Nederlands English
Editie 7 van ons online magazine is dit keer geheel gewijd aan Continu Verbeteren. Inclusief 2 interessante interviews met Cees Pronk van CB en Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Management

VAViA Digizine editie 7


Page 28
Klik op onderstaande posters om uw Lean-traject een impuls te geven: 8Verspillingen 9 5S 5 prettige werkomgeving Stimuleren Scheiden 5S helpt je op een gestructureerde wijze jouw werkplek op orde te brengen en te houden. 6stappen Analyseer de feiten Blijf dit doen, en spreek elkaar aan op de gemaakte afspraken. Houd alleen die spullen die je voor je werk nodig hebt en verwijder al het overbodige. 1 Standaardiseren 4 2 Schoonmaken Zorg voor vaste en dagelijkse routines en maak afspraken met je collega’s. Ruim de werkplek op en houd deze schoon. Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl Het resultaat: P Efficiënter werken P Prettiger werken Het resultaat: P Blijvende resultaten Schikken Leg de spullen op een logische (vaste) plek en stel een grens aan de hoeveelheid ervan. Maak bijvoorbeeld gebruik van markeringen. 3 Genereer gezamenlijk verbetermogelijkheden Kies en prioriteer, denk aan True North Leg vast in een A3 5 Maak een plan. Krijg akkoord. Voer het uit Denk aan draagvlak en zorg voor blijvend resultaat Beter veel kleine stappen dan enkele grote Een Kaizen met deze heldere 6 stappen zorgt voor blijvende resultaten en gemotiveerde medewerkers. P Gemotiveerde medewerkers Op naar het volgende probleem Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl P Tevreden klant Het resultaat: P Effi ciënter werken P Pretti ger werken P Tevreden klant Voor meer informati e zie www.lean-wiki.nl Elke dag beter, stap voor stap. Zorg voor borging Het resultaat: P Efficiënter werken Luisteren naar en gebruik de kennis en kunde van alle medewerkers Loslaten en vertrouwen. Plus begeleiden zijn de pijlers voor succesvol Lean leiderschap P betrokken medewerkers V P 6 Controleer de resultaten Zorg voor standaards Draag over Leer en evalueer 7 Maak een visgraat “6x Waarom” Bepaal de oorzaak 3 4 Genereer verbeterideeën Implementeer Fouten Fouten, defecten oplossen kost extra ti jd 8 Talent Zorg dat de kennis en kunde van medewerkers benut wordt Via verbeteracties worden verspillingen geëlimineerd Verspillingen voegen geen waarde toe aan de klant 9. Streven naar perfectie Zorg dat de juiste producten/diensten op het juiste moment bij de klant zijn d.m.v. continue doorstroming Respect r voor mensen Lean is meer dan tools, het g Leiderschap Borging Kijk op de werkvloer Meet zelf Schets de VSM Denk nog niet in oplossingen 4 Kaizen Kaizen betekent continu verbeteren. Als manier om te streven naar perfectie en het maximaliseren van de klantwaarde. Verzamel de feiten 2 1 Definieer het probleem 1. Herkennen Defineer het probleem en doelstelling Wat moet er beter en waarom Hoe past dit in True North Weet wat de klant wil (Kano) Maak het concreet 1 Transport Onnodig verplaatsen van materiaal of informati e 2 Wachten Wachten op aanlevering of op een computer 5 2. Reduceren Voorraad Producten die niet direct nodig zijn of gebruikt worden 3. Op naar de volgende 3 Over-producti e Er wordt meer geproduceerd dan dat er vraag is vanuit de klant 6 Beweging Onnodige beweging op de werkplek of lopen naar een printer Waarom zou je met Lean willen of moeten starten? Wat is de aanleiding en wat is de ambitie? 3. 5S 4. Value Een doeltreffende manier om betrekken en Lean denken op 5 Over-processing Te veel doen ten opzichte van wat de klant vraagt Een schone en veilige werkomgeving zorgt voor een prettige en productieve werkplek 6. Kaizen stappen naar succesv 1. Aanleiding 2. Dagsta De basis is wat de klant verwacht. Alles wat geen waarde in de ogen van de klant heeft is Verspilling 7. Flow € Tot slot Wij hopen dat deze zevende editie u heeft geinspireerd. En dat deze editie bijdraagt aan “Succesvolle Organisaties door Schitterende Mensen”, want dat is waar wij elke dag voor gaan. Uw reacties en ideeën voor editie 8 zijn zeer welkom. U kunt ons volgen via: vol Lean start De dagstart als basis voor continu verbeteren Voice of the Customer (VOC) – Value Voice of the Business (VOB) om medewerkers te n op gang te brengen 5. Value stream Plezier Betrokkenheid Hoe verloopt het proces? Wat kan/moet beter? 8. Pull Dagstart }}}}}}} Directe verbeteringen Verbeter suggesties Vorige edities van ons digi-zine zijn hier te vinden. Value Stream Op standaard komen Op standaard blijven De standaard verbeteren Kaizen 6 stappen Nieuw doel Geen overproductie, alleen realiseren wat de klant vraagt et gaat ook om: Team ontwikkeling Tijd Leiderschapsontwikkeling rs hap Zelfstandigheid komt niet vanzelf en moet ontwikkeld worden, net zoals het begrijpen wat de klant wil Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl P Tevreden klant Teamontwikkeling Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl Het resultaat: P Efficiënter werken P Prettiger werken P Tevreden klant Huidig doel 15 Norm
Kort en krachtig is beschreven wat het starten met Lean voor uw organisatie betekent, bijvoorbeeld qua leiderschap. Ook zijn de opbrengsten van Lean rekenkundig onderbouwd

Starten met Lean, speciaal voor directie en management


Page 4
