteden aan andere vormen van financiering, waarbij interne gebruikers meebetalen aan gezamenlijke nieuwe oplossingen voor gedeelde problemen. Wie neemt het initiatief tot ‘Afgelopen jaren was ik actief Ons succes was dat wij het veranderingsinitiatief van een centraal naar een decentraal en gedistribueerd netwerk hebben gebracht. Laat de beweging binnen de netwerken ontstaan, en maak verbanden zichtbaar. Voorkom de neiging om te snel te institutionaliseren. Innovatie vergt een andere vorm van vraagarticulatie, een waarbij het management soms pas later wordt betrokken. Het type leiderschap dat hierbij hoort is open, ondersteunend en ruimte scheppend. Het management dient ja te zeggen tegen een proces in plaats van tegen een concreet resultaat. Dat betekent dat je mensen dingen moet laten uitproberen. Je moet loslaten en vertrouwen in het potentiële talent van je organisatie. Dat vraagt om een goed gesprek in plaats van een vergadering met agenda’s en notulen.’ Hoe kan je innovatie het beste financieren? ‘Grootschalige innovatie zoals die plaatsvindt in Silicon Valley werkt hier niet. We denken hier veel kleiner. Toch voorzie ik dat na de gemeenteraadsverkiezingen er meer behoefte zal ontstaan aan gezamenlijke innovatiebudgetoverheid dus rendement op, waardoor het innovatiefonds groeit. Ze zien innovatie als een verdienmodel met een maatschappelijk belang. In hoeverre dit in Nederland haalbaar is, vind ik moeilijk in te schatten.’ Hoe weet je of een innovatie geslaagd is? ‘Dat hangt af van aan wie je het vraagt. Voor mij is er maar één toetssteen en dat is het oordeel van de gebruiker. Als er een oplossing komt voor zijn of haar vraagstuk, is het geslaagd. Hoe je daar achter komt? Door het gewoon te vragen. Bij de gemeente Utrecht bijvoorbeeld lopen medewerkers gewoon de publiekshal in en leggen hun vragen voor aan de inwoners die daar toevallig aanwezig zijn. Niet alles hoeft direct methodisch onderbouwd te worden. Heb je iets digitaal gebouwd? Zet een demo online en kijk of de mensen de intentie van je oplossing begrijpen. Ga vooral niet op zoek naar die ene exotische eindgebruiker die er misschien niets in ziet. Kijk naar de grotere groep en check of zij je oplossing omarmen.’ bij de gemeente utrecht lopen medewerkers gewoon de publiekshal in en leggen hun vragen voor aan de inwoners die daar toevallig aanwezig zijn. 18 xander jongejan wij zijn datamachines Elke ochtend loggen we in. Het eerste wat we doen, waar of niet? Of het nu op een vast werkstation in een kantoortuin is of op een telefoon of een ander apparaat. Tijdens de eerste koffie beginnen we al data te produceren. Voor of na of zelfs tijdens de volgende vergadering. We voegen vele nullen en enen toe aan de nullen en enen die al bestaan in onze organisaties. Onze collega’s doen niet anders. Ook zij loggen in en beginnen data te produceren. Ieder achter het eigen klavier, in welke vorm of op welke plek dan ook. Typen. Data maken. Of het nu een memo, een mail, een appje of een beleidstuk is. Het is een toevoeging aan de berg data die gisteren al groot was en vandaag nog groter zal worden. ICT-specialisten van mijn organisatie hebben me uitgelegd dat de afgelopen tien jaar de dataopslag elk jaar met zo’n veertig procent is toegenomen. Bij ons gaan we binnenkort de astronomische hoeveelheid bereiken van één petabyte (duizend terrabyte). Mijn organisatie verschilt niet wezenlijk van de uwe, vermoed ik, dus bij u is het vast net zo. Dat roept bij mij een vraag op. Niet eens over de kosten van dataopslag (servers zijn duur), maar over de aard van ons werk en hoe die aan het veranderen is. Onze klantengroep groeit namelijk niet elk jaar met veertig procent. Het aantal aanvragen is de afgelopen jaren ook niet met veertig procent gegroeid. En we zijn zeker niet veertig procent digitaler gaan werken. Dus wat betekent dit? ict-specialisten van mijn organisatie hebben me uitgelegd dat de afgelopen tien jaar de dataopslag elk jaar met zo’n veertig procent is toegenomen Mijn voorzichtige conclusie is dat we drukker zijn geworden met zaken die niet direct bijdragen aan dingen die onze inwoners echt belangrijk vinden. Herkent u dat? Ik wel. Vanaf nu vraag ik me af bij alles wat ik typ: zijn onze inwoners gebaat bij deze data? Xander Jongejan is schrijver/dichter en manager Publieke Dienstverlening in gemeente Leeuwarden 19

artikel beeldtaal verduidelijkt een beeld zegt meer dan duizend woorden Brieven die overheden naar hun burgers sturen zijn vaak lang en ingewikkeld. Ze bestaan uit veel tekst, en er staan termen in die voor een grote groep mensen moeilijk te begrijpen zijn. Dat kan anders. De gemeente Rotterdam gebruikt sinds kort beelden in brieven en ook de gemeente Vlaardingen is bezig haar brieven aan te passen. Ietske Roest, afdelingsmanager Publiek bij de gemeente Vlaardingen, en Esmeralde Marsman, procesmanager Klantinnovatiecentrum bij de gemeente Rotterdam, vertellen over hun ervaringen. Tekst: Peter den Bok, redacteur bij de gemeente Rotterdam M arsman: ‘De gemeente Rotterdam werkt mee aan het Europese project LIKE!. Daarbinnen hebben we het project Beeldbrieven gedaan. Met dit project onderzochten we of onze brieven beter zouden worden door er beelden in te gebruiken. Het uitgangspunt was dat laaggeletterden en mensen met een lichte verstandelijke beperking de nieuwe brieven goed zouden begrijpen. Tijdens een driedaagse innovatiebijeenkomst hebben we twee voorbeelden ontwikkeld: een brief met iconen en een met foto’s. Beide resultaten zijn door een extern panel getest en daaruit bleek hoe belangrijk het is om dit te doen. Wij gingen ervan uit dat de voorkeur van het panel naar de brief met iconen zou uitgaan. De testers vonden echter die met de foto’s veel duidelijker. Dat gold ook voor hoogopgeleiden, terwijl we op voorhand het tegenovergestelde hadden verwacht. Op basis van de eerste resultaten zijn wij verder gaan testen. Bijvoorbeeld of in een brief zwart­witof kleurenfoto’s beter overkomen. Het eerste tastbare resultaat van dit traject is de beeldbrief voor paspoorten. de testers vonden die met de foto’s veel duidelijker gebruiker centraal Marsman: ‘We merkten tijdens ons project dat diverse gemeenten en instanties met gelijksoortige initiatieven bezig zijn. Om kennis te delen en van elkaar te leren hebben we, samen met VNG Realisatie en Gebruiker Centraal, een kennisbank Beeldtaal opgestart. Op Gebruiker Centraal staan basisrichtlijnen voor het gebruik van beelden in brieven [zie kader]. Uit reacties van andere gemeenten bleek dat het testen van brieven voor veel gemeenten een kostbare aangelegenheid is. In plaats van zelf een beeldbrief te ontwer20 Richtlijnen beeldtaal Vormgeving • Plaats beeld voor of boven de bijbehorende tekst. • Vermijd een mix van kaders, kleur en tekstvlakken om tekst te benadrukken. • Gebruik minimaal lettergrootte 12 pt met 1,5 regelafstand. Tekst • Strip de inhoud tot de essentie. • Gebruik korte en heldere zinnen en vermijd ambtelijke taal. • Vermijd uitzonderingen (niet alles willen ‘zenden’). • Vermeld waar de uitzonderingen te vinden zijn. • Geef niet te veel keuzemogelijkheden. • Zet geen belangrijke informatie rechtsboven de aanhef en onder de groet. Beeld • Gebruik alleen beeld als het functioneel is. • Gebruik icoonachtige foto’s. • Zet alleen een mens in beeld bij een contactmoment. • Toon de voorwerpen die mensen moeten meenemen. • Regel rechtenvrije foto’s met een akte. • Regel hergebruik met een ‘quit claim’. pen, zouden zij liever gebruikmaken van de resultaten van andere gemeenten. Dat hebben we mogelijk gemaakt door in de kennisbank bestaande beeldbrieven aan te bieden als aanpasbare, te downloaden documenten. Ook is een stappenplan toegevoegd waarin wordt uitgelegd hoe je van een gesprek tot een ontwerp komt, foto’s kiest en test, en een beeldbrief opstelt en aanpast.’ Postadres: Postbus 70012 3000 KR Rotterdam Website: Rotterdam.nl Datum: 10 mei 2017 brieven H.J. van Dalen 2e IJzerstraat 2 3024CX Rotterdam Vernieuw uw paspoort Beste H.J. van Dalen, Uw paspoort is vanaf 7 november 2017 niet meer geldig. Vraag daarom op tijd een nieuw paspoort of identiteitskaart aan. Nog geen 18 jaar? Kijk dan eerst op Rotterdam.nl/paspoort of bel naar 14 010 hoe u de aanvraag moet doen. Maak een afspraak bij één van onze stadswinkels Via de website Ga naar Rotterdam.nl/paspoort Meenemen naar de afspraak Per telefoon Bel naar 14 010 om een afspraak te maken. Pasfoto Pinpas Laat deze bij een fotograaf maken. U heeft één pasfoto nodig. Bij de meeste stadswinkels kunt u alleen met uw pinpas betalen. Uw huidige paspoort Heeft u een paspoort én een identiteitskaart? Neem deze allebei mee. Na aanvraag ligt uw nieuwe identiteitsbewijs na ongeveer vijf werkdagen voor u klaar. Heeft u nog vragen? Ga naar Rotterdam.nl/paspoort of bel naar 14 010. Met vriendelijke groet, A.M.C. de Rotte Directeur Publiekszaken Retouradres: Postbus 70013, 3000KR Rotterdam Mevr. S.E. van Mooije Blaak 17 3000XX Rotterdam hergebruik Roest: ‘Ik was een van de eerste testers van de Beeldbank. De eerste keer dat ik een brief met foto’s erin zag, vond ik dat raar. Maar toen ik eraan gewend was, vond ik het resultaat een verbetering ten opzichte van “normale” brieven. Een beeld zegt inderdaad meer dan duizend woorden. Bij het beoordelen gaat iedereen uit van zijn eigen patroon. Daarom is het testen met de doelgroep zo belangrijk. Een brief wordt niet zomaar beter door er alleen een foto aan toe te voegen. Het gaat ook om de taal die je erin gebruikt en de vormgeving. Wij waren in Vlaardingen al eerder begonnen met het aanpassen van brieven die vanuit het team Burgerzaken werden verstuurd. Op basis van die ervaring weet ik dat wij onze brieven nog een keer moeten testen. Onze doelgroepen hebben namelijk nog niet naar onze resultaten gekeken. Dat gebeurt nu alsnog op korte termijn.’ landelijk bestand Marsman: ‘Er is ook landelijk aandacht voor de kennisbank Beeldtaal. Ons idee is dat er een overheidsbrede beeldbank komt met foto’s en iconen die alle overheden mogen gebruiken. Dat is veel handiger dan dat iedere gemeente alles zelf moet regelen. Nu moet de gemeente Rotterdam bijVernieuw uw reisdocument op tijd Geachte mevrouw Van Mooije, U ontvangt deze brief omdat uw reisdocument, een paspoort, verloopt op 16 juli 2014. Met een verlopen paspoort kunt u niet naar het buitenland reizen. Ook is het niet meer geldig als identiteitsbewijs. Vernieuw daarom op tijd uw reisdocument. Alle informatie over reisdocumenten is op de website na te lezen. Voor uw gemak noem ik hieronder de meest gestelde vragen en antwoorden over het vernieuwen van een reisdocument. Hoe vraag ik een paspoort aan? Voor het aanvragen van een paspoort bij een van de stadswinkels of deelgemeentekantoren, moet u van te voren een afspraak maken. Een afspraak maakt u via de website van de gemeente: www.rotterdam.nl/afspraak. Hiervoor heeft u uw DigiD nodig. Telefonisch een afspraak maken kan via het nummer 14 010, hou uw Burgerservicenummer (BSN) bij de hand, hier kan naar gevraagd worden. Wat neem ik mee? Alle reisdocumenten die u heeft (paspoort, identiteitskaart), ook als ze zijn verlopen en een recente pasfoto in kleur. Deze moet voldoen aan de eisen die gelden voor een paspoort of identiteitskaart. Laat de fotograaf weten dat u de pasfoto nodig heeft voor een reisdocument. Wanneer is mijn vernieuwde reisdocument gereed? Wanneer het nieuwe reisdocument afgehaald kan worden, wordt op uw afhaalbewijs vermeld. In de meeste gevallen is het nieuwe reisdocument na vijf werkdagen klaar. Hoelang is een reisdocument geldig? Vanaf 9 maart 2014 zijn het paspoort en identiteitskaart 10 jaar geldig voor personen van 18 jaar en ouder. Voor personen tot 18 jaar zijn het paspoort en identiteitskaart 5 jaar geldig. Postadres: Postbus 70013 3000KR Rotterdam Internet: www.rotterdam.nl/paspoort www.rotterdam.nl/identiteitskaart Datum: 16 juni 2014 voorbeeld om de twee jaar toestemming vragen aan de mensen die op de foto’s staan. Het zou veel beter zijn om dit centraal te doen.’ Meer weten? www.gebruikercentraal.nl 21 nieuw oud

artikel nieuwe privacyrechten stellen andere eisen de avg in een notendop Vanaf 25 mei 2018 is de Algemene verordening gegevensbescherming van toepassing. Dat betekent dat vanaf die datum dezelfde privacywetgeving geldt in de hele Europese Unie. De Wet bescherming persoonsgegevens geldt dan niet meer. Tekst: Sandra Loois, senior woordvoerder/communicatieadviseur bij de Autoriteit Persoonsgegevens D e Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) versterkt de positie van de mensen van wie er gegevens worden verwerkt. Zij krijgen nieuwe privacyrechten en hun bestaande rechten worden sterker. Organisaties, waaronder overheden, die persoonsgegevens verwerken krijgen meer verplichtingen. De nadruk ligt – meer dan nu – op de verantwoordelijkheid van organisaties om te kunnen aantonen dat zij zich aan de wet houden. Om u te helpen op tijd klaar te zijn voor de AVG, heeft de Autoriteit Persoonsgegevens hier de belangrijkste negen stappen op een rijtje gezet. 1 bewustwording Zorg ervoor dat de relevante mensen in uw organisatie (zoals beleidsmakers) op de hoogte zijn van de nieuwe privacyregels. Zij moeten inschatten wat de impact van de AVG is op uw huidige processen, diensten en goederen, en verder ook inschatten welke aanpassingen er nodig zijn om aan de AVG te voldoen. De Autoriteit Persoonsgegevens (AP) biedt instrumenten die kunnen helpen om de AVG na te leven. Zoals de website hulpbijprivacy.nl en de AVGregelhulp, of bijvoorbeeld ook de richtlijnen die zijn opgesteld samen met de andere privacy­toezichthouders in Europa. Daarnaast heeft de VNG een stappenplan voor gemeenten gepubliceerd dat onderdeel uitmaakt van een privacy­ondersteuningspakket en dat aansluit bij de handreikingen en factsheets over dit onderwerp. 2 rechten van betrokkenen Onder de AVG krijgen de mensen van wie u de persoonsgegevens verwerkt meer en verbeterde privacyrechten. Zorg er daarom voor dat zij hun privacyrechten goed kunnen uitoefenen. Denk daarbij aan de bestaande rechten, zoals het recht op inzage en het recht op correctie en ver22 wijdering. Maar houd ook alvast rekening met de nieuwe rechten, zoals het recht op dataportabiliteit. Bij dit recht moet u ervoor zorgen dat betrokkenen hun gegevens makkelijk kunnen krijgen en vervolgens kunnen doorgeven aan een andere organisatie als ze dat willen. Ook kunnen mensen bij de AP klachten indienen over de manier waarop u met hun gegevens omgaat. De AP is verplicht deze klachten te behandelen. 3 overzicht verwerkingen Breng uw gegevensverwerkingen in kaart. Documenteer welke persoonsgegevens u verwerkt en met welk doel u dit doet, waar deze gegevens vandaan komen en met wie u ze deelt. Onder de AVG heeft u een verantwoordingsplicht, wat inhoudt dat u moet kunnen aantonen dat uw organisatie in overeenstemming met de AVG handelt. Het bijhouden van een register van verwerkingsactiviteiten is onderdeel van die verantwoordingsplicht. 4 data protection impact assessment Onder de AVG kunt u verplicht zijn om een zogeheten data protection impact assessment (DPIA) uit te voeren. Dit is een instrument waarmee vooraf de privacyrisico’s van een gegevensverwerking in kaart gebracht kunnen worden, om zo vervolgens maatregelen te kunnen nemen die de risico’s verkleinen. U moet een DPIA uitvoeren als uw beoogde gegevensverwerking waarschijnlijk een hoog privacyrisico met zich meebrengt. U kunt nu alvast inschatten of u straks DPIA’s zal moeten uitvoeren en hoe u dit dan gaat aanpakken. Komt er straks uit een DPIA naar voren dat uw beoogde verwerking een hoog risico oplevert? En lukt het u dan niet om maatregelen te vinden die dit risico kunnen beperken? Overleg in dat geval met de AP voordat u met de verwerking begint. Privacyles op basisschool De Waterwilg in Nootdorp. © Autoriteit Persoonsgegevens 5 privacy by design en privacy by default Maak uw organisatie nu al vertrouwd met de onder de AVG verplichte uitgangspunten van privacy by design en privacy by default, en ga na hoe u deze beginselen binnen uw organisatie kunt invoeren. Privacy by design houdt in dat u er al bij het ontwerpen van producten en diensten voor zorgt dat de persoonsgegevens goed worden beschermd. Maar bijvoorbeeld ook dat u niet meer gegevens verzamelt dan noodzakelijk is voor het doel van de verwerking. En dat u de gegevens niet langer bewaart dan nodig is. Privacy by default houdt in dat u technische en organisatorische maatregelen moet nemen om ervoor te zorgen dat u, als standaard, alléén persoonsgegevens verwerkt die noodzakelijk zijn voor het specifieke doel dat u wilt bereiken. 6 functionaris voor de gegevensbescherming Onder de AVG zijn gemeenten verplicht om een functionaris voor de gegevensbescherming (FG) aan te stellen. De FG is een interne toezichthouder op de verwerking van persoonsgegevens; hij of zij heeft een informerende en adviserende taak, en kan fungeren als een centraal aanspreekpunt tijdens het voorbereidingsproces. Als er een FG is aangesteld, moet deze ook aangemeld worden bij de Autoriteit Persoonsgegevens (AP). U moet de contactgegevens van de FG zelf bekend maken, bijvoorbeeld op uw website. 7 meldplicht datalekken De meldplicht datalekken blijft onder de AVG grotendeels hetzelfde. De AVG stelt wel strengere eisen aan uw eigen registratie van de datalekken die zich in uw organisatie hebben voorgedaan. U moet nu alle datalekken documenteren. Via deze documentatie moet de AP kunnen controleren of u aan de meldplicht heeft voldaan. Dit gaat verder dan de huidige protocolplicht uit de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp), die alleen betrekking heeft op de gemelde datalekken. 8 verwerkersovereenkomsten Heeft u uw gegevensverwerking uitbesteed aan een verwerker, zoals uw loonadministratie of een app voor afvalinzameling of het melden van overlast? Beoordeel dan of de overeengekomen maatregelen in de bestaande contracten met uw verwerkers nog steeds toereikend zijn. En of deze voldoen aan de eisen die de AVG aan verwerkersovereenkomsten stelt. Zo niet, breng dan tijdig de noodzakelijke wijzigingen aan. onder de avg krijgen de mensen van wie u de persoonsgegevens verwerkt meer en verbeterde privacyrechten 9 toestemming Voor sommige gegevensverwerkingen hebt u toestemming nodig van de betrokkenen. De AVG stelt strengere eisen aan deze toestemming. Evalueer daarom de manier waarop u de toestemming vraagt, krijgt en registreert – en pas deze wijze indien nodig aan. Nieuw is dat u moet kunnen aantonen dat u van mensen een geldige toestemming heeft gekregen om hun persoonsgegevens te verwerken. En dat het voor iedereen net zo makkelijk moet zijn om de toestemming in te trekken als om die te geven. Meer weten? In het AVG­dossier op de website www.autoriteitpersoonsgegevens.nl vindt u de antwoorden op veelgestelde vragen. 23

artikel stand van de dienstverlening 2018 digitaal leiderschap is fundamenteel! Donderdag 15 februari jongstleden vond in Slot Zuylen de eerste editie van het evenement de Stand van de Dienstverlening plaats. Op uitnodiging van Sdu Uitgevers gingen vakgenoten, veelal werkzaam bij de lokale overheid, met elkaar in gesprek over digitale dienstverlening. Er werd eerst teruggeblikt op landelijke dienstverleningsprogramma’s uit het verleden, Pieter Jeroense zoomde in op de huidige stand van de overheidsdienstverlening, en de Vlaming Jo Caudron gaf een doorkijkje naar de toekomst. Tot slot deelden de genodigden aan ronde tafels hun eigen ervaringen en beelden. inGovernment doet verslag in woord en beeld. Tekst: Sanne van der Most, journalist Beeld: Hans Roggen, fotograaf M eer bewustzijn van digitale dienstverlening zou helpen, volgens Pieter Jeroense, plaatsvervangend algemeen directeur van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. Hij las er niets over in het regeerakkoord en we realiseren ons te weinig wat de overheid allemaal doet op dit vlak. ‘Onzichtbare dienstverlening’ noemt Jeroense dat. Lantaarnpalen die doorgeven hoe druk het ergens is of dat ze kapot zijn, robot Pepper die in Alphen aan den Rijn gasten ontvangt. ‘Geweldig om te zien hoe snel de ontwikkelingen gaan’, vindt Jeroense. ‘En dan te bedenken dat we nog niet eens zo lang geleden in de gemeente waar ik toen werkte, begonnen met digitaliseren. Om te laten zien hoe ver we al waren, hebben we toen in rap tempo zo veel mogelijk pdf’s online gezet. Zo werkt het natuurlijk niet. Dienstverlening is veel meer dan alleen e­government.’ ‘we moeten de stap zetten van experiment naar fundament, en zelfs naar één overheid’ kansen Gemeenschappelijk einddoel is volgens Jeroense om maatschappelijke vraagstukken op te lossen. ‘Maar daarvoor moeten we nog kritischer kijken naar alle afdelingen van onze gemeenten. En als koepelorganisaties, waaronder de VNG, nog meer op één lijn zitten en beter samenwerken. We moeten de stap zetten van experiment naar fundament, en zelfs naar één overheid. Allemaal kansen om dienstverlening nog beter te maken.’ Maar er zijn ook bedreigingen. Jeroense: ‘Hebben onze medewerkers straks nog wel een baan? En hoe red je het als je digitaal niet meekomt? Want voor sommige burgers ligt dat zo.’ Toch is Jeroense niet 24 Pieter Jeroense: ‘Dienstverlening is veel meer dan alleen e -government.’ somber. ‘Binnenkort gaan we een paar mooie stappen zetten’, verwacht hij. ‘De VNG, de ministeries én de gemeenten. Er is een beweging gaande waarin we niet tegen elkaar, maar met elkaar praten. Waarin we samen stappen zetten, zoals we nu al doen wat betreft schuldhulpverlening.’ Belangrijk daarbij is volgens Jeroense dat de dienstverlening aansluit op de manier van leven zoals wij dat allemaal doen. ‘Dat we’, zo besluit hij, ‘niet samenwerken om het samenwerken, maar écht iets voor de maatschappij kunnen betekenen.’ digitale transformatie De wereld verandert dus en organisaties veranderen mee, willen ze de boot niet missen. ‘Natuurlijk levert dat onrust op’, aldus digitaal strateeg Jo Caudron. ‘Maar dat is goed. Onrust is fantastisch, anders verander je nooit.’ Het begint volgens Caudron allemaal bij begrijpen wat digitale transformatie inhoudt. En erkennen dat digitale disruptie écht is. ‘Het gebeurt hier en nu. We zijn er bang voor, en zetten onze hakken in het zand. Digitale disruptie en transformatie zijn niet nieuw. Geen enkele sector kan zich eraan Tijdens het evenement Stand van de Dienstverlening op Slot Zuylen deelden genodigden hun ervaringen en beelden met elkaar. onttrekken en het verloopt overal hetzelfde, keer op keer. Daardoor wordt het makkelijker te herkennen en te weten welke actie er nodig is. Vaak denken we dat we aan digitale transformatie doen, maar digitaliseren we alleen de business zoals die nu is. Het risico dat anderen je gaan inhalen, is dan groot. Het landschap verandert en er komen nieuwe concurrenten. Straks gaat Amazon zich nog richten op publieke dienstverlening.’ digitaal leiderschap Een ander inzicht introduceert Caudron als vooruitkijken en de toekomst durven zien: ‘Via een scenario kun je je laten inspireren en zo werken aan de toekomst.’ Zo’n toekomstvisie moet je dan vertalen in een strategie, een plan en een concrete roadmap. ‘En’, luidt zijn advies ‘denk vooral in nieuwe oplossingen voor klassieke problemen. Want de problemen van nu zijn niet anders dan die van vijftig jaar geleden. Maar de oplossing die je als gemeente biedt, moet wel totaal anders zijn dan voorheen.’ Ook wijst Caudron op het feit dat veel overheidsorganisaties groot en log zijn. ‘Innoveren is dan lastig.’ Hij gebruikt de metafoor van het ‘moederschip’ en een vloot van allemaal kleine speedbootjes eromheen. ‘De statige voortgang van het grote schip en de wendbaarheid van een kleinere vloot kunnen heel goed samengaan.’ Hij stelt voor niet te aarzelen en vooral binnen een kleinere vloot verder te bouwen aan de transformatie. ‘Digitaal leiderschap is daarbij fundamenteel’, aldus Caudron. ‘er is een beweging gaande waarin we niet tegen elkaar, maar met elkaar praten’ Jo Caudron: ’Denk vooral in nieuwe oplossingen voor klassieke problemen.’ data en privacy Termen die ook op lokaal niveau inmiddels gemeengoed zijn geworden en nieuwe vragen opwerpen, zijn robotisering, big data en klantbehoeften. ‘De combinatie veiligheid en zorg is ingewikkeld als je het hebt over privacy en het gebruikmaken van gegevens’, zo vindt Wim Blok, directeur dienstverlening bij de gemeente Leiden. ‘Daar kun je niet mee stunten. De vraag is’, vervolgt hij, ‘hoe lang de overheid het niet analyseren en gebruiken van data nog volhoudt. Maar hoe ver kan en mag de overheid eigenlijk gaan?’ ‘Prima dat TomTom weet waar je je ergens bevindt’, zegt Patricia Vogel, hoofd gemeentelijke dienstverlening van VNG Realisatie. ‘Maar als ook de overheid kan zien waar je was toen je zei dat je je paspoort ging aanvragen, dan vinden we dat niks. Dat is “gevoelige” informatie.’ Anita Nibbelink, programmaleider dienstverlening van de gemeente Renkum, ziet ook voordelen: ‘Data zijn waarde en dús winst. Je kunt er de klantbehoefte mee in kaart brengen en daar je gemeentelijke dienstverlening op afstemmen.’ In Estland krijg je aanbiedingen voor scholen via de app, en zie je waar je goed kunt parkeren, weet Nibbelink. ‘Burgers 25

Tijdens de terugblik op landelijke dienstverleningsprogramma’s gingen Robert Jansen, Anja Lelieveld, Matt Poelmans en Annelice Kluin met elkaar in debat. ervaren dat als gemak.’ Vogel benadrukt dat een groot verschil met Nederland is dat de burger in Estland zélf kiest voor de zogenoemde e­card, die hierachter zit: ‘Ze hebben er dus zelf de regie over en dat scheelt enorm.’ voorzichtigheid geboden Volgens Arend van Beek, voorzitter van de Vereniging van Informatie­ en Automatiseringsprofessionals in Nederlandse Gemeenten (VIAG), gaat het vooral om het combineren van data en de ethiek die erachter zit. ‘Een notificatie als je paspoort is verlopen, is natuurlijk fijn. Maar private data gebruiken om de levensloop van individuele scholieren te analyseren en in te grijpen wanneer nodig, zoals ze in Engeland doen, dat gaat te ver. Gelukkig is dat in Nederland onvoorstelbaar. De overheid kan net zo veel als het bedrijfsleven. We kennen de techniek. Maar juist doordat wij de overheid zijn, is voorzichtigheid geboden. We moeten wél betrouwbaar zijn.’ Digitalisering betekent vooruitgang, maar er is ook een keerzijde: het kost wél banen. ‘Geweldig natuurlijk al die ontwikkelingen’, zegt Jonas Onland, programmamanager digitale transitie van de gemeente Eindhoven. ‘Maar een deel van de organisatie wordt overbodig – en dat benoemen we niet. Ik weet oprecht niet hoe dat verder moet. Met allemaal nieuwe start­ups vanaf nul beginnen?’ De oplossing zit hem volgens digitaal strateeg Jo Caudron in het dienen van een gezamenlijk doel. ‘Zolang je dat voor ogen houdt, daar samen naar toewerkt, moderniseert en ambtenaren op tijd omschoolt, gaat het goed.’ visie op landelijk niveau Of dat ook werkt voor de publieke sector, betwijfelt Matt Poelmans van Drempelvrij.nl. ‘In het bedrijfsleven misschien wel, en voor een deel vangt de markt dit probleem ook zeker op. Maar de publieke sector is anders georganiseerd. Hoe zit het met typische overheidstaken, zoals schuldhulpverlening? Moeten we dan een nieuwe combi26 natie maken tussen publieke en niet­publieke voorzieningen? Hoe pakken we dat straks aan? Dat vraagt een visie op landelijk niveau.’ Volgens Robert Jansen, programmadirecteur op het Ministerie van BZK, is er lef voor nodig om de grenzen van de privacy op te zoeken. ‘Bestuurders zijn huiverig om bestanden te koppelen. Bij de DUO­bestanden die werden gekoppeld met die van Translink om frauderende studenten op te sporen, gebeurde dat uiteindelijk wél. Als iedereen zich strak aan de regeltjes had gehouden, was deze werkwijze nooit ontdekt.’ Tessa van den Berg, programmamanager dienstverlening bij de gemeente Haarlemmermeer, vult hem aan: ‘Verandering op het gebied van de dienstverlening wordt vooral tegengehouden door politiek verantwoordelijken. Vooral op het gebied van data zijn ze angstig. En ze wisselen iedere vier jaar, dat helpt ook niet.’ disruptief Digitalisering is gelukkig óók leuk, niet alleen maar eng en riskant. John de Ruiter is namens de Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken in gesprek met het Ministerie van BZK over een nieuwe beleidsvisie op het gebied van rijksdocumenten. ‘Wij houden ons bezig met het ontwikkelen van een app en onderwerpen als vingerafdrukken en privacy. Heel interessant natuurlijk, maar tegelijkertijd zijn een heleboel clubs met ongeveer hetzelfde bezig. Daar moet veel meer uit kunnen komen.’ Ook Onland ziet veel positieve ontwikkelingen. ‘In Eindhoven zijn we bezig met de ontwikkeling van MijnApp, waarin niet de gemeente maar de burger centraal staat. Via de app kan de gemeente snel en makkelijk diensten verlenen zodat de burger er ook écht iets aan heeft. Die is namelijk niet geïnteresseerd in een horecavergunning, maar hij wil ondernemen. Hij wil geen uitkering, maar wil werken. Het is een andere manier van denken. Op die manier kunnen gemeenten wel degelijk disruptief zijn.’ Meer weten? Meer informatie over Stand van de Dienstverlening is te vinden op www.sdu.nl/svdd. colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad en wordt in 2018 uitgebreid met een nieuwe website en digitale nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 1 (maart) issn: 2213-2228 Oplage: 7800 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening. • organiseren we samenwerking met het Rijk en partners. • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening. • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners. • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie). • kennisdeling. • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen. • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website publieksdiensten.nl 27

inGovernment plus1-gemeente ict-infrastructuur platform v oor de digi tale o v e rh e i d december 2017 digitale transformatie common ground customer-obsessed regie op gegevens microservices leveranciersmanagement living labs stem-app samen organiseren blockchain common ground Vlaamse Virtuele Gemeente als referentiekader voor digitale transformatie overheidsinnovatie customer-obsessed Wanneer opent de plug and play overheidsAppstore? regie op gegevens Blockchain maakt overheidsinnovatie digitale identiteit data-infarct stem-app microservices plus1-gemeente dienstverlening goedkoper, sneller en transparanter

inhoud 03 04 redactioneel De blik vooruit De VDP nam het initiatief om inGovernment voort te zetten. Wat is er nieuw aan de vernieuwde inGovernment? interview Wim Blok: ‘Dienstverlening is als bedrijfsvoering: dat moet je gewoon goed doen’ Welke doelen streeft de Taskforce Samen Organiseren na en welke verwachting heeft Wim Blok van de gemeentelijke dienstverlening in de komende jaren? jos maessen 07 Samenwerken op eredivisie-niveau We zijn nog nooit zo behoudend geweest als nu. Welke bestuurlijke en ambtelijke cultuur is nodig voor een gezamenlijke veranderaanpak? artikel 08 Common Ground wil ICT vernieuwen vanuit de basis Common Ground is een nieuw begrip in de gemeentelijke ICT-wereld. Maar wat houdt het precies in? Arend van Beek en Raymond Alexander geven uitleg. 10 13 interview Jan Willem Bos: ‘Het tijdperk van de legacy-systemen is voorbij’ De gemeente Emmen wil innoveren en experimenteert samen met andere gemeenten met een stem-app. Jan Willem Bos neemt ons mee in deze tegendraadse beweging. marijn kuitert Legt blockchain dienstverlening aan de ketting? Blockchain kan onze dienstverlening goedkoper, sneller en transparanter maken. Wat te doen als de controlerende rol van de overheid vervalt? artikel 14 Vlaamse Virtuele Gemeente #vlavirgem De Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) ontwikkelde een interbestuurlijk referentiekader, waarin lokale overheden hun automatiseringstrajecten samen uitstippelen. Doen de Belgen het beter? 14 08 10 13 04 07 inhoud re d a ction e e l essay de blik vooruit 16 Customer-obsessed dienstverlening Wat betekent het als de overheid een digitaal transformatieproces doormaakt? Arnoud van Petersen legt uit hoe de rol, positie en het functioneren van de overheid fundamenteel veranderen. artikel 20 Overheden denken van A naar B Masterclasses innovatie, een cliëntervaringsonderzoek in Utrecht en Mijnapp in Eindhoven. Het innovatieprogramma Initiate boort nieuwe netwerken aan, benut nieuwe technologie en laat traditionele werk- en denkprocessen los. 22 marc van lieshout De glazen burger Het delen van gegevens tussen instellingen zorgt voor het opsporen en corrigeren van onjuiste, onvolledige en achterhaalde informatie. Levert dat winst op voor iedereen? 23 colofon 20 16 Het gonst in gemeenteland. Verschillende sleutelfiguren en koepelorganisaties zetten gezamenlijk hun schouders onder nieuwe ontwikkelingen gericht op de innovatie van overheidsdienstverlening. Om te laten zien dat iets wél kan. Om te bewijzen dat je gewoon kan beginnen, zonder alle waarborgen op voorhand veilig te stellen. Waar dat toe kan leiden, leest u in deze vernieuwde editie van inGovernment. Misschien vraagt u zich af wat daar nou nieuw aan is. inGovernment informeert, inspireert en prikkelt toch al jaren professionals die zich met de digitale overheid en dienstverlening bezighouden? Dat klopt, maar ditmaal pronkt er een nieuw logo op de voorkant, namelijk dat van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). Toen afgelopen zomer de vorige uitgever de exploitatie van inGovernment staakte, kwamen onze lezers in verzet en nam Jan Fraanje als directeur van de VDP het initiatief om ons blad voort te zetten. Hoezo de gebruiker centraal? De kracht van ons netwerk bleek de vonk om het vuurtje (dat nauwelijks was gedoofd) direct weer aan te wakkeren. Dat getuigt van vertrouwen en lef, en past bij de strijdlustige staat waar de Nederlandse dienstverlening in verkeert. In deze editie volop aandacht voor experimenten met 22 inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart cities, blockchain en mobiele microservices. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? blockchain in Schiedam, de stem-app in Emmen, MijnApp in Eindhoven en het cliëntervaringsonderzoek in Utrecht. Een voor een initiatieven die bottom-up, dus vanuit de directe behoeften van inwoners, door gemeenten zijn opgestart. Initiatieven die een stap zetten in de richting van customer obsessed-dienstverlening. Ook aandacht voor de potentie van Common Ground en de focus van de Taskforce Samen Organiseren. Ten slotte kijken we in dit nummer over de grens. Onze Belgische collega’s werken aan de Vlaamse virtuele gemeente en gebruiken daarvoor een cyclisch model dat ook volop inzichten oplevert voor het versterken van de Nederlandse veranderaanpak. Het voelt goed om u als lezer in dit nieuwe nummer weer te mogen begroeten. Zoals gesteld in het slotakkoord van ons vorige nummer, is er ruimte voor verhalenvertellers zolang er meer mensen vragen hebben over de digitale overheid dan pasklare antwoorden. De VDP zet inGovernment voort en wij blijven die verhalen delen. We hopen dat u nieuws gierig blijft en wensen u een inspirerend nieuwjaar. Otto Thors is hoofdredac van inGovernment en z adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius

interview dienstverlening is als moet je gewoon goed standaardisatie aan de onderkant schept ruimte aan de bovenkant Wim Blok is directeur Publiekszaken in Leiden en voorzitter van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). Hij draagt namens deze koepelorganisatie actief bij aan de Taskforce Samen Organiseren. Welke doelen streven zij na en welke verwachting heeft hij van de gemeentelijke dienstverlening in de komende jaren? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat is de VDP? Blok: “We begonnen in 2003 als koepelorganisatie voor directeuren publieksdiensten. Dat hebben we uitgebreid met vakgenoten die binnen de overheid op conceptueel niveau nadenken over dienstverlening. Wij kijken breed naar dienstverlening en stellen continu de vraag: wat kunnen we de burger bieden? In onze programma’s proberen we informatie te verzamelen en kennis uit te wisselen. Kenmerkend voor het VDP-netwerk is soepele besluitvorming zonder geformaliseerde besluitvormingsstructuur. VDP-leden praten mee binnen verschillende gremia via een gedeelde visie, zonder dat we die helemaal uitschrijven. De snel veranderende werkelijkheid is niet te vangen in een rigide kenschets.” wij letten erop dat intergemeentelijke samenwerkingsprincipes de kans krijgen om volwassen te worden Wat is de Taskforce Samen Organiseren? “De Taskforce is een groep gemeentesecretarissen, aangevuld met een paar koepelvertegenwoordigers en een manifestgroepvertegenwoordiger die het ‘samen organiseren’ vaart moeten geven. Formeel adviseert de Taskforce het college voor dienstverleningszaken over de inhoudelijke invulling van de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering. In de oude financieringsstructuur deed men een uitname uit het gemeentefonds, wat formeel niet mocht. Dus moest de VNG alle gemeenten individueel om een bijdrage gaan vragen. Dat was onnodig complex, daarom zorgde de VNG voor een nieuwe financieringsstructuur met een programmatische samenwerking: Samen Organiseren. De Taskforce is ook een knooppunt van enkele netwerken: de VGS, Mani4 festpartijen, VDP en IMG. En wij houden weer nauw contact met andere koepels, zoals VIAG, DataLand, NVVB en Divosa. De Taskforce steekt energie in het landelijk uitleggen wat de bedoeling is van samen organiseren, bijvoorbeeld op congressen en bijeenkomsten voor raadsleden.” Wat is de scope van de Taskforce? “We zijn uitdrukkelijk geen instituut waaraan men alle te financieren initiatieven op dienstverleningsgebied voorlegt. Dat is niet nodig, want er vinden al vele ontwikkelingen zonder onze bemoeienis plaats. Wij letten erop dat generieke intergemeentelijke samenwerkingsprincipes voldoende kans krijgen om volwassen te worden. Dat geldt voor dienstverlening en de digitalisering die de innovatie daarvan faciliteert. Overeenkomstige veranderingen kunnen per gemeente zeer verschillende inspanningen vergen. Die situatie hebben we zelf laten ontstaan. Vroeger geloofden we heilig in koppelingen, maar die zijn het verdienmodel geworden van bedrijven waarvan wij afhankelijk zijn. Gemeenten zijn blijven steken in leveranciersoplossingen. Dit resulteerde in onoverzichtelijke stelsels van gekoppelde systemen, zodat we maar beperkt innovatieve oplossingen kunnen ontwikkelen, al dan niet in samenwerking met andere leveranciers. Een nieuw initiatief zoals Common Ground wil een gezamenlijke basis leggen voor softwareontwikkeling.” Wat is Common Ground? “De VNG heeft verschillende activiteiten ontplooid om meer standaardisering te faciliteren. Er zijn gemeentelijke inkoopvoorwaarden bij IT (GIBIT), maar het voldoen hieraan vergt nog een hele inhaalslag. Onderdelen zijn gestandaardiseerd met GEMMA en NORA, maar in deze architectuur zit geen nog onderling consistente samenhang. De Taskforce wil met Common Ground een grondplaat creëren waarop leveranciers en gemeenten – samen of individueel – bedrijfsvoering: dat doen wim blok: als gemeenten willen we graag van cash cow overgaan tot een partnerschap met softwareontwikkelaars snel, flexibel en zonder koppelingsproblemen digitale producten kunnen ontwikkelen. Wat eenmalig via Common Ground-principes ontwikkeld is, kunnen alle gemeenten dan gebruiken. Zo komt werken met Common Ground inwoners en bedrijven ten goede. Enerzijds omdat we zo sneller dienstverlening kunnen innoveren, anderzijds omdat het meer zekerheden biedt qua privacybescherming.” Zitten leveranciers daarop te wachten? “Leveranciers die een monopoliepositie hebben niet. Bedrijven die een eerlijke kans begeren in de markt wel. Als gemeenten willen we graag van cash cow overgaan tot een partnerschap met softwareontwikkelaars. Dat willen veel ontwikkelaars ook, denk ik. Maar zolang de markt zich in de huidige richting beweegt, gebeurt dat niet. Zo simpel als die constatering is, zo ingewikkeld is de verstandige weg om eruit te komen. Opdrachtgevers zijn verenigd in de Taskforce. We willen een nieuwe set van afspraken, zodat we slimmere en betere opdrachtgevers worden. Daar wordt iedereen beter van. Op de korte termijn liggen onze belangen niet automatisch in elkaars verlengde. Het komt voor dat bedrijven zonder argumentatie of aanleiding hun tarieven gigantisch proberen te verhogen. Dan gaat het niet om partnerschap met de overheid, maar om winstmaximalisatie voor de aandeelhouders. Men doet het omdat het kan, zolang het nog kan. Uiteraard moeten we, in het belang van de belastingbetaler, daar als overheid een contra-strategie voor ontwikkelen. Bedrijven zeggen wel moeite te hebben met ons ‘marktingrijpen’. Maar wij hebben moeite met monopolisering.” Hebben gemeenten hiervoor voldoende expertise? “We moeten onze schaarse expertise goed organiseren. Als er in een gemeente een briljante IT-architect zit, moet je daar gezamenlijk gebruik van maken. Eelco Hotting, CISO bij de gemeente Haarlem, die een grote rol heeft gespeeld bij de ontwikkeling van Common Ground, zei daarover: ‘Als ik landelijk dingen voor elkaar krijg dan heeft Haarlem daar belang bij.’ We moeten mensen met expertise een grotere uitdaging bieden zodat het werk voor hen interessant blijft. Het zou goed zijn als we deze functies gewoon zakelijk kunnen cofinancieren, zodat niemand bij de eigen werkgever in de knel komt.” Is daar wel genoeg budget voor? “Het budget dat we afzonderlijk uitgeven aan ICT en Informatievoorziening zou veel lager kunnen. We kunnen dezelfde kwaliteit krijgen voor minder geld of meer kwaliteit voor eenzelfde bedrag. Als we meer gezamenlijk investeren, hoeven we individueel minder uit te geven. Maar ons opdracht5

interview geverschap is doorgaans nog te zwak en te versplinterd. Af en toe lukt het goed, zoals bij de telefonie-aanbesteding. Maar we zijn als individuele gemeenten niet slim genoeg om contractueel de juiste zaken te bepalen. Te vaak zijn contracten te open geformuleerd, zodat gemeenten geconfronteerd worden met ongefundeerde prijsverhogingen. Goed leveranciersmanagement is een blinde vlek. Dat vergt expertise en daarin zijn we niet onderbouwd genoeg. Het is ingewikkeld, dus je moet dit samen organiseren.” nieuwe oplossingen vergen een simpeler, makkelijk te beveiligen informatiemodel Hoe versterk je opdrachtgeverschap? “Ik streef naar verandering op systeemniveau. Er zijn ook voorstanders van het principe ‘laat duizend bloemen bloeien’. Prachtig misschien, maar eerst moeten we een gezamenlijke voedingsbodem creëren, dan overwoekeren de bloemen elkaar niet. En ook stoppen met opbieden tegen elkaar. Als er elke maand een andere wethouder op de zeepkist klimt die de beste Nederlandse dienstverlener wil worden via een nieuw appje, krijg je inhoudelijk of technisch geen vooruitgang. We hebben een gezamenlijke basis nodig, een aantal leidende afspraken en grondprincipes zoals regie op eigen gegevens. Het samenspel van initiatieven is te ingewikkeld nu. In Estland zei men: ‘Jullie hadden jarenlang te veel geld in Nederland en dat maakt onvoldoende kritisch.’ Dat is waar. Veel producten zijn hetzelfde, terwijl processen anders zijn ingericht. Als we aan de onderkant meer standaardiseren, krijg je aan de bovenkant meer ruimte. Daar is een wereld te winnen.” Wat is de versnellingsagenda? “Er zijn initiatieven voor innovatie, opschaling en implementatie. Belangrijk vind ik welke activiteiten hier voldoen aan de Common Ground-beginselen. Die vraag moet worden getoetst. De versnellingsagenda biedt ruimte voor goede, schaalbaar geachte ideeën. De intentie is: eenmalig ontwikkelen, meervoudig gebruik. Met ons ontwikkelingsgeld moeten we zuinig zijn. Het opschalingsgeld is er in principe, want de systemen die we in de lucht houden kosten ook wat. Ik vind dat we moeten toetsen welke bestaande en nieuwe ideeën generiek voordeel kunnen opleveren.” Hoe beoordeel je de informatieveiligheid? “Als lid van de visitatiecommissie informatieveiligheid zag ik mensen verstarren uit angst voor risico’s. Maar om verder te komen moet je bewegen, dat vergt lef. Ook het regeerakkoord legt meer nadruk op informatieveiligheid, maar de uitwerking daarvan is niet concreet. Laat staan dat 6 de rolverdeling tussen Rijk en gemeenten is bepaald. Als je ziet wat er nu al kan misgaan, schrik je. Veel zaken zijn niet geregeld, omdat we niet weten dat er risico is. En de belangen worden groter. We moeten ons voorbereiden op criminele aanvallen. In de VS worden ziekenhuizen met ransomware gegijzeld door hackers die uiteindelijk een afkoopsom krijgen. Dat geeft te denken. Specialistische kennis vereist een gezamenlijke aanpak. Nieuwe oplossingen vergen een simpeler, makkelijk te beveiligen informatiemodel.” Besteden jullie ook aandacht aan de digitale identiteit? “Digitale identiteit is een belangrijke beleidsinnovatie waarmee gemeenten kunnen tonen dat ze als dienstverleners de bewoners écht centraal stellen in het digitale tijdperk. Het programma Basisregistratie Personen is stilgezet. Het is ons als overheid niet gelukt om dat, zonder toenemende kosten, vlot te trekken. Qua digitale identiteit moeten we echt innovatiever worden. Dat is nog niet zo. De Taskforce wil dat bewoners en bedrijven een digitale identiteit krijgen zodat men zich veilig in het maatschappelijk verkeer digitaal kan identificeren – bijvoorbeeld met een mobieltje.” Waar staan we over tien jaar? “Ambities groeien als je mag dromen. We zullen dan boven de huidige gemeenteschaal uitdenken en makkelijker de samenwerking zoeken. Zodat we voorbijgaan aan de eigen gemeentebelangen en gemeenschappelijke waarheden onderkennen. Onze dienstverlening zal het democratisch vertrouwen stimuleren. Zo lang gemeenten in de achterhoede zitten, wekken we geen vertrouwen. Ook de bestuurlijke visie om dit te verbeteren gaat veranderen. Over tien jaar zijn de huidige tegenstellingen minder scherp. Met dat doel stappen we over vermeende belangen heen. Dienstverlening is als bedrijfsvoering, dat moet je gewoon goed doen. Daarin hoef je je niet te onderscheiden als gemeente. Maar aan maatschappelijke verwachtingen moet je je wel aanpassen, die zijn leidend.” jos maessen samenwerken op eredivisie-niveau Gemeentelijk Nederland gaat de digitale dienstverlening samen organiseren. Een beweging waarin we best practices van elkaar overnemen en ons committeren aan gekozen oplossingen die we dan allemaal gaan gebruiken. Nu is er niets mis met dit idee. Echter, het is al zo lang alleen maar een idee. Wat houdt gemeenten toch steeds tegen? Niet de onvolprezen eigen identiteit van een gemeente, want die wordt slechts zeer beperkt beïnvloed door een ICT-systeem. Maar wel de berg aan werkzaamheden die het voor elke organisatie tot een ingewikkelde klus maakt. Een paar observaties. De slag om op vrijwillige basis van 380 naar één oplossing te migreren, veronderstelt snoeigoede operational excellence. Wat je dan levert moet de top van de markt zijn. Dat vergt extreem goede vaardigheden om de geboden oplossing continu te verbeteren. Je moet razendsnel kunnen reageren op geconstateerde gebreken of voorstellen tot verbetering. Een gezamenlijke oplossing moet zich immers constant bewijzen op basis van de kwaliteit van de laatste release. Anders verzand je in bewijslast-discussies met gemeenten over de vraag of je echt wel de beste oplossing voor het hele land biedt. En over de mening van leveranciers zwijg ik dan nog maar even. Daarnaast gaat het over samenwerken op eredivisieniveau. Samenwerken in een netwerkachtige omgeving met ketenverantwoordelijkheden. Nou hebben we het daar vaak over, maar echt horizontaal werken op basis van heldere, samen overeengekomen, spelregels heb ik nog niet vaak gezien. Laat staan dat er dan 380 spelers bij betrokken zijn. Dit vereist een sturing op kwaliteit, die horizontaal, faciliterend en dienend van aard is. Dat is nu niet wat je noemt de meest voorkomende bestuurscultuur van dit moment. Sturing ook die meer praat over chapters en tribes dan over projecten en stuurgroepen. En sturing waarbij er – bij gebrek aan absolute zeker heden – een belangrijke rol is weggelegd voor het creëren van een veilige omgeving waarbinnen mensen fouten durven maken. Zijn we ons bewust van het feit dat dit nodig is? Dat dit niet alleen maar een beetje aanpassen is? Dat we eigenlijk – zoals bij elke grote verandering op dit moment – bezig zijn met de voorbereiding van een transformatie naar een informatiesamenleving? En durven we dat dan wel echt? Historicus Philipp Blom stelt in zijn nieuwe boek Wat op het spel staat dat we nog nooit zo behoudend zijn geweest als nu. Willen we een kans van slagen hebben, dan zal er eerst een gesprek moeten plaatsvinden over de bestuurlijke en ambtelijke cultuur die bij deze opgave hoort. Ik hoor daar nog weinig over. Maar u wel, hoop ik. Jos Maessen is directeur dienstverlening in de gemeente Amsterdam 7

artikel common ground wil vanuit de basis eenmalig opslaan, meervoudig gebruik Common Ground is een nieuw begrip in de gemeentelijke ICT-wereld. Maar wat houdt het precies in? Arend van Beek, voorzitter van de VIAG, en Raymond Alexander, plaatsvervangend voorzitter van IMG100.000+, geven uitleg. Tekst: Robbert-Jan Gorgels, senior communicatieadviseur bij het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten Common Ground, wat bedoelen jullie daar precies mee? Alexander: “Common Ground is het idee om naast de bestaande gemeentelijke ICT-infrastructuur een nieuwe infrastructuur neer te zetten voor de uitwisseling van gegevens binnen en tussen gemeenten. Met die infrastructuur kunnen we de dienstverlening en bedrijfsvoering ingrijpend veranderen. Wij stellen voor om dat te doen vanuit de basis: de gegevenslaag. We vergelijken het vaak met treinen en spoorlijnen. Common Ground richt zich op de bestaande rails en wissels, en daarnaast leggen we een nieuw spoor om de dienstregeling te kunnen moderniseren.” Van Beek: “Een kenmerk daarvan is dat we data niet langer opslaan in afzonderlijke applicaties, maar in een gemeenschappelijke, onderliggende gegevenslaag. Zo kun je die data gebruiken waar en wanneer dat nodig is.” huidige ict versus common ground Wat is er mis met de huidige ICT van gemeenten? Van Beek: “In de huidige situatie zijn data als het ware opgeslagen in silo’s per beleidsdomein, en via complexe en kwetsbare koppelingen te ontsluiten. Vervolgens kopiëren we dan veel data naar de eigen omgeving. Maar het streven is al heel lang om gegevens eenmalig op te slaan en meervoudig te gebruiken. Met Common Ground kan dat.” Alexander: “In een gedistribueerd model, zoals Common Ground voorstaat, zijn data en applicaties van elkaar gescheiden. We ontsluiten de data ook op een andere manier, via een API Gateway. Zo’n API – application programming interface – is een klein stukje software, speciaal bedoeld om gegevens te ontsluiten. Via die API Gateway regelen we ook de autorisatie en logging. Dat wil zeggen: het toegangsrecht en het vastleggen van welke data met wie zijn uitgewisseld. Dat heeft tal van voordelen. Als het eenmaal werkt, ben je veel goedkoper uit. Beheren en innoveren gaat makkelijker 8 en sneller. En er ontstaat ruimte voor een andere relatie met leveranciers, meer gericht op innovatie dan op de zaak draaiende houden. Sommige gemeenten werken met 400 applicaties en 700 databestanden. Dan krijg je een olietankereffect, dus weinig wendbaarheid.” gegevens eenmalig opslaan en meervoudig gebruiken is al heel lang het streven Wat stelt Common Ground daartegenover? Van Beek: “Een moderne, agile manier van ICT-systemen ontwerpen, bouwen en uitproberen. Daarmee zijn vergissingen snel te herstellen. In de traditionele aanpak, ‘de watervalmethode’, ontwerp je eerst het hele systeem en ga je daarna bouwen, testen en invoeren. Dat kan wel vijf jaar duren.” Alexander: “Je loopt het risico van vertraging en bent niet flexibel. Dat verschil in aanpak is cruciaal; we willen kortcyclisch werken, met regie over het resultaat. Met de juiste mensen en een beperkt budget kun je al starten, om het vervolgens stukje voor stukje te laten groeien. Met microservices kun je in dagen of weken een nieuwe dienst creëren. Banken en verzekeraars doen het al jaren zo.” initiatief en uitvoering Wie nam het initiatief voor Common Ground? Alexander: “Het idee – eigenlijk meer een beweging – werd geboren op een bijeenkomst van IMG100.000+. Vervolgens groeide het enthousiasme snel. In september hebben we er een werkconferentie aan gewijd, en in november hebben ict vernieuwen Common Ground kan je vergelijken met treinen en spoorlijnen: Naast bestaande rails en wissels leggen we een nieuw spoor aan om de dienstregeling te moderniseren. we onze voorstellen gepresenteerd aan de Taskforce Samen Organiseren van de VNG. We spraken met de Taskforce af dat we het idee wetenschappelijk laten valideren. Inmiddels is Common Ground onderwerp van gesprek bij het College van Dienstverleningszaken van de VNG. Nu wachten we op groen licht voor de volgende stap – het ontwikkelen van een deel van de nieuwe infrastructuur en van een aantal ‘treinen’ die eroverheen rijden – als proof of concept. In technisch opzicht hebben we er alle vertrouwen in, dus nu is het belangrijk om op bestuurlijk niveau steun te krijgen. Voor alle duidelijkheid: we starten nu geen groot ICTproject. Het initiatief betekent vooral dat we een technische visie neerleggen waarop bestuurders zich kunnen baseren, voor de lange termijn. En dat we alle zaken die toch al moeten gebeuren op deze manier gaan uitvoeren.” Wie zou de Common Ground moeten uitvoeren en financieren? Alexander: “De regie moet bij de gemeenten liggen. Zij laten het samen met KING – vanaf 2018 VNG Realisatie – ontwikkelen. De financiering moet voortkomen uit de GGU, het fonds Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering. Als gemeenten geleidelijk overstappen naar Common Ground, zullen er besparingen ontstaan. Ik verwacht dat na verloop van tijd de kosten voor gemeentelijke ICT structureel kunnen dalen.” Wat betekent Common Ground voor de relatie met leveranciers? Van Beek: “We zullen de leveranciers hard nodig hebben. Niet alleen de gevestigde bedrijven, ook de jonge start-ups die al gewend zijn aan deze werkwijze. Waarschijnlijk gaat Common Ground tot andere verdienmodellen leiden, vandaar dat we al in gesprek zijn met de leveranciers.” realisatie-termijn Wanneer zou Common Ground realiteit kunnen zijn? Van Beek: “Als je daarmee het compleet vervangen van de huidige infrastructuur voor alle gemeenten bedoelt, moet je denken aan tien jaar. Maar we willen juist niet in één keer overstappen, we willen geen Big Bang. We willen langzaam groeien en dat gemeenten geleidelijk en partieel overstappen in hun eigen tempo. De grondgedachte achter Common Ground is niet nieuw. De GGI [Gemeentelijke Gemeenschappelijke Infrastructuur] ondersteunt het gedachtegoed van Common Ground als concept; we werken nauw samen met de mensen van de GGI. Bij de uitvoering vullen we dat in met de technologie die het best bij Common Ground past.” data worden opgeslagen in een gemeenschappelijke, onderliggende gegevenslaag Wanneer is Common Ground gereed? Alexander: “Common Ground gaat uit van ‘permanent bèta’ – oplossingen zijn dus nooit af en moeten altijd doorontwikkeld worden. Dat vraagt om een andere manier van denken. Maar die sluit wel aan bij de werkelijkheid van gemeenten, die continu te maken hebben met nieuwe taken, regelgeving en beleid.” Meer Weten? Lees verder op https://vng.nl/vereniging/samen-organiseren/common-ground 9

interview het tijdperk van de leg gemeente emmen innoveert door experimenteren De gemeente Emmen wil innoveren en experimenteert samen met andere gemeenten met een stem-app. Jan Willem Bos, programmamanager overheidsinnovatie bij deze gemeente, loopt voor de troepen uit en neemt ons mee in deze tegendraadse beweging, wars van legacy-systemen, budgetruimte en landelijke waarborgen. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Gemeenten en innovatie, gaat dat wel samen? Bos: “Zo lang we niet samenwerken met ketenpartners en iedereen een eigen loketje heeft, kun je concluderen dat innovatie bij gemeenten zwak is ontwikkeld. Als je bovendien weet dat gemeenten gemiddeld zo’n 80 euro per inwoner aan legacy-systemen betalen, is het antwoord ronduit nee! Er was in het verleden geen enkele urgentie om de marktwerking tegen te gaan. Maar hoe leg ik uit dat je drie tot vijf jaar moet wachten op implementatietrajecten binnen de overheid ? Dat begrijpen onze inwoners niet. Bij private dienstverlening bezorgen ze pakketjes binnen 24 uur. Waarom kan de overheid dat niet? Innovatiebeluste gemeenten botsen regelmatig met marktpartijen die nieuwe plannen dwarszitten. Dus het tijdperk van de oude legacysystemen moet stoppen. We moeten het totaal anders gaan doen. Anders aanbesteden, compromisloos voor open source gaan, waarbij het intellectueel eigendom niet bij de leverancier ligt maar bij de overheid zelf.” anders aanbesteden, compromisloos voor open source gaan Wat is de Plus 1-gemeente? Kom je dan niet in een wereld van verschillende snelheden? “Als je nu naar innovatie kijkt, zit de Nederlandse overheid achter in de klas – onbegrijpelijk met onze technologische kennis en de toepassing ervan. Legacy-systemen zijn niet bedoeld voor innovatie maar om aan overheden te verdienen. Maar als we echt gas geven en kleinschalig opereren, kunnen we snel grote stappen zetten. Parallel aan het afpellen van grootschalige legacy-systemen gaan we kleinschalig experimenteren met nieuwe technologieën en tonen zo dat het werkt.” 10 “Dat is een virtuele gemeente zonder legacy-systemen die we vanaf de basis – als een greenfield – zelf inrichten door het verkennen en toepassen van oplossingen per experiment. Dus dezelfde gedachte als de digitale overheid in Estland. Principes zoals regie op eigen gegevens, zijn leidend. Ik hoef zelfs geen extra budget voor deze greenfield-benadering – er is geld genoeg. We besteden in Emmen veel aan legacy-systemen. Dat kun je natuurlijk ook voor experimenten inzetten. Budget alleen maakt je niet innovatiever, geld is nooit de drijfveer om oude systemen uit te faseren. acy-systemen is voorbij jan-willem bos: mijn droom is om via plug and play een overheidsbreed werkende appstore te hebben Biedt zo’n appstore niet de volgende lock-in? “Door compromisloos open source te ontwikkelen voorkom je lock-in. Nu kunnen leveranciers zelfs weigeren om systemen te koppelen. Dat is bij open source ondenkbaar, er zijn altijd andere leveranciers. Dus je creëert zelf een alternatief. Momenteel kunnen we aan de voorkant geen alternatief voor DigiD inzetten en aan de achterkant is er geen BRP. Wachten op een landelijke oplossing duurt te lang. Dan maar zelf verandering forceren en doorpakken zonder alle waarborgen. Ons vertrekpunt is niet de technische beperkingen van huidige systemen, maar de innovatievoordelen voor inwoners.” Loop je niet te ver voor de muziek uit? “De groep innovatieve gemeenten waarin de ontwikkeling de komende jaren plaatsvindt, groeit. Wisselende samenwerkingsverbanden dragen deze beweging. We streven naar echte innovatie, en meerdere gelegenheidsgroepen zoeken samen naar verbeteringen, zullen hun nek uitsteken en soms succesvol zijn of falen. Ook grote ICT-projecten zijn duur en mislukken regelmatig. Als je kleinschalig echt innovatief kan zijn, is het vaak goedkoper en kan je het succes eerder inschatten en direct besluiten nemen.” bij innovatie zit de nederlandse overheid achter in de klas Wie voert de regie op de samenwerking? Kostenbesparing is hooguit een gevolg, maar geen doel. Standaardisatie en samenwerking zijn doelen. Mijn droom is om via plug and play een overheidsbreed werkende appstore te hebben. Daarin worden backoffice-systemen vervangen door centraal beheerde, gestandaardiseerde cloud services. Voordeel hiervan voor inwoners is dat zij middels hun digitale identiteit zelf eenvoudig de regie houden over hun gegevens. Zo krijg je één versie van de waarheid, die de chaos aan gekopieerde administraties overbodig maakt.” “Innovatie moet van onderop komen. Daarom werken wij in fieldlabs met inwoners aan kleinschalige oplossingen en ontwikkelen bewezen oplossingen vervolgens door. Voor goede ideeën is er altijd geld, maar onderlinge afstemming is nodig. Zo lang we samen het innovatieproces niet vertragen, kan deze afstemming met partners, zoals ICTU, BZK of VNG, plaatsvinden. En gemeenten houden zelf het initiatief tot doorpakken, zonder onnodige afhankelijkheden of besluitvormingstrajecten. Om kennis te kunnen hergebruiken, moeten we zorgen dat initiatieven in beeld blijven, schaalbaar worden en beschikbaar komen in de Plus 1-gemeente.” 11

interview Wat is een voorbeeld van kleinschalige innovatie? “De stem-app bijvoorbeeld, die ontstond tijdens een reis naar Estland. Vijf gemeenten en ICTU hebben een prototype hiervan gemaakt. De initiële kosten zijn laag. En door open source te gebruiken is de app voor iedereen beschikbaar. In de eerste fase is een minimal viable product (MVP) gerealiseerd. Via deze versie kunnen we beoordelen of het gaat werken. Daarna gaan we met andere partijen met meer ontwikkelkracht verder. Permanente ontwikkeling is ons uitgangspunt.” Hoe stimuleer je permanente ontwikkeling? “We gaan de code van de eerste stem-appversie voor het einde van dit jaar op GitHub publiceren. ICTU helpt daarbij, want zij weten hoe dat moet. Het wordt spannend. Wat gebeurt er dan? Wordt het idee opgepikt? Hoe ga je dat proces begeleiden? Wie praat met die community? Hoe neem je vervolgens de input die je daar krijgt weer mee terug? Hoe zorg je voor doorontwikkeling in een volgende fase en voor een herhaling van het proces? Vragen genoeg, maar wanneer je straks digitaal kunt stemmen, dan is het toch gaaf als je stemgeheim gewaarborgd is en de uitkomst klopt? Die ambitie is onze drijfveer.” grootschalige blockchain-toepassing heeft impact op de hoeveelheid werk binnen de overheid Biedt deze open benadering niet onnodig veel ruimte voor cybercrime? “Dat kunnen we als gemeente niet zelf beoordelen. Daarvoor moeten we samenwerken, bijvoorbeeld met technische universiteiten en kritische experts. Laat vooral deskundigen onder de motorkap kijken hoe veilig het is. Zij toetsen of de code geen achterdeurtje heeft waardoor er kwetsbaarheden ontstaan. Bij een gesloten systeem weet je niet hoe veilig het is, je koopt het af zonder je erin te verdiepen. Bij de stem-app gebruiken we deze oplossing bewust niet tijdens wettelijke verkiezingen, daar gaan we immers niet over. We beginnen met lokale polls. Maar ook dan willen gemeenten zekerheid dat de uitslag klopt en zijn onze eisen dezelfde als bij wettelijke verkiezingen. Het idee is: begin kleinschalig en bouw al werkende vertrouwen op.” Wat gaan de bewoners van Emmen hiervan merken? “Die gaan vanaf het begin zelf meedoen. Bij de eerste appversie is er ruimte voor honderd deelnemende inwoners. Een mix van jong en oud, van voor- en tegenstanders van digitaal stemmen. Zij beoordelen en testen de app in deze eerste fase. Van daaruit schalen we op door hem in meerdere wijken te gebruiken. Vanaf stap 1 is onze inwoner betrokken en geeft mede richting aan het te doorlopen proces.” 12 Hebben inwoners daar behoefte aan? “Inwoners constateren ook dat de overheidsdienstverlening achterblijft bij andere sectoren. Dat er meer gedoe is op het gemeentehuis. Zulke mensen kan je vragen om mee te doen. Onze burgemeester Eric van Oosterhout is enthousiast over de toepassing van de stem-app en stelt zich richting inwoners als ambassadeur op. Er zijn ook kritische inwoners die willen meedoen om gemeentelijke innovaties te testen. Inwoners zijn een graadmeter voor de urgentie van een experiment. Als er onvoldoende betrokkenheid is aan het begin van een traject, moet je er niet aan willen beginnen, want dan lost het geen werkelijk probleem op.” Heb je hiervoor voldoende capaciteit in huis? “Voor experimenteren heb je ontwikkelcapaciteit nodig. Dat kan je gezamenlijk doen in netwerken waarbinnen je capaciteit kan creëren of uitbesteden. Je kan het niet altijd met je eigen mensen doen. Wel essentieel is dat we gezamenlijk investeren en zorgen dat het intellectueel eigendom bij de overheid zelf berust. Experimenten bieden een kans om bestaande uitdagingen met vereende krachten anders in te vullen: kleinschalig, kort cyclisch, dichter bij de inwoners en gebaseerd op moderne Nederlandse technologie.” Is de interne organisatie hier al klaar voor? “In onze organisatie is men altijd nieuwsgierig, men wil meedoen en voorop lopen. Zo creëer je meer kennis binnen je organisatie. We verkennen nu nog de mogelijkheden met een groepje medewerkers als early adapters. Zodra oplossingen toepasbaar zijn, breiden we de groep uit. Wie dat zijn? Mensen die graag meedoen hebben altijd voorrang. Natuurlijk beseffen we dat grootschalige toepassing van blockchain impact heeft op de hoeveelheid werk binnen de overheid. Op termijn vallen bepaalde banen weg, dat vinden mensen niet altijd positief. Accepteer die onzekerheid, maar laat je er niet door afremmen. Innovatie is onvermijdelijk, dus houd er rekening mee in je strategische personeelsplanning. In Emmen letten we op de leeftijdsopbouw van ons medewerkersbestand, en bouwen we contractueel flexibiliteit in om hierop te kunnen anticiperen.” Wat is jouw eigen rol binnen deze beweging? “Het college van de gemeente Emmen vindt ICT-innovatie bij de overheid belangrijk en onderschrijft dat het moderner en anders moet. Binnen het programma Overheidsinnovatie krijg ik ruimte voor het opnieuw opbouwen van onze ICT en er invulling aan te geven. Ik stimuleer medewerkers om samen met mij na te denken over nieuwe ontwikkelingen zoals blockchain. Je moet eerst zelf een paar stappen zetten voordat je mensen kan meenemen.” marijn kuitert legt blockchain dienstverlening aan de ketting? Zodra nieuwe technologie haar intrede doet, willen we altijd meteen de techniek erachter begrijpen – en al helemaal in de wereld van de dienstverlening. Kijk maar naar hoe we in gemeenteland omgaan met de introductie van een nieuw documentmanagementsysteem. Dan bereiden we de techniek heel goed voor en kunnen die prachtig uitleggen. En vervolgens gebeurt het weleens dat we de gebruiker vergeten. Maar de laatste tijd verschuift de aandacht voor de techniek juist meer naar die gebruiker toe, zoals bij blockchain. Dat is een goede zaak en daarom is de discussie over blockchain nu ook extra interessant. Blockchain valt namelijk niet echt goed uit te leggen – zeker niet door mij. Maar het gaat wel uit van de gebruiker en geeft een andere kijk op traditionele gemeentelijke rollen. Zo ontstaat er discussie over hoe wij onze gemeentelijke dienstverlening momenteel organiseren. het zou voor gebruikers van de schuldhulp een stap vooruit zijn als het budgetbeheer via blockchain ook in harde euro’s mogelijk wordt bij alle banken Blockchain kan onze dienstverlening goedkoper, sneller en transparanter maken. Door het toe te passen, vervalt onze controlerende rol. Dat scheelt tijd, dus geld, en zo ontstaat er ruimte om onze aandacht aan andere zaken te besteden. In Schiedam richten we ons bijvoorbeeld voor schuldhulpverlening op een toepassing waarbij inwoners hun budget zelf kunnen beheren met behulp van de blockchain-technologie. Dit is een eerste stap, maar het gaat nog niet zonder slag of stoot. De waardeoverdracht is nu nog beperkt tot bitcoins, tokens en vouchers. Het zou voor gebruikers van de schuldhulp een stap vooruit zijn als het budgetbeheer via blockchain ook in harde euro’s mogelijk wordt bij alle banken. Maar zover zijn we nog niet. Juist doordat nog niet alles vaststaat, is het met blockchain experimenteren geblazen, en dat is heel leerzaam. En het is dan mooi dat de overheid de techniek uitdaagt en input levert aan de markt wat betreft de mogelijkheden van zo’n toepassing. Een bijkomend voordeel van bezig zijn met blockchain is dat je anders naar gemeentelijke processen gaat kijken en er nieuwe technologische toepassingen in beeld komen, zoals chatbots. voor welk probleem is blockchain een oplossing? Internet is een wereldwijd netwerk om informatie met elkaar te delen, maar het is minder geschikt voor waardeoverdracht. Want als iemand een bestand verstuurt, krijgt de ontvanger altijd slechts een kopie, zodat jij en de ontvanger beiden in het bezit van het bestand zijn. Voor informatie is dat prima, maar voor geld en andere documenten van waarde niet: die moeten niet als kopie maar als origineel worden verstuurd. Dat is met blockchain mogelijk. Natuurlijk zijn er risico’s en gaan er dingen fout bij experimenteren. De enige zekerheid die we hebben is dat de technologie in een rap tempo onze wereld aan het veranderen is. Innovatieve ontwikkelingen hebben direct effect op ons gemeentelijk handelen. We kunnen dus beter nu alvast gaan nadenken over die effecten en de rol die we de tech nologie willen laten spelen in onze dienstverlening. Blockchain legt gemeentelijke dienstverlening niet aan de ketting, maar biedt ons kansen om onze dienstverlening nog beter te maken. Marijn Kuitert is programmamanager dienstverlening bij de gemeente Schiedam 13 kopie

artikel vlaamse virtuele ge inventariseren | adopteren | innoveren | Begin 2013 werd door de Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) het VlaVirGem-model ontwikkeld. Een cyclisch model dat zichzelf versterkt tijdens elke doorlopen cyclus. Het VlaVirGem-model biedt een interbestuurlijk referentiekader, waarin lokale overheden hun automatiseringstrajecten samen uitstippelen. Het is de Vlaamse variant op Samen Organiseren. Doen de Belgen het in dit opzicht beter? Tekst: Eddy Van der Stock, voorzitter van de Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) O ok in Vlaanderen willen gemeenten de efficiëntie en effectiviteit van het beleid en beheer in de publieke sector verhogen, met focus op een sterkere klantgerichtheid. Maar in een tijdperk van decentralisatie en toenemende economische druk is het niet vanzelfsprekend om er ook nog een hoofdstuk digitale transformatie aan toe te voegen. Voor zover men dat wel doet, wil ieder voor zich het wiel uitvinden. Deze nodeloze nadruk op de eigen autonomie leidt niet alleen tot meer kosten, maar zorgt bovendien voor een versnipperde budgetinzet die collectief tot snellere resultaten zou kunnen leiden. Een gemeente die nu nog in strategische nota’s schrijft dat zij door digitalisering bijvoorbeeld ‘klantvriendelijkheid’ nastreeft, loopt hopeloos achter. Dat digitale transformatie moet zorgen voor meer e-participatie en interactie met de burger, wordt ons al langer beloofd. Alleen zijn de bijbehorende ICT-oplossingen voorlopig nog geen voorzieningen zoals stroom uit het stopcontact of water uit de kraan. Maar dit komt voornamelijk doordat de centrale ICT-infrastructuur niet op dezelfde manier is opgebouwd als deze twee faciliteiten die we vanzelfsprekend vinden. generieke processen We kunnen in dit klimaat onze gemeentehuizen niet sluiten en onze dienstverlening stopzetten om voor langere tijd de broodnodige verbouwing aan te pakken van onze vaak verouderde systemen en werkwijzen. Wat we wel kunnen doen, is een nieuwe gemeente erbij bouwen. Een virtueel en geoptimaliseerd ‘dienstverleningshuis’, waar we stap voor stap onze digitale dienstverlening naartoe kunnen brengen. Veel lokale processen zijn generiek en staan compleet los van de lokale bestuursautonomie. Als taken worden gedecentraliseerd, biedt dat een kans om generieke processen naar een nieuwe overkoepelende laag te verplaatsen. En waarom zou deze nieuwe laag niet onder de regie komen van lokale besturen, aangezien zij er vanuit hun expertise de meeste kennis over hebben? Met die reden is door de Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) het VlaVirGem-model ontwikkeld. Een cyclisch model dat zichzelf versterkt tijdens elke doorlopen cyclus. 14 vlavirgem-model In de eerste fase (inventarisatie) gaat men op zoek naar alle mogelijke oplossingen waarin al wordt geïnvesteerd binnen zowel federale, Vlaamse als lokale overheidsinstellingen. Deze inventarisatie van bestaande ‘bouwstenen’ – een cyclus die de disseminatie wordt genoemd– maakt het mogelijk om in de tweede fase (adoptie) te toetsen in welke mate lokale overheden die bouwstenen gebruiken. Een maturiteitsmeting bepaalt de adoptiegraad, vastgelegd in vijf gemeentetypen. De gemeenten waarbij de maturiteit niet hoog genoeg is, krijgen een begeleidingstraject. In de derde fase (innovatie) is de opzet tweeledig. Men tracht eerst via werkgroepen een verbetertraject op te zetten voor bouwstenen die bij de meting onvoldoende bruikbaar zijn gebleken. In tweede instantie gaat men in deze fase op zoek naar nieuwe innovaties bij gemeenten en leveranciers die aan de cyclus kunnen worden toegevoegd. Een aansprekend een maturiteitsmeting bepaalt de adoptiegraad, vastgelegd in vijf gemeentetypen | | meente #vlavirgem standaardiseren voorbeeld is de gemeente Antwerpen, die met haar Antwerp City Platform as a Service (ACPaaS) onder de sterke regie van Digipolis (een ICT-samenwerkingsverband van Antwerpen en Gent) een platform met herbruikbare microservices ter beschikking stelt. Microservices die men in de inventaris kan opnemen (eerste fase) om geadopteerd (tweede fase), verbeterd (derde fase) en tot slot gestandaardiseerd te worden ten behoeve van alle lokale overheden (vierde fase). De zoektocht binnen living labs naar bruikbare innovatieve oplossingen maakt het mogelijk om deze in de laatste fase te standaardiseren voor iedereen. Verder biedt dit eco-systeem ook voor jonge start-ups kansen om zich in de overheidsmarkt te bewijzen met hun eigen, vaak zeer innovatieve oplossingen. Want anders krijgen ze die slechts met moeite verkocht vanwege de strakke procurement-procedures of jarenlange lobby’s van de marktrelaties van overheden. De gefaseerde aanpak van het VlaVirGem-model biedt overigens ook ruimte voor verbetering van oudere ‘silo-gebaseerde’ automatisering. regie In het VlaVirGem-model is een strakke(re) regie nodig op wat overheden uiteindelijk zelf doen. In de huidige visie is dit beperkt tot procesbeheer (vanuit de business en regelgeving), informatiebeheer (vanuit een gestandaardiseerde referentiearchitectuur) en tot de informatiebeveiliging (zoals voorgeschreven in de algemene verordening gegevensbescherming AVG). Hoe meer het over digitalisering gaat, hoe meer de focus op informatie ligt als primaire bron voor overheden. microservices Twee bijzonderheden vallen meteen op bij de concretisering van dit soort projecten. Innovatie vraagt om zo klein mogelijke oplossingen. Met name de microservices uit het ACPaaS-dossier passen perfect in deze benadering. Als deze kleine onderdelen onder centrale regie beschikbaar gesteld worden, kunnen ook andere lokale overheden hun eigen software-oplossingen naar behoefte samenstellen. En mocht er behoefte zijn aan een betaalmodule, dan voeg je die toe. Of neem die foto-app waarmee een goede pasfoto voor de identiteitskaart wordt gemaakt – dergelijke ‘wegwerpsoftware’ is ook gebaseerd op slimme API’s. Deze microservices zijn snel inzetbaar, en vragen geen grote investering in pakketten die slechts voor een deel gebruikt worden. een gemeente die nu nog in strategische nota’s schrijft dat men door digitalisering ‘klantvriendelijkheid’ nastreeft, loopt hopeloos achter standaardisatie Een bijkomend gevolg van werken met het VlaVirGemmodel is dat in de standaardisatiefase de behoefte aan datastandaarden en collectieve infrastructuur wordt versterkt. Zo neemt bij deze opzet van een virtuele gemeente de behoefte aan een gegevens- of service-delend platform (zoals de Estlandse X-road) ook in Vlaanderen sterk toe. Binnen dit platform zouden verschillende overheidslagen zowel met elkaar kunnen communiceren als stapsgewijs de private sector kunnen betrekken bij de gemeenschappelijke oplossingen. Dat is nu nog toekomstmuziek, maar VlaVirGem onthult nieuwe behoeften van lokale overheden die ons een stap dichter bij de digitale toekomst brengen. 15

essay customer-obsessed digitale innovatie dwingt thorbecke op de knieën Digitale dienstverlening vereist andere dienstverleningsconcepten, andere manieren van organiseren, werken, denken en besturen. Wat betekent het als de overheid een digitaal transformatieproces doormaakt? De rol, positie en het functioneren van de overheid verandert dan fundamenteel. En hoe ziet dat eruit? Een schouwspel in drie bedrijven. Tekst: Arnoud van Petersen, dit artikel is geschreven op persoonlijke titel fase 1 – naar een customer-obsessed overheidsdienstverlening Customer-obsessed organisaties streven naar maximale klanttevredenheid. Hun hele beleid (structuur, cultuur, IT, HRM) is erop gericht. Om optimaal te kunnen inspelen op klantbehoeften proberen ze hun klanten te doorgronden, hun gedrag en behoeften te voorspellen. Customer-obsessed organisaties stemmen het dienstverleningskanaal af op klantbehoeften. Ze begrijpen dat klanten soms meerdere kanalen simultaan gebruiken, dat ze overal excellente dienstverlening verwachten, en wel zo goedkoop mogelijk. Veel gemeenten zijn nog niet zo ver. Als je eerst een afspraak online moet maken om vervolgens aan de servicebalie te worden geholpen, is dat niet klantvriendelijk en nauwelijks customer-obsessed. Idem het ‘met zachte hand’ dwingen om te communiceren via het digitale kanaal. Je zou burgers en bedrijven moeten verleiden tot het digitale kanaal door het plezierig, simpel en extra functioneel te maken. Niet omdat de overheidsorganisatie het om efficiency-redenen wil, en dus het gebruik van andere kanalen ontmoedigt. De tabel op de volgende pagina toont meerdere van deze verschillen tussen wat digitale dienstverlening nu vaak is en wat het zou moeten zijn als overheidsorganisaties meer customer-obsessed willen werken. Dat de overheid de komende jaren aanzienlijke stappen moet zetten om de eigen dienstverlening anders te organiseren, is duidelijk. Verschillende overheidsgeledingen komen hieraan ook al tegemoet, zoals we zien in het VNGpamflet Dienstverlening 2025 en de uitgangspunten van het Manifest Gebruiker Centraal. Vaak schetst men dan een toekomstbeeld dat past in het rechterrijtje van de tabel. Maar ondanks goede inzichten en doorkijkjes naar hoe het beter kan, blijft de centrale ontwikkelingskoers vooralsnog ongewijzigd en gericht op een oude manier van kijken, denken 16 en organiseren. Dat is jammer en ook riskant, want technische en maatschappelijke ontwikkelingen wachten niet. fase 2 – naar een rol als dienstverleningsregisseur De digitale transformatie is nog niet klaar als de overheid de digitale dienstverlening meer vorm gaat geven. Een dergelijke stap is slechts opmaat tot verdere actie. In zo’n eerste fase gaat het vooral om dienstverleningsdigitalisering en het herordenen van interne werkprocessen vanuit een klantgeoriënteerde benadering. De manier van diensten leveren verandert, maar de onderliggende principes, qua bestuur, regelgeving en beleid, blijven overeind. De taakopdracht van overheidsorganisaties blijft gelijk, en over vijf jaar bestaan alle huidige overheidsorganisaties nog steeds. Eigenlijk mag het digitale transformeren in de eerste fase daarom ook geen ‘transformatie’ heten. Dat wordt anders in de periode daarna. de rol van grote uitvoeringsorganisaties verschuift van uitvoerend naar borgend Het sleutelwoord hier is ‘gegevens’. Veel overheidshandelen is gericht op gegevens verzamelen, verwerken, doorsturen en opslaan, op zowel lokaal als nationaal niveau. Dit vormt het bestaansrecht van onze grootste uitvoeringsorganisaties, zoals UWV, de SVB en DUO. Hierom draait het merendeel van de technische infrastructuur voor digitale overheidsdienstverlening die we nu (ver)bouwen. De bedrijfsprocessen bij uitvoeringsorganisaties bepalen vervolgens via een centrale informatiepositie of burgers of bedrijven bepaalde financiële rechten (uitkering, eigendomsrechten, voorzieningen) of plichten (belastingen) hebben. dienstverlening nu: Dienstverleningsactiviteiten zijn gericht op het leveren van: Dienstverlening wordt uitgevoerd vanuit een: De werkwijze van de overheidsorganisatie is gericht op het optimaliseren van: Dienstverleningsactiviteiten worden gezien als iets dat: diensten zou moeten zijn: hoe kijken overheidsorganisaties aan tegen dienstverlening? producten Inside-out benadering (burger/bedrijf moet zich aanpassen aan het proces) De eigen efficiency Eigenlijk vooral geld kost (cost center benadering) Burger/bedrijf wordt gezien als: Van de frontoffice Gebruiker/afnemer Gesloten, tenzij een klantervaring Outside-in benadering (proces past zich aan aan de behoefte van burger/bedrijf) Waarde voor burger, bedrijf en maatschappij Waarde genereert (value center benadering) hoe kijken organisaties naar burgers en bedrijven met een dienstverleningsbehoefte? Klantbejegening is iets: Van de gehele organisatie Klant met specifieke wensen Het dienstverlenend orgaan stelt zichzelf: Boven burger en bedrijf (hiërarchie) Transparantie in handelen: Interactie en dienstverlening vanuit de overheid is: Een dienstverleningsmoment wordt gezien als: Digitale dienstverlening wordt ingericht langs de lijnen van: Kernkwaliteiten voor digitale dienstverlening zijn: De IT van waaruit de digitale voorzieningen zijn opgebouwd wordt gezien als: Die IT wordt daarom bestuurd als: Op het werken met gemeenschappelijke bouwblokken/services: Gejuridiseerd (focus op rechtmatigheid) Het afhandelen van een ‘moetje’ Dienend op jegens burger en bedrijf Open, tenzij Gedejuridiseerd (focus op rechtvaardigheid, rechtszekerheid en eenvoud) Een kans om burger/bedrijf te verbinden en te betrekken hoe benaderen overheidsorganisaties digitale dienstverlening? Een digital only/first strategie met actieve kanaalsturing door het ontmoedigen/ beperken van andere kanalen Gestandaardiseerde continuïteit Een bedrijfsvoeringsaspect Digital is een strategisch kanaal en vormt onderdeel van een multi-channel strategie. Functionaliteiten en gebruiksvriendelijkheid verleiden tot het digitale kanaal Gepersonaliseerde wendbaarheid Een integraal onderdeel van de business Een commodity (outsourcen waar dat kan) Een strategische asset (insourcen waar dat moet) Wordt actief gestuurd vanuit efficiency overwegingen; lijkt een doel op zich hoe ervaart burger en bedrijf overheidsdienstverlening? Gestandaardiseerd Formele hobbels Overheid reageert traag Online dienstverlening is gebaseerd op analoge concepten in een digitaal jasje Online dienstverlening verandert niet frequent Silo’s/gefragmenteerd (tussen kanalen en tussen organisaties/onderdelen) Voornamelijk reactief Zenden en informeren vanuit de overheid Webcare, telefonie en balie voornamelijk bereikbaar van 9 tot 5 Wordt actief gestuurd op die plekken waar dit de snelheid en wendbaarheid vergroot Gepersonaliseerd Eenvoudig en ontzorgd Overheid reageert snel Online dienstverlening kent een geheel eigen dynamiek en gebruiksmogelijkheden Online dienstverlening verandert frequent/ continu Geen silo’s, vlekkeloos geïntegreerd (omnichannel ervaring) Vaker proactief Interacteren en co-creëren met de overheid Alle kanalen (behalve de balie) bereikbaar tot ’s avonds laat en in het weekend 17

essay data-infarct Ik verwacht dat overheidsorganisaties, vanwege de technologische en maatschappelijk ontwikkelingen, steeds minder in staat zullen zijn om het complete, actuele beeld van burgers te krijgen dat nodig is voor hun taak. uitvoeringsorganisaties vervatten wetgeving in algoritmen voor netwerkpartners Gegevensvolumes en datastromen nemen jaarlijks met tientallen procenten toe. Nog nooit was er over ieder individu zo veel bekend. Tegelijkertijd is die informatie sterk versnipperd en veranderlijk. Dataverwerking krijgt steeds meer een realtime karakter; het gebeurt niet alleen via ‘historisch’ verzamelde gegevens, maar in het nu. De overheid zou ervoor kunnen kiezen om deze realtime dataverwerkingen op eenzelfde manier te organiseren als nu. Dat betekent dat men steeds grotere datavolumes moet binnenhalen, verwerken, opslaan en uitwisselen. Het gegevenslandschap van de overheid, nu al moeilijk beheersbaar, zal dit niet kunnen absorberen: een data-infarct ligt op de loer. De enige oplossing is om gegevens zo veel mogelijk op de plek te laten waar ze worden gegenereerd en bijgehouden, en de verwerkingen uit te voeren bij de verspreide gegevensbronnen. De eerste stappen daartoe zijn gezet en zullen in de komende jaren een paradigmaverschuiving veroorzaken. Data worden niet meer gestuurd naar de interne verwerkingssystemen van overheidsorganisaties, maar de verwerkingen vinden plaats in door andere (commerciële) partijen elders beheerde databestanden en worden gedeeld richting overheid. Dit heeft grote gevolgen. netwerkpartners Ten eerste beschikt de overheid dan niet langer zelf over een centrale informatiepositie, a single point of truth, als basis voor de uitvoering van haar taken. Kennis over burgers en bedrijven (wat ze doen, willen, nodig hebben) bestaat in de toekomst natuurlijk nog steeds en is door alle beschikbare data zelfs rijker dan ooit. Maar dit inzicht is versnipperder en verschoven naar een ecosysteem van al dan niet commerciële netwerkpartners. Binnen dat ecosysteem belegt men het uitvoeren van gegevensverwerkende overheidstaken steeds meer bij gespecialiseerde partijen. Denk aan het payrollen van service-providers, banken of boekhoud- en ERPsoftware-aanbieders. Met API- en blockchaintechnologie knoop je zulke informatiesystemen aan elkaar. En bij een transactie kan men de daaruit voortvloeiende rechten en plichten van betrokkenen dan ook realtime vastleggen. rekenregels De rol van de grote uitvoeringsorganisaties verschuift in dit scenario van uitvoerend naar borgend. Zelf beschikken ze steeds minder over de onderliggende data, maar monitoren, regisseren en controleren op afstand of de gegevensverwerking binnen het netwerk correct verloopt. Wetgeving vervatten ze in rekenregels (algoritmen) voor de De door Thorbecke geschreven Grondwet stoelt op negentiende-eeuwse concepten die geen rekening houden met een gedigitaliseerde wereld. uitvoerende netwerkpartners. En technisch worden uitvoeringsorganisaties (op afstand) wellicht hoeders van een steeds complexer, fluïde API-ecosysteem dat data-leverende en -verwerkende partijen onderling verbindt. Gegevens die we nu in basisregistraties aantreffen, verschuiven voor verwerking naar een blockchain. Deze wereld van gedistribueerde verwerking, constante verandering en fluctuerende hybride en grensoverschrijdende samenwerkingsvormen verhoudt zich slecht tot zoiets als een generieke digitale infrastructuur (GDI). Mogelijk komen daar de nodige afsprakensets voor API- en blockchainverwerkingen nog het dichtst bij in de buurt. sturing Als de overheid zelf steeds minder haar dienstverlening en dito gegevensverwerking uitvoert, en dit overlaat aan een ecosysteem van netwerkpartners, dan heeft dat uiteraard gevolgen voor de omvang van overheidsorganisaties en hoe dienstverlening bestuurd wordt. Dan valt de politiek-bestuurlijke ambtelijke bureaucratie verder uiteen. Voert de overheid zelf uit, dan staan de uitvoeringsorganisaties in de eigen hiërarchie. Zij rapporteren immers direct aan ministers of wethouders, aansprakelijk voor het organisatorische functioneren (verantwoording), die dit aansturen conform de politieke besluitvorming (legitimiteit). Dat is minder het geval in een gedecentraliseerd ecosysteem. De vraag is dus hoe we ervoor zorgen dat partijen in dit ecosysteem zelfstandig en verantwoordelijk hun werk doen, terwijl het netwerk via democratische besluitvorming opereert. Wat is de rol van beperkt beïnvloedbare, grote internationale technologiebedrijven hier? Ik verwacht dat dit de komende jaren een belangrijke bestuurlijke uitdaging wordt. kunstmatige intelligentie Een andere uitdaging is om als overheid tot een verandersnelheid te komen die aansluit bij die van maatschappij en technologie, bijvoorbeeld wat betreft artificial intelligence (AI). Als de overheid er niet in slaagt om AI en andere technische ontwikkelingen bij te houden, wordt ze links en rechts ingehaald en verliest ze de mogelijkheid enige regie op dit proces te hebben. Dit ondermijnt het vertrouwen in overheidshandelen. Maar wat als sneller veranderende en uitvoerende techbedrijven een rol overnemen in domeinen die traditioneel tot de overheid behoorden? Wat als de democratische checks and balances ontbreken, en louter commerciële overwegingen de oplossingen inkleuren? fase 3 – van e-overheid naar e-democratie De ontwikkelingen in fase 1 en 2 knagen steeds meer aan de overheidsvorm zoals we die kennen en aan hoe deze functioneert. Uiteindelijk raakt dat ook het bestuurlijke hart en zal dit transformeren. Onze wetgeving legt de werking van het openbaar bestuur vast, waaronder de Grondwet, en berust op een eeuwenlange bestuurstraditie. Een traditie die stoelt op negentiende-eeuwse concepten, structuren, verhoudingen en instituties, niet ontworpen voor een gedigitaliseerde wereld. Ik verwacht dat de roep zal toenemen om dit bestel te transformeren. Centraal daarin staat de veranderende verhouding tussen overheid en burger. Gelijkwaardigheid vormt het nieuwe kompas voor de onderlinge gezagsverhoudingen, kennispositie en beslisverantwoordelijkheid. In het kielzog daarvan zal de representatieve democratie plaatsmaken voor meer directe vormen van vertegenwoordiging. Digitale democratie is directe democratie. maar wat als democratische checks and balances ontbreken, en louter commerciële overwegingen de oplossingen inkleuren? co-creatie Die transitie zal aangejaagd worden vanuit anti-establishmentpartijen aan de randen van het gevestigde politieke spectrum, via ontwikkelingen in het buitenland en inzet van digitale innovaties die andere besturings- en representatievormen realiseren. De laatste jaren zijn er diverse digitale hulpmiddelen verschenen die het proces van co-creatie en collectieve besluitvorming ondersteunen. Dit zal binnenkort een sterke groei doormaken, met het volwassen worden van AI en blockchain-toepassingen. Via dergelijke digitale middelen kunnen burgers en bedrijven stemmen voor het beste bestedingsvoorstel of nieuwe ideeën inbrengen. Ik stel me voor dat dit nu al op wijkniveau kan werken, waarbij een soort wijkcommissie zelf de richting bepaalt, keuzes maakt betreffende collectieve voorzieningen, zelf middelen ervoor toewijst en deze wellicht bekostigt via crowdsourcing. Omdat het gehele proces van conceptie, besluitvorming, bekostiging en uitvoering digitaal verloopt, is de werkwijze volledig transparant voor alle belanghebbenden. Uiteindelijk zal dit leiden tot meer betrokkenheid en effectievere collectieve voorzieningen. tot slot Maar nu zijn we nog niet zo ver. De komende jaren zullen eerst vraagstukken als staatkundige vernieuwing, directe democratie en digitale transformatie van het democratisch bestel meer aandacht moeten krijgen en meer mainstream moeten worden, alvorens aanpassingen mogelijk zijn. Ik verwacht dat die verandering met name door externe krachten uiteindelijk onontkoombaar is, evenals ruim 150 jaar geleden. Ook toen waren het technologische innovaties, veranderende maatschappelijke verhoudingen en ontwikkelingen elders in de wereld, die er uiteindelijk toe leidden dat Thorbecke de opdracht kreeg om onze nieuwe Grondwet te schrijven. 19

artikel overheden denken van a naar b maar innovatie werkt van b naar a Sinds 2015 loopt vanuit de VNG het innovatieprogramma Initiate. Ruim twee jaar ervaring met innovatie bij met name gemeenten leert dat er veel ideeën leven, maar dat de realisatie daarvan lastig is. Tenzij je, zoals Initiate aantoont, zo veel mogelijk nieuwe netwerken aanboort, nieuwe technologie benut en vooral ook de traditionele werk- en denkprocessen loslaat. Tekst: Henk de Kleine, tekstschrijver bij Initiate, en Joost Broumels, projectmanager bij Initiate B ij de gemeente Utrecht werkt Joop van der Zee, Adviseur Monitoring en Datasturing. Hij is een van de drijvende krachten achter een nieuwe opzet voor het cliëntervaringsonderzoek. Sinds 2016 nemen gemeenten dit jaarlijks af bij mensen die gebruik hebben gemaakt van zorg uit de Wmo of de Jeugdwet. “Een teleurstellende ervaring”’, noemt Joop van der Zee het letterlijk. “Het is veel werk en de opbrengst valt tegen. De gemeente Utrecht heeft begin 2017 2.500 enquêtes uitgezet bij Jeugd en 2.000 bij de Wmo. Dan wacht je een maand tot de reacties binnenkomen. Bij de Wmo was de respons nog redelijk, zo’n 25%. Bij Jeugd lag het maar rond de 10%. Op die manier weet je eigenlijk nog niets.” andere weg inslaan Die teleurstelling was voor de gemeente Utrecht de motivatie om het anders te doen. Met inzet van Initiate en andere externe partijen is in minder dan een half jaar een totaal nieuwe opzet voor het cliëntervaringsonderzoek ontwikkeld. “Vergelijk de nieuwe oplossing met hoe commerciële ondernemingen dat doen, als je daar iets besteld hebt”, zegt Joop van der Zee. “Mensen kunnen straks meteen hun ervaring terugkoppelen, op een elektronische manier, heel visueel. De rol van Initiate hierin was vooral: de dingen klein maken, het traject in stappen knippen, niet in één keer het einddoel willen realiseren. Dat maakt het makkelijker om tussentijdse successen te boeken, en het helpt om de realiteit der dingen in de gaten te houden.” van b naar a De werkwijze die Joop van der Zee schetst, is kenmerkend voor de werkwijze van Initiate, zegt projectmanager Joost Broumels. “Te vaak nog zie je dat lokale overheden bij verandering uitgaan van hun eigen werkelijkheid. De eigen structuren en gewoonten zijn leidend. Vanuit dat vertrekpunt worden er notities geschreven, rapporten geprodu20 ceerd, commissies, stuurgroepen en klankbordgroepen opgericht. Wij noemen dat wel de ‘van A naar B-aanpak’. Wat nu als je het helemaal omdraait? Commerciële bedrijven die iets voor de consumentenmarkt ontwikkelen, doen niet anders. Hun denken begint bij de eindgebruiker, de consument. Wat heeft die nodig? Wat kan die bevatten? Welke nieuwe technologie kun je inzetten om die consument beter van dienst te zijn? Dan ga je terugredeneren, van B naar A. Wat ook helpt: klein beginnen, knip een groot vraagstuk in stukken die je steeds in snelle stappen kunt realiseren en valideren. Ga dus niet iets maken waarvan je achteraf ontdekt dat niemand het snapt of wil gebruiken.” ga niet iets maken waarvan je achteraf ontdekt dat niemand het snapt of wil gebruiken masterclasses Betere dienstverlening van lokale overheden komt niet alleen voort uit anders denken, maar ook uit meer kennis over de mogelijkheden van nieuwe technologie. Want iedereen heeft het over blockchain, maar wat kun je er eigenlijk mee? Om die reden organiseerde Initiate eerder dit jaar een serie Masterclasses voor directeuren Sociaal Domein onder de titel Innovatie met informatie. Daarin werd ingegaan op ontwikkelingen die hoe dan ook een grote impact gaan hebben op het sociale domein, zoals Internet of Things, blockchain, chatbots en robotisering. Een van de deelnemers was Jorinde ter Mors, directeur Publieksdienstverlening van de gemeente Utrecht. Haar ervaring: “Als we niet uitkijken zijn we een beetje die man die tijdens de tsunami van 2004 op het strand naar de zee stond te kijken. Wij, verantwoordelijken in het sociale domein, kunnen het betere dienstverlening van lokale overheden komt niet alleen voort uit anders denken, maar ook uit meer kennis over de mogelijkheden van nieuwe technologie ons niet veroorloven om pas te gaan rennen als het tot ons doordringt wat er op ons afkomt. Wij hebben in de Masterclasses een breder beeld kunnen geven van wat al die losse ontwikkelingen samen teweeg gaan brengen. En wat belangrijker is: wat je er nú al mee kunt doen, in je eigen specifieke werkveld. Het maakte mij heel duidelijk: de toekomst is al volop aan de gang.” mijnapp In het Zuiden werkt de gemeente Eindhoven samen met de gemeentelijke ICT-coöperatie Beware en Initiate weer op een andere manier aan betere dienstverlening voor de inwoners, vertelt Jonas Onland, programmaleider Digitale Transformatie bij deze gemeente. “Ons programma Basis op orde, graag gedaan geeft door middel van klantreizen inzicht in de beleving van klanten ten aanzien van onze dienstverlening. En dit dan voor de verschillende onder delen van de gemeentelijke organisatie. Niet vierhonderd producten maar slechts dertien klantvragen zijn het beginpunt voor verbeteringen waar de klant ook écht op zit te wachten. Binnen dit programma maken we samen met de coöperatie een app om deze dienstverlening digitaal te ondersteunen, en leuker en makkelijker te maken. Die hebben we Mijnapp gedoopt. Die oplossing reikt verder dan de gemeente; de ambitie is dat alle partners in de stad via een plug-andplay-methode snel diensten kunnen toevoegen. Ook heeft de inwoner toegang tot eigen informatie en kan hij of zij vanuit eigen regie bepalen met wie de informatie op enig moment gedeeld wordt. Dat is de essentie van Mijnapp: regie over gegevens en dienstverlening.” Meer weten? Nog meer voorbeelden van innovatieve oplossingen en werkwijzen zijn te vinden op www.initiate.nl. 21

marc van lieshout de glazen burger Samantha is een vrouw van in de veertig, twee keer gescheiden, twee kinderen – van beide exen één – beiden met een aan autisme verwante contactstoornis. Samantha heeft schulden, niet veel maar wel hardnekkig. Samantha heeft geen werk, nooit gehad. Met pijn en moeite de middelbare school doorlopen, blijven hangen in een ‘verkeerd’ milieu. Samantha heeft het beste voor met haar kinderen en wil niets liever dan een baantje. Maar zo eenvoudig is dat niet. Samantha zit ingebed in een netwerk van hulpverleners. Alle hulpverleners bij elkaar passen niet meer in haar huiskamer, zelfs staande niet. Gemeentelijk toezicht vanuit de Participatiewet, schuldhulpverlening, jeugdzorg, UWV – het is maar een greep uit de instanties waar Samantha mee te maken heeft. Alle partijen hebben het beste voor met Samantha. Iedere instelling brengt wel haar eigen papierwinkel mee, haar eigen eisen en voorwaarden, en haar eigen regels. Verwarrend, lastig, soms tegenstrijdig en in de praktijk niet erg effectief. Daar hebben zowel Samantha als de hulpverleners last van. alle hulpverleners bij elkaar passen niet meer in haar huiskamer, zelfs staande niet Samenwerking tussen al deze instellingen zou kunnen leiden tot afgestemde hulp aan Samantha. Het delen van informatie maakt dat informatie door de een verzameld niet nog een keer door de ander opgevraagd hoeft te worden. Het delen van gegevens zorgt voor het opsporen en corrigeren van onjuiste, onvolledige en achterhaalde informatie. Winst voor iedereen, zou je zeggen. Maar het zou Samantha nog meer van glas maken, transparant in al haar doen en laten. Het zou haar speelruimte nog meer inperken, terwijl het zeer de vraag is of het de onrust over tegenstrijdige informatie zou verminderen. Tegenover de gangbare benadering van centraal aangestuurde systemen staan andere oplossingen. Oplossingen die de regie leggen op de plek die er het meeste belang bij heeft. Bij Samantha dus. Zo’n oplossing is niet snel gerealiseerd. Wel zijn er allerlei initiatieven die de mogelijkheid van een decentrale, gedistribueerde aanpak onderzoeken. Initiatieven die identiteiten controleren en hier diensten aan koppelen, zonder dat er gelijk een spoor van andere informatie beschikbaar komt. Initiatieven die slim inzichten en informatie aan versleutelde gegevens onttrekken zonder de versleuteling te doorbreken. Initiatieven met feeërieke en soms ook aardse namen zoals TrustTester (testen van identiteiten), IRMA (I reveal my attributes), PRANA (Privacy preserving data analytics), PEP (Polymorfe encryptie en pseudonimisering) en Qiy (afspraken rond beheer van gegevens in een eigen digitaal domein). Ik denk niet dat deze benaderingen nu al voldoende ontwikkeld zijn om Samantha direct te helpen. Maar ze bieden wel een goed tegenwicht tegen benaderingen die Samantha nog meer van glas maken en maar weinig doen om haar zelf enige slagkracht te geven . Terwijl dat toch de focus van de overheid zou moeten zijn. Marc van Lieshout is zakelijk directeur Privacy & Identity Lab en senior onderzoeker bij TNO 22 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart cities, blockchain en mobiele microservices. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad en wordt in 2018 uitgebreid met een nieuwe website en digitale nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 11, nummer 3 (december) issn: 2213-2228 Oplage: 7800 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening; • organiseren we samenwerking met het rijk en partners; • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening; • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners; • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie); • kennisdeling; • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen; • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website publieksdiensten.nl 23

PLA TFORM VOOR DE DIGITALE OVERHEID JUN I 2017 Weluk Leiderschap Digitale Overheid Datag t Regie op gegens Data ge Leiderschap Wgeluk Digicommissaris juicht bewindspersoon digitale overheid toe Regie op gen Crdfund p i Personele transformatie p g g g l O Digitaliseringsimpulsl g Crdfunding dfd Digitale Overhe ti h Datag zic Kerki Ttmanagem Personele transfor Data gern Kerking Wat heeft inGovernment in 10 jaar bereikt? Crdfunding ki Digitaliseringsimpuls moet meer publieke waarde creëren

I N HOU D EDITORIAL 03 04 08 10 12 15 16 18 20 23 24 26 28 30 31 32 34 Innovatieagenda Hoe gaan we de digitale overheid waarmaken? Richard van Zwol schetst gezamenlijke veranderopgave Het nieuwe besturen begint nu! Dienend leiderschap en de lerende organisatie De ambtenaar bestaat niet (meer) Hire for character, train for skills Word een talentvolle organisatie! Welke kenmerken creëren beweging? HENK WESSELING Dienstverlening als basis voor vertrouwen Hoe digitalisering en werkgeluk elkaar versterken Biedt digitalisering meer plezier in je werk? Hoe ziet de overheid eruit in 2030? Overheden verbinden, participeren en regisseren ‘Een bewindspersoon voor de digitale overheid juich ik toe’ In gesprek met Digicommissaris Bas Eenhoorn LINDA KOOL In de ban van Kunstmatige Intelligentie Gemeenten op zoek naar experimenteerruimte Als iets in andere landen kan, waarom hier dan niet? Haarlemmermeer brengt klantreismethodiek in praktij k Wat verwacht welke klant wanneer en waarom? Loonaangifteketen wereldwij d voorbeeld Focus op kwaliteit van onderlinge relaties ARJAN EL FASSED Niets bereikt in tien jaar? Toch wel! BOBOTAAL Alignment in zes lesjes MedMij : meer grip op gezondheidsgegevens Afsprakenstelsel biedt duidelijkheid en vertrouwen Geen tij d voor data governance? Bewustzijn datawaarde nog te vaak onderschat generiek verbetertip specifiek I NHOUD E DITOR IAL INNOVATIEAGENDA 36 39 40 42 44 46 48 50 Datagedreven milieutoezicht bij de gemeente Eindhoven In vijf dagen van idee naar oplossing MAESSEN LEEST Homo Deus Overheden en crowdfunding: een gouden combinatie? Nieuw perspectief op fi nancieringsmethoden Provincie Fryslân maakt ‘Beleid van deze Tij d’ Surfen op chaos en beweeglijkheid Vragenlij stonderzoek in het publieke domein Het bewijsmiddel voor de effectiviteit van beleid? Informatieveiligheid: Chefsache! Bewustwording, transparantie en ‘leren’ als rode draad Slotakkoord van de redactie Terugblik op tien jaar inGovernment Colofon Digitalisering is nooit af, de digitale overheid bevindt zich in een permanente bèta versie. Zo is te lezen in het recent verschenen rapport ‘Maak Waar!’ van de Studiegroep Informatiesamenleving en Overheid. inGovernment ging in gesprek met de landelijke pleitbezorgers van deze visie. Opmerkelijk is dat het hebben van een gezamenlijke visie nog niet wil zeggen dat er overeenstemming is over bij wie de bal nu ligt om deze beweging te gaan leiden. Komt die bewindspersoon voor digitalisering er nou wel of niet? Die vraag blijft (vooralsnog) onbeantwoord. De overheid moet digitaal volwassen worden. De tijd waarin digitalisering vooral de bedrijfsvoering ondersteunt is voorbij. We leven in het tijdperk waarin digitalisering in dienst wordt gesteld van maatschappelijke beleidsdoelstellingen. Dit vergt specifi eke kennis en uitvoeringskracht. Personele transformatie binnen de overheid is hierbij noodzakelijk. ‘Hire for character, train for skills’. Stimuleer gedragsverandering bij alle medewerkers en creëer meer eigenaarschap voor de digitale overheid. Niet door memo’s te schrijven, maar door meet-ups en gaming als werkvormen in te zetten waarbij betrokkenheid en interactie centraal staan. Deze nieuwe digitaliseringsimpuls vraagt om een samenhangend handelingsperspectief. Hoogste tijd voor een innovatieagenda die zowel uw eigen gedachten scherpt alsook overdraagbaar is richting collega’s om momentum te creëren. Denk daarbij niet aan klassieke rapporten en adviezen, maar vooral aan begrijpelijke uitgangspunten en experimenteerruimte. Houd in de gaten wat andere organisaties doen en pas toe wat werkt. inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? inGovernment heeft u de afgelopen jaren geïnspireerd met een vakblad over nieuwe ontwikkelingen, toepassingen en goede voorbeelden. Maar inGovernment stopt, althans in zijn huidige vorm. Juist omdat de digitale overheid is doorgedrongen binnen alle gelederen van het overheidsapparaat, is de noodzaak voor een afzonderlijk vakblad over dit vakgebied verminderd. Het belang van het onderwerp digitalisering bij de overheid is dat zeker niet. Het thema digitalisering zal een sterker accent krijgen in de artikelen in Binnenlands Bestuur en binnen een reeks speciale uitgaven getiteld Binnenlands Bestuur Extra. In het slotakkoord achterin dit nummer blikt de redactie terug op tien jaar inGovernment. En nu? De blik vooruit! De digitale toekomst is begonnen! Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius

I NTE R VI EW HOE GAAN WE DE DIGITALE OVERHEID WAARMAKEN? RICHARD VAN ZWOL SCHETST GEZAMENLIJKE VERANDEROPGAVE ‘Maak Waar!’ is de titel van het recent verschenen rapport van de Studiegroep Informatiesamenleving en Overheid. Willen we als digitale overheid kansen waarmaken, dan moet een aantal forse stappen worden gezet. inGovernment in gesprek met Richard van Zwol, voorzitter van deze studiegroep en secretaris-generaal van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment W at is het beoogd effect van de studiegroep en haar adviesrapport ‘Maak Waar!’? Van Zwol: “We willen met name de urgentie van digitalisering binnen de overheid benadrukken. Dat vraagt om een andere houding ten opzichte van ICT bij bestuur, politiek en binnen het ambtelijk apparaat zelf. Onze ICT-systemen verkeren in een permanente bèta-versie. Dat klinkt als een diskwalificatie, maar dat is het niet. De informatiesamenleving is altijd in ontwikkeling, digitalisering is nooit af.” In hoeverre is dit rapport een ommezwaai ten opzichte van voorgaande visies en bijbehorende programma’s, zoals Digitaal 2017? Van Zwol: “Onze vorige beleidsstukken waren meer in de trend van ‘hier staan we nu, we maken een plan en over vijf jaar is het af’. Met dit rapport breken we met dat planmatige karakter en het streven dat iets af moet zijn. We breken een lans voor echte kennis. Net zomin als dat je een overheid kan voorstellen zonder kennis van wetgeving of financiën, kan 4 de overheid niet werken zonder zelf kennis te hebben van ICT. Het is niet de vraag of dat een realistisch streven is, het is een onmisbare voorwaarde. Het moet. Ik snap best dat mensen het streven naar een stevige ICT-kennispositie binnen de overheid zelf ambitieus vinden omdat we daar nu nog niet zijn. Maar je moet dat wel nastreven.” fragmentatie ontstaan is door een gebrek aan urgentie. We hadden vijftig jaar geleden ook gefragmenteerde financiële administraties binnen de overheid. Die zijn we ook gaan stroomlijnen. Bij ICT is de ontwikkeling de laatste twintig jaar goed op gang gekomen. Iedereen doet naar eer en geweten zijn best. Nu de digitale transformatie steeds sneller gaat, volDE ONTW Het rapport stelt: ’In plaats van een digitale snelweg hebben we een doolhof gekregen’. Wat wordt daarmee bedoelt? Van Zwol: “We hebben als digitale overheid de afgelopen periode een aantal losse voorzieningen gecreëerd. Al deze puzzelstukjes vormen gezamenlijk nog geen mooie puzzel, het geheel is gefragmenteerd. Daardoor is het moeilijk om overzicht te krijgen. Ik geloof niet dat doen de afzonderlijke systemen die ieder voor zich heeft ontwikkeld steeds minder aan de eisen die tegenwoordig worden gesteld. De ontwikkelingen rond ICT mogen geen hobby zijn, maar dienen maatschappelijke doelen te realiseren. We moeten als digitale overheid naar de volgende fase van volwassenheid toe. We willen door digitalisering meer publieke waarde creëren.” Het rapport pleit voor een radicaal perspectief van buiten naar binnen. Hoe goed kent de Nederlandse overheid haar klant? Van Zwol: “Ik houd niet van het woord klant. Burgers zijn geen klant. Zij zijn eigenaar van de overheid. In mijn ogen bestaan de klant en het product niet. Gebruikersperspectief is een betere term. Om vanuit dit gebruikersperspectief te werken, kan je gewoon naar voorkeuren vragen. Gemeenten bijvoorbeeld kunnen aan hun burgers vragen hoe zij een dienst moeten vormgeven. Dit kan je op twee manieren doen. Ten eerste door bij de ontwikkeling van digitale processen de burgers rechtstreeks te betrekken. Ten tweede door meer gebruik te maken van data-analyse. Data-analyse biedt belangrijke informatie over hoe burgers de dienstverlening ervaren. Benut deze data om het gebruikersperspectief beter in kaart te brengen.” De commissie pleit voor een digitaliseringsimpuls en raamt hiervoor 120 miljoen euro. Wat gaat de overheid daarmee doen en waarom? Van Zwol: “We willen in dit rapport de boodschap overbrengen aan het kabinet dat je niet alleen bestaande voorzieningen moet onderhouden. Onderhoud alleen leidt niet tot ontwikkeling. Ontwikkeling vergt aparte ruimte. We hebben illustratief enkele bedragen opgenomen zodat duidelijk wordt welk type innovatie je voor welk bedrag kan aanpakken. Maar nogmaals: bedragen als 120 miljoen euro zijn illustratief van aard. Je moet niet denken dat je als Rijksoverheid met dit bedrag echt kan innoveren. Daarvoor is het bedrag aan de bescheiden kant. Boodschap is wel dat de overheid ruimte moet vrijmaken om te innoveren. Dat is iets wat je bij ICT-gedreven bedrijven ook terugziet. Zij hebben doorgaans grote innovatiebudgetten. Dit berust op de gedachte dat innovatie niet alleen leidt tot betere kwaliteit van dienstverlening, maar ook tot lagere kosten per eenheid product. In de overheid wordt nog te vaak in totale budgetten gedacht. Dat is oud denken. Het gaat om de vertaling van die budgetten naar de eenheid per product. Die prijs moet dalen. Dat betekent niet automatisch dat ‘Digitalisering is Chefsache dat op het hoogste politieke niveau moet worden aangepakt.’

VOORDEEL #1: ‘ Ruimte voor een persoonlijke benadering waar die het hardst nodig is’ Noor Ferket Directeur Centric Public Sector Solutions www.cenric.eu/digitalegemeente g ICT als geheel goedkoper wordt. Sterker nog, ICT zal in eerste instantie meer geld kosten. Zo lang deze investering zich vertaalt in hogere kwaliteit en lagere kosten per eenheid product, is dat goed te verantwoorden. Een acceptabele prijsbepaling is geen one size fits all. Dat moet je voor elk onderwerp specifiek bepalen. Het is aan de politiek om te bepalen welke prijs per eenheid product acceptabel is.” E E Wat verwacht u dat de Ministeriële Commissie Digitalisering de komende jaren voor elkaar gaat krijgen? Van Zwol: “Het instellen van een dergelijk commissie is een advies en is er nu nog niet. Signaal dat wij willen afgeven is dat digitalisering Chefsache is, dat op het hoogste politieke niveau moet worden aangepakt. Ministers buigen zich al jaren over wetten en begrotingen, maar zij horen zich dus ook te buigen over digitale vraagstukken. Dat dient deze commissie te benadrukken en waar te maken.” Wordt het geen tijd voor een ministerie van ICT of op zijn minst een staatssecretaris van digitalisering? Van Zwol: “Nee, dat is kansloos. Net zomin als dat de minister van Justitie niet besluit over alle wetgeving en de minister van Financiën niet besluit over de besteding van alle budgetten, kan een staatssecretaris ICT geen besluiten nemen over alle digitalisering van de overheid. Wat weet een staatssecretaris ICT nou van de ICT-systemen die op de nieuw aan te schaffen tanks van defensie worden vereist? Daarvoor staat deze te ver af van het primaire proces binnen de afzonderlijke ministeries. Je wilt voorkomen dat dit een staatssecretaris Sodexo wordt die alleen in de kantlijn iets over de generieke bedrijfsvoering en facilitaire zaken mag vinden. Nee, zo’n functie zou een majeure blunder zijn. Digitalisering is inherent aan het primair proces van elk tale Infrastructuur) wordt steeds groter, dus de organisatie die dat uitvoert groeit mee. Maar ik denk dat we een niveau verder moeten gaan. Uitvoeringsorganisaties moeten ook een belangrijke rol spelen op het gebied van innovatie. Daarmee bedoel ik trouwens niet dat zij rapporten en adviezen moeten maken, maar dingen echt gaan doen. Dus experimenteren en aan de slag gaan. Als een digitaliseringsslag een keertje mis gaat, is dat helaas pindakaas. De afrekencultuur die dat afstraft, is oud denken. We moeten permanent in ontwikkeling zijn en dat vergt een gedragsverandering.” De huidige digitalisering vindt veelal plaats binnen oudere legacysystemen. In hoeverre pleit de studiegroep voor de overheid als een platform? Van Zwol: “Ik vind het idee dat we alle legacysystemen zo snel mogelijk moeten vervangen door een platformbenadering, te ver doorgeschoten. De oude legacysystemen disfunctioneren niet per se. Legacy is een begrip dat te gemakkelijk op zaken wordt geplakt. De vervanging van die systemen hoeft niet met een big bang. Big bangs bestaan niet in het leven. We tekenen de digitale overheid wel opnieuw in en verkennen alle opties, waaronder digitale platformen. Dat past ook bij de ambitie om internationaal goed mee te blijven doen. Wij zijn een klein land, maar behoren wel tot de grootste economieën van de wereld. Wij kunnen onze ambities blijven waarmaken als we daarop inzetten.” ministerie afzonderlijk en vergt specifieke kennis en uitvoeringskracht per domein.” Er wordt nogal wat verbetering verwacht van uitvoeringsorganisaties, zoals ICTU en Logius. Welke veranderopgave krijgen zij van u mee? Van Zwol: “Je ziet momenteel dat deze organisaties basisvoorzieningen beheren en ontwikkelen. De GDI (Generieke DigiGaat de overheid als werkgever een voortrekkersrol spelen en nieuwe competente ICT’ers aantrekken en vasthouden voor de publieke zaak? Van Zwol: “Dat zal wel moeten. Daniel Ropers van Bol.com (lid van de studiegroep) pleit ervoor dat minimaal 10 procent van de ambtenaren ICT’er zou moeten zijn. Ik onderschrijf dat idee. Ik vind 10 procent zelfs een bescheiden doelstelling. Natuurlijk is het opleiden en aantrekken van medewerkers uit de arbeidsmarkt een grote opgave. Maar de vraag is niet: de opgave is te groot, laten we die ambitie maar niet uitspreken. Personele transformatie is noodzaak. De Rijksoverheid moet niet als de V&D op een dag wakker worden en zeggen: het klopt niet meer wat we doen, we zijn failliet. Het ministerie van BZK zal het voortouw nemen en een Rijksacademie voor digitale overheid oprichten. We verwachten dat deze academie een positief effect zal hebben op het personeelsbeleid. Aandacht voor digitalisering moet integraal onderdeel van ons personeels- en arbeidsmarktbeleid zijn. Het lijkt mij verstandig dat wij in de cao afspreken dat ICT’ers bij de Rijksoverheid iets extra aan opleiding krijgen en dat we aanvullende arbeidsvoorzieningen aanbieden om werken bij het Rijk voor ICT’ers aantrekkelijk te maken.” Van Zwol: “Ten slotte wil ik benadrukken dat digitalisering van de overheid wat ons betreft een gezamenlijke opgave is die overheidsbreed opvolging vergt. Ministeries, gemeenten, provincies, waterschappen, ZBO’s moeten hierin samen optrekken. Het interbestuurlijke karakter van ons rapport is serieus gemeend. De Algemene Rekenkamer stelt zelfs dat er een digitale eenheidsstaat moet zijn. Ik snap wel dat zij dat zeggen. Wij hebben pas sinds de negentiende eeuw in Nederland een uniforme tijdszone die versnipperde tijdszones ophief. In die zin spreek ik de Rekenkamer graag na. Het werken aan een digitale overheid is een gezamenlijke opgave met een gemeenschappelijk doel.” Meer weten? Het volledige adviesrapport Maak Waar! is te lezen via tinyurl.com/lq4a3al

LE I DE R SCHAP HET NIEUWE BESTUREN DIENEND LEIDERSCHAP EN DE LERENDE ORGANISATIE Iedere tijd vraagt zijn eigen leiderschap en leiders. De ‘grote’ leider bestaat niet meer, althans niet in dit tijdsgewricht. Leiderschap in de 21ste eeuw gaat niet over positie, macht, micromanagement, focus op fouten en sturen op de P&C-cylus. Nee, die tijden zijn gelukkig voorbij. Om het verschil te maken, zijn andere kwaliteiten nodig. Kwaliteiten die passen bij de continu veranderende samenleving en de bijbehorende eisen en wensen. Tekst: Arthur Dallau, oprichter INSPIR8ION en mede-oprichter De Toekomst Begint NU D e leiders van dit tijdperk richten zich op het ‘nieuwe besturen’. Zij geven richting zonder blauwdruk. Zorgen voor betrokkenheid zonder verplichting. Investeren in mensen, in plaats van technologie. Weten niet alles, maar weten wel alles te vinden. Zijn emotioneel intelligent en waardegedreven. Nieuw leiderschap gaat over toegevoegde waarde en het verschil maken voor de inwoner. De inwoner? Ja, want als leider in een publieke context is er geen ander doel dan het bedienen van de inwoner of het handhaven namens die inwoner. AANGELEERD OF AANGEBOREN? Temidden van de digitale en menselijke tranformatie zijn voornamelijk twee verschillende leiderschapsstijlen te onderscheiden. Enerzijds de bureaucratische, autocratische en statische leider en anderzijds de charismatische, democratische en dynamische leider. De laatste variant is vooral terug te zien bij innovatieve organisaties zoals Tesla (Elon Musk), Amazon (Jeff Bezos) en Nederlands eigen Coolblue (Pieter Zwart). Maar wie inspireert dan in het publieke domein? Tsja, dat is inderdaad geen gemakkelijke vraag. Eerste personen die te binnen schieten zijn Erik Gerritsen (SG bij Ministerie van VWS), Maarten Schurink (bestuursvoorzitter SVB) en Bruno Bruins (bestuurs8 voorzitter UWV). Maar waarom dan? Omdat zij pragmatsiche leiders zijn met een continue drang naar resultaten in de praktijk. De praktijk waarin de mensen waar zij mee samenwerken de ruimte krijgen om te innoveren, fouten te maken en bestaand beleid in twijfel kunnen trekken. Het logisch verstand wint bij hen altijd van de bestuurlijke ‘werkelijkheid’ en incidentenpolitiek. Zij snappen dat de medewerkers net zo belangrijk zijn als de inwoners die zij bedienen. Want een goedlachse medewerker zorgt in veel gevallen voor een goedlachse inwoner. Een kunstje is iedereen te leren en voor je het weet krijg je het predikaat ‘manager’. De eeuwige discussie over welke leiderschapsstijl het beste is, is dan ook geen relevante. Het enige relevante is om te achterhalen of de ‘leider’ in kwestie in staat is keuzes te maken die passen bij de situatie. Hoe voor- of onvoorspelbaar deze ook is. Hoe authentieker de leider, hoe natuurlijker de keuze. De leider van de 21ste eeuw heeft bepaalde aangeboren talenten. Emotionele intelligentie, passie, empathie, creativiteit, betrokkenheid en de absolute wil om anderen te dienen en verder te brengen. Een verbinder in hart en nieren. NIETS IS ZEKER, ZEKER WETEN! Organisatieplannen die verder strekken dan de komende tien jaar. Een meerjarenbegroting voor de periode van vier jaar. Het zijn instrumenten die horen bij hiërarchische organisaties en het ‘blauwdruk’ denken. De afgelopen jaren is een andere manier van denken te bemerken en doen begrippen als ‘de zelfredzame inwoner’ en ‘zelfsturende teams’ hun intrede. De aanname is dat mensen in het algemeen in staat zijn om voor zichzelf te zorgen, zelf beslissingen te nemen en op enige wijze een praktisch resultaat te boeken. Niets is minder waar. Ook de Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (WRR) benadrukt dit in hun rapport ‘Weten is nog geen doen. Een realistisch perspectief op redzaamheid’. Veel publieke professionals en inwoners zijn De dienend leider voldoet aan de volgende ‘kwalificaties’: 1. Dienstbaar aan de groei van de medewerkers en inwoners; 2. Focus op waarde en waardecreatie; 3. Richt zich op eenheid, vertrouwen en gezamenlijke besluitvorming; 4. Matcht de kernwaarden van de medewerkers met die van de organisatie en andersom; 5. Refelecteert en is zelfbewust; 6. Voorbeeldfunctie als intrinsieke overtuiging. BEGINT NU! vastgeroest of stil blijven staan en dat is hen niet eens te verwijten. Jarenlang is er ‘gestuurd’ op uitgangspunten die behoren tot de categorie ‘koekjesfabriek’. ‘Denk niet na, want wij, de leiders, vertellen u wel wat er moet gebeuren.’ Vertaal dit gedrag door naar opleidingen in de publieke sector en constateer dat de laatste tien tot vijftien jaar enkel geïnvesteerd is in inhoudelijke opleidingen en nauwelijks in opleidingen die houdig, gedrag of competenties stimuleren en/of ontwikkelen. De ‘lerende’ organisatie in de publieke sector bestaat enkel op papier. Op basis van real time data, continue feedback over alle kanalen (van buiten en binnen) de organisatie inrichten en aanpassen? Is het mogelijk? Ja, maar er is nog geen publiek voorbeeld te noemen terwijl de pareltjes in de private sector niets anders doen dan zich aanpassen aan de klantvraag, de verdienmodellen jaarlijks veranderen en samenwerkingen aangaan om onnodige investeringen te voorkomen. Zijn de publieke en private sector dan met elkaar te vergelijken? Ja, want uiteindelijk zijn de verwachtingen van de inwoners niet veel anders dan die van de klanten. Sterker nog, het zijn dezelfde mensen. Kwalificaties voor dienend leiderschap In een lerende organisatie is anticiperen op verandering een uitdaging. Dit vraagt om proactief handelen, flexibiliteit en vakmanschap op alle niveaus van de organisatie. De lerende organisatie in de publieke sector kent acht uitgangspunten: 1. Leiderschapsontwikkeling; gespreid leiderschap en professionele ruimte, professionele dialoog en oog voor mens achter de medewerker; 2. Werken met data; continue feedback organiseren en inzetten relevante data (direct toepasbaar in de praktijk), in plaats van open of big data; 3. Van P&O naar HR; ondersteunen van talentontwikkeling, ontwikkelgericht beoordelen en een leven lang leren met of zonder begeleiding; 4. Innovatief organiseren; toekomstgericht denken en handelen, ondernemen in netwerken, directe dienstverlening en nieuwe democratische processen; 5. Leren van professionals; flexibel en praktijknabij leren, persoonlijk meesterschap en samen met inwoners leren; 6. Toegevoegde waarde als basis; iedere handeling, ieder systeem en ieder mens voegt iets toe aan het resultaat in de praktijk; 7. Cross-sectoraal verbinden van dienstverlening en democratie (publiek, privaat, wetenschap en verenigingen); 8. Verbinden van persoonlijke ontwikkeling, organisatieontwikkeling en ontwikkeling van de samenleving. ENIGE OPTIE? Vanuit ‘Code Oranje’, met als trekker Bert Blase (waarnemend burgemeester Heerhugowaard), komt het geluid al enige tijd. De manier waarop bestuurlijk Nederland opereert, is achterhaald. Het is tijd om nieuwe vormen van democratie te verkennen en inwoners direct invloed te geven op hun eigen leefomgeving. Als dat zo is, is het dan niet net zo logisch om medewerkers direct invloed te geven op hun werkomgeving? Het is geen hogere wiskunde. De overheid zal en moet veranderen. Het is niet een vraag van ‘willen’, maar van ‘kunnen’. Om maatschappelijk relevant te blijven kan er niet vertrouwd worden op de verplichte winkelnering, want worden op dit moment niet al paspoorten verstrekt door een private partij? Het begin is er en als het aan de inwoners ligt is er geen weg terug...tenzij we opnieuw leren besturen. Meer weten? https://inspir8ion.nl/

PE R SON E LE TR ANSFORMATI E DE AMBTENAAR BESTAAT HIRE FOR CHARACTER, TRAIN FOR SKILLS Het woord ambtenaar en de spreekwoordelijke betekenis daarvan, zijn gebaseerd op een lange en eerbiedwaardige traditie. De overheidsdienaar, die met vergaande inhoudelijke kennis zijn bijdrage levert aan het ordenen en structureren van de samenleving, met een verpletterende rechtlijnigheid en objectiviteit: dat is een beeld wat snel aan het verdwijnen is. Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment D e structuur en werkwijze van de (gemeentelijke) overheidsorganisatie is nog steeds die van een ‘taakorganisatie’. Er is een bepaalde taak en die moet naar behoren worden uitgevoerd. Objectief en binnen de regelgeving. De digitalisering van de afgelopen decennia leidt ertoe dat steeds meer vakinhoudelijke informatie breed beschikbaar komt. De specialist wordt steeds minder nodig. Helemaal weggaan zal hij wel niet, maar zijn relevantie neemt af. Doordat ook het toezicht en de vergunningverlening anders gestructureerd wordt (bijvoorbeeld meldingsplicht, in plaats van vergunningen), verandert de rol van de overheid fundamenteel. Van toezichthouder en ordenaar naar partner in het maatschappelijk middenveld. De toenemende digitalisering leidt er ook toe dat veel werkprocessen makkelijk kunnen worden gedigitaliseerd. Daar hoef je geen mensen meer voor in te zetten. In de banken- en verzekeringssector zien we dat al resulteren in massaontslagen. Je hoeft geen helderziende te zijn om te beseffen dat de ambtenaar in de klassieke zin gaat verdwijnen. Ook in arbeidsrechtelijke zin ligt de bijl aan de wortel: de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren is inmiddels door de Eerste Kamer aangenomen en 10 binnenkort zal de ambtenaar een ‘gewone’ werknemer zijn. Maar de relatie tussen burger en overheid zal juist in belang toenemen. Immers, een partner in het maatschappelijk middenveld moet wel meepraten en betrokkenheid tonen, want anders heeft hij geen positie. In de toekomst zal daar dan ook het accent komen te liggen: relatie maken en via die weg meehelpen aan een goede, en geordende samenleving. HOE B ANDERE ROL: ANDERS KIJKEN Het is al vaker gezegd, ook in in dit blad: de bureaucratie is voor de eenvoudige burger onbegrijpelijk. Via allerlei digitale toepassingen wordt het, althans in theorie, voor die burger wel eenvoudiger om diensten af te nemen, maar die toepassingen zijn nog steeds gebaseerd op dezelfde, onbegrijpelijke inhoudelijk bureaucratische ordening. Op grond van die manier van kijken wordt ook nog steeds beleid gevoerd. We formuleren de inhoud en kijken dan welke digitale toepassingen mogelijk zijn. Ook hier weer de scheiding tussen Nu duidelijk begint te worden dat er echt heel veel dingen veranderen wordt het tijd om naar organisaties en mensen ook op een andere manier te gaan kijken. Wat voor organisatie wil je zijn? Die vraag is niet zomaar te beantwoorden. Maar waar moet je het met elkaar over gaan hebben? Steeds duidelijker wordt dat contact houden, in verbinding staan, een grotere rol gaat spelen in de internetsamenleving. Ook digitaal, maar zeker ook in het intermenselijke contact. Dat leidt tot de vraag: hoe willen we de relatie met de burger vormgeven? Kiezen we principieel voor de verschillende kolommen. Wat ontbreekt is een integrale visie op wat digitalisering nou eigenlijk betekent voor burgers en medewerkers en hoe je daar als organisatie mee om gaat. Het andere paradigma van de informatiemaatschappij trachten we nog steeds te beheersen door te werken vanuit het paradigma van de industriële samenleving: specialisatie; lineair denken, beheersing en controle. T NIET (MEER) zoveel mogelijk digitaal, wanneer willen we meteen face-to-face contact en waarom? En wat vraagt dat van onze medewerkers? Te vaak wordt de mogelijkheid van digitalisering leidend voor wat overheden doen. Het kan digitaal, dus dat doen we ook. Maar waarom? Welk beeld hebben organisaties van de toekomst? Niet omdat het kan, maar omdat zij er een visie op hebben. De ambtenaar als gesprekpartner Nee, dat is niet de ‘ambtenaar 2.0’. Die doet wat hij altijd al deed, maar dan digitaal. De effectieve ambtenaar in de toekomst is iemand die goed en makkelijk kan communiceren, die zicht heeft op de effecten van zijn handelen bij de ander en iemand die weet hoe hij dingen gedaan kan krijgen. Zeker, hij weet waar hij het over heeft, maar veel van wat hij weet, weet de burger inmiddels ook. Het gaat om de manier waarop. Dat leidt tot een heel andere set van competenties, een hele andere beoordeling. ‘Hire for character, train for skills’. (Vak)opleiding wordt minder belangrijk dan je persoonlijke eigenschappen. PEOPLE MANAGEMENT Wat is vanuit dat perspectief eigenlijk de visie op personeelsbeleid en arbeidsverhoudingen? People management zal belangrijk worden als ondersteunende discipline. Niet om te bepalen of de regeltjes correct worden uitgevoerd ( dat is HRM-oude stijl) maar om te beoordelen of iemand past binnen de organisatie. Hoe tegenstrijdig het ook mag klinken: hoe meer digitalisering, des te belangrijker de factor mens. Het kan een goede keuze zijn de telefoon gelijk maar door een echt mens te laten opnemen. Dat kan allemaal ook digitaal natuurlijk, maar denk eens na of je dat wel wilt. Wat doen we met de anderen? Ook binnen de overheid gaan banen verdwijnen door digitalisering. Hoe gaan we om met de medewerkers die het betreft? Vaak hullen we ons in stilzwijgen en hopen dat het probleem zichzelf oplost. Maar we werken steeds langer door en de ontwikkelingen gaan ook steeds sneller. Voor veel medewerkers is dat een zorg: is mijn baan er in de toekomst nog wel? Helaas ontbreekt het op dit vraagstuk op grote schaal aan een duidelijke visie van de overheid als werkgever. Op zijn best zijn er (vaak vanuit ICTgestuurde) onderzoeken naar de effecten van digitalisering op de werkprocessen. Daarmee is de vraag niet beantwoord wat dat betekent voor medewerkers en hoe de overheid hier als werkgever mee om wil gaan. MORAAL VAN HET VERHAAL In ons vorige nummer hebben we aandacht besteed aan de integriteits- en morele aspecten van digitalisering. De visie op dat vraagstuk hangt nauw samen met de voorgaande vragen. Het gaat om meer dan privacy. Het gaat vooral om de vraag wat we moreel verantwoord gedrag vinden, óók op het gebied van digitalisering. Ook dat vraagt iets van onze medewerkers, meer in elk geval dan de iconische uitspraak: ‘sorry, computer says NO’. NIEUWE TIJDEN, NIEUWE VISIE. Het wordt tijd dat overheidsorganisaties een heldere visie formuleren op de effecten van de digitalisering voor hun functioneren en hun personeelsbestand. De grondslag daarvan is de vraag wat je als gemeente wilt zijn. Ten overvloede misschien, maar dat is geen vraag die de afdeling informatiebeleid kan beantwoorden. Het is een vraagstuk waar directieteams en colleges mee aan de slag moeten en graag: met de betrokkenheid van medewerkers. Die doen tenslotte het werk. Zij kennen de dilemma’s. Zo organiseer je meteen betrokkenheid en draagvlak. Geen visie is ook goed. Iedereen heeft recht op zijn eigen ongeluk. In dat soort gevallen dicteren de omstandigheden wat er gaat gebeuren. Het toekomstig gemeentehuis is dan misschien wel een hele grote serverruimte. Er omheen functioneren prettige behulpzame mensen, in de wijken en op locatie, die mij op begrijpelijke wijze helpen. Want taken kun je zonder probleem door systemen laten uitvoeren, als je de uitzondering maar als uitzondering behandeld. Dat levert veel geld en goodwill op. Het is maar waar je naar toe wilt.

TALE NTMANAGEMENT WORD EEN TALENTVOLLE WELKE KENMERKEN CREËREN BEWEGING? Talentvolle organisaties hebben de toekomst, met name omdat organisaties die met hun mensen het verschil maken, waarde creëren en de concurrentie te slim af zij n. Wat zij n dat voor organisaties en hoe kunnen organisaties talentvol worden? In dit artikel worden deze vragen beantwoord. Tekst: Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit O W OR Waardedragers zijn talenten die een organisatie in bruikleen heeft. Die talenten kunnen drieledig van aard zijn. In de eerste plaats gaat het om menselijke eigenschappen, oftewel de human resources. Hier zijn talenten gelijk aan eigenschappen die mensen in bruikleen hebben. Talent hebben betekent hier dat je iets kunt. In de tweede plaats is er het mense12 EIGENSCHAPPEN EN KWALITEITEN Als het gaat om menselijke eigenschappen kan een organisatie talentvol zijn omdat zij bestaat uit mensen met relevante en waardevolle eigenschappen en kwaliteiten. Die eigenschappen en kwaliteiten weerspiegelen de conditie van het personeel in termen van hun potentiële arbeidskracht. De kwantiteit en kwaliteit m als organisatie talentvol te worden, is het allereerst van belang om te weten wat talentvol is. Daarom zal eerst bij deze vraag worden stilgestaan. Vervolgens komt de vraag aan bod hoe een organisatie talentvol kan worden. In dat kader worden de belangrijkste leiderschapsonderdelen aangereikt. Het begrip talentvol is een samentrekking van de twee woorden ‘talent’ en ‘vol’. Vol staat hier voor ‘ruimschoots aanwezig’ en ‘talent’ staat voor ‘waardedrager’. Talentvol betekent derhalve dat er ruimschoots waardedragers aanwezig zijn. lijk kapitaal, dat wil zeggen het human capital. Hier zijn talenten gelijk aan mensen die organisaties in bruikleen hebben. Bij een organisatie in bruikleen zijn maakt je tot het zijn van een talent. Een talent zijn betekent hier dat je in de ogen van een organisatie iets voor de organisatie kan betekenen. Het derde punt is het menselijk concurrentievoordeel, of met andere woorden: human competitive advantage. Hier zijn talenten gelijk aan mensen die voor een organisatie waarde creëren. Zij leveren een organisatie meer waarde op dan dat zij een organisatie kosten. Een talent zijn betekent hier dat je in de ogen van een organisatie je geld waard bent. van de menselijke eigenschappen in een organisatie zijn verbonden aan de employability in de organisatie. Dat begrip staat voor de conditie, de inzetbaarheid van het personeel. Hoe hoger de actualiteitswaarde van de eigenschappen, hoe hoger de inzetbaarheid. Hoe minder relevant, nuttig, en bruikbaar de eigenschappen, hoe lager de kwaliteitswaarde van de menselijke hulpbronnen. In relatie tot menselijk kapitaal kan een organisatie talentvol zijn omdat zij vol staat met mensen waarmee de missie, visie, doelstellingen en strategie kunnen worden verwezenlijkt. Hoe meer mensen tegen betaling de schouders onder de organisatiedoelen en –dromen willen en kunnen zetten, hoe hoger de talentdichtheid in de organisatie. E ORGANISATIE! In de beoordeling van de talentdichtheid weegt de employability, de kwaliteit van de medewerkers, mee maar ook hun motivatie, bevlogenheid en drive. Deze wilskracht kan worden samengevat als ambitie. Het human capital van een organisatie bestaat uit zowel de conditie als de ambitie van de medewerkers. De talentdichtheid kan worden aangeduid met de talentability (TA) van de organisatie. Dat is de denk- , daad-, en wilskracht van het menselijke kapitaal in de organisatie waarmee de missie, visie, doelstellingen en de strategie nagestreefd kunnen worden. Bij het menselijk concurrentievoordeel kan een organisatie talentvol zijn omdat er medewerkers in bruikleen zijn die in de toekomst meer waarde zullen creëren dan dat zij zullen onttrekken aan de organisatie. Een organisatie met medewerkers die hun geld waard zijn, is een talentvolle organisatie. De indicator van deze waarde op korte termijn is de performability van de organisatie en de indicator voor de verwachte waarde die op lange termijn door mensen zal worden gecreeerd is de adaptability van de organisatie. Dat is het verwachte rendement op de investering in het human capital, de conditie en ambitie van het menselijke kapitaal. De performability hangt sterk samen met de actuele waarde van het human capital gegeven de huidige organisatiecontext en economische omstandigheden. De adaptability is gerelateerd aan de mate waarin en de snelheid waarmee betaalde arbeidskrachten zich kunnen aanpassen aan veranderingen in de beno

digde werkzaamheden en de verandersnelheid van de werkzaamheden. Een organisatie kan talentvol zijn vanuit het perspectief van de performability alsook van de eigen adaptability, afhankelijk van de tijdshorizon en de dynamiek in en om de organisatie. ROADMAP Organisaties die drieledig talentvol zijn, hebben de toekomst. Hoe kan een organisatie in deze richting groeien? Daar is leiderschap voor nodig. Leiderschap waardoor een organisatie zich langs deze niveaus ontwikkelt naar een organisatie die rijk is aan talent. Op basis van vele praktische informatie, AI GOU Vieren. Successen en andere mijlpalen met regelmaat te vieren, werkt versterkend en maakt trots. Door rituele vierindata-analyses en wetenschappelijke onderzoeken, is hier veel over te zeggen. Het is samen te vatten in een aantal hoofdthema’s voor het leiderschap in talentvolle organisaties. Deze thema’s heb ik in verschillende landen en in diverse sectoren getoetst, alsook tijdens masterclasses voor leidinggevenden in de zorg, het onderwijs en bij de Rijksoverheid. Keer op keer kwamen dezelfde thema’s terug of werden de thema’s bevestigend aangemerkt als meest relevant. De lijst is niet-uitputtend en naar aanleiding van nieuwe inzichten en bevindingen is uitbreiding of aanpassing mogelijk. Niettemin is de weg naar een talentvolle organisatie met recht te typeren aan de hand van de volgende kenmerken, samen te vatten met het acroniem AIR4 + V6. BEPALENDE KENMERKEN Aandacht. Aandacht hebben voor mensen in het team of de divisie, afdeling, of organisatie. Leidinggevenden die aandacht geven, maken energie los en brengen mensen in beweging. 14 Ruimte. Mensen ruimte geven, schept mogelijkheden om mensen hun eigen potentieel optimaal te ontdekken en te benutten. Leidinggevenden die empoweren, wakkeren de pro-activiteit en het ambitieniveau van hun medewerkers aan. Respect. Respect tonen is een verbindende schakel in sociale processen. Door oog te hebben voor onderlinge verschillen, benutten leidinggevenden de kracht van diversiteit en vergroten zij de complementariteit. Veiligheid. Sociale veiligheid is de brandstof van werkgerelateerde leerprocessen. Als fouten maken mag en leidinggevenden buitenbeentjes binnensluiten, ontstaat er een inclusieve leercultuur. Dit verhoogt de betrokkenheid op elkaar en de bevlogenheid voor de toekomst van de organisatie. Vertrouwen. Vertrouwen geven is een krachtig managementprincipe. Door vertrouwen te geven, toont u uw vertrouwen in uw medewerkers. Dit vertrouwen gen komen spontane ontmoetingen tot stand waardoor mensen worden bepaald bij hun gezamenlijke doelen en dromen. Dit zet talent in bloei. Verwachten. Leidinggevenden die optimistisch zijn in hun verwachtingen van de toevoegende waarde van medewerkers, soms tegen beter weten in, maken daar positieve energie mee los. Dit geeft medewerkers moed en lef om te laten zien wat ze in hun mars hebben. Deze thema’s vormen tezamen het gouden ei van talentvolle organisaties, met het ei als het symbool van een nieuw begin. DRIEVOUDIG TALENTVOL Talentvolle organisaties hebben de toekomst. Organisaties kunnen hiervoor drie paden bewandelen. Het is aan organisaties zelf om hiervoor de route uit te stippelen. Er zijn meerdere routes mogelijk, als het maar gaat volgens het het AIR4 + V6-principe. Goede reis! Inspiratie. Mensen op adem laten komen en beademen. Leidinggevenden die inspireren, raken mensen waardoor mensen bewogen in beweging komen. Richting. Richting geven maakt duidelijk waar de organisatie naar toe op weg is. Leidinggevenden die richting geven, geven de koers aan waardoor mensen weten waar ze aan toe zijn. Resultaatgebieden. Afspraken maken over welke resultaatgebieden er toe doen en wat er telt, maakt duidelijk waar en hoe hoog de lat ligt. Dit geeft mensen houvast. geeft medewerkers vleugels omdat zij zich gedragen weten. Verbinden. In een genetwerkte maatschappij is het van belang om mensen met elkaar te verbinden. Zowel online als offl ine. Leidinggevenden die dat doen, ontsluiten het aanwezige sociale kapitaal en investeren in nieuwe sociale verbindingen. Verrassen. Leidinggevenden die medewerkers weten te verrassen, zetten hen weer even op het puntje van de stoel, zorgen voor ontspanning, en versterken de groepscohesie. Redenen die pleiten voor leiderschap met een knipoog. Het verrassingselement is een onderschat maar zeer waardevol onderdeel van organisaties die hun talent optimaal weten in te zetten. H E N K WESSE LI NG DIENSTVERLENING ALS BASIS VOOR VERTROUWEN Er is een behoorlijke minderheid van burgers met een structureel wantrouwen in de politiek. Een groep die aansluiting vindt bij populisten als Wilders en Baudet. Het vertrouwen in het democratisch stelsel is bij de meerderheid nog steeds hoog, maar het vertrouwen in politici en het gevoerde beleid is constant veel lager. Ik vind dat een smeulende situatie, met een voortdurend risico van meer structureel wantrouwen. Gebrekkige dienstverlening is één van de factoren die het vertrouwen in politici, bestuurders en de publieke dienst aantast. Als voormalig gemeentesecretaris in het eerste decennium van deze eeuw, was een van mijn topprioriteiten dan ook het rapport Jorritsma invoeren: e-dienstverlening, individueel maatwerk waar mogelijk, scherpe termijnen van beantwoording en zo meer. Maar het bleek lastig genoeg je aan die termijnen te houden, scherp te zijn naar mogelijkheden in plaats van belemmeringen, fouten toe te geven. Ik noem dat maar het bureaucratisch tekort. Niet alleen het bureaucratisch tekort maakt publieke dienstverlening lastig. Goed bestuur eist ook belangenafwegingen en zorgvuldigheid. Om goede redenen krijgen burgers niet altijd hun zin. Burgers op hun beurt zijn vaak aangewezen op die publieke dienstverlener als monopolist en zijn, terecht, zeer scherp op dienstverlening. Zij accepteren de bestuurlijke (ambtelijke) beslissingen niet vanzelfsprekend. Soms ook niet bij zorgvuldig gemaakte publieke afwegingen. Media-aandacht is er voor vragen rond dienstverlening dan vaak wel te organiseren. Zo staan we soms tegenover elkaar. Enerzijds bureaucratische laksheid en willekeur tegenover kritisch burgerzin en goede onderzoeksjournalistiek. Anderzijds goed en afgewogen publieke keuzes maken tegenover verwende ego’s en opgeblazen media-aandacht. Extremen zijn burgers die pas na jaren hun terechte gelijk krijgen en burgers die jarenlang met eigen bedenksels ambtenaren lastig vallen. Ondanks regelmatige kritische rapporten van allerlei ombudsmannen, maken we voortgang met digitalisering, met maatwerk en met iets van een (digitaal) stadskantoor als een servicefabriek. Maar het is pas het begin voor dienstverlening als een basis voor publiek vertrouwen. Goede dienstverlening wordt er niet eenvoudiger op in een stedelijk - regionale samenleving die ingrijpende transities doormaakt. Welke transities? Naar een slimme en duurzame stad. Gedreven door zelfredzame burgers en de participerende samenleving. Informatieveilig en met respect voor privacyeisen. Effectieve dienstverlening en voor wie niet mee kan: één klant één regisseur. Transities in overvloed, maar het moet wel betaalbaar blijven. Op straffe van onvrede en verder publiek wantrouwen zal dienstverlening zich in ieder geval langs vijf lijnen moeten versterken. 1) Verplaatsing van beslissingen naar ‘de voorkant’ van het besluitvormingsproces, met wetgeving die dat ondersteunt. Zoals de Omgevingswet. 2) Initiatieven van samenleving versterken, zoals in allerlei initiatieven rond participatiesamenleving; met democratische experimenten en weer wetgeving die dat ondersteunt. 3) Beschikking van de zogenaamde zelfredzame burger over eigen informatie en informatiekanalen om ook zelfredzaam te kunnen zijn. 4) Informatiegedreven technologische ontwikkeling met informatie gestuurde dienstverlening op maat, maar ook met robots en andere vormen van AI te leveren slimme dienstverlening. 5) Professionele en bestuurlijke vorming gericht op wat modieus heet gericht op werken, vanuit de bedoeling met wetgeving die dat ondersteunt, zoals voorgenomen bij schuldhulpverlening. Professionele en bestuurlijke vorming gericht op wat modieus heet ‘werken vanuit de bedoeling’ met wetgeving die dat ondersteunt, zoals voorgenomen bij schuldhulpverlening. Henk Wesseling, Experticecentrum partners in publieke meerwaarde

WER KG EL U K HOE DIGITALISERING EN WERKGELUK ELKAAR VERSTERKEN BIEDT DIGITALISERING MEER PLEZIER IN JE WERK? Digitalisering en werkgeluk hebben iets gemeen. Beide kunnen een positieve klantbeleving en efficiency in processen bewerkstelligen. Dat werkgeluk wordt bekeken vanuit de beleving van de ambtenaar, is voor iedereen vanzelfsprekend. Bij digitalisering lijkt de focus vooral op de klant te liggen. Dit artikel beschrijft in hoeverre digitalisering en werkgeluk elkaar kunnen versterken om zo optimaal bij te dragen aan een positieve klantbeleving. Tekst: Mireille Koomen, coach en trainer bij de teamverbinders en onderzoeker bij I&O Research I n opdracht van Binnenlands Bestuur heeft I&O Research in 2016 een onderzoek uitgevoerd naar (werk) geluk onder ambtenaren en nietambtenaren. Een van de uitkomsten was dat 83 procent van de ambtenaren aangaf dat het werk bij de algemene geluksbeleving, een belangrijke rol speelt. Plezier in het werk, zingeving, ontwikkeling, energie en inspiratie blijken belangrijke motivators te zijn. Zowel bij de publieke als de private sector. De vraag is wat nu precies zorgt voor plezier in het werk, energie en inspiratie. ON W TE Uit de resultaten kwam verder naar voren dat collega’s en leidinggevende vaak spontaan genoemd worden. Zowel bij de vraag wat medewerkers fijn en 16 normen en waarden en de manier waarop doelen worden gesteld. Het zegt iets over de manier waarop de onderlinge relaties in de praktijk worden belangrijk vinden alsook bij de vraag wat zij in hun werk vervelend vinden. Ook de werkdruk werd vaak genoemd. Onderlinge relaties en de hoeveelheid werk blijken van grote invloed te zijn op plezier, energie en inspiratie. Het minst tevreden blijken ambtenaren over het totale organisatiebeleid en de ondersteuning door de direct leidinggevende. Daarbij heeft het organisatiebeleid een relatief hoge impact op het werkgeluk. Hier valt dan ook de meeste winst te behalen. Organisatiebeleid gaat in deze context over de heersende cultuur, de beleefd en vormgegeven. Het woord ‘beleid’ impliceert dat het hierbij om besluitvorming en ondersteuning vanuit de werkgever gaat. Het getoonde leiderschap en voorbeeldgedrag speelt dan een belangrijke rol. Werkgeluk hangt voor een groot deel af van de kwaliteit van onderlinge relaties, de werkdrukbeleving en het getoonde leiderschap. Interessant is om te kijken welke invloed digitalisering op deze drie factoren heeft. SOCIALE COHESIE In overheidsland is het Nieuwe Werken een ingeburgerd begrip. Dit ‘nieuwe werken’ wordt mede mogelijk gemaakt door nieuwe technologieën voor onderlinge communicatie. Uit onderzoek van I&O Research (2016) blijkt dat ambtenaren, in vergelijking met andere werkenden, flexibeler kunnen omgaan met hun werkzaamheden en werktijden. Ook is het voor hen vaker mogelijk om thuis aan het werk te gaan. Deze mate van flexibiliteit bevordert het werkplezier. Ook onderzoek bij de gemeente Rotterdam (2014) laat zien dat medewerkers meer vrijheid ervaren om te werken waar en wanneer zij willen. Aan de andere kant blijkt het Nieuwe Werken nog nauwelijks effect te hebben op de productiviteit en de arbeidssatisfactie. Een belangrijke oorzaak lijkt te liggen in een verslechtering van de onderlinge communicatie. Moderne technieken voor ‘video conferences’ zijn nog niet gemeengoed en ook worden mogelijkheden om informatie digitaal te bekijken en te delen, nog niet echt benut. Bovendien is het persoonlijk contact sterk verminderd, hetgeen een negatieve uitwerking heeft op mensen die hier juist behoefte aan hebben. Hoewel dit onderzoek een beperkt beeld geeft, is de gedachte dat dit beeld voor veel medewerkers herkenbaar is: de onderlinge relaties hebben te lijden onder flexibel werken, terwijl juist die relaties van belangrijke invloed zijn op het werkgeluk. Leiderschap speelt hierbij een belangrijke rol. Leidinggevenden weten het beste wie er wel vaart bij meer onderling contact en op welke manier dit vorm zou moeten krijgen. WERK-PRIVÉ BALANS De werkdrukbeleving is bij veel overheidsorganisaties hoog en kent diverse oorzaken. Ook de digitalisering is daar één van. Uit het onderzoek bij de gemeente Rotterdam, is gebleken dat overwerk meer voorkomt bij ambtenaren dan werkenden uit andere beroepsgroepen (respectievelijk 69 en 62 procent). Bovendien ligt het verzuim hoger en wordt vanuit de werkgever onvoldoende steun ervaren om gezond te blijven. Een gevaar van flexibel werken vormt de vervagende grens tussen werk- en privé. Een substantieel deel van de medewerkers kan hierdoor het werk moeilijk loslaten. Het altijd en overal bereikbaar zijn kan onder meer een verhoogd gevoel van stress met zich meebrengen. ANDERE EISEN Over digitalisering wordt vooral geschreven vanuit het perspectief van de klant. Deze moet optimaal bediend worden, volgens de eisen van deze tijd. Nieuwe technologieën ondersteunen hierbij. Minder aandacht is er voor het feit dat de digitale transformatie andere eisen stelt aan de medewerkers. Hoe snel maken zij de nieuwe technologieën en werkwijzen eigen? En hoe worden zij hierbij ondersteund? Onderzoek van Morgens (Digitale transformatie bij de overheid, 2017) laat zien dat de meeste organisaties naar buiten toe al ver zijn met digitaliseren. De burger kan hierdoor veel zaken met de overheid digitaal afhandelen. Intern, aan de kant van de medewerkers, is het niet altijd even digitaal georganiseerd. Een van de respondenten zegt hierover: Randvoorwarden zelfstandig/verantwoordelijkheid der weten we dat de vragen van klanten, waarbij menselijk contact gewenst is, in complexiteit zullen toenemen. Deze ontwikkelingen stellen duidelijk andere eisen aan de capaciteiten van de medewerkers. In de praktijk zal blijken dat niet iedereen aan deze eisen kan voldoen. Veel medewerkers willen wel, maar hebben daarbij extra begeleiding en opleiding nodig. Het is zaak om als werkgever zorgvuldig te kijken naar ontwikkelbehoeften van medewerkers en hen te voorzien van de juiste ondersteuning. Medewerkers zullen daarnaast ook zelf moeten gaan aangeven wat zij nodig hebben om de gewenste ontwikkeling te kunnen maken. Motivators kennis sluit aan collega’s eindproduct organisatie bijdrage aan samenleving bijdrage aan economie balans werk/privé totale beloningspakket Minder belangrijke dissatisfiers Impact Deze factoren bepalen (in meer of mindere mate) het werkgeluk. ‘Ergens weten we wel dat binnen buiten moet zijn. Dat als je straks belt, dat je weet dat je met een ambtenaar aan het bellen bent die precies kan zien wat jij hebt ingestuurd … Nu zie je aan de buitenkant als gebruiker een online formulier, maar wordt dit aan de binnenkant door de ambtenaren op een heel andere manier verwerkt door bijvoorbeeld het formulier uit te printen en weer in een ander systeem in te voeren.’ In het onderzoek is ook een trend te bespeuren als het gaat om het loslaten van de vaste hiërarchie en een toename van multidisciplinair, zelfstandig werken. Met behulp van Agile- en Scrum-methodes verhoogt dit de wendbaarheid van organisaties. Er is een toenemende vraag naar zelfsturende teams. Wie de ‘baas’ is, is daarmee niet altijd meer duidelijk. VerJUISTE ONDERSTEUNING Het mag duidelijk zijn dat meer onderzoek nodig is om te bepalen wat de exacte effecten zijn van de digitalisering op het werkgeluk van ambtenaren. Desondanks kunnen we nu al vaststellen dat er intern meer aandacht mag zijn voor de gevolgen van de digitalisering op de kwaliteit van onderlinge relaties, de ervaren werkdruk en de rol hierbij van cultuur en leiderschap. Niet alle medewerkers zullen meekunnen in de veranderende eisen die de digitalisering van hen vraagt. Maar met de juiste steun en begeleiding zouden dit er nog wel eens veel minder kunnen zijn dan nu vermoed wordt. Op langere termijn behoud je hiermee meer mensen en verhoog je hun werkgeluk. Daar heeft zowel de organisatie als de klant alleen maar baat bij. ondersteuning leidinggevende organisatiebeleid Belangrijke dissatisfiers kan me ontwikkelen geeft zin aan leven inspiratie geeft energie afwisselende taken plezier Waardering (1-7)

V AN ONZE KE N N ISP AR TN E R Hoe ziet de overheid eruit Overheden verbinden, participeren en regisseren De overheid zit midden in een transitie naar meer lokale beleidsruimte. Denk aan het sociaal domein, de Omgevingswet en een ruimer lokaal belastingregime. Méér invloed voor het lokaal bestuur. Overheden hebben een soepele overgang zelf in de hand, bijvoorbeeld door goede instrumenten te kiezen en juiste keuzes te maken. Dat vraagt wel om een blik vooruit. Op het Visionsplatform worden verhalen over de regisserende en informatiegedreven overheid gedeeld. In dit artikel een nadere kennismaking met enkele vergezichten. Tekst: Alain Mahieu, Programma manager Business Development, Centric M eer lokale speelruimte voor de nieuwe overheid maakt de weg vrij om vaker op te trekken met inwoners, het bedrijfsleven, andere overheden en publieke instellingen. Zoals scholen en universiteiten. De overheid maakt een verschuiving van zelf uitvoeren naar meer ruimte voor slim organiseren en faciliteren. Als overheden met elkaar en met de samenleving verbonden zijn, kan er doorlopend kennis en informatie worden uitgewisseld. De overheid kan daarnaast door het delen van data veel transparanter optreden en meer partijen betrekken bij sociale vraagstukken. De samenleving krijgt daarmee beter zicht op de overheid en meer invloed. Dit alles draagt bij aan het realiseren van gedeelde ambities en te zorgen voor een veilige en fi jne samenleving voor iedereen. Niet alles is te voorzien, maar met de juiste visie weten we wel zeker dat we de juiste kant op gaan. NIEUWE VERBINDINGEN VORMEN DE SLEUTEL TOT HET SUCCES VAN HET OVERHEIDSOPTREDEN Drie pijlers Als het gaat om de nieuwe overheid, dan zijn er drie pijlers te onderscheiden: verbinden, participeren en regisseren. Verbinden Voor ons dagelijks leven is het leggen van verbindingen van groot belang. Door te verbinden, breiden we ons netwerk uit, delen we kennis, helpen we elkaar, drijven we handel en organiseren we de samenleving. We verbeteren deze verbindingen en relaties doorlopend. 18 Dit geldt ook voor de overheid. De overheid zoekt actief naar nieuwe verbindingen met andere overheidsorganisaties, inwoners, bedrijven en instellingen. Nieuwe verbindingen vormen de sleutel tot het succes van het overheidsoptreden. Participeren Samen doen en deelnemen: deze begrippen zijn belangrijk voor de overheid. Door ontwikkelingen, zoals globalisering, urbanisatie en digitalisering, worden ze steeds belangrijker. In Nederland hebben inwoners en ondernemers veel vertrouwen in de democratie. Dit vertrouwen is niet vanzelfsprekend. Inwoners en ondernemers willen invloed op hun deel van de samenleving. Een samenleving in beweging vraagt een nieuwe rol van de overheid. Waar dat kan moeten burgers de mogelijkheid krijgen zelf te handelen en eigen verantwoordelijkheid te nemen. Regisseren Wil de gemeente een overheid blijven die ertoe doet, dan moet zij de regie durven nemen en niet zelf doen wat een ander beter kan. Sturen en beslissen moeten de kerntaken zijn. Uitvoerende werkzaamheden kunnen beter worden belegd bij gespecialiseerde (publieke) organisaties. Een overheid die publieke zaken collectief regelt voor de samenleving, hoeft zelf geen expert te zijn. Wel moet zij weten wat belangrijk is voor de verschillende stakeholders en midden in de samenleving staan, richting geven. Hierdoor ontstaat een compacte en nabije overheid die wendbaar is. Uiteindelijk leidt dit tot snellere en betere besluitvorming. Eigen rol overheden? Niemand zit dichter op het vuur dan overheden zelf. Zij zijn het die de transformatie doormaken. Hoe bereiden overheden hun dienstverlening voor op de toekomst? Hoe zien zij hun eigen rol in 2030? in 2030? Halte Werk: ‘meer hulp op maat’ Irene Makelaar (directeur Sociale Dienst Halte Werk): “Dankzij digitale innovaties kunnen wij als overheid steeds meer hulp op maat bieden. Ik geloof dat daardoor iedereen in 2030 de mogelijkheid heeft om op een waardevolle manier te participeren in de maatschappij.” IN 2030 ZIE IK EEN ORGANISATIE WAARIN ALLE PROCESSEN SOEPEL EN FOUTLOOS LOPEN GBLT: ‘selfservice centraal’ Jet Lepage (adjunct-directeur Belastingkantoor GBLT): “In 2030 zie ik een organisatie waarin alle processen soepel en foutloos lopen. Dat realiseren wij door een vergaande digitalisering met een centrale rol voor selfservice voor de burger. Burgers zullen in 2030 zelfvoorzienend zijn. Ik voorzie dat het aanslagbiljet, zoals wij dat nu kennen, verdwijnt.” Leeuwarden: ‘beter inspelen op de behoeftes van burgers’ Reindert Hoek (gemeentesecretaris Leeuwarden): “‘Mienskip’, zoals wij echte verbinding in de maatschappij noemen in de provincie Fryslân, staat bij de gemeente Leeuwarden voorop. Ik ga er vanuit dat de onze dienstverlening in 2030 volledig gedigitaliseerd is en dat wij zijn aangesloten op een landelijk opererend gegevensuitwisselingssysteem. Door digitale innovatie krijgen wij tijd om veel meer in te spelen op de behoeftes van onze klanten. Dit leidt tot meer en waardevollere verbinding in de mienskip.” Meer weten? www.centricpblo.nl

I NTE R VI EW ‘EEN BEWINDSPERSOON VOOR DE DIGITALE OVERHEID JUICH IK TOE’ IN GESPREK MET DIGICOMMISSARIS BAS EENHOORN Op de dag voordat Bas Eenhoorn op vakantie gaat spreken we de Digicommissaris in zijn Haagse kantoor. Hij heeft een flinke stapel boeken klaarliggen om te lezen. Geen eBooks? Nee, papier! Want ook de Digicommissaris gaat wel eens offline om van de stilte te genieten. Van die rust is nu nog weinig merkbaar. Eenhoorn toont zich energiek en strijdbaar zodra we het gesprek over de informatiesamenleving starten. We blikken terug op zijn werk als Digicommissaris, een ambt dat hij deze zomer drie jaar vervult. In april van dit jaar meldde Eenhoorn in een brief aan de Tweede Kamer dat hij zijn ontslag zal aanbieden, indien het nieuwe kabinet besluit tot één politiek verantwoordelijke bewindspersoon voor de digitale overheid. Op die manier wil hij alle ruimte geven aan een goede invulling van de interbestuurlijke regie onder deze bewindspersoon. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment H 20 oe staat de digitale overheid ervoor? Eenhoorn: ”Ik zie steeds meer ambtenaren, binnen alle geledingen van de overheid waar ik over de vloer kom, op hun werkplek de digitale buitenwereld mee naar binnen nemen. Dat was enkele jaren geleden wel anders. Toen transformeerde deze burger dagelijks tot ambtenaar en vergat hij de informatiemaatschappij waarvan hij deel uitmaakt. Tegenwoordig zie ik een enorme versnelling en heb ik het gevoel dat we een doorbraak meemaken. De gedragsverandering bij ambtenaren is volop gaande.” Waar blijkt die gedragsverandering uit? Eenhoorn: “Kijk naar de verkiezingsapp die in vijf gemeenten wordt uitgeprobeerd. Dat is een interessante ontwikkeling in plaats van een gevaarlijk experiment, zoals het door sommigen wordt weggezet. Als je uitgaat van het idee dat internet nooit veilig is, dan kan je nooit digitaal stemmen. Maar volledige veiligheid is ook bij stemmen met het rode potlood niet te garanderen. Je moet juist proberen te leren door te experimenteren en kleine stappen voorwaarts zetten. Dat je daar als overheid voorwaarden aan stelt is vanzelfsprekend, maar zonder een eerste stap kom je niet op de maan.” Dus moeten we meer experimenteren binnen de digitale overheid? Eenhoorn: “We moeten als overheid stapsgewijs willen verbeteren. Het goede voorbeeld geven. Je kan de buitenwereld niet negeren en vasthouden aan je eigen logica, als de rest van de wereld al drie stappen verder is. De hele wereld is aan het veranderen, dat is ook hier de afgelopen drie jaar gebeurd. De overheid kan niet doorgaan zoals ze bezig was. Het moet anders. Stel gebruikers centraal, bevorder transparantie, opereer richting bedrijven en inwoners als één overheid. Het transitieproces dat daarmee gepaard gaat vergt vertrouwen. Vertrouwen in digitalisering is een opgave die ook voor het nieuwe kabinet onmisbaar is.” Welke boodschap heeft u voor het nieuwe kabinet? Eenhoorn: “We moeten minder denken vanuit een vijandig beeld als het gaat om digitalisering. De digitale revolutie is volop gaande en de overheid kan daarin niet achterblijven. De overheid moet N ’ dienst in Utrecht. Daar liepen mensen rond die je zou verwachten bij Bol.com. Ze zijn daar met algoritmen aan de slag om fraude op te sporen. Dat soort thema’s zie je ook in de politiewereld waar ze bezig zijn met predictive policing. Als je die mensen spreekt geven zij ook aan dat hun werk in het publieke domein veel interessanter is dan bij een bedrijf. De overheid is zo veelzijdig. Volg het dataspoor en breng de verschillende domeinen met elkaar in verband. Dat is een fantastische uitdaging. Naarmate digitalisering in dienst wordt gesteld van beleidsdoelstellingen, trek je het geheel uit de oude bedrijfsvoeringhoek. Digitalisering gaat ons veel sneller helpen bij het realiseren van nieuwe oplossingen dan de oude analoge wereld. Dat is interessant voor jonge mensen die bijvoorbeeld als data scientist aan de slag willen. Volgens mij gaan we naar een situatie waarbij de overheid als werkgever goed kan concurreren met het bedrijfsleven omdat de maatschappelijke opgaven zo interessant zijn. Zeker omdat de overheid steeds meer werkt aan relevante zaken zoals doelbinding, privacy en (cyber)veiligheid.” Toen u begon als Digicommissaris sprak u over het creëren van resultaten door de worBas Eenhoorn: ”Laten we de digitaliseringsimpuls vooral aangrijpen door te beginnen met het ontwikkelen van een kennisplatform.” staan voor het publieke belang en mensen centraal stellen. Dat belang moet soms opnieuw worden bepaald, bijvoorbeeld op het gebied van privacy, cybersecurity en toepassing van artificiële intelligentie. Digitalisering gaat voorbij de techniek en verlangt politieke en maatschappelijke discussie, vanuit een open houding. Dat moet het nieuwe kabinet stimuleren.” Is digitalisering bij de overheid nog steeds een weeskindje? Eenhoorn: “Nee, maar je moet wel verder kijken dan je neus lang is. Zo was ik op bezoek bij het Datalab van de Belastingtel of de stok. Welke aanpak heeft u het meest gebruikt afgelopen jaren? Eenhoorn: ”Als je kijkt naar de omstandigheden waarin ik als Digicommissaris mijn opdracht heb gekregen, moet je onderkennen dat veel zaken ontbraken. Er was geen structureel geregelde financiering, geen wettelijke basis, iedereen werkte vanuit zijn eigen domein aan digitalisering. Als je ziet waar we vandaan komen en nu staan, is er fantastisch resultaat behaald. Er zijn in het Digiprogramma afspraken gemaakt over waar we naar toe willen en wie meebepaalt, betaalt ook mee. We hebben een besturingsstructuur ingericht waarin alle overheden en het bedrijfsleven zijn vertegenwoordigd. Parallel aan het opzetten van de interbestuurlijke besturingsstructuur, hebben we van elk onderdeel van de GDI (generieke digitale infrastructuur van de overheid) vastgelegd wie welke rol heeft. Dit geeft helderheid in de sturing en

biedt inzicht in wie waarvan is. Met die nieuwe structuur werd besluitvorming transparant gemaakt en zijn de acute financiële problemen die speelden bij aanvang van mijn opdracht, nu duurzaam opgelost. Het is mijn rol om partijen aan te spreken op hun verantwoordelijkheid en het aanjagen (of soms ook temporiseren) van initiatieven waarvan duidelijk is dat iedereen er baat bij heeft. Ook daar zie ik verbeteringen. Kijk naar gemeenten die een College voor Dienstverlening willen inrichten. Dat voorstel is mede voortgekomen uit de lijn die wij hebben gevoerd. Dat incasseer ik als een compliment. Tegelijkertijd constateer ik ook dat er de komende jaren een bewindspersoon moet komen die wel een eigen begroting en doorzettingsmacht heeft. Die stok die ik niet had, moet er wel komen.” VE IS N De hoogste tijd voor een staatssecretaris van ICT? Eenhoorn: “Ik vind het noodzakelijk dat er een bewindspersoon komt die digitalisering expliciet in zijn portefeuille heeft. Een bewindspersoon voor de digitale overheid zou ik zeer toejuichen. Als deze maar wel wat potten kan breken. Daarom pleiten wij in het adviesrapport Maak Waar!, opgesteld door de Studiegroep Informatiesamenleving en Overheid, voor een budget van 300 tot 500 miljoen om behoorlijk tempo te kunnen maken. Deze bewindspersoon heeft een voorbeeldfunctie en moet mensen motiveren om de ingezette gedragsverandering ten opzichte van digitalisering verder te stimuleren. Dit kost tijd en moeite. Het kan alleen maar slagen als alle neuzen in het kabinet dezelfde richting uit wijzen.” Moet die bewindspersoon iemand uit het bedrijfsleven zijn? Eenhoorn: “Zoals ik het zie moet de nieuwe bewindspersoon iemand zijn die 22 op de groei van de voorzieningen. In hoeverre zijn wij in staat om de huidige voorzieningen in de lucht te houden? We willen voorkomen dat bepaalde voorzieningen die nodig zijn, niet worden ontwikkeld omdat ze te duur zijn voor één partij om te ontwikkelen, of omdat de baten voor deze partij te beperkt zijn. In andere landen, bijvoorbeeld Denemarken, wordt dit soort projecten centraal gefinancierd. Wij gaan in Nederland niet richting dat Deense model, maar we zullen wel veel nadrukkelijker gaan sturen op cofinanciering. Nieuwe duurzame financieringsafspraken brengen financiele en bestuurlijke rust voor de bestaande en nieuwe voorzieningen.” Wat zijn uw wensen voor de GDI? Eenhoorn: “Ik zou graag zien dat we de GDI doorontwikkelen naar een echte nationale digitale infrastructuur met een publiek-privaat karakter. Een GDI die beter aansluit bij de behoeften en wensen van burgers en bedrijven. Moderniseren gelooft in de digitalisering van de samenleving. Iemand die nieuwe technologieën ziet als kans voor de overheid en voor de Nederlandse economie. In de afgelopen drie jaar is het mij opgevallen dat het wel helpt als je de Haagse rituelen een beetje kunt begrijpen en weet hoe de hazen hier lopen. Ik heb met het bureau Digicommissaris enorm veel profijt gehad dat wij met een kleine groep ervaren specialisten een Gideonsbende hebben gevormd. De nieuwe bewindspersoon moet, ongeacht zijn achtergrond, wel goede ondersteuning krijgen anders wordt het problematisch om effectief te zijn in Den Haag.“ Is een begroting van 300 tot 500 miljoen niet aan de bescheiden kant? Eenhoorn: ”Financiering van de GDI is met dit budget geregeld, maar het is niet duidelijk of deze voldoende is toegerust en doorontwikkelen blijft nodig. Denk aan DigiD, waarvoor nu een app is ontwikkeld. Gevolg zal zijn dat door de gebruiksvriendelijkheid het gebruik ervan enorm zal stijgen. De ontwikkelcyclus van bestaande systemen beslaat veelal drie maanden, terwijl de ontwikkelcyclus van een app binnen drie weken plaatsvindt. Dat vraagt om radicale verandering van de ontwikkelaanpak en het bijbehorende budget. Digitalisering vergt een sterke impuls binnen de overheid. Daarom hebben we in het rapport ‘Maak Waar!’ aanbevolen om een fors bedrag per jaar te reserveren voor initiatieven die bijdragen aan deze digitaliseringsimpuls.” Wat is het eerste resultaat dat u verwacht van de digitaliseringsimpuls? Eenhoorn: “Binnen het Nationaal Beraad is gesproken over een innovatieagenda. Steeds meer onderwerpen verschuiven naar het online domein. Denk aan cybercriminaliteit. Dat vergt specifieke kennis. Laten we de digitaliseringsimpuls vooral aangrijpen door te beginnen met het ontwikkelen van een kennisplatform. Er is al een specifiek platform voor de Belastingdienst, maar dit soort platformen zouden breder mogen worden ontwikkeld, over de grenzen van organisaties heen. Ik verwacht dat een bewindspersoon voor de digitale overheid, die substantieel budget meekrijgt, zaken in gang kan zetten.” Welke impact gaat digitalisering op de overheid zelf hebben? Eenhoorn: ”Ik denk dat wij op den duur kleinere overheden krijgen. Digitale systemen kunnen veel taken opvangen en worden zelflerend. Uiteindelijk zal de overheid het, net zoals de banken, met minder mensen af kunnen. Dat zorgt voor druk op de arbeidsmarkt. Medewerkers gaan ander werk krijgen. Inwoners gaan veel meer zelf doen en vergroten de regie op hun eigen informatie. We moeten leren hoe we met mensen omgaan die de voorzieningen van de digitale overheid zelfstandig gebruiken. Die inzichten moet je benutten om de dienstverlening continu te verbeteren. Daar wordt je een slimmere overheid van.” LI N DA KO OL IN DE BAN VAN KUNSTMATIGE INTELLIGENTIE In maart hield ik, op uitnodiging van het ministerie van Veiligheid en Justitie, een lezing over kunstmatige intelligentie in de rechtspraak. Mijn verhaal ging over wat slimme systemen wel en niet kunnen en welke vragen dat oproept voor mogelijk gebruik in de rechtspraak. De eerste ‘robotadvocaten’ bestaan immers al, zoals het slimme chatbotje ‘DoNotPay’ dat automatisch verkeersboetes voor je aanvecht. Of ROSS, gebouwd op supercomputer Watson van IBM, die advocaten kan helpen bij juridisch onderzoek. In de Verenigde Staten adviseren slimme systemen rechters over de kans dat een verdachte opnieuw de fout in gaat. Daarmee kan een rechter bijvoorbeeld de condities voor eventueel (vervroegde) vrijlating bepalen. Krijgen we straks ook robotrechters, was een van de vragen van die middag? Kunstmatige intelligentie (AI) is hot. Elke dag verschijnen berichten in de media. Enerzijds over hoe AI serieuze problemen kan oplossen, bijvoorbeeld het vroegtijdig opsporen van ziektes. Anderzijds klinken er waarschuwingen dat door AI de wereld ten onder zal gaan. Dergelijke onheilspellende berichten helpen de discussie over een zinvolle inzet van AI niet veel verder. ‘Slim zijn’ wordt verward met ‘mens zijn’. Pedro Domingos, informaticaprofessor stelt dan ook: “People worry that computers will get too smart and take over the world, but the real problem is that they’re too stupid and they’ve already taken over the world.” De hypothetische horrorscenario’s van morgen blokkeren het zicht op de uitdagingen van vandaag. We vergeten dat AI nu al overal wordt toegepast. Op de fi nanciële beurs, zoekmachines op internet of voor dynamische prijsbepaling. Die inzet van AI roept overal prangende vragen op. Want slimme systemen blijken bijvoorbeeld soms onbedoeld te discrimineren, zoals dat systeem dat rechters in de Verenigde Staten gebruiken. Verder weten we dat in ICT-systemen fouten kunnen sluipen en dat die soms bijzonder lastig zijn te herstellen. Zo kunnen automatische systemen die boetes innen, zeer schrijnende gevolgen voor burgers hebben. AI blijft een vorm van statistiek, van kansberekening. Er is altijd een kans dat het systeem het niet goed heeft. In Nederland hoor je nog weinig over hoe wij met deze praktische uitdagingen van AI om willen gaan. Elders in Europa is dat wel het geval. Het parlement van de Raad van Europa - hoeder van de mensenrechten in Europa - stemde in april unaniem in met aanbevelingen aan de Raad over dit onderwerp. Centrale boodschap: slimme systemen mogen mensenrechten niet onder druk zetten. Concreet roept het parlement de Raad op om (naast vele andere zaken) richtlijnen te ontwikkelen voor de accountability van slimme systemen, zodat de verantwoordelijkheid en de aansprakelijkheid voor slimme systemen te allen tijde bij mensen ligt. Verwijzingen naar ‘onafhankelijke’ systemen kunnen de ontwerpers, ontwikkelaars en beheerders van deze systemen niet ontslaan van deze verantwoordelijkheid. Het parlement riep de Raad ook op tot het ontwikkelen van een gezamenlijk raamwerk, waaraan het gebruik van AI in de rechtszaal moet voldoen. W I O De bijeenkomst van het ministerie van Veiligheid en Justitie bleek dus tijdig georganiseerd. Voorlopig werkt het ministerie hard om de rechtsgang en de werkprocessen verder te digitaliseren. In de komende jaren zal ook de inzet van kunstmatige intelligentie meer vorm krijgen. Ik hoop dat het ministerie het uitgangspunt van het parlement van de Raad van Europa daarbij als leidraad neemt: de beschermenswaardigheid van de mens centraal. Linda Kool is senior onderzoeker bij het Rathenau Instituut

E X PE R IME NTE R E N GEMEENTEN ZOEKEN EXPERIMENTEERRUIMTE ALS IETS IN ANDERE LANDEN KAN, WAAROM HIER DAN NIET? We zitten volop in de informatiesamenleving, maar toch lijkt de overheid nog niet altijd mee te kunnen of te willen komen. Neem het tellen van de stemmen bij de afgelopen verkiezingen voor de Tweede Kamer. Dat gebeurde handmatig, in verband met digitale systemen die mogelijk te hacken waren. Hebben wij hier met technologische vraagstukken te maken of met iets dat van doen heeft met de Nederlandse cultuur? Hoe gaan andere landen daar mee om, zoals Estland of België? En in hoeverre lost experimenteerruimte voor gemeenten iets op? Tekst: Jorinde ter Mors, directeur Dienstverlening gemeente Utrecht en Larissa Zegveld, redacteur inGovernment nformatiesamenleving en participatiesamenleving. Het zijn twee dingen die in elkaars verlengde liggen. De overheid wil dat burgers zaken zoveel mogelijk en steeds vaker zelf oppakken. Maar om als burger zelf goed die zaken te kunnen organiseren, heb je bepaalde informatie nodig. Onder meer vanuit gemeenten. Dat maakt dat gemeenten vanuit de informatiehoek hard bezig zijn om te zorgen dat die burgers ook daadwerkelijk kunnen participeren. De vraag is of dat altijd juist gebeurt. Wordt er vanuit de overheid niet te veel vanuit de technologie gedacht? I ANGSTREFLEX In verband met mogelijke kwetsbaarheden van het gebruik van Ondersteunende Software Verkiezingen (OSV) was bij de afgelopen Tweede Kamerverkiezingen het papieren proces leidend en gebeurde het tellen van de stemmen handmatig. Maar is niet iedere software kwetsbaar en te hacken? Wat in ieder geval opviel is dat de overheid andermaal in een angstreflex schoot en niet één of twee stappen naar achteren zette, maar misschien wel 24 drie. Er lijkt een patroon te zijn in de reactie van de overheid. Iedere keer als er iets onverwachts gebeurt, en als je iets ontwikkelt is er áltijd een periode dat er iets onverwachts gebeurt, dan loopt de overheid naar achteren. Zij zegt niet: natuurlijk willen wij de stap naar voren maken en dus betekent dat dat wij oplossingen moeten vinden voor de onverwachte problemen die zich onderweg VOORBEELDEN De Nederlandse overheid staat op al dit soort punten nog steeds met beide benen in de analoge wereld. Zij kent nog steeds dezelfde processen als vijftig jaar geleden, met dit verschil dat vandaag de dag er een digitaal schilletje omheen is gebouwd. Dat het ook anders kan, wordt bewezen in landen als Estland, Portugal of België. In Estland bijvoorG L AL voordoen. Nee, zij maakt een stap naar achteren. Wat dat betreft valt er bijvoorbeeld te leren van banken. Die zetten vol in op contactloos betalen, ook al weten zij dat hun systemen te hacken zijn. Maar in plaats van terug te gaan naar contante betalingen, bedenken banken onderweg wél oplossingen. beeld weet de overheid dat hun systemen te hacken zijn en dat er dingen fout kunnen gaan, maar dat is ingecalculeerd. De Estse overheid geeft zichzelf de ruimte om dat soort digitale stappen te maken. Zo vindt in Estland het verkiezingsproces wel digitaal plaats. Burgers kunnen online stemmen, zelfs tot een uur voor sluiting van de stembussen hun keus nog aanpassen, maar het is geen verplichting. Belangrijkste reden om online stemmen mogelijk te maken, was om jongeren naar de stembus te krijgen. Dat is gelukt. In Estland hebben ze niet de illusie dat honderd procent van de populatie online moet stemmen, maar ze zijn wél begonnen. Een heldere, pragmatische insteek. Een vergelijkbare, pragmatische aanpak vindt plaats in België. Zonder de zekerheid te hebben dat álle gemeenten daar meedoen met het implementeren van uniforme ICT-standaarden en eenduidige werkprocessen en zonder de doelstelling dat álle gemeenten binnen een bepaalde tijd aangesloten moeten zijn, wordt daar gewoon begonnen. Nederlandse gemeenten waren op dat gebied meer afwachtend en lieten zich met name leiden door de ministeries. Tot nu toe. EXPERIMENTEERRUIMTE Langzamerhand ontstaat er ook bij Nederlandse gemeenten ruimte om te experimenteren en uit te gaan van de eigen kracht. Een hulpmiddel daarbij is het werken met de Pilotstarter. Bij veel gemeenten lopen pilots, maar vaak is er niet de tijd en menskracht om dat te delen met andere gemeenten. De Pilotstarter biedt daar uitkomst. Het brengt experimenten en pilots die lopen bij gemeenten, onder de aandacht van andere gemeenten en nodigt hen uit om mee te doen en te denken. Het laat, zij het nog wel op erg bescheiden schaal, zien dat gemeenten bezig zijn met het maken van een omslag waarbij er ruimte is om te experimenteren. In dat kader past ook de stap van een aantal gemeenten (waaronder Emmen, Utrecht, Hollands Kroon, Molenwaard en Almelo) die werken aan een digitaal systeem, waarmee voorkomen moet worden dat burgers met schulden nog dieper in de problemen komen. Niet afwachten, maar gewoon beginnen. Experimenteerruimte kunnen gemeenten ook vinden door met elkaar en andere overheden in gesprek te gaan en elkaar op te zoeken. Want waarom het licht niet opsteken bij banken en andere organisaties die te maken hebben met hoge betrouwbaarheid van transacties? En waarom niet gebruikmaken van de expertise en software die al bij andere overheidsorganisaties aanwezig is? Zoals bij de Belastingdienst. De processen van die organisatie mogen inhoudelijk anders zijn dan processen binnen gemeenten of andere overheden, maar qua beveiliging, digitalisering en inloggen is het goed vergelijkbaar. Laten gemeenten kijken wat zij zelf in huis hebben, wat andere partijen in huis hebben en laten ze gewoon beginnen. Ga op pad, de weg an sich is al leerzaam en je komt pas ergens achter als je daadwerkelijk begint.

