‘De coachee bereikt altijd zelf wat hij wilde bereiken, de coach is de regisseur van de gesprekken’ Margje Duursma begon met coachen in 1995. Het vak bestond in Nederland nog nauwelijks. “Ik werkte als directeur bij het Educatief Centrum in Utrecht. Het centrum ging op in een ROC en ik kon mee. Maar in de nieuwe functie zou ik de eindverantwoordelijkheid kwijtraken en dat vond ik heel jammer. Omdat ik ook trainingen en supervisie gaf en coaching daar heel dichtbij ligt, dacht ik: dit is wat ik wil doen. Ik heb toen mijn eigen bureau voor communicatie en coaching opgezet.” Haar oude werkgever bood Margje een begeleider aan om haar bedrijf op te starten. “Ik was gewend om in een subsidiewereld te werken. Ik had nog nooit van mijn leven een offerte of factuur geschreven, dat moest ik leren. Ik heb tot op de dag van vandaag plezier van die begeleider. Hij zei: ‘Jij bepaalt voor wie je werkt. Wil je voor Heineken werken? Of de Rabobank? Ga na wie je moet leren kennen en bedenk wat je toevoegt als coach. En neem net zo lang de tijd tot je diegene ontmoet of spreekt en dan rolt het wel door’. Ik werk nog zo. Ik vraag me nog steeds af: voor welke organisatie wil ik werken en wat heb ik toe te voegen?” Middenmanagement Margje heeft zich lange tijd toegelegd op het middenmanagement en voor hen destijds ook een opleiding gemaakt. “Ik vond de positie van de middenmanager interessant: je hebt uit te voeren wat jouw leidinggevende zegt, en je moet de strategie zien te vertalen naar je medewerkers. Hoe voorkom je nou dat je niet alleen een doorgeefluik bent?” Er is veel veranderd in de afgelopen 25 jaar. Middenmanagers zijn veel zelfstandiger, hun functie is inmiddels erkend. “Die opleiding voor middenmanagers zou er nu ook heel anders uit zien. Er zou nu meer nadruk liggen op: hoe ga ik als leider om met mijn team? Hoe kan ik een verbinder zijn, juist nu in tijden van online en thuis werken. Hybride vormen van werken zijn blijvend volgens mij.” Op dit moment is er veel belangstelling voor coachend leidinggeven, een meer begeleidende rol. Margje heeft haar bedenkingen. “Coachen kan een vorm zijn van leidinggeven, maar je moet ook durven instrueren, opdrachten geven, delegeren. Ik vraag me af of coachend leidinggeven niet leidt tot weglopen om elkaar aan te spreken en afspraken te maken. Je moet als leidinggevende heel goed kunnen schakelen tussen de verschillende rollen.” En elkaar aanspreken op gedrag is hartstikke lastig. “Het is een vaardigheid die je kunt ontwikkelen maar er zit ook de houding achter: ik ben oké en jij bent oké. Je bent gelijkwaardig als persoon maar ik kan op jouw gedrag wel iets aan te merken hebben. En als ik dat kan uiten op een manier waarop de ander verder kan, dan is dat prima. En dat kan alleen vanuit het idee: ik ben oké, jij bent oké. Je moet ermee vooruit kunnen.” Wijsheid In dit e-magazine onderzoeken we wijsheid. Speelt wijsheid in coaching een rol? “Dat denk ik wel. Als je goed coacht, gun je de ander de glorie. De coachee bereikt altijd zelf wat hij wilde bereiken, de coach is de regisseur van de gesprekken. Je structureert, voegt toe maar je volgt het pad van de ander in zijn doel of coachvraag. Het gebeurt tussen welkom en afscheid. Je maakt je de kunst eigen om de juiste vraag op het juiste moment te stellen, om goed te timen en met stiltes om te gaan. Dat vind ik wijsheid.” Wat heb je nodig om een goeie coach te zijn? “Aandacht voor de ander, oordeelloos kunnen zijn, accepteren, kunnen aansluiten, op de non-verbale aanwezigheid letten en je moet heel goed kunnen kijken en luisteren. Luister naar wat de coachee zegt, maar ook wat hij niet zegt. Als een coachee na twee gesprekken over van alles en nog wat heeft verteld, alleen niets over zijn vader, dan vraag ik daar naar. Een goede coach blijft uit het systeem van de ander. 21
22 Online Touch Home