1 Wat is Lean? Deel 1: Executive Summary U overweegt Lean binnen uw organisatie toe te passen? In deze Executive Summary geven wij u de belangrijkste feiten om een besluit te nemen. 2 Wat levert Lean op? Conse3 4 5 quenties van Lean Is uw organisatie geschikt voor Lean? Hoe pakt u een Leantraject aan? 6 Kosten/ 7 baten-analyse Welke bedrijven hanteren Lean? • Lean is een filosofie en een manier om klantwaarde te maximaliseren - door verspilling in werkprocessen te elimineren en - door continu te verbeteren. • Kortere doorlooptijden, hogere kwaliteit, minder fouten en lagere kosten. • Productiviteitsstijging (veelal meer dan 15%). • Toename tevredenheid medewerkers en minder ziekteverzuim. • Een wendbare en lerende organisatie. • Lean vraagt een andere manier van leidinggeven; meer coachend, minder directief. • Lean ziet het niet benutten van de kennis en kunde van medewerkers als één van de acht verspillingen. • Fouten worden bespreekbaar en zijn de basis voor verbetering. Daarvoor is vertrouwen nodig. • Lean gaat voor lange-termijn-resultaat en is niet primair bedoeld voor een eenmalige kostenreductie. ‘Lean is not a quick fix.’ • Lean moet passen in uw strategie en kernwaarden. • Oriëntatie bij andere organisaties • Pilot-project • Team formeren • Enkele medewerkers trainen • Externe expertise inhuren • Kosten zijn traning/opleiding/externe expertise • Baten zijn over het algemeen een veelvoud daarvan Hoewel de oorsprong ligt bij de Japanse auto-industrie (Toyota), wordt Lean tegenwoordig wereldwijd toegepast in allerlei sectoren. Voorbeelden zijn productie, handel, logistiek, overheid, gemeenten, zorg en banken. 4 Deel 2: Toe lichting Wat is Lean? Lean is een f ilosof ie en een manier om de waarde voor de klant te maximaliseren. 1. Lean vindt haar oorsprong in de industrie. Toyota is zowel de bron als het school voorbeeld van het succes. Hun succesformule is daarna verder geëvolueerd en steeds verder verspreid naar andere industrieën. De naam ‘Lean’ is er in de jaren-90 aan gegeven. Lean wordt door sommigen vooral gezien als een middel om overtollige activiteiten uit te bannen en kosten te reduceren. Het wordt onterecht geassocieerd met ontslagen, snijden in de kosten en reorganisaties. Dat kan, maar zo is het niet bedoeld en zo werkt het ook niet: • Lean is namelijk een fi losofi e, plus een set hulpmiddelen. • Het is gericht op de lange termijn. • Het heeft ook impact op de stijl van leidinggeven. Die moet gericht zijn op het benutten en ontwikkelen van het enorme potentieel aan deskundigheid bij de medewerkers. • Het gaat dus ook over het respecteren van mensen. 5
Page 6
“Go see, ask why, show respect” Toyota Chairman Fujio Cho (2006 - 2013) Value Bepaal waar de klant behoefte aan heeft en wat de waarde is voor de klant. 1.1 De Lean-f ilosof ie is gebaseerd op vijf principes: Bepaal de KPI’s Value stream Doorloop alle processtappen van ontwerp tot afl evering inclusief service en ga na waar de waarde wordt gecreëerd. Breng processen in kaart met kerngetallen zoals takttijd, cycle time en leadtime. Flow Zorg dat producten en informatie ‘stromen’ door de processen. Verkort de doorlooptijd. Elimineer verspillingen. Pull Produceer alleen waar vraag naar is. Producten en diensten moeten door het voortbrengingssysteem worden ‘getrokken’ op basis van de werkelijke vraag. JIT ‘Voldoen aan de eisen en wensen van de klant’ (VOC) en ‘streven naar perfectie’ (Kaizen) zijn voor de beginnende Lean-lezer de meeste herkenbare consequenties voor de organisatie. Lean heeft zijn wortels in de (Japanse) industrie, maar wordt ook steeds meer toegepast in o.a. de dienstensector, de gezondheidszorg en bij de (semi)overheid. 6 Perfection Optimaliseer. Verminder verspilling. Kaizen. Borg. Creëer cultuur van continu verbeteren. In essentie gaat Lean om weten en begrijpen wat de klant verwacht. 1.2 De kern In essentie gaat Lean om: 1. weten en begrijpen wat de klant verwacht (VOC), 2. inzicht in de huidige prestatie (aantal[len] en kwaliteit), 3. inzicht in de norm (de standaard) en constateren wat de afwijking is, 4. zorgen dat er op norm (standaard) gewerkt wordt (niet eenmalig maar blijvend), 5. vaststellen van de nieuwe norm en ervoor zorgen dat die gehaald wordt (bijv. door meerdere verbeter-cycli (Kaizen / PDCA) te doorlopen). Op standaard komen Op standaard blijven De standaard verbeteren Nieuw doel Huidig doel Tijd 7 Norm
Page 8
Lean gaat uit van kleine, vaak vele, verbeteracties door de medewerkers zelf. 1.3 Verbeteren versus innoveren Lean gaat uit van kleine, vaak vele, verbeteracties, die geïnitieerd worden door de medewerkers zelf; dit in tegenstelling tot grote verbeterprogramma’s, waarvan de slagingskans rond de 30% ligt. Onderstaande tabel laat zien wat er gebeurt als het aantal verbetersuggesties per medewerker per jaar toeneemt. Bij een organisatie met 300 medewerkers (en gerekend met slechts één gerealiseerde suggestie per medewerker in het 3de jaar) worden er 300 verbeteringen aangebracht. Als we de waarde van een gemiddelde verbetering op € 2.500,- inschatten, wordt dus in het derde jaar al voor € 750.000 aan verbeteringen gerealiseerd. Aantal gerealiseerde verbetersuggesties per jaar Jaar 1 30 Bedrijfsgrootte in aantal medewerkers < 100 < 300 < 500 < 1000 ≥ 1000 90 150 300 500+ Jaar 3 100 Jaar 5 200 300 500 800 1000+ N.B. bij Toyota ligt het aantal verbetersuggesties per medewerker per jaar op 10! 600 1000 2000 2000+ 8 Meer plezier, meer verbetersuggesties, betere prestaties en minder ziekteverzuim. 2. Wat levert Lean op? De resultaten komen vooral tot uiting in toegenomen productiviteit, kortere doorlooptijden, lagere kosten, betere kwaliteit en toegenomen veiligheid. Maar ook belangrijk zijn de toegenomen tevredenheid van de medewerkers, minder ziekteverzuim en een flexibelere, wendbare en ‘lerende’ organisatie. Geboekte resultaten Ziekteverzuim Werkplezier -48.8% +15.2% Prestatie Verbetersuggesties per werknemer +20.4% Tijd 9
Page 10