KL ANTR E IZE N HAARLEMMERMEER BRENGT KLANTREISMETHODIEK IN PRAKTIJK WAT VERWACHT WELKE KLANT WANNEER EN WAAROM? Wat begon met een verzoek van het College van de gemeente Haarlemmermeer om antwoord te geven op de vraag hoe de gemeentelij ke dienstverlening over alle kanalen heen presteert, resulteerde in een toegepaste klantreismethodiek. In dit artikel een reisverslag van de klantreismethodiek in de gemeente Haarlemmermeer. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment V ertrekpunt was de vraag in hoeverre de organisatie in staat is om op basis van de huidige werkwijze, monitoring en rapportage antwoord te geven op de vraag: Wat verwacht welke klant wanneer en waarom? Op basis van een uitgebreide verkenning werd duidelijk dat er volop gegevens beschikbaar zijn, maar dat deze vraag daarmee nog niet zo eenvoudig is te beantwoorden. WETEN WAT WE NIET WETEN Er is andere informatie nodig dan tot op heden wordt verzameld binnen de gemeentelijke organisatie om de klantreis in kaart te brengen. Voor de klantreismethodiek is het nodig om de zogeheten feedbackloop te verbeteren zodat soortgelijke informatie wordt verzameld die relevant en actueel is. Deze informatie is te verzamelen door de klantervaring tijdens het klantcontact direct in kaart te brengen, dus niet maanden later. Daarbij wordt meer aandacht besteed aan uitschieters in klantwaardering. Dat betekent niet alle klanten met een complete set vragen benaderen, maar meer vragen 26 stellen aan klanten die erg positief of erg negatief zijn over hun klantervaring. BEHOEFTE VS. TEVREDENHEID De klantreismethodiek onderzoekt klantbehoeften. Dat is iets anders dan klanttevredenheid, waarbij een inwoner wordt gevraagd hoe deze de aangeboden dienstverlening waardeert. De klantreismethodiek verbindt motieven van inwoners met de dienstverlening. Vaak blijkt hieruit dat bestaande rapportages en tools ongeschikt zijn omdat deze nauwelijks inzichten bieden in klantbehoeften, maar vooral nadruk leggen op interne sturingsinformatie. DE ONS Miranda van Onselen, teammanager online team: “De klantreismethodiek leverde ons een mooie ontdekkingstocht op. Inzichten over de kanalen waren verde ervaring dan nog ‘vers’ is. Breng ook de context van het klantcontact in beeld. Heeft een inwoner bijvoorbeeld al met andere partijen contact gehad? Verzamel spreid aanwezig door de organisatie. De winst zat in het elkaar ontmoeten en elkaar informeren wat belangrijk is in de dienstverlening. Gaandeweg ontwikkelde zich steeds meer het beeld wat een klantreis is en wat het oplevert voor zowel de klant alsook de interne organisatie.” KLANTREISMETHODIEK Bij de uitwerking van de klantreismethodiek zijn enkele spelregels geformuleerd: Feedbackloop verkorten en verbeteren. Verricht kwalitatieve metingen direct in het verlengde van elk klantcontact omdat verbetertip verbetertip specifiek generiek verbetertip verbetertip verbetertip 1. Oriëntatie Contact 3. Uitvoering meeteenheden meeteenheden meeteenheden specifiek generiek voor, tijdens en na een klantcontact ervaringen en analyseer deze voor het direct verbeteren van de dienstverlening. Maar schiet niet door in de hoeveelheid vragen; stel relevantie boven volledigheid. Gemeenschappelijke taal tussen teams formuleren. Verdeel een proces in een aantal herkenbare fasen en benoem in de taal van de klant de kernwaarden die de kwaliteit van het klantcontact bepalen. Per fase zijn andere prestatie indicatoren leidend. Waar snelheid tijdens de uitvoeringsfase van belang is, ligt de nadruk tijdens de oriëntatiefase juist op rust en aandacht. De manier waarop klanten gaandeweg willen worden geïnformeerd over de voortgang, verschilt per fase, per kanaal en per klanttype. Daarom is het van belang om onderscheid te maken in doelgroepen. Klantgroepindelingen kunnen worden gebaseerd op levensstijlen met bijbehorende kanaal- en communicatievoorkeuren. Versterk de kennisorganisatie. Verschillende gegevens en inzichten zijn binnen de organisatie gefragmenteerd aanwezig. Daar zit geen kwade opzet achter, maar handig is het niet. Op basis van intervisie tussen teams kunnen gemeenschappelijke termen worden geformuleerd om sentimenten te benoemen. Ook kwalitatieve informatie is gebaat bij harmonisatie van begrippen. Daarnaast blijft beschikbaarheid van gegevens een belangrijk punt van aandacht. Veel gegevens verlaten het eigen domein niet. Een Chief Data Offi cer met voldoende mandaat en toegang tot alle bronnen zou een impuls kunnen geven aan de methodische verzameling, analyse en verwerking van gegevens over alle domeinen heen. Geregistreerde informatie beter benutten. Het is zinvol om de kwantitatieve trendanalyses over volumes breder te benutten, Nu worden dit soort aantallen vooral benut voor het inroosteren van personeel. Deze gegevenstrends kunnen voorspellende inzichten opleveren, bijvoorbeeld over pieken in dienstverlening en verschuivingen tussen kanalen. Onder andere zaaksystemen zijn een potentiele bron van kwantitatieve gegevenstrends. Probeer de indeling en metadatering van bronnen generiek in te richten zodat de data kan worden gecombineerd met andere informatie op basis van vergelijkbare eenheden. PILOT MELDING OPENBARE RUIMTE Op basis van voorgaande spelregels is bij de gemeente Haarlemmermeer een pilot georganiseerd voor het proces Melding Openbare Ruimte (MOB). Dit proces leent zich uitstekend voor de klantreismethode omdat het directe impact heeft op de leefomgeving van alle inwoners en de gemeente via alle kanalen kan worden benaderd. Iona van Dijk, projectmedewerker KCC: “Bij het proces Melding 4. Afronding 5. Evaluatie meeteenheden De klantreis bestaat uit vij f fasen waarvoor zowel specifi eke alsook generieke verbetertips en meeteenheden worden benoemd. Openbare Buitenruimte zat de uitdaging in het vergaren van bruikbare data van klanten om een concrete analyse te kunnen maken. Al snel bleek dat we hierover weinig informatie uit het huidige systeem konden halen. De klantbehoeften zijn in kaart gebracht door bijna tweehonderd inwoners via enquêtes te bevragen. Dat was een tijdsintensief maar ook leerzaam proces, waarvan we veel geleerd hebben. We moesten nadenken over het formuleren van de juiste vragen, over hoe de resultaten zijn te analyseren en over de manier waarop medewerkers zijn te activeren om enquêtes daadwerkelijk uit te zetten via de telefoon en social media.” Miranda van Onselen: “Het bijzondere aan de ontdekkingstocht van de klantreismethodiek is dat je eigen gevoel over zaken glashard gespiegeld wordt met de werkelijkheid van de klantbelevingen. Hoe goed wij het zelf ook bedoelen om voor de klant te denken, in de ‘echte’ wereld kom je nog weleens bedrogen uit. Naast het verzamelen van keiharde data uit systemen is het verstandig deze af te zetten tegenover de ervaringen van inwoners om zo het denken over klanten om te zetten naar het uitwisselen van ervaringen met klanten. Die inzichten van buiten naar binnen kunnen heel confronterend zijn.” Meer weten? Gemeente Haarlemmermeer ontwikkelde de klantreismethodiek in samenwerking met WE-government.nl meeteenheden

KETE NSAMENWE R KI NG LOONAANGIFTEKETEN FOCUS OP KWALITEIT VAN ONDERLINGE RELATIES Op 28 februari van dit jaar won de loonaangifteketen, het samenwerkingsverband tussen de Belastingdienst, UWV en het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), de ASAP Alliance Award 2017. Daarmee mag het samenwerkingsverband zich wereldwijd rekenen tot één van de koplopers en innovators op het gebied van organisatieoverstijgende samenwerking en alliantiemanagement. Tekst: Diantha Croese, ketenmanager loonaangifteketen en Menno Aardewijn, business consultant bij het UWV O DE V U komst boden voor een effectieve besturing van de keten. Als antwoord daarop zijn de Belastingdienst, UWV en het CBS op zoek gegaan naar een nieuwe aanpak van de samenwerking. Dit leidde ertoe dat er, naast het sturen op kennis en procedures, op alle niveaus werd geïnvesteerd in het verbeteren van de onderlinge relaties tus28 de culturele verschillen. Daarnaast werd aandacht besteed aan het gezamenlijke bepalen van het doel van de samenwerking. Die brede aanpak creëerde het vertrouwen om met elkaar een pragmatisch samenwerkingsmodel vorm te geven. Deze gezamenlijke aanpak klinkt nu door in alle aspecten van de samenwerking. p basis van een casebeschrijving werd de loonaangifteketen in het najaar van 2016 verkozen tot één van de drie finalisten in de categorie Individual Alliance Excellence. De andere finalisten waren een alliantie in de farmacie (Bayer en het biotechnologiebedrijf Evotec) en een alliantie in de energiewereld (de leverancier National Grid en het zonne-energiebedrijf EnergySage). BREDE AANPAK De samenwerking binnen de loonaangifteketen begon in 2006 zeer moeizaam. In 2007 bleek dat de klassieke, op hiërarchie gebaseerde besturingsmodellen, geen uitsen de partners. De organisaties zagen in dat er bij de besluitvorming meer rekening gehouden moest worden met de individuele belangen van de partners en RELATIONELE AANDACHT Een belangrijk kenmerk van de samenwerking binnen de loonaangifteketen is de intensieve aandacht voor de kwaliteit van de onderlinge relaties. Dit is iets wat in de gebruikelijke technisch-instrumentele aanpak veelal ontbreekt. Die relationele aandacht uit zich in een respecteren van elkaars belangen en autonomie, maar ook in een voortdurend streven de verbinding en de dialoog te zoeken waar dat de samenwerking kan versterken. Die pragmatische insteek (zonder ‘grand design’) heeft geleid tot het onderlinge vertrouwen dat zichtbaar wordt in de bereidheid om open met elkaar te communiceren, kennis te delen, gezamenlijk te evalueren en elkaar feedback te geven, geïnspireerd om aan het doel van de keten te werken en transparant te zijn over resultaten. Het heeft geleid tot een WAT IS ASAP? ASAP staat voor Association of Strategic Alliance Professionals. Het is een wereldwijde organisatie van professionals die werkzaam zijn op het gebied van strategisch alliantiemanagement. Daarbij gaat het om het besturen en managen van samenwerkingsverbanden tussen organisaties die gezamenlijk een bepaald (maatschappelijk) doel nastreven. De ASAP-awards zijn in het leven geroepen om jaarlijks aandacht te geven aan ontwikkelingen binnen deze snel groeiende praktijk van strategische samenwerkingsverbanden die voor veel organisaties de enige weg naar de toekomst zijn. Grote organisaties, zoals Cisco, Dell, Xerox, IBM, Citrix, Merck, Huawei, Novartis en Sanofi zijn nauw betrokken bij de ASAP. WERELDWIJD VOORBEELD organisatieoverstijgende besturing (governance) die op alle niveaus goed is afgestemd met de betrokken lijnorganisaties, tot een mindset van bestuurders, managers en medewerkers die gericht is op doelgerichte samenwerking en tot meer openheid en interactie naar de buitenwereld (stakeholders). Kortom: in de afgelopen tien jaar zijn er bij de loonaangifteketen op inhoudelijk, procedureel, relationeel en cultureel niveau stappen gezet die deze keten uiteindelijk naar het huidige hoge niveau van samenwerking hebben getild. EVOLUTIE VAN DE KETEN Ook de constante vernieuwing in de samenwerking binnen de loonaangifteketen is een reden voor het winnen van de award. Het ketendenken is de afgelopen jaren geëvolueerd naar een denken dat méér dynamisch, organisch en holistisch is. De loonaangifteketen is vandaag de dag een voortdurend veranderend ecosysteem van burgers, werkgevers, salarisadministrateurs, softwareontwikkelaars, uitvoerders, afnemers en andere betrokken instanties. Onder een ecosysteem verstaan we hier een netwerk van organisaties en individuen die hun capaciteiten, rollen én investeringen in gezamenlijkheid ontwikkelen en afstemmen om samen méér te kunnen bereiken dan als afzonderlijke individuen en organisaties. De verbinding en nauwere samenwerking met stakeholders die daarmee ont‘KETENS DE BAAS’ De basisprincipes en de daarop gestoelde aanpak van de samenwerking binnen de loonaangifteketen zijn in 2013 beschreven in de publicatie ‘Ketens de Baas’. Het doel van deze publicatie is om andere organisaties te inspireren en te helpen bij het samenwerken in de vorm van ketens. Meer informatie? http://www.noraonline.nl/wiki/Ketensturing staat, zorgt voor impulsen en initiatieven die het gehele ecosysteem krachtiger maken. Een goed voorbeeld daarvan is de investering van de primaire uitvoerders in de relatie met de vele salarisadministrateurs die binnen het ecosysteem actief zijn. Deze salarisadministrateurs helpen de werkgevers bij hun loonaangifte. Door beter met die salarisadministrateurs te communiceren en kennis te delen, verhoogt het kennisniveau binnen de keten. Dat heeft tot gevolg dat ook de inhoudelijke kwaliteit van de aangiften verbetert. Die investering werkt daarmee als een hefboom voor de hele keten omdat alle betrokkenen er voordeel uit halen. Door deze bewust gestuurde en constante verbeteraanpak is de loonaangifteketen stap voor stap tot een wereldwijd voorbeeld van een succesvolle publieke alliantie uitgegroeid. HET BELANG VOOR NEDERLAND De doelen van de loonaangifteketen zijn het verlichten van de administratieve lasten voor de werkgevers en het verlagen van de uitvoeringskosten voor de overheid. Daarnaast wil de loonaangifteketen burgers meer gemak laten ervaren. Daarom is de loonaangifteketen ingericht volgens het principe van ‘eenmalige uitvraag, meervoudig gebruik’. Ieder jaar doen ongeveer 670.000 inhoudingsplichtigen loonaangifte bij de Belastingdienst over ongeveer 19,4 miljoen arbeids- en uitkeringsverhoudingen. Hiermee wordt circa 156 miljard euro aan belastingen en loonheffingen geïnd. De gegevens uit de loonaangifte (meer dan twintig miljard) stuurt de Belastingdienst door naar UWV. UWV slaat al deze gegevens op en stelt deze ter beschikking aan honderden afnemers die een wettelijk recht hebben om deze gegevens te mogen gebruiken. Daardoor hoeven zij de gegevens niet zelf bij de burger uit te vragen. De afnemers gebruiken de informatie om burgers beter van dienst te kunnen zijn. Het CBS verwerkt de data uit de loonaangiftes van bedrijven en instellingen bijna geheel automatisch tot belangrijke cijfers over de Nederlandse arbeidsmarkt. Meer weten? www.loonaangifteketen.nl

AR J AN E L FA SSE D NIETS BEREIKT IN TIEN JAAR? TOCH WEL! De afgelopen tien jaar heeft de open data gemeenschap overheden en ambtenaren verteld dat het ontsluiten van overheidsinformatie als open data goed is voor de economie, de maatschappij en voor de overheid zelf. Het gaat om informatie die toegankelijk is en door iedereen vrij gebruikt, hergebruikt en gedeeld kan worden. Na tien jaar is het makkelijk om te stellen dat die belofte niet is waargemaakt. De waarheid is echter dat er nog maar zeer weinig empirisch, kwalitatief en kwantitatief onderzoek mogelijk is omdat er (nog steeds) vele drempels zijn. De open data gemeenschap, maar ook overheden, dachten dat die hordes vanzelf zouden verdwijnen. Eén daarvan is cultureel. Dat kost tijd, maar gaat niet vanzelf. Al meer dan vijftien jaar wordt bijna jaarlijks in allerlei rapporten en door verschillende commissies aandacht gevraagd om de informatiehuishouding van de overheid te verbeteren en aan te passen aan de digitale tijd. Recent nog concludeerden topambtenaren van de Algemene Bestuursdienst dat de door de Tweede Kamer aangenomen Wet open overheid niet kan worden uitgevoerd vanwege de verontrustende staat van die informatiehuishouding en hardnekkige ICT-problemen bij de overheid. Dit werd ook eerder geconstateerd door de Raad voor het openbaar bestuur en de Raad voor Cultuur. Niet alleen hebben overheidsorganisaties daar zelf last van, ook burgers zijn hiervan de dupe. Al in 2001 gaf de Commissie Toekomst Overheidscommunicatie in haar rapport ‘In dienst van de democratie’ het sein dat veel meer ingezet zou moeten worden op actieve digitale openbaarheid. Destijds werd al geconstateerd dat de snelle technologische veranderingen van invloed zouden zijn op de interactie tussen overheid en burgers. Transparantie zou een grote stap voorwaarts betekenen, maar omgang ermee binnen de overheid bleef veelal defensief van karakter. Wat verder speelt is dat de vraagzijde nog altijd niet goed wordt gezien. Daar waar open data inmiddels vanzelfsprekend is, bijvoorbeeld op het gebied van meteorologische data of verkeersinformatie, wordt het niet als zodanig herkend. De echte waarde van open data blijft daarmee buiten het zicht. 30 Neem route-apps of Buienradar. Niet iedereen realiseert zich dat deze apps grotendeels worden gevoed met overheidsinformatie. Zo hoort het eigenlijk ook. Of neem informatie over het openbaar vervoer of van het CBS. Ook die informatie is inmiddels ‘open’ en wordt dagelijks door miljoenen mensen dagelijks gebruikt. Weinigen zullen beseffen dat hiervoor een enorme beweging nodig is geweest om daar te komen. Nog zoiets. Onlangs werd een API gelanceerd met open data van de Tweede Kamer. Dat is goed nieuws, maar weinigen weten dat de open data beweging daarvoor sinds 2008 heeft geijverd. De inspanningen die nodig zijn om data echt herbruikbaar te maken, kost organisaties en bedrijven nog altijd (te) veel tijd en geld. Dat betekent dat data vaak niet actueel, volledig of historisch is. Vaak worden datasets eenmalig ad hoc ontsloten, laat staan in real time. En dan kost het nog veel moeite om goede data te vinden. Daarbij gebruiken nog lang niet alle overheden die datasets beschikbaar stellen, die data zelf. Hierdoor missen ze de voordelen van het ‘eten’ van de eigen data. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation Foto: Sebastiaan ten Burg Foto: Sebastiaan ten Burg B OB OTA AL ALIGNMENT IN ZES LESJES Elk jaar volg ik een cursus. Extra kennis en vaardigheden die ik daarbij opdoe, pakken gunstig uit voor teams waarin ik werk, zo is de gedachte. Daarnaast is het prettig voor de verhoging van mijn marktwaarde. Maar bovenal bevredigt het mijn nieuwsgierigheid naar de laatste trends in mijn vakgebied. Want waarover zullen we het morgen eens hebben met elkaar? Ik koos deze keer voor vakinhoudelijke verdieping. A raison van tweeduizend euro vond ik die in de hoek van strategische communicatie. Een zestal middagen toog ik naar een mooi kasteeltje in het midden van het land. Hier verzamelden zich nog zo’n veertig medecursisten. Sommige van hen zijn wellicht collega van u, beste lezer, dus bij deze bent u gewaarschuwd. E IS V De organisatie van de cursus had ons zes sessies in het vooruitzicht gesteld, stuk voor stuk geleid door inspirerende sprekers. Inspirerend waren ze zeker, deze taalvirtuozen! Maar of ze ook zo origineel waren? Dat viel nog te bezien. Alert als ik ben op buzzwords duurde het niet lang om hét woordje-van-nu te spotten. Al na een klein kwartiertje bleek dat we het fl ink te stellen zouden krijgen met alignment. Alignment is het antwoord op het volgende probleem (les 1): ‘Overal vindt een enorm gesprek plaats, maar soms zie je een gigantische disconnect gebeuren. Voor het ondervangen van die disconnect is aligneren de oplossing.’ Want hier zijn ze inmiddels wel achter in de communicatiewetenschappen: betrokkenheid creëren alléén is niet langer voldoende. Nee, wat we nodig hebben is alignment (en betalende klanten die gevoelig zijn voor deze nieuwe trend). Alignment als in (les 2): ‘De klantvraag toespitsen op de behoefte om een nieuwe werkelijkheid te creëren door shiftende paradigma’s te alignen met een transformationele focus.’ Of (les 3): ‘Een stukje crossboarding is soms gewoon noodzakelijk voor internal alignment.’ Les 4 leerde ons dat een effectief frame onontbeerlijk is om een perspectief te bouwen waarop stakeholders kunnen alignen. Je vraagt je misschien af waarom dat zo is, dus hierbij het antwoord: ‘Omdat je anders een exponentiële differentiatie krijgt van diffusiteit.’ En zeg nou zelf, zoiets moet je natuurlijk niet willen. Zes sessies van vier uur bracht ik in totaal door te midden van instemmend knikkende deelnemers. Stuk voor stuk comprofs, dat wil zeggen (les 5): ‘Jullie zijn als comprof van nature makkelijk in de conversie.’ Alle taalkundige koek werd geslikt als Gods woord door een ouderling. Gelukkig bood de cursus, naast deze theoretische exposés tussendoor, ook praktische tips. Hoewel, praktisch? Neem deze: ‘Accepteer de primaire focus als gemeenschappelijke realiteit.’ Of: ‘Een knik in het denken helpt bij het creëren van coherentie rondom relevantie.’ En wat dacht je van de volgende: ‘Organiseer jezelf naar de bedoeling.’ Wat deze investering van tweeduizend euro mij uiteindelijk heeft opgeleverd? Eigenlijk best veel. Professioneel gesproken kan ik mijn adviezen vanaf nu doorspekken met het meest actuele jargon. En mijn persoonlijke antenne voor ontwikkelingen binnen de communicatiesector is - sorry voor de abstractie - opnieuw gekalibreerd. Maar het meest waardevolle inzicht deed ik op in lesje 6: ‘Hoe perfecter de taal, hoe meer de emotie verdwijnt.’ Met die gedachte krijg ik tenslotte zelfs mezelf nog gealigneerd. Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’

R EGI E OP GEGEVE NS MEDMIJ: MEER GRIP OP GEZONDHEIDSGEGEVENS AFSPRAKENSTELSEL BIEDT DUIDELIJKHEID EN VERTROUWEN Als burger de eigen gezondheidsgegevens bekijken, beheren en delen. Dat is wat de persoonlijke gezondheidsomgeving behelst en door het afsprakenstelsel MedMij mogelijk wordt gemaakt. MedMij zorgt er niet alleen voor dat gezondheidsgegevens van aangesloten partijen altijd en overal toegankelijk en uitwisselbaar zijn, maar geeft burgers uiteindelijk ook meer regie. Tekst: Indra Henneman, projectleider en Bram van der Sluijs, inhoudelijk secretaris bij Afsprakenstelsel MedMij S teeds meer mensen willen inzicht in hun gezondheid. Dat begint met grip op de eigen medische gegevens. Gelukkig komen er steeds meer apps en websites waarmee zelf informatie over de gezondheid kan worden bijhouden. Daarnaast zijn veel data al op verschillende plekken opgeslagen: bij ziekenhuizen, de huisarts, het consultatiebureau, de gemeente, de sportschool, de apotheek en ga zo maar door. Tot nu toe ontbrak de mogelijkheid om persoonlijke medische gegevens uit verschillende bronnen op één plek samen te brengen én om deze zelf optimaal en veilig te kunnen uitwisselen met vertrouwde partijen. Met de komst van MedMij kan iedereen zijn gezondheidsgegevens eenvoudig bekijken, beheren, en delen. Uiteraard alleen met bij MedMij aangesloten partijen. MEER REGIE OVER GEZONDHEID De apps en toepassingen vormen samen een veilige omgeving, waarin gegevens over iemands gezondheid altijd en overal toegankelijk zijn: een persoonlijke gezondheidsomgeving (PGO). Zo’n omgeving biedt één volledig overzicht van op verschillende plekken bewaarde informatie, waarbij gegevens altijd en overal toegankelijk zijn. 32 Het zelf kunnen bijhouden van gezondheidsgegevens geeft bovendien meer regie. Veranderingen in de eigen gezondheid worden beter zichtbaar. De gevolgen van bepaalde (be)handelingen worden duidelijker. Bijvoorbeeld wanneer zelf gekochte (en zelf vastgelegde) medicatie een verkeerde uitwerking heeft, in combinatie met door een arts verstrekte medicatie. Tijdig inzicht hierin kan onder meer onnodige ziekenhuisopnames voorkomen. Naast het verzamelen en beheren van gezondheidsgegevens voor eigen gebruik, kunnen burgers in deze omgeving ook zelf beslissen over het delen van gegevens. Dit kan medische professionals S helpen de juiste zorg en ondersteuning te bieden. Het gebruik van één PGO biedt kansen voor efficiëntere tijdsbesteding en een betere samenwerking tussen een zorgorganisatie en individu. Zij worden dan steeds betere partners in gezondheid. Een persoonlijke gezondheidsomgeving is nadrukkelijk géén Elektronisch Patiënten Dossier (EPD). De opzet van het EPD was om zorgaanbieders gegevens over patiënten onderling te laten delen, met gespecificeerde toestemming van de patient. De persoonlijke gezondheidsomgeving is juist een plek waarin burgers op eigen initiatief gegevens kunnen delen. MEDMIJ Onder aanvoering van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) heeft een collectief van partijen in de zorg, het Informatieberaad Zorg, de handen ineengeslagen. Samen willen zij het mogelijk maken, voor iedereen die dat wil, om zijn of haar gezondheidsgegevens te verzamelen en te gebruiken binnen een zelf gekozen persoonlijke gezondheidsomgeving. Om dit doel in 2020 te bereiken is het programma MedMij gestart. Er is geen standaardontwerp voor een persoonlijke gezondheidsomgeving. Immers, de inhoud en het gebruik ervan kunnen uiteenlopen, afhankelijk van levensfase, gezondheidssituatie, vaardigheden en persoonlijke behoefte. MedMij bouwt dan ook niet zelf zo’n omgeving. In plaats daarvan stelt MedMij spelregels op voor het uitwisselen van gegevens, aan de hand waarvan PGO-aanbieders producten en diensten kunnen aanbieden die aansluiten bij de uiteenlopende vraag van het individu. Hiertoe creëert MedMij een afsprakenstelsel. AFSPRAKENSTELSEL MEDMIJ Het afsprakenstelsel richt zich vooral op gegevensuitwisseling. MedMij definieert spelregels voor een uniforme aanpak van een aantal belangrijke aspecten hiervan. Zo maakt MedMij richtlijnen voor de te hanteren informatie- en uitwisselstandaarden, beveiligingsnormen, privacymaatregelen, identificatie en verificatie van gebruikers (evenals de daarop gebaseerde vastlegging van autorisaties en logging). Ook aansprakelijkheden en verantwoordelijkheden vallen hieronder. Daarbij zijn er afspraken over operationele processen die een rol spelen bij de gegevensuitwisseling tussen een PGO en systemen van professionals. STAND VAN ZAKEN Een eerste conceptversie van het afsprakenstelsel is inmiddels gereed. Deze versie is gerealiseerd in samenwerking met diverse partijen in de zorg, waaronder leveranciers, het ministerie van VWS, Patiëntenfederatie en vertegenwoordigers van zorgaanbieders. Daarnaast heeft MedMij een maatschappelijke kostenbatenanalyse en een model opgeleverd voor structurele financiering van de persoonlijke gezondheidsomgeving en daarmee van de gegevensuitwisseling. Gebleken is dat het ontbreken daarvan een andere barrière is. Met deze eerste producten werkt het programma hard aan het bereiken van een zo groot mogelijke doelgroep voor realisatie en implementatie, bijvoorbeeld in de vorm van praktijkomgevingen. Hieruit haalt MedMij informatie voor de verdere ontwikkeling van de afspraken, maar ook voor de invoering van het stelsel. In de komende maanden zal een brede marktconsultatie plaatsvinden om de haalbaarheid en realiseerbaarheid te toetsen. Voorstellen voor de besturingsstructuur van het afsprakenstelsel worden dan ook nader uitgewerkt. DE WEG NAAR SUCCES De tendens in de maatschappij om mensen zelf te laten beschikken over de over hen vastgelegde informatie, is een gegeven. Dit wordt ondersteund door wet- en regelgeving en door richtlijnen van de Europese Unie. Door ieder zelf over zijn gegevens te laten beschikken, ontstaan kansen om diverse processen in de maatschappij, met respect voor privacy, verder vorm te geven. Binnen de gezondheidszorg is gekozen om deze beweging op de MedMij-wijze vorm te geven, in de vorm van een afsprakenstelsel en in opdracht van een ERVARINGEN MET DE PGO Wilma Bos bezoekt sinds begin 2014 verschillende specialisten in vier ziekenhuizen. Ze is blij dat ze zelf haar medische situatie gedeeltelijk kan volgen via een online omgeving van het Radboudumc. “Ik werk met Mijn dossier van het Radboudumc. Ik kan 24 uur per dag in dit dossier via mijn DigiD en een SMScode. Ik kan vanuit het dossier mailen met artsen van dit ziekenhuis en ik kan lezen wat uit onderzoeken is gekomen. Ik kan bijvoorbeeld bloeduitslagen zien en ik kan brieven lezen over mijn gezondheid. Soms ben je wat vergeten en dan kun je het eenvoudig teruglezen. Het is ook fijn dat ik mijn kinderen of de huisarts kan laten meekijken. Zij kunnen dan meedenken of mijn vragen beantwoorden. Mijn grootste wens is dat ik een persoonlijke gezondheidsomgeving krijg, waar al mijn artsen aan meewerken. Dat is nu helaas nog niet zo. Ik vind dat iedereen zo’n persoonlijke gezondheidsomgeving moet hebben: jong of oud, chronisch ziek of gezond. Het moet zo worden ontwikkeld dat iedereen er gemakkelijk mee kan werken, op zijn tablet of computer. En alle dokters moeten meedoen. Als je ziek bent, wil je de regie houden over je gezondheid en gemakkelijk met je dokter kunnen communiceren. Daar helpt een persoonlijke gezondheidsomgeving bij.” breed veld vanuit de zorg. Hierdoor is het een beweging van en voor de partijen die daarin een rol hebben. Hun betrokkenheid is daarmee geborgd. Met de Patiëntenfederatie aan het roer, worden kaders vanuit het persoonsperspectief geschapen en worden deze niet enkel bepaald door het aanbod. Tot slot helpt de marktgerichte benadering van MedMij burgers in hun persoonlijke situatie met de nieuwste mogelijkheden. Leveranciers kunnen zo blijven innoveren binnen de precompetitieve kaders van het afsprakenstelsel. Meer weten? www.medmij.nl

V AN ONZE KE N N ISP AR TN E R Hoeveel versies van de waarheid heeft u in huis? Bewustzijn datawaarde nog te vaak onderschat Data is een essentieel bedrijfsmiddel en daar worden organisaties meer en meer mee geconfronteerd. Maar al te vaak zien we dat het bewustzijn van de waarde van data nog onderschat wordt. Dit gebeurt in alle lagen van de organisatie, zelfs op directie/managementniveau. Het laten doordringen van het benodigde besef en het inrichten van effectieve data governance, is nog geen vanzelfsprekendheid. Tekst: Norbert van de Ven, senior adviseur data governance, Hot ITem D ataverbeterinitiatieven worden om diverse redenen gestart: meer betrouwbare cijfers voor besturing en verantwoording, effi ciëntere processen, een meer fl exibele organisatie of één klantbeeld. Binnen de overheidswereld is compliance al jaren een van de belangrijkste drivers. Toezichthouders eisen van gemeenten dat ze in control zijn ten aanzien van hun informatiehuishouding, denk daarbij bijvoorbeeld aan de General Data Protection Regulation (GDPR). Ook in andere domeinen binnen de overheden wordt verbetering van de datahuishouding een must. Maar hoe maak je deze initiatieven nu tot een succes? Data als asset De weg naar het daadwerkelijk behandelen van data als asset, lijkt lang en taai. Niet vreemd als je bedenkt dat alle factoren op het gebied van mens, proces en systeem samen moeten komen. Het vraagt om verandering van gedrag, anders omgaan met data en werken volgens richtlijnen en standaarden. Daarbij is een raamwerk nodig van datamanagementprocessen, -rollen en -verantwoordelijkheden en ondersteunende tooling. En toch is koudwatervrees voor grote, omvangrijke projecten zonder kostenplafond echt niet nodig. Iteratief verbeterproces De sleutel tot succes is het werken vanuit een iteratief verbeterproces. Start met een paar kleine, maar zichtbare verbeteringen en zet ze in de etalage. Deze helpen illustreren dat er simpelweg veel waarde uit data te halen valt zoals betere dienstverlening, het verhogen van de klanttevredenheid en het verbeteren van operational excellence. Echt top-down begrip kost tijd. Het commitment dat groeit door de eerste successen vormt de basis voor meer structurele vervolgstappen. Voor de langere termijn is een paradigmaverandering nodig. Net als 34 OP ALLE MANAGEMENTLAGEN ZAL GESTUURD MOETEN WORDEN OP DE CORRECTE OMGANG MET DATA Een van de belangrijkste taken van de CDO is het verbinden van de verschillende data- en informatiepartners en -initiatieven in de organisatie. Zo zullen voor het realiseren van GDPRcompliance afdelingen voor juridische zaken, informatiebeveiliging, informatievoorziening en archivering intensief moeten samenwerken. Een andere taak is ‘evangeliseren’: vanuit de doelstellingen van de organisatie en aan de hand van sprekende voorbeelden alle stakeholders in de organisatie bewust maken van de noodzaak om data als asset te zien en de benodigde veranderingen te implementeren. De CDO zal een inrichtingsteam formeren dat de gewenste veranderingen vormgeeft en inbedt in de organisatie. voor andere bedrijfsresources, moet ook voor data de besturing ingeregeld worden. Het sleutelwoord is data governance. Chief Data Officer Wat succesvolle organisaties doen, is een verantwoordelijke aanwijzen. Dit kan binnen een bestaande functie zijn, vanuit een afdeling als Middelen of Control, maar steeds vaker wordt een Chief Data Offi cer (CDO) geïntroduceerd. Een voorbeeld hiervan is de CDO binnen de politie, die ondersteund wordt door een stafafdeling Gegevensautoriteit. De CDO-rol richt zich op het verbeteren van de datahuishouding en krijgt afdoende executiekracht om data governance tot een succes te maken. Drie inzichten Onze ervaringen met data governance-trajecten binnen vele organisaties hebben tot drie belangrijke inzichten geleid. Het eerste inzicht is dat verandermanagement meer dan de helft van het werk is. Data governance-initiatieven stranden maar al te vaak. Veel gehoorde oorzaken zijn ‘Het was een IT-feestje’ of ‘We hadden geen commitment van het management’. Om dit te voorkomen is er een aanpassing nodig in houding en gedrag, zowel aan business- als IT-zijde. We komen vanuit een situatie waarin functioneel IT-beheerafdelingen vaak werden aangekeken op de kwaliteit van de data. Data is een product (en niet slechts een bijproduct) van processen. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt in de regel aan de businesszijde. Dit vergt organisatiebreed een omslag in het denken. Op alle managementlagen zal gestuurd moeten worden op de correcte omgang met data. De noodzaak hiervan wordt regelmatig aangetoond door bijvoorbeeld nieuwsberichten over datalekken, zoals recent bij gemeentes. Het bewustzijn van data als asset is ook nodig om een duurzame sponsoring, inclusief funding, van dataverbeterinitiatieven te garanderen. Ook de IT-zijde moet veranderen. Van oudsher werken afdelingen vaak applicatie- en productgericht. Een omslag is nodig naar het centraal (beschikbaar) stellen van data voor integrale rapportage en proactieve klantbediening over de silo’s heen. Datamanagementscan Het tweede inzicht is om zo min mogelijk te veranderen. Voor een zo groot mogelijke kans van slagen is het raadzaam om spaarzaam om te gaan met de beperkte verandercapaciteit van de organisatie. Een standaardmodel introduceren is gemakkelijk, maar rollen en verantwoordelijkheden werkbaar inbedden is maatwerk en een kunst op zich. Data governance wordt ook wel gezien als het formaliseren van hoe de omgang met data plaatsvindt. Veel datamanagementactiviteiten gebeuren al impliciet en Meer weten? Hot ITem gelooft in wendbare organisaties die zijn voorbereid op de toekomst en zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Hot ITem - www.hotitem.nl in iedere organisatie is wel een voorbeeldcasus te vinden. Start daarom altijd met een datamanagementscan om de huidige situatie goed in beeld te brengen, waarbij ook bestaande (IT-) governance-structuren in beeld worden gebracht. Ook het zicht op lopende, aanpalende verandertrajecten is belangrijk, zoals klant centraal- of complianceprojecten. Datamanagement introduceren door bij te dragen aan het succes van bestaande en startende verandertrajecten, kan onderdeel zijn van de strategie. Het derde en laatste inzicht is: groei incrementeel en zichtbaar. Zoals gezegd is het raadzaam om te werken vanuit een iteratief verbeterproces. Start eenvoudig. Stem de complexiteit van rollen en verantwoordelijkheden af op het volwassenheidsniveau van de organisatie. Een ontworpen data governancestructuur kan de organisatie niet te snel opgedrongen worden. Zie hier de link met het eerste inzicht: data governance is grotendeels verandermanagement. Conclusie Het verhogen van de prestaties van organisaties met behulp van data governance realiseer je door een goede balans tussen direct doen en structureel verbeteren. Indien goed uitgevoerd, levert het de organisatie niet alleen wendbaarheid, maar ook duurzaam prestatievoordeel op.

DATA GEDR E VE N TOEZICHT DATAGEDREVEN MILIEUTOEZICHT IN EINDHOVEN IN VIJF DAGEN VAN IDEE NAAR OPLOSSING De gemeente Eindhoven heeft in vij f dagen een toepassing bedacht, ontworpen en gevalideerd waarmee ze ‘onbekende’ bedrij ven met een potentieel milieurisico kan opsporen door slimmer gebruik te maken van interne en externe data. Vervolgens is in twee maanden de defi nitieve oplossing gerealiseerd. De eerste resultaten zij n veelbelovend: na de eerste dag van ingebruikname zij n direct een aantal onbekende bedrij ven na controle onder toezicht geplaatst. Jurriaan Souer, medeoprichter en productstrateeg bij Shinto¯ Labs e ontwikkeling past in de innovatie-aanpak van de gemeente Eindhoven op het gebied van datagedreven toezicht. De aanpak die de gemeente hanteert, is gebaseerd op de Shinto¯ Design Sprint; een nieuwe manier om bestaande problemen aan te pakken en oplossingen te valideren, voordat er in de realisatie daarvan geïnvesteerd wordt. D DATAGEDREVEN TOEZICHT Door het verlenen van vergunningen, het houden van toezicht en zo nodig handhavend optreden, houden gemeenten bedrijven in het oog. Ondanks een goed georganiseerd proces, kan het gebeuren dat er bedrijven zijn die niet op het netvlies van de controleurs van de gemeente staan. Bijvoorbeeld omdat bedrijven, met of zonder opzet, geen milieuvergunning aanvragen of zich niet melden bij de gemeente. Dit brengt de nodige risico’s met zich mee. Zoals het voorbeeld van een onbekend bedrijf waarbij, na sluiting, bleek dat het zevenduizend liter chemi36 caliën opgeslagen had. Aanleiding voor de gemeente Eindhoven om het onderwerp datagedreven toezicht verder te ontwikkelen. PROTOTYPE IN VIJF DAGEN De gemeente Eindhoven wilde onderzoeken of het mogelijk was om deze bedrijven in kaart te brengen door slimmer gebruik te maken van bestaande data. Hiervoor werd samengewerkt met Shinto¯ Labs uit Eindhoven. Zij hebben een aanpak ontworpen om in korte tijd een idee te bedenken, te ontwerpen en te valideren. Een klein team van domeinexperts, data scientists en toezichthouders van de gemeente Eindhoven ontwierp in vijf dagen een prototype: een zo realistisch mogelijke benadering van de oplossing, gebruikmakend van een realistische dataset, om een oplossing te bieden voor het benoemde probleem. DATAHYPOTHESES Tijdens de ontwikkeling van het prototype zijn verschillende datahypotheses ontwikkeld en gevalideerd. Eén van de datahypotheses was: ‘online marktplaatsen en social media kunnen ons helpen ongeregistreerde bedrijven op de radar te krijgen’. Deze hypothese werd geoperationaliseerd door een gedeelte van Martkplaats.nl automatisch te onderzoeken en te vergelijken met de gegevens in het milieumanagement systeem. De gegevens van de bedrijven op Marktplaats werden vervolgens gecombineerd met Kamer van Koophandel-gegevens en domeinkennis van de experts van de gemeente Eindhoven. De eerste analyse resulteerde in 54 bedrijven op Marktplaats die nog gecontroleerd moesten worden; een bevestiging van de hypothese dat het slim combineren van bronnen tot resultaten leidt. INTERNET EN EXTERNE BRONNEN De meeste winst zat in het combineren en analyseren van interne en externe bronnen. Bekende bronnen zoals de BAG (Basisregistraties Adressen en Gebouwen), Kamer van Koophandel-gegevens, gecombineerd met WOZ-gegevens en specifi eke domeinkennis van toezichthouders, bleek een ideale mix op te leveren om relevante bedrijven te vinden. Slimme algoritmes analyseren de gegevens en bepalen of de bedrijven een zeker risico met betrekking tot de Wet milieubeheer hebben. Het systeem presenteert deze bedrijven op een kaart en rangschikt ze op basis van de hoogte van dit risico. Deze zogeheten risicofactor helpt toezichthouders bij het vastD ANAL stellen van de prioriteit en daarmee de efficiëntie van het toezicht. TRANSPARANT Voor het visuele ontwerp was er een duidelijke visie waaraan het ontwerp moest voldoen: het moest aansluiten bij het werkproces van de toezichthouders en ZELFLEREND SYSTEEM Op basis van dit prototype is vervolgens in twee maanden de definitieve oplossing gerealiseerd en recent ook in gebruik genomen. Met ‘machine learning’ leert het systeem van de resultaten. Ook de feedback van de toezichthouders leidt ertoe dat het systeem steeds beter de het moest transparant zijn. Geen blackbox, maar transparante resultaten waarbij de toezichthouders zelf de mogelijkheid hebben om te zoeken en te filteren en waarbij inzichtelijk gemaakt wordt waar welke informatie vandaan komt. Inspiratie werd gevonden in een ander domein: het filteren zoals dat bij Funda mogelijk is, bleek een ideaal voorbeeld dat overgenomen is in het te valideren ontwerp. ‘risicofactor’ kan bepalen. De gemeente is voornemens om meer databronnen te koppelen aan het systeem en nodigt ook andere gemeenten en omgevingsdiensten uit om gebruik te maken van de toepassing. RESULTATEN De eerste resultaten zijn veelbelovend. Direct na ingebruikname zijn de eerste 34 controles ingepland en dit worden er meer. Tegelijkertijd moet het systeem nog leren van extra resultaten en controles waarmee het de effectiviteit later beter vaststellen kan. Het gebruik inspireert ook tot verbeteringen: gebruikers hebben de eerste ideeën voor functionele uitbreidingen al geformuleerd. De gemeente Eindhoven past eenzelfde aanpak inmiddels toe binnen andere afdelingen om te komen tot innovatieve oplossingen, waaronder een woningbouwmonitor en het opsporen van illegale kamerverhuur. Meer weten? www.shintolabs.nl

vraagstukken. In rap tempo komen nieuwe oplossingen beschikbaar: bent u klaar voor M&I/Partners helpt u bij het ontwikkelen van concrete resultaten op het gebied van digitale transformatie, ICT-governance, architectuur, audits, informatieveiligheid, de omgevingswet en decentralisaties. Wij helpen uw projecten en programma's op koers te houden en bieden, met kennis en begrip van de overheidsomgeving, een onafhankelijke, hands-on ondersteuning en quality assurance in uw projecten en programma's. M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau, met ruim 30 jaar ervaring en meer dan 80 professionals sterk. M&I/Partners begeleidt en adviseert haar klanten in de lokale en landelijke overheid, de zorg bij projecten op het snijvlak van management en ICT Kijk voor meer informatie op: www.mxi.nl B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, directeur Dienstverlening gemeente Amsterdam In het boek ‘Homo Deus’ beschrijft de auteur het vraagstuk ‘hoe ziet de toekomst van de mens eruit’ in drie delen. Als we begrijpen wie we zijn en hoe we zijn gekomen waar we nu staan, kunnen we ook beter ons handelingsperspectief begrijpen. Sinds de agrarische revolutie verbindt de mens wetenschap en religie aan elkaar. Kennis en zingeving. In de moderne tijd gelooft de mens dat hijzelf zingeving moet geven aan de kosmos. Het humanisme (een religie, in de defi nitie van de schrijver) heeft de mens zelf heilig verklaard en verwacht dat zij zelf de zingeving aan het universum geeft. Je kan leren van sensaties, emoties en gedachten als je je daarop richt en je erdoor laat beïnvloeden. En je kan dus een steeds rijper en wijzer mens worden. Binnen het humanisme zijn er drie stromingen, maar op dit moment is het liberalisme met haar sterke focus op de eigen wil en uniekheid van het individu, heersend. ZIJ M Daar zit het probleem. Naar moderne inzichten heeft de mens geen vrije wil, maar verdelen determinisme en toeval de taart. Volgens de moderne biowetenschapper zijn wij een organisch algoritme. We hebben wel een bewustzijn, maar niemand weet waarom. We hebben daarnaast een ervarende en verhalende ik die verschillen. Wat ik meemaak is wat anders dan wat ik meen mee te maken, of hoe ik er over praat. Maar hoe moet ik dat rijmen met het liberale uitgangspunt van een uniek ondeelbaar zelf met een unieke eigenwaarde? Wordt mensen in de toekomst nog wel een unieke waarde toegekend? Of verdwijnt de waarde van de massa die geen werk meer heeft? Wat is de waarde van het individu als de combinatie van toenemende economische ongelijkheid en grote technologische mogelijkheden leidt tot een nieuwe kleine klasse van supermensen? In onze kolkende wereld van veranderingen ontstaan twee nieuwe religies die een verbinding met de wetenschap aangaan en een nieuwe zingeving creëren. De eerste is een vorm van technohumanisme waarin door een upgrading de mensheid wel verdwijnt, maar er een nieuw soort mens ontstaat. Maar als je je eigen verlangens kan kiezen, wordt je dan niet een designproduct? Het datageloof gaat nog verder en stelt dat het universum bestaat uit datastromen en dat de waarde van elk fenomeen wordt bepaald door zijn bijdrage aan de dataverwerking. Daarmee wordt de mens gereduceerd tot dataverwerker. Beide religies zien een einde van de mens in zijn huidige vorm. De schrijver roept op tot het nadenken over deze ontwikkelingen. Zijn organismen echt alleen maar algoritmen? Is het leven echt alleen maar besluiten nemen? Wat is waardevoller: intelligentie of bewustzijn? Wat gebeurt er met ons en ons leven als niet-bewuste hyperintelligente algoritmen ons beter kennen dan wij onszelf? Dit boek is een voorspelling. Bedoeld om de lezer aan het denken te zetten. Het geeft een blik op ontwikkelingen in verleden en heden. De discussie moet gevoerd gaan worden. We kunnen ons niet meer alleen laten leiden door wat technologisch kan, maar ook door wat wij er mee willen. En… wat wij willen beschermen, want alles van waarde is weerloos. Yuval Noah Harari, Homo Deus, (2017, Uitgeverij De Bezige Bij)

CROWDF U N DI NG OVERHEID EN CROWDFUNDING: EEN GOUDEN COMBINATIE? NIEUW PERSPECTIEF OP FINANCIERINGSMETHODEN Steeds meer overheden oriënteren zich op crowdfunding. Voor overheden biedt crowdfunding een verfrissend handelingsperspectief. Het kan de relatie met burgers anders vormgeven en mogelij kheden bieden om bij de fi nanciering van initiatieven een meer faciliterende rol in te nemen, waarbij burgers betrokken worden. Tot slot heeft crowdfunding laten zien een impuls te kunnen geven aan ondernemerschap in de lokale economie. Maar hoe kan crowdfunding in de publieke sector het beste worden ingezet? Tekst: Aram Goudsmit, bestuurskundige en consultant bij crowdfunding adviesbureau Douw&Koren V an 2010 tot en met 2015 is de omvang van crowdfunding in Nederland jaarlijks verdubbeld. In 2010 werd er krap 500 duizend euro opgehaald, in 2015 was dit al 128 miljoen euro. Die stijging ging door. In 2016 werd er 170 miljoen euro opgehaald via 4827 gecrowdfunde projecten en ondernemingen. Crowdfunding heeft haar oorsprong in de culturele sector, die op grote schaal met deze fi nancieringsvorm aan de slag ging. De afgelopen jaren is er een verschuiving te zien van crowdfunding voor creatieve projecten naar crowdfunding voor maatschappelijke projecten en voor ondernemingen. Zo bestond het aantal crowdfunding projecten in 2016 voor 38 procent uit maatschappelijke projecten, 35 procent uit ondernemingen en voor ‘slechts’ 20 procent uit creatieve projecten. Deze verschuiving toont aan dat er onder burgers een groeiende bereidheid is te investeren in maatschappelijke initiatieven in de eigen leefomgeving. Daarnaast stimuleert het een nauwere betrokkenheid van bur40 gers bij het midden- en kleinbedrijf. Burgers nemen een deel van bedrijfsfi nanciering voor hun rekening en stimuleren daarmee de motor van onze economie. HOE CR U SUCCES IN DE PUBLIEKE SECTOR Ondanks het groeiend aantal taken, groeit de fi nanciële ruimte van decentrale overheden niet mee. In de praktijk betekent dit dat gemeenten vaak geconfronteerd worden met pijnlijke keuzes tussen fi nanciering van lokale initiatieven. Crowdfunding biedt hier een pragmatische kijk op. Crowdfunding verschuift immers (een deel) van de besliskracht van overheid naar burger. Burgers beschouwen overheden nu vaak als een doorgeefl uik van fi nanciering en voorzieningen. Crowdfunding blijkt een interesZo creëert crowdfunding lokale betrokkenheid en sociale cohesie. Het geeft burgers de gelegenheid zelf te bepalen wat er met hun geld gebeurt en in welk initiatief zij dat willen steken. Dit heeft als resultaat dat zij na succesvolle fi nanciering ook gezamenlijk actief bij het initiatief betrokken blijven. Ter illustratie het voorbeeld uit het Dommelgebied. Daar namen burgers het initiatief voor de bouw van een eigen waterkrachtcentrale. 450 investeerders brachten daarvoor samen 750.000 euro op. Uit hun nieuwsbrief blijkt dat niet alleen de opbrengst van de centrale sante manier te zijn voor overheden om een faciliterende, in plaats van sturende rol te vervullen en toch belangrijke doelstellingen te behalen. vesting) werden ruim twintig gemeenten en provincies over hun ervaring met crowdfunding geïnterviewd. Op basis van deze interviews zijn verschillende scenario’s opgesteld waarmee decentrale overheden crowdfunding kunnen toepassen. V funding actief onder de aandacht van burgers door middel van een voorlichtingsprogramma. Zo wordt de kennis over crowdfunding onder burgers vergroot, en de drempel om te gaan crowdfunden verlaagd. Doorverwijzen en verbinden: ontwikkelt zelf kennis over crowdfundoor de burgers wordt gemonitord, maar dat er ook wandelingen worden georganiseerd voor geïnteresseerden die de centrale willen bewonderen. Crowdfunding helpt ook om subsidieafhankelijkheid te verminderen en beperkte budgetten te verdelen. Stadsdeel Amsterdam-West ondersteunde lokale initiatieven met een geldvraag bij het opzetten van een eigen crowdfundingcampagne. Door deze constructie hoeft het stadsdeel niet volledig op te draaien voor de kosten. Ook worden alleen de initiatieven gesteund die de 100 procent van hun crowdfundingcampagne halen. Hiermee wordt getest of het initiatief wel een breed draagvlak heeft. LOKALE ECONOMIE Tot slot stimuleert crowdfunding de lokale economie. Dankzij het eerste crowdfunding stimuleringsprogramma van de provincie Noord-Holland en Douw&Koren, werden onder meer een bedrijf voor e-bikes, een biologische bollenkweker, een crematorium, een fair trade fashionlabel en een surfschool mogelijk gemaakt. Het stimuleringsprogramma van de provincie genereerde tot nog toe meer dan 4000 investeerders, die gezamenlijk meer dan 3,5 miljoen euro bij elkaar brachten. Naast de begeleiding van deze succesvolle crowdfundingcampagnes, werden meer dan 1000 ondernemers tijdens regionale crowdfundingbijeenkomsten geïnspireerd. Het stimuleringsprogramma geeft enerzijds het midden- en kleinbedrijf in de regio toegang tot nieuwe en relevante bronnen van fi nanciering en geeft anderzijds burgers de mogelijkheid te investeren in ondernemerschap die de regio versterkt. Met een relatief kleine investering in een crowdfunding stimuleringsprogramma genereren overheden daarmee gelijk veel meer geld in de markt. GEEN HEILIGE GRAAL Toch is crowdfunding geen heilige graal. Het is een fi nancieringsmethode die zich goed leent voor de fi nanciering van projecten en ondernemingen, maar het biedt geen structurele oplossing. Gemiddeld haalt een crowdfundingcampagne in Nederland 90.000 euro op. Hoewel er uitschieters zijn, biedt crowdfunding geen (snelle) uitkomst voor miljoenentekorten. Ook is crowdfunding geen ‘easy money’. Een succesvolle crowdfundingstrategie vergt, naast een kansrijk project, ook kennis van crowdfunding, tijd en inzet. Dit geldt zowel voor overheden als voor burgers. Hoe kunnen decentrale overheden crowdfunding toepassen? In opdracht van SVn (Stimuleringsfonds Volkshuisding en verwijst burgers door naar relevante marktpartijen. Een interessante, eerste stap op het gebied van crowdfunding. V teert projecteigenaren in het succesvol opzetten van een eigen crowdfundingcampagne. Zo gaan initiatieven daadwerkelijk crowdfunden en zijn zij een voorbeeld voor anderen. Platform starten: lokaal podium voor campagnes uit de regio. Ondanks veel gekozen, heeft dit scenario vaak niet het beoogde effect. Om een duur platform zonder succesvolle initiatieven te voorkomen, is het noodzakelijk dit scenario te combineren met voorlichting en het creëren van voorbeelden. Zelf een campagne doen: eert zelf een crowdfundingcampagne. Vanwege belastingscepticisme en een beperkte ‘geefcultuur’ in Nederland, is dit doorgaans geen goed idee. Maar er zijn uitzonderingen op deze regel. Meefi heid levert letterlijk fi nanciële waarde door middel van een bijdrage aan projecten van burgers en zet zo een gelijkwaardige relatie in gang: zowel burgers als overheid fi nancieren projecten met maatschappelijk draagvlak. Meer Weten? Het handboek ‘Crowdfunding en overheden: aan de slag!’ is (gratis) te downloaden via https://tinyurl.com/mwocvnf

B E LE I DSVORMING PROVINCIE FRYSLÂN MAAKT ‘BELEID VAN DEZE TIJD’ SURFEN OP CHAOS EN BEWEEGLIJKHEID Beleid is één van de kernproducten van de overheid. Gemeenteraden en Provinciale Staten stellen beleid vast, het is het vertrekpunt van begrotingen en bestuurders en politici profi leren zich ermee. Maar in de praktij k zij n zowel het product als de totstandkoming ervan niet zonder problemen. Beleidsnota’s zij n soms niet meer dan een legitimatie van wat toch al gebeurde. Of zo algemeen dat ze alles legitimeren. Of juist weer zo wereldvreemd dat het beleid in de uitvoering niet werkt. Dat leidt er dan weer toe dat in de uitvoering vaak iets wordt gevormd wat verdacht veel op beleid lij kt, maar niet zo mag heten. De provincie Fryslân zocht naar een andere oplossing. Gerwin van Dijk, senior (fi nancieel) beleidsmedewerker en René Monnikhof, senior strategisch adviseur, beiden werkzaam bij de provincie Fryslân ern van het probleem is de manier waarop beleid vaak tot stand komt. De overheid betrekt burgers en organisaties, maar uiteindelijk bepaalt de overheid toch vaak zelf wat de problemen en oplossingen zijn. Daarnaast duren beleidsprocessen veelal lang. In die processen wordt de inhoudelijke voorbereiding door ambtenaren als onwrikbaar gegeven opgenomen om snel stappen te kunnen maken. Dat leidt er dan weer toe dat de aan het begin geformuleerde problemen en oplossingen aan het eind alweer veranderd (zouden moeten) zijn. NORMATIEF OF EMPIRISCH Beleidsvorming kan normatief of empirisch tot stand komen. In de normatieve benadering wordt beleid rationeel ontwikkeld. Via keurige logische stappen wordt stap voor stap gekomen tot de beste beleidsopties. In de empirische benadering heerst de chaos. Partijen stappen in en uit het proces, oplossingen gaan op 42 K zoek naar problemen in plaats van andersom, belangen en toeval sturen uitkomsten veel meer dan inhoud, enzovoorts. Ambtenaren herkennen zich zowel in de verleidelijkheid van de ratio als de ontnuchterende ervaring van de chaos en onvoorspelbaarheid van de praktijk. Keer op keer zien we collega’s op een rationeel, op stappen gebaseerd proces van beleidsvorming inzetten dat in de praktijk toch anders verloopt. Als het beleid er is, blijkt het toch vrij regelmatig niet te werken, snel te verouderen, tot veel gegrom te leiden of zijn er belangrijke zaken vergeten. DOE R M RATIO-INJECTIE In 2015 ging in de provincie Fryslân een projectgroep van start met als taak om iets beter te doen dan ‘doe maar wat’. In een realiteit dat beleid in ronden, stromen, netwerken en coalities wordt een hulpmiddel te maken dat voor alle provinciale beleidmakers van nut zou kunnen zijn. De aanleiding was rationeel: het is goed om het provinciale beleidsproces te evalueren en bij te stellen. Al snel kon een aantal conclusies worden getrokken. Ten eerste werd duidelijk dat voor de zoveelste keer doen alsof de praktijk net zo rationeel is als de normatieve modellen, echt niet meer kon. Het streven was dan ook om te kijken of in de (schijnbare) chaos van de dagelijkse praktijk toch hier en daar een kleine injectie van ratio kon worden ingebracht om het net gemaakt. De tweede conclusie was dat een keurslijf niet zou gaan werken. Dat betekende geen stappenplannen, dichtgetimmerde formats (al is het niet helemaal gelukt om daar aan te ontkomen) en exacte voorschriften, maar een echt hulpmiddel. Idee is medewerkers reddingsboeien, kompassen, surfplanken of zelfs boten aan te reiken om met meer succes over de golven van de praktijk te bewegen. De derde conclusie was dat het hulpmiddel, net als beleid(svorming), fl exibel zou moeten zijn. Een continue bètaversie, zogezegd. BELEID VAN DEZE TIJD Het resultaat is de website Beleidvandezetijd. Een primeur, omdat het de eerste uitwerking van een model voor beleidsvorming is dat alleen online beschikbaar is. Het is bedoeld als hulpmiddel voor alle Friese ambtenaren bij beleidsontwikkeling. Er is voor een online benadering gekozen omdat het instrument ook continu aanpasbaar moet zijn. De website is bovendien voor iedereen beschikbaar, zodat ook andere ambtenaren er naar kijken, mee gaan werken en het verbeteren. De site gaat niet uit van een fasenmodel van beleidsontwikkeling, maar van elementen die in elke beleidsontwikkeling terugkomen (zoals partijen, beleidsopties en situatieanalyses). Die elementen worden in meerdere ronden, samen met anderen, ingevuld. In elke ronde wordt ook opnieuw naar de elementen gekeken. Zo werk je van grove beelden naar een helder beeld van de context, de partijen, de vraagstukken en een realistische aanpak. Voor al die elementen worden meerdere mogelijkheden gegeven om ze in te vullen, met bijpassende hulpmiddelen. Zoals methoden en analyseschema’s. WERKT HET? Dat is natuurlijk de vraag. Momenteel wordt deze aanpak binnen de provincie gebruikt voor meerdere beleidsprocessen, zoals de omgevingsvisie en het cultuurbeleid. Medewerkers zijn enthousiast. En ook de eerste reacties van externe collega’s, adviseurs en bijvoorbeeld de Noordelijke Hogeschool, zijn positief. Genoeg signalen om het idee te hebben dat er iets bruikbaars is gemaakt dat kan worden doorontwikkeld. Meer weten? www.beleidvandezetij d.frl

ON DE R Z OE K S TR E N DS VRAGENLIJSTONDERZOEK HET BEWIJSMIDDEL VOOR DE EFFECTIVITEIT VAN BELEID? Met de naderende gemeenteraadsverkiezingen zal het aantal vragenlijstonderzoeken de komende maanden sterk toenemen. Bestuurders willen maar al te graag aantonen dat het door hen gevoerde beleid een positief effect heeft op het publieke domein. Maar waar moet je rekening mee houden als je onderzoek uitvoert en een gevalideerd antwoord op je vragen wilt krijgen? Dit artikel schetst een elftal aandachtspunten en ontwikkelingen bij de inzet van vragenlijstonderzoek in het publieke domein. Tekst: Robbert Zandvliet, senior onderzoeksadviseur bij I&O Research 1 Toenemend belang onderzoek Er wordt steeds meer gevraagd om transparantie: processen en keuzes die door organisaties gemaakt worden, moeten inzichtelijk zijn voor de (controlerende) Rijksoverheid aan de ene kant en de burger aan de andere kant. Onderzoek is een belangrijk middel om hierin te voorzien. Voor onderzoekers betekent deze ontwikkeling dat er meer vraag is naar onderzoek. Vaak met een heel specifieke focus (qua doelgroep en beleid). MET E W Meer landelijke onderzoeken De toenemende behoefte aan lokaal onderzoek op het gebied van verantwoording en evaluatie van beleid, gaat gepaard met de ontwikkeling van meer gestandaardiseerd onderzoek. Waar mogelijk wordt aangesloten bij een standaardproduct (vragenlijst, rapportageformat) en ‘meegelift’ op een onderzoek dat op landelijk niveau wordt vormgegeven. Vooral kleinere gemeenten zonder of met beperkte onderzoekscapaciteit, maken hier gebruik van. Voor onderzoekers bij gemeenten betekent dit minder mogelijkheden voor creativiteit en maatwerk gericht op de lokale situatie. 2 44 voor de populatie van de gemeente? Hierin ligt een belangrijke uitdaging voor onderzoekers: het borgen van een panel dat van voldoende kwaliteit is om betrouwbare resultaten te genereren voor de beoogde doelgroep. Aandachtspunt daarin vormt de werving van panelleden. 4 Aandacht voor privacy Het belang van de privacy (de borging daarvan) van respondenten in onderzoek neemt toe, zich mede uitend in de Wet bescherming persoonsgegevens. Zo zijn onderzoeksbureaus verplicht om datalekken te melden. Voor onderzoeksbureaus 3 Onderzoek via (burger)panels Er wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van (burger)panels bij het uitvoeren van onderzoek, en minder van verse steekproeven. Veel gemeenten beschikken inmiddels over een eigen gemeentelijk panel met burgers en/of ondernemers, vaak gevuld met respondenten die op de een of andere manier contact hebben gehad met de gemeente. Hierin schuilt ook een gevaar: in hoeverre zijn dergelijke panels representatief vraagt dit om het technisch en organisatorisch borgen van privacy ‘in de keten’: van steekproef, via veldwerk, tot aan databestand en rapportage. Bewerkersovereenkomsten bij het gebruik van bestanden met persoonsgegevens komen steeds meer voor en het beveiligd uitwisselen van bestanden is gemeengoed geworden. 5 Afnemende respons De respons op surveyonderzoek loopt al jaren terug, hoewel de sterke ‘generieke’ daling van circa tien jaar geleden eruit is. De problematiek uit zich tegenwoordig vooral in specifieke groepen, zoals allochtonen, laagopgeleiden en jongeren. Deze ‘moeilijke doelgroepen’ krijgen veel aandacht in de opzet en uitvoering van onderzoek teneinde een zo goed mogelijk samengestelde respons te realiseren. Zo moet er worden nagedacht over methoden om specifieke doelgroepen te bereiken én te motiveren. Mixed-mode methoden, mobiel onderzoek, het bereiken van jongeren via andere kanalen (social media) en het gericht aanschrijven van bepaalde doelgroepen, zijn elementen die hierin passen. 6 Relatie register- en surveydata Registerdata zijn administratieve gegevens die om andere redenen dan het onderzoek zelf worden bijgehouden, vaak voor de gehele populatie. Kort door de bocht zijn er drie ontwikkelingen zichtIN HET PUBLIEKE DOMEIN baar als het gaat om de relatie tussen register- en surveydata. De eerste ontwikkeling is het koppelen van registerdata aan de uitkomsten van vragenlijstonderzoek, zodat vragenlijsten korter worden en verzamelde data nauwkeuriger. De tweede ontwikkeling is registerdata als alternatief voor surveydata. Door het systematisch analyseren van grote databronnen, bestanden en registraties, zou ‘klassiek’ surveyonderzoek overbodig worden. De laatste ontwikkeling is surveydata als alternatief voor registers. Foutieve, onvolledige en/of niet toegankelijke registraties of registers die niet op elkaar aansluiten, komen in de praktijk veel voor. Uniform uitgevoerd surveyonderzoek kan dan een betrouwbaarder beeld opleveren. Voor onderzoeksbureaus is het werken met registerdata lastig. Ze zijn moeilijk toegankelijk en hoe zorg je voor een goede koppeling met surveydata? Ook hier spelen privacyvraagstukken een rol. Met informed consent worden respondenten op de hoogte gebracht van koppelingen met registraties en de voorzichtigheid die daarin betracht wordt. 7 Nieuwe technische mogelijkheden De techniek biedt steeds meer mogelijkheden om het gedrag van burgers beter (lees: nauwkeuriger) te meten dan met een ‘klassieke’ vragenlijst. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van GPS en het daarop gestoelde geo-fencing. Maar ook met behulp van mobiel (survey)onderzoek kan er dichter op het feitelijke gedrag worden gemeten. Onderzoekers zullen hierin moeten meegaan door de nieuwe technieken te omarmen en te innoveren waar dat kan. De uitdaging daarbij is wel om vooraf (in de ontwerpfase) scherp na te denken over de best passende onderzoeksopzet. 8 Aandacht van de respondent Er wordt veel onderzoek gedaan en respondenten zijn steeds drukker en multimedialer. Het wordt daarmee steeds lastiger om een onderzoek top-of-mind te krijgen en niet verloren te gaan in dagelijkse stroom aan informatie die iemand op zich afgestuurd krijgt. Dit betekent dat het zaak is om op te vallen en vooraf goed na te denken over benaderstrategieën. Voorbeelden hiervan zijn het werken met aantrekkelijk vormgegeven kaarten, in plaats van formele brieven, het gebruik maken van social media of door telefonisch of face-to-face te motiveren. Schriftelijk onderzoek scharen we hier ook onder: mensen krijgen tegenwoordig zoveel digitale post en enquêteverzoeken dat het gaat opvallen als er een keer een schriftelijke vragenlijst op de mat valt. Een belangrijk uitgangspunt bij het opvallen is dat het niet mag leiden tot irritatie. 9 Inzetten incentives Respondenten zijn steeds minder bereid om voor ‘niets’ aan onderzoek mee te doen en daarmee valt nauwelijks meer aan de inzet van incentives te ontkomen. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat vooraf (onconditioneel) belonen een positief effect heeft op de respons. Beter nog dan achteraf belonen. Met deze aanpak wordt dan ook steeds meer geëxperimenteerd. Andere incentives die we tegenkomen zijn verloting (bijvoorbeeld van iPads), VVV-bonnen, Bol.com-codes, en zelfs cash. Maar ook niet-monetaire incentives, zoals de terugkoppeling van resultaten, tips, et cetera worden regelmatig ingezet. 10 Faciliteren respondent De tijdsbesteding en het gebruik van techniek en media door mensen zijn veranderd. Potentiële respondenten - laten we ze zo maar even noemen - zijn steeds mondiger, veeleisender en minder volgzaam. Dit vraagt om respondentvriendelijke vragenlijsten, goed nadenken over het moment en tijdstip van veldwerk, de inzet van helpdesks en respondentenwebsites met veelgestelde vragen, et cetera. 11 Alternatieve rapportages Het klassieke rapport is aan het verdwijnen. Ze kosten teveel tijd (en geld) en leveren te weinig op. Opdrachtgevers zijn steeds meer op zoek naar output die ze eenvoudig en snel in de organisatie kunnen brengen, waaruit ze snel relevante informatie kunnen trekken en die ze liefst ook zelf nog kunnen (na) bewerken. En dus worden nieuwe manieren van rapporteren en ontsluiten ontwikkeld: geautomatiseerd rapporteren, dashboards en het online beschikbaar maken van uitkomsten. Relevante vraag die hierbij gesteld moet worden is of deze nieuwe manier van rapporteren voldoende ruimte laat voor duiding. Daar ligt een taak voor onderzoekers: zij moeten opdrachtgevers helpen - bijvoorbeeld in een duidingssessie - om de resultaten op de juiste manier te interpreteren en in de organisatie te ‘verwerken’.

V AN ONZE KE N N ISP AR TN E R Informatieveiligheid: Chefsache! Bewustwording, transparantie en ‘leren’ rode draad Met alleen al 5700 datalekken in 2016, wekelijkse meldingen van incidenten met ransomware en al dan niet geslaagde pogingen van hackers, inclusief extra maatregelen rond verkiezingen, staan de thema’s privacy en informatiebeveiliging inmiddels ook op de bestuurlijke agenda. Medio 2016 spreekt de Visitatiecommissie Informatieveiligheid van de VNG in hun jaarverslag nog over een wisselend kennisniveau bij bestuurders en topambtenaren. Persoonlijke interesse en achtergrond zijn vaak bepalend. Tekst: Wijnand Heijnen, principal adviseur bij M&I/Partners en Valerie Roos, senior communicatieadviseur programma BVGS bij VNG I n het sociaal domein is de laatste jaren veel aandacht geweest voor informatieveiligheid bij Suwinet. Zo heeft de Inspectie SZW een aantal onderzoeken naar het gebruik van Suwinet door gemeenten uitgebracht in 2015, 2016 en recent in 2017. In de beginperiode voldeed nog een zeer beperkt aantal gemeenten aan de gestelde essentiële normen. In 2017 kwam de Inspectie SZW tot de conclusie dat inmiddels alle gemeenten aan deze essentiële normen voldoen. In diezelfde periode hebben de ketenpartners UWV, SVB en gemeenten, vertegenwoordigd door de VNG in het programma Borging Veilige Gegevensuitwisseling Suwinet (BVGS), een aantal maatregelen uitgewerkt voor een veiliger gebruik van Suwinet. Medio 2016 waren de maatregelen gereed voor implementatie. Waar organisaties werken aan de verbetering van de informatieveiligheid, valt op dat er vaak keuzes moeten worden gemaakt. Organisaties moeten een balans vinden tussen enerzijds de primaire processen van de organisatie en anderzijds de eisen die aan het werk gesteld worden vanuit onder meer informatieveiligheid. Positionering Het komt nog regelmatig voor dat de functionarissen belast met informatieveiligheid, zoals een CISO of Security Offi cer, op afstand staan van de uitvoeringsorganisatie. Waar dat voor de technische invulling van informatieveiligheid goed verklaarbaar is, vragen onder meer awareness, opleidingen en de organisatorische inrichting van informatieveiligheid meer interne afstemming en verankering. Borging van informatieveiligheid vergt een goede samenwerking van uitvoering, management en security offi cer. 46 wie een relatie is in het kader van de participatiewet, vergt een initiële (tijds)investering. Terwijl de extra betrouwbaarheid niet meteen meetbaar is en de tijdsbesparing in bijvoorbeeld de rapportagecyclus pas zichtbaar wordt nadat de investering is gedaan. Een investering in informatieveiligheid leidt doorgaans niet meteen tot een besparing binnen dezelfde organisatie. Borging van informatieveiligheid vraagt van bestuurders commitment en keuzes om een goede balans te creëren. Administratieve last Of het nu om een nieuw normenkader voor Suwinet gaat of nieuwe technische voorzieningen die de informatieveiligheid sterk vergroten, vaak worden dergelijke onderwerpen als extra last ervaren. Er ligt al zo veel werk en dit komt er nog bovenop. Businesscases voor informatieveiligheid lijken op het eerste oog vaak ongunstig: een investering in tijd of geld betaalt zich niet zichtbaar uit, maar komt ten goede aan betrouwbaarheid en betere dienstverlening. Whitelisting, een maatregel in het programma BVGS, die ervoor zorgt dat gemeenten alleen gegevens kunnen inzien voor personen met KOSTEN VOOR INFORMATIEVEILIGHEID MOETEN IN BALANS ZIJN MET DE RISICO’S DIE EEN GEMEENTE ONDERKENT materiewetten die zij uitvoeren, zoals de Participatiewet, WW of WIA (Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen). Deze wetten bepalen de doelbinding bij het gebruik van gegevens. Denk hierbij aan de relatie met normenkaders voor informatieveiligheid en de specifi eke eisen waaraan een organisatie moet voldoen. Het wordt al snel duidelijk dat informatieveiligheid een complex geheel vormt. Dit doet een groot beroep op de organisatie. Ten aanzien van deskundigheid, maar ook op het vlak van eenvoudige en eenduidige communicatie. Vaktaal Bij de borging van informatieveiligheid zijn veel personen betrokken. In de eerste plaats de medewerkers die werken met de persoonsgegevens en hun leidinggevenden. De afdeling ICT voor de technische en functionele inrichting, de I&A-coördinator of -manager, maar ook de security offi cer, CISO, de functionaris gegevensbescherming en tot slot de IT-auditor. Al deze medewerkers hebben hun eigen jargon op het terrein van informatieveiligheid . Het blijkt in de praktijk lastig elkaar goed te begrijpen. Optimalisering van informatieveiligheid vraagt heldere communicatie en het zich kunnen verplaatsen in elkaars belevingswereld, met begrip voor elkaars invalshoeken. Ook hierin speelt awareness een grote rol. Organisatiebreed Veel organisaties en zeker gemeenten hebben een breed takenpakket. Vraagstukken rond informatieveiligheid zijn vaak vanuit een bepaalde taak of afdeling georganiseerd. De vraagstukken bij Suwinet bij een sociale dienst zijn anders dan die rond Wmo of Jeugdwet in een wijkteam en weer anders dan bij Burgerzaken en de Basisregistratie Personen (BRP). Maatregelen worden vaak binnen een organisatieonderdeel ingezet, maar hebben een organisatiebrede verankering nodig. Voorbeelden zijn activiteiten op het gebied van ibewustzijn of personeelsbeleid bij oneigenlijk gebruik of misbruik van gegevens. Vaak nog komt het voor dat eisen aan gemeenten ook verkokerd vanuit het Rijk worden gesteld. Een project als ENSIA moet daarin verdere harmonisatie brengen. Complexiteit Veel wetten raken informatieveiligheid bij het gebruik van Suwinet. Allereerst natuurlijk de WBP (Wet bescherming persoonsgegevens) en vanaf 2018 de AVG (Algemene Verordening Gegevensbescherming). Vervolgens is er een Wet SUWI die zowel de taken van de organisaties beschrijft, alsook de wijze van gegevensuitwisseling tussen die organisaties. In de onderliggende regelgeving worden eisen gesteld aan de inrichting van deze gegevensuitwisseling. Daarnaast hebben organisaties te maken met de Tijd en capaciteit Hoeveel tijd mag informatieveiligheid kosten? Zichtbaar is dat veel organisaties meer en meer investeren in informatieveiligheid. Er zijn helaas ook nog steeds CISO’s die nauwelijks uren beschikbaar hebben voor de betreffende taken, of gemeenten die zeer kritisch kijken naar de tijdsinspanning voor een instrument als de Whitelist voor Suwinet. Ook hier geldt dat de kosten voor informatieveiligheid in balans moeten zijn met de risico’s die een gemeente onderkent. Ruimte of regulering Slechts een deel van de maatregelen binnen het project BVGS zijn verplicht. Zo is het nieuwe normenkader Suwinet een verplichting, maar een maatregel als de Whitelist is niet in normenkader of in bijvoorbeeld de regeling Suwi opgenomen. Weliswaar veronderstellen de WBP en de AVG dat organisaties zich richten naar de actuele stand van de techniek en schrijft de AVG privacy by default voor. Deze eisen laten echter meer ruimte dan een directe verplichting. Vergaande regulering beperkt enerzijds de ruimte en doet te weinig een beroep op de eigen verantwoordelijkheid van bestuurders en medewerkers. Anderzijds kan het verplicht stellen van bepaalde maatregelen helpen om sneller capaciteit en middelen vrij te spelen binnen organisaties. Informatieveiligheid is dus Chefsache en vormt integraal onderdeel van de publieke dienstverlening. De implementatie van BVGS, en dat geldt ook voor de BIG (Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten) en ENSIA, zijn het komend jaar onderwerpen voor de gehele organisatie, zowel, bestuur, management als uitvoering. Meer aandacht voor informatieveiligheid kan vergroot worden door in te zetten op bewustwording, transparantie en ‘leren’ op alle niveaus van de organisatie. Door informatieveiligheid nadrukkelijk te positioneren als kernwaarde van publieke dienstverlening, neemt de kwaliteit in de uitvoering toe, worden risico’s en incidenten voorkomen, maar kan vooral de burger rekenen op een betrouwbare overheid die zorgvuldig met zijn of haar gegevens omgaat. Meer weten? M&I/Partners is het onafhankelijke adviesbureau voor management en ICT www.mxi.nl

R E DA C TION E E L SLOTAKKOORD VAN DE TERUGBLIK OP TIEN JAAR INGOVERNMENT Binnenlands Bestuur heeft besloten te stoppen met het uitgeven van inGovernment als kwartaalblad. Dat betekent dat dit juninummer het laatste reguliere nummer is waarmee we u mogen informeren en inspireren. In dit slotakkoord blikt de redactie terug op tien jaar inGovernment. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment n juni 2007 zag de voorloper van inGovernment, toen nog onder de titel Proces&Document, het licht. Een magazine over de organisatie van dienstverlening. Al snel werd het woord digitaal aan dienstverlening toegevoegd, omdat daar de meeste ontwikkeling plaatsvond waarover door de redactie verhalen werden verzameld en gedeeld. Al die jaren is dat de formule van inGovernment gebleven. Een vakredactie die niet zozeer zelf schrijft, als wel andere deskundigen binnen haar netwerk mobiliseert om verhalen te delen. Daardoor bleef de inhoud gevarieerd en heeft inGovernment zich inhoudelijk constant weten te vernieuwen. Verschillende partners, met hart voor de digitale overheid, co-financierden het magazine. Dankzij hen konden we elk kwartaal een magazine (gratis) bij u thuis laten bezorgen. I LEZERSONDERZOEK Uit het laatste lezersonderzoek (eind 2016) bleken de redactionele artikelen van inGovernment goed aan te sluiten bij de interesses van de lezer. Met name artikelen over organisatievraagstukken, innovatie en data worden hoog gewaardeerd. Zoals Digicommissaris Bas Eenhoorn ons toevertrouwde: “Als het blad op de mat viel, dan wist je dat je er iets mee moest om bij te blijven.” Dat was ook onze intentie als redactie. We hebben de afgelopen tien jaar het onderwerp ‘Digitale Overheid’ mede op de kaart gezet en de gedachtevorming hierover op 48 geheel eigen wijze gestimuleerd. Het is jammer dat inGovernment stopt. Maar je kan ook constateren dat het thema digitalisering binnen de reguliere media de afgelopen jaren een regelmatig terugkerend onderwerp is geworden. Daardoor is de noodzaak voor een afzonderlijk ‘vakblad’ afgenomen, ook al omdat deze onderwerpen in journalistieke nieuwsbladen aan bod komen, zoals Binnenlands Bestuur. W H O TERUGBLIK In gesprek met de redactie kijken we terug op tien jaar digitale overheid. Jan de Kramer: “Tien jaar geleden leefden we in de overtuiging dat rond deze tijd de dienstverlening geheel gedigitaliseerd zou zijn. Dat alle informatie die we hadden over burgers, vanzelf bij het eerste telefoontje zichtbaar werd. Fijn voor de klant die nooit meer zijn gegevens hoefde op te geven en ideaal voor de handhaving, met name omdat we alle informatie konden combineren. Of we daarin zijn geslaagd? Vroeger was de toekomst mooier. Er is in tien jaar tijd veel gebeurd. Informatiebeleid en digitalisering zijn een vast onderdeel geworden van ons referentiekader. En gaandeweg komen we erachter dat gaan, de relatie tussen overheid en burger komst steeds verder onder druk. Of dat een mooie toekomst oplevert, weet ik niet. Misschien zou een soortgelijk platform zoals inGovernment zich met dat soort vragen moeten gaan bezighouden?” Miguel Boerboom: “inGovernment is ontstaan in een tijd nog werd gesproken over zaken als proces en document. Door de jaren heen is het blad met het vakgebied mee getransformeerd. Van overheidsautomatisering naar de e-overheid, via de i-overheid naar een digitale overheid in de informatiesamenleving. Tijdens die transformatie bleef de factor dienstverlening van de overheid aan de samenleving de rode draad. zich daardoor andere vragen aandienen. Niet over de technische mogelijkheden, maar over de vraag hoe we daar mee omgaan. Dat vraagt een ander gesprek en een andere insteek. Ik denk dat inGovernment in de afgelopen jaren een bijdrage heeft geleverd aan de noodzakelijke discussie. Dat heeft ongetwijfeld zijn effect gehad. Maar daarmee zijn we nog lang niet klaar: de autonome ontwikkeling van IT-gedreven processen zal steeds sneller REDACTIE inGovernment was een mooi blad, fraai vormgegeven, lekker ruim formaat en met een kwartaalfrequentie die het mogelijk maakt uit de hijgerigheid van alle dag te blijven en toch voldoende aanwezig te zijn om voor de lezers in het land een ‘bekende’ te zijn. Het mooiste was dat het een blad van de mensen zelf was. De verhalen kwamen uit de praktijk en werden vooral door mensen uit die praktijk geschreven. De redactieleden hadden allen hun wortels in diezelfde overheidspraktijk en waren permanent op zoek naar verhalen in hun netwerk. Echt een praktijkblad dus, met voor veel mensen een toegevoegde waarde.” Peter Noordhoek: “De uitdagingen waarvoor overheden staan, zijn per defi nitie complex. Dat hangt samen met de ingebakken tegenstellingen in de doelen. Big data, algoritmes, blockchain: het lijkt soms gekkenwerk om hier evenwichtig mee om te gaan. Goede publieke dienstverleners schrikken daar niet van terug en passen hun methoden daar op aan. Elke bijdrage aan het beheersen van complexiteit door digitalisering, schept weer nieuwe complexiteit. Dat is een groeiend probleem in een samenleving waar een groot deel van de bevolking die complexiteit niet meer trekt. Ze willen terug naar de eenvoud van vroeger, zolang ze hun smartphone maar kunnen blijven gebruiken. Daarom denk ik dat een tijdschrift als inGovernment snel opnieuw zal worden uitgevonden, al dan niet in een nieuw jasje.” Larissa Zegveld: ” Afgelopen periode is er een aantal rapporten verschenen (‘Maak Waar!’, ‘De Digidelta: samen versnellen’) die aangeven dat digitalisering van overheidsdienstverlening veel meer aandacht krijgt dan tien jaar geleden. inGovernment heeft hierin zeker rol gespeeld. Je zou daarmee kunnen stellen dat het blad zijn agenderende waarde heeft gehad en dat nu de tijd aangebroken is om te stoppen. Ik denk dat die constatering niet juist is. Ik denk dat we pas aan het begin staan. Met alle inzet op digitale dienstverlening wordt de inwoner als klant steeds beter bediend. Maar inwoners zijn ook burgers. Daar hoort een heel andere benadering en inzet vanuit de overheid bij. Als overheid verwachten we veel van onze burgers. Ze moeten zelf hun weg kunnen vinden in onze (digitale) dienstverlening en aan de slag met informatie die de overheid biedt, zoals open data. Veel burgers kunnen dat, maar niet iedereen. Ik betoog regelmatig dat een informatiesamenleving iets anders is dan een goed geïnformeerde samenleving. Goed geïnformeerde mensen zouden in staat moeten zijn om niet alleen nieuws tot zich te nemen, maar ook te duiden of dit nieuws geloofwaardig is. Wat dat betreft hebben we nog een lange weg te gaan, want geruchten worden in de digitale wereld snel geloofd als ze worden gebracht als ‘de waarheid’. Alleen met goed geïnformeerde en digitaal vaardige burgers kunnen we als overheid de publieke waarden realiseren waar wij voor staan, zoals gelijkwaardigheid, democratie en veiligheid. Niet voor de klanten van de overheid, maar voor alle burgers. Daarom is het jammer dat inGovernment stopt. Want we hebben nog een hoop te doen als overheid, als binnenlands bestuur.” TEN SLOTTE Het is aan mij, Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment, de eer om dit slotakkoord te besluiten met een overdenking. “Zolang er meer mensen vragen hebben over de digitale overheid dan pasklare antwoorden, is er ruimte voor verhalenvertellers. Die verhalen hebben afgelopen jaren een weg naar buiten gevonden via inGovernment. Ik hoop dat deze verhalen blijven komen, dat de vertellers nieuwe wegen vinden en dat u nieuwsgierig blijft.” Otto Thors Larissa Zegveld Jan de Kramer Miguel Boerboom Peter Noordhoek

COLOFON inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s als open data, cybersecurity en sociale media. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van Sijthoff Media Groep en bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad, website, e-nieuwsbrief en events met ruimte voor partnerbijdragen. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 11, nummer 2 (juni 2017) ISSN: 2213-2228 Oplage: 7500 Directie Willem Sijthoff Mark Termeer Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Miguel Boerboom Jan de Kramer Peter Noordhoek Larissa Zegveld Eindredactie Frits de Jong Vormgeving ImagoMediabuilders, Amersfoort Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam Telefoon: 020-5733669 E-mail: info@ingovernment.nl Marketing Lindsay Duijm Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. Abonnementen Professionals op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl. Abonnementenadministratie: klantenservice@ingovernment.nl Advertentieafdeling Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 DE REDACTIE De redactie van inGovernment bestaat uit de volgende gedreven professionals: Otto Thors (1976) is zelfstandig adviseur en ondersteunt de publieke sector op het gebied van dienstverlening en sociale media. Otto werkt als adviseur, trainer, gamemaster, spreker en gespreksleider bij WEgovernment. Larissa Zegveld (1975) werkt als directeur bij een overheidsorganisatie in het politiek bestuurlijk krachtenveld. Zij heeft veel expertise op terrein van bestuurskundige, organisatiekundige en vooral ook informatiekundige vraagstukken voortvloeiend uit nieuw beleid, nieuwe wetgeving en nieuwe taken. Jan de Kramer (1957) houdt zich bij de AWVN bezig met modernisering van arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Hij begeleidt zorginstellingen, overheden en bedrijven bij veranderingsprocessen en dienstverlening. Miguel Boerboom (1970) is bestuurskundige en zelfstandig adviseur in de publieke sector met een specialisatie op het terrein van de elektronische overheid. De laatste jaren is hij verantwoordelijk voor diverse grote programma’s op het gebied van e-overheid en dienstverlening zowel bij de rijksoverheid als bij gemeenten. Peter Noordhoek (1957) is adviseur, auditor en analist op het brede terrein van kwaliteit en toezicht. Hij maakte in 1992 kennis met de publieke dienstverlening tijdens de introductie van kwaliteitshandvesten in Nederland. Sindsdien schreef hij onafgebroken over dit thema. inGovernment wordt mede mogelijk gemaakt door: IMPROV ING YOUR PERFORMANCE ALTIJD HET LAATSTE IT-NIEUWS IN JE MAILBOX? Meld je aan voor de nieuwsbrief via AGConnect.nl/nieuwsbrief

HOT ITEM #3 VERANTWOORD OMGAAN MET PRIVACY IS GEEN PROBLEEM MAAR EEN OPLOSSING. Zetspiegel = 186 x 257 TIJD VOOR EEN SCHERPE BLIK KIJK OP WWW.HOTITEM.NL IMPROV ING YOUR PERFORMANCE

PLA TFORM VOOR DE DIGITALE OVERHEID MA A RT 2017 Robotisering g Pacy Webcare Social advocacy Onlife Webcare Digitale ethiek Robotisering Sociale pla ormenSil l tf In hoeverre staan big data en privacy op gespannen voet? Digitale Ethiek D k Digitale Aenda 202 Big data Gegensbesch Digitaliserin Samen Oraniseren Samen Organ Pacy Social advocac Webcare: vooralsnog blij ft het een menselij ke taak Digitale Agenda 2020 stimuleert Samen Organiseren

I N HOU D EDITORIAL 03 04 06 07 08 09 10 11 13 14 16 17 20 22 25 26 28 Onlife Gemeenten gaan voor samen doen wat samen kan Ingrid Hoogstrate over meerjarenstrategie Digitale Agenda 2020 ‘Gemeenten zijn uiteraard nauw betrokken’ Bas Eenhoorn over doorontwikkeling GDI ‘De warme kant van dienstverlening blijft belangrijk’ Irma Woenstenberg over het thema Dienstverlening ‘We willen het vooral samen doen’ Pieter Jeroense over het thema Samen Organiseren ‘Bewustwording blijft het belangrijkste thema’ Frans Backhuijs over het thema informatieveiligheid ‘Datagedreven werken is een grote belofte’ Tom Kunzler over het thema datagedreven werken ‘Het gaat er niet om dat je achter elke innovatie aanholt’ Frank van Erkel over het thema innovaties ARJAN EL FASSED Hoe ruwe data te ontsluiten? Sturen op kwaliteit in het sociaal domein Belangrijke stap naar realisatie Digitale Agenda 2020 Digitale ethiek, wat is dat eigenlijk? Over morele grenzen en het juiste handelen Big data en privacy op gespannen voet Tweestrijd in de informatiesamenleving Plannen voor een digitaal Nederland Welke beloften bevatten de verkiezingsprogramma’s? Juridische instrumenten bij dataverzamelingen Wat kunnen overheden leren van zorginstellingen? LINDA KOOL De onschuld voorbij Welke kant wil de overheid op? Rol automatisering en robotisering neemt snel toe Digitalisering: op weg naar Utopia? Neemt overheid haar verantwoordelijkheid? I NHOUD E DITOR IAL ONLIFE HENK WESSELING 31 32 34 36 38 40 42 44 47 48 50 Dienstverlening in tij den van populisme Webcare blij ft (nog) een menselij ke taak Onderzoek naar Nederlandse situatie in 2016 Nieuwe kansen dankzij online ambassadeurs Versterk online impact en vergroot het merkbewustzijn Waarom sociale platformen vaak mislukken Bouw je een huis of beheer je een tuin? BOBOTAAL De nieuwe mainstream Let’s reinvent government Experimenteren kan je leren Evalueren van ICT-projecten bij de overheid Meer vorm dan inhoud? Gemeenten verkennen data science Data Lab levert lessons learned op MAESSEN LEEST Reinventing organizations Flitsen of wegwij zen? Hengelo kiest voor dienstverlening als formule Colofon inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Wat het nieuwe kabinet voor de digitale overheid in petto heeft, blijft op dit moment nog even gissen. Maar op basis van verkiezingsprogramma’s mogen we verwachten dat de bestuurlijke aandacht voor digitalisering verder zal groeien. Het besef dat digitalisering verder strekt dan bedrijfsvoering alleen en aandacht vraagt voor nieuwe ethische dilemma’s, neemt toe. En dat is hoog nodig! Digitale ethiek wordt binnen de overheid een steeds prominenter thema, een thema waar de hele organisatie mee in aanraking komt. Welke morele grenzen stellen we aan digitalisering? Het samenspel tussen medewerkers, systemen en robots is volop in beweging. Inwoners bewegen zich zowel offl ine alsook online, zeg maar Onlife! In hoeverre is de menselijke maat in de digitale wereld nog leidend? Meer dan de trendwatchers ons willen doen geloven! Uit recent onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat webcare voorlopig empathisch mensenwerk blijft omdat het duiden van sentimenten aandacht vergt. Iets wat bij de huidige generatie robots nog in de kinderschoenen staat. Die menselijke kwaliteiten zijn ook leidend bij de inzet van online ambassadeurs, die het bereik van je organisatie op social media stimuleren. Hetzelfde geldt voor het implementeren van sociale platforms, die veelvuldig mislukken omdat we deze te systemisch benaderen, zonder afdoende rekening te houden met menselijke motieven. Kunnen we al deze digitale transities wel bijhouden op basis van de huidige werkwijzen en wetgeving? De Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming die vanaf 2018 van kracht wordt, legt nieuwe accenten die moeten worden doorvertaald naar de Nederlandse situatie. Met de opkomst van datalabs en het toenemend gebruik van big data-oplossingen veranderen de vraagstukken op het gebied van privacybescherming en gegevensbewerking. Welke eisen moet je bijvoorbeeld stellen als jouw data door marktpartijen wordt beheerd en bewerkt? Wat onze werkwijzen betreft kunnen gemeenten inspiratie putten uit de Digitale Agenda 2020, waarbij de focus ligt op het samen organiseren. Kern hiervan is dat gemeentelijke innovaties en verbeteringen op het terrein van dienstverlening en bedrijfsvoering, die door gemeenten zelf zijn ontwikkeld, uiteindelijk door meer of alle gemeenten worden gebruikt. Doelstelling is dat gemeenten er in 2020 klaar voor zijn om op een fl exibele en moderne manier met de samenleving te interacteren, waarbij de informatievoorziening hen optimaal ondersteunt. De tijd zal het leren, maar ook hier geldt het aloude gezegde: alleen ga je sneller, maar samen kom je verder. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius

DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 GEMEENTEN GAAN VOOR SAMEN DOEN WAT SAMEN KAN RESULTAAT MEERJARENSTRATEGIE DIGITALE AGENDA 2020 De samenleving verandert en dat heeft zij n weerslag op de overheid. Gemeenten startten daarom in 2015 het VNG-programma Gemeente 2020. Voor de informatiekundige component kwam er een apart programma: de Digitale Agenda 2020. (DA2020) De ondersteuning daarvan ligt grotendeels bij het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING), onderdeel van VNG. Wat is er inmiddels bereikt? En wat is de relatie met de door gemeenten ingezette beweging van Samen Organiseren? Tekst: Ingrid Hoogstrate, programmamanager Digitale Agenda 2020, KING en aantal jaar geleden realiseerden gemeenten zich dat hun toenmalige manier van werken en informatievoorziening niet toekomstbestendig was en dat het anders moest. In dat kader werd besloten tot de meerjarenstrategie Digitale Agenda 2020. Kern van die Digitale Agenda is dat gemeentelijke innovaties en verbeteringen op het terrein van dienstverlening en bedrijfsvoering, die door gemeenten zelf zijn ontwikkeld, uiteindelijk door meer of alle gemeenten worden gebruikt. Het is een aanpak die ook terugkomt in het voorstel Samen Organiseren, dat in de laatste Buitengewone Algemene Ledenvergadering van de VNG (november 2016) is aangenomen. KRACHTEN BUNDELEN In de nieuwe aanpak bundelen gemeenten de krachten, waarbij VNG en KING faciliterend optreden. KING ondersteunt gemeenten bij innovaties en bij het werken in pilots, verkenningen en onderzoeken. Daarnaast worden gemeenten 4 E ondersteund met producten en diensten op het terrein van gezamenlijke inkoop, standaardisatie en implementatie. Nieuw is de bestuurlijke inbedding van deze werkwijze. Gemeenten gaan samen innoveren én samen sturen en uitvoeren. De doelgroep van de Digitale Agenda bestaat uit gemeentelijke managers en professionals uit diverse domeinen én uit bestuurders en gemeentesecretarissen. Bestuurders zijn nodig omdat veel bestuurlijke en organisatorische vraagstukken een belangrijke informatiekundige component hebben. De gemeentesecretarissen zijn, als ‘verbindende schakel’ tussen bestuur en uitvoering, cruciaal voor het verder brengen van deze andere manier van werken. DENKEN EN DOEN De Digitale Agenda 2020 heeft drie ambities, die gemeenten helpen om op de veranderende samenleving in te spelen: open en transparant in de informatiesamenleving; werken als één effi ciënte overheid; massaal digitaal - maatwerk lokaal. CONGRES OP 5 APRI L Gemeenten kiezen voor ‘samen doen wat samen kan’ en bundelen hun krachten in onder meer dienstverlening en ICT. Deze en andere onderwerpen komen aan bod tij dens het congres ‘Digitale Agenda 2020 – Samen Organiseren’ op woensdag 5 april in Utrecht. Meer informatie is te vinden op de website https://www.da2020.nl/congres. Onder deze ambities hangen zes thema’s met bijbehorende projecten. Zoals het optimaliseren van het gebruik van de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI), het verbeteren van dienstverlening aan inwoners en ondernemers, datagedreven werken, samen organiseren en het verder brengen van innovatie en onderzoek. Voor alle thema’s is een doespoor en een denkspoor ontwikkeld. In het doespoor worden, met gemeenten, specifi eke toepassingen ontwikkeld en geïmplementeerd. In het denkspoor wordt verkend wat de volgende stap kan zijn van zo’n toepassing. Beide sporen beïnvloeden elkaar. Zo kunnen met praktische projecten concrete stappen worden gemaakt, terwijl tegelijkertijd het einddoel niet uit het oog wordt verloren. PARTNERPARTIJEN Vanuit KING wordt er niet alleen samengewerkt met gemeenten, maar ook met tal van partners. Zo wordt deel uitgemaakt van een innovatienetwerk met partijen als Democratic Challenge, Initiate, kennisinstellingen en de Digitale Steden Agenda. In het verlengde daarvan wordt een opschalingsnetwerk gerealiseerd, om ervoor te zorgen dat wat gemeenten samen ontwikkelden door meer gemeenten gebruikt wordt. Voor die opschaling worden verschillende strategieën gehanteerd. Zoals het gezamenlijk inkopen, het maken van afspraken met softwareleveranciers over standaarden en door het aanbieden van landelijke webdiensten aan alle gemeenten. H GEME Zoals de Digitale Aangifte Overlijden en de Verhuisservice met behulp van MijnOverheid, twee voorzieningen die alle gemeenten in de nabije toekomst kunnen gebruiken. Het doel van de Digitale Agenda 2020 is dat gemeenten hun werk écht anders moderne manier met de samenleving te interacteren, waarbij de informatievoorziening hen optimaal ondersteunt. Het is de rol van het programma om gemeenten daarbij te ontzorgen en te ondersteunen. Meer weten? https://www.da2020.nl/ doen. Dat zal in 2020 niet klaar zijn, want in deze snel veranderende wereld zullen gemeenten zich altijd moeten blijven aanpassen. In 2020 moeten gemeenten er wèl klaar voor zijn om op een fl exibele en

DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 Bas Eenhoorn: ‘Gemeenten zijn uiteraard nauw betrokken bij de doorontwikkeling van de GDI’ Digicommissaris Bas Eenhoorn is door het kabinet aangesteld als overheidsbrede regisseur voor de (door)ontwikkeling van de generieke digitale infrastructuur (GDI): “Met de GDI kan de overheid als één overheid werken en dat is wat inwoners en bedrijven verwachten. Het maakt het mogelijk dat gemeenten hun dienstverlening op een hoger niveau brengen. Dat gebeurt al volop. Gemeenten gebruiken bijvoorbeeld DigiD, de basisregistraties en in toenemende mate de Berichtenbox. Er is zelfs al een gemeente die werkt met de standaarden van eIDAS, zodat burgers uit andere EU-lidstaten met hun eigen nationale identificatiemethode kunnen inloggen.” “We hebben een aantal uitdagingen in de GDI. De eerste is duurzame financiering. Er is een structurele en duurzame financiering nodig om de voorzieningen te onderhouden en door te ontwikkelen. GENERI EKE DIGITALE INFRASTRUCTUUR De generieke digitale infrastructuur (GDI), een verzameling voorzieningen waar bijvoorbeeld DigiD, de basisregistraties en de Berichtenbox bij horen, is een vitale infrastructuur voor de Nederlandse overheid. De GDI is randvoorwaardelijk voor het digitaliseren van de dienstverlening en wordt door gemeenten en andere overheden in hun primaire processen gebruikt. Veel voorzieningen van de GDI zijn inmiddels gereed. Het programma Digitale Agenda 2020 ondersteunt gemeenten bij het optimaal gebruiken van deze basisvoorzieningen in hun processen. Ook wordt er samen met gemeenten onderzocht welke doorontwikkeling van de GDI wenselijk is. Het kabinet heeft bepaald dat de financiering uit doorbelasting gaat komen en dat zijn we nu aan het uitwerken. Gemeenten zijn hierbij betrokken. Ze praten er over mee in het Nationaal Beraad en adviseren de Ministeriële Commissie Digitale Overheid over dit onderwerp. De tweede grote uitdaging is alles wat te maken heeft met identificatie en authenticatie. Er zijn verschillende manieren om in te loggen en daar moet één stelsel voor komen. Zodat inwoners en ondernemers straks kunnen kiezen met welk middel ze willen inloggen op een overheidssite. Ook dit onderzoeken we samen met gemeenten.” “Gemeenten zijn als grootverbruikers van de GDI uiteraard nauw betrokken bij de doorontwikkeling ervan. Zoals bij het geschikt maken van interactie met de Berichtenbox. Het is van belang dat gemeenten ervaringen opdoen met de mogelijkheden van de GDI en dat ze dat samen doen. Het programma Digitale Agenda 2020, de ondersteuning die KING daarbij geeft en de aanpak van Samen Organiseren, geven daar een belangrijke impuls aan. Samen met grote uitvoeringsorganisaties, zoals de Belastingdienst, gebruiken gemeenten de GDI het meest. De doorontwikkeling van de GDI, de financiering en de ontwikkeling van een stelsel van identificatie en authenticatie gaat dan ook logischerwijs in nauwe samenwerking met gemeenten. Een derde ontwikkeling die ik daarbij wil noemen, is datagerichte sturing. Dat zal steeds belangrijker worden: dat gemeenten met behulp van data hun beleid vormgeven. Bijvoorbeeld in het sociaal domein en de leefomgeving. Ook daarvoor vormen de voorzieningen van de GDI een vitale infrastructuur.” 6 Beeld: Tom Jansen Fotografie DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 Irma Woestenberg: ‘De warme kant van dienstverlening blijft belangrijk’ Irma Woestenberg is gemeentesecretaris van ’s-Hertogenbosch. Een gemeente die volop bezig is met digitalisering van haar dienstverlening. Zo vindt de als landelijk aangeboden voorziening Digitaal Aangifte Overlijden haar oorsprong bij deze gemeente: “Veel administratieve processen die bij dienstverlening horen zijn bij alle gemeenten hetzelfde en daar kunnen we standaardiseren en digitaliseren. Daar wordt onze dienstverlening sneller en doelmatiger van, maar dat is niet het hele verhaal. Want als je gaat samenwerken en standaardiseren dan kun je als gemeenten samen je dienstverlening naar een hoger niveau tillen. Iets wat je als afzonderlijke gemeente niet voor elkaar kunt krijgen, kan dan wél. Bijvoorbeeld bij inkomensvoorziening. Nu kost het veel tijd om alle DIENSTVERLENING Veel onderdelen van het programma Digitale Agenda 2020 gaan over dienstverlening. Dienstverlening aan inwoners en ondernemers is een belangrijke taak van gemeenten. Veel randvoorwaarden voor dienstverlening zijn voor gemeenten hetzelfde. Digitale Agenda 2020 ondersteunt gemeenten om voor digitalisering van deze processen veel meer samen te doen. Bijvoorbeeld door online diensten voor producten en diensten te ontwikkelen waar alle gemeenten gebruik van kunnen maken. De eerste collectieve webdiensten komen inmiddels beschikbaar, voor het doorgeven van een verhuizing en - voor begrafenisondernemers - het digitaal aanmelden van een overlijden. De Monitor Doelgerichte Digitalisering laat zien hoe een gemeente ervoor staat, ten opzichte van andere gemeenten, en geeft tips hoe gemeenten hun digitale ambities kunnen verwezenlijken. Digitale Agenda 2020 helpt gemeenten ook bij het gebruikersgericht inrichten van hun website. relevante gegevens bij instanties op te vragen. Als we dat samen organiseren, dan kunnen we koppelingen leggen met hun systemen, zodat we veel sneller alle relevante gegevens hebben.” “We hebben als gemeenten een dubbele uitdaging om deze verbeteringen te realiseren. De eerste uitdaging ligt op het vlak van samen organiseren: gaan het ons daadwerkelijk lukken om met elkaar de gemeentelijke dienstverlening te standaardiseren en te verbeteren? De tweede uitdaging ligt in het sterk houden van onze ICT. We zullen serieus werk moeten maken van onze positie: niet meer 388 keer afspraken maken met leveranciers, maar veel meer werken als één opdrachtgever. De ondersteuning vanuit het programma Digitale Agenda 2020 is daar heel belangrijk in.” “Gemeenten digitaliseren hun dienstverlening, maar daarnaast blijft de warme kant van dienstverlening heel belangrijk: het menselijk en persoonlijk contact. Dat blijft nodig voor de groep mensen die niet digitaal vaardig is, maar ook voor processen die je niet of niet helemaal digitaal kunt doen. Zoals het begeleiden naar werk. Het is mijn stelling dat we juist door het grootschalig digitaliseren van onze administratieve processen tijd overhouden om onze energie te steken in het goed onderhouden van warme contacten. Dat is essentieel voor de relatie van de gemeente met haar inwoners en ondernemers.”

DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 Pieter Jeroense: ‘We willen het vooral samen doen’ Pieter Jeroense is gemeentesecretaris van Alphen aan den Rijn: “De recente buitengewone Algemene Ledenvergadering van de VNG was een belangrijk moment in het verder brengen van samenwerking tussen gemeenten. Het voorstel Samen Organiseren is er met ruime meerderheid aangenomen. We zijn het voorstel nu met een aantal gemeentesecretarissen, met ondersteuning van de VNG, aan het uitwerken. Wij gaan ervoor zorgen dat het idee van Samen Organiseren bij alle gemeentesecretarissen landt en dat er bij VNG een governancestructuur met bijbehorende financiering komt, in de vorm van een College van Dienstverleningszaken. Dat kan straks gaan sturen op waar gemeenten op samenwerken. We gaan door met de ingezette aanpak van standaardisatie en versnelde uitrol van projecten, zoals SAMEN ORGANISEREN Gemeenten willen meer samen organiseren, dat hebben ze op het recente VNG-congres duidelijk uitgesproken. Veel gemeentelijke processen zijn hetzelfde en daarom willen ze meer samenwerken. Zo kunnen ze effectief gebruikmaken van dezelfde dienstverlening en infrastructuur, van elkaar leren en elkaar versterken. KING en gemeenten werken aan de gemeentelijke Digitale Agenda 2020 en daarbinnen aan een gezamenlijke infrastructuur voor gemeenten: de GGI. Deze infrastructuur, die is aangesloten op de generieke digitale infrastructuur van de overheid, stelt gemeenten in staat om veilig en goed te werken, zelfstandig en in samenwerking. Onderdelen van deze GGI, die stapsgewijs wordt gerealiseerd, zijn een gemeentelijk overheidsnetwerk voor veilige en betrouwbare verbindingen en de invoering van govroam voor veilig inloggen op wifinetwerken van deelnemende overheidsorganisaties. Ook gezamenlijke inkoop past hierbij. de Digitale Verhuisservice en andere online diensten. En we gaan kijken waar we nog meer kunnen standaardiseren.” “De Gemeentelijke Gemeenschappelijke Infrastructuur (GGI) is een belangrijke randvoorwaarde voor Samen Organiseren. We hebben een goede en vooral veilige digitale infrastructuur nodig om goed te kunnen samenwerken en te innoveren. Tegelijkertijd moeten we het hoofd bieden aan bedreigingen, zoals cyberaanvallen. Het is best ingewikkeld om dat als gemeente allemaal zelf te organiseren. Daarom willen we het samen doen. Ik zeg met nadruk samen, want de vraag om het meer samen te doen komt vanuit gemeenten, zij trekken dit. Dit gaat ervoor zorgen dat gemeenten veiliger gegevensverkeer hebben, een veiliger IT-infrastructuur, dat we kosten besparen, de gegevensuitwisseling op orde is en we aan de privacy-eisen voldoen. En dat we meer grip hebben op de IT-markt, omdat gemeenten samen sterker zijn en op sommige gebieden als één opdrachtgever gaan optrekken.” “Gemeenten kiezen er met Samen Organiseren voor om niet te beginnen met allerlei nieuwe projecten, maar om bestaande projecten te versnellen en breed in te voeren. Het wemelt in het land van goede ideeën en innovatieve projecten waarvan het zonde is dat we die niet met elkaar delen. Als de basisinfrastructuur, de GGI, op orde is dan kunnen we deze initiatieven sneller verder ontwikkelen en standaardiseren, zodat alle gemeenten ze kunnen gebruiken.” 8 DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 Frans Backhuijs: ‘Bewustwording blijft het belangrijkste thema’ Frans Backhuijs is burgemeester van Nieuwegein en voorzitter van de Visitatiecommissie Informatieveiligheid: “Informatieveiligheid is een belangrijke randvoorwaarde voor het uitvoeren van de ambities van de Digitale Agenda 2020. Als deze veiligheid niet op orde is, dan willen inwoners en ondernemers geen digitale zaken doen met de overheid. Als overheid beschikken we over veel en vaak gevoelige informatie. Die moet je goed beveiligen. Dit realiseren gemeenten zich goed, zo merken wij in de gesprekken die we voeren. We zien dat ze dat in toenemende mate oppakken in de driehoek informatieveiligheid - privacy - integriteit.” “We horen van gemeenten dat onze komst helpt om het onderwerp weer eens stevig aan te pakken. De thema’s die spelen en hoe ver ze zijn met informatiebeveiliging, verschilt per INFORMATIEVEILIGHEID Gemeenten beschikken over veel gegevens van inwoners en ondernemers. Een deel daarvan is gevoelige informatie. Bijvoorbeeld inkomensgegevens en informatie over gezinssituaties. Inwoners en ondernemers moeten er van op aan kunnen dat hun informatie bij de overheid in veilige handen is. Dat maakt informatieveiligheid een speerpunt voor gemeenten. De informatiebeveiligingsdienst (IBD) is het aanspreekpunt voor gemeenten als het gaat om informatieveiligheid. Zij ondersteunt gemeenten met kennisproducten en advies, helpt bij incidenten en is de schakel tussen gemeenten en het Nationaal Cyber Security Centrum. De Visitatiecommissie Informatieveiligheid is onderdeel van het programma Digitale Agenda 2020 en ondersteunt gemeenten in het op orde krijgen en houden van hun informatieveiligheid, door hier op bestuurlijk niveau het gesprek over aan te gaan. De commissie bezoekt in twee jaar tijd honderdentwintig gemeenten. De gesprekken zijn vertrouwelijk en moeten gemeenten verder helpen. gemeente. Daar passen wij ons gesprek op aan. We komen tot verbeterpunten, bijvoorbeeld over de technische maatregelen en de organisatorische inbedding. We komen gelukkig zelden tegen dat de chief information security officer (CISO) in een hoekje van de organisatie is weggestopt, maar er is niet altijd een directe lijn tussen de CISO en de gemeentesecretaris en het college. Dat zou wel moeten, want informatieveiligheid is een verantwoordelijkheid van het college. Ook belangrijk voor de inbedding van informatieveiligheid is, dat dit is belegd op alle afdelingen. Zodat elke afdeling een aanspreekpunt heeft en er korte lijnen zijn met de CISO. Wij raden dit aan en gemeenten die het doen zijn er enthousiast over.” “In de ruim anderhalf jaar die we nu als Visitatiecommissie bezig zijn, zien we dat gemeenten het beïnvloeden van houding en gedrag als het meest ingewikkeld ervaren. Ze gaan daar op verschillende manieren mee om. Sommige gemeenten maken veiligheidsbewustzijn een onderwerp in de cyclus van functioneringsgesprekken, andere werken met mystery guests of ludieke acties. Bewustwording blijft het belangrijkste thema bij informatiebeveiliging. Niet alleen bij professionals, maar zeker ook bij bestuurders. Dat een gemeente veilig omgaat met data van inwoners en ondernemers is een verantwoordelijkheid van het college en daardoor een onderwerp voor de gemeenteraad.”

DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 Tom Kunzler: ‘Datagedreven werken is een grote belofte’ Tom Kunzler werkt voor de Open State Foundation en voor KING, waar hij zich bezighoudt met het project Open Raadsinformatie: “Je kunt pas datagedreven werken als je weet welke data je in huis hebt en deze toegankelijk maakt. Voor de medewerkers in de gemeente en aan inwoners en bedrijven. Ik vind dat de overheid alle data die ze heeft zoveel mogelijk moet vrijgeven, binnen de grenzen van de privacywetgeving. De data is immers met publiek geld verzameld, bewaard en verrijkt, dus waarom zou niet iedereen die mogen gebruiken? Bedrijven kunnen er toepassingen mee maken waar mensen wat aan hebben, bijvoorbeeld een overzicht van vrije laadpalen. Burgers kunnen beter participeren als ze data hebben over bijvoorDATAGEDREVEN WERKEN De informatiesamenleving genereert een gigantische hoeveelheid data. Data die gemeenten kunnen gebruiken voor het verbeteren van beleid, dienstverlening, handhaving en interne bedrijfsvoering. Maar ook om hun transparantie te vergroten, bijvoorbeeld door inzage te geven in het politieke proces. De mogelijkheden zijn eindeloos, maar de vragen ook. Want hoe verzamel en analyseer je data op een goede manier? Welke data kun je openstellen? Waar moet je rekening mee houden, ook als het gaat om privacy? Het zijn vragen waar het gros van de gemeenten mee zit. beeld het beheer van de openbare ruimte – dan zien ze wat de kosten zijn en kunnen ze creatieve voorstellen doen. Open Raadsinformatie laat onder andere het stemgedrag van raadsleden zien, waardoor bij verkiezingen raadsleden daarop beoordeeld kunnen worden in plaats van alleen op hun verkiezingsbeloften.” “De eerste stap naar datagedreven werken is weten wat je zelf aan gegevens in huis hebt. Negentig procent van de gemeenten kan geen antwoord geven op welke data ze beheren. Van een gemeente heb ik gehoord dat hun ambtenaren per dag gemiddeld een uur bezig zijn met zoeken naar data die ergens intern beschikbaar is. Soms worden onderzoeken dubbel besteld, omdat afdelingen niet van elkaar weten welke onderzoeken al op de plank liggen. Als je je informatiehuishouding op orde hebt, dan heeft dat voordelen voor je interne organisatie en kun je deze ook inzetten voor datagedreven sturing of big data analyses. De eerste stap is daarom het inventariseren van de aanwezige data, de tweede stap is nadenken over hoe je data slimmer kunt organiseren en structureren, zodat het voor iedereen vindbaar en bruikbaar is. Daar hoort bij dat je bij de creatie van data al nadenkt over openbaarmaking en data zo opslaat dat privacygevoelige gegevens er makkelijk uit te halen zijn, zodat je deze data zonder grote aanpassingen openbaar kunt maken. Datagedreven werken is een grote belofte. Je zult je eigen data op orde moeten krijgen wil je dit goed kunnen. En delen met de buitenwereld, zodat zij dingen met deze data kunnen doen waar ook de gemeente zelf van profiteert.” 10 DIGITALE A GE N DA 2 0 2 0 Frank van Erkel: ‘Het gaat er niet om dat je achter elke innovatie aanholt’ Frank van Erkel houdt zich al 25 jaar bezig met innovatie bij de overheid, onder meer bij Rijkswaterstaat en de gemeente Amsterdam. Hij is eigenaar van ChangeLab: “Ik geloof dat de overheid veel meer toegevoegde waarde voor de maatschappij kan hebben als ze beter aansluit bij wat de maatschappij nodig heeft. Dat betekent niet meer van hetzelfde doen, maar anders. De overheid zou eigenlijk continu connected moeten zijn met wat er in de samenleving speelt. Daar is kennis en kunde voor nodig, zodat je innovaties kunt duiden op hun toegevoegde waarde voor de maatschappij. Die kennis en kunde moet je zelf in huis hebben, want DE C DE anders word je een speelbal van de markt. Er zijn veel experimenten met innovatie en technologie binnen de overheid. Het is goed dat de Digitale “Het gaat er niet om dat je achter elke innovatie aanholt. Belangrijk is dat je als overheid de kennis in huis hebt om innovaties op hun potentieel maatschapINNOVATIES De samenleving verandert snel: technologische en sociale innovaties volgen elkaar in rap tempo op. Gemeenten zullen daar op moeten inspelen. Niet alleen in hun dienstverlening maar op allerlei domeinen. Innovaties kunnen het publieke domein immers ingrijpend veranderen. Een bekend voorbeeld is de zelfrijdende auto: die zal grote impact hebben op de inrichting van de openbare ruimte. Gemeenten zijn geen technologische bedrijven die vooraan lopen bij innovatie. Maar ze moeten wel weten wat er speelt, wat er aan komt en welke impact dit kan hebben. Het programma Digitale Agenda 2020 ondersteunt gemeenten bij het onderzoeken en toepassen van innovaties. Onder meer met kennisbijeenkomsten en met de Pilotstarter, waar gemeenten samen met anderen ontdekken wat bepaalde innovaties kunnen betekenen. Agenda 2020 deze met elkaar verbindt, zodat overheden van elkaar kunnen leren.” pelijk belang of bedreiging te duiden. En een organisatie hebt die open staat voor innovatie en daar wendbaar en snel op kan inspelen. Dat betekent veel minder beleidsplannen en veel meer in het hier en nu opereren. Kijk naar hoe Amsterdam met Airbnb omgaat. Dat is in vier jaar tijd vier keer aangepast, omdat de situatie veranderde. Daar moet je als organisatie mee om kunnen gaan. Doordat beleidsplannen en wetgeving snel achter feiten aanlopen, wordt sturen via waarden en globale kaders belangrijker: wat vinden we samen belangrijk in de maatschappij?” “Een mooi voorbeeld vind ik Kopenhagen. Het gemeentebestuur wil een duurzame stad koppelen aan leefbaarheid en economische groei. Ze geven innovatieve bedrijven op het gebied van bijvoorbeeld duurzame lichttechnologie ruim baan en willen als lead buyer optreden, maar vragen dan wel dat die producent zich in de gemeente vestigt. Naast het stimuleren van duurzame productie en innovatie en het bereiken van duurzame doelstellingen creëert het daarmee ook werkgelegenheid. Dat gaat veel verder dan het hapsnap subsidiëren van groene daken. Dit is slim met innovatiestrategie omgaan.”

HOT ITEM #3 VERANTWOORD OMGAAN MET PRIVACY IS GEEN PROBLEEM MAAR EEN OPLOSSING. Zetspiegel = 186 x 257 TIJD VOOR EEN SCHERPE BLIK KIJK OP WWW.HOTITEM.NL IMPROV ING YOUR PERFORMANCE AR J AN E L FA SSE D HOE RUWE DATA SLIM TE ONTSLUITEN? Lange tijd werd gedacht dat wanneer de overheid ruwe (open) data beschikbaar stelt, de rest vanzelf volgt. Als gebruiker weet je met ruwe data dat je de volledige dataset in handen hebt. Maar steeds vaker lopen gebruikers van open data tegen grenzen aan. Het is belangrijk dat overheidsinformatie betrouwbaar en authentiek is, maar met alleen ruwe data stimuleer je nog geen hergebruik. Een veelgehoorde klacht van ambtenaren is dat een dataset weinig wordt gebruikt, op het moment dat deze met moeite is ontsloten. Het gevolg is teleurgestelde gebruikers en ambtenaren. is en de hergebruiker begrijpt dan ook beter wat wel en niet haalbaar is. Hergebruikers van data weten vaak feilloos aan te geven tegen welke belemmeringen en frustraties zij aanlopen en meestal bereiken hun klachten de betreffende overheden ook. Het is dus zaak om de conversatie aan te gaan. Soms kan de overheid volstaan met een betere duiding van de data. Een andere keer zal de data, in overleg met de hergebruiker, op een andere wijze gestructureerd of ontsloten moeten worden. MET J Overheidsinformatie wordt vanuit een wettelijke taak verzameld, bewaard of ontsloten. Deze informatie wordt zelden verzameld met het idee dat anderen ook nog eens baat zouden kunnen hebben van deze gegevens. Informatie wordt gebruikt in ambtelijke processen en moet voldoen aan allerlei interne regels, waar een buitenstaander vaak geen weet van heeft. Als inwoners een wijkbegroting willen maken, of de ‘right to challenge’ willen uitoefenen om een publieke taak zelf te kunnen uitvoeren, dan is het vaak erg lastig om de juiste informatie te vinden. Niet iedereen is een fi nancieel expert en kan begrotingen lezen. Bovendien wordt de benodigde informatie niet per buurt of per wijk weergegeven. Het is wellicht niet realistisch om van overheden te verlangen dat zij voortaan overheidsinformatie met de bril op van een eindgebruiker creëren en beschikbaar stellen. Maar wat dan wel? Overheden kunnen in overleg met hergebruikers bezien welke data al beschikbaar is en welke data op een verbeterde manier ontsloten kan worden. Door overleg wordt het voor overheden duidelijk naar welke data een hergebruiker op zoek Het kan ook voorkomen dat data gewoonweg niet beschikbaar is. Dit betekent niet dat overheden geen ruwe data meer beschikbaar moeten stellen of data pas moeten vrijgeven wanneer de data perfect herbruikbaar is. Integendeel, om de kwaliteit van data te verbeteren en de conversatie aan te gaan hoe open data verbeterd kan worden, is het ontsluiten van ruwe data een essentiële stap. Want juist door het hergebruik van ruwe data ontstaat inzicht in belemmeringen en kwaliteitsverbeteringen. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation

V A N O N Z E KE NNIS P A R T NE R Sturen op kwaliteit in het Belangrijke stap naar realisatie Digitale Agenda 2020 De transitie van productieverantwoording naar prestatiesturing in het sociaal domein is al jaren in volle gang, maar er zijn nog twee uitdagingen die moeten worden getackeld. Ten eerste: hoe meet je prestatie c.q. kwaliteit in relatie tot gedrag en ontwikkeling van mensen? Ten tweede: hoe leg je de prestatie vast zonder de registratielast nog verder op te laten lopen? Tekst: Jack Mooyer, Performance Management Consultant, Hot ITem H et verantwoorden en bekostigen op basis van productie is een inspanningsverplichting. Het zegt iets over wat je als zorgverlener hebt gedaan, niet wat je hebt bereikt. Wat je hebt gedaan, kun je in cijfers uitdrukken: P maal Q. Meten heeft betrekking op het kwantificeren van verschijnselen. Het aantal begeleidingen en activiteiten dat uitgevoerd is, kan objectief geteld worden. Zorgprocessen zijn echter voor een groot deel maatwerk en fingerspitzengefühl. Er dient dan ook een menukaart van een beperkt aantal mogelijke activiteiten bepaald te worden voordat je de inspanning kunt meten. Wat je hebt bereikt, wil je natuurlijk ook graag kwantificeren. In een voetbalwedstrijd meet je het resultaat door het aantal doelpunten of gewonnen wedstrijden te tellen. Maar resultaat is in het sociaal domein meestal niet zo eenvoudig en objectief te kwantificeren. Het is net zo subjectief als de vraag of je goed hebt gevoetbald. Prestatie-indicatoren Prestatie-indicatoren gaan niet over de inspanning die verricht is, maar over bereikte resultaten. Output is een vorm van prestatie-indicatoren. Dit zijn directe doelen die je met een bepaalde inspanning (P maal Q) wilt behalen. Voorbeelden hiervan zijn verleende diensten, besparing en substitutie. De output beïnvloedt, vaak indirect, de outcome. Dit zijn de ‘doelen achter het doel’. Deze zijn vaak gerelateerd aan de strategische en maatschappelijke doelstellingen van financiers en verantwoordingspartijen. Denk daarbij aan zelfredzaamheid, participatie en veiligheid. Wij adviseren om eerst gezamenlijk de outcome te bepalen. Immers, we doen het uiteindelijk voor onze cliënten en de maatschappij. Pas daarna bepaal je de output. Een strategiekaart/doelenboom is een handig hulpmiddel om de causale relaties tussen output en outcome inzichtelijk te maken. 14 Nadat de output en outcome zijn bepaald en geprioriteerd, volgt de stap om voor elk doel kritische prestatie indicatoren (KPI’s) uit te werken. Let op: output KPI’s kunnen doorgaans eenvoudig gekwantificeerd worden, maar outcome KPI’s zijn vaak kwalitatief en niet eenvoudig te kwantificeren. ZORGPROCESSEN ZIJN VOOR EEN GROOT DEEL MAATWERK EN FINGERSPITZENGEFÜHL Registreren Voor het monitoren van de prestatie-indicatoren is het een uitdaging om het registreren zo gebruikersvriendelijk mogelijk te maken. De registratielast in het sociaal domein nadert immers zijn grenzen. Hoe vaak hoor je niet de verzuchting: “Ik kom helemaal niet meer aan mijn werk toe.” Wanneer je wilt sturen op kwaliteit, is een nulmeting op nieuwe indicatoren nodig, gevolgd door een frequente herhaalmeting. Bestaande cliëntregistratiesystemen zijn gefocust op het registeren van productiecijfers. Mogelijkheden voor het registreren van prestaties dienen zelf toegevoegd of apart gecreëerd te worden. Ook de werkwijze moet worden aangepast. Behalve extra registraties, is een cultuuromslag naar continu leren benodigd. Dit betreft een fundamentele omslag van een lineaire naar cyclische werkwijze, waarin herhaaldelijk geëvalueerd wordt. Daarbij is het ook zaak om de uitnutting van de te verwachte zorgkosten voortdurend te monitoren. In veel gevallen wordt er nog niet geregistreerd tijdens het verlenen van zorg, maar achteraf. Thuis, op een trage en niet gebruikersvriendelijke computer als de dag er al op zit. Vooral als de zorgverlener geen toegevoegde waarde inziet van al dit registreren, wordt dit als een opgelegde last ervaren. sociaal domein Praktische oplossingen Uitvoering Het tot een minimum beperken van de registratielast lijkt wellicht een onmogelijke uitdaging. Toch zijn er wel degelijk praktische oplossingen om het registreren, weliswaar niet leuker, maar wel makkelijker te maken. Veel registraties zijn niet strikt noodzakelijk voor het uitvoeren van de zorgtaken, maar zijn opgelegd door steeds wisselende wet- en regelgeving en verantwoordingseisen. Deze registraties worden in het beste geval op een onlogische plek in de bestaande cliëntregistratiesystemen geïncorporeerd. Nog vaker worden deze buiten de bestaande registraties in losse systemen opgenomen en meestal werkt dit niet op een mobiel apparaat. Het bouwen van een webgebaseerde invoerschil bovenop de verschillende registratiesystemen, zodat de zorgverlener één logische invoermodule voor zich krijgt, doet wonderen. Dit is wel vaak makkelijker gezegd dan gedaan. Veel cliëntregistratiesystemen zijn verre van open en transparant dus het in- en uitvoeren van gegevens op een andere manier dan via de bestaande gebruikersinterface is geen sinecure. Daarbij dient de veiligheid en privacy te allen tijde te worden gewaarborgd. Het is raadzaam om bij de aanschaf of contractverlening van ICT-systemen over deze ´openheid´ eisen te stellen. Daarnaast is het cruciaal om bij het ontwikkelen van zo´n invoerschil vanuit het proces en de behoeften van de zorgconsulent te redeneren, en niet het bestaande systeem als uitgangspunt nemen. Zo´n invoerschil hoeft niet helemaal opnieuw opgebouwd te worden. Er zijn confi gureerbare bouwpakketten in de markt, maar de tool dient gemodifi ceerd te worden naar het zorgproces, en niet andersom. In de praktijk ontbreekt kenniservaring in het sociaal domein. Het opstellen van de juiste registraties en KPI’s is een vak apart. Cruciaal hierin is de ketenalignment tussen visie, doelstellingen, KPI’s, ICT en medewerkers. Een aanpak die bewezen is in de praktijk, volgt drie stappen. Ten eerste: bepaal vanuit strategie en visie de doelen waarop je als organisatie wilt gaan sturen. Denk daarbij steeds aan de toegevoegde waarde vanuit die strategie en visie. Vraag hiervoor input en feedback van fi nanciers, samenwerkingspartners en verantwoordingspartijen. Ten tweede: werk, samen met de zorgverleners, de KPI’s uit voor deze doelen. Als je de werkvloer niet bij de ontwikkeling betrekt, zal het nooit lukken de kwaliteit transparant te maken. Werknemers zullen in dat geval hun gedrag en prestaties niet veranderen en de performance van de organisatie blijft hetzelfde. Ten derde: zorg voor de inrichting van de schil, zodat alle betrokkenen middels een dashboard of rapportages kunnen monitoren op de KPI’s. Als prestatiesturing integraal en gefaseerd wordt aangepakt dan is het een haalbare uitdaging, die uw organisatie een strategische voorsprong geeft en letterlijk op de kaart zet. Hot ITem gelooft in wendbare organisaties die zijn voorbereid op de toekomst en zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Hot ITem - www.hotitem.nl

DIGITALE ETH I E K DIGITALE ETHIEK, WAT IS DAT EIGENLIJK? OVER MORELE GRENZEN EN HET JUISTE HANDELEN We kunnen zeggen dat de discussie over digitale ethiek gaat over de vraag welke morele grenzen we stellen aan het gebruik van de gegevens die we ter beschikking krijgen. En of we in de systemen beperkingen willen inbouwen om te zorgen dat die gegevens al op voorhand aan bepaalde criteria voldoen. We hebben het er wel over, maar wat bedoelen we eigenlijk met digitale ethiek? Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment A H D HAD Dat het onderwerp nu ineens weer opduikt in relatie tot digitalisering, heeft te maken met het feit dat we kennelijk ervaren door de steeds digitalere wereld in een nieuwe context te raken. Anders gezegd, we ervaren kennelijk dat onze al lang geïnternaliseerde ethische principes in de wereld van de digitalisering niet vanzelfsprekend zijn. 16 lgemeen wordt ethiek gezien als een tak van de filosofie die zich bezighoudt met ‘de kritische bezinning over het juiste handelen.’ Dat juiste handelen vindt zijn praktische weerslag in de moraliteit, het systeem van gedrag en regels waarin wij goed en verkeerd gedrag onderbrengen. Het juiste handelen van mensen is al sinds eeuwen een onderwerp van gedachtenvorming. Mag je iemand de kop afhakken en onder welke omstandigheden is dat dan moreel verantwoord. Of anders gezegd: wanneer is dat ethisch juist? Inmiddels hebben we, geheel onbewust, een flink pakket ethische waarden geïnternaliseerd die ons gedrag vanzelfsprekend sturen en beïnvloeden. Gaandeweg zijn de meeste daarvan ook verankerd in wetgeving, zodat we ze zelfs geobjectiveerd hebben. Daarmee zijn ze als het ware uit ons actieve bewustzijn verdwenen. We hoeven er zelf niet meer over na te denken: het is immers zo. Of de angst bestaat dat de digitalisering tot een autonoom systeem wordt, wat amoreel (= zonder moraliteit, zonder goed of kwaad) opereert en daarmee, zonder acht te slaan op menselijke ethische overwegingen, tot effecten leidt die wij als mens onwenselijk vinden. In dat verband is het interessant dat onlangs een grote groep internationale wetenschappers heeft gepleit voor een morele codering van Artificiële Intelligentie. Een zelfdenkende drone voert zijn opdracht ook uit als daarbij onschuldigen omkomen. Wat is dan eigenlijk onschuldig? Het lastige van big data en digitalisering is niet van te voren weten welke gegevens of effecten ons over de morele grens trekken. Dat weten we pas als we ze zien en er over na kunnen denken. Voor filosofen en psychologen een interessant veld. Hoe ga je om met iets dat je weet, maar eigenlijk niet had willen weten? Het lijkt allemaal nieuw, maar er zijn al parallellen in de geschiedenis bekend. De uitvinding van het gifgas of de mitrailleur. Ook die hebben geen eigen wil en geen geweten en zijn op zichzelf slechts instrument. Ze kunnen ten goede of ten kwade worden gebruikt. Dat is afhankelijk van je eigen perspectief. Als we van daar uit kijken naar het vraagstuk van ethiek en digitalisering, levert dat in elk geval een richting op: het is de mens die bepaalt hoe gegevens gebruikt worden. Die vraag moet eigenlijk van te voren worden beantwoord, anders kun je niet toetsen. Het inbouwen van zekerheden in het systeem is geen oplossing, want ook het systeem kan ten goede en ten kwade worden gebruikt. Aangezien goed en slecht in belangrijke mate subjectief en afhankelijk van omstandigheden zijn, moet er dus een visie zijn. Van mensen, over wat we nu eigenlijk willen. Dat gesprek moet wel gevoerd gaan worden, anders komen we in een situatie terecht waar we dingen doen omdat het kan. Dan hoeven we de ethische discussie alleen nog maar na afloop te voeren. Dat is te laat, dan is het kwaad al geschied. B I G DATA EN PR I VA C Y BIG DATA EN PRIVACY OP GESPANNEN VOET TWEESTRIJD IN DE INFORMATIESAMENLEVING Big data en privacy wedijveren om de gunsten van de dataleverancier, ook wel de burger genoemd. De één met mooie ronkende diensten die je leven makkelijker maken, de ander met de preek en een beroep op wat je te verliezen hebt. De toedracht van deze tweestrijd bepaalt in hoge mate de manier waarop de samenleving zich ontwikkelt. Daarmee is het ‘Chefsache’, en wel nu. Tekst: Nathan Ducastel en Theo Hooghiemstra, managers advies bij PBLQ Privacy is hot. De Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) is aangenomen en is vanaf mei 2018 volledig van kracht in de lidstaten van de Europese Unie. Dit zorgt ervoor dat de privacyregimes van Europese landen elkaar niet meer ontlopen. Overheden staan aan de lat om hun dienstverlening en processen zo aan te passen, dat ze aan de verordening voldoen. In aanvulling op de huidige Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) moeten zij dan voldoen aan het vereiste van accountability, het implementeren van extra rechten, zoals het ‘recht om vergeten te worden’ en dataportabiliteit. Ook dienen overheden dan privacy-by-design toe te passen en Privacy Impact Assessments uit te voeren. Op niet naleving van de wet en datalekken, staan hoge boetes. De AVG geeft uiting aan een grondrecht, (‘Iedereen heeft recht op bescherming van zijn of haar persoonsgegevens’ - artikel 10 van onze Grondwet en 8 Handvest van de grondrechten van de EU). Bestuurders in het publieke bereik beseffen zich dit terdege en zijn gecommitteerd aan de implementatie van deze opvolger van de Wbp. Aan de andere kant van het strijdveld bevindt zich de big data-samenleving. Voor de context van dit artikel omvat big data niet alleen grote datasets, maar ook de exponentiele toename van gegevens. Onder meer door sensordata en ‘slimme’ apparaten die data genereren en vaak ook delen (Internet of Things). Maar het betreft ook het toepassen van rekenregels of algoritmen (al dan niet zelflerend) op deze data om, op basis van patronen of profielen, de gegevens tot informatie te verwerken. publieke bereik zijn enthousiaste pleitbezorgers. De toepassing biedt perspectief om de toenemende complexiteit van de samenleving, binnen taakstellingen en mandaat, het hoofd te bieden. Dat de ontmoeting van deze twee grootheden tot spanning kan leiden, is onbetwist. Bij big data is het onderscheid van belang tussen collectieve doelen (zoals het voorspellen van een epidemie) of personen profileren en beoordelen op basis van kansen en schijnzekerheden (inclusief D T DATA IS GOUD WAARD Deze informatie is letterlijk goud waard. Bedrijven ontlenen hun bestaansrecht aan het ´oogsten´ van gegevens. Overheden gebruiken datalabs in allerlei soorten en maten om dienstverlening te verbeteren, fraude op te sporen, criminaliteit te bestrijden en voorspellingen te doen of beter beleid te maken. Bestuurders in het fouten). Ten behoeve van collectieve doelen is onomkeerbare anonimisering mogelijk en daarmee de privacywetgeving (Wbp en straks AVG) niet van toepassing. Hoewel daarmee niet gezegd is dat profilering met niet-persoonsgegevens eventueel ook tot stigmatisering kan leiden. Personen profileren en beoordelen op basis van big data is gebonden aan de

voorwaarden van artikel 22 AVG. Big data om personen te profi leren is niet alleen vanuit privacyperpectief bedenkelijk. Ook vanuit pragmatisch en principieel perspectief: het gaat om een kans, geen feit, een schijnzekerheid met mogelijk ten onrechte grote gevolgen voor het betreffende individu. Om personen te beschermen tegen bijvoorbeeld profi lering, stelt artikel 22 AVG grenzen aan profi lering. Het gebruik van big data zou vooral gericht moeten zijn op collectieve doelen, zonder daarvoor persoonsgegevens te verwerken. Privacy is het grondrecht dat burgers hun persoonlijke levenssfeer door overheden beschermd weten. Omdat, soms op de langere termijn, je wél degelijk iets te verbergen hebt, zoals Maurits Martijn en Dimitri Tokmetzis ook beargumenteren in hun gelijknamige boek. In het privédomein lijkt privacy soms lek. 18 Op basis van Facebook-profi elen, Twitter timelines en andere social media, worden zelfs de tot voor kort meest intiem gewaande details, scheutig gedeeld. DILEMMA Privacy en het gebruik van big data voor collectieve doelen, met behulp van onomkeerbare anonimisering, is goed te combineren. Privacy en gebruik van big data voor persoonlijke profi lering is - straks - gebonden aan de vereisten van artikel 22 AVG. Een belangrijk begrip dat dit juridisch mogelijk maakt, is ‘toestemming’. Als een persoon toestemming geeft, is gebruik van de persoonlijke gegevens toegestaan. Toegestaan mits de toestemming echt vrijwillig en voldoende specifi ek is en mits daaraan geen rechtsgevolgen voor deze persoon zijn verbonden, zonder dat er sprake is geweest van een menselijke tussenkomt, passende beschermingsmaatregelen en de mogelijkheid om het besluit aan te vechten. Dit biedt mogelijk juridisch soelaas. De vraag is in hoeverre er echt sprake zal zijn van een vrijwillige toestemming als personen sowieso geen echte keus ervaren, omdat de gewenste dienstverlening meestal niet toegankelijk is als er geen toestemming wordt gegeven. Deze (zogenaamde) toestemming gaat soms/vaak erg ver. Er zijn veel bekende voorbeelden, om er eentje te noemen: de gegevens van de pop die praat met het kind en door de ouders doorgestuurd worden naar het ‘moederbedrijf’ voor algemene doeleinden. De overheid kent bijzondere bevoegdheden en beheert daarbij grote hoeveelheden persoonlijke gegevens. Verschillende experts wijzen erop dat de overheid er niet klakkeloos vanuit mag gaan dat zij de privacy niet bedreigt. Aspecten uit ´1984´ of (recenter) ´The Circle´ komen zienderogen dichterbij. Big data lijkt op gespannen voet te staan met begrippen die aan de kern van onze samenleving raken. Steeds vaker is een ogenschijnlijk nauwkeurige voorspelling op persoonsniveau te maken, voorspellingen die valse zekerheden bieden. De impact hiervan op bijvoorbeeld solidariteit, een begrip dat centraal staat in de vormgeving van onze huidige samenleving, laat zich raden. Evenzo de impact op het vormen van identiteit en eigenheid. Tegelijkertijd is er een sterke intrinsieke wens om de vruchten van big data te plukken. De collectieve opbrengsten, soms ook voor het individu, kunnen groot zijn en hebben een sterke aantrekkingskracht. Big data en privacy hoeven niet strijdig te zijn op collectief niveau, maar op persoonlijk niveau strijden zij een belangrijke strijd met ongelijke middelen. Big data appelleert aan directe ‘satisfiers’; Privacy doet appel op de langere termijn. Op waarden en normen die soms abstract lijken, zij het in de aankomende privacywetgeving wel met enige juridische verankering. RICHTING Het is moeilijk voorstelbaar dat technologische ontwikkelingen worden teruggedraaid, of dat van de ene dag op de andere een nieuwe maatschappelijke realiteit ontstaat. Het is daarom ook van belang om de initiatieven die worden ontplooit, zoals de AVG, te omarmen. Daarbij is het van belang om die niet alleen naar de letter, maar ook naar de geest uit te voeren. H M D De overheid in algemene zin, en bestuurders in het bijzonder, hebben daarnaast een voortrekkersrol te vervullen. Dat is niet eenvoudig, omdat de overheid zelf ook worstelt met het dilemma. In 2011 schreef de Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (WRR) over de iOverdaarbij specifiek op het veiligheidsdomein. Volgens de raad kan big data uitsluitend vruchten afwerpen als de huidige wet- en regelgeving wordt versterkt om fundamentele rechten en vrijheden te waarborgen. Hiertoe moet de aandacht worden verlegd van het reguleren van heid. Waarschuwend voor een ‘onbegrensde iOverheid’ en wijzend op stuwende (effectiviteit/efficiency, veiligheid) en verankerende (privacy, keuzevrijheid) principes. Vervolgens kwam de WRR vorig jaar met een rapport over big data. De WRR analyseert in dit rapport hoe de Nederlandse overheid big data kan gebruiken en richt zich het verzamelen van data - het zwaartepunt in de huidige juridische kaders - naar de regulering van en het toezicht op de fases van de analyse en het gebruik van big data. Voor de vrijheid en de veiligheid van de burgers doen zich in deze twee fasen van big data-processen de grootste kansen én risico’s voor. Die voortrekkersrol bestaat eruit de ontwikkelingen met elkaar in verband te brengen. Te praten en te dromen over de toekomst. Normen, waarden, grondrechten en de uitwerking daarvan in het licht van de informatiesamenleving opnieuw te bezien. Met elkaar het debat te voeren. Op basis van feiten, maar vooral ook op basis van keuzes. Inzichtelijk maken wat de impact van ontwikkelingen is en vervolgens met elkaar bepalen welke richting moet worden ingeslagen. Meer weten? www.pblq.nl ALGEMENE VERORDENING GEGEVENS BESCHERMING ARTIKEL 22 Geautomatiseerde individuele besluitvorming, waaronder profilering 1. De betrokkene heeft het recht niet te worden onderworpen aan een uitsluitend op geautomatiseerde verwerking, waaronder profilering, gebaseerd besluit waaraan voor hem rechtsgevolgen zijn verbonden of dat hem anderszins in aanmerkelijke mate treft. 2. Lid 1 geldt niet indien het besluit: a) noodzakelijk is voor de totstandkoming of de uitvoering van een overeenkomst tussen de betrokkene en een verwerkingsverantwoordelijke; b) is toegestaan bij een Unierechtelijke of lidstaatrechtelijke bepaling die op de verwerkingsverantwoordelijke van toepassing is en die ook voorziet in passende maatregelen ter bescherming van de rechten en vrijheden en gerecht vaardigde belangen van de betrokkene; of c) berust op de uitdrukkelijke toestemming van de betrokkene. 3. bescherming van de rechten en vrijheden en gerechtvaardigde belangen van de betrokkene, waaronder ten minste het recht op menselijke tussenkomst van de verwerkingsverantwoordelijke, het recht om zijn standpunt kenbaar te maken en het recht om het besluit aan te vechten. 4. De in lid 2 bedoelde besluiten worden niet gebaseerd op de in artikel 9, lid 1, bedoelde bijzondere categorieën van persoonsgegevens, tenzij artikel 9, lid 2, punt a) of g), van toepassing is en er passende maatregelen ter bescherming van de gerechtvaardigde belangen van de betrokkene zijn getroffen.

DIGITALISE R I NG PLANNEN VOOR EEN DIGITAAL NEDERLAND WELKE BELOFTEN BEVATTEN DE VERKIEZINGSPROGRAMMA’S? Verkiezingsprogramma zijn geen programma’s. Althans, niet zoals we die in de ambtelijke praktijk kennen: in de tijd geplaatste elementen die richting een concreet doel werken. Het doel van een verkiezingsprogramma is anders, zeker bij traditionele partijen: de inhoudelijke afronding van een interne discussie, profilering ten opzichte van andere partijen en inzet voor coalitieonderhandelingen. Langs deze punten is in het kader van deze tekst naar de programma’s gekeken van VVD, PvdA, PVV, D66, SP, CDA en GroenLinks, waarbij is ingezoomd op de thema’s digitalisering en privacy. Tekst: Peter Noordhoek, redacteur inGovernment N iemand is tegen goede dienstverlening en bijna iedereen hecht aan de eigen privacy. Wie de media volgt, weet dat het nogal eens misgaat met beide. Om die reden zou je kunnen verwachten dat verkiezingsprogramma’s een goede indicator zijn voor wat er de komende jaren te gebeuren staat. In deze vergelijking van een aantal verkiezingsprogramma’s zijn wel wat haakjes te vinden voor komende ontwikkelingen, maar de oogst is beperkt en wordt nogal eenzijdig opgediend. Wellicht wordt dat bij de programma’s voor de raadsverkiezingen anders. Doorgaans zijn die concreter van aard. Hier worden de trends op een rij gezet, een aantal interessante elementen er uit gehaald en een verwachting uitgesproken. Begonnen wordt met een kleine bespiegeling op de aard van verkiezingsprogramma’s. PRIVACY Als het gaat om de vraag over welke punten binnen partijen is gediscussieerd, dan steekt er één punt bovenuit: privacy. Het lijkt er op dat dit nogal spiegelbeeldig is gedaan. Bij ‘progressieve’ partijen is het uitgangspunt privacy en wordt vervolgens de discussie gevoerd over de vraag of en wanneer deze dan toch nog valt in te perken. Bij de ‘conservatieve’ partijen is het net andersom. Daar is voor de schrijvers van de programma’s veiligheid het uitgangspunt en is er door (vooral jongere) leden het perspectief van privacy ingebracht. Programma’s moeten kort zijn en dan is het soms ook wel interessant wat niet in een programma terechtkomt. Zo heeft een recent aangenomen resolutie op een CDA-congres, over de rol van algoritmes, het programma niet gehaald. Even zo goed heeft juist de achterban van deze partij ervoor gezorgd dat er een meer positieve kijk op digitalisering in het programma is gekomen. Bij andere partijen valt te zien hoe het debat over meer of minder democratie, verknoopt raakt met de beschikbare digitale middelen. Tot afgelopen jaar was het eigenlijk zo dat hoe meer ‘modern’ een partij zich voelt, hoe meer het geneigd is voor directe democratie te kiezen en daarvoor ook digitale middelen in te zetten (inclusief elektronisch stemmen). Met 20 de laatste ervaringen met referenda en de opkomst van partijen als GeenPeil en Forum voor Democratie, is daarover op de verschillende partijcongressen een nieuw debat begonnen. PROFILERING Elke partij wil zich in principe tonen als een moderne partij. Alleen bij de PVV past die aandacht voor digitalisering niet op het bekende A4-tje. De Piratenpartij is hier het andere uiterste. Alle acht punten van het programma hebben met digitalisering te maken. Bij de middenpartijen is er sprake van een duidelijke volgorde, lopend van progressief naar conservatief (waarbij de SP zich conservatief toont). D66 heeft het omvangrijkste programma (+300 pagina’s) en binnen elk hoofdstuk wordt het punt digitalisering wel aangereikt. Geen modern concept ontbreekt: big data, 3D-printing, supercomputers, blockchain, et cetera. Tegelijk is D66 zeker niet uniek in het pleiten voor de digitalisering als speerpunt voor de Nederlandse economie. PvdA en VVD zeggen in de kern hetzelfde, waarbij de PvdA ‘publieke waarden’ als rode draad neemt en de VVD ‘ondernemerschap’ als thema pakt. Een partij als GroenLinks maakt alles dienbaar aan de vergroening, maar brengt ruwweg dezelfde digitale middelen in stelling. Het CDA benoemt ‘creativiteit en innovatie’ als sleutelwoorden en vertaalt dat onder meer in een volledig dekkend mobiel netwerk, ook in de randgebieden van Nederland. Zo kiezen alle partijen hun eigen invalshoek bij het laten zien dat ze staan voor GroenLinks: Om de digitale communicatie van iedereen veilig te houden, maken alle overheidsinstellingen beveiligingsproblemen in computersystemen altijd op verantwoorde wijze openbaar. VVD: Het recht op privacy is niet absoluut. Als iemand een terroristische daad of een andere ernstige misdaad heeft gepleegd, of als er zeer sterke aanwijzingen zijn dat hij dat gaat doen, verspeelt hij zijn recht op privacy. SP: Een veilig en vrij internet begint met de zin: ‘laten we toe dat we altijd en overal bespioneerd worden?’. De paragraaf gaat door met ‘baas over eigen data’. De digitalisering en robotisering van de samenleving geeft nieuwe en vaak ongekende mogelijkheden, waarvan we niet altijd kunnen weten of ze ook wenselijk zijn. We stellen een ethische commissie in, om te voorkomen dat bij ontwikkelingen op deze terreinen de menselijke maat en maatschappelijke belangen uit het oog worden verloren. CDA: In de donkere hoeken van het internet hebben criminelen nu nog min of meer vrij spel, omdat politie en Justitie onvoldoende zijn toegerust om deze vormen van criminaliteit aan te pakken. wordt het als gesproken over de positie van de Autoriteit Persoonsbescherming, waarbij een enkele partij concreet over capaciteitsvergroting en budgetvermeerdering spreekt. Het zijn SP en CDA waarin de aandacht voor digitalisering niet alleen het minste is, maar waar in ook de donkere kant van digitalisering het sterkst naar voren komt. Bij de SP is daarbij achterdocht jegens de overheid voelbaar. Bij het CDA gaat het om een ‘inhaalslag cybersecurity’. voor de gevolgen van een falend informatiebeleid bij een mogelijke aanslag. De kans dat er bijvoorbeeld een staatssecretaris ‘voor informatie’ gaat komen, is niet uit te sluiten. Bij een kabinet met vier of meer partijen is het onvermijdelijk dat er kabinetsposten bij gaan komen. DE I ‘de samenleving van nu’. Toch is ook hier weer privacy, oftewel ‘cybersecurity’, het punt waarop partijen zich vooral onderscheiden. Zoals GroenLinks het noemt: ‘het briefgeheim van de 21ste eeuw’. Dit spitst zich toe op allerlei informatiestromen. Het meest concreet COALITIEONDERHANDELINGEN Voor zover een punt de coalitieonderhandelingen gaat halen, zal dat het punt van de privacy zijn. Tegelijk is met het recent aannemen van de ‘Aftapwet’ die slag al voor een groot deel geslagen. Geen partij zal zich verantwoordelijk willen weten Lopend door de verkiezingsprogramma’s valt buiten het domein van digitalisering op hoe verschillend de programma’s dit keer zijn, ook bij de bekende middenpartijen. Hoe kunnen deze ooit tot een akkoord komen? In de parlementaire praktijk valt nogal eens te zien hoe van digitalisering juist op dit punt wonderen worden verwacht. Zal dat nu ook weer zo zijn? Het ligt niet voor de hand. Interessant is bijvoorbeeld dat het CDA, sterk voorstander van belastingvereenvoudiging, deze periode geen herziening van het belastingstelsel verwacht vanwege alle problemen bij de Belastingdienst. Zoveel nuchterheid over de uitvoeringspraktijk doet verstandig aan, maar laat ook zien dat digitalisering als wondermiddel voor de uitvoering niet meer zo snel beschikbaar is. D66: Nederland wordt in Europa de digitale koploper, met de beste digitale infrastructuur en vaardigheden. Daarbij hoort een open, vrij en veilig internet. PvdA: Voor een verbonden samenleving is het van groot belang dat technologische vernieuwing worden ingezet om de kwaliteit van de samenleving als geheel te verbeteren.

