‘Self-efficacy heeft pas een nuttig effect als het gedragen wordt door voldoende bijbehorende kennis en kunde, inzicht in de situatie, én hoe iemand omgaat met feedback’ eens mis. Het gaat dus niet alleen om een opinie, maar om feiten. Maar: kun je van werkende mensen wel verwáchten dat ze met wijsheid kijken naar hun eigen functioneren? Een manager bij Shell vertelde tijdens een coachgesprek dat hij functioneringsgesprekken had afgenomen bij zijn mensen. Ik vroeg hem wat zijn werknemers van hém vonden. Hij had geen idee. Bingo, dacht ik, hier gaan we mee aan de slag!” Maar dat is toch eigenlijk gek, dat een leidinggevende niet geïnteresseerd is in wat zijn mensen van hem vinden? “Mensen verschillen in de mate waarin ze er in geïnteresseerd zijn hoe dingen in elkaar zitten. Helaas is het niet altijd zo dat leiders worden geselecteerd op hun vermogen naar medewerkers te luisteren, maar eerder om de indruk die ze op hun superieuren weten te maken. En het is ook niet zo makkelijk om feedback te vragen, zeker wanneer dat in het bedrijf niet de gewoonte is. Maar wanneer er zorgvuldig mee wordt omgegaan blijken managers wel degelijk te kunnen profiteren van feedback, informeel, maar ook met een 360 graden enquête bij anderen in hun werkomgeving. Mits de oordelen van die medewerkers, collega’s etc. worden gemiddeld, zodat je niet precies weet wie wat heeft gezegd, maar een algemeen beeld naar voren komt. En wanneer dat algemene beeld ‘ruimte voor verbetering’ laat zien, dat het ook mogelijk is daar iets aan te doen. Coaching is van belang om uit te vinden hóe die verbetering bereikt zou kunnen worden (Luthans en Petersen, 2003).” Wat kun je als coach doen om de mix van kennis, kunde en zelfvertrouwen bij je coachee te verbeteren? “Het is een punt van discussie wat je als coach aan de kennis en kunde van de coachee wel of niet kunt en zou moeten bijdragen. Als het gaat om samenwerken, communiceren, feedback en eventueel leiderschap kunnen coaches vanuit hun eigen expertise op zijn minst helpen door keuzemogelijkheden te laten zien, bijvoorbeeld in de vorm van een rollenspel. In die kleine, maar zorgvuldige opgezette studie gebruikten Luthans en Petersen (2003) een 360 graden feedbackenquête als uitgangspunt voor het uitzetten van een expliciet actieplan. Het mooie van deze studie is dat de managers en andere leidinggevenden niet alleen zichzelf nog een tweede keer beoordeelden. Ze werden na het coachingstraject ook nog een keer door collega’s en medewerkers beoordeeld op hun sociale en hun technisch-inhoudelijk functioneren. Bij de zelfbeoordelingen was er weinig verschil tussen voor en na, ze waren ook vóór de coaching behoorlijk tevreden over hun functioneren. De grote verandering was juist te zien bij de oordelen van de anderen. Daaraan was te zien dat leidinggevenden veranderden van ‘onbewust onbekwaam’ naar ‘bekwaam’: minder overmoed, meer effectief functioneren. Helaas, het gebruik van anderen bij het evalueren van coaching is nog steeds een uitzondering. 9
10 Online Touch Home