Een meer coachende stijl van leidinggeven is absoluut noodzakelijk 3. De consequenties voor het management. Als u met Lean start dan betekent dat, ook voor u, een aantal veranderingen: 1. Een meer coachende en minder directieve stijl van leidinggeven is absoluut noodzakelijk. 2. Leidinggevenden vertellen de werkvloer niet langer wat er anders of beter moet; zij prikkelen medewerkers om zelf met verbeteringen te komen. 3. Goed zicht op wat er zich werkelijk in de organisatie afspeelt krijgt u niet langer via rapportages, maar vooral door eigen waarneming op de werkvloer (Gemba). 4. Een cultuur van continu verbeteren kan alleen ontstaan als medewerkers problemen kunnen, mogen, en durven benoemen; als ze van harte deelnemen in de verbeterteams. 5. Transparantie, o.a. door duidelijk zichtbare prestatie-borden, zorgt voor openheid en direct zicht op de knelpunten. Hieruit blijkt dat de kwaliteiten van de leidinggevenden van doorslaggevend belang zijn voor het succes. Maar ook de kwaliteiten van medewerkers zullen zich moeten ontwikkelen. 10 Kosten - besparing mag (zeker op korte termijn) nooit primaire doel zijn. 4. Is uw organisatie 'geschikt' voor Lean? Uw organisatie is klaar voor Lean als: a. de organisatie gelooft in de potentie van de medewerkers, b. u en uw managers durven los te laten en vertrouwen te schenken, c. de organisatie zich niet in een 5-voor-12-situatie bevindt; u moet de tijd hebben én nemen voor resultaten op langere termijn (minimaal een half jaar), d. het doel niet primair kostenbesparing is, want als de medewerkers dat merken zullen zij niet met verbetersuggesties komen, e. en de organisatie bereid is Lean tot essentieel onderdeel van de strategie en kernwaarden te maken. Lean invoeren in uw organisatie gaat dus, behalve over de ontwikkeling van tools en leiderschap, ook (en vooral) over vertrouwen tussen de organisatie en de medewerkers. Spotify: fouten maken mag, als je er maar van leert Een aspect, dat duidelijk naar voren kwam in gesprekken met Spotifywerknemers, is de bereidheid om te experimenteren en fouten te maken. Want, zo geloven ze bij Spotify, de enige manier om te verbeteren is door nieuwe dingen te proberen, en uit het eventuele falen daarvan te leren. Bron: https://fd.nl/werk-en-geld/1171104/ succesformule-sneller-falen-dan-de-concurrent 11
Page 12
Orienteer u, maar pas op voor het platte succesverhaal 5. Hoe pakt u een Lean-traject aan?  De eerste stap om u verder te oriënteren kan een bezoek zijn aan een bedrijf dat al met Lean werkt. Dat is vaak al zeer verhelderend. Maar pas op voor het platte succesverhaal. Vraag dus ook na bij andere organisaties en ga op zoek naar de knelpunten.  De tweede stap kan zijn om in uw eigen organisatie een pilot-project te starten. De aanpak van een Lean-traject kent in grote lijnen onderstaande stappen: 9 stappen naar succesvol Lean 1. Aanleiding 2. Dagstart Waarom zou je met Lean willen of moeten starten? Wat is de aanleiding en wat is de ambitie? 3. 5S 4. Value Een doeltreffende manier om medewerkers te betrekken en Lean denken op gang te brengen 5. Value stream • Het communiceren van de aanleiding en het doel is een cruciale stap. (Ook management goeroe John Kotter noemt dat specifiek in zijn succesvolle aanpak voor verandertrajecten). • Het formeren van een team is essentieel voor het managen van de Lean transformatie. • Communiceer regelmatig de successen als bevestiging van de ingeslagen weg. Een schone en veilige werkomgeving zorgt voor een prettige en productieve werkplek 6. Kaizen De basis is wat de klant verwacht. Alles wat geen waarde in de ogen van de klant heeft is Verspilling 7. Flow Hoe verloopt het proces? Wat kan/moet beter? 8. Pull • Zorg voor opleiding van enkele medewerkers, zodat zij weten hoe verspillingen in het proces kunnen worden opgespoord en weggenomen. • Een externe consultant van het niveau Blackbelt zorgt voor een duidelijke en meetbare impuls. Via verbeteracties worden verspillingen geëlimineerd 9. Streven naar perfectie Zorg dat de juiste producten/diensten op het juiste moment bij de klant zijn d.m.v. continue doorstroming Respect Deze en andere posters zijn, samen met veel tips en trucs, handige checklists en (e-)boeken, verkrijgbaar in de webshop van VAViA. Geen overproductie, alleen realiseren wat de klant vraagt voor mensen Lean is meer dan tools, het gaat ook om: Leiderschap Team ontwikkeling Elke dag beter, stap voor stap. Zorg voor borging Luisteren naar en gebruik de kennis en kunde van alle medewerkers Het resultaat: P Efficiënter werken Loslaten en vertrouwen. Plus begeleiden zijn de pijlers voor succesvol Lean leiderschap P betrokken medewerkers Zelfstandigheid komt niet vanzelf en moet ontwikkeld worden, net zoals het begrijpen wat de klant wil Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl P Tevreden klant 12 Teamanalyse, teamontwikkeling en leiderschap vormen de essentie van het traject. 5.1 Voorbeeld-traject met Lean Blackbelt In een globale planning ziet het traject onder begeleiding van een Lean BlackBelt er als volgt uit: februari maart Beeld van huidige situatie Plan opstellen Verbeterproces-A Verbeterproces-B Verbeterproces-N Effectmeting / bijstellen Leren / trainen / coachen Voortgang & Rapportage Afronding april mei juni juli Een medewerker van een metaalbedrijf schreef aan de Lean-BlackBelt: “Er is veel meer structuur in het productieproces gekomen. We hebben nu dagelijks een dagstart, gebruiken de white boards goed, meer mensen denken na of iets een verspilling is of niet en de processen zijn beter in kaart gebracht.” 13
Page 14