DATAVE R Z AME LI NGEN JURIDISCHE INSTRUMENTEN WAT KUNNEN OVERHEDEN LEREN VAN ZORGINSTELLINGEN? Zorginstellingen zijn steeds vaker actief bij de ontwikkeling van eHealth-apps. Dit vereist specifieke kennis van het intellectueel-eigendomsrecht, het ICTrecht, het privacyrecht en het ontwikkelproces van dergelijke apps. In dit artikel worden verschillende juridische instrumenten toegelicht die een rol spelen bij het maken van afspraken over het verzamelen en gebruiken van (big) data. In het bijzonder wordt de bewerkersovereenkomst besproken. Ook voor instellingen buiten de zorg biedt dit een handig overzicht van checks and balances. Tekst: Tinga Kleefman, bedrijfsjurist IE, ICT en Privacy bij UMC Utrecht B E ALLE De grootte van een verzameling data, of de mogelijke koppelingen met andere bestanden en welke entiteiten daar gebruik van kunnen maken, hebben hun weerslag op technische voorzieningen en juridische instrumenten. Het juridisch 22 dienen de afspraken aan dit wettelijk kader te worden getoetst. Een persoonsgegeven is elk gegeven over een geïdentificeerde of identificeerbare natuurlijke persoon. Dit betekent dat informatie of direct over iemand gaat, of tot deze perij de ontwikkeling van apps is een aantal zaken van belang. Met welk type partijen de data worden gedeeld, welke data worden gedeeld, waar de data worden beheerd en door wie en onder welke voorwaarden (door derden) de data kunnen worden gebruikt. In verband met het generen en delen van grote verzamelingen van data wordt vaak de term ‘big data’ gebruikt. Dit is echter geen vast omlijnd begrip. Het is wat mij betreft ook niet zo relevant of een verzameling als big data kan worden aangeduid. Wat wel belang is dat de uit te wisselen data expliciet wordt vermeld en of deze data direct of indirect herleidbaar zijn tot de persoon. De data dienen aan de privacywet- en regelgeving te worden getoetst. advies zal verschillen naarmate de data extern worden beheerd en er bij de uitvoering commerciële partijen zijn betrokken. In de praktijk worden grote verzamelingen data in verband met de technische capaciteit en mogelijkheden bij voorkeur door andere partijen verwerkt. Hoe meer (type) partijen bij de verzameling en het gebruik van persoonsgegevens betrokken zijn, hoe veelzijdiger het juridisch advies wordt. WET- EN REGELGEVING Wet- en regelgeving stellen eisen aan de wijze waarop de privacy van de personen die de data betreffen, dient te worden beschermd. Zodra de data ’persoonsgegevens’ in de zin van de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) betreffen, soon te herleiden is. Op het gebied van bescherming van privacy geldt ook Europese regelgeving. Per 25 mei 2018 geldt hiervoor de nieuwe Europese privacyverordening, de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). Deze verordening betreft Europese regelgeving op het gebied van bescherming van personen in het kader van de verwerking van persoonsgegevens. De verordening is dan rechtstreeks van toepassing in alle EU-lidstaten. Desondanks hebben Europese lidstaten al nationale wetgeving en zullen de huidige nationale wetgevingen mogelijk (nader) op de Europese regelgeving worden aangepast. Aangezien de nieuwe verordening al wel is vastgesteld, dient bij de advisering met de toepassing daarvan nu al rekening te worden gehouden. Naast wetgeving kent de praktijk de zogenaamde ISO-normen voor informatiebeveiliging van managementsystemen en de Databankenwet worden gevolgd. Deze ISO normen bieden partijen een instrument bij de waardering van de gevolgde procedures en getroffen beveiligingsmaatregelen. Op de software die het gebruik en beheer van de eHealth-app wordt gebruikt, zal meestal het auteursrecht van toepassing zijn. Auteursrecht en Databankenrechten zijn voorbeelden van intellectueel eigendom. Kennis op N BIJ DATAVERZAMELINGEN deze rechtsgebieden is derhalve onontbeerlijk bij het contracteren. In dit artikel gaat het vooral over de praktische toepassing van relevante regelgeving, waarbij de nadruk ligt op twee juridische instrumenten: Het Descamodel en de bewerkersovereenkomst. Deze instrumenten hebben vooral betrekking op het verzamelen en bewerken van data binnen een applicatie. DESCA-MODEL In contracten worden afspraken gemaakt over de rechten ten aanzien van het gezamenlijk verzameld materiaal. Een veelgebruikte template bij onderzoek en binnen de academische wereld, is het Descamodel. Dit model is veelal verplicht bij het maken van afspraken in het kader van door de Europese Commissie verleende subsidies, maar is ook geschikt voor generieke afspraken inzake samenwerking. In het kader van een samenwerking op het gebied van een nieuwe eHealth-app, kan in het Desca-model worden opgenomen dat de tekstuele inhoud, inhoud van protocollen, mogelijke algoritmes en kennis van veilige marges bij de automatische verwerking van meetresultaten door de zorgverlener worden ingebracht. Ook kan hierin met de ICT-dienstverlener worden afgesproken dat de data die door het gebruik van de eHealth-app worden gegenereerd in hun onderlinge verhouding, uitsluitend aan de zorgverlener toekomen. Het Desca-model biedt geen standaardbepalingen over de afspraken op het gebied van het waarborgen van de privacy van de bij de samenwerking betrokken persoonsgegevens, anders dan door een generieke geheimhoudingsbepaling. Een bepaling omtrent geheimhouding alleen is onvoldoende. Daarvoor is ook een bewerkersovereenkomst noodzakelijk.

BEWERKERSOVEREENKOMST Om aan de eisen te kunnen voldoen die gesteld zijn in de wet- en regelgeving op het gebied van de privacy, is het van groot belang dat de te treffen technische en organisatorische oplossingen zodanig vertrouwen geven dat de risico’s voldoende beperkt zijn. Het is daarom zinvol dat op het gebied van de uitwisseling van data de bedrijfsjurist, de privacyfunctionaris en de ICT-afdeling met elkaar nauw samenwerken. Het waarborgen van privacy is niet uitsluitend een taak die bij de bedrijfsjurist ligt, maar dient een punt van aandacht voor de hele organisatie te zijn. Om de veiligheidsrisico’s in kaart te kunnen brengen, is een ’privacy impact assessment’ (PIA) nodig. Er is sprake van ’bewerkingen’ wanneer persoonsgegevens bijvoorbeeld worden: • verzameld en opgeslagen; • bewaard, bijgewerkt en gewijzigd; • gedeeld met andere partijen; • opgevraagd en geraadpleegd; • gekoppeld aan andere databestanden; • vernietigd. DOELOMSCHRIJVING De doelomschrijving in de bewerkersovereenkomst beperkt de mogelijkheden van bewerkingen van de data. Het is dan ook verstandig om dit in een zo vroeg mogelijk stadium te bepalen. Dit is een verplichte voorwaarde. Er dient te worden omschreven wat er met de data mag en dient te gebeuren. Indien meerdere partijen recht hebben op bijvoorbeeld toegang tot de data, dient dit in de doelomschrijving te zijn opgenomen. Indien de database ten behoeve van onderzoek wordt gegenereerd, is het verstandig om de mogelijkheden van (toekomstig) gebruik nauw met de betrokken onderzoekers te bespreken. Het gebruik van de database wordt beperkt door de specifieke doelstelling. Het zijn immers ook de patiënten die aan de geformuleerde doelstelling hun toestemming verlenen. LIJST MET DATA Hoewel dit geen wettelijk voorschrift is, is het raadzaam om aan een bewerkers24 BEVEILIGING In het geval van de beveiliging van de data zou ervan uit moeten worden gegaan overeenkomst de lijst met exacte data toe te voegen. Zeker bij het gebruik van een eHealth-app via een mobiel apparaat, H E DE kan veel data door de ICT-dienstverlener worden verzameld. Bijvoorbeeld over de wijze van gebruik, hoelang en op welk moment van de dag wordt gebruikt en welke pagina’s van een app worden geraadpleegd. In dat traject kan de ICTdienstverlener ook eigen commerciële belangen hebben. De data van een eHealth-app vertegenwoordigen (ook) een commerciële waarde voor andere partijen. Het is daarom verstandig om (in de licentieovereenkomst) afspraken te maken over de mogelijkheden van het plaatsen van advertenties. Door het toevoegen van de lijst met te verwerken data, worden de rechten op de beschikbare data transparanter en onderwerp van gesprek tussen partijen. dat de ICT-dienstverlener aantoont welke maatregelen worden getroffen in het kader van de veiligheid van de data. De PIA is daarvoor een handig instrument. Het is daarbij te adviseren dat de beschreven maatregelen worden getoetst, bij voorkeur door een derde partij. In veel gevallen hebben ICT-dienstverleners een derde partij al een audit laten uitvoeren en zij zijn dan vaak ook al in het bezit van een onafhankelijk rapport. Dit rapport zou als bijlage van de bewerkersovereenkomst kunnen worden opgenomen. Daarbij kan worden opgenomen dat ieder jaar een dergelijke audit wordt uitgevoerd en er de verplichting is de getroffen maatregelen te handhaven of te verbeteren. Een checklist kan helpen bij het geven van juridisch advies waar het gaat om de verzameling en bewerking van (big) data door een eHealth-app. CHECKLIST 1. Welke data wordt er verzameld? Geef een overzicht van alle datavelden. 2. Met welk doel worden de data verzameld? 3. Wie zijn de partijen die bij de verzameling zijn betrokken en welke rol ver-vullen zij? 4. Op welke locatie worden de app en de data beheerd? 5. Op welke wijze worden de data verzameld? Geef daarbij de datastroom weer. 6. In het geval dat de wijze een nieuw te ontwikkelen app betreft, hoe wordt die ontwikkeld en welke partijen zijn daarbij betrokken? Wie levert de software? Wie beheert de data? Wie levert de tekst? Wie hebben de afbeeldingen gemaakt? 7. Hoe ontvangt de zorgverlener de data die met behulp van de app worden gegenereerd? Hoe kunnen de data aan het Elektronisch Patiëntendossier worden toegevoegd? 8. Welke andere partijen hebben toegang tot de data? Wie besluit of derden toegang tot de data kunnen krijgen? 9. Over welke functionaliteiten dient de app te beschikken? 10. Hoe en door wie worden potentiële gebruikers, zoals patiënten, benaderd? 11. Wie betaalt waarvoor? 12. Wat is de uitkomst van de privacy impact assessment? dat de ICT-dienstverlener de specialist is met betrekking tot de mogelijkheden van beveiliging. Het is daar om te adviseren LI N DA KO OL DE ONSCHULD VOORBIJ Onlangs werd ik geïnterviewd over een zeer akelig voorval. Facebook vertoonde live hoe een 30-jarige vrouw in Zweden werd verkracht door drie gewapende mannen, terwijl zij buiten bewustzijn was. In eerste instantie werd gedacht aan een slechte grap. Als kijkers doorhebben dat het echt is, stromen de reacties binnen. Een van hen waarschuwt de politie. Die valt het bewuste appartement binnen. De arrestaties zijn ook live te volgen. Dan pas gaat de camera uit. Had Facebook niet veel eerder in moeten grijpen? Meer verantwoordelijkheid moeten nemen? En waarom doet de overheid niets, vroeg de journalist mij. Ik gaf aan dat het een van de zoveelste voorbeelden is anno 2017 dat ICT de onschuld voorbij is. Digitale technologie heeft een fundamentele impact op ons leven. Overal - van live video’s tot aan nepnieuws, van informatie ‘lekkende’ slimme poppen tot aan spionerende smart tv’s - zet ICT publieke waarden onder druk. Privacy, veiligheid, vrijheid van meningsuiting, autonomie, rechtvaardigheid komen meer dan eens in het geding door digitale innovaties. waarden in de nieuwe digitale samenleving vraagt om een veel structurelere aanpak. Eerst is er een breed bewustzijn nodig dat digitale technologie grondrechten raakt. Daaruit volgt het besef dat bedrijven een zorgplicht hebben bij het ontwikkelen van digitale technologie voor het beschermen van onze grondrechten. Dat betekent dat overheid en toezichthouders zich razendsnel moeten gaan verhouden tot de nieuwe digitale spelers en (bestaande) wetgeving. Volgens mij kunnen we veel leren van hoe de samenleving omgaat met biotechnologie. Iedereen snapt dat biotech op ethische grenzen kan stuiten en dus gelden in het innovatieproces bijzondere eisen. Inmiddels is overduidelijk dat ICT evengoed op ethische grenzen stuit en dus zullen we ook daar meer behoedzaamheid in het innovatieproces moeten inbouwen. En Facebook? Die zoekt zijn heil ondertussen in een technologische oplossing: automatisch ongewenst materiaal opsporen. Daarmee komt de volgende discussie alweer op. Wat is allemaal ongewenst materiaal en bepaalt Facebook welke informatie gecensureerd wordt? W VE OFFLI Hoog tijd dus om ICT op een andere manier te benaderen. Te lang hebben wij het digitale domein beschouwd als iets bijzonders, als losstaand van de echte wereld. Waar dit beeld destijds voor diensten als Second Life en Habbo Hotel nog wel overeind te houden viel, zijn we inmiddels volledig vergroeid met de online en offl ine wereld: we zijn onlife zoals de Italiaanse fi losoof Luciano Floridi het zo treffend uitdrukt. Daarmee belanden we in een nieuwe fase van de digitale samenleving. Daar heerst overal conceptuele verwarring over welke regels gelden. Is Facebook nu een techbedrijf of mediabedrijf? De nieuwe techgiganten zijn niet in één hokje te vangen en vervullen steeds belangrijkere maatschappelijke functies. Zoals nieuws, vervoer en kamerverhuur. En dus was mijn antwoord aan de journalist dat het niet alleen gaat om de uitwassen van live video. Het borgen van publieke Linda Kool is senior onderzoeker bij het Rathenau Instituut

R OB OTISE R I NG WELKE KANT WIL DE ROL AUTOMATISERING EN ROBOTISERING NEEMT SNEL TOE Automatisering en robotisering rukken steeds meer op en zullen onder meer een geweldige invloed hebben op onze arbeidsmarkt. De voorspellingen wanneer het zover is, lopen uiteen tussen 2030 en 2040. De verwachting is dat tussen de dertig procent en de vijftig procent van de huidige banen door automatisering en robotisering verloren zal gaan. Wat betekent dat voor de wereld van overheid en dienstverlening? En wie houdt zich ermee bezig? Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment n de afgelopen jaren zijn er in de administratieve sector ruim meer dan honderdduizend banen verdwenen, voornamelijk bij banken en verzekeraars. Bij overheden gaat dat minder snel en is het minder zichtbaar, maar de studies over de mogelijkheden van rationalisering van de Belastingdienst spreken boekdelen. Bij het volledig gebruikmaken van alle mogelijkheden zouden daar theoretisch vijftig procent minder mensen nodig zijn. I Bij gemeenten bestaat eveneens een substantieel deel van de werkzaamheden in de backoffice uit administratieve handelingen. Registreren, controleren en archiveren zijn voor de hand liggende voorbeelden, maar ook het verstrekken van vergunningen en gemeentelijke producten kan voor een belangrijk deel worden geautomatiseerd. Met de opkomst van big data en steeds intelligentere systemen zal de vraag zich in de komende jaren gaan voordoen waar we eigenlijk nog mensen voor nodig hebben. De bureaucratie is in belangrijke mate een gestandaardiseerd systeem, met objectieve grondslagen en standaardprocedures. Daarmee leent de bedrijfsvoering van de overheid zich uitstekend voor een grootschalige toepassing van automatisering en robotisering. We kij26 ken belangstellend naar de ontwikkelingen op het gebied van de zelfrijdende auto en het leveren van pakketje via drones, maar wat die ontwikkelingen kunnen betekenen voor de dienstverlening is nog geen onderwerp van studie. Als biometrische identificatie eenmaal de norm naar leiden, na te denken of wij dat eigenlijk wel willen. Binnen zo’n kader kan dan de techniek ontwikkeld worden die ondersteunend is aan de manier waarop de overheid zijn relatie met de burger in wil vullen. Helaas ontbreekt dat kader volledig. N IS is, kan een paspoort eenvoudig uit een machine rollen, voor zover dat dan nog als papieren document nodig is. Het toekennen van zorg(budgetten) en uitkeringen kan voor negentig procent geautomatiseerd worden en dat geldt ook voor de daar achterliggende verantwoordingssystemen. Dat dat allemaal kán is wel duidelijk, maar het ontbreekt aan een visie of het ook zo moet. DE MENSELIJKE MAAT Nog te veel zijn deze ontwikkelingen eigendom van vakmensen uit het domein van automatisering en ICT. Daarmee lijkt het een vraagstuk van de techniek. Maar het is noodzakelijk om, voordat de technische ontwikkelingen ons daar vanzelf We raken daar aan een nieuwe discussie, een discussie die gaat over de menselijke maat. Want niet alles wat technisch kan, is ook menselijk wenselijk. Enerzijds omdat de uitbundige regelgeving in Nederland altijd wel ergens een uitzondering toelaat, een uitzondering die vaak een subjectief oordeel vraagt. Dat oordeel kun je niet automatiseren. Of iets rechtmatig is, valt te toetsen. Maar je hebt mensen nodig om te kijken of het ook rechtvaardig is. Die vaststelling vraagt om duidelijkheid in wat wij wel of niet willen automatiseren. Ook de spreiding van bijvoorbeeld asielzoekerscentra over Nederland is niet moeilijk te regelen. De voorwaarden voor OVERHEID OP? locaties zijn vast te stellen, evenals de logistiek. Zo heb je al snel objectief geschikte plekken te pakken, waarbij je misschien nog wel even met de bevolking in overleg zult moeten. Anderzijds kunnen er andere redenen zijn om ‘overbodige’ banen toch in stand te houden. Strikt genomen zijn receptiefuncties moeiteloos over te nemen door systemen en uiteindelijk door robots. Op het vliegveld van Tokio is de reizigersinformatie beschikbaar via een kloon van R2D2. Maar je kunt ook besluiten dat een mens gewoon prettiger is voor de gemiddelde bezoeker, of beter past bij je imago. DE GEKOOKTE KIKKER Inmiddels is er een studie van de SER van start gegaan om in kaart te brengen wat robotisering en automatisering in de Ook bezien vanuit de rol van de “eerste overheid’ zijn er belangrijke discussieverschillende sectoren kan gaan betekenen. Dat is mooi en nuttig, maar het wordt ook tijd dat gemeenten inzien wat de consequenties kunnen zijn van deze ontwikkelingen. Niet door in een glazen bol te staren, maar door het gesprek aan te gaan over de uitgangspunten waarmee zij deze ontwikkeling tegemoet gaan treden. Vanuit werkgeversperspectief dienen zich belangrijke vraagstukken aan. Blijft er eenvoudig werk voor laaggeschoolden, of moeten die elders iets zoeken? Wat te doen met de mensen wiens werk op termijn verloren gaat? Gaan die via een sociaal plan de werkloosheid in, of is er een andere mogelijkheid? punten. Gaat dienstverlening over maximale effi ciency of ook over een luisterend oor en met menselijke aandacht? Welke rol spelen gemeentelijke medewerkers in de sociale cohesie van de samenleving en moeten zij misschien daarom gewoon blijven doen wat ze doen? Het vraagt om een gesprek over principes, niet over techniek. Dat gesprek is ook uitstekend te voeren zonder dat we precies weten wat de toekomst brengt. Ook hier beginnen de digitale wereld en de ethiek elkaar te raken: wat vinden we eigenlijk goed om te doen? Zullen we het daar eens over hebben. Als al deze vragen genegeerd worden, komt de overheid in de positie van de gekookte kikker. Dan is de techniek zover doorontwikkeld dat er geen besluiten meer mogelijk zijn.

V A N O N Z E KE NNIS P A R T NE R Digitalisering: op weg naar Utopia? Neemt overheid haar verantwoordelijkheid? Digitalisering en robotisering zijn geen toekomstmuziek meer. Naast dat daardoor minder tijd besteed hoeft te worden aan allerlei uitvoerende taken, hebben deze ontwikkelingen ook een veel breder effect op de samenleving. Het is alleen de vraag of de overheid daar voldoende aandacht voor heeft. Het houdt niet over en ook de politiek staat er niet al te veel bij stil. In dit artikel aandacht voor de ethische kant van digitalisering en robotisering en aandacht voor de verantwoordelijkheid die de gebruikers hebben. Tekst: Paul de Kort, partner en Rob Berentsen, senior adviseur bij M&I/Partners rtifi cial intelligence, prescriptive analytics, neural networks: stuk voor stuk ontwikkelingen die steeds meer hun toepassing vinden in ons dagelijks leven en ons leven makkelijk maken. Zo gaat uw auto zelfstandig rijden, muziek naar uw smaak is geen probleem en thuis regelt een slimme thermostaat zelf het klimaat en de verlichting op basis van uw gedrag. In de bedrijfssfeer is de meer traditionele digitalisering nog volop gaande. In de meeste gevallen is er sprake van hulpmiddelen om het werk gemakkelijker te maken. Alhoewel de vraag naar kenniswerkers afneemt, omdat relatief simpele administratieve taken niet meer door mensen wordt gedaan, blijft er nog voldoende werk over. Veel kenniswerkers blijven hun baan behouden doordat zij zich in het vak blijven ontwikkelen. Ook de laatste jaren zie je dat de hoogopgeleide kenniswerkers minder nodig zijn. De digitalisering stopt niet meer bij ondersteunen, maar neemt het denkwerk over. Deze laatste ontwikkeling gaat voor een doorbraak zorgen. Zichtbaarheid van de gevolgen Twintig jaar geleden waren de middeninkomens de hoeksteen van de samenleving. Het waren de hoogtijdagen van de Whitecollar worker, de mannen en vrouwen van de administratie. Door alle branches heen is dit werk inmiddels verdwenen of is aanstaande te verdwijnen. Het betekent dat veertig tot vijftig procent van de complete organisatieomvang op zoek is naar ander werk. Welke organisatie heeft nog data-invoerspecialisten, postkamer-medewerkers of archivarissen nodig wanneer informatie al in digitale vorm wordt ontvangen en netjes wordt verwerkt? 28 A Toch zien we nog relatief weinig van de gevolgen van digitalisering. Waardoor komt dat? De digitalisering gaat sneller dan iedereen denkt, maar de zichtbaarheid van de gevolgen wordt verbloemd. Zij is sectorspecifi ek en afhankelijk van wie het werk uitvoert. Een voorbeeld is de bancaire sector. Veel mensen die daar werkzaam waren zitten nu zonder werk, maar grotendeels iedereen heeft goede afvloeiregelingen. Die goede afvloeiregeling maakt het mogelijk dat mensen van zestig jaar nog kunnen overbruggen tot hun pensioen. Dat geldt niet voor medewerkers van 55 of jonger. Die hebben het een stuk moeilijker. HET BEELD IS VOORAL DAT DIEZELFDE OVERHEID ZICH DIGITALISERING LAAT OVERKOMEN Naast dat zichtbaarheid sectorspecifi ek is, maakt het uit wie het werk uitvoert. Zo wordt veel van het administratieve werk uitgevoerd door vrouwen tussen de veertig à vijftig jaar in parttimedienstverband. De gevolgen van het verlies van werk wordt minder gevoeld als er nog een hoofdkostwinnaar is. Vicieuze cirkel Wat gaan mensen doen die geconfronteerd worden met het verlies van een baan als gevolg van de digitalisering? Mensen die hun baan verliezen kunnen tot de conclusie komen dat hun vaardigheden niet meer worden gevraagd. Met omscholing kunnen zij gaan werken in uitvoerende beroepen. Bijvoorbeeld in de ouderenzorg, in de horeca of in het magazijn achter webwinkels. Banen die waarschijnlijk minder betalen ten opzichte van hun vorige werkzaamheden en daarnaast ook ertoe leiden dat mensen die al in deze beroepen werkzaam waren, meer in de verdrukking komen. Daarmee komen mensen in een vicieuze cirkel van steeds lagere fi nanciële waardering van arbeid en grotere vermogensongelijkheid. Meer mogelijkheden hebben de hoger opgeleiden. Zij kunnen nieuwe markten zoeken, al dan niet in het buitenland, en werken in beroepen waar wordt nagedacht over hoe computers moeten denken. Hiervoor zijn wel aardigheden nodig die het merendeel van de hoger opgeleiden niet bezitten, zoals een zeer goed analytisch vermogen en uitmuntende wiskundige en technische vaardigheden. Hiermee ontstaat er een steeds kleiner wordende groep rijke hoogopgeleide mensen aan de andere kant van het spectrum. Transformatie arbeidsmarkt Er is geen ontkomen aan: de steeds verdere digitalisering leidt tot vermindering van banen en daarmee tot een lager inkomen voor veel mensen. We moeten de inrichting en het functioneren van onze samenleving hierop aanpassen. Een veel geopperde oplossing is die van een basisinkomen: een onvoorwaardelijk maandelijks inkomen waar mensen waardig van kunnen leven. In een totaalpakket van maatregelen en aanpassingen in onze samenleving is het basisinkomen zeker geen raar idee. Het gaat er om dat alle mensen een waardig bestaan hebben. In onze optiek omdat dat het weghalen van vermogen bij de ‘rijken’ en het geven aan de ‘armen’, al dan niet in de vorm van een basisinkomen. Het weghalen van vermogen bij de ‘rijken’ kan op verschillende manieren. Het belasten van vermogen is er één van. Aan de andere kant kan het eerlijker zijn om de robots te belasten die het werk van mensen vervangen, zoals Bill Gates recent opperde. Het is niet verstandig om menselijke arbeid te blijven belasten, want dat jaagt de digitalisering juist aan. Verantwoordelijkheid overheid Veel bedrijven nemen wel degelijk hun verantwoordelijkheid. Medewerkers die overtollig raken door digitalisering worden begeleid naar ander werk en ondersteund met opleiding en afvloeiregelingen. Maar in het groter geheel is dit lang niet genoeg. Er zit een limiet aan wat werkgevers kunnen doen voor hun (oud-)medewerkers. Er moet op alle fronten van de samenleving worden nagedacht over hoe waardig de transitie uit te voeren naar de digitale samenleving. Dit betekent anders nadenken over werk, opleiding en een waardig bestaan. Individuen of landen kunnen dit niet zelfstandig oplossen. Er moet mondiaal worden gekeken naar een set aan maatregelen en afspraken. Het is een taak voor de politici om het klimaat te scheppen om tot keuzes te komen. Het beheersen van de effecten van digitalisering is duidelijk een overheidstaak, maar het beeld is vooral dat diezelfde overheid zich digitalisering laat overkomen. Het wordt tijd dat de overheid haar verantwoordelijkheid neemt. Waar blijft bijvoorbeeld het ministerie van Digitalisering? Het opzetten daarvan kan een eerste stap zijn om de effecten van toenemende digitalisering in te schatten en vanuit de politiek met richting en antwoorden te komen. Laten we tot oplossingen komen ten bate van hele samenleving. M&I/Partners is het onafhankelijke adviesbureau voor management en ICT www.mxi.nl

ALTIJD DE JUISTE KANDIDAAT! Online vacature € 620,• 30 dagen in de vacaturebank • Vermeld op de homepage en een relevant vakgebied • Vermeld in de vernieuwde App • Statistieken • Upgrade mogelijk naar een vacatureblok/Spotlight vacature Vacatureblok € 980,• Vacatureblok (89x35 MM) onder de indexpagina in het magazine (inclusief opmaak) • Social media (Linkedin + Twitter) • Vermelding in de vacature nieuwsbrief + App • Online vacatureplaatsing • Statistieken In 2016 hebben meer dan 450 overheidsorganisaties gebruik gemaakt van Binnenlands Bestuur als hét wervingsmedium. In totaal zijn ca. 3.500 vacatures vervuld. Plaats uw vacature bij Binnenlands Bestuur en vind ook de juiste kandidaat! www.binnenlandsbestuur.nl/vacatures Spotlight vacature € 980,• Spotlight vacature: Logo + ankeiler op de homepage vacaturebank en dagelijkse nieuwsbrief • Social media (Linkedin + Twitter ) • Vermelding in de vacature nieuwsbrief + App • Online vacatureplaatsing • Statistieken Magazine vanaf € 2.220,• Bent u op zoek naar de latente banenzoeker en/of heeft u één of meerdere vacature(s)? Plaats dan uw vacature(s) in het magazine en ontvang uw online plaatsing gratis. Meer informatie? Neem contact op met: Marcel van der Meer of Jan Willem Hulst via telefoonnummer 020 - 573 3621 of per e-mail vacatures@binnenlandsbestuur.nl d H E N K WESSE LI NG DIENSTVERLENING IN TIJDEN VAN POPULISME Het lijkt nu niet meer onmogelijk, een politiek landschap van regeringsleiders van Erdogan, Poetin, Trump, Orbán, Farage, Wilders, Le Pen of Hofer. Erdogan en Poetin hadden we al een tijdje, maar ook stabiele democratieën komen steeds meer in de invloedssfeer van het populisme. Niet altijd direct aan de macht, maar de gedoogconstructie van Wilders is maar een van de varianten waaruit die invloed blijkt. Wat kan dat betekenen voor de publieke dienstverlening? Wat is dat eigenlijk, populisme? Als ik dit schrijf is Trump net een paar weken president en ontvouwt zich een populistische agenda zoals hij die al aankondigde in verkiezingstijd. Economisch rechtse maatregelen zoals het aanpakken van Obamacare, maar ook met klassiek linkse, bijna staatssocialistische maatregelen gericht op meer banen door meer protectie. Naast economisch rechts en links zijn politieke stromingen te typeren in termen van (bijvoorbeeld culturele) vrijheden: liberaal versus autoritair. Ook daar zie je bij populisten een mix van autoritair, bijvoorbeeld naar migranten (wij - zij) en van liberaal (referendum; volk laten spreken). O P S Die mix van links en rechts, van autoritair en liberaal, is ten eerste kenmerkend voor populisten. Per landelijke portie populisme verschilt die mix, maar die is altijd gericht op brede steun door inspelen op bestaande onvrede met sociaal economische wensdromen, op mobilisatie van emotionele binding, inspelend op angst, op wij - zij en nationalisme. En zo wedijvert in Nederland de populist Wilders (van origine economisch rechts) met de SP (ten onrechte vaak als populistisch bestempeld) in fi nancieel onverantwoorde voorstellen voor handhaving van de verzorgingsstaat. En zo is in Nederland vrijheid van seksuele geaardheid een populistisch speerpunt tegen de islam; in andere landen een mobilisatiebasis voor nationale sentimenten tegen verdorven zeden. Het meest kenmerkend is ten tweede dat als zo’n populistische variant zich eenmaal in het centrum van de macht heeft gevestigd, daarna altijd het streven is de eigen aanwezigheid te verlengen door desnoods de democratische checks and balances uit te schakelen. Zie Erdogan, zie Poetin. Zij vertegenwoordigen immers de wil van het volk en tegenstanders zijn dus niet het volk. Dat is wat echt populisme echt gevaarlijk maakt. Wat zou echte populistische invloed beteken voor de dienstverlening? In een situatie van daadwerkelijk bezetten van regeringsmacht weten we dat uit vele ervaringen. Het betekent onder meer weinig doordachte ‘versterking’ van de dienstverlening door het opmaken van alle mogelijke reserves om het oude systeem maar te kunnen handhaven. Denk bijvoorbeeld aan het handhaven van het verouderde zorgsysteem in Venezuela. Ook leidt het in de meeste gevallen tot aantasting van de dienstverlening voor hen die ‘zij’ zijn, bijvoorbeeld meer en andere procedures voor asielzoekers. Over het algemeen betekent het ook stagnatie van innovatie. Innovatie wordt wel nagestreefd, maar alleen als controle op de resultaten bestaat. Denk aan de digitale infrastructuur. Tot slot kan het leiden tot druk tot centralisatie van macht in het regeringscentrum. Bijvoorbeeld door bindende referenda. In de Nederlandse verhoudingen van coalities (met recentelijk ook gedogen en wisselende steun voor een feitelijk minderheidskabinet) zal dat de inzet zijn van ‘Populisme en Co.’. In meerdere Europese landen wordt het spannend de komende maanden. En ook daarna. Henk Wesseling, Experticecentrum partners in publieke meerwaarde

WE BCAR E WEBCARE BLIJFT (NOG) ONDERZOEK NAAR NEDERLANDSE SITUATIE IN 2016 In het onderzoeksrapport ‘Stand van Webcare 2016’ is onderzocht hoe organisaties in Nederland aan webcare doen, met welk doel en welke effecten zij zien. In 2016 is specifiek gekeken naar de mate waarin en de manier waarop organisaties zich ‘verdiepen’ in de klant, inwoners waarmee zij via social media in gesprek zijn. Het onderzoek bevestigt dat webcare steeds meer een geïntegreerde, doordachte en vooraf beschreven wijze van digitaal klantcontact wordt, waarbij de mens uitvoerend is en vooralsnog ook blijft. Tekst: Arne Keuning, strategisch adviseur digitaal klantcontact Upstream T en opzichte van het onderzoek ‘Stand van Webcare 2015’ is het gebruik van platformen als WhatsApp, Facebook Messenger en Snapchat in 2016 alleen maar toegenomen. Steeds meer organisaties, waaronder gemeenten, zetten bijvoorbeeld WhatsApp actief in voor webcare. De inzet van deze nieuwe messagingplatformen is naast de standaardmonitoring en webcare op platformen als Twitter en Facebook. Deelnemers aan het onderzoek verwachten dat het gebruik van besloten platformen, het sturen van privéberichten en daarmee het één-op- één communiceren tussen klant en organisatie, gaat toenemen. E W OP CUSTOMER SERVICE Ook in 2016 was customer service voor de deelnemende organisaties de belangrijkste reden om aan webcare te doen. De afde(KCC), was ook in 2016 bij organisaties de meest genoemde plek voor webcare. Bij diverse gemeenten adviseert en/of geeft de afdeling communicatie antwoorden bij reputatiegevoelige en politiek getinte berichten. Het doen van webcare is, ongeacht de plek in de organisatie, een samenwerking tussen medewerkers van verschillende afdelingen. RESEARCH DOEN In het onderzoek is ook gekeken naar de uitspraak ‘ken je klant’, iets dat vaak wordt geroepen. Maar hoeveel organisaties nemen nu écht de tijd om interne en/ of externe gegevens te raadplegen voordat wordt gereageerd op berichten van inwoners? In 2015 registreerde 64 procent van de organisaties geen klantcontact via webcare. In 2016 gaf een kleine meerderheid van de organisaties, 52 procent, aan klantcontact - dat via webcare binnen32 ling customer service, en dan specifiek het Contact Center of Klant Contact Center EEN MENSELIJKE TAAK onderzoek is gebleken dat mensen die in een bepaalde situatie spreken vanuit hun eigen ervaring, vaker van sentiment veranderen (in positieve zin) na contact met een organisatie dan mensen die direct de oorzaak van de situatie bij de organisatie neerleggen. Deze laatste groep blijft vaak onveranderbaar negatief. Voor webcareteams betekent dit: scherp krijgen waarom de klant contact zoekt door het eerste bericht gedetailleerd op formuleringsniveau te analyseren. Dit als aanvulling op het doen van andere research naar de klant. WEBCARE WEET WAT ER SPEELT Uit het onderzoek komt ook naar voren dat meer dan de helft van de deelnemers in beeld heeft welke thema’s, vragen en onderwerpen er bij klanten spelen. Zij zijn voorbereid, kunnen met preventieve webcare vragen voorkomen of doorverwijzen naar webpagina’s of FAQ’s waar een uitgebreid antwoord staat. Webcare kan hierbij een aanvulling zijn op de sturing op toptaken, zoals die op bijvoorbeeld gemeentewebsites wordt gehanteerd. Ondanks het feit dat steeds meer organisaties zogenoemde bots inzetten, bijvoorbeeld in Facebook Messenger, blijkt uit het onderzoek dat maar drie procent van de organisaties op dit moment gebruikmaakt van bots en systemen voor automatische beantwoording bij webcare. Zij doen dit als aanvulling op en niet als vervanging van ‘menselijke’ webcare. komt - op te slaan in hun CRM-, Zaak- of Klantcontactsysteem. Het gevolg van het structureel vastleggen van klantcontact via webcare, is dat er een vollediger klantbeeld binnen deze organisaties ontstaat. Ten aanzien van het vooraf raadplegen door webcare van intern beschikbare gegevens, zoals het CRM-systeem, gaf 26 procent aan dit altijd te doen. Verder maakte het onderzoek duidelijk dat externe bronnen, zoals zoekmachines, niet altijd worden ingezet om informatie te verkrijgen. Bijna twintig procent van de respondenten gaf aan dit altijd of regelmatig te doen. De rest soms of nooit. Er is nóg een manier om de klant beter te leren kennen. Dat is te kijken naar de manier waarop de vraag, klacht of opmerking geformuleerd wordt. Uit Het overgrote deel van de deelnemers (negentig procent) is van mening is dat over vijf jaar mensen nog steeds beter webcare kunnen uitoefenen dan bots. Webcare blijft een menselijke taak, waarbij een systeem soms kan ondersteunen bij het voorspellen van een antwoord. Meer weten? Stand van Webcare in Nederland http://bit.ly/stand-van-webcare-2016

SO CIAL ADVO C A C Y NIEUWE KANSEN DANKZIJ ONLINE AMBASSADEURS VERSTERK ONLINE IMPACT EN VERGROOT HET MERKBEWUSTIJN In de wereld van online media hebben de ‘traditionele’ marketingmethoden niet meer dezelfde impact als voorheen. Toch wordt er nog steeds veel geld geïnvesteerd in radio, televisie, kranten, flyers, posters en advertenties voor online zoekmachines. Ondanks al deze inspanningen komt het merkbewustzijn steeds verder onder druk te staan. Hoe zien jouw klanten of inwoners jouw organisatie? Online ambassadeurs bieden nieuwe kansen. Tekst: Patrick De Pauw, CEO bij Social Seeder O p basis van een enquete naar enkele honderdduizenden klanten, met de vraag waarom ze hun vertrouwen aan een organisatie geven, vermeldt 89 procent van de ondervraagden dat dit voornamelijk komt op aanraden van vrienden en familie. Dat is opmerkelijk, temeer omdat praktisch al het marketing- en communicatiebudget wordt besteed aan kanalen die zich vooral richten op de 11 procent van mensen die voornamelijk niet via vrienden en familie worden beïnvloed. Het organisch bereik op Facebook is sterk gedaald MOND-TOT-MOND Mond-tot-mond is altijd al dé belangijkste vorm van communicatie geweest. Vroeger, vandaag en morgen. De basisgedachte is dat mensen beïnvloed worden in hun keuze door vrienden en familie. Veel meer dan door radio, televisie, bannering, SMS of noem maar op. Bovendien wordt het bereik van organisaties op sociale media steeds kleiner. Recent is gebleken dat door de algoritmes van Facebook de gemiddelde reach (het bereik) van een organisatie op 3 procent 34 of minder ligt. Dat wil concreet zeggen dat - indien een organisatie een bericht plaatst en 50.000 ‘likes’ op Facebook heeft, zij circa 1500 personen bereiken. Om de andere 48.500 personen te bereiken, moeten zij betalen. Daartegenover staat dat een individu op sociale media een veel groter bereik heeft. RECRUTEREN Iedere organisatie heeft interne én externe ambassadeurs. Of het nu een groot bekend bedrijf betreft, of een dienstenbedrijf, een overheidsbedrijf, een school of de lokale bakker. Het principe van ambassadeurs gaat overal op. Het verschil tussen fans of gemotiveerde medewerkers en ambassasdeurs is maar één vraag van elkaar verwijderd. Dit proces begint met de vraag die van latent positieve mensen actieve positieve ambassadeurs maakt. Een relatief eenvoudige vraag in de stijl van ‘het zou geweldig zijn als jij onze berichten wilt Het verschil tussen bereik met volgers of ambassadeurs delen op persoonlijke titel’ kan al volstaan. De recrutering van ambassadeurs is overigens nooit gebaseerd op een beloning. Ambassadeurs vraag je het liefst om uit eigen wil bij te dragen. Anders worden foute ambassadeurs gecreëerd die aleen iets gaan delen omdat er ‘iets’ te winnen valt. Je hebt liever honderd actieve en échte ambassadeurs dan duizend mensen die het doen omdat er iets te verdienen valt. Oprechtheid is essentieel, ook op sociale media. Concreet begint elk ambassadeursprogramma met het recruteren van de juiste mensen. J A DOE ACTIVEREN Na het recruteren moeten de ambassadeurs worden geactiveerd. De beste manier om dit te doen, is via een eenvoudige e-mail. Dus niet via een app-bericht. Een app-bericht komt en gaat, maar gaat vooral. Een e-mail is nog steeds de meeste efficiënte manier om mensen te bereiken. In een dergelijke e-mail wordt er vriendelijk gevraagd om een bericht te delen (een bericht per keer, niet meerdere). Maak het je ambassadeurs te allen tijde gemakkelijk. Ontzorg hen. Een leuk verhaal wordt gedeeld als alles mooi voorbereid is. Een mooie visual, een persoonlijk en interessant verhaal. Ze kunnen het met een systeem, zoals Social Seeder, posten op diverse sociale media. Zoals Facebook, Facebook. Blijven ambassadeurs zomaar verhalen delen? Ja, maar niet zomaar. Er zijn wel enkele voorwaarden. Ten eerste moeten de berichten interessant zijn. Negen van de tien berichten die je vraagt om te delen, mogen niet gaan over een product of een prijs. Mensen delen graag en veel, maar ze zijn geen publiek uithangsbord. Vertel liever verhalen rond uw dienst, product of merk, niet over. Ten tweede is het belangrijk dat leidinggevenden het goede voorbeeld geven. Medewerkers vallen stil als het management of de directie niet meedoet. De volledige organisatie moet overtuigd zijn van de kracht van advocacy en dit mee uitstralen, anders mislukt het gegarandeerd. Schouderklopjes moeten er ook LinkedIn, Twitter, Google+, Pinterest, WhatsApp of Instagram. Zij hebben zelf de keuze op welke sociale media zij het willen delen en dan het liefst ingeleid mét een persoonlijke boodschap. DELEN Uit ervaring blijkt dat een ambassadeur een goed verhaal gemiddeld via drie social mediakanalen deelt en daarmee zo’n 320 personen rechtstreeks bereikt. Vijf ambassadeurs bereiken in potentie evenveel personen als het gemiddelde organische bereik binnen 50.000 fans op zijn. Een bloemetje op het bureau van een actieve ambassadeur geeft al kippenvel. Beloon ambassadeurs op hun inspanning en niet op hun prestatie in termen van het gerealiseerde bereik. Het is van belang dat iedereen zich aangesproken voelt om deel te nemen aan een dergelijk programma, niet alleen de beïnvloeders. ADVOCACY Het ambassadeurschap kan worden ingezet voor veel uiteenlopende doelen. In de eerste plaats om het merkbewustzijn meer impact te geven. Niet alleen bedrijven, maar ook overheden hebben een zekere merkwaarde die door de juiste aandacht positief kan worden beïnvloed. Daarnaast richten ambassadeursprogramma’s zich op het aantrekken van personeel. Medewerkers verspreiden graag open vacatures. Het is de goedkoopste en meest efficiente manier om nieuwe medewerkers te werven. Een andere toepassing is de promotie van evenementen. Een evenement in de kijker zetten via volgers en fans werkt geweldig en genereert een hogere opkomst en impact. Ten slotte levert het thought leadership. Schrijf berichten voor directeuren en beleidsmakers, met als doel dat ze deze zelf verspreiden, waardoor hun positie als expert over een bepaald thema wordt versterkt. Denk aan de duurzame wethouder of de smart cities-guru. De impact van advocacy is in al deze gevallen groter dan de attentiewaarde die klassieke massamedia vandaag de dag genereren. Meer weten? www.socialseeder.com

SO CIALE PL ATFORMEN WAAROM SOCIALE PLATFORMEN VAAK MISLUKKEN BOUW JE EEN HUIS OF BEHEER JE EEN TUIN? Organisaties maken steeds vaker gebruik van interne sociale platformen om de samenwerking te ondersteunen en te stimuleren. Toch blijkt de duurzame inzet van dergelijke platformen vaak lastiger dan verwacht en niet vanzelf te gaan. Denk aan de vele Yammer-achtige platformen die, na een veelbelovende explosieve start, veelal als een digitaal braakliggend terrein achterblijven. Waarom lijkt de adoptie maar niet te lukken? Om sociale platformen daadwerkelijk succesvoller te laten zijn, is het noodzakelijk om kritisch naar fundamentele (mis)opvattingen rondom de term adoptie te kijken. Tekst: Guido Pater, social business consultant bij Pater Consultancy V andaag de dag worden sociale platformen nog steeds gezien en behandeld als ‘systeem‘. Alles rondom de realisatie van een sociaal platform, de projecten, de implementatie, de theorieën over adoptie of verandermanagement, is gebaseerd op lineaire groei. Afgezien van een ingecalculeerd dipje, ligt de focus vooral op de ‘schuine lijn omhoog’. Maar wordt daar de plank niet volledig misgeslagen? Zien we een sociaal platform te veel als een huis dat neergezet wordt, in plaats van een tuin die we met zorg aanleggen? Bij de implementatie van een sociaal platform is het vergelijk met de bouw van een nieuwbouwhuis snel gemaakt. Zo is er na een uitgebreide ontwerp- en bouwfase een oplevermoment, het moment waar het eindresultaat direct zichtbaar is. De nieuwe bewoners kunnen hierna het huis betrekken en, na wat inrichting, direct gebruikmaken van alle faciliteiten die het huis hen te bieden heeft. Als klap 36 op de vuurpijl heeft het huis de eerste jaren weinig tot geen onderhoud nodig. Bij de aanleg van de tuin is er vaak ook een ontwerp- en aanlegfase, maar dient de tuin vervolgens nog te groeien om daadwerkelijk het eindresultaat te kunnen aanschouwen. Er zal na de aanleg vaak nog flink wat tijd en energie geïnvesteerd moeten worden om figuurlijk, en soms ook letterlijk, de eerste vruchten te kunnen plukken. Misschien kan er niet eens gesproken worden over een eindresultaat, aangezien een tuin elk seizoen specifieke aandacht behoeft. GEÏDEALISEERD WERELDBEELD Eén van de problemen die hieraan ten grondslag ligt, is de wijze waarop het project, en dan vooral de adoptiefase, van een sociaal platform aangepakt wordt. Vanuit de groeiende behoefte om alles binnen afgebakende projecten te omvatten, wordt er een project gestart waarbij het platform eerst technisch gerealiseerd wordt en er vervolgens een adoptiefase wordt uitgevoerd. Deze adoptiefase is dan vaak vooral bedoeld om de gebruikers van het systeem bekend te maken met de werking en het juiste gebruik ervan. In dit (geïdealiseerde) wereldbeeld worden de toekomstige gebruikers in een aantal groepen gedeeld van zeer vooruitstrevend (innovators) tot mensen die pas laat aanhaken (laggards, in de innovatietheorie van Everett Rogers). De vooruitstrevende groep behoeft weinig uitleg of overreding. Zij verwelkomen het nieuwe systeem en zijn het voorbeeld voor alle opvolgende gebruikers. De overige groepen gebruikers zullen in toenemende mate tijd, ondersteuning en overreding nodig hebben om uiteindelijk met het systeem te gaan werken. Uiteindelijk zal er, na inspiratiesessies, diepgaande workshops en bewezen best practices, het ultieme einddoel worden behaald: een grote groep aangehaakte medewerkers De verwachte adoptie die het systeem ten volle benutten. Elk individu zou in een grafiek over de mate van adoptie een ‘schuine lijn omhoog’ laten zien. Als gevolg gaan teams en afdelingen ook efficiënter met elkaar samenwerken en laten een vergelijkbaar patroon zien. Op het organisatieniveau zien we dat er een transformatie plaatsvindt en een groei in talloze social maturity modellen. REALISTISCHER WERELDBEELD Helaas gaat deze vlieger bij veel projecten niet op. Als we kijken naar een individu, dan is de werkelijkheid in veel gevallen grilliger. Iemand die als innovator wordt gezien, kan enthousiast betrokken raken bij het project, maar door (persoonlijke) omstandigheden minder aandacht hebben bij zijn of haar dagelijkse werk. Of een carrièrestap zetten en door veranderende werkzaamheden het platform minder nodig hebben. Daartegenover zijn er medewerkers die in het begin weinig betrokkenheid bij een project vertonen, maar door (externe) invloeden inzien wat het platform voor hen kan betekenen en zich ontwikkelen tot rolmodellen. Als er gekeken wordt op team-, afdelings- en organisatieniveau kunnen veranderingen, zoals een wijziging in de samenstelling van teams, toenemend onderling wantrouwen of een reorganisatie, negatieve effecten hebben op het gebruik van een platform. Omdat een sociaal platform zich continue zal moeten aanpassen aan een veranderende omgeving en behoefte, is het simpelweg niet mogelijk om te spreken over een geadopteerd sociaal platform. ADOPTIE ≠ ACTIVATIE Om sociale platformen succesvol(ler) te laten zijn, is er een verandering in onze manier van denken nodig. Het woord ‘adopteren’, dat staat voor ‘het aannemen van een kind’, beschrijft een eenmalige handeling met een permanent resultaat. Eigenlijk niet zo treffend bij iets dat zich continue moet aanpassen. Geheel in de lijn van methoden zoals Agile, Scrum en Lean zou de term ‘activatie’ een treffendere zijn. Het woord ‘activeren’, dat staat voor ‘werkzaam of werkzamer maken’, beschrijft een handeling die keer op keer een nieuw of ander resultaat oplevert. Het begrip ‘adoptie’ staat niet gelijk aan een begrip als ‘activatie’. In plaats van te spreken over een afgebakende adoptiefase binnen een project, zou een organisatie er goed aan doen om de ontwikkeling, gebruik en verbetering van een sociaal platform te zien als continue proces. Een continue activatie. Om dit mogelijk te maken, is het allereerst van belang om je zo te organiseren dat er te allen tijde voldoende tijd, ruimte en financiering beschikbaar is. Dus in plaats van een projectbudget, zou er jaarlijks budget gereserveerd dienen te worden voor doorontwikkeling en opleiding. In plaats van toegewezen projectleden, die na het project weer verder gaan met de dagelijkse werkzaamheden, is het belangrijk een vast persoon (community coach) te benoemen. Naast een mooie benoeming zou de community coach vervolgens voldoende tijd moeten krijgen om (pro)actief aan de slag te gaan om dagelijks het platform en zijn gebruikers te ondersteunen. Tot slot zou het gesprek over inzet en benutting van het platform vaker op de bestuurstafel gevoerd mogen worden. De werkelijke adoptie Ten tweede is het zaak om de valkuil om theorie als waarheid te beschouwen, te vermijden. Probeer theorie niet als waarheid te gebruiken, maar te zien als inspiratie en een mogelijke denkrichting. Tot slot is het belangrijk te onthouden dat er maar één constante is en dat is verandering. Door veranderingen te verwelkomen en te accepteren, is het mogelijk om hier tijdig op in te spelen en een alsmaar aanpassend sociaal platform te creëren. Een platform dat blijvend toegevoegde waarde biedt.

Hoe kunnen we lokaal bestuur in ontwikkelingslanden versterken? Door in jonge talentvolle ambtenaren te investeren. Met de juiste kennis en ervaring kunnen zij de leefomstandigheden in hun eigen gemeenschap verbeteren en werken aan beter onderwijs, schoon drinkwater, wegen en gezondheidszorg. Talent for Governance biedt hen de mogelijkheid om deel te nemen aan een praktijkgerichte training en stage in Nederland. Hier wisselen zij ervaringen uit met collega's vanuit de hele wereld. Help deze talenten om de leefomstandigheden in hun gemeente te verbeteren. Stort op IBAN NL47ABNA 0441782043 t.n.v. Talent for Governance of doneer online via onze site! TALENTFORGOVERNANCE.NL B OB OTA AL DE NIEUWE MAINSTREAM Klik jij ook soms een rondje door de werkagenda van collega’s? Zo’n onderzoek van een paar minuutjes, waarin je erachter probeert te komen wat zij nu eigenlijk doen gedurende de dag? Vast wel. Ik doe dat zelf regelmatig. Meestal uit betrokkenheid. Of gewoon voor de ontspanning. En af en toe omdat ik het leerzaam vind. Mij valt steeds weer op: je kunt een werkdag op veel verschillende manieren besteden. Rode draad in veel agenda’s is evenwel het grote aantal overlegmomenten. Want wat zijn we in dit land dol op overleggen! Ik schat de kans groot dat ook jouw collega’s hun tijd grotendeels besteden aan één of meer van het volgende: bila, projectmanagersoverleg, kwartaalvoortgangsoverleg, teamoverleg, werkoverleg, projectteamoverleg, kernteamoverleg, werkgroepoverleg, denktankoverleg en platformoverleg. I I B Zit hier niks bij van jouw gading? Geen probleem. Ook het Engelse taalgebied biedt voldoende ruimte om je ei kwijt te kunnen tijdens een gezamenlijke ontmoeting. Een kleine greep uit de planning van een middelgroot Europees project leert ons op welke manieren: General Assembly, Board Meeting, Steering Committee, Stakeholder Group Meeting, Mid-term meeting. En dan sla ik voor het gemak de geijkte workshops, conferences en telco’s even over. Een ervaren projectmanager schrikt natuurlijk niet van zo’n lijstje. Die trekt iedere ochtend gewoontegetrouw zijn of haar (mantel)pak aan, springt in een bolide van Duitse of Zweedse makelij en sluit met Radio 1 op de achtergrond, aan in de dagelijkse fi le. Op weg naar diverse vergaderzaaltjes. Ik ben hierop geen uitzondering. Maar sinds kort ben ik alert. En een beetje jaloers. Bij het bladeren door andermans agenda’s ben ik een nieuw type overleg tegengekomen. De eerste keer dat ik het las liet het me betrekkelijk koud. Eerlijk gezegd leek het me geen blijvertje, eerder een grapje. Maar hardnekkig keert het terug in al zijn glorie, nu al ruim een jaartje. Ik heb het hier over de Back to Back. Mensen om me heen bezoeken dit type overlegje graag - en steeds frequenter bovendien. Laatst vertelde iemand mij dat hij in Brussel “heel quick & dirty” Back to Back was gegaan. Het werd toen even stil op de afdeling. Peinzende blikken alom. Iemand vroeg om meer context. De uitleg die volgde maakte zaken niet per sé overzichtelijker. Want veel concreter dan dit werd het niet: “Back to Back is een opportunity om een project extern te manifesteren in wat je vroeger een slipstream van een andere meeting zou noemen.” Maar vergeet die slipstream, want Back to Back is de nieuwe mainstream. Ik zie de laatste tijd ook een tweede hardnekkige overlegvariant opduiken: de Face to Face. Hoe dat in zijn werk gaat? Face to Face gebruik je voor interne projectzaken. In één agenda zag ik onlangs zo’n Face to Face-meeting gepland staan. Met 24 man, dat dan weer wel. ‘Als alternatief voor een telco’ stond er netjes bij. Een voor de hand liggende vraag zou nu zijn: bestaat er ook zoiets als een Back to Face? Of een Face to Back? Tijdens mijn digitale speurtochtjes heb ik dit nog niet voorbij zien komen. Maar ook in het vergaderlandschap is behoefte aan originaliteit en vernieuwing. Dus we kunnen er domweg op wachten. Het keuzepallet is schijnbaar oneindig. Uitsluiten dat er een wilde exoot opduikt in mijn Outlook-omgeving sluit ik voor 2017 dan ook niet op voorhand uit. Of ben jij me voor? Laat het mij vooral weten. Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’

E X PE R IME NTE R E N LET’S REINVENT GOVERNMENT EXPERIMENTEREN KAN JE LEREN Er wordt al jaren veel geschreven over de disruptieve impact van technologische ontwikkelingen op de samenleving en de maatschappelij ke behoefte die hieruit ontstaat, die op haar beurt weer de technologische ontwikkelingen verder versnelt, en vice versa. Van deze op elkaar inwerkende trends worden vaak voorbeelden uit de zakelij ke dienstverlening genoemd. Denk aan Airbnb, Uber, Bitcoin of OpenBazaar, maar disruptieve voorbeelden uit de overheidssector zij n er minder. Tekst: Hans Verweij, directeur Projecten ICTU Beeld: Getty Images, Shulz H et ontbreken van voorbeelden uit de overheidssector is niet zo vreemd, want binnen de overheid zijn we nu eenmaal eerder geneigd binnen de kaders van een bureaucratie te denken en te handelen. Voor innovatie is juist ‘out of the box’denken nodig, weg uit de structuur, regels en processen. De aloude verkokering binnen de overheid draagt niet echt bij aan organisatie-overschrijdende samenwerking en co-creatie. Daarnaast speelt door de structurele bezuinigingen bij veel overheidsorganisaties onzekerheid een rol, wat het delen van kennis tussen elkaar en andermans organisatie tot een ongemakkelijke dialoog maakt. Kortom: de ingrediënten om slagvaardig met elkaar en met plezier aan innovatie te werken, zijn niet heel ruim voorradig binnen de overheid. Gelukkig zien we de afgelopen jaren ook een andere ontwikkeling. Allerlei overheden zijn, individueel of in klein (regionaal) verband, begonnen met experimenten. Zo bestaan er inmiddels vele ‘laboratoria’-initiatieven, waarvan sommige ook daadwerkelijk al gestart zijn. Kijk bij40 voorbeeld naar blockchainpilots.nl of de Blockchain Hackathon in Groningen (blockchainhackathon.eu). Hier bruist het van energie en zoeken mensen elkaar op. Hier zijn ze uitgediscussieerd over uitgebreide visiedocumenten, governance of funding-vraagstukken. Men wil daadwerkelijk aan de slag. Dat is een mooie nieuwe ontwikkeling. Steeds meer mensen realiseren zich dat in deze snel veranderende tijd het verschil gemaakt wordt door organisaties die minder belang hechten aan overlegculturen waar vooral gepraat wordt, terwijl de wereld om hen DO DE heen dagelijks verandert. Zij zien in toenemende mate het belang van het zetten van kleine stappen en uitvoeren van kleine experimenten. Experimenten leveren resultaten, waarvan we kunnen leren en zo weer verder ontwikkelen en experimenteren. Hoe komen we voorbij onze eigen schaduw? Wij zitten in feite gevangen in ons eigen systeem. Al jaren speelt er een bestuurlijke discussie hoe we de huidige digitale voorzieningen structureel gaan fi nancieren. Door onvoldoende budgetten wordt geld voor doorontwikkeling en WAT IS DE ROL VAN DE OVERHEID? Naast experimenteren stellen de maatschappelijke en technologische trends de overheid ook voor de vraag: wat wordt de rol van de overheid hierin? Welke principes zouden moeten gelden en gaat de overheid hier een trekkende rol vervullen of niet? Denk aan privacyvraagstukken door het gebruik van big data in combinatie met ‘internet of things’. Of denk aan waardeuitwisseling in peer-topeer netwerken, met gebruik van blockchainmethodieken, zonder tussenkomst van overheid en ‘trusted parties’. innovatie afgeroomd om de groeiende exploitatiekosten te financieren. Door groei in gebruik, de hogere eisen aan de quality of service (beschikbaarheid, veiligheid) en het zwaarder optuigen van allerlei rollen (opdrachtgever, beheerder, auditor, toezichthouder) zal dit voorlopig een bestuurlijk vraagstuk blijven. Hierdoor kunnen geen mensen en middelen worden vrijgemaakt voor de broodnodige doorontwikkeling en innovatie. Terwijl de overheidsdienstverlening veel beter zou kunnen aansluiten bij de ‘echte’ behoefte van burgers en bedrijven. Neem bijvoorbeeld de kinderopvangtoeslag. Dit kan real time geregeld worden met directe uitbetaling van toeslag aan opvangorganisaties, met transparantie en regie voor de burger, zonder privacyvraagstukken of problemen rond het wellicht nog niet weten van het huidige jaarinkomen. De taal die wij daarbij gebruiken kenmerkt de afstand die is ontstaan tussen wat ‘nu’ is, maar wat anders kan. Zo spreken we van een generieke digitale infrastructuur (GDI). Dit sluit aan bij een beeld van de overheid met centrale administraties en registraties, met voorzieningen om data over en weer te pompen, en een collectie van lokale kopieën waar je ‘U’ tegen zegt. Om dit aan de gang te houden is een ‘infrastructuur’ nodig, maar dit is niet het ‘netwerk’ als basis voor de overheidsdienstverlening van de niet al te verre toekomst. Een netwerk dat uitgaat van een nieuw perspectief met andere leidende principes, zoals eenmalige creatie (stoppen met kopiëren van data en data bij de bron) en rekentaken naar de data (data assurance per transactie in plaats van controle achteraf), waarbij de gebruiker (de burger) echt centraal staat. Met een andere opstelling van de overheid: veel meer als dienstverlener in plaats van uitvoerder van wetgeving. ESTLAND ALS INSPIRATIE Hoe kunnen we dit realiseren? Mijns inziens zijn de bestuurstafels niet de plek waar deze verandering vandaan gaat komen. Impact ontstaat wanneer je door experimenten en uitproberen aan kunt tonen hoe de ‘nieuwe’ overheid er op termijn uit kan zien, hoe je visie concreet kunt maken door principes in praktijk te toetsen op uitvoerbaarheid. Voorbeeld van zo’n aanpak zie je terug in Estland, waar ze hebben gekozen voor een opvallend pragmatische benadering met veel van de kenmerken zoals hierboven genoemd. Ik wil dan ook eindigen bij mijn verlangen, een gedachte die ik en anderen koesteren, namelijk: Voor mensen en organisaties, die overtuigd zijn dat de hedendaagse maatschappelijke technologische ontwikkelingen significante impact hebben op de samenleving en het functioneren van de overheid hierin, een omgeving en netwerk te bieden, waar samen leren, samen experimenteren en samen kennis delen wordt gefaciliteerd en waar inspiratie wordt opgedaan om gezamenlijk aan organisatie-overschrijdende maatschappelijke vraagstukken te werken. Kortom, een plek wars van verkokering, los van bestaande kaders en structuren, waar mensen dromen, experimenteren en elkaar vinden vanuit de ambitie om de overheid opnieuw uit te vinden. Met behoud of versterking van de waarden die passen bij een democratisch bestuurde overheid (zorgvuldigheid, transparantie, betrouwbaarheid en redelijkheid/proportionaliteit). Hoe we dat gaan doen, is aan onszelf, en aan het netwerk wat logischerwijze ontstaat bij dit verlangen. Meer weten? www.ictu.nl SAMENWERKING GEZOCHT Zoekt u of uw organisatie ook naar samenwerking met anderen? Laat het weten en reageer op dit artikel. Wie weet kunnen we deze ontwikkeling met elkaar groter maken. Door het vooral samen te doen! - Hans.Verweij@ictu.nl

ON DE R Z OE K EVALUEREN VAN ICT-PROJECTEN BIJ DE OVERHEID MEER VORM DAN INHOUD? Een onderzoek naar 88 evaluaties van ICT-projecten bij de overheid. Maar bestaan ICT-projecten eigenlij k nog wel? En hoort evalueren niet bij projectmanagementmethoden die langzamerhand worden verlaten voor meer multidisciplinaire manieren van werken? We staan aan de vooravond van de tweede golf van de digitale transformatie. De maatschappij vraagt dan ook meer dan inzicht achteraf in de wij ze waarop belastinggeld wordt uitgegeven. Tekst: Wouter Bronsgeest, duovoorzitter KNVI en onderzoeker aan de Universiteit Twente, Center for eGovernment Studies (CFES) Z owel de Algemene Rekenkamer, de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid als het rapport van het parlementair onderzoek van de commissie-Elias naar de ICT-projecten van de overheid geven aan: Het gaat niet goed met de manier waarop de overheid ICT-projecten uitvoert. De commissie-Elias beschrijft tien goed onderbouwde hoofdconclusies en 38 aanbevelingen. Opvallend is dat bij de tiende conclusie (‘Het ontbreekt de rijksoverheid aan lerend vermogen op ICTgebied’) geen enkele aanbeveling staat. Dat er geen aanbeveling gedaan wordt, valt op. Zeker omdat over zowel faalfactoren als slaagfactoren van ICT-projecten wél veel bekend is. ICT-PROJECTEN Bestaan ICT-projecten? Er bestaan eigenlijk alleen maar projecten met een ICTcomponent. Zelfs het vervangen van het mainframe is een businessproject en zal altijd met vertegenwoordigers van de 42 business van een organisatie gedaan moeten worden. In de wereld anno 2017 zijn ontwikkelingen en vakgebieden te veel met elkaar verbonden om één aspect te isoleren. In het onderzoek naar ICTprojecten bij de overheid blijkt ook dat juist de belangrijkste leerervaringen over ICT liggen bij de aanpalende vakgebieden. Bij de processen van de organisatie zelf en bij het effect van de organisatie op haar omgeving. Zo is het implementeren van goede beveiliging van een informatiesysteem mede afhankelijk van de wijze van implementeren, gebruik, digibewustzijn en de bijbehorende digivaardigheden van gebruikers. Een succesvolle architectuur is er eentje die door ICT’ers en businessverantwoordelijken is opgesteld. De fi nanciering van projecten kan alleen als de waarde en de baten voor de organisatie als geheel positief uitpakken. DE KWALITEIT VAN EVALUEREN De meta-evaluatie van 88 rapporten van ‘ICT-projecten’ bij de overheid heeft een aantal zaken opgeleverd. Ten eerste bleek dat veel evaluaties alleen kijken naar het eindproduct óf het voortbrengingsproces van het project. Een enkele evaluatie kijkt naar de wijze waarop de mensen hebben samengewerkt op meer interpersoonlijk niveau. Een bewuste keuze om naar eindproduct, het proces en de mensen te kijken, is niet gevonden. Ten tweede bleek dat de onderzoeksvraag of probleemstelling van een evaluatie vaak slecht is geformuleerd. Ruim 25 procent van de evaluaties begint zonder vraagstelling. Met andere woorden: op welke vraag geeft de evaluatie dan een antwoord? Tel daarbij op dat in bijna dertig procent van de rapporten ook de opdrachtgever onbekend is, en de voor de hand liggende vraag is dan: voor wie wordt de evaluatie gemaakt en wie voelt zich eigenaar van de aanbevelingen? Als er al aanbevelingen gegeven worden, want in iets minder dan de helft van de evaluatierapporten zijn ook die niet geformuleerd. Ten derde is ook de aanpak van de evaluatie niet altijd helder beschreven. Daardoor is onnavolgbaar hoe de evaluatie is uitgevoerd. Wel is duidelijk dat er bijna altijd gebruikt wordt gemaakt van documentstudies en interviews. Dit zijn passende technieken voor het doen van een onderzoek, maar er zijn momenteel andere en modernere manieren van evalueren mogelijk. vinden, te starten met een goede vraagstelling en te werken met moderne technieken van onderzoek, evident. Nog beter is om het niet meer over evalueren te hebben, maar meerdere momenten van refl ectie in te bouwen: vooraf, gedurende en na afl oop van een project. Soms in een formelere setting, soms juist informeel en kort. Soms voor de baas, en soms voor het team of voor jezelf. ‘ M REFLECTEREN De kwaliteit van de onderzochte evaluaties kan op vele vlakken beter. Zo lijken de aanbevelingen om breder te kijken, een verantwoordelijke opdrachtgever te Refl ecteren vergt harde én zachte competenties en de vaardigheid buiten het eigen vakgebied te kijken. Prof. dr. Rik Maes spreekt dan ook over de Informatieprofessional 3.0: Iemand die het verstandige gebruik van informatie belangrijker vindt dan het produceren ervan. Iemand die zich richt op waardecreatie. Niet iemand van alleen verbinden, maar die ook een strategische partnerrol speelt en die exploreert en exploiteert. Iemand die met de business en andere vakgebieden in dialoog is. Nieuwe werkwijzen van kort cyclisch samenwerken sluiten daar al veel beter op aan. Maar ook dan is de blik van buiten belangrijk. Belangrijk om te zien of in het multidisciplinaire samenwerken niet opnieuw patronen ontstaan die doorbroken moeten worden. Evaluaties kunnen met een aantal eenvoudige ingrepen kwalitatief veel beter worden uitgevoerd. Wil de overheid evaluaties niet alleen voor de vorm, maar juist vanwege de inhoud uitvoeren, dan is het noodzakelijk meer te investeren in het opleiden van Informatieprofessionals 3.0. Meer weten? http://www.it-manifest.nl/

DATA SCI E NCE GEMEENTEN VERKENNEN DATA LAB LEVERT LESSONS LEARNED OP Door de toepassing van big data kan het beleidsproces van gemeenten worden geïnnoveerd en zijn gemeenten ook in staat om tussentijds real time feedback te krijgen over de effectiviteit van dat beleid. Om gemeenten daarin te ondersteunen, heeft KING de mogelijkheden verkend van een datagedreven manier van werken. Data science, het verzamelen en analyseren van data, speelt daarbij een voorname rol. Tekst: Eric de Kruik, adviseur Sturingsinformatie bij KING I ‘ DE GE dacht van de overheid te krijgen. Door het missen van perspectief en diepte, struikelen we bij en binnen de overheid ondertussen over diverse grote en kleine initiatieven. Op zich is er niets mis met al die initiatieven, maar soms lijkt het er op dat de overheid er het zich wel erg gemakkelijk van afmaakt. Geven we als overheid niet veel te gemakkelijk op, door snel mee te gaan met de ‘zienden’ onder ons? Door 44 VERKENNING DATA LAB Uiteindelijk zullen gemeenten (en andere overheden) toch zelf het speelveld van data science moeten betreden. Gemeenten zullen zelf hun leercurve omhoog moeten zien te krijgen. Al is het alleen maar om tenminste een meer gelijkwaardige positie te hebben bij samenwerking, inhuur en uitbesteding. Maar ook om zelf de juiste vragen te leren formuleren en te stellen, passend bij een veranderende, meer datagedreven maatschappij. n het land der zienden is éénoog blind. Deze variatie op een spreekwoord mag dan niet bestaan, maar kloppen doet het wel. Steeds meer organisaties en bedrijven maken grote stappen op het gebied van big data en data science. Zij worden daarmee degene die met twee ogen de wereld van data science aanschouwen, terwijl de overheid vaak nog maar amper één oog heeft opengedaan. Met dit ene oog worden wel kansen gezien, maar ligt de focus nog te vaak op de korte termijn. Alleen wat direct voor het oprapen ligt, lijkt de aansimpelweg in zee te gaan met de grote jongens op het speelveld, mist de overheid wellicht andere kansen. Natuurlijk wil Google best samenwerken met de grote steden van Europa, maar wiens belang is het dan vooral? En tuurlijk, het is goed te begrijpen dat het Centraal Bureau voor de Statistiek druk aan de slag is met hun Urban Data Centres en dat gemeenten daar mooie kansen zien liggen. Maar gaan gemeenten er zelf ook echt voldoende van leren of laten zij het spelletje daarmee volledig over aan anderen? In de afgelopen maanden heeft KING een verkenning Data Lab uitgevoerd. Doel van die verkenning was niet om de klus voor gemeenten te klaren, maar wel om te kijken wat er nodig is om gemeenten zelf aan de slag te laten gaan met data science. Het is de bedoeling dat gemeenten op weg worden geholpen met hun maatschappelijke vraagstukken. Dat alles in de context van de toepassing van nieuwe methoden en technieken van data science. Maar welke stappen zijn daarbij nodig, welke vragen moet je jezelf stellen, welke technieken zijn beschikbaar, welke (andersoortige /big) data kun je gebruiken, hoe combineer je die met gegevens in je eigen systemen? En kun je het als gemeente zelf of heb je verdere ondersteuning nodig van markt of onderwijs? Hoe pak je dat dan aan en waar liggen de kansen op succesvol samenwerken? Onderling als gemeenten en met andere spelers? LESSONS LEARNED Het enthousiasme van meer dan twintig gemeenten om deel te nemen aan de verkenning heeft duidelijk gemaakt dat gemeenten de ambitie met betrekking tot data science belangrijk vinden. Gelijktijdig wijzen de lessons learned vanuit de verkenning uit dat er nog de nodige vragen moeten worden beantwoord om een open speelveld te creëren en gemeenten N DATA SCIENCE ook echt mee te laten spelen. Zo moet data science geen hobbyproject worden van een enkeling of kleine groep, maar moet het vanuit de hele gemeentelijke organisatie gedragen worden. Een andere geleerde les is dat de wereld van big data en data science vaak niet de ‘taal’ spreekt van de klassieke wereld van informatie en onderzoek. Op dat gebied zullen dan ook nog de nodige stappen moeten worden gezet. Uit de verkenning is verder naar voren gekomen dat er veel meer aandacht nodig is voor ontsluiting van data uit de eigen systemen. In dat proces is ook een rol weggelegd voor leveranciers. Zij moeten uitgedaagd worden om een bestendige ontsluiting mogelijk te maken. Open waar het kan en mag, zonder de gemeente opnieuw afhankelijk te maken. De verkenning heeft ook duidelijk gemaakt dat er zonder ‘out of the box’ te denken geen data science is. Het los durven laten van klassieke opvattingen over onderzoek is daarbij een must, maar zeker niet eenvoudig. Ook is helder geworden dat er bij veel gemeenten grote behoefte is aan training en opleiding. Andere leassons learned hadden onder meer te maken met veiligheid, privacy, inkoop en kijken naar externe bronnen. Als er één ding duidelijk is geworden uit de Data Lab-verkenning, dan is het dat gemeenten samen moeten optrekken en niet opnieuw de fout moeten maken door alles over te laten aan de (grote) spelers op het veld. Door samen op te trekken, worden gemeenten wellicht ziende in een land waar je beide ogen echt open moet hebben en houden. Meer weten? http://tinyurl.com/zzuplhe

OP DE HOOGTE BLIJVEN VAN HET ACTUELE NIEUWS BINNEN UW VAKGEBIED? www.binnenlandsbestuur.nl/nieuwsbrieven Meld je GRATIS aan voor de dagelijkse nieuwsbrief van Binnenlands Bestuur S B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, directeur Dienstverlening gemeente Amsterdam Van Frederic Laloux is de uitgave ‘Reinventing organizations’. Het uitgangspunt in dit boek is dat de huidige manier waarop we in organisaties werken, niet meer passend is. Reorganisatie na reorganisatie en verandertraject na verandertraject vindt plaats, maar de wijze van besturen verandert nauwelijks. Laloux heeft onderzocht of een andere organisatievorm mogelijk is. Hij vond een twaalftal succesvolle bedrijven (waaronder Buurtwerk Nederland van Jos de Bok), die al anders werken en toch succesvol zijn. Hij noemt deze organisatievorm evolutionair-cyaan. Laloux gebruikt het werk van Ken Wilber, die bewustzijn omvattend in kaart probeert te brengen, als basis. Elke overgang naar een nieuw menselijk bewustzijnsstadium, is een kantelpunt. Een kantelpunt is bijvoorbeeld de overgang van jager/ verzamelaar naar agrarische samenleving. Op zo’n moment verandert alles. Dus ook organisatievormen. Sommige organisatievormen blijven ook in een andere bewustzijnsfase bestaan. Zo bestaan conformistische organisaties, waarin formele functies binnen een hiërarchie dominant zijn (zoals bij veel overheidsinstellingen), al heel lang. Wij leven in een transformatie. Volgens Laloux ontstaat er een nieuwe organisatievorm die overeenkomt met Maslows niveau van zelfontplooiing. Mensen overstijgen hun ego en leren te vertrouwen op de overvloed van het leven, in plaats van op schaarste. Dit soort organisaties leren de controle op mensen en gebeurtenissen te verminderen; de evolutionair-cyane organisatie doet zijn intrede. Wat zijn de hoofdkernmerken van dit soort organisaties? Het boek is te rijk en bevat te veel onderwerpen om dat goed samen te vatten. Dus hieronder een aantal thema’s. Zelfsturing. Verandering gebeurt continue en zelfsturing is cruciaal. De organisatie wordt gezien als een ecosysteem. Zelfsturende teams van tussen de tien en vijfentwintig mensen. Er is geen middenkader, maar wel vaak een coach. Vertrouwen is de kern en er wordt gedacht in rollen, in plaats van in functies. Zelfsturing kent ook andere bedrijfsprocessen. Zoals beslissen via een adviesprocedure. Iedereen kan een besluit nemen, maar volgt daarvoor een vast proces van advies vragen aan alle betrokken, extreem transparante communicatievormen en confl ictoplossingsmethoden. Een tweede hoofdkenmerk is streven naar heelheid. Mensen komen niet naar een organisatie om het rationele deel van hun zijn in te zetten (en delen als hun emotionele intelligentie thuis te laten), maar worden gestimuleerd om als totale persoonlijkheid een bijdrage te leveren. Derde kenmerk is het evolutieve doel. Niet gericht zijn op zelfbehoud (en concurrentie), maar op een hoger doel. Werken cyane organisaties? De voorbeelden wel. Dat is altijd het probleem met dit soort boeken. Beschrijven deze twaalf casussen een nieuwe trend of is het boek over een paar jaar vergeten? Wat naar mijn mening pleit voor het boek is dat een theoretisch paradigma wordt gekoppeld aan een aantal spelende thema’s. Zoals de transformatie van de maatschappij, de veranderende rol van informatie of de discussie over de effectiviteit van management. Tegelijkertijd geeft het ruimte. Ruimte voor een nieuwe vorm, naast de bestaande vormen. Het kan een duiding zijn. Het kan richting geven. Het kunnen ook de kleren van de keizer zijn. Ik weet het niet. Maar het laat bij mij de vraag achter: zou het kunnen dat…….? En dat vind ik eigenlijk wel hoopvol. Frederic Laloux, Reinventing organizations (2015, Het Eerste Huis)

DI E NST VE R LE N I NGSFORMU LES FLITSEN OF WEGWIJZEN? HENGELO KIEST VOOR DIENSTVERLENING ALS FORMULE Wat hebben Jumbo, Ikea en de gemeente Hengelo met elkaar gemeen? Meer dan u wellicht zou denken. In Hengelo gaat dit jaar een nieuw concept van start: dienstverlening als formule. Tekst: Floor van Dijck, freelance journalist D e ene rol van de gemeente is de andere niet. Sommige contacten met burgers en bedrijven moeten snel, automatisch en simpel. Andere contacten vragen om meer persoonlijk contact. Bij de gemeente Hengelo kwamen ze tot de conclusie dat dat gegeven een perfect uitgangspunt is voor een nieuw plan van aanpak voor dienstverlening. Een concept gestoeld op inzicht in de wensen van de klanten, kennis van het bedrijfsleven én een stukje omdenken. Hengelo was altijd een van de voorlopers op het gebied van dienstverlening en na de implementatie van Zaakgericht Werken, vonden ze het tijd voor een nieuw concept. Arjan Lenferink, programmamanager Dienstverlening en Annette Jutte, adviseur Dienstverlening, kregen daarom vorig jaar de uitdaging om een nieuwe strategie te bedenken. Eigentijds en toekomstbestendig. Aanvankelijk was het Visiedocument Dienstverlening het uitgangspunt, maar ver kwamen zij daar niet mee. De uitspraken in dat document vonden ze veel te algemeen. Steeds rees de vraag: ‘Wat moet een medewerker hier nu mee?’ Jutte: “Met stellingen als ‘De burger centraal’ en ‘Digitaal, tenzij ...’ is iedereen het eens, maar deze uitspraken helpen de medewerkers niet om de dienstverlening te verbeteren. Kortom, het moest concreter en praktischer.” De oplossing vonden ze bij grote winkelketens. 48 VAN ROL NAAR FORMULE Zeg je Ikea, dan denk je aan het zelf in elkaar zetten van meubels. Bij Jumbo geldt dat de vierde klant in de rij gratis boodschappen krijgt. Duidelijke formules, voor zowel de klant als de medewerkers. Inspirerend, vonden Lenferink en Jutte: “Met een formule weten alle partijen wat er van hen verwacht wordt. Natuurlijk, wij zijn overheid, maar dat moet je er niet van laten weerhouden om ook kennis uit het bedrijfsleven toe te passen.” Vandaar dat Lenferink en Jutte het formuledenken naar Hengelo haalden. Maar hoe bouw je een formule? De eerste steen bestond uit het inzicht dat burgers en ondernemingen, afhankelijk van de context, verschillende rollen hebben ten opzichte van de gemeente. Jutte: “De burger of een onderneming kan onderdaan, klant, partner of gebruiker zijn.” Die rollen vragen elk om een specifieke aanpak. Zo controleert de gemeente de onderdaan, levert een product of dienst aan een klant, werkt samen met de partner om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en verzorgt openbare voorzieningen voor de gebruiker.” Uit die rollen destilleerden Jutte en Lenferink verschillende dienstverleningsformules. De Handhaafformule, voor de burger als onderdaan, de Cocreatieformule waarin de gemeente partner is en de Beheerformule, waar de gemeente zorgt voor een schone en veilige stad. ? FLITSEN OF WEGWIJZEN De rol van de burger of ondernemer, als klant van de gemeente, werd onderverdeeld in twee formules. De eerste is de ‘Flitsformule’. Hier levert de gemeente een standaardproduct. Een dienst die altijd en overal geregeld en volledig afgehandeld moet kunnen worden, zonder menselijke tussenkomst. Zoals het doorgeven van een verhuizing of het aanvragen van de vergunning van een buurtfeest. Snel en simpel. Voor een hulpvraag die meer omvat dan één product en juist om menselijke interventie vraagt, is er de Wegwijsformule. Denk hier bijvoorbeeld aan iemand die een rolstoel nodig heeft of een ondernemer die zich in de gemeente wil vestigen. In deze gevallen moeten vaak meerdere zaken met de gemeente geregeld worden. Waarschijnlijk heeft de burger die vraagt om een rolstoel, ook behoefte aan aanpassingen in de woning. De ondernemer heeft een heel pakket aan vergunningen nodig. Kortom: bij de Wegwijsformule kunnen er meerdere subvragen in één vraag zitten. Het is wel zo handig als die als clusters worden aangepakt. Bovendien is een individuele benadering en persoonlijk contact belangrijk. Lenferink: “Waarom ga je als gemeente niet met een team naar een nieuwe ondernemer toe? Of kom je bij de zorgvrager thuis? Zo kun je samen werken aan een plan en iemand zo compleet mogelijk van dienst zijn.” DE ZES P’S Nadat Lenferink en Jutte de formules hadden afgestemd, moesten deze vertaald worden naar werkbare plannen en uitgangspunten. Ook hier kwam kennis uit het bedrijfsleven van pas. Jutte: “We hebben de formules getoetst aan de zes p’s uit de marketingmix: prijs, plaats, personeel, product, proces en promotie. Zo konden we de formules nog verder duidelijk maken. Uiteindelijk hebben wij voor alle p’s van een formule concrete kenmerken kunnen bepalen waar een product aan moet voldoen.” Mogelijk de grootste uitdaging wacht nu: alle vormen van gemeentelijke dienstverlening moeten in de juiste formule worden gestopt. Hiervoor spreken Jutte en Lenferink graag de kennis en ervaring van betrokken medewerkers aan. Best een kluif, maar tegelijk ook een mooie aanleiding om ‘om te denken’. Jutte: “Je zou bijvoorbeeld kunnen zeggen dat een uitritvergunning onder de Flitsformule valt: een klant wil immers snel zo’n vergunning aanvragen en persoonlijk contact met de gemeente is niet nodig. Maar bij het indienen van de aanvraag is het vandaag de dag niet meteen duidelijk of de vergunning verleend kan worden. Dit gebeurt nu nog verderop in het proces door een medewerker. Dan valt het volgens de regels niet onder flitsfomule. We gaan nu kijken naar oplossingen om de systemen zó te koppelen, dat de uitritvergunning wel in de Flitsformule kan. Deze manier van kijken naar producten was voor de medewerkers regelmatig een eyeopener.” KRITISCH KIJKEN De nieuwe aanpak vraagt ook om een verandering van houding en gedrag van de medewerkers die de formules uitvoeren. Lenferink: “We hebben interdisciplinaire teams gevormd waarmee we kritisch zijn gaan kijken naar de diensten, de kanalen en de uitvoering van de taken.” Jutte: “Het is leuk om te zien dat medewerkers die ooit dachten op totaal andere planeten aan het werk te zijn - bijvoorbeeld Wmo en vergunningen - nu ontdekken dat zij eigenlijk hetzelfde doen. Opeens spreekt iedereen dezelfde taal.” Lenferink: “In deze sessies ontdekken we steeds weer dat het model klopt. Dat is zo motiverend. Het ís er nog niet, we zijn nog volop onderweg, maar het is tot nu toe een erg mooie reis.” In Hengelo wordt verwacht dat op korte termijn de eerste effecten van de ingrijpende veranderingen zichtbaar zijn. De eerste concrete stap is er al: sinds januari is de gemeente Hengelo bereikbaar via WhatsApp. Een uitbreiding op de Flitsformule voor flitsend snel antwoord op simpele vragen. Binnen de gemeente Hengelo zijn interdisciplinaire teams gevormd waarmee kritisch wordt gekeken naar de diensten, de kanalen en de uitvoering van de taken Meer weten? www.hengelo.nl

COLOFON inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s als open data, cybersecurity en sociale media. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van Sijthoff Media Groep en bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad, website, e-nieuwsbrief en events met ruimte voor partnerbijdragen. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 11, nummer 1 (maart 2017) ISSN: 2213-2228 Oplage: 7500 Directie Willem Sijthoff Mark Termeer Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Miguel Boerboom Jan de Kramer Peter Noordhoek Larissa Zegveld Eindredactie Frits de Jong Vormgeving ImagoMediabuilders, Amersfoort Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam Telefoon: 020-5733669 E-mail: info@ingovernment.nl Marketing Lindsay Duijm Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. Abonnementen Professionals op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl. Abonnementenadministratie: klantenservice@ingovernment.nl Advertentieafdeling Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 DE REDACTIE De redactie van inGovernment bestaat uit de volgende gedreven professionals: Otto Thors (1976) is zelfstandig adviseur en ondersteunt de publieke sector op het gebied van dienstverlening en sociale media. Otto werkt als adviseur, trainer, gamemaster, spreker en gespreksleider bij WEgovernment. Larissa Zegveld (1975) werkt als directeur bij een overheidsorganisatie in het politiek bestuurlijk krachtenveld. Zij heeft veel expertise op terrein van bestuurskundige, organisatiekundige en vooral ook informatiekundige vraagstukken voortvloeiend uit nieuw beleid, nieuwe wetgeving en nieuwe taken. Jan de Kramer (1957) houdt zich bij de AWVN bezig met modernisering van arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Hij begeleidt zorginstellingen, overheden en bedrijven bij veranderingsprocessen en dienstverlening. Miguel Boerboom (1970) is bestuurskundige en zelfstandig adviseur in de publieke sector met een specialisatie op het terrein van de elektronische overheid. De laatste jaren is hij verantwoordelijk voor diverse grote programma’s op het gebied van e-overheid en dienstverlening zowel bij de rijksoverheid als bij gemeenten. Peter Noordhoek (1957) is adviseur, auditor en analist op het brede terrein van kwaliteit en toezicht. Hij maakte in 1992 kennis met de publieke dienstverlening tijdens de introductie van kwaliteitshandvesten in Nederland. Sindsdien schreef hij onafgebroken over dit thema. inGovernment wordt mede mogelijk gemaakt door: IMPROV ING YOUR PERFORMANCE M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau, opgericht in 1985 en ruim 90 professionals sterk. M&I/Partners begeleidt en adviseert haar klanten bij projecten op het snijvlak van management en ICT. Wij werken aan opdrachten met maatschappelijke meerwaarde in de lokale en landelijke overheid, de zorg en het onderwijs. M&I/Partners heeft ruime ervaring met ICT-governance binnen de overheid en helpt u uw projecten en programma’s op koers te houden. Wij bieden, met kennis en begrip van de overheidsomgeving, een hands-on ondersteuning en quality assurance in uw projecten en programma’s. Kijk voor meer informatie op: www.mxi.nl Sparrenheuvel 32 | 3708 JE Zeist | 030 - 2 270 500

VOORDEEL #1: ‘ Ruimte voor een persoonlijke benadering waar die het hardst nodig is’ Noor Ferket Directeur Centric Public Sector Solutions www.cenric.eu/digitalegemeente g

PLA TFORM VOOR DE DIGITALE OVERHEID DECEMB E R 2016 Virtual realitual rrea ityalitual Blockchain ilig kchain Informatieveiligheide eili atie an v ha n e n ievei igh Virtual RealityPrivacyrii a y eGo ernment Virtu au Klantreizen i tl R i ernme m Me DiigitaleDDigitale infrastructuur Menselijke maat rnmen infrast nmen men r stru Klantreis om de wereld in tachtig dagen astru t struc r y c ch f mo ma KlKKla Collectivisering en generieke infrastructuur versnellen digitalisering o eGovernment Klantreize eGo Go er Privacy ac t ernmmem rnmen Klan e en Digitale inf itl al MMenselijke maatmselijk t eGovernment Go e ernm Collectivisering cy ring ingingg BBlockchain InIInform tarm i n nformatieveilighei Klantren eizen ligh e Wat is de positie van de overheid in het privacydebat?

I N HOU D EDITORIAL 03 04 08 10 12 15 16 18 20 23 24 26 29 30 34 37 38 Collectieve waarden De menselijke maat bij de digitale overheid In gesprek met Tof Thissen, directeur UWV Werkbedrijf Welke inzichten bieden klantreizen? Reis om de systeemwereld in 80 dagen De klant op reis: en de medewerker dan? Ander type overheidsmedewerker gevraagd Klantreismethodiek in drie stappen Op zoek naar de heartbeat van dienstverlening HENK WESSELING Referenda en het algemeen belang Regie op de digitale infrastructuur Balans van twee jaar Digicommissaris Escalatiemodel voor projecten in crisis Weten wat te doen bij ‘zwaar weer’ Collectivisering krijgt vaart Wordt slimmer samenwerken vanzelfsprekend? BOBOTAAL Met je brommer het kanaal in Ondanks groei is meer snelheid nodig Europese Benchmark digitale Overheidsdienstverlening Criteria effectief klantonderzoek Is beter ook goedkoper, of goedkoper juist beter? LINDA KOOL Robots, big data en borstvoeding Je hebt wél iets te verbergen Hoe beschermt de overheid de privacy van burgers? Verantwoord omgaan met privacy Nieuwe wetgeving noopt organisaties tot ander beleid ARJAN EL FASSED Vijf vragen voor de nieuwe coalitie De eerste ervaringen met ENSIA Gemeenten nemen de proef op de som I NHOUD E DITOR IAL COLLECTIEVE WAARDEN 40 42 44 46 48 50 Private oplossingen voor publieke uitdagingen Welke effecten heeft Smart Governance? Blockchain biedt onbegrensde mogelij kheden Hoeveel overheid houden we nog over? MAESSEN LEEST Niet alles is te koop Online participatie versterkt beleidsvorming Gemeente Losser vernieuwt beleid met online platform Wat wil overheid met reality-crossovers? Tijd lijkt rijp voor Actieprogramma Virtuele Delta Colofon Ook al waan jij je onbespied, op internet ben je dat meestal niet. Zowel gevraagd als ongevraagd worden je digitale sporen verzameld en gedeeld door partijen waarvan je meestal geen weet hebt. Door in te stemmen met gebruiksvoorwaarden en cookies ga je hiermee akkoord. Dus is er formeel geen probleem, want je weet er van. Toch kriebelt dat, want we lezen die voorwaarden in de meeste gevallen niet echt. We hopen op goede intenties en vertrouwen erop dat de overheid hier ook op toeziet. Maar is dat wel zo? De publieke discussie over privacy beperkt zich vooral tot het individueel handelen van personen. Maar vinden we het maatschappelijk acceptabel dat (onbekende) partijen onbegrensde gegevensverzamelingen over ons vastleggen en verkopen aan bedrijven en overheden die hun beleid en beslissingen steeds vaker hierop baseren? Lang leve de big data! Totdat deze zich tegen ons keert. Het wordt tijd dat het bewaken van online privacy als overheidstaak meer wordt gebaseerd op collectieve waarden, in plaats van persoonlijke handelingsvoorkeuren die zijn ingekaderd door onleesbare gebruiksvoorwaarden van bedrijven. Tijd voor herbezinning, want digitalisering gaat over zoveel meer dan automatisering en IT-infrastructuur alleen. Toch ligt daar binnen de overheid volop de nadruk. Door slimmer samen te werken en te collectiviseren vergroot de overheid haar digitale aanbod in hoog tempo. Maar dit betreft vooral het op orde brengen van de eigen winkel. Er is beperkt aandacht voor wat burgers verder online uitspoken en hoe zij daarbij worden beschermd. Misschien gaat het populaire principe van klantreizen hier verandering in brengen? Met klantreizen verleggen we de focus van binnen naar buiten. Daardoor beoordelen we de digitale overheid steeds vaker vanuit een radicaal klantperspectief. Een perspectief dat niet altijd rekening houdt met de onwrikbare spelregels van een eigen systeemwereld. Want ook al doen veel professionals daarbinnen hun best, dat wil niet zeggen dat hun inspanningen om dienstverlening te optimaliseren door klanten worden opgemerkt of gewaardeerd. inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Hoeveel interne systemen blijven er überhaupt over als blockchain, online participatie en virtuele crossovers actiever worden gebruikt? Stuk voor stuk trends die nieuwe spelregels introduceren en een andere werkelijkheid afdwingen. Hoe de overheid zich binnen deze nieuwe werkelijkheid dient op te stellen? Zo menselijk mogelijk! Naarmate de digitalisering transacties en processen stroomlijnt, kan de dienstverlening zich weer primair richten op relaties met klanten. En die klanten zijn gewoon mensen, zoals jij en ik. Dus ruim baan voor de menselijke maat binnen de digitale overheid. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius

I NTE R VI EW DE MENSELIJKE MAAT BIJ IN GESPREK MET TOF THISSEN, DIRECTEUR UWV WERKBEDRIJF Toen Tof Thissen in mei 2015 als directeur van het UWV Werkbedrijf aantrad, maakte hij direct duidelijk dat de menselijke maat in dienstverlening voor hem centraal staat. Na jaren van bezuiniging en procesoptimalisatie, pleit hij voor een empathische beweging. Een jaar na zijn aantreden maken we de balans op. Werkt de persoonlijke benadering van het UWV Werkbedrijf? Tekst: Otto Thors, Hoofdredacteur inGovernment Beeld: UWV oen Tof Thissen drie weken directeur was, zag hij op Facebook een bericht van een vrouw die haar frustraties over het UWV duidelijk had verwoord. Deze schreeuw van onmacht resulteerde in ruim tienduizend likes. De eerste reactie van Thissen was: ‘met deze mevrouw moet ik gaan praten, daar leer ik van.’ Hij nodigde haar uit voor een gesprek dat zowel voor hemzelf als voor de vrouw verhelderend was. “Wat bleek? De dame zat in een complexe situatie waardoor zij niet direct geholpen kon worden, maar dat was haar niet duidelijk gemaakt. Als wij direct een gesprek met haar hadden gevoerd, hadden we de onduidelijkheid en haar frustraties kunnen voorkomen.” T I T Hoe combineer je digitale dienstverlening met een persoonlijke benadering? Thissen: “Dat zoek ik in de mix. De basis dienstverlening is online en die moet je blijven verbeteren. Maar online is vaak ontoereikend als je je baan verliest. Mensen slaat de schrik om het hart en vragen 4 van vraag en aanbod. De Werkverkenner is onderdeel van de Werkmap en wordt momenteel door vijfenzeventig procent van de WW-cliënten ingevuld. Wij willen weten of personen die bij ons terechtkomen kansrijk zijn of niet. Door met online instrumenten de startsituatie beter in te schatten, kunnen wij onze persoonlijke zich af welk perspectief ze nog hebben. Het is onze taak om hen perspectief te bieden en ook duidelijk te maken dat hun sector (bijvoorbeeld de bankensector) met krimp te maken heeft, maar dat zij met hun competenties ook elders terecht kunnen. We hebben daarvoor de Werkverkenner ontwikkeld. Dat is een digitale zelf assessment die snel een inschatting maakt van iemands kansen om terug te keren naar de arbeidsmarkt. Als daaruit blijkt dat de persoon weinig kans maakt om binnen een jaar weer aan het werk te gaan, is een persoonlijk gesprek nodig. Gelukkig is veertig procent van onze klanten op eigen kracht binnen drie maanden weer aan het werk. Het gros van de vacatures wordt vervuld op basis dienstverlening gericht inzetten op de groep die daar het meeste baat bij heeft. Overigens kunnen we dan ons hele apparaat aan dienstverlening gerichter inzetten. Vroeger organiseerden wij voor de groep met de minste kansen alleen op dinsdagmiddag een inloopspreekuur of een groepsgewijze voorlichtingsbijeenkomst. Sinds afgelopen mei kunnen mensen met een WW-uitkering die dat nodig hebben op alle werkpleinen in Nederland een persoonlijk gesprek inplannen. Dit kan ook doordat er meer budget beschikbaar is.” Wat houdt de ‘blended service’ in? Thissen: “Werk.nl is ons basiskanaal, maar de dienstverlening is niet alleen maar online. Sommige mensen zijn beter geholpen met een persoonlijk gesprek door onze medewerkers. Dat kan ook een workshop zijn of een online training. Afhankelijk van de persoonlijke situatie wordt bepaald welke aanvullende ondersteuning het beste aansluit bij de klant. Onze klanten ontvangen gemiddeld zeven maanden een tijdelijk inkomen via de WW. Door de gesprekcyclus hierop af te stemmen, wordt de dienstverlening effectiever. In het verleden, toen er nog meer geld beschikbaar was voor re-integratietrajecten, werden er ook trajecten ingekocht voor mensen die al een goede positie naar de arbeidsmarkt hadden. DE DIGITALE OVERHEID Tof Thissen: Ik raad iedereen aan om met enige regelmaat zelf de klantreis te ondergaan. Gevolg daarvan was dat deze mensen onnodig lang van de WW gebruik bleven maken. Dat is weinig effectief. Positieve ervaringen hebben we met het openstellen van de netwerktrainingen voor meerdere doelgroepen. We merken dat de weg naar arbeidsmarkt voor alle soorten deelnemers is verkort door netwerktrainingen en beseffen nu dat het uitsluiten van andere doelgroepen in het verleden onverstandig was. In brede zin stappen we af van een doelgroepbenadering en kijken we weer meer naar het individu.” Wat zijn de personele gevolgen van meer persoonlijke ondersteuning? Thissen: “Persoonlijke ondersteuning stelt eisen aan de competenties van UWV-medewerkers op de Werkpleinen. Zij moeten per persoon kunnen schakelen en door een goede intake de inzet van de middelen bepalen. Focus ligt daarbij minder op het uitsluiten van middelen, en meer op het sturen van de klant in een richting die het meest kansrijk is. Het persoonlijk gesprek is daarbij onmisbaar omdat iemand die zijn baan verliest een moment van ‘rouwverwerking’ zal ervaren. Daarbij moet je een empathische beweging maken. Ik streef naar humanisering van de relatie tussen overheid en burger. We moeten mensen erkennen in hun burgerschap. Je bent meer dan een BSN-nummer. Onze adviseurs moeten zich kunnen identificeren met hun klant. Stel je eens voor dat jij dat bent, spiegel jezelf eens in een gesprek. We zetten daarom sinds kort een ander type training in, waarbij onze adviseurs ook zelf de online assessment moeten invullen en

het proces vanuit het klantperspectief moeten ondergaan. Ik raad iedereen aan om met enige regelmaat zelf de klantreis te ondergaan. Er is op het gebied van dienstverlening weinig bewijs wat echt effectief is, maar ik ben ervan overtuigd dat empathie beter werkt en dat dit kan leiden tot minder kosten. Door meer te investeren in een rijke intake tijdens het eerste klantcontact, voorkom je langdurige trajecten die meer kosten. In een digitale overheid is de persoonlijke benadering geen stap terug, maar een logische stap vooruit.” Werkt het UWV Werkbedrijf met klantreizen? Thissen: “Ja, op basis van klantreisonderzoek hebben wij bijvoorbeeld onze brieven aangepast. Als er een brief wordt geschreven, moet de basis daarvan helder en duidelijk zijn. Daarom hebben we geïnvesteerd in een centraal brievenboek. Schriftelijke communicatie vormt een bepalend contactmoment in de klantreis. Dat mag je niet aan de willekeur van een individuele werknemer overlaten, maar moet je centraal met voldoende kwaliteit organiseren. Ook maken we gebruik van het UWV-panel waarmee we permanent klantonderzoek doen. Hiervoor hebben Staat de persoonlijke benadering de handhaving weleens in de weg? Thissen: “Ik ben ervan overtuigd dat de mensen intrinsiek gemotiveerd zijn en weer aan het werk willen. Een signaal voor actieve handhaving proberen we aan het begin van ieder traject op te pikken door een helder oordeel te vormen. We zullen klanten die ten onrechte gebruik maken van onze diensten, veelal eerst waarschuwen voordat we een sanctie opleggen. Een sanctie is enkel een ultimum remedium. Het gros van de klanten I NODIG houdt zich aan de verplichting. Zij begrijpen dat het recht op uitkering ook enkele plichten met zich meebrengt. Niet elke overtreding is moedwillig. Ik heb klantervaringen nodig om hierop scherp te blijven. Daarom raad ik anderen ook aan om regelmatig naar buiten te gaan. Blijf feeling houden met de samenleving, want je bent dienend aan die samenleving.” I E zich inmiddels vijfendertighonderd WWklanten aangemeld die wij vier tot twaalf keer per jaar bevragen over verschillende onderwerpen. Daardoor kunnen wij continu ons inzicht vergroten in de manier waarop onze dienstverlening wordt ervaren. Verder ga ik periodiek in gesprek met onze cliëntenraden over verschillende aspecten van dienstverlening. Hoe schrijf je bijvoorbeeld een warme welkomstbrief die een klant ook duidelijk op zijn verplichtingen wijst? Juristen zien dat vaak anders dan klanten. Rechtmatig handelen kan op gespannen voet leven met het streven naar meer klantvriendelijkheid en een menselijk gezicht.” Zit die samenleving wel te wachten op het UWV Werkbedrijf? Thissen: “Ik streef naar meer maatschappelijk eigenaarschap van UWV Werkbedrijf. De overheid is immers van ons allemaal. Binnen die overheid hebben we collectief belegd wat we individueel niet voor elkaar krijgen. Als Eerste Kamerlid zag ik afgelopen jaren het Malieveld in Den Haag regelmatig vollopen met protesten als er werd bezuinigd op de zorg. Toen de bezuiniging op UWV werd aangekondigd, was het oorverdovend stil. Hoe kan het dat bijna niemand rept over een instelling die honderdduizenden mensen raakt? Het is mijn wens dat de van de Wet structuur uitvoeringsorganisatie werk en inkomen (Wet SUWI) is er meer afstand gekomen. Ik mis die ondernemers en sociale partners nu wel en zou de banden met hen willen aanhalen. Ook wil ik het landschap waarbinnen wij opereren versimpelen. Er zijn nu vijfendertig arbeidsmarktregio’s en er is veel overlap tussen overheden en instellingen. Dat is voor burgers onduidelijk. Waar moet je wanneer heen? Ik ben bijvoorbeeld niet de baas van de regionale werkbedrijven, maar wel van de werkpleinen. Als ik dat tegen een ondernemer zeg, zie ik de vraagtekens op zijn gezicht staan. Alle partners in dit domein zouden over hun eigen schaduw heen moeten stappen en schouder aan schouder moeten gaan staan. Het UWV is de publieke arbeidsvoorzieningsorganisatie die samen met deze partners inhoud en vorm moet geven aan de beweging op de arbeidsmarkt. Ik wil daarom bijvoorbeeld ook meer verbinding zoeken met het onderwijs om de aansluiting op de arbeidsmarkt te verbeteren. Niet iedereen kan piloot worden. Er zijn ook andere beroepen waar meer kansen liggen. We moeten leerlingen helpen om juiste keuzes te maken die betere kansen opleveren. Welke beroepsopleiding leidt tot een baan? Naar die verbinding moeten we blijven zoeken.” samenleving het UWV weer gaat zien als iets dat van henzelf is. Als je dat wilt waarmaken, moet je de dienstverlening persoonlijker maken.” Welke toekomstwensen heb je voor het UWV Werkbedrijf? Thissen: “Ik hoop dat het begrip voor het UWV binnen de samenleving toeneemt. Wij moeten ons zelf actief positioneren, ook richting werkgevers. Ik heb hier op Amsterdam-Sloterdijk geen banen liggen, die hebben de werkgevers. Als gevolg

KL ANTR E IZE N WELKE INZICHTEN BIEDEN REIS OM DE SYSTEEMWERELD IN 80 DAGEN De klantreis is een hype waar veel overheidsorganisaties mee werken. Hoewel het principe van klantreizen niet nieuw is, is het de laatste twee jaar bezig aan een flinke opmars bij overheidsorganisaties. Bijvoorbeeld bij gemeenten. Dat is goed nieuws. Klantreizen bieden een fantastische manier van kijken, die veel inzicht kan geven als je de juiste vragen stelt. Tekst: Peter Keur, senior adviseur bij Morgens D DO I tot actie bij de klant. Hij ‘mot iets’. Van anderen, vaak van organisaties. Dat kunnen overheidsorganisaties zijn, maar dat hoeft niet. Bij verhuizen heeft de gemeente een rol (inschrijven in de Basisregistratie Personen, wettelijk verplicht). Maar ook het verhuisbedrijf heeft een rol (dat is vrijwillig, je hoeft geen verhuisbedrijf in te schakelen) en de internetprovider (ook vrijwillig). Ten derde gaat het om de reis van de klant langs meerdere organisaties. Nu we weten wat een klantreis is, kunnen we ons de vraag stellen hoe dit bruikbaar is voor het verbeteren van dienstverlening. Het antwoord is simpel. Door de klantreis te volgen krijg 8 de informatie geeft geen antwoord op de vragen die een klant de organisatie stelt. Hoe komt dat?’ Hierbij is een onderscheid te maken naar twee soorten vragen. Vragen die klanten stellen voor, tijdens of na het aanvragen van een product of dienst. Dit zijn vragen van klanten die betrekking hebben op hun eigen casus. Bijvoorbeeld een vraag als: ‘Ik wist niet aan welke vereisten de tekening voor mijn terrasvergunning moest voldoen’. Dit kun je prima ophalen met een onderzoek naar klantervaringen. Iedere klant kun je vragen naar de informatiebehoefte die zij hadden. Daar kun je je informatieverstrekking op aanpassen, bijvoorbeeld e simpelste definitie van een klantreis is de volgende. Een klantreis is de reis langs organisaties en diensten die een persoon aflegt nadat hij een (levens) gebeurtenis heeft meegemaakt. In deze definitie zitten een paar belangrijke punten besloten. Ten eerste dat de klant (burger, klant, initiatiefnemer) iets overkomt in de context van zijn leefwereld. Dat kan een bewuste keuze zijn, zoals een bedrijf starten of een onbewuste, zoals invalide raken. Ten tweede leidt de gebeurtenis je inzicht in dat wat de klant van waarde vindt. De ´voice of the customer´. INFORMATIEBEHOEFTEN Veel verbeteraars van dienstverlening en kenners van de overheid zijn besmet. Besmet met ´hoe het werkt´. Dat is van invloed op het moment dat je klantreizen gebruikt om informatie te verzamelen over verbeteringen in dienstverlening, processen en ketensamenwerking. Een veelgehoorde vraag is de volgende. ‘We hebben veel informatie verzameld. Maar door de informatie op de website te plaatsen. In dit geval deed een voorbeeldtekening op de website wonderen. SYSTEEMDOMINANTIE IInteressanter zijn de verwondervragen die klanten zichzelf stellen. Vaak vermomd in de vorm: ‘Ik snap niet dat jullie het niet op die­en­die manier doen.’ Hieruit blijkt de werkelijke behoefte aan dienstverlening. Vaak horen we dat niet echt, omdat we besmet zijn door die systeemwereld. Dan denken we: ‘Ja, maar dat is wel hoe het werkt, want…’ Wat er gebeurt is dat de klant je confronteert met een ‘inconvenient truth’. Alle systemen, processen en inspanningen zijn er tot dat moment op gericht om de dienst op die manier te leveren. De klant zegt eigenlijk: ‘Daar zit ik niet op te wachten.’ Dat doet zeer. Een voorbeeld: tijdens een interview zegt een klant dat hij niet snapt waarom hij een status op kan vragen. ‘Ik bestel toch zeker geen postpakketje? Aan die status heb ik niets. Ik weet heus wel dat de vergunningaanvraag in behandeling is. Liever zie ik dat ik jullie een appje kan sturen dat ik die boom ga kappen.’ Auw. Daar sta je dan met je nieuwe zaaksysteem, met statusinformatie. KLANTPIJN Wat hier gebeurt is het volgende. De eerste klantpijn (ik heb te weinig informatie over de procedure) is prima op te lossen binnen de staande systeemwereld van de organisatie. Namelijk informatie op de N KLANTREIZEN? website. Iedereen ziet en snapt dat, niemand zal daarop tegen zijn. De tweede klantpijn (‘Ik heb geen zier aan jullie statusinformatie, geef mij een snel ‘ja, mag wel’ aan via WhatsApp’) is wat lastiger voor te stellen vanuit het perspectief van de gemeente. We hebben de neiging dat soort informatie naast ons neer te leggen en de wens van de klant te bestempelen als onhaalbaar. Op die momenten redeneer je vanuit de systeemwereld en word je als het ware ‘blind’ voor de leefwereld van de klant. Kortom: wanneer je met je dienstverlening écht in wil spelen op de leefwereld van de klant, moet je bereid zijn werkelijk te horen wat de klant zegt. En daar ook de juiste conclusies aan te verbinden. Namelijk dat de klant wellicht helemaal BASISVRAGEN Voorbeelden van vragen die je kan stellen om de klantreis in kaart te brengen, zonder je te laten hinderen door onmogelij kheden van de systeemwereld: - Welke emoties ervaart de klant? Hoe wil hij dat we die negatieve emoties wegnemen? - Welke oplossingen draagt de klant zelf aan? Wat wil hij dat we kopiëren van anderen? - Welke gedachten heeft de klant bij iedere stap in zij n reis? Kunnen wij voorkomen dat die gedachten te negatief worden en hij een slechte klantervaring heeft? - Welke contactmomenten ervaart de klant? Wat is het verschil met het proces zoals we dat hebben ontworpen? niet zit te wachten op de manier van dienstverlenen, zoals binnen de huidige systemen en processen mogelijk is. De klant kan hele andere behoeften hebben dan de behoeften waar de interne systemen en processen in voorzien. Als je deze mismatch wil overbruggen, moet je bij voorbaat bereid zijn deze systemwereld ter discussie te stellen. Als de uitkomst van je klantreisonderzoek daar aanleiding toe geeft. Laat je dus vooral niet leiden door de onmogelijkheden van de bestaande systemen. Maar ga, op aangeven van de klant, radicaal te werk.

KL ANTR E IZE N DE KLANT OP REIS: EN DE ANDER TYPE OVERHEIDSMEDEWERKER GEVRAAGD In het begin van deze eeuw ontstaat in de Verenigde Staten het denken in ‘klantreizen’ als uitvloeisel van Customer Relations Management. De eerste voorzichtige gedachten in de Nederlandse publieke dienstverlening ontstaan in 2007/2008. Inmiddels lijkt de klantreis algemeen aanvaard als het ordeningsprincipe. Het begrip Customer Journey is in. De klant gaat op reis, maar wat betekent dat voor de medewerker? Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment Beeld: Geert Gratama H et is niet onlogisch om de zoektocht van de burger naar de gewenste dienst of product als reis te beschrijven. Tenslotte is dienstverlening voor een belangrijk deel logistiek. Of de klant op reis wíl, is nog een andere vraag. Ook hier kan het perspectief vertekenen. Wij, de overheid als aanbieder, hebben onze zaakjes georganiseerd en dat veranderen we niet. Dus moet de klant maar gaan reizen. Nadenken over klantreizen betekent niet noodzakelijk dat wij, als overheid, meer klantgericht worden. ROL MEDEWERKER Medewerkers bij de overheid hebben doorgaans een inhoudelijk specifieke taak, die vrijwel altijd te maken heeft met controle of toetsing op specifieke onderwerpen. Taken zijn gecombineerd in ‘silo’s’ met specifieke taakgebieden. Dáárom moet de klant reizen. Wij proberen zijn tocht langs de verschillende stations zo soepel mogelijk te laten verlopen. Stations die de overheid bepaalt en bemenst. Maximale dienstverlening, een zo kort mogelijke reis, vraagt standaardisering van procedures en gegevensverzameling en veralgemenisering van criteria. Maar ja, daar staan specialisaties in de weg en wetten, met name op het gebied van privacy. Die ook nuttig zijn voor de 10 bescherming van diezelfde burger. Dan kan de medewerker nog zo klantgericht zijn, als hij niet in een systeem mag, houdt het op. Om het werken en ontwerpen vanuit klantreizen effectief en efficiënt te laten zijn, ontkomen we er niet aan een principiële uitspraak te doen over de rol van de medewerker. We blijven in de metafoor. DE ZIJ KR Is de medewerker een reisleider die klanten adviseert te komen waar hij heen wil? Of is de medewerker juist een buschauffeur die standaard van A naar B gaat? Wellicht een kaartjesverkoper, die zonder commentaar levert wat gevraagd wordt. Als die vraag niet is beantwoord, gaat de klantreis niet soepel lopen. Immers, de reis kan alleen voorspoedig zijn als de klant op ieder station precies krijgt wat hij nodig heeft. DE ZELFREDZAME KLANT? Uitgangspunt van veel organisaties is, dat de klant zelfredzaam wil zijn en ook in grote mate is. Dus worden processen We kennen zoiets als praktische communicatieproblemen als gevolg van taalniveau en digitale vaardigheid. Voeg daarbij de complexiteit van bepaalde processen en het wordt duidelijk dat de reis van de klant niet alleen om een spoorboekje vraagt, maar ook om een degelijke taalgids en een handboek ‘overheidslogica’. In het samenspel tussen burger en overheid kan de overheid gemakkelijker invloed uitoefenen op rol en gedrag van de eigen medewerkers dan op dat van de klant. Helaas zien we het tegendeel gebeuren. Gedreven door kostenoverwegingen wordt van de klant steeds meer zelfredzaamheid verwacht. En wat als je zo ingericht dat de klant dat ook moet zijn. Daarbij gaan we voorbij aan het feit dat zelfredzaamheid een psychologisch kenmerk is. Alleen al daarom is het risicovol om zelfredzaamheid als beleidsuitgangspunt te nemen. Niet alle burgers zijn slim, integer of optimistisch. Niet alle mensen zijn van nature zelfredzaam, zeker niet in een bureaucratisch landschap. E MEDEWERKER DAN? de kaartjesautomaat niet snapt? Dan komt er weinig terecht van je klantreis. Veel standaardprocessen zijn te digitaliseren en daardoor te vereenvoudigen voor de klant. In de meeste gevallen zijn dat korte klantreizen. Bij langere, meervoudige of complexere processen is het waarschijnlijk efficiënter om de klant een reisleider toe te wijzen. Dát lijkt de meest voor de hand liggende rol voor de medewerkers. Alleen hebben we ze daar niet voor opgeleid en geselecteerd. TALENT EN COMPETENTIE De meeste scholen op het gebied van organisatiekunde en HRM zijn het er wel over eens dat een scheiding tussen uitvoering (de dingen doen) en beleid (bedenken waarom we dingen doen) een uitvloeisel is van het industriële tijdperk. Toch heeft dat nog niet geleid tot een andere rol voor medewerkers die klantcontacten hebben. Die ‘verkopen de kaartjes’ en hebben geen idee waarom een bepaalde metro niet rijdt. Daar ‘zijn ze niet van’. Dat is het gevolg van doorgeschoten functiebeschrijvingen, functiescheiding en hooggeachte inhoudelijke competenties. Wij hebben onze medewerkers helemaal niet uitgezocht op hun talent, maar op hun vaardigheden. Dat leidt er vrijwel zeker toe dat het werken met klantreizen een knelpunt gaat opleveren in de bemensing van de stations. Aangezien het onpraktisch en onwenselijk is om op grote schaal medewerkers te gaan vervangen, zal er iets anders moeten gebeuren: een andere wijze van het beoordelen van de geschiktheid van medewerkers. Talentmanagement. En niet alleen de slimme types ‘die het nog ver zullen brengen’. Zo’n vorm van talentmanagement zegt immers tegen al die andere medewerkers dat zíj niet zo goed zijn en laat daarmee een geweldig potentieel onbenut. Er wordt wel gesproken over talent als een vuurtje. Er is brandstof nodig (een talent), een vuurtje (de uitdaging om te mogen gaan doen waar je goed in bent) en zuurstof (een organisatie die dat stimuleert en mogelijk maakt). Of het wat wordt hangt in belangrijke mate af van de ruimte die de overheid zelf organiseert om mensen de kans te geven. ANDERS STUREN Een motto dat hierbij kan werken is ‘Hire for character train for skills’. Overheidsorganisaties hebben veel medewerkers die bijzonder geschikt zijn om de rol van reisleider te vervullen, of te zorgen dat de klant naar het volgende station kan. Wat hen onderscheid is hun instelling, niet hun opleiding. Om op basis daarvan mensen in te zetten vraagt een andere manier van sturen op HR. Niet op skills en vaardigheden, maar op persoonlijke motivatie en inzet. De rest leren ze wel. Laten we hopen dat het werken met klantreizen dat effect heeft. Niet alleen aan de buitenkant een soepele procedure, maar ook aan de binnenkant een organisatie waar betrokkenheid en flexibiliteit de norm zijn.

KL ANTR E IZE N KLANTREISMETHODIEK OP ZOEK NAAR DE HEARTBEAT VAN DIENSTVERLENING Dienstverlening aan laten sluiten bij de leefwereld van mensen. Dat is waar veel gemeenten de komende jaren aan werken. Maar hoe pak je dat aan? Hoe zorg je dat er echt veranderingen in de dienstverlening komen? Een methode om aan deze ambitie praktisch invulling te geven, is klantreizen. In dit artikel is een klantreismethodiek in drie stappen uitgewerkt. Tekst: Leonie Brouwer, projectleider Kenniscentrum Dienstverlening bij VNG/KING A ls we met de gemeente in aanraking komen en gebruikmaken van diverse contactkanalen, ervaren we op verschillende momenten een bepaalde emotie of beleving. Positief, neutraal of negatief. De zogenoemde klantreis. De reis die iemand doorloopt wanneer hij of zij een vraag, probleem of idee heeft. Door via de klantreismethodiek, vanuit het perspectief van inwoners en ondernemers, te kijken naar de gemeentelijke dienstverlening, verbeter je alleen datgene waar de klant echt op zit te wachten. Werken met klantreizen betekent dat je niet continu hoge cijfers hoeft te scoren. Zolang je maar zorgt voor een goed begin, een goed einde en een piek in de klantreis op het moment dat de klant dat van belang vindt. KLANTREISMETHODIEK Om gemeenten te helpen bij het in kaart brengen van de klantreizen van hun inwoners en ondernemers, heeft het Kenniscentrum Dienstverlening van KING een analyse- en verbetermethodiek ontwikkeld waarbij de klant centraal staat en direct wordt betrokken. Zo worden belangrijke contactmomenten met een hoge impact op de klantbeleving ontdekt, potentiële verbeteringen in de dienstverlening snel gelokaliseerd en kan de gemeente in de processen beter inspelen op de klantbeleving en klantverwachtingen. De klantreismethodiek is gebaseerd op design thinking en bestaat uit drie hoofdfasen: define, design en deliver. In Oss is gekozen voor de klantreis ‘ik wil zwerfvuil melden’ in plaats van de klantreis ‘ik wil een melding openbare ruimte doen.’ 12 IN DRIE STAPPEN FASE 1: DEFINE De fase van define is de start van de methodiek. Hier houdt een gemeente zich met name bezig met het kiezen van de klantreis, het organiseren van draagvlak en het vergaren van klantinformatie. Ten eerste is het handig om een klantreis te kiezen waarbij sprake is van enig volume. Dat wil zeggen dat er behoorlijk wat inwoners of ondernemers zijn die baat hebben bij het verbeteren ervan. Een keuze voor een klantreis kun je op verschillende manieren maken. Denk aan een klantreis met de meeste impact op inwoners of ondernemers; gedreven vanuit het halen van bestuurlijke doelen; vanuit bepaalde organisatorische knelpunten of genoodzaakt door externe invloeden, zoals een wetswijziging. Ten tweede is het belangrijk om draagvlak te creëren bij het management, de directie en eventueel het college van burgemeester en wethouders. De gemeente Alphen aan den Rijn bijvoorbeeld zette de klantreis in om de dienstverlening rond het thema ‘evenementen’ gebruiksvriendelijker te maken. Het leverde een lijst met twintig verbeterpunten op. Daaruit bleek dat meerdere afdelingen invloed hadden op de klantreis en bleek ook dat andere samenwerkingsverbanden nodig zijn. Verschillende teams moesten nauw met elkaar gaan samenwerken. Door hen vroegtijdig te betrekken, was de acceptatie van de uitkomsten beter. PERSONA’S Om de huidige en de gewenste klantreis goed in kaart te brengen, gebruikt de methodiek zogenaamde persona’s. Een persona is de meest gemiddelde inwoner of ondernemer die je je bij een klantreis kunt voorstellen. Om deze persona te creëren, gebruik je allerlei voor de klantreis relevante informatie. Afhankelijk van de klantreis kan dit informatie zijn uit klantonderzoeken, peilingen en gebruiksstatistieken die bij de gemeente al bekend zijn. Dit geeft nog geen totaalbeeld en daarom worden in deze fase per unieke klantreis drie tot vijf interviews gehouden met klanten die de reis recent hebben doorlopen. Zo kan de klantreis ook in de woorden van de klant worden opgeschreven. FASE 2. DESIGN In de designfase worden op basis van alle verzamelde informatie en de gecreëerde persona, de huidige en de gewenste klant reis in de ogen van de klant in kaart gebracht. De persona doorloopt tijdens zijn klantreis een aantal fases. In elke fase heeft de persona een bepaald doel en heeft hij via verschillende ‘touchpoints’ E W contact met de gemeente. Zoals de website, e­mail, telefonisch of persoonlijk aan de balie of bij de persona thuis. Bij elke fase van de klantreis ervaart de persona ook een bepaalde emotie. Dit wordt de heartbeat van de klantreis genoemd. Uit deze heartbeat volgt een overzicht van pijnpunten, mogelijke verbeterpunten en aspecten die al goed gaan in de huidige klantreis. Een klantreis formuleren gebeurt in de woorden van de klant en in de ‘ik­vorm’. Oftewel, vanuit de leefwereld van mensen. Dat dit een andere manier van denken vergt, blijkt uit de veelvoorkomende klantreis rondom de melding openbare ruimte. Hoe formuleer je deze nu exact? Uit cijfers van de gemeente Oss is gebleken dat mensen vaak meldingen over bomen, kapotte straatlantaarns en zwerfvuil doen. Daarom kozen zij voor de klantreis ‘ik ringen ook echt geïmplementeerd worden. Wanneer alle verbeteracties zijn gerealiseerd, wordt gekeken of de doorgevoerde verbeteringen hebben geleid tot betere dienstverlening. In de gemeente Stichtse Vecht leverde de klantreis ‘ik wil me vestigen als ondernemer’ onder meer op dat er nu concreet wordt gekeken naar oplossingen om de lange doorlooptijd nadat een aanvraag is ingediend, te verkorten. Een van de oplossingen waar aan wordt gewerkt, is de zogenoemde eendaagse beslissing. Dit houdt in dat iedereen (inwoners en ondernemers) die een aanvraag bij de gemeente indient, uiterlijk een dag later weet of de aanvraag kans maakt om te worden gehonoreerd. Meer weten? www.kinggemeenten.nl wil zwerfvuil melden’ in plaats van de klantreis ‘ik wil een melding openbare ruimte doen’. Zo is de klantreis geformuleerd vanuit de leefwereld van mensen, in plaats vanuit de systeemwereld van de gemeente. FASE 3. DELIVER De laatste fase in de methodiek is de deliverfase. Als over de gewenste klantreis overeenstemming is bereikt, kan een verbeterplan worden gemaakt en kunnen die verbeteringen worden uitgevoerd. Hiervoor is het belangrijk dat er betrokkenheid is vanuit verschillende disciplines (ICT, communicatie, dienstverlening en de betreffende vakafdelingen). Zo wordt gezorgd dat verschillende verbete

SAVE THE DATE Bekendmaking van de: • Beste Bestuurder 2016 en de: • Beste bestuurder in een kleine gemeent • Jong bestuurstalent • Beste bestuurde decentrale overheid KOMPAS 2017 BESTE BESTUURDERS… STAAN AAN WAL? Donderdag 26 januari 2017, Provinciehuis Utrecht De lokale democratie verandert. Burgers nemen er niet langer genoegen mee eens in de vier jaar gehoord te worden, maar willen continu bij het lokaal beleid worden betrokken. Initiatieven daartoe springen als paddenstoelen uit de grond, met als voorlopig hoogtepunt Code Oranje. Onder deze naam heeft een groep van enkele honderden burgemeesters, wethouders, raadsleden, actieve burgers, wetenschappers en ondernemers een initiatief gelanceerd voor verandering van de politieke democratie. Maar een verandering van het lokale politieke stelsel is niet voldoende. Ook de bestuurders zelf zullen moeten veranderen om opgewassen te zijn in hun nieuwe rol in een nieuw lokaal bestuur. Hoe verandert het management van publieke organisaties daardoor? Welke competenties hebben bestuurders nodig om de nieuwe politieke realiteit aan te kunnen? Moet de bestuurder leren meer aan de wal te staan dan op de brug? Op deze vragen proberen we samen met u een antwoord te vinden tijdens de Binnenlands Bestuur nieuwjaarsbijeenkomst Kompas 2017. Met onder meer: Willibrord van Beek, commissaris van de Koning in Utrecht; Bert Blase, waarnemend burgemeester van Vlaardingen en mede-initiator van Code Oranje; Hans Engels, lid van de Eerste Kamerfractie van D66 en bijzonder hoogleraar ‘rechten decentrale overheden’ in Groningen en Wim Daniëls, taalkundige. Meld u nu aan op www.binnenlandsbestuur.nl/kompas2017 #BBdebat nte H E N K WESSE LI NG REFERENDA EN HET ALGEMEEN BELANG Als redelijke, weloverwogen, middle class professional of manager baalt u natuurlijk ook van die door domme, irrationele, emotionele en kortzichtige, zo niet misleidende argumenten gedreven meerderheden bij recente referenda. De Brexit- en Oekraïne-referenda staan immers model voor door populistische sentimenten gedreven mobilisatie van meerderheden. Was u vroeger nog wel voor een (bindend) referendum, nu twijfelt u ernstig aan de vox populi. Of wellicht was u altijd al tegen referenda. Belangrijke beslissingen lenen zich immers niet voor simplistische ja – nee-vragen. Het algemeen belang vereist echt ingewikkelde afwegingen die aan de ambtelijke professionals en gekozen politici moeten worden overgelaten. B ZICH SIMPLIS Enig zelfonderzoek van u als redelijk wezen past wel. Allerlei onderzoek wijst er op dat ons brein een paar reële risico’s oplevert voor verstandige besluitvorming. Bijvoorbeeld het onderscheid van Kahneman naar fast (intuïtief) en slow (weloverwogen) thinking. Om het maar gewoontjes te zeggen: de nadelen van ‘al te fast thinking’ leidt tot een zekere argwaan tegen al te snel besluiten, in plaats van nog eens goed na te denken. Referenda zijn vanuit dat oogpunt wel een risico. Ons ‘redelijke’ denken is natuurlijk even intuïtief en ‘fast’. Europa, internationale verdragen, vrijhandel, humanitaire opvang zijn goed; vluchtelingen zijn in principe welkom. Wie daar tegen is, treft ons in ons hart. Wat ons dwars zit is dat we brede groepen niet meer aan die optimistische, tolerante, internationalistische visie kunnen binden. Wat wij ‘redelijken’ als algemeen belang ervaren, dat ervaren die (vooral) witte laag opgeleiden als bedreigend. Dat betekent dat we geen redelijk gedeeld algemeen belang meer kunnen ervaren. Niet in onze zorgarrangementen, niet in onze arrangementen voor opvang van vluchtelingen, niet voor internationale samenwerking en zo verder. Roel in ’t Veld en Albert Jan Kruiter spreken van ‘botsende waardenrationaliteiten’. Bijvoorbeeld als het gaat om meer open wereldbeelden tegenover versus gesloten wereldbeelden, meer op basis van vertrouwen versus meer op basis van wantrouwen of meer op basis van zelfregie versus op basis van solidariteit. Overal in het land zie je nu initiatieven ontstaan met als doel om die dreigende splijting te helen. Zelf zit ik ook in dat soort clubjes. Vaak staan daarin meer procesmatige initiatieven centraal, zoals ‘bottom up’ en ‘dialoog’. En vaak wordt de vormgeving aan de eigen leefwereld benadrukt: energiecoöperaties, zorggemeenschappen of bijvoorbeeld stadsdorpen. Juist bij die grotere overkoepelende kwesties van (on)gelijkheid, (on)beperkte opvang, (vrij) handel, zijn die botsingen steeds grimmiger, in plaats van ‘lerend’. Centraal zou daar moeten staan het zoeken naar compromissen, naar werkende oplossingen. Dat eist inhoudelijk gedreven processen van overleg en consultatie. Laat de dan resulterende alternatieve oplossingen vooral onderwerp van referendum zijn. Dan is er sprake geweest van slow thinking, van de zogenaamde ‘emotiegedrevenen’ én van de ‘zogenaamde redelijken’. Henk Wesseling, Experticecentrum partners in publieke meerwaarde

DIGITALE I N FR A STRUC T UU R REGIE OP DE DIGITALE INFRASTRUCTUUR BALANS VAN TWEE JAAR DIGICOMMISSARIS Tweeënhalf jaar geleden besloot het kabinet tot instelling van een Nationaal Commissaris Digitale Overheid. Daarmee volgde het één van de belangrij kste aanbevelingen op van het adviesrapport ‘Geen goede overheidsdienstverlening zonder een uitstekende Generieke Digitale Infrastructuur’. Volgens dit rapport was het ‘twee voor twaalf’. De GDI ontbeerde een samenhangende, meerjarige aanpak, heldere governance en duurzame fi nancieringsafspraken om de publieke dienstverlening in stand te houden en op peil te brengen. Voor nu en in de toekomst. Waar staan we nu? In dit artikel maken we tussentij ds de balans op. Tekst: Hans van der Stelt, directeur Bureau Digicommissaris D e GDI werd gedefi nieerd als ‘de bestaande en in ontwikkeling zijnde voorzieningen, standaarden, gegevens en producten die essentieel zijn voor zowel het functioneren van de overheid als voor haar dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen’. Reden te meer, zo was ook de conclusie van het kabinet, dat de GDI een centrale, onafhankelijke en stevige regie behoeft, met een bijbehorende governancestructuur en een fi nancieringsarrangement tussen medeoverheden, zelfstandige bestuursorganen en het Rijk. De Digicommissaris kreeg de opdracht de interbestuurlijke besluitvorming te organiseren, regisseren en de ambities en acties van de overheid - inclusief de fi nanciële doorvertaling - samen te brengen in een meerjarig nationaal ‘Digiprogramma’. BASIS OP ORDE Afgelopen twee jaar stonden in het teken van ‘de basis op orde’ brengen. Parallel aan het opzetten van de interbestuurlijke besturingsstructuur voor de GDI, met daarin de Ministeriële Commissie Digi16 Loopt de fi nanciële sturing in de pas met de begrotingscyclus? Is er structureel geld beschikbaar en sluit dit aan bij de beleidsdoelstellingen, meerjarige kosten van beheer en exploitatie, noodzakelijke gebrekkige (fi nanciële) sturing en discipline om fi nanciële spelregels consequent te hanteren. Het kabinet besloot in maart 2015, op voorspraak van de Digicommissaris, de op dat moment bekende structutale Overheid voor de politieke sturing op de GDI als geheel, het Nationaal Beraad voor de top-ambtelijke sturing en de Regieraden voor de tactische sturing op clusters van de GDI, zijn de GDIvoorzieningen nauwgezet in kaart gebracht. We gingen te werk volgens het ‘credo’ dat inhoud, governance en fi nanciën onlosmakelijk met elkaar verbonden dienen te zijn. Stuk voor stuk kwamen de GDI-voorzieningen aan bod. Waartoe dient de voorziening? Hoe zit de besturingsstructuur in elkaar: wie is politiek verantwoordelijk, wie is beleidsverantwoordelijk, opdrachtgever, beheerder? DE DIGIT aanpassingen, et cetera? Een behoorlijk monnikenwerk, zowel voor Bureau Digicommissaris als voor alle overige direct betrokkenen. Maar uiteindelijk een vruchtbaar karwei: het geheel van GDIvoorzieningen, de besturing daarvan en de fi nanciële uitdagingen (we stuitten op een fors structureel tekort bij een aantal bestaande voorzieningen) kwamen steeds scherper voor het voetlicht. FINANCIERINGSAFSPRAKEN De discussies over fi nanciële dekking waren welhaast altijd incidentgedreven en kwamen niet zelden voort uit een hand gelegd. Was het eerste programma gericht op het bijeenbrengen van het aanbod aan GDI-voorzieningen, de opzet van de interbestuurlijke governance en het verkrijgen van overzicht van en een diepgaand inzicht in de fi nanciële beeld, zo stond het tweede Digiprogramma al veel meer in het teken van de digitale samenleving en wat dit betekent voor de ontwikkeling van GDI. Het derde Digiprogramma bouwt hier op voort, agendeert nadrukkelijk de verbinding en interactie met de verschillende sectoren en maakt een begin met het toepassen van de duurzame fi nancieringsafspraken. GDI VAN DE TOEKOMST rele tekorten op de bekostiging van een aantal bestaande voorzieningen op te lossen. Dat leidde tot een meer kritische betrokkenheid bij de GDI. Immers, de bij alle partijen opgehaalde middelen werden geboekt op de zogenaamde Aanvullende Post bij het ministerie van Financiën. Onttrekkingen aan deze post voor de bekostiging van de GDI komen, onder regie van de Digicommissaris, tot stand via een interbestuurlijke afweging van nut en noodzaak, in de regieraden en in het Nationaal Beraad. Duurzame fi nancieringsafspraken voor de GDI als geheel bleven echter onontbeerlijk en het kabinet vroeg de Digicommissaris daar voorstellen voor uit te werken. Dit gebeurde afgelopen zomer met de ‘Uitgangspunten Duurzame Financieringsafspraken GDI’. Hiermee is een belangrijke stap gezet om daadwerkelijk tot structurele fi nanciering van de GDI te komen. Geen ‘one size fi t all’, maar uitgangspunten die rekening houden met de aard van de voorzieningen en de fase van de levencyclus waarin zij zich bevinden. De Ministerraad stelde de uitgangspunten op 8 juli jongstleden vast. STUREN OP VERBINDING De GDI werd (en voor sommige partijen ook nu nog) vooral gezien als een verzameling losstaande, aanbod gerichte voorzieningen, onvoldoende aansluitend op de vraag vanuit sectoren, uitvoeringsorganisaties en behoeften die burgers, bedrijven en instellingen hebben ten aanzien van de publieke dienstverlening. Historisch verklaarbaar, maar ‘anno nu’ niet langer houdbaar. Inhoud en reikwijdte van de GDI zijn natuurlijk verre van statisch. Vanwege de informatie- en technologiegedreven ontwikkeling van de samenleving in het algemeen en die van maatschappelijke sectoren in het bijzonder, verlangt de GDI periodiek onderhoud, doorontwikkeling, vernieuwing en ook herbezinning van - bijvoorbeeld - dienstverleningsconcepten en beleidsuitgangspunten. Is de GDI van nu ook de GDI van morgen, en welke opties voor een effectiever, eenduidiger politieke sturing van de GDI zouden bij de vorming van een nieuw kabinet in ogenschouw genomen kunnen worden? Aan het derde Digiprogramma (2017/2018) wordt momenteel de laatste Het gesprek in de Regieraden en het Nationaal Beraad wordt niet langer uitsluitend gedomineerd door fi nanciële problemen van individuele voorzieningen en er ontstaat steeds meer ruimte voor gesprek over de inhoud, de ambitie voor de toekomst. De toekomst van de GDI, als basis voor de publieke dienstverlening, is door de ontwikkeling van de informatiesamenleving bepaald geen business as usual. De informatiesamenleving, waar we middenin zitten, vraagt om een heroriëntatie op de rol en werkwijze van het openbaar bestuur en daarmee ook op GDI. Mensen, bedrijven stellen andere eisen aan de publieke dienstverlening, zoals zij dat ook doen als klanten van private ondernemingen. Zij verwachten ‘centraal’ te worden gesteld, bediend op een veilige, effi ciënte en gebruiksvriendelijke manier, als het even kan 24/7. En ook om in staat te worden gesteld om zichzelf te bedienen, regie te voeren over hun eigen gegevens of maximaal gebruik te kunnen maken van open data die met publiek geld worden gegenereerd. De GDI is meer dan ‘effi ciënte digitale overheidsdienstverlening’. Zij gaat ook over defi niëren en borgen van ‘nieuwe’ publieke belangen, zoals informatieveiligheid en privacy. De GDI van de toekomst is vooral een nationale digitale infrastructuur waar overheden, burgers, bedrijven, instellingen met vertrouwen gebruik van kunnen maken. Meer weten? www.digicommissaris.nl

VAN ONZE KE N N ISPARTN E R Escalatiemodel voor projecten in crisis Weten wat te doen bij ‘zwaar weer’ Er is veel geschreven over falende ICT-projecten bij de overheid en over de moeilijkheid om projecten op drift tijdig bij te sturen of zelfs te stoppen. Het parlementaire onderzoek van Elias noemt dit ‘doormodderen’ en spreekt de wens uit dat het normaler moet worden om projecten te stoppen als daarvoor goede redenen zijn. De auteurs zijn betrokken geweest bij diverse projecten die in zwaar weer kwamen en die uiteindelijk succesvol zijn bijgestuurd danwel stopgezet. Door de zwaar-weerperiode te evalueren hebben de auteurs een escalatiemodel afgeleid dat ook in andere projecten bruikbaar is. Tekst: George Leih en Wijnand Heijnen, consultants M&I/Partners en Edward Schaap, programmamanager I-Interim Rijk M&I/Partners is het onafhankelijke adviesbureau voor management en ICT www.mxi.nl H et tijdig stoppen van projecten bij de overheid is notoir moeilijk. In diverse publicaties wordt opgemerkt dat niemand er belang bij heeft om te stoppen: de leverancier wil door met geld verdienen, ambtenaren willen hun carrière niet schaden en bestuurders hebben beloften gedaan die ze willen nakomen. Negatieve signalen worden niet gewaardeerd. De cultuur is er één van optimisme en doorgaan tot het einde. Elias heeft hieraan één van zijn bekende BIT-regels gewijd: ‘breng de technische, organisatorische en bestuurlijke risico’s en risicomaatregelen in kaart en elimineer ‘doormodderen’ op voorhand’. Maar het Elias-rapport maakt niet duidelijk hoe de cultuur van het optimisme doorbroken kan worden. Dit artikel geeft een handreiking hoe dit op voorhand te doen. Leren van praktijkvoorbeelden De auteurs zijn betrokken geweest bij verschillende overheidsprojecten die verzand raakten in slecht weer en daar niet tijdig uit wisten te komen. In de meeste gevallen waren er meerdere ministeries, uitvoeringsinstanties en leveranciers bij betrokken die elkaar in een houdgreep hielden, zonder in staat te zijn de ander tijdig los te laten. De spanning leidt dan als vanzelf tot wederzijds onbegrip waardoor het lastig wordt om elkaar aan te spreken op prestaties en risico’s zonder dat het wantrouwen wordt Normal modus • Sturen op hygiëne factoren • Bewaken risico’s en afhankelijkheden Escalatie modus • Betrekken stakeholders • Informatiepositie versterken • Mitigerende maatregelen 18 Crisis modus • Ultieme maatregelen • Analyseren alternatieve scenario’s • Voorbereiden NoGo besluit Niveau van betrokkenheid en inspanning versterkt. In een aantal gevallen is het gelukt om de impasse en de cultuur van niet over stopzetten willen praten te doorbreken. Deze ervaringen zijn verwerkt tot onderstaand escalatiemodel. Gefaseerde escalaties Kern van bovenstaand escalatieproces is dat er een gefaseerde escalatie plaatsvindt op het moment dat zich een serieus probleem voordoet. Bij die escalaties behoort een intensivering van de managementaandacht op het project. In de ‘normal modus’ is de managementaandacht relatief beperkt: er wordt gerapporteerd over de hygiëne factoren en risicomanagement verloopt op een ‘normaal’ pitje. Onder hygiëne factoren kan worden verstaan alle basisvereisten voor een project, zoals een deugdelijk plan, scope en rapportages over onder meer voortgang en budget. Zodra een serieus issue is geconstateerd wordt overgeschakeld op escalatiemodus, waarbij opschaling plaatsvindt in ‘de lijn’ en waarbij ook andere ministeries of uitvoeringsorganisaties betrokken worden. Hierbij is de intentie dat er passende maatregelen worden getroffen, waarna afschalen mogelijk is. Maar als de maatregelen onvoldoende effect hebben kan nog een escalatieniveau hoger worden opgeschaald (crisismodus) en, in het ultieme geval, het project worden gestopt. MAAK VOORAF GOEDE AFSPRAKEN, DAT VOORKOMT PROBLEMEN ALS JE IN EEN CRISIS BELANDT Diverse voordelen Het gebruik van dit model heeft diverse voordelen. Allereerst helpt het model om waardevrij te praten over problemen en escalaties, zeker in complexe situaties met meerdere instanties die hun eigen belangen hebben. Daarnaast helpt het model om de benodigde besturingsinspanning te reguleren: de sturing kan in eerste instantie relatief normaal worden aangezet op gemandateerd niveau terwijl de zwaardere besturingsinstrumenten worden bewaard totdat ze echt noodzakelijk zijn. Tenslotte helpt het model om snelheid te brengen in de besluitvorming. Door vooraf het escalatieproces te defi niëren kunnen er sneller besluiten worden genomen. Quote uit een evaluatie van een recent gestopt project: ‘dit escalatiemodel had kunnen helpen om de periode van optimisme te verkorten’. Wat is er nodig? Het geschetste model moet in de defi nitiefase van een project nader worden uitgewerkt. Hierbij moeten criteria voor het opschalen scherp worden gedefi nieerd, moeten de beheersmaatregelen worden uitgewerkt en de verantwoordelijkheden van betrokkenen in elke fase worden vastgesteld. Wij zien hierin een rijkstaak. Het hebben van een standaardinstrumentarium voor escalaties kan immers de communicatie over dit soort situaties rijksbreed faciliteren. Daarnaast zal er per project altijd een nadere concretisering nodig zijn van het instrumentarium. Ieder project dient tijdens de defi nitiefase goede afspraken te maken met betrokken partijen over de wijze waarop escalaties gaan verlopen. Om het escalatieproces ook daadwerkelijk in de praktijk te brengen, is het nodig dat de signalering van escalatiesituaties op orde is. Er mag geen discussie ontstaan over de noodzaak om op te schalen, dan mist het model haar doel. Bij de start van een project is dus commitment nodig om gedurende het project de signalering ook daadwerkelijk toe te passen. Het instrumentarium moet erin voorzien dat er heldere criteria zijn, bijvoorbeeld het overschrijden van een vastgestelde drempelwaarde in het risicoprofi el van het project. We zien hierin een rol voor de project assurance die PRINCE2 beschrijft. Vanuit de project assurance kan, op onafhankelijke wijze, het signaleringsproces naar de besturingsorganen rond een project goed worden vormgegeven. Met een open en eerlijke toepassing van het model en de signalering wordt het succesvol bijsturen of stoppen van projecten makkelijker gemaakt. Transparantie over de voortgang en de wel of niet geboekte resultaten is randvoorwaardelijk, evenals besluitvaardigheid om daadwerkelijk naar een ander escalatieniveau op te schalen. Dat vereist enerzijds durf, maar ook een vertrouwensbasis waarin mensen open en transparant over problemen in het project kunnen spreken. Tot slot In diverse andere sectoren is er veel ervaring opgedaan met crisismanagement. Zo kent de veiligheidssector het zogenaamde preparatieproces, waarin brandweer, politie en GGD zich nauwgezet voorbereiden op mogelijke crisissituaties en waarin de effectieve samenwerking van alle betrokken instanties bij een crisis centraal staat. Het Rijk kan hier veel van leren. De preparatie op crises in grote ICT-projecten verdient in onze ogen meer aandacht. We denken dat het gepresenteerde escalatiemodel hier een nuttige rol in kan vervullen.

COLLEC TIVISE R I NG COLLECTIVISERING KRIJGT VAART WORDT SLIMMER SAMENWERKEN VANZELFSPREKEND? De vraag of gemeenten meer moeten samenwerken in hun bedrijfsvoering wordt niet meer gesteld sinds zij met overgrote meerderheid de Digitale Agenda 2020 goedkeurden. Nu is aan de orde hoe die samenwerking vorm krijgt. Concrete voorstellen zijn in de maak om deze collectivisering vaart te geven. Tekst: Marieke Vos, journalist C ollectivisering is het nieuwe sleutelwoord voor gemeenten, VNG/KING en de VNG-commissie Dienstverlening en Informatiebeleid (D&I). Gemeenten willen meer samen doen, dat geluid klinkt al enige tijd. Maar wat betekent collectivisering eigenlijk? Pieter Jeroense, gemeentesecretaris in Alphen aan den Rijn en lid van de VNG-commissie D&I: “Collectivisering is een ingewikkeld woord voor DIGITALE AGENDA 2020 In 2015 namen gemeenten op de algemene ledenvergadering van de VNG de Digitale Agenda 2020 aan. Dit is een collectieve gemeentelijke aanpak op het gebied van dienstverlening en informatiebeleid met een meerjarige projectenagenda, governancestructuur en financiering. VNG en KING ondersteunen gemeenten vanuit de Digitale Agenda bij het zelf opzetten en uitvoeren van collectieve projecten. De projectorganisatie initieert zelf ook projecten, zoals het standaardiseren van dienstverleningsprocessen. Dat gebeurt in samenwerking met gemeenten en betrokken partijen als uitvoeringsorganisaties. 20 dingen samen doen en dingen slimmer doen. We gaan als commissie en VNG/ KING iets op poten zetten waar 390 gemeenten enthousiast van worden, omdat ze er als organisatie écht iets aan hebben.” Gemeenten zijn niet verplicht om dit te doen. Ze kunnen eventueel hun eigen software blijven gebruiken of met de specificaties zelf een e-formulier maken. De verwachting is dat veel gemeenten de collectief ontwikkelde dienst gaan H GEME WEBDIENSTEN Er zijn al diverse voorbeelden van gemeentelijke diensten en processen die collectief, voor alle gemeenten, beschikbaar zijn. Bekend zijn inmiddels de Digitale Verhuisservice, waarmee inwoners via MijnOverheid straks een verhuizing kunnen doorgeven, en de Digitale Aangifte Overlijden, waarmee uitvaartondernemers online bij de gemeente een overlijden kunnen aanmelden waarna de gemeente het proces digitaal afhandelt. Voor de Digitale Aangifte Overlijden zijn specificaties ontwikkeld waarmee marktpartijen een e-formulier (webdienst) bouwen. Die webdienst wordt dan aan alle gemeenten aangeboden om te gebruiken. gebruiken. Jeroense: “De samenleving wordt steeds digitaler en als overheid moeten we daar in mee. Dat is al ingewikkeld genoeg. Ik heb er baat bij als ik gebruik kan maken van collectief ontwikkelde voorzieningen, zodat mijn dienstverlening publieksvriendelijker, goedkoper en moderner - want digitaler - wordt.” ENORME BESPARING Inmiddels worden meer diensten geselecteerd om op deze manier collectief te ontwikkelen. Het zijn diensten en processen die bij elke gemeente hetzelfde zijn, zoals het aanvragen van een uittreksel Basisregistratie Personen en erkenning kind. Collectivisering is echter meer dan de ontwikkeling van dit soort diensten, zegt Jeroense. Het is ook gezamenlijk inkopen, zoals bij de gedane gezamenlijke inkoop mobiele telefonie. “Wij deden hier als Alphen aan den Rijn aan mee en besparen dankzij de collectieve inkoop nu ruim twee ton per jaar.” Het maakt volgens Jeroense duidelijk waarom collectiviseren zo belangrijk is. Niet alleen verbeteren gemeenten er hun dienstverlening mee en trekken ze een been bij in de digitale samenleving, het is in veel gevallen ook goedkoper. “Als gemeenten dit soort bedragen kunnen besparen in hun bedrijfsvoering, dan houden we meer tijd en geld over voor waar we als overheid voor zijn: onze maatschappelijke taken. Zoals die in het sociaal domein.” EÉN INFRASTRUCTUUR Naast gezamenlijke inkoop en het collectief ontwikkelen van diensten zijn er diverse andere onderwerpen die gezamenlijk worden opgepakt. Zoals GIBIT, ICT-inkoopvoorwaarden die door alle gemeenten gebruikt kunnen worden (zie kader). Ook wordt er gewerkt aan een infrastructuur voor gemeenten (de GGI), met daarin op dit moment onder meer Govroam. Het betreft een wifinetwerk waarmee ambtenaren bij elke aangesloten overheidsinstelling veilig kunnen H W inloggen op het netwerk. VNG/KING is de partij die gemeenten praktisch ondersteunt bij deze collectieve aanpak. Larissa Zegveld, directeur van KING: “Wij hebben sinds onze oprichting in 2009 een palet aan diensten ontwikkeld. Dat palet wordt steeds verder uitgebreid met allerlei standaarden en diensten die gemeenten kunnen gebruiken. Het is duidelijk dat gemeenten meer samen willen doen in hun bedrijfsvoeONDERSTEUNINGSSTRUCTUUR De commissie D&I heeft de onderliggende structuur voor deze samenwerking verder uitgewerkt in een voorstel dat op de buitengewone algemene ledenvergadering eind november is besproken. Jeroense: “Er is een aantal dingen nodig om de collectivisering echt te laten ‘vliegen’. Zoals een ondersteuningsstructuur in de vorm van een gezaghebbend orgaan dat obstakels weg kan nemen en prioritering aan kan geven in projecten en trajecten. We moeten goede afspraken maken over financiering en met alle betrokken partijen afspraken maken over wie wat gaat doen.” In de gekozen en al een aantal jaren gehanteerde aanpak van gemeenten en VNG/KING verandert niet veel, vertelt hij: “Het mooie daaraan is juist dat wat in een aantal gemeenten is ontwikkeld en in de praktijk is beproefd, door alle gemeenten gebruikt kan worden. Dit werken vanuit de gemeentelijke praktijk zal zo blijven.” ORGANISATORISCH Pieter Jeroense, gemeentesecretaris Alphen aan den Rijn: “Collectivisering is een ingewikkeld woord voor dingen samen doen en dingen slimmer doen.” Het klinkt mooi: meer samenwerken in de bedrijfsvoering, op processen en diensten die voor alle gemeenten hetzelfde zijn. Maar in de praktijk is het niet zo gemakkelijk gedaan. Jeroense: “In de kern zijn weinig mensen tegen dit soort samenwerking. Maar om dit met 390 gemeenten ingevoerd te krijgen is toch best ingewikkeld. Het gaat namelijk meestal om processen die al bestaan en daar doe je een inbreuk op.” Hij geeft een voorbeeld uit zijn eigen organisatie: “Vanaf mijn werkplek kijk ik op onze balies. Daar zijn mensen bijvoorbeeld rijring. Samenwerken wordt vanzelfsprekend. Ik verwacht daarom dat we de komende tijd sneller collectief kunnen ontwikkelen. We hoeven gemeenten er veel minder van te overtuigen dat samen doen de juiste weg is.”

Larissa Zegveld, directeur van KING: “Samenwerken wordt vanzelfsprekend.” bewijzen aan het uitgeven. Dat is typisch een dienst die voor alle gemeenten gelijk is. En die je dus goed centraal kunt regelen. Deels online, zodat mensen minder of zelfs niet meer naar het gemeentehuis hoeven te komen. Dat betekent dat hier werk verdwijnt. Collectivisering heeft organisatorische consequenties. Daar moet je je wel bewust van zijn.” Hij maakt zich er geen grote zorgen over, want “je kunt hierop anticiperen. Door mensen erop voor te bereiden dat ze ander werk in de organisatie gaan doen.” Alphen aan den Rijn is bezig met een toekomstvisie waarin dit wordt meegenomen. “We zeggen dat het voordeel van C OR collectivisering is dat gemeenten meer tijd krijgen voor maatwerk. Dat moeten onze medewerkers dan wel kunnen. Daar denken we nu over na, hoe we daar GIBIT Afgelopen jaar is binnen het programma Digitale Agenda 2020 door VNG/KING, in nauwe samenwerking met gemeenten en leveranciers, de GIBIT (Gemeentelijke Inkoopvoorwaarden bij IT) gerealiseerd. De reikwijdte betreft alle producten en/of diensten die gemeenten en gemeentelijke samenwerkingsverbanden op het gebied van ICT verwerven. De GIBIT is opgezet om de complete ‘life cycle’ van een te gebruiken ICT-product/dienst te ondersteunen. Vanaf de selectie via eventuele ontwikkeling naar implementatie, acceptatie, gebruik, support, onderhoud, uitfasering en exit. 22 Collectivisering en alle ambities die gemeenten formuleerden in de Digitale Agenda 2020 stonden tot nu toe vooral hoog op de bestuurlijke agenda. Het wordt tijd dat ze ook op de organisatorische agenda’s van gemeenten komen, zoveel is duidelijk. Jeroense: “Het is raadzaam om college en raad mee te nemen in de organisatorische consequenties van collectivisering. Zodat gemeenten maatregelen kunnen nemen in hun eigen organisatie, waardoor ze maatwerk gaan bieden. Want dan gaan gemeenten écht profiteren van het feit dat we in de bedrijfsvoering veel meer samen doen.” bijvoorbeeld met omscholing op in kunnen spelen.” B OB OTA AL MET JE BROMMER HET KANAAL IN Onlangs stapten twee projectmanagers de kamer binnen. Beteutering droop van hun beider gezichten. Kort daarvoor hadden zij een drie uur durende bijeenkomst afgerond. Uit de lichaamstaal van de Junior onder hen sprak ronduit ontgoocheling. Met hangende schouders en een verbeten grijns om zijn mondhoeken, kondigde hij aan een dubbele espresso te gaan halen ‘om weer bij zinnen te komen’. De andere, een Dertiger, nam plaats op een stoel en begon zijn frustratie van zich af te Appen, waarschijnlijk met zijn vriendin. Nieuwsgierig bladerde ik intussen door hun online agenda’s om erachter te komen wat de beide heren doorstaan zouden kunnen hebben. Ik stuitte op een periodiek terugkerend overlegje met liefst zes externen. H I MET ‘Wat er net gebeurde, Erwin..’, zei de Junior, terwijl hij naast me kwam staan en hardop zijn gedachten probeerde te formuleren. ‘We zijn nu met dit groepje een jaartje verder in het proces. En zojuist is een nieuwe ambitie geformuleerd.’ ‘Door wie?’ ‘Door de focusgroep die de nieuwe kern vormt van de oorspronkelijke kerngroep.’ ‘Ga door.’ ‘Deze focusgroep denkt nu aan een vervolgstap. Meer precies aan de vorming van een kanaliseringsinstituut.’ Aan zijn stem was duidelijk te horen dat hij nog even moest wennen aan de term. ‘En wat doet zo’n kanaliseringsinstituut?’ vroeg ik belangstellend. De Dertiger stopte met Appen en mengde zich in het gesprek. ‘Het kanaliseringsinstituut faciliteert een tweevoudige match.’ ‘Ja, bij gebrek aan upfront middelen,’ vulde de Junior aan. ‘Dat is de bedoeling,’ zei de Dertiger. ‘Begrijp jij het?’ vroeg de Junior onzeker. Ik vroeg hoe zo’n kanaliseringsinstituut er volgens het focusteam van de oorspronkelijke kerngroep uit zou moeten zien. ‘Dat is nou het vreemde,’ merkte de Junior op. ‘Het kanaliseringsinstituut is gewoon een man. Met een brommer.’ ‘Met een brommer,’ herhaalde de Dertiger. ‘Om het aantal beslissers terug te dringen.’ Ik herkende de metafoor onmiddellijk. Zo’n jaar of wat geleden bewoog ik mij in het intermediaire veld. Ik bundelde toen krachten als crosssectorale multiplier - natuurlijk met een hoop subsidie in mijn binnenzak om uit te delen. De man-met-debrommer werd in die dagen van stal gehaald als oplossing voor processen die op een dood spoor zaten. Of, en dat leerde ik van ervaren Haagse ambtenaren, als een proces ook weer niet per sé tot een succes zou hoeven te leiden (knipoog, knipoog). Het beeld van de man-met-de-brommer werkte toen al bij mij op de lachspieren en ook in dit geval zag ik er weinig heil in. De volgende keer zou hun vergadering met echte lijstjes gaan werken, mompelde de Dertiger nog. Met namen en rugnummers (ook zo’n cliché!). En dat is dus wat er aan de hand is. Mannen op brommers rijden rondjes door de polder met in hun hand lijstjes waarop rugnummers staan. Hun taak is om her en der besliskracht te ontfutselen. Of ‘een stukje politieke dekking te realiseren’. Dat was tien jaar terug zo en dat is nu nog steeds aan de hand. Dat is ook waar de Junior - als hij zijn ontgoocheling eenmaal voorbij is - over tien jaar waarschijnlijk een goed boterhammetje mee zal verdienen... Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’

EGOVE R NMENT ONDANKS GROEI IS MEER EUROPESE BENCHMARK DIGITALE OVERHEIDSDIENSTVERLENING Technologie maakt een fundamenteel onderdeel uit van ons dagelijks werk en leven. Het verandert ook de wijze waarop publieke en private diensten worden aangeboden, maar gaat tegelijkertijd veel verder. Radicale transformatie van businessmodellen, interne organisatie en dienstenportfolio zijn nodig om technologie succesvol te omarmen en te benutten. Ondanks essentiële verschillen tussen private en publieke organisaties, geldt die noodzaak ook voor overheden. Maar is die noodzaak wel voldoende duidelijk? Tekst: Niels van der Linden, Managing Consultant & eGov Benchmark lead bij Capgemini e jaarlijkse eGovernment Benchmark, uitgevoerd voor de Europese Commissie, evalueert hoe digitaal overheden zijn aan de hand van de prioriteiten uit het Europese eGovernment Action Plan. Hoewel in algemene zin vooruitgang wordt geboekt op alle indicatoren, zou het tempo opgevoerd moeten worden om aan de toegenomen verwachtingen van inwoners en bedrijven in Europa te voldoen. Het rapport laat verder zien dat de prestaties van de verschillende Europese landen op het gebied van digitalisering van publieke diensten, steeds verder uiteenlopen. Een strook landen van zuidwest tot noordoost Europa – de ‘Digital Diagonal’ – ontwikkelt zich sneller dan andere Europese landen, die bovendien al een achterstand hebben. De resultaten van het onderzoek zijn te vatten in drie aanbevelingen die essentieel zijn voor de digitale transformatie van publieke organisaties. D NIEUWE TECHNIEKEN Ten eerste: overheden kennen de behoeften van burgers nog onvoldoende en zouden nieuwe technieken als data analytics kunnen gebruiken om de dienstverlening beter bij de burger te laten aansluiten. Er valt nog genoeg te verbeteren. Zo zijn slechts 60 procent van publieke diensten in Europa volledig online 24 beschikbaar. Terwijl in landen als Malta, Oostenrijk en Estland nagenoeg alles online beschikbaar is door een centrale portal, staat de score bij Nederland op 68 procent. Ondanks dat er meer diensten online worden gebracht, groeit de gebruikerservaring niet navenant mee. In Europa stokt de waardering op een 5,9 gemiddeld. Nederland doet het hier wel beter met een gemiddelde score van 7,1. Terwijl het aantal gebruikers van mobiel internet explosief stijgt, is slechts één op DE C DE de drie publieke websites goed toegankelijk via een mobiel. In Nederland ligt dat op 43 procent. Bij grofweg drie van de vijf publieke diensten wordt de Nederlandse gebruiker goed ingelicht over de duur van het proces, de responsetijden en verdere stappen en mogelijkheid om eventueel een klacht in te dienen. In geheel Europa is dat 47 procent. Op dit moment stuurt één op de twee Nederlanders wel eens een online formulier terug naar de overheid. Slimme datalands Kroon nemen daarop een voorsprong door ‘digitaal’ volledig te omarmen en tegelijk dichter bij de burger te komen. Tegelijkertijd zijn er over de gehele lijn nog een aantal verbeteringen mogelijk. Bijvoorbeeld wat betreft het voorinvullen van online formulieren met persoonlijke gegevens. Waar in Nederland dat in driekwart van de gemeten diensten het geval is, ligt dat voor heel Europa op 49 procent. Het proactief leveren van diensten (denk in Nederland aan de kinderbijslag of gemeenschappelijke analyse kan bijdragen aan verbeterd gebruikersgemak en proactieve dienstverlening, bijvoorbeeld door veelgezochte informatie en diensten duidelijk te positioneren op de homepage, of andere diensten voor te stellen aan gebruikers op basis van vergelijkbare profielen. ZELF DIGITALER WERKEN Ten tweede: digitale transformatie vereist dat organisaties zelf digitaler gaan werken. De gemeenten Molenwaard en HolR SNELHEID NODIG inschrijving startende onderneming bij Kamer van Koophandel en Belastingdienst) vindt beperkt plaats (3 procent versus 2 procent in respectievelijk Europa en Nederland). Het gebruik van digitale bouwstenen, zoals elektronische ID (in Nederland: DigiD), groeit nauwelijks in Europa (op 54 procent) en heeft ook in Nederland nog voldoende potentie. Ter vergelijking: in Denemarken zijn alle diensten alleen nog maar online mogelijk. OVER DE GRENS Ten derde: het verbeteren van de mogelijkheden om over de grens te wonen, te werken en te leven. Beschikbaarheid van publieke diensten voor burgers vanuit een ander land blijft de achilleshiel van de Europese ‘digital single market’. In Nederland is dat niet anders. Deze indicator scoort 58 procent in Europa versus 63 procent in Nederland. ‘Bureaucratische rompslomp’ is er vaak de oorzaak van dat Nederlanders in de grensstreek niet in Duitsland aan het werk gaan. Ondanks uitspraken van het kabinet van twee jaar geleden om daar wat aan te gaan doen. Nederland draait mee in de hogere regionen, waarmee zeker niet gezegd is dat er geen verbeteringen meer te behalen vallen. De grootste uitdaging zit in de consistente implementatie over departementen en bestuurslagen heen. Een belangrijke voorwaarde om digitale transformatie te doen slagen, zijn de digitale vaardigheden van de ambtenaren. De Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) waarschuwde al eens dat beperkte kennis en vaardigheden van ICT bij ambtenaren de voornaamste reden zijn voor moeilijke implementatie van e-Procurement. Uit onderzoek in het Verenigd Koninkrijk bleek dat slechts 14 procent van ambtenaren vindt dat er voldoende bekwaamheid is om relatie met IT-bedrijven te managen. Ook is gebleken dat ambtenaren het lastig vinden om potentiële cybersecuriCautious acceleration of eGovernment implementation in Europe. 61% Absolute score EU28+ +8 Average growth EU28+ Accelerators: growth & absolute score above EU28+ Steady performers: absolute score above EU28+ & growth below EU28+ Moderate performers: growth & absolute score below EU28+ average No data available tyrisico’s te herkennen. Digitale transformatie vereist vaardigheden van het leidinggevend echelon, de ambtenaren zelf (en zeker niet alleen de IT-ers!) en de gebruikers van die diensten. U en ik. De grootste uitdaging is niet zozeer het voorspellen van de volgende technologische trend, maar het vermogen om daarmee om te gaan en de mogelijkheden te benutten. Een digitaal vaardig ambtenarenapparaat is de crux om het tempo van technologische ontwikkelingen te kunnen blijven volgen. Meer weten? https://www.capgemini.com/ egov-benchmark

KL ANTON DE R Z OE K CRITERIA EFFECTIEF KLANTONDERZOEK IS BETER OOK GOEDKOPER, OF GOEDKOPER JUIST BETER? Waarom doet een publieke organisatie klantonderzoek? Grof genomen zijn er efficiëntiegedreven en kwaliteitsgedreven organisaties, zowel in het private alsook in het publieke domein. De eerste groep voert een besparing door en hoopt dat de dienstverlening niet verslechtert. Een kwaliteitsgedreven benadering streeft naar excellente dienstverlening, door continue verbetering op basis van klantfeedback met kostenefficiëntie als mogelijk gevolg. Dit artikel gaat in op de vraag welke criteria je kan hanteren bij klantonderzoek waarbij de burger centraal staat en gaat in op de vraag of de onderzoeksmethodiek Net Promotor Score hieraan voldoet. Tekst: Frank Faber, onafhankelijk consultant klantonderzoek S imon Sinek (auteur van de ‘Gouden cirkel’) laat zien dat succesvolle organisaties beginnen te vertellen waarom ze iets doen, daarna hoe en daarna pas wat ze doen. ‘Daar doe je het voor!’, hoor ik professionals vaak zeggen. Om mensen te helpen. Als je de dienstverlening continue aanpast aan de behoeften van burgers, is het vaker ‘in één keer goed’ (minder onnodige contacten van burgers met overheidsorganisaties), minder ‘van het kastje naar de muur’, minder klachten en procedures, en kwalitatief betere besluiten door adequate informatieverwerving. Op weg naar excellente dienstverlening nemen (onnodige) transactiekosten af en de kostenefficiëntie toe. Deze causaliteit (het ‘waarom’) maakt goed klantonderzoek een noodzakelijk uitgangspunt voor continu verbeteren. Continu verbeteren krijgt vorm door burgers in te schakelen bij het verbeterproces (het ‘hoe’). Burgers serieus nemen en echt luisteren. Door open vragen te stellen bijvoorbeeld. Gesloten vragen gaan immers uit van de denkwereld van dienstverle26 CHECKLIST EFFECTIEF KLANTONDERZOEK 1. Is simpel met weinig vragen. Ga uit van ca 2 minuten invultijd 2. Vooral open vragen (respondenten serieus nemen door te luisteren) 3. Uitkomsten bieden een handelingsperspectief (via concrete innovaties of verbetersuggesties) 4. Faciliteert continue verbeteren (door regelmatig onderzoek te herhalen, kort na het dienstverleningscontact) 5. Stimuleert eigenaarschap van processen (afdelingen kunnen onderzoek zelf uitvoeren) 6. Faciliteert het directe (telefonische) contact met respondenten 7. Is een bron van complimenten voor medewerkers 8. Maakt real-time rapportage mogelijk 9. Laat kleine procesveranderingen in de score cijfermatig zien 10. Toont cijfermatig de trendmatige kwaliteitsontwikkeling ners. Die leveren weinig informatie op over wat diensten (het ‘wat’) excellent maakt. VERBETEROPERATIES Effectief klantonderzoek biedt een handelingsperspectief. Het levert concrete verbeteropties op. Grootschalige kwantitatieve klanttevredenheidsmetingen van organisaties voldoen hier niet aan. Zij leveren een beperkte bijdrage aan het verbeteren van de klantgerichtheid van de dienstverlening. Een voorbeeld hiervan is de Burgerpeiling (zeventig vragen) van VNG/KING. Dit type onderzoek wordt vaak uitgevoerd omdat prestatiecontracten een zeven voor klanttevredenheid eisen. Een uitzondering vormen de (lange) vragenlijsten die ten grondslag liggen aan het beleidsonderzoek van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Daaruit blijkt dat landere typen onderzoek naast elkaar toe zodat de validatie van inzichten wordt versterkt. VERTROUWEN OPBOUWEN Dienstverlening is mensenwerk. De kwaliteit van de relatie tussen professionals en gebruikers van diensten is cruciaal voor het resultaat. Vertrouwen van burgers in de overheid is onderdeel van de relatie. Derde generatie klantonderzoek stelt deze relatie centraal en probeert het vertrouwen te versterken, bijvoorbeeld door persoonlijk (telefonisch) contact op te nemen naar aanleiding van een NPSenquête of door servicenormen proactief te publiceren zodat burgers weten welke kwaliteit dienstverlening zij mogen verwachten. De Net Promotor Score voor de publieke sector is voor alle diensten dezelfde en wordt vlak na het klantcontact in circa twee minuten ingevuld. Het is een combinatie van een score en een open vraagstelling. delijk de klanttevredenheid over de publieke dienstverlening in de periode 2008-2015 stabiel op een zeven ligt. Maar dat is in feite een onvoldoende. Analyses van het SCP laten zien dat bij een rapportcijfer zeven ruim dertig procent van de ondervraagden ontevreden is. Er gaat dan (te) veel mis om kostenefficiënt te zijn. Een bruikbaar inzicht en een aanbeveling voor derde generatie klantonderzoek. DERDE GENERATIE Bij dit type onderzoek maken burgers onderdeel uit van de verbetercyclus, zoals bij de Net Promotor Score (NPS) voor de publieke sector. Ook het feedback verzamelen via smileys (rood, oranje, groen), klantreizen, focusgroepen, spiegelgesprekken, statistisch onderzoek S D KLE voor toptakensites of usability-testen scharen we onder deze derde generatie klantonderzoeken. Deze worden vooral ingezet ter verdieping van inzichten of als toets bij nieuwe online toepassingen. In de praktijk passen organisaties meerKLANTGERICHTE CULTUUR In het recente debat over publieke dienstverlening maakt een efficiencygedreven benadering plaats voor de nadruk op kwaliteitsverhoging op basis van klantfeedback. Steeds meer organisaties zien dat verbetering ontstaat door continu kleine stappen te zetten, en dat kostenefficiëntie daarvan het gevolg is. Er ontstaat daarmee een klantgerichte cultuur als uitkomst van de invoering van effectief klantonderzoek. Simpelweg door de relatie centraal te stellen, echt te luisteren en direct te verbeteren. De al eerder genoemde NPS voor de publieke sector voldoet goed aan de benoemde criteria voor effectief klantonderzoek (zie: kader). Bredere inzet van dit onderzoeksinstrument zal de kwaliteitsgerichte focus bij gemeentelijke dienstverlening de komende jaren versterken. Meer weten? Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Klantgericht reilen en zeilen’, Frank Faber, januari 2016 Verkrijgbaar via managementboek.nl

PLATFORM VOOR DE DIGIT ALE OVERHEID Laat je inspireren! Blijf op de hoogte van het meest actuele en inspirerende nieuws op het digitale vakgebied. Meld je GRATIS aan voor de wekelijkse nieuwsbrief van inGovernment. www.ingovernment.nl/nieuwsbrief LI N DA KO OL ROBOTS, BIG DATA EN BORSTVOEDING Ik ben net weer aan het werk na mijn zwangerschapsverlof. Mijn bezigheden - voeden, troosten, luiers verschonen - stonden in schril contrast met de vragen waar ik me op mijn dagelijkse werk mee bezighoudt. Zoals: wat is de impact van robotisering, big data en digitalisering? Welke banen nemen computers over? Wat kunnen computers eigenlijk niet? De boodschap is steeds dat technologie ons niet overkomt, maar dat we als maatschappij keuzes moeten maken over de inzet van technologie. Willen we bijvoorbeeld robots aan ons zorgbed? De afgelopen maanden voelden deze discussies oneindig ver weg. Maar gaandeweg begon ik in te zien dat wij - nu al - voor essentiële keuzes staan over hoe wij willen samenleven met technologie. Twee voorbeelden uit mijn verlofperiode. Na de geboorte van mijn eerste, buikslapende, baby overwoog ik een slim babymatras te gebruiken. Het matras monitort de ademhaling van baby’s en geeft een alarmsignaal als er te veel tijd tussen de ademhalingen zit. Een aanlokkelijk product voor deze moeder, die wel duizend keer per nacht boven het wiegje stond. Maar ik vermoedde dat ik niet blind op deze technologie zou kunnen varen. Waarschijnlijk zou het slimme matras regelmatig falen (zoals vrijwel alle ICT-producten), met valse alarmen en extra stress tot gevolg. Bovendien bekroop mij het gevoel dat slimme technologie hier een essentiële grens overging: de band tussen moeder en kind. Ik besloot dat ik moest leren vertrouwen op mijn eigen kind en moederinstinct, hoe moeilijk ik dat ook vond. Vertrouwen op een slim matras leek mij de verkeerde weg. Een soort schijnzekerheid: een snelle - maar geen echte - technologische fi x. Er was nog een soortgelijke keuze. Tijdens de kraamweek word je geacht vitale informatie over je baby bij te houden. Zoals gewicht, hoe laat en hoe vaak gevoed, hoe lang (bij borstvoeding), hoeveel (als de borstvoeding niet ging), hoe laat verschoond. Met maximaal twee uur aaneengesloten slaap geen gemakkelijke opgave. De kraamverzorgster raadde mij de ‘SamenVoeden’ -app aan. Zo kon ik met één klik alles monitoren. Al snel kreeg ik het gevoel dat ik meer met mijn telefoon en de ‘data’ bezig was, dan met mijn baby. Het voeden ging goed, dus waarom deed ik het eigenlijk? Wat leverde deze ‘big data’ -benadering op? Ik besloot opnieuw dat ik moest leren vertrouwen op mijn baby en het proces van borstvoeding zijn gang moest laten gaan. En ik ervoer dat kiezen voor technologie snel, gemakkelijker en voor de handliggender was dan kiezen voor het natuurlijke proces. ZE DE GE Zo leerde ik een belangrijke les. Wij zijn zo gewend aan technologie, en worden zo verleid door haar ogenschijnlijk handige oplossingen, dat we niet meer stilstaan bij wat technologie met ons doet, en stilstaan of we dat wel willen. Zelf actief vormgeven aan de robotsamenleving is dus geen gemakkelijke opgave. Het vereist voortdurende kritische zelfrefl ectie op ons dagelijks technologiegebruik én het overwinnen van onze eigen onzekerheden. Linda Kool is senior onderzoeker bij het Rathenau Instituut

PR IVA C Y JE HEBT WÉL IETS TE VERBERGEN HOE BESCHERMT DE OVERHEID DE PRIVACY VAN BURGERS? Het boek ‘Je hebt wél iets te verbergen’ van journalisten Dimitri Tokmetzis en Maurits Martij n heeft veel media-aandacht gekregen. Van DWDD, de Privacytest, tot Koffi etij d. Overal mochten de heren aanschuiven. En terecht, want zij zij n er goed in geslaagd om het thema privacy vanuit meerdere perspectieven inzichtelij k te maken. Wat is de positie van de overheid in het oplaaiende privacydebat? inGovernment in gesprek met twee van de meest gelezen auteurs van het digitaal platform De Correspondent. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: De Correspondent/Pixabay oe is privacy momenteel binnen de overheid georganiseerd? Martijn: “Het privacybesef, dat je zorgvuldig omgaat met andermans gegevens, zou dieper in het wezen van overheden aanwezig mogen zijn. Wij denken dat dit verantwoordelijkheidsgevoel pas zal toenemen als het besef ontstaat dat privacy over veel meer gaat dan individuele rechten en persoonsgegevens. Privacy is een voorwaarde voor een gezonde democratie.” DO W DO Tokmetzis: “Data is natuurlijk geen geld, maar we zouden er binnen het privacydebat wel op eenzelfde manier mee om moeten gaan. Denk aan een organisatie die centraal regie voert en toezicht houdt op datastromen en audits uitvoert. Een deskundige autoriteit waar burgers als30 privacybescherming. Uit de eerste evaluaties blijkt dat de privacybescherming bij de decentrale uitvoering van deze taken eerder is verslechterd dan verbeterd. Dit komt vooral doordat de focus bij de decentralisaties op effi ciency lag en privacy nauwelijks prioriteit kreeg. AmbteH ook overheden terechtkunnen met hun vragen. Inmiddels hebben grote gemeenten wel een eigen privacy-offi cer en informatiespecialist. Kleinere overheden kost het meer moeite om deze rol in te vullen.” Martijn: “Gemeenten hebben er enorm veel taken bijgekregen waar veel data mee gemoeid is. Denk aan de jeugdzorg, ouderenzorg en de Wmo. Met de decentralisaties is daar een fl inke verantwoordelijkheid neergelegd op het gebied van naren waarschuwen al langer voor de negatieve effecten van de decentralisaties op de gegevensverzamelingen, maar de politiek zet deze beweging voort zonder voldoende oog te hebben voor nieuwe problemen die hierdoor ontstaan.” Waarom maken jullie onderscheid tussen privacy in private en publieke ruimten? Martijn: “Het huidige rechtssysteem focust op je huis als private ruimte waarbinnen je privacy goed is beschermd. In de publieke ruimte is die bescherming veel beperkter. Je kan er niet langer vanuit gaan dat je anoniem door de publieke ruimte kan bewegen. Zogenoemde trackers merken de beweging van jouw smartphone op en met al je mobiele foto’s, adressen en correspondentie neem je een deel van thuis onbeschermd mee naar buiten.” Tokmetzis: “Maar buiten komt ook steeds verder naar binnen door de opmars van het Internet of Things. Het juridische onderscheid tussen private en publieke ruimte heeft daardoor eigenlijk steeds Maurits Martij n (links) en Dimitri Tokmetzis schreven het boek ‘Je hebt wél iets te verbergen’. minder zeggingskracht. Voor overheden geldt deze vervaging net zo goed, aangezien er gebruik wordt gemaakt van publieke alsook private ICT-infrastructuur. Daarbij komen verschillende rollen kijken. Aan de ene kant is de overheid de hoeder van de privacybescherming. Tegelijkertijd is de overheid een netwerkbeheerder die online diensten faciliteert.” weten waar hun eigen data is opgeslagen. Dat is niet alleen voor overheden een probleem, maar zeker ook voor burgers die willen weten welke informatie die overheid over hen heeft. Je kan er nu gewoonweg niet achter komen. Eerlijk gezegd is dat ook een blessing in disguise, want stel je eens voor dat je in een maatschappij leeft waar met een druk op PR HA Heeft de overheid voldoende regie op de data gedreven samenleving? Martijn: “Als het gaat over persoonsgegeven kan je kritiek hebben op het gebrek aan overzicht en regie bij de overheid. Uit een door De Correspondent georganiseerde expertsessie met gemeentelijke informatiearchitecten bleek dat zowel grote als kleine organisaties te kampen hebben met het probleem dat zij niet de knop alles is te achterhalen over jou als persoon. Zo’n single point of access zou die overheid hypereffi ciënt maken in haar klantcontact. Maar als er bijvoorbeeld over vijftig jaar een nieuw regime aan de macht komt, dat deze kennispositie misbruikt om bepaalde bevolkingsgroepen eenvoudig te profi leren en te benadelen, zie je het probleem ontstaan. We moeten er rekening mee houden dat het moraliteitsbesef van de overheid door de jaren heen geen constante factor is. Denk aan het gemeenteregister van Amsterdam dat voor de Tweede Wereldoorlog big data avant la lettre was, maar tijdens de oorlog in handen van de Duitse bezetter een database des doods voor Joden werd. Tegen alle goede intenties van de makers in.” Welke privacyrisico’s kleven er aan gegevensuitwisseling tussen overheden? Tokmetzis: “De Belastingdienst gebruikt kentekeninformatie die de Nationale Politie verzamelt. De politie mag deze informatie maximaal vierentwintig uur bewaren, maar de Belastingdienst hanteert voor deze informatie een veel ruimere bewaartermijn. Door hergebruik van data wordt in dit geval de politiewet vervangen door een belastingwet. Waarom zouden de strenge regels, waaraan de politie zich dient te houden, niet gelden voor de Belastingdienst? Het is nogal wat dat je in potentie van miljoenen Nederlanders weet wanneer ze waar zijn geweest.”

