LVV 25 JAAR Hoe zou je een psychologisch veilige omgeving omschrijven? “Dat is een omgeving waarin mensen zich veilig genoeg voelen om interpersoonlijke risico’s te nemen: zeggen wat er in hun hoofd omgaat, zorgen en fouten delen, vragen stellen en ideeën delen. ‘Veilig’ betekent niet ‘comfortabel’. Het is niet makkelijk om je mening te uiten, maar je voelt je veilig om dat te doen als je weet dat je er niet voor afgewezen of gekleineerd zult worden.” Toch lijkt er een paradox te zijn. We gedijen allemaal op een psychologisch veilige werkplek en toch lijkt het moeilijk om dat te bereiken. Wat maakt het zo ingewikkeld? “Ik denk aan twee sterke factoren: de menselijke natuur en sociale systemen. De meeste sociale systemen/organisaties hebben prikkels ingebouwd waardoor mensen goed en aantrekkelijk voor de dag willen komen, zoals: stel geen vragen waardoor je onwetend overkomt. Vertel je fouten niet – het kan je incompetent laten lijken. Wijs niet op de fouten van iemand anders – dat maakt je gemeen. Wees het niet oneens met de baas. Onze automatische instincten leiden tot automatisch gedrag. Normen die we als vanzelfsprekend beschouwen, die we begrijpen. Als we twijfelen, wat in een onvoorspelbare wereld vaak het geval is, houden we ons in, in plaats van ons uit te spreken. Dus wat de complexe wereld van ons als individu en collectief nodig heeft, is niet vanzelfsprekend. Psychologische veiligheid ontstaat niet vanzelf. Het kost moeite. Stel jezelf vragen als: wat zou er kunnen gebeuren als ik mijn mond nu niet open doe? Wat als het misgaat en ik het had kunnen voorkomen? Hoe zou ik me voelen?” Welke rol spelen leiders om psychologische veiligheid in hun organisatie te creëren? “Ik maak onderscheid tussen een leider en leiderschap. Leiderschap is een activiteit waaraan iedereen kan deelnemen. Elke ‘Psychologische veiligheid is een omgeving waarin mensen zich veilig voelen om interpersoonlijke risico’s te nemen om zich uit te spreken’ vrijwillige handeling die anderen op een positieve manier beïnvloedt, ten goede van het collectief, is een daad van leiderschap. Zoals een collega benaderen die het moeilijk heeft of helpen om doelen vollediger te bereiken. De taak van formele leiders in een organisatie is om erachter te komen wat hun werknemers nodig hebben om de kans op ‘leiderschap door iedereen’ te vergroten. Om de voorwaarden te creëren waarin mensen bereid én in staat zijn om hun deel te doen om de onderneming te laten floreren. We floreren niet als vanzelf. We floreren als we er moeite in steken.” Hoe kunnen leiders een leeromgeving creëren waarin mensen zich veilig voelen? “Er zijn drie gereedschappen die senior leiders kunnen inzetten: messaging, modelling en mentoring. Modelling gaat over wie je bent; hoe je je als rolmodel presenteert; je gedrag; nieuwsgierigheid; de manier waarop je om anderen geeft en je enthousiasme voor de toekomst. Mentoring is de daadwerkelijke feedback die je anderen geeft, om ze te coachen om jouw voorbeeld te volgen. Dit kan tot diep in de organisatie een grote impact hebben. Messaging omvat formele communicatie binnen de hele organisatie, zoals nieuwsbrieven, toespraken, doelstellingen. Mensen imiteren je (on)bewust en gedragen zich hetzelfde naar hun medewerkers. De ‘belangrijkste’ messaging van vandaag komt nog uit het industriële tijdperk: ‘zie er goed uit, respecteer autoriteit, haal je targets’. De zin ‘haal je targets’ is logisch in een voorspelbare omgeving, maar is onzinnig in een complexe en onzekere wereld waarin je de toekomst niet weet.” De diepere vraag is: wat is de reden om targets te meten? “Als meetcriteria worden gepresenteerd als de wegwijzers op onze leerreis, zal het mensen helpen om uit te blinken. Als meten het doel op zich is, zullen mensen proberen hun target te halen zonder echt het verschil te maken. Als je de lat zó hoog legt dat mensen hem niet kunnen halen, gebeuren er vreemde dingen. Je moet het impliciete geloof in de oude denkwijze: ‘waarom zou ik mijn mond opendoen als 15
16 Online Touch Home