Helder maken wat het echte probleem is. 5.2 Een praktijkvoorbeeld In het productieproces van bedrijf X moeten bepaalde componenten door extern gecertifi ceerde leveranciers aangeleverd worden. Hiervoor worden meer dan 300 offertes per maand aangevraagd en dus is hiervoor een apart offerte-aanvraagteam opgezet. Een medewerker uit een ander team, Team-A, heeft nu een idee dat het proces beter kan laten verlopen voor de klant. Hij doet een suggestie, die als volgt wordt opgepakt: a. Twee medewerkers van team-A en twee medewerkers van het offerte-aanvraagteam komen bij elkaar en bespreken de huidige situatie en de suggestie. b. Het volgen van PDCAaanpak maakt helder wat het echte probleem is, wat de oorzaak is, hoe het huidige proces verloopt en welke oplossingen er zijn. c. Na gedegen uitzoekwerk komen de beide teams bij elkaar, bespreken de voorkeurs oplossing en starten met de implementatie. d. Na implementatie (inclusief korte uitleg/training aan de medewerkers) wordt de nieuwe werkwijze geëffectueerd en via werkinstructies geborgd e. Enkele maanden later wordt het effect gemeten en de werkwijze, indien nodig, bijgesteld. 14 Lean moet deel uit gaan maken van de organisatie cultuur. processen / werkinstructies VOC kennis training / opleiding Lean rapportage visual management (“operationele transparantie”) bedenken en kiezen van verbeter-suggesties strategie aansluiting / VOB impact verandervermogen (wendbaar / succesvol / bereidheid) support leiding reflectie / leren / fouten maken plezier + trots teamvolwassenheid en rol leiding niveau 5.3 Groeimodel: Lean toepassen, lean worden, lean zijn. De eerste fase van een Lean-traject kun je typeren als “Lean toepassen”. Het proces moet vervolgens ingeslepen raken tot de standaard. Dat heet “Lean worden” (bewust competent). Als het na een tijd deel uitmaakt van de cultuur en de werknemers onbewust competent zijn geworden, noemen we dat “Lean zijn”. Onderstaand groeimodel laat deze stappen, gefaseerd in de tijd, zien. lancering beperkt gedocumenteerd beperkt externe impuls summier ad hoc ‘burning-platform’ wellicht divers onbekend 1 of 2 visionairs verdoezelen onbekend divers level 1 duur 3 - 9 maanden eerste succes documentatie komt op gang verspreid interne enkele excel herkenning laag hangend fruit onbewust productiviteit beperkt enkele volgers open staan > 7 M1 / M2 level 2 6 - 18 maanden herhalen documentatie is vanzelfsprekend verzameld 20% excel / ERP meerdere plekken kopieer succes herkenbaar productiviteit / kwaliteit / doorloop we willen het en zien dat het kan afdelingsbreed het is oké > 7,4 M2 / M3 level 3 12 - 36 maanden standaardiseren documentatie is de norm centraal 50% ERP overal verbeterlijst bewust klantwaarde we weten hoe het moet bedrijfsbreed gefaciliteerd > 7,6 Minimaal M3 level 4 24 - 48+ maanden 15 cultuur, gewoonte alles is gedocumenteerd en actueel delighters bijna iedereen geintegreerd voorbeeld portfolio-selectie ‘verplicht’ realisatie strategie we kunnen het way of life konden we ooit zonder? >=8 M4 level 5
Page 16
De beloning kan, bij een juiste en consequente toe passing, enorm zijn. 6. Kosten en baten De kosten van Lean zitten in training en opleiding van alle medewerkers (richtbedrag is € 200,per persoon) en de initiële extra begeleiding van ongeveer 1 FTE per 200 medewerkers. Uitgaande van een organisatie met 300 medewerkers zijn dit de eenmalige kosten: - opleiding en training: € 60.000,- extra begeleiding 1,5 FTE: € 150.000,Dat is natuurlijk een behoorlijke investering. Maar bij een juiste en consequente toepassing van de methode is de beloning enorm. De baten van Lean zijn op een realistische manier als volgt te berekenen: Jaar 1 Aantal verbeteringen Waardeverbetering Resultaat Gecumuleerd 20 0000 60 0000 80 0000 120 0000 160 0000 1 2 3 16 100 2.500 250.000 250.000 Jaar 2 200 2.500 500.000 750.000 Jaar 3 300 2.500 750.000 1.500.000 1.500.000 600 Lean wordt toegepast in veel verschillende sectoren en branches 7. Welke bedrijven hanteren Lean? Hoewel de oorsprong ligt bij de Japanse auto-industrie (Toyota) wordt Lean tegenwoordig wereldwijd toegepast in allerlei sectoren: 1. Bank- en verzekeringswezen: verkorten van hypotheekaanvraag-procedures en het versnellen van de afhandeling van claims. 2. Telecom: versnellen en verbeteren van procedures bij de klantenservice en het reduceren van problemen bij klanten. 3. Handel en transport: verkleinen van voorraden bij een betere leveringszekerheid en verkorten van levertijden. 4. Overheid: snellere en meer transparante verwerking van vergunningsaanvragen. 5. Zakelijke dienstverlening: verhoging van klantwaarde door de werkzaamheden structureel te verbeteren en te vereenvoudigen. 6. Zorg: versnellen van hersteltijd van patiënten en realiseren van een grotere efficiëntie in operatiekamers. In Nederland hanteren onder andere de volgende organisaties Lean: FloraHolland, PostNL, BAM, Matador, Fast & Fluid, VDL Wientjes, Elan Wonen, Secrid, Fujifilm, Wavin, Villeroy & Boch, PGGM, ABNAMRO, CB Logistics, Robidus, Kadaster, CEVA Logistics, diverse ziekenhuizen, vele gemeentes en velen andere bedrijven en organisaties. De lijst groeit nog dagelijks. N.B. Ook met betrekking tot Lean zijn er natuurlijk bedrijven die succesvol zijn en bedrijven waar Lean niet, of minder goed gelukt is. Lean is dus, zoals alle managementinstrumenten, vooral mensenwerk. Zonder integriteit, doorzettingsvermogen en de blik op het einddoel, zal teleurstelling het resultaat zijn. 17
Page 18