Martijn: “Ook hier is er een gebrek aan overzicht dat zich wreekt. De Belastingdienst doet niets illegaals, het is handige informatie van de politie, maar die gegevens zijn met een ander doel verzameld. Dit principe, waarbij een instantie data gebruikt voor een ander doel dan waarvoor de data oorspronkelijk wordt verzameld, heet ‘Function Creep’. “ E V Tokmetzis: “Een toezichthouder als de Autoriteit Persoonsgegevens (APG) zou op dit effect moeten toetsen, maar door een tekort aan mensen en middelen zijn zij onvoldoende in staat om snel te schakelen en door te pakken. Het kabinet stelt het budget vast voor de APG en daaraan is de relatief lage prioriteit af te lezen die 32 Is het moreel verantwoord als overheden data van commerciële datahandelaren gebruiken? Tokmetzis: “Er is een groot verschil tussen data kopen of data krijgen. Wat nu al gebeurt is dat opsporingsdiensten data krijgen doordat ze deze actief opeisen. Om criminaliteit en fraude te bestrijden gebruiken overheden op grote schaal hieraan wordt gegeven. Als je niet wilt dat een waakhond zijn eigen baasje bijt, dan houdt je hem in zijn kooi. Toch is een bredere rol voor de APG als toezichthouder nodig. Het zou goed zijn als er niet alleen achteraf wordt opgetreden als het misgaat, maar vanaf de start van een project waarbij privacy een rol speelt wordt meegedacht.” data die zij verzamelen op basis van steeds ruimere wetgeving. Ook hier ligt Function Creep op de loer. Ook al zijn de huidige bedoelingen van de opsporingsambtenaren goed, dat is nog geen garantie dat dezelfde informatie over enkele jaren niet wordt benut door andere personen met hele andere bedoelingen. De discussie zou niet alleen moeten gaan over het doel dat op korte termijn wordt nagestreefd, maar zou ook aandacht moeten besteden aan het potentieel (her) gebruik. Neem bijvoorbeeld het Elektronisch Patiëntdossier (EPD). Dat is in eerste instantie opgezet om cliënten op basis van gedeelde inzichten te helpen, maar nu wordt het gebruikt ten bate van de fraudebestrijding. Noodzaak voor het alternatief gebruik van data wordt altijd wel ergens gevonden en privacy verliest het dan vaak van andere argumenten.” Martijn: “Overheden zouden data kunnen kopen, bijvoorbeeld om hun voorlichting te versterken. Maar als die data wordt gekocht om zwaardere beslissingen op te baseren, ga je een grens over. Als een overheid niet weet wat de bron en achtergrond is van de gekochte data, dan is deze data niet bruikbaar omdat de beslissing dan niet meer is te verantwoorden. Een uitzondering daargelaten hebben gemeenten een slecht trackrecord op het gebied van privacy en databeveiliging. Misschien ben ik naïef, maar ik zou zeggen: er komt geen nieuwe data bij, totdat de privacy op orde is! De praktijk is anders. Ook al wordt er tien keer onafhankelijk van elkaar geconstateerd door rekenkamers, onderzoeksbureaus en journalisten dat hierin structureel verbetering noodzakelijk is, toch worden nieuwe big data revoluties aangekondigd voordat de basis intern op orde is. Volgens mij moet je eerst systemische problemen oplossen voordat je nieuwe plannen maakt.” Is big data bij de overheid wel in goede handen? Tokmetzis: “Ik durf niet te zeggen dat de overheid dit helemaal niet moet doen. Maar ik zie wel dat er nog zoveel fundamenteel misgaat dat ik twijfels heb. Big data kost capaciteit, wil je dat verantwoord kunnen benutten. Neem het eIDstelsel. Dat is een gebed zonder eind, duurt al jaren en het inbedden hiervan mislukt. Om uit deze impasse te geraken is nederigheid nodig, zodat de discussie helder kan worden gevoerd. Big data doet forse beloftes, maar zorgt ook voor veel hype. DE I De kans is vrij groot dat je er niet uit gaat halen wat er op voorhand wordt beloofd. Mijn advies? Probeer als overheid niet haantje de voorste te zijn.” Martijn: “Wat wij bespeuren bij overheden is een groot en bijna heilig geloof in big data en datagedreven besluitvorming. Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat het een oplossing is op zoek naar een probleem. Maatschappelijke problemen zijn vaak onoverzichtelijk en niet in één keer op te lossen omdat je met mensen te maken hebt. Belofte van big data is dat hiermee die complexiteit wordt gereduceerd. Er is veel mogelijk, maar houd je beloftes realistisch. De keiharde bewijzen van overheden die met big data potten breken, zijn mij nog niet onder ogen gekomen.” meerdere belangen. Die nuance gaat weleens verloren in het big data geweld.” Martijn: “De onderzoeker Evgeny Morozov heeft goede inzichten hierover gedeeld. Hij stelt dat organisaties door grootschalige data-analyse de waaromvraag niet meer stellen. Je kan met big B PR DI data bijvoorbeeld hele sterke correlaties vinden waarmee je wel een probleem (zoals obesitas) in kaart brengt, maar de ruimte hebben (ongeacht waar zij zich fysiek bevinden) waar zij onbespied kunnen lezen, leren, praten en zich informeren. We leven in een wereld waarin alles wat we online bekijken, doen en lezen wordt geregistreerd en steeds vaker gemanipuleerd. Je kan je afvragen in hoeveel vrijheid jouw opinievorming nog tot stand komt.” Tokmetzis: “Privacy dekt als term de lading niet, omdat het onderliggende probleem niet alleen gaat over iets te verbergen hebben. Het gaat over hoe met onze informatie wordt omgegaan, onder welke voorwaarden en hoe die manier ervoor zorgt dat collectieve waarden onder druk komen te staan. Iets te verbergen hebben is een individueel probleem (en een primaire behoefte), maar die collectieve waarden zijn natuurlijk een collectief probleem.” ‘Met al je mobiele foto’s, adressen en correspondentie neem je een deel van thuis onbeschermd mee naar buiten’ Meer weten? Het boek ‘Je hebt wél iets te verbergen’ is verkrijgbaar via DeCorrespondent.nl Tokmetzis: “Dit komt ook doordat de overheid een andere, meervoudige rol heeft. Bedrijven die willen dat de overheid meer disruptief wordt, gaan weleens aan deze complexiteit voorbij. De overheid is geen pizzakoerier, kamerverhuurder of muziekdienst, maar dient altijd oorzaak van dat probleem (een slecht eetpatroon vanwege armoede) niet meer onderzoekt. Je reduceert een probleem tot de mogelijke oplossingen (meer sporten) die het datamodel jou te bieden heeft. De overheid dient dus kritisch te blijven kijken naar onderliggende problemen en contextuele samenhang, zodat datamodellen de waarheid niet enkel reduceren tot maakbare oplossingen.” Krijgt privacy als thema voldoende aandacht van de politieke partijen in hun verkiezingsprogramma’s? Martijn: “Privacy gaat geen verkiezingsthema worden, tenzij er opeens een gigantisch datalek komt of een grote partij vak voor de verkiezingen zelf wordt gehackt. Toch verdient privacy een betere plek dan nu. Mijn idee van privacy is dat burgers in een democratie hun eigen

VAN ONZE KE N N ISPARTN E R Verantwoord omgaan met Nieuwe wetgeving noopt organisaties tot ander beleid De aandacht voor het onderwerp privacy is de afgelopen jaren enorm toegenomen. Door veranderende wetgeving en hypes als big data en Internet of Things neemt de noodzaak tot het verantwoord omgaan met persoonsgegevens verder toe. De consument wordt individueler en beter geïnformeerd dan ooit. Hij wil als uniek individu worden benaderd en verwacht dezelfde service over verschillende communicatiekanalen heen. Tegelijkertijd verwacht hij dat er op een zorgvuldige wijze wordt omgegaan met zijn gegevens; met regie over persoonlijke data. Tekst: Willem Duvalois, business manager Hot ITem B egin 2016 is door de EU-lidstaten de Europese privacywetgeving bekrachtigd. Deze regelgeving gaat verder dan we in de Wet bescherming persoonsgegevens gewend waren en organisaties hebben de verplichting om hier met ingang van 25 mei 2018 aan te voldoen. Dit lijkt ver weg, maar er is veel werk aan de winkel voor nagenoeg iedere organisatie die persoonsgegevens verwerkt en gebruikt. Ongeoorloofd gebruik In de praktijk gaat er veel mis, of doen we zaken die eigenlijk niet (meer) mogen. Denk bijvoorbeeld aan het delen van persoonsgegevens met externe partijen (zoals partnergemeenten) zonder dat daar afspraken over zijn gemaakt of zonder dat de klant daar toestemming voor heeft gegeven. Maar ook het gebruik van persoonsgegevens voor andere doeleinden dan waarvoor ze verkregen zijn, bijvoorbeeld het niet anoniem koppelen van websiteklikgedrag aan callcentergedrag. Dit soort analyses worden weliswaar uitgevoerd om de klantenservice te verbeteren, maar zijn niet toegestaan zonder expliciete toestemming van de klant. Wifi-tracking, waarbij mensen aan de hand van het wifisignaal van hun mobiele apparaat worden gevolgd, is ook zo’n mooi voorbeeld. Het wordt veelvuldig toegepast, maar het mag niet of alleen onder hele strikte voorwaarden. Onderscheidende factor Veel overheidsorganisaties zien privacy als een probleem, een lastige hobbel die moet worden genomen. Van oudsher proberen zij deze te vermijden, bijvoorbeeld vanwege vertragingen op de uitvoering van beleid of omdat een scenario-uitwerking dan niet gerealiseerd kan worden. Het wordt tijd om deze denkwijze los te laten. Verantwoord omgaan met privacy kan juist een onderscheidende factor zijn. Helder en transparant 34 communiceren over hoe je omgaat met persoonsgegevens sluit aan bij de consument van vandaag. Het wordt gewaardeerd en verhoogt de transparantie en klanttevredenheid. Maar hoe pak je dat aan? Privacy Governance Framework De sleutel tot succes is zorgen voor een duurzame basis. Start met het uitwerken van een Privacy Governance Framework en maak hier iemand verantwoordelijk voor op senior managementniveau. Dit kan de Chief Data Officer (CDO) zijn of een privacy board. Hierbij is het van belang om te zorgen voor een nauwe samenwerking met security, maar ook met de afdeling die verantwoordelijk is voor data governance en datakwaliteit. Benoem ook een Privacy Officer die binnen de organisatie werkt aan het opbouwen van bewustzijn rondom privacy en dat ook bij samenwerkingspartners doet. VEEL OVERHEIDSORGANISATIES ZIEN PRIVACY ALS EEN LASTIGE HOBBEL DIE MOET WORDEN GENOMEN Privacy Impact Assessment Om vast te stellen of er op de juiste wijze wordt omgegaan met persoonsgegevens in bestaande en nieuwe processen en diensten, is het raadzaam om een Privacy Impact Assessment (PIA) te ontwikkelen. Zorg dat deze goed aansluit bij de organisatie en voer deze uit op alle processen en plekken waar persoonsgegevens worden vastgelegd en gebruikt. Verwerk alle privacy constateringen en benodigde maatregelen in een plan van aanpak. Sommige zaken kunnen niet op korte termijn worden opgelost en mogelijk loop je als organisatie daarmee een risico, maar als je kunt aantonen dat je hier serieus aan werkt, helpt dat enorm als de toezichthouder langskomt. Voor nieuw beleid of nieuwe diensten is het essentieel om de ontwikkelprocessen en besluitvorming zodanig aan te passen dat het assessment vroeg in het proces wordt gedaan. Dit voorkomt dat deze stranden nadat de ontwikkelfase is afgerond. Privacy by design is inmiddels een must en niet meer weg te denken in het standaard ontwikkelproces. Pseudonimiseren Voor veel toepassingen geldt dat je als organisatie niet zozeer op zoek bent naar wie iets doet, maar naar het gedrag van een bepaalde groep. Daarvoor zijn dan ook niet de gegevens van een individueel persoon nodig. Een goede oplossing hiervoor is pseudonimisering. Daarmee is het mogelijk om, met bescherming van de privacy, het gedrag van groepen personen te analyseren en klantprofi elen op te stellen. Voorbeelden waarbij pseudonimisering al wordt toegepast zijn parkeeranalyses, onderzoeken in het sociaal domein, wifi -tracking en fraudepreventie. PRIVACY BY DESIGN IS INMIDDELS NIET MEER WEG TE DENKEN IN HET STANDAARD ONTWIKKELPROCES Hot ITem gelooft in wendbare organisaties die zijn voorbereid op de toekomst en zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Hot ITem - www.hotitem.nl

400+ meter (gem. 422,5 m) 400 meter Uw beleidsuitgangspunt is dat jeugd van 6 - 11 jaar binnen 400 meter een speelplaats moet kunnen bereiken. Op basis van de gegevens van Neuron Speelmonitor kunnen wij de huidige situatie voor u vaststellen, bijvoorbeeld: 78% van de jeugd van 6-11 jaar heeft daadwerkelijk speelruimte binnen 400 meter van de woning. Of omgekeerd: De gemiddelde afstand voor de jeugd van 6-11 jaar tot een speelvoorziening is 422,5 meter. Maar u wilt weten wat u moet investeren om 100% van de jeugd binnen de norm te bedienen of om de afstand voor alle jeugd terug te dringen naar maximaal 400m. Maar u wilt wellicht ook weten wat het betekent voor uw meerjaren kosten als u de afstand in uw norm verhoogt naar 500 meter. Spelen met beleid! 78% 22% afstand tot speelplaats 6 - 11 jaar SMART SOLUTIONS Play monitor ….. a smart solution AR J AN E L FA SSE D VIJF VRAGEN VOOR DE NIEUWE COALITIE Over enkele maanden vinden verkiezingen voor de Tweede Kamer plaats. Politieke partijen publiceren op dit moment verkiezingsprogramma’s en kandidatenlijsten. Toch is het goed om alvast vooruit te kijken naar een nieuwe coalitie. Een belangrijke, maar door sommigen gezien als apolitieke vraag is: Wat zou een nieuwe coalitie kunnen verbeteren op het gebied van transparantie en open data? We schetsen een denkrichting aan de hand van vijf vragen. 1. Krijgt iedereen daadwerkelijk het recht op toegang tot digitale overheidsinformatie in een open machine-leesbaar formaat? Hoewel sinds 2015 de Wet hergebruik overheidsinformatie van kracht is, blijkt de praktijk nog altijd weerbarstig. Het aantal beschikbare datasets groeit traag en van een proactieve houding is overheidsbreed nog geen sprake. Willen we daadwerkelijk de economische en maatschappelijke vruchten kunnen plukken van open data, dan moet de beschikbaarheid, vindbaarheid en toegang tot die data worden vergroot, alsook de kwaliteit worden verbeterd. H TIJ I 2. Wordt centraal uitgevraagde informatie van decentrale overheden ook centraal ontsloten? Het ‘Huis van Thorbecke’ voldoet niet meer in deze tijd. Kiezers zien diverse overheidsorganisaties als een en dezelfde overheid, maar vaak zien deze overheidsorganisaties dat zelf nog niet. Veel overheidsinformatie, bijvoorbeeld bij gemeenten, kan eenvoudig worden gecollectiviseerd. Toch komt dit maar moeizaam tot stand. Het wordt tijd daar dwingende afspraken over te maken, bijvoorbeeld via een enkelvoudige datalijst. Daarin kunnen centraal en collectief standaarden worden afgesproken waarmee de schaalbaarheid van het hergebruik van open data een enorme vlucht kan nemen. 3. Worden de gegevens van openbare registers als het Handelsregister en het Kadaster voor iedereen gratis opengesteld? Al sinds 2009 wordt er geprobeerd om het Handelsregister open te krijgen. Nu ook VNO-NCW, MKB-Nederland en LTO Nederland van mening zijn dat deze registers gefi nancierd moeten worden uit algemene middelen, lijkt niets meer in de weg te staan om dit voor eens en altijd goed te regelen in een nieuw regeerakkoord. Het is niet meer van deze tijd dat ZBO’s publieke informatie monopoliseren. 4. Zal de nieuwe coalitie investeren in meer open technologische processen, zoals het Witte Huis heeft gedaan met bijvoorbeeld 18F? Opgericht in 2014 heeft 18F binnen de kortste keren de problemen met health.gov opgelost. Dit team opereert als startup binnen de overheid om digitale problemen snel en effectief op te lossen met behulp van Agile softwareontwikkeling, designs waar mensen centraal staan, open source software en data-driven besluitvorming. Ik vermoed dat het UWV, de Sociale Verzekeringsbank en de Belastingdienst fl ink geholpen zouden zijn als ook in Nederland zoiets zou bestaan als 18F. 5. Wordt het open data beleid voor de gehele Rijksoverheid belegd onder de verantwoordelijkheid van de minister-president? Daadkracht heeft meer nodig dan alleen coördinatie. Op dit moment is open data bij veel ministeries nog op basis van vrijwilligheid georganiseerd. Dat moet veranderen. Anderen hebben een zogenoemd ‘ministerieel topteam’ voorgesteld. Zo’n team, voorgezeten door de minister-president, kan dan zorgen voor de nodige urgentie en afstemming om echt de kansen van open data te verzilveren. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation

I N F ORMATI E VE I LIGH E I D DE EERSTE ERVARINGEN MET ENSIA GEMEENTEN NEMEN DE PROEF OP DE SOM In 2017 krijgt elke gemeente met ENSIA te maken, een afkorting die staat voor Eenduidige Normatiek Single Information Audit. Doel van ENSIA is om het toezicht door de gemeenteraad op informatieveiligheid, en de verantwoording hierover aan het Rijk, te versterken. Zeven gemeenten, waaronder Arnhem, Edam-Volendam en Tiel, hebben de afgelopen maanden een pilot met ENSIA doorlopen. In dit artikel delen zij hun eerste ervaringen en geven tips. Tekst: Wilma van Hoeflaken, journalist O p dit moment hebben informatiesystemen, zoals DigiD, de Basisregistratie Personen (BRP) of Suwinet, elk hun eigen toezichtsvorm. ENSIA bundelt het toezicht op die verschillende informatiesystemen. Zo wordt er gebruikgemaakt van één vragenlijst, die gebaseerd is op de Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten, een instrument waarmee organisaties kunnen ‘meten’ waar zij staan met betrekking tot informatieveiligheid. ENSIA voorziet in een behoefte bij gemeenten. Dat vindt ook Remco Rekoert, privacy- en informatiebeveiligingsadviseur bij de gemeente EdamVolendam. “Ik weet zeker dat we hiermee de informatieveiligheid op een hoger niveau krijgen en de BIG nog beter kunnen implementeren.” Ook Ron Borst, IT-auditor bij de gemeente Arnhem, is tevreden over de eerste resultaten met ENSIA. “Eigenlijk leg je hiermee een strik om alle beheersmaatregelen die in de gemeentelijke organisatie zijn genomen, maar die in het kader van informatiebeveiliging nog niet eerder met elkaar in samenhang zijn gebracht”, aldus Borst. Wat betreft Youri Lammerts van Bueren, adviseur informatiebeveiliging bij bedrijfsvoeringsorganisatie West Betuwe, waarvan de gemeente Tiel deel uitmaakt, heeft ENSIA zeker impact op de gemeenWAT IS ENSIA? ENSIA is een project van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, het ministerie van Infrastructuur en Milieu en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. De basis van ENSIA is de Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten. In 2013 hebben de gemeenten afgesproken dat zij BIG gaan implementeren en een paragraaf over informatieveiligheid in het jaarverslag opnemen. Daarnaast hebben zij de Rijksoverheid verzocht het toezicht te harmoniseren . Hiervan is ENSIA het resultaat. Een pilot met ENSIA heeft in de afgelopen maanden gedraaid in de gemeenten Arnhem, ’s-Hertogenbosch, EdamVolendam, Het Bildt, Tiel, Zaanstad en Zeewolde. 38 telijke organisatie.” Dat is altijd het geval als er iets nieuws op je af komt. Maar als je het goed organiseert, heb je er veel profijt van. ENSIA zorgt er onder meer voor dat er vanuit de verschillende systemen minder vragen over informatieveligheid worden gesteld en bovendien geeft het een goed, integraal beeld van hoe je er als gemeente voorstaat op het gebied van die informatieveiligheid.” VRAGENLIJST De bundeling van het toezicht op de verschillende informatiesystemen, wordt nog het beste gesymboliseerd door de ene vragenlijst waarmee ENSIA werkt. De invulling daarvan vereiste bij een aantal pilotgemeenten wel wat aanpassingen en tijd. Bij de gemeente Edam-Volendam bijvoorbeeld. “Binnen onze gemeente maken wij gebruik van ISMS (Information Security Management System) en dat systeem was en is voor ons leidend. Gelukkig konden we de vragen vanuit ENSIA exporteren naar dat systeem. Het kostte wel de nodige tijd, met name procesmatig.” Ook in Arnhem was de invulling van de vragenlijst bij tijd en wijle een zoektocht. Ron Borst: “De vragenlijst was niet het probleem, maar het was soms wel lastig om te achterhalen welke funcN tionarissen bepaalde vragen moesten beantwoorden.” SLIM ORGANISEREN Hoewel door ontdubbeling van de bestaande verantwoordingen het totaal aantal vragen met vijftien procent is afgenomen, kan Lammerts van Bueren zich toch nog voorstellen dat een gemeente schrikt van de omvang van de vragenlijst. “Mijn tip is om het slim te organiseren en in kaart te brengen wie wat doet. Bij ons zijn die rollen per norm al aardig verdeeld. Iemand voor Burgerzaken, voor DigiD, voor de Basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG), voor het sociaal domein. Dat maakt het gemakkelijk om snel te schakelen, ook al omdat het mijn directe collega’s zijn en zij wisten dat dit eraan kwam. Bijkomend voordeel is dat ENSIA slim in elkaar zit. Zo kun je rollen aanmaken waarmee je iemand autoriseert voor vragen die voor hem of haar relevant zijn. Verder hebben alle vragen een labeltje. Klik je op zo’n labeltje, dan krijg je alleen de vragen die voor jou van toepassing zijn.” Een andere tip die Lammerts van Bueren gemeenten mee wil geven, is om een kick off bijeenkomst te organiseren. “Daarmee zorg je dat de betrokkenen op de hoogte zijn. Binnen onze organisatie staat een dergelijke bijeenkomst gepland voor volgend jaar, als ENSIA ook daadwerkelijk van start gaat. Zorg verder dat duidelijk is wie het gehele proces coördineert. In de meeste gevallen zal dat toch de Chief Information Security Offi cer (CISO) zijn. Die moet de spin in het web zijn.” Ook AL E Borst en Rekoert pleiten ervoor om het eigenaarschap binnen de gemeentelijk organisatie goed te beleggen. Borst: “Beleg het bij iemand die in ieder geval goed weet hoe de gemeentelijke informatiebeveiligingsorganisatie in elkaar zit.” DRAAGVLAK Naast het goed beleggen van eigenaarschap is volgens Remco Rekoert ook draagvlak en commitment noodzakelijk. “Met name op strategisch niveau. DaarZicht houden op de voortgang helpt zeker.” Lammerts van Bueren raadt met name aan om gebruik te maken van ondersteunende producten. “Er zijn genoeg mensen binnen gemeentelijke organisaties die kennis willen delen. Je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden.” Meer weten? www.ensia.nl mee geef je ook een signaal af aan de mensen die het werk moeten doen. Zij moeten de ruimte krijgen om hun werk goed te doen, want het is niet iets wat je er even tussendoor doet. Dan lukt het niet.” Dat laatste beaamt ook Ron Borst. “De invoering van ENSIA doe je niet zomaar. In dat opzicht helpt het ook als op vooraf vastgestelde momenten gekeken wordt wat de stand van zaken is.

VAN ONZE KE N N ISPARTN E R Private oplossingen voor publieke uitdagingen Welke effecten heeft Smart Governance? Sinds de financiële crisis is een kleinere, goedkopere overheid het heersende adagium. We gaan van een overheid die ‘zorgt-voor’ naar een overheid die ‘zorgt-dat’. Voor bijvoorbeeld het digitale stelsel van de overheid betekent dit dat de verantwoordelijkheden en taken in de dienstverlening, mede als gevolg van smart governance ontwikkelingen, tussen overheid en private partijen in toenemende mate zullen verschuiven. Tekst: Daniël de Klerk, innovatiemanager Vicrea en prof. Dr. Stan Geertman, Universiteit Utrecht D e zorg is een van de grootste maatschappelijke ‘zorg’punten als het gaat om de overheidsuitgaven. De overheidsuitgaven in de zorg lopen al vele jaren extreem op, mede als gevolg van de toenemende vergrijzing van de bevolking. Daarmee samenhangend blijkt vereenzaming bij ouderen een steeds groter maatschappelijk probleem te worden. Doordat de overheid zich steeds verder terugtrekt en de volwassen kinderen door hun werk niet kunnen voldoen aan de toenemende zorgvraag, dreigen ouderen tussen wal en schip te geraken. Diverse Europese ICT-bedrijven springen in dit gat en brengen applicaties op de markt die hier iets aan proberen te verbeteren. Zo helpt bijvoorbeeld het Duitse bedrijf Plege Protokoll gezinnen om de zorgplanning onderling af te stemmen. De app biedt de mogelijkheid bezoekjes in te plannen, te overleggen tussen potentiële bezoekers, maar ook om bijvoorbeeld een reminder te sturen om te bellen met de oudere hoe het gaat. DE OVERHEID LIJKT NADRUKKELIJK RUIMTE TE WILLEN LATEN AAN EXPERIMENTEN Een ander voorbeeld is de opkomst van bedrijven die applicaties ontwikkelen om ouderdomsziektes, zoals dementie, eerder te detecteren en online trainingen aanbieden om de hersenen langer gezond te houden. Was diagnostisering in de verzorgingsstaat decennialang vrijwel exclusief de taak van de over40 heid, in de huidige samenleving verschuift een deel van deze taak richting de private sector. Een voorbeeld uit een andere sector is een applicatie waarmee booteigenaren informatie kunnen uitwisselen met de autoriteiten van een plezierhaven om bijvoorbeeld te kunnen inchecken. Hoewel veel Europese plezierhavens eigendom zijn van de overheid, die tevens als havenmeester optreedt, wordt deze digitale dienst aangeboden door een bedrijf. Ook hier is sprake van een verschuiving in taakopvatting tussen de publieke en private sector. Wisselwerking Vanuit het perspectief van smart governance is het interessant om niet alleen te kijken naar de verschuiving van verantwoordelijkheden en taken tussen overheid en private sector, maar ook te kijken naar de wisselwerking tussen beide partijen. Bijvoorbeeld als het gaat om de standaardisatie van data-uitwisseling en het vereenvoudigen van de dienstverlening door overheden aan burgers en bedrijven. Veel van dit soort initiatieven komen voort uit het technologie- en subsidieprogramma FIWARE. Het is een Europees initiatief om MKB-ers en onderzoeksinstituten te stimuleren innovaties te ontwikkelen die het stedelijk leven, de volksgezondheid en de economie stimuleren. FIWARE bestaat daartoe enerzijds uit een verzameling van technologische componenten waarmee applicaties kunnen worden gebouwd, anderzijds uit verschillende subsidiebudgetten voor de genoemde thema’s. Met FIWARE wil de Europese Commissie voor marktpartijen de randvoorwaarden scheppen om de vele voorliggende sociale, economische, maatschappelijke en ecologische uitdagingen op een innovatieve wijze aan te pakken. Het grote verschil met de Nederlandse digitaliseringsprogramma’s is dat deze aanpak meer is gericht op het overnemen van overheidstaken dan op het puur faciliteren ervan. Waar de Nederlandse digitaliseringsprogramma’s zich richten op het vergroten van de effi ciëntie van de dienstverlening door de overheid, richten deze Europese programma’s zich op het creëren van randvoorwaarden om taken van de overheid door private partijen te laten invullen. Kortom, hier vindt een gedeeltelijke verschuiving plaats van publieke taken naar private partijen. FIWARE kent daartoe op dit moment circa honderd initiatieven. Vraag daarbij blijft wel of deze initiatieven voor overname van overheidstaken ook op de langere termijn zullen leiden tot bedrijven met een gezond businessmodel. Amsterdam Smart City Niet alleen op Europees niveau, maar ook binnen onze nationale context zijn er tal van initiatieven die een kweekvijver willen oprichten voor startups. Zoals Amsterdam Smart City. De gemeente Amsterdam is al jarenlang bezig om de voorwaarden te scheppen voor burgers en bedrijven om innovatieve oplossingen te creëren voor sociale, maatschappelijke, economische en ecologische vraagstukken. Zo bieden diverse partijen sensoroplossingen aan via apps die gericht zijn op het verbeteren van de mobiliteit, of op het op gang brengen van de deeleconomie. Dit staat in contrast tot vele overheidsgeleide programma’s waarbij alle middelen werden ingezet en gericht op één specifi eke oplossing. In de setting van Amsterdam is het de markt die als selectiemechanisme fungeert om te komen tot de beste oplossing. Enerzijds is dit een positief uitgangspunt omdat in het verleden - op zijn zachts gezegd - zeker niet alle ICT-projecten van de overheid zich hebben vertaald in werkbare oplossingen. Anderzijds biedt deze werkwijze de winnende marktpartijen signifi cante onderhandelingskracht ten opzichte van de overheid als het gaat om implementatie van oplossingen die zich bevinden in de overgangszone tussen publiek en privaat. Naast de lokale heeft ook de centrale overheid enkele kweekvijvers opgericht die vrijwel volledig worden gefi nancierd én uitgevoerd door aan de overheid gelieerde organisaties. Een bekend voorbeeld hiervan zijn de initiatieven rondom smart cities die vanuit Geonovum worden gevolgd en deels ondersteund. Het merendeel van deze initiatieven komt niet voort vanuit bedrijven, maar vanuit deelnemende gemeenten en universiteiten. Ook hier is sprake van een grote mate van diversiteit, hetgeen bij de grote digitaliseringsprogramma’s van de overheid zeker niet het geval was. Ook valt op dat de vele initiatieven niet gericht lijken te zijn op grootschalige uitrol. Veelal gaat het om nogal experimentele projecten. Daarbij kan meteen de vraag worden gesteld of deze initiatieven op de lange termijn een bepaalde mate van volwassenheid zullen bereiken, zodat ze daadwerkelijk kunnen bijdragen aan de aanpak van sociale, economische, maatschappelijke en ecologische vraagstukken. Experimenten Concluderend zien we dat in de verhouding publiek - privaat allerlei verschuivingen in verantwoordelijkheden en taken optreden. Daarbij laten de recente ontwikkelingen twee interessante onderliggende veranderingen zien. Enerzijds is er zowel in het private als publieke domein een grote mate van diversiteit zichtbaar in de aanpak van vraagstukken. De overheid lijkt nadrukkelijk ruimte te willen laten aan experimenten en hoopt zo te komen tot ideeën voor werkende oplossingen voor een specifi ek probleem. Anderzijds speelt zowel bij private als bij publieke initiatieven het vraagstuk rondom de continuïteit van de bedachte oplossingen een rol. Zo bieden innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken die door bedrijven zijn ontwikkeld, hen wellicht een te grote onderhandelingskracht richting de overheid. Iets dat mogelijk negatief kan uitpakken. Ook bestaat het risico dat door overheidsorganisaties bedachte innovatieve oplossingen niet tot wasdom komen, omdat de desbetreffende overheidsorganisatie zich niet als ondernemer wil, kan en/of mag opstellen. In beide gevallen hebben deze smart initiatieven toch nog echt wat governance nodig. VICREA MAAKT DE WERELD SLIMMER Meer informatie vindt u op www.vicrea.nl

B L O CKCHAI N BLOCKCHAIN BIEDT ONBEGRENSDE MOGELIJKHEDEN HOEVEEL OVERHEID HOUDEN WE NOG OVER? Blockchain is een goede zaak, zullen veel ambtenaren kunnen zeggen. Maar hoe leg je dit fenomeen uit, zodat je het zelf ook echt begrijpt? inGovernment legt uit en laat tegelijk zien dat er forse tegenstrijdigheden in het debat over blockchain kunnen ontstaan. Wordt het dan nog zo ingevoerd dat het potentieel ervan benut wordt? Tekst: Peter Noordhoek, redacteur inGovernment S tel je voor dat je een groep collega’s vraagt om de tijd op hun horloge of telefoon vijftien minuten terug te zetten. De kans dat ze dit niet direct doen, is groot. Toch staan er geen sancties op het gezamenlijk terugzetten van de tijd en is er geen wet die ons verbiedt op eigen initiatief de klok terug te zetten. Bovendien hoeft er geen overheid aan te pas te komen om de groep collega’s gedisciplineerd binnen het systeem van tijdmeting te houden, zoals we dat kennen. Tijd is een natuurkundig fenomeen, maar de wijze waarop we die noteren en er mee omgaan is veranderbaar. Toch? Toch niet. In meerdere opzichten raak je hiermee aan een wezenskenmerk van ‘blockchain’. Er is geen centraal gezag nodig of intermediair (‘trusted third party’), er is geen toezicht of handhaving nodig. Een klok is niet veel meer dan een opeenvolgende onveranderbare lijst van tijden, waarvan het eigendom berust bij iedereen en niemand (‘distributed ledger’), maar het werkt en het werkt wereldwijd. Nu moet je altijd oppassen met metaforen, maar blockchain heeft veel te maken met de hierboven genoemde kenmerken. In de vorm van een definitie: bij blockchain is er 42 sprake van een autonoom grootboeksysteem, leidend tot ‘bewijs van eigenaarschap’, waarbij software-algoritmes transacties betrouwbaar en anoniem vastleggen. EIGENAARSCHAP Het sleutelwoord is hier ‘eigenaarschap’. Dat eigenaarschap kan van alles zijn. We kennen het als het eigenaarschap van een bitcoin, maar in principe kan het alles zijn dat zich digitaal laat vastleggen. Via algoritmes kan je dit bewijs van eigenaarschap uit de software filteren (‘minen’) en dan heb je een bewijs dat in principe betrouwbaarder is dan een bewijs van eigenaarschap van bijvoorbeeld een identiteitsbewijs van een overheid of een testament van een notaris. Een veelgehoorde uitspraak is: ‘Wat internet was voor informatie, gaat blockchain doen voor transacties’. Denk maar eens terug aan uw eigen bureau voor- en nadat het internet doorbrak: dat moet heel wat (woorden)boeken, tijdschriften en andere bronnen schelen. Welke impact zal de blockchain op transacties van u en uw (overheids)organisatie hebben? Die impact is in potentie groot, erg groot. NUCHTER BLIJVEN Toch blijft het zaak om nuchter te blijven, zeker als we werken voor de publieke zaak. Wat moet nu precies het advies zijn als we bijvoorbeeld worden gevraagd om de vraag te beantwoorden of we op bitcoins over moeten gaan, of we moeten gaan stemmen via blockchain, aan een pilot mee willen doen, of überhaupt moeten verklaren of blockchain een goede zaak is? Blockchain is een goede zaak, zullen veel ambtenaren kunnen zeggen, maar ik kan het niet eens aan mijzelf uitleggen. Toch moet het. Dat kan met metaforen als hierboven of via de volgende paradoxen. PARADOX 1: FRAUDE Bitcoin en blockchain worden nogal eens in één adem genoemd. Dat is jammer. In feite is de ‘coin’, de munt - de bitcoin - maar één van de vele dingen die aan een ‘bit’ opgehangen kunnen worden, zoals die ergens in de lijsten van een blockchain voorkomt. Inmiddels neemt het gebruik van bitcoins langzaam maar zeker toe, ook binnen overheden. Zo maakt de Zwitserse gemeente Zug betaling in bitcoins mogelijk. Waarschijnlijk volgen er meer. Op zich is dat volstrekt veilig en fraudebestendig. Er is wel eens bitcoinfraude gemeld, maar dat betrof de wijze waarop de bitcoinmarkt was georganiseerd, niet de blockchain zelf. Maar er is ook een andere kant. Er is geen ‘bank die als ‘trusted third party’ de betalingen bijhoudt, er is geen nationale bank die de betrouwbaarheid test. Nu heeft dat toezicht de laatste financiële crisis ook niet kunnen voorkomen, maar toch. W S V PARADOX 2: STEMMEN De techniek voor stemmen via blockchain is al goed uitgedacht. Het geeft geen problemen om thuis te stemmen en voor de deadline je stem nog een paar keer te wijzigen; de stem blijft altijd naspeurbaar aan jouw persoon gekoppeld. Maar wat moet de overheid maken van een systeem dat zich onzichtbaar voltrekt en niet te beïnvloeden valt? Het is niet waarschijnlijk dat potlodenlanden steeds weer een nieuwe fout maken - alles duidelijk, herleidbaar, vindbaar, onveranderbaar. Fantastisch, zeker als je nerveus wordt van elke computer of instantie. Tegelijk klinkt het wel eng, dat blockchain. En laten we wel zijn, ook onder hoger opgeleiden is een grote groep digibeten. Is het eng om met iets mee te gaan dat je zelf niet kan begrijpen? Misschien maar eerst een pilot. Oh, kan dat niet bij Meer weten? Dit artikel is gebaseerd op een presentatie van de auteur tijdens de Dag van de Overheid 2.0, zie ook A20dag.Pleio.nl ICTU heeft een whitepaper gepubliceerd over wat blockchain inhoudt en welke kansen en mogelijkheden het biedt voor overheidsdienstverlening, zie ook www.ictu.nl Nederland er snel toe overgaat, laat staan het land van de gemiddelde dictator. Blockchain is weliswaar zeer betrouwbaar, maar vanuit overheidsperspectief moeilijk controleerbaar. PARADOX 3: DIGIVAARDIGHEID Een wereld zonder moeizame controles, zonder instanties of inspecties. Niet tien keer een vergelijkbaar formulier invullen blockchain? Dus dan moet het direct volledig en wereldwijd, of dan maar liever helemaal niet. PARADOX 4: RECHTSSTAAT Iets om over na te denken en misschien wel de kern van de discussie over blockchain. Als een economie voor de helft of meer afhankelijk is van beleid en geld dat door de handen van de overheid gaat, dan kan blockchain niet om de overheid heen worden georganiseerd. Dan ontmantelt de blockchain de overheid om tot een betere en rechtvaardige samenleving te komen. Dus als we overstag gaan en de blockchain breed toepassen, dan kijken we tegen een heel andere samenleving aan. Zijn we daar al aan toe?

B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, Directeur dienstverlening Gemeente Amsterdam De afgelopen dertig jaar is het marktdenken in alles doorgedrongen. Een grote triomftocht. Maar sinds de fi nanciële crises van 2008 is er een besef ontstaan dat de markt is losgeraakt van de moraal en dat we dat moeten herstellen. Sommigen wijzen op de hebzucht. Dat moeten we in toom houden. Sandel stelt dat dat maar een deel van het verhaal is. Zijn stelling is dat de markten en marktwaarden zijn doorgedrongen in plaatsen waar ze niet thuishoren. Er zijn twee argumenten tegen vrije marktwerking in niet-commerciële onderdelen van onze samenleving. Het eerste argument is eerlijkheid. Zijn er wel echt gelijke kansen en is er dus een echte vrije wil of zijn sommige mensen in zo’n positie dat ze wel moeten verkopen tegen een al dan niet redelijke prijs? Het tweede is het corruptieargument. Dit richt zich op het verhandelde goed zelf en stelt dat sommige goederen niet verhandeld mogen worden omdat daarmee menselijke waarden worden aangetast. De aanname van economen is dat bij transacties de immateriële waarde van uitgewisselde handelswaar niet veranderd. Zij stellen daarom dat geld nooit iets kan corrumperen. De veronderstelling is dat een markt niets zal veranderen aan de waarde of de betekenis van een goed. Hier is discussie over mogelijk. Introductie van marktprikkels verandert de instelling van mensen en verdringt niet-commerciële waarden. Dit blijkt uit veel onderzoeken. Een mogelijke verklaring voor dit verschijnsel is te vinden in de sociale psychologie. Intrinsieke motivatie (zoals morele overtuiging) wordt verdrongen door externe motivaties (zoals geld). Geldaanbod vermindert daardoor de motivatie, want een externe motivatie is altijd minder krachtig dan een interne. Een ander telkens terugkerend argument voor marktwerking is dat altruïsme een schaars goed is wat niet onbeperkt gebruikt kan worden. Maar is dat zo? De vraag is of morele waarden gebruiksgoederen zijn die opraken of juist spieren die je moet oefenen en dan sterker worden. Veel moraalfi losofen door de eeuwen heen, hangen het laatste gezichtspunt aan. Sandel gaat vervolgens een aantal maatschappelijke fenomenen van de laatste dertig jaar bespreken. Aan de hand van concrete casuïstiek zet hij je aan het denken over wat we nu eigenlijk doen. Dat de vrije markt op allerlei terreinen binnendringt waar ze voorheen niet was en dat het openbare debat momenteel grotendeels verstoken is van morele en sprirituele elementen, is geen toeval. We zijn van een markteconomie in een marktgestuurde samenleving terechtgekomen en daar is dit een gevolg van. Het debat over het soort samenleving waarin we willen leven, moet weer worden gestart. Ik heb dit boek eigenlijk niet gelezen, maar herlezen. Ik had het al eens eerder gelezen. Maar met Sandel’s college’s op tv en de hernieuwde debatten over normen en waarden, leek het mij een goed idee om het te herlezen. Het boek heeft een stijl van vragenstellen die je aan het denken zet. En de schrijver maakt erg duidelijk wanneer iets zijn mening is. Wat erg helpt in een debat waarin je moet gaan nadenken over de vraag wat voor samenleving we nu eigenlijk willen. Michael J. Sandel, Niet alles is te koop (2012, Uitgeverij Ten Have) Grip op Informatie Erasmus Academie, verzorgt al jaren met veel succes postinitiële opleidingen op het terrein van informatiemanagement en ICT. De focus ligt daarbij op het in evenwicht brengen van drie cruciale componenten van zowel groot- als kleinschalige IT-projecten: mens, organisatie en technologie. Informatie is voor bedrijfsleven en overheid een cruciale productie- en innovatiefactor. Doelmatige en doeltreffende informatievoorziening is essentieel en één van de belangrijkste randvoorwaarden voor het economisch succes van organisaties. Ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie hebben er toe geleid dat de mogelijkheden bijna onbeperkt zijn en elkaar in grote snelheid opvolgen. Vele nieuwe producten en diensten komen op de markt waardoor het haast onmogelijk wordt het ‘kaf van het koren’ te scheiden. Wat zijn nu de ‘echte’ vernieuwingen en trends en wat kan onder de noemer ‘hype’ worden geschaard. In het voorjaar van 2017 biedt Erasmus Academie een nieuwe mastercourse aan op het gebied van informatiemanagement. • Informatiemanagement | Start vrijdag 10 maart 2017 (www.erasmusacademie.nl/informatiemanagement) Deze mastercourse Informatiemanagement richt zich vooral op het proces van het vertalen van een (business) strategie naar architectuur en de functionele eisen van ICT-toepassingen. Deze mastercourse maakt u vertrouwd met de diverse gereedschappen en methoden die u hiervoor binnen uw organisatie kunt inzetten. Wat leert u in deze Mastercourse Informatiemanagement? - hierbij een rol spelen; - U leert wat de essentiële stappen, taken en processen van informatiemanagement zijn en weet welke beperkende factoren U bent in staat de taal te speken (en begrijpen) van de business, de ICT, leveranciers en partners in de procesketen; - U weet een relevante bijdrage te leveren aan effectief en innovatief gebruik van ICT-toepassingen binnen de organisatie; - U bent in staat een essentiële bijdrage te leveren aan het realiseren van de ambities van de organisatie ten aanzien van de dienstverlening of bedrijfsvoering door gebruik te maken van innovatieve ICT-toepassingen; - U bent vertrouwd met de afstemming (‘alignment’) van (business)strategie met de toepassing van ICT; - doelgericht inventariseren en documenteren; - U kunt werkprocessen effectief in kaart brengen en de informatiebehoeften vanuit de verschillende werkprocessen U vertaalt de informatiebehoeften naar een informatiearchitectuur en weet de mogelijkheden en complexiteit hiervan zodanig te reduceren waardoor de organisatie tot een succesvolle implementatie van de ICT-toepassing komt. Deze open opleiding is desgewenst aan te passen in een op maat gemaakte incompany opleiding. Op de website treft u meer informatie aan over de diverse incompany thema’s die Erasmus Academie aanbiedt (www.erasmusacademie.nl/incompany) Voor meer informatie over deze Mastercourse Informatiemanagement kunt u contact opnemen met Mariëlle Elenbaas (Programmamanager) 010 4082126 of per email elenbaas@erasmusacademie.nl Bekijk ons volledige opleidingsaanbod op: www.erasmusacademie.nl

ON LI N E PARTICI PATI E ONLINE PARTICIPATIE VERSTERKT BELEIDSVORMING GEMEENTE LOSSER VERNIEUWT BELEID MET ONLINE PLATFORM In de Overijsselse gemeente Losser hoort online participatie sinds ruim een jaar erbij. Net zoals je een paspoort online kunt aanvragen, moet het toch ook mogelijk zijn om online te reageren op beleidsvoornemens? Maar een online aanvraag is veel minder spannend dan het online luisteren naar wat er onder inwoners leeft. Dat vergt een andere manier van werken en denken. Welke lessen heeft Losser ons te leren? Tekst: Leonie Kok-Tiddens, manager Nederland bij Civocracy H E OP OP ondernemers belangrijk zouden vinden bij de ontwikkeling van het centrum. Ook voor het opstellen van het hondenbeleid en voor het aanpakken van zwerfafval werd het online platform ingezet. Voor Losser gaf de stap om deel te nemen aan een online platform hen onder meer 46 dat het proces goed verloopt en dat een besluit goed gemotiveerd wordt. Dan is het duidelijk dat inwoners serieus zijn genomen en is ook duidelijk om welke redenen de gemeente tot een bepaald besluit is gekomen. Zo wordt op het platform langzaamaan vertrouwen opgebouwd. alverwege 2015 stond wethouder Marcel Wildschut van Losser voor de taak om het centrum van de gemeente opnieuw in te richten. Het plan daarvoor had hij kunnen laten opstellen door een beleidsmedewerker, in samenwerking met een landschapsarchitect. Maar Wildschut vond dit een uitgelezen gelegenheid om een online platform in te zetten en zo te weten te komen wat inwoners en de mogelijkheid om onderwerpen al in een vroeg stadium aan de inwoners voor te leggen. Nieuw in dat proces was dat de gemeente zich ook zou mengen in online discussies. Dat was even wennen, maar in de discussie over het te voeren hondenbeleid reageerde de gemeente regelmatig en werden twaalf bijdragen gemarkeerd als ‘kwaliteitsbijdrage’. Als gemeente kun je nooit iedereen tevreden stellen, maar je kunt er wel voor zorgen ERVARINGEN De herinrichting van het centrum werd in eerste instantie in zijn algemeenheid voorgelegd op het online platform, maar dat bleek te ruim. Waarschijnlijk wisten de deelnemende inwoners niet goed wat zij ermee aan moesten, maar toch kwam er een aantal inhoudelijk goede reacties binnen. In tweede instantie legde de gemeente vijf concrete scenario’s voor. Dat sprak meer aan en leverde ook beduidend meer reacties op. Het online platform werd ook gebruikt om input op te halen over het door de gemeente te voeren hondenbeleid. Dat onderwerp werd gevolgd door tweeënnegentig inwoners en leverde ruim vijftig constructieve reacties op. Het onderwerp ‘aanpak van zwerfafval’ liep minder goed. Wellicht had het onderwerp anders kunnen worden neergezet, zodat het doel duidelijker was geweest. Maar is de hoeveelheid reacties altijd een maatstaf? Het is mooi als er veel mensen meedoen, maar niet ieder onderwerp zal alle inwoners aanspreken. Het gaat er met name om dat de inwoners de kans krijgen om online mee te denken. TOEGEVOEGDE WAARDE In Losser zijn de reacties tot nu toe constructief geweest en is het niet nodig geweest om ongepaste reacties op het platform te verwijderen. En ook wethouder Wildschut is, na ruim een jaar pionieren, nog altijd positief over deze werkwijze. “Het is een nuttige aanpak gebleken en het platform heeft zich het afgelopen jaar in een goede richting ontwikkeld. De toegevoegde waarde zit hem in de kwaliteit van de bijdragen en het bereiken van meer verschillende mensen, buiten de ‘usual suspects’.” H KR Ondanks het feit dat er meer verschillende mensen worden bereikt, is het moeilijk te nieuwe manier van werken en denken. Voor gemeente en haar inwoners is dat Meer weten? civocracy.org zeggen of alle doelgroepen worden bereikt. Ook al omdat vooralsnog bij registratie niet om gegevens als leeftijd en geslacht wordt gevraagd. Het zorgt er wel voor dat registratie laagdrempelig is. Op dit moment heeft de gemeente Losser ruim tweehonderdveertig volgers op het online platform, beduidend meer dan dat er gemiddeld op een inspraakavond komen. Toch blijven ook offl ine bijeenkomsten belangrijk, want met alleen een online platform schiet Losser haar doel voorbij en alleen offl ine is achterhaald. Offl ine en online versterken elkaar. Het in een vroege fase online betrekken van inwoners en ondernemers is een ONLINE PLATFORM De gemeente Losser werkt met Civocracy, een online platform dat alle aspecten op onderwerpniveau bij elkaar brengt: de informatie, de stakeholders, de discussie en de bij eenkomsten. Al deze onderdelen zij n interactief. Ook kunnen bezoekers voorstellen doen voor onderwerpen. Bij meer dan vij ftig ondersteuners van een voorstel wordt het onderwerp geopend voor discussie op het platform. wennen. Maar over een paar jaar weten we waarschijnlijk niet beter en zal online participatie, net zoals nu al in Losser gebeurt, niet meer uit gemeenteland weg te denken zijn.

VI R T UAL R E ALITY WAT WIL OVERHEID MET TIJD LIJKT RIJP VOOR ACTIEPROGRAMMA VIRTUELE DELTA Naast de werkelijkheid die we sinds mensenheugenis hebben leren duiden, leven we steeds vaker óók in parallelle, virtuele omgevingen. Duiding van die virtuele omgevingen verloopt in de praktijk nog niet erg goed en de overheid stelt zich intussen slechts weifelend en reactief op. Hoogste tijd voor een ‘ Nationaal Actieprogramma Virtuele Delta’. Tekst: Ed Fennema en Harry van Boven, oprichters van transreality.com okémon Go, het in juli van dit jaar gelanceerde spel waarbij gebruikers met behulp van Augmented Reality en GPS virtuele Pokémon moeten zoeken, vangen en trainen, was direct na het verschijnen wereldwijd al razend populair. Ook in Nederland. Begin augustus werd Badplaats Kijkduin door de gemeente Den Haag uitgeroepen tot ‘Pokémon-hoofdstad van Nederland’. Aanleiding was het grote aantal zeldzame virtuele wezens dat in het duingebied te vinden was. Die stap bleef niet zonder gevolgen. De toestroom van Pokémon-spelers bleek zo massaal, dat de gemeente extra toiletten, vuilnisbakken, hekwerken en handhavers moest inzetten om de situatie in goede banen te leiden. Na dreiging met een kort geding besloot Niantic Labs, de maker van Pokémon Go, de virtuele wezens uit het beschermde natuurgebied te halen. P VIRTUELE WERELD Welkom in het tijdperk waarin technologie mensen in staat stelt de fysieke werkelijkheid te vermengen met de ongelimiteerde mogelijkheden van een digitale - en steeds vaker ook virtuele - werkelijkheid. Laten we eraan wennen dat volwassenen per dag gemiddeld meer dan tweehonderd keer per dag op hun smartphones kijken en dat jongeren meer dan drie uur per dag ‘in hun telefoon tot leven komen’. Naast de fysieke werkelijkheid bevinden de gedachten van mensen zich steeds vaker, langer en ‘gelukkiger’ in een virtuele vorm van werkelijkheid. Alleen al het stijgend aantal verkeersongevallen in de fysieke wereld - veroorzaakt door te veel aandacht voor wat er op de smartphone gebeurt - geeft aan dat de verleiding om je geest te verplaatsen naar een andere, boeiender werkelijkheid op geen enkel moment moet worden onderschat. Met de enorme populariteit van computergames en de bijna lichamelijke integratie van smartphones in ons leven, recent aangevuld met de mogelijkheid die smartphones om te toveren tot een 3D Virtual Reality bril of een Augmented Reality viewer, zien we zelfs dat de fysieke werkelijkheid steeds vaker wordt overlapt door een virtuele werkelijkheid. Welkom in de tijd van reality-cross-overs. We lichten enkele begrippen toe. Virtuele werkelijkheid is een werkelijkheid die weliswaar niet fysiek bestaat, maar die dermate echt (in 3D beeld en geluid) is opgebouwd dat de ontvanger zijn ‘ongeloof tijdelijk uitstelt’ om zoveel mogelijk van die extra werkelijkheid te kunnen meekrijgen. Het meest bekende voorbeeld hiervan is de aantrekkingskracht van 3D computergames die door hun graphics, geluiden, interactie en kunstmatige intelligentie dermate echt voelen dat gebruikers er al snel helemaal in opgaan – en dan liefst zo lang mogelijk. Virtual Reality (VR) is een technologie die er met behulp van een afgesloten 3D bril voor zorgt dat iemand een werkelijkheid ervaart die heel echt voelt. Bovendien kunnen gebruikers met die werkelijkheid interacteren. Augmented Reality (AR) is een technologie die ervoor zorgt dat de werkelijkheid die we door een lens of camera zien, wordt aangevuld met virtuele tek48 T REALITY-CROSS-OVERS? sten, objecten of ‘karakters’. Dat zorgt ervoor dat we van de kale werkelijkheid meer te weten komen (de educatieve toepassing), of er iets in kunnen doen wat normaal niet kan (de speltoepassing of de trainingstoepassing). Transreality (TR) is een technologie die reality-cross-overs technisch faciliteert en er voor zorgt dat een fysieke werkelijkheid synchroon of asynchroon wordt vermengd met een virtuele werkelijkheid, al dan niet getoond via VR of AR. OVERHEID EN TRANSREALITEIT De kracht van reality-cross-overs (transreality) stelt de overheid voor nieuwe vragen. Want wie spreek je aan als gedrag in de fysieke werkelijkheid - een natuurgebied in Den Haag - wordt veroorzaakt door iets wat geen deel uitmaakt van die fysieke wereld. Praktisch: wie moet door de gemeente Den Haag aangesproken worden? De producent van Pokémon Go (die ‘Den Haag’ eerst moet Googelen)? De smartphonebranche (want die legt toch de technische basis)? De burgers, die met hun smartphone massaal de duinen bezoeken (dat is openbaar, beschermd gebied)? Of die vermaledijde virtuele beestjes zelf (die verbaasd kijken hoe er vanuit een andere werkelijkheid op hen wordt gejaagd)? Hoe moet de overheid omgaan met reality-cross-overs? Oftewel, welke rol en positie heeft de overheid in ‘de virtuele levens’ van burgers, ook als deze zich vermengen met het leven in de fysieke, publieke omgeving? Wat zijn eigenlijk de bevoegdheden van bijvoorbeeld de burgemeester in deze ‘grenzeloze’ wereld? Willem Pieterson, wetenschapper bij het Center for e-Government Studies, signaleert dat de overheid bij digitalisering vooral denkt aan automatisering van processen in hun dienstverlening. Nieuwe thema’s die nu al op onze samenleving afkomen (zoals big data, Internet of Things, kunstmatige intelligentie , AR, VR en robotics) lijken voorlopig te worden ‘vergeten’. Voor reality-cross-overs speelt dit niet, ook al omdat deze direct ingrijpen op dagelijkse gebeurtenissen in de publieke ruimte en in het publieke debat. En sowieso bieden reality-cross-overs voor de overheid ook kansen, zowel in de rol van eindgebruiker als in de rol van regiehouder of spelverdeler. AR à la Pokémon - en gamificatie van de publieke ruimte in het algemeen - blijkt burgers, jong en oud, letterlijk te kunnen mobiliseren en is daarmee in potentie een prima instrument voor publieke participatie, sturing van ‘civic crowds’ en het opbouwen van synergie tussen top down en bottom up field intelligence. De intelligente voorloper van Pokémon Go, een mobiel ARspel genaamd Ingress, werd bijvoorbeeld W V I door één miljoen spelers wereldwijd gebruikt om de locaties van culturele hotspots en historisch erfgoed met foto-locatie combinaties te verifiëren - later overigens een prima basis voor de plaatsing van Pokémon stops. De spelers van Ingress werden tot deze verificatie verleid, omdat zij die locaties ter plekke virtueel konden claimen voor de eigen groene of blauwe ‘faction’ (het eigen team, zeg maar). VR is niet specifiek bedoeld voor buitenhuis gebruik, maar laat beleidsmedewerkers bijvoorbeeld virtueel door hun stad lopen. Alle geo- en sensordata die een levende stad of regio ook virtueel kunnen creëren, zijn immers al voorhanden, compleet met 3D real time audio. Dat biedt kansen voor crowdsourcing en gezamenlijke gebiedsontwikkeling, alsook voor VIRTUELE DELTA De Rijksoverheid is vanaf de jaren ’90 zeer actief op het terrein van ICT en digitalisering. Bekende nota’s uit die tijd zijn het Nationaal Actieplan Elektronische Snelwegen (NAP; 1994) en de Digitale Delta (1999), waarin beschreven wordt hoe ‘de elektronische snelwegen het maatschappelijk en persoonlijk leven op den duur ingrijpend gaan beïnvloeden’, maar vooral ook de rol van de overheid daarin. Inmiddels is het de hoogste tijd voor de volgende stap: het ‘Nationaal Actieprogramma Virtuele Delta’. verkenning van stedelijke toekomstscenario’s. Boeren wandelen virtueel over hun met sensors uitgeruste akkers zoals die er op dat moment bij liggen en kinderen in het onderwijs verkennen hun woonplaats via ‘Nederland in Minecraft’, dat geheel is opgetrokken uit echte geodata. Uw huis staat daar dus ook tussen! TR in algemenere zin - het koppelen van echt aan virtueel en vice versa - heeft een enorme potentie om uitdagingen in de publieke ruimte op te lossen. Nu het omgaan met 3D visuele GPS-navigatie - het eerste voorbeeld van TR op grote schaal - in het rijexamen al verplicht is en blockchains - de technologie achter bitcoins - de handels- en betalingsdocumenten van morgen zullen zijn, lijkt het tijd om de lijn van TR door te zetten naar opbouw van veilige en/of duurzame ecosystemen in de publieke ruimte. Meer weten? Ed Fennema en Harry van Boven zijn auteurs van het boek @Hearts @Minds #Transreality www.transreality.com

COLOFON inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s als open data, cybersecurity en sociale media. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van Sijthoff Media Groep en bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad, website, e-nieuwsbrief en events met ruimte voor partnerbijdragen. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 10, nummer 4 (december) ISSN: 2213-2228 Oplage: 7500 Directie Willem Sijthoff Mark Termeer Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Miguel Boerboom Jan de Kramer Peter Noordhoek Larissa Zegveld Eindredactie Frits de Jong Vormgeving ImagoMediabuilders, Amersfoort Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam Telefoon: 020-5733669 E-mail: info@ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. Abonnementen Professionals op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl. Abonnementenadministratie: klantenservice@ingovernment.nl Advertentieafdeling Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Joyce Ng, tel. 020-5733656 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 Marketing Lindsay Duim DE REDACTIE De redactie van inGovernment bestaat uit de volgende gedreven professionals: Otto Thors (1976) is zelfstandig adviseur en ondersteunt de publieke sector op het gebied van dienstverlening en sociale media. Otto werkt als adviseur, trainer, gamemaster, spreker en gespreksleider bij WEgovernment. Larissa Zegveld (1975) werkt als directeur bij een overheidsorganisatie in het politiek bestuurlijk krachtenveld. Zij heeft veel expertise op terrein van bestuurskundige, organisatiekundige en vooral ook informatiekundige vraagstukken voortvloeiend uit nieuw beleid, nieuwe wetgeving en nieuwe taken. Jan de Kramer (1957) houdt zich bij de AWVN bezig met modernisering van arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Hij begeleidt zorginstellingen, overheden en bedrijven bij veranderingsprocessen en dienstverlening. Miguel Boerboom (1970) is bestuurskundige en zelfstandig adviseur in de publieke sector met een specialisatie op het terrein van de elektronische overheid. De laatste jaren is hij verantwoordelijk voor diverse grote programma’s op het gebied van e-overheid en dienstverlening zowel bij de rijksoverheid als bij gemeenten. Peter Noordhoek (1957) is adviseur, auditor en analist op het brede terrein van kwaliteit en toezicht. Hij maakte in 1992 kennismaking met de publieke dienstverlening tijdens de introductie van kwaliteitshandvesten in Nederland. Sindsdien schreef hij onafgebroken over dit thema. inGovernment wordt mede mogelijk gemaakt door: IMPROV ING YOUR PERFORMANCE M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau, opgericht in 1985 en ruim 90 professionals sterk. M&I/Partners begeleidt en adviseert haar klanten bij projecten op het snijvlak van management en ICT. Wij werken aan opdrachten met maatschappelijke meerwaarde in de lokale en landelijke overheid, de zorg en het onderwijs. M&I/Partners heeft ruime ervaring met ICT-governance binnen de overheid en helpt u uw projecten en programma’s op koers te houden. Wij bieden, met kennis en begrip van de overheidsomgeving, een hands-on ondersteuning en quality assurance in uw projecten en programma’s. Kijk voor meer informatie op: www.mxi.nl Sparrenheuvel 32 | 3708 JE Zeist | 030 - 2 270 500

HOT ITEM #14 GEEN TIJD VOOR DATA GOVERNANCE? HOEVEEL VERSIES VAN DE WAARHEID HEEFT U IN HUIS? Zetspiegel = 186 x 257 TIJD VOOR EEN SCHERPE BLIK KIJK OP WWW.HOTITEM.NL IMPROV ING YOUR PERFORMANCE

PLA TFORM VOOR DE DIGITALE OVERHEID SE P TEMB E R 2 0 1 6 Politieke campagne i Vzingen 2017 CIO 3.0 Publiek f Datasturing Smart Mobility y CIO 3.0 Datasturing Big data Datasturing Datalekken Publiek den Smart Cities erkieen 2017 Big data Smart Mobility Verovert digitale overheid positie bij verkiezingen 2017? Omgvingse Digitale transft Omg 017 iitl t g Datasturing Publiek den Politieke campagn Digitale tra Omgvingswet CIO 3.0 Datalekken Smart mobility heeft grote impact op de samenleving Datagedreven besluitvorming: vloek of zegen?

I N HOU D EDITORIAL 03 04 06 06 07 07 08 09 10 13 14 16 18 20 22 24 26 29 Stemwij zer De e-overheid is dood, leve de e-overheid Technologische ontwikkelingen vragen om herpositionering rol overheid ICT is geen op zichzelf staand doel Ingrid de Caluwé (VVD) wil vaart maken met digitale overheid Sociaal digitaal Astrid Oosenbrug (PvdA) wil dat iedereen mee kan doen aan digitale revolutie Nog een wereld te winnen Effi ciency en privacy voor Fatma Ko¸ser Kaya (D66) van cruciaal belang Privacy moet gewaarborgd zij n Voor Linda Voortman (GroenLinks) is privacy sleutel tot succesvolle e-overheid Burger écht centraal dankzij liquid democracy Ancilla van de Leest (Piratenpartij) gaat voor volledige transparantie ARJAN EL FASSED Overheid (te) afwachtend met open data Iedere minister een minister van IT Estland als voorbeeld van hoe het wel kan HENK WESSELING Flipperen met publieke waarde Op weg naar de CIO 3.0 Giant leap of small step voor de overheid? Big data als basis van beleid Oplossing vraagstukken vraagt om open houding Voorbereid op cybercriminaliteit Optimaal risicomanagement onmisbaar bij inschatten cyberrisico’s Peil de peilers? Wat verstaan we nog onder goed onderzoek? Online inzicht versterkt politieke campagne Welke kansen bieden social media bij verkiezingen? Datasturing in de praktij k Alphen aan den Rijn werkt aan informatiegestuurde gemeente Sensor voor innovatie Living Lab Assen BOBOTAAL Proeftij d I NHOUD E DITOR IAL STEMWIJZER 30 32 35 36 38 40 42 45 46 50 Digitale transformatie: hoe doe je dat? Aanpak vraagt om lef, inzicht en principes Het vizier op de e-overheid Hoe staat het met de ontwikkeling van de digitale overheid? J ELTE TIMMER Einde van het beeldschermtij dperk De ontwikkeling van een digitale burger De rol van een maatschappelijke informatievoorziening Hoe een smart city slimmer te maken? Oplossing minder gecompliceerd dan het lijkt Van zelf rij den naar zelfrij dend Smart mobility heeft grote impact op de samenleving Vastgeroeste patronen doorbreken Truck Platooning vergt lef MAESSEN LEEST Supervoorspellers Omgevingswet voor gemeenten Colofon Het digitale contact tussen de overheid en de burger wordt steeds belangrijker. Maar is de digitale overheid als onderwerp sexy genoeg voor verkiezingen? Deze vraag stond centraal tijdens het debat ‘de e-overheid na de Tweede Kamerkiezingen’, gehouden op 23 september en georganiseerd door I&O Research en Gebruiker Centraal. Inhoudelijke bijdragen van de sprekers en politici die hieraan hebben bijgedragen, kunt u lezen in dit nummer van inGovernment. Afgelopen jaren is er hard gewerkt aan het realiseren van de doelstelling dat burgers en bedrijven in 2017 alle zaken met overheidsdiensten digitaal kunnen afhandelen. Nu verschuift de horizon naar 2020, met een digitale agenda gericht op transparantie, collectivisering en gebruikersperspectief. Wat zullen we over deze onderwerpen lezen en horen tijdens de komende verkiezingsperiode? Niet al te veel, is de verwachting. Voor de meeste politici blijkt de digitale overheid weinig interessant om zich actief over uit te spreken. Digitalisering wordt vooral gezien als onderdeel van de bedrijfsvoering en is daarmee een ambtelijke aangelegenheid. ‘groepsreis’ Gezamenlijk optrekken bij enorme veranderopgave een pre Maar is die opvatting nog wel actueel? We maken elke dag maximaal gebruik van digitale oplossingen, zoals smartphones, datatrackers, apps en social media. De overheid en het bedrijfsleven zetten stevig in op datagedreven besluitvorming, zelfrijdende auto’s, sensoren en smart cities. Dit soort digitaliseringstrends ontstijgt het domein van de bedrijfsvoering en heeft een groeiende impact op bijna alles en iedereen. Vanuit dit perspectief zou de digitale transformatie binnen onze samenleving mogen rekenen op wat meer bestuurlijke aandacht. Ook in de Tweede Kamer. Bewerking coverbeeld: JJ Creative inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Loopt de wetgeving nog wel in de pas met de meest recente technologische ontwikkelingen? Worden gebruikersbelangen van burgers door de wetgever voldoende meegewogen? Kunnen we volstaan met de gebruiksvoorwaarden van enkele mondiale ITbedrijven waarmee vrijwel iedereen ongelezen akkoord gaat? En wat te denken van de digitale voorzieningen van de overheid zelf. Mogen burgers er blind op vertrouwen dat deze naar behoren functioneren? En bij wie kan je eigenlijk aankloppen als jouw data bij de verkeerde partij terechtkomt? Voldoende vragen die de noodzaak benadrukken voor een alerte en kritische opstelling binnen de politieke arena. We hebben behoefte aan politici en bestuurders die voldoende zicht hebben op deze digitale transformatie en de impact van technologische innovaties op hun merites kunnen beoordelen. Als kiezer kunt u daar zelf ook aan bijdragen. Stemt u komend jaar op een partij die heldere standpunten inneemt over de digitale transformatie binnen de samenleving en bij de overheid? Het wordt tijd voor een Stemwijzer Digitale Overheid! Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius

VE R KI E ZI NGEN 2 0 1 7 DE E-OVERHEID IS DOOD, TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN VRAGEN OM HERPOSITIONERING ROL OVERHEID Het belang van ICT in de maatschappij neemt nog steeds toe, waarmee de overheid steeds meer opschuift naar een e-overheid. In hoeverre zijn overheid en politiek daar klaar voor? Tekst: Willem Pieterson, wetenschapper bij het Center for e-Government Studies, Universiteit Twente T echnologie verandert sneller en sneller. Dit geldt niet alleen voor de ruwe processorkracht van computers die, volgens de wet van Moore, nog steeds elke 18 maanden verdubbelt, het geldt ook voor de adoptie van technologieën zelf. Waar het de telefoon nog meer dan vijftig jaar kostte om vijftig procent van de populatie te bereiken, deden smartphones daar nog maar een jaar of acht over. Deze technologische revolutie heeft uiteraard zijn weerslag op de maatschappij. Door het internet is de wereld kleiner geworden en door mobiele telefoons zijn mensen steeds flexibeler en mobieler geworden. Trends en hypes volgen elkaar ook steeds sneller op. We hoppen inmiddels van Facebook naar Instagram naar Snapchat naar Vine. Jongere generaties werkenden hebben geen trek meer in een 9-5 kantoorbaan, maar willen werken wanneer ze willen en waar ze willen. Onderwijs zonder iPad of andere tablets is inmiddels ondenkbaar, IoT (Internet of Things) ontwikkelingen faciliteren smart cities en de robotrevolutie zal fundamentele gevolgen hebben voor zo’n beetje elk aspect van onze maatschappij. WETGEVER EN UITVOERDER Natuurlijk wordt hier ook de overheid door geraakt. Dit speelt op twee vlakken. 4 De eerste is de overheid als wetgever. In een wereld waar vijftig jaar zit tussen het verschijnen van een technologie en de (massale) adoptie ervan, is het geen probleem dat de doorlooptijd van een wetsvoorstel meer dan een jaar is. Op het moment dat tussen verschijning en adoptie een paar jaar, en wellicht in de toekomst een paar maanden zit, wordt het wel een probleem. Meer belangrijk is het politieke proces daaromheen. Tot nu toe staan thema’s als ICT, technologie en de e-overheid niet op de agenda van de politieke partijen. Als de politieke partijen geen ideeën hebben over technologie, hoe moeten technologische ontwikkelingen dan snel en daadkrachtig in nieuwe wetgeving vertaald worden? DE MET Het tweede vlak betreft de overheid als uitvoerder. De overheid mikt nog steeds (in het programma Digitaal 2017) op een verdergaande digitalisering van de dienstverlening. Aandacht voor bredere en nieuwere thema’s is er nauwelijks. Denk aan big data, cloud, Internet of Things, artificial intelligence, augmented van Enschede naar Amsterdam (wishful thinking). In Nederland loopt er veel talent rond en ook binnen de overheid zijn enorm veel mensen met goede ideeën en ambities. Zie bijvoorbeeld de recente proef met de zelfrijdende bus rond Schiphol. Tegelijkertijd zijn overheden notoir slecht in het en virtual reality of robotics. De overheid houdt nauwelijks rekening met wat er nu al op ons afkomt. Om een voorbeeld te geven. De eerste zelfrijdende auto’s worden omstreeks 2020 op de weg verwacht. Dit schept allerlei vragen. Moeten er aparte rijstroken komen voor zelfrijdende auto’s, met kortere afstanden tussen voertuigen en hogere snelheden? Wat betekent dit voor monitoring van het verkeer? Moeten we niet nu al rekening houden met dit soort zaken in de planning en uitbreiding van het wegennet? Volgens Rijkswaterstaat in ieder geval niet. De verbreding van de A1 in het oosten van het land staat in de steigers en moet in 2028 (!) afgerond zijn. Met een beetje geluk zitten we in 2028 in een hyperloop , LEVE DE E-OVERHEID analyseren van de buitenwereld en het vertalen van wat er buiten gebeurt in consequenties voor de eigen organisatie en beleidsuitvoering. Dit geldt ook voor de interne organisatie. Willen jongere generaties nog wel werken voor starre hiërarchische overheidsorganisaties? En kunnen die logge organisaties zelf wel mee veranderen? Hoe moet de overheid er over tien jaar uitzien? E-OVERHEID IS OVERAL De greep van de technologie op de samenleving wordt alleen maar groter en dat geldt ook voor het functioneren van de overheid. De e-overheid is niet langer een zaak van een mooie kleurige website, maar de elektronische overheid is inmiddels overal. Nagenoeg alle facetten van de overheid hebben een ICT-component. De vraag is hiermee of we nog wel moeten en kunnen spreken van een e-overheid. Het concept e-overheid suggereert een soort scheiding tussen ‘e-overheid’ en ‘overheid’ die er eigenlijk niet hoort te zijn. Tegelijkertijd neemt het belang van ICT in de maatschappij nog steeds toe en zou de overheid er goed aan doen om meer de blik naar buiten te richten en zich te herbezinnen op de rol van de overheid in de maatschappij, hoe die overheid dan moet MISSCH T H functioneren en met de burger moet communiceren. ICT is hierin niet de enige factor. Er zal altijd een menselijke, persoonlijke, component nodig zijn, maar ICT wordt nog wel veel belangrijker dan het nu is. Daarom zou je kunnen stellen: de overheid wordt steeds meer een e-overen die de overheid in staat stelt veel sneller en adequater te reageren op veranderingen. In ieder geval vraagt de huidige stand van zaken in de maatschappij om meer aandacht voor de e-overheid dan ze nu binnen de politiek krijgt. De e-overheid is dood, leve de e-overheid. heid. Maar de overheid moet wel anders en beter met die e-overheid omgaan. Misschien is een minister van de Toekomst, zoals ze die in Zweden kennen, helemaal geen verkeerd idee. Een minister die vooral de blik naar buiten gericht heeft en zich buigt over de grote strategische vragen rondom technologie, innovatie, samenleving en positie van de overheid

VE R KI E ZI NGEN 2 0 1 7 ICT IS GEEN OP ZICHZELF STAAND DOEL INGRID DE CALUWÉ, TWEEDE KAMERLID VVD H et was een mooi streven uit het huidige regeerakkoord: in 2017 moeten we allemaal onze zaken met de overheid digitaal kunnen afhandelen. Vervolgens werd deze ambitie onder meer omgezet in een ICT-project: eID (elektronische identifi catie). Veiligheid en gebruikersgemak stonden hoog in het vaandel, maar al snel werd het een onoverzichtelijk bord spaghetti, waarbij allerlei verschillende deelprojecten op ingewikkelde wijze met elkaar werden verknoopt. Met als gevolg dat het op langere termijn moeilijker wordt het project te beheersen en eventuele nieuwe functionaliteiten eenvoudig toe te voegen. Dat is nou precies wat bedrijven en inwoners van Nederland willen: dat ook de e-overheid snel inspeelt op nieuwe situaties. De Tweede Kamer gaf brede steun aan een VVD-motie die de minister opdroeg terug te gaan naar één systeem met één set randvoorwaarden. Maar daarmee zijn we er nog niet. Het is nog onduidelijk of 2017 wordt gehaald en de uitrol van het nieuwe inlogmiddel van de overheid gaat tien (!) jaar duren. De focus ligt te veel op het managen van het project en de techniek, en pas veel later op de noodzaak om bedrijven en burgers op korte termijn te faciliteren. Dat moet anders, en wel snel. SOCIAAL DIGITAAL ASTRID OOSENBRUG, TWEEDE KAMERLID PVDA D e digitale revolutie is op dit moment in volle gang en heeft een enorme impact op ons leven. Het online en offl ine leven van mensen raakt steeds meer verweven. BIjna iedereen is gewend aan het gebruik van digitale apparaten, zoals smartphones en tablets. Nederland presteert erg goed op het gebied van ICT en digitalisering. Zo is de digitale infrastructuur, naast Schiphol en de Rotterdamse haven, de derde mainport van Nederland en staat de digitale infrastructuur van Nederland bekend als één van de beste ter wereld. De PvdA ziet ICT als uitgelezen middel om overheidsdienstverlening nog verder te optimaliseren en toegankelijk te maken. De PvdA vaart op dit gebied een inclusieve koers: iedereen moet mee kunnen doen en de vruchten kunnen plukken van de digitale revolutie. De PvdA houdt scherp in de gaten of er bij deze verdergaande digitalisering van overheidsdienstverlening voldoende aandacht is voor de impact van ICT op bijvoorbeeld privacy en identiteit van de burger. Digitale burgers produceren veel data en zij hebben recht op informatie en kennis over wat er met die data gebeurt en wie deze data mag inzien. Ook het gebruiksgemak van de digitale dienstverlening, en de beschikbaarheid van alternatieve kanalen van dienstverlening voor minder digitaalvaardige burgers, zijn voor de PvdA belangrijke aandachtspunten. NOG EEN WERELD TE WINNEN FATMA KOS¸ER KAYA, TWEEDE KAMERLID D66 N ederland doet het goed als het om het online regelen van praktische zaken gaat. Iedereen die wel eens in landen als Frankrijk, Italië of Spanje een vergunning heeft moeten aanvragen, weet dat. Ook in internationale lijstjes komt die goede uitgangspositie terug. In de Global Innovation Index staat Nederland bij de top tien wat betreft digitale overheidsdiensten. Maar er is nog een hoop te winnen. Nu moet je als Nederlander naar belastingdienst.nl om je belasting te doen, naar duo. nl voor je studiefi nanciering, naar bijvoorbeeld Groningen.nl om een paspoort aan te vragen, naar politie.nl om aangifte te doen en naar kvk.nl om een bedrijf te starten. Dat kan makkelijker. En overzichtelijker: namelijk op één website of app om het gemak van de gebruiker te vergroten. Dat is de opdracht waar de overheid wat mij betreft de komende jaren voor staat. Een goed voorbeeld is Estland. Mensen en bedrijven kunnen daar via één website al hun overheidszaken regelen en alle door de overheid verzamelde informatie inzien, wijzigen of deleten. Dat maakt het makkelijker en overzichtelijker. Bovendien scheelt het veel tijd en gedoe om fouten zelf te kunnen aanpassen. Dankzij die effi - ciency kunnen medewerkers bij de overheid mensen die níet handig zijn met een computer, persoonlijk helpen. Uiteraard staat privacy bij ons voorop. Bij het ontwerp van nieuwe online overheidsdiensten moet, om de persoonsgegevens van mensen te beschermen, altijd worden uitgegaan van privacy en security by design. PRIVACY MOET GEWAARBORGD ZIJN LINDA VOORTMAN, TWEEDE KAMERLID GROENLINKS D e mogelijkheden voor een digitale overheid zijn nagenoeg grenzeloos. Digitaal documenten ondertekenen, je basisregistratie en zorgdossiers inzien én corrigeren, zelfs digitaal stemmen – in een land als Estland gebeurt het al. Het is logisch om de vraag te stellen waarom Nederland nog veel minder ver is met de digitalisering van overheidsdiensten. In de Tweede Kamer trappen we nog wel eens op de rem bij digitalisering. Niet alleen omdat sommige groepen, zoals bijvoorbeeld ouderen, in veel gevallen nog niet klaar zijn voor het doen van alle zaken via internet, maar ook omdat de privacy goed gewaarborgd moet zijn. Het gaat hier om de meest gevoelige gegevens die over ons als mensen bestaan: waar en met wie we wonen, hoe we stemmen bij verkiezingen, naar welke dokters we gaan en van welke kwaaltjes we last hebben. Gegevens waar anderen niks mee te maken hebben. Net als bij het verwerken van persoonsgegevens op papier, is er bij het verwerken van digitale gegevens geen absolute garantie te geven dat er nooit iets mis zal gaan. Daarom moeten we de impact op privacy bij elke stap naar digitalisering checken en dubbel-checken. Pas wanneer de privacy geborgd is, kan Nederland de volgende fase van digitalisering in. Wat GroenLinks betreft werken we tegelijkertijd dus aan vooruitgang van privacy én digitalisering.

VE R KI E ZI NGEN 2 0 1 7 BURGER ÉCHT CENTRAAL DANKZIJ LIQUID DEMOCRACY ANCILLA VAN DE LEEST, LIJSTTREKKER PIRATENPARTIJ B ij e-overheid denken de meeste mensen direct aan digitaal aangifte doen of aan de website van MijnOverheid waarmee je makkelijk digitaal kan communiceren. Deze extra mogelijkheid is natuurlijk toe te juichen, maar wij vinden dat het ook altijd mogelijk moet zijn offl ine te communiceren met de overheid. Wij zien e-overheid breder. Bijvoorbeeld door beter gebruik te maken van een internet consultatieronde. Eigenlijk zie je tijdens deze consultatierondes steeds hetzelfde probleem. Er wordt achteraf gevraagd naar een mening van de burger en daarna wordt deze grotendeels genegeerd. Daar ligt wat ons betreft ook een probleem. De e-overheid zal een boost krijgen wanneer de gebruiker ervaart dat gebruik maken van dit systeem ook daadwerkelijk nuttig is. Dit doe je door de burger écht centraal te zetten. Vraag niet alleen achteraf om een mening, maar betrek hen ook vooraf in de besluitvorming om zodoende knelpunten aan te pakken. Zeker op lokaal niveau is dit eenvoudig realiseerbaar. Hiervoor heeft de Piratenpartij E-Democracy in haar verkiezingsprogramma opgenomen en zet zich in voor de zogenaamde ‘liquid democracy’. Daarmee kan er transparant tot consensus worden gekomen. Door gebruik van persoonsprofi elen kunnen burgers hun mening binnen een dialoog kenbaar maken. Wij willen óók in de besluitvorming de burger centraal stellen, juist dankzij een digitale overheid. 24/7 OVERHEIDSNIEUWS! Download nu de compleet vernieuwde app Nieuws Vacatures Partners 8 GRATIS! AR J AN E L FA SSE D OVERHEID (TE) AFWACHTEND MET OPEN DATA Nu het politieke reces voorbij is en de verkiezingen in aantocht zijn, is het een goed moment om de balans op te maken. Hiervoor heb je overheidsinformatie nodig. Democratie werkt namelijk beter wanneer burgers geïnformeerde keuzes kunnen maken. Open data kan daarbij helpen. Echter, als je naar het aanbod kijkt, zie je vooral veel data over burgers. Er is nog altijd weinig data beschikbaar over het functioneren van de overheid zelf. Een groot deel van het aanbod op het rijksportaal wordt gevormd door statistieken van het CBS. Overheden delen meer informatie over de handel, wandel en meningen van kiezers, dan over zichzelf. Als je wilt zien wat de prestaties zijn van het beleid van de huidige coalitie, moet je nog steeds lang zoeken. Zelfs de toezichthouders van de overheid zijn niet de grootste voorvechters van meer open data. Terwijl juist deze instanties en kiezers veel baat hebben bij meer transparantie. W S G In de internationale open data beweging wordt op dit moment hardop een discussie gevoerd over het gebrek aan voortgang bij overheden bij het ontsluiten van juist dit type data. Informatie die overheidshandelen verifi eerbaar maakt en daarmee kiezers in staat stelt om goede keuzes te maken. Kort samengevat gaat de discussie vooral over de belemmeringen die cultuur en verouderde techniek vormen en wat daaraan is te doen. Sommigen wijzen op het gebrek aan ‘business cases’ en het gebrek aan moderne wetgeving. Anderen stellen dat wellicht alleen misstanden of crises, zoals ernstige zorgfraude of bonnetjesaffaires, leiden tot meer transparantie. Een technische belemmering zijn legacy problemen die ervoor zorgen dat ICT-overheidssystemen nog steeds niet open data ‘by default’ kunnen produceren en het gebrek aan bewustwording over open data bij de inkoop van systemen of levering van informatie. Dit gebrek is relevant, temeer daar het inbouwen van open data feeds in nieuwe computersystemen van de overheid zorgt voor duurzame, betaalbare en snel te ontsluiten informatie in de juiste bestandsformaten. Volgens Tom Steinberg, open data expert en oprichter van mySociety in Groot-Brittannië, zijn we wellicht te aardig geweest voor overheden. Hij is van mening dat veel meer tijd is geïnvesteerd in constructieve samenwerking en te weinig in het opeisen van het recht op informatie voor kiezers en consumenten. Wat ontbreekt is een stevige stok waarmee doorbraken geforceerd kunnen worden. In Nederland is onlangs de enige stok die er was, weggegooid. Zonder dat er nieuwe moderne transparantiewetgeving is, heeft het kabinet de dwangsom bij de Wet openbaarheid van bestuur en de Wet hergebruik van overheidsinformatie afgeschaft. Dat is niet bevorderlijk voor het proactief ontsluiten van overheidsinformatie. Met de verkiezingen in aantocht is het interessant om de politieke standpunten hierover in de gaten te houden. Niet alleen verschillende politieke kleuren of links en rechts, maar ook nieuwe scheidslijnen tussen open of gesloten maken nu onderdeel uit van het politieke landschap. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation

VE R KI E ZI NGEN 2 0 1 7 IEDERE MINISTER EEN MINISTER VAN IT ESTLAND ALS VOORBEELD VAN HOE HET WEL KAN In de aanloop naar de verkiezingen en vooral naar het regeerakkoord van de nieuwe ploeg, klinken er van alle kanten stemmen om meer in te zetten op digitalisering. Op papier zijn er grote ambities geformuleerd, maar in de praktijk wordt er vooral veel geëxperimenteerd, pilots gedraaid en vooral niet doorgepakt. Het ontbreekt aan lef om door te pakken. En er is ook niet iemand die kan doorpakken omdat de verantwoordelijkheden breed gedeeld worden. Kortom: de transitie naar de digitale overheid stagneert. Tekst: Jan Baan, voorzitter stichting Egovernance Nederland Beeld: Martin Dremljuga en land waar de digitale overheid niet stagneert, is Estland. Het land staat trots op de eerste plaats in alle lijstjes waar het gaat om de transitie naar digitale samenleving. In Estland is geen minister meer die nog papier nodig heeft bij de wekelijkse vergadering van het kabinet. Alle ministers zitten aan tafel met alleen hun iPad, met daarop alles wat zij nodig hebben. Ook pennen zijn niet nodig, want handtekeningen zetten gebeurt in Estland alleen nog digitaal. Niet met een ingescande handtekening, maar digitaal versleuteld met de zwaarste beveiliging die denkbaar is. Om de handtekening te zetten, gebruiken Esten hun mobiele telefoon of hun digitale identiteitskaart waarin een speciale chip zit. E In Estland is digitale opslag en ondertekening ook de enige basis voor wetten, regeringsbesluiten en het beheer van essentiële gegevensregisters. Zoals die van gebouwen, bevolking, voertuigen, land en adressen. REVOLUTIONAIR Natuurlijk worden in Estland nog steeds printers verkocht en gebruikt, maar als 10 het er op aankomt heeft een handtekening op papier er geen betekenis. Het kan er zwart op wit staan, maar de rechter kijkt uiteindelijk alleen naar de digitaal versleutelde handtekening. Alleen daarmee kan met honderd procent zekerheid worden gesteld dat degene wiens handtekening er staat, ook echt door die persoon is gezet. Estland wordt volledig bestuurd vanuit het idee dat de waarheid digitaal is. ES B DE Het is een revolutionaire visie. Maar niet één die je kunt implementeren met alleen IT. Het gaat om de combinatie van wetgeving en implementatie. De Esten hebben er een woord voor bedacht: egovernance. Het idee erachter is dat de wetgevende, de uitvoerende en de rechterlijke macht verregaand kunnen worden geoptimaliseerd door de inzet van IT, maar alleen door dat principe integraal door te voeren op alle processen. de snelheid, en de betrouwbaarheid waarmee de overheid in Estland haar kerntaken kan uitvoeren. De kwaliteit van dienstverlening van de overheid naar de burger is er van een uitzonderlijk hoog niveau. Waar we in Nederland proberen om stapsgewijs van de analoge naar de digitale wereld te migreren, met keuzevrijheid als belangrijkste uitgangspunt, heeft FACTOR 100 De keuze om digitaal te gaan heeft het land begin deze eeuw al gemaakt. De resultaten zijn spectaculair. Van alle landen in de EU geeft Estland het minste geld uit aan IT: zeventig euro per inwoner per jaar. De Nederlandse overheid zit een factor tien hoger. Met tien keer minder budget tien keer meer realiseren. Dat is het wonder van Estland. Maar de grootste winst zit in het gemak, Estland de fundamentele beweging gemaakt. In Estland is het al tien jaar verplicht om als burger een digitaal paspoort te hebben. In Nederland is het een optie die in het kader van ‘DigiD Hoog’ de komende jaren beschikbaar komt. Hoezo lopen wij voorop in Nederland? MARKT PROFITEERT MEE Op straat is in Estland vrijwel geen agent te zien. Niet nodig. Er zijn weinig landen in de wereld waar de fraude- en criminaliteitscijfers zo laag zijn als in Estland. Het systeem met de digitaal versleutelde handtekening is zo betrouwbaar en goed beveiligd, dat mensen de kans niet krijgen om te frauderen met verzekeringen, abonnementen en transacties. Ook bedrijven die daar traditioneel veel mee te maken hebben (banken, verzekeraars, telecom- en energiebedrijven), maken om deze reden graag gebruik van de door de overheid ontworpen en beheerde digitale infrastructuur. Dat is bijzonder. Estland is het enige land waar alle banken (ook de internationale) vertrouwen op een beveiligingsinfrastructuur die zij niet zelf managen. Simpelweg omdat het betrouwbaarder, veiliger en goedkoper is dan hun eigen systemen. Ook de kleinere bedrijven in Estland beginnen nu gebruik te maken van de digitale overheidsinfrastructuur. Zo zal het binnenkort voor webwinkels mogelijk worden om het adres waar het pakje naartoe moet, op te halen uit het bevolkingsregister, in plaats van het door te klant zelf te laten intypen. Makkelijk bij een verhuizing. Maar de grootste winst is dat je woonadres niet (meer of minder goed beveiligd) op tientallen plekken op het internet bekend is, maar nog maar op één plaats. Die je als eigenaar van deze data ook zelf beheert. ONCE ONLY Binnen de overheid van Estland werkt dat principe van ‘once only’ al vanaf het begin erg sterk. Het houdt in dat gegevens maar op één plek mogen zijn opgeslagen. Iedere organisatie is verantwoordelijk voor de integriteit van zijn eigen systemen en het op correcte en veilige wijze ontsluiten van de gegevens voor derden. Een andere instantie kan er wel toegang toe krijgen, maar mag de gegevens niet kopiëren of opslaan voor eigen gebruik. Dat zorgt er niet alleen voor dat de kwaliteit van de gegevens hoog blijft, maar ook dat eenvoudig is vast te stellen wie er wanneer toegang heeft gehad tot welke gegevens. Vanuit het principe (voor de Esten een grondrecht) dat niet de overheid, maar jij als persoon zelf eigenaar bent van de data, kan iedere Est inzien wie er wanneer welke gegevens heeft geraadpleegd en zelf managen wie er toegang mag hebben tot welke gegevens. In Nederland hebben we ook een systeem waarmee overheidsinstanties persoonsgegevens kunnen uitwisselen. Het RouteringsInstituut Nationale en internationale InformatieStromen (RINIS). Het is goedkoop en het werkt, maar het is alleen niet meer helemaal van deze tijd. Er is geen enkele controle op de integriteit en kwaliteit van de data en niemand heeft het totaaloverzicht. Geen wonder dat Nederlanders buitengewoon argwanend staan tegenover digitalisering bij de overheid. ABSOLUTE TRANSPARANTIE De notie van het bieden van absolute transparantie zorgt ervoor dat Esten buitengewoon veel vertrouwen hebben in hun digitale overheid. Opsporingsambtenaren bedenken zich wel twee keer voordat zij zomaar in een bestand met persoonsgegevens gaan zitten snuffelen. Bij medische gegevens is de winst dat gekwalifi ceerde medisch zorgverleners toegang hebben tot iemands patiënten dossier, tenzij die persoon zelf heeft ingesteld dat dat niet mag. Verzekeraars daarentegen hebben juist geen toegang tot iemands medisch dossier. Zou dit de reden kunnen zijn dat Estland het enige ontwikkelde land in de wereld is dat de stijging van de kosten van de zorg al jaren weet te beperken? Wanneer maken we in Nederland nu eindelijk eens echt werk van een digitaal medisch dossier? Op dit moment is negentig procent van de apotheken hier nog volkomen afhankelijk van het faxapparaat. Ik vrees dat we er met de benoeming van een minister van IT in het nieuwe kabinet niet gaan komen. Nee, iedere minister in het nieuwe kabinet dient zich te realiseren dat hij of zij zonder de inzet van IT niets voor elkaar kan krijgen. En dat hij of zij zonder kennis van IT misschien wel niet zo geschikt is om deze transitie aan te sturen. Meer weten? Egovernance Nederland www.egovernance.nu

De Omgevingswet Eenvoudiger, sneller en beter… Dat begint met een goede implementatie Antea Group www.anteagroup.nl De Omgevingswet; één wet voor de gehele fysieke leefomgeving. Diverse overheden zetten nu al de stap naar de implementatie. Maar wat betekent dat voor de organisatie en de medewerkers? Een goede implementatie is essentieel om ook écht eenvoudiger, sneller en beter te werken. Antea Group ondersteunt overheden bij deze trajecten. Onze meerwaarde? Expertise van zowel organisatie als inhoud. Maatwerk, waarbij wij de interne klokken gelijk zetten in het gedachtegoed van de Omgevingswet. Kijk op www.anteagroup.nl/omgevingswet voor de implementatietrajecten waar wij op dit moment al mee bezig zijn. Wij staan in de startblokken… u ook? H E N K WESSE LI NG FLIPPEREN MET PUBLIEKE WAARDE Onze publieke dienstverlening is er op gericht zoveel mogelijk ‘publieke waarde’ te creëren. Mark Moore introduceerde in 1995 zijn befaamde strategische driehoek. Ik interpreteer die zo dat een publieke dienstverlener meer publieke waarde levert naarmate er meer overeenstemming is over wat de dienstverlener moet leveren of daadwerkelijk levert, er adequater operationele capaciteit is en meer te waarderen prestaties geleverd worden. AL V O Ik zal u niet vermoeien met de debatten die zich rond dit begrip van publieke waarde afspelen, bijvoorbeeld hoe dit begrip zich verhoudt tot het begrip collectieve goederen. Mark Moore laat in recent werk zien hoe dienstverleners in overleg met allerlei stakeholders tot betere prestaties komen, tot meer publieke waarde. Hij laat ook zien dat er sterke tegengeluiden kunnen zijn, zoals in de bekende case van het verbeteren van de veiligheid in New York en hoe dat de legitimiteit (overeenstemming) in gevaar kan brengen bij onvoldoende inspelen daarop. Want hoe kan het verbeteren van veiligheid in termen van publieke waarde worden gewaardeerd als in de relevante besluitvormende organen, of bij ‘de afnemers’ , gepassioneerde minderheden zijn met een sterk negatieve waardering? Wat zal er dan gebeuren bij een machtswisseling? Geheel andere waardelevering? Gaan we dan fl ipperen, zoals bijvoorbeeld de afgelopen jaren in de kinderopvang? In een democratie is fl ipperen nu eenmaal de gang van zaken, zult u zeggen. Maar wat als dat fl ipperen door diepe politieke verdeeldheid breed en diepgaand is? In de Verenigde Staten verklaarden Republikeinse presidentskandidaten (ook Trump) bij verkiezing als eerste Obamacare af te schaffen. Ook op andere terreinen is stagnerende en fl ipperende besluitvorming daar aan de orde; sterk bevorderd door die hang naar fact free politics bij geradicaliseerde Republikeinse facties. En als dat fl ipperen essentiële waarden van de rechtsstaat raakt, gaan ook gewetensvragen spelen. De waardering in termen van leveren van publieke waarde door de opvang van vluchtelingen lopen zeer uiteen. Niet uitgesloten is dat onder een kabinet-Wilders de grenzen gesloten worden met andere uitzetprocedures. Ga je als dienstverlener meewerken aan ‘een muur rond Nederland’? Wat zo’n kabinet aan andere fl ippereffecten mee zal brengen, is moeilijk te voorspellen. Onverantwoordelijk opportunisme is nu eenmaal een populistisch wezenskenmerk en dreigt in meerdere Europese landen. Ook in Nederland stelt de hoog ideologische toon van sommige oppositiepartijen niet gerust. Zelf moet ik er bijvoorbeeld niet aan denken dat we na alle inspanningen met de decentralisaties in het sociaal domein, weer eens lekker gaan centraliseren. Overdreven zorgen? Wellicht. Flipperen hoort er bij in een democratie en daar leren we ook van. Het feitelijke minderheidskabinet-Rutte-II is op belangrijke dossiers ook tot overbrugging gekomen. Laten we vooral die capaciteit versterken, in plaats van referenda met besluitvorming van de helft plus een. Dolgedraaid, stagnerend en stereotyperend fl ipperen leidt tot droefenis, zeker ook bij publieke dienstverleners. Henk Wesseling, Experticecentrum partners in publieke meerwaarde

VAN ONZE KE N N ISPARTN E R Op weg naar de CIO 3.0 Giant leap of small step voor de overheid? Karin Zwiggelaar en Antoon van Luxemburg bieden in het boek ‘CIO 3.0 - Het verschil maken bij digitale transformatie’ praktische handvatten om innovatie en transformatie vanuit een businessperspectief te verankeren in de functie van de CIO. Daarvoor zal de CIO zich meer moeten richten op business en op innovatie. Dat vereist doorontwikkeling van de functie, maar vraagt ook van de algemene leiding digitaal leiderschap en aandacht voor de mogelijkheden die ICT biedt. Tekst: Wijnand Heijnen, principal adviseur M&I/Partners D e overheid moet sneller kunnen reageren op ICT-ontwikkelingen, meldde het Centraal Planbureau (CPB) recent in zijn Policy Brief. Het vakgebied ontwikkelt zich zodanig snel dat een te afwachtende houding kan leiden tot maatschappelijke risico’s op het vlak van informatiekwaliteit, concurrentie, cybercriminaliteit of privacybescherming. Hoe later de overheid ingrijpt bij de introductie van nieuwe mogelijkheden en toepassingen van ICT, des te hoger de aanpassingskosten. De vraag dient zich aan of de overheid hiervoor is toegerust. Is de overheid voldoende in staat in te spelen op de huidige en toekomstige ICT-ontwikkelingen op het gebied van internet, social media, mobile computing, cloud-technologie, big data of Internet of Things? DE DIGITALE TRANSFORMATIE IS EEN ZAAK VAN DE HELE ORGANISATIE En is de overheid voldoende in staat hierop in te spelen vanuit de verschillende rollen die zij vervult? De overheid is dienstverlener, handhaver, maar ook beleidsmaker en regulator naar markt en maatschappij. Het CPB gaat met name in op deze laatste rol en benadrukt de noodzaak dat de overheid zich hierop verder moet voorbereiden ter voorkoming van hogere maatschappelijke lasten wanneer alsnog moet worden ingegrepen. Digitale transformatie De geschetste ontwikkelingen vragen organisaties een digitale transformatie door te maken om bestaansrecht te houden. Wat kan geleerd worden van Uber, Airbnb, Netfl ix en Spotify, of de 14 vlucht die social media heeft genomen? Hoe pakt dat uit voor de overheid? En vormt de stap naar digitale transformatie voor de overheid een realistische vervolgstap of zal het een vrijwel onhaalbare reuzensprong zijn? Beginvraag is wat digitale transformatie inhoudt. In de gangbare analyses over disruptieve ontwikkelingen die door technologie zijn ingegeven, komen de meeste voorbeelden voort uit het bedrijfsleven. De grootste impact hebben deze ontwikkelingen voor het businessmodel, concurrerend vermogen, toegevoegde waarde voor de klant en de klantervaring. De businessmodellen van Airbnb, Netfl ix of iTunes vormden enorme veranderingen voor bestaande spelers in die markten. Concurrentie is – vanzelfsprekend - ingrijpend veranderd met de opkomst van online winkels, maar ook door de beschikbare product- en prijsinformatie via internet. Toegevoegde waarde voor de klant heeft een andere betekenis gekregen waarbij advies en service prominenter zijn geworden. Bedrijven richten zich op het steeds verder verbeteren van de digitale klantervaring. Ook voor de overheid zijn dit relevante onderwerpen. Vanuit juist de verschillende overheidsrollen kan dit net even andere gevolgen hebben. Wanneer een burger of bedrijf de overheid bijvoorbeeld treft in haar handhavende rol, dan zal in de meeste gevallen een superieure digitale klantervaring ver te zoeken zijn. Vanuit het businessmodel geredeneerd, zal de overheid weliswaar niet failliet gaan, maar bezuinigingen kunnen wel degelijk de start zijn voor nieuwe uitvoeringsmodellen. Klantervaringen Neem nog even het businessmodel. De overheid zet in haar dienstverlenende rol nadrukkelijk in op de digitale afhandeling van klantprocessen. Overheden zijn zich zeer bewust van het feit dat een transactie via internet goedkoper is dan een telefoontje, terwijl beide ook fl ink goedkoper zijn dan een fysiek M&I/Partners is het onafhankelijke adviesbureau voor management en ICT www.mxi.nl baliecontact. Vanuit het kostenperspectief heeft het UWV de mogelijkheid voor fysieke klantcontacten al sinds geruime tijd sterk teruggedrongen, net als bij indicatiestelling door het CIZ. Bij de vormgeving van overheidsdienstverlening, bijvoorbeeld bij het aanvragen van een uitkering, een PGB, het bijhouden van een re-integratiedossier of een bouwvergunning, wegen klantervaringen steeds zwaarder mee. Een klassieke invulling van de ICT-functie is bij digitale transformatie niet meer voldoende. Om het hoofd te bieden aan de nieuwe ontwikkelingen, kunnen ICT-managers zich niet meer alleen druk maken om infrastructuur en het beheer van applicaties. Digitale transformatie vraagt een overheid die zich richt op innovatie en de transformatie van de business met gebruikmaking van alle mogelijkheden en de strategische waarde die ICT biedt. Om de digitale transformatie succesvol te realiseren, geven de auteurs het volgende advies. (1) Zet je klant centraal bij digitale dienstverlening en zorg voor een superieure klantervaring (integreer fysieke en digitale dienstverlening). (2) fl exibiliseer de backoffi ce processen en platformen, (3) innoveer dienstverlening en uitvoeringsmodellen door inzet van digitale techno De vaststelling dat ICT-ontwikkelingen snel gaan en vragen om een innoverende overheid, is op zichzelf niet nieuw. Het gaat juist om de concrete stappen die gezet kunnen worden. Dat begint bij de constatering dat de digitale transformatie een zaak is van de hele organisatie. De ICT-afdeling kan de transformatie ondersteunen door (nog) meer in te zetten op innovatie en de strategische waarde van ICT voor de business. De CIO ontwikkelt zich daarbij tot een CIO 3.0 met een centrale leiderschapsrol; een aansprekend perspectief voor de overheid. Daardoor is zij beter in staat het hoofd te bieden aan ICT-ontwikkelingen en bovendien passen extra aandacht voor innovatie en ormatie bij de uitdagingen waarvoor de overheid zich geplaatst ziet. schapsr door is Innovatief lingen e geplaats or Innov Binnen sterk in teerruim wijdver goed te binnen Meer va minder nieuwe Binnen de overheid bestaan nu al veel initiatieven die vaak sterk innovatief van karakter zijn. Het werken met experimenteerruimte, pilots en proefprojecten is binnen de overheid wijdverbreid. De overheid dient deze pilots en experimenten goed te verankeren en deze nadrukkelijker een positie te geven binnen de broodnodige transformatiedoelen van organisaties. Meer vanuit cultuuroogpunt is nog wel nodig dat de overheid minder beheersmatig vanuit regels en procedures omgaat met nieuwe ontwikkelingen en het mislukken van experimenten meer gaat zien als noodzakelijk onderdeel van het leerproces bij innovatie. Wanneer de overheid het experimenteren meer een vaste plaats geeft binnen organisatieontwikkeling, en meer inzet op afstemming van operatie en innovatie, lijkt de ontwikkeling bij de overheid naar digitale transformatie een haalnext step’ en geen reuzensprong. meer ga bij inno een vas inzet op wikkelin bare ‘ne eten? Het boe van Kar e Het boek ‘CIO 3.0 - Het verschil maken bij digitale transformatie’ van Karin Zwiggelaar en Antoon van Luxemburg is uitgegeven an Haren Publishing BV. an

DATA GEDR E VE N B ESL U IT VORMING BIG DATA ALS BASIS VAN OPLOSSING VRAAGSTUKKEN VRAAGT OM OPEN HOUDING Referenda, bijvoorbeeld over het Oekraïne-verdrag, schetsen een beeld van wat het volk wil. Maar met de uitkomst daarvan is het lastig beleid maken. Op grond van al beschikbare (big) data over hoe ‘de Nederlander’ over zaken denkt, zou het niet moeilijk moeten zijn een wél genuanceerd beleid te ontwerpen. Met draagvlak te ontwerpen én gebaseerd op feiten. Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment D e veranderingen in de (digitale) samenleving beginnen ook zijn uitwerking te krijgen op de discussie over de vorm waarop onze democratie traditioneel is gebaseerd. Terwijl het internet een steeds belangrijkere rol begint te spelen in de meningsvorming, stemmen wij nog vrolijk met potlood en papier. De aloude representatieve democratie komt onder druk te staan door het beschikbaar komen van steeds meer informatie en een directere relatie tussen kiezer en volksvertegenwoordigers. Representatief wordt steeds meer ervaren als: iemand die doet wat ik wil, in plaats van iemand die mijn belangen vertegenwoordigt in de totale afweging van alle belangen. Bij het ontwerpen van onze democratische structuren was de aanname dat er zoiets bestaat als ‘algemeen belang’. Een hoger doel, dat verder gaat dan de optelsom van de aanwezige particuliere belangen. Anders gezegd: het kan zijn dat het geheel van de samenleving gebaat is bij een beleid dat sommige particuliere belangen aantast. De meerderheid heeft niet altijd gelijk, al was het maar omdat de minderheid ook deel uitmaakt van diezelfde samenleving. Het is nog niet zo heel lang geleden dat het Nederlandse poldermodel wereldwijd gezien werd als dé effectieve oplossing tussen een succesvolle markteconomie en een sociale samenleving. De derde weg, heette dat 16 toen. En die kon op een grote mate van tevredenheid rekenen: Driekwart van de bevolking had in 2000 vertrouwen in het toenmalige (Paarse) kabinet. Het hoogste cijfer ooit gemeten. Zonder twijfel zijn er onderstromen in de samenleving onvoldoende gesignaleerd, maar objectief gezien heeft Paars echt geen puinhopen nagelaten. W W REFERENDA Sinds die tijd is er veel veranderd. De opkomst van sociale media heeft als bijkomend effect dat meningen en standpunten een steeds belangrijker rol gaan spelen in het publieke discours. De politiek en de media zijn bevangen door ‘gebeurtenissen gestuurd beleid’. In het normale leven heet dat kluitjesvoetbal: allemaal naar de bal, het doel is minder belangrijk. Een uiting daarvan is het hernieuwde gebruik van referenda om te weten wat de burger wil. De uitkomsten daarvan leveren zowel in Nederland (‘Oekraïne-verdrag’) als in Groot-Brittannië (Brexit) meer verwarring dan helderheid op. Het blijkt namelijk dat de overwegingen om voor of tegen te stemmen veel genuanceerder zijn dan een simpele andere beleidsterreinen. Een simpel ja/ nee- antwoord heeft veel meer consequenties en nuances dan te voorzien valt. Toch wordt burgers gevraagd over complexe en genuanceerde vraagstukken een eenvoudige mening te geven. Als die eenmaal gegeven is, dan moet die ook worden uitgevoerd, want waarom vroeg de overheid dat anders? Los van de inhoud spelen referenda in de kaart van de maatschappelijke polarisatie. Je kunt alleen maar voor of tegen zijn. En wat te doen als de anderen winnen? BESCHIKBARE DATA Het merkwaardige is dat er, vanuit allerlei onderzoeken die overheden laten uitvoeren, zeer veel gegevens beschikbaar zijn om te weten hoe ‘de Nederlander’ ja/nee-vraag kan laten zien. Plat gezegd: we weten nu wat het volk wil, maar we hebben geen idee waarom. Op standpunten kun je geen beleid maken. De complexiteit van onze samenleving is zodanig dat er bijna geen besluiten meer te nemen zijn die niet vergaande (geheel onbedoelde) consequenties hebben voor BELEID over zaken denkt. Het Sociaal Cultureel Planbureau brengt bijvoorbeeld sinds 2008 elk kwartaal het Continu Onderzoek Burgerperspectieven uit, waarin ‘de stemming in het land’ wordt onderzocht. Daarnaast worden jaarlijks, in opdracht van de regering, vele tientallen onderzoeken naar specifieke onderwerpen uitgevoerd door gerenommeerde onderzoeksbureaus. In een goed georganiseerde samenleving als de onze is er daarnaast een oceaan van data aanwezig in de normale registraties, van Basisregistratie Personen (BRP) tot Belastingdienst. H DI E Op grond van alle beschikbare data zou het niet moeilijk moeten zijn een genuanceerd beleid met draagvlak te ontwerpen. Die analyse vraagt echter om geïntegreerde en geobjectiveerde analyse. Dus niet het gebruik van onderzoek om beleid te legitimeren, maar omgekeerd, om beleid mee te ontwerpen. De veranderingen in de samenleving dienen ook een ander perspectief op de rol van de overheid met zich te brengen. Het serieus nemen van de antwoorden op onderzoeken en het daarop baseren van beleid den. Belangrijk is dat dit soort processen zich niet bezighouden met de vraag naar standpunten, maar het vraagstuk als open vraag aan groepen burgers voorleggen. Dit is het probleem met alle facetten, hoe zouden we dat op kunnen lossen? Ook binnen bedrijven zien we steeds meer deze aanpak om strategieën gedragen te krijgen of complexe vraagstukken aan te pakken. De beschikbaarheid van informatie stelt immers veel meer mensen in staat (letterlijk) mee te denken en te zoeken naar passende oplossingen. geeft meer draagvlak dan het achteraf toetsen wie er een standpunt heeft. Referenda zijn dus niet nodig als de analyse van beschikbare data gericht zou plaatsvinden. PARTICIPATIE Steeds meer gemeenten passen het middel van participatiebijeenkomsten toe om met burgers in gesprek te gaan over vraagstukken. In hun boek Crowdocracy betogen Alan Watkins en Iman Stratenus dat uiteindelijk een dialogisch meningsvormingsproces tot fundamentele verandering van het openbaar bestuur kan leiOPEN HOUDING Voorlopig zijn we daar nog niet. We stemmen met een rood potlood op partijen die ons de komende vier jaar in de gemeenteraad of in ‘Den Haag’ gaan vertegenwoordigen. Maar bij het opstellen van de verkiezingsprogramma’s zou het ontzettend helpen als politieke partijen eindelijk gebruik gaan maken van de beschikbare informatie. Wat willen mensen nu eigenlijk? Wat ervaren ze als probleem, wat hebben ze voor oplossingen? Een verkiezingsprogramma dat, met het oog voor het algemeen belang, dáár antwoord op geeft snijdt hout. Een tijdje gericht zoeken op internet levert voldoende materiaal op om serieus mee aan de slag te gaan. Dat vraagt wel om een open houding. De vraag is niet langer hoe we de wereld vormgeven vanuit een ideologie die gelijk heeft, de maakbare samenleving bestaat niet. De vraag is hoe we vanuit bepaalde principes verantwoorde antwoorden geven op de werkelijke vraagstukken in de samenleving. Alle begin is moeilijk. Het wachten is op de eerste gemeente die gefundeerd en genuanceerd, op basis van big data, beleid ontwerpt en daarover met burgers in dialoog gaat. Niet belemmerd door politieke correctheid, maar gebaseerd op feiten. En in de tussentijd geen referenda meer alstublieft. Er is al genoeg polarisatie.

VAN ONZE KE N N ISPARTN E R Voorbereid op cybercriminaliteit Optimaal risicomanagement onmisbaar bij inschatten cyberrisico’s De gevolgen van cybercriminaliteit kunnen erg groot zijn. Denk aan verlies van vertrouwelijke data, personeelsgegevens, verzuimgegevens, het in verkeerde handen komen van cijfergegevens, schade aan het IT-netwerk, aansprakelijkheidsclaims en reputatieschade. Beveiliging van data is niet alleen een technisch vraagstuk. Het is een strategische beslissing, waarbij de fi nancieel eindverantwoordelijke een grote rol speelt. Tekst: Wouter Parent en Robert van der Vossen zijn werkzaam bij CYCO Cybercrime Cover D e digitale wereld brengt organisaties een groot goed op het gebied van effi ciency en slagvaardigheid. ICT ondersteunt alle moderne (interne) bedrijfsprocessen en zorgt voor een vitale infrastructuur. De ICT-infrastructuur ontwikkelt zich snel. Het werken via internet en de handel via webshops is volledig geïntegreerd in onze maatschappij. Organisaties kennen een hyperconnectiviteit. Het nieuwe werken als BYOD (bring your own device) wordt standaard. Ook de criminele wereld heeft ontdekt dat er in deze virtuele maatschappij veel geld te verdienen valt. Cybercriminaliteit kost het Nederlandse bedrijfsleven en overheidsorganisaties jaarlijks 10 miljard euro. In de top drie van de meest kwetsbare sectoren staat de publieke sector. Methoden van criminele hackers evolueren sneller dan security. Door veel organisaties worden de (virtuele) risico’s nog zwaar onderschat en vaak hebben zij geen duidelijk beeld van de gevolgen van een cyberincident. Meldplicht Datalekken Een extra dimensie voor de bewustwording van de fi nanciële risico’s, is de komst van nieuwe wettelijke regels. Sinds 1 januari 2016 zijn de aanpassingen van de huidige Wbp (Wet bescherming persoonsgegevens) van kracht. Een onderdeel van deze aanpassing is de nieuwe Meldplicht Datalekken. Organisaties (bedrijven en overheden) moeten, op straffe van sancties en boetes, onverwijld melding doen van datalekken van privacygevoelige gegevens. De Autoriteit Persoonsgegevens (voorheen het College Bescherming Persoonsgegevens) heeft, net als 18 Aanpassen contracten Het is zaak dat de organisatie in kaart brengt hoe binnen de organisatie en via welke externe bewerkers (ICT-bedrijven/hosting/cloud/leveranciers) privacygevoelige data kunnen lekken. De organisatie zal nieuwe afspraken voor het signaleren en informeren van datalekken moeten vastleggen en mogelijk hiervoor bestaande contracten of Service Level Agreements moeten openbreken. Naast kosten van ICT zal de organisatie vooral rekening moeten gaan houden met grote bedragen, bijvoorbeeld de Autoriteit Financiële Markten (AFM), een zelfstandige bevoegdheid tot het opleggen van sancties en boetes. Deze boetes kunnen oplopen tot 820.000 euro. De eerst logische reactie van de organisatie om het datalek intern te houden, is dan niet meer mogelijk. Onverwijld, er wordt een termijn genoemd van 72 uur, moet de organisatie gekwantifi ceerd en gekwalifi ceerd, de Autoriteit en in sommige gevallen ook de betrokkenen, informeren over welke data gelekt zijn en welke maatregelen de organisatie treft. DOOR VEEL ORGANISATIES WORDEN DE (VIRTUELE) RISICO’S NOG ZWAAR ONDERSCHAT Masterclass cybersecurity en privacy Samen met de Academie Publieke Sector organiseert CYCO Cybercrime Cover een masterclass voor accountants, controllers en fi nancieel verantwoordelijken, werkzaam in de (semi) publieke sector. Met deze masterclass wordt een duidelijke behoefte ingevuld die fi nancieel verantwoordelijken, werkzaam binnen de publieke sector, hebben. Organisaties zijn geneigd het risico van een cyberincident vooral via de technische kant te benaderen. In de masterclass leren deelnemers hoe het cyberrisico te benaderen als een strategisch vraagstuk. Aan de orde komen onder meer vragen als: Hoe kunnen we dit risico beheersbaar maken voor onze organisatie? Wat zijn onze kritische bedrijfsprocessen? Wat staat ons te doen bij een cyberincident? Wat zijn de (nieuwe) wettelijke regels op het gebied van diefstal van privacygevoelige gegevens? Hoe groot is onze reputatieschade na een publicatie in de krant over een hack? Hebben mijn stakeholders nog het vertrouwen dat hun gegevens veilig zijn bij onze organisatie? Wat is ons worst case scenario? De masterclass bestaat uit twee delen. Een belangrijk onderdeel is kennisoverdracht op het gebied van de modus operandi van cybercriminelen en waarom gevoelige data voor hen interessant zijn. Het eerste deel kent een zogenaamde hackerexperience en een introductie in wetgeving en risicobeheersing. Deelnemers zien hoe hackers te werk gaan. Binnen enkele minuten, soms seconden, dringt de hacker binnen in een computersysteem. Of bijvoorbeeld binnen een mobiele telefoon. De deelnemer wordt ook geïntroduceerd in het Darkweb en welke data daar live worden verhandeld. Het laat organisaties zien hoe zij geconfronteerd kunnen worden met een cyberincident. Voor het vervolg van de masterclass krijgen de deelnemers een assessment mee. Met deze assessment maakt de deelnemer een goede basis voor een structurele aanpak van het risico op een cyber of privacyincident. Het vervolg van de masterclass is sectorspecifi ek. Er is een keuze voor (Rijks)overheid, onderwijs, zorg en non-profi t. In dit deel wordt dieper ingegaan op het juridisch kader en de correcte implementatie van maatregelen en relevante wetgeving, beleidsregels en normenkaders. Deze zijn van belang binnen de specifi eke branche. Zoals de BIR voor rijksdiensten, de BIG voor gemeenten en de NEN 7510 voor zorginstellingen. onder meer voor verweerkosten (juridische/advocaatkosten), kosten van crisismanagement en kosten voor beperken van imagoschade. Overzicht en inzicht Het is de verantwoordelijkheid van iedere organisatie om persoonsgegevens te verwerken, overeenkomstig de bepalingen in de Wet bescherming persoonsgegevens. Met de Meldplicht Datalekken worden deze verantwoordelijkheden aangescherpt. Gevolg is dat (fi nancieel) verantwoordelijken meer behoefte hebben aan overzicht en inzicht in de adequate beveiliging van persoonsgegevens die de organisatie heeft genomen. Dit inzicht beperkt zich niet tot de interne processen. De organisatie is ook aansprakelijk voor een datalek bij bewerkers (zoals de externe ICT-leverancier of de hostingpartij). De tijd van ‘Trust me’ is voorbij. Het worden tijden van ‘Show me’. Meer weten? CYCO Cybercrime Cover - cyco.nu Academie Publieke Sector - academiepubliekesector.nl

ON DE R Z OE K PEIL DE PEILERS? WAT VERSTAAN WE NOG ONDER GOED ONDERZOEK? De mogelijkheden voor het doen van peilingen en analyses zijn groter dan ooit, de problemen met de meerwaarde ervan ook. Tekst: Peter Noordhoek, redacteur inGovernment ooit is de drempel lager geweest. Iedereen kan een mini-enquête houden, een kleine peiling doen. Bijna elk gemeentebestuur zal al eens hebben ervaren hoe burgers het beleid proberen te beïnvloeden door een slimme inzet van SurveyMonkey of een paar vraagjes op Facebook. Ook de media zijn steeds actiever geworden als het om snelle peilingen en enquêtes gaat. Het antwoord van overheidszijde volgt vroeg of laat: nog grotere onderzoeken, eigen enquêtes, soms referenda. We hebben er mooie woorden voor, maar het voelt ook als een soort democratische wapenrace. Een race waar vraagtekens bij kunnen worden gezet, ook omdat goed uitgevoerd onderzoek zich nauwelijks nog laat onderscheiden van amateurisme of beunhazerij. Waar moeten we rekening mee houden? Een verkenning. N PEILERS HIER EN IN DE VS In Nederland zijn we gezegend met een relatief klein aantal, maar hoogwaardige peilbureaus. Kritiek kan en zal er zijn, maar het debat over de werkwijze wordt volop gevoerd en dat is gezond. Minder gezond is de financiële basis onder de onderzoeken. Op termijn kan dat de kwaliteit van de belangrijkste peilers echt onder druk zetten, maar voorlopig kunnen we volstaan met een vorm van milde alertheid. Hoe anders is dat in de Verenigde Staten. Democraten en Republikeinen zitten in 20 een wapenwedloop van data en peilingen. De Republikeinen - het kwade genius Karl Rove - zijn er mee begonnen, maar nu worden de Democraten hoger ingeschat. Ongeveer een jaar geleden waren er vergaande plannen voor een tegenoffensief van de Republikeinen, om een nieuwe nederlaag te voorkomen. Startups uit vooral Austin, Texas, waren er druk mee bezig. In plaats daarvan zien we dat Donald Trump de macht heeft gegrepen, daarbij een heus dedain uitstralend voor de rol van peilers en dataverzamelaars. De ‘big man’ Trump trekt zich van de ‘big data’ niets aan. En als het niet om Trump zou gaan, zou je daar wel plezier aan kunnen ontlenen. PEILEN TUSSEN META EN MINI Zelfs waarschijnlijk de beste peiler in de VS, Nathan Silver’s ‘FiveThirtyEight’, zit er regelmatig naast. Door peilingen op peilingen te stapelen, wordt geprobeerd trends te ontwaren. Deze metapeilingen zorgen vooral voor extra verwarring, ook omdat de onderliggende foutmarges niet meer traceerbaar zijn. Het falen van de peilingen heeft dit keer zeker ook met het fenomeen Donald Trump te maken, maar minstens zozeer met de omvang en diversiteit van het land. Wie de verkiezingen daar wint, wordt bepaald in slechts een beperkt aantal staten en ook in die staten ontbreekt het opvallend vaak aan specifieke peilingen. De situatie die we in de VS steeds meer zien, is een gebrek aan specificiteit aan de ene kant en een gebrek aan transparantie aan de andere kant. Die kant gaan we hier ook op, zelfs op ons schijnbaar zo overzichtelijke Nederlandse niveau. Meer stapelingen van peilingen en vaker de constatering dat steekproeven eigenlijk te klein of niet relevant genoeg zijn voor harde uitspraken. PEILINGEN GEPEILD Peilingen worden doorgaans gelezen om het eigen gelijk bevestigd te zien. Dat was vroeger zo en dat zal alleen maar sterker worden. Tegelijk is er een reële behoefte om de mening van burgers te peilen en hebben die burgers ook behoefte om elkaar te peilen. Zou het dan voor de kwaliteit niet beter zijn als er wat meer regie op komt? Wellicht zouden gemeenten die nog iets van een onderzoeksafdeling hebben, kunnen gaan helpen bij het opzetten van bijvoorbeeld goede buurtenquêtes. Een privaat initiatief mag natuurlijk ook. Het zou ook mooi zijn als bijvoorbeeld (lokale) Rekenkamers er een rol bij zou krijgen om de kwaliteit van lokale peilingen te gaan valideren. MEER DAN PEILINGEN De wereld van de peilingen is op internetenquêtes gebaseerd. In juli van dit jaar maakte de Amerikaanse gigant Huffington Post bekend niet langer gebruik te maken van peilingen waarvoor nog vaste telefoonlijnen worden gebruikt. Alleen telefonische enquêtes, gebaseerd op mobiele telefoons, worden nog serieus genomen. Dat lijkt logisch, maar is ook een indicatie dat een forse groep vooral oudere kiezers qua peilingen afgeschreven is. Als voormalig campagneleider van het CDA heb ik standaardpeilingen altijd als ver beneden peil beoordeeld als het om de eigen achterban gaat. Dat is niet alleen omdat die achterban nog erg analoog is, maar ook door een diepere weerstand tegen de vluchtigheid van peilingen. Geen correctiefactor krijgt dat goed te pakken. De beste manier om dat te compenseren, was en is door naar activiteiten te kijken op iets dat nog vluchtiger is dan standaard internet: social media. PEILINGEN EN SOCIAL MEDIA De wereld van de peilingen en die van de social media zijn meer gescheiden dan op het eerste gezicht lijkt. Dat heeft alles te maken met het feit dat degenen die op social media actief zijn, veel minder representatief zijn voor de bevolking dan wenselijk is voor een verantwoorde peiling. Helaas, verantwoord zijn kost geld H R K en dan is en blijft het verleidelijk social mediatrends als voldoende te beschouwen voor een beeld van een hele groep mensen. Wat je wel zou kunnen zeggen, is dat een analyse van social media een belangrijke aanvulling zou kunnen zijn op peilingen. Het brengt de opinieleiders, de voortrekkers in beeld van wat een meer algemene trend kan worden. In bovenstaand figuur brengt het Londense bureau Ogilvy in beeld wie de op de ‘nodes’ (knooppunten) zitten in de Britse discussie over Brexit en of ze voor blijven (‘remain’) of vertrek (‘leave’) zijn. De ‘leaves’ domineren dan de discussie. van peilingen en andere data en bij misinterpretaties elkaar daar op moeten aanspreken. De (lokale) overheden hebben daar ook een rol in door zelf niet te kort door de bocht te gaan in het gebruik van data en door transparantie te bevorderen waar het maar mogelijk is. Meer weten? Gareth Ham – The online debate around the EU referendum is crowded, noisy, dominated by the Leave campaigners en shows no sign of changing: should Remainers be concerned? Ogilvy Public relations, London, May 31 2016. HOE VERDER? Het biedt meerwaarde om peilingen en social media analyse dichter bij elkaar te brengen. En technisch kunnen we nog veel verder gaan. Dit is de tijd van big data, toch? Zeker. Maar het is niet zonder reden dat een jonge dataspecialist als Justin Gargiulo schrijft: ‘It is not about the data, it is about the interpretation of data.’ Meer nog dan in de stapeling van peilingen, of het aan elkaar knopen van bronnen, gaat het mis bij de interpretatie. We zullen elkaar nog beter moeten opvoeden in het gebruik

SO CIAL MEDIA MON ITOR I NG ONLINE INZICHT VERSTERKT POLITIEKE CAMPAGNE WELKE KANSEN BIEDEN SOCIAL MEDIA BIJ VERKIEZINGEN? Obama wist het al: social media zijn niet meer weg te denken uit politieke campagnes. Deze grassrootsaanpak komt ook in Nederland steeds meer in zwang. Startpunt van deze aanpak is niet zenden, maar luisteren: social media monitoring. Hiermee weet je wanneer je met welke boodschap bij wie kan aankloppen. Maar hoe pak je dit aan? Dit artikel belicht dat in vijf stappen. Aart Paardekooper, reputatiespecialist bij HowAboutYou & Beleidsversnellers en Rick van Well, onderzoeker bij Beleidsversnellers S tap 1: zoek online inspiratie voor je merkidentiteit Alles valt of staat met een sterke basis: je merkidentiteit. Dat is wie je als partij bent en waar je voor staat. Maak dat duidelijk in de vorm van een set concrete uitgangspunten (maximaal drie) en een sprekende afbeelding. Eerder dit jaar is door ons kiezersonderzoek verricht in Haarlem. Naar aanleiding daarvan is een partij in de gemeente Haarlem gezocht die voldoet aan bovenstaande criteria, waarbij werd uitgekomen bij de VVD. In één zin maakt de VVD duidelijk waar ze voor staat: ‘In Haarlem maakt de VVD zich sterk voor veiligheid, werk en ondernemende Haarlemmers’. Een heldere drieslag. Ook de afbeelding is kraakhelder. De VVD is duidelijk tegen de parkeerplannen van wethouder Sikkema. Deze plannen behelzen met name uitbreiding van betaald parkeren in de hele gemeente en het duurder maken van de vergunning voor een tweede auto. Het VVD-initiatief voor een ‘parkeerreferen22 dum’ lijkt daarbij een goed gekozen middel. Het haakt in op meerdere referenda van de laatste maanden. Stap 2: kies gericht social media kanalen Veel partijen openen ‘zomaar’ een social media kanaal: op Twitter, Facebook, Snapchat, Instagram. Is het ‘hip’? Absoluut. Maar is het effectief? Zelden. Zoek in plaats daarvan eerst uit waar je kiezers zitten. NewCom Research doet dat elk jaar voor je. Conclusie: Facebook is met tien miljoen accounts – waarvan zeven miljoen dagelijks actief – hét belangrijkste social media kanaal in Nederland. Extra voordeel van Facebook is dat je er gericht mee kunt adverteren, bijvoorbeeld op je favoriete doelgroep of in je favoriete wijken. NewCom Research doet elk jaar onderzoek welke partijen gebruik maken van social media De VVD in Haarlem verzet zich, onder meer via social media, fel tegen de parkeerplannen van wethouder Sikkema. Met big data zijn je favoriete wijken/ postcodegebieden tegenwoordig goed op te sporen. Online advertenties c.q. folders gericht kunnen targeten, scheelt je handenvol geld. Veel partijen zitten op Twitter. Dat is prima, maar niet om kiezers te trekken. Twitter is nuttig voor kennis en kennissen. Het is nuttig om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen en om relaties te onderhouden, bijvoorbeeld met politici, vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties en journalisten. Wil je na Facebook en Twitter een extra social media kanaal openen? Kijk dan eerst waar je doelgroepen zitten. Stap 3: zoek social hubs Roeptoeteren op de eigen podia is geen kunst. Je hebt je website en (enkele) social media kanalen wel nodig, maar alleen als uitvalsbasis: voor basisinformatie en kernboodschappen. Kijk maar eens hoeveel bezoekers je partijwebsite trekt. Als je geen Google Analytics hebt, probeer dan urlm.nl en kijk wat het resultaat is voor jouw website. Vergelijk dat eens met een lokale nieuwssite, zoals het haarlemsdagblad.nl. Meer dan een miljoen bezoekers per maand! Met deze kennis in de hand, moet je je afvragen waar je 80 procent van je tijd aan gaat besteden: je partijwebsite of de belangrijkste social hubs van de stad? Het haarlemsdagblad. nl, de ijmuidercourant.nl en dichtbij.nl bijvoorbeeld zijn zulke hubs in de omgeving van Haarlem. Uit social media monitoring blijkt dat in die omgeving er regelmatig gesproken wordt over het onderwerp parkeren. Als je het dus daar over wilt hebben, moet je daar zijn, met persoonlijke posts én persberichten. Hetzelfde geldt voor social media kanalen als Facebook. Facebookpagina’s waar in Haarlem gesproken wordt over parkeren zijn bijvoorbeeld ‘Stadspunten’, ‘Je bent pas Haarlemmer als’ en…. de Facebookpagina van de gemeente. Zorg dan ook dat je daar regelmatig aanwezig bent met posts en emoticons, in plaats van te blijven roeptoeteren op je eigen podia. H J Bedenk hierbij: social hubs zijn ontmoetingsplaatsen. Je treft er geestverwanten en potentiële kiezers. Het is hierbij de kunst om mensen hier niet te gaan ‘missionarissen’, maar om met ze in gesprek te gaan. Betrek hen langzaam, stapje voor stapje, iets dat ook wel ‘gefaseerde contentmarketing’ wordt genoemd. Bedenk daarbij dat het vaak beter is dat iemand anders je boodschap vertelt dan jijzelf. Ga niet te veel zenden, maar zoek vooral social ambassadeurs op. Stap 4: check of je merkidentiteit ook goed overkomt Landen je kernboodschappen in de buitenwereld? Komt je feitelijke imago overeen met je gewenste imago? Om dat te meten zijn hiervoor in het afgelopen jaar alle uitingen op social media en nieuwssites over de VVD Haarlem geanalyseerd. Met name het item over de parkeerplannen komt veelvuldig voor. Dat beeld blijkt ook uit pieken in de online beeldvorming in het afgelopen jaar. Amsterdam en Schiphol en de nabijheid van het strand. Volgens een van de respondenten voelt Haarlem ‘als een dorp dat de uitstraling van een provincie heeft.’ Uit de peiling kwam ook naar voren dat parkeerproblemen en achterstallig onderhoud minder scoren. Dat vinden VVD-kiezers ook. Daarnaast ergeren leden van deze partij in Haarlem zich aan hoge gemeentebelastingen. Het verzet van de VVD tegen uitbreiding van betaald parkeren past dan ook goed bij wat er leeft in Haarlem. Maar sluit het ook aan bij de probleemperceptie van de rest van de inwoners? Daar leven juist parkeerproblemen en de slechte bereikbaarheid van de binnenstad. Op basis van kiezersonderzoek zal de VVD in Haarlem duidelijk moeten maken dat zij niet tegen alleen tegen uitbreiding van betaald parkeren is, maar ook dat zij een (beter) plan heeft voor de bereikbaarheid van de (binnen)stad. Met bovenstaande stappen hoef je niet te wachten tot verkiezingstijd. Integendeel, nu starten is straks oogsten. Stap 5: verricht online kiezersonderzoek Om te weten wat je kiezers vinden, is een (online) peiling handig. In het voorjaar is dat in Haarlem gedaan, met behulp van een Facebookadvertentie en een paar gerichte vragen. Uit die peiling kwam onder meer naar voren dat inwoners in Haarlem hechten aan een bruisende binnenstad, de ligging in de omgeving van

DATA GEST UU R DE B ESL U IT VORMING DATASTURING IN DE PRAKTIJK ALPHEN AAN DEN RIJN WERKT MET DATALAB AAN INFORMATIEGESTUURDE GEMEENTE Digitalisering dwingt overheden om anders te kijken naar de groeiende hoeveelheden data. De datagestuurde overheid lijkt de nieuwe hype te zijn. Het biedt kansen, maar er kleven ook risico’s aan. In Alphen aan den Rijn heeft een en ander geleid tot de oprichting van een DataLab, als eerste stap richting een meer datagestuurde gemeente. Tekst: Ron Meijer, CIO van de gemeente Alphen aan den Rijn D W E OP Digitalisering dwingt ons om anders te kijken naar de enorme hoeveelheden data, waarvan de betrouwbaarheid en kwaliteit grotendeels wordt bepaald door de logica die op deze informatie van toepassing is. Ook informatiebeveiliging is een belangrijk aspect voor gemeenten. 24 als eerste stap richting een meer datagestuurde gemeente. ALPHEN DIGITAAL Halverwege 2015 zijn wij Alphen Digitaal gestart, een uit zes projecten bestaand programma dat als doel had om de e digitalisering van onze overheidsdiensten neemt steeds volwassener vormen aan. Gedreven door de doelstellingen van de Digitale Overheid 2017 zijn alle gemeenten druk bezig om hun standaardproducten en -diensten in een rap tempo te digitaliseren. De uitdagingen hierbij zijn vaak behoorlijk groot, ook al omdat digitalisering gepaard gaat met (Lean) procesoptimalisaties, een andere manier van werken, confrontaties met de digivaardigheden van ambtenaren, burgers en ondernemers en applicaties en bijbehorende data die lang niet altijd op orde zijn om digitaal te ontsluiten. Zeker vanuit het oogpunt van proces- en ketenintegratie, waarbij data steeds meer gedeeld wordt met externe partijen. Het is niet verwonderlijk dat deze explicietere blik op data ook nieuwe mogelijkheden en kansen aan het licht brengt. De datagestuurde overheid lijkt, in navolging tot concepten als de digitale overheid en smart cities, nu de nieuwe hype te zijn. Maar wat is nu de functionele behoefte? Welke mogelijkheden biedt data-analyse ons? Welke kansen zijn er, welke risico’s kleven er ook aan datasturing en hoe kun je dit organiseren? Vragen die bij ons onder andere hebben geleid tot de oprichting van een DataLab, externe dienstverlening en de interne samenwerking te digitaliseren. Binnen afzienbare tijd werd de organisatie voorbereid om zaak- en procesgericht werken te implementeren, inclusief bijbehorende e-dienstverlening. Verder werd een groot deel van de interne basisinformatievoorziening gemigreerd naar de cloud, werd de DIV-afdeling getransformeerd tot een ‘digitaal postkantoor’, werd een nieuw social intranet ingevoerd en kon een start worden gemaakt met de realisatie van het digitaal stelsel in het kader van de Omgevingswet. Het zesde project, aanvankelijk bedoeld om de basisregistraties op orde te brengen, is inmiddels uitgegroeid tot een DataLab. Missie van het DataLab is om te werken aan een slimme informatiegestuurde gemeente door buiten de bestaande kaders en integraal (over de afdelingen heen) te experimenteren, te combineren, te inspireren en vooral te leren. Leren van elkaar, leren van de markt en leren van de data die gemeenten in huis hebben. Het DataLab Alphen is dé plek waar we meer uit onze data halen door allereerst te experimenteren. In het DataLab worden databronnen en –sets van verschillende afdelingen, bronnen én externe partijen gecombineerd. Op die manier creëert het DataLab gemeentebreed meer en nieuwe inzichten waarmee afdelingen, collega’s én externe partijen geïnspireerd kunnen worden. Met de nieuwe inzichten en werkwijzen kunnen we als organisatie leren en toewerken naar een slimme informatiegestuurde gemeente. D GE A CONCRETE ERVARINGEN De eerste concrete ervaringen van en met het DataLab Alphen zijn inmiddels zichtbaar. Zo adviseren de gegevensbeheerders actief over de beschikbaarheid van data in de verschillende systemen, zijn de eerste apps ontwikkeld waarmee basisregistraties eenvoudig ontsloten en verrijkt worden en zijn er met business intelligence oplossingen digitale dashboards ontwikkeld ten behoeve van het sociaal domein. Met name de interactieve dashboards die voor het sociaal domein zijn ontwikkeld, geven ons veel informatie rondom de status van de decentralisaties en de effectiviteit van ons beleid daarop. Maar ook een pilot waarbij vragen op. Wanneer doe je het als gemeente eigenlijk goed? Waar wil je nu écht op sturen? Hoe zit het eigenlijk met de betrouwbaarheid van de data en welke conclusies mag en kun je op basis van data-analyses trekken? Welke datasets hebben we nodig en hoe kunnen we deze data opwerken tot bruikbare gegevens? De vragen laten zien dat het om een gedragsverandering gaat, maar ook om een andere manier van werken en sturen. Van belang daarbij is een vorm van nieuwsgierigheid naar wat mogelijk is en een intrinsieke motivatie om een onderbouwing op basis van data te willen hebben bij besluitvorming en bestupostbodes, met behulp van sensortechnologie de luchtkwaliteit en het geluidsniveau in kaart brengen, draagt bij aan het innovatie karakter van het DataLab. De informatie die momenteel vanuit het DataLab gegenereerd wordt, roept ook ring van de organisatie. Juist om die reden is Alphen aan den Rijn recentelijk een traject gestart voor implementatie van Performance Management in de organisatie. Daarmee moet op voorhand duidelijk worden waar we op willen of moeten sturen, hoe we ons beleid vertalen naar concrete en meetbare resultaten en hoe we die periodiek inzichtelijk willen maken. GROEIMODEL Het DataLab in Alphen aan den Rijn is geënt op een groeimodel volgens een zelf uitgewerkte methodiek, dat gebaseerd is op vijf individuele stappen. Van het beheren van data naar het daadwerkelijk datagericht sturen van de organisatie. Zoals gedaan wordt bij de ontwikkeling van het gebied Rijnhaven. Onderdeel van dit ontwikkelingsplan is om een bestaande industriële locatie om te vormen tot een innovatie locatie rondom nieuwe technologie. Het zou mooi zijn als rondom het onderwerp datasturing met verschillende partijen kan worden samengewerkt waardoor echt invulling gegeven kan worden aan de collectivisering van de informatievoorziening binnen de (lokale) overheid. Het DataLab van Alphen aan den Rijn als fysiek middelpunt voor de data gedreven overheid. Hoe mooi zou dat zijn?

INN OVAT IE SENSOR VOOR INNOVATIE LIVING LAB ASSEN Een sterk economisch en vooral innovatief noordelijke cluster. Daar tekent Assen voor. Drager van deze ontwikkeling is een onzichtbaar web met tweehonderd sensoren. Hoe een Drentse gemeente een Living Lab werd. Tekst: Quita Hendrison, tekstschrijfster A ls het gaat om innovatie weten de vier grote steden in het noorden van het land (Groningen, Leeuwarden, Emmen en Assen) elkaar steeds beter te vinden. Dat vindt ook Maurice Hoogeveen, verantwoordelijk wethouder in Assen. ‘Afzonderlijk zijn wij te klein om alles alleen te doen, maar samen zijn wij groot genoeg om innovatie breed op te pakken.’ Met elkaar vormen de vier gemeenten een perfect ecosysteem voor innovatie. Kenmerkend voor een natuurlijk ecosysteem is dat de verschillende organismen van alles met elkaar uitwisselen - zoals materie en energie - en daardoor een kringloop in gang houden. Om in de beeldspraak te blijven: de vier gemeenten steken elkaar aan als het gaat om vernieuwende projecten. ‘Maar elk wel met een eigen profiel: Groningen is sterk in healthy aging en energie, Leeuwarden in water, Emmen in bio based economy en wij in sensortechniek.’ Volgens Hoogeveen is sensortechnologie de verbindende factor tussen de verschillende thema’s. ‘Assen heeft door de stad heen een glasvezelnetwerk liggen met tweehonderd meetpunten, waarop sensoren kunnen worden aangesloten die data verzamelen. Deze infrastructuur, Sensor City genaamd, staat open voor partijen die dat willen gebruiken voor onderzoek en projecten. Dat kan het bedrijfsleven zijn, overheid, onderwijs, maar vooral combinaties daarvan. Het netwerk is aangelegd met Brussels en Haags geld en de sensoren worden geleverd door de bedrijven en kennisinstituten die een project willen uitvoeren.’ LIVING LAB Het meest bijzondere aan Sensor City is dat het om een complete stad gaat. ‘Een hele stad die aangesloten is op één testfaciliteit. Dat zie je nergens anders in Europa. Het zou onbetaalbaar zijn om van een grote stad een vergelijkbare faciliteit te maken. Assen heeft wat dat betreft precies de juiste schaal en dat blijkt 26 voor allerlei partijen erg aantrekkelijk. Assen is in feite een grote proeftuin. Een Living Lab, zoals wij dat noemen.’ E IS N Sensor City knoopt niet alleen data aan elkaar, maar ook bedrijven, overheid en kennisinstituten. ‘Het verbindt al die partijen aan onze stad en aan de regio’, aldus Hoogeveen. ‘Als gemeente Assen hebben wij de ambitie uitgesproken om hier een topklimaat voor innovatie te vestigen. Het sensornetwerk en alle dynamiek daaromheen trekt hoogwaardige bedrijvigheid. Zoals Resato, een internationale bedrijf in hogedruktechnologie. Of GRI P OP VERKEER Een van de eerste proeven binnen Sensor City was een meerjarig project rond mobiliteit. Maurice Hoogeveen: ‘Automobilisten die daar vrijwillig aan wilden meedoen, kregen een computertje in de auto dat kon communiceren met verschillende sensoren in het netwerk. Door het combineren en analyseren van de data die dat opleverde, kregen de automobilisten een advies voor de beste route. Je kunt je voorstellen hoeveel winst dat oplevert voor een goede doorstroom van het verkeer. Dit mobiliteitsproject is uitgevoerd door een consortium van onder andere de gemeente Assen, TomTom en TNO. Het mooie is dat je zo’n project op basis van de resultaten uit Living Lab Assen relatief gemakkelijk kunt opschalen. Dat gebeurt nu bijvoorbeeld in de gemeente Amsterdam.’ Een door studenten van het Hanze Institute of Engineering (Hanzehogeschool) ontwikkelde brandweerschoen, voorzien van sensoren. Met de ontwikkelde techniek kunnen brandweermannen tij dens hun werk worden getraceerd. Catawiki, een internetbedrijf dat gevestigd is in een deel van het stadhuis van Assen en in snel tempo de hele wereld verovert.’ UITDAGENDE LEEROMGEVING Dan is er nog de stevige link tussen Sensor City en het onderwijs. ‘Zo hebben wij binnen onze gemeentegrens de Hanzehogeschool, een onderwijsinstelling die in de mondiale top-25 van kraamkamers van startups staat. Ook is er het TT-Instituut, waar studenten op mbo-niveau door de combinatie school, bedrijfsleven en het TT Circuit Assen een topopleiding krijgen. Een ander mooi voorbeeld is het Drenthe College. Dat heeft met Interzorg Drenthe en een groot bedrijf een praktoraat ingericht, vergelijkbaar met een lectoraat maar dan op mbo-niveau. Vanuit vragen uit de praktijk wordt onderzoek gedaan, in dit geval binnen de zorgsector. Kunnen we een sensormat ontwikkelen die aangeeft FESTIVAL ALS MAATSCHAPPIJ De landmark van Drenthe’s hoofdstad is het TT Circuit Assen, waarmee het een logisch onderdeel is van Sensor City. ‘TT SensorCircuit is het gedroomde living lab voor hoogwaardig onderzoek op het gebied van vervoer, logistiek en smart mobility. Er is al een consortium gevormd met plannen om testen te doen met zelfrij dende auto’s. Daarnaast vormt het festival rondom de TT een vruchtbare proeftuin. Met bepaalde geluidstechnologie kun je bij voorbeeld mogelij ke escalaties eerder herkennen. Maar het gaat zeker niet alleen om zaken van de openbare orde. Een festival is een kleine maatschappij op zich, waar binnen een afgebakend terrein en in een afgebakend tij dsbestek erg veel mensen zij n. Die mensen consumeren, recreëren, communiceren. Kortom, ze doen hetzelfde als in de ‘echte wereld’. Dat maakt zo’n festival bij uitstek geschikt als living lab.’ wanneer iemand gedraaid moet worden om doorliggen te voorkomen? Kunnen we een slimme toiletpot ontwikkelen die met sensoren urinewaarden meet in verband met de juiste afstelling van medicatie? De urinesensor wordt ontwikkeld in samenwerking met het Universitair Medisch Centrum Groningen. Op die manier groeit er rond sensortechnologie een netwerk van bedrijven, onderwijs, zorginstellingen en overheid, waarin voor studenten een uitdagende leeromgeving én relevante opdrachten ontstaan. En die studenten blijven, want er zijn hier immers mooie bedrijven. Zo voeden onderwijs en bedrijfsleven elkaar.’ SOCIAAL DOMEIN Wethouder Hoogeveen vindt dat sensortechnologie en big data ook in het sociaal domein een belangrijke rol kunnen spelen. ‘Zeker in dat domein zijn transparantie en betrouwbaarheid van levensbelang. Sensoren roepen meermaals associaties op met privacyschending, dus daar moet je zorgvuldig mee omgaan. Je moet uitleggen wat je doet en de uitkomsten delen. Vooralsnog doen we dat goed. Als gemeente zijn we al een aantal jaren bezig en wij krijgen zelden een melding van een privacyschending.’ Niet alleen op het gebied van privacy, ook op andere aspecten van sensortechnologie en big data, is er nog veel onontgonnen. ‘Toen we hier een kleine tien jaar geleden mee begonnen, hadden we geen zicht op het eindpunt. Destijds had niemand het nog over het ‘Internet of Things’, waarin niet alleen mensen maar ook dingen online met elkaar communiceren. Onder meer met hulp van sensoren. De ontwikkelingen gaan zo snel en er is niemand die echt een stip op de horizon kan zetten. Het is en blijft work in progress. In ons geval met Assen Sensor City als meewerkend voorman.’ Meer weten? www.assen.nl

Tijd voor verdieping Erasmus Academie, onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam, verzorgt al 20 jaar inspirerend postacademisch onderwijs voor professionals in de publieke en semipublieke sector. Daarmee slaan we de brug tussen kennis en kunde, wat uw opleidingsvraag ook is. We bieden gespecialiseerde open en maatwerk opleidingen aan met kennis van hoog niveau en ruimte voor verdieping. Even uit de waan van alledag stappen en extra lagen kennis toevoegen aan wat u al weet en kunt. Ruimte scheppen om te leren en geïnspireerd te raken. Zo ontstaan vernieuwende ideeën en verrassende perspectieven. Maar ook tijd en ruimte om de opgedane kennis vervolgens toe te kunnen passen. Informatie (Big Data) – zowel analoog als digitaal – speelt een belangrijke sleutelrol in onze samenleving. Het komend academisch jaar biedt Erasmus Academie een drietal interessante masterclasses aan waar de thema’s (Big) Data, Data Analyse, Informatiemanagement en Documentmanagement centraal staan. • Data Analyse - Grip op Big Data | Start vrijdag 25 november 2016 (www.erasmusacademie.nl/data-analyse) Stel de juiste vragen aan uw data en kies voor de beste analysemethode. Met als resultaat: - U leert relevante onderzoeksvragen te formuleren aan de hand van de aanwezige data - U haalt inzichten uit (Big) Data en leert de kwaliteit en betekenis van de resultaten te beoordelen - U voert diverse analyses zelf uit (o.a. cluster) • Data Science & Machine Learning | Start vrijdag 20 januari 2017 (www.erasmusacademie.nl/datascience) Leer kwantitatieve modellen op te stellen en data-analyses uit te voeren, hierbij gebruikmakend van state-of-the-art voorspelmethoden. Met als resultaat: - U leert werken met geavanceerde analysetechnieken (Multiple regressie in R) - U leert door ‘analytics’ onderbouwde, data-gedreven beslissingen te nemen - U leert voorspellingen te maken met Support Vector Machine (SVM) in R • Informatie- en documentmanagement | Start vrijdag 25 november 2016 (www.erasmusacademie.nl/idm) Ontwikkel een strategie voor informatievoorziening en krijg inzicht in Information Governance. Met als resultaat: - U (her)kent de wijze waarop de informatievoorzieningsfunctie organisatorisch kan worden vorm gegeven - U neemt kennis van datamodellering, data-ontwerp, data warehousing en business intelligence - U leert over de juridische aspecten van digitalisering en de wettelijke grondslagen van informatie- en documentmanagement. Bovenstaande open opleidingen zijn desgewenst aan te passen in een op maat gemaakte incompany opleiding. Op de website treft u meer informatie aan over de diverse incompany thema’s die Erasmus Academie aanbiedt (www.erasmusacademie.nl/ incompany) Ga ook voor verdieping en bekijk ons volledige aanbod op: www.erasmusacademie.nl B OB OTA AL EEN NIEUW GEZICHT Een nieuw gezicht verscheen laatst op de afdeling. Het haar grijsblond geverfd en met een hippe bril op de neus, zoals eind twintigers dat zo goed kunnen. Vlak voor haar komst toonden mensen om me heen zich nerveus. Zou ze tegen de spierballentaal kunnen op de werkkamer? De macho grapjes met dubbele bodems? De melige anekdotes? Maar fi rst things fi rst: eerst moet zij de proeftijd maar eens door zien te komen. ‘Wij faciliteren de uptake,’ hoor ik een projectmanager haar op kalme toon uitleggen. Uptake en faciliteren zijn voor hem standaardwoorden die zich bovendien logisch tot elkaar verhouden. Zelf schrijft hij dagelijks e-mails en rapporten, en voert ook telefoongesprekken in dit jargon. De nieuweling laat het gelaten over zich heen komen en maakt zo nu en dan een aantekening. W V In de middag komt een ander teamlid aan haar bureau zitten. Het pensioen ligt bij hem op schootsafstand en zijn pretoogjes verraden dat hij eigenlijk uitsluitend voor de lol werkt. Over wat wij precies doen kan hij heel duidelijk zijn: ‘Wij masseren de uitrol.’ Met een plagerige nadruk op het woordje masseren. De twintiger neemt ook dit voor kennisgeving aan. De volgende ochtend trekt een collega stilletjes aan mijn jasje. De nieuweling heeft laten doorschemeren behoefte te hebben aan iets concreets. Of ik daar niet bij kan helpen? Ik loop naar haar toe, stel me voor en heet haar welkom in de wereld van het intermediaire veld. Verontschuldigend geef ik aan het boekje Bobotaal te hebben geschreven over het taalgebruik binnen ons domein. ‘Je zult er intussen misschien al iets van hebben meegekregen.’ Mijn advies om vooral rustig de tijd te nemen om het te doorgronden, stelt zichtbaar gerust. Heeft ze gisteren thuis trouwens uit kunnen leggen wat wij precies doen op onze afdeling? Ze lacht even, maar kan verder niet de juiste woorden vinden. ‘We zijn de Golden Retriever van onze sector,’ help ik haar dan. ‘Een allemansvriend, positief ingesteld en betrouwbaar. Dus als iemand je vraagt wat je precies doet, dan ben je een Retriever.’ In de keuzes van je metaforen geef je onmiskenbaar veel van jezelf bloot. Faciliteert iemand een uptake? Dikke kans dat je te maken hebt met een medior ambtenaar. Masseert je collega een uitrol? Dan zal dat waarschijnlijk een baldadige zestiger zijn. En staat iemand kwispelend als een Retriever in het werkzame leven? Dan is dat waarschijnlijk je communicatieman. Of, bezien door de ogen van onze recente aanwinst: een heuse dierenvriend. Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’

DIGITALE TR ANSFORMATI E DIGITALE TRANSFORMATIE: HOE DOE JE DAT? AANPAK VRAAGT OM LEF, INZICHT EN PRINCIPES Er is al veel geschreven over de urgentie voor overheidsorganisaties om aan de slag te gaan met digitaal werken. Maar bij wie ligt de actie en hoe pak je dat dan aan? Patricia Croese en Marjan Schils, verandermanagers ls het gaat om digitaal werken hebben grotere gemeenten inmiddels een vastgestelde visie op digitale dienstverlening, interne denktanks en een business intelligence unit met data-analisten die ‘out-of-the box’ denken. Maar hoe vergaat het de rest van Nederland? Zeker kleinere organisaties missen vaak de kennis en middelen om tot een visie en bijhorend plan te komen. Ambitie is niet voldoende. Iemand met visie zal de transitie intern op gang moeten brengen. A Digitaliseren wordt onterecht gezien als een logische klus voor managers die verantwoordelijk zijn voor de documentaire informatievoorziening of de ICT. Ook wordt het vaak gekoppeld aan de aanschaf van een nieuw zaaksysteem of DMS en verwordt het daarmee tot één groot ICT-feest. Digitaal werken introduceren vanuit een technology push is echter onverstandig. Waarom dan zo’n technische aanpak? Wellicht omdat de informatievoorziening in (semi)publieke organisaties over het algemeen bestaat uit een complex stelsel van systemen en koppelingen. Met de ervaring dat verandertrajecten vastlopen op langdurige, 30 kostbare ICT-trajecten, is de verleiding groot ICT-specialisten maar meteen de lead te geven. A J OMGEVINGSWET De Omgevingswet, en het daarbij horende nieuwe digitale stelsel, geeft een extra impuls aan de digitalisering. Het stelsel wordt bestudeerd en beoordeeld op technische complexiteit. Frustratie alom, want de materie is zeer complex, de benodigde details ontbreken nog, de tijd dringt en bijna iedereen wil ermee aan de slag. Bestuur- en beleidsadviseurs, belast met de opdracht om de Omgevingswet te implementeren, zitten met de handen in het haar. De omvang van de veranderingen is enorm, dus waar begin je? Hoe borg je dat de organisatie per 2019 klaar is voor de Omgevingswet, haar informatiehuishouding op orde krijgt en volledig aansluit op het nieuwe digitale stelsel? Alleen een integrale ontIMPACT VAN DIGITAAL WERKEN Een van de aspecten die bestuur en management dreigen te onderschatten is de impact op de organisatie van volledig digitaal en zaakgericht werken. Het gaat om een nieuwe manier van werken met grote gevolgen voor de wijze waarop medewerkers hun taak uitoefenen. Vanaf het eerste klantcontact worden zij verantwoordelijk voor dossiervorming die zij delen met collega’s en die transparant is voor klanten en ketenpartners. Dat klinkt simpel en logisch, maar er komt heel wat meer bij kijken dan de implementatie van een nieuw systeem. Deze nieuwe manier van werken vraagt om een herbezinning op bestaande werkprocessen, rollen, verantwoordelijkheden, houding en gedrag. Zo’n transitie vergt breed draagvlak en wikkelaanpak, met ruimte voor voortschrijdend inzicht, past bij een dergelijke complexe transitie. moet hoog in de lijnorganisatie worden aangestuurd. Wil de hele organisatie meegaan en gewend raken aan de nieuwe manier van werken, dan is het zaak rekening te houden met een meerjarig ontwikkeltraject met grote uitdagingen qua verandermanagement. EIGENAARSCHAP DATA Digitaal werken en data zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het effect van data op dienstverlening is bekend, maar ook intern biedt informatiegestuurd werken enorme kansen. Toch ontbreekt binnen veel organisaties nog een visie op de ontwikkeling en het gebruik van een gegevensmagazijn (datawarehouse) en visie op de toekomstige informatiehuishouding. Is binnen de organisatie het eigenaarschap al belegd voor dataverzamelingen? Wordt er gestuurd op integraal gebruik, validatie en betrouwbaarheid van data, of wordt dit gezien als een zuivere ICT-kwestie? Zijn medewerkers er al van overtuigd dat de registratie van data tot hun kerntaak behoort, of zien zij het nog als vervelende administratie ? Als het belang van betrouwbare data onvoldoende wordt erkend, wordt wel gekozen voor een hybride werkwijze, ofwel deels analoog en deels digitaal. Informatiegestuurd werken wordt dan lastig waarbij efficiency maar ook kwaliteit van data onder druk komen te staan. De documentaire afdeling krijgt het drukker en drukker, er lijkt steeds meer informatie zoek te raken en de kwaliteit van geregistreerde gegevens is laag. Het is daarom belangrijk dat medewerkers binnen de gehele organisatie het belang van data onderkennen en meegenomen worden in de mogelijkheden van informatiegestuurd werken. Tenslotte zijn zij het die data verzamelen en registreren en daarmee de kwaliteit bepalen. Het op zinvolle wijze gebruiken en interpreteren van data vergt een nieuwe vorm van rolverdeling en samenwerking tussen stafmedewerkers, specialisten en uitvoerders. AANPAK DIGITALE TRANSFORMATIE Voor boven geschetste complexe verandertrajecten werkt een blauwdrukaanpak niet. Succes vraagt weliswaar om een methodische aanpak, maar ook om lef, ruimte voor voortschrijdend inzicht en het vasthouden aan principes. Accepteer kleine stappen en voer de juiste discussie op het juiste moment. Een succesvolle transitie begint met duidelijke beelden wat de organisatie aan dienstverlening wil bieden, concrete ambities en visie. Sluit ook aan op de denkwijze en motivatie van de mensen uit de organisatie. Argumenten alleen zijn onvoldoende om hen mee te krijgen in de verandering. Er is aandacht nodig voor de onderliggende kernwaarden. Hoog tijd dus dat opdrachtgevers en verandermanagers zich minder focussen op de ICT-aspecten en aandacht krijgen voor de veranderaspecten van digitaal en informatiegestuurd werken. Meer weten? De uitgave ‘De Digitale Transformatie’ van Patricia Croese en Marjan Schils is uitgegeven door Vakmedianet Management BV.

