“Je kunt ook nog een diepere laag in mensen aanspreken. Als coach kun je mensen beïnvloeden en meenemen in hun persoonlijke waardigheid en waarachtigheid: je wil toch niet anders dan het goede doen? Je bespreekt de waarden op professioneel en organisatorisch niveau. Het kan helpen om iemand een afweging te laten maken: welke waarden zijn nu in het geding? Je probeert bestuurders zich een beeld te laten vormen van de situatie, vervolgens een oordeel te vormen en tot slot een besluit erover te nemen.” Je coacht voornamelijk directeuren en bestuurders. Wat zijn de belangrijkste valkuilen voor deze beroepsgroep? “Burn-out is by far de belangrijkste valkuil. Het goede nieuws is dat je met een adequate behandeling van een burn-out kunt leren je gedrag te veranderen, om meer vanuit je eigen waarden en drijfveren te leven en zo (weer) effectiever voor je organisatie te worden. Een andere valkuil is: bore-out, verveling. Het risico is dat mensen dan cynisch worden, veel nevenfuncties zoeken en niet meer effectief zijn voor de organisatie. Ze komen er te laat achter dat ze een carrièrestap hadden moeten maken. Workaholisme komt ook veel voor, maar ook narcisme en keizersgedrag.” Waarom heb je ervoor gekozen om deze groep te coachen? “Voor een deel heeft het ermee te maken dat ik zelf bestuurder en directeur was en toezichthouder ben, maar ook met de complexiteit. Er komen heel veel dimensies samen die ik interessant vind. Persoonlijk leiderschap, drijfveren, maatschappijvisie, persoonlijke waarden. Het gaat altijd over zingeving, iets teweeg willen brengen. Welke rollen heb ik in mijn leven, wat is mijn bestemming, wie wil ik in mijn professie zijn? En inhoudelijk vind ik het interessant om mee te denken over strategierealisatie en teamdoelmatigheid.” Je maakt onder andere gebruik van het inzicht dat mensen drie psychologische basisbehoeften hebben: autonomie, verbinding en ontwikkeling of groei. Vaak zie je tussen twee daarvan conflicten ontstaan. Hoe werkt dat? “Ik coach individuen en teams en in beide settingen is het relevant om daar aandacht aan te besteden. Stel: een bestuurder probeert het altijd iedereen naar de zin maken en zegt nooit nee. Zo iemand kan veel energie verliezen omdat er onvoldoende ruimte is voor datgene wat belangrijk is voor een CEO, namelijk: strategie uitzetten. Hier gaat de autonomie ten koste van de verbinding. Dan helpt het om inzicht te geven middels bijvoorbeeld de vier cirkels van eigenaarschap. Je noteert in de cirkels en van de buitenste cirkel naar de binnenste: wat is verplicht of noodzakelijk, wat zou ik moeten doen, wat vind ik leuk en waar houd ik van? Hierbij is het zaak te onderscheiden waar je in de toekomst meer van gaat doen en wat je niet meer doet en misschien aan een ander delegeert. Het is belangrijk dat je je medewerkers of de Raad van Commissarissen bijvoorbeeld laat weten: ik heb te weinig tijd voor mijn ontwikkeling en daar word ik niet gelukkig van. Ik ga daar voortaan meer tijd voor inruimen en wat ik niet meer doe heb ik bij anderen belegd. ” Je was een lange tijd predikant. Van levenskwesties naar boardroomproblemen. Dat lijkt me een flinke stap of zijn er overeenkomsten? “Ik had als predikant in Leusden al in samenwerking met de diverse kerken, maatschappelijke organisaties en serviceclubs Zincafé opgezet. In een kroegachtige setting met publiek bespraken we daar met gasten uit het bedrijfsleven ethische en maatschappelijke dilemma’s. Dat liep hartstikke goed, maar smaakte naar meer: ondernemen en waarde toevoegen aan bedrijven en organisaties. Zo ben ik bij Berenschot met procesmanagement,
17 Online Touch Home