Deel 3: Achtergronden en capita selecta Lean en aanpalende onderwerpen in meer detail. Inleiding Inleiding Hierna behandelen we kort nog een aantal begrippen uit Lean en aanpalende onderwerpen, die van belang zijn voor een goede implementatie. Hierdoor krijgt u een nog beter beeld van wat Lean kan betekenen voor uw organisatie. Zoals al eerder aangegeven is het veel meer dan alleen een set tools. Het is een fi losofi e, waarin respect voor de medewerkers en focus op continu verbeteren centraal staan. Lean gaat daarom ook over leiderschap, betrokkenheid, heldere communicatie en teamontwikkeling. Een team kan zich alleen ontwikkelen als zowel management als medewerkers bereid zijn te leren. Er moet dus een cultuur ontstaan waarin fouten, van zowel medewerkers als leiding, openlijk en in een sfeer van vertrouwen, besproken kunnen worden. Het moet daarnaast duidelijk zijn wat we verstaan onder verspilling en verbetering en hoe we het oog op de horizon kunnen houden. heldere communicatie en Er moet, kort gezegd, een wakkere organisatie ontstaan t gezegd waarin de medewerkers zonder Er moet angst en schroom kunnen kijken naar kansen en denken in mogelijkheden. Dan ontsluiten directie en management een enorm, maar sluimerend, potentieel. 18 Houdt klantwaarde en het streven naar perfectie altijd in het oog. 1. Vijf fundamentele principes • Value (klantwaarde). Onderzoek de eisen en wensen van klanten en bepaal wat de klantwaarde precies is. Door nauwkeurig te analyseren wat voor de klant van waarde is, leert de organisatie wat de klant als verspilling zal beschouwen. Dit is het uitgangspunt voor het analyseren en optimaliseren van de waardestroom. • Value stream (waardestroom). Waarde wordt aan klanten geleverd via de waardestroom. Die bevat, in het ideale geval, geen enkele activiteit die geen waarde toevoegt. In deze stap wordt per productfamilie een zogenaamde value stream map ontwikkeld van de huidige situatie. Onderzoek vervolgens welke activiteiten wel/geen waarde toevoegen. • Flow (zorg dat de activiteiten doorstromen). Zorg voor een natuurlijk vloeiende productie: maak dat goederen en/of diensten door de processen ‘stromen’, door de niet-waardetoevoegende activiteiten en andere vormen van verspilling te elimineren. In de Lean-filosofie zijn wachtrijen, batchproductie en transport belangrijke hindernissen bij het bereiken van productieflow. Deze buffers/hindernissen verlengen de doorlooptijd. In deze stap zorgt men ervoor dat de processen zodanig zijn geoptimaliseerd dat het werk, zo mogelijk zelfs zonder besturing, door het voortbrengingssysteem stroomt. Zorg daarbij voor orde en netheid, bijvoorbeeld door het toepassen van de 5S-methode. • Pull (laat de klant producten of diensten door het proces trekken). Synchroniseer de productie met de werkelijke vraag van de klant. Producten en diensten moeten door het voortbrengingssysteem worden ‘getrokken’ op basis van de werkelijke vraag. De waardestroom moet reactief worden gemaakt om het product of de dienst alleen te leveren als en wanneer de klant het nodig heeft. De besturing is verder niet groter of complexer dan strikt noodzakelijk. De bekendste pullbesturingsmethoden zijn het kanbansysteem en het two-bin-systeem. • Perfection (optimaliseer het voortbrengingssysteem voortdurend). Streef naar perfectie door processen voortdurend te verbeteren met behulp van Kaizen-events. 19
Page 20
‘Lean heeft een besmettelijke verbetercultuur’ 2. House of Toyota Laagste kosten Beste kwaliteit Kortste doorlooptijd Continu Verbeteren JIT Respect for People Operationele stabiliteit The Toyota way for healthcare ‘……als het handiger, slimmer of prettiger maken van werk. En dat geeft, naast een goed gevoel over de behaalde verbeterslagen in teamverband, ook een trots gevoel van eigenaarschap en betrokkenheid bij het werk en de organisatie. Het spreekt voor zich, dat iedere medewerker daar dagelijks ook werkvreugde mee wint en in de zorg zijn of haar werkzaamheden voor de patiënten beter en prettiger kan uitvoeren. Lean heeft daarbij een besmettelijke verbetercultuur in zich, die ook in de zorg goed blijkt te kunnen werken. Al deze kenmerken en gevolgen van Lean zijn dagelijks merkbaar en van grote waarde op de polikliniek Dermatologie van Tergooi.’ Bron: Nederlands Tijdschrift voor Dermatologie, Continu verbeteren met Lean in de zorg: The Toyota way for healthcare, September 2016. (N.B. Het ziekenhuis behoorde, volgens een onderzoek van Elsevier over 2015, tot de beste vier van Nederland.) Jidoka 20 “Essentially, the idea is that if you can improve lots of things by a small amount, the net result can make the difference between winning and losing.” Voorbeeld Team Sky: (meer dan) marginale verbeteringen Marginal Gains, zoals toegepast door de succesvolle wielerploeg Team Sky, is een voorbeeld van wat aandacht voor Kaizen (continuous improvement) kan opleveren. Hoewel het formeel geen Lean genoemd wordt is het in essentie wel een benadering die daarin goed zou passen. Het gecumuleerde effect is, in tegenstelling tot wat het woord ‘marginal’ doet vermoeden, verre van marginaal. “The whole principle came from the idea that if you broke down everything you could think of that goes into riding a bike, and then improved it by 1%, you will get a significant increase when you put them all together” Dave Brailsford (2012) “Essentially, the idea is that if you can improve lots of things by a small amount, the net result can make the difference between winning and losing. Make sense? So Team Sky examines all aspects of training, physiology, recovery, nutrition, equipment, psychology, racing strategy, and everything else that has an influence on results, and tries to improve every little thing. Each improvement might be very small, but it’s all about the cumulative effect. It’s not a new philosophy but Team Sky has turned it into an art form and, as we all know, it has had three overall wins in the last four Tours de France. The proof of the pudding and all that.” 21