VAN ONZE KE N N ISPARTN E R Het vizier op de e-overheid Hoe staat het met de ontwikkeling van de digitale overheid? Als het gaat om e-government of e-overheid is Nederland internationaal al een aantal jaren te vinden in de hoogste regionen. Zo staat ons land gedeeld eerste als het gaat om e-partcipatie, de mogelijkheid voor burgers om hun stem te laten horen bij onder meer beleids- en besluitvorming. Maar sluit het aan bij de wensen van die burgers? En wat verwachten zij eigenlijk van de overheid? Tekst: Daniël de Klerk, innovatiemanager Vicrea en prof. dr. Stan Geertman, Universiteit Utrecht I n 2003 heeft het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), in samenwerking met Het Expertise Centrum (HEC), een monitor van e-government opgezet vanuit het idee om doorlopend zicht te kunnen houden op de soort en omvang van opbrengsten van ICT-ontwikkelingen bij de overheid. De gedachte daarbij was dat deze monitor jaarlijks zou plaatsvinden. Zover is het nooit gekomen. Wel is in 2006, op basis van bestaande bronnen, door het CBS een statistische meting en analyse van elektronische overheidsdiensten uitgevoerd, waarbij onder andere is gekeken naar de effecten van de basisregistraties, voor zover toen gerealiseerd. Voorbeelden van gerealiseerde effecten zijn de verbetering van de datakwaliteit, een verbetering in de handhaving, betere fraudebestrijding, een verhoogde efficiency, het beter kunnen inspelen op de wensen van burgers en bedrijven, het minder afhankelijk zijn van een ICT-leverancier en een betere informatievoorziening bij rampen. Daarnaast worden effecten op termijn verwacht, zoals verhoogde kwaliteit en een vergrootte efficiency. Dit alles levert besparingen op en maakt een effectiever beleid mogelijk en een integrale afhandeling van diensten aan burgers en bedrijven. Waar staan we nu? Vraag is waar we anno 2016 staan. Anderhalf jaar geleden concludeerde de Commissie-Elias dat het met de relatie tussen ICT en overheid nog niet geweldig wil lukken. Volgens de commissie beschikt de overheid over te weinig ICT-kennis en ontbreekt het haar aan daadkracht bij ICT-projecten. Maar ook de burger laat het gedeeltelijk afweten wanneer het om ICT gaat. Volgens cijfers van het CBS uit 2016 hebben bijna 1,2 miljoen Nederlanders nog nooit gebruik gemaakt van het internet. Dat is ongeveer acht procent van de bevolking van twaalf jaar en ouder, vooral bestaande uit 75-plussers, vrouwen en laagopgeleiden. Maar met 32 alleen internettoegang en digivaardige burgers ben je er niet. De overheid moet ook zinvolle informatie en diensten online beschikbaar stellen en ervoor zorgen dat die door de burger kunnen worden gevonden en gebruikt. Daartoe zijn diverse portals ontwikkeld. Zo is overheidsinformatie te vinden via overheid.nl. Ook stelt de overheid een toenemende hoeveelheid datasets beschikbaar en komen steeds meer overheidsdiensten digitaal beschikbaar. Bijvoorbeeld met betrekking tot het digitaal regelen van een parkeer- of terrasvergunning. MAAR OOK DE BURGER LAAT HET GEDEELTELIJK AFWETEN WANNEER HET OM ICT GAAT Internationaal perspectief Interessant is om te kijken waar Nederland in internationaal perspectief staat. In de E-Government Survey van de Verenigde Naties (editie 2014) is ons land, als het gaat om e-government/e-overheid, terug te vinden op een vijfde plaats. Na Zuid-Korea, Australië, Singapore en Frankrijk. Daarnaast is ook gekeken naar specifieke e-governmentaspecten. Zo scoort Nederland een achtste positie wereldwijd op het gebied van online diensten en samen met Zuid-Korea een gedeelde eerste positie op het gebied van e-participatie. Onder e-participatie wordt verstaan het proces om burgers, door middel van ICT, een stem te geven in beleids- en besluitvorming. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen: 1) ‘e-information’, oftewel burgers participeren door ze algemene beleidsinformatie te verstrekken en toegang te geven tot gericht gevraagde informatie, 2) ‘e-consultation’, oftewel de burger krijgt de mogelijkheid actief bij te dragen aan en te overleggen over publieke aangelegenheden en diensten, en 3) ‘e-decision-making’, de burger krijgt de mogelijkheid om samen met beleidsmakers beleidsbeslissingen voor te bereiden en publieke diensten te produceren. ALLEEN MET INTERNETTOEGANG EN DIGIVAARDIGE BURGERS BEN JE ER NIET Social media Daarbij moet de rol van sociale media niet worden onderschat. Feitelijk bieden sociale media een kosteneffectief platform voor overheden om burgers te laten participeren in beleidsvorming, met name ook omdat een groot aantal burgers al actief is op sociale media. Burgers kunnen zo gemakkelijk ‘content’ leveren (denk aan ‘crowdsourcing’) en overheden kunnen die ‘content’ vervolgens gebruiken ten behoeve van hun beleidsvorming. Overigens zal de inbreng van burgers naast online ook veelal gebeuren in combinatie met meer traditionele communicatiemiddelen, zoals radio, televisie, seminars, workshops, scholen, universiteiten, talkshows en debatavonden. Op die manier kan in elk geval ook worden geprobeerd iets te doen aan het gevaar van een ‘digitale divide’ in de samenleving en wellicht ook aan de kloof tussen overheid en burger. Onderzoek laat zien dat een verbetering van de interactie tussen overheid en burger, door middel van e-government, kan bijdragen aan een verhoogd vertrouwen in die overheid. Met name op lokaal niveau. Volgens het eerder genoemde VN-rapport (2014) vergt een dergelijke effectieve e-government wel een daadwerkelijke bereidheid tot samenwerking tussen alle betrokkenen en een centraal stellen van de burger door die overheid. Voor de burger op haar beurt betekent dit anderzijds wel dat zij moet beschikken over de vereiste capaciteiten om die centrale positie in te kunnen nemen. Daarbij is het interessant om te zien hoe die burger dit alles ervaart. Min of meer gelijktijdig aan het VN-onderzoek is er een onderzoek uitgevoerd waarin de gebruikerservaringen centraal staan. De belangrijkste conclusie daaruit is dat overheden steeds meer diensten online ter beschikking stellen, maar dat de burger de kwaliteit hiervan lang niet altijd voldoende acht. Met name als het gaat om toegankelijkheid, snelheid in gebruik en transparantie schiet volgens haar de online dienstverlening van de overheid nogal eens tekort. Volgens het onderzoek komt Nederland in vergelijking tot andere landen als een subtopper in Europees verband naar voren, hetgeen toch een wat gematigder beeld oplevert over de (ervaren) staat van onze digitale dienstverlening door de overheid. Hoe nu verder? Resteert de vraag: hoe nu verder? In het algemeen zal er weinig verschil van mening bestaan over waar het heengaat met de ICT in relatie tot de overheid. Technologie zal steeds meer worden ingezet om zaken beter te maken, om diensten sneller te kunnen leveren en om diensten goedkoper te kunnen leveren voor en door overheden, bedrijven en burgers. Daarbij wordt de burger in toenemende mate gezien als een zelfredzaam persoon, daartoe in staat gesteld door de informatietechnologie. De overheid zal hiervoor de randvoorwaarden moeten scheppen en ervoor moeten zorgen dat nog bestaande bureaucratische obstakels worden opgeruimd. Voor het Stelsel van Basisregistraties betekent dit onder meer dat de grenzen tussen de dienstverlening van de overheid en die van private partijen in toenemende mate zullen vervagen. Ook zal zoveel mogelijk worden afgehandeld in de vorm van publiek-private samenwerking, in zogeheten productiehuizen. Voor gegevens betekent dit dat niet-privacygevoelige gegevens steeds meer als open data beschikbaar komen, terwijl persoonsgegevens primair via de burger zelf worden verstrekt. Daarbij zal het niet blijven. Data en informatie zijn mooi, maar je zult ook de instrumenten moeten hebben waarmee je uit die data en informatie zinvolle kennis kunt halen. VICREA MAAKT DE WERELD SLIMMER Meer informatie vindt u op www.vicrea.nl

M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau, opgericht in 1985 en ruim 80 professionals sterk. M&I/Partners begeleidt en adviseert haar klanten bij projecten op het snijvlak van management en ICT. Wij werken aan opdrachten met maatschappelijke meerwaarde in de lokale en landelijke overheid, de zorg en het onderwijs. M&I/Partners heeft veel ervaring met innovatie met behulp van ICT binnen de overheid en helpt u bij de ontwikkeling en realisatie van innovatieve programma’s en projecten. Wij bieden met kennis en begrip van de overheidsomgeving een hands-on ondersteuning zodat u kunt blijven voldoen aan de eisen tot vernieuwing die de politiek en maatschappij aan u stellen. Kijk voor meer informatie op: www.mxi.nl Sparrenheuvel 32 | 3708 JE Zeist | 030 - 2 270 500 J E LTE TIMME R HET EINDE VAN HET BEELDSCHERMTIJDPERK Microsoft CEO Satya Nadella ziet het als dé grote volgende stap in het computertijdperk. Het aansturen van je telefoon of computer via een gesprek, in plaats van klikken en tikken. Siri van Apple is inmiddels een bekende, maar Microsoft, Amazon en Google werken allemaal aan de volgende generatie spraakgestuurde virtuele assistenten die op al je vragen een antwoord hebben. Het toppunt van gebruikersgemak, maar wel op voorwaarde van onbeperkte toegang tot je dagelijks leven. Eind 2014 bracht Amazon een cilindervormige speaker op de markt. Het apparaat, de Amazon Echo, had geen ingebouwd scherm maar liet zich bedienen via spraak. Veel mensen wisten aanvankelijk niet wat ze ervan moesten denken. Maar al snel kwamen er positieve berichten van gebruikers binnen. De Echo bleek een plotselinge hit in de Verenigde Saten. Je zet de slimme speaker in je woonkamer en vervolgens kun je er van alles aan vragen: boodschappenlijstjes maken, pizza bestellen, muziek opzetten, het nieuws voorlezen. Alexa – zo heet de virtuele assistent van de Echo – luistert mee en bedient je op je wenken. VI B W Alexa en Siri zijn voorbeelden van een nieuwe generatie van spraakgestuurde computers. Amazon veroverde drie miljoen huiskamers met de Echo. Maar de concurrentie blijft niet achter. Google heeft een vergelijkbaar apparaat aangekondigd: Google Home. Andere techbedrijven, zoals Apple en Microsoft, richten zich op de smartphone. Een spraakgestuurde computer is een doorbraak in gebruiksvriendelijke interactie. Voor het eerst hoeven mensen niet de taal van de computer te leren, maar leert de computer onze taal. Dichters, toneelschrijvers en romanciers die lastig een baan konden vinden, worden ingehuurd door technologiebedrijven om ervoor te zorgen dat de virtuele assistenten ‘menselijk’ overkomen en op de juiste momenten menselijke grapjes maken. Jelte Timmer is onderzoeker Technology Assessment bij het Rathenau Instituut Maar als altijd luisterende gesprekspartner komt een virtuele assistent meer over ons te weten dan ooit. En de toekomstige zusjes van Siri en Alexa hebben een sterke sturende rol in de keuzes die we aangeboden krijgen. Wil je bijvoorbeeld een pizza bestellen via Alexa? Dan gaat dat via de geselecteerde partners. Muziek via Siri? Die wordt alleen afgespeeld via de iTunesstore. En als je om het laatste nieuws vraagt, zie je niet waar het apparaat de laatste headlines vandaan haalt. Een virtuele assistent die veel taken van je overneemt, neemt ook veel beslissingen voor je. Op een computer zonder scherm is het bovendien moeilijker om je instellingen te checken en aan te passen. De stap naar de stemgestuurde computer betekent dus een versteviging van de invloed van technologiebedrijven op ons dagelijks leven. Daarbij gaat de discussie niet alleen over privacy, maar ook over hoe onze keuzes worden voorgesorteerd. Virtuele assistenten, zoals Siri en Alexa, beloven je beste vriend te worden, maar wel een vriend met een verdienmodel.

DIGITALISE R I NG DE ONTWIKKELING VAN DE ROL VAN MAATSCHAPPELIJKE INFORMATIEVOORZIENING Vanuit de optiek dat het noodzakelijk is om digitale burgers als structurele samenwerkingspartner te zien van de overheid, beschrijven Bert Mulder en Martijn Hartog in ‘Maatschappelijke Informatievoorziening’ hoe het noodzakelijk breed faciliteren van de informatiepositie van burgers participatie en samenwerking met overheid zou kunnen bevorderen. Tekst: Bert Mulder, lector Informatie, Technologie en Samenleving, De Haagse Hogeschool en Martijn Hartog, coördinerend onderzoeker, eSociety Instituut, De Haagse Hogeschool en kleinere overheid en actieve bevolking dwingen de participatiesamenleving tot het realiseren van een reële vorm waarin burgers in staat zijn zelf verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor gezondheid, veiligheid en openbaar bestuur. Om dit voldoende te faciliteren zal een convergentie van digitale diensten rond burgers onvermijdelijk worden. Het is de kwaliteit, complexiteit en schaal van deze convergentie dat voor de overheid uitmondt in een nieuw inrichtingsvraagstuk. Enerzijds het gebruik van informatiesystemen in het dagelijks leven, de structuur en opbouw van systemen en toepassingen rond burgers zelf, anderzijds een coherente ordening ten behoeve van burgers/ groepen, wijken, steden en samenleving. Deze eigen kwaliteit, complexiteit en schaal creëren een intensiteit in activiteiten waardoor we anders kijken naar de essentiële en structurele bijdrage aan maatschappelijke kwaliteit van leven. Door de druk van de participatiesamenleving zullen burgers steeds vaker de centrale factor gaan vormen in ontwikkeling van diensten en producten, waarbij digitale ondersteuning een wezenlijk element is en de kwaliteit daarvan strategisch bepalend. Deze ondersteuning is onderhevig aan voortgaande digitalisering van de burger, dat nieuwe en fundamenteel andere kansen en uitdagingen genereert. E 36 Zo staat ‘Slimme Web’, na het verbinden van mensen (Web 2.0), in volgende fasen in het teken van het verbinden van kennis (3.0) en het op basis van kennis argumenteren en redeneren (4.0). De ‘Slimme Wereld’ zorgt dat apparaten door middel van ‘Internet of Things’ in verbinding staan en zorgt ervoor dat burgers in de vorm van ‘quantified self’ lichamelijke functies kunnen registreren en gegevens kunnen verzamelen ten behoeve van een gezond bestaan. De ontwikkelingen in ‘Slimme Gegevens’ zorgen ervoor dat de omvang van digitale informatie groter zal worden, tegelijkertijd met de toenemende mogelijkheden van het opslaan, bewerken, beheren en analyseren van grote hoeveelheden data. Bij een verregaande convergentie van diensten en producten op huishoudens zorgt deze diversiteit en complexiteit mogelijk voor een onoverzichtelijke en onwerkbare situatie voor burgers, organisaties en leveranciers. Een aantal uitdagingen die hieruit ontstaan zijn techniek (complexiteit compenseren door integratie), data (overdaad informatie compenseren door betekenis op maat), diensten (burgers toerusten door digitale kennis en besluitvorming) en gebruikers (strategisch gebruik ondersteunen door mediawijsheid). Het is hier ook weer de schaal van de ontwikkelingen die het niet zinvol maakt om de uitdaging als enkele organisatie en ad hoc op te lossen. Maatschappelijke informatievoorziening gaat uit van een inrichting van de participatiesamenleN EEN DIGITALE BURGER ving die in de toekomst zowel flexibel als consistent is door een focus op een samenhangend stelsel van informatievoorzieningen, op basis van bijvoorbeeld gedeelde standaarden. OPTIMALE RANDVOORWAARDEN Digitale burgers in eigen digitale netwerken zijn kenmerkend voor een nieuwe fase in de ontwikkeling van de informatiesamenleving, waarbij de digitalisering van burgers zelf de bepalende factor vormt bij de inrichting van maatschappelijke producten en diensten. Omdat die activiteiten van digitale burgers bepalend DE VE zijn voor de maatschappelijke kwaliteit van leven (wanneer zij digitale toepassingen intensief inzetten voor gezondheid, veiligheid en openbaar bestuur), is het de verantwoordelijkheid van de overheid om te zorgen voor optimale randvoorwaarden voor de kwaliteit van die digitalisering. Er moet daarbij gedacht worden aan een uiteindelijke samenhangende digitale infrastructuur waar 18 miljoen inwoners in 7,5 miljoen huishoudens intensief en structureel gebruik van maken. De grootschalige betrokkenheid van digitale burgers bij de participatiesamenleving creëert urgentie en maakt de kwaliteit van die digitale infrastructuur wederom van strategisch belang. De rol van digitale burgers gaat verder dan klant of consument. Zij worden producent en zijn intensief geïntegreerd in de processen van gezondheidszorg, welzijn, veiligheid en openbaar bestuur. De verregaande digitalisering van burgers vereist dan ook intensievere aandacht voor informatiebehoeften en -wensen van Procesmatig houdt dit in dat effectieve oplossingen alleen kunnen ontstaan in nieuwe netwerken met vaak onverwachte stakeholders (zoals buurten, wijken, dorpen en maatschappelijke organisaties) en op een niveau dat in sommige gevallen sectoroverstijgend is. Organisatorisch houdt dit in dat producten en diensten opnieuw vastgesteld moeten worden, wat kan leiden tot een transformatie van diensten en organisaties. ‘Maatschappelijke informatievoorziening’ is dan ook een strategische voorziening voor de samenleving, één die niet opgelost kan worden binnen het huidige paradigma, wat bijvoorbeeld duidelijk wordt aan de impasse op het gebied van ‘open data’ en de bredere adoptie van e-health in de samenleving. INTEGRALE VISIE Net als eerder beschreven ontwikkelingen creëert dit nieuwe context voor de digitalisering van de overheid. Ze vereist een integrale visie waarin synergie ontburgers zelf, in de context van de dagelijkse leefomgeving. Maatschappelijke informatievoorziening richt zich dan ook op de ontwikkeling van het geheel aan informatievoorzieningen dat voor en door burgers gebruikt wordt om individuele en gezamenlijke kwaliteit van leven te stimuleren. Hierbij worden nieuwe digitale mogelijkheden in kaart gebracht en worden formulering en prioritering voor een ontwikkelagenda mogelijk gemaakt. Die ontwikkeling is een inrichtings- en ordeningsvraagstuk waarin standaarden, infrastructuur, beschikbaarheid van gegevens en dienstverlening centraal staan. staat tussen de verschillende domeinen rondom digitale overheid, voorzieningen en digitale burgers. De functionele inrichting van een digitale samenleving en de mogelijke ondersteuning van kwaliteit van leven wordt afhankelijk van een stelsel van voorzieningen, waarbij de overheid naast uitvoerend ook stimulerend en waar nodig coördinerend en bepalend is. Zo zou de overheid de rol aan kunnen nemen om geschetste ontwikkelingen vast te stellen naar belang van kwaliteit van leven in Nederland, een ontwikkelingsagenda te bepalen, bewustwording te creëren rondom belang en omvang (op haarzelf, leveranciers en instellingen), alsmede initiatieven te stimuleren die praktisch bijdragen aan de ontwikkeling van de verschillende aspecten van maatschappelijke informatievoorziening. Om in de participatiesamenleving zelf in staat te zijn beslissingen te nemen, activiteiten in te richten, te coördineren en taken uit te voeren, zijn burgers sterk afhankelijk van data en kennis. De eigen kwaliteit van de informele leefomgeving, waarin burgers dit gebruiken versus de professionele systeemwereld, stelt eigen eisen in behoeften, taal, begripsvermogen en gebruik. Het realiseren van een samenhangend stelsel van informatievoorzieningen, met een kwaliteit die burgers kunnen gebruiken, vraagt dus tijd en inspanning. Het beschrijven, ordenen, inrichten en realiseren van nieuwe standaarden, regelgeving, systemen en infrastructuren zijn dan ook noodzakelijk om een digitaal landschap voor burgers te realiseren. Meer weten? De publicatie ‘Maatschappelijke Informatievoorziening: burgers toerusten voor een participatiesamenleving’ is (kosteloos) als pdf te downloaden. http://tinyurl.com/gt7gjc8

VAN ONZE KE N N ISPARTN E R Hoe een smart city slimmer te maken? Oplossing minder gecompliceerd dan het lijkt Een smart city is een collectieve en strategische aanpak om met behulp van slimme ICToplossingen enerzijds de kwaliteit van leven in de stad te verbeteren, en anderzijds beter te kunnen anticiperen op uitdagingen en ontwikkelingen van de stad. Tekst: Willem Duvalois, business manager, Hot ITem en Jack Mooyer, business consultant, Hot ITem D Baten De baten van een smart city aanpak zijn niet alleen economisch van aard. Zo zijn er wereldwijd grote demografische uitdagingen. Hoe gaan we slim om met de vergrijzing, urbanisatie en globalisatie? Hoe blijf je zorgen voor mobiliteit? Innovaties met betrekking tot parkeren, minder files, minder ongelukken, elektrische en zelfrijdende auto’s, fietsvriendelijkheid en het OV zijn vaak bijna synoniem met de smart city. Maar je kunt ook denken aan slimme lantaarnpalen, waarbij de verlichting op afstand of met sensoren aan verschillende omstandigheden kan worden aangepast om zo de veiligheid te vergroten en energie te besparen. Uiteindelijk wenst de burger steeds meer kwaliteit van leven. Iedereen wil op loopafstand wonen van sport, cultuur en enter38 e gemeente Amsterdam timmert als smart city aardig aan de weg. Onlangs nog werd zij uitgeroepen tot vijfde meest innovatieve en slimme stad wereldwijd. Steeds meer Nederlandse gemeenten beginnen voorzichtig ook met smart city projecten. Dat is heus niet alleen maar om op de hippe ranglijsten te komen. Het belang van citymarketing mag echter niet onderschat worden. Wat de Markthal voor Rotterdam heeft gedaan, doet het Amsterdam smart city-samenwerkingsverband voor onze hoofdstad. Perceptie en imago zijn steeds belangrijkere drivers voor economische groei. MET DE JUISTE AANPAK ZORG JE VOOR SLIMME OPLOSSINGEN DIE ÉCHT RESULTAAT OPLEVEREN tainment, maar wil tegelijkertijd een duurzame, groene, veilige en prettige leefomgeving. Het slimmer omgaan met en inrichten van de omgeving, zoals afval, wonen, werken, water en energie, is derhalve een must. Waarde uit data Data is de brandstof voor alle smart city-toepassingen. Smart city is, samen met big data, de laatste jaren tot bloei gekomen door de revolutionaire technologische ontwikkelingen op het gebied van dataverzameling, -opslag en -bewerking. Maar op een smart city zonder goed fundament kun je niet bouwen. Burgers en machines creëren als bijproduct gegevens. Intelligentere en goedkopere smartmeters en -sensors, de zogenaamde Internet of Things, creëren gigantische hoeveelheden data. Deze data is soms gestructureerd gecreëerd in de eigen bronsystemen, maar vaak ook ongestructureerd uit externe ‘open data’ bronnen verkregen. Om deze gegevens succesvol op te slaan in een beheersbaar, integraal en en ook nog begrijpelijk datafundament is er, naast state-of-the-art technische knowhow, diepgaande kennis nodig van de context waarin de gegevens zijn gecreëerd. Diepgaande kennis Om een smart city echt slim te maken, dient de informatie omgezet te worden in bruikbare inzichten. Informatie wordt pas kennis als het wordt gekoppeld aan de strategie. Wat betekent het nu echt? Wat zijn de patronen? Waar kunnen we nu echt invloed op uitoefenen? Wat zijn de knoppen waaraan we kunnen draaien? Techniek, zoals geavanceerde data-analysetechnieken en aantrekkelijke presentatietools, is noodzakelijk om die vertaalslag te maken. Maar zelfs met de nieuwste machine-learningtechnieken die in de data zelf patronen kunnen ontdekken, kom je nog steeds niet tot acties die écht het verschil maken. Cruciaal hiervoor is de diepgaande kennis van de professionals die dag in dag uit met hun voeten in de klei staan. Professionals die vaak tijd en middelen missen om afstand te nemen van de waan van de dag en daardoor het overzicht missen om deze vertaalslag te maken. Een succesvolle smart city wordt dan ook vanaf twee kanten opgebouwd. OP EEN SMART CITY ZONDER GOED FUNDAMENT KUN JE NIET BOUWEN Datafundament Aan de ene kant zorg je stapsgewijs, en in nauwe samenwerking met dataexperts, voor een goed datafundament. Zonder een dergelijk fundament geldt het adagium: ‘Garbage in, garbage out’. Ook wettelijke regels, zoals de nieuwe privacywetgeving, vergen meer grip op gegevens die geregistreerd worden. De gemeente zal zelf dienen te investeren in dit datafundament. Een integrale werkwijze is hierbij van belang. Het gaat om de samenhang tussen mensen, processen en systemen, zoals het goed beleggen van eigenaarschap, het beheer van defi nities en de introductie van processen en tooling voor controle op en verbetering van informatiekwaliteit. Aan de andere kant is er een vertaalslag nodig van inzicht naar acties die het verschil maken. Het is weinig zinvol om op basis van de aanwezige informatie hippe apps te ontwikkelen en dan een probleem te zoeken waar zo’n app een oplossing voor is. Ambtenaren weten vaak heel goed waar de uitdagingen liggen en waar je met scherp bijsturen de burger sneller, beter en goedkoper kunt bedienen. Om al deze kennis effectief te kanaliseren, is sturing nodig. Focus Als een gemeente echt slimmer wil worden, kan dat alleen door op basis van datagedreven besluitvorming te sturen op de gewenste kwalitatieve maatschappelijke effecten. Hierbij gaat het bijna altijd om gedragsbeïnvloeding. Van ambtenaren, burgers en bedrijven. Iedere gemeente zou focus moeten aanbrengen op de cruciale indicatoren en optimale inzet van tools, externe partijen, eigen professionals en burgers. Smart city staat aan de vooravond van een grote doorbraak, maar wordt nog gehinderd door koudwatervrees voor grote, omvangrijke projecten. De oplossing is minder gecompliceerd dan het lijkt. Begin met kleinschalige projecten die naar de stip aan de horizon toewerken. Met de juiste aanpak zorg je in kleine stappen voor slimme oplossingen die écht resultaat opleveren. Hiermee creëer je direct enthousiasme en draagvlak voor verandering. Door de resultaten elke keer te toetsen aan de doelstellingen voor de langere termijn, weet je of je op koers ligt maar kun je je ook eenvoudig aanpassen als doelstellingen inmiddels zijn gewijzigd omdat de wereld is veranderd. Hot ITem gelooft in wendbare organisaties die zijn voorbereid op de toekomst en zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Hot ITem - www.hotitem.nl

S MART MOB I LITY VAN ZELF RIJDEN NAAR SMART MOBILITY HEEFT GROTE IMPACT OP DE SAMENLEVING Sinds 2013 werken bedrijfsleven, overheden en kennisinstellingen gezamenlijk aan de uitdaging om de nieuwe technische mogelijkheden voor mobiliteit te benutten. Dat moet onder meer leiden tot verbetering van de veiligheid, bereikbaarheid, leefbaarheid én de concurrentiepositie van Nederland. Tekst: Marja van Strien, programmadirecteur Connecting Mobility O ver hoeveel tijd denkt u dat er zelfrijdende auto’s op de weg zullen zijn? Toen deze vraag vijf jaar geleden werd gesteld, varieerde het antwoord van twintig tot zestig jaar. Het gaat allemaal sneller dan gedacht. Inmiddels is voor het eerst iemand om het leven gekomen bij een ongeluk met een Tesla. Een relatief simpele update van de software heeft ervoor gezorgd dat de lifecycle van automodellen spectaculair is verkort. Maar hoe zorg je ervoor dat deze transitie veilig gebeurt, dat maatschappelijke belangen worden geborgd en dat je als overheid je verantwoordelijkheid kunt waarmaken? Nederland heeft een uitstekende infrastructuur en met haar dicht bemeten wegennetwerk een koppositie op het terrein van verkeersmanagement. Daarnaast heeft ons land een belangrijke positie als toeleverancier aan de auto­industrie: 45.000 mensen werken in de automotive industrie met een turnover van 17 miljard. In 2013 hebben bedrijfsleven, overheden en kennisinstellingen elkaar gevonden in de Routekaart ‘Beter geïnformeerd op weg’, waar vanuit ambitie samen richting wordt gegeven aan de transitie naar de nieuwe mobiliteit. Doelstellingen zijn onder andere het verbeteren van de veiligheid, bereikbaarheid en leefbaarheid en de verbetering van de concurrentiepositie van Nederland. GROTE IMPACT Voor overheden gaat smart mobility grote impact hebben op de inrichting van steden. De veiligheid van kwetsbare 40 ZELFRIJDEND verkeersdeelnemers, zoals fietsers en voetgangers, krijgt een nieuwe dimensie. De uitvraag naar openbaar vervoersconcessies wordt een uitvraag naar mobiliteitsdiensten met flexibiliteit. Lange termijn infrastructuurprojecten zullen adaptief moeten worden. Concepten van startups, zoals Uber en de energiewereld die zich op mobiliteit gaat richten, zetten bestaande structuren volledig op zijn kop. Technologisch is al veel mogelijk. De vraag is hoe je mensen zover krijgt om technologie te gaan gebruiken. Een innovatie is pas een innovatie wanneer een uitvinding wordt toegepast en waarde gaat opleveren. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het opvolggedrag van adviezen in de auto laag is. Ook worden bij de verkoop van auto’s nieuwe mogelijkheden, zoals adaptive cruise control, nog nauwelijks uitgelegd. Een project waarbij vrachtauto’s voorrang krijgen bij een verkeerslicht bleek technisch erg succesvol en levert onder meer minder CO2-verbruik en minder benzineverbruik op. Goed voor milieu en economie. Toch kwam het project niet veel verder. Op zo’n weg rijdt niet alleen vrachtverkeer, maar ook hulpdiensten en andere verkeersdeelnemers (zoals voetgangers en fietsers) willen van de weg gebruik blijven maken. Focus op de gebruikers is essentieel. MASTERCLASSES De mobiliteitsontwikkelingen roepen voor overheden allerlei vragen op. Wat betekenen deze ontwikkelingen voor onze regio? Hoe ga je om met belangen op de korte termijn en de lange termijn? Hoe zorg je ervoor dat je de juiste beslissingen neemt? Voor dit soort vraagstukken heeft Connecting Mobility tools ontwikkeld die overheden, bestuurders en ambtenaren handelingsperspectief kunnen bieden. Een voorbeeld zijn de masterclasses smart mobility, waarbij ambtenaren vanuit verschillende overheden de specifieke regionale vraagstukken en kennisbehoefte in kaart brengen en de koers uitzetten voor een regionale aanpak met betrekking tot smart mobility. Tijdens die masterclasses kan gebruik worden gemaakt van een tool waarin de beschrijving van verschillende smart services is opgenomen, inclusief kosten, baten en een ToDo-lijst. DE KR In de afgelopen drie jaar zijn steeds meer partijen zich bewust geworden van de potentiële mogelijkheden van smart mobility voor hun organisaties. Dat speelt bijvoorbeeld bij de leveranciers van de systemen op en boven de weg, waarvan de informatie steeds meer rechtstreeks in de auto komt. Het speelt ook bij autoverzekeraars die zoeken naar nieuwe producten. Hoe ontwikkel je je van een autoverzekeraar naar verzekeraar van mobiliteitsdiensten? Ook de WAT IS CONNECTING MOBI LITY? Connecting Mobility is het onafhankelijke uitvoeringsprogramma van de Routekaart Beter Geïnformeerd op Weg en treedt met name op als katalysator. Onder meer door het mogelijk te maken dat publieke en private partijen kunnen samenwerken, te zorgen dat barrières uit de weg worden gehaald door netwerken van experts te organiseren rondom thema’s als privacy en security en afspraken op internationaal niveau te borgen. Ook monitoring en evaluatie en het ondersteunen van markt- en overheidspartijen bij hun strategische afwegingen behoort tot het ‘takenpakket’ van Connecting Mobility. kunnen interpreteren, en te kunnen bepalen op welke momenten moet worden ingegrepen, is er veel behoefte aan (data-) analytische vaardigheden en ICT-kennis. Naast die ICT-kennis zijn ook kennis van de markt, inkoop en netwerkvaardigheden van groot belang. Voor overheden ligt er de uitdaging om met de markt en kennisinstellingen naar oplossingen te zoeken en daarbij de gebruikers te betrekken. Dat is niet eenvoudig. Aan de ene kant is de overheid aanjager als het gaat om ontwikkelingen met betrekking tot smart mobility, aan de andere kant is die overheid zelf ook onderdeel van de transitie naar de nieuwe mobiliteit. Wie smart is, doet mee! Meer weten? Connecting Mobility www.connectingmobility.nl wegenbouwsector beseft dat infrastructuur alleen niet meer de toekomst is. Misschien worden zij wel onderaannemer van partijen als Google of Apple. Verder wordt bijvoorbeeld in de logistieke wereld gedacht over concepten waarbij het pakket zijn eigen optimale route bepaalt. De ontwikkelingen op het gebied van smart mobility hebben ook grote invloed op de aard van de werkzaamheden van wegbeheerders. Zo kan met sensoren in de auto de kwaliteit van het wegdek worden gemeten, kan met sensoren in sluizen en bruggen de noodzaak voor onderhoud automatisch worden gedetecteerd en kunnen verkeerslichten volkomen autonoom op het verkeer reageren. Om deze data te

S MART MOB I LITY VASTGEROESTE PATRONEN TRUCK PLATOONING VERGT LEF Begin dit jaar hebben meerdere Europese truckfrabrikanten vrachtwagens ingezet, met als doel platooning een stap dichter bij implementatie te brengen. Truck platooning bevordert, met behulp van een wifi-verbinding, niet alleen de doorstroming van het verkeer, maar zorgt er ook voor dat brandstof wordt bespaard en dat goederen snelller op de plek van bestemming zijn. Welke lessen zijn er te trekken uit de EU Truck Platooning Challenge 2016? Tekst: Dirk-Jan de Bruijn, directeur van De Innovatiecentrale Beeld: EU Truck Platooning Challenge 2016 S tel je voor. In het kader van het voorzitterschap van de Europese Unie krijg je de kans om een grensoverschrijdende challenge van platonende trucks te organiseren, met als eindpunt het grootste logistieke zenuwcentrum van de EU: de Rotterdamse haven. Om te laten zien dat het kan. Géén haalbaarheidsstudie, géén research, maar learning by doing. Een living lab. Hoe pak je dat aan, wetende dat de Nederlandse overheid niet uitblinkt in het realiseren van partnerships? Vooral omdat die overheid - verticaal van opzet - de neiging heeft om te denken ‘dat weweten-wat-goed-voor-u-is’. Met een hoog maakbaarheidsgehalte, gebaseerd op uitTRUCK PLATOONING? Truck platooning houdt in dat twee of drie trucks, die met wifi verbonden zijn, in colonne rijden waarbij de voorste truck de snelheid en route bepaalt. Daardoor kunnen de volgende trucks op korte afstand volgen en komt er ruimte op de weg vrij voor andere voertuigen. De wifi-verbinding tussen de vrachtwagens zorgt er voor dat alle trucks tegelijkertijd remmen, waarmee schokbewegingen voorkomen kunnen worden. 42 gangspunten als standaardisatie, grootschaligheid en protocollering. Waarbij het liefst eerst alle risico’s worden geïnventariseerd voordat een stap wordt gezet. Dat terwijl deze vorm van smart mobility vrijwel iedereen raakt (zoals vrachtwagenchauffeurs, truckfabrikanten, wegbeheerders, weggebruikers, logistieke A DÉ dienstverleners, voertuigtoelatingsautoriteiten en vakbonden), en ook nog eens een vakgebied is dat exponentieel in ontwikkeling is. Anders gezegd: het was géén uitgestippelde reis voorzien van een gecontroleerde blueprint, maar een trektocht waarbij niet bekend was waar het eindigde maar waarbij wel de richting werd bepaald en stappen werden gezet. Dat alles in de geest van ‘terwijl we de brug bouwen, gaan we er al over lopen’. NETWERKLEIDERSCHAP Een kind kan bedenken dat een dergelijke opdracht alleen te vervullen is als er sprake is van een (h)echt samenwerkingsverband. Daarin acteren meerdere spelers, ieder met hun eigen drijfveren en Een en ander betekent het uitwerken van het wenkende perspectief: dat wat er staat als het af is. Geen holle kreten, maar voorzien van content waarin wordt uitgelegd wat de benefits zijn, in termen van waardecreatie voor burger. Zo’n toekomstbeeld ontwikkel je niet met de gordijnen dicht. Daarom is er een 24-uurs sessie gehouden, waarin vijftien multidisciplinaire professionals dat toekomstbeeld hebben geconcretiseerd. Tijdens die sessie zijn drie ingrediënten gecombineerd: denkkracht, draagvlak én eigenaarschap. Daarmee is invulling gegeven aan het motto van voormalig Apple-baas Steve Jobs: ‘the people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do’. Het mooie is: als dat wenkende perspectief volbelangen. Gericht op het verzilveren van het gemeenschappelijke doel. Een doel dat niet alleen concreet moet zijn. Het moet vooral inspireren én motiveren, waardoor een coalition of the willing wordt gecreëerd met partijen die actief aan de slag gaan. Niet omdat ze moeten, maar omdat ze willen. N DOORBREKEN doende inspirerend is, zowel qua content als qua verpakking, springt iedereen heus wel over z’n eigen schaduw heen. SUCCESNUMMERS Waarom het gelukt is? Er is een vijftal succesnummers. In de eerste plaats is dat de dominantie van een gemeenschappelijk doel. Je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat een concreet doel energie geeft. Maar er is meer. Het werken met heldere doelen leidt tot meer hoop, zelfvertrouwen, veerkracht en optimisme en tot minder verzuchting. Het tweede is persoonlijk commitment. Minister Schultz van Haegen (Infrastructuur en Milieu) heeft zich persoonlijk hard gemaakt voor dit onderwerp. Zonder haar steun was smart mobility niet zo sterk gepositioneerd in de ‘Declaration of Amsterdam’. Het derde succesnummer is market pull en geen technology push. Natuurlijk gaat het niet om techniek (middel), maar om de toepassing (doel). Wat levert het op? Wat kunnen partijen als Albert Heijn, Jumbo en Unilever er straks mee? Die partijen moeten er straks immers mee werken. ‘Eat your own dogfood: the message is the medium’ is succesnummer vier. Het spreekt voor zich dat je een innovatie innovatief moet neerzetten. Als je van A naar B wil, dan krijg je mensen alleen mee als je vanaf dag één in termen van B acteert. Laatste succesnummer is professioneel programmamanagement. Zonder dat komt een dergelijke challenge vermoedelijk niet van de grond. VAN OVERHEID NAAR TUSSENHEID Natuurlijk waren er niet alleen succesnummers, maar was er ook een schaduwkant. Niets gaat immers vanzelf. De belangrijkste energievreter was het opboksen tegen het bestaande systeem. ‘Zo doen we dat nou eenmaal hier’. Omdat je iets aan het doen bent dat niet past in de standaardcatalogus: de onbekendheid van het werken in horizontale samenwerkingsverbanden. Dat betekent dat je als overheid niet meer boven de partijen staat, maar tussen de partijen in. Als overheid ben je niet meer dé speler, maar een van de spelers. Een speler die verbindt en die partijen bij elkaar brengt. Een speler die samen met andere stakeholders het concept platooning naar de volgende fase van de innovatiecyclus brengt. Van overheid naar tussenheid. COCREATIE Uiteraard heeft het EU-voorzitterschap en de landing op de Maasvlakte de challenge wind in de zeilen gegeven. Maar terugkijkend is de combinatie van cocreatie én netwerkleiderschap cruciaal geweest. Waarbij niet alleen mét stakeholders de samenwerking is geoperationaliseerd, maar waarbij wij ook met hen schouder aan schouder het toekomstbeeld hebben geconcretiseerd. Als je in een tijd van exponentiële veranderingen transities ‘buiten’ en ‘binnen’ gelijke tred wilt laten houden, als je niet alleen bezig wil zijn met die ‘diarree’ aan inrichtings- en verrichtingsvraagstukken, dan is het terugredeneren vanuit dat gecreëerde vergezicht een slimme manier om te ontsnappen aan die waan van de dag. Als je weet waar je heen wilt, kun je ook inzichtelijk maken welke patronen nu aangepakt moeten worden om daar te komen. Dát is de backbone van de beoogde verandering. Meer weten? Dit artikel is gebaseerd op de praktijktheorie, zoals beschreven in het boek ‘Vastgeroeste patronen doorbreken’ (Dirk-Jan de Bruijn, Scriptum, 2016).

ADVERTORIAL VICREA.NL/WATISDEWOZWAARDE Per 1 oktober 2016 is de WOZ-waarde openbaar GEREALISEERD VOOR 1 OKTOBER Lever voor 27 september uw StUf-TAX bestand aan en u kunt gegarandeerd uw inwoners per 1 oktober voorzien van de juiste informatie. B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, directeur dienstverlening Gemeente Amsterdam Kent u dat verhaal dat de kans dat een gemiddelde expert de toekomst over vijf jaar goed kan voorspellen even groot is als dat een darts gooiende chimpansee de roos raakt? De schrijver van dit boek is de bedenker van deze metafoor. Er is een meerjarig grootschalig toernooi, gefi nancierd door IARPA, waaruit blijkt dat er een groep mensen is die supervoorspellers zijn en het beter doen dan de experts (maar vijf jaar blijft een te ver toekomstbeeld). Dit boek is eigenlijk een theoretische onderbouwing van het onderzoek en ook een verantwoording erover. Kern van het boek is het onderzoek van de laatste tientallen jaren waaruit blijkt dat mensen helemaal geen rationele besluiten nemen. Sterker nog: ons naar zekerheid strevend brein fi ltert van alles en nog wat weg dat de bestaande zekerheid aantast. Het boek behandelt de nodige theoretische uitgangspunten van dit soort onderzoek. Systeem 1 (onze automatische programma’s in het brein die razendsnel conclusies trekken op basis van grote aantallen patronen die we herkennen) en systeem 2 (wat eigenlijk die conclusies moet verifi ëren). Maar het is de vraag of en hoe wij systeem 2 toestaan. Dat hangt onder meer af van de vraag hoe refl ectief je bent ingesteld. Of het feit dat de meeste mensen geen duidelijkheid willen geven in voorspellingen omdat ze daarop afgerekend kunnen worden. Dat maakt dat voorspellingen slecht meetbaar en controleerbaar zijn. Dat maakt weer dat er niet geleerd wordt van eerdere fouten. Een ander concept is het onderscheid in wat de auteur ‘de mens als egel of als vos’ noemt. Een egel heeft een Groot Idee en toetst daar zijn gehele wereldbeeld aan. Een vos bekijkt de werkelijkheid veel meer als een veelheid van ideeën, waarin gezocht moet worden naar antwoorden. De vos is een veel betere voorspeller, maar wij mensen waarderen de egel meer om de duidelijkheid die hij geeft. Het zijn overigens uitersten op een schaal. Er bestaan niet twee soorten mensen. Uit het toernooi kwam naar voren dat er een groep supervoorspellers is. Niet superslim, geen wiskundige tovenaars, niet verslaafd aan het nieuws. Wel continue onderzoekend en lerend om het leren eigen ideeën ter discussie stellend, met kleine stapjes voorspellingen aanpassen, ruimdenkend, van buiten naar binnen kunnen kijken, et cetera. ONS B DE De auteurs doen een pleidooi voor continue meten van beleidsuitgangspunten en voorspellingen met een controlegroep (waarbij oog is voor het effect van perverse prikkels) omdat we daarmee de werkelijkheid en de toekomst beter zullen leren duiden. Omdat we kunnen leren beter te voorspellen. We kunnen niet alles weten, maar alles wat we meer kunnen weten, helpt. Elke samenvatting van dit boek doet het tekort. In heldere eenvoudige taal is een veelheid van ideeën opgeschreven en van commentaar voorzien. Ideeën die iedereen die wat met strategieën, politiek en de toekomst heeft, zou moeten lezen. Overigens ook iedereen die zich afvraagt hoe het toch komt dat zijn privé keuzes uitvallen zoals ze uitvallen. Philip Tetlock en Dan Gardner, Supervoorspellers (2015), uitgeverij Business Contact

OMGEVI NGSWET OMGEVINGSWET VOOR GEMEENTEN ‘GROEPSREIS’ GEZAMENLIJK OPTREKKEN BIJ ENORME VERANDEROPGAVE EEN PRE De komst van de Omgevingswet is veel meer dan een juridische stroomlijning van wetgeving. Het beoogt ook om de bijkomende dienstverlening integraler, sneller en klantvriendelijker te maken, waarbij de inrichting van de informatievoorziening slechts één aspect is. Eén ding is wel duidelijk: de nieuwe wet betekent in alle gevallen een enorme veranderopgave voor gemeenten, waarbij gezamenlijk optrekken een pre is. Tekst: Erik Dolle, adviseur Expertisecentrum Informatiebeleid bij de VNG O m de doelstellingen van de Omgevingswet te bereiken, wordt een nieuw digitaal loket ontwikkeld, zijn nieuwe informatieproducten nodig en komen er samenwerkingsruimten die communicatie en samenwerking tussen partijen moeten verbeteren. Het is daarom belangrijk dat er ook sluitende afspraken worden gemaakt over het gebruik van begrippen en uitwisselstandaarden. De Omgevingswet vraagt van gemeenten om werkelijk vernieuwing door te voeren in de informatievoorziening binnen het domein van de leefomgeving. Tijdens de afgelopen negen maanden hebben het ministerie van Infrastructuur en Milieu, het Interprovinciaal Overleg (IPO), Unie van Waterschappen (UvW) en VNG gewerkt aan het beschrijven van het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO). Uiteindelijk zal deze beschrijving, in de vorm van een Visie, Programma van Eisen en Doelarchitectuur als kader dienen voor de verdere ontwikkeling van het DSO tot 2024. DSO IN HET KORT Het Digitaal Stelsel is er voor alle gebrui46 kers en het ondersteunt dan ook een aantal generieke processen die bevoegd gezagen (gemeenten, provincies, waterschappen, Rijk) uitvoeren. Deze processen (het oriënteren op regels en informatie over de leefomgeving op een locatie, het indienen van aanvragen, het doen van meldingen en het voorbereiden van besluiten) komen op verschillende plekken in de beleidscyclus terug en daarmee is het DSO een schakel om de dienstverlening te verbeteren. In grote lijnen worden binnen het DSO vijf onderdelen gerealiseerd: B IS I 1. GEBRUIKSFUNCTIES a. Informatie op maat: deze functie geeft antwoord op de vraag ‘wat mag ik hier?’ en toont gegevens uit de verschillende gegevensverzamelingen, basisregistraties en informatie uit de informatiehuizen. Deze informatie wordt ook via de kaart ontsloten, waarbij de lange termijn ambiden berekend wat de gevolgen zijn van een initiatief voor bijvoorbeeld de luchtkwaliteit en of dat past binnen de beschikbare ruimte. d. Loket: er komt de mogelijkheid om vergunningaanvragen in te dienen en meldingen te doen. Naar de noodzaak tie is dat deze informatie 3D en dynamisch in de tijd is. b. Regelhulp: hier krijgt de gebruiker hulp bij de vraag of er een vergunningsof meldingsplicht geldt en wat de indieningsvereisten zijn. c. Onderzoekshulp: hier krijgt de gebruiker op termijn antwoord op de vraag of zijn plan al dan niet kansrijk is en of er nader onderzoek nodig is. Zo kan via gekoppelde toetsingsinstrumenten worS’ om hier ook zienswijzen en bezwaar in te betrekken, wordt nog onderzoek gedaan. 2. INFORMATIEHUIZEN Informatiehuizen organiseren de toegang tot informatie in een bepaald domein en gaan hierbij uit van de vraag van gebruikers. Gegevens over de leefomgeving, maar ook rekenmodellen en onderzoeksrapporten, worden zoveel mogelijk hergebruikt, mits zij voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen. Gemeenten zijn zowel afnemer als bronhouder van de informatiehuizen. Welke informatiehuizen er uiteindelijk worden ontwikkeld, wordt nog onderzocht en daar zal nog besluitvorming over plaatsvinden. Vooralsnog worden informatiehuizen voorzien op het gebied van lucht, water, bodem, natuur, externe veiligheid, geluid, cultureel erfgoed, ruimte, bouw en afval. 3. GEGEVENSVERZAMELINGEN Het DSO kent straks een viertal gegevensverzamelingen. In de eerste plaats is dat de registratie van omgevingsdocumenten. Daarnaast zijn er de registratie van toepasbare regels en de registratie van een omgevingsvergunning aanvragen en meldingen. Tot slot is er een generieke gegevensverzameling (verkeersgegevens, populatiegegevens, et cetera). 4. ONTSLUITING GEGEVENS Om inzicht en toegang te krijgen tot beschikbare informatie zal het DSO bestaan uit een Stelselcatalogus en een Stelstelknooppunt dat berichtenverkeer ondersteunt. 5. SAMENWERKINGSFUNCTIES Omdat ruimtelijke effecten zich niet beperken tot een planlocatie binnen de WAAR BEGINNEN? Ondanks dat nog niet alles vaststaat rondom de Omgevingswet, hoeven gemeenten niet af te wachten en kunnen alvast aan de slag. Bij voorbeeld door het aanstellen van een verandermanager die de invoering van de Omgevingswet gaat organiseren. Ook zouden gemeenten alvast hun uitgangspositie en hun (bestuurlij ke) dienstverleningsambities kunnen vaststellen en ervoor kunnen zorgen dat kennis tussen alle betrokken afdelingen en de Omgevingsdienst wordt gedeeld. Niet onbelangrij k om op tij d te regelen is het informeren van het managementteam en/of het college over de veranderingen die er aan zitten te komen en te inventariseren wat er binnen de gemeente nu al is aan processen, applicaties en gegevens die geraakt worden door de nieuwe wet. grenzen van een gemeente, moet vroegtijdig over de consequenties worden overlegd en samengewerkt met bijvoorbeeld andere gemeenten, de provincie, of Omgevingsdiensten in de regio. Of het nu gaat om het opstellen en afstemmen van een omgevingsplan, het afhandelen van een vergunningaanvraag of over toezicht en handhaving: samenwerkingsfuncties moeten er voor zorgen dat betrokken partijen tijdig hun bijdrage kunnen leveren tegen lage administratieve lasten. Uiteindelijk moet de hele keten hierdoor effi cienter gaan functioneren. VOORBEREIDEN Voor gemeenten is er geen reden om af te wachten tot het DSO klaar is. Er is praktijkkennis en betrokkenheid van gemeenten nodig om een goed werkend stelsel te maken, in voorbereiding, ontwerp, bouw en beheer. En ook in eigen huis gaan zaken veranderen. De doelstellingen van de wet zijn pas te realiseren als de invoering van de wet en de aanpassing van werkwijzen en processen op een goede manier worden ondersteund door informatie, applicaties en ICT. Wanneer gemeenten voldoen aan de verplichtingen uit de wet, zoals het opstellen van het omgevingsplan en het leveren van gegevens aan de informatiehuizen, heeft dit gevolgen voor de gemeentelijke ICT en informatievoorziening.

Met het oog op de gevolgen moet het gemeentelijk informatielandschap tijdig zijn aangepast en aangesloten op het landelijk Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO). Te denken valt aan applicaties voor het maken en leveren van het omgevingsplan, of het afhandelen van vergunningaanvragen. Het DSO regelt dat niet voor gemeenten. Het DSO zegt niet hoe een omgevingsplan tot stand moet komen, hoe het vergunningsafhandelingsproces er bij een gemeente uit moet zien, welke dienstverleningsformule gehanteerd moet worden of hoe gemeenten op een efficiënte manier juridische regels naar (voor computers) toepasbare regels kan vertalen. Naast gevolgen voor de gemeentelijke ICT en informatievoorziening is de Omgevingswet aan de andere kant een sterke ‘driver’ voor diverse ontwikkelingen waar gemeenten al jaren mee bezig zijn. Denk aan participatie, ontschotting en zaakgericht werken, ketensamenwerking en één overheid, standaardisatie en opschaling (‘samendoen waarop we ons niet onderscheiden’) en hergebruik (waaronder verschillende onderdelen van de Generieke Digitale Infrastructuur). De Omgevingswet is een enorme opgave, maar gemeenten zijn in veel gevallen al een eind op weg. Zo is met het programma i-NUP een stevige basis gelegd waar de informatievoorziening voor de Omgevingswet nu op voortbouwt. N M VE GEZAMENLIJKE OPLOSSINGEN Gelukkig hoeft niet iedere gemeente het wiel zelf uit te vinden. Vanuit de Verkenning Informatievoorziening Omgevingswet (VIVO), die eerder dit jaar is afgerond, is gebleken dat gemeenten de omvang en complexiteit van de veranderopgave inzien. Gemeenten zien collectieve ondersteuning en gezamenlijke oplossingen als onmisbaar en als een belangrijk onderdeel van de Digitale Agenda 2020. Er wordt zoveel van gemeenten gevraagd, dat het de verwachting is dat er ook voor de Omgepubliceren en onderhouden van toepasbare regels. Ook is de gezamenlijke blik gericht op het definiëren en invoeren van een aantal standaardprocessen en dienstverleningsformules, het toepassen het Bouw Informatie Model (BIM) en 3D geo-informatie en het beschrijven van uitvoeringsvarianten, waardoor meer standaardisering van samenwerkingsafspraken in de keten wordt bereikt die beter met collectieve voorzieningen zijn te ondersteunen. ONTDEKKINGSREIS De invoering van de Omgevingswet en de effecten hiervan voor de gemeentelijke informatievoorziening is een ontdekkingsreis. In de komende jaren zal steeds duidelijker worden wat de bestemming is. Bij de invoering van de Omgevingswet is de inrichting van de informatievoorziening slechts één aspect. Eén ding staat wel vast: gemeenten zullen er een groepsreis van maken. Samen weten en kunnen gemeenten meer, zowel in de ontwikkeling van het DSO als bij het vormgeven van collectieve gemeentelijke toepassingen. Meer weten? - Omgevingswet – Invoering - http://tinyurl.com/gwd8qeu - Rapport VIVO-gemeenten - http://tinyurl.com/jxsonol - Aan de slag met de Omgevingswet - http://tinyurl.com/z3xo29j - Digitale Agenda 2020 - http://tinyurl.com/hdtctlz 48 vingswet collectieve oplossingen worden ontwikkeld. Zo wordt er onder meer gekeken naar een ‘rijk’ gemeentelijk knooppunt dat meer omvat dan alleen het berichtenverkeer en een Facilitaire Organisatie Regelbeheer, dat gemeenten moet ondersteunen bij het ontwerpen, HOT ITEM #14 GEEN TIJD VOOR DATA GOVERNANCE? HOEVEEL VERSIES VAN DE WAARHEID HEEFT U IN HUIS? Zetspiegel = 186 x 257 TIJD VOOR EEN SCHERPE BLIK KIJK OP WWW.HOTITEM.NL IMPROV ING YOUR PERFORMANCE

COLOFON inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s als open data, cybersecurity en sociale media. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van Sijthoff Media Groep en bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad, website, e-nieuwsbrief en events met ruimte voor partnerbijdragen. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 10, nummer 3 (september) ISSN: 2213-2228 Oplage: 7500 Directie Willem Sijthoff Mark Termeer Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Miguel Boerboom Peter Kanne Jan de Kramer Peter Noordhoek Larissa Zegveld Eindredactie Frits de Jong Vormgeving ImagoMediabuilders, Amersfoort Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam Telefoon: 020-5733669 E-mail: info@ingovernment.nl Marketing Lindsay Duim Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. Abonnementen Professionals op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl. Abonnementenadministratie: klantenservice@ingovernment.nl Advertentieafdeling Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Joyce Ng, tel. 020-5733656 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 DE REDACTIE De redactie van inGovernment bestaat uit de volgende gedreven professionals: Otto Thors (1976) is zelfstandig adviseur en ondersteunt de publieke sector op het gebied van dienstverlening en sociale media. Otto werkt als adviseur, trainer, gamemaster, spreker en gespreksleider bij WEgovernment. Larissa Zegveld (1975) werkt als directeur bij een overheidsorganisatie in het politiek bestuurlijk krachtenveld. Zij heeft veel expertise op terrein van bestuurskundige, organisatiekundige en vooral ook informatiekundige vraagstukken voortvloeiend uit nieuw beleid, nieuwe wetgeving en nieuwe taken. Jan de Kramer (1957) houdt zich bij de AWVN bezig met modernisering van arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Hij begeleidt zorginstellingen, overheden en bedrijven bij veranderingsprocessen en dienstverlening. Peter Kanne (1964) is onderzoeksadviseur bij onderzoeksbureau I&O Research. Hij doet onderzoek voor en adviseert ministeries, provincies, gemeenten en (semi-)publieke organisaties. Overheidsdienstverlening, burgerparticipatie en politiek hebben zijn speciale belangstelling. Miguel Boerboom (1970) is bestuurskundige en zelfstandig adviseur in de publieke sector met een specialisatie op het terrein van de elektronische overheid. De laatste jaren is hij verantwoordelijk voor diverse grote programma’s op het gebied van e-overheid en dienstverlening zowel bij de rijksoverheid als bij gemeenten. Peter Noordhoek (1957) is adviseur, auditor en analist op het brede terrein van kwaliteit en toezicht. Hij maakte in 1992 kennismaking met de publieke dienstverlening tijdens de introductie van kwaliteitshandvesten in Nederland. Sindsdien schreef hij onafgebroken over dit thema. inGovernment wordt mede mogelijk gemaakt door: IMPROV ING YOUR PERFORMANCE ) n - PLATFORM VOOR DE DIGIT ALE OVERHEID Laat je inspireren! Blijf op de hoogte van het meest actuele en inspirerende nieuws op het digitale vakgebied. Meld je GRATIS aan voor de wekelijkse nieuwsbrief van inGovernment. www.ingovernment.nl/nieuwsbrief

VOORDEEL #1: ‘ Ruimte voor een persoonlijke benadering waar die het hardst nodig is’ Noor Ferket Directeur Centric Public Sector Solutions www.cenric.eu/digitalegemeente g

PLA TFORM VOOR DE DIGITALE OVERHEID JUN I 2016 Berichtenbox g Scenarioplanning Big data Scenarioplanning Star-ups g ih Taalvdigheid il g Diensterleningit li Op Scenarioplanningnning Star-ups Innoatie Leiderschap eiderscha Open oerheid Leiderschap h Open oerheid Big Data Scenarioplanning h Gebruik van digitale overheid stagneert Big data: is de hype voorbij ? t t pg Innoatie BBerichxo Innotie p Big data S id B ihtbBerichtenbox Taalvdigheid p Open oerheid Digitale dialoog vereist klare taal en helder beeld Innoatie Taalvdigheid Open Scenariopl hid Leidersc g Innot Taal pg Taalvdihid g Diensterlening Big data g d idhd Leiderschap digheid

I N HOU D EDITORIAL 03 04 07 08 10 12 15 16 20 22 24 26 28 30 32 34 37 38 41 Leefwereld gaat live Big data is de hype voorbij Nieuwe wetgeving leidt tot realistischer beeld ARJAN EL FASSED Transparantie is ook een toptaak Open overheid weer een stap dichterbij Tweede Kamer stemt in met wetsvoorstel Zingeving vervangt informatiebeheer Digitalisering biedt ambtenaar nieuwe kansen Technologie als valkuil Hoe houden we smart cities leefbaar LINDA KOOL De robotmaatschappij, dat ben jij Dienstverlening weer hoger gewaardeerd Terwijl gebruik digitale overheid stagneert ‘We moeten niet verbeteren, maar veranderen’ Annelice Kluin, directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten, zwaait af Een kwestie van balanceren Opdrachtgeverschap binnen de overheid Brabant gaat massaal digitaal Hoe provincie de e-mail om zeep helpt E-mail gemeenten slecht beveiligd Verplichte standaarden vrijwel nergens toegepast Op zoek naar de nieuwe informatiemanager Digitale ambities stellen hogere eisen Woorden die werken Taal van nu essentieel bij digitale dienstverlening Van boekenbank tot sociaal warenhuis De nieuwe functie van de bibliotheek Dienstverlening vereist dialoog Nieuwe tweedeling tussen overheid en burger dreigt BOBOTAAL Twee poezen geven taalkundige kopjes Betere buitenruimte door betere beheerinformatie Horizontaal berichtenverkeer zorgt voor betrouwbare data MAESSEN LEEST De ondernemende staat GEO I NHOUD E DITOR IAL LEEFWERELD GAAT LIVE 42 44 47 48 50 Betrokkenheid in plaats van blauwdruk Medewerkers ontwerpen organisatie samenwerkende gemeenten De beta-versie van bestuur Welke lessen kan de overheid trekken uit start-ups? HENK WESSELING Blij met big data Wordt het Ikhoven of Samendam? Gemeenten verkennen toekomstscenario’s sociaal domein Colofon De invloed van digitalisering op de overheid wordt op verschillende manieren beleefd. Volgens de één spoelt digitale transformatie als een vloedgolf over ons heen terwijl banen verdwijnen en organisaties overbodig worden. Volgens de ander kunnen we dezelfde disruptieve beweging ook verwelkomen als een toekomstscenario dat onbegrensde kansen biedt om op een andere manier publieke waarde te creëren. Welke positie kies jij binnen deze transformatie? Zo stellen groeiende dataverzamelingen nieuwe eisen aan beheer, beveiliging en gebruik. De wettelijke kaders verschuiven richting een open overheid die hergebruik actief stimuleert. Dat veel systemen vooralsnog niet vanuit deze ontwerpprincipes zijn ingericht, legt de tegenstelling bloot tussen een systeemwereld van beheer en de leefwereld van gebruik. Het is dan de vraag of je oude systeemwaarden gaat verdedigen of ter discussie stellen. Uit recent onderzoek blijkt weer eens dat digitalisering niet de belangrijkste pijler voor klanttevredenheid is. Waar de tevredenheid voor overheidsdienstverlening ook dit jaar verder is toegenomen, stagneert het gebruik van digitale kanalen. Het meest populaire voorkeurskanaal is e-mail, en laat dat nou net een zwak beveiligd kanaal zijn dat steeds vaker wordt vervangen door berichtenboxen die op hun beurt weer matig worden gebruikt. Het is dan de vraag of je ingesleten gedag kan ontmoedigen of mensen moet verleiden tot nieuwe wegen. De manier waarop overheden communiceren is gebaat bij laagdrempeligheid en klare taal. Toch typen overheden nog steeds hele boekenkasten vol in een mobiele wereld waar video en beeldtaal dominant zijn. Vraag is hoe lang deze enkelvoudige focus op tekst wordt vastgehouden of ingewisseld voor een brede contentstrategie waarbij primair via beeld en geluid wordt gecommuniceerd op (digitale) platformen. Coverbeeld: Shutterstock inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Zo maar drie vragen over positiebepaling binnen de digitale transformatie. Best lastig kiezen als de veilige systeemwereld ons het zicht ontneemt op de leefwereld van onze inwoners. Wordt het zo langzamerhand geen tijd om vanuit toekomstbestendige waarden te opereren? Om te anticiperen op de toekomst, moet je eerst weten waar je nu staat. Zo lang je huidige positie wordt gedomineerd door een systeemwerkelijkheid, is elk toekomstscenario voor digitalisering gedoemd te mislukken. Digitalisering krijgt pas impact als je uitgaat van werkelijke behoeften in de leefwereld. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius

B I G DATA BIG DATA IS DE HYPE VOORBIJ NIEUWE REGELGEVING LEIDT TOT REALISTISCHER BEELD Big data leek een synoniem voor gouden bergen. Maar door nieuwe wetgeving wordt de betekenis ervan behoorlijk genuanceerd. Een betoog over de (on)mogelijkheden van big data aan de hand van de meldplicht datalekken en het gebruik van data door inlichtingen- en veiligheidsdiensten. Tekst: Nico van Eijk, directeur van het Instituut voor Informatierecht W VE HOU De waarde van olie wordt bepaald door vraag en aanbod. Dat is met data niet anders en het is goed om te zien dat er een meer realistisch beeld is over het belang ervan. De toegenomen inbedding van het fenomeen via nieuwe regelgeving draagt daaraan bij. 4 te verplichten maatregelen te nemen tegen dit soort datalekken. Echter, het probleem bleek niet te liggen bij de aanbieders van telecommunicatienetwerken, maar juist aan de randen ervan: de gebruikers die hun servers, computers en software niet goed beveiligen. Bedrijven, e leven in een informatiesamenleving. Door technologische innovatie, door explosieve groei in communicatie komen meer en meer gegevens beschikbaar. De behoefte om deze data te verzamelen, te gebruiken en te delen neemt exponentieel toe, ook bij de overheid. Big data, de verzamelterm waaronder dit soort ontwikkelingen wel wordt gevangen, staat midden in de belangstelling en er worden euforische beelden geschetst over wat er allemaal mee mogelijk is. Toenmalig Eurocommissaris Neelie Kroes beschreef in 2013 data als ‘the new oil’. In 2013 stond de olieprijs op bijna 100 euro. Vandaag is die gedaald tot rond de 40 euro. DATALEKKEN De enige reden waarom banken werden overvallen was omdat er geld in de kluis lag. Die tijd ligt achter ons. Er is niets meer te halen in een bankgebouw, de kluizen zijn leeg, het geld is gedigitaliseerd. De criminaliteit heeft zich overeenkomstig verplaatst en richt zich op het ontfutselen van toegangscodes (phishing) en tot het grootschalig kraken en omzeilen van beveiligingsmaatregelen om zo grote hoeveelheden data te krijgen die voor allerlei vormen van misbruik inzetbaar zijn (creditcard-gegevens, Pa namese en Luxemburgse bankgegevens, info op datingsites, et cetera). Oorspronkelijk bestond de naïeve opvatting dat een en ander een halt kon worden toegeroepen door telecomaanbieders instellingen én overheden als beheerders van grote hoeveelheden data zijn het eerste doelwit. NIEUWE WETGEVING Sinds 1 januari is er nieuwe wetgeving over datalekken van kracht. Op de naleving ervan wordt toegezien door de Autoriteit Persoonsgegevens (AP), de nieuwe naam van het College Bescherming Persoonsgegevens (CBP). Deze wetgeving verplicht tot het melden van inbreuken op de beveiliging die leiden tot ‘de aanzienlijke kans op ernstige nadelige gevolgen dan wel ernstige nadelige gevolgen heeft voor de bescherming van persoonsgegevens’. Datalekken zijn overigens niet alleen het hacken van websites, maar ook het verlies van usb-sticks met persoonsgegevens valt onder de definitie. De wetgeving gaat er verder van uit dat passende technische maatregelen zijn genomen om datalekken te voorkomen. Er rust hiermee een zorgplicht op de betrokken partijen. In het uiterste geval kan de AP een boete opleggen van 820.000 euro. In beleidsregels is door de AP nadere invulling gegeven aan de nieuwe bevoegdheden. Door de datalekkenregulering wordt meer concreet duidelijk wat de risico’s zijn voor bedrijven, instellingen en overheden. Een actief beleid is onvermijdelijk. Hardware en software moeten worden geüpgraded naar de norm van ‘passende technische maatregelen’ en doekjes voor het bloeden zoals excuses aan gebruikers volstaan niet meer. Maar zorgvuldig beleid met betrekking tot datamanagement is eveneens aan de orde. Verwijder en vernietig wat niet strikt nodig is, hou de datakluizen zo leeg mogelijk. DO C B NATIONALE VEILIGHEID In een cartoon zegt een jongetje tegen Obama: ‘Dad says you’re spying us online’, waarop Obama antwoordt: ‘He’s not your dad.’ De onthullingen van Snowden geven niet alleen aan op wat voor schaal data worden verzameld door overheden een groot goed en inlichtingendiensten dragen daaraan bij. Momenteel ligt een wetsvoorstel voor een nieuwe wet op de inlichtingen en veiligheidsdiensten (Wiv) ter advisering bij de Raad van State. Het omvat twee grote veranderingen ten opzichte van de huidige wetgeving, die in het belang van nationale veiligheid, maar ook wat voor gebruik en misbruik daarvan wordt gemaakt of kan worden gemaakt. Het zeker stellen van de rechtsstaat is beide zijn ingegeven door de nieuwe mogelijkheden om digitale informatie te gebruiken. In de eerste plaats wordt de wetgeving technologieneutraal gemaakt. Zo laat de bestaande Wiv alleen toe dat draadloze informatie massaal wordt vergaard, de nieuwe breidt dit uit naar vaste infrastructuur. KRITIEKPUNTEN Dat het wetsvoorstel aldus ‘mass surveillance’ mogelijk maakt is een van de belangrijkste kritiekpunten. Bovendien richt de wet zich niet meer alleen op traditionele telecommunicatie, maar vallen ook sociale mediadiensten als Facebook of Twitter en alternatieve communicatiediensten (Whatsapp, Skype, et cetera) onder de reikwijdte van de wet.

Bij zulke verstrekkende bevoegdheden hoort de hoogst mogelijke zorgvuldigheid bij het inzetten ervan en zeer effectief toezicht. De inzet van middelen, zo schrijft de concepttekst voor, moet telkens getoetst worden aan eisen van noodzakelijkheid, proportionaliteit en subsidiariteit. Een middel hoort daadwerkelijk en effectief bij te dragen aan het beoogde doel en telkens moet het minst verstrekkende middel worden ingezet. ‘Mass surveillance’ zal bijvoorbeeld alleen in bijzondere gevallen – als andere minder vergaande maatregelen falen – mogen worden ingezet omdat het primair gaat om het verzamelen van gegevens van onschuldige burgers. Maar ook het stelselmatig verzamelen van gegevens via openbare bronnen (Twitter/ Facebook) mag alleen met toestemming. VERBETERING TOEZICHT In een aantal recente uitspraken hebben Europese rechters (het Hof van Justitie in Luxemburg en het Europese Hof voor de Rechten van de Mens in Straatsburg) duidelijk een halt toegeroepen voor wat betreft het ongebreideld inzetten van digitale opsporingsmethodes. Het zijn deze rechters die eveneens aan de basis liggen van de tweede belangrijke wijziging: de verbetering van het toezicht. De bestaande Wiv kent alleen de Commissie van Toezicht op de Inlichtingen- en Veiligheidsdiensten, CTIVD). Deze commissie is beperkt tot het achteraf beoordelen van door de minister goedgekeurde maatregelen en het daarover rapporteren. De CTIVD heeft geen handhavingsbevoegdheden. Dit is ten enenmale onvoldoende, zo volgt uit Europese maar ook nationale jurisprudentie. Het toezicht moet effectief zijn en beoogde maatregelen vooraf kunnen worden goedgekeurd of verworpen. DE W PR NIEUWE BALANS Dit is eigenlijk niets nieuws. Oorspronkelijk was al geregeld dat de interceptie van alle vormen van toenmalige grootschalige communicatie vooraf de instemming van de rechter moesten hebben: het briefgeheim. Dit beginsel wordt in het voorstel hersteld zij het dat er deels een bevoegdheid komt bij de rechtbank Den Haag (voor communicatie betreffende het brongeheim van journalisten, het raadsman/cliënt privilege voor advocaten en voor het briefgeheim) en deels bij een nieuwe toetsingscommissie (voor overige toestemmingen). Dit is vragen om complicaties en er is geen duidelijke reden waarom niet in alle gevallen de rechter bevoegd kan zijn. Het voorstel voor een nieuwe Wiv beoogt een nieuwe balans te vinden tussen informatievergaring en de beperkingen alsmede het toezicht daarop. Er valt nog het nodige in de tekst te verbeteren en hopelijk zal dat ook gebeuren: eerst maar eens zien wat het advies van de Raad van State brengt. BIJZONDER BELANG Laat duidelijk zijn dat de Wiv geen reden is om ook elders binnen de overheid voor Nico van Eijk: Big data ontstijgt de hype 6 gelijke mogelijkheden te pleiten. De ruime bevoegdheden van de Wiv zijn ingegeven door het bijzondere belang van de nationale veiligheid. Dat is niet sociaal domein (waartoe onder meer jeugdzorg, maatschappelijke ondersteuning en arbeidsparticipatie vallen). In het kader van hun publieke taak hebben overheden in de wet geregelde mogelijkheden om persoonsgegevens te verwerken, maar waar dat niet het geval is dienen zij pas op de plaats te maken. Aan burgers toestemming vragen wanneer er geen wettelijk kader is helpt niet, omdat burgers vrij toestemming moeten kunnen geven en dat is bij overheden niet mogelijk mede vanwege de afhankelijke/hiërarchische relatie tussen overheden en burgers. CHECKS EN BALANCES Big data ontstijgt de hype. Mogelijkheden en risico’s worden steeds beter zichtbaar. Nu klassieke beperkingen als technologische complexiteit en kosten zijn weggevallen, dienen nieuwe checks en balances te worden gevonden. Overheden hebben hier een bijzondere verantwoordelijkheid omdat zij zowel verzamelaar en gebruiker zijn, maar ook moeten instaan voor de naleving van de rechten van burgers inzake privacy en dataprotectie. Dat overheden bewust of onbewust burgers gaan bespioneren omdat de digitale wereld dat zo gemakkelijk maakt draagt sowieso niet bij aan de vaak toch al broze vertrouwensrelatie tussen burgers en overheden. gelijk te stellen met reguliere strafvordering of de handhaving van socialezekerheidswetgeving. Andere overheden zijn gebonden aan de gewone privacyregulering, die zeer strikt is ten aanzien van het gebruik van persoonsgegevens en in beginsel geen ruimte laat voor ‘mass surveillance’. Recent onderzoek van de AP leverde op dat gemeenten onvoldoende op de hoogte zijn van wat voor regels gelden voor het verwerken van gegevens in het AR J AN E L FA SSE D TRANSPARANTIE IS OOK EEN TOPTAAK Gemeentelijke websitebouwers willen dat bezoekers een prettige ervaring hebben en gruwen van een digitaal archief. Hergebruikers van overheidsinformatie gruwen bij het verschijnsel ‘toptaken’. De kwaliteit van de informatiehuishouding is in sterke mate bepalend voor dienstverlening en behoorlijk bestuur, maar wie op zoek is naar data van lokale en decentrale overheden moet nog steeds door een doolhof. Van slechts een handjevol gemeenten is data te vinden via het portaal data.overheid.nl. Een aantal gemeenten heeft weliswaar een eigen dataportaal maar de daarop gepubliceerde data verschilt enorm, zowel in categorieën, formaten als kwaliteit. DE I Je moet het dus nog steeds hebben van de informatie die wordt gedeeld via gemeentewebsites. Tegelijkertijd kiezen steeds meer gemeenten voor een ‘toptaken’-website. Dat vormt een groot obstakel voor transparantie. Het idee achter het toptaken-principe is dat een groot deel van de gebruikers naar een gemeentewebsite komt om een beperkt aantal ‘taken’ af te ronden. Echter, hergebruikers van overheidsinformatie en vooral hergebruikers van open data zijn juist op zoek naar digitale archieven. Door het toptakenmodel heeft een groot aantal gemeenten ervoor gekozen informatie gewoon van websites te verwijderen. Ben je als hergebruiker op zoek naar historische data op een gemeentewebsite, dan moet je die gemeente bellen of mailen. Heb je pech, dan beschouwt een gemeente een informatie vraag als een Wobverzoek en heb je nóg meer pech dan krijg je per post een papieren mededeling dat de gemeente de elektronische weg voor dergelijke verzoeken heeft afgesloten. Overigens worstelen gemeenten hier zelf ook mee. Immers de grootste hergebruikers van overheidsinformatie zijn overheden zelf. Ze ondervinden dezelfde moeilijkheden om informatie te vinden, te ordenen, te bewaren, beheren en ontsluiten, conform huidige wetgeving, inclusief de Wet hergebruik overheidsinformatie die sinds de zomer van 2015 van kracht is. Naast toptaken zullen gemeenten een andere manier moeten vinden om overige overheidsinformatie te ontsluiten. Ook in het kader van een open overheid mag je van gemeenten verwachten dat je informatie kunt vinden. Bovendien zullen gebruikers van gemeentewebsites niet alleen zoeken via de zoekmachine van de gemeente zelf maar komen ze vaker binnen via zoekmachines als Google of via een pagina van Wikipedia. In het Verenigd Koninkrijk werken gemeenten met een zogenoemde Single Data List: een minimale lijst met datasets die alle lokale overheden verplicht moeten aanleveren aan de centrale overheid. Deze openbare lijst wordt jaarlijks aangepast. Hoewel in Nederland de rijksoverheid inmiddels een eerste rijksbrede data-inventarisatie heeft gedaan, zien we op lokaal niveau steeds meer behoefte ontstaan voor decentrale data-inventarisaties. Die kunnen dan uiteindelijk de basis vormen voor een Nederlandse Single Data List, waardoor de vindbaarheid en het hergebruik van lokale data sterk kan toenemen. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation

O P EN OV ER H EI D OPEN OVERHEID WEER TWEEDE KAMER STEMT IN MET WETSVOORSTEL Het initiatiefvoorstel van GroenLinks en D66 voor de Wet open overheid is door de Tweede Kamer al met een ruime meerderheid aangenomen. Toch is er nog veel discussie over. Minister Plasterk raadde het bij de behandeling af, de VNG heeft grote bezwaren en de Eerste Kamer wil eerst een expertmeeting om deskundigen en belanghebbenden te horen. Wat zij n los van de politieke discussie de praktische consequenties van deze nieuwe wet? Tekst: Adrie Spruit, proces- en informatiearchitect bij KING en zelfstandig adviseur e De Wet open overheid, kortweg de Woo, moet de Wet openbaar bestuur, de Wob, vervangen. In landen met een democratische samenleving is openbaarheid van bestuur een algemeen rechtsbeginsel. De Wob geeft daaraan invulling. De wet regelt het recht van de burger op informatie van de overheid. Uitgangspunt daarbij is dat overheidsinformatie openbaar is tenzij uitzonderingsgronden van toepassing zijn zoals vastgelegd in de Wob of andere wetgeving zoals de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp). DE I Als informatie openbaar is, in de betekenis dat geen uitzonderingsgronden van toepassing zijn, wil dat nog niet zeggen dat die informatie ook voor iedereen direct toegankelijk is, bijvoorbeeld op internet. Daarom regelt de Wob dat iedereen – met een zogenoemd Wob-verzoek – openbare informatie kan opvragen bij een bestuursorgaan. Er is dan sprake van passieve openbaarheid, de overheid komt in actie na een verzoek daartoe. 8 Actieve openbaarheid wordt met de nieuwe wet versterkt door het verplicht stellen van openbaarmaking van bepaalde categorieën informatie en het direct elektronisch verkrijgbaar worden ervan. Ook moet de informatie machinaal leesbaar worden en daarmee geschikt voor hergebruik. In de nieuwe Wet open overheid is het niet meer mogelijk dat informatieverzoeken worden geweigerd zonder dat expliD De overheid streeft al langer ook naar actieve openbaarheid. Bestuursorganen maken informatie van de overheid waarvoor geen openbaarheidsbeperkingen gelden dan ‘uit eigener beweging’ toegankelijk. Het kabinet heeft die lijn al in 2013 geformuleerd als landelijk beleid in de nog steeds actuele Visie open overheid. De initiatiefnemers van het wetsvoorstel willen diezelfde lijn nu ook vastgelegd zien in wetgeving. ACTIEVE OPENBAARHEID Zo krijgt elke burger of elk bedrijf het recht op toegang tot openbare informatie. ciet wordt uitgelegd waarom het belang om de informatie geheim te houden, zwaarder weegt dan het recht op openbaarheid. De wet verplicht de overheid bovendien om sneller op informatieverzoeken te reageren. Als de Wob wordt vervangen door de Woo zal de dwangsom verdwijnen die overheden nu nog moeten betalen als er door hen niet tijdig op een verzoek wordt gereageerd. ONLINE REGISTER Digitalisering biedt de overheid de kans om de informatiehuishouding te moderniseren, waarmee de behandeling van informatieverzoeken eenvoudiger kan worden afgedaan. Een belangrijke stap daarin is het geleidelijk invoeren van een openbaar online register van documenten. Dit moet het voor burgers en bedrijven makkelijker maken om, gerichter dan nu mogelijk is, elektronisch verzoeken in te dienen. Het informatieregister zal uiterlijk vijf jaar na de inwerkingtreding van de wet in werking treden. DIGITAAL BESCHIKBAAR Als bestuursorganen omvangrijke hoeveelheden informatie actief openbaar moeten maken of alleen kenbaar in een register, dan is internet daarvoor het enige praktische kanaal. De informatie moet dus allereerst digitaal beschikbaar zijn, in formaten bovendien die de STAP DICHTERBIJ buitenwereld kan lezen en voorzien van diverse zogenoemde metagegevens. Die metagegevens zijn onder andere nodig voor het geautomatiseerd publiceren van informatie en het kunnen vinden van die informatie. Dat levert ook handwerk op, omdat het beoordelen van die informatie daarvoor nodig is. Veel van de zo openbaar te maken informatie zal afkomstig zijn uit archiefsystemen en zogenoemde document management systemen. Deze informatiesystemen zijn over het algemeen (nog) niet gericht op publicatie op internet en dienstverlening naar de burger. Veel organisaties zullen hun systemen en processen moeten aanpassen. BEVEILIGING Extra beveiliging is een ander aandachtspunt. Openbare en niet-openbare informatie (zoals privacygevoelige informatie) zitten vaak in dezelfde systemen. Het eerste ontsluiten en tegelijkertijd het laatste afschermen vergt dan extra maatregelen. Ook is het nog onduidelijk in hoeverre elke conceptversie van een document in wording kan worden op - gevraagd. Idem voor alle in- en uitgaande e-mail, aangezien de nieuwe wet niet ingaat op de vraag wat nog wel en wat zeker niet opvraagbaar is. Dat geldt ook voor de Archiefwet, maar die is niet primair op de buitenwereld gericht en daardoor minder snel onderhevig aan juridische interventies. Door de kans op dat laatste kan de wet makkelijk gedrag uitlokken dat neerkomt op ‘het zekere voor het onzekere nemen’ en alles maar bewaren. Maar daarvan gaat de beheersbaarheid van de ict van de overheid zeker niet beter worden. INFORMATIECOMMISSARIS Een voorstel voor het aanstellen van een informatiecommissaris om de benodigde cultuurverandering te bewerkstelligen heeft het niet gehaald. Met een amendement is geregeld dat het aanstellen van een informatiecommissaris pas geschiedt na een toekomstige evaluatie van de wet. Mocht de evaluatie uitwijzen dat er toch een informatiecommissaris moet komen, dan wordt deze alsnog bij wet ingesteld. Dan wordt ook bepaald wat de taken en bevoegdheden van de informatiecommissaris zijn en waar deze wordt ondergebracht. WACHTKAMER Als overheidsorganisaties terugdeinzen voor de consequenties van een wet die over meer openheid gaat, dan zegt dat natuurlijk niet alleen iets over die wet. De afgelopen tien jaar is hard gewerkt aan digitalisering van de dienstverlening. Vaak was er minder aandacht voor de digitale variant van informatie- en archiefbeheer, het vakgebied dat zorgt voor het goed geordend bewaren van informatie. De basis voor externe ontsluiting is daardoor te vaak nog niet op orde. Meer bestuurlijke focus daarop ligt voor de hand, ook als de Woo nog even in de politieke wachtkamer blijft.

SPECIAL Zingeving vervangt informatiebeheer Digitalisering biedt ambtenaar nieuwe kansen De toenemende digitalisering eist zijn tol voor wat betreft de inzetbaarheid van ambtenaren. Veel van hen vrezen de massaontslagen die gaan plaatsvinden in de periode 20172020. Als tegenbeweging boycotten ze daarom massaal verdere digitalisering van hun werk. Dit leidt tot gespannen situaties, terwijl digitalisering elke ambtenaar juist inhoudelijke kansen biedt. Tekst: Daniël de Klerk, innovatiemanager bij Vicrea Beeld rechtsboven: Shutterstock H et zijn mei 2016 op het eerste gezicht wat loze kreten maar toch ligt er een groot vraagstuk voor: wat wordt de rol van de gemeenteambtenaar in de komende decennia? Wat kunt u als ambtenaar verwachten? Een perspectief geschetst vanuit een IT-dienstverlener voor de overheid. Voordat we kijken naar wat de digitalisering betekent voor de ambtenaar anno 2016 is het goed om kort een blik in het verleden te werpen. Iets meer dan honderd jaar geleden deed zich namelijk een soortgelijke situatie voor onder fabrieksarbeiders. Onder invloed van de productielijn ontstond er de vrees dat ‘vakmanschap’ zou uitsterven. Voortaan zouden vakmensen als fabrieksarbeider door het leven moeten, dagenlang staand aan een lopende band. Dit zou leiden tot vervreemding en ontscholing met alle desastreuze gevolgen van dien. Niets voor niets werd een gezaghebbend onderzoek uitgevoerd in 1911 door een Delftse ingenieur naar “Geschooldheid en techniek: onderzoek naar den invloed van arbeidssplitsing en machinerie op de mate van vereischte oefening en bekwaamheid der arbeiders”. Handwevers Weer iets minder dan honderd jaar voor het onderzoek van 1911 brak in het Engelse Lancashire een opstand uit onder handwevers die door de opkomst van weefmachines hun bron van inkomsten verloren. Deze opstand ging gepaard met de vernieling van de weefmachines. Wat dit ons anno 2016 leert, is dat de introductie van nieuwe technieken arbeidsverhoudingen compleet op zijn kop kunnen zetten. De introductie van kunstmatige intelligentie en daaraan gerelateerde ontwikkelingen op het gebied van big data, robotisering en het internet of things zijn wellicht nog veel bedreigender ontwikkelingen. Juist omdat ze alle lagen van de beroepsbevolking raken. Zo blijkt uit een onderzoek van Frey en Osbourne van de 10 universiteit van Oxford dat computers/robots in de komende decennia 47 procent van de banen van de Amerikaanse beroepsbevolking overnemen. Dit beperkt zich niet tot oudere werknemers. Zelfs net afgestudeerden hoeven niet te verwachten dat zij een carrière van 45 jaar tegemoet mogen zien in hun werkveld. Tijdens hun werkend bestaan zullen zij de komende jaren meerdere malen moeten worden omgeschoold. Zingeving De vraag die dan al snel ontstaat is: omgeschoold naar wat? Toch blijkt dat dit niet de juiste vraag is. Zo staat in het onderzoek van de Stichting A+O fonds Gemeenten naar ‘Digitalisering en de toekomst van werk bij gemeenten’ dat de kennis die vandaag geleerd wordt in de schoolbanken al hopeloos verouderd is. Wat biedt dat voor een toekomstperspectief? Gelukkig blijft de wetenschap niet steken in doemscenario’s. Zo wordt aangegeven in diverse onderzoeken dat er wel degelijk een manier is waarop de ambtenaar anno 2016 zich kan voorbereiden op deze ontwikkelingen. Alhoewel het woord niet letterlijk wordt gehanteerd, blijkt uit een studie van de universiteit van Phoenix dat ‘zingeving’ centraal staat bij de ambtenaar van de toekomst. IEDERE AMBTENAAR WORDT INFORMATIEMANAGER, MET DAARONDER EEN LEGER VAN ROBOTS Kunstmatige intelligentie is de komende jaren heel goed in staat om routinematig werk over te nemen, waaronder het beoordelen van eenvoudige aanvragen en het herkennen van ingewikkelde patronen in big data. Toch zal het de komende decennia de mens blijven die hier betekenis aan moet geven. Vandaar het woord ‘zingeving’: zin geven aan informatie. Competenties Als deze eigenschap van ‘zingeving’ verder wordt ontleed, komt een aantal competenties naar voren die belangrijk zijn. Voorbeelden hiervan zijn: sociale intelligentie, adaptief denken, interdisciplinair werken, intercultureel werken en virtueel samenwerken. Een van de belangrijkste competenties die genoemd worden in eent onderzoek van Davies, Fidler en Gorbis is Cognitive Load Management. Dit is het vermogen om uit alle informatie die ieder moment van de dag wordt verzameld de meest betekenisvolle informatie te fi lteren en die in te zetten in het dagelijkse werk. Dus eigenlijk lijkt het werk alleen maar leuker te worden. Iedere ambtenaar wordt informatiemanager, met daaronder een leger van robots variërend van koelkasten tot zelfrijdende vuilophaaldiensten. Terug naar de dagelijkse praktijk. Wat betekent dit voor u als ambtenaar als u morgen weer aan het werk gaat? Het betekent vooral dat u zin moet blijven geven aan het werk wat u doet. En dat wat slimmer kan ook slimmer mag worden gedaan, zonder dat dit een bedreiging is voor uw werk. Want uiteindelijk zal een robot misschien zonder pauze dag en nacht vuil op gaan halen, duizend aanvragen kunnen verwerken in de tijd dat u er eentje doet of alle scenario’s voor gebiedsontwikkeling kunnen doorrekenen terwijl u koffi e haalt. Maar het zal de afweging van de ambtenaar blijven om dit alles in de menselijke context betekenis te geven: zingeven aan informatie. Het managen van informatie zou dan ook u voornaamste focus moeten zijn ongeacht de plaats binnen het organogram van uw organisatie. Meedenken Steeds meer gemeenten vragen in die context dan ook aan hun IT-dienstverlener om niet alleen software te leveren maar om ook mee te denken hoe zij hun processen kunnen rationaliseren. Training en procesondersteuning krijgen dan ook steeds meer hun plek in onze dienstverlening. Het rationaliseren van processen helpt ook om een soepele overdracht te bewerkstelligen naar het volledig uitbesteden van functioneel beheer en hosting. Deze taken kosten gemeenten veel tijd terwijl zij juist hun focus willen verleggen naar een meer conceptuele benadering van informatiebeheer. Mutatie-signalering in het stelsel van basisregistraties is hier een goed voorbeeld van. Dat wil zeggen dat als iets wijzigt in de ene registratie dit ook gevolgen heeft voor een andere registratie. Dankzij stelselregistratie wordt deze handeling die nog geen twee jaar geleden volledig handmatig werd uitgevoerd bij veel gemeenten al grotendeels geautomatiseerd. Het zetten van stappen met slimme software en uitbesteding geeft ambtenaren de noodzakelijke ruimte om zich voor te bereiden op hun nieuwe rol als zingevers binnen het domein van informatiemanagement. We zitten in een tijd van transitie waarin ambtenaren zich voornamelijk moeten focussen op de kansen die ontstaan. Door de juiste training en keuzes rondom automatisering binnen gemeenten zult u als ambtenaar die kansen ook daadwerkelijk kunnen verzilveren. VICREA MAAKT DE WERELD SLIMMER Meer informatie vindt u op www.vicrea.nl

I N NOVATI E VERMO GE N TECHNOLOGIE ALS VALKUIL HOE HOUDEN WE SMART CITIES LEEFBAAR? De technische mogelij kheden die smart cities bieden zij n schier eindeloos. Vraagstukken op het gebied van veiligheid of mobiliteit die altij d onoplosbaar leken, kunnen nu alsnog worden opgelost. Maar wat betekent dat voor de individuele vrij heid van de burger en diens privacy? Tekst: Herman Timmermans en Kees Groeneveld, adviseurs bij KING Beeld: Shutterstock H et tv-programma Tegenlicht van 1 mei jongstleden behandelde het ontstaan van smart cities. Bij deze slimme steden creëren nieuwe technologische mogelijkheden perspectieven die de ontwikkeling van de stad in een nieuwe fase brengen. Ze combineren leefbaarheid met technologie. Die ontwikkeling dwingt bestuurders, beleidsmakers maar ook burgers tot het herijken van hun positie: hoe gaan we om met leefbaarheid, wat moeten we met mobiliteit en bereikbaarheid, met economische vitaliteit, met participatie, zelfredzaamheid, veiligheid enzovoort. En wie heeft en (nog belangrijker) krijgt het echt voor het zeggen in de stad. CONSTRUCTEN Smart cities ontstaan niet vanzelf. Het zijn constructen van mensen, bedrijven, organisaties, belangen, groeperingen. Technologie is één van de dragers van de smart city. Juist dat gegeven heeft als gevaar dat de ‘analoge’ stad wordt vervangen door een stedelijke command and control-omgeving. Een omgeving waar de systeemwereld prevaleert boven de leefwereld. In zo’n omgeving kan iedere beweging, ieder voorval en elke activiteit op een of andere manier worden vastgelegd en 12 getraceerd. Willen we dat, of willen we juist de nieuwe mogelijkheden gebruiken om leefbaarheid, sociale en economische ontwikkeling, veiligheid en samenleven op een hoger plan te brengen? En wat betekent dat dan voor individuele vrijheden en privacy? NIEUWE BALANS Volledige technologie (be)sturing kan een valkuil zijn. Om die te vermijden is het meer dan ooit noodzakelijk om met alle technische mogelijkheden die we hebben, op zoek te gaan naar een nieuwe balans tussen maatschappelijk belang en technologische kansen en mogelijkheden. Die balans zou tot uitdrukking moeten komen in de visie en het beleid van het bestuur. De verbetering van de leefwereld zal voorop moeten staan en niet de technology-push gedreven systeemwereld. Veel voorbeelden van smart city-toepassingen zijn vooral te vinden op het gebied van veiligheid en handhaving. Door toepassing van bijvoorbeeld geluidssensoren kun je signaleren waar grotere groepen mensen samenkomen en wat de sfeer of stemming in zo’n groep is. Een vergelijkbaar toepassingsgebied is mobiliteit: verkeerstromen, beschikbare parkeerplekken, enzovoort. Weer een ander gebied is het milieu met als voorbeeld de beperking van fi jnstof. Ook kun je technologie inzetten wanneer er droogte is in de zomermaanden, waarbij parken en velden automatisch besproeid kunnen worden of de verspreiding van pollen wordt afgeremd. Het zijn toepassingen waarbij moderne technologie bestaande vraagstukken effectief en effi ciënt meehelpt oplossen. Dat zien we als de eerste fase van de toepassing van nieuwe technologie. MANIPULEREN Fundamenteler wordt het wanneer we de informatie die uit al deze toepassingen komt gaan gebruiken om patronen en trends te ontdekken. Fundamenteler wordt het ook wanneer we die informatie gaan gebruiken om het gedrag van mensen te beïnvloeden en beleid te ontwikkelen. Dat kan met goede bedoelingen gebeuren, maar wellicht onbewust schuiven we ook dichter naar de grens van manipuleren. De achilleshiel in dit geheel vormen de data die worden gebruikt om bewegingen, stromen en patronen in kaart te brengen. Overheden zullen uit oogpunt van privacy moeten oppassen met het gebruik van data of het data ter beschikking stellen aan derde partijen. De opmerking, ook in Tegenlicht gemaakt, dat de overheid alleen geanonimiseerde data ter beschikking stelt aan marktpartijen voor analyses, laat zien dat dan nog weinig begrepen wordt van de digitale wereld. Immers door geanonimiseerde data te matchen met via andere weg verkregen datasets is informatie niet langer anoniem. In de digitale wereld is anonimiseren vaak een illusie. TOEPASSINGEN ONEINDIG Het boeiende is dat het aantal combinaties en daarmee de feitelijke toepassingen vrijwel oneindig zijn. Bovendien wordt de tijd tussen het bedenken van een toepassing en het feitelijk realiseren steeds korter. Dat heeft weer tot gevolg dat we de impact en de gevolgen van gemaakte keuzes in veel kortere tijd dan tot nu toe gebruikelijk moeten beoordelen. En dan hebben we het nog niet over het feit dat technologie die eenmaal beschikbaar is niet langer één eigenaar heeft. Het gebruik van smartphones is een van de voorbeelden, waarbij je ziet dat technologie zeer snel wijdverbreid wordt geaccepteerd en toegepast. Dat leidt tot nieuwe vraagstukken voor gemeenten: hoe kunnen we gebruikmaken van die wijdverbreide toegepaste technologieën om beleidsdoelstellingen met betrekking tot het verbeteren van de leefwereld van burgers te realiseren? DE V TECH STADSMUREN In de vroege middeleeuwen beschermden steden hun territorium door stadsmuren te bouwen. Door de toepassing van steeds krachtiger wapens en springstoffen verminderde het nut van die muren en werden steden gedwongen zich op een andere manier te beveiligen. De vraag die daarbij steeds vaker gesteld welvaart, gelijke ontwikkelingskansen voor iedereen, drastische verbetering van het leefmilieu en het bevorderen van preventie met betrekking tot veiligheid. De ontwikkeling van een smart city begint met het nadenken over het verbeteren van de leefwereld van burgers. En niet over het toepassen van technologie omdat deze nu eenmaal voorhanden is. werd was: wat moeten we echt beschermen en hoe gaan we dat organiseren? Die vragen zijn nog steeds aan de orde. Hoe zorgen we ervoor dat we met alle technologische mogelijkheden onze beschaving, onze waarden, onze samenleving verder ontwikkelen. De uitdaging daarbij is dat we die vraagstukken gaan oplossen die tot nu toe onoplosbaar leken. Daarbij kun je denken aan verdeling van

Tijd voor verdieping Erasmus Academie is sterk op het gebied van gespecialiseerde innovatieve opleidingen voor professionals. Zo bieden wij in het najaar aan: Data Analyse - Grip op Big Data | Start vrijdag 9 september 2016 Stel de juiste vragen aan uw data en kies voor de beste analysemethode. www.erasmusacademie.nl/data-analyse Procesmanagement | Start donderdag 15 september 2016 Een goed besluitvormingsproces draagt bij aan de kwaliteit van het inhoudelijke resultaat. www.erasmusacademie.nl/procesmanagement Kijk voor ons volledige aanbod op: www.erasmusacademie.nl ALTIJD DE JUISTE KANDIDAAT! In 2015 hebben meer dan 400 overheidsorganisaties gebruik gemaakt van Binnenlands Bestuur als hét wervingsmedium. In totaal zijn 1.500 vacatures vervuld. Plaats uw vacature bij Binnenlands Bestuur en vind ook de juiste kandidaat. Online vacature € 620,• 30 dagen in de vacaturebank • Vermeld op de homepage en een relevant vakgebied • Vermeld in de vernieuwde App • Statistieken • Upgrade mogelijk naar een vacatureblok/Spotlight vacature Vacatureblok € 980,• Vacatureblok (89x35 MM) onder de indexpagina in het magazine (inclusief opmaak) • Social media (Linkedin + Twitter + App ) • Vermelding in de vacature nieuwsbrief • Online vacatureplaatsing • Statistieken Nieuw! Stages en Traineeships! Werf nu extra voordelig uw jong talent € 250,www.binnenlandsbestuur.nl Meer informatie? Neem contact op met Joyce Ng via telefoonnummer 020 - 573 3656 of per e-mail vacatures@binnenlandsbestuur.nl Spotlight vacature € 980,• Spotlight vacature: Logo + ankeiler op de homepage vacaturebank en dagelijkse nieuwsbrief • Social media (Linkedin + Twitter + App ) • Vermelding in de vacature nieuwsbrief • Online vacatureplaatsing • Statistieken LI N DA KO OL DE ROBOTMAATSCHAPPIJ, DAT BEN JIJ De prestaties van machines en software zijn indrukwekkend. Google versloeg de menselijke wereldkampioen ‘Go’, IBM won met Watson een horecaprijs voor innovatieve gerechten en de zelfsturende auto maakt testritjes op onze snelwegen. Deze snelle vooruitgang is mogelijk dankzij een samenspel van technologieën, zoals big data, internet of things, platformen en kunstmatige intelligentie. Software leert bijvoorbeeld van de enorme hoeveelheden data die nu beschikbaar zijn en robots gebruiken de rekenkracht in de cloud. TECH EEN Door deze technologieën digitaliseren allerlei processen. Dat gaat verder dan een bestaand proces effi ciënter maken. Vaak veranderen processen en leidt digitalisering tot radicale hervormingen. Denk in het verleden aan de muziek en foto-industrie. Recent aan de taxi- en hotelbranche, die door platformen als Uber en Airbnb op hun kop worden gezet. Overal ontstaan slimme dataplatformen, waarbij software processen aanstuurt: de landbouw, energie of de auto-industrie. Het boerenbedrijf wordt een softwarebedrijf. Ook de overheid wordt een softwareorganisatie, bestaande uit ingewikkelde, via netwerken verbonden informatiestromen. Dat ze nog niet doordrongen is van wat dat betekent, bleek uit het WRR-rapport iOverheid in 2011. In het debat over slimme machines overheerst tot nu toe de angst dat robotisering en digitalisering zorgen voor massaal baanverlies. Het is tijd om die discussie te verbreden. We moeten gaan kijken naar de betekenis van digitalisering voor organisaties en vooral naar de keuzes die we hebben om technologie in te zetten. Technologie dendert niet als een stoomwals over ons heen, terwijl we machteloos aan de zijlijn staan. We geven zelf op allerlei manieren – van technologieontwikkeling tot aan de uiteindelijke inzet daarvan – mede vorm aan technologie. Dat betekent ten eerste dat we technologie niet uitsluitend als vervanger van de mens hoeven te zien. Technologie kan ook samenwerken met de mens, en de mens verrijken. Zoals een chirurg die via 3D-röntgenbeelden en een robotarm preciezer kan opereren, of een kabelmonteur die via een slimme bril extra informatie kan opzoeken, of hulp kan vragen aan zijn collega’s. Hoe we technologie inzetten – voor empowerment of ter vervanging – is dus ook een keuze. Ten tweede betekent het besef dat we invloed uitoefenen op technologie dat we zelf ook een verantwoordelijkheid hebben om mee te denken: waar liggen er grenzen aan de inzet van technologie. Stel dat blijkt dat een softwaresysteem in staat is om rechterlijke uitspraken te doen. Willen we dat dan, of richten we het systeem zo in dat een menselijke rechter altijd eindverantwoordelijke blijft? En vinden we dat ook als software objectiever en consequenter oordeelt dan menselijke rechters? Een breed debat over de robotsamenleving vraagt daarom om een nieuw soort burgerschap. Een technologisch burgerschap dat iedereen uitdaagt én de middelen geeft om te participeren in de robotsamenleving. Breed kennis maken met de mogelijkheden, in staat zijn zelf technologie in te zetten, en na denken over gevolgen, grenzen en verantwoordelijkheden. Gelukkig beginnen er initiatieven op dit vlak te ontstaan: van leerlingen die zelf knutselen met drones en op een intuïtieve manier leren programmeren, tot aan bedrijven die in gezamenlijke innovatielabs verkennen wat nieuwe technologie kan doen. Tijd dus voor een update van de SIRE-campagne uit 2002; hoe draag je zelf bij aan een plezierige (robot)maatschappij? Linda Kool is senior onderzoeker Technology Assessment bij het Rathenau Instituut

DI E NST VE R LE N I NG DIENSTVERLENING WEER TERWIJL GEBRUIK DIGITALE OVERHEID STAGNEERT De waardering voor de overheidsdienstverlening stijgt en diezelfde overheid werkt volgens de de burger ook beter samen. Dit blijkt uit de nieuwe editie van het meerjarige onderzoek van I&O Research. Minder goed nieuws is dat het gebruik van de digitale overheid sinds 2013 stagneert. Tekst: Peter Kanne, onderzoeker bij I&O Research en redacteur inGovernment S inds 2009 stijgt de waardering van de overheidsdienstverlening door ‘de keten’. Waar de dienstverlening in 2009 nog met een 6,6 werd beoordeeld, geeft men in 2015 het rapportcijfer 7,0 (zie figuur hieronder). Deze waardering nadert hiermee de waardering voor de individuele organisaties, die sinds 2013 stabiel op een 7,1 staat. In eerdere onderzoeken trokken we de conclusie dat het geheel minder sterk was dan de som der delen. Immers: individuele organisaties haalden de 7 wel, maar als ze moesten samenwerken trad er kwaliteitsverlies op. Doorverwijzingen verliepen niet vlekkeloos, burgers moesten steeds hetzelfde verhaal vertellen, men werd soms van het kastje naar de muur gestuurd. Hoewel dit nog steeds voorkomt, is hier duidelijk verbetering geboekt. MINDER ORGANISATIES Burgers hebben naar aanleiding van een levensgebeurtenis te maken met minder organisaties dan voorheen: in 2015 had H IS men contact met gemiddeld 2,5 organisaties, waar dat er in 2008 nog 3,3 waren. De waardering voor de samenwerking tussen deze organisaties vertoont over de langere termijn ook een positieve ontwikkeling. Men wordt bij de afhandeling van een vraag of probleem beter op de hoogte gehouden dan voorheen, overheidsmedewerkers nemen vaker de verantwoordedat het beter gaat met de menselijke kant van de overheidsdienstverlening, wordt dit jaar bevestigd. Belangrijkste verbeterpunten zijn nog steeds: de burger het gevoel geven dat hij echt centraal staat in de dienstverlening en hem waar mogelijk aangenaam verrassen. 7,0 6,7 7,1 6,9 6,6 6,9 6,7 6,8 7,1 6,9 7,1 7,0 2008 2009 2010 waardering voor de indivuele organisaties 2013 2014 2015 waardering voor de keten Waardering dienstverlening individuele organisaties en keten (rapportcijfer, 1-10) Bron: I&O Research 2016 16 VERDIEPINGSONDERZOEK Naast het kwantitatieve onderzoek naar de kwaliteit van de overheidsdienstverlening voerde I&O Research dit jaar een kwalitatief verdiepingsonderzoek uit naar de mate waarin de overheid opereert als ‘één overheid’ en hoe wenselijk dit is. Hiervoor werden experts en gebruikers geïnterviewd en in het kwantitatieve onderzoek is een aantal extra vragen opgenomen. Niemand is voor een overheid als ‘één loket’. Een volledig samengaan van alle dienstverlenende overheidsonderdelen, of zelfs alleen de backoffices, zou kunnen leiden tot een single point of failure-situatie: lijkheid voor het oplossen van een probleem en de dienstverlening sluit beter aan bij de behoeften van de burger. De vorig jaar gesignaleerde ontwikkeling R HOGER GEWAARDEERD Prioriteitenmatrix totale overheidsdienstverlening Sterke punten Handhaven (digitale) betrouwbaarheid informatie 1x aanleveren vindbaarheid info en hulp keuzevrijheid contactkanaal rechten en plichten duidelijk centraal staan invloed kunnen uitoefenen aangenaam verrassen antwoord/oplossing krijgen doorlooptijd klachten/ideeën serieus nemen op hoogte houden verantwoordelijk tonen behoeftegericht Sterke punten Communiceren Verbeterpunten Lage prioriteit één overheid Impact Prioriteitenmatrix totale overheidsdienstverlening • De verticale dimensie (waardering) toont de tevredenheid: hoe hoger het aspect, hoe hoger de tevredenheid over dit aspect. • De horizontale dimensie (impact): invloed van het aspect op de totaalwaardering; hoe meer naar rechts, des te belangrijker. • Verbeterprioriteit: aspecten die zich in (of nabij) het kwadrant het fenomeen dat het systeem vastloopt als er op één plaats iets fout gaat. Het handhaven van de verschillende uitvoeringsorganisaties en backoffices wordt overwegend als beter en flexibeler ingeschat. Het streven naar no wrong door (waar men ook aanklopt bij de overheid, overal krijgt men antwoord of wordt men op een goede manier doorverwezen) wordt door gebruikers én experts wel als een wenselijke vertaling van de gedachte van één overheid gezien. De backoffices werken in dit ideaalbeeld goed samen en gegevens worden foutloos uitgewisseld. rechtsonder bevinden, dienen met voorrang te worden verbeterd. Deze zijn belangrijk en worden laag gewaardeerd. • De pijlen geven de meest opvallende veranderingen ten opzichte van 2014 aan en waar de aspecten in 2014 stonden in de matrix. Bron: I&O Research 2016 Dit is in de ogen van de gebruikers nu nog niet het geval. De huidige overheidsdienstverlening wordt door slechts één op de zes Nederlanders ervaren als ‘opererend als één overheid’. Hoewel dus zeer laag gewaardeerd, wordt het door burgers en ondernemers niet als zeer storend ervaren (zie figuur hierboven). GEBRUIK WEBSITES De overheid streeft ernaar dat het contact tussen burger en overheid in 2017 volledig digitaal kán zijn. Dit lijkt nog ver weg. We zien zowel gebruik van als voorkeur voor de fysieke kanalen telefoon en balie dit jaar weliswaar verder afnemen, maar het gebruik van de overheidswebsite (met webformulieren als belangrijke schakel) neemt niet toe. Tegenover de afname van de fysieke kanalen staat wel een toename van het gebruik van e-mail als contactkanaal (zie grafiek volgende pagina). Van de overheidswebsites is MijnOverheid.nl de belangrijkste schakel in het overheidsbrede programma Digitaal 2017. Bekendheid en gebruik van MijnOverheid nemen de laatste jaren (licht) toe: het gebruik van MijnOverheid naar aanleiding van een levensgebeurtenis Verbeterpunten Hoge prioriteit Waardering

Gebruik en voorkeur contactkanalen (percentages) GEBRUIK (meer antwoorden mogelijk) steeg van 12 procent in 2013 naar 27 procent in 2015. De bekendheid van 22 naar 50 60 10 20 30 40 0 2008 2009 2010 2013 2014 2015 VOORKEUR (één antwoord mogelijk) 40 36 30 35 10 15 20 25 0 5 33 29 27 23 21 18 21 18 5 8 2008 11 7 2009 Bron: I&O Research 2106 OVER HET ONDERZOEK Met het onderzoek ‘Kwaliteit van de overheidsdienstverlening’ wordt de tevredenheid van burgers en ondernemers over het contact met de overheid naar aanleiding van levensgebeurtenissen in kaart gebracht. In het onderzoek zijn 69 levensgebeurtenissen opgenomen. Het onderzoek bestaat uit twee fasen: (1) een screening in het I&O Research Panel. In totaal hebben 9.470 respondenten de screeningsvragenlijst ingevuld. Uit de deelnemers van de screening is de definitieve steekproef voor (2) het hoofdonderzoek getrokken. Hieraan werkten 2.385 respondenten mee. Het onderzoek is in 2015 voor de zesde keer op deze manier uitgevoerd, in opdracht van de ministeries van Binnenlandse Zaken en Economische Zaken. I&O Research voerde het onderzoek in 2014 en 2015 uit. 18 18 12 10 6 2010 9 6 4 2013 2014 2015 6 11 31 e-mail 27 24 26 22 23 25 telefoon balie websites brief PUSHSTRATEGIE Om ervoor te zorgen dat burgers meer gebruik gaan maken van de digitale overheid is ook een pushstrategie nodig, waarbij gebruikers met zachte dwang worden verleid. Een pushstrategie kan echter niet zonder pullstrategie: uiteindelijk moeten burgers en ondernemers zelf gaan merken dat het online contact met de overheid werkt en prettig verloopt. Dat zal meer digitaal contact vanzelf bevorderen. Zoals een van de experts het formuleert: ‘Als we het online goed neerzetten, zal het het fysieke kanaal vanzelf ontlasten.’ Te veel ‘push’ kan ook ergernis opwekken. Zo zien we dat de waardering voor de keuzevrijheid voor het contactkanaal de afgelopen jaren is afgenomen. Dit aspect is van een relatieve sterkte veranderd in een relatieve zwakte. Weliswaar wordt het niet als een heel storende zwakte ervaren, maar het is wel een signaal dat de kanaalsturing bij de overheid niet ongemerkt aan mensen voorbij is gegaan. Bij verdergaande digitalisering kan dit negatief gaan opspelen. Bij de experts is er overigens niemand die pleit voor een volledig digitale overheid. Zij vinden dat het contact met de overheid ook op een fysieke manier moet kunnen en gaan ervan uit dat dat ook in de toekomst zo zal zijn. Meer weten? Lees hier het complete rapport: http://bit.ly/24k9lkp 58 57 57 53 52 57 59 49 41 37 28 32 19 31 30 19 29 32 22 23 26 33 26 26 22 49 53 45 50 telefoon balie e-mail website brief 39 procent. Een verklaring voor de stagnatie van het gebruik van de digitale kanalen en bescheiden groei van MijnOverheid moet niet (volledig) gezocht worden bij de bereidwilligheid en vaardigheden van burgers. Een ruime meerderheid beschouwt zichzelf als digivaardig en acht op de tien burgers kunnen en/of willen digitaal contact hebben met de overheid in het kader van de levensgebeurtenis. Voor 10 tot 15 procent zou dat een probleem vormen. De verklaring ligt eerder bij het ontoereikende digitale aanbod of de (on)bekendheid van de mogelijkheden die dat biedt. De Omgevingswet Eenvoudiger, sneller en beter… Dat begint met een goede implementatie Antea Group www.anteagroup.nl De Omgevingswet; één wet voor de gehele fysieke leefomgeving. Diverse overheden zetten nu al de stap naar de implementatie. Maar wat betekent dat voor de organisatie en de medewerkers? Een goede implementatie is essentieel om ook écht eenvoudiger, sneller en beter te werken. Antea Group ondersteunt overheden bij deze trajecten. Onze meerwaarde? Expertise van zowel organisatie als inhoud. Maatwerk, waarbij wij de interne klokken gelijk zetten in het gedachtegoed van de Omgevingswet. Kijk op www.anteagroup.nl/omgevingswet voor de implementatietrajecten waar wij op dit moment al mee bezig zijn. Wij staan in de startblokken… u ook?

I NTE R VI EW ‘WE MOETEN NIET VERBETEREN, MAAR VERANDEREN’ ANNELICE KLUIN, DIRECTEUR VAN DE VERENIGING DIRECTEUREN PUBLIEKSDIENSTEN, NEEMT AFSCHEID Op 8 juni nam Annelice Kluin afscheid als directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) om op 1 juli met pensioen te gaan. Ze maakt de balans op aan de hand van een aantal haar typerende kernwoorden. ‘In de toekomst kunnen we de overheidsdienstverlening nóg veel persoonlijker maken.’ Tekst: Miguel Boerboom, redacteur inGovernment DIENSTVERLENING ‘VAN ZORGEN VOOR, NAAR ZORGEN DÁT’ ‘Dienstverlenend zijn ligt heel dicht bij mezelf. Het moet ook in je genen zitten om iets te willen betekenen voor iemand anders. Voor mij is het daarbij belangrijk dat mensen daadwerkelijk krijgen wat ze willen, maar ook dat ze de vaardigheden ontwikkelen om het een volgende keer zelf te doen. Wat dat betreft is de dienstverlening van de overheid ook veranderd. Waar voorheen de nadruk lag op “zorgen voor” is dat nu veel meer “zorgen dat”. Als het gaat om de organisatie van de dienstverlening hebben we, mede door programma’s als Overheidsloket 2000 en Antwoord©, ook een beweging gezien van aanbodsturing (onze producten in afzonderlijke balies) naar vraagsturing (wat wil de burger en de vorming van één balie). Maar dat vraagt nog altijd veel aandacht en de VDP richt zich daar ook nadrukkelijk op, want het denken vanuit de bureaucratie is hardnekkig. In de toekomst kunnen we de overheidsdienstverlening nóg veel persoonlijker maken.’ MENSEN ‘PLEZIER HEBBEN IS DOORSLAGGEVEND’ ‘We kunnen veel digitaliseren en standaardiseren, maar het zijn uiteindelijk toch de mensen die het ‘m doen. In mijn werkzaamheden voor de gemeenten Arnhem en Zoetermeer wilde ik het concept van één balie vormgeven. Maar het gaat niet zozeer om 20 de concepten, het zijn mensen die het laten werken. In deze opdrachten ging het om het afstappen van het technocratisch aanbieden van je afzonderlijke diensten, naar het zien – ook letterlijk! – van de behoeften van de klant. Als mensen zelf in verandering komen, plezier hebben in hetgeen ze doen en ervaren dat het veel leuker is om mensen echt te helpen, dan ontstaat er energie. Ik heb in al die dertig jaar mijn enthousiasme over willen brengen en veel energie gestoken in het enthousiasmeren van mensen in het vernieuwende en veranderende vak. Ik heb ‘ NA V het zelf ook altijd belangrijk gevonden om met plezier te werken. Als dat er niet meer was, bijvoorbeeld omdat het minder pionieren was geworden of dingen zich gingen herhalen, stopte ik. In mijn carrière heb ik dat meermaals gedaan. Bijvoorbeeld in mijn begintijd als welzijnswerker. Het leverde soms onzekerheid op voor de thuissituatie, maar het heeft me altijd weer meer gebracht.’ INNOVEREN ‘WE GAAN TE VEEL UIT VAN HET BESTAANDE’ ‘Nieuwsgierigheid, vraagtekens zetten, zoeken naar andere wegen.’ Lachend: ‘Als huismoeder zocht ik al naar andere toepassingen voor de wasknijper! We moeten ophouden om de dienstverlening alleen maar te verbeteren, we moeten durven veranderen. We gaan te veel uit van het bestaande. Ik hou ervan om out of the box te denken en de vraag te stellen waarom we het zo doen zoals we het doen. Vaak levert dat nieuwe paden op en kom je tot innovatie. Binnen de VDP is dat echt onderdeel van de werkwijze. Daarbij past wel dat het niet alleen bij mooie verhalen en denken moet blijven. Laten we het ook direct praktisch maken en doen. Vooral de vraag naar de uitvoerbaarheid is voor mij van groot belang. Anders dan in een gemeentelijke organisatie heb je in de VDP geen last van bureaucratie en dat maakt het ook makkelijker om vernieuwend te kunnen denken en doen. Dat maakt onze vereniging, die niet eens zo groot is, wel erg krachtig.’ SAMENWERKEN ‘HET DRAAIT OM HET VERBINDEN VAN MENSEN EN ORGANISATIES’ ‘In onze wereld heb je een lange adem nodig en dat is eigenlijk tegen mijn natuur in; ik ben echt een steenbok. Maar ik heb geleerd er anders naar te kijken; je moet het veranderproces dat je zelf hebt meegemaakt ook de ander gunnen en dat kost tijd. Samenwerking is de rode draad in al mijn werk en dat doe je vooral door te verbinden. Als directeur van de VDP verbind ik natuurlijk naar buiten, naar andere organisaties. Maar ook naar binnen, naar het bestuur die je betrekt en op de hoogte houdt; naar de leden die ik allemaal persoonlijk wil leren kennen. Ik wil weten wat in hun organisaties speelt, waar ze mee bezig zijn. Dat maakt het namelijk mogelijk om mensen aan elkaar te CV ANNELICE KLUIN Als dochter van Indische ouders groeit Annelice Kluin in de jaren ’50 en ’60 op in de regio Zwolle. Na het volgen van de Sociale Academie had zij meerdere functies in het welzijnswerk. Begin jaren ’90 stapte ze over naar een ‘nieuwe wereld’ die van ‘computer based training’ waar ze leiding gaf aan productieteams en marketingmanager werd. In 1993 startte ze in de gemeente Zwijndrecht als hoofd communicatie. In 1999 gaf ze haar vaste baan op om programmamanager te worden bij de gemeente Zoetermeer en daar de publieke dienstverlening te reorganiseren tot een moderne, professionele en vraaggerichte organisatie. Eind 2001 werd ze door de gemeente Arnhem gevraagd als sectorhoofd publiekszaken. In die periode is zij nauw betrokken bij het ontstaan van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) waarvan ze in 2003 vicevoorzitter wordt. Vanaf april 2009 wordt Annelice Kluin de eerste directeur van de VDP. In de periode 2009-2015 was Kluin ook redacteur van InGovernment. Annelice Kluin: ‘De leden geven aan de VDP een warm bad te vinden.’ verbinden en zoals ik dat noem “bondjes te sluiten” die tot vernieuwing leiden. Juist daar zijn we in de VDP heel goed in. We zijn in de afgelopen jaren gegroeid van 35 naar 68 leden en binnenkort verwelkomen we een waterschap, maar het verbinden van mensen en organisaties is waar het om zal blijven gaan.’ ‘ OP N LEIDING GEVEN ‘ IK WI L ANDEREN LATEN SCHITTEREN’ ‘Mijn stijl is om anderen te laten schitteren: de vereniging, de voorzitter, het bestuur, de leden. Dat is toch dat mensgerichte dat in de genen zit en wat in mijn hele carrière erg belangrijk is geweest. Als directeur stap ik niet zo vaak op het podium, het gaat namelijk niet om Annelice Kluin. Maar op een of andere manier is het Kluin-sausje wel herkenbaar. De leden geven vaak aan de VDP een warm bad te vinden, waarin ze zich welkom en vrij voelen om te halen en te brengen. En ook andere organisaties werken graag met ons samen. Maar ondanks die stijl om anderen in het licht te zetten, krijg ik de laatste weken vaak opmerkingen in de trant van van: “Maar jij bént toch een beetje de VDP?” Dat vind ik niet hoor, want je doet het altijd met elkaar!’

SPECIAL Een kwestie van balanceren Opdrachtgeverschap binnen de overheid Ict-projecten bij de overheid liggen onder het vergrootglas. Er zijn tal van maatregelen voor projectbeheersing die kunnen helpen bij het vergroten van de slaagkans. De specifi eke context van de overheidsprojecten vraagt om met een aangepaste ‘bril’ naar deze projecten te kijken en aanvullende of andersoortige maatregelen te treffen. Tekst: Wijnand Heijnen en George Leih, principal adviseurs bij M&I/partners D 22 e overheid heeft geen goede naam als het gaat om ictprojectmanagement. De commissie-Elias concludeerde eind 2014 al dat het sturingsinstrumentarium voor ict-projecten bij de overheid niet toereikend was, introduceerde basisregels en deed aanbevelingen voor onder andere een betere projectbeheersing. Vaak wordt het falen van ict-projecten gewijd aan de specifi eke context waarin de overheid opereert. Of dat een volledige verklaring biedt, is echter zeer de vraag. Uit onderzoeken in de afgelopen jaren komt het beeld naar voren dat de kwaliteit van de inrichting en uitvoering van het opdrachtgeverschap in belangrijke mate het succes of falen bepaalt. Projectdoelstellingen Binnen de overheid spelen altijd meerdere belangen een rol. Risico’s voor projecten ontstaan wanneer men te veel belangen wil dienen en doelen te abstract formuleert. Een teveel aan doelen maakt een project in feite doelloos. Bij het formuleren van de doelstelling speelt mee dat ict-projecten in de overheid vaak erg omvangrijk zijn. De kans dat zeer omvangrijke ict-projecten mislukken is eenvoudigweg juist al vanwege die omvang erg groot. Houd projectdoelen daarom eenvoudig en enkelvoudig. Zorg voor een goede stakeholderanalyse en blijf gedurende het gehele project alert op uitbreiding van de projectdoelen. Niveau van opdrachtgeverschap Het beleggen van het opdrachtgeverschap vindt normaal gesproken plaats op het niveau van de directie De directie is verantwoordelijk voor het verder vormgeven van het project en de sturing hierop. In de praktijk echter is vaak sprake van het ‘door-delegeren’ van het opdrachtgeverschap naar een vakdirecteur of afdelingshoofd. In algemene zin is dit onwenselijk, vanuit de voor het welslagen van projecten noodzakelijke geachte betrokkenheid van het hogere management, maar ook om ervoor te zorgen dat afstemming over het project en eventuele discussies over prioriteitstelling telkens op het juiste niveau kunnen plaatsvinden. Reële argumenten om het anders te organiseren, zijn dat de span of control van de directie de vereiste nauwe betrokkenheid n bij een project niet toelaat en dat een vakdirecteur of afdelingshoofd hiertoe beter in staat zijn en beschikken over de inhoudelijke kennis voor een betere invulling van het opdrachtgeverschap. Zorg bij door-delegeren voor structureel en frequent overleg met de opdrachtgever. KRIJGT MEN UIT DE GANGBARE ‘STOPLICHT-OVERZICHTEN’ WEL REALISTISCHE INFORMATIE? Opdrachtgever versus eigenaar Daar waar wetgeving en projecten worden uitgevoerd door bijvoorbeeld ZBO’s, bestaat binnen en tussen organisaties onderscheid tussen opdrachtgever en eigenaar. De eigenaar is met name belast met de algemene, organisatorische vraagstukken; de opdrachtgever met de taken die voortvloeien uit wetgeving en de uitvoering van projecten. Daar waar eigenaar en opdrachtgever binnen dezelfde organisatie werken, worden deze rollen functioneel gescheiden. In de afgelopen jaren heeft de overheid sterk ingezet op verdere samenwerking voor onder meer shared services. Samenwerkingsverbanden kunnen leiden tot extra complexiteit bij de invulling van opdrachtgeverschap en governance. Het risico bestaat dat de continuïteit en overall kwaliteit van de betreffende organisatie voorrang krijgen boven het project waarop de opdrachtgever stuurt. De afhankelijkheden in die organisatie wegen mee voor het project en moeten deel uitmaken van overleg tussen opdrachtgever-opdrachtnemer-eigenaar. Dit geldt met name voor grote, risicovolle ict-projecten. Zorg bij deze projecten daarom voor structurele en frequente afstemming in de driehoek opdrachtgever-opdrachtnemer-eigenaar. Houd hierbij rekening met de omvang, status en risicoprofi el van projecten. Samenstelling stuurgroep Een stuurgroep vertegenwoordigt normaliter drie projectbelangen: opdrachtgever, senior supplier en senior user. Nu zijn er nogal wat ict-projecten in de overheid waarbij het gebruik van applicaties bij burgers, bedrijven of andere (lagere) overheden ligt. In die projecten is het vormgeven van sturing namens een senior user lastig te realiseren. Vaak komt het erop neer dat een beleidsinhoudelijke afdeling deze rol invult. Daarbij ontstaat echter het risico dat dit samenvalt met het (al dan niet door-gedelegeerde) opdrachtgeverschap bij dezelfde beleidsinhoudelijke afdeling. Zo wordt het moeilijker specifi ek te sturen op het gebruikersperspectief en potentieel ook de projectbeheersing namens de opdrachtgever. Zorg voor betrokkenheid van de drie projectbelangen. In situaties waarin bijvoorbeeld overlap ontstaat tussen senior user en opdrachtgever, maak dit expliciet en pas functiescheiding toe. In situaties waar geen directe senior user is, zorg voor het betrekken van dit belang door middel van demonstraties, presentaties en/of referentiegroepen. Informatieverstrekking Tot slot speelt informatieverstrekking een grote rol in het succesvol managen van projecten. Krijgt men uit gangbare ‘stoplichten-overzichten’ wel realistische informatie? Een optimistische inkleuring van voortgangsrapportages is algemeen bekend, maar kunnen overheidsorganisaties ook wel voldoende open zijn over tegenvallende resultaten? Is de cultuur voldoende zakelijk om de dialoog tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en eigenaar scherp te kunnen voeren? De inzet van (onafhankelijke) quality assurance kan bijdragen aan de kwaliteit van de voortgangsinformatie en op belangrijke go/no go-momenten specifi ek onderzoek doen naar de kwaliteit van (tussen)resultaten. Quality assurance kan voor alle genoemde aspecten een waardevolle rol vervullen. Zorg voor aanvullende zekerheid bij informatieverstrekking over het ict-project en vul dat bij go/no go-momenten aan met specifi eke onderzoeken. Voor elk project dient een zakelijke rechtvaardiging te bestaan. In een goede business case kan berekend worden of een investering voor nieuwe (ict)middelen of vervanging ervan gerechtvaardigd wordt. Zorg bij projecten met een maatschappelijke doelstelling waarbij de meer fi nanciële baten moeilijk te becijferen zijn voor een business case en bijbehorend batenmanagement op het niveau van de maatschappelijke baten. Betrek in de business case scenario’s en gebruik benchmarkgegevens voor ict-ontwikkeling. Financiering Een opdracht wordt, ook binnen de overheid, gegund op basis van een offerte waarin een beschrijving van de projectresultaten en een begroting wordt gegeven. De bijzonderheid is echter binnen de overheid dat de rekening voor kostenoverschrijding al snel terugkomt bij de opdrachtgever en daarmee het fi nanciële risico voor de opdrachtnemer beperkt blijft. Houd rekening met het gegeven dat de kosten gedeeltelijk onzeker blijven. Voor de vraag of de kostenraming voldoende realistisch is, kunnen onafhankelijke reviews op projectplan en -begroting sterk bijdragen. Software-ontwikkeling Meer en meer wordt softwareontwikkeling gebaseerd op agile modelling. Deze methodiek werkt vaak zo goed omdat de opdrachtgever snel resultaat ziet van kort-cyclische ontwikkelfasen en kan beoordelen of deze bijdragen aan de doelstellingen. Zorg voor betrokkenheid van de opdrachtgever (ook bij door-delegeren van het opdrachtgeverschap). Zorg daarnaast voor demo’s/presentaties aan gebruikersgroepen (referentiegroepen). Juist agile softwareontwikkeling leent zich erg goed voor het geven van demo’s van tussenresultaten. HOUD PROJECTDOELEN DAAROM EENVOUDIG EN ENKELVOUDIG

B E R ICHTE N B OX BRABANT GAAT MASSAAL DIGITAAL HOE PROVINCIE DE E-MAIL OM ZEEP HELPT Bij online dienstverlening moeten overheid en bedrijfsleven elkaar versterken, zo is de gedachte van het landelijke programma Massaal Digitaal. Noord-Brabant ging de uitdaging aan om het gebruik van de Berichtenbox voor Bedrijven te stimuleren. inGovernment in gesprek met Paul Hogenhuis en Maarten Post, samen vormen zij het projectteam Berichtenbox. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: Shutterstock S inds 2009 is de Berichtenbox voor Bedrijven bij de provincie Noord-Brabant in gebruik. De box ondersteunt veilige communicatie tussen bedrijven en Brabantse gemeenten en de provincie. Het is een instrument om de transitie van papier naar digitaal te maken. GemeentebegroBOL.COM ALS VOORBEELD De tips van Massaal Digitaal zijn eenvoudig te snappen en daardoor direct bruikbaar voor alle overheden. In plaats van een eigen strategie te formuleren omarm je een werkende strategie van Bol.com. Dit is een minder ambtelijke benadering met resultaatgerichte teams die sterk focussen op toepassing en verbetering op korte termijn. Vanuit de gedachte dat als de klant aangeeft dat iets een verbetering is, dat de waarheid is. Dus geen grote vergezichten, maar kleine hoera-momenten. Bol.com werkt zelf met drie websites waarop meerdere teams op basis van clickgedrag continue verbeteringen doorvoeren en monitoren welk effect dat heeft. Verbeteringen die werken gaan direct in productie. 24 tingen en ruimtelijke plannen worden nu digitaal aangeleverd in plaats van toegezonden als printje dat wordt gescand en daarna weggegooid. Paul Hogenhuis: ’We doen mee met Massaal Digitaal om behalve gemeenten ook andere partijen zoals bedrijven te laten werken met onze berichtenbox. De functie is beschikbaar, maar het gebruik kan worden versterkt. Door mee te doen hebben wij meer zicht gekregen op manieren om anderen te mobiliseren. Vroeger richten wij ons vooral op bestaande gebruikers. Door in gesprek te gaan met nietgebruikers krijgen we nieuwe inzichten.’ MOTIEVEN Massaal Digitaal hanteert een eenvoudige vierdeling van motieven waarom bedrijven wel of niet meedoen aan online diensten: weten, willen, kunnen en moeten. Op basis hiervan is Noord-Brabant systematischer gaan kijken naar de manier waarop de provincie andere bedrijven en diensten kan stimuleren tot gebruik van de berichtenbox. Maarten Post: ’Uit onderzoek bleek dat rond de 70 procent van de bedrijven simpelweg niet weet wat de Berichtenbox is en kan. Ook binnen de provinciale organisatie bleek er onvoldoende bekendheid. Bij de uitvoering van dienstverlening verliepen vergelijkbare processen binnen verschillende teams op andere manieren. Dat is weinig consistent en hangt samen met niet weten of niet willen.’ MOBILISEREN Om de bekendheid met de berichtenbox binnen de provinciale organisatie te vergroten, worden nu kleinschalige presentaties en instructies verzorgd. De vroegere generieke aanpak waarbij algemene memo’s werden verstuurd was te ongericht. Er bleek meer voor nodig om mensen te mobiliseren. Paul Hogenhuis:’ We hanteren nu een ketenaanpak waarbij we iedereen meenemen in ons verhaal en de deelnemers zelf laten ervaren hoe het werkt. Dit vergt meer inspanning maar is veel effectiever. Als je naast een medewerker gaat zitten, kun je direct alle hoe-vragen beantwoorden en voorkom je dat iemand vroegtijdig afhaakt vanwege eenvoudig weg te nemen bezwaren of onduidelijkheden. Door een proces samen te analyseren vergroot je bovendien je eigen inzicht in de werking van een dienst, terwijl je direct tips en aanbevelingen krijgt voor verbetering en aanpassing van de berichtenbox. Het mes snijdt aan twee kanten.’ VERPLICHT Behalve gerichte instructie en ondersteuning zijn soms ook steviger middelen nodig om medewerkers en bedrijven erbij te betrekken. Maarten Post: ’Ondernemers zeggen vaak: maak die berichtenbox maar verplicht, dan is het direct duidelijk. Maar als een individuele medewerker binnen de provincie die richtlijn al dan niet opzettelijk onderuit haalt door te communiceren via reguliere e-mail, dan gaat het alsnog mis. Er is bij medewerkers en bedrijven nog veel onwetendheid over de onveiligheid van e-mail. Je moet het belang van die veiligheid blijven uitleggen, anders begrijpt men niet welk doel de berichtenbox dient. Het is een kwestie van en-en. We moeten ook het e-mailreglement aanpassen om die achterdeur dicht te zetten. Zakelijke ongehoorzaamheid vraagt om disciplinaire maatregelen, net zoals we dat nu al toepassen bij incorrect privé-gebruik van zakelijke e-mail. Een rijksbrede norm zou kunnen helpen.’ GERICHT AANSPREKEN In 2013 is onderzocht of alle Brabantse gemeenten zijn aangesloten op de berichtenbox. Een fictief filmbedrijf heeft toen bij alle gemeenten een aanvraag ingediend. Slechts 46 procent reageerde via de berichtenbox. Paul Hogenhuis: ‘Dat is veel te weinig en voor ons het startpunt om het gebruik bij gemeenten verder te ‘ V mobiliseren en met succes! Inmiddels komen alle berichten bij Brabantse gemeenten via de box echt aan. En recent reageerde ruim 90 procent op een enquête-verzoek dat we hebben verstuurd via de berichtenbox. PROCESSEN Maarten Post: ’We combineren nu veel sterker een interne met een externe focus. Binnen onze nieuwe ketenaanpak werken we samen met de klant en doorlopen we samen het proces terwijl we op een formulier alle feedback direct invullen. Door de berichtenbox vanuit het programma Economie centraal te stellen, hebben we dit initiatief organisatiebreed gepositioneerd in plaats van als een afdelingsspeeltje. Daarbij hebben we wel ingezet op de procesinrichting in plaats van op een productbenadering. Dat betekent ook dat we de procesoptimalisatie bij digitalisering van dienstverlening in de gaten moeten houden. Als binnen de organisatie de formulieren worden geactualiseerd, bijvoorbeeld van papier naar slim digitaal, moet direct ook de positie van de berichtenbox hierin worden bepaald.’ Post en Hogenhuis concluderen dat meedoen aan Massaal Digitaal tot een andere aanpak heeft geleid die beter aansluit bij hun doelstellingen. Hogenhuis: ‘Als je de aanpak te groot maakt, wordt het proces te bureaucratisch. Juist door het klein te houden, hebben we binnen het reguliere beheerproces meters gemaakt. Onze tip? Onderdruk de neiging om zaken omhoog te managen voor besluitvorming, dat vertraagt te veel. Kies voor een marketingaanpak van verleiden en overtuigen, en series van kleine, snelle stappen vooruit.’ Wat niet heeft geholpen is de overdracht van provinciale taken aan drie omgevingsdiensten die elk hun eigen proces afzonderlijk inrichten. Gevolg was dat de berichtenbox niet actief werd gebruikt. Een generieke aanpak hierbij werkte niet, vandaar dat we hen persoonlijk zijn gaan aanspreken en ondersteunen. Bovendien hebben we bedrijven die de berichtenbox al wel gebruiken ingezet als ambassadeur om van buitenaf druk te zetten op deze organisaties en dat heeft geholpen.’

DIGITALE DI E NST VE R LE N I NG E-MAIL GEMEENTEN SLECHT BEVEILIGD VERPLICHTE STANDAARDEN VRIJWEL NERGENS TOEGEPAST E-mail is het voorkeurskanaal van veel burgers, zo blijkt uit het onderzoek naar digitale dienstverlening elders in dit blad. Maar vrijwel geen gemeente voldoet aan de verplichte beveiligingsstandaarden voor e-mail. Criminelen hebben met hun phishing mails vrij spel. Terwijl de beveiliging eenvoudig is te regelen. Tekst: Sjoerd Hardholt, redacteur Binnenlands Bestuur Beeld: Shutterstock 26 U it een door Binnenlands Bestuur uitgevoerde steekproef met e-maildomeinen van vijftig verschillende gemeenten blijken slechts drie van hen aan de moderne standaarden voor veilige e-mail te voldoen: Den Haag, ‘s-Hertogenbosch en Woerden. Grote gemeenten als Amsterdam, Rotterdam en Utrecht lukt dat niet. Internet Society Nederland spreekt van een ‘probleem’ en ‘een slechte zaak’. De landelijke vereniging van internetprofessionals stelt dat iedere organisatie met een publieke taak in Nederland al lang had kunnen en moeten voldoen aan de minimale standaarden. Door het niet toepassen van de standaarden blijft het mogelijk om phishing mail te versturen vanuit en naar de gemeenten en zo argeloze ontvangers een bijlage of link met malware te bezorgen. Er is geen grote technische kennis vereist voor het versturen van deze e-mails. Via Emkei’s Fake Mailer, een eenvoudig programma om e-mailadressen te vervalsen en te versturen, kun je in een handomdraai een e-mail met verzonnen naam en e-mailadres in vrijwel alle gemeentelijke mailboxen bezorgen. Criminelen kunnen dus phishing mail zonder veel moeite goed laten aankomen in de gemeentelijke e-mailbox. ABOUTALEB Bovendien is het mogelijk om het gemeentelijke e-maildomein te gebruiken, waardoor iedereen zich voor kan doen als vertegenwoordiger van de gemeente. Eveneens met Emkei’s Fake Mailer lukte om e-mails rond te sturen met de naam en het e-mailadres van Rotterdams burgemeester Ahmed Aboutaleb. Uit de steekproef blijkt ook dat bij vijfendertig van de vijftig onderzochte gemeenten het gemeentelijk e-mailadres eenvoudig kan worden omgeleid naar een ander adres. Zo kunnen e-mails van en naar gemeenten bij kwaadwillende personen terechtkomen. Voor webmail bestaat er zelfs een grotere dreiging. Een ambtenaar die weleens via wifi in de trein zijn webmail checkt, is zonder adequate beveiliging niet in staat om een nepversie daarvan te onderscheiden. Als gebruikersnaam en wachtwoord eenmaal bekend zijn, heeft een aanvaller de volledige beschikking over de mailaccount. DOOR HET IJS Bij de drie internetstandaarden DKIM, SPF en DMARC die gelden voor het terugdringen van phishing, spam en virussen, zakten zevenenveertig van de vijftig gemeenten bij de test door het ijs: zij gebruiken deze niet. De drie standaarden worden meestal gezamenlijk ingezet om te controleren of afzender (e-mailadres) en verzender (computersysteem) van een e-mail bericht inderdaad klopH GEME pen, en of de inhoud van het bericht onderweg niet is veranderd. Ontvangers kunnen zonder deze standaarden niet controleren of een e-mail wel echt van het gemeentelijke e-maildomein komt, waardoor iemand zich bij ontvangers als een ambtenaar of zelfs burgemeester van een gemeente kan voordoen. Ook een beveiligde gegevensuitwisseling is voor een flink aantal gemeenten een probleem, omdat er geen START-TLSstandaard wordt aangehouden. Van de vijftig geteste gemeenten zijn er om die reden veertien die geen beveiligde verbinding kunnen opbouwen. Hierdoor is de communicatie per e-mail niet volledig afgeschermd voor onbevoegden. BLOKKEREN Michiel Leenaars, directeur van Internet Society Nederland, stelt dat gemeenten door de juiste internetstandaarden te hanteren de phishing mails allang hadBEHOORLIJK LAKS Leenaars zegt dat veel overheidsorganisaties behoorlijk laks zijn als het op informatiebeveiliging aankomt. ‘Ook als ze er op worden gewezen door externe beveiligingsexperts en organisaties als NCSC en het Forum Standaardisatie. Die laksheid wordt tot nu toe bestuurlijk niet afgestraft, maar gaat wel ten koste van privacy en veiligheid van burgers. En het kan ook flinke economische schade voor ondernemingen tot gevolg hebben.’ Volgens Leenaars zou elke organisatie met een publieke taak in Nederland moeten voldoen aan de standaarden die Internet.nl test. Hij vindt het ‘gênant’ dat op Den Haag na ook de grootste gemeenten zakken voor de test. De beveiliging van e-mail is volgens hem eenvoudig te regelen. ‘Als het de gemeenten Heerlen, Simpelveld, Nuth en De Friese Meren lukt om er doorheen te komen, dan ligt de lat echt niet te hoog.’ NANT den kunnen blokkeren. ‘Zonder deze standaarden kan iedereen zonder problemen een niet van echt te onderscheiden e-mail sturen namens een willekeurige ambtenaar.’ Het probleem is volgens hem vooral dat phishing wordt gebruikt als opstapje voor grotere en complexere aanvallen. Leenaars: ‘Zo werd er recent een OostEuropese crimineel opgepakt die tientallen miljoen verdiende met voorkennis dankzij het onderscheppen van nieuwsberichten.’ Leenaars illustreert wat er mis kan gaan. ‘Een Amsterdammer die vanaf zijn thuiscomputer via e-mail persoonlijke informatie uitwisselt met de gemeente, weet niet zeker welke buitenstaanders zijn e-mail allemaal onder ogen hebben gehad.’

SPECIAL Op zoek naar de nieuwe informatiemanager Digitale ambities stellen hogere eisen Maakt de overheid de ambitie waar om vanaf 2017 alle communicatie digitaal af te handelen? Deze doelstelling stelt informatiemanagers voor grote problemen. Hoe houden ze het hoofd koel te midden van datalekken, gebrekkige beveiliging en systemen die niet functioneren omdat werkprocessen niet goed zijn beschreven? Kennis van ict alleen is onvoldoende om de uitdagingen het hoofd te kunnen bieden. Tekst: Ad Hofstede, directeur Erasmus Academie Beeld: Shutterstock W anneer is een ict-implementatie een succes? Het meest simpele antwoord is als het systeem werkt. De werkelijkheid is echter anders. Door aanvullende eisen vanuit de overheid of gebruikersgroepen neemt de complexiteit van ict-systemen alleen maar toe. En dus kans de kans op fouten en mislukkingen. De informatiemanager (maar ook DIV-adviseur en de adviseur informatievoorziening) loopt hier dagelijks tegenaan. Werkt het document- en archiefsysteem? Is er afdoende bescherming tegen cybercrimes en datalekken? Zijn burgers wel genoeg digitaal onderlegd voor een online systeem? Lopen werkprocessen en Ict synchroon? Aan hem of haar de taak om een organisatie met nieuwe en bestaande ict-systemen digitaal in balans te krijgen en te houden. De informatiemanager is het ‘brein’ van de digitale organisatie. Iemand die mens, machine (ict) en organisatie in lijn moet zien te krijgen. Ambitieuze doelstelling Dat geldt vooral voor het programma ‘Digitaal 2017’. Een ambitieuze doelstelling om al volgend jaar alle communicatie tussen burger, bedrijven en bestuur digitaal mogelijk te maken. Dus ’s avonds na het werk makkelijk en snel vanaf de bank die gewenste parkeervergunning voor je nieuwe auto aanvragen of een terrasvergunning voor je café. Het vergt nogal wat inspanning van ict-professionals om dat ook goed voor elkaar te krijgen. Wil de informatiemanager een organisatie digitaal in balans krijgen, dan is kennis van alleen ict niet langer afdoende. De nieuwe generatie informatiemanagers of DIV-adviseurs is 28 Voor een succesvolle digitale organisatie is het essentieel om de leidinggevende te overtuigen van het belang van een evenwichtige ontwikkeling en uitvoering van ict-systemen. Organisatiegevoeligheid benutten Het is belangrijk om voldoende sensibiliteit te hebben voor organisatorische processen en mensen. In organisaties kent iedere discipline naast specifi eke kennis een eigen taal en cultuur die het voor andere disciplines lastig maken de ander te begrijpen. Die werelden moet je met elkaar in ook een organisatieadviseur, mediator en strateeg en heeft bovendien leiderschapskwaliteiten. Wat moet de nieuwe informatiemanager allemaal kunnen? Analytisch zijn Het doel van een verandering moet duidelijk zijn en concreet worden bepaald. Daarvoor is het nodig zowel de huidige situatie (het vertrekpunt) te analyseren, te weten wat de beschikbare middelen (resources) zijn en wat de mogelijke belemmeringen. KENNIS VAN ICT ALLEEN IS NIET LANGER AFDOENDE overeenstemming kunnen brengen en waar mogelijk de Babylonische spraakverwarring rond ict-projecten reduceren. VOORAF IS HET VRIJWEL ONMOGELIJK ALLE EISEN AAN ICT-SYSTEMEN NAUWKEURIG TE BEPALEN Beschikken over ‘multiple knowledge’ Het is essentieel om realistisch te kunnen beoordelen hoe de afstemming (balans) van de vier dimensies: mens, taak, organisatie en ict vormgegeven kan worden. Daarbij hoort ook de bekwaamheid om de mogelijkheden en onmogelijkheden van ict te kunnen beoordelen, kennis te hebben van de algemene menselijke beperkingen, complexiteit te herkennen en zoveel mogelijk mechanismen in te zetten om de complexiteit te reduceren en beheersbaar te maken. Verbindend leiderschap tonen Wie grote ict-projecten begeleidt, moet mensen met meer en minder technische vaardigheden en kennis met elkaar kunnen verbinden, maar ook opdrachtgever en opdrachtnemers. Samenwerken is de sleutel, omdat het vooraf vrijwel onmogelijk is alle eisen aan ict-systemen nauwkeurig te bepalen en bovendien de ontwikkeling van deze systemen als elk veranderingstraject een leerproces is. Wat instituties vandaag en in de toekomst nodig hebben zijn ‘nieuwe’ informatiemanagers. Professionals met leiderschapscapaciteiten, die in staat zijn om voor balans te zorgen tussen ict en organisatie van werkprocessen, tussen wat mensen willen en kunnen. Organisatorische bewustwording en verandering maken onderdeel uit van het takenpakket van deze ‘nieuwe’ informatiemanagers. Waarde creëren voor gebruikers, daar gaat het om. TIJD VOOR VERDIEPING Meer weten? www.erasmusacademie.nl

TA ALVA AR DIGH E I D WOORDEN DIE WERKEN TAAL VAN NU ESSENTIEEL BIJ DIGITALE DIENSTVERLENING Het digitaliseren van dienstverlening is bedoeld om burgers beter en efficiënter te bedienen. Maar als de gehanteerde taal niet aansluit bij de taalvaardigheid van de gebruikers, leidt dit makkelijk tot misverstanden of wordt de dienstverlening terzijde geschoven. Hoe kun je ervoor zorgen dat de taal wél werkt? Tekst: Jeannette Paul, ondernemend professsional arbeid en gezondheid, en Frank Burggraaff, programmamanager bij de Inspectie Leefomgeving en Transport H et lees-, kijk- en zoekgedrag van mensen verandert. We herkennen daarin twee trends. Ten eerste de onstuitbare opmars van beeldtaal en twitterteksten. We raken gewend aan veel beeld met korte teksten en het gebruik van filmpjes. De website van de politie (www.politie.nl) speelt hier goed op in en won dan ook de publieksprijs voor de beste website van het afgelopen jaar. Een tweede belangrijke trend is de stijging van het aantal mensen met een lage Nederlandse taalvaardigheid. Op dit moment heeft één op iedere negen burgers moeite met lezen en schrijven (laaggeletterd). Daarnaast beheerst een groeiend aantal burgers een andere taal dan het Nederlands. De taal van nu vraagt om de juiste tekst en effectieve beeldtaal. Hoe kan de overheid daar beter op inspelen? METROSTATION Wat is de eerste en tweede taal van de doelgroep? In Londen is per metrostation (lees: per wijk) door Oliver O’Brien in kaart gebracht welke eerste en tweede taal wordt gesproken. Deze Tube Tongues kun je bekijken op internet (zie verwijzingen rechtsonder). Dat overzicht leidt tot het besef dat ook wij in Nederland niet een homogene doelgroep hebben die allemaal dezelfde taal spreekt. Wat weten we eigenlijk van de voertalen in de doelgroep en hoe speel je als overheid hierop in? We zien een groot aanbod aan digitale KEN HET TAALPROFIEL VAN J E DOELGROEP Nederland heeft twee systemen om het niveau van taalvaardigheid aan te geven: het Europees referentie kader (ERK) dat onderscheid maakt in beginnende gebruikers (A1,A2), onafhankelijke gebruikers (B1, B2) en ervaren gebruikers (C1,C2) en de referentieniveaus taal van Meijerink (1F, 2F, 3F en 4F). Als het gaat om lezen en schrijven dan heeft landelijk gezien 10 procent van de Nederlanders taalniveau A1/A2, 72 procent niveau B1/B2 en 18 procent niveau C1/C2. Over het percentage laaggeletterden zijn meerdere cijfers in omloop. De Stichting Lezen & Schrijven spreekt over 12 procent laaggeletterden tussen de 16 en 65 jaar. De Algemene Rekenkamer komt op bijna 25 procent laaggeletterden (16 jaar en ouder). Er zijn ook specifieke cijfers per gemeente en provincie beschikbaar in het rapport ‘Regionale spreiding van geletterdheid in Nederland’ op http://tinyurl.com/gus3z22 30 dienstverlening in het Nederlands. Soms in het Engels en bij hoge uitzondering in een andere taal. Goede voorbeelden zien we bij de Inspectie SZW met informatie in zeventien talen en de gemeente Amstelveen met een welkomstfolder in het Japans. VIJF TAALVAARDIGHEDEN Digitale dienstverlening kan een beroep doen op elk van de vijf taalvaardigheden: lezen (informatie zoeken), schrijven (formulieren invullen, e-mail schrijven, online chat), verstaan (een tekstfragment beluisteren) en spreken/een gesprek voeren (Skype). Het is belangrijk om rekening te houden met het niveau waarop gebruikers deze vaardigheden beheersen. Veel laaggeletterden hebben moeite met lezen en schrijven, maar kunnen prima een gesprek voeren. Een anderstalige is misschien geletterd en hoogopgeleid, maar toch niet in staat om een Nederlandse voice-over te verstaan. Hoe check je of het taalgebruik binnen de digitale dienstverlening past bij de doelgroep? Natuurlijk heeft u uw testpanel. Zijn daar voldoende laaggeletterden en anderstaligen bij om representatief te zijn voor uw gebruikersgroep? Experimenteer eens met een nieuw testpanel op dit specifieke aandachtspunt. Dienstverlening die werkt voor mensen met een lage N taalvaardigheid werkt ook voor taalvaardige mensen. Ook zij waarderen klare taal. CONCRETE TEST Een eenvoudige eerste screening is een concrete test van de huidige dienstverlening. Vraag gebruikers om het antwoord op een specifi eke vraag op te zoeken en een dienst af te nemen. Bijvoorbeeld: heb je een vergunning nodig voor het plaatsen van een betonnen schuur van drie meter hoog? En: maak een afspraak voor het aanvragen van een nieuw paspoort. O W In individuele Thinking Aloud-sessies wordt helder waar mensen vastlopen en of dit aan het taalgebruik ligt. Betrek hierbij ook de werking van de voorleesstaat toch duidelijk op de website? Naast het klantvriendelijk en effi ciënt afhandelen van de vraag is het cruciaal om de achterliggende oorzaken van deze sigen vertaalvoorzieningen die op veel websites beschikbaar zijn. Ook zijn op internet diverse tools beschikbaar om de toegankelijkheid en duidelijkheid van het taalgebruik te checken. Sta bij problemen in de digitale dienstverlening eens stil bij de vraag: is het de taal? Waarom komt iemand met een eenvoudige vraag naar de balie? Hoe kan het dat er zo veel wordt gebeld over één bepaald onderwerp, terwijl andere thema’s minstens zo complex zijn? Hoe vaak denkt u tijdens een telefoongesprek: dat nalen te achterhalen. Dan leer je als organisatie en verbeter je je dienstverlening. In deze veranderende wereld is aandacht voor de taal van nu een continu proces. EERSTE STAP Veel organisaties zijn bezig met een project Klare Taal om teksten te verbeteren. Dat is een eerste stap. De taal van nu vraagt om een goed evenwicht tussen tekst, beeld en audio en hiermee om vakmanschap bij uiteenlopende disciplines: tekstschrijvers, grafi sche vormgevers en multimediaspecialisten. De sleutel is samenwerking tussen dit team van makers en de gebruikers. Meer weten? De Tube Tongues van Oliver O’Brien zij n te bekij ken op http://oobrien.com Een tool om leesniveaus te meten is te vinden op http://tinyurl.com/jxd8wn4 Meer over de kansen en risico’s van taal is te vinden op www.vonkenendoen.nl en www. global-work-talk.eu

SE R VICE PU NTE N VAN BOEKENBANK TOT DE NIEUWE FUNCTIE VAN DE BIBLIOTHEEK Voorbij de tijd dat bibliotheken vanwege gestaag dalende aantallen uitleningen werden opgeheven. Nu veel gemeenten moeten snijden in hun dienstverlening, biedt de bibliotheek een laagdrempelig alternatief. ‘Gemeenten kunnen nog veel beter gebruikmaken van de daar aanwezige kennis en kunde.’ Tekst: Martin Hendriksma, journalist Beeld: Shutterstck T N M trok een streep door het plan. ‘Mensen komen niet meer alleen om boeken te lenen’, zei hij tegen NRC Handelsblad. ‘Het is meer en meer een ontmoetingsplek geworden en een plek waar mensen op allerlei manieren informatie tot zich nemen, digitaal en op papier.’ Behalve negen volwaardige vestigingen krijgt de Rotterdamse bibliotheek straks vijftien zogenaamde ‘servicepunten’. Niet zozeer het boek staat hier centraal, maar de behoefte van de buurt. In wijken met veel laaggeletterden en een heersend gebrek aan computervaardigheid worden door 32 ONTLEZING De bibliotheek loopt als een rode draad door Varkevissers leven. Als middelbare scholier leende hij er zijn favoriete thrillers en natuur-wetenschappelijke boeken. In de jaren negentig was hij een aantal bestuurslid van de Zeister bibliotheek. De ontlezing speelde al, toen. Dalende bezoekcijfers werden vergeefs bestreden met de verhuur van videobanden en de fonotheek. Later volgden computers waar je voor een gulden een kwartiertje mocht internetten. De opmaat tot de nationale kennisbank die de openbare bibliowintig vestigingen van de Rotterdamse bibliotheek moesten van de gemeente op korte termijn sluiten. Van 26 filialen dreigde de Maasstad dit voorjaar terug te gaan naar zes, passend in de landelijke ontwikkeling waarbij het aantal bibliotheken tussen 2012 en 2015 met bijna driehonderd daalde van 1.073 tot 802. Wie leent er immers, afgezien van middelbare scholieren voor hun lijst, tegenwoordig nog een papieren boek? De nieuw aangetreden Rotterdamse bibliotheekdirecteur, Theo Kemperman, de bibliotheek speciale lees- en pc-cursussen aangeboden, om zo de digitale kloof tussen burgers te helpen slechten. Bibliotheken in andere gemeenten helpen ondernemers op weg, organiseren met het UWV speed dates tussen werkgevers en werkzoekenden of stimuleren de zelfredzaamheid van burgers in het sociale domein. ‘De nieuwe bibliotheek, zo vat de Zeister wethouder ict en onderwijs Johan Varkevisser het krachtig samen, ‘is een sociaal warenhuis. En gemeenten kunnen nog veel meer gebruikmaken van de daar aanwezige kennis en kunde.’ theek nu is. Het totale aanbod van alle bibliotheken is digitaal te raadplegen. Met een paar drukken op de knop kun je elk gewenst boek uit elke denkbare bibliotheek in de buurt laten afleveren. Maar dat gaat Varkevisser, lid van de VNG-commissie Dienstverlening en Informatiebeleid, nog lang niet ver genoeg. Nu veel gemeenten moeten bezuinigen en er nieuwe taken in het sociale domein hebben bijgekregen, kan een bibliotheek nuttig bijspringen. ‘Vergelijk het aantal mensen dat een gemeentehuis binnenstapt eens met het dagelijkse aantal bezoekers van een bibliotheek’, zegt Varkevisser. ´Die laatste groep is hier in Zeist veel groter.´ Wanneer je als gemeente je burgers goed wil bedienen, wil hij maar zeggen, kun je bijna niet om de bibliotheek heen. Bovendien: ‘Bij een gemeentelijk loket kan een burger met een specifieke vraag over bijvoorbeeld schuldhulpverlening of een ander gevoelig onderwerp zich makkelijk door anderen bekeken voelen. Maar in een bibliotheek is dat niet aan de hand. Dat is een neutrale ruimte. Daar komt iedereen om allerhande kwesties uit te zoeken. En als je het niet kunt vinden, helpt het personeel je graag een handje.’ ALGEMENE ZAKEN Wat mogen gemeenten bij de ondersteuning van burgers wel en niet van bibliotheken verlangen? ‘Ik vind dat je je als bibliotheek moet beperken tot T SOCIAAL WARENHUIS informatieverstrekking over algemene zaken’, zegt Varkevisser. ‘Dus ja, die moeilijke vraag uit de digitale belastingaangifte kun je als bibliothecaris best uitleggen, maar voor het daadwerkelijk invullen ervan moet je elders zijn. Net zoals ik vind dat je voor vragen over uitkeringen moet doorverwijzen naar de regionale sociale dienst.’ Maar dat neemt niet weg, aldus Varkevisser, dat je als bibliotheek ook veel zaken in de gemeente kunt signaleren. ‘Als veel bezoekers worstelen met een bepaalde vraag, deugt het digitale invulformulier waarschijnlijk niet. Dan kun je als bibliotheek bij de overheid aan de bel trekken. Of stel dat veel burgers aan de balie komen met vragen over regionale recreatiemogelijkheden. Dan is de gemeentelijke informatieverstrekking hierover niet goed. Over dit soort zaken moet je als bibliotheek met de gemeente contact durven zoeken.’ OGEN EN OREN De bibliotheek, dus, als ‘ogen en oren’ van een gemeente; als de laagdrempelige balie waar burgers makkelijker contacten leggen. Maar hoe maak je het nut van de bibliotheek meetbaar, om doemscenario’s als aanvankelijk in Rotterdam te voorkomen? Bij een teruglopend aantal uitleningen zou de gemeenteraad de bibliotheek immers als voor de hand liggende bezuinigingspost kunnen zien. ‘Ga het gesprek aan met de gemeente’, zegt Varkevisser resoluut. ‘Spreid het aantal prestatiefactoren, zodat je op meer dan alleen het aantal uitleningen wordt afgerekend. Maak ook de sociale waarde van een bibliotheek voor de gemeente inzichtelijk.’ En ja, de afgewende sluiting van twintig Rotterdamse fi lialen is daarbij een inspirerend voorbeeld, vindt Varkevisser. Maar toch ook weer niet helemaal. ‘Want ik vind het tegelijk een beetje jammer dat het daar in de discussie vrijwel niet meer over boeken ging. Natuurlijk, het totale aantal uitleningen loopt terug, maar het zijn er landelijk gezien nog altijd heel veel [in 2014 ruim 78 miljoen, red.]. Mijn vrouw bezorgt als vrijwilligster boeken bij Zeister bibliotheekleden die zelf niet meer in staat zijn naar het gebouw te komen. Het zijn er misschien tachtig of negentig. Maar ook voor hen blijven die boeken cruciaal om hun leefwereld te verbreden.’

