Welke voorbeelden zijn er van transformatieprocessen te noemen? “Zodra de weduwe de kleding van haar overleden man gaat opruimen, dan is zij de weerstand voorbij. Zodra iemand weer advertenties van bedrijven gaat googelen na ontslag, dan is er weer de blik op de toekomst. Zodra een bedrijf na een recessie weer opklautert uit het dal van ‘bijna failliet’ en er nieuwe werkwijzen, klanten of producten zijn omarmd, dan gaan de directie en medewerkers weer opgelucht ademhalen. Dit alles gaat steeds gepaard met een interne zoektocht, weg van het overleven en de weerstand en op weg naar zingeving en het verschil maken.” Waarom zouden mensen of organisaties (steeds) moeten veranderen? Wat levert het ze op? “Voor mij hoeft dat helemaal niet. Niet elke verandering is immers een verbetering. Ik maak te vaak mee dat ondernemingen in een verandermodus terechtkomen, wat leidt tot onvrede, ontslag, ziekteverzuim, vermindering van productiviteit, duck and dive-gedrag etcetera. Vooral als een verandering top-down wordt ingezet en bottom-up niet mag meedoen. Gelukkig maar dat dit soort vergissingen steeds weer worden gemaakt, anders hadden wij coaches helemaal geen werk meer! Maar als je vanuit creatieve onrust besluit om stappen te nemen, de weerstand om te zetten in bewust leren, ja, dan is er weer toekomstperspectief. Dit is duidelijk te zien aan de lichaamshouding en het gedrag.” Moeten coaches zelf ook transformeren? “Naarmate de jaren toenemen, maak je zelf als coach ook van alles mee, zowel privé als bedrijfsmatig. Er ‘moet’ niks, maar het gebeurt desondanks. Zelf een nare en verdrietige periode te hebben doorgemaakt, levert begrip voor de ander op. Bovendien gun ik elke coach het vak bij te houden en zich te kwalificeren. Bijvoorbeeld cursussen blijven volgen en intervisie hebben, zorgen voor groei in wijsheid - en daarmee voor grotere aandacht voor de levensomstandigheden van je cliënten.” Hoe weet je of er transformatie nodig is in je eigen leven of organisatie? “Het staat in felrood neonlicht voor je. Een geliefde overlijdt, je raakt je baan plotseling kwijt of het bedrijf krijgt financiële klappen. Daar krijg je keiharde signalen van, maar het hoeft niet altijd met calamiteiten gepaard te gaan. Door goed en écht te luisteren naar je medewerkers, dus voeling te houden met de organisatie, door te evalueren met je klanten en leveranciers en vooral door bij jezelf te rade te gaan, kun je ook zelf een transformatie in beweging zetten. Dan ben je aan het ‘leren’. De arrogantie van ‘ik weet wel wat goed voor de organisatie is’, is hier dodelijk.” Wat is het verschil in veranderprocessen tussen individuen, teams en organisaties? Merk je dat een individu sneller zo’n veranderproces doorgaat dan een heel team bijvoorbeeld? “Lastige vraag. Een team bestaat uit individuen, mensen dus. Met elk hun lek en gebrek én hun oneindige groeimogelijkheden. Doorgaans maken de meeste individuen sowieso deel uit van een team, zowel privé als zakelijk. Er zijn teams die zich razendsnel kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden terwijl er individuen zijn die heel veel tijd nodig hebben. Het grootste verschil dat ik constateer is die in dynamiek. Een directieteam of bestuur heeft doorgaans veel meer stuurinformatie dan teamleiders of medewerkers, maar hebben ook meer neiging tot arrogantie en alles beter te weten. Teamleiders zitten voortdurend in een spagaat, met het hoofd tussen de schuifdeuren. Van onderaf en van bovenaf komt er van alles op hen af: ze zijn vertegenwoordigers van de directie maar zijn eigenlijk ook nog ‘one-of-us’ met de collega’s. Nogmaals, als mensen (zowel individu als team) zich continu ontwikkelen en soms zware levenslessen krijgen voorgeschoteld, dan kunnen zij de fase van interne cohesie bereiken. Dan groeien zowel mens als organisatie naar de wens om verschil te willen maken en zich met wijsheid om toekomstige generaties te willen bekommeren.” 15 ‘Niet elke verandering is een verbetering’
16 Online Touch Home