Page 22
Het lijkt een beetje betuttelend, maar een opgeruimde werkplek geeft veel rust. 3. 5S 5S zorgt voor een opgeruimde en veilige werkomgeving, waar alle benodigde materialen (machines, computers en data) eenvoudig te vinden zijn, in goede staat zijn en doen wat ze moeten doen. 5S is gebaseerd op 5 Japanse woorden die allen beginnen met een S. Het is een middel om mensen zich bewust te laten zijn van hun werkomgeving. Als een medewerker in staat is zijn eigen werkplek opgeruimd te houden, dan leidt dit tot overzicht, rust en focus. Op de lange duur (en voor de organisatie in geheel) betekent het een verhoging van de productiviteit, omdat medewerkers minder tijd kwijt zijn aan het zoeken van dingen. Lean 5S op een rij 1 Seiri 2 Seiton 3 Seiso 4 Seiketsu 5 Shitsuke Sorteren (sort) Schikken, ordenen (straighten) Schoonmaken (shine) Standaardiseren (standardize) Standhouden (sustain) Behoudt datgene wat nodig is Ruim de dingen zo op, dat je ze snel kunt vinden Houd de dingen schoon Doe de goede dingen op dezelfde - dus goede - wijze Hou vol, met wilskracht en toewijding Het lijkt een beetje betuttelend, maar een opgeruimde werkplek geeft veel rust. Zeker als je met meerdere mensen in één ruimte werkt, geeft dat rust en overzicht en is duidelijk waar alles staat. Uit een onderzoek van TNO in 2000 bleek, dat ruim meer dan de helft van de werkplekken in Nederlandse bedrijven niet optimaal is ingericht. Dat leidde tot verlies van productiviteit en meer verzuim. 22 Alles waaraan de klant geen waarde hecht. 4. Verspillingen Onder verspillingen verstaan we alles waaraan de klant geen waarde hecht (lees: niet voor wenst te betalen). Gewoonlijk worden die tegenwoordig ingedeeld in 8 groepen: #1. Transport Hierbij gaat het om onnodig verplaatsen van materiaal zoals ‘onderhanden werk’ van de ene bewerking naar de andere. Transport moet geminimaliseerd worden omdat het tijd kost waarin geen waarde kan worden toegevoegd en omdat er tijdens transport producten beschadigd kunnen raken. # 2. Voorraad Voorraden die niet direct nodig voor de bestaande klantorders beslaan opslagruimte, aandacht en (dus) geld. Het gaat over ruw materiaal, ‘onderhanden werk’ en gereed product. Ook verkoopfolders die niet verstuurd worden of reserve-onderdelen die nooit gebruikt worden vallen daaronder. # 3. Onnodige bewegingen Onnodige bewegingen worden gemaakt door mensen of machines doordat er gewerkt wordt in een slechte lay-out of omdat de werkplek slecht is ingericht. Er moet dan bijvoorbeeld te veel gelopen worden om materiaal te pakken. Een slechte lay-out kan weer ontstaan door verkeerde buffers, opnieuw verwerken en overproductie. Net als transportkosten voegen onnodige bewegingen geen waarde toe aan het product of de dienst. #4. Wachten Wachten wordt veroorzaakt doordat een proces ‘stroomopwaarts’ niet op tijd levert. Deze wachttijd wordt vaak opgevuld met activiteiten die geen waarde toevoegen of, erger, leiden tot overproductie. 23
Page 24
# 5. Overproductie Overproductie wordt beschouwd als de ergste vorm van verspilling en treedt op wanneer processen doorgaan met werken terwijl ze zouden moeten stoppen. Het resultaat van overproductie is dat er te veel producten worden gemaakt en dat de producten worden gemaakt terwijl er geen klant om heeft gevraagd. “De kleine dagelijkse verbeteringen zijn de sleutel naar belangrijke resultaten op de lange termijn.” Mark Brugmans, Manager Operations bij UCC Coffee (een van de grootste koffi ebranderijen van Europa) # 6. Overbodige processtappen Sommige stappen zijn onnodig. Te denken valt aan herstelwerk, opnieuw verwerken, handling, en opslag die het gevolg is van defecten, overproductie en te grote of te kleine buffers. Een ander voorbeeld is als een medewerker van de binnendienst bij de klant navraag moet doen terwijl de buitendienstmedewerker deze informatie ook had kunnen verkrijgen. Het is veel effi ciënter om een stap in een keer goed uit te voeren dan om tijd te nemen om het nogmaals te doen omdat er fouten zijn gemaakt. # 7. Defecten Dit zijn producten of (delen van) diensten die niet voldoen aan de specifi caties of verwachtingen van de klant. Defecten hebben verborgen kosten door retourzendingen, klachtenafhandeling en verloren verkopen. In administratieve processen kunnen fouten ontstaan doordat er met verkeerde informatie wordt gewerkt. # 8. Talent Tegenwoordig wordt het niet benutten van talent universeel gezien als de achtste verspilling. Als de kennis en kunde van een medewerker niet of te weinig wordt benut, dan is er sprake van verspilling van talent. 24 Ook in dienstverlening en (semi) overheid is een wereld te winnen. 5. Dienstv erheid bestuursorganen bestuursorganen, komen verspillingen natuurlijk net zo vaak voor: denk daarbij aan foute invoer van gegevens, overbodig printwerk, ongelezen emails, lopen, trage computer, miscommunicatie, vermoeidheid, onbenutte kennis, te dure krachten voor ‘eenvoudig werk’, teveel en te lang vergaderen etc. etc. 6. Lean en Six Sigma Wellicht heeft u Lean in één adem gehoord met Six Sigma. Het zijn echter twee aparte benaderingen. Six Sigma is gebaseerd op de rekenkundige en statistische kant van het proces. Het is bedoeld om variatie te reduceren. Soms zie je ze samen en soms apart. “Het bleek tijd om verder te investeren in mensen en de alledaagse werkzaamheden te verbeteren. We zijn daarvoor bewust vanuit teams begonnen, in plaats van top-down. In de lijn, waar de mensen elke dag bezig zijn met de primaire processen, bleek nog een enorm verbeterpotentieel te liggen.” Bron: PGGM 25
Page 26