DIGITALE DI E NST VE R LE N I NG DIENSTVERLENING VEREIST DIALOOG NIEUWE TWEEDELING TUSSEN OVERHEID EN BURGER DREIGT Waar Nederland vooroploopt in internetgebruik, gaat het contact tussen overheid en burger nog vooral op de ouderwetse manier. De dwingende digitale formulieren nodigen niet uit of leiden tot weerstand. Pleidooi voor een open dialoog in plaats van een standaard upgrade. Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment e tweedeling van de maatschappij werd lang in termen van rijk en arm gedefinieerd, met alle daaraan gekoppelde aspecten: onderwijs, voorzieningen, cultuur en adequate woonruimte. Door de digitalisering lijkt deze tweedeling te verdwijnen. Via het web is immers zo ongeveer alle informatie toegankelijk, openingstijden zijn geen probleem meer, net zomin als afstand of bereikbaarheid. D DE VE Overheden schakelen dan ook massaal over op het digitaliseren van informatie, dienstverlening en transacties. Daardoor wordt contact directer en efficiënter. Het lonkende perspectief is de wereld van de cijfers en de systemen. Al in 2015 was Nederland koploper in Europa voor wat betreft het aantal internetaansluitingen: 90 procent van de Nederlanders gebruikt dagelijks internet. In de categorie 65-75 jaar was dat ongeveer 75 procent. De eenvoudige conclusie is dus dat 34 meeste contacten tussen burger en overheid niet digitaal plaatsvinden. ORDENING In de wereld van systemen en regels bestaat een vergaande en succesvolle ordening. De cijfers wijzen uit dat digitalisering de toekomst heeft, ook voor de overheidsdienstverlening. Met de beschikbaarheid van big data weten we veel meer over de klant, en dus kunnen we een aanbod op maat maken, eventuinternet een prima middel is voor overheidsdienstverlening. Op basis van de cijfers lijkt alles dik in orde, in de wereld van de systemen. Maar in contacten tussen burger en overheid liggen de aantallen beduidend lager. Zo rond de 40 procent van de Nederlanders gebruikt internet daadwerkelijk voor transacties met overheidsinstellingen. Dat betekent dus dat in de wereld van alledag nog steeds verreweg de eel via apps. Deze benadering is in elk geval bedrijfseconomisch valide: de kosten zijn beduidend lager dan andere vormen van klantcontact. Iedereen een eigen digitale kluis en klaar. De eerste geluiden beginnen te klinken dat de praktijk er anders uitziet. Zorgen om internetveiligheid en privacybescherming leiden soms tot een keuze om niet de digitale snelweg op te gaan. Het aanbod van dienstverlening is noodgedwongen tamelijk standaard. Maar wat gebeurt er als ik als burger niet in die standaard pas? Daar kom ik pas achter nadat mijn digitale poging schipbreuk heeft geleden. En dan moet ik alsnog een afspraak maken, veelal via zo’n verwerpelijk telefonisch keuzemenu waar ik uiteindelijk altijd eindig bij het laatste cijfer: blijf aan de lijn en wacht op een medewerker. NIEUWE TWEEDELING Het gaat hier niet alleen om dienstverlening, maar ook om de participatiemaatschappij in al zijn vormen. Een referendum is uiteindelijk ook gewoon een simpel ja/nee-vraagstuk. We weten nu wat het antwoord is, maar waarom eigenlijk? Complexiteit laat zich slecht vangen in 1 en 0 keuzes. Er begint een nieuwe tweedeling te ontstaan tussen de wereld van de systemen en de werkelijkheid van alledag. We zien dat de praktijk steeds verder van de digitale werkelijkheid af komt te staan. De opkomst van de sharing-economy is een voorbeeld, maar ook Airbnb. Autonomie is hier het sleutelwoord, dingen onder en met elkaar regelen buiten het zicht van anderen, buiten de digitale systeemwereld. De werkelijke afspraken over zorg, betrokkenheid en ondersteuning komen niet via internet tot stand, maar door direct contact. Ondanks buurtapps en digitale speelveldjes nemen de kaartjes met vraag en aanbod bij de supermarkten niet af. FUNCTIONEEL ANALFABEET Een ander fenomeen dat zorgen baart is de 1,1 miljoen mensen in Nederland die ‘functioneel’ analfabeet zijn. Daarnaast wordt geschat dat nog eens een kwart van de bevolking een lage score heeft op ‘documentgeletterdheid’. Grote aantallen. Als we ons realiseren dat digitaal contact toch primair eenzijdig contact is, mogen er weleens vragen rijzen over hoe we omgaan met deze groep. Daarbij is een aantal aspecten van belang. De klassieke bureaucratie van specialisatie en regelgeving werkt al decennia op het principe van standaardvraagstukken. Geredeneerd vanuit de overheid gaat dat prima en laat het zich fantastisch vangen in digitale systemen. De eigen overheidslogica wordt digitaal vertaald in eigen softwarepakketten: het stroomlijnen van een (ongewijzigde) transactie. Dat levert geen inhoudelijke verbetering op in de dienstverlening, hoogstens een (voor die overheid) grotere efficiëntie. NU AL VEROUDERD Ironisch genoeg is de wijze waarop de overheidsdienstverlening wordt vormgegeven eigenlijk nu al verouderd en sluit die daardoor ook qua werkwijze niet aan bij de digitale praktijk van alledag. De primaire vorm van communicatie is nog steeds die van taal en lezen. Dat was ook al zo toen de ganzenveer het medium was. Doordat het accent van de dienstverlening verschuift naar digitaal wordt laaggeletterdheid een groter probleem. Het voorlezen van de teksten helpt daarbij niet echt. Gebruik van video’s, skype en chatfuncties ligt veel meer voor de hand en is waarschijnlijk effectiever. En in steeds meer gevallen beginnen platforms een belangrijke rol te spelen in het directe contact tussen mensen. Daar is de mogelijkheid van het delen van ervaringen, onderlinge hulp en directe respons aanwezig. Een kans om werkelijk op gelijk niveau met burgers te communiceren is om daaraan deel te nemen. Autonomie is bij de burger, ondertussen, de nieuwe norm. De mogelijkheden tot individueel gedrag worden groter, mensen eisen dus ook steeds meer vormen van dienstverlening gebaseerd op hun eigen voorkeur. Het dwingend maken van systemen leidt vanzelf tot weerstand, waardoor ze minder effectief worden. Met als gevolg bewuste of onbewuste ontduiking. EIGEN PERSPECTIEF Wat dan wel? Zoals zo vaak bij vernieuwing worden ‘nieuwe’ oplossingen gezocht vanuit het oude paradigma en het eigen perspectief. Overal wordt

een vrolijk experimenterende overheid, maar we zouden toch ergens in het midden uit moeten kunnen komen. Helaas blijkt het nog altijd razend moeilijk om niet steeds alleen vanuit de eigen bril te kijken. Een open dialoog met de burger/inwoner/klant over hoe díe er tegenaan kijkt is nog steeds niet gebruikelijk. Terwijl het zeer zou helpen. Betere dienstverlening en betere relaties met de burger ontstaan niet door ze eenzijdig te bedenken, maar door ze samen betekenis te geven. Zo kan een nieuwe tweedeling tussen overheid en samenleving effectief worden bestreden. inmiddels wel erkend dat het upgraden van oude modellen niet toereikend is om een antwoord te geven op de nieuwe ontwikkelingen. Het digitaliseren van formulieren is géén innovatie. We moeten vaststellen dat de denk- en ordeningsprincipes (strak reguleren; juridisch volmaakt; de standaard als maat) niet meer voldoen. Kenmerk van de dynamiek van de internetsamenleving is het werken via trial and error, de andere kant van het spectrum. Ik pleit niet voor Meer weten? CBS-rapport ICT-gebruik in Nederland: www.cbs.nl/nl-nl/nieuws Laaggeletterdheid in Nederland: www.piaac.nl Maandag 12 september High level view op Cyber Security & Business alignment Jan Veldsink MSC, Nyenrode Business Universiteit MASTERCLASS SECURITY BUSINESS ALIGNMENT 2.0 Alle aspecten in IT-security die relevant zijn voor het hoger management van een (overheids-)organisatie IT-security-incidenten beheersen bijna dagelijks het nieuws. Vrijwel geen enkele organisatie ontkomt aan lekken, hacks, downtime of andere kleine of grote crises. Ook (gemeentelijke) overheden hebben daarin een bijzondere positie vanwege de vele vertrouwelijke gegevens waarvan de privacy en integriteit gekoesterd moet worden. Maar hoe faciliteer ik als (overheids-) bestuurder, gemeentesecretaris, burgemeester dit totale beveiligingsDe masterclass Security - Business Alignment 2.0 geeft antwoord op deze vragen voor het hoger manage ment van een (overheids-)organisatie. Meer informatie/aanmelden: executiveeducation.nl/security 36 proces optimaal? Wat is mijn verantwoordelijkheid als bestuurder? Hoe pak ik Business Continuity Management (BCM) aan in mijn organisatie? Wat is de relatie tussen privacy en security? En als het dan fout gaat, is mijn crisismanagement wel goed op orde? Maandag 19 september Informatiebeveiliging organiseren en succesvol besturen Johan Bakker MSc CISSP ISSAP, Unifi ed Vision Maandag 26 september Business Continuity Management: waarde creëren, waarde behouden Gert Kogenhop, bcm+ Maandag 3 oktober ‘ When the shit hits the fan!’ Crisismanagement op corporate niveau Michiel Kuethe, In the Picture Maandag 10 oktober Compliance, regulations and legal: de voetangels en klemmen van de komende Europese Privacy-verordering Mr. Peter van Schelven, BIJ PETER - Wet & Recht Maandag 31 oktober Het perspectief van de hacker Patrick de Brouwer, Security Academy SE URITY  B OB OTA AL TWEE POEZEN GEVEN TAALKUNDIGE KOPJES Laatst was ik getuige van een gesprek vol zuivere Bobotaal. Iemand waande zich onbespied tijdens een onaangekondigde handsfree belsessie. Het toonde mij eens te meer hoe diepgeworteld de cultuur van dit abstracte taaltje is ingebed in onze alledaagse omgang met elkaar. Z E Ik bevond mij in een gezelschap van een paar man. Doel van de vergadering was het samenstellen van een programma voor een bijeenkomst. Er was al een zaaltje geregeld en de inhoud stond in grote lijnen vast. Het ging nu om de poppetjes. Een aantal sprekers was benaderd, maar sommigen nog niet. Iemand besloot daarop om iemand te bellen. En zette de verbinding spontaan op luidspreker, zodat ook wij mee konden luisteren. Het daaropvolgende gesprek ontvouwde zich als een schaakspelletje. Het begon met een standaardopening. Even een korte schets van lopende ontwikkelingen. Hier en daar een issue benoemen. De beller aan ‘onze’ kant bouwde bewust aan een relaxed sfeertje, waarin hij zo dadelijk een verzoekje wilde doen. Tussendoor pareerde hij handig een kritiekpuntje met een soepel ‘we verwachten een trechtering naar oplossingen’, waarop de gebelde instemmend concludeerde dat ‘het bezwaar niet onwerkbaar is’. De inhoud van hun gesprek deed niet ter zake. Deze conversatie had over elk onderwerp kunnen gaan en precies hetzelfde kunnen verlopen. Voor mijn gevoel gaven twee poezen elkaar taalkundige kopjes. De man aan de andere kant van de lijn formuleerde traag en klonk zelfs een tikkeltje opgewonden toen hij een paar belminuten lang over zichzelf praatte. En daarbij niet zonder trots benoemde op welke dossiers hij ‘erbij betrokken was’ en waar hij ‘zwaar inzat’. Eén van de aanwezigen aan onze kant van de lijn stak afwezig een stukje mandarijn in haar mond. Een ander greep zijn privételefoon en regelde op afstand de zwemlessen van zijn kleuter. De Bobotaal vulde intussen gemoedelijk de ruimte. Zo moest iets even ‘hardop tegen elkaar aangehouden worden’. En: ‘Combinaties zijn nu eenmaal lastig te managen op inhoud.’ Allemaal waar, dacht ik. Toen: ‘Het accent van de verdeling behoeft nadere invulling.’ Ook: ‘Het doel is het vinden van een akkoord over de aanpak.’ Het woordje ‘inderdaad’ bleek aan beide kanten het ideale lijmmiddel om dit eclectische gesprek bijeen te houden. Na alle managerial smalltalk werd het verzoekje dan daadwerkelijk geplaatst. Of hij binnenkort wilde komen spreken op ons feestje. Daarop volgde een korte stilte waarin het benodigde denkwerk plaatsvond. Gevolgd door een afgemeten: ‘Ik denk dat we dat maar moeten doen.’ Tja, durf na zo’n heerlijke Bobotaalconversatie maar eens nee te zeggen! Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’

SPECIAL Betere buitenruimte door betere beheerinformatie Horizontaal berichtenverkeer zorgt voor betrouwbare data Voor de beheerder van de buitenruimte gaat het een en ander veranderen. Tot voor kort zorgde hij zelf voor het inwinnen, verrijken en bijhouden van zijn Beheerdata Openbare Ruimte (BOR). Maar met het nieuwe horizontale berichtenverkeer wordt hij ‘afnemer’ uit de Basisregistratie Grootschalige Topografi e (BGT) van de GEO-afdeling. Wat zijn de uitdagingen, waar zit de winst? Tekst: Theus van den Broek, senior adviseur management openbare ruimte, Antea Group D oor koppelingen te leggen tussen datasets ontstaat een wereld aan mogelijkheden. Een mooi voorbeeld van een koppeling die grote voordelen oplevert, is het horizontaal berichtenverkeer. Dit verzorgt de communicatie tussen BGT- en Beheer-informatie. Het horizontaal berichtenverkeer leidt tot meer betrouwbare data. Beheerders van de openbare ruimte zijn vaak verbaasd welke inzichten dit oplevert. Inzicht waarmee beter gestuurd en beheerd kan worden. Daarnaast levert het berichtenverkeer een tijd- en geldbesparing op, omdat informatie wordt gedeeld en wijzigingen slechts één keer hoeven te worden doorgevoerd. Deze nieuwe manier van werken wordt mogelijk doordat er nu een koppeling beschikbaar is tussen de geodatasets van BGT en meervoudig gebruiken (mobiel) data verwerken BOR. Deze uitwisseling van informatie over objecten in de buitenruimte noemen we het ‘horizontaal berichtenverkeer’. De communicatie wordt mogelijk door gebruik te maken van de StUF-Geo IMGeo berichtenstandaard. Samen verantwoordelijk ‘De grootste winst is dat de data nu eenmalig ingewonnen wordt voor de BGT’, zegt Wilma Teunissen, beheerder GBI bij de gemeente Venray. ’Wijzigingen aan objecten worden doorgegeven aan de BOR-beheerder. Die verrijkt de data met specifi eke BOR-informatie, zoals inspectiegegevens, aanlegjaar of het beheerregime. Omgekeerd, als er in de buitenruimte objecten of gebieden wijzigen, informeert de BOR-beheerder de BGTbeheerder. Dan voert die de relevante wijzigingen door in de GBI basis eenmalig inwinnen GEO objectgericht ontwerpen BGT Figuur 1: Horizontaal berichtenverkeer tussen beheersysteem GBI en GEO/BGT 38 40% 37% TIPS UIT DE PRAKTIJK 1. Onderschat het niet! 2. Schoon je beheersysteem vooraf vast op (achterstanden wegwerken) 3. Wacht daarmee niet totdat je in de landelij ke voorziening zit 4. Moet je nog actualiseren? Leg dan eerst de koppeling en ga dan aan de slag 5. Let op: zodra je de koppeling aanzet raak je historie van vervallen vlakken kwij t 23% 6. Zoek balans tussen automatisch en handmatig oplossen 7. Betrek gebruikers zo vroeg mogelij k gegevens tussen BGT en BOR inrichting koppelvlak proces tussen BGT en BOR Figuur 2: Wat is uw grootste uitdaging in koppeling BGT en BOR? BGT. In deze nieuwe manier van werken zijn we dus samen verantwoordelijk voor actuele en betrouwbare informatie.’ Onderzoek van Antea Group onder haar gemeentelijke klanten leverde een interessant beeld op wat de gemeenten als belangrijkste uitdaging zagen rond het horizontaal berichtenverkeer. Niet het technische aspect blijkt de meeste zorg op te leveren. De organisatie van het proces staat op één, gevolgd door de afstemming van de data tussen BGT en Beheer (zie boven). Praktijkvragen ‘Dat organisatie als grootste uitdaging wordt genoemd, dat herkende ik meteen’, stelt Mirian van Ansem, projectmanager data bij Antea Group. ‘Het gaat erom antwoord te krijgen op vragen als: “Er is een reconstructie geweest, waarbij de straat opnieuw is ingericht. Tegelijkertijd is het gemengde rioolstelsel uitgebreid met een regenwaterriool tot een gescheiden stelsel. De revisietekening van de aannemer is inmiddels ontvangen. Beschrijf de processen voor wegen, riolering en groen om GBI weer actueel te krijgen.” Met deze praktijkvragen brengen we processen vanuit de BGT – zoals omgaan met nieuwe, gemuteerde en verwijderde objecten – in lijn met de mutatie en exploratieverzoeken vanuit BOR.’ Intensieve slag ‘Vooraf moeten de datasets van BGT en BOR goed worden afgestemd’, vertelt Luc Molendijk, coördinator Noaberkracht in de gemeenten Tubbergen en Dinkelland, over zijn ervaringen. ‘Dat is vaak een intensieve slag die je niet moet onderschatten. Op Positieve ervaringen De eerste ervaringen met horizontaal berichtenverkeer zijn positief. Waren beheerders van de buitenruimte bij aanvang nog huiverig voor wat er op hen afkwam, nu is dat veranderd in enthousiasme en een proactieve houding. Ook is een hernieuwde collegialiteit tussen BOR en GEO te zien. Dit biedt mooie perspectieven voor het ABC van informatie: Actueel, Betrouwbaar en Compleet. UNDERSTANDING TODAY, IMPROVING TOMORROW Antea Group combineert optimaal beheeradvies met het managen van data en geo-informatie. We bieden innovatieve oplossingen voor het effi ciënt inwinnen, organiseren en ontsluiten van data en geo-informatie. www.anteagroup.nl het moment dat je het koppelvlak ‘aan’ zet, kun je anders veel informatie kwijt raken. Objecten die verschillend in de BOR en in de BGT staan worden overschreven of vallen uit. Vooraf hebben we ons beheersysteem goed gescreend en opgewerkt. Maar toch was het aanzetten een spannend moment. We zijn wel wat objecten kwijtgeraakt, maar daar zijn oplossingen voor gevonden. Grote winst voor ons zit in de stap naar doelgericht databeheer en meer focus op onze kerntaak: beheren.’ GROTE WINST ZIT IN DE STAP NAAR DOELGERICHT DATABEHEER EN MEER FOCUS OP ONZE KERNTAAK: BEHEREN’

M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau, opgericht in 1985 en ruim 80 professionals sterk. M&I/Partners begeleidt en adviseert haar klanten bij projecten op het snijvlak van management en ICT. Wij werken aan opdrachten met maatschappelijke meerwaarde in de lokale en landelijke overheid, de zorg en het onderwijs. M&I/Partners heeft ruime ervaring met ICT-governance binnen de overheid en helpt u uw projecten en programma’s op koers te houden. Wij bieden, met kennis en begrip van de overheidsomgeving, een hands-on ondersteuning en quality assurance in uw projecten en programma’s. Kijk voor meer informatie op: www.mxi.nl Sparrenheuvel 32 | 3708 JE Zeist | 030 - 2 270 500 B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, Directeur dienstverlening Gemeente Amsterdam Wist u dat alle uitvindingen die in de producten van Apple zitten uit Amerikaanse overheidsonderzoeksprogramma’s komen? En dat op deze innovatie door de Amerikaanse overheid regie is gevoerd en het zeker niet allemaal is overgelaten aan de vrije markt of kleine innovatieve bedrijven? Daar gaat De ondernemende staat van Mariana Mazzucato (onder meer) over. Aan de hand van een fl ink aantal casussen wordt uiteengezet dat de rol van de overheid (wereldwijd) bij succesvolle grootschalige innovaties veel verder gaat dan het wegnemen van faalfactoren van de markt. Dat er in werkelijkheid – juist ook in Amerika – bij succesvolle innovaties sprake is van een andere taakverdeling tussen privaat en publiek dan meestal aangenomen of in het openbaar uitgesproken. Innovaties vinden plaats in een ecosysteem waarin bedrijven, fi nancieringsvormen, onderzoeksinstellingen, overheidsbeleidsregels et etcera elkaar op allerlei onvoorspelbare manieren kunnen beïnvloeden. Succesvolle innovatie betekent daarbij een visionaire regierol van de staat. Een goede verdeling van de taken tussen belangrijke spelers in het systeem. Waarbij de staat die risico’s neemt die de private partijen niet willen nemen. De auteur maakt een onderscheid tussen onzekerheid en risico’s bij innovaties. In de onzekere fase is het niet helder of de innovatie ooit zal slagen. In die eerste fase vervult de staat haar sturende, stimulerende rol. Ze wijst geen winnaars aan, stuurt niet op de concrete uitkomst maar zij laat kansrijke initiatieven groeien met actieve steun en investeringen. De fase van risico’s breekt vervolgens aan als inschatting van de slaag- of faalkans in enigerlei mate mogelijk is. Succesvolle innovaties worden gekenmerkt door een overheid die met visie en beleid bepaalde ontwikkelingen in de beginfase begeleid. En daarin langdurig (tientallen jaren) standvastig beleid vertoond, zoals tijdens de ict-revolutie. Als dat niet gebeurt (zoals met de duurzame technologie in de VS), dan komt de innovatie niet van de grond. Soms maakt de staat ook gewoon verkeerde keuzes. Maar zonder haar rol zouden grote innovaties helemaal niet ontstaan. En de rol van durfkapitaal? Durfkapitaal stapt in op het moment van gecalculeerde risico’s. Durfkapitaal is ongeduldig kapitaal. Het wil op een niet al te ver in de toekomst liggend moment rendement opleveren. Er moet een herwaardering tussen overheid en bedrijfsleven plaatsvinden waarin beide de activistische (langdurige) rol en kracht van zichzelf en de ander benoemen. De auteur pleit voor het doorbreken van de mythe van de suffe overheid en het wakkere bedrijfsleven. Dat zal de innovatie versterken. De staat krijgt nu geen enkele winst terug van haar investeringen. De auteur pleit daarom voor heroverweging van dat uitgangspunt. Het verschijnsel van privatisering van winst en socialisering van verlies doet zich niet alleen in de fi nanciële sector voor, maar ook in het innovatiedomein. SUC D V De oorspronkelijke Engelse versie van het boek stamt uit 2014. De cijfers zijn daardoor al wat ouder. Dat is jammer. Maar het boek is hoogst actueel. Het boek geeft een goed inzicht in de verschillende inzichten op het gebied van economisch beleid en innovatie. Iedereen die zich door de Panamapapers verdiept in belastingontwijking of die de discussie over de prijsstelling van nieuwe medicijnen volgt kan uit dit boek veel overwegingen halen om in de gedachenvorning mee te nemen. Het boek zet aan het denken over de rol van de overheid bij innovaties. Mariana Mazzucato, De ondernemende staat, waarom de markt niet zonder overheid kan (2015). Nieuw-Amsterdam

LE I DE R SCHAP BETROKKENHEID IN PLAATS VAN BLAUWDRUK MEDEWERKERS MAKEN ORGANISATIE-ONTWERP VOOR SAMENWERKENDE GEMEENTEN Medewerkers van de gemeenten Hoogeveen en De Wolden droegen actief bij aan de ambtelijke samenvoeging van hun organisaties. Het resultaat is een krachtige nieuwe organisatie met betrokken personeelsleden. Tekst: Kim Speekhout, programmadirecteur Jeugdhulpregio Drenthe A ls je een nieuwe organisatie moet ontwerpen en inrichten, kun je de traditionele weg bewandelen door een model van andere gemeenten te kopiëren of als management, top down, een nieuwe ‘hark’ te maken. Maar beter: ontwerp samen met de medewerkers! Bij hen zit immers de kennis en praktijkervaring. Dat gebeurde bij de gemeenten Hoogeveen en De Wolden die op 1 januari vorig jaar ambtelijk werden samengevoegd. Er staat nu een krachtige nieuwe samenwerkingsorganisatie met betrokken medewerkers. Het geheim? Geen blauwdruk, maar een organische, participatieve weg om vorm geven aan de nieuwe organisatie, met maximale betrokkenheid van medewerkers en OR. De actieve inzet van medewerkers bleek het makkelijkste deel van de reorganisatie. Veel spannender was het voor de leidinggevenden, die echt op hun handen moesten zitten en de inhoudelijke sturing loslaten. Zij organiseerden een strak ontwerpproces en moesten verder vertrouwen op hun medewerkers en de uitkomsten van het proces. LEIDERSCHAPSTRAJECT Loslaten moet je leren. Daarom is voorafgaand aan het ontwerpproces geïnvesteerd in het doorlopen van een leiderschapstraject met het voltallige management. Het proces werd methodisch begeleid door een onafhankelijke externe procesbegeleider. Zo werd de valkuil van inhoudelijke sturing voorkomen. De directie ging voor een bezielde en door medewerkers gedragen samenwerkingsorganisatie en gaf de opdracht de inrichting ervan langs een organische weg, met betrokkenheid van medewerkers en OR, te realiseren. Bij de eenheid Dienstverlening en Activering (met 110 fte verantwoordelijk voor alle dienstverlening in het sociaal domein) is gekozen voor het participatief ontwerpen als weg om te komen tot een nieuwe inrichting van de organisatie. Kenmerkend voor deze aanpak is dat medewerkers aan zet zijn en iedereen mee mag doen. De besluitvormingslijn is helder voor alle betrokkenen 42 en het proces wordt strak geleid. Een, zo zou later blijken, succesvolle aanpak. Vanuit de gedachte ‘iedereen mag meedoen’ werd een ontwerpgroep gevormd uit dertig enthousiastelingen. De groep bleef open voor nieuwe aanhakers. Dit vergrootte het vertrouwen en zorgde ervoor dat er geen virtuele kloof ontstond tussen deelnemers en niet-deelnemers. VERBINDING De uiteindelijk naar vijftig deelnemers gegroeide ontwerpgroep zorgde gericht DE ME voor verbinding met hun eigen teams. Zij haalden ideeën en meningen op bij hun collega’s en deden verslag van de bijeenkomsten van de ontwerpgroep. Zo werd het een breed gedragen iteratief proces. Ter ondersteuning zijn de uitkomsten van de interacties ook visueel gemaakt en opgehangen bij de koffi ecorners, zodat het gesprek juist op de informele momenten op gang zou komen. Op één middag werd de dialoog georganiseerd met de belangrijkste stakeholders. Cliëntenraden kregen het woord, de maatschappelijke context en vraagstukken van het sociaal domein werden geanalyseerd. Medewerkers bleken uitstekend in staat uit de verhalen en gesprekken de essenties te destilleren en formuleerden op basis daarvan de kaders voor de inrichting van de nieuwe eenheid. Deze stap is cruciaal gebleken bij het framen van de context en het helder krijgen van de opgave van deze nieuwe afdeling. DROMEN In een tweede sessie mocht de ontwerpgroep dromen over klantbenaderingen, de ideale medewerkers, werkwijzen, systemen, zelforganisatie en fl exibele samenwerkingsverbanden. De creatieve werkvormen maakten de geesten echt vrij, er mocht helemaal losgekomen worden van het hier en nu. Niets was te gek. LUIS IN DE PELS In groepen zijn vervolgens inrichtingsvoorstellen uitgewerkt en aan elkaar gepresenteerd. We organiseerden onze luis in de pels door het uitnodigen van andere (kritische) medewerkers, ORleden en management. De verschillende ontwerpen lieten evenwel grote overeenkomsten zien: een gemeenschappelijke backoffi ce, brede generalisten aan de ‘voorkant’ en fl exibel multidisciplinair werken in de tweede lijn. Ook werd een aantal randvoorwaarden voor een effectief werkende eenheid benoemd, zoals bijvoorbeeld het mogen proefdraaien en experimenteren met fl exibele multidisciplinaire teams. Nu was de leiding aan zet. Zij toetste de inrichtingsvoorstellen op haalbaarheid van invoering op korte termijn. De ontwerpen waren bezielde ideaalbeelden, er was nog wel wat ontwikkeling nodig om ook zover te komen. In plaats van in één keer van de vloer op de zolder te springen, stelden zij een groeimodel voor: een startinrichting van de nieuwe eenheid met heldere ontwikkelopgaven gericht op geleide groei naar het voorgestelde ideaalontwerp. Dat bracht meteen ook ruimte om gaandeweg de reis, op basis van voortschrijdend inzicht en een veranderende omgeving, het eindplaatje nog bij te stellen. Wendbaar en fl exibel. Die ruimte leverde niet alleen mooie beelden op van de toekomst maar bracht ook plezier en verbinding tussen de deelnemers. Waren we de vorige bijeenkomst meer in het hoofd, hier kwamen we dichter bij de bezieling. Er ontvouwde zich een gemeenschappelijk beeld van wat de eenheid wilde zijn; een lonkend perspectief, vertaald in statements en plaatjes die de nieuwe organisatie moesten kenmerken en waar medewerkers positieve energie van kregen. Dit perspectief is concreet vertaald naar leidende ontwerpprincipes (criteria) voor de inrichting. ONTWERPPROCES IN STAPPEN Het samenwerkingsproces van Hoogeveen en De Wolden werd doorlopen via de volgende stappen: 1. Start met een leiderschapsontwikkelproces en ontwikkel een participatieve stij l en competenties, zorg voor leiders die durven loslaten 2. Zorg voor een heldere en eenduidige opdracht op inhoud en proces en zorg voor een strakke deskundige procesbegeleiding 3. Stel een open ontwerpgroep van medewerkers samen en laat deze een actieve verbinding zij n naar de eigen teams 4. Haal in een interactieve bij eenkomst met stakeholders de context naar binnen, formuleer de kaders 5. Laat medewerkers dromen over de ideaalsituatie (zo concreet mogelij k maken) in een interactieve bij eenkomst en haal hier ontwerpcriteria uit (eisen aan de inrichting) 6. Laat in groepen verschillende schetsen/ontwerpen maken en vind de overeenkomsten 7. Zorg voor een transparant proces bij het selecteren en beslissen 8. Formuleer ontwikkelopgaven (lonkend perspectief) en zorg voor ruimte om te experimenteren en te leren (behoud fl exibiliteit en wendbaarheid) GOED FUNDAMENT Op een plenaire bijeenkomst zijn het doorlopen proces, de verschillende voorgestelde ontwerpen, de voorgestelde startinrichting én de ontwikkelopgaven toegelicht aan alle medewerkers en ORleden. Dit werd bijzonder goed ontvangen: medewerkers herkenden wat zij hadden voorgesteld als organisatie-ontwerp en hun ambities voor de toekomst van de eenheid. Medewerkers hebben veel vertrouwen dat hiermee een goed fundament is gelegd en zijn gemotiveerd om te werken aan de opgaven die ze tot slot zelf hadden geformuleerd. Met complimenten van de ondernemingsraad!

I N NOVATI E VERMO GE N DE BÈTA-VERSIE VAN BESTUUR WELKE LESSEN KAN DE OVERHEID TREKKEN UIT START-UPS? Het succes van start-ups wordt bepaald door hun vermogen zich voortdurend aan de snel veranderende markt aan te passen. Maar bij de overheid vormen budget en planning nog het vertrouwde richtsnoer. ‘Deze tijd vraagt om andere uitgangspunten: adaptie, agile, connected.’ Tekst: Marc Muntinga, directeur a.i. en strategy consultant H et is cool: gympies in de boardroom. Het is vette technologie. Er is eerst te weinig en daarna veel geld. Velen gaan failliet en enkelen groeien uit tot serieuze bedrijven, en dan meteen internationaal. U raadt het al: start-ups. Startende ondernemingen met vernieuwende en vaak disruptieve ideeën op zoek naar schaalbaarheid en herhaalbaarheid. En dit alles bij voorkeur binnen zes maanden. Bekende namen zijn bijvoorbeeld Uber (taxi’s), catawiki (veilingen) Airbnb (overnachtingen), Alphabet (Google) en Booking.com (reizen). Deze bedrijven werken allemaal met producten die eigenlijk niet stabiel genoeg zijn om in productie te nemen, het zijn beta-versies. De producten zijn niet af. En dat is precies de bedoeling. Ze gaan nooit voorbij de bèta-versie komen, ze zijn permanent bèta. Nooit af is de strategie. Waarom? Omdat ze de gebruikers als het belangrijkste onderdeel van de productie zien. Gebruikers zijn een resource, onderdeel van de start-up organisatie. Hoe beter, sneller en inhoudelijker de relatie met de gebruiker vorm krijgt, hoe efficienter van de resource gebruik kan worden gemaakt. En hoe beter het product mee44 beweegt met de voortdurend veranderende wensen. De productontwikkeling is hierop aangesloten, realtime, direct en dus altijd op tijd. En nooit af. BESTUURSKUNDIG PERSPECTIEF En dat is vanuit bestuurskundig perspectief een interessant gegeven. Ook beleid is nooit af. We gaan hier anders mee om dan de start-up community met haar Ons werk in het openbaar bestuur beweegt weg van zekerheden. Planningen zijn niet houdbaar, ze vragen om continue bijstellingen. Efficiency en effectiviteit als leidende principes doen onvoldoende recht aan het complex van waarden en de snelheid van ontwikkelingen waarbinnen het openbaar bestuur werkt. We bewegen toe naar een domein van onzekerheid en continue adaptie. N ALLES producten. Doordat de burger leert, en anticipeert neemt de effectiviteit van beleid af. Tot het moment dat er gerepareerd moet worden om de effectiviteit te verhogen. En door reparatie op reparatie ontstaat er beleidsaccumulatie: steeds meer beleid, steeds meer regels waarin we langzaam verstrikt raken. De kern van het verschil met de start-ups is dat we achteraf repareren in plaats van realtime mee bewegen en de burger coproducent te maken. GEVANGEN Ons managerial denken en sturingsdenken wordt nog steeds voor een belangrijk deel bepaald door denkers als Fayol en Taylor. Denkers uit de tweede Industriële Revolutie van de tweede helft van de negentiende eeuw. We lijken soms gevangen te zitten in hun paradigma’s van efficiency en effectiviteit. Deze werken goed in een zekere omgeving. Maar in een onzekere en veranderlijke omgeving (complexiteit en chaos) met disruptieve innovaties vertraagt dit denken ons. Deze tijd vraagt om andere uitgangspunten: adaptie, agile, connected. Hoe weet je zeker dat datgene wat je doet in de beleidsontwikkeling relevant is, bijdraagt en echt uitmaakt? En hoe weet je dat het ook zo blijft? En als je erover twijfelt, waarom blijf je het dan doen? De vraag is eigenlijk: op welke (directe) wijze heeft datgene wat je doet toegevoegde waarde voor een burger of een bedrijf. Als je de directe link niet kunt leggen tussen je activiteit en de relevantie voor de burger, dan ben je je eigen en andermans tijd aan het verspillen. Als we door de ogen van de gebruiker kijken naar onze beleidsontwikkeling kunnen we zien welke activiteiten toegevoegde waarde creëren en welke activiteiten waste zijn. PIVOTEREN Hoe vaak schrijven, vergaderen, discussiëren we wel niet over zaken die uiteindelijk niets bijdragen. De reactie is dan vaak: we doen er niets mee, maar we hebben er wel van geleerd. En leren is natuurlijk een van onze belangrijkste instrumenten. Maar waarom komt leren zo vaak aan het einde van een proces als een excuus in plaats van aan het begin als een strategische keuze? Bij pivoteren staat het centrum stil, alles erom heen beweegt voortdurend. In het basketball bijvoorbeeld gaat het om de actie van een speler die met één voet op een plek blijft staan, en met de rest van het lijf en de bal beweegt. Afschermt, en tegelijkertijd probeert een opening te vinden. Voor startups is pivoteren een ontwikkelingsstrategie. Je probeert iets, en je past aan. Je verandert voortdurend, beweegt: producten, organisaties, strategie et cetera zijn instrumenten. Je neemt er afscheid van als het niet werkt. Door pivoteren onderzoek je steeds opnieuw of aannames kloppen. Niets wordt als vanzelfsprekend aangenomen, alles wordt voortdurend gechallenged en op de grill gelegd. Maar je blijft geaard: één onderdeel zet je vast. Om dit te kunnen is het van belang dat je niet te gehecht raakt aan je ideeën: het is een proces waarbij darlings met regelmaat de nek worden omgedraaid. Daarbij wordt ook steeds gekeken of het met minder kan. Hoe simpeler, hoe beter. Ook hierbij veranderen initiële ideeën soms in wel heel kale versies van zichzelf. Ze nemen ongeveer zes maanden om naar de markt te komen. Lukt het niet dan pivoteren ze door naar nieuwe strategie. Of beëindigen het initiatief. En als je dan iets hebt, duik er dan niet meteen in. Voel de temperatuur eerst met een teen. Kijk wat er gebeurt. En als dat goed voelt: duik! ONEINDIGE MOGELIJKHEDEN De maatschappelijke verhoudingen veranderen in hoog tempo. Grenzen vervagen: tussen beleidsdomeinen, tussen bestuurlijke gremia, tussen landen. Technologie is toegankelijk tegen lage prijs, kennis is gratis verkrijgbaar en niet gebonden aan tijd en plaats. De mogelijkheden zijn oneindig. Het lerend vermogen van de maatschappij is nog nooit zo groot geweest. Ieder beleid dat we maken is in feite een experiment. We weten niet wat de werking is. We kunnen het alleen ter plekke zien, en dan pivoteren. Waarom zijn we trots als we iets uitvoeren dat conform van tevoren bedachte planning van tijd en geld verloopt? Terwijl we niet weten of het iets is waar de burger op zit te wachten? Waarom gaan de gesprekken tijdens onze projectgroepen over de vraag of we op schema liggen en op budget. En niet over of het nog relevantie heeft wat we doen?

400+ meter (gem. 422,5 m) 400 meter Uw beleidsuitgangspunt is dat jeugd van 6 - 11 jaar binnen 400 meter een speelplaats moet kunnen bereiken. Op basis van de gegevens van Neuron Speelmonitor kunnen wij de huidige situatie voor u vaststellen, bijvoorbeeld: 78% van de jeugd van 6-11 jaar heeft daadwerkelijk speelruimte binnen 400 meter van de woning. Of omgekeerd: De gemiddelde afstand voor de jeugd van 6-11 jaar tot een speelvoorziening is 422,5 meter. Maar u wilt weten wat u moet investeren om 100% van de jeugd binnen de norm te bedienen of om de afstand voor alle jeugd terug te dringen naar maximaal 400m. Maar u wilt wellicht ook weten wat het betekent voor uw meerjaren kosten als u de afstand in uw norm verhoogt naar 500 meter. Spelen met beleid! 78% 22% afstand tot speelplaats 6 - 11 jaar SMART SOLUTIONS Play monitor ….. a smart solution H E N K WESSE LI NG BLIJ MET BIG DATA Ja, ik ben best blij met de ontwikkeling naar wat we wel noemen datagedreven sturing. Met bijbehorende aandacht voor dataverzameling, databewerking en het zoeken van verbanden. Nu ja, risico’s genoeg. Neem zoiets als HR-analytics met intensieve dataverzameling over personeel. Wie bewaakt privacy, wie de menselijke maat tegen illusie van maakbaarheid en misinterpretatie met verkeerde personele maatregelen? Toch ben ik blij, om twee redenen. Ten eerste levert datagedreven sturing prachtige resultaten op. Voorbeelden genoeg: van effi ciënter onderhoud door sensoren tot betere zorg door combineren van data over resultaat. Mij gaat het hier om de tweede reden. We kunnen wat meer nadruk op ‘de feiten’ wel gebruiken bij het inrichten van onze publieke arrangementen. TE S In een mooi stukje uit 2011 (te lezen op de website van het Montesqieu-instituut) geeft Ruud Koole weer hoe de Amerikaanse oud-president Bill Clinton naar aanleiding van uitspraken van Sarah Palin (Tea Party) waarschuwde voor wat hij noemde ‘fact free politics’. Koole stelt terecht dat het daarbij niet gaat om het feit dat emoties en waarden drijvende krachten zijn in de politiek. Het gaat in de politiek immers juist om het realiseren van ‘publieke waarde’. Maar het gaat ook en vooral om een open houding in de besluitvorming voor ‘de feiten’ hebben en voor de mogelijke weerlegging of nuancering van onze opvattingen. De praktijk is anders. Minder Marokkanen? ‘Dan gaan we dat regelen.’ ‘Make it go away’, hoorde ik laatst als reactie van een minister op een ambtenaar die iets hem onwelgevalligs kwam vertellen. Fact free polariseren staat voor het eigen gelijk, ongeacht de feiten of mogelijke gevolgen. Naast deze wat domme variant van gelijkhebberij is er de variant die erin slaagt alle onderzoeksresultaten in het eigen ideeënbouwsel in te passen. De complotdenkers en de ideologen die op creatieve wijze de ontwikkelingen naar eigen believen interpreteren; als hand van God, van het grootkapitaal et cetera. Maar is die laatste variant niet juist een risico van big data? Genereren van het eigen gelijk en de mogelijkheden tot manipulatie door machtige instituten met veel data? In een onderzoek naar datagedreven sturing voor de gemeenten Utrecht (te lezen op de website van Berenschot) is het onderscheid gemaakt naar open en gesloten omgang met data. Machtsconcentratie bij gesloten beschikbaarheid en gebruik van data is hoe dan ook te controleren, zoals bij geheime diensten voortdurend aan de orde is. Het aardige van big data is echter dat de nadruk ligt op veel dataverzameling en op wat wel ‘inductief’ te werk gaan heet: het zoeken naar verbanden. Een dialoog moet vervolgens duidelijk maken of dat zinvolle verbanden zijn of dat er juist andere hypotheses gelden. Wat voor dienstverlening vinden mensen plezierig? Wanneer gaan ze zelf aan de slag met hun problemen en wanneer stokt dat proces en beginnen burgers overlast te veroorzaken? De nadruk in het publieke domein moet natuurlijk liggen op het ‘open en samen zoeken’. Op transparantie, open data, inzicht in de eigen gegevens. Big data bevordert door het zoekgedrag een houding van openheid en dialoog. Tegen fact free politics, tegen ideologische blindheid, tegen Big Brother. Henk Wesseling, Experticecentrum partners in publieke meerwaarde

SCENAR IOPL AN N I NG WORDT HET IKHOVEN GEMEENTEN VERKENNEN TOEKOMSTSCENARIO’S SOCIAAL DOMEIN Honderddertig gemeentelijke deelnemers kregen van Shell, Philips en Defensie een kijkje in de toekomst. Het doel: zich beter kunnen voorbereiden op de toekomstige ontwikkelingen in het sociale domein. Tekst: Nanne de Jong, kwartiermaker Versterkt Partnerschap bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, en Berend Buys Ballot, senior adviseur BeBright D e keuzes die we vandaag maken, bepalen waar we over vijftien jaar staan. Dit besef is voor grote, internationaal opererende bedrijven reden om zich continu te verdiepen in de veranderingen die zich voltrekken in onze samenleving. We maken beleid vaak op gebeurtenissen uit het verleden of heden, met scenarioplanning maak je beleid gericht op de toekomstige ontwikkelingen. Tijdens het ontwikkelen van scenario’s voor het sociaal domein – een project van het programma Gemeenten van de Toekomst van Binnenlandse Zaken en VNG, inhoudelijk gefaciliteerd door BeBright – hebben Shell, Philips en het ministerie van Defensie aan meer dan honderddertig deelnemers van gemeenten en maatschappelijke organisaties hun aanpak en beeld gedeeld: hoe kijken zij naar de toekomst van onze samenleving? Met deze deelnemers en de twee pilotgemeenten Bergen op Zoom en Delft is vervolgens de toekomstverkenning sociaal domein gedaan en zijn er drie concrete scenario’s ontwikkeld. Wat leren deze scenario’s ons over de toekomst van de gemeenten in Nederland? 21 KERNTRENDS De drie scenario’s zijn opgebouwd rond 21 kerntrends in het sociaal domein. Hiermee is in kaart gebracht wat de 48 belangrijkste ontwikkelingen zijn en wat de grootste onzekerheden vormen. Op basis van deze trends zijn via verschillende werkvormen drie zeer verschillende toekomstbeelden van onze samenleving en in het bijzonder het sociaal domein geschetst. Het eerste scenario is Samendam: verbinden en vernieuwen, uitgaande van informele netwerken die de kracht van de stad dragen. In het tweede scenario (Ikhoven) is het motto samen voor ons eigen: we doen het samen maar laten ons leiden door de vraag what’s in it for me? In het laatste scenario Staatsburcht regelt de overheid alles wel voor ons, lekker top down. Ondanks de grote verschillen in de drie scenario’s vormt de democratisering van kennis en technologie, en daarmee de democratisering van macht en invloed, in onze samenleving een drijvende kracht voor vernieuwing. Ongeacht de economische ontwikkeling en ongeacht de rol die solidariteit speelt in onze maatschappij. Deze ontwikkeling lijkt daarmee een robuust gegeven waar gemeenten en partners vandaag vol op moeten inzetten. Gemeenten staan voor een fundamentele transformatie die ontstaat door de veranderende houding en verhouding tussen inwoners, bedrijven en de eigen organisatie. Ruimte geven aan initiatieven van burgers en bedrijven is een voorwaarde tot succesvolle innovatie en vernieuwing, zo blijkt ook uit tal van goede voorbeelden uit het fysieke domein. GELIJKWAARDIGHEID De kracht van het ontwikkelen van toekomstscenario’s zit ook in de gelijkwaardigheid van de deelnemers. Ieders inbreng is even waardevol, want niemand heeft de kennis hoe de wereld er over pakweg tien à vijftien jaar uit ziet. Met het ontwikkelen van scenario’s worden betrokken partijen uitgedaagd de dialoog en debat aan te gaan en antwoorden te formuleren voor de toekomstige opgaven. Of dit nu binnen de eigen gemeenteN OF SAMENDAM? grenzen is met burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties of in een regio met andere gemeenten. Deelnemers aan het traject verklaren dat ze door het werken met scenario’s meer oog hebben voor trends en ontwikkelingen. Zo werd in een van deze gemeenten het bestuursakkoord getoetst aan de scenario’s waardoor de robuuste opties, beleidskeuzes die in elk van de scenario’s waardevol blijken, nu voorrang krijgen in de uitvoering. Een ander voorbeeld vormt een gemeente die scenario’s gebruikt om in gesprek te gaan met inwoners, bedrijven en maatschappelijke instellingen. Om op basis van deze beelden van de toekomst een door de stad gedragen agenda op te stellen. Op deze agenda staan onderwerpen als de inrichting van de binnenstad, het scheppen van kansen op de arbeidsmarkt en het geven van ruimte aan burgerinitiatief. De scenario’s werken in dit proces verbeeldend en verbindend. VERANTWOORDELIJKHEID In de scenario’s voor het sociaal domein zijn de veranderende onderlinge verhoudingen onderzocht en op verschillende manieren uitgewerkt. Terugkerend thema is het omgaan met verantwoordelijkheid. Als gemeente verantwoordelijkheid dragen, betekent niet dat je alles zelf moet SCENARIO’S IN PRAKTIJK Samendam: Gaat uit van lichte economische krimp. Sociale hervorming op basis van wederkerigheid is het leidende principe. Gemeenten vormen een platform voor burgerinitiatieven. Het rij k stelt zich faciliterend op, gemeenten dragen zorg voor een lokaal vangnet. Ikhoven: Gaat uit van forse economische krimp. Burgers nemen de regie, de overheid is reactief en trekt zich terug op kerntaken (zoals het bieden van een vangnet voor kwetsbare groepen). Het rij k neemt de touwtjes in handen, decentralisatie wordt deels teruggedraaid. Staatsburcht: Gaat uit van economische groei. De regio is de spil in het lokale en maatschappelij ke netwerk, het rij k staat op afstand. Door schaalvergroting en samenwerking nemen de regio’s veel taken van de landelij ke overheid over. organiseren. Juist de ruimte die je geeft aan initiatieven van burgers en bedrijven – ook als dit tot ongelijkheid tussen inwoners kan leiden – is het een voorwaarde voor innovatie. Alleen gemeenten die vertrouwen geven aan professionals en organisaties creëren ruimte voor vernieuwing. De scenario’s laten de noodzaak zien van transformatie. Waar inwoners, bedrijven en gemeente met minder collectieve middelen meer waarde creëren. Maar de keerzijde in de verschillende scenario’s is een toename van de verschil tussen arm en rijk, gezond en ongezond, pro-actieve en afwachtende inwoners. Immers niet iedereen zal in de toekomst nog even snel en slagvaardig zijn weg vinden. Met als voornaamste uitdaging voor gemeenten: weerstaan zij dan de vertrouwde refl ex om problemen en taken weer terug te pakken? Leren loslaten is een voorwaarde voor innovatie. Meer weten? Kij k voor al het materiaal en animatiefi lms van de scenario’s op http://gemeentenvandetoekomst.nl/item/Scenarioplanning_121831

COLOFON inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s als open data, cybersecurity en sociale media. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van Sijthoff Media Groep en bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad, website, e-nieuwsbrief en events met ruimte voor partnerbijdragen. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 10, nummer 2 (juni) ISSN: 2213-2228 Oplage: 7500 Directie Willem Sijthoff Mark Termeer Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Miguel Boerboom Peter Kanne Jan de Kramer Peter Noordhoek Larissa Zegveld Eindredactie Martin Hendriksma Vormgeving ImagoMediabuilders, Amersfoort Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam Telefoon: 020-5733669 E-mail: info@ingovernment.nl www.ingovernment.nl Abonnementen Professionals op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.binnenlandsbestuur.nl/ ingovernment/abonnement Abonnementenadministratie: klantenservice@ingovernment.nl Advertentieafdeling Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 Marketing Lindsay Duijm Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. DE REDACTIE De redactie van inGovernment bestaat uit de volgende gedreven professionals: Otto Thors (1976) is zelfstandig adviseur en ondersteunt de publieke sector op het gebied van dienstverlening en sociale media. Otto werkt als adviseur, trainer, gamemaster, spreker en gespreksleider bij WEgovernment. Larissa Zegveld (1975) werkt als directeur bij een overheidsorganisatie in het politiek bestuurlijk krachtenveld. Zij heeft veel expertise op terrein van bestuurskundige, organisatiekundige en vooral ook informatiekundige vraagstukken. Jan de Kramer (1957) houdt zich bij de AWVN bezig met modernisering van arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Hij begeleidt zorginstellingen, overheden en bedrijven bij veranderingsprocessen en dienstverlening. Peter Kanne (1964) is onderzoeksadviseur bij onderzoeksbureau I&O Research. Hij doet onderzoek voor en adviseert ministeries, provincies, gemeenten en (semi-)publieke organisaties. Overheidsdienstverlening, burgerparticipatie en politiek hebben zijn speciale belangstelling. Miguel Boerboom (1970) is bestuurskundige en zelfstandig adviseur in de publieke sector met specialisaties op het gebied van de digitale overheid, gemeenten en implementaties. De laatste jaren is hij verantwoordelijk voor diverse grote implementatieprogramma’s. Peter Noordhoek (1957) is adviseur, auditor en analist op het brede terrein van kwaliteit en toezicht. Hij maakte in 1992 kennismaking met de publieke dienstverlening tijdens de introductie van kwaliteitshandvesten in Nederland. Sindsdien schreef hij onafgebroken over dit thema. inGovernment wordt mede mogelijk gemaakt door: ) n - PLATFORM VOOR DE DIGIT ALE OVERHEID Laat je inspireren! Blijf op de hoogte van het meest actuele en inspirerende nieuws op het digitale vakgebied. Meld je GRATIS aan voor de wekelijkse nieuwsbrief van inGovernment. www.ingovernment.nl/nieuwsbrief

HOT ITEM #7: ER WORDT MEER VERDIEND AAN DAN MET BIG DATA Zetspiegel = 186 x 257 TIJD VOOR EEN SCHERPE BLIK KIJK OP WWW.HOTITEM.NL mt-ad mt-ad mt-advert-juni-2015-.indd 1 16-6-2015 16:46:56 56

inGovernment g OVER DE ORGAN IS ATI E VAN DI E NST VE R LE N I NG SE P TEMB E R 2015 Cybersecurity Decenalisaties Toeg gelijkheid li j i O Documentbeheer Pacybescherming yg Cybersecurity Smart cities Smart cities: Hoe slim willen we worden? Smart cities y Ctegie Burgticipatie iip Open oerheid Diensterlening Participatie: Geen doel maar een ontdekkingstocht Open oerheid Serious gamin Pi acy hi y Ctegie Wilsbekwaamhei Smart cities Pacybescherming Open overheid: Alles openbaar, tenzij … Diensterlenin hi

I N HOU D EDITORIAL 03 04 07 08 10 12 14 17 18 20 22 24 27 28 30 Nieuwe impulsen ‘Burgers laten zich niet langer weerhouden om mee te praten’ SCP-directeur Kim Putters over de veranderende lading van het begrip participatie. BOBOTAAL Woorden zonder betekenis Participatie: meer dan horen wat er leeft De kloof tussen gemeente en stakeholders bestaat in de praktijk nog steeds. Hoe kan die worden overbrugd? Hard op weg naar volwassenheid De klant is steeds iets tevredener over de dienstverlening. Maar de digitalisering van de overheid verloopt met horten en stoten. Uitvoeringsagenda dienstverlening 2020 De burger centraal, de overheid digitaal en de kosten minimaal. Dat is het motto van de overheidsbrede uitvoeringsagenda dienstverlening 2020. Een blijvende hype Jan van Ginkel en Maarten Hillenaar over pionierende smart cities. ‘Er is veel meer gemeenschapskracht dan je vanuit de overheid ziet.’ LINDA KOOL Onzichtbare keuzes in de slimme stad Elke stad een smart city Dankzij big data, brainpower en slimme systemen. De belofte van smart cities Steden die samenwerken binnen de Agenda Stad verkennen de route naar smart cities. Besturen met beeld Het einde van de beleidsnota is in zicht. Welkom in de pictocratie. ‘Het laatste wat we willen is de gemeenten knechten’ Topambtenaar Peter Pennekamp spreekt zich uit over het toezicht op de drie decentralisaties. ‘De burger mag nooit de dupe worden van problematische bestuurlijke verhoudingen.’ HENK WESSELING Sombermannen en lastige arrangementen ‘Ja’, zegt de bruid. Maar bedoelt ze dat ook? Hoe weet je of een verwarde klant aan de balie wel wilsbekwaam is? De wet biedt weinig houvast. Niet zomaar een spelletje Serious gaming kan helpen leren en veranderen. Games kunnen zelfs veel betekenen voor de nieuwe gemeentelijke taken in het sociale domein. I NHOUD E DITOR IAL NIEUWE IMPULSEN 32 35 37 38 40 42 45 46 48 50 De verloren vrij heid van het Internet De overheid plukt gegevens van burgers van het Internet. Hoogste tijd voor een fundamenteel debat over governance. ARJAN EL FASSED Weet wat je hebt Heldere autorisatie maakt SUWInet veilig De (on)veiligheid van SUWInet was de afgelopen maanden geregeld onderwerp van gesprek. De oplossing schuilt in een verbeterde autorisatie. Voor een open overheid Maar hoe breng je die in praktijk? Wij bepalen wat u wilt weten De overheid bepaalt zelf welke informatie zij aan burgers en bedrijven verstrekt. Maar een visie daarop ontbreekt. Meldplicht datalekken komt eraan Vanaf 1 januari 2016 zijn gemeenten verplicht melding te maken van datalekken. Dat betekent een forse inspanningsverplichting voor de gemeentelijke organisatie. MAESSEN LEEST Beyond the wall of resistance Nooit meer ‘fi le not found’ DUTO maakt overheidsinformatie duurzaam toegankelijk. Delen is het nieuwe hebben Nieuwe kansen voor het document management systeem. Colofon Modetermen zijn een graadmeter voor verschillende perioden van ontwikkeling binnen de overheid. Eerst was alles elektronisch, daarna werd het digitaal, nu worden we smart. De begrippen lijken op elkaar maar hebben een andere inhoudelijke lading. Bij de elektronische overheid is het productaanbod geautomatiseerd. De digitale overheid verlegt de aandacht van bits en bytes onder de motorkap naar informatisering en de combinatie van gegevens. Nu wordt alles smart; overheid, burgers en leefomgeving (‘cities’) werken samen binnen een digitaal ecosysteem waarin iedereen en alles met elkaar is verbonden. Smart plaatst eerdere termen als elektronisch en digitaal binnen een ruimere context waarin toepassing, gebruik en beleving centraal staan. Toenemend begrip van de maatschappelijke impact van digitalisering vergroot het besef van eigenaarschap, zowel binnen als buiten organisaties. Digitalisering is steeds minder de verantwoordelijkheid van een afdeling of projectteam en kent vele ambassadeurs die de principes van een slimme overheid uitdragen en toepassen. Naarmate deze ambassadeurs binnen alle lagen van de organisatie voldoende ruimte krijgen om te innoveren, wordt de slimme overheid ook voor burgers zichtbaar. Als het tempo waarin overheden innoveren laag is, zijn er altijd slimme burgers die de overheid een handje willen helpen. Denk aan online participatie, mobiele toepassingen en open data initiatieven. Dit vraagt om een open overheid die deze hulp omarmt en aangrijpt om zichzelf en haar diensten te verbeteren. Het tijdperk waarin burgers op initiatieven van de overheid wachten loopt ten einde. Al was het maar omdat slimme burgers over dezelfde – zo niet betere – kennis en digitale hulpmiddelen beschikken dan de overheid. Binnen dat samenspel zijn veel nieuwe impulsen te verwachten. inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Over nieuwe impulsen gesproken; inGovernment verschijnt vanaf dit nummer onder de vlag van Binnenlands Bestuur. De redactie blijft elk kwartaal de beste verhalen over de digitale overheid met u delen. Onze digitale diensten gaan meer gebruik maken van het platform van Binnenlands Bestuur. U als lezer kunt daardoor eenvoudig doorklikken van de ene bron naar de andere. Ook voor partners die inGovernment willen steunen, is het aantal mogelijkheden om met ons samen te werken uitgebreid. Versterking op meerdere niveaus, waardoor inGovernment ook de komende jaren een smart platform voor de digitale overheid blijft. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius

I NTE R VI EW ‘BURGERS LATEN ZICH NIET LANGER WEERHOUDEN OM MEE TE PRATEN’ KIM PUTTERS (SCP) OVER DE VERANDERENDE LADING VAN HET BEGRIP PARTICIPATIE Het was een hartenkreet, toen Kim Putters tijdens het VNG Congres in 2014 gemeentebestuurders opriep om het begrip participatie niet plat te slaan maar beter te duiden. Ruim een jaar later praat inGovernment met de directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) om de balans op te maken. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment im Putters steekt bevlogen van wal: ’Ten opzichte van een jaar geleden heeft participatie als begrip meer lading gekregen. Er heeft zowel in de landelijke als in de lokale politiek veel discussie plaatsgevonden, waardoor er een consistenter beeld is ontstaan. Ook is de keerzijde beter zichtbaar en zijn de consequenties van participatie beter voelbaar geworden, zowel voor burgers als voor gemeenten.‘ Genoeg ontwikkelingen, kortom, om eens de revue te laten passeren. K Het SCP stelt dat participatie om enige ‘lenigheid’ vraagt. Wat bedoelt u daarmee? In de politieke arena wordt participatie gefragmenteerd besproken. In mijn optiek staat de klassieke verzorgingsstaat niet haaks op de participatiesamenleving. De toenemende noodzaak tot participatie is een logisch gevolg van demografische verschuivingen in Nederland. Naarmate 4 dat besef toeneemt komt meer focus te liggen op veerkracht in de samenleving. Een op de vier Nederlanders doet al vrijwilligerswerk en digitale participatie leidt tot vernieuwende initiatieven. Als je dat probeert te overzien, kun je stellen dat Nederlanders soms wat mopperen terwijl er over de hele linie genomen eigenlijk al ‘ VE een participatiesamenleving zichtbaar is. De overheid zou de successen beter zichtbaar moeten maken zodat het begrip voor deze transitie kan toenemen. Wat zijn de effecten van digitalisering op actief burgerschap? Het SCP volgt het mediagebruik van Nederlanders nauwgezet en constateert inhoud op waarde te blijven schatten en de grote lijn niet uit het oog te verliezen. Houdt de overheid gelijke tred met het mediagebruik van burgers? De klassieke participatie­aanpak van de overheid is traag, maar dat is aan het veranderen. Het is onwenselijk als onze instituties niet aansluiten op de digitale dat de gemiddelde burger zich 21 uur per week met media bezighoudt. Gevolg is dat burgers beter geïnformeerd zijn voordat zij naar de overheid gaan. De laagdrempeligheid van nieuwe media versnelt de oordeelsvorming en laat veel ruimte voor de meest uiteenlopende meningen. De overheid dient daarbij de werkelijkheid. Er is nog veel koudwatervrees en digitale initiatieven worden juridisch betwijfeld omdat deze vanuit verouderde denkkaders worden beoordeeld. Dat is een mismatch. Afwijken van de gebaande paden vergt ambtelijk lef, maar ik zou zeggen: Ga het gewoon doen, pas je gedrag erop aan, zoek samen met burgers naar de grenzen van zelfredzaamheid. Digitalisering dwingt tot veranderen, de echte vraag gaat alleen nog over het tempo waarin dat gebeurt. Welk effect heeft digitalisering op de doedemocratie? Ik zie de doe-democratie niet als iets nieuws. Het is meer een andere benadering van het aloude participatieprincipe in politiek en samenleving, maar het doet een groter beroep op de eigen verantwoordelijkheid. Gevolg is minder focus op verantwoording, maar meer op verantwoordelijkheid nemen. Dat niet alle burgers daarin meekomen, was ook in het analoge tijdperk aan de orde. Mensen worden ouder, zijn gemiddeld beter opgeleid en worden pas op latere leeftijd kwetsbaar of ziek. Toch hebben instituties vaak nog een oude definitie van solidariteit, gebaseerd op oude demografische uitgangspunten. De vraag hoe solidariteit eruit ziet voor mensen die online niet kunnen meekomen, is niet te beantwoorden door terug te kijken naar het verleden. De drop-outs van vroeger zijn niet per se de drop-outs van nu. We moeten herijken wie wel en niet meekomen in het digitale tijdperk. Hoe kan de overheid rekening houden met digitale drop-outs? Doe-democratie veronderstelt dat mensen zelf beslissingen nemen, terwijl er ook belanghebbenden zijn die niet meedoen. Voor hen zijn nieuwe methoden nodig die nog ruimte laten voor minderheidsstandpunten, of het afwijken van wat de buren zonodig wenselijk vinden. Burgers hebben immers gelijke rechten. Ik zeg niet dat we daarom aan de voorkant initiatieven moeten afzwakken, maar vind wel dat we daar oog voor moeten hebben; zeker als een initiatief tot conflicten leidt. Consequentie van een dergelijke aanpak is dat overheden minKim Putters: ‘De participatiesamenleving is voor mij geen doel maar een ontdekkkingstocht.’ der tijd gaan besteden aan het vooraf afvangen van risico’s en meer gaan leren door te doen. Dat vergt een andere houding: Samen met inwoners op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden, terwijl de overheid enkel randvoorwaarden benoemt om doelgroepen te betrekken en het algemeen belang te bewaken. Is er voldoende inzicht in doelgroepen en de participatiebereidheid van inwoners? Ik denk dat dit toeneemt. Wat je ziet gebeuren is dat overheden steeds meer manieren zoeken om ervaringen van burgers te betrekken. In Rotterdam heeft men bijvoorbeeld een keer de inzet van politici laten beoordelen door een jury. Ook via online platforms en apps kun je mensen actief laten meepraten. Het zijn juist de kleinschalige voorbeelden van experimenten die het overheidswerk dichter bij bewoners brengen. Of het nou om de inrichting van je wijk gaat of over de kwaliteit van het verpleeghuis. Meer interactie leidt tot meer inzicht. Meer inzicht in de beleving van een doelgroep

is cruciaal om vanuit het juiste perspectief te handelen. De kunst wordt om de goede werkwijzen uiteindelijk duurzaam in te bedden. Welk perspectief op doelgroepen hanteert het SCP? Het SCP probeert over de volle breedte lessen te trekken en duiding te geven aan ontwikkelingen en trends. Mede vanwege de decentralisaties van taken sluit de inhoudelijke focus van het SCP nu beter aan op gemeentelijke verantwoordelijkheden. Denk aan thema’s zoals zorg, werk, vrijetijd, sport, cultuur en dergelijke. Het SCP creëert meer inzicht in de ervaringen van burgers op basis van representatieve metingen. Mede op basis daarvan is een doelgroepsegmentatie uitgewerkt van zes soorten burgers op basis van sociaal-economische kenmerken. Dat geeft een beeld van de groepen die meer of minder makkelijk mee kunnen komen. Deze segmentatie is voor alle overheden bruikbaar en benoemt bijvoorbeeld ook de digitale vaardigheden per doelgroep. Inzet van dit soort indelingen kan ertoe leiden dat er meer differentiatie ontstaat in de aanpak van participatie, waardoor de realiteitszin in het debat wordt vergroot. Welke veranderingen brengen de decentralisaties tot op heden teweeg? Ik zie dat de decentralisatie nieuwe solidariteitsvragen oproept, die om nadere verkenning vragen. De ontstane differentiatie en fragmentatie zie ik als een positieve ontwikkeling en het bewijs dat gemeenten zelf op zoek zijn naar de beste oplossingen voor specifieke bewonersgroepen. Tegelijkertijd zien we de afstand tussen groepen onderling groter worden. Er is een relatie tussen opleidingsniveau, politieke onvrede en de afstand die men ervaart tot de samenleving. Vooral onder laag opgeleide burgers heerst vaker een anti-houding, ziet men minder kansen, ervaart men grote beslissingen niet in het eigen belang en voelt men meer afzondering van maatschappelijke trends. Hoger opgeleiden hebben in het algemeen vaker een open houding en zien meer kansen. Dergelijke verschillen zijn op zichzelf niet erg. Het 6 sering versterkt beide mechanismen. Door verantwoordelijkheid te nemen kun je vooraf in dialoog beter doordenken welke consequenties een maatregel heeft. Door verantwoording af te leggen kun je na invoering actief in de gaten houden wat de effecten van die maatregel zijn en hoe deze worden beleefd. Burgers laten zich niet langer weerhouden om mee te praten. De tijd waarin alles binnenskamers wordt besproken is voorbij. Dit dwingt ons om op alle niveaus verantwoordelijkheid te nemen en verantwoording af te leggen. wordt pas een probleem als dit leidt tot conflicten in de samenleving, als groepen totaal langs elkaar heen leven. Digitalisering leidt tot snellere mobilisatie van groepen, maar niet per se tot snellere groepsvorming. Er is pas sprake van een groep in de samenleving als er naast enkele van buitenaf benoemde kenmerken ook identificatie met die groep plaatsvindt. Digitalisering kan het proces van identificatie versterken en daarmee tegenstellingen tussen groepen in de samenleving sneller zichtbaar maken. Vergroot digitalisering het vertrouwen van burgers in de overheid? Onderzoek bevestigt dat mensen zich sterker afkeren van elites. Kijk maar naar de publieke opinie over de bankensector. Toename van macht en misbruik van die macht leidt tot toenemende twijfels bij de bevolking over de goede bedoelingen van bestuurders en politici. Een uitweg ontstaat pas als een bestuurlijke elite en de bevolking een wederzijds belang formuleren. Dus niet over, maar met burgers praten. Dat vergt een verandering die van binnenuit door de huidige bestuurders van instituties moet worden versterkt. We kunnen tegenwoordig veel sneller besluiten nemen op basis van signalen uit de samenleving. Ideeën moeten in alle openheid met elkaar gedeeld zodat transparantie van handelen kan worden nagestreefd. Wat is volgens u het verschil tussen verantwoording en verantwoordelijkheid nemen? Het zijn mechanismen die elkaar niet mogen tegenwerken. Als dat wel gebeurt, dan werkt het systeem tegen je. DigitaliVerandert de overheid wel snel genoeg? Nee, maar dat is geen verwijt. Instituties lopen immers altijd achter veranderingen aan, maar moeten wel alert zijn om mee te bewegen. Een overmatige focus op verantwoording afleggen suggereert een schijnveiligheid. Als in het oude systeem van verantwoorden een sein op groen stond, wilde dat ook niet zeggen dat iedereen tevreden was. Met een nieuwe aanpak kan direct worden bijgestuurd, zonder te veel tijd te verliezen aan het analyseren waarom de dingen zijn zoals ze zijn. Waar staan we over twintig jaar? De maatschappelijke dynamiek gaat sneller dan de politiek-bestuurlijke dynamiek. Eigen initiatieven die van onderaf plaatsvinden nemen toe en werken disruptief ten opzichte van overheidsprocessen. Door digitalisering zijn veel nieuwe vormen van participatie in ontwikkeling. Je ziet nu dat systemen vooral defensief reageren, maar nog weinig proactief handelen. Dat zal verder veranderen. Het is zaak dat de overheid oog houdt voor minderheidsbelangen en dat frustratie en boosheid worden gekanteld naar medewerking en tevredenheid. De participatiesamenleving is voor mij geen doel, maar een ontdekkingstocht. Het vraagt om wat verbeeldingskracht en meebewegen. Meer weten? www.scp.nl/publicaties. Kijk bij Hoofdzaken van het Sociaal en Cultureel Rapport 2014 p.31/32 B OB OTA AL WOORDEN ZONDER BETEKENIS De eerste keer dat de focus kantelde viel het me eerlijk gezegd niet zo op. Ik was tweede helft twintig en werkzaam voor een stichting. Directeur N. stelde een nieuwe marsroute voor. Die liep van projectmatig naar programmatisch werken. Het leek me aanvankelijk een bijzaak. Totdat twee consultants langskwamen om de strategie van onze stichting op te pompen aan de hand van ‘hogere doelen’. Voor advies en trajectbegeleiding ontvingen zij dertigduizend euro. Directeur N. voldeed de factuur zonder morren. Maar de nieuwe programmatische aanpak bracht onze stichting helaas niet de gewenste resultaten. ‘ GE Z B N. zag bij nader inzien dan ook meer kansen in een clusteroverstijgende aanpak. Op basis van instructies van N. maakten collega’s steeds verder uitdijende organogrammen op whiteboards. Op een maandagochtend stond N. voor zo’n plaatje en presenteerde de nieuwe opzet. ‘Het hele veld is nu georganiseerd’, zei hij trots. Maar ook dat jaar hadden zijn medewerkers veel moeite om aan de buitenwereld uit te leggen wat ze nu precies deden. N. bleef intussen kansen zien. Het derde jaar lagen die volgens hem in een cross-sectorale benadering, waarin door gezamenlijke inzet op een hoger schaalniveau de triple helix-aanpak zou worden geborgd in de verbinding met de-vier-o’s. ‘Succes verzekerd’, zei N. tijdens bureauoverleg. Het hele stichtingsbestuur dacht er volgens hem intussen zo over. ‘Dit is de toekomst.’ Collega’s om me heen knikten als makke schapen. Navraag leerde dat bureauoverleg hun moment van de week was voor een mentaal blokje om. Want N. kon processen op zo’n moment weliswaar reorganiseren wat hij wilde, de aard van de dienstverlening zou er naar hun stellige overtuiging uiteindelijk ‘in de praktijk’ niet wezenlijk door veranderen. Intussen zijn we zoveel jaar verder. En heb ik meer organisaties gezien zoals de stichting van N. Je herkent ze dikwijls aan hun modieuze namen. Was het een paar jaar geleden genoeg om jezelf Valley, Alliantie of Proeftuin te noemen om subsidie te scoren, nu loont het om een Agency, Quarter of Centre zijn. Aan de oprichting van dit soort clubs ligt meestal een actuele, maatschappelijke uitdaging ten grondslag. Daarna begint al snel de institutionele overlevingsstrijd. Want hoe blijf je als organisatie relevant? Hoe rechtvaardig je toegekende subsidies? Precies! Door constant te sleutelen aan je eigen organisatie. Door continu de focus te kantelen. En wat is het dan handig dat er een exclusieve taal bestaat waarmee je je visiedocumenten en voortgangsrapportages kunt vullen! Een taal waarin al het kromme kan worden recht gepraat en issues tot in het oneindige kunnen worden herbenoemd! Waarin ambtelijke adviezen politiek kunnen worden gemarginaliseerd, projectresultaten kunnen worden opgeblazen en daadkracht kan worden geveinsd! Kortom, de taal van directeur N. die we allemaal herkennen als Bobotaal. Het is de taal waarin alles wat gezegd wordt belangrijk klinkt, zonder dat het iets hoeft te betekenen. N.’s worsteling met de dienstverlening van zijn stichting is weliswaar vermakelijk, maar deze beschouwing verdient tevens een serieuze ondertoon. Want wees eens eerlijk, gaat er in jouw dagelijks leven als organisatieprofessional ook niet het nodige aan Bobotaal over tafel? Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’

BU R GE R PARTICI PATI E PARTICIPATIE: MEER DAN METHODISCH WERKEN AAN PARTNERSHIP MET BURGERS Gemeenten hebben de dialoog met inwoners en andere stakeholders hoog in het vaandel staan. Daarmee willen zij de participatiemaatschappij vormgeven en de eigen kracht van burgers meer benutten. Maar de kloof tussen gemeente en stakeholders bestaat in de praktij k nog steeds en staat participatie in de weg. Hoe kan die kloof worden overbrugd? Tekst: Rob de Wllde, adviseur multi stakeholder processen bij Sigma - Real Time chte participatie van burgers blijkt op gespannen voet te staan met ons systeem van indirecte, vertegenwoordigende democratie. Dat systeem leidt ertoe dat bestuurders de bevolking niet echt vertegenwoordigen en weinig afweten van wat speelt in wijken, stadsdelen, dorpen en steden. Bestuurders hebben hun eigen rolopvatting (‘bij ons zit de kennis’) en fungeren als gatekeepers met sanctiemacht: ze fi lteren de burgerbelangen en -kennis via hun (politieke) achterban. Besluiten worden genomen via debat en discussie, met vaak compromissen als resultaat. Dat vermindert de gedragenheid van beleid en besluiten. Gemeenten proberen dat op te lossen via grote en kleine bijeenkomsten met burgers: burgertops, wijkschouwen, inspraakavonden, burgerpanels, raadsronden, forums, klankbordgroepen, werk ateliers, rondetafelgesprekken, E focusgroepen, referenda en preferenda. Maar ook die genereren niet de beoogde participatie waarbij burgers vormgeven aan het eigen leven met de gemeente als facilitator. Die ontstaat pas als overheid, inwoners en instituties echt werken als gelijkwaardige partners en van elkaar weten wat hen beweegt. Hieronder vindt u – vanuit de ervaring met Large Scale Interventions – vijf aanbevelingen om de spanning tussen directe participatie en de klassieke representatieve democratie te verminderen en bijeenkomsten veel werkzamer te maken. 1 ZORG VOOR INTEGRALITEIT EN SYSTEEMDENKEN De overheid deelt de gemeentelijke werkelijkheid in naar beleidsvelden, die worden vertaald naar portefeuilles en structuur van de ambtelijke organisatie: ‘infra’, ‘economie’, ‘samenleving’ enzovoort. Maar functionele grenzen verhinderen de LARGE SCALE INTERVENTIONS Large Scale Interventions vormen een methodische en systemische aanpak voor het organiseren van duurzame veranderingen met actieve deelname van belanghebbenden uit het hele systeem (organisatie of gemeenschap en zij n omgeving). Het aantal betrokken personen in het traject kan variëren van enkele tientallen tot duizenden. noodzakelijke integraliteit (‘Míjn portefeuille’, ‘míjn afdeling’, ‘míjn resultaat’) en samenwerking. Werk integraal, in samen met alle betrokkenen bij het vraagstuk, niet alleen met degenen die inhoudelijke (aspectmatige) kennis hebben. Stel de sociale werkelijkheid als één systeem van elkaar wederzijds beïnvloedende processen en betekenissen centraal. 8 N HOREN WAT ER LEEFT 2 BETREK DE ‘JUISTE’ MENSEN Verzamel alle betrokkenen en niet alleen achterbanvertegenwoordigers, en vorm samen met hen een gezamenlijk beeld over het vraagstuk. Werk naar een overkoepelende visie toe. Vraag niet: ‘Hoe hoog moet een verkeersdrempel zijn?’, maar: ‘Wat kan de wijk veiliger maken voor kinderen?’ Dat vergt tijd, maar investeren aan de voorkant genereert tijdwinst en kwaliteit later in het proces. Nodig mensen voor een participatiebijeenkomst gericht en persoonlijk uit, en zorg voor een representatieve groep. Vraag ook betrokkenen die misschien niet automatisch naar een bijeenkomst gaan. 3 WERK MET EEN PROCESTEAM Vraag ‘aan de voorkant’ een aantal mensen op persoonlijke titel om zonder last of ruggenspraak mee te denken over proces en ontwerp. Creëer hiermee een procesteam van betrokkenen. Daarin komen alle relevante perspectieven bij elkaar. Bespreek met hen wat er allemaal samenhangt met het vraagstuk, welke betrokkenen moeten worden uitgenodigd, de doelstelling van een bijeenkomst, vervolgstappen, succesfactoren. Zo’n team is een eerste stap richting partnership. Ambtenaren en portefeuillehouders en raden zijn deel van ‘het systeem’ en doen DE JUISTE MENSEN Aan de ‘Wallenconferentie’ in Amsterdam, zo’n 10 jaar geleden, werd deelgenomen door een afspiegeling van alle stakeholders van het gebied: bewoners, raamexploitanten, prostitués, horeca, ambtenaren, raadsleden, totaal zo’n 150 mensen. Bij de vraag hoe de toekomst eruit moest zien ging het onder meer om veiligheid. Ambtenaren hadden veiligheid vooral willen vergroten door meer camera’s op te hangen, terwijl deelnemers aan de conferentie veiligheid meer als sociale veiligheid opvatten. Daar zijn in real time afspraken over gemaakt. INTEGRAAL EN SYSTEMISCH Bij de voorbereiding van een conferentie over jeugdzorg in een middelgrote gemeente constateerde het procesteam een aspectbenadering zonder visie, onvoldoende integraliteit en samenwerking. Daarom zijn behalve geïnstitutionaliseerde jeugdzorg ook mensen uit het onderwijs, welzijn, sport, cultuur en politie uitgenodigd. Na de conferentie zochten de diverse stakeholders elkaar, spontaan of gepland, regelmatig op om over samenwerking en casuïstiek te praten. mee in dit team, ook zonder last of ruggenspraak. Het team kan de gemeente voortdurend blijven voeden. Zo creëer je grotere verantwoordelijkheid en eigenaarschap van stakeholders. 4 ZORG VOOR EEN DOORLOPENDE, METHODISCH GEFUNDEERDE PROCES-ARCHITECTUUR Participatie is meer dan een eenmalige bijeenkomst. Het is een doorlopend proces met de dialoog als dominante gespreksvorm. Het maakt in principe weinig uit of bepaalde initiatieven van ‘onderop’ worden geïnitieerd of door de overheid. Benadruk in beide gevallen de wederzijdse afhankelijkheden en zorg dat de uitkomsten niet in één subsysteem (inwoners, gemeente) blijven hangen; anders sterven ze in schoonheid. Betrek S V PR alle activiteiten uitdrukkelijk op elkaar. Zo besloot de gemeente Zoetermeer om via een Large Scale Intervention samen met betrokkenen tot nieuw subsidiebeleid te komen. De bestaande afwegingskaders voldeden niet meer. Al snel bleek in het procesteam dat subsidieaanvraag en ­verlening vragen om een gezamenlijke visie op het sociale domein en nauwere samenwerking tussen alle stakeholders. In een brede conferentie is eerst over een visie en samenwerking gesproer immers bij. Zorg dat denken en doen niet worden gescheiden. Als de ‘juiste mensen’ in een multi­stakeholderproces samen een diagnose maken van het vraagstuk, vervolgens een integrale visie op de toekomst bedenken en dan bepalen wie wat moet doen, zorgt dat voor een soepel en gedragen proces. Er hoeft ook veel minder te worden geschreven. Plat gezegd: je hoeft door de uitgetypte flip­overs van tafelgesprekken alleen nog een nietje te slaan. ken. Daarna krijgen ‘maatschappelijke opgaven’ via stadsgesprekken vorm. Dit gebeurt in werkconferenties, zodat de aanpak van de subsidiëring onderdeel werd van de aanpak maatschappelijke opgaven, en er niet naast kwam te staan. Een dergelijk systeem van interventies kan uit verschillende grote en kleine bijeenkomsten bestaan, die op elkaar voortborduren. Zo ontstaat werkenderwijs gedragen beleid. 5 WERK IN REAL TIME Werk ten slotte binnen die procesarchitectuur volgens het principe van real time. Dit houdt in dat resultaten van bijeenkomsten niet hoeven te worden gepresenteerd of ‘verkocht’ aan anderen die geen deel van het proces uitmaakten (bijvoorbeeld de gemeenteraad). Ze waren

DI E NST VE R LE N I NG HARD OP WEG NAAR VO DIENSTVERLENING OVERHEID ONDER DE LOEP De klant is steeds iets tevredener over de ervaren dienstverlening. Maar de digitalisering van de overheid verloopt met horten en stoten. Dat blij kt uit onderzoeksgegevens van I&O Research, in opdracht van de ministeries van Binnenlandse en Economische Zaken in het kader van het overheidsbrede programma Digitaal 2017. Tekst: Peter Kanne, onderzoeksadviseur bij I&O Research H et lijkt op het eerste gezicht een vrij bescheiden groei. Sinds het onderzoek ‘Kwaliteit van de overheidsdienstverlening’ in 2008 van start ging, steeg de tevredenheid van burgers en ondernemers van een 6,7 naar een 6,9. Maar die groei is door de jaren wel lineair. En het betreft overheidsbrede dienstverlening naar aanleiding van in totaal zeventig levensgebeurtenissen, variërend van onderwijs en ondernemen tot familie, zorg en wonen. Het gaat dus echt om de volle breedte. Toch blijft er juist ten aanzien van die breedte nog wel iets te wensen over. De waardering voor de individuele overheidsorganisatie is met een 7,1 nog steeds hoger dan die voor de samenwerkende overheid: een 6,9. Klachten van ontevreden burgers hebben ook vaak betrekking op die samenwerking. Met name de gegevensuitwisseling tussen de ketenpartners is volgens degenen die een onvoldoende geven vaak niet accuraat. De overheid streeft ernaar om op te treden als ‘één overheid’, maar dit wordt nu door veel van haar klanten nog niet als zodanig ervaren. Een ander punt van zorg: ondanks de gestegen overall waardering voor de overheidsdienstverlening neemt de afstand tussen mensen die (zeer) tevreden zijn en de ontevredenen opnieuw iets toe. Terwijl het aandeel zeer tevredenen sinds 2008 steeg van 29 naar 40 procent, bleef 10 het aandeel ontevredenen in dezelfde periode vrijwel stabiel op circa een zevende deel van de Nederlanders (13 procent in 2008, 14 procent nu). Het lukt de overheid dus wel om zessen en zevens om te zetten in achten en negens, maar ze slaagt er vooralsnog niet in van de meeste onvoldoendes een voldoende te maken. Dit betreft dan ook vaker de complexere vragen of de problemen die over meer schijven gaan. Juist dan is de notie van ‘één overheid’ zo belangrijk. MENSELIJKER CONTACT De overheid gedraagt zich steeds beter in het dagelijks contact. Volgens de overheidsklanten sluit de dienstverlening doorgaans vrij goed aan bij hun behoefte, wordt er meer dan voorheen verantwoordelijkheid genomen door ambtenaren en worden klachten meestal serieus onderzocht. De overheidsdienstverlener probeert het vaker op een normale, menselijke manier te doen. Niet te formeel en niet te juridisch. De uitvoeringsorganisaties werken binnen de Manifestgroep dan ook al langere tijd samen aan verbetering van de dienstverlening. De Nationale ombudsman heeft sterk gehamerd op ‘behoorlijk gedrag’ en adviseerde de organisaties: streef naar een informele afdoening op zo kort mogelijke termijn. En ook programma’s als ‘Prettig contact met de overheid’ van het ministerie van BZK, ‘Overheidsbrede Dienstverlening 2020’ en ‘hostmanWAARDERING OVERHEIDSDIENSTVERLENING op drie niveaus (rapportcijfer, 1-10) 7,1 7,0 6,9 6,7 6,6 6,5 6,4 2008 6,4 2009 Overheid als geheel Bron: I&O Research 2010 2013 2014 Individuele organisaties De keten van organisaties 6,5 6,5 6,9 6,8 6,7 6,9 7,1 OL LWASSENHEID VOORKEUR CONTACTKANAAL (één antwoord mogelijk) 36 33 29 31 26 21 23 27 27 24 18 18 18 8 balie Bron: I&O Research shiptrajecten’ droegen eraan bij dat er een sterkere focus op een menselijker behandeling van burgers is komen te liggen. Ook om juridische procedures te vermijden. Toch zijn ook hier nog verbeteringen mogelijk. Het blijft nog steeds noodzakelijk burgers en ondernemers beter te betrekken bij hun hulpvraag (niet vóór ze, maar mét ze) en hen tussentijds goed op de hoogte te houden. MEER DIGITAAL In het contact tussen burger en overheid is een voorzichtige verschuiving waarneembaar richting digitale kanalen. Er zit schot in zowel het gebruik van digitale kanalen als het aanbod ervan. Dit mag ook wel aangezien het kabinet-Rutte II zichzelf ten doel heeft gesteld dat in 2017 al het contact met de overheid online moet kunnen. We zien sinds 2008 een lichte afname van het gebruik van telefoon en balie – al blijven dit met respectievelijk 52 en 49 procent de meest gebruikte kanalen. Het gebruik van e-mail (nu 33 procent) en internet (26 procent) is in deze periode gestegen. Die trend komt terug in de voorkeur die overheidsklanten over de contactkanalen uitspreken: e-mail is nu vrijwel even gewenst als balie of telefoon. Het internet blijft daar nog bij achter, maar het is bemoedigend dat een ruime meerderheid van de burgers aangeeft dat de overheidsdienstverlening wat hen betreft uitsluitend digitaal zou kunnen. Een ander aandachtspunt is MijnOverheid. De persoonlijke portal voor overDE KL heidszaken werd in 2014 nog maar door 22 procent van de overheidsklanten gebruikt. Dat dat niet meer is, heeft onder meer te maken met het aanbod. Van alle uitvoeringsorganisaties zijn momenteel alleen de Belastingdienst, RDW, SVB en UWV erop aangesloten. En van alle 393 gemeenten deden er in augustus 2015 slechts 39 mee, terwijl juist de gemeente een van de belangrijkste schakels in de overheidsketen is. PUBERTEIT Het leidt tot de slotconclusie dat de Nederlandse overheidsdienstverlening Het is net als met kinderen in de tienerleeftijd: ze zijn razend enthousiast en vol goede bedoelingen, maar in de taken die ze krijgen gaat van alles mis (of ze vergeten het compleet te doen). Ze leren met vallen en opstaan. Je verbaast je er steeds weer over hoe goed en snel ze zich ontwikkelen. Maar volwassen is de digitale overheid nog niet. Meer weten? Zie: http://tinyurl.com/ph38wws sinds 2008 is gegroeid en ondertussen behoorlijk volwassen raakt. Maar ook volwassenen hebben mankementen waaraan gewerkt dient te worden. Op digitaal gebied bevindt een groot deel van de overheidsorganisaties zich nog in de puberteit. Sommigen zou je jong-volwassen kunnen noemen. telefoon 2008 2009 2010 2013 e-mail 2014 11 10 9 internet 12 9 5 7 6 4 6 brief sociale media 4 2 2 3 anders 3 5 7 5 7 geen voorkeur 21 22

DI E NST VE R LE N I NG UITVOERINGSAGENDA DIENSTVERLENING 2020 BURGER CENTRAAL, OVERHEID DIGITAAL, KOSTEN MINIMAAL De burger centraal, de overheid digitaal en de kosten minimaal. Dat is het motto van de nieuwe uitvoeringsagenda ‘Overheidsbrede dienstverlening 2020, van organisaties naar organiseren’. Het is een dynamisch programma waarin door een brede coalitie wordt samengewerkt om zaken als de aanvraag van paspoorten en het melden van een verhuizing door inzet van digitale middelen te standaardiseren. Tekst: Annelice Kluin, directeur VDP Illustratie: Geert Gratama H et realiseren van effectievere en efficiëntere dienstverlening, dat is wat de uitvoeringsagenda beoogt. Dat gebeurt door processen van gemeentelijke dienstverlening te standaardiseren en aan te sluiten op generieke voorzieningen, zoals bijvoorbeeld MijnOverheid.nl. De innovatie van deze dienstverleningsprocessen verloopt in vier fasen. Allereerst starten pilots met een beperkt aantal gemeenten, mede aan de hand van best practices. Daarna vindt verdieping plaats, waarbij meerdere gemeenten bij het proces worden betrokken en de pilotgroepen worden uitgebreid. Vervolgens worden de nieuwe standaarden opgeleverd, inclusief de instrumenten voor implementatie. De laatste fase bestaat uit een brede ingebruikname op landelijke schaal. Het is de ambitie van de samenwerkende organisaties om de dienstverlening beter, sneller en goedkoper te maken. Dit kan het beste door het delen van kennis en het realiseren van effectieve samenwerking tussen gemeenten onderling en samen met manifestpartijen en beroepsverenigingen. Alle pilots moeten daarom voldoen aan vier criteria van het Kloosterhoeveberaad (zie kader op volgende pagina): ten minste zes organisaties doen mee (waarvan vijf 100.000+ gemeenten), ten minste vijf 12 100.000+ gemeenten verklaren zich tot snelle volger (ten behoeve van de opschaling naar de standaard), er wordt gebruikgemaakt van generieke voorzieningen en er is sprake van een heldere governance. MEEST KANSRIJK Om de ambities waar te maken is er een programma samengesteld met de meest kansrijk geachte projecten. In de eerste plaats is dat de Landelijke Verhuisvoorziening. Uitgangspunt is dat deze dienstverlening 100 procent wordt gedigitaliseerd en goed en betrouwbaar moet zijn. Voor iedere burger moet het straks mogelijk zijn om zonder hulp van de lokale overheid te verhuizen. De meerwaarde van dit project is dat het een generiek proces van verhuizen moet opleveren in plaats van 393 unieke processen die allemaal apart moeten worden onderhouden. Overleg om deze voorziening via MijnOverheid te laten verlopen heeft tot nu toe nog geen resultaat opgeleverd. Bezien wordt of het straks moge0 lijk is rechtstreeks in de Basisregistratie Personen een digitale melding te doen. Naast diverse gemeenten nemen ook Logius en het ministerie van Binnenlandse Zaken deel aan dit project. De projectleiding ligt bij de gemeente Zaanstad. UITVAARTONDERNEMERS Een tweede project is de dienstverlening aan uitvaartondernemers. Momenteel moeten die voor het doen van aangifte van overlijden meerdere keren naar de gemeente. Het doel is een landelijke voorziening te creëren om zo op elk gewenst tijdstip bij de gemeente digitaal aangifte van overlijden te kunnen doen. De projectleiding ligt bij de gemeente Den Bosch, waar inmiddels al 98 procent van de aangiften van overlijden digitaal verloopt. Vanaf juli 2015 is de benodigde digitale handtekening wettelijk toegestaan en kan het aangifteproces volledig digitaal plaatsvinden. DE VE DI De opdracht is om dit nu voor alle 393 gemeenten uit te rollen. Naast diverse gemeenten nemen ook het CBS en het ministerie van Veiligheid en Justitie deel aan dit project. DIENSTVERLENING AAN ZZP-ERS Ook de informatievoorziening vanuit de overheid aan zzp­ers kan worden verbeterd. Nu is die vaak versnipperd en bovendien sterk afhankelijk van het belang dat afzonderlijke gemeenten aan ding, ook diverse gemeenten doen mee. Via de uitvoeringsagenda zal ook het aanvragen van rijbewijzen worden gestroomlijnd. Op dit moment moet iedereen voor het aanvragen en afhalen van een rijbewijs twee keer naar de gemeente. Door het digitaliseren van de aanvraag en het thuisbezorgen van het document hoeft er straks geen fysiek klantcontact meer te zijn. Naast diverse gemeenten nemen ook de RDW en het CBR deel aan dit project. De projectleiSAMENWERKENDE ORGANISATIES Het proces ‘Dienstverlening 2020’ is geïnitieerd door de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). Na de publicatie ‘Overheidsbrede dienstverlening’ is de uitvoeringsagenda overgedragen aan VNG/KING en het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Om de uitvoering te begeleiden is een uitvoerdersoverleg ingesteld, waaraan wordt deelgenomen door de Manifestpartijen, de VDP, VNG/KING, de NVVB en de projectleiders van de pilots. VNG/KING heeft een programmamanager aangesteld om het geheel van projecten te coördineren. Om het proces ook bestuurlijk draagvlak te geven is het ‘Kloosterhoeveberaad 2.020’ ingericht, waaraan wordt deelgenomen door gemeentesecretarissen vanuit de VGS, VNG/KING, de Digicommissaris, Manifestpartijen, de Rijksdienst voor het Wegverkeer, de Belastingdienst en de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland. Als wetgeving moet worden aangepast, gaat dit via het Kloosterhoeveberaad. Als andere vormen van ondersteuning nodig zijn, komt dit in het uitvoerdersoverleg. kleine zelfstandigen hechten. Daarom wil de overheid haar informatie voor zzp­ers beter stroomlijnen, liefst vanuit het perspectief van de zzp­er zelf. Het doel is om ook het inschrijvingsproces te centraliseren, mogelijk via een app. De Belastingdienst heeft de projectleiding is in handen van de gemeente Eindhoven. WERKFRAUDE Het laatste project lag op het gebied van werkfraude, daar waar voor gemeenten in principe veel winst te behalen is. Met dit project moest de inzet van traditionele databronnen worden gekoppeld aan data uit externe en nieuwe bronnen (waaronder big data). Zo moest de fraude beter in beeld te krijgen zijn en kon er in theorie ook een preventiemodel worden ontwikkeld. Vanuit het programmamanagement is echter vastgesteld dat deze pilot niet voldoet aan de criteria die vanuit het Kloosterhoeveberaad worden gesteld. Daarnaast blijkt in de praktijk dat werkfraude zowel voor gemeenten als de manifestpartijen niet de grootste prioriteit heeft. Daarom is inmiddels besloten deze pilot stop te zetten. In de komende tijd zullen nieuwe projecten worden gestart. Meer weten? www.publieksdiensten.nl

S MART CITI ES EEN BLIJVENDE HYPE PIONIERENDE GEMEENTEN OVER HUN SMART CITIES De term ‘smart cities’ duikt de laatste tij d steeds vaker op. Maar wat verstaan we er eigenlij k onder? Staat de technologie centraal of de inwoners? inGovern ment ging in gesprek met Jan van Ginkel, gemeentesecretaris en algemeen directeur van Schiedam, en Maarten Hillenaar, door Den Haag betrokken bij het smart city-traject dat de gemeente heeft ingericht. Tekst: Frits de Jong Foto’s: WEgovernment A lhoewel nog voorzichtig, groeit het aantal Nederlandse gemeenten dat zich wil profi leren als smart city. Zoals Schiedam. Volgens Jan van Ginkel, gemeentesecretaris en algemeen directeur van die gemeente, worden die gemeenten nu vooral gedreven door een technologisch optimisme. ‘Natuurlijk biedt de technologie allerlei nieuwe mogelijkheden, maar het hoofddoel van smart cities is het versterken van gemeenschappen. Als je dat als uitgangspunt neemt, kijk je op een andere manier naar de technologische mogelijkheden. Een city is wat mij betreft pas smart als er sprake is van smart citizens en smart communities. Gemeenschappen gaan zelf aan de slag om hun eigen vraagstukken verder te brengen waarbij zij technologie, data en informatie actief gebruiken.’ Van Ginkel realiseert zich goed dat dat een andere manier van kijken, denken en doen vereist. Ook binnen het eigen gemeentelijk apparaat. ‘Als je door de bril kijkt van communitybuilding, dan zie je veel meer gemeenschapskracht dan je vanuit het perspectief van de overheid ziet. Een van de kerntaken van de overheid is om verbindingen te leggen tussen al die bloemen die al bloeien. De vraag is vervolgens of je publieke en private partijen en het maatschappelijk middenveld met elkaar kunt verbinden. Ik verwacht van onze ambtenaren dat ze naar buiten gaan en kijken wat er gaande is. Dat zij netwerken bij elkaar brengen om op die manier vanuit de overheid de kracht van het samenwerken te versterken. Die netwerken zitten niet alleen in de traditionele sfeer van de bewonersvereniging, Jan van Ginkel (links) en Maarten Hillenaar in gesprek 14 maar ook in de innovatieve bedrijven. Daar heeft het idee van smart city, van een smart community een rol in. Je kunt technologie zo beter benutten bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van, bijvoorbeeld, eenzaamheid of veiligheidsbeleving.’ BUITENBOORDMOTOR Ook de gemeente Den Haag houdt zich bezig met het thema smart cities. In de beleving van Maarten Hillenaar, als ‘buitenboordmotor’ door de gemeente Den Haag bij de vormgeving van de Haagse ambities betrokken, is smart city vooralsnog met name een hypebegrip. ‘Maar wat daaronder ligt en blijft, en waar het in wezen om gaat, zijn de digitale componenten van alles wat de gemeente toch al deed.’ Daarbij constateert Hillenaar dat ICT door gemeenten steeds vaker in het veld wordt ingezet. ‘Dat gaat van de openbare verlichting tot en met technieken die mensen in staat stellen langer thuis te blijven wonen. Maar het gaat ook over het slimmer worden van de stad als zodanig. Het slimmer maken van burgers, laten zien wat je als stad doet met de belastinggelden. Samenwerken met bedrijven en kennisinstellingen. En burgers actiever betrekken bij wat je aan het doen bent.’ VESTIGINGSKLIMAAT In dat kader speelt de grote opgave waar de gemeente Den Haag zich voor gesteld ziet een voorname rol. ‘Er zijn hier in Den Haag bij de rijksoverheid veel banen verloren gegaan. In het kielzog daarvan verdween ook de aan die banen gelieerde werkgelegenheid. Dat betekent dat de stad momenteel druk bezig is om het vestigingsklimaat voor bedrijven en burgers ‘ D verder te verbeteren om nieuw werk aan te trekken. Met de smart city-aanpak moet de concurrentiepositie hand in hand met de kwaliteit van leven in de stad een extra impuls krijgen. Het is niet meer dan logisch dat Den Haag – stad van vrede, recht en veiligheid – daar insteekt op cybersecurity. Vervolgens spelen er ook andere vraagstukken. Bijvoorbeeld hoe wij duurzamer met enerrond een bepaalde industrietak. En daarmee zijn we niet klaar. Onze roadmap bevat ook thema’s als zorg, onderwijs en de publieke dienstverlening.’ BESTUURLIJKE BETROKKENHEID Schiedam en Den Haag behoren tot de weinige gemeenten die tot nu toe echt actief bezig zijn met het smart city-concept. ‘Toch’, zo schetst Jan van Ginkel, ‘is gie om kunnen gaan. Het vestigingsklimaat dat wij nastreven betekent onder meer dat je veilige bandbreedte en dataopslag moet hebben. En daarbij moet je natuurlijk ook de energievoorzieningen goed regelen. In ons geval houdt dat bijvoorbeeld in dat je bij deskundige partners uit het bedrijfsleven en de wetenschap de vraag neerlegt hoe we ervoor kunnen zorgen dat we in de stad een veel betere uitruil krijgen tussen energie die wordt opgewekt door mensen zelf, en wat er nodig is in bepaalde wijken of S MART CITI ES

het een ontwikkeling die niet meer is te stoppen. Technologie en digitalisering zijn mondiale, autonome trends waar een lokale bestuurder weinig tot geen impact op heeft. Het zou enorm helpen als bestuurders dat gegeven zouden omarmen en een signaal zouden afgeven dat zij ermee aan de slag willen. Bestuurlijke tegenwind gaat mondiale trends, zoals smart cities, echt niet tegenhouden. Hooguit vertragen.’ Jan van Ginkel vindt het zorgelijk dat thema’s als technologie en digitalisering, bestuurlijk gezien, nog nauwelijks een issue zijn. ‘Het zit hooguit in de sfeer van moderne hebbedingetjes in plaats van dat gezien wordt dat die thema’s ons leven en onze samenleving drastisch veranderen. Deskundigen zeggen dat binnen vijfentwintig jaar 70 procent van de wereldbevolking in steden woont. Ga eens na wat dat betekent voor de ruimtedruk. Een andere voorspelling is dat over vijf jaar zo’n 50 miljard apparaatjes met internet verbonden zijn, waar dat aantal nu op 5 miljard ligt. Er is sprake van een exponentiële groei van digitale technologie, ook wereldwijd, en bestuurlijk daarvan bewust worden lijkt mij gewoon buitengewoon relevant. Die bewustwording mis ik nu.’ EXTRA KANSEN Maarten Hillenaar is niet verontrust over het lage aantal bestuurders en gemeen‘WERKEN AAN DE WAKKERE STAD’ In het eind juni verschenen boek ‘Werken aan de wakkere stad’ gaat Jan van Ginkel in op de manier waarop bestuurders, ambtenaren, professionals én burgers erin slagen onderling een wezenlij k nieuwe verhouding op te bouwen en met elkaar een wakkere stad in te richten. ‘In plaats van smart city zouden we het ook een wakkere stad kunnen noemen. Het gaat er steeds om, vanuit de overheid gekeken, om slimme interventies te bedenken die de wakkere stad verder kunnen aanwakkeren. Wat kun je nou werkelij k doen om verbindingen binnen de stad te bevorderen? Daar gaat het boek over. Ik geloof er heilig in dat als je mensen, organisaties, ideeën, gedachten of producten met elkaar verbindt, dat één en één vanzelf drie wordt. Verbinding is voor mij echte kennis.’ ten dat zich actief bezighoudt met smart city-concepten. ‘Het is maar net wat je vertrekpunt is. Den Haag was al bezig met The Hague Security Delta en dit gaf extra kansen. Het is ook niet iets totaal nieuws wat we doen. Ik kan zo tien voorbeelden geven van smart city-achtige dingen die Den Haag in de afgelopen jaren al gedaan heeft. Zo hebben we hier het eerste energiezuinige gebouw van Nederland gebouwd. Ook hebben we negenduizend datasets vrijgegeven en zijn we al langer bezig met mobiliteitsverbetering. Het bestond altijd al, alleen hoort daar nu het label smart city bij.’ ‘GEMEENTE ALS AANJAGENDE EN VERBINDENDE PARTIJ’ ‘Een smart city is meer dan een stad vol slimme snufj es’, volgens Ingrid van Engelshoven, wethouder Kenniseconomie, Internationaal, Jeugd en Onderwij s in Den Haag. ‘Smart city gaat over het stellen van slimme vragen waarop je gezamenlij k een antwoord vindt. We laten het monopolie op beleid en uitvoering los en geven samen met de toporganisaties uit onze stad invulling aan maatschappelij ke vraagstukken.’ Dat betekent overigens niet dat Van Engelshoven het roer uit handen geeft. ‘Integendeel, het is aan ons om het grote geheel te overzien. We hebben als gemeente grote maatschappelij ke opgaven als voldoende werkgelegenheid, goede bereikbaarheid, betaalbare zorg en goed onderwij s. En we weten dat technische innovaties daaraan een bij drage kunnen leveren. Wat ons betreft komen dus zowel de uitdagingen als de oplossingen voort uit een nauwe samenwerking met onze partners. De gemeente is daarin de aanjagende en verbindende partij . Door bij voorbeeld de aanpak van de hoge werkloosheid te verbinden aan de vraag naar technisch geschoolde krachten. Als je dergelij ke verbindingen legt, ben je als stad slim bezig.’ 16 FACILITERENDE GEMEENTE Ondanks het feit dat Den Haag en Schiedam het onderwerp smart city van verschillende kanten benaderen, ervaren Maarten Hillenaar en Jan van Ginkel dat ze op één lijn zitten. Beiden zijn er ook van overtuigd dat er geen weg terug meer is. ‘Omdat deze ontwikkeling hoe dan ook doorzet’, aldus Hillenaar. ‘Of dat gebeurt gestuurd, of je kunt het over je heen laten komen. Ik heb een sterke voorkeur voor het laatste. Het betekent niet dat je moet gaan zitten wachten. Het vereist dat je moet weten waar je het stuur even wat losser moet laten. En als er andere partijen zijn die een goede rol pakken, dan moet je als gemeente die ruimte ook bieden. Voor mij is de gemeente echt de partij die een en ander faciliteert, die het mogelijk maakt, die het platform organiseert en ondersteunt.’ Als het gaat om smart cities ziet ook Jan van Ginkel de rol van de gemeente als facilitator, als meebewegende instantie. ‘Het is niet een beweging vanuit de gemeenschap, of een beweging vanuit de overheid – het is beide bewegingen tegelijkertijd inzetten. Afhankelijk van de kracht van je stad en de kracht van het ambtelijk apparaat doe je een beetje meer links of een beetje meer rechts. Een treintje rijdt maar op twee spoorstaven tegelijk. Het gaat erom dat je elke keer een stukje aan die rails bouwt. En dat is afhankelijk van de stad, de context en de fase waarin je zit.’ LI N DA KO OL ONZICHTBARE KEUZES IN DE SLIMME STAD Er wordt hard gewerkt aan de slimme stad, van Amsterdam tot Boston en Koeweit-stad. De slimme stad belooft een duurzame en comfortabele leefomgeving: zonder fi les, energieverspilling of ongure steegjes. Maar wie bepaalt eigenlij k hoe die stad er uit komt te zien? Welke afwegingen worden daarbij gemaakt? Vlak voor de zomerperiode bezocht ik het MIT Media Lab in Boston. Verschillende labs werken daar aan oplossingen voor de slimme stad. De ingenieurs spreken enthousiast over waardevolle mogelij kheden. Het Senseable City Lab vertelt bij voorbeeld over steden zonder stoplichten, waarin autonome auto’s straks onderling bepalen wat de ideale snelheid is om kruispunten over te steken. En over een slim riool dat bij houdt welke bacteriën, biomarkers of virussen aanwezig zij n, zodat een mogelij ke ziekte-uitbraak te spotten valt voordat mensen daadwerkelij k ziek worden. ‘ IC DE ‘Slim’ betekent meestal dat ICT – software, sensoren en het internet – een digitale laag over de stad heen legt. Deze laag zorgt voor continue gegevensstromen, waarmee gedrag van bewoners, verkeersdeelnemers of inbrekers kan worden gemonitord of (bij )gestuurd. Denk aan een slimme lantaarnpaal die zelf bepaalt wanneer hij aangaat, die met lichtkleuren de gemoedstoestand van voorbij gangers kan beïnvloeden of met camera’s verkeersstromen monitort. Of een fl atgebouw met centrale lichtregeling op basis van sensoren om energie te besparen. De projecten van MIT tonen de contouren van de toekomstige infrastructuur van de stad. Maar de keuzes die achter de ICToplossingen schuilgaan, onttrekken zich vaak aan het zicht van stadsbewoners. Denk bij voorbeeld aan de fl at zonder lichtknopjes: het systeem verkiest energie-effi ciëntie boven persoonlij ke vrij heid. Misschien terecht, maar is dit niet een politieke keuze, die nu door technologie-ontwikkelaars wordt gemaakt? Hetzelfde geldt voor slimme monitoringtools: een stad die zij n bewoners continu volgt, perkt vrij heden van burgers in. Dat noopt tot refl ectie welke publieke waarden de slimme stad borgt, en in hoeverre waarden als duurzaamheid, gezondheid en privacy met elkaar kunnen worden verenigd. De laatste jaren is meer oog gekomen voor bottom-up-oplossingen, gericht op burgerparticipatie. Maar ook hier worden keuzes gemaakt. De Social Computing groep van MIT – juist gericht op het versterken van menselij ke interactie door technologie – ontwikkelt bij voorbeeld een nieuw deelsysteem voor fi etsen, zodat de gemeente de fi etsen niet steeds hoeft te herverdelen. De nieuwe software laat mensen dit zelf doen via slimme incentives. Maar wie bepaalt de incentives? En moeten de buitenwij ken altij d over voldoende fi etsen beschikken? Of juist het centrum waar meer mensen zij n? Dit soort keuzes zit altij d in software ‘ingebakken’. Het is tij d om die keuzes expliciet te maken. Want dit zij n geen technische keuzes, maar politieke keuzes, die een politiek debat behoeven. Alleen zo verslimmen we de stad op een manier die oog heeft voor de diversiteit van burgers en behoeften in die stad. Linda Kool is senior onderzoeker Technology Assessment bij het Rathenau Instituut

SPECIAL Elke stad een smart city Via big data, brainpower en slimme systemen Slimme techniek brengt oplossingen binnen handbereik voor de actuele problemen van elke gemeente. Mits alle stakeholders er tijdig bij worden betrokken en de juiste ‘decision-making data’ voorhanden is. Het concept ‘smart city’ biedt daarbij uitkomst. Maar hoe vat je dat in werkbare bedrijfssystemen? Tekst: Daniël de Klerk, innovatiemanager Vicrea raag een Amerikaan waar Eindhoven ligt. Hij zal zeggen: naast Amsterdam, net voorbij de wijk Utrecht. Dit beeld wordt bevestigd door burgemeester Eberhard van der Laan die op het Congres Digitale Steden Agenda beschreef hoe hij ons land in het buitenland promoot als één grote stad. Deze uitspraak illustreert hoe Nederlandse gemeenten, groot of klein, allemaal met elkaar zijn verbonden. Het beleid van de een raakt de ander. Waar grote steden moeite hebben met de economische en sociale gevolgen van het groeiend aantal inwoners, vechten dorpen tegen de leegloop en de hoge kosten om voorzieningen op peil te houden. V SENSORTECHNOLOGIE VERGT TEGENWOORDIG GEEN ENORME INVESTERING MEER Zo kent iedere gemeente uitdagingen op dezelfde thema’s, maar wordt de pijn weer net iets anders gevoeld. De oplossing schuilt in het concept ‘smart city’: het slim aanpakken van problemen door optimaal gebruik te maken van beschikbare data en ICT. Hoe kunnen gemeenten en provincies daar concreet mee aan de slag? Twee modellen De hoge kosten weerhield steden wereldwijd ervan het concept ‘smart city’ meteen te omarmen. De eerste initiatieven werden gekenmerkt door megalomane IT-projecten. Denk aan Londen dat volhangt met sensoren of aan Rio de Janeiro waar de camera’s in de beroemde ‘control room’ vrijwel de hele stad in de gaten houden. Een kleine tien jaar geleden kwam er een sociale tegenbeweging op gang als reactie op deze technocratische aanpak. De Making the world smarter Vicrea biedt met de ‘Smart Solutions’-aanpak een unieke dienst in Nederland waarbij alle onderdelen – van procesbegeleiding en sensormeting tot eindoplossing – integraal worden aangeboden. Meer informatie vindt u op www.vicrea.nl 18 stad Amsterdam investeerde geen miljoenen in infrastructuur en techniek, maar concentreerde zich op het samenbrengen van mensen, overheden en bedrijven. Veel sociaal kapitaal dus en weinig geld. In laagdrempelige proeftuinen ontstonden unieke projecten met resultaten waar de technocraten in Londen en Rio de Janeiro het nakijken bij hadden. Toch is ook de Amsterdamse aanpak niet zaligmakend. Zo zijn Londen en Rio de Janeiro veel beter in staat om het ecosysteem van de stad te monitoren. De mobiliteit kan er real-time worden beïnvloed. De Amsterdamse aanpak mist daarvoor het vereiste schaalniveau. Smart Solutions-benadering Het Amersfoortse IT- en consultancybedrijf Vicrea helpt steden en provincies met de zogenoemde ‘Smart Solutions’-aanpak. Dat gebeurt door de kracht van data en IT te verbinden aan de kracht van samenwerking: het beste dus van beide modellen. Samenwerking is een belangrijke voorwaarde, aangezien de vele uitdagingen van een smart city zich manifesteren in meerdere domeinen en altijd uiteenlopende stakeholders raken. Neem een thema als fi les. Niet alleen kosten die de individuele burger tijd en geld, ook bedrijven zien een stijging van de verkeersdrukte direct terug in hun bedrijfsresultaat. Bovendien wordt ook de overheid op dit punt uitgedaagd: door de toenemende geluidsoverlast en uitstoot van schadelijke stoffen komt de leefbaarheid binnen de stad immers in het geding. Zo raakt één issue zowel meerdere stakeholders (overheid, burgers en bedrijven) als meerdere domeinen: economie, mobiliteit en milieu. En de gevolgen van dat ene issue zijn voor iedere stakeholder weer anders. Oplossing De eerste noodzakelijke stap om tot een oplossing te komen is het formuleren van een gemeenschappelijke probleemdefi nitie. Daar is veel data voor nodig, big data. Die informatie wordt gegenereerd via social media, bedrijfssystemen, sensoren, machines en overheidssystemen. Het combineren en analyseren van deze data leidt tot een goed inzicht in wat er op het gebied van fi les precies gebeurt en wat de impact daarvan is op de samenleving. DE STIP OP DE HORIZON BLIJFT LEIDEND, DE TECHNIEK BLIJFT EEN MIDDEL De volgende stap is het door alle stakeholders gezamenlijk defi nieren van een toekomstvisie. Neemt het speelveld genoegen met 10 procent minder fi le en uitstoot? Of moeten er binnen de gemeente over vijf jaar helemaal geen fi les meer bestaan? Deze stip op de horizon is leidend, de techniek blijft een middel. Breed gedragen doel Met een door de stakeholders breed gedragen doel in het vizier kan er worden gepionierd met technologie en sociale initiatieven. Een andere optie is de best practice van een andere stad te implementeren. Dit lijkt vaak de meeste gemakkelijke en daardoor aantrekkelijke optie, maar de ervaring leert dat het lastig is om een oplossing één op één over te nemen. De smart city-thema’s mogen dan gelijk zijn, iedere gemeente is uniek en de oplossing vraagt om maatwerk. Denk aan het verschil in taxiproblemen tussen New Delhi en New rk: riksja versus yellow cab. Van data naar waardevolle informatie In de praktijk blijkt er bij veel overheidsorganisaties en bedrijven sprake van een cruciaal data-defi cit. Een betere doorstroming van de scheepvaart in kanalen en rivieren, bijvoorbeeld, kan alleen worden gerealiseerd als je precies weet wie waar vaart. Zonder dergelijke decision-making data is een oplossing onmogelijk. Door deze additionele data te verzamelen ontstaat een integrale oplossing voor de problemen van een smart city. Met de inzet van geavanceerde sensorinfrastructuur kan vrijwel alles in de fysieke ruimte worden waargenomen: van voetgangers tot fi jnstof en van volle prullenbakken tot olietankers. Vanuit een krachtige Azure cloudomgeving kan het resultaat vervolgens worden ingezet in bedrijfssystemen of ter beschikking worden gesteld aan app-ontwikkelaars via een API (Application Programming Interface). Het gebruik van sensortechnologie vraagt tegenwoordig geen enorme investering meer. Het real-time verzamelen, combineren en analyseren van enorme hoeveelheden data ligt daarmee voor elke gemeente binnen handbereik. S MART CITI ES

SPECIAL De belofte van smart cities Invulling Agenda Stad vereist tempo De smart city is hot. Welke stad wil er immers niet ‘slim’ zijn? De ene stad is slim in duurzaamheid, de ander in transport, weer een ander in verlichting. Steden die samenwerken binnen de Agenda Stad verkennen gezamenlijk de koers. Tekst: Evert-Jan Mulder, Principal Consultant bij PBLQ 20 D e smart city lijkt meer dan de zoveelste trend of hype. Experts voorspellen een derde industriële golf, een next economy. Een centraal kenmerk is de brede toepassing van nieuwe innovaties. Een belangrijke rol is daarbij weggelegd voor moderne digitale technologie. Informatie– en communicatietechnologie zit overal ‘ingebakken’. Continu worden data verzameld, gedeeld en geanalyseerd. Er wordt gesproken over een Internet of Things, en zelfs een Internet of Everything, waarbij mensen, processen, data en objecten continue met elkaar zijn verbonden. Een smart city vergt de betrokkenheid en samenwerking van een groot aantal partijen. Het gaat niet alleen om slimme technologie en mensen die deze technologie ontwikkelen en toepassen, het gaat vooral om slimme samenwerking tussen een groot aantal partijen. Daarom wordt ook wel gesproken over de ‘quadruple helix’, oftewel de samenwerking tussen bestuur, burgers, bedrijven en onderwijs- en onderzoeksinstellingen. Een andere term die in dit verband vaak wordt gebruikt, is ecosysteem. Een smart city vraagt namelijk om voortdurende wisselwerking tussen private en publieke domeinen. Op die manier worden kansen op kruisbestuiving vergroot. Smart burgers De burger neemt een bijzondere plaats in binnen het concept van de smart city. Vooral omdat de burger verschillende rollen heeft. In de eerste plaats als eindgebruiker van een slimme app voor energiezuinigheid, de snelste route of de beste gezondheid. Het succes van het gebruik hangt af van de appreciatie door de burger, waarbij het in de kern draait om profi jt, gemak en vertrouwen. In de tweede plaats als co-producent. Burgers kunnen op allerlei manieren input leveren voor nieuw beleid, bijvoorbeeld door data te delen, te participeren in proeven (living labs) of door zelf ideeën aan te dragen. Ten slotte kan de burger object van registratie zijn. Dat wil zeggen dat zonder dat het meteen zichtbaar is allerlei data van individuele burgers worden verzameld. Aspecten van privacy en veiligheid kunnen een belangrijke rol spelen als het gaat om draagvlak van burgers. Strategie Politici en bestuurders die denken dat smart city een ‘quick fi x’ is, komen bedrogen uit. Het gaat om een veranderproces, waarbij diverse partijen moeten worden betrokken en waarbij iedere nieuwe stap ook weer voor nieuwe uitdagingen zal zorgen. Smart city is dus geen doel op zichzelf, of een plaats in een ranking. Smart city kan worden gezien als een ontwikkelingsstrategie. Bij het volgen van die strategie is er niet one best way. Uit onderzoek tot nu toe blijkt dat iedere stad min of meer zijn eigen manier heeft om uit te groeien tot een smart city. Deze strategie is afhankelijk van de uitdagingen waar men voor staat, de sociale en economische structuur van de stad, de bestaande technische infrastructuur, en de politieke sturing. Brengen smart cities alleen maar goed nieuws? Nee, zeker niet. Er is wel degelijk een aantal nadelen aan te wijzen, zoals risico’s voor veiligheid en privacybescherming. Ook de vraag of iedereen kan participeren in deze ontwikkeling, is een belangrijk punt van aandacht. Steden zullen voortdurend aandacht moeten hebben voor deze issues binnen hun strategie. Agenda Stad Agenda Stad is de samenwerking van het Rijk, steden en stakeholders gericht op het versterken van groei, innovatie en leefbaarheid van Nederlandse steden. In Nederland zijn vooral de grote vijf als smart cities actief, maar ook een stad als Assen profi leert zich tegenwoordig als sensor city. In het landelijk beleid inzake smart cities (geformuleerd in de Agenda Stad) wordt aangegeven dat het voor Nederland van belang is dat alle steden participeren in deze ontwikkeling, vanwege het netwerkkarakter van onze steden. Tegelijkertijd wordt benadrukt dat Nederland tempo moet maken met deze ontwikkelingen, willen steden hun aantrekkelijkheid behouden en concurreren met buitenlandse steden. Samenwerking is dus cruciaal. Niet alleen strategisch, maar ook heel concreet, vooral als het gaat om de technische infrastructuur. Niemand zit te wachten op 393 verschillend vormgegeven smart cities. Ook de verbinding met het beleid voor de digitale overheid moet worden gelegd. Deze verbinding blijft tot nu toe onderbelicht. Informatiemanagers van steden dienen zich te realiseren dat de digitalisering van steden met Smart Cities een nieuwe, beloftevolle, wending heeft genomen, waar zij nadrukkelijk een rol bij vervullen. Smart Rotterdam In opdracht van de dienst Stadsontwikkeling van de gemeente Rotterdam heeft PBLQ een visie uitgebracht op de ontwikkeling van de stad Rotterdam als smart city. Doel van de studie was om het begrip smart cCity te duiden en ontwikkelingen te identifi ceren die voor Rotterdam van belang zijn. Rotterdam wil onderzoeken waarin de stad zich kan onderscheiden en ook de rolverdeling tussen partijen in beeld krijgen, in het bijzonder de rol van de gemeente. De studie heeft laten zien dat er al het nodige gebeurt in Rotterdam. De resultaten vormen de aanzet voor een nader uit te werken actieplan. Versterking is nodig waar het gaat om samenhang en samenwerking, zowel met partners binnen de stad alsook met andere Nederlandse steden en in internationaal verband. Een duidelijke visie van het bestuur is daarbij essentieel, burgers dienen meer inzicht te hebben in hun directe omgeving en de rol van de gemeente moet vooral facilitair en initiërend zijn. S MART CITI ES

CONTENT S TR ATEGI E BESTUREN MET BEELD BELEIDSNOTA KAN VOORGOED PRULLENBAK IN Het einde van de beleidsnota is in zicht. Niet alleen omdat de nieuwste generatie werknemers steeds slechter leest. Vooral omdat de voortschrijdende techniek een veel slimmere aanpak mogelijk maakt. Welkom in de pictocratie: een revolutie in de manier van besturen, uitgelegd in negen stappen. Tekst: Eelco Koolhaas, oprichter ‘Ministerie van Verhalen’ en ‘Bestuurscinema’. Illustraties: Marcel van den Dop, eigenaar Marcello’s Art Factory 1. WETHOUDER OP PAD Vlotte wethouders die veel buiten de deur verblijven vormen een makkelijk mikpunt voor kritiek. Werken ze eigenlijk wel? Of laten ze zich slechts leiden door hun eigen ijdelheid? Toch berust dit cynisme op een misverstand. Nieuwe denkbeelden ontstaan immers vooral buiten het gemeentehuis, op werkbezoek en op de plekken waar het binnen de gemeente broeit. Door de betrokken burgers daar actief aan te spreken. Het maken van films brengt dat proces voor alle betrokkenen dichterbij. 2. TEAM VAN BEELDWERKERS In de pictocratie schuilt achter elke bestuurder een team van beeldwerkers. Niet alleen de traditionele communicatieadviseur, maar ook beleidsmedewerkers verruilen het ambacht van nota’s produceren voor het monteren van beleidsfilms. Alleen in de bijschriften kunnen ze nog even hun oude stiel uitoefenen. 3. BUITENWACHT DOET MEE Het besturen via beelden raakt ook de buitenwacht. Met een tablet of smartphone in de hand wordt het voor burgers en bedrijven een koud kunstje om bij de E SLECHT B bestuurlijke beslissers in beeld te komen. Niet alleen door hun onderwerp of kwestie te pitchen voor de camera. Maar ook door met ‘amateurs’ sociale scènes uit te spelen en in beeld vast te leggen. Zo raak je de harten van beslissende beleidsprofessionals wél. Bewonersgroepen en andere activisten nieuwe stijl grijpen daarom steeds vaker naar de camera om hun wensen kenbaar te maken. Omdat ze zien dat het werkt. 4. LICHT IN TAAIE DOSSIERS De pictocratie beïnvloedt ook het spel in de ambtelijke netwerken. Rond taaie bestuurlijke problemen raken de verhou22 5. IMPULS VOOR KWALITEIT DEBAT De pictocratie draagt ook bij aan de kwaliteit van het debat. Bewonersgroepen houden doorgaans van het innemen van een stevige positie, die niet zomaar wordt opgegeven. Door als bestuurder letterlijk alle zienswijzen in beeld te brengen wordt het geluid van de bewoners gerelativeerd. Op speelse wijze worden ze verleid om ook eens in de schoenen van de ander te gaan staan. En dan is dat speeltoestel dat voor hun huisdeur verschijnt ineens geen bron van overlast meer, maar een leuke en leerzame plek voor kleuters of, wie weet, hun eigen kleinkinderen. dingen in de beleidsnetwerken snel verzuurd: het schiet maar niet op. Achter de tafel verstarren persoonlijke verhoudingen met ramp zalige gevolgen voor het vrije denken. Het loont om een aanvullend informeel beraad op te richten dat in relatief korte tijd probeert om onderbelichte of omstreden denkbeelden via films te vangen. En daarover het gesprek te beginnen. tiviteit kan zo toch worden verbeeld, en vervolgens besproken. 9. BESLISSINGEN VERSNELLEN Diezelfde bestuursexpositie leent zich er ook voor om het beslissingsproces sterk te versnellen. Kwesties die bijna schreeuwen om actie worden letterlijk in beeld gebracht. Denkbeelden uit de wandelgangen worden zo concreet gemaakt. Een selecte, met beslissingsmandaat toegeruste groep wordt uitgedaagd om met hulp van klassieke beslistheorie vaart te maken: bedenk onder enige tijdsdruk twee soorten beslissingen bij elk plaatje: ‘tevreden stemmende’ en ‘optimale’ beslissingen. 6. CRITICI ALS INSPIRATIEBRON Veel managers zetten in op vernieuwing en verbetering. Maar de werknemers die het moeten uitvoeren reageren vaak kritisch, er ontstaat weerstand. ‘Doen we het dan nu niet goed?’ Pictocratisch werken draagt bij aan de gewenste veranderingen. Interessant is namelijk dat de ‘gemaande’ uitvoerders vaak al lang bezig zijn de gewenste verandering in de praktijk te brengen. Buiten de schijnwerpers, dat wel. Door een portrettenreeks met bijschriften te maken, komen de kritische uitvoerders juist als vernieuwers in beeld. Zij worden min of meer geëerd en daarmee een bredere bron van inspiratie. Zo kan een bestuurlijk lastig dossier als bewonersparticipatie voor iedereen toegankelijk worden gemaakt. 7. EERST FIETSEN, DAN PRATEN Een gemiddeld raadslid zucht onder stapels slecht geschreven en in de regel te dikke beleidsdocumenten. Een alternatief voor het papier is een schouw waarin bijvoorbeeld per fiets en met lokale gidsen gekeken wordt naar de meest urgente kwesties. Door besturen met beelden kunnen zo de ogen worden geopend. En meteen na afloop van de fietstocht kunnen met de benen op tafel de ervaringen worden uitgewisseld. 8. INGEWIKKELDE KWESTIES TASTBAAR Veel beleidsvragen zijn zo ingewikkeld dat denkers en beslissers al snel de bomen niet meer zien door het welbekende bos. Een remedie is om in korte keukentafelsessies allerlei aspecten op ontspannen wijze te verkennen. En elk aspect meteen en dus ‘live’ te vangen in (digitale) tekeningen. Zo kan worden gebouwd aan een ‘bestuursexpositie’ vol rake beelden. Een moeilijk tastbaar te krijgen onderwerp als bestuurlijke sensiHet goede nieuws: de aloude bestuursapparaten lijken soepeltjes bezig om zich opnieuw uit te vinden. De techniek is er. En de stap van het thuis op de bank series ‘ bingen’ naar het beeld in de kantoren brengen, is echt niet zo groot. De volgende stap is wat ingewikkelder: zorgen voor een meer theoretische inbedding van deze visuele praktijken. Is beeld democratischer dan teksten (ja); zijn nota’s nog het geëigende middel om geldstromen te borgen (nee); moeten ambtenaren veel persoonlijker in beeld komen (ja). Op deze manier wordt op een visuele manier de zichtbaarheid van de overheid verbeterd. Welkom in het tijdperk van de beeldtaal. Meer weten? www.besturenmetbeelden.nl

DECENTR ALIS ATI ES ‘HET LAATSTE WAT WE WILLEN, IS GEMEENTEN KNECHTEN TOPAMBTENAAR PETER PENNEKAMP OVER TOEZICHT OP DE DRIE DECENTRALISATIES Sinds dit jaar zijn gemeenten zelf verantwoordelijk voor jeugdzorg, werk en inkomen en de zorg aan langdurig zieken en ouderen. Maar wie zorgt er voor goed toezicht op die voormalige rijkstaken? De Inspectieraad, overkoepelend orgaan van de vijf toezichthoudende instanties, vroeg topambtenaar Peter Pennekamp om een visie. ‘Ga niet alleen of met de regio het wiel opnieuw uitvinden.’ Tekst: Floor van Dijck, journalist P er 1 januari 2015 is de grote decentralisatieoperatie van start gegaan. De jeugdzorg, werk en inkomen, en de zorg aan langdurig zieken en ouderen werd door het Rijk overgedragen aan gemeenten. Dat betekent niet alleen een grote verandering voor de betrokken werkvelden, maar ook voor het toezicht daarop. En dat toezicht, tja, dat lijkt in het lokale bestuur vooralsnog een ondergeschoven kindje. Hoe moet dat straks worden vormgegeven? Peter Pennekamp, voorheen directeurgeneraal bij VWS en inspecteur-generaal bij SZW en nu adviseur in rijksdienst en lid van de topmanagementgroep van de overheid, onderzocht de wensen en angsten van de betrokken partijen en formuleerde een visie waarin alle partijen zich wonderwel globaal kunnen vinden. Gemeenten moeten het toezicht op het eigen beleid zélf gaan organiseren. De overheidsinspecties houden alleen nog toezicht op instanties als de wet dat expliciet voorschrijft, in het geval van de jeugdzorg bijvoorbeeld op de instellingen. 24 Hoe is deze visie tot stand gekomen? Met collega Jan van Dommelen van Sociale Zaken en partners vanuit Binnenlandse Zaken zijn we in gesprek gegaan met gemeenten, patiëntenorganisaties, betrokkenen, inspectiediensten en de VNG. Kortom, met alle partijen die te maken hebben met de decentralisaties in lijkheid. Deze visie gaat er met name om hoe het Rijk zich daarin moet opstellen. Dat gaat om toezicht op de uitvoeringspraktijk in den brede, niet op individuele gemeenten. Het idee is dat er interdisciplinaire teams komen onder eindverantwoordelijkheid van de voorzitter van de stuurgroep Toezicht Sociaal Domein. ‘ PR het sociale domein. In het begin zat iedereen op de kast – ‘Is dat toezicht wel nodig?’, zo hoorde je vaak – maar we hebben de partijen weten te verenigen door op inhoud te sturen. Onze visie is nog niet heel concreet, maar wel een goed vertrekpunt. Wat betekent die visie concreet voor gemeenten? Het laatste wat we willen, is gemeenten knechten. Gemeenten maken nu juist hun eigen keuzes, dat is hun verantwoordeHoe kunnen de gemeenten zelf het toezicht het beste organiseren? Deze decentralisaties draaien om meer dan alleen geld uitkeren, er moet ook gemeentelijk verantwoording worden afgelegd. Het is daarom zaak om vooraf heel scherp te formuleren wat je doelen zijn. Denk vóór het sluiten van de contracten al na over informatieterugkoppeling: hoe moeten de contractanten rapporteren en welke informatie heb je nodig om hun prestaties goed te kunnen monitoren? Binnen gemeenten is de N’ Tegelijk moeten we op de randvoorwaarden blijven letten, en voorkomen dat er door alle veranderingen een verwaarlozing van taken plaatsvindt. Ken je die scène uit Yes Minister, waarin een minister op inspectie een perfect draaiend ziekenhuis bezoekt, maar zonder patiënten? Dat is een schrikbeeld. Een belangrijke don’t: over-organiseer het toezicht niet. Bij het afsluiten van een contract hoort controle, maar ontwikkel de naleving geleidelijk. Schakel consumentenpanels in, doe klanttevredenheidsonderzoeken en laat de informatiestromen lopen via opdrachtgevers en cliënten. Worden mijn doelen bereikt en wordt het contract nageleefd? Vanuit de rijksinspecties kan men dan bijvoorbeeld kijken naar de wijze waarop in het land de klachten worden behandeld. Door de decentralisaties kunnen in het sociPeter Pennekamp: ‘Benut als gemeenten ook elkaars ervaringen en zoek hulp.’ gemeenteraad verantwoordelijk voor een goed toezicht. Zij kunnen daarbij de gemeentelijke rekenkamers en onafhankelijke niet betrokken partijen inschakelen. Zorg dus dat je van de gemeenteraad weet welke informatie zij aangeleverd wil krijgen en in welke vorm. Denk ook na over wanneer je bijvoorbeeld steekproeven gaat houden, en wie binnen de gemeente het toezicht coördineert. De rijksoverheid houdt in principe geen toezicht meer op die lokale doelstellingen en de individuele praktijk, dus benut als gemeenten ook elkaars ervaringen en zoek hulp. Ga niet alleen of met de regio het wiel opnieuw uitvinden, maar gebruik de intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Hebt u do’s en don’ts? De eerste do is: wees concreet. Zorg dat de contractpartij vanaf het begin weet wat je geleverd wilt: aan diensten, maar ook aan informatie. Denk na over hoe je de jaarreportages wilt ontvangen, vraag de rekenkamers om suggesties. Tip twee: wees zakelijk. Sluit harde contracten af en neem controle op de naleving op in het contract. Dat is een manier van denken die bij fi nancieel ingestelde mensen heel normaal is, maar aan de kant van het sociale domein wat minder. Dat wordt wennen aan de nieuwe situatie en dat kost tijd. Dat is dan meteen een derde do: néém die tijd. Het kost vaak wel één tot drie jaar voor een verandering zijn beslag krijgt. ale domein grote verschillen tussen gemeenten ontstaan. Dat is prima. Situaties hoeven niet gelijk te zijn, zolang ze maar gelijkwaardig zijn. Als een gemeente zegt: jeugd heeft onze hoogste prioriteit, daar willen we meer geld aan besteden, dan mag dat. Bij een verkeerd gemeentelijk besluit is het niet de taak van de inspecties om in te grijpen. Wel hebben ze afgesproken te kijken naar de toegang tot de hulpverlening en de kwaliteit van de zorg en ondersteuning aan gezinnen met geringe sociale redzaamheid. Wat gebeurt er als de uitvoering van de decentralisaties door gemeenten op welke manier dan ook in de soep loopt? Als blijkt dat de wethouder en de raad er niet uitkomen en er ernstige problemen ontstaan, dan kan er wellicht ruimte zijn

voor ondersteuning vanuit het Rijk of organisaties als de VNG. Zo heeft het ministerie van VWS afgelopen najaar bijeenkomsten gehouden rond adviezen over toezicht op de Wmo-taken. Als blijkt dat de gemeentelijke besluitvorming fout zit, dan komen we op het vlak van intergemeentelijk toezicht terecht. In de escalatieladder is ingrijpen de allerlaatste stap, waarop we nooit hopen terecht te komen. Toch mogen we het belang van de burger niet vergeten: die mag nooit de dupe worden van problematische bestuurlijke verhoudingen. Nog lang niet alle gemeenten hebben een ombudsman. Vindt u dat die verplicht zou moeten zijn nu gemeenten meer verantwoordelijkheden hebben? Elke zichzelf respecterende gemeente moet een instantie hebben waar de burger met een vraag of klacht naartoe kan. Dat kan bijvoorbeeld de burgemeester zijn, maar een ombudsman is wel heel handig, vanwege diens onpartijdigheid. Wordt het, nu de rijksinspecties veel van hun taken overdragen, geen tijd om in te krimpen? Er vervallen maar weinig rijkstaken. Op veel instellingen in het participatiedomein bestond al geen rijkstoezicht. Er blijft behoefte aan instanties op rijksniveau die gezaghebbende algemene uitspraken kunnen doen, die gemeenten een spiegel kunnen voorhouden. Wellicht zullen de inspecties desgevraagd hun kennis breder delen. Idealiter is zoveel mogelijk van deze kennis openbaar. Transparantie en toezicht zouden wat mij betreft hand in hand moeten gaan. Anderzijds: als er in een gemeente misstanden zijn, dan is die gemeenten natuurlijk wel de eerste die dat hoort. Ik kan me voorstellen dat gemeenten wel behoefte hebben aan een soort spoedcursus rapporteren. Is die vraag al bij de inspecties gekomen? Nog niet. We hebben het er in het najaar van 2014 wel met KING over gehad. Ze kunnen dit soort informatie leveren aan gemeenten. Maar we gaan die kennis vooralsnog niet ongevraagd aanbieden. Hoe zal het er over een jaar met het toezicht op de decentralisaties voorstaan? Binnenlandse Zaken zal begin november een nieuwe werkvergadering beleggen met alle betrokken partijen. Centraal daarbij staat de vraag wat de ervaringen zijn met het rijkstoezicht. Je ziet dat gemeenten intussen zelf met heel innovatieve oplossingen komen. Dat ze nu echt beginnen met de vormgeving van het toezicht. We verzamelen al die individuele ervaringen van gemeenten, zodat we over een jaar kunnen zeggen waar we staan. Binnenlands Bestuur in het nieuws! • Wethouders vallen over integriteit • Aboutaleb Superstar • Ambtenaren kunnen moeilijk omgaan met nieuwe bijstandsregels • Provincies bulken van het geld • PvdA-ers gaan de straat niet op • Gemeenten kortwieken studiesteun gehandicapten Dit nieuws als eerste lezen? Neem dan een GRATIS abonnement op Binnenlands Bestuur magazine. Het magazine biedt nieuws, achtergronden en opinie over bestuur en beleid van de overheid en wordt door meer dan 100.000 ambtenaren en bestuurders gelezen. www.binnenlandsbestuur.nl/abonnementen 26 H E N K WESSE LI NG SOMBERMANNEN EN LASTIGE ARRANGEMENTEN Je zou er somber van worden. Alex Brenninkmeijer betoogt in De Groene Amsterdammer van 6 augustus dat de ‘checks and balances’ van politiek en rechtsstaat steeds minder werken. Dat komt volgens de oud-ombudsman door het toekennen van verreikende bestuurlijke bevoegdheden in kwesties als veiligheid. En ook door het streven naar ‘onmiddellijke standpunten’ door bestuur en politiek. Onder druk van de media is er volgens hem sprake van een samenballing van (uitvoerende) macht, terwijl daar steeds complexere kwesties aan de orde zijn. Neem de sociale zekerheid waar niet alleen fraude maar ook een vergissing bij het invullen van een formulier tot zware sancties voor de burger kan leiden. Volgens Brenninkmeijer worden we voorbereid op het idee dat het allemaal wat minder rechtsstatelijk en democratisch kan. En dan is er verderop in diezelfde Groene een betoog van publicist Herman Vuijsje. De overgang naar een meer ‘faciliterende’ overheid maakt het volgens hem voor de burgers vaak moeilijker hun publieke noden te lenigen in het woud van betrokken instellingen. Hij haalt het onvermijdelijke voorbeeld van de (thuis)zorg voor de eigen bejaarde moeder uit de kast. Je hebt minstens het sociale kapitaal van hem en zijn broers en/of de juiste regelaars nodig om die zorg te regelen. Dan wel de juiste facilitator. We krijgen iets van een derdewereldland, volgens Vuijsje, waar je met een grote mond, geld en vriendjes je publieke dienstverlening kunt regelen. Hebben we hier nu met klokkenluiders of sombermannen te maken? Er zijn zeker ernstige vragen te stellen bij het onjuiste gebruik van bestuurlijke macht en de onmacht om fouten te erkennen. Er zijn mensen die tussen wal en schip belanden en corruptie steekt van tijd tot tijd de kop op. Instituties kampen soms met bureaucratische onmacht. De opgaven van de publieke dienstverlening versterken ook de risico’s op incidenten en de neiging tot ‘sterk bestuur’. Door veiligheidsvraagstukken die beangstigen. Door individualiserende, exploderende vraag naar dienstverlening, zoals bij jeugdzorg. Door hoge individuele verwachtingspatronen ten opzichte van de kwaliteit van die dienstverlening. Door calculerend gebruik en tegelijk het niet accepteren van (vermeend) misbruik. Door schaarste aan middelen bij toenemende mogelijkheden door innovatie. Deze opsomming is niet uitputtend, maar tegelijk ook al decennia reden voor een zoektocht hoe de dienstverlening op peil te houden. Media zetten elk incident op de agenda. Mede daarom kennen we het instituut ombudsman en wordt de rechterlijke macht gewaardeerd. Hoezo dus machtsconcentratie? Gemeentelijke overheden zijn in stelling gebracht en spelen in op specifi eke omstandigheden als multiproblematiek. Dicht bij de burger is het motto. Mensen maken meer individuele keuzes door eigen bijdragen, door instrumenten als het pgb. We zoeken naar effi ciëntie in innovatie door bijvoorbeeld versterking van preventie en digitalisering. Er is aanscherping van controle en verantwoording, zoals in privacygevoelige veiligheidskwesties met verregaande bestuurlijke bevoegdheden. Ook dit rijtje is niet uitputtend en het bevat geen tovermiddelen. Verbetering van onze publieke arrangementen is voortdurend hot. Dat geeft risico’s bij samenballing van bevoegdheden en complexe netwerken, zoals Brenninkmeijer en Vuijsje aanduiden. Zij stimuleren een scherpe blik, maar laten we intussen vooral niet somberen en lustig doorzoeken naar goede dienstverlening. Henk Wesseling, Expertisecentrum partners in publieke meerwaarde

W I L SB E KWA AMH E I D ‘JA’, ZEGT DE BRUID MAAR BEDOELT ZE DAT OOK? Een verwarde cliënt aan de gemeentelijke balie. Wil hij werkelijk wat hij zegt? Of is hij in feite wilsonbekwaam? Lastige vragen voor de dienstdoende ambtenaar. Ook de wet biedt weinig houvast. Temeer daar de wetgever de verantwoordelijkheid voor de inschatting van wilsbekwaamheid legt bij de betreffende balie medewerker Tekst: Loes den Dulk, Directeur stichting Raad op Maat V HOE M Het kan natuurlijk dat de cliënt die zorg echt niet meer nodig heeft. Maar het kan ook zijn dat de cliënt aan je loket wilsonbekwaam ter zake is. Dat hij niet in staat is de gevolgen van zijn beslissing goed te overzien. Wat betekent dat voor de afspraken die je maakt met de cliënt? Wat betekent dit voor jouw verantwoordelijkheid? Regel je dat de zorg wordt stopgezet of gaat de verantwoordelijkheid verder dan dat? Een ander voorbeeld. Ter voorbereiding van een trouwplechtigheid ga je als ambtenaar van de burgerlijke stand in het gesprek met het aanstaande bruidspaar. Tijdens dat gesprek bekruipt je het gevoel 28 inschatting dat mevrouw de keuze niet overziet? Kun jij deze twee mensen wel met elkaar in de echt verbinden? VERANTWOORDELIJKHEID De wetgever legt de verantwoordelijkheid voor de inschatting van wilsbekwaamheid bij de professional. De in de wet genoemde professionals zijn de ambtenaar van de burgerlijke stand, de notaris en de hulpverlener. De notaris heeft de plicht te controleren of de cliënt een wilsbekwame keuze maakt, bijvoorbeeld bij het opstellen van een levenstestament. Als de cliënt wilsonbekwaam blijkt voor deze beslissing, mag de akte niet passeren. oor je Wmo-loket staat een man. Hij vertelt een wat verward verhaal over de zorg die hij ontvangt. Je stelt wat vragen ter verduidelijking, maar het lukt de ander nauwelijks om zijn verzoek helder over te brengen. Je twijfelt of die persoon zelf begrijpt wat hij komt doen. Langzaam wordt duidelijk dat de cliënt je verzoekt de zorg die hij ontvangt, stop te zetten omdat hij die zorg niet meer nodig heeft. dat de bruid niet snapt wat ze gaat doen. Iedere vraag die je haar stelt, lijkt haar te verwarren en alle vragen worden door de aanstaande bruidegom beantwoord. Ze begint te stralen als het gaat over het trouwfeest na de plechtigheid maar het doel van de plechtigheid lijkt haar te ontgaan. De kans bestaat dat deze mevrouw wilsonbekwaam ter zake is, dat ze de belangrijke beslissing waar ze voor staat, niet goed kan overzien. Moet je iets met je De arts dient de beslissing van een patient te respecteren voor zover dat een weloverwogen beslissing is. Daar waar de cliënt niet in staat is tot een weloverwogen besluit, heeft hij het recht op vertegenwoordiging. Het is de verantwoordelijkheid van de arts de vertegenwoordiger van de cliënt te benaderen. De ambtenaar van de burgerlijke stand is verantwoordelijk voor het vaststellen van de wilsbekwaamheid van de aanstaand bruid en bruidegom. De verantwoordelijkheid van de medewerker van het Wmo-loket of degene die in het kader van de Wmo de ‘keukentafelgesprekken’ voert, ligt echter minder duidelijk. Voor diegene geldt dat – in het geval dat hij had kunnen vermoeden dat er sprake kon zijn van wilsonbekwaamheid – de cliënt of diens vertegenwoordiger daar achteraf alsnog een beroep op mag doen. DEFINITIE Een definitie van het begrip wilsbekwaamheid is niet in de wet te vinden maar wel in de literatuur. ‘De cliënt is in staat om op basis van voldoende relevante informatie, afgestemd op zijn begripsvermogen, een beslissing te nemen over een bepaald onderwerp. Hij overziet de aard en de gevolgen van de beslissing’, stelden Biesaart en anderen in 1997. Wilsbekwaamheid gaat dus over het begrijpen van de informatie, het wegen van de voor- en nadelen bij de besluitvorming en het toepassen daarvan op de eigen situatie. Het gaat, kortom, om beslissingsvaardigheid. Duidelijk is ook dat wilsbekwaamheid per beslissing zal moeten worden bekeken. Van algemene wilsonbekwaamheid kan geen sprake zijn. De defi nitie is duidelijk genoeg, maar hoe pas je die in de praktijk toe? Helder is in ieder geval dat je de informatie zoveel mogelijk moet afstemmen op het begripsvermogen van de ander. Dat vraagt specifi eke communicatieve vaardigheden. En waar nodig bijscholing. Maar dan nog: wanneer begrijpt iemand de informatie? Hoe vaak overkomt het je zelf niet dat je denkt iets begrepen te hebben, maar dat het al doende toch niet het geval blijkt. Hoe controleer je op een zuivere en respectvolle manier of je informatie is overgekomen? Het mag geen overhoring worden en je moet mensen ook de woorden niet in de mond leggen. Niet eenvoudig dus. Wanneer weet je of iemand de informatie ook echt toepast in de eigen situatie? MORELE VERPLICHTING Bestaat er een gevoel van twijfel bij de wilsbekwaamheid van een cliënt, dan heb je als ambtenaar de (morele) verplichting daar iets mee te doen. Overleg met een collega. Raadpleeg de criteria die zijn opgesteld voor de beoordeling van wilsbekwaamheid. Ga een extra gesprek aan met de cliënt en bespreek waar je dilemma zit. Vraag of de cliënt bij een volgend gesprek iemand mee wil nemen die met hem voor zijn belangen kan opkomen. En adviseer de cliënt om ondersteuning in te roepen van de cliëntondersteuner, zoals geregeld in de Wmo. Daar waar het gaat om een rechtshandeling zoals het sluiten van een huwelijk, mag het huwelijk alleen worden gesloten als de ambtenaar van de burgerlijke stand zich heeft overtuigd van de wilsbekwaamheid van beide partners. Waar nodig kan een onafhankelijk arts worden ingeschakeld om de wilsbekwaamheid te beoordelen, bijvoorbeeld via de Vereniging van Indicerende en adviserende artsen (VIA). Bij andere beslissingen is de wet niet zo helder. Dan heb je als ambtenaar de morele plicht om voor de wilsonbekwame cliënt op zoek te gaan naar een vertegenwoordiger die de belangen van de wilsonbekwame cliënt kan behartigen. Daar waar een wettelijk vertegenwoordiger in beeld is – of de cliënt heeft een curator, mentor, of een bewindvoerder – is het belangrijk dat deze als door de rechter benoemde belangenbehartiger aanwezig is bij het gesprek. Zo kunnen Wmo-cliënt en bruid voor ondoordachte beslissingen worden behoed.

SE R IOUS GAMI NG NIET ZOMAAR EEN SPELLETJE SERIOUS GAMING BIEDT DIEPER INZICHT EN VERNIEUWENDE OPLOSSINGEN Gaming is geen spelletje wanneer het wordt ingezet voor leren en veranderen. Als vakgebied heeft het zich ontwikkeld tot een platform van methoden, theorieën, technieken en praktijken voor organisatieverandering. Zouden games en simulaties ook niet meer kunnen betekenen voor de nieuwe gemeentelijke taken rond de transitie van zorg, jeugd en Wmo? Tekst: Kees J.M. van Haaster, Kenniscentrum Sociale Innovatie, Hogeschool Utrecht I n het standaardwerk van Johan Huizinga, Homo Ludens (1938), wordt spel als een betekenisvolle, culturele activiteit gezien voor het ontwikkelen van vaardigheden die ook buiten de context van het spel van belang zijn. Dankzij het internet heeft spel voor leren en interactie zich enorm snel ontwikkeld. Jonge professionals in het gemeentelijk domein zijn opgegroeid met games en online simulatiespelen voor sociale interactie en leren. Zij weten niet beter en kennen de taal. Vooral voor beleidsterreinen als infrastructuur, veiligheid en organisatieverandering worden games en simulaties al veelvuldig met succes toegepast. Simulatiegames kunnen worden gezien als arena’s, waarin complexe vraagstukken met een variëteit aan meningen, ervaringen en doelen zo realistisch mogelijk worden aangepakt. De spelervaringen zijn input voor leergesprekken, reflectie en besluitvorming. Voorbeelden zijn het Openbaarvervoersspel, de Social Media Game en de Burgermeestersgame. VERSCHILLENDE GEZICHTSPUNTEN Veel beleidsbeslissingen binnen gemeenten vragen om het bij elkaar brengen van verschillende gezichtspunten en meningen. Deze dienen op een zorgvuldige wijze tegen elkaar te worden afgewogen, waarbij mensen zich vrij moeten kunnen voelen om hun mening te geven en waarbij zij zich gehoord voelen. In een simulatiegame is dat mogelijk. Spel biedt de mogelijkheid tot associëren: het zich met anderen verbinden aan geschetste scenario’s en het overbrengen van effecten naar het leven buiten het spel. Maar spel biedt tevens de mogelijkheid om afstand te nemen van de opgedane ervaringen. Wat er in een spel gebeurt, blijft binnen de grenzen van een spel. Maar gesprekken over de in het spel ervaren processen bieden aanknopingspunten voor reflectie, leren en besluitvorming. Kunnen we in games en simulaties evidence-based praktijken en kennis uit het verleden gebruiken voor besluitvorming? Hoe kunnen games en simulaties bijdragen aan toekomst bestendige methoden en technieken van kennisontwikkeling en uitwisseling? Om dit type vragen gaat het bij het overwegen of simulatiegaming geschikt is voor gemeentelijk beleid. BETROKKENHEID Uit een dit jaar uitgevoerde reeks interviews met sleutelfiguren uit de wereld van gemeenten en game design blijkt dat games de betrokkenheid bij probleem ­ 30 situaties vergroten. De respondenten gaven unaniem aan dat resultaten uit games en simulaties leiden tot een dieper inzicht in het probleem en tot nieuwe ontwikkelings scenario’s en oplossingen. Ander onderzoek toont aan dat deelnemers aan gamesessies over een complexe, sociale probleemsituatie tot veel meer oplossingen en opties van samenwerking komen dan collega’s zonder die ervaring. In de online spelsessies namen de anonieme spelers andere rollen aan dan hun gebruikelijke. De rolbeschrijvingen met expliciete informatie over voorkeuren, denkkaders en rolopvattingen verleidden de spelers tot ander gedrag dan dat uit hun dagelijkse praktijk. Veel spelers gaven aan dat zij daardoor nieuwe talenten bij zichzelf ontdekten. Bovendien blijkt uit dit onderzoek dat de betrokken partijen de inzet van games voor sociale probleemoplossing zien als een wenselijke, haalbare en nuttige praktijk. Simulatiegames helpen sociale partijen en professionals op speelse manier diepgaand na te denken over de achtergronden van sociale problemen. SOCIAAL WIJKTEAM Op veel beleidsterreinen zijn groepen te vinden met een sleutelrol in de interactie tussen overheid, burgers, bedrijven, instellingen en organisaties. Een voorbeeld is een sociaal wijkteam met experts die elk hun eigen competenties inzetten om taken van zorg en welzijn zo goed en effectief mogelijk uit te voeren. Zij treden op als bemiddelaars en brengen de juiste personen, kennis en ervaring bij elkaar voor het oplossen van sociale problemen. De inbreng en inzet van dergelijke sleutelpartijen is cruciaal voor het ontwerp van een game en is essentieel voor de transfer van resultaten uit spelsessies naar de praktijk. Deze vertegenwoordigers van een bepaald probleemveld zijn nodig voor het uitwisselen van perspectieven, maar ook voor het vinden van de VE N juiste expertise, zo nodig van buiten het eigen netwerk. Het ligt voor de hand om daarbij een slim gebruik te maken van de mogelijkheden van het internet en de sociale media. Online simulatiegames zijn hiervoor een aantrekkelijk medium. De ervaringen uit online simulatiesessies helpen enorm om het leren en de besluitvorming in face-toface overleg zo effectief mogelijk te maken. Mensen komen gemotiveerd en goed voorbereid ter vergadering en besluiten worden gestaafd door resultaten uit de gamesessies. PASSEND ONTWERP Wat maakt een simulatiegame tot een succesvolle ingreep? Veel hangt af van een passend ontwerp, waarbij alle relevante informatie is gehaald uit de actuele probleem situatie, en van het betrekOm die processen te ondersteunen hebben de Vereniging van Nederlandse Gemeenten en Saganet (de Simulation and Gaming Association in the Netherlands) vorig jaar een intentieverklaring opgesteld. Een gevolg hiervan is een serie seminars over Gaming in de Gemeentelijke Context. Deskundigen en sleutelfiguren uit gemeenten en game design komen bij elkaar om kennis te maken met wat gaming teweeg kan brengen en praten over de mogelijkheden om gaming en simulatie in te zetten voor actuele praktijkvraagstukken. Het is de bedoeling dat elk seminar leidt tot een design brief die uitgangspunt is voor een op maat gemaakte game. Meer weten of deelnemen? Kijk op www.saganet.nl en www.vng.nl ken van de juiste partijen. Het integreren van een simulatiegame vereist methodische kennis en ervaring met het begeleiden van spel- en veranderingsprocessen. Er zijn heel veel specialisten op het gebied van game design en game-uitvoering die graag een bijdrage hieraan leveren, maar de benodigde situationele kennis en ervaring moet geleidelijk en gedegen in eigen kring worden opgebouwd.

PR IVA C Y B ESCH E RMI NG DE VERLOREN VRIJHEID GOVERNANCE OP HET INTERNET IS HARD NODIG! De overheid plukt gegevens van burgers van het Internet en koppelt databestanden. Bedrijven brengen surfgedrag in kaart. Het bezorgt ons bijna meer kopzorgen dan vrijheid, gezien de slordige wijze waarop er met de privacy van burgers wordt omgesprongen. Hoogste tijd voor een fundamenteel debat, ook binnen de overheid. Tekst: Erik Huizer, CTO bij SURFnet H et Internet heeft weliswaar anarchistische trekjes, maar een anarchie is het zeker niet. Er is wel degelijk sprake van organisatie, al is die losjes en bestaat er geen Internet-politie of digitale overheid die dingen voorschrijft of afdwingt. De organisatie die verantwoordelijk is voor de internetstandaarden (IETF), definieerde het Internet in 1992 als ‘een netwerk van autonome netwerken die op vrijwillige basis aan elkaar zijn gekoppeld en met elkaar praten op basis van internetstandaarden’. Het Internet bestaat dus met name omdat iedereen zich aan de internetstandaarden houdt. De afspraken die daarvoor nodig zijn, vergen veel afstemming en overleg. Die overleggen zijn wel degelijk goed georganiseerd en worden gedaan in zogenoemde multi-stakeholder fora. Daarbij zijn ook gebruikers en bedrijven stakeholders (belanghebbende partij) en niet alleen overheden. In een dergelijke omgeving heeft de overheid niet meer macht dan andere stakeholders. POSITIEVE KANTEN Wat zien wij, in de westerse wereld, als de positieve kanten van het Internet? Toegang tot het Internet draagt bij aan een opener maatschappij waarin niet langer je afkomst bepaalt hoe ver je het in het leven kunt schoppen, maar je eigen intelligentie en werklust. 32 In de tweede plaats is de burger dankzij het Internet mondiger geworden ten opzichte van de overheid. Je kunt er niet alleen veel informatie vinden over het reilen en zeilen van de overheid, maar die ook delen en bespreken met medeburgers. De overheid wordt zo gedwongen tot een steeds grotere mate van transparantie. gen op. Meest in het oog springend is misschien wel dat de burger op het net kan worden geconfronteerd met afwijkende meningen die helaas soms kunnen doorslaan in bedreigingen. Soms zijn ze zo ernstig, dat ze de individuele vrijheid beperken om nog een mening te kunnen geven. VR Het Internet is in de derde plaats ook de plek bij uitstek om gelijkgestemden te vinden. Of het nu gaat om mensen met dezelfde hobby, dezelfde kledingstijl of muzieksmaak, of dezelfde ziekte. Deze gelijkgestemden organiseren zich en dwingen leveranciers en overheden rekening te houden met hun eisen en wensen. Om al deze voordelen van het Internet te benutten is het wel noodzakelijk dat we het beter deel laten uitmaken van onze opvoeding en onderwijs. Zo zullen we kinderen moeten leren hoe om te gaan met de schier oneindige hoeveelheid van informatie die vaak niet geverifieerd of geduid is. BEPERKINGEN Het Internet breidt onze vrijheid niet alleen maar uit, het levert ook beperkinDaarnaast zijn er bedrijven die vrijwel alles van hun potentiële klanten willen weten. Dit gebeurt niet alleen door grote bedrijven als Facebook en Google; onderschat niet wat veel kleinere bedrijven allemaal al verzameld hebben. Neem het surfgedrag van burgers dankzij de cookies die we massaal accepteren. De tweets en andere berichten op sociale media die met text analytics worden geduid. Maar ook de wijze van parkeren (voor wie betaalt met zijn mobiel), het reisgedrag via de ovchipkaart en de mobiele telefoon die met wifi tracking kan worden gevolgd. Los van elkaar hebben deze data geringe betekenis. Slechts weinigen zullen ze ervaren als schending van de privacy. Maar gecombineerd leveren die diverse bronnen een nauwkeurig beeld op van iemands handel en wandel. D VAN HET INTERNET AFHANKELIJK Een ander nadeel van Internet is dat we er erg afhankelijk van zijn geworden. Wie kan ons garanderen dat het altijd beschikbaar is? Zoals we hebben gezien is het een netwerk van autonome netwerken; er is geen eigenaar die verantwoordelijk is voor de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van het totale Internet. Dat weten de mensen die kwaad willen ook. In de toekomst zullen steeds meer apparaten aan Internet worden gekoppeld (Internet of Things) en zal de burger er daardoor ook steeds afhankelijker van worden. Onze gezondheid, ons comfort en onze veiligheid (dijkbewaking) wordt in toenemende mate bepaald door allerlei sensoren die zijn verbonden met diagnostische en soms zelfs sturende systemen. Mensen zullen steeds meer wearable technologies gaan gebruiken die steeds meer gegevens over henzelf prijsgeven aan het Internet. Dat dient vaak een goed doel, maar het maakt ons tegelijk nog afhankelijker van de technologie én een grotere prooi voor misbruik. SPIONERENDE OVERHEID Niet alleen bedrijven, ook overheden doen een duit in het zakje. De bewindslieden van het ministerie van Veiligheid en Justitie proberen onder het mom van veiligheid over te gaan tot massa-surveillance (zie bijvoorbeeld het Voorstel van de Wet op de inlichtingenen veiligheidsdiensten 20..). Ten opzichte van het aantal overtreders en de zwaarte van de overtreding, is de proportionaliteit vaak ver te zoeken. De Amerikaanse overheid zet, zo blijkt uit de onthullingen van Snowden, ook in op het bewust verzwakken van de toegepaste technologieën. Zo probeert men encryptie te verbieden en bouwt men in systemen zogenaamde ‘achterdeurtjes’ in. Dat leidt onherroepelijk tot een minder betrouwbaar Internet. Van die ingebouwde zwakheden maken natuurlijk niet alleen maar goedbedoelende overheden gebruik. Overheden houden er dus vaak een heel andere omschrijving van privacy en vrijheid op na dan burgers. En dat geldt zowel voor westerse landen als voor regimes waar burgers sowieso niets te vertellen hebben. Een fundamentele vraag daarbij is of een democratie kan bestaan in een land waar de overheid haar eigen burgers niet vertrouwt. Een privacyschending die enkele jaren geleden was voorbehouden aan verdachten van zware misdrijven wordt nu, omdat het kan, door de overheid toegepast op alle burgers. Iedereen die daarbij ook maar een beetje afwijkend gedrag vertoond, is dan meteen verdacht. De burger is schuldig, tenzij het tegendeel wordt bewezen.

GOVERNANCE Een punt van aandacht in het bewaken van Internetvrijheid is governance. Want waar het offline maatschappelijk duidelijk is wie de regels maakt en wanneer regels worden overtreden en hoe er wordt gehandhaafd, is dat op Internet niet het geval. Voor Internet moet er een internationale discussie tussen stakeholders op gang komen, waar ook burgers, consumenten, belangengroeperingen en commerciële partijen bij worden betrokken. Multi-stakeholder dus. Daarnaast is het van belang dat we in Nederland komen tot een fundamenteel publiek en politiek debat over zaken als de ontwikkeling van het Internet, de afhankelijkheid van technologie, het koppelen van bestanden, privacy, proportionaliteit en vrijheid. Ook voor gemeenten geldt dat zij zich niet aan een dergelijk debat kunnen onttrekken. Wat mag je als gemeente doen met data van burgers en wat niet? Welke risico’s schep je voor burgers als je hun data niet goed beveiligd? Zaken die de VNG inmiddels al op de agenda heeft staan, maar die een bredere impact kennen dan de gemeentelijke administratie en fraudebestrijding. Het zou mooi zijn als we daar een visie op kunnen ontwikkelen op basis waarvan toekomstige regeringen toepasselijk beleid, wetgeving en handhaving kunnen ontwikkelen waarbij die proportionaliteit voorop staat. Tenslotte reikt het Internet verder dan de online wereld en is het al lang een integraal onderdeel van onze maatschappij. Meer weten? Dit artikel is geïnspireerd op het hoofdstuk ‘De anarchistische trekjes van het Internet’ in het boek ‘Omstreden vrijheid’ uitgebracht door de Wiardi Beckmanstichting. In het boek gaan verschillende auteurs in op de vrijheidsdilemma’s in de moderne samenleving. Het boek is te bestellen via de website www. wbs.nl Maandag 9 november 2015 De ontwikkeling van cloud diensten Pieter Hufen, Grexx MASTERCLASS ARCHITECTUUR VOOR DE CLOUD Met de komst van de ‘Cloud’ is het IT-landschap fl ink veranderd. Maar wat betekent dit voor u als IT-architect, IT-beslisser of business manager? Met deze masterclass krijgt u een helder beeld over de laatste Cloud ontwikkelingen en de impact hiervan op uw IT-architectuur. Wat zijn de verschillende cloud diensten, welke privacy perspectieven spelen een rol en welke juridische aspecten zijn van belang? Hoe hoort cloud in een goede IT-strategie en hoe is deze strategie toe te passen op uw totale business bedrijfsvoering? U krijgt ook een duidelijk stappenplan voor een migratie naar de cloud en inzicht in de organisatorische en technische veranderingen. In zes bijeenkomsten presenteren AutomatiseringGids en Nyenrode Business Universiteit een heldere update over dit interessante en snel veranderende vakgebied. Nederlandse topsprekers geven hun visie op het vak en vertellen vanuit hun ervaring over de belangrijkste principes en inzichten. Aansprekend, concreet en helder. Maandag 16 november 2015 De cloud in uw business… een business architectuur benadering van de cloud Niels Klinkenberg, Niels Klinkenberg Advies Maandag 23 november 2015 De cloud, een nieuw leveringsmodel, een nieuw speelveld Andres Steijaert, SURFnet Maandag 30 november 2015 Cloud vanuit privacy en IT recht perspectief Louis Jonker en Elisabeth Thole, Van Doorne Maandag 7 december 2015 Stappenplan migratie naar de cloud Antoine de Wispelaere, Bauhaus ArtITech Maandag 14 december 2015 cloud computing in de praktijk Lambert Caljouw, Vopak Meer informatie/aanmelden: executiveeducation.nl/cloud 34 AR J AN E L FA SSE D WEET WAT JE HEBT Voor elke publieke dienst waar een burger gebruik van maakt, verzamelt de overheid informatie. Er bestaat inmiddels een verzameling van duizenden databases. Terwijl overheden veel weten over burgers, krijgen we van dezelfde overheid maar weinig informatie terug. Onlangs publiceerde het ministerie van Binnenlandse Zaken een eerste data-inventarisatie van de rijksoverheid. Zo weten departementen niet alleen welke data ze zelf verzamelen en beheren, maar kunnen ook andere onderdelen van de rijksoverheid daarvan profi teren, net als burgers, journalisten, bedrijven en app-ontwikkelaars. De vraag naar overheidsinformatie helpt overheden prioriteiten te stellen bij welke datasets als eerste open zouden moeten. Wanneer die gegevens beschikbaar en toegankelijk worden als open data, kan dat de samenleving een enorm maatschappelijk en economisch rendement opleveren. Een volgende stap is dat overheden schema’s opstellen voor het ontsluiten van die data. Door tijdig kenbaar te maken welke datasets beschikbaar komen, kunnen gebruikers, programmeurs en bedrijven zich voorbereiden en toepassingen creëren, zodat waarde kan ontstaan. Ook helpt dit, door feedback, bij het verbeteren van de kwaliteit van overheidsinformatie. In de VS en het Verenigd Koninkrijk is dit een beproefde manier waardoor het hergebruik van open data een vlucht heeft genomen. Het publiceren van de eerste rijksbrede data-inventarisatie is een belangrijke mijlpaal. Nederland is hiermee het derde land dat een dergelijke exercitie heeft gedaan. Als je echter beter gaat kijken naar de uitkomst van de inventarisatie valt een aantal dingen op. Er ontbreken drie ministeries. Er zijn slechts 944 datasets gevonden, waarvan de helft beschikbaar zijn. Zo’n 200 datasets zijn nog in onderzoek en 84 datasets staan in de planning om open te gaan. Het is echter onduidelijk aan de hand van welke criteria de datasets zijn geselecteerd. Zo ontbreekt bijvoorbeeld het handelsregister. Ook datasets waarvan wordt gezegd dat ze open zijn, zijn slechts deels beschikbaar. Van bijvoorbeeld aanbestedingen zijn slechts de meest recente 25 aanbestedingen beschikbaar. Niets over gegunde opdrachten, laat staan over historische gegevens. Ook het deels beschikbaar stellen van een dataset wekt de indruk van transparantie, maar helderheid is nodig waarom slechts een deel en niet de gehele dataset open kan. Van de 84 datasets die gepland staan om open te gaan, worden er volgens de planning 72 dit jaar opengemaakt. De rest in de komende jaren. Volgens de inventarisatie zullen 112 datasets blijvend gesloten blijven, maar er wordt niet uitgelegd waarom. Opvallend vaak wordt ‘privacy’ als argument gebruikt om datasets niet te openen. Van een deel kan de data gewoon geanonimiseerd ontsloten worden. Tenslotte valt op dat veel datasets waarvan wordt gezegd dat ze herbruikbaar zijn als open data bestaan uit zoekmachines, pdf-bestanden en logs op kaarten. De data is niet in een open, machine-leesbaar formaat beschikbaar, waardoor programmeurs er weinig mee kunnen doen. Desondanks is het een goed begin. Openheid is van belang over wat een overheid verzamelt en beheert; over welke data open kunnen en welke niet. Het is een doorlopend proces. Inmiddels heeft ook de gemeente Utrecht een data-inventarisatie uitgevoerd. Andere gemeenten en provincies zullen dit voorbeeld gaan volgen. Dat kun je alleen maar aanmoedigen. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation

C Y B E R SECU R ITY C Y B E R SECU R ITY ONGEOORLOOFDE TOEGANG IS HET ECHTE PROBLEEM HELDERE AUTORISATIE MAAKT SUWINET VEILIG De (on)veiligheid van het SUWInet was de afgelopen maanden onderwerp van gesprek. Het is niet de eerste keer dat de veiligheid van het informatieplatform voor overheidsinstellingen als UWV, SVB en gemeentelijke sociale diensten ter discussie staat. Tekst: Henk Meeuwisse, Senior Management Consultant informatiebeveiliging bij Sogeti ia SUWInet kunnen deze overheidsorganisaties gegevens van burgers en bedrijven digitaal bij elkaar opvragen en met elkaar delen. Met het doel ons Nederlanders beter te helpen zodat we niet iedere keer overal dezelfde informatie hoeven af te geven. Dit informatieplatform bevat dus veel persoonlijke informatie. Logisch dat de veiligheid van dit systeem kritisch wordt beoordeeld. Zo trok de Commissie Bescherming Persoonsgegevens (CPB) enige tijd geleden al aan de bel. Ook staatssecretaris Klijnsma van Sociale Zaken & Werkgelegenheid riep gemeenten op de beveiliging van SUWInet nu eindelijk eens op orde te brengen. Eind juni schreef ze naar de Tweede Kamer dat het komende inspectie-onderzoek moet uitwijzen of gemeenten voldoen aan de gestelde beveiligingsnormen. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) maakt zich eveneens hard voor een gemeentebrede informatiebeveiliging met specifieke aandacht voor de rol van SUWInet. V BETERE BEVEILIGING Kortom, menigeen schreeuwt om betere beveiliging van het systeem. Om betere technologie. Maar dat is niet het probleem. De onveiligheid wordt niet veroorzaakt door de techniek. Ongeoorloofde toegang is het echte probleem. De beheerder van SUWInet, het Bureau Keteninformatisering Werk & Inkomen (BKWI), heeft veel geïnvesteerd in technische maatregelen die nodig zijn voor gedegen informatiebeveiliging. Elke vorm van informatie kan worden afgeschermd. Het autorisatieniveau bepaalt welke persoon toegang krijgt tot welke informatie. Doelbinding is daarbij het motto; verzameling van en toegang tot persoonsgegevens is alleen mogelijk voor welbepaalde, uitdrukkelijk omschreven en gerechtvaardigde doeleinden. HOOFDGEBRUIKER Het BKWI is slechts beheerder van SUWInet. Per (nieuwe) groep gebruikers zoals een gemeente, UWV-instelling of Rijksdienst voor het Wegverkeer (RDW) wordt een hoofdgebruiker bepaald. Deze hoofdgebruiker krijgt een aantal rechten. Vervolgens is de hoofdgebruiker verantwoordelijk voor wie binnen zijn of haar instelling toegang krijgt tot welke informatie. Daar gaat het meestal mis. De hoofdgebruiker geeft gebruikers te veel rechten. Of geeft rechten aan ambtenaren die helemaal geen gebruik mogen maken van SUWInet. Zelfs externen zoals zorgverleners krijgen soms toegang. Het komt ook voor dat het helemaal niet duidelijk is wie de hoofdgebruiker is. Soms is zelfs de ICT-beheerder of een groep ICT-beheerders in staat rechten uit te delen. Van deze ICT-beheerders mag je niet verwachten dat zij in staat zijn te beoordelen of toegang tot informatie past bij de taken en verantwoordelijkheden van desbetreffende ambtenaren. Wie denkt na of iemand überhaupt toegang mag hebben? BEWUSTWORDING Er is sprake van wat we met een mooi woord informatiebeveiligings-bewusteloosheid noemen. Zorg ervoor, dat ambtenaren meer bewust worden van het toekennen van rechten aan de juiste personen. Leg uit, licht toe, geef voorbeelden en straf zo nodig. Neem hoe dan ook maatregelen waarmee bewusteloosheid omslaat naar bewustwording. En zorg voor regelmatige controle. Het BKWI heeft daarvoor meer dan voldoende rapportagemogelijkheden. Geen enkel technisch goed beveiligd systeem kan op tegen een slecht autorisatieproces. Vanaf september worden alle gemeenten getoetst op zeven beveiligingsnormelementen van de SUWIwet. Of een gemeente slaagt, hangt wat mij betreft vooral af van een gedegen autorisatieproces. Anders blijft dat beperkt tot papieren compliancy. En zal het niet de laatste keer zijn dat de (on)veiligheid van SUWInet in het geding is.

