‘De tijd van vrijblijvend agenderen en benoemen is voorbij’ Je bent al jarenlang werkzaam als executive coach en trainer. Kun je iets vertellen over de ontwikkelingen in je loopbaan tot nu toe? “Toen ik nog bij grote organisaties werkte, was het beroep coach meer een counselend beroep. Het ging, binnen het werk dat ik deed, vaak over veranderen, waaronder werd verstaan aanspreken op en het verbeteren van gedrag. Op een gegeven moment wilde ik het werk in HR en management en het vele reizen niet meer doen en ben ik voor mezelf begonnen. Dat is inmiddels bijna vijfentwintig jaar geleden. Ik begon met trainingen geven. Al snel werd ik benaderd voor coaching. Ik ben toen een coachopleiding gaan volgen (EQA-practitioner, red.), waar ik meer over diepte in coaching leerde en over het werken vanuit het hart in plaats van vanuit het hoofd.” “Ik zag het als een missie: ‘spirit in business’. Bij grote organisaties op de Zuidas in Amsterdam ben ik de boodschap gaan verkondigen van hoofd naar hart; niet alleen in het eigen werk, maar ook liefdevol zijn naar collega’s en klanten e.d. toe. Dat werd toen als vreemd ontvangen, een beetje als een ‘geitenwollensokken boodschap’.” Carlo bleef doorzetten met deze boodschap net zolang tot de boodschap aansloeg. “De laatste tijd slaat deze boodschap veel beter aan. Vooral na de coronamaatregelen zien meer mensen dat we de weg van het hart moeten bewandelen in ons werk en dat de mens achter te prestatie belangrijker is dan ooit. Er is meer dan resultaten en diploma’s of anders gezegd: wat kun je en wat heb je te bieden? In de Leadership Journey die ik doe met jonge managers en directeuren vraag ik: wie ben jij nou echt? Wie is de mens achter de manager? Je bent niet ‘de omzet en het bedrijf’. Wat kun je vanuit je hart bijdragen, zodat er meer synergie ontstaat tussen jou als persoon en je functie binnen het bedrijf? Ik zie het als een taak van coaches om in te zoomen op de mens achter de manager. En dat is niet omdat ik het belangrijk vind, maar omdat het bijdraagt aan organisatieontwikkeling en de wendbaarheid van de organisatie.” Diversiteit is een overlevingsstrategie Diversiteit is in het belang van organisaties. Ook voor diversiteit en inclusie geldt volgens Carlo dat hier een taak is weggelegd voor coaches, vooral voor de coaches in de boardroom. Niet alleen in het kader van maatschappelijke ontwikkelingen, maar juist voor de wendbaarheid van de organisatie. “Het is mij wel eens gevraagd hoe je diversiteit kunt koppelen aan een verdienmodel. Ik probeer bedrijven ervan te overtuigen dat diversiteit geen modegril is of past bij een maatschappelijke ontwikkeling. Het is een overlevingsstrategie om als (grote) organisatie de winnende strategie te hebben in de toekomst. Hier wordt ook vanuit wetenschappelijk onderzoek steeds meer over bekend, al is het wel zo dat dit onderzoek nog niet breed verspreid is.” “Stel je het volgende voor: je hebt een team waarvan alle leden geboren en getogen zijn in bijvoorbeeld Alkmaar. Als er een probleem of uitdaging is, dan krijg je alleen input vanuit Alkmaar. Hoe diverser het team, hoe groter de kans op oplossingen uit meerdere invalshoeken en verscheidenheid aan alternatieven als oplossing voor datzelfde thema. Een zogenaamde divergente probleemoplossing. Dat leidt tot meer creativiteit en daarmee vaak tot een betere oplossing. En er is meer. Onderzoek laat zien dat hoe diverser een team is, hoe beter een oplossing wordt gedragen en hoe makkelijker het proces wordt om de oplossing succesvol in te voeren in de organisatie. Dat lukt vaak niet alleen meer vanuit een traditionele witte board room. Een organisatie wordt dan wendbaarder en dat is nodig in een snel veranderende wereld. Het zal zelfs op termijn noodzakelijk zijn om als organisatie te overleven.” 15
16 Online Touch Home