Lean gaat niet alleen over procesontwikkeling maar ook over teamontwikkeling en verandervermogen. 7. Wat is een verbetering? Bijgaande fi guur illustreert dat. Elke verbetering gaat over: Procesontwikkeling Verandervermogen Teamontwikkeling Kennis en kunde medewerkers benutten en ontwikkelen (leren) De basis: Kernwaarden en strategie van bedrijf of organisatie “Inmiddels zijn drie van vier voorraadhoudende locaties gecentraliseerd, zonder grote problemen. Met name de sterke top-downstructuur hebben we kunnen aanpassen en er is ruimte gekomen voor bottom-up-verbeteringen, die ook daadwerkelijk gedragen worden door de gehele organisatie.” (Johan Terwijn, Adjunct Directeur Gunters en Meuser) 26 Huidige situatie Gewenste situatie De bijdrage van sociale innovatie is hard meetbaar. 8. Sociale innovatie Sociale innovatie is de tegenhanger van de, veel bekendere, technologische innovatie. Sociale innovatie is niet alleen vrij onbekend maar klinkt ook nog eens soft. Maar de bijdrage is hard meetbaar en meerdere malen aangetoond. Prof. Dr H.W. Volberda van de Erasmus Universiteit Rotterdam is zeer actief op het gebied van onderzoek. Een van zijn conclusies is in bijgaande figuur in beeld gebracht. De prestaties van sociaal innovatieve bedrijven wordt vergeleken met bedrijven die niet actief zijn op dit gebied. Innovatie Productiviteit Groei marktaandeel Aantrekken nieuwe klanten Omzetgroei Winstgroei Tevredenheid medewerkers 0% 5% 10% 13% 12% 15% 20% 25% 30% Vergelijking prestaties sociaal innovatieve bedrijven ten opzichte van niet sociaal innovatieve bedrijven “Het is opvallend, dat al na een week na de start van ons verbeterproject, de betrokkenheid van het personeel enorm is toegenomen. De stroom van verbeterideeen is op gang gekomen en het werk verloopt soepeler.” (Marco Koens, Directeur Van Echtelt Metaal) 27 35% 17% 16% 21% 20% 31% Prestatiemaatstaf
Page 28
Betrokken medewerkers zorgen voor een hogere winst. 9. Betrokkenheidsschema Plezier, betrokkenheid en winstgevenheid Succesvolle organisaties creëren mogelijkheden voor hun mensen om het beste uit zichzelf te halen. Over het algemeen neemt werkplezier en productiviteit (en daarmee de winstgevenheid) van medewerkers toe door: 1. ze uit te dagen in waar ze goed in zijn, 2. ze ruimte en verantwoordelijkheid te geven (passend bij het doel van de afdeling/team/organisatie), 3. te zorgen dat ze zich ‘eigenaar’ gaan voelen van een project of probleem, 4. voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Naar aanleiding van onderzoeken van o.a. Gallup en Harvard is onderstaand schema opgesteld. Het maakt duidelijk wat de relatie is tussen betrokkenheid van de werknemers en de winstgevendheid van de organisatie. De Lean filosofie past die principes onder andere toe in de dagstart. Betrokken medewerkers Meer plezier in werk Hogere focus op klanten Minder fouten Meer verbeter suggesties Minder ziekte Minder verloop Hogere klanttevredenheid en loyaliteit Veiliger Lagere kosten van materiaal (o.a. minder klachten) Hogere efficiency Hogere winstgevendheid 28 Lean helpt enorm bij de ontwikkeling van de sluimerende krachten in een team. 10. Teamontwikkeling Lean en Teamontwikkeling Lean helpt enorm bij de ontwikkeling van de sluimerende krachten van een team. Een nieuw team is nog heel afwachtend en kijkt erg naar de leider. Naarmate de groep ‘volwassener’ wordt en meer zelfvertrouwen krijgt, zullen de prestaties snel toenemen. De teamleider speelt in dit proces een cruciale rol. Hij kan ervoor kiezen aanjager of dooddoener te zijn; hij kan de veranderingen omarmen of tegenhouden; hij kan zijn mensen stimuleren of de mond snoeren. “Niemand is perfect, maar twee weten meer dan één, en een team kan dicht in de buurt komen.” Maar hoe pakt hij die teamontwikkeling op een juiste manier aan? Bedenk daarbij dat je als manager nooit alle oplossingen zelf kunt verzinnen. Twee weten meer dan één; dat is alleen een cliché geworden omdat het zo ontzettend waar is. En een heel team vakkundige (en betrokken) medewerkers kan dicht in de buurt komen van de perfectie. Om zicht te krijgen op de aspecten die bepalend zijn voor het succes van teams, kun je gebruik maken van een vragenlijst, die kijkt naar 12 aspecten, verdeeld over vier groepen. 29
Page 30
Als medewerkers betrokken worden en vertrouwen hebben neemt de kans op succes toe. 11. Veranderbereidheid Van je medewerkers de veranderingen door de strot duwen worden ze echt niet Lean. Er zijn andere manieren, zoals onderstaand WWK-model, om weerstand te voorkomen. • Doelen • Route • Spelregels • Impact (what’s in it for me) • Motivatie • Betrokkenheid • Vertrouwen • Omgeving • Overtuigingen • Plezier KUNNEN • Kennis • Ervaring • Ruimte • Middelen 30 WILLEN WETEN Lean leiders zorgen voor een sfeer en omgeving waarin medewerkers zich gesteund voelen. 12. Lean leiderschap Bij de term ‘leiderschap’ denken we al snel aan een krachtige, succesvolle visionair; een (meestal) man, die vanuit zijn ivoren toren de weg wijst en gehoorzaamheid en discipline afdwingt. Kenmerkend aan Lean leiders is echter meer een coachende dan een belerende stijl. Ze zijn graag op de werkvloer, ze zijn bescheiden en durven zich kwetsbaar op te stellen. Ze geven hun fouten toe en weten dat ook zij continu moeten leren. Ze nemen wel degelijk actief en resultaatgericht de leiding, maar doen dat vanuit een dienende houding en om aan te zetten tot een constante ontwikkeling en verbetering. Vanuit dat vertrekpunt vragen ze door naar de grondoorzaak (de ‘root cause’) van een bepaald probleem via de ‘5xWhy’-techniek. Die gaat ervan uit, dat het eerste antwoord op de vraag, waarom iets fout gaat of niet lukt, vaak niet het echte probleem is. De grondoorzaak wordt vaak pas gevonden door (veel) dieper door te vragen. Lean leiders weten vervolgens heel goed dat het belangrijk is dat medewerkers zich betrokken voelen, willen ze met oplossingen of verbetersuggesties komen. Lean leiders zorgen dus voor de sfeer en omgeving waarin medewerkers zich gesteund voelen om dingen te doen die ze nog nooit gedaan hebben. Het mooie aan Lean is dan, dat verbeteren en leren handin-hand gaan. 31