O P EN OV ER H EI D VOOR EEN OPEN OVERHEID! MAAR... WAT LEVERT DAT NOU OP? Principieel zijn we als overheid van iedereen, stelt Digicommissaris Bas Eenhoorn. Maar hoe breng je die gewenste Open Overheid in praktijk? En wat levert het op? Een inventarisatie aan de hand van de vier vormen waar een Open Overheid uit bestaat. Tekst: Mikis de Winter, eindverantwoordelijk coördinator van het Leer- en Expertisepunt Open Overheid S PR Anderen, zoals Digicommissaris Bas Eenhoorn, zeggen: ‘Ik vind dat praktische element prachtig, maar ook dat wij principieel openbaar bestuur zijn. Principieel zijn we van iedereen. Principieel is het dus: open, tenzij.’ Weer anderen legitimeren hun drang naar meer openheid door te verwijzen 38 nen zo beter inspelen op de behoeftes van mensen. Door op sociale media te laten zien wat ze doen, maken zij de overheid toegankelijker en kan de overheid zelf gebruikmaken van de ideeën en vragen die uit de samenleving komen. Een vaak gehoord voorbeeld van Open Contact is de informele aanpak zoals die ommige mensen maken veel werk van Open Overheid omdat het praktisch gezien wat oplevert. De Amerikaanse president Barack Obama benoemt in een adem verschillende economische, maatschappelijke en democratische baten: ‘Meer burgers participeren, ook in het maken van beleid. Meer ondernemers gebruiken Open Data om te innoveren en nieuwe bedrijven te starten. Er is meer helderheid over belastinguitgaven. En meer overheden stellen zich op als partner van de maatschappij in de strijd tegen corruptie en het vinden van nieuwe vormen van goed bestuur.’ naar wet- en regelgeving zoals de Wet openbaarheid van bestuur (Wob), de richtlijn Hergebruik of recent aangenomen Tweede Kamermoties die oproepen tot het ontsluiten van Open Data. In de praktijk zien we bijna altijd een mix van bovenstaande motieven om met één of meer van de vier vormen van Open Overheid te starten: Open Contact, Open Aanpak, Open Data en Open Verantwoording. OPEN CONTACT Een overheid die Open Contact aangaat is nabij, laagdrempelig, bereikbaar en betrouwbaar. Publieke professionals kunwordt gepropageerd door het programma Prettig Contact met de Overheid (www.prettigcontactmetdeoverheid.nl). Dat betekent dat ambtenaren vaker bellen voordat ze een juridisch doorwrochte brief schrijven. Als de ambtenaren bellen met een eerlijke en nieuwsgierige houding, actief luisteren en doorvragen, dan komen ze er vaak snel achter wat er precies aan de hand is. Zo kunnen zij dure en tijdrovende juridische procedures voorkomen. OPEN AANPAK Een Open Aanpak leidt tot beter onderbouwd en genuanceerder beleid en slimme oplossingen. Uiteindelijk sluit het beleid beter aan op de wensen van de samenleving. Met een Open Aanpak kunnen over heden een goed resultaat voor alle partijen bereiken. Als zij vóór de besluitvorming goed luisteren naar mensen en hen begrijpelijk informeren, dan kunnen zij rekenen op meer begrip en betere interne processen. Een best practice is de gemeente Tilburg met MijnWOZ. Via MijnWOZ geeft de gemeente inzicht in de opbouw van de WOZ-waarde van huizen. Inwoners kunnen hier hun gegevens controleren, huizen vergelijken en wijzigingen doorgeven. Resultaat: betrokken inwoners en een effi ciënt proces bij de gemeente. Met veel minder bezwaarschriften. OPEN DATA Steeds meer overheidsorganisaties kiezen ervoor om gegevens kosteloos, rechtenvrij, openbaar, machineleesbaar en volgens open standaarden beschikbaar te stellen. Of omdat een gemeente, provincie of waterschap simpelweg transparant wil zijn. Overheidsdata zijn immers op kosten van de burger verzameld, en moeten dus ook voor hún doelen beschikbaar zijn. Of om maatschappelijke en econoBOUW MEE! Nederland is aangesloten bij het Open Government Partnership (OGP), de brede internationale beweging voor meer Open Overheid. In dit kader maakt Nederland een nieuw Actieplan voor de periode 2016-2017. Nicole Donkers van het ministerie van Binnenlandse Zaken: ‘Wij merken dat zich in de maatschappij en binnen de overheid een beweging aftekent die aandringt op een Open Overheid. De ondersteuning van die beweging wordt ingevuld door het Leer- en Expertisepunt Open Overheid. Sluit je aan en bouw mee aan de Open Overheid door jouw visie te geven op de voorgenomen activiteiten in de komende jaren. Meer informatie vind je op www.open-overheid.nl.’ mische activiteit te stimuleren. Eén van de vele voorbeelden is OmgevingsAlert, een toepassing die inwoners vertelt waar in hun omgeving een verbouwing of een wegopbreking plaats zal vinden. OPEN VERANTWOORDING Mensen willen weten wat de overheid doet. Bijvoorbeeld wat er met hun belastinggeld gebeurt en hoe ze dit kunnen veranderen. Als overheidsorganisaties de inkomsten en uitgaven actief openbaar maken, zien burgers waaraan hun geld wordt besteed en kunnen ze meedenken over alternatieven. En in het concrete voorbeeld van Hengelo (www.watdoethengelo.nl) is ook heel helder benoemd wat de gemeente anders kan doen. O P EN OV ER H EI D

O P EN OV ER H EI D WIJ BEPALEN WAT U WILT HOE INTERACTIEF IS DE OPEN OVERHEID? De overheid stelt steeds meer informatie vrijelijk aan burgers beschikbaar. Zo kan de burger beter volgen wat de overheid wil, weet en doet. Maar wie bepaalt welke informatie wanneer en voor wie beschikbaar komt? Dat doet de overheid zelf. Op het gevaar af dat de burger straks een compleet gevulde gereedschapskist krijgt, maar slechts een schilderijtje op wil hangen. Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment O penheid en transparantie dragen bij aan een grotere betrokkenheid van burgers bij de samenleving. De beschikbaarheid van overheidsinformatie stelt de burger in staat beter te controleren wat die overheid doet, wil en weet. So far, so good. Het klinkt logisch en dat is het, op een hoog abstractieniveau. Om dat allemaal te bereiken is echter een Herculische taak. Het lijkt alsof deze goede intenties (weer) ten prooi vallen aan ouderwetse regelzucht. Immers, het is de overheid zelf die bepaalt dat zij opengaat, wát er opengaat, en hoe dat dan gebeurt. De wensen van burgers en bedrijven lijken daarbij secundair. DENKFOUT Het is begonnen met ontevredenheid over de Wob. Begrijpelijk, want een omslachtige procedure die ook vaak nog de vraag oproept: waarom is dit eigenlijk niet openbaar? Nu ontstaat een nieuw juridisch kader. De denkfout is dat openheid en transparantie via juridische weg kunnen worden afgedwongen. Dé overheid bestaat niet, dus dé open overheid ook niet. Het klinkt allemaal veelbelovend, maar welke informatie moet er dan waar beschikbaar komen? Het uitgangspunt lijkt te zijn: alles is openbaar tenzij. Dat betekent dat burgers en bedrijven worden overvoerd met informatie. 40 Volgens oud recept: in de onvolprezen serie Yes Minister verklaart de net benoemde minister dat hij alles wil weten wat er op zijn departement speelt. Alles? Alles! De ervaren SG Sir Humphrey stelt zijn medewerkers gerust. ‘We’ll do just that. Give him everything, swamp him with information. He’ll drown in two days.’ LEU Is dat de macabere gedachte achter het grootschalig ter beschikking stellen van overheidsinformatie? U had het kunnen weten, want het is gepubliceerd. Daar hebben we recent bij de RDW mooie voorbeelden van gezien. De herinnering aan de apk-keuring is alleen nog digitaal beschikbaar voor gebruikers van MijnOverheid.nl. Aangezien veel burgers hiervan niet op de hoogte waren, missen zij dat bericht en vergeten zij de apk-keuring. Gevolg is een fikse boete. Domme burgers, ze hadden het kunnen weten, toch? Vanwege alle tumult verstuurt de RDW overigens weer ouderwets brieven als tussenoplossing. AANBOD CENTRAAL Er is wel een idee, er komt nu ook een wet, maar is er ook een plan? In een gen of dat eigenlijk wel is waar de burger op zit te wachten. Dat leidt tot eindeloze selectiegevechten. Wat wordt er wel en wat niet openbaar; beleidsnota’s over het spanningsveld tussen privaat belang en openheid, protocollen voor het achterhalen van informatie die toch niet openbaar wordt. Structuur, sturing en controle met, voorspel ik, een droevig resultaat. Binnen deze denklijn krijgt de burger straks wel de informatie waarom niet is gevraagd, maar niet de informatie die men wel zou wensen. Een aanbodgerichte overheid is niet per se een open overheid. Hoe had het ook gekund? BEHOEFTEN IN KAART In de afgelopen jaren is aan de hand van Wob-verzoeken en uitspraken van de ombudsman te reconstrueren welk soort radio-interview voor BNR werd minister Plasterk van Binnenlandse Zaken gevraagd wat de burger eigenlijk heeft aan die informatie die ter beschikking komt. ‘Nou, daar kan je bijvoorbeeld leuke appjes van maken.’ Geheel in het klassieke paradigma beginnen de ministeries iets te doen, zonder zich af te vraLT WETEN informatie de burger zou willen hebben waar hij nu niet zomaar bij kan. Begin daar eens mee. Vraag aan journalisten of burgers wat ze zouden willen weten en beoordeel inhoudelijk of je dat wilt prijsgeven (let op de privacy). Dan maak je een selectie van onderwerpen en die zet je online. Zo bouw je verder. Het ideaal is dat je als burger kennis kunt nemen van de beschikbare informatie, zodat je op grond daarvan de afwegingen van de overheid kunt achterhalen. Dat stelt je in staat een volwaardig gesprekspartner te zijn en, natuurlijk, op grond van die feiten een eigen mening te vormen. Ik zou wel eens een onderzoek willen zien dat duidelijk maakt wat de burger nu eigenlijk echt wil weten. Informatie is een ding, een middel om ergens te komen of iets te bereiken. Een echte visie daarop ontbreekt bij de overheid. We geven de burger een compleet gevulde gereedschapskist, maar stel dat hij slechts een schilderijtje op wil hangen? INTERACTIE CENTRAAL Als je goed nadenkt over de beweging richting meer openheid, ontdek je nogal wat fundamentele gebreken. Open Overheid heeft lovenswaardige intenties. Je moet ergens beginnen. Maar de digitale snelweg neemt meer en meer de vorm aan van een communicatiesysteem en is allang niet meer een informatiebank. Het is te hopen dat er nagedacht wordt én gecommuniceerd over nut en noodzaak. Wij maken deze informatie beschikbaar, omdat we denken dat u daar wat aan heeft. Klopt dat? Laat het ons weten. Een interactieve open overheid. En die appjes: vooral doen. Zodat je via een app binnenkort kunt zien welke gemeentelijke én particuliere bomen er in heel Nederland waar langs de weg staan. Kan ik straks nazien dat de boom voor de deur van Tante Truus in Verweggeradeel een iep is van 20 jaar oud. Altijd al willen weten. O P EN OV ER H EI D

C Y B E R SECU R ITY MELDPLICHT DATALEKKEN TELL ME, SHOW ME, PROVE ME! Vanaf 1 januari 2016 wordt de wet ‘Meldplicht Datalekken en uitbreiding bestuurlijke bevoegdheid Cbp’ van kracht. Hiermee loopt Nederland vooruit op de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) die naar verwachting eind 2017 in heel Europa zal gaan gelden. In bijna alle gevallen is de gemeente wettelijk verantwoordelijk voor de gegevensverwerking. Wat houdt deze meldplicht in en hoe kunnen overheden zich hierop voorbereiden? Tekst: Saskia Laaper, zelfstandig privacy-adviseur en Programmamanager Informatie-uitwisseling LIEC C entraal in de AVG staat het begrip accountability. Accountability gaat een stap verder dan verantwoordelijkheid; het betekent daadwerkelijke verantwoordingsplicht, controleerbaarheid en aansprakelijkheid. Het gaat erom dat de verantwoordelijke in het hele proces van gegevensverwerking in control is over de persoonsgegevens die hij verwerkt. De verantwoordelijke moet niet alleen kunnen vertellen hoe het zit met de gegevensverwerkingen, hij moet ook kunnen laten zien en zelfs bewijzen dat alles daadwerkelijk zo wordt uitgevoerd zoals is beschreven. Kortom, van tell me naar show me naar prove me. ALOMVATTENDHEID De wet Meldplicht Datalekken geeft ons een eerste indruk van de alomvattendheid van het begrip accountability in de AVG en wat dit voor organisaties gaat betekenen. Het doel van de wet is om de gevolgen van een datalek voor de betrokkenen zoveel mogelijk te beperken en hiermee een bijdrage te leveren aan het behoud en herstel van vertrouwen in de omgang met persoonsgegevens. Het kan bij datalekken gaan om digitale lekken als gevolg van hacking maar ook om het zoekraken van een usb-stick, een print 42 van een digitaal dossier of om verkeerd geadresseerde e-mail. Een datalek is geen ver-van-mijn-bedshow maar een dagelijkse realiteit voor talloze organisaties, zo ook voor gemeenten. Het is dus niet de vraag óf gemeenten hier na de DigiNotar-affaire opnieuw mee te maken zullen krijgen, maar wanneer het zal gebeuren, op welke schaal en met welke gevolgen. EXTRA MELDPLICHT Het nieuwe artikel 34a van de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) legt een extra meldplicht op aan verantwoordelijken wanneer er met de verwerking van persoonsgegevens iets is misgegaan. Allereerst de verplichting om het College Bescherming Persoonsgegevens (CBP) direct in kennis te stellen wanneer er aanzienlijke kans is op ernstige nadeE B A B lige gevolgen voor de persoonlijke levenssfeer van burgers. Ten tweede de verplichting om ook de betrokken burEen derde verplichting die voortkomt uit de meldplicht betreft het bijhouden van een register van alle inbreuken met aangers direct in kennis te stellen wanneer het datalek waarschijnlijk ongunstige gevolgen heeft voor hun persoonlijke levenssfeer. De gemeente zal de betreffende burgers onder andere meteen moeten informeren over de aard van de inbreuk en de vermoedelijke gevolgen en over de maatregelen die de gemeente neemt om de gevolgen te beperken. Het gaat daarbij om een combinatie van algemene en individuele informatievoorziening, zoals een mededeling op de gemeentelijke website, een individuele e-mail aan getroffen burgers en het instellen van een centraal contactpunt. Een verantwoordelijke gemeente hoeft de betrokken burgers echter niet te informeren als er passende technische beschermingsmaatregelen (zoals adequate versleuteling) zijn genomen. N KOMT ERAAN zienlijke kans op ernstig nadelige gevolgen, alsmede van de tekst en het tijdstip van berichtgeving aan betrokkenen. ZWARE BOETES Deze inspanningsverplichtingen vragen veel van de gemeentelijke organisatie, zowel op het gebied van detectie van beveiligingsinbreuken als op het gebied van organisatie en communicatie. Op overtreding van de wet staan zware boetes (die kunnen oplopen tot meer dan 800.000 euro). Een afwachtende houding is niet aan te bevelen aangezien de wetgever naleving (compliance) actief gaat afdwingen en het nieuwe jaar binnen de kortste keren aanbreekt. Meer weten? Extra achtergrondinformatie vindt u in de factsheet ‘Meldplicht Datalekken’ verkrijgbaar via de website van de Informatiebeveiligingsdienst voor gemeenten (IBD). www.IBDgemeenten.nl. STAPPENPLAN Met de invoering van de Wmo, de Jeugdwet en de Participatiewet hebben gemeenten nog voldoende uitdagingen bij de verwerking en bescherming van persoonsgegevens. Het recent herhaalde onderzoek van de Inspectie SZW onderstreept dat. Hier komen nu de extra verplichtingen van de wet Meldplicht Datalekken bij. Om zich tijdig voor te bereiden moet iedere gemeente een stappenplan of roadmap opstellen. De volgende stappen zijn hierbij denkbaar: 1. Het gemeentebrede bewustzijn dat een forse inhaalslag nodig is om compliant te worden; 2. De aanstelling van een projectmanager en gemeente-brede multidisciplinaire taskforce. Bijvoorbeeld de Functionaris Gegevensbescherming (FG), zoals genoemd in art 62 Wbp; 3. Een data-inventarisatie middels de Privacyscan VISD en de Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten (BIG), met name de handreiking Dataclassificatie. Plus een overzicht van álle gemeentelijke systemen waarin persoonsgegevens worden verwerkt (van applicaties tot Excelbestanden) gerelateerd aan alle gemeentelijke werkprocessen; 4. Een analyse van deze gegevensverwerkingen aan de hand van de vragenlijst van het Meldingsformulier Wbp van het Cbp; 5. Een prioriteitstelling van de meest kwetsbare gegevensverwerkingen op basis van de risicobenadering (risico = kans x effect); 6. De opstelling van een plan met mitigerende maatregelen, de opzet van een registratie voor datalekken en een algemene procedure per gegevensverwerking hoe met datalekken wordt omgegaan met daarin een communicatiehoofdstuk. C Y B E R SECU R ITY

PLATFORM VOOR DE DIGIT ALE OVERHEID ✔ kwartaalblad ✔ website ✔ e-nieuwsbrief ✔ events ✔ partners Onlangs heeft Binnenlands Bestuur de titel inGovernment overgenomen. inGovernment is een multimediaal platform gericht op het snijvlak van beleid en ICT binnen de overheid. Dit titel is inmiddels acht jaar actief op de markt en informeert professionals over relevante ontwikkelingen ten aanzien van de digitale overheid en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. Naast verhalen over smart cities, digitalisering en klantcontactcentra, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. Neem een GRATIS abonnement via www.ingovernment.nl/abonnementen of neem contact op met de klantenservice via 020 – 573 3600 of per e-mail: klantenservice@ingovernment.nl Digitalisering raakt alle beleidsvelden en beïnvloedt de werkwijze van alle professionals. Deskundige toepassing van slimme innovaties versterkt de maatschappelijke impact van de overheid Otto Thors - hoofdredacteur www.ingovernment.nl/abonnementen B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, directeur dienstverlening Gemeente Amsterdam Van de veranderingen bij bedrijven en de overheid mislukt 70 procent. Wereldwijd en nog steeds. Sinds een eerste onderzoek uit 1995 is dat cijfer nauwelijks verbeterd. Ondanks enorme inspanningen in het ontwikkelen van methoden, het geven van onderwijs en de berg aan literatuur die er sindsdien over is verschenen. Het Engelstalige boek Beyond the wall of resistance van de Amerikaanse auteur Rick Maurer richt zich op het bestuderen van weerstand. Het is een fenomeen dat we moeten begrijpen en omarmen om een veranderingsproject te kunnen laten slagen. Maurer constateert dat weerstand ten onrechte vaak negatief wordt geduid. Het is juist een positief signaal. Weerstand kan fouten voorkomen en in weerstand zit veel energie. Energie die, mits benut, erg kan helpen bij het slagen van project. Waarom gaat het zo vaak mis bij veranderingsprocessen? Maurer onderscheidt vier hoofdoorzaken . 1. Denken dat begrip voor de geplande veranderingen gelijk staat aan steun. 2. 3. 4. Het onderschatten van de betrokkenheid bij medewerkers en management. Het onderschatten van de impact die angst voor verandering kan hebben. Het onderschatten van wat vertrouwen hebben in de leider voor een verandertraject betekent. Maurer beschrijft vervolgens twee denkmodellen die het makkelijker maken de veranderingsprocessen te ordenen. Allereerst de circle of change. Deze kent zes stappen die, steeds repeterend, in elke profi t of non-profi t organisatie bij elke verandering zijn te herkennen. Kort samengevat zijn dat: in het duister tasten, de uitdaging zien, de start, de uitrol, de resultaten en, tot slot, de tijd om weer verder te gaan, op weg naar de volgende verandering. In de eerste deel van de cirkel moet een overtuigend en doordacht verhaal worden gemaakt, waardoor medewerkers de noodzaak van de verandering gaan voelen. (Dit gebeurt veel te weinig en veel te marginaal, is Maurers stelling). Daarna is het van belang om samen met medewerkers goed te starten en door te pakken. (Sturen op halen van resultaten die gekoppeld zijn aan de vernieuwing). Uiteindelijk moet een organisatie ook weer verder gaan naar de volgende cyclus van verandering. En dat betekent het afl eren van oude gewoonten, want alleen dan is er genoeg ruimte voor de nieuwe. Het tweede denkmodel gaat over weerstand. Maurer onderscheidt drie vormen. 1. Men begrijpt het niet. 2. 3. Men wil de oplossing niet (bijvoorbeeld uit angst voor de eigen toekomst). Er is gebrek aan vertrouwen in leider en/of het management. (Dat hoeft niet over de persoon van de leider te gaan, maar kan ook komen door eerdere ervaringen met organisatie-eenheden). Er bestaan tussen deze drie vormen van weerstand geen duidelijke grenzen. Meerdere vormen kunnen tegelijk bestaan en ze vloeien daarbij in elkaar over. Maurer constateert bij veranderaars een enorme focus op kennisoverdracht, terwijl de andere vormen van weerstand (onwil en een gebrek aan vertrouwen in de leiding) heel vaak voorkomen en een grote impact hebben. Daarna volgt een aantal hoofdstukken met praktische tips hoe de theorie uit het boek in praktijk is te brengen. Daarin valt op dat veel van wat Maurer te berde brengt niet schokkend nieuw is. Dat klopt, schrijft de auteur. Het probleem is dat we de beschikbare kennis gewoon niet goed gebruiken. En vooral dat maakt het boek lezenswaardig. Pas als weerstand door managers en leiders consequent wordt geduid als een positief fenomeen, krijgen veranderingen een grotere kans van slagen. Een goed leesbaar zelfhulpmanagementboek met praktijkvoorbeelden waar Amerikanen het patent op hebben. Rick Maurer, Beyond the wall of resistance (2010). Bard Press

TOEGAN KE LIJ KH E I D NOOIT MEER ‘FILE NOT FOUND’ DUTO MAAKT OVERHEIDSINFORMATIE DUURZAAM TOEGANKELIJK Een open overheid vereist dat digitale overheidsinformatie niet alleen openbaar is maar ook duurzaam toegankelijk. Het Nationaal Archief ontwikkelt DUTO, een instrument waarmee overheden kunnen bepalen hoe toegankelijk ze zijn. En wat ze kunnen doen om dat te verbeteren. Tekst: Erik Saaman, informatiespecialist en projectleider DUTO, Nationaal Archief en open overheid deelt haar digitale informatie actief met iedereen die daar recht op heeft. Dat vergt meer dan alleen informatie op een server plaatsen en voor iedereen open zetten. Informatie kan tegelijkertijd openbaar én ontoegankelijk zijn. Bijvoorbeeld een webpagina die niet vindbaar is met een zoekmachine. Een link naar een bestand die na aanklikken ‘file not found’ oplevert. Een bestand dat niet kan worden geopend omdat er geen software voor aanwezig is. Regelgeving waarvan de oude versie niet meer beschikbaar is (probeer dan als burger nog maar eens je recht te halen). Of een dataset waarvan niemand begrijpt wat de gegevens betekenen. Dat is geen open overheid, maar een obscure overheid. E DUURZAME TOEGANKELIJKHEID IN PRAKTIJK Duurzame toegankelijkheid is een containerbegrip dat verschillende eigenschappen van informatie omvat. Om te beginnen moet overheidsinformatie vindbaar zijn via de technieken die men nu al gewend is voor het open internet. Is informatie eenmaal gevonden, dan moet deze ook opvraagbaar zijn vanaf de werkplek van de gebruiker. Vervolgens moet de informatie ook interpreteerbaar zijn, zodat applicaties de informatie kunnen weergeven en de gebruiker weet wat de betekenis van die informatie is. Ook moet de gebruiker ervan op aan kunnen dat de informatie betrouwbaar is, niet per ongeluk of met opzet is beschadigd of gemanipuleerd. Ten slotte mogen er geen beperkingen zijn die maken dat bepaalde gebruikers niet makkelijk over de informatie kunnen beschikken waar ze wel recht op hebben. 46 Een open overheid vereist dat overheidsinformatie duurzaam toegankelijk is. Dat betekent: vindbaar en bruikbaar voor iedereen die daar recht op heeft, vanaf het moment van ontstaan en voor zo lang als noodzakelijk. Zodat burgers en bedrijven zowel nu als in de (verre) toekomst inzage kunnen krijgen in het handelen van de overheid. WERKPROCESSEN EN APPLICATIES Overheidsorganisaties onderschrijven de noodzaak van toegankelijke informatie. Toch loopt de praktijk achter, vergelijkbaar met de aandacht voor informatiebeveiliging zo’n tien jaar geleden. Burgers, bedrijven en medewerkers ervaren dagelijks hoe moeilijk het is om over de informatie te beschikken die zij nodig hebben. En de eisen die ze stellen worden alleen maar hoger MET S O onder invloed van de mogelijkheden die de techniek biedt. Om informatie duurzaam toegankelijk te maken, moeten werkprocessen worden aangepast. Maar zonder dat ambtenaren daarvoor eindeloos veel moeten invullen, slepen, klikken enzovoort. Die denken dan al snel: laat maar, ik mail het wel of ik deel het via DropBox. Probeer die informatie later nog maar eens te ontsluiten. Ook de techniek vraagt aanpassingen. Digitale informatie wordt met veel verschillende applicaties gemaakt, beheerd en ontsloten. En deze veranderen allemaal ook nog eens in een hoog K O P EN OV ER H EI D tempo. Een uniforme technische oplossing die jarenlang meegaat, is daarom een illusie. LANGE ADEM Duurzame toegankelijkheid is een opgave van formaat die samenwerking tussen veel partijen en een lange adem vergt. Stap voor stap worden op verschillende plaatsen verbeteringen gerealiseerd; binnen de ruimte, belangen en verantwoordelijkheden van de eigen organisatie. Sommige processen zijn kwetsbaarder dan andere. Bij politieke besluitvorming, bijvoorbeeld, wordt in toenemende mate om stukken gevraagd. Maar ook de uitvoering van grote hervormingen haalt geregeld het nieuws. Het verbeteren van duurzame toegankelijkheid hoeft niet ‘los’ te gebeuren. Het kan vaak worden ingepast in de check op andere eisen, zoals die voor informatiebeveiliging. Ook kunnen verbeteringen worden gecombineerd met veranderingen die toch al aan de orde zijn. Duurzame toegankelijkheid draagt vaak ook bij aan een effectieve en efficiënte overheid. Zo kunnen de extra kosten voor toegankelijkheid beperkt blijven. Om gedurende dit geleidelijke en ingrijpende veranderproces gezamenlijke keuzes te maken en op de uitvoering daarvan te sturen, is een gedeeld eindbeeld nodig. Het Nationaal Archief ontwikkelt daarvoor het normenkader Duurzaam Toegankelijke Overheidsinformatie (DUTO). Dit wordt een praktisch hulpmiddel waarmee overheidsorganisaties hun informatie stap voor stap duurzaam toegankelijk kunnen maken. Door middel van de DUTO-scan kunnen overheidsorganisaties bepalen hoe toegankelijk hun digitale informatie is en welke maatregelen mogelijk zijn om dat te verbeteren. DUU O W Het gebruik van DUTO zal worden ondersteund door een community van gebruikers en experts. Het zal steeds worden aangepast als praktijkervaringen, veranderende omstandigheden en voortschrijdende inzichten daartoe aanleiding geven. Op deze manier wordt DUTO een zich constant verbeterend instrument dat zich in de praktijk heeft bewezen. De eerste conceptversie van is nu klaar. Eind 2015 wordt DUTO gepubliceerd. Meer weten? Door middel van (online) discussies, (thema)bijeenkomsten, praktijktoetsen en een openbare review kan iedereen bijdragen aan de ontwikkeling van DUTO. Wilt u ook hieraan meedoen? Meld u dan aan bij de LinkedIn-groep ‘DUTO’ of mail naar duto@nationaalarchief.nl.

DOCUMENTB E H E E R DELEN IS HET NIEUWE HEBBEN NIEUWE KANSEN VOOR HET DOCUMENT MANAGEMENT SYSTEEM Het ziet ernaar uit dat de oude beloftes van document management systemen (DMS) eindelijk kunnen worden waargemaakt. De software is verder ontwikkeld en programma’s werken steeds soepeler samen. Eenvoudig documentbeheer is nu binnen ieders handbereik. Tekst: Harmen Lindeboom en Bart Groothuis, adviseurs bij M&I/Partners oordat we verder gaan is het handig vast te stellen wat we onder een DMS verstaan. Denk hierbij aan software waarin je niet alleen documenten kan opslaan maar ook de gegevens over die documenten: de zogenaamde meta-data. Dat betreft bijvoorbeeld het soort document, trefwoorden, dossiernummers en status. Dit geeft de mogelijkheid om allerlei gedrag in en rond deze documenten te bepalen zoals de toegang tot het document, de versies ervan en de vindbaarheid. Het systeem logt de gebruikershandelingen. De documenten zitten in een gestructureerde omgeving, wat maakt dat ze ook voor software goed te vinden zijn. Op die manier kunnen ook allerlei geautomatiseerde handelingen op deze documenten plaats vinden en kunnen de documenten ontsloten worden via andere applicaties. V OUDE REFLEX Een oude reflex van veel DMS-leveranciers was om daarmee alles naar zich toe te trekken. De redenatie was als volgt: alle processen maken gebruik van documenten, alle documenten horen thuis in het DMS, dus ook alle processen. Het workflowmanagement dat de processen digitaal kan begeleiden en het documentmanagement gingen een huwelijk aan en 48 de term Enterprise Content Management (ECM) was geboren. Hiermee wordt de combinatie van DMS, workflowmanagement en recordmanagement (digitaal archiveren) bedoeld. De bedoeling was om één omgeving te bieden waarin alle bedrijfsprocessen hun plek konden vinden. Dat leverde grote en vooral complexe systemen op. Immers voor alles diende een plek in het systeem te worden gevonden. ACCEPTATIE De gebruiker stribbelde tegen. Het concept van documentmanagement is vaak abstract en was door gewone gebruikers lastig te vatten. Het opslaan op een netwerkschijf was eenvoudig en leverde het kortetermijneffect dat veel gebruikers zoeken. Dus waarom zou je het anders doen? Je document registreren in een DMS was meer werk, zeker als dit allemaal losstond van de lokale opslag. Wat ook niet hielp was dat het hoofd DIV (of M de archivaris) van de organisatie dezelfde redenatie aanhield als de leverancier. Namelijk dat alles draaide om documenten en dat hij dus bij alle processen betrokken moest zijn. Dat ging soms zo ver dat hij vond dat alle proceswijzigingen daarom ook door hem moesten worden goedgekeurd. Deze situatie was niet echt bevorderlijk voor de acceptatiegraad van het toch al niet populaire DMS bij de rest van de organisatie. GEBRUIKSVRIENDELIJK Daarnaast liet de software vaak te wensen over in gebruikersvriendelijkheid. Voortgekomen uit de post- en archiefhoek waren veel DMS-en technisch van opzet en zaten vol met functies en kenmerken die vooral voor die beroepsgroep belangrijk waren. Het resultaat is dat dit soort systemen met name bloeiden in de grotere, vooral documentgestuurde organisaties. Je zou denken dat de overheid als documentintensieve organisatie daar ook zijn profijt mee zou doen, maar dat proces kwam maar langzaam op gang. Daar kwam bij dat de wet geving achterliep op het digitaal archiveren van documenten. Met name de overheid diende de documenten alsnog op papier te archiveren, ook al was de rest van de omgeving wel digitaal. NIEUWE VERSCHIJNINGSVORMEN Ondertussen is de wereld veranderd, letterlijk. Zo heeft de techniek zich verder ontwikkeld. We hebben vrijwel overal toegang tot breedband netwerken. De hardware is snel en betrouwbaar. De software is verder ontwikkeld en programma’s werken steeds soepeler samen. De opkomst van service-oriented architecture (SOA) en vergelijkbare technieken maakt het mogelijk om de functies van verschillende applicaties naast elkaar te gebruiken. De documenten in het DMS zijn te gebruiken in een zaaksysteem, website en CRM-pakket, zonder dat ze in die applicaties zijn opgeslagen. Eenmalige opslag, meervoudig gebruik is dus ook buiten het DMS mogelijk. Hoewel de ECM-platformen nog steeds heel groot kunnen zijn, zie je ook steeds meer kleinschalige software die weliswaar minder veelzijdig is, maar wel makkelijker en goedkoper te implementeren. Dat betekent dat ook kleinere organisaties nu eenvoudiger met een DMS kunnen werken. den groeit. Het gedrag verandert ook op een andere manier. Waar vroeger het delen van documenten de uitzondering was, is het nu de regel. BESCHIKBAARHEID Daarnaast is software steeds makkelijker beschikbaar. Dus als de organisatie niet in de verwachte functies voorziet, zoeken gebruikers zelf een weg. Ga maar eens na hoeveel organisatie-overstijgende projecO EEN CLOUD De verschijningsvormen van ECM -systemen zijn ook veranderd. De aloude fatcliënt is nog steeds in gebruik, maar er zijn ook web-interfaces. Apps, plug-ins, integratie met het besturingssysteem en Office-pakketten – het kan allemaal. Dat betekent dat gebruikers steeds minder vaak bewust een DMS gebruiken. Allerlei tussenvormen van het DMS zijn sluipend ingeburgerd geraakt. Het opslaan en delen van documenten kan via DropBox, WeTransfer en GoogleDrive, die dezelfde basisfuncties als een DMS hebben, maar zelden als dusdanig worden beschouwd. De opkomst van mobiele devices maakt dat gebruikers ongemerkt meer verschillende vormen van digitaal werken zijn gaan benutten. Het wordt daarmee moeilijker om het overzicht te behouden en de behoefte aan overzicht en snel terugvinten daar gebruik van maken. Daarmee staan de documenten opeens op allerlei plekken buiten de directe invloed van de organisatie. (Wie is de eigenaar? Wie kan erbij? Wie ruimt op en archiveert?) Daarmee lijkt ook de verhouding tussen gebruikers en organisatie te veranderen. Waar de organisatie vroeger de middelen bepaalde en het gebruik voorschreef, verschuift het uitgangspunt steeds meer naar het voldoen aan de eisen van de gebruikers. Het wordt voor gebruikers steeds logischer en begrijpelijker om documenten in een ECM-oplossing op te slaan. Het voordeel van de eventuele extra handelingen wordt duidelijk voor de gebruiker. En naarmate de integratie steeds vloeiender gaat, kunnen administratieve handelingen van gebruikers ook steeds verder worden geautomatiseerd.

COLOFON inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s als open data, cybersecurity en sociale media. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van Sijthoff Media Groep en bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad, website, e-nieuwsbrief en events met ruimte voor partnerbijdragen. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 9, nummer 1 (september) ISSN: 2213-2228 Oplage: 7500 Directie Willem Sijthoff Mark Termeer Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Miguel Boerboom Peter Kanne Jan de Kramer Peter Noordhoek Larissa Zegveld Eindredactie Martin Hendriksma Vormgeving ImagoMediabuilders, Amersfoort Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam Telefoon: 020-5733669 E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl. Abonnementenadministratie: klantenservice@ingovernment.nl Advertentieafdeling Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Joyce Ng, tel. 020-5733656 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 Marketing Lindsay Duim Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. DE REDACTIE De redactie van inGovernment bestaat uit de volgende gedreven professionals: Otto Thors (1976) is zelfstandig adviseur en ondersteunt de publieke sector op het gebied van dienstverlening en sociale media. Otto werkt als adviseur, trainer, gamemaster, spreker en gespreksleider bij WEgovernment. Larissa Zegveld (1975) werkt als directeur bij een overheidsorganisatie in het politiek bestuurlijk krachtenveld. Zij heeft veel expertise op terrein van bestuurskundige, organisatiekundige en vooral ook informatiekundige vraagstukken voortvloeiend uit nieuw beleid, nieuwe wetgeving en nieuwe taken. Jan de Kramer (1957) ) houdt zich bij de AWVN bezig met modernisering van arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Hij begeleidt zorginstellingen, overheden en bedrijven bij veranderingsprocessen en dienstverlening. Peter Kanne (1964) is onderzoeksadviseur bij onderzoeksbureau I&O Research. Hij doet onderzoek voor en adviseert ministeries, provincies, gemeenten en (semi-)publieke organisaties. Overheidsdienstverlening, burgerparticipatie en politiek hebben zijn speciale belangstelling. Miguel Boerboom (1970) is bestuurskundige en zelfstandig adviseur in de publieke sector met een specialisatie op het terrein van de elektronische overheid. De laatste jaren is hij verantwoordelijk voor diverse grote programma’s op het gebied van e-overheid en dienstverlening zowel bij de rijksoverheid als bij gemeenten. Peter Noordhoek (1957) is adviseur, auditor en analist op het brede terrein van kwaliteit en toezicht. Hij maakte in 1992 kennismaking met de publieke dienstverlening tijdens de introductie van kwaliteitshandvesten in Nederland. Sindsdien schreef hij onafgebroken over dit thema. inGovernment wordt mede mogelijk gemaakt door: ) n - INFORMATIEMANAGEMENT ACADEMIE Certificaat Schakelen tussen beleid, organisatie en ICT? Informatiemanagement Academie Hoe vertaalt u politieke en bestuurlijke belangen en nieuw geformuleerd beleid naar de inzet van ICT? Hoe legt u knelpunten of ICT ontwikkelingen uit aan het bestuur? Wat is goed opdrachtgeverschap, hoe stuur je op informatieveiligheid en hoe word je een smart city? De Informatiemanagement Academie (IMAC) van PBLQ biedt u handelingsperspectief. Wij begeleiden u in het vinden van antwoorden die werken in uw situatie. Dit doen we met opleidingen en persoonlijk advies. Al ruim 10 jaar is IMAC gesprekspartner en opleider op het gebied van informatiemanagement in de publieke sector. Dit najaar starten de volgende opleidingen: Meer informatie of inschrijven? www.pblq.nl/imac PBLQ Van de Spiegelstraat 12 2518 ET Den Haag T 070 376 36 36 E imac@pblq.nl I www.pblq.nl/imac

OPLOSSINGEN DIE INFORMATIE IN BEWEGING ZETTEN, GEWELDIG TOCH!?

PLA TFORM VOOR DE DIGITALE OVERHEID DECEMB E R 2015 e-Identity Digitalisering Kanaalverleiding Omg vingsg iil Digitale weerbaarheid Zg en g et Webcare Hacken Webcare b Smart cities e-Dienstverlening vereist digitale weerbaarheid Dit li Smart cities g p p Crisiscommunicatie Ctegie Hacken Omgvingset Samenerking Digivdig i g g di Omgevingswet: Integrale blik op informatiestelsel Smart cities: De stad als digitale entiteit Webcare Hacken Cybersecurity SSmart cities Bur erparticipatie Diensterlening

I N HOU D EDITORIAL 03 04 07 08 10 12 14 16 19 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 Digitale transformatie ‘Je toegevoegde waarde moet merkbaar zijn’ AWVN-directeur Harry van de Kraats over de maatschappelijke rol van ondernemingen BOBOTAAL Vergaderen als topsport Burger vooral ad hoc gepeild Landelijke monitoring inspraak en burgerparticipatie op z’n plaats Dat kan ook digitaal! Zeven tips voor gemeenten om burgers en bedrijven tot het digitale kanaal te verleiden Samenwerken als sleutelwoord Gemeenten vernieuwen informatievoorziening met Pilotstarter Dag blauwe envelop, hallo berichtenbox Mag de overheid wel blind vertrouwen op digivaardige burger? Wie is het smartst? De wedloop tussen slimme steden LINDA KOOL De automatisering voorbij Digitale blokkendoos zet Antwerpen in beweging Vlaamse stad pioniert met city-as-an-open-service Drechtsteden verbonden als nooit tevoren Ambities verwezenlijken door data-integratie Acht succesfactoren voor krachtige overheids-ict Op bezoek in Estland, Europees koploper digitale dienstverlening HENK WESSELING Samenwerking, altijd voordelig Help de hacker Hoe binnendringers kunnen bijdragen aan digitale beveiliging Het nieuwe team communicatie Vijf rollen voor een integrale contentstrategie Hoe HEMA zijn Zwarte Piet overleefde Goed functionerend webcareteam onmisbaar Crisisbeheersing via je mobiel Draagt NL Alert bij aan de veiligheidsbeleving? ARJAN EL FASSED Open source voor goed bestuur Tussen zekerheid en dynamiek Omgevingswet biedt gemeenten, burgers en ondernemers nieuwe kansen I NHOUD E DITOR IAL 41 42 45 46 48 50 ‘Het werk wordt nog leuker’ Apeldoornse ervaringen met de Omgevingswet Omgevingswet vraag lokale visie Snel aan de slag met vernieuwing in ruimtelijk domein MAESSEN LEEST Bureaucratie is een inktvis Informatie scheiden? Totaal niet nodig! Gemeente Hengelo werkt volledig digitaal Arnhem verbetert dienstverlening Focus op betrokkenheid medewerkers Colofon DIGITALE TRANSFORMATIE Ons dagelijks leven vindt in toenemende mate plaats binnen een data-gedreven leefomgeving. Zowel mensen als objecten verzamelen een groeiende stroom aan gegevens. Deze informatie is online beschikbaar en wordt steeds beter ontsloten via platformen en mobiele netwerken. Toenemend gebruik leidt tot een gedragsverandering: we kunnen haast niet meer functioneren zonder digitale toepassingen. Onze smartphone vertelt ons of het lekker weer wordt, of een aanvraag is goedgekeurd en wie onze berichten het meest waardeert. We beleven de werkelijkheid door een digitaal fi lter. Stel dat we een stad of dorp niet langer als een fysieke maar als een digitale entiteit beschouwen. Wat voor gevolgen heeft deze transformatie voor de positie van overheden? De fysieke infrastructuur nemen we als burgers voor lief, terwijl de digitale infrastructuur in toenemende mate bepaalt hoe wij de overheid waarderen. Denk aan een hoogwaardig netwerk waarop de overheid digitale diensten aanbiedt die burgers en bedrijven kunnen hergebruiken. Een digitale overheid kan transformeren in een regisserende overheid die als ultieme verbinder van vraag en antwoord data analyseert, behoeften signaleert en opvolgt met op maat gesneden oplossingen. Toekomstmuziek? Wellicht, maar wel onontkoombaar. We verlaten het tijdperk van ‘meer doen met minder middelen’ en verzetten de bakens richting ‘andere dingen doen met grotere meerwaarde’. Kosten worden weer gereduceerd tot randvoorwaarden, terwijl opbrengsten de aandacht opeisen en de impact van het overheidshandelen centraal komt te staan. De digitale wereld is immers meetbaar, resultaten zijn voor iedereen in te zien en sturingsinformatie kan direct worden benut voor interventies. Dit vraagt om besluitvaardigheid en doelbinding, want overheden doen weliswaar veel, maar waarom ook al weer? Wat moeten we vooral blijven doen en wat kan achterwege blijven als blijkt dat niemand hieraan behoefte heeft? inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Digitale transformatie creëert kansen en werpt nieuwe vraagstukken op over datageletterdheid, privacy en cybersecurity. Deze complexe vraagstukken doen een beroep op professionals die continu nadenken over de meerwaarde van de overheid in een digitale leefomgeving. Digitalisering op zich is enkel een instrumentele trend die nieuwe vormen van gedrag ten gevolge heeft. Het doorzien van deze gevolgen, daar ligt de komende tijd de grootste uitdaging. Digitale transformatie vergt digitale weerbaarheid binnen organisaties, van de boardroom tot op de werkvloer. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius

I NTE R VI EW ‘JE TOEGEVOEGDE WAARDE MOET MERKBAAR ZIJN’ HARRY VAN DE KRAATS (AWVN) OVER DE MAATSCHAPPELIJKE ROL VAN ONDERNEMINGEN Waar de overheid terugtreedt, moeten bedrijven volgens Harry van de Kraats een sociale rol gaan vervullen. Hij is sinds 2014 directeur van de Algemene Werkgevers Vereniging Nederland (AWVN). Na een eerder manifest over een nieuw sociaal stelsel kwam de AWVN recent met een oproep aan het bedrijfsleven om werk te maken van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment Foto: Masha Bakker Een werkgeversvereniging die allerlei uitspraken doet over de samenleving en daar een actieve rol in wil spelen, is dat niet een beetje vreemd? ‘Nee. We moeten ons realiseren dat maatschappelijke ontwikkelingen onze samenleving echt veranderen. Tot de jaren zestig en zeventig was het heel normaal dat werkgevers zich ook bezighielden met het maatschappelijk welzijn. Shell bouwde huizen, er waren sociale fondsen voor het geval mensen in de knel GEMEENTE ZWOLLE BENUT DENKKRACHT VAN HANZELAB Maatschappelijk verantwoord ondernemen in de praktijk Hanzelab bestaat uit meer dan 130 gemotiveerde en enthousiaste personen in de regio Zwolle die binnen een multidisciplinair netwerk op vrijwillige basis professioneel samenwerken met een hoge toegevoegde waarde. Het netwerk ondersteunt vrijwel maandelijks een commerciële of maatschappelijke partij bij het beantwoorden van een vraag of het uitwerken van een idee dat relevant is voor de stad. De gemeente Zwolle is een van de partijen die actief gebruikmaakt van de denkkracht van Hanzelab. In 2014/2015 zijn alleen al in opdracht van de gemeente tien vraagstukken aangepakt; 4 vijf van de gemeente zelf en vijf van Zwolse maatschappelijke initiatieven. Mara Zweers, beleidsadviseur gemeente Zwolle, stelt in het Hanzelab-boek It’s simple but not easy: ‘Wij zetten Hanzelab in om op een vernieuwende manier ervaringen op te doen met kracht in en van de stad. Dit past bij de nieuwe rol van de gemeente, waarin gezamenlijke verantwoordelijkheid, burgerkracht en burgerinitiatief centraal staan.’ Volgens Zweers zijn collega’s die een Hanzelabsessie hebben ingezet enthousiast over het resultaat. De sessies hebben ervoor gezorgd dat er nieuwe oplossingen en ideeën zijn gegenereerd. En omdat er partijen bij zijn betrokken die (nog) niet bij de gemeente in beeld waren. Hanzelab is bijvoorbeeld ingezet bij het actief begeleiden van Zwollenaren met een deels gesubsidieerde baan, bij het verzamelen van nieuwe ideeën om een groot plein levendiger te maken en om de beeldvorming over de Zwolse wijk Holtenbroek te veranderen. BUY ONE, GIVE ONE Hanzelab werkt op basis van het principe buy one, give one. Voor elke eigen hulpvraag die de gemeente en andere opdrachtgevers uitzetten, geven zij ook een sessie cadeau aan een maatschapperaakten, er werden sportclubs gesponsord, noem maar op. We zijn eraan gewend geraakt dat de overheid al die taken heeft overgenomen, maar die treedt nu terug. Tijd dus om te zoeken naar nieuwe samenwerkingen om die HARRY VAN DE KRAATS Harry van de Kraats (1966) studeerde rechten in Utrecht. Hij begon zijn loopbaan bij Unilever en vervulde daar diverse HR-functies. Hij maakte een uitstapje naar Wolters Kluwer waar hij commercieel directeur was. Van 2005 tot 2010 was hij directielid bij TomTom International. In 2010 maakte hij de overstap naar NS waar hij HR-directeur was. Van de Kraats was tot zijn benoeming als algemeen directeur bestuurslid van AWVN. Samen met een aantal andere HR-directeuren van een aantal grote Nederlandse bedrijven zette hij zich in om de dialoog tussen werkgevers en vakbonden te revitaliseren en de totstandkoming van een sociaal akkoord te bevorderen. verantwoordelijkheden weer vorm te geven. Daarin spelen werkgevers, overheden en scholings- en kennisinstituten een rol. Intensieve kennisuitwisseling en digitalisering zijn daarin zeer belangrijk.’ Gaan we dan terug naar de altruïstische grootondernemer? ‘Sociale samenhang is voor iedereen van belang. Dat heeft niets met altruïsme te maken. Een stabiel sociaal klimaat is ook in het belang van werkgevers, van ondernemingen. Door goede sociaal-economiHarry van de Kraats: ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen blijft niet beperkt tot af en toe wat leuks doen met de lokale kinderboerderij.’ sche omstandigheden is er een koopkrachtig publiek en een goed opgeleide beroepsbevolking. lijk initiatief. Deze manier van samenwerken met Hanzelab helpt de gemeente als organisatie om anders te kijken naar de eigen werkwijze en de samenwerking met de stad. Het resulteert in opmerkingen, ideeën en vragen uit onverwachte hoek en nieuwe contacten. Hanzelab vervult een verbindende rol tussen inwoners met initiatieven en de steeds actiever op initiatieven inspelende gemeente. MEER WETEN? Op de website Hanzelab.nl zijn de projecten en werkwijze van Hanzelab toegelicht en is het Hanzelab­boek gratis digitaal in te zien. Ik vind het verschrikkelijk dat de jeugdwerkloosheid zo hoog is, dat het zo moeilijk is een baan te krijgen als je boven de vijftig bent. Of, nu actueel, hoe we goed omgaan met de vluchtelingen. De arbeidsmarkt moet veel meer inclusief worden. Voor ons ligt daar een rol om bedrijven te stimuleren, bijvoorbeeld met de Participatiewet. Er moeten 125.000 banen bijkomen voor mensen met een afstand tot de samenleving. Wij hebben ons verplicht daar 7.500 van te realiseren, maar samen met overheden kunnen we natuurlijk veel meer doen. Werkloosheid is echt geen overheidsprobleem, geen feestje van het UWV. Dat was ook de boodschap op ons congres: de nieuwe ondernemer zoekt verbinding met sociale partners en overheden.’ Zijn daar al voorbeelden van beschikbaar? Zeker. Je ziet dat de de samenwerking op gang komt. Bij Chemelot in Limburg, in de regio Eindhoven, Food Valley, de 99 van Amsterdam. Het gaat om het samenbrengen van onze netwerken en activiteiten. Hoe kunnen we met de overheid, het bedrijfsleven en de opleidingsinstituten samenwerken om de werkloosheid aan te pakken? Hoe stimuleren we de Participatiewet? De regio is de plek om de ontwikkeling aan te jagen. Daar willen we een verbindende rol spelen. Gebruikmaken van waar bedrijven goed in zijn, aansluiten bij kwaliteiten en koppelen van kennissystemen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen blijft niet beperkt tot af en toe wat leuks doen met de lokale kinderboerderij. Het gaat over veel meer. Aansluiting zoeken bij gemeenten, sociale diensten bijvoorbeeld, om samen op te trekken. Bedrijven moeten weer meer binding hebben met de maatschappij: dat is uiteindelijk je license to operate. Er is niks mis met geld verdienen, maar je toegevoegde waarde moet merkbaar zijn.’ Mooi, maar gemeenten hebben toch al accountmanagement, een afdeling Bedrijven of Economische Zaken? ‘Zeker, maar ondernemers en overheid vormen een spannende relatie. Dienst

verlening is belangrijk, en dat gaat ook steeds beter. Maar het gaat om veel meer dan het economische domein. Ik wil meehelpen de relatie tussen ondernemers en overheid te versterken, breder te maken, kijken hoe je samen een bijdrage kunt leveren. Ik had kort geleden een gesprek met Utrechts burgemeester Van Zanen, ‘H VE tevens VNG-voorzitter. Heel verhelderend, we hadden al snel twee onderwerpen te pakken: waarvan we zeiden: daar kunnen we elkaar gebruiken. Het gaat om samenwerking op het gebied van de Participatiewet bij de Utrechtse werktafel en het Utrecht Science Park, een samenmene zin kun je denken aan praktische ondersteuning. Ik noemde al de Participatiewet. Breng werkgevers rond de tafel om te praten over versterking van de arbeidsmarkt. Samen kun je de regionale werkloosheid beter aanpakken. Op welke manier kunnen we digitale initiatieven werking tussen overheid, bedrijfsleven en het hoger onderwijs.’ Hoe kan ik als gemeente beter van de AWVN gebruikmaken? ‘Dat is per gemeente verschillend en hangt af van de precieze vraag. Het gaat per geval om maatwerk. Maar in algekoppelen om regio’s op een verantwoorde manier te helpen ontwikkelen, bijvoorbeeld samen met opleidingsinstituten. Zo komen we in fase 2 van sociale innovatie. Het wordt tijd te laten zien dat we een veerkrachtig land zijn, waarin gezamenlijk verantwoordelijkheid genomen wordt. We zijn echt de tijd voorbij waarin alleen maar naar de markt werd verwezen. Er moet een nieuwe balans komen tussen overheid en ondernemingen. Het is zoeken en experimenteren, maar wij willen daar als AWVN onderdeel van zijn en er ook onze verantwoordelijkheid in nemen.’ Meer weten? www.99vanamsterdam.nl www.foodvalley.nl www.denormaalstezaak.nl/creating-brightstories-participatie-werkt www.awvn.nl Mediapartner: 6 B OB OTA AL VERGADEREN ALS TOPSPORT ‘We spelen hier wél Champions League.’ De opmerking werd ons naar het hoofd geslingerd aan het slot van een vergadering over een Europees subsidieproject. In de wereld van Bobotaal zijn sportmetaforen altijd een zekerheidje. We zaten met zeven man bijeen. Vrij snel was er overeenstemming over de belangrijkste zaken. Dat het vooruitgezonden praatstuk een eerste denklijn bevatte. Dat nu aanvullende input nodig was om tot een goed resultaat te komen. Dat de kern nog even moest worden gekneed. Het gesprek vormde het equivalent van een rondootje tijdens de warming-up. Even de bal aan de voet houden en rondspelen. W A OF De sfeer veranderde toen nummer zes opmerkte dat er op zijn afdeling ‘geen jubelstemming’ was over het concept. Oei, een zware tackle op het concept! De beer was dan ook meteen los. ‘Trekker’ Mike reageerde als de gepikeerde coach van het elftal. Het concept moest volgens hem louter gezien worden als insteek om in te zetten op elementen en ook niet meer dan dat. Voorzitter Mark probeerde de groeiende tegenstelling binnen de club de kop in te drukken. Hij deelde zijn opvatting dat je altijd een beetje focus moest geven. De aanwezige projectmanagers (contractspelers) boekten daarop een veilig tussenresultaatje in termen van consensus. Het scherper hebben van de structuur was volgens ons essentieel voor de timing. De bedoeling was om schaalvoordelen te effectueren zonder verlies van effectiviteit. En wat ons betrof zouden we het brede spectrum pakken. Tactisch zat het team weer op één lijn. Het balletje werd voorzichtig weer rondgespeeld en daarmee kwam ‘de invliegroute van de redenering’ gestaag tot stand. De vergadering (wedstrijd) kwam tot een eind. Procesafspraken werden benoemd, een one pager toegezegd en huiswerklijstjes vastgesteld waarmee eenieder kon ontsnappen (op naar de kleedkamer). Er was intussen wel iets veranderd aan de sfeer. ‘Trekker’ Mike gebruikte de rondvraag (persconferentie) om vanuit een narcistische refl ex alle verzamelde tegenspraak in één keer de kop in te drukken. Zo deelde hij sneren uit aan de groep (selectie) onder het mom van ‘enkele persoonlijke observaties’. Meneer had zijn buik vol van ‘projecttoeristen’ (spelers zonder clubliefde). En om schier onduidelijke redenen nam hij het eenieder kwalijk wanneer die niet de jaren zeventig had meegemaakt (zijn gloriejaren). Om vervolgens te concluderen dat we wél Champions League aan het spelen waren met z’n allen. Of we dat even goed wilden beseffen. Ik had ze inderdaad allemaal gezien aan tafel. De megalomane coach, de zwakke clubvoorzitter en de opportunistische contractspelers. Wie durft nog te beweren dat vergaderen geen topsport is? Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’

BU R GE R PARTICI PATI E BURGER VOORAL AD HOC LANDELIJKE MONITORING OP Z’N PLAATS Dát gemeenten beter willen luisteren naar hun burgers is geen nieuws. Maar hoe doen die gemeenten dat en slagen ze daar in? En als ze luisteren, wat doen ze er dan mee? Er kunnen gemakkelijk verkeerde verwachtingen ontstaan waardoor participatie averechts uitwerkt. Tekst: Peter Kanne en Rob van de Peppel, onderzoeksadviseurs bij I&O Research Foto: ANP/Robert Vos E en meerderheid van de Nederlanders wil meer invloed hebben op beleid, zo bleek begin oktober uit de studie Meer democratie, minder politiek? van het Sociaal en Cultureel Planbureau. Het blijft een lastig ding, dat contact tussen burger en overheid. Burgers willen gehoord worden, en gemeenten willen burgers beter horen. Toch zijn Nederlanders al decennia overwegend tevreden met de democratische praktijk. Als burgers klagen, gaat het over politici die niet luisteren, te veel hun eigen gang gaan en burgers te weinig in spraak geven. Wat doen gemeenten om burgers te betrekken bij belangrijke beslissingen en hoe systematisch doen ze dat? RAADGEVEND REFERENDUM Al sinds de jaren zestig bestaat de mogelijkheid tot een lokaal raadgevend referendum. De populariteit hiervan is de laatste decennia gestegen: van in totaal tien referenda in de jaren tachtig en enige tientallen in de jaren ‘90 naar 73 in de periode 2000-2013. Maar het komt nog steeds neer op slechts vijf referenda per jaar. Het referendum is op dit moment dus zeker niet hét instrument waarmee gemeenten luisteren naar hun burgers. Begin deze eeuw werd een ander middel populair bij gemeenten om de mening van burgers te vernemen: benchmarkonder8 zoeken. Concreet vertaald in bijvoorbeeld Waarstaatjegemeente, Benchmarking Publiekszaken (BPZ) en de Veiligheidsmonitor. Veel gemeenten zagen in deze gestandaardiseerde instrumenten een goede manier om naar hun inwoners te luisteren. Maar ook in de populariteit van de benchmarks is een kentering zichtbaar. De burgerpeiling van Waarstaatjegemeente van VNG/KING werd in de periode 2009-2011 ingezet door zo’n honderd gemeenten per jaar. Eind oktober 2015 staat de teller van dit jaar voorlopig op 45. JONGE W WEINIG AANKNOPINGSPUNTEN ‘Mijn indruk is dat traditionele leefbaarheids- en veiligheidsonderzoeken tot het verleden gaan behoren’, zegt onderzoeker Mark Gremmen van VNG/KING. ‘Met uitzondering van grootschalige landelijke monitors zoals de Veiligheidsmonitor.’ Volgens Gremmen vallen de doelmatigheidseffecten van benchmarks soms tegen omdat er te weinig aanknopingspunten worden geboden voor het bijsturen van beleid. Een bredere context voor de onderzoeksresultaten ontbreekt. ken bestaat volgens hem nog steeds, maar in een andere vorm. Bijvoorbeeld via overzichtelijke dashboards en realtime monitoring . Daarom is het Dashboard Dienstverlening ontwikkeld door NVVB, BMC en Totta. Bij complexe gemeentelijke besluiten waarbij veel partijen zijn betrokken lijken de formele inspraakmogelijkheden steeds minder geschikt. Tijdsdruk kan de rol van burgers verder beperken. Bovendien is het bereik van de ‘inspraakavond’ beperkt: veelal oudere, hoogopgeleide ‘Daar hebben we rekening mee gehouden bij het vernieuwen van de Burgerpeiling en de herinrichting van het benchmarkplatform Waarstaatjegemeente.nl.’ NIET IN DE LIFT Ramesh Vanenburg, projectmanager bij van Totta, herkent het beeld dat de benchmarks niet in de lift zitten. ‘Dat geldt niet specifiek voor de dienstverleningsbenchmarks, het is breder dan dat.’ ‘Maar de behoefte aan inzicht in eigen prestaties en de mogelijkheid tot vergelijC GEPEILD Een goede peiling vooraf had in Steenbergen kunnen bijdragen aan een evenwichtiger discussie over de lokale opvang van vluchtelingen. mannen. Als alternatief voor het referendum en traditionele inspraak heeft lokaal enquêteonderzoek zijn plek gevonden in het participatie-instrumentarium. Dankzij internet en smartphones zijn er steeds meer mogelijkheden om te luisteren: er zijn online burgerpanels, communities, apps en gemeenten doen vaker aan webcare. Toch worden ook met deze innovatieve mogelijkheden jongeren, allochtonen of tweeverdieners onvoldoende bereikt. PARTICIPATIE Het probleem zit niet in beschikbaarheid van de instrumenten maar in de manier waarop ze worden ingezet. Het lokale participatiebeleid blijkt in veel gemeenten weinig ontwikkeld en staat vaak behoorlijk los van de participatiepraktijk, zo blijkt uit evaluaties van I&O Research in verschillende gemeenten. Burgers worden soms wel en soms niet geconsulteerd bij belangrijke kwesties. Er is op voorhand vaak geen scherp beeld van de geschiktheid van het instrument voor het doel waarvoor het wordt ingezet. Goede participatie is niet alleen een kwestie van de inzet van het juiste middel, maar ook timing en het managen van verwachtingen. Er kunnen gemakkelijk verkeerde verwachtingen ontstaan, waardoor participatie averechts kan werken. In de zoektocht naar opvangmogelijkheden voor vluchtelingen bijvoorbeeld, organiseren verschillende gemeenten informatiebijeenkomsten om het draagvlak te peilen. Soms leidt dit tot het annuleren van een asielcentrum, zoals onlangs in Wezep. In Enschede leidde de druk van omwonenden tot veiligheidsgaranties van de gemeente. Maar we zien ook dat bijeenkomsten worden gekaapt door tegenstanders, waardoor het andere geluid nauwelijks meer gehoord wordt. Zoals in Steenbergen waar slechts één voorstander het durfde op te nemen voor de vluchtelingen in een zaal vol – zeer luidruchtige – tegenstanders. De peiling die de gemeente zelf uitzette over het thema kreeg forse kritiek. Een goede representatieve peiling had kunnen bijdragen aan een evenwichtiger discussie. MAATWERK Het grotere arsenaal aan participatieinstrumenten heeft in het afgelopen decennium niet geleid tot een wezenlijk andere beleving van de democratie. De vraag is of en hoe de lokale democratie aan kwaliteit zal winnen. Gemeenten ruilen de gestandaardiseerde onderzoeken steeds meer in voor eigen maatwerkbenaderingen. Of het ze écht gaat helpen om naar hun burgers te luisteren zal lastig vast te stellen zijn. Er is hiervoor immers geen goed landelijk, gestandaardiseerd meetinstrument. Zo bevinden we ons in een situatie waar de gemeente, die een steeds belangrijker rol vervult in de uitvoering van taken, ook zelf ad hoc de evaluatie daarvan ter hand neemt: weinig systematisch en niet vanuit een landelijk perspectief. Het verdient, alles overziend, een heroverweging op de landelijke monitoring van burgerparticipatie en inspraakmogelijkheden. Pas dan kunnen we zeggen of er in Nederland over de hele linie beter of slechter naar de burger wordt geluisterd.

K ANA ALVE R LE I DI NG DAT KAN OOK DIGITAAL! KANAALVERLEIDING IN ZEVEN STAPPEN Digitale dienstverlening bij gemeenten lijkt vanzelfsprekend. Maar dat wil niet zeggen dat inwoners en ondernemers hun zaken al daadwerkelijk digitaal doen. Zeven tips hoe gemeenten inwoners en ondernemers kunnen verleiden om vaker de digitale weg te kiezen. Tekst: Pieter Pinxten, Klantonderzoeker & serviceverbeteraar bij GBBO Foto: GinoPress / ANP 1 CALL–TO-ACTION BUTTON Een gemeentelijke website bevat per product of dienst een informatiepagina. Op basis van onderzoek onder 125 gemeentelijke websites (januari 2015) blijkt dat deze pagina’s nog steeds lange lappen tekst bevatten met informatie over alle mogelijke uitzonderingen. Het daadwerkelijk online kunnen aanvragen springt qua tekst en vormgeving vaak niet in het oog. Dat is een gemiste kans, vergelijkbaar met een webshop die de bestelknop verstopt. De websitebezoekers worden vaak meerdere kanaalkeuzes geboden, zoals balie, digitaal en soms ook schriftelijk. Door deze informatie slim te structureren en vorm te geven wordt de bezoeker actief gewezen op het digitale kanaal. Gebruik hiervoor taakgerichte en korte teksten en benoem het digitale kanaal als eerste optie. De bezoeker is al online, houdt deze dan ook online. Gebruik een opvallende grote ‘call-to-action knop’ om de bezoeker te verleiden naar het webformulier door te klikken. 2 PROMOOT SELFSERVICE Analyse van websitestatistieken van tientallen gemeentelijke websites wijst uit dat bijna 10 procent van de gezochte onderwerpen de openingstijden en contactgegevens zijn. Veel bezoekers hebben blijkbaar het voornemen om hun zaken aan 10 de balie te gaan regelen. Zij zijn op dat moment nog niet op de hoogte van het feit dat ze hun zaken ook online kunnen regelen. Je geeft immers niet wekelijks een verhuizing door. Toon daarom op de openingstijden- en contactpagina direct een tekst waarin wordt gemeld dat veel zaken digitaal te regelen zijn en beschrijf de mogelijkheden. Noodzaak voor het actief promoten van selfservice op de website is niet uniek voor gemeenten, ook bij commerciele dienstverleners willen Nederlanders vaak persoonlijk contact en gaan ze eerst op zoek naar de contactgegevens. GEME G 3 VERSTOP TELEFOON NUMMER NIET Het opzoeken van een telefoonnummer op de website is regelmatig een grote zoektocht. Gemeentelijke websites hoeven het telefoonnummer niet te verstoppen, er is een tussenoplossing. Als een burger verhuist of een uittreksel aanvraagt, dan doet men dit niet dagelijks en is men zich doorgaans niet bewust van de online mogelijkheden. Verstop het telefoonnummer niet, dat leidt tot irritaties. Bied het numkomen dan op de afsprakenpagina terecht en zijn zich niet bewust van de online alternatieven voor fysiek klantcontact. Wanneer een inwoner een afspraak maakt om bijvoorbeeld een verhuizing door te geven, kan direct gewezen worden op de mogelijkheid dit digitaal te doen. 5 MAAK INVULLEN EENVOUDIG Ook al komen websitebezoekers door kanaalverleiding vaker in het e-formulier terecht, dat betekent niet dat we klaar mer gericht aan op pagina’s waar dit voor de hand ligt en probeer binnen hetzelfde scherm te informeren over en verleiden tot de selfservice. 4 LAAT AFSPRAAK MAKEN Een groot deel van de Nederlandse gemeenten werkt op afspraak. Uit onderzoek van Klant in Focus blijkt dat over het algemeen de dienstverlening bij afspraak iets hoger (77 procent) wordt gewaardeerd dan die bij vrije inloop (70 procent ). Een afspraak is vaak te maken via de website. Inwoners en ondernemers ! De Belgische gemeente Rotselaar probeert via affiches meer mensen naar de gemeentelijke website te leiden. zijn. E-formulieren zijn namelijk van wisselende kwaliteit. Uit het landelijk onderzoek naar het effect van toptakenwebsites blijkt dat de e-formulieren op gemeentelijke websites met een toptakenaanpak gebruiksvriendelijker zijn dan sites zonder toptakenaanpak. Bij de ene gemeente moet een bezoeker een tiental schermen invullen om een melding van een kapotte stoeptegel door te geven; bij de andere gemeente kan dit in één scherm of via een app worden ingevuld. De meest simpele variant leidt tot meer digitale meldingen waardoor de gemeente veel (duurdere) telefoontjes kan voorkomen. Gemeenten kunnen van elkaar leren als het gaat om eenvoudige formulieren. Recentelijk is er een uitgebreide studie verricht naar goed presterende e-formulieren op gemeentelijke websites op basis waarvan de specificaties voor GEMMA e-formulieren mede zijn vastgesteld. Gemeenten kunnen deze formulieren gebruiken als basis voor hun eigen e-formulieren. 6 LAAT PARTNERS GEMEENTELIJKE WEBSITE PROMOTEN Als een burger gaat verhuizen heeft deze veel contact met verschillende dienstverleners zoals de makelaar, hypotheekverstrekker, woningcorporatie of particuliere verhuurder. Al deze instanties kunnen de online dienstverlening van de gemeente promoten. Zo kan de woningcorporatie bij de toewijzing van een woning direct aangeven dat de verhuizing digitaal is door te geven via de gemeentelijke website. 7 LAAT VANUIT FYSIEKE KANALEN VERWIJZEN NAAR ONLINE Gemeenten hebben regelmatig contact met derden, zoals notarissen, advocaten en medewerkers van Justitie. Op basis van ingesleten gewoonten vragen zij al jaren via post, fax en telefoon uittreksels op bij medewerkers in front- en backoffice. In dit contact wordt niet altijd verwezen naar de digitale mogelijkheden, dus daar ligt een kans tot promotie van het digitale kanaal. Hetzelfde geldt voor burgers die een verhuizing doorgeven. Tijdens het aanmelden van een verhuizing op het stadskantoor kunnen klanten regelmatig de gevraagde documenten niet overleggen zoals een identificatiebewijs of huurcontract. Laat front-officemedewerkers aan de balie deze klanten geen papieren verhuisformulier meegeven maar laat hen de voordelen benoemen van de online dienstverlening en hiernaar toe verwijzen. Goed presterende gemeenten in het Toptakenonderzoek focussen zich in alle communicatie via de eigen medewerkers met klanten op het benoemen van de mogelijkheden van het digitale kanaal. Medewerkers van het KCC zijn bekend met de online mogelijkheden en getraind in het ‘opvoeden van de klant’. Inwoners/ondernemers worden vriendelijk geholpen aan de telefoon en vervolgens gewezen op de online mogelijkheden. TEN SLOTTE Landelijke onderzoeken tonen aan dat er grote verschillen zijn in het gebruik van het digitale kanaal per gemeente. Veel verschillen zijn goed te verklaren. Wat opvalt is dat gemeenten die online succesvol zijn, hier al jaren gestructureerd aandacht aan geven. Belangrijkste ingrediënten voor succes zijn een heldere visie, een digicultuur, gekwalificeerd personeel en samenwerking met de juiste (externe) partijen. Meer weten: Behalve op de in de tekst genoemde bronnen is dit artikel gebaseerd op het toptakenonderzoek en de jaarlijkse benchmark door GBBO. Voor meer informatie over de verbeterde e-formulieren zie: http://www.gemmaonline. nl/index.php/GEMMA_e-Formulieren

CROWDSOU R CI NG SAMENWERKEN ALS SLEUTELWOORD GEMEENTEN VERNIEUWEN INFORMATIEVOORZIENING MET PILOTSTARTER Gemeenten gezamenlijk laten innoveren in dienstverlening en informatievoorziening. Dat is de gedachte achter de Pilotstarter van VNG/KING. Ruim driekwart jaar na de lancering blijkt het initiatief te voorzien in een groeiende behoefte vanuit gemeenten. Tot nu toe zijn al een kleine veertig pilots aangemeld. Wat is het succes achter deze gezamenlijke aanpak? Tekst: Nathalie Venema, pilotmanager innovatie bij VNG/KING, en Frits de Jong, journalist S inds begin dit jaar zijn gemeenten verantwoordelijk voor nieuwe taken in het sociaal domein (jeugd, zorg, werk). Het is aan de gemeentelijke informatievoorziening om die nieuwe taken te ondersteunen. Waar gemeenten tot voor kort de neiging hadden om in dat soort processen vooral zelfstandig op te trekken, wordt steeds vaker ook de samenwerking opgezocht. Neem de Pilotstarter, een begin dit jaar gestart initiatief van Informatievoorziening Sociaal Domein (ISD), een programma van de VNG, dat wordt uitgevoerd door KING. De Pilotstarter heeft als doel om de informatievoorziening van gemeenten te vernieuwen en te verbeteren. Sleutelwoord daarbij is samenwerken. Het initiatief moet dienen als online platform waarop gemeenten goede ideeën kunnen delen met collegagemeenten en een pilot kunnen initiëren als zij rondom dat idee met andere gemeenten willen samenwerken. SOCIAAL DOMEIN In eerste instantie lag de focus van de Pilotstarter op de informatievoorziening 12 in het sociaal domein. Zo werden er inmiddels pilots gestart op het gebied van burgerregie, sturen op resultaten, bekostigingsmodellen en privacy. In de loop van de maanden is die focus verbreed. Het gaat nu ook over informatievoorziening in bredere zin, zoals voor de komende Omgevingswet en de communicatie tussen gemeenten en ondernemers. ‘Die verbreding kwam met name vanuit de gemeenten zelf. Naast de projecten die dienen om iets nieuws te ontwikkelen, bespeurden we een aanwas van projecten die zich richten op best practices’, zo schetst Paul Huigens, binnen VNG/ KING pilotmanager financiële processen. ‘Dan moet je denken aan administratieve oplossingen, bijvoorbeeld hoe je met leveranciers van hulpmiddelen communiceert.’ ENTHOUSIASME Dat de Pilotstarter voorziet in een behoefte, blijkt onder meer uit de cijfers en het enthousiasme van de deelnemers. Tot nu toe zijn al een kleine veertig pilots aangemeld, waaraan wordt bijgedragen door meer dan tweehonderd gemeenten. Een aantal gemeenten is zo enthousiast dat zij bijdragen aan meerdere pilots. Gemeenten beginnen steeds meer te WOERDEN STIMULEERT ZELFREDZAAMHEID MET INWONERCLOUD De zelfredzaamheid van Woerdenaren wordt gestimuleerd met een inwonercloud. Dat gebeurt door het aanbieden van een verzameling van toepassingen die hen informeren, helpen bij hun zorgbehoefte of in staat stellen om (zelf) de juiste keuzes te maken. ‘Iedere burger heeft zijn eigen digitale omgeving, voor informatie, organisatie en ondersteuning bij de dienstverlening in het sociaal domein.’ De negen kernapps van de inwonercloud zijn primair bedoeld voor alle inwoners van Woerden (en Oudewater). Maar ze zijn ook geschikt voor bijvoorbeeld professionals in de nulde, eerste en tweede lijn, zorgorganisaties, financiers en opdrachtgevers. beseffen dat ze misschien wel budget, maar geen tijd en menskracht beschikbaar hebben om de informatievoorziening rondom die domeinen goed op te zetten. Als het gezamenlijk wordt opgepakt, kan het beter en sneller. Tot op heden bestaat het deelnemersveld aan de Pilotstarter uitsluitend uit gemeenten, maar Paul Huigens sluit niet uit dat op (korte) termijn ook andere groepen projecten initiëren. ‘Samenwerkingsverbanden van gemeenten? Die doen al mee. Maar hoe zit het met bijvoorbeeld ketenpartijen, zoals UWV, CBS of onderdelen van zorgverzekeraars die ‘ ZIJ gemeentelijke taken toebedeeld krijgen? Mogen die ook meedoen? En hoe zit het met ICT-leveranciers of zorgaanbieders, bijvoorbeeld van hulpmiddelen? Wat gaan we daar mee doen? Het zijn alleDIGITALE AGENDA 2020 Ondanks die vragen is al wel duidelijk dat de Pilotstarter een blijvertje is. Niet voor niets is het initiatief inmiddels ondergebracht bij de Digitale Agenda MEERWAARDE RUIMTELIJKE KIJK OP SOCIAAL DOMEIN De gemeente Dordrecht heeft een pilot geïniteerd waarbij een groep van elf gemeenten de meerwaarde van een ruimtelijke kijk op het sociaal domein verkent. Gezamenlijk worden beleidsvragen geformeerd en wordt astgesteld welke informatiebronnen benodigd zijn om deze beleidsvragen te beantwoorden. Hierbij wordt gebruikgemaakt van door het CBS aangeleverde gegevens (over onder meer leeftijdsopbouw) en van gegevens uit de gemeentelijke systemen (zoals Wmo, Wwb en Minimaregelingen). Zes van deze elf gemeenten hebben eind 2015 de voor hun belangrijke beleidsvragen geprojecteerd op een ‘kaart’. Iedere gemeente bepaalt zelf welke beleidsvragen relevant zijn en aansluiten bij de politieke- en beleidsdoelen. maal vragen waar we momenteel ons hoofd over buigen.’ 2020, een collectieve gemeentelijke aanpak op het gebied van dienstverlening en ICT. Die stap betekent onder meer dat leveranciers en zorgaanbieders die graag met gemeenten willen piloten, hun idee op de Pilotstarter mogen plaatsen. Die pilot gaat alleen van start als er ook gemeenten meedoen. Voor leveranciers geldt dat hun idee maximaal zes maanden op de Pilotstarter mag staan, zonder deelnemende gemeente. Meer weten? http://depilotstarter.vng.nl

DIGIVA AR DIG DAG BLAUWE ENVELOP, HALLO BERICHTENBOX MAG OVERHEID BLIND VERTROUWEN OP DIGIVAARDIGE BURGER? De Belastingdienst gaat nu echt digitaal. Onder het mom van: ‘Leuker kunnen we ’t niet maken, makkelijker wel.’ Maar het besluit om te stoppen met de blauwe envelop reikt verder. Zijn we als burger wel keuzebekwaam als we laveren langs de wegversmallingen van de digitale kanalen? Tekst: Peter Noordhoek, redacteur inGovernment n de Tweede Kamer startte Pieter Omtzigt (CDA) dit najaar een actie om de papieren brief, inclusief blauwe envelop, beschikbaar te houden. Staatssecretaris Eric Wiebes kwam eind november over de brug: ‘Wie geen computer of internet heeft, digibeet is en geen vrienden of familie heeft om te helpen’, komt toch nog in aanmerking voor de brief. I Als politieke crisis is dit klein bier. De botsing over de blauwe envelop is echter wel interessant vanuit de diepere vraag naar wat de kwaliteit van de overheidsdienstverlening moet zijn. DIGITAAL, TENZIJ... Kabinet na kabinet zet in op een verdere digitalisering van de dienstverlening. Ondanks alle berichten over mislukte ITprojecten mag worden geconstateerd dat dit aan het lukken is. Er zijn allerlei cijfers over te geven, maar het verdwijnen van de blauwe envelop is als symbool veelbetekenend. Digitale communicatie is de norm, brievenpost de uitzondering op de regel. De niet digivaardige minderheid dient zich aan te passen aan de voorkeurskanalen van de digitaal opererende meerderheid. 14 ‘BELASTINGDIENST MOET ZICH AAN DE WET HOUDEN’ Niet iedereen juicht het afscheid van de blauwe envelop toe, zoals blijkt uit deze klacht die een 95-jarige bewoner verstuurde aan alle politieke partijen in de Tweede Kamer. ‘Te uwer informatie: ik ben 95 jaar, heb GEEN computer en wil er ook geen kopen. En voor alle duidelijkheid: ik wil ook NIEMAND machtigen om voor mij deze vorm van communicatie te verzorgen. Artikel 2:14 van de Awb zegt het volgende over elektronische communicatie: “Een bestuursorgaan kan een bericht dat tot een of meer geadresseerden is gericht, elektronisch verzenden voor zover de geadresseerde kenbaar heeft gemaakt dat hij langs deze weg voldoende bereikbaar is.” Ik hoef u denk ik toch niet duidelijk te maken dat een beslissing van de Belastingdienst een wettelijke bepaling niet zomaar opzij kan zetten.’ Je zou willen dat het zo simpel was. Allereerst voor de Belastingdienst zelf. In antwoord op Kamervragen geeft staatssecretaris Wiebes aan dat van de 12 miljoen volwassenen er nu 2,1 miljoen over een berichtenbox beschikken. Daarvan hebben in twee weken tijd een half miljoen gebruikers ten minste één bericht gelezen. Dat zijn respectabele aantallen, maar het is slechts een eerste stap op een lange weg waarbij beren constant op de loer liggen. Uit efficiencyoverwegingen en de daarmee samenhangende kostenbesparingen is deze koers bepaald. Het is niet te verwachten dat daarvan zal worden afgeweken. DIGITALE KLOOF Het werkelijke probleem is van een andere orde. De mate van digitalisering van de overheid is als heet hangijzer in de plaats gekomen van de discussie over de kwaliteit van haar dienstverlening. Dat leidt tot misverstanden. Desgevraagd vindt inmiddels zo’n 85 tot 90 procent van de burgers dat dienstverlening uitsluitend digitaal kan. Die lijken het dus eens met de benadering van de staatssecretaris. Dat cijfer past ook in een trend waarin iedereen het heel normaal vindt om digitaal bezig te zijn. Dat is nog lang geen 100 procent, maar de algemene trend lijkt gezet. Vraag je ? diezelfde burger echter hoe hij in een individueel geval contact met de overheid wil hebben, dan heeft opeens slechts 24 procent van de burgers voorkeur voor e-mail en 15 procent voor internet. Het gat tussen de abstractie van de trend wat de samenleving zou moeten doen en de privé-voorkeur is dus erg groot. SPEELRUIMTE Het is interessant om te bedenken waar die terughoudendheid ten opzichte van het digitale kanaal vandaan komt. Soms is onderzoek overbodig om tot redelijke aannames te komen. Keuzestress, zoekproblemen, verzet tegen de digitaal afgedwongen logica, een gebrek aan vertrouwen in de digitale hulpfunctie als je echt advies wilt hebben of domweg het dreigende perspectief van een lege batterij – het kan allemaal een rol spelen. In ieder geval hebben we als burgers gedurende eeuwen geleerd te marchanderen. Ik denk dat we prima aanvoelen dat veel van de digitalisering erop is gericht om onze speelruimte te verkleinen, ambtelijk verwoord als ‘de foutenmarge beperken’. De vraag die zich aandient is of de gemiddelde burger oprecht begrijpt wat hij doet als hij een digitale belastingaangifte online bekijkt en wordt gevraagd op de knop verzenden te drukken. WILSBEKWAAM Als je er zo naar kijkt, wordt de digitale kloof waarschijnlijk eerder groter dan kleiner. Dat gebeurt zeker als we in de hoek van efficiency blijven hangen en het probleem reduceren tot een communicatieGroningse burgers kunnen op video een persoonlijke herinnering aan de blauwe envelop achterlaten. kwestie. Als burger hebben we in elk geval voortdurend de vraag of we wel keuzebekwaam zijn als we langs de wegversmallingen van de digitale kanalen laveren. J H Je zou verwachten dat de overheid burgers helpt om in volle bewustzijn en verantwoordelijkheid hun keuzes te maken. Zo niet, dan dient de vraag zich aan hoe wilsbekwaam burgers eigenlijk zijn als zij zelf keuzes maken. waarschijnlijk een veel bredere groep die bij tijd en wijle de weg kwijt is in de digitale wereld. Zoals in de figuur wordt aangegeven onder de horizontale streep. BLAUWE ENVELOP Het verdwijnen van de blauwe envelop is goed nieuws voor de grote groep die al gewend is digitaal te werken. Het is ook goed nieuws voor de overheid, want het scheelt veel portokosten. Voor de groep pure digibeten zal een fysieke envelop als uitzondering op de regel beschikbaar komen. Iedereen blij, toch? digitaal fysiek Peter Noordhoek, 2013 De groep personen onder de horizontale streep raakt regelmatig de weg kwijt in de digitale wereld. Maar wat wij met z’n allen moeten doen is de discussie verschuiven naar de vraag hoe we op een serieuze manier de communicatie tussen burger en overheid inrichten. Daarvoor is een breder debat nodig. Daarvoor moeten we in de digitale envelop kijken, blauw of niet. Het aanbieden van een alternatief op de digitale dienstverlening betreft dus niet enkel de groep van wie we weten dat ze niet digitaal vaardig zijn. Het betreft zelfstandig afhankelijk

S MART CITI ES WIE IS HET SMARTST? DE WEDLOOP TUSSEN SLIMME STEDEN Smart cities zijn hot. Gemeenten starten het ene na het andere technologische experiment. Maar om een echt slimme stad te worden is meer nodig, vinden deskundigen. ‘De nadruk moet liggen op het aanpakken van stedelijke problemen.’ Tekst: Sjoerd Hartholt, journalist bij Binnenlands Bestuur Foto’s: Shutterstock, Fronesys ‘D e overheid moet voor ogen hebben hoe ze nieuwe techno logie wil inzetten. Een smart citytoepas sing koop je namelijk niet in een doos’, zegt Maarten Hajer, oud-directeur van het Planbureau voor de Leefomgeving en tegenwoordig faculteitshoogleraar Urban Futures aan de Universiteit Utrecht. Hij waarschuwt voor ‘naïviteit’ bij politici en beleidsmedewerkers ten aanzien van smart cities.Smart cities moeten zeker níet de contro lerende overheidsfuncties nog eens ver sterken, vindt Hajer, zoals nu bijvoorbeeld al bij vervoerssystemen gebeurt. Ook het bedrijfsleven ondersteunen om er commercieel de vruchten van te plukken vindt hij geen hoofddoel van een smart city. ‘De nadruk hoort te liggen op het aanpakken van stedelijke problemen.’ SPRAAKVERWARRING ‘Onze stad is een smart city.’ Het klinkt mooi, maar wat er precies onder verstaan wordt blijkt per persoon, ervaart adviseur Jaring Hiemstra. ‘De meeste mensen denken dat het bij smart cities gaat om steden die technologie inzetten. Dat is terecht. Maar wat ze zich daarbij concreet voorstellen gaat alle kanten op, van slimme straatlantaarns tot het efficiënt regelen van verkeersstromen. Een ander betrekt de term weer op innovaties in de 16 zorg of op nieuwe manieren om burgers te betrekken bij publieke opgaven. Smart cities’, vat Hiemstra samen, ‘zijn een bron van spraakverwarring.’ Het doet er volgens Hiemstra niet toe welke techno logie een gemeente als eerste probeert, een stad die smart city wil worden moet beginnen om ‘als een smart city te denken’. Dat betekent dat de vertrouwde werkwijze binnen de organisatie op de schop moet. Hiemstra: ‘Op veel terreinen kan een gemeente gerichter, preventiever en persoonlijker werken met behulp van data.’ S AL Hij zet de gemeentelijke werkwijze graag af tegen die van een succesvolle nieuwe onderneming als Bol.com. ‘Daar luidt het credo: fail fast, fail cheap. Dat gebeurt aan de hand van kortstondige projecten. Als ze slagen worden ze opgeschaald, mislukt iets dan wordt het project meteen gestopt.’ Dus niet langer grote gemeentelijke projecten over meerdere jaren uitstrijken, met allerlei evaluatiepunten waar het college telkens achter moet staan. Hiemstra: ‘Dat werkt vertragend en is duur. Neem steeds een kleine stap, beeld 10 tot 15 procent op de kosten bespaard. Maar voor echte besparingen moeten overheden data-gestuurd leren denken, zoals Bol.com dat doet. Hierdoor kun je gerichter werken. Bijvoorbeeld niet alle kinderen precies 21 keer uitnodigen op het consultatiebureau, maar aan de hand van data durven te differentiëren.’ Maar differentiëren, dat vergt moed, een omslag in het denken. Hiemstra: ‘En een standaardaanpak is niet efficiënt maar wel veilig, mocht er eens iets misgaan.’ kijk of het werkt en neem dan pas de volgende stap.’ Volgens hem onderschatten veel bestuurders daarnaast de snelheid waarmee nieuwe technologie wordt ontwikkeld. ‘Ze bouwen nog rustig parkeergarages midden in stadscentra en schrijven die over dertig jaar af.’ Maar zelf rijdende auto’s kunnen daar waarschijnlijk helemaal niet in worden geparkeerd. Hij ziet veel gemeenten in het kader van smart cities nu vooral de interne processen via slimme technologie straktrekken. Hiemstra: ‘Daardoor wordt er bijvoorNAÏVITEIT Hajer ziet op het gebied van duurzaamheid enorme uitdagingen. Met de kennis over klimaatverandering en de mogelijkheden die ICT biedt, worden er inmiddels allerlei nieuwe technologieën geïntroduceerd om steden energiezuiniger te krijgen. ‘De uitstoot van CO2 moet omlaag, huizen hebben een betere isolatie nodig, maar er zijn ook slimme technologieën die efficiënt huizen warm houden, zoals de Nest-thermostaat of een warmtepomp.’ Om die doelen te behalen is het volgens Hajer belangrijk dat stedenbouw en de smart technologie rond vervoer, logistiek, wonen en werken beter op elkaar worden afgestemd. ‘De stad is meer dan techniek. Het gaat om het vormen van nieuwe sociale verbanden, nieuwe organisatievormen. Dáár hoort de focus te liggen’, aldus Hajer. ‘Mijn oproep is dat smart city-toepassingen vooral ingezet moeten worden om brandstofverbruik tegen te gaan. De planeet moet uiteindelijk worden ontzien.’ POLITIEKE VRAAG Ook hoogleraar Publiek management (en in het bijzonder Publieke innovatie) Albert Meijer ziet veel potentie in smart city-technologie. Maar hij heeft tegelijk zo zijn twijfels of iedereen er wel gelukkig van wordt. ‘Bij een technologische ontwikkeling wordt vaak het idee gecreeerd dat dit het beste is voor alle burgers. Er schuilt vaak een politieke vraag achter. Zo vindt iedereen privacy-schending prima als dat nodig is om moordenaars en verkrachters op te sporen. Gebeurt dat niet, dan vindt iedereen zijn eigen privacy ineens heilig.’ Meijer noemt als voorbeeld het online platform Verbeter de buurt, waar je als burger melding kunt maken van bijvoorbeeld een gat in de weg of hinderlijke graffiti. ‘Er zijn aanwijzingen dat het grotendeels gebruikt wordt in wijken waar mensen wonen met een hoog opleidingsniveau en veel kennis van internet. Wijken met veel laagopgeleiden gebruiken deze oplossingen amper. Wanneer gemeenten reageren op meldingen op Verbeter de Buurt ontstaat er mogelijk dus sociale ongelijkheid. Zo is het concept smart city niet alleen een technologisch, maar ook een politiek vraagstuk. Van die technologische toepassingen moet wel iedereen daadwerkelijk kunnen profiteren.’ Ook Hajer blijft hameren op dat algemene nut. In arme wijken in Zuid-Afrika zag hij met eigen ogen het goede voorS MART CITI ES

beeld. ‘Zonnepanelen en smart-technologieën helpen bewoners hun eerste levensbehoeften te vervullen. Zo kun je armoede bestrijden. Maar ook in de Utrechtse wijk Lombok zijn mooie experimenten met zonne panelen en auto’s, waarbij oplaadpalen de overtollige energie van een huishouden opvangen.’ DE STROT UIT Hoe mooi het experiment ook, voor Eindhovens burgemeester Rob van Gijzel (‘Smart cities komen mij de strot uit’) is een dergelijke toepassing pas waardevol als de opgedane kennis kan worden overgedragen aan andere steden. Hij ziet juist vaak het tegen deel: dat gemeenten met technologische experimenten zelf het wiel proberen uit te vinden. Gemeenten laten zich volgens hem verleiden om één leverancier één experiment te laten uitvoeren, waarna ze denken ‘smart’ te zijn. ‘Vergeet smart cities’, stelde Van Gijzel op het Smart Government Congres in Utrecht, ‘begin met een smart society.’ Ook Hajer ziet het belang van kennisdeling. ‘Het komt vaak voor dat bepaalde experimenten worden overgenomen zonSMART CITIES IN PRAKTIJK ZAANSTAD WI L KLIMAATNEUTRAAL WORDEN • Werkt aan Zaans warmtenet waarbij restwarmte van grote bedrijven naar woningen wordt gepompt. • Is penvoerder van onderzoeksprogramma e-harbours naar slimme energie-oplossingen • Trekt op bestuurlijk gebied Smart Grids, om met innovatie energieverbuik te verminderen • Onderzoekt met internationaal project Optimus mogelijk heden om te besparen in gemeente lijke gebouwen UTRECHT AMBITIEUS IN DATASTURING • Meet als ‘Living Lab’ roetdeeltjes in de lucht met Air Quality Egg • Is als eerste gemeente aan de slag met data-gestuurde handhaving • Heeft zongestuurde laadpalen in de wijk Lombok • Bezit de P-route Fiets, die fietsers real time vertelt in welke stalling nog plek is ASSEN OP WEG NAAR ‘SENSOR CITY’ • Telt voertuigen met een inductielus ten behoeve van het verkeersmanagement • Registreert met bluetooth-sensoren reistijden en verkeersintensiteit • Meet regen om de regenintensiteit in de gemeente te bepalen • Bepaalt met sensoren de hoeveelheid fijnstof en de verdeling daarvan in de stad 18 der dat er nadere analyse wordt uitgevoerd over de oorzaak van de uitkomsten. Steden imiteren elkaar, maar lang niet altijd met succes. Technologie is geen wondermiddel, de techniek moet verankerd zijn in sociale vernieuwing.’ Hajer hoopt op een goed georganiseerd mondiaal netwerk van stedenbouwers en stadmakers. Ook adviseur Hiemstra sluit zich daarbij aan. ‘Veel steden noemen zich smart city en gebruiken hun stad als een proeftuin voor technologie. Overal worden kleine pilots gehou den, met leuke projecten, maar van de daaropvolgende opschaling is vaak geen sprake. Wanneer de subsidie ophoudt, houdt het project vaak ook op zonder dat er veel is veranderd. Wanneer je opschaalt over meerdere gemeenten verdienen de investeringen zichzelf terug.’ POTENTIE Voor Meijer is de potentie van een lokale smart city al groot genoeg. ‘Ik denk dat je steden moet zien als knooppunten in een regio. Ook op regionaal niveau kan er goed worden gewerkt aan wereldwijde duurzaamheidsvraagstukken. Denk aan Rotterdam met de duurzame haven, of Kopenhagen dat een energieneutraal klimaatbeleid hanteert. Steden hebben vanwege hun kleinschaligheid een voordeel ten opzichte van de landelijke overheid. Er bestaat meer betrokkenheid van burgers, vaak minder politieke tegenstelling. Zodoende kan er in smart cities actiever worden gehandeld.’ Een eerdere versie van dit artikel verscheen in het magazine Binnenlands Bestuur. LI N DA KO OL DE AUTOMATISERING VOORBIJ De afgelopen periode waren de gevolgen van robotisering voor werk weer volop in het nieuws. De regering vroeg de SER om advies, de Tweede Kamer hield een hoorzitting over het onderwerp en overal in het land worden bijeenkomsten gehouden ter voorbereiding op de robotsamenleving. Machines worden dan ook steeds slimmer. Het gaat niet alleen om fysieke robots die hamburgers bakken of tomaten plukken, maar ook om slimme software. Software schrijft bijvoorbeeld automatisch nieuwsberichten en ontwerpt zelf websites. Software en het internet bieden ook kansen om productie en werk slimmer te organiseren, denk aan platformen als Uber of selfservice technologie (de zelfscankassa). Maar ook aan blockchain technologie waarmee we fi nanciële en accountancy-diensten radicaal anders kunnen opzetten. Er is volop discussie of deze slimme toepassingen massaal ons werk gaan overnemen. In het publieke debat komen drie scenario’s steeds terug. Ten eerste het scenario van business as usual: het verleden leert dat er door technologie zeker banen verloren gaan, maar er ook steeds nieuwe banen bij komen. Waarom zou dat deze keer anders zijn? Anderen voeren aan dat ontwikkelingen deze keer sneller gaan. En die treffen niet alleen laag geschoold, fysiek werk (de caissière, de tomatenplukker), maar ook hooggeschoold kenniswerk. Studies berekenen dat in de komende twintig jaar circa de helft van de banen gevoelig is voor automatisering. Dan zijn er mogelijk naast enkele rijke technologiebezitters vooral veel arme werklozen (het techno-feodalisme scenario). Nieuw sociaal beleid wordt dan nodig geacht, zoals het basisinkomen of de burger als aandeelhouder van technologie. Zo hoopt men dit doemscenario om te buigen tot een aantrekkelijk perspectief: dat van betaalde vrije tijd (het derde en laatste scenario). In deze discussie staat steeds het automatiseringsdenken centraal: machines vervangen mensen. Maar mens en machine kunnen elkaar ook goed aanvullen. Denk aan de automonteur die met behulp van de laptop een diagnose stelt of een chirurg die met 3D-röntgenbeelden veel preciezer kan opereren. Technologie kan dus ook verrijken. Maar dat zal niet voor iedereen mogelijk zijn. Nu is al duidelijk dat technologie niet voor alle groepen op de arbeidsmarkt gelijk uitpakt. Zal er een groep op de arbeidsmarkt bestaan die wordt geïnstrueerd door robots? Systeemdwang, beperking van handelingsvrijheid van mensen; het doet de beelden van Charlie Chaplin herleven. Ook de inzet van technologie om slimmer te organiseren leidt tot discussie. Digitale platformen bieden kansen voor meer autonomie (‘eigen baas zijn’) en fl exibilisering, maar zorgen ook voor onzekerheid over werk en inkomen. M O De betekenis van slimme machines voor ons werk is dus zeer divers van aard. De robot die mensen vervangt is slechts een van de mogelijkheden. Om de robotsamenleving voor iedereen een wenkend perspectief te laten zijn, moeten we met alle dimensies rekening houden: vervanging, verrijking, fl exibilisering. Drie thema’s verdienen daarbij de volle aandacht: innovatie, scholing en verdeling van de welvaart. Linda Kool is senior onderzoeker Technology Assessment bij het Rathenau Instituut

S MART CITI ES DIGITALE BLOKKENDOOS ANTWERPEN ZET IN OP GOVERNMENT-AS-A-SERVICE Als zoveel steden streeft ook Antwerpen ernaar een smart city te zijn. Maar hoe verleen je de hype een bestuurlijke context? Antwerpen geeft haar ambitie concreet vorm door zich aan te bieden als een city-as-an-open-service. Tekst: Milan Rutten, directeur Ondernemen & Stadsmarketing, stad Antwerpen e kunt de uitdaging van een smart city algemeen definiëren als ‘een stad waar getracht wordt om de beschikbare resources zo slim mogelijk aan te wenden’. Antwerpen koos een meer ambitieuze invulling. Door een technologiebril bekeken wil Antwerpen in de eerste plaats komen tot een geïntegreerd digitaal platform voor de verschillende diensten van de stad. Dat platform richt zich op de verbetering van de dienstverlening aan de burgers. In de tweede plaats wil Antwerpen startende bedrijven en creatieve ondernemers stimuleren om zelf te komen tot concrete oplossingen of gebruiksvriendelijke toepassingen. Een win-winsituatie voor iedereen dus. Zo wordt investeringsruimte gecreëerd voor economische bedrijvigheid en kan de burger aan de slag met een toepassing die J zijn leven wat eenvoudiger maakt. Intussen hoeft de overheid niet voortdurend eigen mensen en middelen in te zetten. De Antwerpse burgemeester Bart De E Wever vatte deze ambitie als volgt samen: ‘Antwerpen zal blijven investeren in de nieuwe, digitale economie. We willen talent omarmen, werk- en ontmoetingsplekken creëren, embryonale startups helpen doorgroeien om een bedrijf, een referentie, een fenomeen te worden.’ EIGEN PROFIEL In oktober 2014 lanceerde Antwerpen haar nieuwe website antwerpen.be. Deze GOOGLE VAN DE STEDEN De ambitie van de stad Antwerpen reikt verder. Bedrijven zoals Google en Apple weten te inspireren. Zij creëren digitale kansen en stimuleren innovatie. Een stad doet dat nu hoofdzakelijk in een fysieke context: door straten aan te leggen, opleidingen en onderwijs te organiseren of te zorgen voor veiligheid. Eenzelfde actieve rol neemt Antwerpen nu op zich in de digitale wereld. Daarom stelt de stad die nieuwe digitale infrastructuur ter beschikking van ondernemers, creatievelingen en anderen. Het nieuwe digitaal platform wordt zo een heus operating system, een digitale infrastructuur voor de stad. Een instrument dat bedrijven en bollebozen faciliteert, barrières sloopt, grenzen verlegt – letterlijk en figuurlijk. Dat is de filosofie van een city-as-an-open-service. De Ierse open data expert TimO’Reilly noemt het government as a platform: een stad moet niet alles zelf doen, maar de mogelijkheden van het web gebruiken om innovatie te faciliteren. 20 werden gebruikt. Het A-profiel is persoonlijk. De gebruiker beheert het zelf. Het A-profiel is zijn persoonlijke sleutel tot alle functies van de digitale stad. Hij kan binnen het A-profiel ook zelf koppelingen maken met andere, reeds bestaande profielen. Zo geeft de Antwerpse burger vorm aan zijn eigen digitale identiteit. Stelselmatig ontsluit de stad een aantal functionaliteiten van dit platform. Het platform is in feite een digitale blokkendoos. Als eerste functionaliteit werd het A-profiel zelf vrijgegeven als een open service. Zodoende kan iedereen het A-profiel integreren in een nieuwe digitale toepassing. Dat is handig voor de burger, want zo hoeft hij niet iedere keer een nieuw profiel en een nieuwe toegangscode verzinnen. APPS FOR ANTWERP Elk jaar organiseert de stad een ‘Apps for Antwerp’. Bij de tweede editie, in februari 2015, koos de stad ervoor om niet alleen haar open data te promoten, maar ook om het A-profiel als een open service site herbergt een heus digitaal platform met een eigen profiel voor de gebruiker, het zogenaamde A-profiel, waarvan er eind september 2015 al 104.269 actief S ZET STAD IN BEWEGING te promoten. Deelnemers aan de wedstrijd werd gevraagd om het A-profiel in hun toepassing te verwerken. De Antwerpse start-up Rombit won de tweede editie van ‘Apps for Antwerp’ met de app A*sign (zie foto). H B Met deze app kunnen voor een verhuizing noodzakelijke verkeersborden op eenvoudige manier worden besteld en behoudt de stad het overzicht over de vele aanvragen. De app wordt momenteel afgerond en zal twee andere digitale toepassingen. Het gaat om het platform Postbuzz en de app Krumb. Postbuzz is een uniek buurtplatform dat burgers informatie laat ontvangen louter op basis van hun geografische adres. Voor elk fysiek postadres in 2016 operationeel zijn. Om een aanvraag in te dienen maakt de burger gebruik van het A-profiel. Zijn gegevens zijn dan al ingevoerd en gekend. Voor het einde van dit jaar wordt het A-profiel ook in gebruik genomen bij wordt een digitale postbus gecreëerd. Door je te registreren kun je persoonlijke informatie posten. Registratie kan met je Facebook-account en (dus) je A-profiel. Krumb is een app die een combinatie maakt van een locatie en het verhaal achter die plaats. Als gebruiker kun je bij een leuke locatie je eigen ‘kruimel’ achterlaten in de vorm van een foto of opmerking. Officiële kanalen zoals steden of instellingen kunnen ook dergelijke kruimels aanmaken om de gebruiker te inspireren. En opnieuw zal de gebruiker zich binnenkort kunnen registreren met zijn A-profiel. Meer weten? www.opendata.antwerpen.be www.postbuzz.com www.krumb.eu S MART CITI ES

SPECIAL Drechtsteden verbonden als nooit tevoren Ambities verwezenlijken door data-integratie Al decennia werken de Drechtsteden nauw samen. Na bruggen, tunnels en bestuurlijke samenwerking staan nu de digitale verbindingen volop in de belangstelling. Hoe pakt de in 2006 opgerichte Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden dit aan? Tekst: Suzanne van Tuijl, marketing manager Vicrea Making the world smarter Met het Neuron Integratie Platform kunt u uw informatievoorziening op betrouwbare en effi ciënte wijze vormgeven. Meer informatie vindt u op www.vicrea.nl Wat zijn de ambities van het project Binnengemeentelijk Gebruik Basisgegevens? ‘Het eenmalig vastleggen van basisgegevens om deze vervolgens meervoudig te kunnen gebruiken is essentieel binnen een samenwerkingsverband. De tijd dat ieder dit voor zich beheert, is voorbij. Er is een generieke voorziening nodig voor binnengemeentelijk gebruik van basisgegevens. Daarvoor gebruiken wij het Neuron Integratie Platform (NIP) van Vicrea. Wij voldoen ermee aan de wet- en regelgeving rondom basisregistraties. Daarnaast vinden wij consistent en integraal gegevensgebruik belangrijk: het zorgt voor eenduidigheid van gegevens en verhoogt de kwaliteit. Onjuiste gegevens brengen enorme politieke en bestuurlijke risico’s met zich mee. Dat proberen we op alle mogelijke manieren te beperken, door zowel het systeem als het proces te optimaliseren.’ nno 2015 is er inmiddels sprake van een bloeiende samenwerking. Er wordt gewerkt aan regionale, gemeente-overstijgende thema’s als duurzaamheid, veiligheid, economisch klimaat, zorg en onderwijs. Een centrale oplossing voor het informatiemanagement en -beheer ligt dan ook voor de hand. Programmamanager Hanneke van Maanen geeft tekst en uitleg. Aantrekkelijk vestigingsklimaat Inzet op bereikbaarheid van de regio: weg, water, spoor en OV Aantrekken bedrijven en vergroten werkgelegenheid A Versterken van onze economische kracht, op duurzame wijze Duurzaamheid voor balans tussen mens, milieu en economie Aansluiting tussen onderwijs en bedrijfsleven Aantrekkelijker maken van ons gebied zorg en (zelf)redzaamheid van onze inwoners Uitvoeren van transitie onderkant arbeidsmarkt Vergroten externe- en waterveiligheid Aantrekkelijk woonklimaat Uitvoeren van transities AWBZ en jeugd Doelstellingen van de Gemeenschappelij ke Regeling Drechtsteden. 22 Wat zijn de voordelen in gebruik? ‘Alle gegevens zijn beschikbaar bij één loket. Dus medewerkers hoeven zich niet meer af te vragen waar ze de gegevens vandaan moeten halen. De kwaliteit van de informatie neemt toe omdat er minder fouten kunnen worden gemaakt bij het werken met de gegevens. Doordat alles via het integratieplatform bij elkaar komt, kunnen we de gegevens bovendien beter benutten door ze te combineren. Zo kunnen we beter, vaker en makkelijker analyses uitvoeren, hebben we meer grip op de uitvoering van taken en kunnen we beter waarborgen dat gegevens worden gebruikt binnen de wettelijke kaders.’ Wat merken burgers daarvan? ‘Burgers hoeven straks niet telkens weer dezelfde gegevens te verstrekken aan de gemeente. Door de betere informatiehuishouding kunnen allerlei processen voor burgers en bedrijven sneller en beter worden uitgevoerd. Wanneer bijvoorbeeld een bedrijf zich in de Drechtstedenregio wil vestigen, hoeft het niet meer aan de gemeente te vragen wat past binnen het bestemmingsplan en het beleid. Deze informatie is online zelfstandig in te zien. Denk aan bestemmingsplannen, gegevens over de monumentale status van gebouwen of bomen en dergelijke. Als een bedrijf een vergunning aanvraagt kan het op voorhand rekening houden met deze gegevens, waardoor de aanvraag beter aansluit op de speelruimte die de gemeente biedt. Daardoor verloopt het vergunningenproces sneller en met een posiX X X ABC ABC X GBA RNI DIGILEVERING NHR 49-KZP-3 BRV X ABC OVERHEIDSINSTELLINGEN KETENPARTNERS APPLICATIE X APPLICATIE BAG BLAU € BRT € BRI APPLICATIE BGT BRK X X ABC OVERIGE GEGEVENSPRODUCTEN BRO WOZ ABC X X OVERHEIDSINSTELLINGEN KETENPARTNERS NEURON INTEGRATIE PLATFORM Visualisatie van de gegevensuitwisseling tussen de gemeenten. tiever resultaat. Zo dragen we bij aan de strategische doelen van de Drechtsteden, zoals het verhogen van de zelfredzaamheid en het aantrekkelijker maken van ons gebied.’ Welke eisen stellen jullie aan het integratieplatform? ‘Wij waren op zoek naar een leverancier die onze visie op het gebied van gegevensmanagement en informatiemanagement begrijpt en onderschrijft. Vicrea voldeed aan die voorwaarde en biedt een platform aan met voldoende ontwikkelkracht. Dat wil zeggen dat we er steeds meer mee kunnen als het gaat om analyseren van gegevens en sturing op beleid door analyse. Momenteel benutten we het platform alleen voor onze basisen kernregistraties, maar het gaat straks ook over het open stellen van data en samenbrengen van onze eigen data met bijvoorbeeld open data.’ Hoe ziet de toekomst eruit? ‘Eerst moeten we de basis neerzetten. Tijdens de eerste fase zijn drie basisregistraties aangesloten en wordt een applicatie die data afneemt gevoed. In de huidige tweede fase worden datasets toegevoegd en meer afnemers aangesloten. Tegelijkertijd zijn we de organisatie rondom het gegevens- en informatiemanagement aan het neerzetten en denken wij na over fase drie: de doorontwikkeling van het integratieplatform en de mogelijkheden daarvan voor Drechtsteden. Het is kortom een continu verbeterproces.’ Zes gemeenten samen eigenaar De Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD) is de regionale samenwerking van zes gemeenten. Alblasserdam, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht zijn samen eigenaar van de GRD. De gemeenten bedienen samen een gebied met 267.000 inwoners. Een stedelijk gebied dat qua omvang in het lijstje met de grootste steden van Nederland op de vierde plaats zou komen, tussen Utrecht en Eindhoven in. De GRD behartigt de gemeenschappelijke regionale belangen op de beleidsterreinen Economie en Bereikbaarheid, Fysiek, Sociaal en Bestuurlijke ontwikkeling. De GRD zorgt voor effi ciënte en effectieve uitvoering van taken op het terrein van sociale zaken, belastingheffi ng en -invordering, sociaalgeografi sch onderzoek, ingenieurstaken, bedrijfsvoering en facilitaire diensten. DIGIMELDING X X ABC .... S MART CITI ES COMMUNICATOR COMMUNICATOR

E - I DE NTITY 8 SUCCESFACTOREN VOOR KRACHTIGE OVERHEIDS-ICT KOPLOPER ESTLAND VERLEGT FOCUS NAAR USABILITY Een Nederlandse delegatie van innovators en ondernemers trok in oktober naar Estland. De Estse overheid is Europees koploper op het gebied van digitale dienstverlening. Wat zijn de acht belangrijkste leerpunten voor de Nederlandse overheid? Tekst: Roy Tomeij, adviseur Digitale Overheid, en Marco Bogers, trainer WorkinFlow T allinn, Estland. Buiten begint de herfstkou in te zetten, binnen in het partijbureau van de conservatieve IRL spreken we met parlementslid Valmar Kissler. Hij is voormalig softwareprogrammeur, ex-ondernemer, ex-minister. Geen ongewone combinatie in dit land. Conservatief in ICT-zaken is Kissler allerminst. ‘De ICT-systemen zijn voldoende stabiel. De grootste uitdaging die wij nu hebben is het verbeteren van de usability van onze digitale overheidsdiensten. En het gaat niet om het aantal diensten – Estland heeft er meer dan 3.000 – het gaat om de processen erachter en de gebruiksvriendelijkheid.’ Ter illustratie legt Kissler zijn ID-kaart op tafel. ‘Kijk, hiermee kan ik in elke apotheek in Estland een recept ophalen. Ik hoef alleen maar langs te gaan, de apotheker haalt mijn gegevens uit het systeem en geeft me het recept.’ Voor een land dat met online overheidsdiensten wereldwijd voorop loopt, is het tekenend dat usability zo hoog op de politieke agenda staat. In Estland lijken de werelden van ICT, ondernemerschap, politiek en overheid in elkaar op te gaan. FINNEN GAAN NEDERLAND ALVAST VOOR Is het Estse model ook in Nederland toepasbaar? In elk geval gaat Finland nog dit jaar van start met hun versie van het Estse X-Road. Finland is qua legacy enigszins vergelijkbaar met Nederland. Dus waarom niet? Als ondernemende overheid kunnen we zeker leren van Estland. Het land stelt haar ICT-systemen om niet beschikbaar aan Finland. Waar denkt u dat Finland de expert-teams inhuurt voor maatwerk en implementatie? 24 Voeg daar succesvolle private/public partnerships tussen banken, overheid en kennisinstituten aan toe, en je hebt een deel van het succes van het land verklaard. Dat leidt ons tot de hamvraag: wat kan Nederland van Estland leren als het gaat over digitale overheid? Een antwoord in acht leerpunten. B E U 1. CREËER EEN BETROUWBARE DIGITALE IDENTITEIT Voordat de Estse overheid begin jaren negentig via open internet ging communiceren moest ze een betrouwbare digitale identificatie hebben. En dat is ze gelukt met Digital-ID. Iedere burger heeft vanaf geboorte maar één ID-kaart (voor reizen binnen de EU) en een digitaal ID. Dit kost de burger twee euro per jaar. Een paspoort is duurder en optioneel. Bij geboorte krijg je ook meteen een email-adres met je eigen unieke voor- en achternaam. Dat schakelt door naar jouw eigen email-adres bij jouw provider. 2. FOCUS OP OPTIMALE DIGITALE DIENSTVERLENING Met de Digital-ID zijn 3.300 digitale diensten beschikbaar voor burgers en bedrijven. De Esten gebruiken hun digitale ID Roy Tomeij op bezoek in Estland. dagelijks voor inloggen op school, in de zorg of bij gemeente, bank of energiebedrijf. Ook onderling kunnen zij overeenkomsten digitaal en rechtsgeldig tekenen. Of via document encryptie. De rol die je bij inloggen kiest, bepaalt tot welke diensten je toegang hebt. Sinds twee jaar kun je ook mobiel inloggen, zonder identiteitskaart. Deze optie kost de burger één euro per maand. De burgers gebruiken hun Digital-ID dagelijks, om zich te identificeren en verplichtingen aan te gaan. Deze rechtsgeldige digitale ondertekening (vergelijkbaar met PKI) is geschikt om afspraken te formaliseren tussen gemeenten en burgers en bedrijven, alsook voor bedrijven en burgers onderling. De eResidency voor nietingezetenen is een afgeleide (minder rechten). 3. 4. 5. VRAAG NIET NAAR DE BEKENDE WEG De overheid mag jou niet vragen wat ze al van je weet. Zo hoef je in Estland bijvoorbeeld geen rijbewijs bij je te hebben als je autorijdt. De politie kan op basis van jouw ID-kaart of alleen je naam of nummer nagaan wie je bent en of je mag rijden. Of dat je nog een boete moet voldoen. CREËER VOLUMES DOOR SLIMME SAMENWERKING Het volume in het gebruik van Digital-ID ontstond door samenwerking met de banken. Inmiddels doet 90 procent van de bevolking mee. Bedragen tot 250 euro kun je met je bankpas overboeken. Daarboven is dubbelcheck met Digital-ID vereist. ZORG VOOR PRIVACY EN ZELFBESCHIKKING Uit het gesprek met de Estonian Health Foundation blijkt dat iedere burger vanaf de geboorte een ID-kaart krijgt, ook digitaal. Registratie geschiedt door ziekenhuis of vroedvrouw. De huisarts is by default de hoeder van jouw digitale patiëntgegevens, samen met jou. De arts ziet per patiënt een tijdlijn waar informatie en dossiers aan hangen. Jij bepaalt zelf welke gegevens worden gedeeld en je kunt op basis van logging zien wie er in jouw dossier keek. 6. 7. 8. DOE VERKIEZINGEN DIGITAAL Er zijn verschillende keren ‘digitale verkiezingen’ gehouden. Dit was mogelijk op basis van het betrouwbare Digital-ID. Ook Esten in het buitenland konden makkelijk stemmen. GEBRUIK LEGACY VAN MAXIMAAL 5 JAAR OUD Dit principe voor ICT-systemen dwingt tot standaardisatie op gegevensniveau. Het leidt ook tot doorlopende innovatie en slimme ontwerpkeuzes. Bovendien is er scherper te begroten. WERK SAMEN, DEEL KENNIS EN EXPORTEER Esten werken met open standaarden en open source-software. Dat is niet alleen een mooi streven, maar dat doen ze ook echt. De open systemen worden – om niet – gedeeld met andere bedrijven, organisaties en landen. Delen is het nieuwe vermenigvuldigen. Estse bedrijven werken samen aan de overheidsvoorzieningen en doen veel kennis op. Met name kennis is het exportproduct, niet zozeer de systemen. De internationale variant van Digital-ID heet eResidency. Daarmee worden niet alleen buitenlandse transacties bevorderd maar ontstaat ook internationaal draagvlak voor Estland. Een strategische zet. Meer weten? Bekijk het interview van Vincent Everts met Cybernetica, het Estse bedrijf dat inmiddels wereldwijd e-Government solutions bouwt. Zoek op YouTube op ‘cybernetica’ en ‘Everts’. S MART CITI ES

ICT in perspectief VOOR GRIP OP ÚW ICT M&I/Partners begeleidt en adviseert haar klanten bij projecten op het snijvlak van manageme en ICT. Wij kiezen daarin voor opdrachten met maatschappelijke meerwaarde voor de publieke en semi-publieke sector. M&I/Partners concentreert zich op de vertaling van de bedrijfsstrategie met behulp van ICT in al haar facetten, naar een effectieve en efficiënte uitvoering. Dit omvat zowel het richten en besturen (strategisch), het inrichten en implementeren (tactisch) en het beheren en exploiteren van ICT. Kijk voor meer informatie over M&I/Partners op: www.mxi.nl. Sparrenheuvel 32 | 3708 JE Zeist | 030 - 2 270 500 ent H E N K WESSE LI NG SAMENWERKING, ALTIJD VOORDELIG Wat betreft het falen van publieke en marktarrangementen kregen we de afgelopen periode onze trekken wel weer thuis. Met het debacle rond de Fyra als hoogtepunt, en met allerlei kleiner werk als goed bijprogramma. Zoals het maar niet op gang komen van de doorstroming van scheefwoners. Een hoogtepunt in het falen van de markt was de sjoemelsoftware van Volkswagen, met hier bijvoorbeeld de olijfolievervalsing als bijvangst. Er zijn vele oorzaken van dergelijk falen: gebrek aan kennis, fi xatie op één oplossing, verkeerde incentives en mede daardoor onoverbrugbare belangentegenstellingen. Ook beroerde governance met machtsconcentraties en criminele penetratie kunnen een rol spelen. Een belangrijke bepalende factor voor het wel of niet slagen van welk arrangement dan ook, is de wijze van samenwerking van de betrokken partijen. Dit speelt op twee manieren. E DE V Ten eerste als coördinatiemechanisme. In arrangementen komen wij tot beslissingen inzake ons handelen. Bijvoorbeeld wel of niet de Fyra aanschaffen en vervolgens al dan niet controles uitvoeren op die aanschaf. Al die beslissingen bij elkaar bepalen of er sprake is van goede dienstverlening. Die beslissingen vinden niet los van elkaar plaats maar die coördineren we via een samenspel van marktmechanisme, publieke hiërarchie en samenwerking. Bij sommige arrangementen is een van die drie elementen dominant, maar vaak spelen ze alle drie tegelijk een rol. Bij het falen van publieke dienstverleningsarrangementen werken die coördinatiemechanismen niet goed vanwege de eerder genoemde faaloorzaken. Denk maar eens aan de dienstverlening van NS en ProRail waar samenwerking van deze gelijkwaardige partners tot goede dienstverlening zou moeten leiden, maar dat niet gebeurt. En wie kent niet de ontwikkelingen van regionaal georganiseerde gemeentelijke dienstverlening (zoals de arbeidsmarkt regio’s) waar samenwerken het verschil maakt tussen succes en mislukking. Goede samenwerking als coördinatiemechanisme vereist veel van de deelnemende partijen. Ik noem empathie, wÍllen leren samenwerken, het kunnen defi niëren van overkoepelende belangen. Maar ook beheerst gedrag en coalities kunnen sluiten. Daarnaast vereisen marktwerking en publieke sturing een specieke wijze van samenwerking. ‘Dingen samen kunnen en willen doen’, als een soort algemene conditie voor functionerende dienstverlening. Zo komen problemen bij publiek hiërarchisch toezicht (neem weer die Fyra) ook voort uit het gebrek aan wil om zaken onderling af te stemmen, om samen het toezicht te laten functioneren. Voor ‘samen willen en kunnen’ is vertrouwen nodig tussen partijen. We spreken dan van een high trust society, die aanmerkelijk minder besluitvormings kosten met zich mee brengt. Vertrouwen is inderdaad wezenlijk, maar tegelijk zeer afhankelijk van governance, (oplossings)gerichtheid, eerlijkheid en openheid. Het zijn de mensen die het doen. Cursussen samenwerken voor bestuurders, management en professionals helpen wellicht. Nog beter is het om in de praktijk van publieke besluitvorming dat samen doen gewoon concreet vorm te geven. Ervan te leren, ook. Dan was het met het dossier Fyra wellicht heel anders gelopen. Henk Wesseling, Expertisecentrum partners in publieke meerwaarde

C Y B E R SECU R ITY HELP DE HACKER BINNENDRINGERS DRAGEN BIJ AAN DIGITALE VEILIGHEID Hackers hebben een slechte naam. Maar je kunt ze ook benutten om kwetsbaarheden in de digitale beveiliging op te sporen. Mits hackers door de overheid via speciale programma’s op het rechte pad worden gehouden. Tekst: Jornt van der Wiel, security researcher in het GReAT team bij Kaspersky Lab Benelux H acken houdt de gemoederen bezig en leidt nogal eens tot onrust. Want het is toch digitaal inbreken? Nou, niet per se. Artikel 138ab van het Wetboek van strafrecht lid 1 heeft het over computervredebreuk en binnendringen: ‘Met gevangenisstraf van ten hoogste twee jaren of geldboete van de vierde categorie wordt, als schuldig aan computervredebreuk, gestraft hij die opzettelijk en wederrechtelijk binnendringt in een geautomatiseerd werk of in een deel daarvan. Van binnendringen is in ieder geval sprake indien de toegang tot het werk wordt verworven door het doorbreken van een beveiliging, door een technische ingreep, met behulp van valse signalen of een valse sleutel, of door het aannemen van een valse hoedanigheid.’ Oftewel, wanneer iemand zonder toestemming opzettelijk een computer hackt dan is deze persoon strafbaar. In de praktijk zal er echter per geval worden gekeken of er sprake is van ‘wederrechtelijk binnendringen’. Mensen kunnen een negatieve associatie hebben met het woord hacker (zie kader). Mede om die reden zijn in de loop der jaren de termen white hat hacker en black hat hacker ontstaan, ontleend aan oude western­films. De helden droegen daarin vaak een witte hoed en de bad guys een zwarte. De white hat hackers gebruiken vaak exact dezelfde technieken als de black hat hackers, alleen zetten zij deze in voor positieve doeleinden. ONGEVRAAGD TESTEN Een goed doel kan, volgens sommigen, ook het ongevraagd testen van de beveiliging van een systeem zijn. Mits dit vervolgens netjes wordt gemeld aan de beheerder. Niet elk bedrijf of instantie is hier blij mee en elke organisatie kan hier op zijn eigen manier op reageren. Gelukkig hebben sommige partijen programma’s op het gebied van responsible discloGEBREK AAN EENDUIDIGHEID Wie over de begrippen hackers of hacken begint, merkt al snel dat het een beladen onderwerp is. Volgens de een is een hacker iemand die illegaal computersystemen binnendringt door te ze te hacken. Volgens de ander is een hacker iemand ‘die vaak op een creatieve manier een apparaat iets laat doen wat het normaal niet doet’. Er is geen eenduidige definitie. Wees je er dus bewust van dat de term hacker in verschillende contexten wordt gebruikt. 28 sure: instructies die een organisatie online publiceert en waarin staat wat wel en wat niet mag. Zo is het bijvoorbeeld toegestaan om bij Marktplaats.nl kwetsbaarheden te vinden en te kijken of ze hackbaar zijn. Maar wanneer je een kwetsbaarheid hebt gevonden, wordt wel verwacht dat je deze aan de organisatie meldt. In ruil hiervoor krijgt de melder een beloning. Om organisaties te helpen een eigen beleid voor responsible disclosure op te stellen, heeft de Rijksoverheid er een leidraad voor opgesteld. Ook melders kunnen met deze leidraad nagaan wat ze kunnen doen als ze een kwetsbaarheid ontdekken. CONTROLE Het vinden van een kwetsbaarheid is vaak nog maar het begin. Het uitbuiten hiervan, zodat er controle kan worden gekregen over het te hacken systeem, is vaak het moeilijkste gedeelte. Daarvoor is het nodig om een programma te schrijven waarmee de kwetsbaarheid valt uit te buiten (de zogenaamde exploit). Vaak wordt er hierbij nog een extra functionaliteit gemaakt. Dit volledige programma noemen we malware wat staat voor malicious (kwaadaardige) software. Vandaag de dag is er een groot aantal malwaredreigingen op het internet. Hiervan zijn ransomware en banking malware de bekendste. Bij ransomware worden slachtoffers afgeperst door hun computers op slot te zetten. Dit blijkt voor black hat hackers en cybercriminelen een steeds lucratiever businessmodel. ROL OVERHEID Malware is in al zijn vormen op meerdere manieren te bestrijden. Een belangrijke, maar vaak onderschatte, manier is mensen op het rechte pad te houden. Zorgen dus dat hackers opgroeien tot white hat hackers. Hierbij kan de overheid een grote rol spelen, bijvoorbeeld door zelf mee te doen – en mee te profi teren – van responsible disclosure-programma’s. De tijdelijke Visitatiecommissie Informatieveiligheid van de VNG is begonnen met het adviseren van gemeenten over informatieveiligheid op bestuurlijk niveau. Op ambtelijk niveau is het aanbieden van stageplekken en traineeships aan studenten met affi niteit voor informatiebeveiliging een goede suggestie. Hierbij is het van belang om zowel het onderwerp informatieveiligheid als ook H NO de trainees zelf serieus te nemen. Deze jonge professionals brengen namelijk nieuwe kennis de organisatie binnen en moeten de vrijheid krijgen om daadwerkelijk op onderzoek uit te gaan. Serieus nemen betekent ook dat er bij een ‘lek’ snel actie wordt ondernomen. In de praktijk wordt nog niet altijd de juiste prioriteit gegeven aan randvoorwaarden zoals professionele bewegingsruimte, wat desastreuze gevolgen kan hebben. Bovendien werkt een dergelijke, onveilige aanpak demotiverend voor de goedbedoelende hacker. Laat dat witte hoedje geen zwarte hoed worden! Meer weten? De leidraad voor Responsible Disclosure van de Rij ksoverheid is hier te downloaden: http://bit.ly/1RQFfj A bevoegdheden om zaken op te pakken en besluitvaardigheid om geconstateerde problemen op te lossen. Daardoor zijn systemen onnodig langere tijd kwetsbaar, TALE WE E R B A AR H E I

CONTENT S TR ATEGI E HET NIEUWE TEAM COMMUNICATIE VIJF ROLLEN VOOR EEN ONLINE COMMUNICATIESTRATEGIE Communicatieve vaardigheden zijn in de netwerksamenleving belangrijker dan ooit. Met de vertrouwde opzet van het team communicatie komt een gemeente niet meer weg. Tijd voor een nieuwe invulling aan de hand van vijf rollen die beter inspelen op de uitdagingen van vandaag. Tekst: Renata Verloop, zelfstandig adviseur overheidscommunicatie O H M DE Vooralsnog werken bij veel overheden webredacteuren die zich uitsluitend met de website bezighouden, waarbij de focus ligt op het schrijven van tekst. Met de toenemende noodzaak om content via meerdere verschillende kanalen te delen, moet de functie van de webredacteur worden gesplitst in die van een content30 creëren van waardevolle content voor de (interne) community, stakeholders en andere doelgroepen. Vanuit de tweede nieuwe rol, die van de klantcontactspecialist, wordt de beweging ingezet om de klantprocessen van de organisatie van buiten naar binnen te ontwikkelen. De klantcontactspecialist nline communicatie is bij veel organisaties nog steeds zwak georganiseerd. Het wordt erbij gedaan en iedereen doet maar wat, of het is belegd bij specialisten waardoor andere teamleden niet actief bijdragen. Gevolg is dat er ad hoc vanuit losse communicatiekanalen wordt gedacht en gewerkt in plaats vanuit een integrale contentstrategie. In zo’n contentstrategie wordt in onderlinge samenhang uitgewerkt welke soorten informatie met welke frequentie binnen welke kanalen worden gedeeld, waarbij elk kanaal een eigen karakter kan hebben. specialist die verantwoordelijk is voor het creëren van verschillende contentsoorten (tekst, beeld, audio, video) op platformen en een klantcontactspecialist die de digitale dienstverlening vanuit het perspectief van de klant optimaliseert. CONTENTSPECIALIST De contentspecialist is de eerste nieuwe rol. Hij of zij stelt op basis van een communicatie- of participatieplan de contentstrategie op. Daarnaast adviseert de contentspecialist over de juiste kanaalkeuze en vorm van content en is deze nieuwe functionaris verantwoordelijk voor het verbetert de online dienstverlening op basis van customer journey-principes. VERSCHILLENDE TEAMS Communicatieprofessionals bemoeien zich nu niet of veel te weinig met dienstverlening en klantcontact, terwijl die twee aspecten bepalend zijn voor de reputatie en uiteindelijke legitimatie van de organisatie. Dit komt doordat communicatie en klantcontact vaak twee verschillende teams vormen. Dat is op zich geen probleem, als de samenwerking maar goed is georganiseerd. Daar ontbreekt het nogal eens aan. Het team communicatie is meestal de eigenaar en beheerder van de website, terwijl de focus van dat kanaal steeds meer op dienstverlening en klantcontact ligt. Ook webcaretaken worden doorgaans bij team communicatie opgepakt, terwijl het logischer is om die direct bij het team klantcontact te beleggen omdat daar ook de vragen via mail, telefoon en balie binnenkomen. Hier dient dus een overdracht van taken plaats te vinden van de communicatie-adviseur naar de klantcontactspecialist die ervoor zorgdraagt dat dienstverlening vanuit het klantperspectief wordt ontwikkeld. Om de buitenkant (frontoffice) van de organisatie te verbinden aan de binnenkant (backoffice) is een communicatiearchitect onmisbaar. Deze derde nieuwe rol acteert op het snijvlak van communicatie en technologie en zorgt ervoor dat communicatiedoelstellingen de inzet van technologie bepalen, in plaats van andersom. OMSLAG De meeste overheidsorganisaties hebben in de praktijk moeite om de omslag te maken van zenden naar luisteren en het communiceren in netwerken. Het team communicatie kan daar een belangrijke rol in spelen. De communicatieve organisatie gaat niet alleen over het idee dat ‘iedereen communiceert’, maar ook over de responsiviteit van de organisatie als geheel. Een nieuwe taak die daaruit volgt is het beoordelen in hoeverre de organisatie in staat is om te reageren op de omgeving en ruimte te bieden voor participatie. Rondom dit afwegingskader verschuift de rol van de huidige communicatieadviseur naar die van communitymanager. Deze vierde nieuwe rol is de linking pin tussen de ‘thuisorganisatie’ en relevante netwerken. Aan de ene kant luistert deze naar wat in netwerken leeft als input voor beleid en strategie. Aan de andere kant benut en activeert deze persoon netwerken voor het realiseren van organisatiedoelstellingen. De communitymanager ontwikkelt in samenspraak met inhoudelijk verantwoordelijke collega’s de communicatieen participatiestrategie per domein. Door de toename van netwerkcommunicatie neemt de noodzaak voor actieve invulling van deze rol in hoog tempo toe. PRAKTIJKVOORBEELD Laten we binnen een gemeente kijken naar het thema ‘wegen, verkeer en vervoer’. De communitymanager houdt samen met de wethouder en inhoudelijk betrokken collega’s goed in de gaten hoe inwoners en ondernemers in de gemeente denken over zaken met betrekking tot bereikbaarheid, parkeerbeleid en leefbaarheid. Op basis daarvan wordt een communicatie- of participatiestrategie ontwikkeld. De contentspecialist kan vervolgens op basis daarvan een specifieke contentstrategie ontwikkelen, collega’s helpen bij het ontwikkelen van content of dit zelf doen. Als er binnen dit voorbeeld een dienst wordt ontwikkeld voor kenteken-parkeren, dan komt de klantcontactspecialist in beeld die de customer journey in kaart brengt en functionele eisen formuleert vanuit de front-office. De klantcontactspecialist houdt in de gaten hoe klanten de dienst waarderen en bespreekt dit met de communitymanager en het klantcontactcentrum waar de webcaretaken worden uitgevoerd. De communicatie-architect begeleidt de ontwikkeling van de dienst en de marketeer ontwikkelt een campagne om deze onder de aandacht te brengen. Deze marketeer is de vijfde en laatste nieuwe rol. Hij of zij draagt ervoor zorg dat specifieke producten, diensten of onderwerpen onder de aandacht komen of blijven bij relevante communities en richt zich daarbij op (blijvende) gedragsverandering door mensen online te beïnvloeden. Vooral gemeenten die de beschreven taken vanuit de oude disciplines hebben opgepakt, lopen tegen de eerste grenzen aan. Optimaliseren van de oude situatie binnen bestaande rollen en functies heeft dan nog nauwelijks effect. Het is dus niet langer de vraag of, maar wanneer uw organisatie deze omslag zal maken. TALE WE E R B A AR H E I

WE BCAR E HOE HEMA ZIJN ZWARTE GOED FUNCTIONEREND WEBCARETEAM ONMISBAAR Elke organisatie ligt onder een vergrootglas. Iedereen kan iets van een genomen besluit vinden, daarover op sociale media schrij ven en anderen verleiden om te reageren. Een goed functio nerend webcareteam beantwoordt vragen, reageert op klachten en beschermt zo de reputatie van een organisatie. Tekst: Antina van der Veen, interimmanager webcare, social media en community’s Social Connection H et is december. De feestmaand waarin we uitgebreid koken voor kerst, vuurwerk afsteken en natuurlijk Sinterklaas vieren. En Sinterklaas staat de laatste jaren volop in de belangstelling. Niet alleen van kinderen die enthousiast elke avond het Sinterklaasjournaal kijken, hun schoen zetten en zich verheugen op NIEUW BOEK OVER WEBCARE Antina van der Veen publiceerde recent het boek Webcare in de praktij k. Het is onder meer verkrij gbaar op www.managementboek.nl. cadeautjes. Nee, Sinterklaas en dan met name zijn zwartepieten zijn verworden tot een maatschappelijk punt van discussie. Het webcareteam van de HEMA kreeg de volle laag op Facebook. Een opmerkzame inwoonster van Nijverdal wees de grootgrutter op zijn belofte om Zwarte Pieten te vervangen door pieten met roetvegen. Dat was in de winkel in Nijverdal niet gebeurd. HEMA beloofde de Nijverdalse H ONGE OP om de Pieten met spoed te vervangen. Het was het startsein voor velen om, vaak ongezouten, meningen te ventileren op de Facebookpagina van HEMA. VERWENSINGEN De webcaremedewerkers van HEMA moeten van schrik bijna van hun stoel zijn gevallen. Niet alleen van het enorme aanbod aan berichten, maar ook van de verwensingen die zij naar hun hoofd kregen geslingerd. De schrik was zodanig dat HEMA niks anders restte dan aangifte te doen van bedreigingen en uitein32 Webcare is het actief luisteren naar en reageren op online uitingen van verschillende doelgroepen over de organisatie, met als doel om service te verlenen, klachten af te handelen, reputatieschade te voorkomen of te herstellen en te leren van de online geluiden over de organisatie. INTEGRALE AANPAK Webcare bestaat dus uit meerdere componenten. Als je je dit realiseert, kun je ook de conclusie trekken dat sociale media en webcare zich niets aantrekken van de vaak traditionele manier waarop delijk het bericht en al z’n duizenden reacties te verwijderen van Facebook. Het is één van de vele voorbeelden van organisaties en hun webcareteams die onder vuur komen te liggen. Een goed functionerend webcareteam wordt daarmee onmisbaar voor organisaties. Waarmee moet je eigenlijk rekening houden als je webcare professioneel wilt inzetten voor je organisatie? Het begint bij een goede defi nitie van webcare. E PIET OVERLEEFDE organisaties zijn ingericht. Sociale media dagen organisaties uit om schotten te doorbreken en te zorgen voor een optimale samenwerking. Er is een integrale aanpak nodig om van webcare een succes te maken. Er bestaat geen blauwdruk voor de ideale manier waarop webcare kan worden georganiseerd en gepositioneerd in organisaties. Wel is er een rode draad te ontdekken in de wijze waarop de meeste organisaties in Nederland met het fenomeen webcare omgaan. Uit onderzoek van het bureau Upstream (2015) blijkt dat de meeste Nederlandse organisaties webcare hebben belegd bij de klantenservice. Neem je de klantenservice als uitgangspunt van positionering, dan zul je ervoor moeten zorgen dat daar een team wordt opgebouwd dat bestaat uit webcaremedewerkers met de juiste GEMEENTEN OP ZOEK NAAR SUCCESFORMULE WEBCARE Het overgrote deel van Nederlandse gemeenten is actief met webcare en sociale media. En terecht: de samenleving heeft hier in toenemende mate behoefte aan. Helaas vinden veel gemeenten daarbij steeds weer zelf het wiel uit. Er wordt nog weinig gebruik gemaakt van de kennis en ervaringen van andere gemeenten en organisaties. Dat is een gemiste kans. Inwoners en ondernemers kunnen vooralsnog niet overal hetzelfde niveau van webcare verwachten. Gemeenten laten dus kansen liggen in het contact met inwoners en ondernemers en geven onnodig geld uit aan het inhuren van extra capaciteit, dure tools en overbodige adviezen. Samenwerken aan een koers voor een gezamenlij ke gemeentelij ke webcare-aanpak biedt voor iedereen interessante kansen. Webcare kan immers effi ciënter, eff ectiever en nog beter afgestemd op de wensen en verwachtingen van de samenleving. Tij d voor een gezamenlij ke ‘succesformule’ webcare bij gemeenten! Meer weten? Benader Patrick Rancuret (digitaal strateeg gemeente Den Haag) en Coen Göebel (sociale media- adviseur gemeente Rotterdam) via @patrickrancuret of @giebel. skills (empathisch, oplossingsgericht, klantgericht, uitstekende communicatievaardigheden, organisatiebewust). VERBINDENDE FACTOR Minimaal zo belangrijk is de selectie van de juiste coördinator, senior of teamleider. Deze persoon is de verbindende factor tussen de klantenservice en alle andere afdelingen die met het webcareteam te maken krijgen. Denk daarbij aan de woordvoerder, de communicatieadviseur, de klachtbehandelaar en de marketeer. Als je dit goed regelt, is je webcareteam in staat om de hele organisatie te vertegenwoordigen. Uit het voorbeeld van HEMA blijkt wel hoe belangrijk het is dat een webcareteam een kort lijntje heeft met de woordvoerder en beslissers in de organisatie. HEMA greep in om zijn medewerkers te beschermen. Misschien iets te laat, aangezien er al 7.000 berichten waren geplaatst voordat HEMA met een statement kwam en de beslissing nam het bericht te verwijderen. Webcaremedewerkers moeten stevig in hun schoenen staan. De volgende dag moesten zij weer gewoon vragen over rookworsten en Jip-en-Jannekedouchegel beantwoorden, wetende dat een volgende hoog oplopende discussie altijd op de loer ligt. Daarmee is wel duidelijk; webcare is geen werk voor stagiairs! TALE WE E R B A AR H E I

CR ISISCOMMU N IC ATI E CRISISBEHEERSING MET DRAAGT NL ALERT BIJ AAN DE VEILIGHEIDSB Wie weet nog dat er in de meterkast een instructiekaart voor omgang met rampen hangt. Een sms is zonder twij fel beter en sluit aan op de mogelij kheden van mobiele communicatie. Sinds 2012 is NL Alert in de lucht. Wat levert die invoering op bij incidenten, rampen en ongevallen? Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment Foto: ANP / Valerie Kuypers I n 2014 publiceerde de universiteit van Twente een onderzoek waaruit bleek dat gebruikers over het algemeen tevreden zijn over NL Alert. Rond de 35 procent van de Nederlanders maakt inmiddels gebruik van deze dienst. Het is de bedoeling dat NL Alert uiteindelijk de bekende sirenes geheel gaat vervangen. Eind 2015 zou deze dienst over alle mobiele netwerken moeten zijn te ontvangen. Er zijn nog wat technische hobbels met 4G-netwerken en sommige telefoons lopen vast na ontvangst van een bericht, maar vooruit, dat zijn kinderziektes. Zonder twijfel is het directer, informatiever en persoonlijker dan een ver weg loeiende sirene. Maar is daarmee de kous af? GEVOELIG ONDERWERP Goede informatievoorziening bij crises en incidenten vormt al jaren een gevoelig onderwerp. Voor de één is het te veel informatie, voor een ander te weinig of E N niet de goede. Dat heeft allereerst te maken met het perspectief van de afzender van de informatie: de overheid. Prioriteit is dat de 34 noodtoestand in Brussel laten zien, dat Facebook en Twitter niet alleen veel sneller zijn maar, mede daardoor, ook heel SOCIALE MEDIA In de praktijk zullen de sociale media het altijd winnen van NL Alert. De recente gebeurtenissen in Parijs, maar ook de hulpdiensten hun werk kunnen doen; dan wordt de brand geblust of de crisis bestreden. Dus geen onnodig volk op de straat en voorkomen dat er paniek uitbreekt. Dat voorkomt verdere slachtoffers. Daar is vanouds de informatievoorziening op gericht, niet op het bevredigen van de nieuwsgierigheid van burgers en media. Tijd is een bijzondere factor in de rampenbestrijding. De klok tikt door terwijl een volledige rampenorganisatie wordt opgetuigd, een analyse gemaakt en risico’s worden beoordeeld. Gewoon feitelijke minuten, die in de beleving van omwonenden echter heel lang duren, gerekend vanaf het moment van aankomst van de eerste brandweerauto. Een snelle communicatiemethode leidt nog niet tot snellere communicatie. Rookwolken van de brand bij Chemie-Pack in 2011. snel aan geloofwaardigheid winnen. Als de overheid dan uiteindelijk met een bericht komt, is het maar de vraag of het ook voor waar wordt aangenomen. De virtuele wereld is prima in staat om een virtuele werkelijkheid te scheppen. Een televisiebeeld ten tijde van de brand bij Chemie-Pack spreekt boekdelen. Met op de achtergrond laaiende vlammen staat een buurtbewoner in zijn voortuin te kijken naar de rookwolken uit de brandende chemische fabriek. Hij is boos: ‘ze’ zeggen wel dat de rook niet giftig is, maar dat doen ‘ze’ om de zaak rustig te houden. Natuurlijk is die rook giftig. Jammer genoeg vergat de verslaggever te vragen waarom de man dan in zijn voorT EEN MOBIEL perspectief’ te volgen als zij autoriteit toekennen aan de afzender. Iets minder ‘dat maak ik zelf wel uit’ dus, dat helpt. tuin stond en niet binnen zat. De effectiviteit van NL Alert staat of valt met de geloofwaardigheid. En dat is nu eenmaal een zwak punt in het systeem. De belangen van hulpdiensten (geen paniek) de juistheid van informatie (geen giftige rook) en de feitelijke instructie wat te doen (blijf binnen) spelen allemaal een rol. Maar als de ontvanger domweg niet gelooft wat hem wordt verteld, of het beter denkt te weten, houdt het op. Dat was bij de sirenes natuurlijk ook al zo. Alleen moesten we dan de volgende dag in de krant lezen wat er was gebeurd, want voor een grote brand sloegen die dingen niet aan. Dat is tegenwoordig wel anders. VEILIGER Moderne communicatiemiddelen en technieken helpen zonder twijfel om sneller en gerichter te informeren. Of dat de wereld veiliger maakt, is de vraag. Als de Parijse politie via een tekstbericht zou hebben kunnen reageren op de aanslagen was het al te laat geweest: rampen voorkom je niet. De bijbehorende paniek ook niet, die treedt meestal op binnen een paar minuten na het incident. Daar kan geen bericht tegenop. Bovendien is de echte vraag wat de ontvanger van een bericht doet. Zoals het onderzoeksrapport het formuleert: gebruikers van NL Alert hebben meer de neiging het gesuggereerde ‘handelingsVOORUITGANG NL Alert is ten opzichte van de oude sirenes zeker een vooruitgang. De praktijkervaringen zijn goed. Mensen gaven aan zich over het algemeen minder bang te voelen als ze wisten wat er aan de hand was en wat de instructie was. Veiliger wordt de wereld niet, maar we voelen ons een beetje meer aangesloten, een beetje minder bang. Ook het omgekeerde kan waar zijn: met constante notifi caties via NL Alert, Amber Alert, Buurt Alert, Sociale Media en de Whatsappgroep van het buurtpreventieteam zou men zich wel eens onveiliger kunnen gaan voelen. Er zijn nu wel heel veel potentiële bronnen van ellende. Zeker als we ons realiseren dat incidenten en crises zich de laatste tijd lijken weg te bewegen van een ouderwetse grote brand. Hoogste tijd om de veiligheidsbeleving binnen een bredere context serieus te nemen. Dat gaat verder dan een alert op je smartphone. Meer weten? Het rapport over NL Alert van de Universiteit Twente is te raadplegen via http://bit.ly/1jnfz22 TALE WE E R B A AR H E I

Informatiemanagers opgelet, de digitale transitie is een feit! Start Mastercourse Informatie- en documentmanagement: vrijdag 22 januari 2016 De 8-daagse Mastercourse Informatie- en documentmanagement leert u beter begrijpen hoe de digitale wereld in elkaar zit en welke gevaren er achter schuil gaan. U ontwikkelt een nieuwe visie op informatievoorziening en documentbeheer en krijgt inzicht in de vormgeving van Information Governance. Deelnemen? Er zijn nog enkele plaatsen beschikbaar. Inschrijven kan direct via www.erasmusacademie.nl/idm Vragen? Bel 010 408 21 26 (Programma Manager Mariëlle Elenbaas) of mail elenbaas@erasmusacademie.nl Voor wie? De mastercourse is interessant voor iedereen die in zijn dagelijkse werk te maken heeft met het verwerken van grote hoeveelheden data. Denk hierbij aan informatiemanagers, kennismanagers, DIV-adviseurs, coördinatoren DIV, recordmanagers, beleidsmedewerkers of adviseurs informatievoorziening, archivarissen, secretarissen, documentmanagers en ICT-consultants. THUIS IN OVERHEIDSDIENSTVERLENING “BURGERS WILLEN IN HUN CONTACT MET DE OVERHEID NIET DAT ER VÓÓR HEN GEWERKT WORDT, MAAR MÉT HEN.” Bel of mail me voor een vrijblijvend advies. Jaap Bouwmeester, accountmanager Burger & Bestuur I&O Research is een maatschappelijk betrokken onderzoeksbureau. Wij kennen de uitdagingen waar de overheid voor staat. Het is onz missie u te helpen goed onderbouwde keuzes te maken. Onze expertisegebieden: Burger & Bestuur, Verkeer & Vervoer, Economie & Ruimte, Kennis & Wetenschap, Zorg, Welzijn & Jeugd. au. nz Enschede • Amsterdam www.ioresearch.nl AR J AN E L FA SSE D OPEN SOURCE VOOR GOED BESTUUR Een veel voorkomende misvatting van open source is dat het slechts gaat om een licentie voor het gebruik van de software. Transparantie is mooi als doel maar beter als middel. Voor een open overheid is het toepassen van open source-software essentieel. Het is dan ook niet vreemd dat succesvolle overheidsorganisaties in het buitenland het gebruik van open source volledig hebben omarmd. Het Amerikaanse 18F publiceert alle gemaakte en gewijzigde broncode op Github, een sociaal platform voor open sourceprojecten, en werkt nauw samen met (her)gebruikers. In het Verenigd Koninkrijk ziet de Government Digital Service veel voordelen in het toepassen van open source, niet alleen voor gebruikers maar vooral voor de overheid zelf. Zo kan digitale dienstverlening eenvoudig worden aangepast op basis van behoeften van gebruikers. Gegevens worden makkelijker gedeeld, vendor lock-in wordt vermeden en hergebruik gestimuleerd. Daardoor worden middelen beter besteed. Een open overheid impliceert niet alleen transparantie als uitkomst maar ook in activiteiten. Zo gebruiken overheden in de VS en het Verenigd Koninkrijk open source-toepassingen als CKAN, WordPress en Drupal voor hun open data-portalen en hebben ze de broncode van hun open data-portalen gepubliceerd op Github. De bouwers van het Amerikaanse open dataportaal data.gov nodigen gebruikers uit om verder mee te bouwen. Hierdoor is de digitale publieke dienstverlening enorm verbeterd. Zo kun je bugs rapporteren, voorstellen doen voor functionaliteiten en de documentatie en broncode verbeteren. Het Nederlandse open data-portaal maakt net als haar Amerikaanse en Britse broertjes gebruik van CKAN. Ondanks dat dit portaal 620.000 euro per jaar kost, heeft het systeem vele kinderziektes gehad, waaronder een groot aantal niet werkende links. In tegenstelling tot de Amerikaanse en Britse open data-portalen staat de Nederlandse versie niet op Github. Hiermee voldoet data.overheid.nl niet aan de softwarelicentie van CKAN. Volgens de Affero GNU GPL v3 licentie moet ook de broncode van gemodifi ceerde versies ter beschikking worden gesteld. Dit is niet alleen een schending van de licentie, het is ook een enorm gemiste kans. Gebruikers van het open data-portaal weten vaak beter wat wel en niet functioneert. Sterker, gebruikers weten zelfs hoe de code kan worden verbeterd. Wil je hergebruik van open data stimuleren, dan is een eerste voorwaarde dat de toegang en vindbaarheid goed moet zijn. Je zou verwachten dat als de overheid zelf de grootste hergebruiker van open data zou zijn, de ongemakken veel eerder waren weggewerkt. Ik vraag me sterk af hoeveel overheden actief gebruikmaken van data.overheid.nl. Niet alleen om te publiceren maar daadwerkelijk om data te vinden en te gebruiken. De Digicommissaris is op weg overheden aan te sluiten op de Generieke Digitale Infrastructuur: voorzieningen en data van burgers en bedrijven die door alle overheden moeten worden gebruikt. Maar burgers en bedrijven die eenvoudig toegang willen hebben tot alle herbruikbare open data en software van de overheid worden aan hun lot overgelaten. Actieve toepassing van open source kan daar verandering in brengen. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation

OMGEVI NGSWET TUSSEN ZEKERHEID EN DYNAMIEK OMGEVINGSWET BIEDT GEMEENTEN, BURGERS EN ONDERNEMERS NIEUWE KANSEN De nieuwe Omgevingswet moet de leefomgeving mooier, schoner en veiliger maken. Bestaande wetten worden vervangen door een integrale en gebiedsgerichte benadering, waarbij vroegtij dige samenwerking met burgers, ondernemers en belangenbehartigers vooropstaat. Een totaal andere werkwij ze voor gemeenten: ‘nee, tenzij ’ wordt ‘ja, mits’. Tekst: Kristel Lammers, programmamanager Invoering Omgevingswet VNG en Annemieke van Brunschot, trekker transitiespoor gemeenten Invoering Omgevingswet edereen wenst een leefomgeving waar het prettig wonen, werken en recreëren is. Maar daarvoor moet je wel goede afspraken met elkaar maken. Inwoners, ondernemers en overheden worstelen met het huidige omgevingsrecht: te complex en versnipperd. Er zijn meer dan twintig wetten en honderden regelingen. Er is er nu weinig ruimte voor een integrale benadering van de uitdagingen in een dichtbevolkt land als Nederland. Daarnaast is voor inwoners en ondernemers vaak niet duidelijk wat per gebied wel en niet mogelijk is. Daarom komt de nieuwe Omgevingswet. Doel van deze wet is het mooier, schoner en veiliger maken van de leefomgeving. De nieuwe wet moet de bestaande wetten vervangen en zorgen voor een integrale én gebiedsgerichte benadering. De leefomgeving staat centraal. Afwegingen worden zoveel mogelijk op decentraal niveau gemaakt. Een kernpunt van de wet is het vroegtijdig samenwerken met de omgeving: inwoners, ondernemers en belangenorganisaties. Als zij inbreng hebben bij de totstandkoming van de omgevingsvisie, het omgeI vingsplan en grote projecten komt direct alle aanwezige kennis en creativiteit op tafel. Dat vergroot de kwaliteit van de besluitvorming en het draagvlak. Wat uiteindelijk tot snellere besluitvorming leidt. DE I BEDOELING Het bereiken van dit doel staat of valt met de wijze waarop overheden, inwoners, ondernemers en belangenorganisaties in de praktijk gaan samenwerken. Dan zal blijken of de bedoeling van de wet ook echt uitkomt. Er verandert namelijk best veel. De gezamenlijke inrichting van de fysieke omgeving is vanaf 2018 gebaseerd op een positievere insteek, op denken in kansen: van ‘nee, tenzij’naar ‘ja, mits’. Er komt meer ruimte voor gemeenten, waterschappen en provincies om eigen keuzes te maken. De aanpak wordt gebiedsgericht met een 38 zijn de kansen en uitdagingen die de nieuwe wet biedt? Hoe ga je om met dilemma’s als zekerheid en dynamiek? De wet geeft ruimte. Ruimte die kan worden benut om de leefomgeving mooier, schoner en veiliger te maken. Elke gemeente en provincie, elk waterschap en ook het Rijk maakt in de nabije toekomst één integrale omgevingsvisie. In die visie komen alle aspecten voor het betreffende gebied samen: ruimtelijke ordening, bouwen, wonen, ondernemen, horeca, evenementen, infrastructuur, mobiliteit, natuur, milieu, water, geluid, luchtkwaliteit, toerisme, recreatie, monugrotere eigen verantwoordelijkheid voor inwoners en ondernemers. Wat vraagt het nu van overheden, inwoners en ondernemers om goed voorbereid te zijn op de Omgevingswet? Wat mentenzorg et cetera. Deze visie wordt vertaald in één set regels die concreet bepaalt wat waar wel en niet mag. MEEDENKEN Bij het maken van die visies, regels en plannen hebben burgers, belangenorganisaties en bedrijven de kans om daar in een vroegtijdig stadium over mee te denken, in plaats van achteraf. Dit vergt van bewoners en bedrijven wel dat zij actief gebruikmaken van deze mogelijkheid en inbrengen welke plannen zij hebben in een buurt of gebied. Zo geven samenleving en overheid met elkaar op transparante wijze de omgeving vorm door visie en regelgeving. Zodat balans ontstaat tussen zekerheid en dynamiek. Veel meer activiteiten worden in de nabije toekomst gereguleerd via algemene regels, waardoor minder vaak een vergunning nodig is. Dit betekent voor de gemeentelijke organisatie een verschuiving in aandacht van vergunningverlening naar planvorming enerzijds en toezicht en handhaving anderzijds. De planvorming is immers de basis voor de regels en met toezicht en handhaving wordt de naleving daarvan gecontroleerd. Een bewoner of ondernemer die iets wil doen in de fysieke omgeving kan zelf beoordelen of dat past binnen de algemene regels en welke overige regels gelden. Dit stelt eisen aan de informatie die beschikbaar is voor bewoners en ondernemers; zij kunnen de regels zelf inzien. De regels worden daartoe integraal digitaal beschikbaar gesteld op een begrijpelijke en transparante wijze, in het vernieuwde online Omgevingsloket. Hiermee is een grote digitaliseringsslag gemoeid. ECHT ANDERS De Omgevingswet gaat dus niet om het verbeteren of optimaliseren van de bestaande situatie en manier van werken, maar om het echt anders doen. De kansen en uitdagingen van de Omgevingswet zitten in de noodzaak tot integrale planvorming en -uitvoering, waarbij elke overheid en ketenpartner zijn rol kent en neemt, evenals burgers en bedrijven. Enkele gemeenten zijn hiermee al aan het experimenteren zoals Den Haag, Zaanstad, Aa en Hunze en Apeldoorn. De Omgevingswet gaat uit van een integralere werkwijze. Die integraliteit betreft meerdere aspecten. Voor de beleidsinhoud betekent het een afstemming tussen alle beleidsinhoudelijke disciplines op het domein van de fysieke leefomgeving. In de werkprocessen zullen sturing, beleidsvorming en uitvoering moeten worden afgestemd met informatisering, communicatie, juridische zaken, fi nanciën, HRM et cetera. En in de keten betekent het een samenwerking met bewoners, ondernemers, partners in de regio en partners in de keten. Een heel andere werkwijze, kortom. Om in 2018 klaar te zijn, is het verstandig om nu al aan de slag te gaan. Meer informatie? www.aandeslagmetdeomgevingswet.nl OMGEVI NGSWET

Bekendmaking van de: • Beste Bestuurder 2015 en: • Beste bestuurder in een kleine gemeent • Jong bestuurstalent • Best bestuurde gemeente • Best bestuurde provincie • Best bestuurd waterschap Kom naar het Nieuwjaarsevenement van Binnenlands Bestuur! IN NAAM VAN DE BURGER! Donderdag 21 januari 2016 - CineMec in Utrecht Gemeenten nemen de burgers serieus. De burger moet participeren en de gemeente moet de burgerinitiatieven omarmen. Burgers zijn mondiger geworden en willen meer invloed op het lokale beleid dan eens in de vier jaar naar de stembus. De overheid probeert dat te faciliteren. Maar waarom eigenlijk? Is het nodig de lokale democratie opnieuw uit te vinden? Wat schort er aan het huidige model? Leiden de nieuwe initiatieven niet tot een schaduwdemocratie waarin een kleine groep mondige burgers zich opwerpt tot een nieuwe politieke elite? Op die vragen proberen we een antwoord te vinden tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst van Binnenlands Bestuur. Programma: 13:00 uur: Ontvangst 13:30 uur: Welkomstwoord door Eric de Kluis (hoofdredacteur Binnenlands Bestuur) 13:40 uur: Gemeentelijke uitdagingen voor 2016 Jan van Zanen, burgemeester van Utrecht 14:00 uur: Binnenlands Bestuur lezing: Vernieuwing van de democratie in Nederland, Frank Hendriks, hoogleraar vergelijkende bestuurskunde aan Tilburg University 14:45 uur: Pauze 15:15 uur: Bang voor de burger? Lokaal bestuur en burgerparticipatie Marcel Boogers, Raad voor het Openbaar Bestuur 15:45 uur: Bekendmaking Beste Bestuurder 2015 16.30 uur: Toespraak van/interview met de Beste Bestuurder 16.45 uur: Een muzikaal optreden van in Nederland verblijvende asielzoekers, verzorgd door Inspiratie Inc. 17:00 uur Netwerkborrel 18.30 uur: Diner programma en sprekers onder voorbehoud Inschrijven De kosten voor het Nieuwjaarsevenement zijn vanaf € 69,- excl. BTW. Aanmelden via www.binnenlandsbestuur.nl/kompas2016. We zien u graag op 21 januari 2016! te ‘HET WERK WORDT ER NOG LEUKER OP’ Symone de Bruin, eenheidsmanager Ruimtelijke Leefomgeving bij de gemeente Apeldoorn, is in 2014 gestart met een programma voor de invoering van de Omgevingswet. ‘Het programma heet ‘055 Eenvoudig Beter’. De titel geeft het doel weer: het moet makkelijker en beter worden’, vertelt De Bruin. De gemeente Apeldoorn constateert al een aantal jaren dat de sector niet meer wordt gedomineerd door de overheid. De Bruin: ‘De positie van ons gemeentelijk grondbedrijf loopt terug, de tijd van de Vinex-locaties is voorbij en er is steeds meer vergunningsvrije ruimte. De ruimtelijke ontwikkeling vindt vooral plaats in de bestaande stad op initiatief van projectontwikkelaars en individuele initiatiefnemers, waardoor het steeds ingewikkelder wordt. In deze dynamiek komt de wetgever met een nieuw en sterk vereenvoudigd wetgevingskader; de Omgevingswet is een hulpmiddel om op een andere manier te gaan werken.’ Het projectplan voor ‘055 Eenvoudig Beter’ is onderverdeeld in jaren. Symone de Bruin: ‘In 2014 hebben we vooral gesproken over de bedoeling van wet, zonder dat we precies wisten hoe het inhoudelijk zou uitpakken. Die gesprekken zijn we gestart binnen onze eenheid, die in 2013 ontstond uit een samenvoeging van alle teams die een rol spelen in de ruimtelijke leefomgeving. De komst van de Omgevingswet werkte onderlinge samenhang en afstemming tussen de teams in de hand, maar leidde niet per se ‘ KU tot intrinsieke motivatie om anders te gaan werken. Het gesprek over de bedoeling deed dat wel. Toen voelden we dat de wet ons de kans biedt om te werken zoals we dat het liefste zouden willen.‘ KANTELJAAR Via de VNG en het Stedennetwerk leverde Apeldoorn input voor de AMvB’s. De Symone de Bruin verwacht dat de wet een behoorlijke impact op de manier van werken zal hebben. ‘Op het niveau van het omgevingsplan en de omgevingsvergunning wordt alles wat routinematig is, geautomatiseerd. Dit betekent dat maatwerk onze core business wordt. Dat vraagt om goede communicatie en fl exibel meebewegen, maar tegelijkertijd ook om meer kennis en gezag. Het werk wordt er nog leuker op! We investeren in vakmanschap; niet alleen op inhoud, maar ook op vaardigheden. ‘ Toch is het allemaal geen sinecure. ‘Loslaten, ruimte laten en tegelijkertijd verantwoordelijkheid kunnen nemen, dat vraagt nogal wat’, geeft De Bruin aan. ‘De wet maakt ruimte voor lokale verschillen, zodat we ongelijke situaties ongelijk kunnen behandelen. Dit vergt wel dat we transparant en navolgbaar zijn; iedereen moet kunnen uitleggen waarom je op dat moment in die situatie dat besluit genomen hebt. Dat is een mooie uitdaging.’ Nieuwbouw in de Apeldoornse wij k Zuidbroek. Bruin: ‘2016 wordt het kanteljaar van nationaal naar lokaal. Dan gaan we in gesprek met de raad over onze ambitie en de bedoeling van de wet en vertalen we dat in uitgangspunten en instrumenten. Ook werken we de gevolgen van de wet dan verder uit voor informatisering, fi nanciën en organisatieontwikkeling. In 2017 volgt de verdere uitwerking van het instrumentarium van de wet.’ OMGEVI NGSWET

OMGEVI NGSWET OMGEVINGSWET VRAAGT SNEL AAN DE SLAG MET VERNIEUWING INFORMATIEVOORZIENI De nieuwe Omgevingswet vraagt van overheden om werkelijk vernieuwing door te voeren in de informatievoorziening binnen het ruimtelijk domein. Een uitdaging ook voor gemeenten. Het beleid wordt minder centraal bepaald en er is volop ruimte voor eigen invulling. Tekst: Cees van Westrenen, onderzoeker Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten van VNG D e voorbereidingstijd lijkt nog lang, maar de invoering van de Omgevingswet komt snel dichterbij. Naar verwachting wordt de wet in 2018 van kracht. De integratie van regels in de wet, vertaalt zich door naar gemeenten. Het Omgevingsplan bundelt alle lokale regels die iets zeggen over de kwaliteit van de leefomgeving. Belangrijk voor initiatiefnemers en belanghebbenden, of andere overheden. Dat alleen al dwingt om in de uitvoering van werkprocessen nauw samen te werken. Ook als de uitvoering op afstand is geplaatst, zoals bij de omgevingsdiensten, wordt de keten (de gehele uitvoering tussen initiatiefnemer en besluit of zelfs toezicht) steeds belangrijker. Dit genereert een behoefte naar een effectief ingericht informatiemanagement. DIGITAAL STELSEL Namens gemeenten heeft de VNG met het Rijk, het IPO (provincies) en de Unie van Waterschappen afgesproken dat er een digitaal stelsel komt. In 2018, als de Omgevingswet in werking treedt, biedt dit minimaal hetzelfde dienstverleningsniveau als nu. Het is de bedoeling in 2024 een stelsel werkend te hebben, waarbij alle informatie over een object met één klik op de kaart beschikbaar is. In de periode tussen 2018 en 2024 zal het stelsel gefaseerd 42 worden uitgebouwd. Het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) wordt met grote voortvarendheid ontwikkeld, met het accent op de aanbodkant: de voorzieningen die voor het stelsel nodig zijn. J ON ANDERE AMBITIES Voor gemeenten lijkt het voorbereidingstraject op een nieuwe, grote wetswijziging niets nieuws. Met de decentralisaties in het sociale domein en de zorg is daarmee ruime ervaring opgedaan. Maar de ambities zijn nu anders. De Omgevingswet biedt lokale bestuurders de beleidsruimte om gebiedsgericht te werken, waardoor verschillen zullen ontstaan. Het maakt echt uit of je een gemeente in een krimpregio bent, te maken hebt met de problematiek van megastallen, of een landschappelijk waardevol gebied beheert. Je kúnt straks onderscheidend zijn. Aan de andere kant is de Omgevingswet een uitnodiging om in ketens de samenleving beter dan nu te betrekken bij regelgeving en planvorming, om procedures snel en doelmatig af te wikkelen. Waar klein mogelijk te houden. Een mogelijkheid is het maatwerk alleen te reserveren voor de lastige dossiers die bestuurlijke visie en besluitkracht vragen. Bijvoorbeeld het herbestemmen en herontwikkelen van een leegstaand fabriekspand in het stadscentrum, of het vaststellen van afwijkende beschermingswaarden voor een landschappelijk waardevol gebied. De bulkprocessen met een routinematig karakter kunnen snel, goedkoop en met een standaardaanpak worden afgewikkeld. Een norm van een x aantal uur voor de afwikkeling van een eenvoudige omgevingsvergunning volstaat, of het uitvoeren van een inspectie op locatie. VEEL KANSEN De Omgevingswet biedt veel kansen om in het ruimtelijk domein een grote stap te mogelijk vraagt dit om vergaande harmonisatie van werkprocessen en het standaardiseren van informatievoorziening. Vanuit dit perspectief is het de kunst het maatwerk per gemeente zo T NG LOKALE VISIE VERKENNING INFORMATIEVOORZIENING OMGEVINGSWET (VIVO) Met VIVO verkent de VNG welke informatievoorziening gemeenten nodig hebben om met de Omgevingswet te kunnen werken. VIVO moet duidelijkheid bieden over aansluiting van gemeenten op het Digitaal Stelsel Omgevingswet. De basis is een analyse van verandering in bedrijfsprocessen als planvorming, vergunningverlening, toetsing en handhaving. Het project mondt uit in een projectenkalender, met een uitwerking van kosten, organisatie en planning. zetten naar een goed ingeregeld informatiemanagement, voortbouwend op een basis die de afgelopen jaren is gelegd. Door ondertekening van het Bestuursakkoord zijn gemeenten partner in de ontwikkeling van het DSO en kunnen zij al meebouwend zorgen dat het stelsel aansluit op de door gemeenten gewenste wijze van werken. Essentiële elementen daarin zijn: aansluiten op door gemeenten gebruikte dienstverleningsconcepten, hergebruik van bestaande voorzieningen als basisregistraties, loketten voor inwoners en ondernemers, en bouwstenen voor de e­overheid. Verder is het wenselijk dat breed geaccepteerde standaarden worden gevolgd, dat informatieoverdracht in de ketens (bijvoorbeeld met de omgevingsdiensten) wordt gestroomlijnd en dat de stelselvoorzieningen die er komen passen in de bestaande referentiearchitecturen voor processen en informatie (zoals GEMMA). De Omgevingswet sluit goed aan op de Digitale Agenda 2020 van gemeenten, die een organisatievorm ondersteunt om collectief voorzieningen te ontwikkelen en te delen. Samenwerking bij aansluiting op het digitale stelsel kan een eerste project zijn om te kijken hoe dat in de praktijk werkt. De Omgevingswet biedt gemeenten meer mogelijkheden om in te spelen op regionale problemen als bevolkingskrimp. AAN DE SLAG Er is bij gemeenten een grote bereidheid aan de slag te gaan met de voorbereiding op de inwerkingtreding van de Omgevingswet. En om niet alles in de eigen gemeente op te lossen, maar mee te doen in de gemeenschappelijke trajecten als een verkenning naar informatievoorziening rond de Omgevingswet (zie kader) . Er zijn meer dan vijftig gemeenten die al een Omgevingsplan nieuwe stijl hebben gemaakt. Andere gemeenten kijken naar de lokale regels en vereenvoudigen en integreren deze. Of ze bereiden zich voor op ontsluiting van regels per object. Door per regel de geocoördinaten op te nemen die verwijzen naar het toepassingsgebied, willen zij gebruikers uiteindelijk via één klik op de kaart maatwerkinformatie bieden. Een gebruiker die op een object klikt en zich afvraagt of dit een goede plek is om bijvoorbeeld een café te beginnen, krijgt inzicht in alle mogelijkheden die de locatie biedt. VISIE Maar het belangrijkste is dat een gemeente visie ontwikkelt op de toepassing van de Omgevingswet: gaat zij de lokale afwegingsruimte gebruiken en zo ja, hoe? Welke inrichting van processen past daarbij en welke basis moet er in de informatievoorziening beschikbaar zijn om deze te ondersteunen? Als er in de aansluiting op het digitale stelsel ook nog eens goed wordt samengewerkt, leggen gemeenten het juiste fundament voor de vernieuwing die straks wordt gevraagd. OMGEVI NGSWET

START 2016 GOED MET EEN MASTERCLASS VAN AUTOMATISERINGGIDS EN NYENRODE! Ook in 2016 organiseert AutomatiseringGids samen met Nyenrode Business Universiteit diverse Masterclasses op het gebied van IT. De bijeenkomsten zijn praktijkgericht, zodat u de kennis de volgende dag kunt toepassen. Laat u inspireren door topsprekers en meld u snel aan. Het aantal deelnemers houden we bewust laag. De Masterclasses starten om 16.00 uur en duren tot 19.30 uur. Masterclass Enterprise Architectuur Start maandag 18 januari De meest relevante inzichten in enterprise-architectuur in zes colleges. Nederlandse topsprekers – een mix van gevestigde experts en aanstormend architectuurtalent – geven hun visie op het vak en vertellen vanuit hun ervaring over de belangrijkste principes en inzichten van enterprise architectuur. In de colleges worden de volgende onderwerpen helder en concreet behandeld: • Wie bepaalt de architectuur? • Agile Architectuur • Klantgerichte Enterprise Architectuur • Business Architectuur in de praktijk • Bestuur en architectuur • Werken onder architectuur: lessen uit een succesvol Enterprise Architectuur traject bij een grote Nederlandse bank De verschillende sprekers belichten de rol van de enterprise architect vanuit een ander perspectief. De kennis is direct toepasbaar in de dagelijkse praktijk. Aanmelden via: www.executiveeducation.nl/mea Masterclass Architectuur voor de Cloud Start maandag 25 januari Met de komst van de ‘Cloud’ is het IT-landschap fl ink veranderd. Maar wat betekent dit voor u als IT-architect, IT-beslisser of business manager? Met deze masterclass krijgt u een helder beeld van de laatste Cloud ontwikkelingen en de impact hiervan op uw IT-architectuur. In de colleges komen de volgende onderwerpen concreet en helder aan bod: • De cloud in uw business… een business architectuur benadering van de cloud • De cloud, een nieuw leverings model, een nieuw speelveld • De ontwikkeling van cloud diensten • Cloud vanuit privacy en IT recht perspectief • Stappenplan migratie naar de cloud • Cloud computing in de praktijk De verschillende sprekers laten de impact van de laatste cloudontwikkelingen op uw IT-architectuur zien, met een stappenplan dat direct in de praktijk toepasbaar is. Aanmelden via: www.executiveeducation.nl/cloud Meer informatie: www.ag-events.nl B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, Directeur dienstverlening Gemeente Amsterdam De schrijver René ten Bos is hoogleraar fi losofi e en organisatiedeskundige. Dat is een ongewoon profi el. Bureaucratie is een inktvis is ook een ongewoon boek. Een parodie, zegt Ten Bos zelf. Maar ook een fi losofi sche verhandeling over bureaucratie. Een doordachte, kritische beschouwing over de bedrijfskundige aanpak van onze problemen door de overheid. Een goed leesbaar boek, fi jn van taalgebruik en beknopt in zijn omvang. Bureaucratie is van alle tijden. De oude beschavingen kenden het fenomeen al. En bureaucratie is van alle mensen. We maken er allemaal (soms) deel van uit en gedragen ons dan naar haar spelregels. Maar wat is het? Een conditionering? Zit het in de genen van de mens om bureaucratisch te zijn? Dergelijke gedachten worden in het eerste deel van het boek ontvouwd. In het tweede deel behandelt Ten Bos het concept van het hyperobject. Dit is een object dat vergeleken met ons een enorme verspreiding door tijd en ruimte heeft. We zijn er als het ware in ondergedompeld. Maar waarin precies? We zien slechts glimpen van het fenomeen. We kunnen het niet van een afstand beschouwen want we bevinden ons er middenin. Klimaatverandering en globalisering zijn voorbeelden van hyperobjecten. Ze vereisen een andere manier van beschouwen, van erover denken. De schrijver stelt dat bureaucratie ook zo’n hyperobject is. Alleen daarmee kan de verontrustende constatering worden verklaard dat iedereen roept dat er minder bureaucratisering zou moeten zijn maar er desondanks – binnen en buiten de overheid – steeds meer bureaucratisering ontstaat. Dat idee werkt Ten Bos vervolgens verder uit. In het derde deel van het boek beschrijft hij hoe mensen samenhangen met, en zich gedragen in een bureaucratie. Wij mensen Daarna volgt een beschouwing over Taylor met onder meer de constatering dat deze vooral bezig was confl icten op de werkvloer te reguleren. En dat wij met het verloochenen van de Europese traditie en het omarmen van zijn denken het kind met het badwater hebben weggegooid. Tot slot wordt een verklaring gegeven voor de kloof tussen burger en politiek vanuit het idee dat bedrijfskundigen ook de politiek zijn gaan overheersen. Bureaucratie is een inktvis is het lezen meer dan waard. Door de rijkdom aan ideeën wil je het boek liefst meteen weer herlezen. Ik begin niet eens aan een beschouwing waar de waarde zit. Het zet aan het denken over onze overheidsbureaucratie, iets wat hard nodig is. In de woorden van de auteur: wij zijn immers allemaal inktschijters. René ten Bos, Bureaucratie is een inktvis (2015). Boom denken stiekem dat er in de wereld altijd een ordening bestaat. Daarin legt Ten Bos een verband tussen Griekse en vroegchristelijke gedachten hierover, en het wereldbeeld van de bedrijfskundigen. Maar hij benoemt ook het onderscheid tussen publieke persoon en private wil. Waarbij de bureaucraat als een mengvorm wordt gezien. Of de plicht die alleen kan worden gedaan als het innerlijk is uitgeschakeld, hetgeen precies is wat de bureaucraat doet en waardoor deze tot zijn onbegrijpelijke besluiten kan komen. Iets wat de professional niet kan en niet wil. ZIT O

DIGITALISE R I NG INFORMATIE SCHEIDEN? GRIFFIE GEMEENTE HENGELO WERKT VOLLEDIG DIGITAAL Leidt een duaal bestuur automatisch tot duale informatievoorziening? ‘Nee’, zeggen Annette Jutte, Carl Lange en Anke Haarhuis van de gemeente Hengelo. ‘Bij ons gaan zaken in een doorlopende lijn van de ambtelijke organisatie naar het college van B en W, de Politieke Markt, de gemeenteraad en weer terug. Een enorme efficiëntieslag.’ Tekst: Tessy van Rossum, journalist D e gemeente Hengelo heeft digitalisering hoog in het vaandel staan. ‘We hebben alles, maar dan ook echt alles gedigitaliseerd’, zo vertelt Carl Lange, strategisch adviseur bestuur en management. ‘Maar – en dat is ook het mooie – het proces is zo gestroomlijnd dat het recht doet aan alle verschillende verantwoordelijkheden in het besluitvormingsproces. We zijn duaal, maar toch volledig digitaal.’ Adjunct-griffier Anke Haarhuis vult aan: ‘Ook al zijn we een duale organisatie, dat wil nog niet zeggen dat alle informatiestromen van elkaar gescheiden moeten zijn. Dat hoeft ook helemaal niet: iedereen – ambtenaren, het college van B en W, raadsleden, de griffie – werkt immers voor de gemeente Hengelo.’ ONMOGELIJKE OPGAVE Maar hoe kwam de gemeente op het idee om de digitalisering zo ver door te voeren? Haarhuis vertelt dat de griffie de eigen werkprocessen wilde versimpelen. ‘Het voorbereiden van de raads- en commissievergaderingen kostte ons veel tijd. Vergaderstukken werden op allerlei manieren en in verschillende versies aangeleverd. We moesten continu documenten scannen en veel handelingen verrichten om deze op internet te kunnen publiceren. Daar kwam nog eens bij dat de vergadercyclus versneld zou worden van 46 eens in de zes weken naar eens in de twee weken. Een bijna onmogelijke opgave met onze oude manier van werken.’ De gemeente was daarnaast bezig met de implementatie van het zogenaamde zaakgericht werken. ‘We zien de aanvraag van een burger voor bijvoorbeeld een vergunning, maar ook het maken van een beleidszaak, als een zaak’, vertelt Annette Jutte, projectleider bestuurlijke ? TOTAAL NIET NODIG! informatie. ‘De behandeling en de besluitvorming van die zaak wordt beschouwd als één proces, ook al ligt de uitvoering bij verschillende afdelingen.’ Belangrijk was dat de gemeente de invoering van het zaakgericht werken niet als een op zichzelf staand iets zag. ‘ Jutte: ‘Het moest onderdeel zijn van de bestaande gemeentebrede informatie- en procesarchitectuur.’ Eén plus één was twee: uiteindelijk werd er één zaaksysteem opgetuigd, waarbij ambtenaren, bestuurders en griffie eenvoudig kunnen samenwerken, informatie kunnen delen van de ene op de andere dag heeft doorgevoerd. ‘Het heeft ons behoorlijk wat tijd gekost om zo lean te kunnen werken’, stelt Jutte. Belangrijk voor het succes was dat zowel de ambtelijke als de bestuurlijke organisatie er de noodzaak van inzag. Daarnaast was het vooral een zaak van versimpeling. ‘We hebben het hele ambtelijke en bestuurlijk proces in kaart gebracht’, vertelt Lange. ‘Daarbij hebben we in eerste instantie alle uitzonderingen – alle mitsen en maren – buiten beschouwing gelaten. Zo is er een heel overzichtelijk, generiek systeem gebouwd, dat daarna in stappen is verfijnd. We hebben bijvoorbeeld niet meteen de mogelijkheid tot digitale ondertekening van stukken geïmplementeerd. Daar hebben we bewust mee gewacht tot het systeem stond.’ BETROKKEN De medewerkers van de gemeente zijn nadrukkelijk betrokken bij de implementatie. ‘We hebben medewerkers bewust een stem gegeven’, vertelt Jutte. ‘Zij moeten er uiteindelijk mee gaan werken.’ Lange vult aan: ‘Belangrijk is dat je niet alleen de mensen in de formele posities meeneemt, maar vooral ook de mensen die de weg weten binnen de organisatie, die een boodschap kunnen uitdragen. En die weten hoe processen werken, zodat je uiteindelijk een systeem bouwt dat werkt, omdat het op de werkelijkheid is gebaseerd.’ en deze informatie ter beschikking kunnen stellen aan de burgers van de gemeente Hengelo. OVERZICHTELIJK SYSTEEM Jutte, Lange en Haarhuis vertellen dat de gemeente Hengelo de digitalisering niet BESPARING Het resultaat mag er wezen. ‘Zaken gaan in een doorlopende lijn van de ambtelijke organisatie naar het college van B en W, de Politieke Markt, de gemeenteraad en weer terug. Een enorme efficiëntieslag’, stelt Jutte. Bovendien bespaart de gemeente fors op papier. ‘Het college van B en W en de gemeenteraad vergaderen tegenwoordig met hulp van de tablet. Daar kunnen ze alle stukken terugvinden. Verder merken ze eigenlijk niet zo veel van het nieuwe systeem, aangezien we hiermee vooral het interne proces hebben aangepakt.’ Haarhuis vertelt dat de werkprocessen van de griffie inderdaad zijn versimpeld. ‘Met één druk op de knop kan ik nu de vergaderagenda voor de raad samenstellen, inclusief alle benodigde stukken. En tijdens vergaderingen kan ik moties en bestuurlijke afspraken direct toevoegen. Dit levert ons veel tijdswinst op en minder werkdruk. En we hebben 1 à 2 fte kunnen besparen op het secretariaat van de griffie.’ MINDER RUIS Een ander belangrijk resultaat is dat er veel ruis uit de organisatie is verdwenen. Jutte: ‘Vroeger was vaak onduidelijk welke versie van een document de juiste was. Nu staat het juiste document gewoon in het systeem. Gevolg is dat discussies meer over de inhoud gaan en minder over randzaken.’ Een ander voordeel is volgens Lange dat medewerkers hun stukken van begin tot eind kunnen volgen. ‘Ze krijgen bijvoorbeeld een melding als hun stuk in de raad wordt behandeld of als er een besluit is genomen. Hierdoor voelen ze zich meer onderdeel van het totale gemeentelijke proces. Want ook al zijn we duaal, we werken met z’n allen voor de gemeente Hengelo.’ Meer weten? Kijk op www.hengelo.nl.

Z A AKGE R ICHT WE R KE N ARNHEM VERBETERT DIENSTVERLENING FOCUS OP VOORTDURENDE BETROKKENHEID MEDEWERKERS Techniek is niet de bepalende factor voor digitale dienstverlening. De gemeente Arnhem nam de tijd om de organisatie voor te bereiden, houdt het programma zo simpel mogelijk en besteedt veel aandacht aan de menskant van de verandering. De implementatie van zaakgericht werken gaat door deze aanpak snel. Tekst: Robijn Niemöller, adviseur De Processpecialisten D e gemeente Arnhem wil zaakgericht gaan werken. Zo moet de samenwerking tussen verschillende afdelingen worden bevorderd en de dienstverlening aan de Arnhemmers verbeterd. Dat maakt de verandering meteen heel groot: het betreft niet alleen de implementatie van een zaaksysteem, het gaat om een nieuwe werkcultuur. Zaakgericht werken is daarmee een project van de hele organisatie – niet alleen van het programmateam of de archief-afdeling. De rol van opdrachtgever wordt dan ook op directieniveau ingevuld en aan het hoger management is vooraf duidelijk gemaakt dat zij een belangrijke ambassadeursrol moeten vervullen. Het programmateam bestaat niet alleen uit IT-specialisten en hardcore projectmanagers, maar vooral uit medewerkers die de menskant van de verandering kunnen begeleiden. ‘Je maakt het jezelf als programmateam heel moeilijk als je het programma ook nog intern moet verkopen’, zegt lid van het programmateam Gerben van Heijkop. ‘Gelukkig hebben we actieve sponsors.’ GERICHT COMMUNICEREN Een verandering roept altijd weerstand op. Onbekendheid met de noodzaak om te veranderen, niet zichtbare betrokkenheid bij leidinggevenden en de eventuele gevolgen voor het eigen werk zijn de meest voorkomende oorzaken van weerstand. Het programmateam is daarom direct heel gericht gaan communiceren. Het helpt dat de naam van het programma de ambitie weerspiegelt: Excellente Digitale Dienstverlening Intern en Extern (EDDIE). Door concrete, zichtbare veranderingen op de korte termijn steeds te blijven koppelen aan de doelstelling van snellere en transparante dienstverlening voor de Arnhemmer, wordt voor steeds meer mensen duidelijk waarom verandering nodig is. 48 ACTIERADIUS De actieradius van het programma is duidelijk afgebakend. Een belangrijke spelregel is dat er tijdens het inrichten van het zaaksysteem niet wordt gesleuteld aan het proces. Processen worden eerst op orde gebracht en daarna gedigitaliseerd. Verdere verbeter voorstellen worden tijdelijk geparkeerd. Bovendien is het programma opgedeeld in kleine stukjes: de mijlpalen volgen elkaar snel op en er worden nooit meer dan drie processen tegelijk aangepakt. Zo blijft de verandering steeds goed te overzien en kan het programmateam gericht communiceren naar de groep die op dat moment door de verandering wordt geraakt. ‘Mensen willen weten: “What’s in it for me?”’, stelt programma manager Lian Langenkamp. ‘Als je die vraag concreet kunt beantwoorden, krijg je mensen mee.’ Een processimulatie rondom zaakgericht werken van De Processpecialisten speelt een belangrijke rol in de communicatie. De simulatie laat medewerkers en managers alvast kennismaken met zaakgericht werken, zodat ze een goed beeld krijgen van wat de verandering voor ieder van hen op individueel niveau gaat betekenen. Het viel ook de leverancier van het Processimulaties zijn een krachtig instrument bij veranderingsprocessen: ze maken mensen bewust van de noodzaak tot veranderen, laten hen ervaren wat de voordelen van een nieuwe werkwijze zijn en geven inzicht in de benodigde kennis en vaardigheden. Arnhemse zaaksysteem op: het systeem is nieuw, maar door de simulatie pakken de medewerkers het makkelijk op. WEERSTAND AANPAKKEN Bij de inrichting van het zaaksysteem is gekozen voor generieke oplossingen in plaats van maatwerk. De ontwikkelkosten blijven daardoor lager en verschillende deelprocessen sluiten makkelijker op elkaar aan. De aanpak leidt soms wel tot onrust: de manier waarop mensen al jarenlang hun werk doen, komt niet één op één terug in het zaaksysteem. Managers zien hun controle­momenten niet meer terug in het proces. Een logische consequentie van de keuze voor verantwoordelijkheden laag in de organisatie, maar wel even wennen. Dan blijkt meteen hoe belangrijk het is om leidinggevenden voor te bereiden op hun rol als change agent: zij laten duidelijk merken dat ze achter de gemaakte keuzes staan, nemen onrust weg en spreken afhakers aan waar nodig. ‘Wat met een hele massa niet lukt, lukt op individueel niveau wel: weerstand wegnemen door het gesprek aan te gaan’, stelt senior adviseur procesmanagement Marcel Robben. ‘We zien nu dat mensen uit zichzelf positieve ervaringen gaan delen.’ Het programmateam merkt dat het belangrijk is om de spelregels te blijven herhalen en bewaken. Verbetervoorstellen Robben: ‘Jaren geleden hebben we ook al geprobeerd om zaakgericht werken in te voeren. We hebben het toen groots aangepakt, veel geïnvesteerd in ICT en minder in mensen. Het resultaat was een langlopend traject zonder draagvlak. Wat toen niet lukte, lukt nu wel.’ ‘ P worden dan ook pas doorgevoerd als die zijn goedgekeurd door een stuurgroep. Bovendien toetsen de proces eigenaren elkaar onderling op het procesgerichte denken, werken en continu verbeteren. VERWACHTINGSMANAGEMENT Verwachtingsmanagement is cruciaal om mensen mee te krijgen. Ook dit project kent tegenslagen: de invoering van zaakgericht werken moet bijvoorbeeld soms wachten op andere IT­projecten. Door daar eerlijk over te zijn, ontstaat begrip. Ook de Arnhemse burgers en ondernemers zien inmiddels de verandering. Robben: ‘Als een Arnhemmer vroeger een melding openbare ruimte deed, duurde het vaak wel een week voordat er een reactie kwam. Nu de verschillende afdelingen echt samenwerken, kunnen we makkelijk binnen drie dagen een oplossing organiseren. Bovendien kunnen Arnhemmers via internet of een telefoontje naar het klantcontactcentrum direct inzicht krijgen in de inhoudelijke status van hun zaak.’

COLOFON inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s als open data, cybersecurity en sociale media. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van Sijthoff Media Groep en bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad, website, e-nieuwsbrief en events met ruimte voor partnerbijdragen. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 9, nummer 2 (december) ISSN: 2213-2228 Oplage: 7500 Directie Willem Sijthoff Mark Termeer Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Miguel Boerboom Peter Kanne Jan de Kramer Peter Noordhoek Larissa Zegveld Eindredactie Martin Hendriksma Vormgeving ImagoMediabuilders, Amersfoort Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam Telefoon: 020-5733669 E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals op het gebied van (digitale) dienst verlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl/abonnementen. Abonnementenadministratie: klantenservice@ingovernment.nl Advertentieafdeling Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 Marketing Lindsay Duijm Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. DE REDACTIE De redactie van inGovernment bestaat uit de volgende gedreven professionals: Otto Thors (1976) is zelfstandig adviseur en ondersteunt de publieke sector op het gebied van dienstverlening en sociale media. Otto werkt als adviseur, trainer, gamemaster, spreker en gespreksleider bij WEgovernment. Larissa Zegveld (1975) werkt als directeur bij een overheidsorganisatie in het politiek bestuurlijk krachtenveld. Zij heeft veel expertise op terrein van bestuurskundige, organisatiekundige en vooral ook informatiekundige vraagstukken voortvloeiend uit nieuw beleid, nieuwe wetgeving en nieuwe taken. Jan de Kramer (1957) houdt zich bij de AWVN bezig met modernisering van arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Hij begeleidt zorginstellingen, overheden en bedrijven bij veranderingsprocessen en dienstverlening. Peter Kanne (1964) is onderzoeksadviseur bij onderzoeksbureau I&O Research. Hij doet onderzoek voor en adviseert ministeries, provincies, gemeenten en (semi-)publieke organisaties. Overheidsdienstverlening, burgerparticipatie en politiek hebben zijn speciale belangstelling. Miguel Boerboom (1970) is bestuurskundige en zelfstandig adviseur in de publieke sector met een specialisatie op het terrein van de elektronische overheid. De laatste jaren is hij verantwoordelijk voor diverse grote programma’s op het gebied van e-overheid en dienstverlening zowel bij de rijksoverheid als bij gemeenten. Peter Noordhoek (1957) is adviseur, auditor, docent en analist op het terrein van kwaliteit en toezicht. Hij is directeur van Northedge, een steunpunt voor kwaliteitsinitiatieven in de publieke sector, en mede-eigenaar van de Beleidscoöperatie. inGovernment wordt mede mogelijk gemaakt door: Opvolger van het KING Jaarcongres • het VNG/KING Nieuwjaarscongres • Donderdag 14 januari 2016 • Congrescentrum 1931 • Den Bosch Hoe pakt u maatschappelijke vraagstukken aan als de toekomst bijna niet meer te voorspellen is? Bent u al klaar voor de toekomst? Inspirerende experts presenteren scenario’s voor een toekomst: • Wim de Ridder en Jan Nekkers, futurologen • Albert van Veen, CIO van Schiphol Group • Maarten van Rossem, historicus • Daan Quakernaat, inspirator • Jan van Zanen, voorzitter van de VNG en burgem. van Utrecht 42 praktische workshops, masterclasses en interactieve sessies • Gemeenten presenteren aanpak en werkwijze • Handvatten waarmee u direct aan de slag kunt • Nieuwe inzichten en toekomstperspectieven • Een goed beeld van wat er in uw gemeentelijke organisatie in 2016 moet gebeuren Een dag vol inspiratie, ontmoetingen en praktische handvatten. KIJK VOOR HET VOLLEDIGE PROGRAMMA OP WWW.NIEUWJAARSCONGRES.NL EN MELD U NU AAN.

Spelen verandert: wereldwijd faciliteren steeds meer gemeenten speel- en sportvoorzieningen voor álle leeftijden. Wanneer u hier beleid voor ontwikkelt wilt u gebruikmaken van gemeentelijke (basis)gegevens zoals leeftijdsopbouw per gebied en mogelijkheden in de buitenruimte. En u heeft hiervoor de informatie over kosten, reparatie en onderhoud van speeltoestellen nodig. De Play monitor is een dynamische kaart waarop u de speelstatus van uw gemeente kunt bekijken. Alle speellocaties met toestellen zijn aangegeven en in één oogopslag bekijkt u de jaarlijkse onderhoudskosten per wijk, buurt of gebied. U kunt er letterlijk mee spelen door toestellen toe te voegen, te verwijderen en direct inzicht te krijgen in het effect van aangepast beleid. Zo kunt u eenvoudig verschillende scenario’s toetsen en kostenefficiënt speelbeleid ontwikkelen dat optimaal aansluit bij uw lokale situatie. Bovendien is het mogelijk om sociale toepassingen te integreren waardoor burgerparticipatie concreet vorm krijgt. Vicrea levert als specialist in het verzamelen, analyseren en presenteren van (basis)gegevens over de buitenruimte en bijvoorbeeld de bevolkingssamenstelling de feiten over de lokale situatie. Repcon is al jaren de specialist als het gaat om inspectie, onderhoud en veiligheid van speelvoorzieningen. SMART SOLUTIONS Play monitor ….. a smart solution

PLA TFORM VOOR DE DIGITALE OVERHEID MA A RT 2016 Life eentst yS Cybersecurity Ccriminaliteit Smart cities p t iti Inf fti ili p Diensterlening Open data d Burticipatie fe eentsg Cybersecurity b Infeiligheid Diitlii ti Wie zorgt er voor informatieveiligheid? Wanneer wordt open data bruikbare informatie? eiligheid Diensterlening D InfoIfeiligheid ty g Digitalisering Omgvingset Diensterlening Dit li O Smart cities Lif ts Innotie p ti Diensterlening p Computercriminaliteit Digitalisering Cybersecurity Open data Inft d t Smart citie Omgving hid Waarom willen burgers geen digitale dienstverlening? g

I N HOU D EDITORIAL 03 04 07 08 10 12 14 16 19 20 22 24 26 28 30 33 34 36 Vanzelfsprekend ‘Burger verleiden en beetje dwingen’ Nationale Ombudsman Reinier van Zutphen over digitaliserende overheid BOBOTAAL Het goed overbrengen van een key message Samen veiliger Visitatiecommissie Informatieveiligheid adviseert gemeenten De gemeente als goede huisvader Hoe Den Helder de informatieveiligheid verhoogt Opsporingsambtenaar mag legaal hacken De Wet computercriminaliteit III in de praktijk Aan de rand van de digitale afgrond Heeft overheid iets geleerd van DigiNotar-affaire? Achter dikke cyberdijken Integrale aanpak cybersecurity bij Rijkswaterstaat LINDA KOOL Slimme Barbie en de digitaliseringsgolf ‘Naast digitaal ook mensentaal nodig’ Wetenschappers kritisch over overheidsdienstverlening Retail inspiratiebron voor stadsloketten Amsterdam halveert wachttijden dienstverlening Waar burger en overheid elkaar ontmoeten Life events vormen remedie tegen botsende logica’s Digitaal werken in praktijk gebracht Van vaag containerbegrip naar concreet en breed gedragen doel HENK WESSELING Mentale spagaat Digitale dropout moet ook meedoen Geef lastige burgers eigen regie bij digitalisering ARJAN EL FASSED Meteen open, dat handelsregister Slimme data creëert slimme oplossingen Gemeente Utrecht zet datasets voor burgers open Van open data naar bruikbare informatie Kadaster anticipeert op ontwikkeling van datagebruik I NHOUD E DITOR IAL MAESSEN LEEST 39 40 42 44 46 48 50 Why motivating people doesn’t work… Een fundament voor elke smart city Hoe je als overheidsorganisatie grip houdt op smart cityinitiatieven Internet of things in stroomversnelling Nieuw landelijk netwerk Lora maakt steden slimmer Ik verbind jou, jij verbindt mij Wordt blockchain net zo’n revolutie als het internet? Wat zou je doen met een miljoen? Burgers beslissen mee over gemeentelijke begroting Omgevingswet geeft gemeenten de ruimte Bal ligt bij wethouders, raadsleden en ambtenaren Colofon Bij informatieveiligheid verwachten we van de overheid dat deze hierover expertise heeft en kaders stelt, toetst en handhaaft. Maar zo vanzelfsprekend als dit is in de analoge wereld, is het nog niet gesteld in de digitale wereld. De digitale wereld is fysiek onbegrensd en verandert telkens disruptief waardoor de wettelijke kaders er een beetje achteraan hobbelen. Juist die ongrijpbaarheid stelt andere eisen aan overheden die verantwoordelijkheid moeten nemen voor de informatieveiligheid. Het vergt een hoge mate van alertheid binnen organisaties. Bij voorkeur door mensen met bovengemiddelde kennis en vaardigheid in de juiste positie te brengen. De kenniskapiteins in het kraaiennest! Helaas is de werkelijkheid weerbarstiger. Taskforces organiseren inspiratiesessies. Commissies visiteren overheden. Samenwerkingsverbanden voeren verkenningen uit. Mooie initiatieven, maar wanneer wordt informatieveiligheid als een eigen verantwoordelijkheid gezien die net zo vanzelfsprekend is als goed huisvaderschap voor een gebouw? Waar blijft de verinnerlijking? inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Het internet of things maakt het leven van burgers in smart cities makkelijker, maar ontslaat overheden niet van de verantwoordelijkheid om de achterliggende technologie te doorgronden en regie te houden. Ik heb vooralsnog meer vragen dan antwoorden. Ik merk dat hoe meer ik weet, ik besef dat ik nog niks weet. Laten we deze onwetendheid benutten en voeden door meer expertise binnen organisaties op te bouwen. ‘Hoe meer je weet, hoe meer je weet dat je niks weet’ is een de Socratische wijsheid. Dit principe zien we ook terug bij het Dunning-Krugereffect dat stelt dat mensen met minder dan gemiddelde kennis en vaardigheid vaak hun competentie overschatten en mensen met bovengemiddelde kennis en vaardigheid die juist onderschatten. Ik moest aan deze wijsheid denken bij het lezen van verschillende bijdragen over informatieveiligheid in dit nummer van inGovernment. Naarmate de digitale wereld complexer wordt, dienen zich nieuwe dilemma’s aan. Dilemma’s die we in de vertrouwde analoge wereld al waren vergeten. Want hoe vaak denkt u bij het betreden van een gebouw na over de mate waarin wel aan de bouw- en veiligheidsvoorschriften is voldaan waardoor uw veiligheid gedurende het verblijf is gewaarborgd. Het zal wel in orde zijn, stellen we ons zelf gerust, en nemen de lift naar boven. VANZELFSPREKEND Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius

I NTE R VI EW ‘BURGER VERLEIDEN EN BEETJE DWINGEN’ NATIONALE OMBUDSMAN REINIER VAN ZUTPHEN OVER DIGITALISERENDE OVERHEID Maak als overheid niet te veel haast met de digitalisering, vindt Reinier van Zutphen, de ontwikkelingen gaan voor veel burgers al snel genoeg. De Nationale Ombudsman is kritisch over een overheid die wil loslaten, maar tegelijk de burgers met hernieuwd wantrouwen tegemoet treedt. ‘De labelling van iemand die een vergissing maakt als fraudeur is desastreus.’ Tekst: Peter Kanne, redacteur inGovernment D e afspraak met de Nationale Ombudsman Reinier van Zutphen staat op woensdag 3 februari, een uur voordat hij zich moet melden in de Tweede Kamer vanwege de kwestie ‘Kinderombudsman’. Maar daar gaat dit interview niet over. Voor inGovernment spreken we hem over de digitale overheid en de gevolgen daarvan voor de relatie tussen overheid en burger. En over hoe hij als nationaal instituut zijn taak ziet in tijden van bestuurlijke decentralisaties. Is de digitale overheid een zegen of een vloek voor de burgers? Beide. Het is natuurlijk een verbetering, voor veel mensen is het makkelijker. Maar we zien ook een aantal bezwaren. Sommige mensen vallen buiten de boot, ook oudere mensen. Daarvoor moet je extra zorg hebben. Hoe moet die zorg eruitzien? Als je een goede overheid bent, moet je van tevoren bedenken wie de burgers kunnen zijn die ermee te maken krijgen. Je moet ervoor zorgen dat mensen niet tussen wal en schip raken. De overheid zegt tegen de mensen: je moet met die participerende maatschappij mee gaan 4 doen. En veel mensen kunnen dat ook. Maar de groep die dat niet kan, wil je ook laten participeren. Daar moet je zorg voor hebben. De eerste stap is: wie zijn het? De tweede stap: op welke dingen die mis kunnen gaan, moet ik me als overheid voorbereiden. Vindt u de campagne ‘Vaarwel blauwe envelop’ een goede manier om mensen aan de digitale overheid te laten wennen? We hebben gezien dat deze campagne ongelooflijk veel onrust heeft opgeleverd. We hadden 3.000 telefoontjes. Dat is veel. En dan heb ik het nog niet over wat er bij de Belastingdienst zelf binnenkwam. Mensen die een klacht of een vraag kunnen formuleren, krijgen alsnog de papieren aangifteformulieren in de bus. Maar degenen die dat niet kunnen, en niet bellen, blijven ervan verstoken. En die zitten echt in de problemen. Dus ik zit veel meer op de lijn van het verleiden. Dat de mensen gaan zien: het kan ook online en dat is prachtig, daar ga ik eens gebruik van maken. We zagen zelfredzame mensen door die campagne het gevoel krijgen dat ze dat niet meer zijn. Mensen die nu goed mee kunnen doen, moeten niet door de digitalisering het gevoel krijgen dat ze dat niet meer kunnen. De staatssecretaris zegt: voor schrijnende gevallen zijn er uitzonderingen mogelijk. Maar oud zijn is toch geen schrijnend geval in Nederland? Tegen de overheid zou ik willen zeggen: maak nu niet te veel haast, want de digitalisering gaat uit zichzelf al heel snel. Zorg dat je de burger erbij houdt. Maar gaat verleiden dan wel de digitale doorbraak brengen? Nee, je moet op zoek naar de goede combinatie. Je moet mensen wel die kant op duwen. Maar tegelijkertijd moet je ze laten zien wat de voordelen van digitalisering zijn. En die worden door sommige mensen echt niet gezien. Door de campagne rond het verdwijnen van de blauwe envelop zijn er veel meer gebruikers van MijnOverheid gekomen. Dus een beetje dwingen helpt mensen wel om te ontdekken wat er precies mogelijk is. Met de Belastingdienst ga ik binnenkort praten over wat nu eigenlijk de filosofie is achter de manier van digitaliseren. Hoe kijk je tegen mensen aan, wat denk je dat ze kunnen, wat vertrouw je ze toe? Wat levert mij dat straks – als ombudsman – voor klachten op? Ik heb bij de Belastingdienst soms het gevoel dat ze denken: 17 miljoen mensen regelen te treffen als er iets misgaat en dat ze burgers met wantrouwen tegemoet treden. Er lijkt een discrepantie tussen dit ‘loslaten in vertrouwen’ en een overheid die burgers ziet als potentiële fraudeurs. Dat is inderdaad een ernstige tegenstelling. In ons jaarverslag over 2015 zul je dat ook terugvinden. Als overheid zeg je: we vertrouwen erop dat je het goed doet en dat je het zelf kunt. En tegelijkertijd: als je één vinkje verkeerd zet in het systeem, dan ben je een fraudeur. De labelling van iemand die een vergissing maakt als fraudeur is desastreus. Dan sla je alles wat aan vertrouwen bestond in één keer weg. Dat zie je ook bij de decentralisaties. De fi losofi e is goed: dicht bij de burger. Maar als verschillende overheden ook die ‘Zorg dat je de burger erbij houdt.’ krijgen op de een of andere manier iets van ons in de bus, dan valt die nul komma zoveel procent die klaagt eigenlijk heel erg mee. Maar dat is niet de manier waarop ik naar overheidsdienstverlening zou willen kijken. De alertheid om daar waar het fout gaat actief en snel in te grijpen, dat moet beter. Kunnen digitale systemen daarbij helpen? Ja, dat zag je bij het gijzelingenrapport. Daar vroegen we ons met alle betrokken organisaties af: hoe kun je nu voorkomen dat het erger wordt als je één keer je boete niet betaald hebt omdat je geen geld hebt. Dat betekent dat er bij een tweede keer een rode vlag zou moeten komen. Dat kun je in die digitale systemen regelen, waardoor je jezelf in staat stelt om veel eerder in het proces het probleem boven water te krijgen. Als dan die rode vlag zichtbaar is: ernaartoe! Dat kun je niet meer digitaal doen. Daar moet je op af. Er wordt dan vaak gezegd dat dat geld kost. Klopt, de directe kosten zijn er. Maar de maatschappelijk besparing daarna is aanzienlijk. Dat geldt ook voor het UWV. Niet voor niets wil het UWV af van het alleen maar tegenstelling gaan hanteren, dan wordt het er alleen maar erger op. Vroeger hadden we te maken met één rijksoverheid. Als we straks te maken krijgen met de lokale overheden die ook zo tegengesteld gaan denken, gaat het echt fout. De creativiteit die van gemeenten wordt gevraagd om op een goede manier het gesprek te voeren met hun burgers, dat is een enorme klus. ‘ GE digitaal begeleiden van werkzoekenden en het persoonlijk contact behouden. Als er nu ergens een groep mensen is die menselijke aandacht nodig heeft, dan is het wel daar. Letterlijk ontmoeten is bij het UWV belangrijk. Bij sommige mensen heeft het digitale contact geen effect of het ontmoedigt. Ambtenaren bij overheidsorganisaties krijgen de boodschap er vertrouwen in te hebben dat burgers zelf veel kunnen. Tegelijkertijd zien we bij overheden een refl ex om nieuwe maatLeidt dit tot rechtsongelijkheid? Het concept van rechtsongelijkheid zou eens opnieuw moeten worden onderzocht. De gelijkheid moet erin zitten dat de burger iets krijgt van de overheid waardoor hij in staat is het probleem dat hij heeft aan te pakken. Dat mag verschillen. Ik zie juristen erg redeneren vanuit de gedachte ‘gelijke gevallen gelijk behandelen’. Ik ben ook jurist, maar ik heb er een tweede regel bij geleerd en die luidt: gelijke gevallen bestaan eigenlijk niet. Dus je moet ieder geval afzonderlijk bekijken

‘Omdat de wereld om ons heen verandert, moeten wij ook in ons werk veranderen.’ en onderbouwen waarom je een bepaalde beslissing neemt. Dat vraagt een enorme inspanning, want dat is niet zo makkelijk als gelijke gevallen gelijk behandelen. Het goede antwoord is: lever ik het maatwerk waar dit geval om vraagt? Maakt de decentralisatie het werk van de Nationale Ombudsman moeilijker? Ja, voor een deel wordt het ingewikkelder. Ik ben van 287 gemeenten de ombudsman en ik zit daar heel dicht op. Maar ik kan niet in alle 287 gemeenten iedere casus oppakken. Omdat de wereld om ons heen verandert, moeten wij ook in ons werk veranderen. De verschuiving van het rijksniveau naar het lokale niveau betekent dat we op een andere manier kijken naar ons werk. Bijvoorbeeld bij de eigen bijdrage in de Wmo, daar hebben we alle 287 gemeenten aangeschreven met de vraag: hoe heb je dat in jouw nieuwe relatie met je burger vormgegeven? En dat proberen we in lessons learned neer te zetten, zodat ze er zelf mee aan de slag kunnen. Ik kan niet bij al die gemeenten langs. De expertise van gemeenten zelf zal ook aanzienlijk moeten toenemen. Ik ga wel met veel gemeenten praten. We kunnen ons terugtrekken op ons bastion en denken: als er een klacht komt, gaan we hem behandelen. Maar dat vind ik niet de aantrekkelijkste invulling van de functie. Als ik echt iets wil betekenen voor de ontwikkeling in de samenleving, dan moet ik daar dichter op komen te zitten. Voor mij betekent dat: de hand reiken en zeggen: ‘Kom jij bij mij langs of mag ik bij jou langskomen?’ Ik geloof er echt in dat de overheid in alles wat ze doet de burger in het vizier heeft. Dat doe ik door klachten te behandelen, dingen aan de kaak te stellen, onderzoek te doen. En aan de andere kant kijken wat de ontwikkelingen zijn en overheden prikkelen om te verbeteren en te vernieuwen. Dat vraagt om erop af te gaan. Niet om als een Haagse prins ontvangen te worden, maar om met de mensen te praten. Je zult me dus veel onderweg treffen. De Nationale Ombudsman decentraliseert mee? Ja, een deel van ons werk decentraliseert mee. Zo is het. Powered by: De gemeente van de toekomst Is uw gemeente klaar voor de toekomst? Dat is de kernvraag in deze leergang die de Binnenlands Bestuurs Academy samen met PBLQ heeft opgezet. In vier modules behandelen wij de thema’s die de komende jaren een grote impact op uw gemeentelijk organisatie hebben. Aanmelden en meer informatie www.binnenlandsbestuur.nl/leergangPBLQ Op www.binnenlandsbestuur.nl/leergangPBLQ vindt u meer informatie en inschrijfmogelijkheden. 6 B OB OTA AL HET GOED OVERBRENGEN VAN EEN KEY MESSAGE Laatst sprak ik voor een Europees gezelschap. Als medeontwikkelaar van een online tool was ik op het programma gezet om een toelichting te geven over mogelijke next steps. Deze applicatie had ik niet alleen gemaakt. Met overige betrokkenen was voorafgaand aan dit bewuste seminar een fl inke ‘slag gemaakt’ over de inhoud van mijn voordracht. Onze boodschap bevatte zodoende de (voor Europese kringen onvermijdelijke) termen ‘approach’, ‘awareness’ en ‘solution’. H AL OF Ik doe dit soort werk doorgaans graag. Het helpt om zelf scherp te krijgen waar we ook alweer precies mee bezig zijn. En je steekt soms wat op van de andere sprekers. Met interesse wachtte ik dan ook op de eerste rij tot het mijn beurt was. De hooggeleerde man op het podium toonde een imposante cijfertabel. Voor het trekken van conclusies was volgens hem aanvullend onderzoek nodig. Uiteraard. Een herinnering kwam boven aan een zaaltje in de catacomben van het Brusselse. Daar had ik iemand ooit gloedvol horen betogen: ‘Het trekken van conclusies is voorbarig vanwege de multi-gefacetteerde dimensionering van de context.’ Je moet er maar opkomen! Toen was het mijn beurt. Zoals altijd had ik het naar mijn zin op het podium. Maar was het me ook gelukt om de key message goed over te brengen? Achteraf heb ik vrij veel ‘in order to’ gebruikt. Hetgeen zoveel wil zeggen als: alles ligt in elkaars verlengde en is afhankelijk van elkaar. Prima, dat valt nog best te rijmen met de Europese gedachte. Vragen uit de zaal onthaalde ik enthousiast volgens het gebruikelijke stramien bij dit soort gelegenheden: ‘Terechte vraag. Als ik het goed begrepen heb dan [vul hier je eigen key message in]. Ik kan u verzekeren dat het onze aandacht heeft. Dank voor uw waardevolle suggestie.’ Na mij verscheen een onderzoekster op het toneel. Integraliteit vormde een belangrijke basis voor ‘good practice’, betoogde ze. ‘So we facilitate integration based on considerations.’ Wederom een universele conclusie. En zoals zo vaak met Bobotaal valt er weinig op af te dingen. Ergens neigt dit soort uitspraken naar overbodigheid, ware het niet dat in de Europese projecten alles draait om vervolgprocessen. En dan is het best handig om niet al te uitgesproken, concreet of stellig te zijn. En dus werden liefhebbers van vage beeldspraak ook op deze middag bepaald niet teleurgesteld. Een oudere heer vroeg zich bijvoorbeeld af hoe we ‘improvement’ konden ‘tackelen’. Intellectueel een mooie tegenstrijdigheid leek me, al had hij dat waarschijnlijk niet zo bedoeld. Ook hoorde ik uit zijn mond de meest zinloze conclusie van de hele sessie: ‘We have to extend the awareness of the possibilities through follow-up of activities.’ Door activiteiten het bewustzijn van kansen vergroten, hoe nietszeggend wil je het hebben! Het publiek in de zaal was inmiddels al afgehaakt. En ook de dagvoorzitter vond het genoeg: ‘No more sheets!’ Net op tijd. Want Bobotaal heeft weliswaar haar nut bij dit soort gelegenheden, maar we moeten het ook weer niet overdrijven. Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’

I N F ORMATI E VE LIGH E I D SAMEN VEILIGER VISITATIECOMMISSIE INFORMATIEVEILIGHEID ADVISEERT GEMEENTEN Informatieveiligheid is belangrijk voor gemeenten omdat ze veel met persoonsgegevens werken. Maar hoe vul je het in de praktijk in? De visitatiecommissie Informatieveiligheid adviseert gemeentebestuurders op bestuurlijk niveau. Commissievoorzitter Frans Backhuijs: ‘Dit is typisch een onderwerp waarover je veel van elkaar kunt leren.’ Tekst: Marieke Vos, journalist D e drie leden van de visitatiecommissie zijn bestuurders met een rijke ervaring. Commissievoorzitter Frans Backhuijs is burgemeester van Nieuwegein en vicevoorzitter van de VNG-commissie Dienstverlening en Informatiebeleid, Maarten Ruys was onder andere gemeentesecretaris van Groningen en Wim Blok is directeur publiekszaken handhaving en veiligheid bij de gemeente Leiden. Inmiddels bezochten zij zo’n dertig gemeenten, waar ze met de bestuurders een op de situatie van de betreffende gemeente afgestemd gesprek voerden. ‘Het is altijd een open gesprek, dat bovendien vertrouwelijk is. We willen bestuurders ondersteunen, als peers onder elkaar. De visitatie is echt om hun gemeente verder te helpen. Zo wordt dat overigens ook ervaren, we krijgen veel positieve reacties’, zegt Backhuijs. RANDVOORWAARDE De visitatiecommissie is onderdeel van de Digitale Agenda 2020 (zie kader) en wortelt in de resolutie die de buitengewone algemene ledenvergadering van de VNG in november 2013 aannam en waarin staat dat informatieveiligheid een randvoorwaarde is voor de professionele gemeente. ‘Gemeenten zijn aan de slag gegaan met informatieveiligheid. Daar helpt deze commissie bij’, zegt Backhuijs. 8 De visitatiecommissie wil in twee jaar tijd (men heeft tot medio 2017) 120 gemeenten bezoeken. Een aantal daarvan selecteerde de commissie zelf, omdat gestreefd wordt naar een mix van grote en kleine gemeenten. Een aantal gemeenten meldde zichzelf aan. Er wordt altijd een beknopt vooronderzoek gedaan met onder meer de gemeentesecretaris van de betreffende gemeente, zodat de visitatiecommissie haar vragen op de situatie van de gemeente kan afstemmen. Daarna wordt er een afspraak gemaakt van twee uur, waarin de visitaWim Blok, Frans Backhuijs en Maarten Ruys (v.l.n.r.) VISITATIECOMMISSIE INFORMATIEVEILIGHEID ONDERDEEL DIGITALE AGENDA 2020 Informatieveiligheid is een cruciale randvoorwaarde voor een betrouwbare overheid en goede dienstverlening aan inwoners en ondernemers. Gemeenten willen meer samen optrekken op het gebied van digitalisering en dit geldt dus ook voor informatieveiligheid. Met de Digitale Agenda 2020 zetten VNG en KING in op een collectieve aanpak voor gemeenten tiecommissie spreekt met in ieder geval de verantwoordelijke gemeentebestuurder, de gemeentesecretaris en indien nodig de directeuren. Tijdens dat gesprek wordt de specifieke situatie van de betreffende gemeente doorgenomen aan de hand van een gestructureerde onderwerpenlijst. VERSCHILLENDE ACHTERGROND De drie commissieleden brengen met hun verschillende achtergrond elk een benaderingswijze in, waardoor informatieveiligheid strategisch, operationeel en thematisch kan worden besproken. Dit gesprek mondt uit in een beknopt advies, waar de betreffende gemeente mee verder kan om informatieveiligheid binnen de gehele organisatie te verankeren. ‘De bestuurders die we tot nu toe spraken stelden ons bezoek op prijs’, vertelt Maarten Ruys. ‘Het helpt hen om inspiratie op te doen, om specifieke vraagstukhier concreet mee bezig zijn en de expertise en capaciteit die ze hiervoor hebben verschilt echter sterk’, zegt Backhuijs. ‘We horen ook dat de diverse voorzieningen en hulpmiddelen die onder meer vanuit VNG-KING en de IBD [Informatiebeveiligingsdienst, red.] zijn ontwikkeld door gemeenten als bruikbaar worden ervaren’, vult Blok aan. De vraagstukken van gemeenten zijn deels heel concreet. Zo geven gemeenten aan af te willen van de diverse audits voor informatieveiligheid, onder andere omdat vaak om dezelfde gegevens wordt gevraagd. ‘ J ken te bespreken en om nog een keer goed na te denken hoe de verschillende verantwoordelijkheden zijn belegd in hun organisatie. Gemeenten zijn natuurlijk wel bezig met informatieveiligheid, maar in de dagelijkse gang van zaken denkt men er niet altijd even scherp aan. Het helpt om specifiek stil te staan bij de verschillende aspecten van informatieveiligheid.’ BETER BETREKKEN Tijdens de visitatie wordt onder meer besproken hoe bestuurders de gemeenteraad beter kunnen betrekken bij het thema informatieveiligheid en hoe dit onderwerp continu geagendeerd kan worden. Wim Blok: ‘Informatieveiligheid zit in veel vraagstukken verborgen en daar kun je op aanhaken. Zoals de samenwerking met partijen in het sociaal domein. Als je dat bespreekt, dan kun je dit onderwerp agenderen. We overleggen dan bijvoorbeeld welke taal daar het beste bij past.’ De resultaten van de visitaties zijn vertrouwelijk, dus daar kunnen de commissieleden niets over zeggen. Wel zien ze inmiddels een paar rode draden. ‘We merken dat elke gemeente die we spreken inmiddels wel doordrongen is van het belang van informatieveiligheid. De mate waarin ze VERSNELD Onder meer de VNG, departementen en gemeenten startten al het ENSIA-project dat onderzoekt of die audits kunnen worden gestroomlijnd. ‘Wij adviseren om dit project waar mogelijk versneld te doen’, zegt Backhuijs. Ruys: ‘Zowel bestuurders als de ambtelijke leiding onderkennen bovendien de noodzaak van standaardisatie. Dan gaat het niet alleen om standaardisatie van systemen en applicaties, maar ook van bijvoorbeeld contracten en afspraken over gegevensuitwisseling. Ook dat horen we in veel gesprekken.’ Op de algemene ledenvergadering van de VNG in juni zullen de eerste bevindingen worden gedeeld. Sommige bevindingen zijn concreet en praktisch, zoals de versnelling van ENSIA. Sommige gaan meer over de perceptie van informatieveiligheid. Frans Backhuijs: ‘We merken dat gemeenten soms een spanningsveld ervaren tussen optimale digitale dienstverlening, privacy en informatieveiligheid. Als je het scherp bekijkt, dan is er echter geen sprake van een spanningsveld maar versterken deze onderwerpen elkaar. Informatieveiligheid is nodig om succesvol je dienstverlening te digitaliseren. Als visitatiecommissie proberen we gemeenten daarmee te helpen.’ C Y B E R SECU R ITY

I N F ORMATI E VE I LIGH E I D DE GEMEENTE ALS GOEDE HUISVADER HOE DEN HELDER DE INFORMATIEVEILIGHEID VERHOOGT Hoe geeft een gemeente vorm aan informatieveiligheid? Arjen Bol, chief information security officer (CISO) bij de gemeente Den Helder, vertelt over zijn vaak ‘onzichtbare’ werk. ‘Onder water zijn we continu bezig om de processen en procedures op orde te houden.’ Over risico’s, bewustwording en de broodnodige bestuurlijke verankering. Tekst: Marieke Vos, journalist D e gemeente Den Helder begon in 2006 met het opstellen van haar eerste informatiebeveiligingsplan. In 2014 is dit plan ingrijpend vernieuwd en uitgebreid met beveiligingseisen en -maatregelen, zoals het beheer van informatiebeveiligingsincidenten. Den Helder is net als alle andere gemeenten aangesloten bij de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) en heeft haar beleid gebaseerd op de Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten (BIG). Chief information security officer Arjen Bol: ‘We willen als gemeente in 2017 aan deze gestelde richtlijnen voldoen, BIGcompliant zijn. Daartoe stelden we in 2014 een implementatieplan op. We zijn nu bezig om alle ruim driehonderd maatregelen in te voeren, zoals de inrichting van toegangsbeheer en logging & monitoring. We liggen op schema.’ BESTUURLIJKE VERANKERING Bol heeft veel contact met gemeenten in de regio en weet dat ook zij druk bezig zijn met informatieveiligheid. ‘Het kost ons allemaal veel energie om alle beveiligingsmaatregelen goed te documenteren, 10 te actualiseren en consequent uit te voeren.’ Vaak is tijd – lees menskracht en budget – beperkt omdat er nog zo veel andere prioriteiten zijn binnen een gemeente. Bol: ‘De medewerkers van het implementatietraject komen uit de organisatie en als daar andere prioriteiten gelden, zoals het oplossen van een calamiteit, dan gaan die voor. Dat gebeurt overal.’ H PE Bestuurlijke verankering van informatieveiligheid is heel belangrijk en dat is in Den Helder goed geregeld. ‘Het college van burgemeester en wethouders is eindverantwoordelijk voor informatiebeveiliging en een wethouder, Bob Haitsma, heeft dit onderwerp in zijn portefeuille.’ Daarnaast heeft de gemeente een werkgroep informatiebeveiliging met onder meer de teamleider ICT, de adviseur concernstaf, de afdelingsmanager dienstveren de IT-afdeling. Maar dit onderwerp is niet uitsluitend ICT, het is organisatiebreed. Het gaat over beveiliging van informatie binnen de gehele organisatie en bijvoorbeeld ook over gedrag.’ GESLAAGD Naast de implementatie van de BIG houdt de gemeente zich bezig met de auditcyclus, zoals die voor DigiD. ‘We hebben al onze audits onlangs weer gehad en zijn lening en Bol. Zij komen maandelijks bij elkaar. ‘Ik rapporteer aan de portefeuillehouder, de werkgroep en de directie, ook over de implementatie van de BIG’, vertelt Bol. Deze bestuurlijke en organisatorische borging is bepalend voor het welslagen van het informatiebeveiligingsbeleid, stelt hij. ‘Een risico is dat informatiebeveiliging helemaal wordt overgelaten aan de CISO ervoor geslaagd, ook voor het landelijke onderzoek naar de veiligheid van Suwinet.’ Bol pakt een paar dikke dossiermappen om te laten zien wat dit soort controles inhouden. Het zijn indrukwekkende stapels papier vol afvinklijsten van getroffen maatregelen. ‘Deze audits komen elk jaar terug en zijn voor ons een continu aandachtspunt. Het is voor gemeenten van groot belang om ervoor te slagen, want als dat niet het geval is, kan in een ultiem geval de DigiD-aansluiting of Suwinet worden afgesloten. Dat heeft grote gevolgen voor de dienstverlening van de gemeente.’ DERDE SPEERPUNT Een derde speerpunt, naast de implementatie van de BIG en de auditcyclus, is privacy. ‘Gemeenten werken met veel persoonsgegevens en natuurlijk moet je die zorgvuldig en veilig bewaren en gebruiken. Als burger wil ik dat mijn gegevens goed beveiligd zijn, als CISO vind ik dat de gemeente goed huisvaderschap moet voeren over persoonsgegevens.’ Op 1 januari van dit jaar trad de Meldplicht Datalekken in werking en de Autoriteit Persoonsgegevens (voorheen het College Bescherming Persoonsgegevens) gaat in 2016 gemeenten extra streng controleren op de naleving daarvan. De meldplicht bracht niet veel nieuwe regels, want de wet Bescherming persoonsgegevens gold al. Wel is privacy nog meer een aandachtspunt geworden voor gemeenten vanwege de nieuwe taken in het sociaal domein. Den Helder heeft onder meer een privacyconvenant gesloten met haar partners in het sociaal domein, waar men persoonsgegevens mee uitwisselt. Ook moet elke gemeente de rol van data protection officer invullen. De gemeente Den Helder is daar nu mee bezig. BEWUSTWORDING Een gemeente kan haar plannen en procedures voor informatiebeveiliging nog zo goed op orde hebben, het gaat pas echt werken als de medewerkers ze gebruiken, weet ook Den Helder. Bewustwording staat bij de gemeente daarom hoog op de agenda. Bol: ‘We starten dit jaar een bewustwordingsprogramma. Niet eenmalig, want dit is iets dat je continu moet herhalen en toetsen.’ Den Helder gebruikt voor deze campagne materiaal van de IBD. ‘Het is de bedoeling dat veilig omgaan met informatie uiteindelijk in de genen van al onze medewerkers zit.’ Voorafgaand aan het interview hield de gemeente een themalunch over het onderwerp privacy. De raadszaal zat vol, en er werd actief meegepraat. Het onderwerp leeft zeker onder de medewerkers, dus het begin van de bewustwording is er. Uit de vragen die werden gesteld bleek wel dat men een spanningsveld ervaart tussen informatieveiligheid aan de ene kant en gemak en dienstverlening aan de andere kant. Hoe ga je bijvoorbeeld om met burgers die hun persoonsgegevens aan de gemeente mailen omdat ze dat handig vinden? Kun je wel een kopie van een vergunningaanvraag verstrekken, als daar het BSN en de adresgegevens van een burger op staan? Uiteindelijk kom je dan uit bij het ‘goede huisvaderschap’ waar Arjen Bol aan refereert en dat dit spanningsveld wegneemt: ‘Informatiebeveiliging is nodig voor goede en verantwoorde dienstverlening.’ C Y B E R SECU R ITY

COMPUTE R CR IMI NALITE IT OPSPORINGSAMBTENAAR DE WET COMPUTERCRIMINALITEIT III IN DE PRAKTIJK Met de recente terroristische aanslagen en digitale zedenzaken achter ons, wil de overheid zo snel als mogelijk de Wet computercriminaliteit III invoeren. Die wet heeft grote impact op de privacy van iedere burger die op internet is aangesloten. De juridisch correcte interpretatie blijft voorlopig voor alle partijen gissen. Tekst: Wouter Parent CEH, digitaal risicobeheerser bij CYCO Cybercrime Cover e politie heeft als opsporingsinstantie bevoegdheden om overtreders van wet- en regelgeving aan te pakken. Al jaren is goed merkbaar dat criminelen zich niet alleen fysiek schuldig maken aan hun strafbare feiten: de digitale wereld evolueert in rap tempo. Dit heeft grote impact op de digitale opsporingscapaciteit van het justitieapparaat en de toepasselijke wetgeving. Al jaren loopt wetgeving achter op digitale ontwikkelingen. D E K Recent is daarom de Wet bescherming persoonsgegevens aangepast met onder andere de Meldplicht Datalekken en de Wet computercriminaliteit III zal waarschijnlijk niet lang op zich laten wachten. GROTE IMPACT Beide wetten hebben grote impact op de privacybeleving. De Wet bescherming persoonsgegevens verplicht de verantwoordelijke beheerders van privacygevoelige data deze zo goed mogelijk te beschermen en melding te maken bij (vermoedelijk) misbruik op straffe van 12 politie deze bevoegdheid nog niet. Uitsluitend de AIVD mag nu nog ‘terughacken’. De vernieuwde wet biedt de ambtenaar, daartoe gemachtigd door de officier van justitie en de rechter-commissaris, dus de mogelijkheid om ingrijpende maatregelen te nemen. Het digitaal afluisteren van internetverbindingen van criminelen heeft steeds minder zin. Veel gebruikers communiceren op internet door middel van encryptie. De datastroom wordt versleuteld, waardoor er tijdens de overdracht niet veel meer overblijft dan onleesbare abraeen bestuurlijke boete van maximaal 820.000 euro. De Wet computercriminaliteit III geeft opsporingsambtenaren de bevoegdheid om geautomatiseerde werken (servers, computers, smartphones en dergelijke) binnen te dringen, onderzoek te doen en eventueel de toegang te blokkeren. Dit geldt alleen bij ernstige misdrijven zoals zedenzaken, terrorisme, zware mishandeling, hennepteelt en andere in de wet genoemde strafbare feiten. Nu heeft de cadabra. Door mee te kijken met een computerscherm en door toetsenbordaanslagen af te vangen, kan de opsporingsdienst de data inzien voordat deze worden versleuteld. HOFNARRETJE Een bekend voorbeeld waarbij de ‘hackwet’ uitermate fijn zou zijn geweest is de zaak van het Hofnarretje in Amsterdam. Hierbij had de verdachte Robert M. alle pornografische data op zijn computer zeer goed versleuteld. Hij communiceerde via het – nagenoeg anonieme – TOR-netwerk, waardoor hij voor opsporingsdiensten onvindbaar was. Digitale misdrijven vinden vaak plaats via geautomatiseerde werken van derden door zogenoemde botnets. Dit betekent dat niet via de computer van de crimineel zelf data wordt verstuurd, maar via de computer van bijvoorbeeld u als ambtenaar, of uw buurman. Of een willekeurige derde die per ongeluk een keer een verkeerde link aan heeft geklikt of de browser niet up-to-date had en een vervalste website bezocht. Veel virussen en malware weten zich vaak heel goed te verbergen. Hacken kan verregaande gevolgen hebben. Veel organisaties zijn volledig afhankelijk geworden van geautomatiseerde systemen. Bij hacken – ook al gebeurt dit te goeder trouw – gaat er weleens wat R MAG LEGAAL HACKEN mis. Systemen zijn tegenwoordig compleet op elkaar ingeregeld. Tijdens hacking worden systemen op oneigenlijke manieren benaderd en op de proef gesteld. Hierdoor kan een systeem door een kleine fout geheel ontregeld raken, data kunnen verloren gaan of worden juist beschikbaar voor derden terwijl dat niet de bedoeling was. Bij organisaties en bedrijven is de data-eigenaar vervolgens beboetbaar door de Autoriteit Persoonsgegevens. Wanneer de hackende ambtenaar een foutje maakt, kan dit dus zeer grote gevolgen hebben voor derden. JUISTE MINDSET Om een systeem succesvol binnen te dringen, zal de juiste mindset aanwezig moeten zijn. Daar komt bij dat de ambtenaar gehouden is aan strenge weten regelgeving en dat hij iedere handeling die wordt uitgevoerd duidelijk moet documenteren. In het kader van waarheidsvinding (bij een rechtbank) moet forensisch kunnen worden vastgesteld hoe men tot bepaald bewijs is gekomen. Wanneer deze documentatie niet (correct) wordt opgemaakt, is de kans aanwezig dat de verdediging van de verdachte gehakt maakt van de tenlastelegging. Voor gericht hacken zijn specifieke vaardigheden en zeer veel kennis van de automatiseringssystemen noodzakelijk. Iedere hacker (ethisch of niet) heeft zijn of haar specialisatie. De hackende ambtenaar moet een systeem en de reacties van dit systeem op bepaalde gebeurtenissen dus door en door kennen. De ambtenaar zal dus reeds bij aanstelling al zeer veel kennis en ervaring moeten hebben met diverse automatiseringssystemen en software. En door de snelle evolutie op digitaal gebied moet hij zichzelf continu bijscholen. NIEUWE BEVOEGDHEDEN De opsporingsambtenaar moet bovendien bevoegdheden krijgen om ernstige digitale criminaliteit op te sporen en waar nodig direct een halt toe te roepen. Een kinderpornonetwerk of een digitaal drugscircuit zijn voorbeelden van strafbare feiten die zo snel mogelijk moeten worden gestopt en waarvan justitie de daders graag wil berechten. De mogelijkheden daartoe zijn nu zeer beperkt. Aanpassing van de wetgeving is momenteel een doorn in het oog van privacy evangelisten. Men kan zich de vraag stellen of de persoonlijke levenssfeer van de verdachten of betrokkenen niet te erg wordt aangetast. Wanneer een opsporingsambtenaar of de rechter-commissaris bij een huiszoeking bewijslast heeft gevonden waarvoor de machtiging tot huiszoeking is afgegeven, moet hij stoppen en het pand verlaten. In de fysieke wereld zijn deze zaken duidelijk omschreven. De digitale wereld zit echter anders in elkaar. Met één muisklik kan de persoonlijke beschermde levenssfeer van een betrokkene of verdachte ernstig worden aangetast en kan aan overige betrokkenen mogelijk ernstige schade worden berokkend. De toekomst zal uitwijzen hoe hier mee moet worden omgegaan. Beleidsregels moeten worden opgesteld hoe de wetgeving moet worden geïnterpreteerd. Jurisprudentie zal uiteindelijk over enkele jaren zekerheid geven over de juridisch correcte interpretatie van de wet. Dat blijft voorlopig voor alle partijen eigenlijk gissen. Tot die tijd is de hackende ambtenaar aan zijn lot overgeleverd. C Y B E R SECU R ITY

C Y B E R SECU R ITY AAN DE RAND VAN DE DIGITALE AFGROND HEEFT DE OVERHEID IETS GELEERD VAN DE DIGINOTAR-AFFAIRE? ‘Nederland loopt internationaal gezien voor op het gebied van computerbeveiliging’, zo liet staatssecretaris Dijkhoff (Veiligheid en Justitie) begin januari aan de NOS weten. Toch opvallend in een jaar waarin in Nederland het aantal cyberincidenten op computersystemen van bedrijven en overheden fors is gestegen. We lijken niets te hebben geleerd van de DigiNotar-affaire. Tekst: Mary-Jo de Leeuw, Vice President Women in Cyber Security Foundation Foto: ANP/Koen Suyk D igiNotar was een Nederlands bedrijf dat veiligheidscertificaten verstrekte aan bijvoorbeeld banken en webwinkels, maar ook aan een groot aantal websites van de Nederlandse overheid. Overheidswebsites zoals DigiD, de Belastingdienst en de Rijksdienst Wegverkeer (RDW) maken gebruik van veiligheidscertificaten. Zo kunnen ze bezoekers van websites garanderen in een volledig veilige internetomgeving terecht te zijn gekomen. Totdat bekend werd dat digitale inbrekers erin waren geslaagd om grote aantallen valse DigiNotar-certificaten uit te geven. Toen waren die garanties, samen met die digitale inbreker, spoorloos verdwenen. DigiNotar trok vervolgens alle uitgegeven certificaten in. Hierdoor waren vele overheidswebsites dagenlang onbereikbaar met totale chaos en miljoenenclaims tot gevolg. GROOTSCHALIG FALEN De Tweede Kamer, bezorgd over de vele veiligheidsincidenten, dwong een onderzoek naar de affaire af. De uitkomsten waren niet mals: de overheid had geen capaciteit op het gebied van informatieveiligheid en nam op geen enkele wijze E E verantwoordelijkheid. Om die reden moest er een speciale Taskforce worden opgericht om het onderwerp hoog op de bestuurlijke agenda te zetten. Een dergelijke affaire zou daarmee voor altijd tot het verleden behoren. Uit het onderzoek bleek verder dat de overheid zes maanden voor de uiteindelijke ramp gewaarschuwd werd voor het lek. Ze waren dat ‘alleen even vergeten te melden’ aan derden. De inschatting was dat dit lek de overheid op geen enkele 14 BID) in het leven geroepen voor een periode van twee jaar. Een taskforce suggereert brute kracht en een guerrilla-aanpak om de taakomschrijving – zet het onderwerp informatieveiligheid bij bestuurders hoog op de agenda – uit te voeren. Helaas was een Wob-verzoek nodig om antwoord te krijgen op een paar simpele vragen over de kosten en de opbrengsten van een dergelijke taskforce. Uit de antwoorden blijkt dat er bijna vijftig mensen in twee jaar aan het werk zijn geweest, dat er miljoenen euro’s zijn uitwijze zou raken. En daarmee werd de trend van grootschalig falen ingezet! TASKFORCE BID In februari 2013 werd door minister Plasterk (Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties) de taskforce Bestuur en Informatieveiligheid Dienstverlening (taskforce tingdienst en ICT kostte de belastingbetaler de afgelopen jaren enkele honderden miljoenen. Blunders bij de uitkeringsinstantie UWV, miljarden door het afvoerputje bij het ministerie van Defensie en dan nog veel mislukte ICT-projecten bij de politie. gegeven aan overwegend externe bureaus en aan het opleveren van negen producten. Producten zoals een zogenaamde dialoogsessie, een risico-bewustzijnsessie, een verankersessie en een app iVeiligheid. Het is aan te raden om deze app eens te bekijken in de appstore of in de Google Playstore. Oordeelt u zelf! DIGICOMMISSARIS Betrouwbaar online zaken doen met de overheid is, met de DigiNotar-affaire in het achterhoofd, een uitdaging op zich. En daarom werd er aangedrongen op het benoemen van een Digicommissaris: een stevige, overheidsbrede regisseur die alles in goede banen moet leiden. Zo’n belangrijke taak staat of valt met de kennis en ervaring die iemand meeneemt om een dergelijke functie uit te voeren. Dan verwacht je een ‘echte’ sollicitatieprocedure zoals bij andere (belangrijke) overheidsfuncties het geval is. Je verwacht dat de persoon die dit belangrijke werk gaat doen, gezien de complexiteit van de opdracht minstens iemand is met een gedegen track record op het gebied van informatieveiligheid, ICT of cybersecurity. Toch? Ineens was daar op 1 augustus de Digicommissaris. Het kabinet besloot, blijkens de aanstellingsbrief die ministerpresident Mark Rutte De commissie-Elias gaf in zijn eindoordeel aan dat een deel van de blunders voortkomt uit totale desinteresse van politici maar ook uit pure onkunde. De dag dat het eindrapport van de commissie-Elias aan de Kamer werd aangeboden, was een zoveelste voorbeeld van gebrek aan ICTkennis. Voormalig Kamervoorzitter Van Miltenburg nam het rapport in ontvangst. Niet wetende dat haar micronaar de Tweede Kamer stuurde, iemand aan te stellen die ‘eerder langjarig burgemeester is geweest’ na in het bedrijfsleven en de advieswereld functies te hebben vervuld. De redder in nood die door het kabinet voor vier jaar werd aangesteld, is iemand zonder gedegen (en aanwijsbare) ervaring met de thematiek en complexiteit van het onderwerp waarvoor hij verantwoordelijk is. BLUNDERS Hoe kun je veiligheid garanderen als bestuurlijk Nederland worstelt met ICT? De commissie-Elias deed in 2013 en 2014 onderzoek naar de lange reeks ICT-blunders en liet geen spaan heel van het overheidsbeleid. De combinatie Belasfoon aanstond, wist ze met een volgende blunder geschiedenis te schrijven. Van Miltenburg gaf namelijk ruiterlijk toe dat zij ‘nog even de betekenis van ICT moest opzoeken’. En er leek daarbij een heuse triomfantelijke glimlach op haar lippen te verschijnen. GEEN VERSTAND VAN ZAKEN Door het inrichten van instituties als de taskforce BID en het in het leven roepen van de Digicommissaris is de indruk gewekt dat informatieveiligheid hoog op de agenda staat. In hoeverre dat tot genomen verantwoordelijkheden heeft geleid, is niet te zeggen. Het is niet de vraag óf zich weer een volgende cyberaffaire gaat aandienen, maar wanneer! Beleggen we de verantwoordelijkheden voor informatieveiligheid voorlopig buiten onze eigen organisaties of gaan we daadwerkelijk de mouwen opstropen en een barricade opwerpen op het gebied van ICT in het algemeen en cybersecurity in het bijzonder? C Y B E R SECU R ITY

C Y B E R SECU R ITY ACHTER DIKKE CYBERDIJKEN INTEGRALE AANPAK CYBERSECURITY BIJ RIJKSWATERSTAAT Hoe ga je als organisatie om met de verantwoordelij kheid voor de veiligheid van mensen, de continuïteit van vitale infrastructuur en de beveiliging van maatschappelij ke belangen? Rij kswaterstaat zag het dreigingsbeeld in de wereld snel toenemen, waarbij de eigen missie steeds afh ankelij ker werd van kwetsbare systemen. Op basis van ketengerichte risicoanalyses is een groot aantal maatregelen in gang gezet. Tekst: Ervin Ehlert, programmanager Zakelijk bij Centrale Informatievoorziening Rijkswaterstaat ‘S luizen, gemalen en bruggen slecht beveiligd’, kopte het nieuwsitem van EenVandaag op 14 februari 2012. De reportage zoomde in op de rioleringspompen en gemalen van de gemeente Veere. De Oosterschelde-stormvloedkering werd bij de beelden getoond, waardoor binnen het ministerie van Infrastructuur en Milieu (IenM) dit onderwerp op de beleidsagenda kwam. Kort daarna schreef de Algemene Rekenkamer (AR) in het verantwoordingsonderzoek over 2011: ‘Informatiebeveiliging Rijkswaterstaat schiet tekort.’ Naast een onvoldoende ingerichte organisatie werd geconstateerd dat een risicoafweging voor diverse cruciale veiligheidssystemen ontbrak. Vier jaar na dato is al veel bereikt. Beleid, kaders en strategieën zijn opgesteld, de informatiebeveiligingsorganisatie is ingericht, processen zijn beschreven, medewerkers worden opgeleid, het beveiligingsniveau van techniek is blijvend verbeterd en medewerkers met kennis van cybersecurity zijn de organisatie komen versterken. KRITISCHE SUCCESFACTOREN Rijkswaterstaat heeft een missie op de drie grote infrastructuren Water, Vaarwegen en Wegen: droge voeten en een vlot en veilig verkeer over wegen en vaarwegen. Om deze missie te volbrengen, 16 wordt steeds vaker in ketens samengewerkt met andere overheden. Daarbij blijkt dat deze ketenpartners vaak onbewust onbekwaam zijn waar het cybersecurity betreft. Welke kritische succesfactoren zijn in de aanpak van Rijkswaterstaat te onderkennen? Het analyseren van risico’s voor het functioneren van de cruciale ketens is de eerste stap in het proces van beheersing. Met deze risicoanalyses in de hand kunnen de beleidsdirecties en bestuurders van de organisatie deelgenoot worden gemaakt van de problematiek. Voorbeelden van hacks op vitale infrastructuur – zoals de aanval op het nucleaire programma van Iran of de verstoring van stroombedrijven en een luchthaven in Oekraïne – kunnen het beeld versterken. De visie van Rijkswaterstaat gaat verder dan alleen moedwillige verstoringen. Safety en continuïteit, belangrijke bedrijfswaarden voor (politieke) bestuurders, zijn integraal onderdeel van het verhogen van de cybersecurity. De gevolgen van het falen van systemen door fouten van medewerkers, slecht ingeregelde processen en uitval van techniek zijn immers voor een groot deel dezelfde. AL DOENDE LEREN Een laatste niet onbelangrijke succesfactor is het al doende leren gebleken. Daar waar in het verleden veel plannen op de plank bleven liggen, is op basis van een plan van aanpak op hoofdlijnen direct met de uitvoering gestart. Vanuit deze uitvoering SAMEN OPTREKKEN VOOR CYBERSECURITY Rijkswaterstaat voert gesprekken over samenwerking op het gebied van cybersecurity met de andere onderdelen van IenM en met organisaties zoals ProRail, LVNL, Waterschappen, Provincies, en de ministeries van Algemene Zaken, Defensie en Economische Zaken. Op operationeel niveau wordt samengewerkt met het NCSC, de AIVD en de SOC’s van Belastingdienst en het Shared Service Center­ICT. Kennisuitwisseling vindt plaats met het Nederlands Forensisch Instituut en de TU Delft. zijn de plannen iteratief aangescherpt, waarbij de uitvoerbaarheid voorop stond. Doordat snel resultaten zichtbaar werden is veel positieve energie binnen de organisatie voor het programma ontstaan. De integrale aanpak van Rijkswaterstaat richt zich op een drietal hoofdthema’s. Dit betreft security by design, security procesbesturing en operationele security, waarvoor het Rijkswaterstaat Security Operations Center (RWS SOC) is opgericht. Security by design geeft de richting aan voor het beveiligen van (nieuwe) informatievoorziening. Bestaande strategische en tactische kaders worden vertaald naar operationele eisen aan nieuwe systemen (bijvoorbeeld een tunnel- of brugbedieN R ning) en beveiligingssystemen. Daarnaast wordt de architectuur van bestaande systemen opnieuw ontworpen. Herijking van uitgevoerde risicoanalyses liggen hieraan ten grondslag. Security procesbesturing geeft aan hoe security by design wordt toegepast. Gedachte hier is dat wanneer cybermaatregelen vanaf het begin worden meegenomen bij ontwerp, bouw en exploitatie deze beter in het gehele systeem passen. Daarnaast is er aandacht voor security in ITIL-processen, zoals de inbedding van het Security Operations Centre in het Rijkswaterstaat incident- en crisismanagementproces. PERIODIEK EVALUEREN Het security-managementproces richt zich op het beheersen van cyberrisico’s conform de Baseline Informatiebeveiliging Rijksdienst (BIR). De BIR schrijft het periodiek evalueren van het beveiligingsniveau ten opzichte van dreigingen voor de ‘te beschermen belangen’ voor. Indien noodzakelijk moeten beleid en maatregelen worden aangepast. Het Security Center richt zich op het nauw samenwerken met partners bij de Rijksoverheid en daarbuiten om kennis up-to-date te houDe integrale aanpak van Rijkswaterstaat is binnen de Nederlandse overheid niet onopgemerkt gebleven. Dit heeft ertoe geleid dat met een groeiend aantal collega- overheden en publieke instellingen wordt samengewerkt (zie kader). Rijkswaterstaat levert bijdragen aan Information Sharing and Analysis Centers (ISAC): de Rijks-ISAC, ISAC Keren en beheren en ISAC Tunnels. AMBITIE Ook is Rijkwaterstaat begin dit jaar toegetreden tot het Nationaal Response Netwerk (NRN) waar securitykennis op het gebied van industriële controlesystemen wordt ingebracht. Dit houdt in dat Nederland een beroep kan doen op Rijkswaterstaat in geval van grote incidenten of crises op het gebied van industriële of procesautomatisering. De ambitie van Rijkswaterstaat is om maatschappelijke meerwaarde te creëren door met alle ketenpartners in de infrastructuur en organisatorische partners op strategisch, tactisch en operationeel niveau samen te werken aan een veilige digitale omgeving. Meer weten? RWS-iv-Partner@rws.nl den, ervaringen te delen en medewerkers uit te wisselen. Het RWS SOC staat aan de lat voor het voortdurend monitoren van gebeurtenissen op de objecten, systemen en netwerken van Rijkswaterstaat. Wanneer onverklaarbare of ongewenste gebeurtenissen optreden, wordt een adequate respons in gang gezet: een snelle reactie op cyberaanvallen of systeemuitval. Het SOC grijpt in op basis van het securitybeeld dat uit de monitoring en intelligence volgt. Het SOC kan ook forensisch onderzoekers inschakelen om de oorsprong van cyberincidenten te onderzoeken. Dit ingrijpen gebeurt in nauwe samenwerking met de crisisorganisatie en (ICT) beheerders. C Y B E R SECU R ITY

Tijd voor verdieping Erasmus Academie is sterk op het gebied van gespecialiseerde innovatieve opleidingen voor professionals. Zo bieden wij binnenkort aan: Sturen van Innovatie in het waterdomein | Start donderdag 2 juni Voor grip op innovatieve processen en hun bestuurlijke context www.erasmusacademie.nl/innovatie_waterdomein Data Science & Machine Learning | Start dinsdag 7 juni Leer de waarde van data kennen en hier de juiste, innovatieve inzichten uit te genereren www.eur.nl/erasmusacademie/datascience/ Vraag voor ons volledige aanbod onze nieuwe studiegids aan: www.erasmusacademie.nl/studiegids PLATFORM VOOR DE DIGIT ALE OVERHEID ✔ kwartaalblad ✔ website ✔ e-nieuwsbrief ✔ events ✔ partners Wilt u ook een GRATIS abonnement op inGovernment? Ga naar www.binnenlandsbestuur.nl/ingovernment/ abonnement of neem contact op met de klantenservice via 020 – 573 3600 of per e-mail: klantenservice@ingovernment.nl Digitalisering raakt alle beleidsvelden en beïnvloedt de werkwijze van alle professionals. Deskundige toepassing van slimme innovaties versterkt de maatschappelijke impact van de overheid Otto Thors - hoofdredacteur www.binnenlandsbestuur.nl/ingovernment/abonnement LI N DA KO OL SLIMME BARBIE EN DE DIGITALISERINGSGOLF De start van het nieuwe jaar begint vaak met lijstjes. Lijstjes over de meest veelbelovende technologieën die in 2016 zullen doorbreken. Lijstjes over belangrijke ethische dilemma’s waar we in 2016 knopen over moeten doorhakken. Ook dit jaar waren ze er weer. Op die lijstjes stond bijvoorbeeld CRISPR/Cas9: de technologie om menselijke genen te bewerken en die de ‘designerbaby’ een stap dichterbij brengt. China realiseerde het afgelopen jaar belangrijke doorbraken op dit gebied. Maar op die lijstjes stonden ook zaken die we normaal gesproken niet met zwaarwegende ethische dilemma’s associëren. Barbie stond namelijk op de lijst. Niet omdat ze voor het eerst een – toe te juichen – meer divers uiterlijk krijgt, maar omdat Barbie slim wordt. HelloBarbie heeft sensoren, een microfoon en wifi - verbinding. Ze neemt gesprekken op en verstuurt die naar de cloud. Kunstmatige intelligentie analyseert de informatie en kiest een passend antwoord. Maar al snel bleek dat Barbie kon worden gehackt en dat haar antwoorden te veranderen waren. Een beveiligingsonderzoeker toonde dit al aan bij een andere kinderpop; na tussenkomst van de onderzoeker kon ze alleen nog putten uit Vijftig tinten grijs. Niet echt het kindergesprek waar ouders op zitten te wachten. HOE S Slimme Barbie staat symbool voor een reeks producten die worden uitgerust met sensoren, internet en, via de cloud, rekenkracht en kunstmatige intelligentie krijgen. Hoewel de term Internet of Things al jaren bekend is, rollen nu de connected devices daadwerkelijk van de fabrieksband. De slimme meter, de slimme tandenborstel, de slimme bh, en zelfs de iconische koelkast is eindelijk te bestellen (althans, in Zuid-Korea). Bedrijven en overheden zien het Internet of Things als nieuwe groeimotor van de economie. Tegelijkertijd zijn er zorgen over beveiliging, privacy en autonomie. Hoe weet je straks welk object jouw kan ‘lezen’ en hoe de aan jouw getoonde informatie is afgestemd op hoe je ‘gelezen’ bent? Terug naar de lijstjes. Daar stond nóg iets op. De toekomst van adverteren, via geleiding van het bot. De techniek wordt al gebruikt voor slechthorenden. Een Duits advertentiebureau gebruikte recent de techniek om reclameboodschappen te verzenden naar reizigers in het openbaar vervoer, te horen als ze met hun hoofd tegen het raam leunden. En de eerste patenten zijn aangevraagd om advertenties te personaliseren op basis van lichaamshouding en taal, en waarbij de huid gebruikt wordt om de boodschap door te geven. De lijstjes maken mij één ding duidelijk. We staan aan de vooravond van een nieuwe digitaliseringsgolf die grote maatschappelijke vragen oproept. Onze omgeving ‘verslimt’ ongemerkt: ze verzamelt en analyseert informatie over ons en geeft persoonlijke feedback. Zo is menselijk gedrag op steeds meer plekken op subtiele wijze te beïnvloeden en te sturen. Hoe ver mag technologie daarin gaan? Hoe houden we controle als sturing onzichtbaar is? Dat lijken mij belangrijke vragen voor 2016. Want terwijl beleidsmakers zich vastbijten in discussies over dataprotectie en waar data wel en niet mag worden opgeslagen, perkt de slimme omgeving intussen onze persoonlijke autonomie en zelfbeschikking in. Linda Kool is senior onderzoeker Technology Assessment bij het Rathenau Instituut

DIGITALE DI E NST VE R LE N I NG ‘NAAST DIGITAAL OOK MENSENTAAL NODIG’ WETENSCHAPPERS KRITISCH OVER OVERHEIDSDIENSTVERLENING Zes wetenschappers mochten zich tijdens een congres uitspreken over de staat van de digitale overheidsdienstverlening. Enkele van hun conclusies: naast digitaal contact blijft persoonlijk contact tussen overheid en burger nodig, en de digitale ongelijkheid tussen burgers neemt verder toe. Tekst: Peter Kanne, redacteur inGovernment D BU Het antwoord op de vraag hoe het nu echt zit met die dienstverlening moet komen van zes wetenschappers van het Center for e-Government Studies: Alexander van Deursen, Wolfgang Ebbers, Thea van der Geest, Jan van Dijk, Lidwien van de Wijngaert en Sjoerd de Vries. De eerste drie gaan echt in de op digitale overheidsdienstverlening; de andere drie focussen op de netwerksamenleving en hoe de overheid daarin opereert. De rode draad in de verhalen van Van der Geest, Ebbers en Van Deursen: digitale overheidsdienstverlening aan burgers is goed en mooi, maar denk niet dat je er daarmee bent. 20 Volgens Van der Geest is de keuze voor het kanaal vooral afhankelijk van het onderwerp (het product). Deze keuze hangt niet samen met de complexiteit van de taak, maar wel met de ervaren inspanning. Haar conclusie: burgers kiezen liever voor balie of telefoon, en zelfs digitaal zeer vaardige burgers blijken niet altijd alles digitaal te willen afhandelen. LOKALE CASUS Ook Wolfgang Ebbers behandelt in zijn bijdrage een lokale casus: hij onderzocht in de tweede helft van 2015 of beleidsdoelen worden gerealiseerd bij het UWV Werkplein in Enschede. Welke invloed e campus van de Universiteit Twente, 29 januari jongstleden. Zo’n 125 vertegenwoordigers van gemeenten, provincies en uitvoeringsorganisaties treffen elkaar bij het congres ‘Hoe zit het nou echt? Wetenschappers over digitale overheidsdienstverlening’. De organisatie is in handen van Gebruiker Centraal, de kenniscommunity rondom online overheidsdienstverlening,. KANALEN VAN AMSTERDAM Thea van der Geest presenteerde het onderzoek ‘De kanalen van Amsterdam’, dat in 2013 werd uitgevoerd en inging op de vraag ‘hoe, waar en wanneer burgers kunnen beschikken over diensten’? Het bleek dat de kanalen balie, telefoon en de website elk goed zijn voor 30 tot 35 procent van het gebruik. E-mail en post maken samen slechts 11 procent van het gebruik uit. heeft een website of app op het al dan niet vinden van werk? Ebbers onderscheidt drie groepen: een die werkte met een app (8ting.nl), een tweede die contact had via de werkmap in werk.nl, en een controlegroep. Deze laatste groep werkte alleen met werk.nl, zonder werkmap. Groepen 1 en 2 hadden naast digitaal ook persoonlijk contact met een vaste werkcoach, via de telefoon bijvoorbeeld. Het bleek dat de effecten op werkzoekgedrag en het vinden van werk na enige tijd gingen verschillen. Groep 1 kwam 3,1 procentpunt hoger uit dan de controlegroep (groep 3) bij het vinden van fulltime werk. Groep 2 kwam 7,2 procentpunt hoger uit bij het vinden van parttime werk. Ebbers trekt hieruit de conclusie dat een vast, persoonlijk contact leidt tot een iets beter beleidseffect. De waardering voor de digitale component in de drie benaderingswijzen verschilde onderling weinig. Ebbers: ‘Voor succesvolle beleidsrealisatie is echter meer nodig dan digitaal, het gaat ook om mensentaal.’ Met name een vaste werkcoach in combinatie met het dossier dat via de website zelf werd opgesteld, werd zeer positief ontvangen. Het is zeer aannemelijk dat het persoonlijke aspect het verschil maakte met de controlegroep. DIGITALE ONGELIJKHEID Alexander van Deursen behandelt de ‘digitale ongelijkheid’ van burgers en concludeert dat lager opgeleide (en minder verdienende) burgers vaak onvoldoende vaardigheden blijken te hebben om de informatie te vinden die ze nodig hebben. Hij onderscheidt operationele, formele en strategische vaardigheden. Met de operationele vaardigheden zit het bij de meeste Nederlanders wel goed, maar waar hoger opgeleiden hun digitale vaardigheden vaak ook vakmatig gebruiken, gebruiken lager opgeleiden het internet meer voor entertainment. Dit versterkt een digitale ongelijkheid die sequentieel is: als je slecht ben in het ene, ben je ook slecht in het andere. Waar vaak wordt gedacht dat de digitale ongelijkheid zal verdwijnen naarmate de tijd verstrijkt (ouderen zijn immers ook minder digitaal vaardig en zij sterven als eerste), stelt Van Deursen dat deze ongelijkheid blijvend is en juist toeneemt. ‘Dit probleem verdwijnt niet vanzelf.’ Van Deursen roept de overheid op burgers actief te helpen bij het ontwikkelen van de benodigde digitale vaardigheden. En hoe het met die overheid zelf gesteld is? Niet best, volgens Jan van Dijk, directeur van het Center for e-Government Studies. ‘Er is gewoon geen visie bij de overheid.’ Volgens Van Dijk kan de overheid de technologische en maatschappelijke ontwikkelingen niet bijhouden en is ze niet innovatief. Er is een Digicommissaris, maar die heeft volgens Van Dijk geen geld en geen macht. In het sociaal domein zijn gemeenten niet goed in het netwerken. En bij het gebruik van sociale media blijkt een derde van de gemeenten geen strategie te hebben. Het monitoren wil meestal nog wel lukken maar interveniëren met sociale media niet. ‘Men klooit maar wat aan.’ PITTIGE DISCUSSIE De stellingen van Van Dijk leiden tot een pittige discussie. Veel van de aanwezigen herkennen zich in de stelling dat de overheid achterloopt op de netwerksamenleving, zoals dagvoorzitter Carolien Nicolai bij handopsteken aantoont. Maar er is ook irritatie. Iemand vraagt Van Dijk wat die visie dan zou moeten zijn. ‘Vertel ons dan hoe het moet.’ Maar daar moet Van Dijk het antwoord schuldig op blijven. Ondanks de interessante studies die werden gepresenteerd, bleef het definitieve antwoord op de vraag hoe het nu echt zit met de overheidsdienstverlening uit. Zaken als MijnOverheid, DigiD, Single Sign-on en de overheidsportalen – belangrijke schakels in Digitaal 2017 – bleven onbehandeld. Op de vraag of digitaal vaardige burgers over een bepaalde tijd – als de digitale overheidsinfrastructuur misschien perfect functioneert – wél geneigd zouden zijn hun zaken digitaal af te handelen, antwoordde Thea van der Geest dat de feiten uit het Amsterdamse onderzoek geen aanleiding geven dit te geloven. De wetenschappers wilden zich vooral bij de feiten houden en zich niet wagen aan te vergaande toekomstvoorspellingen. I E NST VE R LE N I NG

KL ANTTEVR E DE N H E I D RETAIL INSPIRATIEBRON AMSTERDAM HALVEERT WACHTTIJDEN DIENSTVERLENING De Amsterdammer staat centraal in het dienstverleningsmodel van de gemeente Amsterdam. De gemeente streeft hierbij naar een zo hoog mogelijke tevredenheid tegen zo laag mogelijke kosten. Door invoering van een retailconcept werd de wachttijd gehalveerd en steeg de klantwaardering naar een 8,4. Tekst: Jos Maessen (directeur dienstverlening), Michiel Phaff (adviseur dienstverlening) en Tino de Velde (adviseur online dienstverlening) gemeente Amsterdam n Amsterdam komt ieder product, voor zover wettelijk mogelijk, beschikbaar via alle kanalen. Online heeft daarbij de voorkeur. Een groeiend deel van de Nederlanders wil steeds meer online worden geholpen, maar dat is niet voor iedereen weggelegd. Voor diegenen blijven de andere kanalen beschikbaar en zij krijgen ondersteuning om van de digitale dienstverlening gebruik te maken. I FEITELIJKE KENNIS De gemeente Amsterdam baseert haar dienstverlening op feitelijke kennis over elementen die de klanttevredenheid beïnvloeden. Met deze kennis richt de gemeente de organisatie vervolgens zo in dat deze heel erg goed wordt in dat wat de burger belangrijk vindt. Per kanaal is een model ontwikkeld dat meet welke elementen van dienstverlening welk effect hebben op de klanttevredenheid. Hiermee is de tevredenheid nauwkeurig te voorspellen. De modellen zijn gebaseerd op een breed onderzoek naar drivers van dienstverlening voor balie, telefonie, online en social media. De belangrijkste variabelen werden opgenomen in een vragenlijst en voorgelegd aan duizenden respondenten. De variabelen zijn bekeken op correlatie en hun bijdrage aan de tevredenheid. 22 FOCUS OP DE KLANT ‘Wachttijd’ en ‘medewerker’ blijken de belangrijkste indicatoren voor de tevredenheid van de burger aan de balie. Bij een wachttijd van minder dan vijf minuten, is de medewerker de belangrijkste beïnvloedbare factor voor de tevredenheid. Deze kennis leidde tot een nieuw concept voor dienstverlening aan de balie. Amsterdam koos voor een retail benadering: hetzelfde assortiment aan producten op meerdere locaties, in plaats van aparte locaties met specifieke producten. Er wordt gestuurd op een gemiddelde wachttijd van vijf minuten en 85 procent van de producten aan de inloopbalie, DE IS omdat dit veel goedkoper is dan volledig werken op afspraak. Breed inzetbare medewerkers in plaats van specialisten en processen en systemen ingericht op een directe afhandeling van (aan)vragen. Het voorspellen van klantstromen zorgt voor een optimale bezetting, waardoor er geen verlies op arbeidstijd is. Deze UITDAGING De uitdaging is nu producten en diensten zo makkelijk te maken dat iedereen het zelf kan. Burgers en ondernemers zien niet anders in hun dagelijkse praktijk bij webwinkels, telecomaanbieders of banken en verwachten van de gemeente simpelweg dezelfde dienstverlening. manier van inrichten is gebaseerd op COPC, de wereldwijde best practice voor dienstverleningsorganisaties. Zeven nieuwe stadsloketten openden in 2015 de deuren volgens dit nieuwe concept. Allemaal met dezelfde uitstraling, inrichting, producten, werkwijze en (ruimere) openingstijden. Amsterdammers kunnen nu overal terecht voor hetzelfde aanbod op het moment dat hen het beste uitkomt. De wachttijden zijn inmiddels gehalveerd tot gemiddeld vijf minuten en de klanttevredenheid is 8,4. Het aantal contacten dat verloopt via digitale dienstverlening is nu al veel hoger dan de traditionele dienstverlening aan de balie en telefoon. VOOR STADSLOKETTEN Amsterdamse stadsloketten bieden hetzelfde assortiment aan producten op meerdere locaties aan. Digitale dienstverlening is in de visie van de gemeente Amsterdam meer dan alleen online een aanvraag indienen die vervolgens wordt afgehandeld door een ambtenaar. Het betekent automatisch afhandelen waar mogelijk en zorgen dat relevante andere processen al zijn opgestart. Bij het doorgeven van een verhuizing kan bijvoorbeeld automatisch de parkeervergunning meeverhuizen of kan de suggestie worden gedaan een omgevingsvergunning aan te vragen wanneer er verbouwplannen zijn, en automatisch de notificatie voor bekendmakingen in de omgeving activeren. Snel en makkelijk, zodat een burger niet zelf hoeft uit te vogelen wat er allemaal geregeld moet worden met en bij de gemeente. INTEGRAAL KLANTBEELD Een van de initiatieven van de gemeente is het ontwikkelen van het integraal klantbeeld. Hiermee wil de gemeente een overzicht creëren waar alle bij de gemeente bekende gegevens over de betreffende burger of ondernemer samenkomen. De Amsterdammer krijgt via MijnAmsterdam vervolgens inzicht in de gegevens die de gemeente van hem of haar heeft en kan er zelf beter controle op houden, wijzigingen in doorvoeren en zaken regelen. Ook is dit een kans om betere dienstverlening aan te bieden in het telefonie- en baliekanaal doordat burgers en medewerkers naar dezelfde gegevens en schermen kijken. Zij gaan uit van dezelfde informatie, hoe mensen ook contact zoeken. Met de scrum-methode ontwikkelt en verbetert de gemeente dergelijke digitale producten kort-cyclisch en flexibel in multidisciplinaire, zelfsturende teams. In een aantal weken staat er een prototype wat burgers kunnen testen. Het testen gebeurt in een User Experience Lab (UX Lab) door ‘echte’ mensen. De gemeente vraagt en meet hier wat mensen online willen doen en handig vinden. Op basis van deze tests wordt duidelijk of iets wel of niet goed werkt, aanpassingen nodig heeft of klaar is om online te brengen. UITGANGSPUNTEN DIENSTVERLENING De gemeente Amsterdam volgt twee uitgangspunten: 1. Amsterdammers kunnen op ieder gewenst moment zelf hun zaken met de gemeente regelen in een digitale omgeving waarin zij voor al hun producten informatie krijgen, status kunnen inzien en transacties kunnen uitvoeren. 2. De gemeente informeert én regelt zaken proactief voor de burger/ ondernemer zodat deze niet zelf hoeft te zoeken wat hij allemaal moet doen of waar hij voor in aanmerking komt. Meer weten? Bekijk de animatiefilm Het nieuwe Dienstverlenen in drie minuten... en verdere informatie op: https://www.amsterdam.nl/gemeente/ organisatie/dienstverlening/dienstverlening/ I E NST VE R LE N I NG

LI FE E VE NT S WAAR DE OVERHEID DE LIFE EVENTS VORMEN REMEDIE TEGEN BOTSENDE LOGICA’S Met ‘Life events’ bouwde Logius een applicatie om informatie over overheidsdiensten op een handige manier te ontsluiten voor burgers. Begin dit jaar werden de eerste vier levensgebeurtenissen aangeboden op Overheid.nl: 18 jaar worden, werkloos worden, overlijden en scheiden. ’Life events’ stelt de overheid in staat haar informatie breed en zonder controleverlies uit te venten. Tekst: Luc Boss, relatiemanager externe betrekkingen bij de Sociale Verzekeringsbank en voorzitter van de Community Dienstverlening van de Manifestgroep Beeld: Shutterstock U itvoeringsorganisaties proberen vanouds hun dienstverlening zo eenvoudig mogelijk in te richten. Dat scheelt ergernis bij hun klanten en kosten in de uitvoering. Die digitale diensten werken prima voor burgers die goed weten wat ze met welke organisatie moeten regelen. Lastiger wordt het als rondom een levensgebeurtenis meerdere (trans-)acties met verschillende organisaties moeten worden geregeld. Dan kan het zomaar gebeuren dat iedere organisatie zijn zaakjes goed op orde heeft, maar de burger in het geheel verdwaalt. De logica van de overheid lijkt weinig op die van de gemiddelde burger. De overheid voert wetten en regelingen uit en is langs die lijnen georganiseerd. Burgers maken tussen geboorte en dood van alles mee en bij veel gebeurtenissen moeten ze zaken doen met de overheid of een van haar filialen. De verbindende factor tussen beide logica’s vormen de levensgebeurtenissen. Overheidsorganisaties kunnen burgers helpen de weg te vinden als ze hun informatie ordenen rondom levensgebeurtenissen en samenhangend presenteren. En als die informatie te vinden is waar burgers feitelijk zoeken. THEMAPORTAAL Het project ‘life events’ realiseert precies deze drie punten. Zo’n tien jaar terug werd hiervoor al per gebeurtenis een apart themaportaal gebouwd. Dat werkte redelijk voor het tonen van samenhangende content, maar schoot finaal tekort op het punt van vindbaarheid. De applicatie life events lost dit probleem nu op, omdat die het mogelijk maakt content op iedere willekeurige site te plaatsen. Dus niet alleen bij de overheid, maar ook op sites waar burgers mogelijk eerder zoeken. Zoals bijvoorbeeld een mediator bij scheiden, een uitvaartondernemer bij overlijden of een organisatie als het Juridisch Loket. Begin 2014 startten DUO, UWV, Belastingdienst en SVB met het praktisch uitwerken van het concept. Al snel werd het ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) erbij gehaald, vanuit de gedachte dat alle uitgewerkte levensgebeurtenis24 BURGERS ONTMOET sen in ieder geval te vinden moeten zijn op Overheid.nl. BZK ziet Overheid.nl als dé wegwijzer naar informatie over de dienstverlening van overheidsorganisaties op het internet. PROTOTYPE Nadat met een prototype was aangetoond dat burgers het concept hoog waarderen, hebben de vier uitvoerders en BZK botje bij botje gelegd om de voorziening voor Life events te laten bouwen door Logius. Het resultaat is dat begin dit jaar vier levensgebeurtenissen zijn ontsloten op Overheid.nl/particulieren, namelijk 18 jaar worden, werkloos worden, overlijden van een naaste en – niet verrassend – scheiden. De presentatie van de content is bewust eenvoudig gehouden, niets leidt af van de inhoud. De burger die informatie zoekt, kan ervoor kiezen om alle content te laten zien of te filteren door eigen kenmerken op te geven. Ook kan de content worden geordend op thema of op volgorde van vereiste actie (van de burger). De informatie is kort en kernachtig en linkt waar nodig door naar meer achtergrondinformatie, een transactiedienst bij een organisatie of beide. ZOEKENDE BURGER Deze aanpak levert voordelen op voor alle partijen. De zoekende burger krijgt complete en samenhangende informatie met goede doorverwijzingen en duidelijke uitleg over acties die hij moet ondernemen. En dat bovendien op een plek waar hij logischerwijs zoekt of al snel terecht zal komen via Google. De publicerende organisatie wordt werk uit handen genomen, heeft de zekerheid dat de content actueel en gevalideerd is en biedt haar klanten een goede service. De content leverende organisatie verbreedt het ‘verspreidingsgebied’ van haar informatie en weet zeker dat die informatie ongewijzigd wordt gepubliceerd. DE I Met de publicatie van de eerste vier levensgebeurtenissen op Overheid.nl/ particulieren is een mijlpaal bereikt, maar de reis is nog lang niet ten einde. Wat er nu staat, is een bèta-versie die moet worden verbeterd, aangevuld en uitgevent. Met de laatste activiteit – het uitventen – kan de volledige potentie van de voorziening worden benut. Daarbij wordt niet alleen gekeken naar overheidsorganisaties in de strikte zin van het begrip en naar organisaties die namens de overheid optreden, maar zeker ook naar organisaties waar burgers mensen werkelijk zoeken. Tegenstanders zullen stellen dat de overheid altijd neutraal moet blijven en niet kan en mag samenwerken met commerciële partijen. De introductie van life events dwingt om het gesprek daarover te gaan voeren en dat is hoe dan ook winst. Meer weten? De eerste vier ‘life events’ zijn te vinden op: www.overheid.nl/particulieren/ Meer informatie over de Manifestgroep: www.manifestgroep.nl naartoe gaan op zoek naar informatie en advies. Denk bijvoorbeeld aan echtscheidingsadvocaten, uitvaarondernemers, specifieke websites en fora. COMMERCIËLE PARTIJEN Life events levert de bouwstenen om neutrale overheidsinformatie ongewijzigd op veel plaatsen te publiceren. Dat roept de vraag op of de overheid zich kan inlaten met commerciële partijen. Voorstanders zullen inbrengen dat informatie dáár te vinden moet zijn waar I E NST VE R LE N I NG

SPECIAL Digitaal werken in praktijk gebracht Van vaag containerbegrip naar concreet en breed gedragen doel Digitaal werken is een containerbegrip geworden waar iedereen een andere uitleg aan geeft. Heeft het te maken met fl exwerken, documentmanagement, iPads, een paperless offi ce of is het vooral ketenregie? Dit artikel beschrijft een aanpak om digitaal werken voor uw organisatie concreter te maken om zo de ambities op dit vlak scherper te kunnen formuleren. Tekst: Harmen Lindeboom, Rob Berentsen, Barry Woudenberg, Frank Hendriksen, adviseurs bij M&I/Partners ijzelf hanteren de volgende defi nitie voor digitaal werken: werken binnen een werkomgeving waarin de digitale informatie leidend is. Als informatie op papier wordt ontvangen, wordt deze zo vroeg mogelijk omgezet naar een digitale variant. Alle informatie in de bedrijfsprocessen wordt digitaal opgeslagen, verwerkt, gearchiveerd en ontsloten (intern en extern). Ook deze defi nitie laat nog de nodige ruimte voor nadere invulling. Digitaal opslaan kan op een netwerkschijf, maar voor een goede integratie naar andere applicaties heeft dit heel snel zijn beperkingen. Zo worden binnen de overheid de nodige eisen gesteld aan de voorwaarde waarmee digitaal gearchiveerd mag worden. In de praktijk is een vorm van recordmanagement weldra een vereiste. Maar ook het digitaal ondersteunen van processen kent zo veel verschijningsvormen dat de invulling voor de eigen organisatie per geval zal verschillen. Dat vraagt dus om een nadere invulling. Dit artikel beschrijft een methode om die invulling in vijf stappen te concretiseren. Zodat u gestructureerd overzicht krijgt van onderwerpen die met digitaal werken te maken hebben, de huidige positie van uw organisatie hierin en het te stellen doel. W Stap 1: Beelden verzamelen Start met het invullen van de term digitaal werken. Neem hiervoor de belangrijkste spelers in de organisatie bij elkaar en vraag ze gezamenlijk in te vullen wat ze precies onder digitaal werken verstaan. De groepsgewijze aanpak hierin is belangrijk. De deelnemers moeten op elkaars onderwerpen voort kunnen borduren om het plaatje zo compleet mogelijk te kunnen maken. Wanneer er weinig ervaring is met digitaal werken kan het goed zijn om een of enkele externe experts mee te laten denken in de groep en te putten uit de voorbeeldlijst (zie kader). De persoonlijke invulling van digitaal werken loopt per werknemer waarschijnlijk sterk uiteen. De een zal zich laten leiden door de infrastructuur (’Ik wil overal kunnen werken’). Voor een ander telt de hardware (‘Ik wil een iPad’), de software (’Ik Voorbeeldlijst onderwerpen digitaal werken: • Mobiel werken • Beeldschermwerken • Flexibele (thuis) werkplekken • Digitaal archiveren • Digitale postafhandeling • Substitueren / vervangen papier • Digitaal tekenen • Klant portalen • Apps voor klanten en medewerkers • Centrale dossiers • Formulier sjablonen • Formulieren en gestructureerde gegevens • Zaakgericht werken en processturing 26 wil één geïntegreerde werkomgeving’), de cultuur (’Alles is intern openbaar, tenzij...’), de procesondersteuning et cetera. Alle beelden zijn goed en kunnen een plek in het geheel krijgen. De beelden zijn op zichzelf niet uniek, maar de samenhang bepaalt voor jouw organisatie wat digitaal werken betekent. Zowel de invulling van dit begrip als de brede herkenning ervan zijn belangrijk om tot een succesvolle implementatie te komen. Vergeet niet in de beelden ook de gevolgen te bespreken. Zo kan verder digitaliseren ook vragen om een sterkere informatiebeveiliging, een meer betrouwbare infrastructuur of meer digitale vaardigheden onder het personeel. Stap 2: Beperk aantal onderwerpen Richting geven is keuzes maken. Groepeer alles wat genoemd is rond maximaal tien onderwerpen. Kies voor die onderwerpen waarvoor in de groep een breed gedragen gevoel van urgentie bestaat. Bij meer dan tien onderwerpen bestaat de kans dat de discussie te breed blijft en er uiteindelijk geen keuzes worden gemaakt. Beperk het aantal onderwerpen desnoods door thema’s die sterk samenhangen te clusteren. Stap 3: Faseer de ambitie Maak nu per onderwerp een ambitielijn van vier of vijf stappen. Begin met de absoluut minimale invulling en eindig als laatste stap met de ultieme e wens. De minimale invulling mag ook ‘slechter’ zijn dan de huidige situatie. Beschrijf elke stap in concrete termen of beelden. Houd als spelregel wel aan dat het een realiseerbaar beeld moet zijn. Dromen is leuk, maar het hoogst haalbare doel moet nog wel in de praktijk haalbaar zijn. Aan het einde van deze fase is er een schema te maken met een onderwerp per regel en een ambitieniveau per kolom. Stap 4: Bepaal huidige situatie Vul nu per onderwerp in wat de huidige stand van zaken is in de organisatie. Hierbij zal soms een gemiddelde genomen moeten worden over de afdelingen heen, want in de praktijk willen verschillende organisatieonderdelen nog weleens van elkaar verschillen. Zo kan het zomaar zijn dat juridische zaken al een eigen documentmanagementsysteem in gebruik heeft inclusief digitale archivering, maar dat dit in het primaire proces nog niet is toegepast omdat daar archiveren op papier nog de norm is. Het is bij dit onderwerp belangrijk dat de deelnemers het met elkaar eens zijn waar de organisatie als geheel staat. DROMEN IS LEUK, MAAR HET HOOGSTE DOEL MOET WEL HAALBAAR ZIJN Stap 5: Bepaal realistische ambitie Bepaal gezamenlijk per onderwerp welke trede in de ambitie een realistisch doel is om in een redelijke termijn te realiseren. Kies hiervoor een relatief korte termijn van bijvoorbeeld twee of drie jaar. Bedenk hierbij ook dat ’hoger’ niet per definitie ‘beter’ is. De waarde van de oplossing wordt bepaald door het praktische nut voor de organisatie, niet door hoe geavanceerd de oplossing is. Om dit helder in beeld krijgen zullen een paar bijeenkomsten nodig zijn. Zo zal waarschijnlijk de capaciteit van de ICT-afdeling beperkingen kennen, maar ook de rest van de organisatie kan niet alles tegelijk. Er kan dus niet hoog worden ingezet op alle onderwerpen: er is focus nodig en een groeipad. Vervolg Na het doorlopen van deze vijf stappen is een gezamenlijke doelstelling geformuleerd. Daarbij is duidelijk wat het doel is, waar de focus ligt en op welke schaal de verbetering wordt gezocht. Op sommige gebieden zijn grote stappen gewenst, andere gebieden kunnen blijkbaar met minder af. Door dit beeld gezamenlijk op te bouwen en expliciet inzichtelijk te maken is het draagvlak groot en het eindbeeld ook goed uit te leggen aan anderen. Door deze exercitie regelmatig te herhalen ontstaat een mooie basis voor het voeren van regie op weg naar digitaal werken. In het schema hieronder wordt het geheel samengevoegd tot een overzicht. Hierin zijn de ambities paars aangeduid en de huidige situatie donkerblauw. Dit kan goed dienen als een praatplaat in de communicatie binnen de organisatie.

PARLEMENTAIRE MONITOR Betrouwbaar inzicht in parlementaire besluitvorming, opinie en nieuws Als ambtenaar en bestuurder bij een gemeente moet u continu op de hoogte zijn van op handen zijnde wetgeving en besluitvorming. Wat is de stand van zaken? Wat staat er nog te gebeuren? Is de wet al door de Tweede Kamer? Wordt het afhameren in de Eerste Kamer en moet u zich op de uitvoering voorbereiden of is het nog niet zo ver? Wie zijn de betrokkenen, welke dossiers zijn verwant? Met de Parlementaire Monitor bent u altijd op de hoogte van de laatste ontwikkelingen en in staat om goed gedocumenteerd kansen en bedreigingen te signaleren en beslissingen te nemen. Voordelen: • Altijd op de hoogte van de laatste ontwikkelingen in de politiek • U weet in welke fase de besluitvorming zit en of u nog invloed kunt uitoefenen • Het gehele politieke besluitvormingsproces is stap voor stap te volgen • 24/7 real-time updates • Alle berichten zijn voorzien van bron, achterliggende documenten en betrokken personen Interesse? Voor meer informatie over de Parlementaire Monitor kunt u contact opnemen met: Marcel van der Meer - Salesmanager M: 06 - 23 16 88 72 E: mvdmeer@binnenlandsbestuur.nl Jan Willem Hulst - Senior Accountmanager M: 06 - 22 66 36 74 E: jhulst@binnenlandsbestuur.nl www.binnenlandsbestuur.nl/parlementairemonitor H E N K WESSE LI NG MENTALE SPAGAAT Hoe vergaat u de confrontatie van de twee polariserende beelden van deze tijd? Enerzijds de ontwikkeling van een Startrekachtige technologische almacht, door Internet of Things, nano’s, robots en genetica. En anderzijds van een onmachtige politiek in maatschappelijke kwesties als het onevenwichtige fi nanciële systeem, het vluchtelingenvraagstuk, de radicalisering, het klimaatvraagstuk? Bij mij levert dat een mentale spagaat op, waar ik op mijn leeftijd toch aardig op moet trainen. E E De eerste rekoefening om die spagaat vloeiend te maken, is om de ontwikkeling van technologische almacht ook in minder plezante arrangementen te plaatsen. Want het is ook weer niet een en al plezier, die technologische geavanceerde vergezichten. We spreken van ‘disruptieve werking’ en speculeren over de invloed op (publieke) dienstverlening waar massaal middelbare en hogere functies zullen verdwijnen. We spreken van deeleconomie, mogelijk gemaakt door geraffi neerde informatiesystemen die traditionele sectoren vernietigen. Praat eens in een traditionele taxi over Uber; dat is niet lachen. Of meer futuristisch spreken we van robots die slimmer zijn dan wij en houden we graag vast aan die Startrek-illusie van dat laatste restje menselijke uniciteit, namelijk creativiteit. Natuurlijk gaan we ook creativiteit, zoals logisch redeneren, in algoritmes vangen. Er komen machines die slimmer en creatiever zijn dan wij en die ons kunnen gaan domineren. Zo, deze rekoefening brengt evenwicht in het gevoel van onmacht: het gaat bij beide beelden om arrangementen waarin we met elkaar vreselijke dingen tot stand kunnen brengen. Het beeld van de mens als tovenaarsleerling forever op ons netvlies. De tweede rekoefening is wat moeilijker en vereist doordachte refl ectie. Die moet meer evenwicht brengen in het optimisme dat kleeft aan die technologische ontwikkeling (heel basaal: hoe handig is het niet om zo’n slimme thermostaat in je huis te hebben) en het pessimisme dat die stroom van rampenbeelden, ruziënde politici en polariserende burgergroepen oproept. Laat je eerstens niet intimideren door het opduiken van NVUfanatici, polderjihadisme, onverhulde internationale machtspolitiek, onrustige fi nanciële markten, taaie werkloosheid. Zie tweedens het rekken als onderdeel van onze langlopende collectieve leerprocessen in het oplossen van ‘taaie vraagstukken’. Die lastige problemen raken alle partijen en dwingen soms ook tot een zekere gezamenlijkheid in het zoeken naar oplossingen. Het klimaatvraagstuk verdeelt, maar verenigt ook en technologie kan ons daarbij helpen. Met het verdwijnen van arbeidsplaatsen hebben we veel ervaring; we creëren nieuw werk en verdere arbeidstijdverkorting, waarom niet? Met deze tweede rekoefening is de spagaat gemaakt. Scepsis? Logisch, zie de eerste rekoefening. Gelukkig is de spagaat slechts mentaal. Dus blijf als publieke professional gewoon in loopstand en blijf hardnekkig bouwen aan oplossingen. Ook als er grote tegenstellingen zijn en we weinig snappen van wat er gebeurt, zoek je naar arena’s waar overleg mogelijk is, naar kennis die helpt en coalities die op zoek zijn naar perspectief. Let’s make things of public value. Henk Wesseling, Expertisecentrum partners in publieke meerwaarde

DIGITALISE R I NG DIGITALE DROP-OUT MOET OOK MEEDOEN GEEF LASTIGE BURGERS EIGEN REGIE BIJ DIGITALISERING De digitale samenleving komt niet tot stand als de overheid ons slechts dwingt om digitaal te gaan. De erkenning van eigen regie en autonomie van de burger is daarin een cruciale factor. Beschouw eigenaarschap en vrijheid als nieuwe waarden voor digitale communicatie met de burger. Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment aak wordt aangenomen dat management accounting en control-systemen in organisaties nodig zijn om te voorkomen dat werknemers opportunistisch handelen en vooral hun eigen belangen behartigen. Daarmee gaan veel organisaties, maar ook onderzoekers, te kort door de bocht, stelt Ivo De Loo in zijn oratie waarmee hij eind vorig jaar zijn ambt als hoogleraar aan Nyenrode Business Universiteit aanvaardde. V Met zijn leerstoel management accounting en control probeert De Loo een persoonlijker managementbenadering tot stand te brengen. De Loo vindt dat we zijn doorgeslagen in de gedachte dat ‘meten weten is’, en dat er daarom in organisaties maar zoveel mogelijk moet worden gekwantificeerd en gemonitord. ‘Organisaties willen uiteraard daar waar dat kan risico’s wegnemen, wat een extra reden is om het gedrag van werknemers in kaart te brengen. Dit kan echter op gespannen voet komen te staan met de zingeving die werknemers halen uit, en de betekenis die zij geven aan, hun werk. Als de hele organisatie ingericht is op het voorkomen van incidenten, wordt waarschijnlijk veel creativiteit en innovativiteit ondermijnd’, zo stelt De Loo. 30 De essentie van De Loo’s stelling is dat een negatief mensbeeld een negatief effect heeft op het gedrag van mensen, en daarmee op de ontwikkeling en het bereiken van gestelde doelen. En daar zijn ook lessen uit te trekken voor de in hoog tempo digitaliserende overheid. DIGIBEET Digitalisering is de nieuwe norm. Wie daar, wegens onkunde of onwil, niet aan meedoet is een ‘digibeet’. Een analfabeet dus, niet bepaald een positieve connotatie. Of een ‘digitale drop-out’, ook al niet DE ONGR een fijne term: iemand die zich onttrekt aan wat maatschappelijk gebruikelijk en gewenst is. In het taalgebruik is dus al een negatief mensbeeld aan het ontstaan ten opzichte van allen die zich niet voegen in de digitale wereld. Als je niet meedoet, ben je eigenlijk een beetje achterlijk. Volgens De Loo voelen mensen zich door te veel controle en te rigide systemen aangetast in hun autonomie. Vervolgens REGEN VAN BOETES In dit verband is de RDW-casus van een aantal maanden geleden een mooi voorbeeld. Met ingang van 2015 is de schriftelijke waarschuwing dat een apk-keuring moet plaatsvinden vervangen door een digitaal bericht in het digitale kluisje dat Nederlanders hebben bij MijnOverheid.nl. De RDW schakelde op dit digitale waarschuwen over zonder daarover zoeken en vinden ze een vorm om die autonomie bínnen het systeem te handhaven. Systemen bestaan dus niet op zichzelf, maar zijn een uitdrukkingsvorm van bepaalde waarden. Een organisatie die via een tijdschrijfsysteem haar medewerkers vraagt elk kwartier van de dag te verantwoorden geeft op het niveau van waarden een signaal af van diepgeworteld wantrouwen. Een overheid die burgers dwingt om ‘digitaal te gaan’, legt daarin ook een norm op die door een aantal burgers niet wordt gedeeld. Een overheid die burgers dwingt om ‘digitaal te gaan’, legt daarin een norm op die door een aantal burgers niet wordt gedeeld. informatie te verstrekken. Veel Nederlanders maken helemaal geen gebruik van MijnOverheid.NL en hebben geen idee dat daar boodschappen voor hen zouden kunnen staan. Het gevolg was een regen van boetes wegens te late apk-keuringen van argeloze burgers die op een brief wachtten. Ander voorbeeld. De Belastingdienst schaft de blauwe enveloppe af. Dat is de tekst van de campagne tenminste. Feitelijk dwingt de dienst de burger digitaal te gaan. Voor het opgeven van de inkomstenbelasting moet de burger voortaan een DigiD hebben, een berichtenbox activeren én daar regelmatig in kijken. Makkelijker? De verantwoordelijkheid voor de communicatie wordt helemaal bij de gebruiker gelegd, die daar niet om heeft gevraagd. Bovendien is het achterliggende principe dat uw inkomsten in principe ongewijzigd blijven: de aanslag wordt gebaseerd op dezelfde gegevens als vorig jaar, tenzij u aangeeft dat die veranderd zijn. EXTRA HANDELINGEN Met de toename van het aantal variabele arbeidscontracten en steeds meer ‘dubbele’ en tijdelijke banen wordt dat nog een uitdaging. Bovendien, het gaat nu niet meer om het simpel opgeven van gegevens, maar ook nog eens om het vergelijken en controleren van de gegevens van de dienst zelf. Extra handelingen en tijd, alweer, waar de gebruiker niet om heeft gevraagd. Bij het doorvoeren van digitalisering zou de overheid zich dus veel meer de vraag naar het waarom moeten stellen. Want, toegegeven, het wordt er vaak toch niet echt makkelijker door. Een groot deel van de inspanningen wordt bij de gebruiker gelegd. Die moet volgens een bepaald format informatie invullen die al lang bij de overheid bekend is. Het voordeel voor de gebruiker wordt vaak helemaal niet uitdrukkelijk benoemd. We doen dit omdat het kan... en dus moet het ook. VERANDERINGSPROCES De digitalisering van de maatschappij is een ingewikkeld en grootschalig veranderingsproces. Maar in vergelijking tot eerdere veranderingsprocessen in het contact tussen overheid en burger is het tempo nu vele malen hoger. Gewoonten

en systemen waarmee we als burgers al vele decennia leven en die onderdeel zijn van onze interne programmatuur, worden in korte tijd en door externe factoren veranderd. Daardoor ontstaat weerstand. Uit onderzoek is al lang bekend dat effectieve verandering alleen ontstaat als mensen ervaren dat ze er zelf belang bij hebben én dat ze enige mate van autonomie ervaren. Veranderen omdat een ander je daartoe dwingt, is bewezen ineffectief. De erkenning van eigen regie en autonomie is een cruciale factor: als ik een eigen belang en eigen vrijheid herken, ben ik bereid mee te bewegen. De digitaliserende overheid zal zich dus bewust moeten zijn dat het belang van de burgers de leidraad moet zijn om een effectieve gedragsverandering te bereiken. Zo niet, dan zal de verandering als dwang worden ervaren en dus een negatieve reactie oproepen. TWEEDELING De digitale samenleving werkt een nieuwe tweedeling in de hand: die tussen systeem en individu; tussen de wereld van cijfers en informatie en de wereld zoals wij die als burgers dagelijks ervaren. Zo dreigt die digitale samenleving in een ongrijpbare werkelijkheid te ontaarden die weliswaar gegevens ordent en ons van informatie voorziet, maar tegelijk slechts een geringe invloed heeft op de intermenselijke relaties en onze dagelijkse werkelijkheid. ONZICHTB ONT Als we nu eens vanuit dat perspectief naar de digitale overheid kijken, dan is het voorspelbaar dat burgers die meer en meer beschouwen als iets dat niet over hen gaat. Het eigenaarschap ontbreekt. Op verschillende manieren zien we daar weerstand tegen komen. Expliciet als het gaat om bewegingen rond privacy en beveiliging van gegevens, maar ook in de vorm van protestgroepen als Occupy. De systemen worden gewantrouwd omdat 32 drop-out), maar van het bewust creëren van eigen autonomie. Ze doen slechts mee voor zover hun belang ermee is gediend. Ook dat is een vorm van individueel maatwerk, zij het niet de vorm die we er gebruikelijk onder verstaan. ZOVEELSTE STEEN Met zijn rede gooit De Loo de zoveelste steen in de vijver. Maar het is wel een belangrijke steen. Vanouds zijn Staatssecretaris Wiebes lanceert de campagne om de blauwe envelop af te schaffen. ze een eigen, kennelijk ongrijpbare en onbegrijpelijke logica en dynamiek hebben. Daar is als individu geen invloed meer op uit te oefenen. Impliciet, onzichtbaar en daardoor bedreigender is het ontstaan van een soort nieuwe ‘autonomen’. Ze doen niet verder mee met de digitale samenleving dan ze zelf nodig achten. Dat is lang niet altijd het gevolg van ‘niet kunnen’ (de digibeet) of bewuste afscheiding (de accounting en controlling immers de disciplines waar systemen en controle boven elke discussie zijn verheven. Voor de digitalisering van overheidsdiensten ontstaat nu de vraag hoe we wél om moeten gaan met de groepen die we nu vaak negatief duiden als niet-willers of de niet-kunners. Centraal lijkt te staan dat we autonomie, eigenaarschap en vrijheid als nieuwe waarden voor de digitale systemen moeten gebruiken. Dus voorkomen dat we, vanuit een negatief mensbeeld, iedereen die niet juichend meegaat met de digitale dienstverlening meteen als enigszins zielig beschouwen. Want dan lopen we het risico om systemen te ontwikkelen die steeds minder met de werkelijkheid van de burger te maken hebben. Denken vóór de klant, of de burger, is eeuwenlang de gewoonte geweest van overheden. Het algemeen belang kan immers het beste worden geformuleerd door een neutrale entiteit die het overzicht heeft. Samen mét de burger of de klant onderzoeken wat het beste is voor beiden is nog niet bepaald de norm. Dat vraagt om te beginnen om gelijkwaardigheid en acceptatie van het feit dat mensen geen rationele systemen zijn. AR J AN E L FA SSE D METEEN OPEN, DAT HANDELSREGISTER Onlangs kondigde de Franse staatssecretaris voor de Digitale Economie Axelle Lemaire aan dat het Franse handelsregister voor 1 januari 2017 volledig opengaat. Nederland kan vandaag nog dit voorbeeld volgen. In het Verenigd Koninkrijk, Denemarken, Noorwegen en bij onze zuiderburen is het handelsregister niet alleen openbaar maar ook nog eens toegankelijk als open data. Een echt open handelsregister levert veel meer op dan een gesloten. Ervaringen in het buitenland laten namelijk zien dat het open en vrij toegankelijk maken van het handelsregister goed is voor de economie, handel en innovatie. OPE EC Handelsregisters die gegevens als open data ontsluiten kosten belastingbetalers, de overheid en ondernemers veel minder dan gesloten registers, zoals het handelsregister dat in Nederland wordt beheerd door de Kamer van Koophandel. Het gaat niet om de hoeveelheid geld die de Kamer van Koophandel verdient met het exploiteren van het handelsregister maar om de inkomstenderving van de BV Nederland. We betalen met z’n allen al een enorme bak publiek geld via de belasting en het Gemeentefonds voor de uitvoering van deze wettelijke taak. Toen het Britse Companies House haar data openstelde, zei directeur Tim Moss: ‘We geven dit bedrag [7,5 miljoen euro per jaar] met het openen van het register terug aan de maatschappij.’ Nog niet zo lang geleden stemde een ruime meerderheid van de Tweede Kamer, tegen de zin van minister Kamp van Economische Zaken, voor een motie die hem oproept onderzoek te doen naar het ontsluiten van de data uit het handelsregister. Dat onderzoek hoeft niet veel te kosten. De onderzoekers hoeven alleen maar even te kijken op de site van het Britse handelsregister. Daar kunnen ze zien wat er nu al mogelijk is. Wat dacht je van bulk downloads in csv of XBRL? Toegang tot een API? Gewoon realtime toegang tot betrouwbare overheidsdata, via een gestandaardiseerde interface. Dat is waar registers voor zijn bedoeld. En stakeholders? Eerder al was de Algemene Rekenkamer van mening dat er geen helder inzicht is in de kosten en baten van deze basisregistratie, dat de kosten en baten niet evenwichtig over verschillende stakeholders is verdeeld en dat het hanteren van tarieven voor het afnemen van gegevens uit de basisregistraties onnodig drempels opwerpt voor het (her)gebruik van deze gegevens. Ook Bas Eenhoorn, die als Digicommissaris de digitale vernieuwingen binnen de centrale en decentrale overheid aanjaagt, zei onlangs in een interview dat het handelsregister open moet gaan. En ondernemers? Onlangs deed POOQ, een matchsite voor zzp’ers en opdrachtgevers, onder zijn 16.000 leden onderzoek naar de Kamer van Koophandel. Dat 81 procent van de ondervraagden vóór openstelling van het handelsregister is, was geen grote verrassing. Het monopoliseren van publieke data door de Kamer van Koophandel, zoals met de Handelsregister App, is al een verstoring van de vrije markt en volgens de Reclame Code Commissie zelfs een vorm van misleiding van ondernemers en consumenten. Omdat de vraag niet is of het handelsregister opengaat maar hoe, ligt het voor de hand dat de regering de wetsvoorstellen die noodzakelijke innovatie remmen en zelfs tegenwerken nadrukkelijk verwerpt. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation

OPEN DATA SLIMME DATA CREËERT GEMEENTE UTRECHT ZET DATASETS VOOR BURGERS OPEN Utrecht is een van de gemeentelijke koplopers in het gebruik en beschikbaar stellen van open data. Open data-coördinator Donovan Karamat Ali legt uit hoe zijn stad daarbij tewerk gaat. Van stadsbijeenkomsten tot ‘data trip’ werkateliers. S inds maart 2015 is de gemeente Utrecht actief bezig met open data. ‘We vinden het belangrijk om onze grondstoffen openbaar beschikbaar te stellen voor hergebruikers. Die hebben zo de mogelijkheid om publieke meerwaarde te creëren, bijvoorbeeld door het bouwen van toepassingen als apps’, zegt Donovan Karamat Ali. Als open data-coördinator is hij sinds begin vorig jaar de gemeentebrede aanjager op dit vlak. In zijn takenpakket zit onder meer het losmaken, ontsluiten en actualiseren van open data in de organisatie en het genereren van aandacht voor open data in en samen met de stad. CRITERIA Binnen de gemeente Utrecht geldt een aantal criteria voor open data. De data moet zonder restricties openbaar toegankelijk zijn, machine–leesbaar (voornamelijk xls, csv en xml als bestandsformaten, geen pdf) en getoetst zijn op kwaliteit, zodat een hergebruiker er ook echt iets mee kan. Dit wordt in samenspraak tussen de open data coördinator en de organisatieonderdelen beoordeeld. Het laatste criterium is privacy, van groot belang. Er mogen immers geen persoonsof adresgegevens zichtbaar zijn die kunnen worden gerelateerd aan een individu. Binnen de gemeente Utrecht is een gemeentebrede privacyfunctionaris actief die organisatieonderdelen adviseert over het publiceren van open data, al blijven de organisatieonderdelen zelf eindverantwoordelijk. BEWUSTZIJN VERGROOT In een jaar tijd is het databewustzijn van Utrechtse medewerkers sterk vergroot. Ze hebben steeds meer inzicht in de manier waarop data meerwaarde kunnen hebben voor hun eigen werk en voor de stad. Om dit te bereiken zijn veel informatiebijeenkomsten met medewerkers, burgers en bedrijven over (open) data georganiseerd in het Utrechtse Stadskantoor. ‘Tijdens deze bijeenkomsten krijgen deelnemers inzicht in de manier waarop slim gebruik van open data leidt tot slimme oplossingen voor de stad’, vertelt Karamat Ali. Hij haalt voorbeelden aan van Utrechtse pilots datagedreven sturing, zoals het voorspellen van woninginbraken en het in kaart brengen van de zorg34 SLIMME OPLOSSINGEN De gemeente Utrecht is een van de eerste vijf gemeenten met open raadsdata. behoefte in Utrechtse buurten om effectief zorgaanbod in te zeten. ‘Open en gesloten data zijn de grondstoffen binnen deze pilots. Het resultaat is dat mensen inzicht krijgen in goede voorbeelden en enthousiast zijn om zelf slim gebruik te maken van data’, zegt hij. Daarnaast zijn er verschillende opleidingen verzorgd op het gebied van (open) data voor interne medewerkers, van een post-graduate master data scientist tot een laagdrempelig ‘data trip’ werkatelier. OPEN RAADSDATA De gemeente Utrecht is een van de eerste vijf gemeenten in Nederland met open raadsdata. Dat wil zeggen dat de besluitvormingsinformatie van de Utrechtse gemeenteraad beschikbaar is als open data (openbaar toegankelijk en machine leesbaar). Hiervoor heeft gemeente Utrecht deelgenomen aan een pilot waarbij het ministerie van Binnenlandse Zaken opdrachtgever was. De Open State Foundation voerde de pilot uit. De gemeente Utrecht onderzoekt momenteel of er meer besluitvormingsinformatie als open data kan worden vrijgegeven. Daarbij wordt gedacht aan presentielijsten en stemuitslagen (per partij en raadslid) en het toevoegen van I U metadata (beschrijvende data over de dataset, bijvoorbeeld unieke ID-code, titel, onderwerp). Open raadsdata draagt volgens Karamat Ali actief bij aan een open en transparante overheid. ‘Het zorgt voor een gelijke informatiepositie van burgers en is zo ook van belang voor de lokale democratie.’ SAMEN MET STAD De gemeente Utrecht vindt het belangrijk dat open data samen met de stad op de kaart wordt gezet. In het al aanwezige Utrechtse open data-netwerk is de gemeente een van de deelnemers, naast een aantal innovatieclubs uit de stad. ‘Als LANDELIJK NIVEAU De gemeente Utrecht werkt samen met het ministerie Binnenlandse Zaken, VNG/KING en diverse (grote) gemeenten om toe te werken naar een landelijke databank met gestandaardiseerde datasets. ‘Deze samenwerking is de enige manier om open data naar een hoger en landelijk niveau te krijgen en zo bij te dragen aan het creëren van business voor bedrijven.’ Meer weten? De Utrechtse openraadsdata zijn doorzoekbaar op http://zoek.openraadsinformatie.nl. Of stuur een mail naar opendata@utrecht.nl gemeente willen we voorkomen dat wij gaan bepalen wat er met open data in de stad gebeurt. Dat gebeurt samen met de stad en daarbij is de gemeente een van de spelers in het krachtenveld.’ Het doel van alle partijen is om publieke meerwaarde voor de stad te creëren. Momenteel vindt hergebruik van Utrechtse open data-sets wel plaats, maar nog niet op grote schaal. Volgens Karamat Ali zijn daar twee duidelijke oorzaken voor. ‘We krijgen de feedback van hergebruikers dat we kwalitatief goede open data publiceren maar dat het volume nog moet toenemen. Daarnaast willen bedrijven gestandaardiseerde datasets met een landelijk bereik voor een interessante business case. Bijvoorbeeld lantaarnpalen van alle 393 gemeenten in Nederland in hetzelfde bestandsformaat, waarbij de dataset op dezelfde wijze is gestructureerd. Nu hebben de grote gemeenten allemaal hun eigen open data-portal, met hun eigen datasets in diverse bestandsformaten.’ OPEN DATA

OPEN DATA VAN OPEN DATA NAAR BRUIKBARE INFORMATIE KADASTER ANTICIPEERT OP ONTWIKKELING DATAGEBRUIK Veel van de openbare gegevens van het Kadaster zijn inmiddels open data. Maar dan zijn we er nog niet. De volgende uitdaging: hoe maken we data zodanig bruikbaar dat de maatschappij er ook baat bij heeft? Tekst: Dick Eertink, senior adviseur strategie en beleid, en Jan Stufken, alliantiemanager, Kadaster D e informatie uit de basisregistraties Topografie en Kadaster is openbaar: iedereen kan deze informatie inzien en gebruiken. Dat is wat anders dan ‘open data’. ‘Open’ betekent dat gegevens zonder beperkende voorwaarden kunnen worden gebruikt en dat afnemers zich niet bekend hoeven te maken. De afnemers hoeven er ook niet voor te betalen of ten hoogste de marginale kosten. Het overheidsbeleid stelt dat openbare overheidsgegevens als open data beschikbaar moeten worden gesteld, tenzij er gegronde redenen zijn om dit niet te doen. UITDAGINGEN Voor het Kadaster bracht het open databeleid de nodige uitdagingen met zich mee. Moeten al die data, ook de persoonsgegevens, onbeperkt beschikbaar zijn? En zo nee, waar ligt dan de grens tussen wat open kan en wat niet? Wat betekent het voor de rechtszekerheid als de data overal beschikbaar is maar de actualiteit, herkomst en betekenis niet duidelijk is? Hoe houden we de kwaliteit op orde als we de gebruikers niet kennen en als informatieverstrekking niets meer mag kosten ? 36 Deze aandachtspunten hebben het Kadaster er niet van weerhouden om actief met open data aan de slag te gaan. Er is inmiddels een aantal jaren ervaring opgedaan met het verstrekken van open data. Sinds 2012 is de Basisregistratie Topografie als open data beschikbaar. Het gebruik van de gegevens is sindsdien flink toegenomen, vooral bij het Sinds de Basisregistratie Topografie als open data beschikbaar is, is het gebruik door het bedrijfsleven sterk toegenomen. Bron: De effecten van open data BRT na 3 jaar, Wageningen University/Kadaster bedrijfsleven (zie grafiek). De data wordt bijvoorbeeld gebruikt in de meldkamers van politie en brandweer, in navigatiesystemen op land en water, en bij gemeenten bij het maken van beleid voor ruimtelijke ordening. Sinds 1 januari 2016 is ook de Kadastrale Kaart beschikbaar als open data. De kaart wordt door projectontwikkelaars gehanteerd, door taxateurs en verzekeraars, en door overheden voor milieueffectenonderzoek. Het Kadaster blijft betrokken bij ontwikkelingen rond het gebruik van data, via samenwerking met het bedrijfsleven en via crowdsourcing. De interactieve kaartapplicatie, waarmee gebruikers zelf mutaties in de basisregistratie Topografie kunnen melden, is hier een voorbeeld van. Ook de de doorontwikkeling van de 3D Topografische kaart en de ‘ID in a day’-innovatiesessies met kennispartners en studenten vallen hieronder. TOENAME DATA De hoeveelheid data zal in de toekomst alleen maar verder toenemen. Het gaat niet meer alleen om data van officiële E instanties. Ook als burgers verzamelen we met zijn allen data via sociale media, camera’s, satellieten en sensoren, bijvoorbeeld voor het meten van luchtkwaliteit. Verder verandert de behoefte van de datagebruiker. Een raadpleger van Kadaster-online zoekt niet zozeer een bericht met actuele informatie; hij zoekt zekerheid en vertrouwen. Daar komt bij dat de nieuwe generatie gebruikers geen passieve raadpleger meer is, maar een actieve participant die zelf bijdraagt aan de inhoud en kwaliteit van de data. Voor de overheid bieden al die data nieuwe mogelijkheden om nuttig in te zetten bij maatschappelijke processen en thema’s. Bijvoorbeeld in de ruimtelijke planning, waar de Omgevingswet de komende periode een belangrijke rol zal spelen. Op het gebied van openbare orde en veiligheid zal steeds meer met sensoren en beeldmateriaal worden gewerkt. De ontwikkeling van zelfrijdende auto’s vraagt om zeer nauwkeurig positioneren en kaartmateriaal. ZO BRUIKBAAR MOGELIJK Om zo goed mogelijk in te spelen op deze ontwikkelingen moet de discussie verschuiven van ‘meer open data’ naar: ‘hoe krijgen we de data zo bruikbaar DE VR E mogelijk voor de maatschappij?’ Daarbij is duidelijkheid over de kwaliteit en betrouwbaarheid van data van cruciaal belang. Met de toename van de hoeveelheid data wordt het immers steeds Ook de bruikbaarheid van data verdient meer aandacht. Een ‘platte download’ is nu de standaard voor open data, maar dat is niet voor alle data de beste weg. De waarde zit vaak in koppeling met andere WAT DOET HET KADASTER? Het Kadaster houdt de openbare registers van vastgoed, schepen en luchtvaartuigen en is bronhouder voor de basisregistraties Kadaster en Topografi e. Het Kadaster beheert de landelij ke voorzieningen voor de basisregistraties Adressen en Gebouwen, Grootschalige topografi e en WOZ. Daarnaast verzorgt het Kadaster de informatieverstrekking over de ligging van kabels en leidingen, publiekrechtelij ke beperkingen en voor geo-informatie in algemene zin. Bij gebiedsinrichting heeft het een adviserende taak. In 2015 werden circa 22,5 miljoen betaalde informatieproducten via Kadaster online verstrekt. De dataservices in het open data-kanaal Publieke Dienstverlening Op de Kaart werden 1,7 miljard keer gebruikt. lastiger om de beschikbare gegevens op waarde te schatten. Het belang daarvan neemt vanzelfsprekend toe als het gaat om grote beslissingen, zoals over de aanof verkoop van vastgoed. data. Voor een aantal datasets, zoals de basisregistraties, moeten we misschien naar een ‘linked data’-aanpak. Daarmee leggen we de koppeling tussen datasets. Als gevolg daarvan nemen de gebruiksmogelijkheden toe en zijn de betekenis, actualiteit en authenticiteit beter gewaarborgd. MEER MOGELIJKHEDEN Tot slot moeten er meer mogelijkheden komen voor gebruikers om vragen en ervaringen met het datagebruik terug te koppelen. Net zoals aanbieders beter zicht dienen te krijgen op de kwaliteit van hun data in de praktijk. Denk aan een beoordelingssysteem voor datasets, een forum waarin gebruikers elkaar kunnen ondersteunen en een mogelijkheid om gespecialiseerde hulp in te roepen. Of aan het beschikbaar stellen van tools die het gebruik van data makkelijker maken. Open data verstrekken kan simpel zijn. Maar bruikbare informatie verstrekken is een vak. Meer weten? www.kadaster.nl OPEN DATA

24/7 OVERHEIDSNIEUWS! Download nu de compleet vernieuwde app Nieuws Vacatures Partners THUIS IN HET SOCIAAL DOMEIN “DE SOCIALE WIJKTEAMS ZIJN BIJ VEEL ZORGVRAGERS NOG NIET BEKEND; BIJ HET KEUKENTAFELGESPREK MOET ER BETER GELUISTERD WORDEN” Bel of mail me voor een vrijblijvend advies. Rachel Beerepoot, accountmanager Zorg, Welzijn & Jeugd I&O Research is een maatschappelijk betrokken onderzoeksbureau. Wij kennen de uitdagingen waar de overheid voor staat. Het is missie u te helpen goed onderbouwde keuzes te maken. reau. Onze expertisegebieden: Burger & Bestuur, Verkeer & Vervoer, Economie & Ruimte, Kennis & Wetenschap, Zorg, Welzijn & Jeugd. Enschede • Amsterdam www.ioresearch.nl GRATIS! B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, Directeur dienstverlening Gemeente Amsterdam Jaren geleden heb ik Punished by rewards van Alfi e Kohn gelezen. Daarin wordt, zeer uitputtend geïllustreerd met onderzoeken, beschreven dat straffen en belonen, targetsturing en resultaatafspraken weliswaar op korte termijn werken, maar op lange termijn contraproductief zijn en de gezondheid van werknemer en bedrijf bedreigen. Susan Fowler borduurt in haar boek Why motivating of people doesn’t work… and what does verder op dit thema. Zij geeft leiders en managers een handvat, een model om wat te doen met de eerdere inzichten. Zij stelt dat er de laatste twintig jaar heel veel nieuwe kennis is ontstaan over de motivaties van mensen. Allereerst haar kern: mensen zijn niet te motiveren door managers. Mensen zijn altijd gemotiveerd. Maar hoe zijn ze gemotiveerd? Zitten daar verschillende vormen in? Kun je medewerkers naar een andere vorm van motivatie bewegen? Dat zijn de vragen in dit boek. Er worden zes verschillende motivatievormen onderscheiden: drie suboptimaal en drie optimaal. De suboptimale zijn waar Kohn al over schrijft. Junkfood. Je wordt er door gevoed, je krijgt er energie van, maar daarna loop je leeg, ben je futloos. Je ontwikkelt je er niet door. De andere drie zijn gezonde vormen die een mens steeds weer energie geven, hem laten groeien en bloeien. Wat bepaalt de motivatie van de medewerker in de context van de situatie? Susan Fowler stelt dat er drie psychologische basisbehoeften zijn: autonomie, verwantschap en competentieontwikkeling. Die drie – in samenhang – zorgen ervoor dat een vorm van optimale motivatie ontstaat. Die samenhang is belangrijk, als een ervan ontbreekt verminderen uiteindelijk alle drie en wordt de totale motivatie een suboptimale vorm. Hoe kom je aan voldoende voldoening in de psychologische basisbehoeften? Door zelfregulering. En dat wordt weer bepaald door drie elementen: mindfulness, persoonlijke waarden die geïntegreerd zijn met de werkomgeving, en het hebben van een hoger doel waarvoor je werkt. Dit model is als volgt heel kort samen te vatten. De leider moet zijn mensen niet motiveren. De leider moet randvoorwaarden creëren waardoor een medewerker met behulp van zelfregulering aan zijn psychologische basisbehoeften kan voldoen. De leider moet wel iets anders gaan doen, namelijk zichzelf leren motiveren. Want dan kan hij ook begrijpen hoe hij zijn medewerkers kan faciliteren. ME DO Alhoewel het model van de auteur nieuw is, is het achterliggende idee dat resultaatbeloningen op langere termijn contraproductief zijn dat niet. Wat houdt managers dan tegen om deze kennis toe te passen? De auteur stelt dat er in de wereld van de managers een aantal overtuigingen en mythes leven. Ze kloppen niet, maar zijn zeer hardnekkig. Er worden er vijf beschreven plus een invalshoek om er anders naar te kijken. Dit boek is populair-wetenschappelijk geschreven. Maar tegelijkertijd voel je de diepgang die erachter zit. Het is ook ongemakkelijk omdat het dingen raakt die over jezelf als leider gaan. Maar het is ook een boek met een belofte. Er zijn dingen die je een betere leider kunnen maken en, sterker nog, die je het verschil kunnen laten maken voor je medewerkers. Lezen, dit boek! Susan Fowler, Why motivating of people doesn’t work… and what does (2014). Berrett-Koehler Publishers.

SPECIAL Een fundament voor elke smart city Hoe je als overheidsorganisatie regie houdt op smart city-initiatieven Het oplossen van sociale, economische en duurzaamheidsvraagstukken vraagt om betrokkenheid van burgers en bedrijven en de slimme inzet van ICT. Nu het aantal smart city-toepassingen in volume begint toe te nemen, neemt de beheersbaarheid ervan af. Hoe houdt je als overheidsorganisatie de regie? Tekst: Daniel de Klerk, innovatiemanager Vicrea Vicrea Smart Solutions Platform Het Vicrea Smart Solutions Platform omvat alle componenten die nodig zijn om smart city- toepassingen te ontwikkelen. Het platform bestaat biedt de mogelijkheid om data uit de verschillende bronnen te ontsluiten zoals Internet of things, open data, big data en sensoren in realtime te verwerken, analyseren en visualiseren. Het platform is open, wat betekent dat andere toepassingen gebruik kunnen maken van de functionaliteit van het platform via bijvoorbeeld API’s (application programming interface). Zo hoeven 40 de diverse databronnen eenmalig te worden ontsloten om vervolgens in meerdere toepassingen te worden gebruikt. Bovendien kunnen functionaliteiten van andere leveranciers in het platform worden geïntegreerd. Dankzij het Smart Solutions Platform kunnen overheden dus daadwerkelijk aan de slag met rapid-prototyping. Het Smart Solutions Platform biedt hiervoor de noodzakelijke randvoorwaarden, bevordert hergebruik en voorkomt verspilling. D Data Het eerste wat opvalt is het type data waarmee bij smart citytoepassingen gewerkt wordt. In (overheid)processen gebruikt men over het algemeen data die in hoge mate gestructureerd is en waarvan de inhoud redelijk goed is te voorspellen. De data waar smart cities mee werken is vaak ongestructureerd, de inhoud is onvoorspelbaar, maar het volume van de data en de frequentie zijn hoog. Deze data is afkomstig uit koelkasten, smartphones, auto’s en infrastructuur (internet of things); uit sensoren (lucht-, waterkwaliteit, etc.), social media en open-databestanden. Dat betekent dat de hele keten die nodig is om tot een toepassing zoals een app te komen er totaal anders uitziet dan bij een standaard overheidsproces. Vaak wordt er binnen smart city-toepassingen gewerkt met niet relationele databases zoals No(t)SQL(only) in tegenstelling tot de relationele SQL databases. Verder wordt er gebruikgemaakt van (semi) geautomatiseerde data-analyse technologieën zoals Machine Learning en Deep Learning om verbanden en relaties te herkennen. In het geval van big data-bestanden is meestal op voorhand al niet eens duidelijk welke type vragen door de data beantwoord zouden kunnen worden. Terwijl overheden nu vaak eenvoudigweg query’s draaien (vragen stellen) op de gestructureerde data die ze door en door kennen. Verder wordt in smart citytoepassingen veel meer aandacht besteed aan de wijze waarop informatie onderling wordt uitgewisseld (protocollen) dan aan het standaardiseren van de berichtinhoud. Schaalbaarheidsproblemen De verschillende smart city-toepassingen worden vaak op een beperkte (geo)grafi sche schaal toegepast. In de praktijk draaien veel dan ook op geïmproviseerde servers en is de technische keten gebaseerd op het happy-day-scenario. Concreet houdt dit in dat de applicatie niet kan omgaan met uitzonderingen. Zodra er wordt opgeschaald, worden organisaties echter vaak geconfronteerd met afwijkingen in de omgevingsfactoren ten opzichte van de initiële context waarin de applicatie werd ontwikkeld. Omdat veel prototypes gebaseerd zijn op het happy-day-scenario komt het voor dat de applicaties vanuit de basis opnieuw e pioniers op het gebied van smart city-toepassingen stonden voor de uitdaging dat er geen voorbeeld was om van af te kijken. De prototypes uit deze tijd zijn dan ook precies dat: een proof-of-concept dat bewijst dat het mogelijk is om met behulp van ICT oplossingen te realiseren voor stedelijke problematiek. Juist omdat er nog geen voorbeelden waren, was de barrière om zelf een smart city-app op de markt te brengen laag. De talloze voorbeelden uit de eerste jaren van smart cities in Nederland hebben ons twee belangrijke dingen geleerd. Enerzijds welke componenten je in iedere smart city toepassing ziet terugkomen en anderzijds de schaalbaarheidsproblemen die door de gesegregeerde aanpak ontstaan. moeten worden gebouwd om met deze uitzonderingen te kunnen omgaan. Daarnaast ontstaan soortgelijke problemen wanneer twee aparte smart city-toepassingen moeten worden gecombineerd. Omdat beide toepassingen niet gewend zijn aan wederzijdse afhankelijkheden leiden deze initiatieven in de praktijk tot een derde, nieuwe, toepassing die de twee separate applicaties combineert. Deze manier van werken leidt tot veel verspilling. Bovendien zijn de problemen en kosten waar tegenaan wordt gelopen bij het opschalen van de initiatieven erg schadelijk voor het politieke commitment om met de smart city-initiatieven door te gaan. Regie Overheden die aan de slag gaan met smart city-toepassingen zijn bereid om te investeren in innovatie. Maar ze zijn uiteindelijk wel gebonden aan het bieden van continuïteit op de oplossingen die zij aanbieden. De bedrijven die deze toepassingen ontwerpen zijn bovendien gebaat bij een set van standaardcomponenten (lees: werkafspraken), zodat zij de onderIEDERE OVERHEIDSORGANISATIE ZOU EEN SMART CITY-PLATFORM MOETEN AANBIEDEN linge compatibiliteit met andere leveranciers van smart citytoepassingen kunnen borgen. Een soortgelijke ontwikkeling die heeft plaatsgevonden om grip te krijgen op allerlei losse IT-initiatieven is het tot stand komen van de referentiearchitecturen binnen de overheden. Een van de voornaamste daarvan is GEMMA (Gemeentelijke Model Architectuur), die de mogelijkheid heeft geboden om te identifi ceren welke onderdelen in het applicatielandschap welke functies moeten vervullen. Het gebruik van GEMMA is voor smart city-toepassingen helaas niet mogelijk. Zoals hierboven beschreven, verschilt de gewenste functionaliteit daarvoor te veel door het type data waarmee gewerkt wordt. Zo worden er in heel Nederland op één dag in totaal ongeveer 465 geboortes aangemeld bij de landelijke voorziening terwijl één sensor op één dag 86.400 berichtjes verstuurd. Wat GEMMA wel biedt, is een slim perspectief hoe met de individuele smart city-toepassingen moet worden omgegaan en welke rol ze spelen. In de basis zou iedere overheidsorganisatie een smart city-platform moeten bieden waarop alle toepassingen kunnen aanhaken. Zo wordt niet alleen hergebruik bevorderd maar wordt bovendien rapid-prototyping mogelijk. Meer weten? www.vicrea.nl

S MART CITI ES INTERNET OF THINGS IN STROOMVERSNELLING NIEUW LANDELIJK NETWERK LORA MAAKT STEDEN SLIMMER Vuilnisophalers die hun route afstemmen op het aanbod en verkeer dat door de stad wordt geleid om drukte op parkeerplekken te spreiden. De mogelijkheden in de verbonden wereld van smart cities zijn oneindig. De basis is communicatie tussen objecten. Het nieuwe LoRa­netwerk kan voor gemeenten als vliegwiel dienen voor dit Internet of things. Tekst: Jasper Snijder, Executive Vice President New Business bij KPN I n de toekomst kunnen objecten als lantaarnpalen en vuilnisbakken door sensortechnologie bepaalde zaken meten en realtime met elkaar communiceren. Hierdoor ontstaan bruikbare data, die na analyse een beter inzicht geven in processen. Voor gemeenten is dit Internet of things zeer interessant, omdat inzichtelijk wordt hoe gemeentelijke gelden beter kunnen worden geïnvesteerd. Bovendien kan de kwaliteit van leven van de stadsbewoners ermee worden verhoogd. NIEUWE VERBINDINGEN M2M-connectiviteit, zoals 2,3,4G, maakt verbindingen mogelijk om de stad slimmer te kunnen maken. M2M-connectiviteit is onder andere interessant voor partijen met een gemiddeld tot hoog dataverbruik. Om het volledige Internet of things (IoT) te realiseren, is naast de reeds beschikbare M2M-connectiviteit ook behoefte aan typische IoT-netwerken die weinig stroom gebruiken en uitsluitend geschikt zijn voor het versturen van kleine hoeveelheden data. Bijvoorbeeld voor het verzenden en ontvangen van sensordata. Dat gat wordt nu opgevuld door de introductie van het landelijk dekkend LoRanetwerk in 2016. Nu komt het Internet of things voor het eerst overal beschikbaar. 42 Deze innovatie op het gebied van connectiviteit staat voor ‘long range, low power’. Via LoRa kunnen sensoren hun data eenvoudig over lange afstand naar het internet verzenden en ontvangen. Ook kunnen apparaten vanaf het internet eenvoudige opdrachten krijgen (bijvoorbeeld aan/uit of open/dicht). Waar er bij M2M-connectiviteit een constante verbinding is, is die er bij LoRa alleen wanneer dat nodig is. Hierdoor zijn kabels verleden tijd en kunnen verbonden apparaten op twee penlitebatterijen tot wel vijftien jaar mee. Met LoRa wordt het rendabel om elk object dat weinig data verbruikt in de stad aan te sluiten op het internet. Het gaat dan om vuilcontainers, verkeerslichten en parkeerplekken, maar ook om putdeksels om waterstanden te meten of verkeersborden die hun status kunnen doorgeven. SLIMMER BELEID Het resultaat is dat de stad digitaal inzichtelijk wordt, waardoor slimmer beleid mogelijk is. Je kunt zo sneller G Het grootste voordeel is voor gemeenten te halen wanneer data met elkaar worden gecombineerd. meten waar onderhoud noodzakelijk is, zonder dat je dat periodiek hoeft te laten controleren door werknemers. Ook kun je de straatverlichting aanpassen op aanwezigheid van verkeersdeelnemers, waardoor de efficiëntie stijgt en je tegelijk op kosten bespaart. Zo ver is het nu allemaal nog niet. Eerst moeten de objecten in de stad worden voorzien van connectiviteitsmodules op de printplaat. Dat betekent niet dat alles meteen moet worden vervangen, want vaak zijn onderhoud en vervanging van DE W apparatuur voor langere periodes vastgelegd tussen marktpartijen en lokale overheden. Maar het kan wel meegenomen worden in het vervangingstraject als de afschrijvingsperiode is verlopen. Elke stad innoveert dus in haar eigen tempo. EERSTE STAPPEN Maar nu steeds meer leveranciers in deze ontwikkeling stappen, lijkt de tijd rijp om het Internet of things en LoRa te betrekbineren van die data met andere datastromen van het Internet of things juist interessante inzichten kunnen ontstaan voor andere partijen, zoals gemeenten. Het Internet of things wordt door lokale overheden nu vooral voor deeloplossingen ingezet, zonder dat naar het grote geheel wordt gekeken. Anders gezegd: gemeenten bouwen nog te vaak straat voor straat, zonder in wijken te denken. Een echt slimme stad zorgt ervoor een ken bij het vervangingsbeleid bij gemeenten. Diverse gemeenten zijn al hard op weg om de eerste stappen te nemen. Dat blijkt uit pilots in Den Haag, Amsterdam, Groningen en Eindhoven. Vaak betreft dit echter een deeloplossing binnen het grote IoT-ecosysteem, waardoor nog verbeterstappen zijn te maken. Zo zijn er steden waar de verwerking van afval wordt geoptimaliseerd, maar zijn die data alleen beschikbaar voor de software van de afvalverwerker. Terwijl door het comdata-hub te hebben, waarin alle datastromen samenkomen. Zo kunnen ook andere vraagstukken worden opgelost of kan tot nieuwe inzichten worden gekomen, bijvoorbeeld ten aanzien van verkeer, parkeren, misdaad of het aantal aangiftes. Ook de zelfredzaamheid van een wijk kan door het Internet of things aanzienlijk worden vergroot. GROOTSTE VOORDEEL Het grootste voordeel is dus te behalen wanneer de data met elkaar worden gecombineerd. Dat kan onmogelijk zonder centrale regie en daar ligt een schone taak voor gemeenten. Net als in de fysieke stad moet de gemeente ook de regie gaan voeren in de digitale stad. Dat betekent data structureren, zodat die toepasbaar wordt. Gemeenten moeten visie en een planning hebben om de werkelijke vruchten te plukken. Een slimme stad stelt die data beschikbaar aan externe partijen die daar weer innovatieve diensten mee kunnen ontwikkelen. Dit heeft vervolgens weer directe invloed op de leefomgeving en kan de stad daadwerkelijk beter maken. Het Internet of things draagt zo ook bij aan een participerende samenleving. Dankzij LoRa komt die ontwikkeling voor elke gemeente binnen handbereik.

INN OVAT IE IK VERBIND JOU, JIJ VERBINDT MIJ WORDT BLOCKCHAIN NET ZO’N REVOLUTIE ALS HET INTERNET? Bij blockchain-technologie stellen de gezamenlijke deelnemers aan een communicatieketen zelf de normen over veiligheid op. Wie verdacht is, wordt meteen geweerd. Welke mogelijkheden biedt blockchain aan overheden om veilig met de diverse doelgroepen te kunnen communiceren? F raude is alom. Denk aan fraude met uitkeringen, de woekerpolissen van verzekeraars, faillissementsfraude in het bedrijfsleven of fraude in de zorg met persoonsgebonden budgetten. Als burger is het maar al te makkelijk om regering en overheid verantwoordelijk te stellen voor de oplossing. En wat doet de overheid? Die reageert uit gewoonte met (nog) meer regels, meer toezicht en meer ambtenaren. Met als gevolg dat kosten en bureaucratie toenemen en de daadkracht van politie, Fiod en Openbaar Ministerie wordt bedreigd. Is er een alternatief? De Engelse ‘government chief scientist’ Mark Walport ziet blockchain-technologie als het nieuwe overheidsinstrument om effectief fraude te bestrijden. ONTWRICHTEND EFFECT Volgens Bloomberg Markets kan blockchain als technologie een vergelijkbaar ontwrichtend effect hebben als het internet in de jaren ’90. Zoals het internet onze manier van communiceren en informatie delen heeft veranderd, zo zal blockchain onze ideeën veranderen over wat we in de digitale wereld kunnen vertrouwen. Blockchain is een soort decentraal grootboek. Alle deelnemers aan het systeem kunnen het gezamenlijk bijhouden en coördineren. Er is geen centrale locatie voor het verifiëren van gebruikers, het opslaan van bestanden of het openen van SYRISCHE VLUCHTELINGEN BitNation, een op blockchain gebaseerd Governance 2.0 initiatief, gebruikt de blockchain-technologie om vluchtelingen in Europa te helpen. Met het project Bitnation Refugee Emergency Response kunnen vluchtelingen een digitale identiteit creëren waardoor zij hun bestaan en die van hun gezin cryptografisch kunnen bewijzen. Daarnaast bieden zij de mogelijkheid om een Bitcoin Visa betaalkaart te gebruiken die opgeladen kan worden met behulp van een smartphone en zonder bankrekening. Gezien het feit dat de meeste vluchtelingen niet bij een bank zijn aangesloten, is het een waardevol instrument. Tevens brengt het project voor de vluchtelingen in kaart wat veilige dan wel gevaarlijke zones zijn, waar slaapplaatsen zijn en verschaft het hun informatie over de gezondheidszorg en ondersteunende diensten. 44 bronnen. Een overheid die gewend is aan centrale sturing heeft aan Blockchain echt een breinkraker. De eerste concrete toepassing van blockchain is het betaalsysteem via bitcoins, maar ook andere betaalsystemen en smart contracts maken er al gebruik van. Om aan de blockchain te kunnen deelnemen, heb je alleen wat software nodig. Denk aan BitTorrent; een systeem dat gebruik maakt van een centrale locatie die downloads coördineert maar zelf geen bestanden levert. Het downloaden gebeurt decentraal en bestaat uit het uitwisselen van delen van bestanden tussen alle gebruikers die op dat moment meedoen aan het up- en downloaden. Blockchain werkt op dezelfde manier, maar dan legaal. Ook hier heb je een programma nodig dat jou verbindt met andere mensen in de blockchain. Zodra dat programma wordt gedraaid, zal het gegevens uitwisselen met andere partijen. Iedereen die de software gebruikt is medeverantwoordelijk voor het uitwisselen en opslaan van gegevens en voor het updaten of doorvoeren van wijzigingen. VOLSTREKT VEILIG Blockchain-technologie is volstrekt veilig. In de blockchain staan alle transacties vermeld, met bijbehorende data, tijden en de afzenders. Iedere deelnemer aan het netwerk bezit een volledige kopie van de blockchain. Iedere transactie is dus openbaar. De blockchain kan worden gevormd door honderden gebruikers, verspreid over de wereld. Wordt een server gehackt, dan herkennen de andere deelnemers meteen de afwijking en blokkeren de transactie. Hoe kunnen overheden op blockchain anticiperen? Gemeenten kunnen er nu al een eigen identiteit op aanmaken. HierE H door weten andere gebruikers van de blockchain dat de informatie die door de gemeente is geplaatst ook daadwerkelijk van de gemeente afkomstig is. Zodra de gegevens op de blockchain worden gezet, zijn die voor alle deelnemers toegankelijk. Vooralsnog lijkt blockchain daarom vooral geschikt voor massacommunicatie met een brede doelgroep. Daarin ligt dan natuurlijk ook de aantrekkingskracht voor de uitvoeringsorganisaties van rijk en gemeenten. Als massacommunicatie ook betrouwbaar moet zijn, dan is blockchain de logische weg. eens zijn dat onroerend goed het eigendom van een bepaald persoon is, is het veel veiliger.” Via een blockchain wordt het eigendomsrecht nu veilig, transparant en goedkoop vastgelegd. Hierdoor kan er minder fraude worden gepleegd en krijgen mensen in Honduras de mogelijkheid om een hypotheek af te sluiten. Een ander voorbeeld is het eerste blockchain-huwelijk. In de Verenigde Staten is een koppel getrouwd met behulp van Bitnation; een organisatie die overheidsdiensten via blockchain-technologie aanbiedt. Met het blockchain-huwelijk kunnen alle VERVALSINGEN Blockchain-technologie wordt allang niet meer alleen als betaalsysteem gebruikt. Het Amerikaanse bedrijf Factom past blockchain in Honduras toe om onroerend goed (grond, hypotheken) te registreren om zo vervalsingen door corrupte eigenaren tegen te gaan. De gedachte voor het prototype was: ‘Als een eigendomsbewijs op papier staat, kan het gestolen worden. Maar als alle deelnemers binnen de blockchain het erover mensen met elkaar trouwen, ook als de wetgeving dat blokkeert (zoals het homohuwelijk in een aantal Amerikaanse staten). Via blockchain wordt elk huwelijk op een veilige en permanente plek vastgelegd. NIET ZONDER RUMOER Het laatste voorbeeld geeft aan dat blockchain in technische zin veilig is, maar dat de inzet ervan nog niet zonder rumoer zal gaan. De discussie zal zich niet alleen toespitsen op de vraag hoe ‘beheersbaar’ blockchain is (vooralsnog heel slecht), maar ook door bijvoorbeeld de rechtsongelijkheid die kan ontstaan door verschil in toegang tot een blockchain. Toch zijn er voor overheden zeker al een paar domeinen te noemen waarin waarin blochain in potentie zeker nuttig kan zijn. Zoals bij de organisatie van verkiezingen (geen hokjes of potloden meer nodig!), het het verspreiden van raadsstukken of het organiseren van de customer journey van iemand die wil verhuizen of een familielid moet begraven Ook voor het uitgeven van nieuwe bouwgrond of het verdelen van panden kan blockchain handig zijn, mits de uitvoering gepaard gaat met een duidelijk verhaal waarom dit systeem wordt toegepast. De transitie van centrale sturing naar decentraal organiseren is in volle gang. Hoogste tijd om de mogelijkheden van de blockchain voor overheden nader te verkennen!

BU R GE R PARTICI PATI E WAT ZOU JE DOEN MET BURGERS BESLISSEN MEE OVER GEMEENTELIJKE BEGROTING Al in vijftien Nederlandse gemeenten praten burgers mee over de samenstelling van de lokale begroting. Het leidt tot een grotere betrokkenheid van de inwoners, meer transparantie inzake de uitgaven en een betere kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening. Tekst: Joop Hofman, directeur participatiehuis Rode Wouw, en Mikis de Winter, expertisecentrum Open Overheid W at zou je doen met een miljoen? Zo luidde de slogan van het burgerbegrotingtraject in Antwerpen. Normaal gesproken een puur hypothetische vraag. Maar voor de inwoners van Antwerpen opeens een hele reële opgave. Het gemeentebestuur liet hen namelijk meebeslissen over 10 procent van de totale begroting (1,1 miljoen euro). Het ging daarbij onder meer om eenzaamheidsvraagstukken, fietsvriendelijke straten en een plek voor jongeren in de stad. De inwoners stonden ook zelf aan het roer bij de uitvoering. VEERTIEN GEMEENTEN AAN DE SLAG In Nederland is Oldebroek de eerste gemeente die ‘burgerbegroot’ en Breda is in 2016 aan het experimenteren. In een Leerkring Burgerbegroting aangejaagd door het ministerie van BZK zijn inmiddels wel veertien gemeenten zich aan het voorbereiden op eigen lokale vormen van burgerbegrotingen. In de loop van 2016 en 2017 zal dat merkbaar worden in Groningen, Lelystad, Medemblik, Tubbergen, Haarlemmermeer, Leiden, Schiedam, Vlaardingen, Roermond, Oss, Cuyk, Deventer en natuurlijk Oldebroek en Breda Ook in Nederland snuffelen verschillende gemeenten voorzichtig aan deze vorm van participatie. Waarom? Volgens de brochure ‘Nederland op weg naar BREDA ZET EERSTE STAPPEN Wethouder Patrick van Lunteren vertelt over Breda Begroot. Hiermee zette de gemeente in 2015 de eerste stappen naar burgerbegroting. ‘Wij laten inwoners zelf kiezen waar Breda een deel van het geld aan besteedt. In 2015 deden we dat in de wijk Prinsenhage en het dorp Prinsenbeek. En in 2016 doen we dat voor geheel Breda. Voor de toekomst heb ik het beeld van een markt waar inwoners zelf een boodschappenmandje krijgen. De gemeente heeft daar al van alles ingestopt, maar dat kunnen inwoners dan voor een deel terugleggen en er andere boodschappen in terug doen. Zowel online als offline. Waarom wel het buurthuis open houden, terwijl we het geld ook aan armoedebestrijding kunnen besteden of andersom? De inwoners beslissen uiteindelijk zelf.’ Patrick van Lunteren schat in dat inwoners straks op ongeveer 250 van de 600 miljoen euro invloed kunnen uitoefenen. ‘Het is aan de wijken zelf waar ze over willen praten: van de stoeptegels tot aan de armoedebestrijding. Of vooral de buitenruimte, de speeltuinen, fietspaden of voetgangersoversteekplaatsen.’ Maar samen beslissen betekent volgens de wethouder daarna ook samen doen: ‘Bijvoorbeeld in de vorm van wijkdeals met inwoners waarbij we afspreken dat er een extra speeltuin komt in ruil voor een stukje groenonderhoud door de bewoners zelf.’ 46 burgerparticipatie’ (een uitgave van Binnenlandse Zaken) brengt de burgerbegroting ten minste vier voordelen: directe burgerparticipatie bij besluitvorming, een transformatie van passieve inwoners naar actieve burgers, transparantie in overheidsfinanciën en merkbare verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening en de infrastructuur. GEEN KOPLOPER De eerder genoemde brochure over dit onderwerp definieert burgerbegroting als: ‘een besluitvormend proces waarin burgers meedenken en onderhandelen over het verdelen van publieke geldbronnen.’ We zijn in Nederland geen koploper als het gaat om het toepassen van burgerbegroting. Daarvoor moeten we naar Brazilië. In Porto Alegre denken jaarlijks 30.000 inwoners mee om tot een goede begroting te komen. De stad met 1,4 miljoen inwoners werkt al sinds 1989 met wat ze noemen ‘orçamenta participativo’: een systeem dat T EEN MILJOEN? Het gemeentebestuur van Antwerpen liet burgers meebeslissen over 10 procent van de totale begroting (1,1 miljoen euro). oorspronkelijk werd geïntroduceerd om het enorme begrotingsgat te dichten. Alle zestien districten beslissen over hun eigen onderwerpen en daarnaast zijn er zes stadsbrede thema’s die door inwoners worden gebudgetteerd. Inwoners geven aan welke initiatieven en projecten zij nodig achten. Nadat de begrotingen zijn vastgesteld worden ze ook ingeschakeld bij de uitvoering. SUCCESFACTOREN Ook in Nederland wordt sinds kort geëxperimenteerd met de burgerbegroting. En dat gaat niet vanzelf. Het ministerie van Binnenlandse Zaken noemt een aantal succesfactoren: commitment van het bestuur; een proces van meerdere bijeenkomsten; openbare, publieke onderhandeling, en openbare maatschappelijke verantwoording van de resultaten. Wat dat in de praktijk betekent, zien we bijvoorbeeld in Breda en Oldebroek (zie kaders). Daar worden op wijk- en dorpsniveau experimenten uitgevoerd met een vorm van burgerbegroting. Die experimenten zijn aangesloten bij de Democratic Challenge, het experimenteerprogramma van BZK en VNG voor lokale democratievernieuwing. De Democratic Challenge is een leerkring Burgerbegroting gestart met vijftien gemeenten. Iedere gemeente doet het op zijn eigen manier, maar ze kunnen veel van elkaar leren. Meer weten? www.democraticchallenge.nl OLDEBROEK DOET MEER MET MINDER GELD In de gemeente Oldebroek gaan ze een stap verder dan in Breda. Ze vroegen zich af wat er zou gebeuren als burgers zelf het groen beheren in hun wijk, de zorg organiseren, duurzaamheidsprojecten opzetten, en omzien naar mensen die het niet zo makkelijk hebben? Om daarachter te komen vroegen ze de dorpen in de gemeente wie er wilde experimenteren met burgerbegroting om zo de verantwoordelijkheid van de wijken/dorpen meer bij de inwoners te leggen en hen te voorzien in de middelen die ze daarvoor nodig hebben. Onder andere het dorp Oosterwolde wilde daar graag aan mee doen. Nu, een jaar later wordt er geëvalueerd. En de resultaten zijn boven verwachting. Op alle toetspunten (vergroten eigenaarschap bewoners, kwaliteit oplossingen, verhouding inwoners-gemeente, instrument burgerbegroting) zien zowel de gemeente als de inwoners een vooruitgang. Straten zijn mooier, mensen zien meer naar elkaar om en er wordt meer gedaan met minder geld.

OMGEVI NGSWET OMGEVINGSWET GEEFT BAL LIGT BIJ RAADSLEDEN, WETHOUDERS EN AMBTENAREN De Omgevingswet creëert een kans voor gemeenten om het ruimtelij k ontwikkelen anders vorm te geven. Of die handschoen wordt opgepakt, bepalen al die duizenden raadsleden, wethouders en ambtenaren. De implementatie van de wet kan op verschillende niveaus geschieden, afh ankelij k van de lokale ambities in het fysieke domein. Tekst: Frits de Jong, journalist, en Symone de Bruin, eenheidsmanager ruimtelijke leefomgeving bij de gemeente Apeldoorn. Foto: Lex van Lieshout/ANP Z DE B Ook de houding van gemeenten is veranderd. Uitnodigingsplanologie, denken in kansen in plaats van belemmeringen, van buiten naar binnen werken – het zijn kreten die begin 2000 al opgeld deden en nu in iedere RO-beleidsnota voorkomen. De nieuwe wet sluit wonderschoon aan bij 48 plaatsvinden. Onder meer over de Algemene Maatregelen van Bestuur. Het verdient aanbeveling om gedurende deze nog bewegende context twee vragen op de college- en raadstafels aan de orde te stellen: omarmen we de Omgevingswet als kans om met burgers en oals het zich nu laat aanzien, zal de Omgevingswet in 2019 van kracht zijn. Maar wat was er eerst? De wet, een verandering in het ruimtelijk ontwikkelen, of een mondige burger die vroeg om samenhang in de wetgeving? Als gevolg van kleiner wordende grondposities en de afname van grote uitleggebieden, zijn gemeenten steeds minder zelf ontwikkelaar en nemen zij steeds vaker met andere initiatiefnemers en belanghebbenden de ontwikkelingen ter hand. In het ruimtelijk ontwikkelen anno nu vormt de bestaande stad steeds vaker de norm. Daarin is de particuliere belegger en ontwikkelaar primair aan zet én is steeds meer vergunningvrij. de nieuwe praktijk. Een constatering is ook dat de burger/initiatiefnemer in de huidige informatiesamenleving steeds beter relevante informatie weet te verzamelen. Kritisch als hij is op de ontsluiting van die informatie en verwend als hij is met de werkelijkheid van ‘de wereld onder één knop’, verwacht hij snelheid, overzicht en een gebruiksvriendelijke interface van de ontsloten data. BESLUITVORMING De vraag die iedereen bezighoudt is hoe visionair dan wel pragmatisch, extern gericht of ambtelijk, de implementatie van de Omgevingswet ter hand genomen kan worden. Voordat de wet in werking treedt, moet er nog besluitvorming Het nieuwe omgevingsbeleid veronderstelt een basis aan data. bedrijven integrale ambities en opgaven in de fysieke leefomgeving te kiezen? Of is de Omgevingswet een goede aanleiding om een aantal bestaande juridische instrumenten te herzien? Als gemeenten de Omgevingswet als facilitator en stimulans voor verandering van de fysieke leefomgeving zien, dan is het verstandig om te starten vanuit de omgevingsvisie. Daarmee kunnen ambities en opgaven in de fysieke leefomgeving worden geduid en vastgeklikt. Deze vormen het vertrekpunt voor het uiteindelijk ontwerp van het instrumentarium. Het vinden en benoemen van doelen is een activiteit die buiten het gemeentehuis plaatsvindt. Met partners wordt de ambitie voor de toekomst, de stip aan de horizon, gekozen. Om daarna de verkeersregels voor de route ernaartoe te bepalen. T GEMEENTEN DE RUIMTE INTEGRALE AMBITIES Als de Omgevingswet in de fysieke leefomgeving hetzelfde effect heeft als de Wmo en Jeugdwet in de sociale leefomgeving, dan hebben we straks behoefte aan adviseurs en programmeurs die starten vanuit integrale ambities en opgaven. Om deze sectoraal van investeren, handelen en actie te voorzien. De verkeerskundige is dan eerst adviseur omgevingsbeleid en heeft daarbinnen de specialisatie verkeer. Ook het onderscheid tussen regels en vergunningen verliest met de nieuwe wet zijn logica. Verruimingen in de Bor laten nu al zien dat er soms niet duidelijk te knippen valt tussen de disciplines Wabo en Wro. Wie straks nodig zijn, zijn juristen met sterke procesvaardigheden. Met de komst van de nieuwe wet komt ook de handhaving in een ander perspectief te staan. Als gevolg van de verruiming vergunningvrij zal enerzijds het werk toenemen. Anderzijds zal handhaving meer ten dienste staan van de juistheid van de BAG. START VANDAAG IMPLEMENTATIE OVERZICHTELIJK Gemeenten kunnen de Omgevingswet ook als juridische aanleiding zien om een aantal instrumenten aan te passen. Dat maakt de implementatie ervan overzichtelijk en kleiner. De eigen organisatie is dan goed in staat om die aanpassingen voor te bereiden. Een gemeenteraad gaat er in dat geval van uit dat de doelen die de afgelopen jaren gesteld zijn, ook in 2019 goed bruikbaar zijn. Het aanpassen van de instrumenten op de nieuwe wet is daarmee in hoofdzaak een interne college-activiteit. In de context van een veranderend samenspel in de fysieke leefomgeving met een minder dominante overheid en een goed geïnformeerde burger, moet de implementatie van de wet gestalte krijgen. Het nieuwe omgevingsbeleid veronderstelt een basis aan data. De gebundelde ontsluiting van die data moet het voor burgers, initiatiefnemers en toetsers mogelijk maken om snel te beschikken over alle relevante gegevens die nodig zijn om tot een afweging te komen. De lokale overheid heeft hierin een rol als dataleverancier van basisregistraties. Zo zal de BAG een belangrijke basis vormen voor het nieuwe digitale stelsel. Het op basis van een juiste BAG up-todate houden van de planologische werkelijkheid, wordt dan essentieel. Als de BAG de werkelijke gebouwde situatie vastlegt, en het omgevingsplan beschrijft wat waar is toegestaan, dan zal de roep van burgers toenemen om de handhaving zo te richten dat wat in de BAG staat ook mag. Raadsleden, wethouders en ambtenaren die de Omgevingswet als verandering voor het samenspel in de fysieke leefomgeving zien, doen er verstandig aan vandaag al te starten met de implementatie ervan. Omdat vandaag al nieuwe kaders naar de gemeenteraad gaan en nieuwe beleidsregels naar het college. Kaders en beleidsregels met een planhorizon voorbij 2019. Het automatisme van de organisatie, wethouders en raadsleden zal zijn om de huidige werkwijze te extrapoleren naar de toekomst. Prima om dat zo te doen, maar doe dat wel als een actieve en doordachte keuze. Beter is nog om het roer vandaag al om te gooien en bij vaststelling van nieuw beleid en kaders de belofte van de Omgevingswet scherp voor ogen te houden.

COLOFON inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s als open data, cybersecurity en sociale media. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van Sijthoff Media Groep en bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad, website, e-nieuwsbrief en events met ruimte voor partnerbijdragen. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 10, nummer 1 (maart) ISSN: 2213-2228 Oplage: 7500 Directie Willem Sijthoff Mark Termeer Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Miguel Boerboom Peter Kanne Jan de Kramer Peter Noordhoek Larissa Zegveld Eindredactie Martin Hendriksma Vormgeving ImagoMediabuilders, Amersfoort Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam Telefoon: 020-5733669 E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals op het gebied van (digitale) dienst verlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl/abonnementen. Abonnementenadministratie: klantenservice@ingovernment.nl Advertentieafdeling Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 Marketing Lindsay Duijm Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. DE REDACTIE De redactie van inGovernment bestaat uit de volgende gedreven professionals: Otto Thors (1976) is zelfstandig adviseur en ondersteunt de publieke sector op het gebied van dienstverlening en sociale media. Otto werkt als adviseur, trainer, gamemaster, spreker en gespreksleider bij WEgovernment. Larissa Zegveld (1975) werkt als directeur bij een overheidsorganisatie in het politiek bestuurlijk krachtenveld. Zij heeft veel expertise op terrein van bestuurskundige, organisatiekundige en vooral ook informatiekundige vraagstukken voortvloeiend uit nieuw beleid, nieuwe wetgeving en nieuwe taken. Jan de Kramer (1957) houdt zich bij de AWVN bezig met modernisering van arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Hij begeleidt zorginstellingen, overheden en bedrijven bij veranderingsprocessen en dienstverlening. Peter Kanne (1964) is onderzoeksadviseur bij onderzoeksbureau I&O Research. Hij doet onderzoek voor en adviseert ministeries, provincies, gemeenten en (semi-)publieke organisaties. Overheidsdienstverlening, burgerparticipatie en politiek hebben zijn speciale belangstelling. Miguel Boerboom (1970) is bestuurskundige en zelfstandig adviseur in de publieke sector met een specialisatie op het terrein van de elektronische overheid. De laatste jaren is hij verantwoordelijk voor diverse grote programma’s op het gebied van e-overheid en dienstverlening zowel bij de rijksoverheid als bij gemeenten. Peter Noordhoek (1957) is adviseur, auditor, docent en analist op het terrein van kwaliteit en toezicht. Hij is directeur van Northedge, een steunpunt voor kwaliteitsinitiatieven in de publieke sector, en mede-eigenaar van de Beleidscoöperatie. inGovernment wordt mede mogelijk gemaakt door: Spelen verandert: wereldwijd faciliteren steeds meer gemeenten speel- en sportvoorzieningen voor álle leeftijden. Wanneer u hier beleid voor ontwikkelt wilt u gebruikmaken van gemeentelijke (basis)gegevens zoals leeftijdsopbouw per gebied en mogelijkheden in de buitenruimte. En u heeft hiervoor de informatie over kosten, reparatie en onderhoud van speeltoestellen nodig. De Play monitor is een dynamische kaart waarop u de speelstatus van uw gemeente kunt bekijken. Alle speellocaties met toestellen zijn aangegeven en in één oogopslag bekijkt u de jaarlijkse onderhoudskosten per wijk, buurt of gebied. U kunt er letterlijk mee spelen door toestellen toe te voegen, te verwijderen en direct inzicht te krijgen in het effect van aangepast beleid. Zo kunt u eenvoudig verschillende scenario’s toetsen en kostenefficiënt speelbeleid ontwikkelen dat optimaal aansluit bij uw lokale situatie. Bovendien is het mogelijk om sociale toepassingen te integreren waardoor burgerparticipatie concreet vorm krijgt. Vicrea levert als specialist in het verzamelen, analyseren en presenteren van (basis)gegevens over de buitenruimte en bijvoorbeeld de bevolkingssamenstelling de feiten over de lokale situatie. Repcon is al jaren de specialist als het gaat om inspectie, onderhoud en veiligheid van speelvoorzieningen. SMART SOLUTIONS Play monitor ….. a smart solution

M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau, opgericht in 1985 en ruim 80 professionals sterk. M&I/Partners begeleidt en adviseert haar klanten bij projecten op het snijvlak van management en ICT. Wij werken aan opdrachten met maatschappelijke meerwaarde in de lokale en landelijke overheid, de zorg en het onderwijs. Kijk voor meer informatie op: www.mxi.nl Sparrenheuvel 32 | 3708 JE Zeist | 030 - 2 270 500