Page 32
Er komt energie vrij. Mensen praten weer met elkaar. er’ Met een consequente toepassing van Lean en Lean leiderscha ‘wakker’. En dat heeft grote voordelen. Wakkere organisaties zijn alerter, zien meer mogelijkheden en denken in kansen. In wakkere organisaties wordt er beter gecommuniceerd, zijn de processen meer gestroomlijnd en sluiten systemen beter aan. Hierdoor worden er minder kosten gemaakt en wordt de klant beter bediend. Met verbeterprojecten halen zij het beste in mensen en organisaties naar boven. delen Er komt energie vrij, mensen praten weer elkaar, talenten worden benut en processen en systemen voegen meer waarde toe. De productiviteit stijgt. Met betrokken medewerkers realiseert u meer rendement. 32 5S Gemba Deel 4: Alfabetische lijst van begrippen uit de delen 1 t/m 3 5S zorgt voor een opgeruimde werkplek, waar alles makkelijk te vinden is, en de werknemer niks kwijt is. De werknemer heeft hierdoor overzicht, rust in het hoofd en focus. 5xwhy De vraag is niet alleen wat het probleem is, maar ook (en vooral) wat de oorzaak van het probleem is. Om daarachter te komen stel je 5 keer achter elkaar de vraag ‘waarom’. Dan blijkt vaak dat je bij de vijfde keer pas uitkomt bij de echte onderliggende oorzaak, de ‘root cause’. De term wordt toegeschreven aan Sakichi Toyoda, de grondlegger van het bedrijf Toyota. Blackbelt Iemand met zeer gedegen kennis van Lean, met een officiële certificering. Dit is een goede begeleider voor een Lean-traject, zeker als die ook in het bezit is van vaardigheden op het gebied van verandermanagement en teamcoaching. Dagstart Een dagelijkse bijeenkomst van het team, van hooguit 10 minuten, waar knelpunten en succes besproken worden en waar verbetersuggesties aangedragen worden. 33 Gemba betekent de plek waar het werk gebeurt. Daar zouden managers meer moet en kijken in plaats van via rapportages proberen te begrijpen wat er gebeurt. Heijunka Balanceren (levelling). Planmethode waarin cyclisch een vaste volgorde van producten over een lijn wordt afgewerkt. Iedere keer wordt van product X precies zoveel gemaakt als op dat moment besteld is om efficiënt te voldoen aan de verwachtingen van de klant. Jidoka Jidoka is één van de twee pilaren van het House of Toyota. Voor Toyota zelf staat het voor ‘Automation with a human touch’. Het wordt gebruikt om producten defectenvrij te produceren. Operators (en steeds vaker ook machines) kunnen fouten ontdekken en direct het werk stoppen. Hierdoor kan de oorzaak van het defect direct worden gevonden.
Page 34
JIT JIT staat voor Just-In-Time, wat letterlijk ‘precies op tijd’ betekent. Levering en productie worden zo op elkaar afgestemd dat er nauwelijks tot geen voorraden gehouden hoeven worden. Kaizen: veranderen naar beter Kaizen is een dagelijkse activiteit met een doel dat verder gaat dan alleen verbetering. Het is ook een proces dat, mits goed uitgevoerd, de werkplaats/plek menselijker maakt. Het elimineert hard werk (zowel mentaal als fysiek) en het leert mensen de verspillingen in een proces zien en elimineren. Kamishibai Kamihisbai is een manier om korte audits te doen. Kanban Kanban betekent ‘visuele kaart’ en wordt gebruikt om productie- en transport signalen binnen processen te visualiseren. PDCA ‘Plan – Do – Check – Act’ is een manier om problemen gestructureerd aan te pakken en op te lossen. De PDCA-cirkel, ook bekend als de kwaliteitscirkel van Deming, is een belangrijk onderdeel van Lean. Het wordt toegepast om de waardestroom in kaizenprojecten te verbeteren. PDCA laat uw teams sneller leren, helpt de kwaliteit continu te verbeteren en brengt u, in stappen, dichterbij uw uiteindelijke doel. Lean Black Belt De training in Lean wordt, analoog aan Judo, opgedeeld in ‘Banden’: White Belt, Yellow Belt, Green Belt en Black Belt. Als je de Black Belt hebt gehaald, mag je jezelf expert noemen. One piece-flow Dit begrip slaat op het voorkomen van verspillingen. Als er flow is, dan stroomt het product door het (productie)proces zonder vertraging of stilstand. One piece staat voor één product. Het gaat er dus om dat elk individueel product, zonder wachten of overproductie, van het begin van de bewerking af naar de klant stroomt. • Plan: leg vast wat je wil veranderen. Benoem de stappen die genomen moeten worden, schat de risico’s in en benoem de resultaten. • Do: Voer het plan uit, evt. in een proefof testomgeving. Doe dat op kleine schaal. Meet de resultaten. • Check: Controleer de resultaten. Als er geen verbetering is, doe dan een aangepaste poging. • Act: Implementeer de veranderingen en zorg ervoor dat iedereen de voorschriften volgt. Poka Yoke = Foolproof: Hiermee bedoelen we het foutbestendig maken van processen, door te zorgen dat ‘het maar op één manier past’. Poka = onbedoelde fout en Yoke = voorkómen. True North Dit staat voor het doel of de bestemming. Dit doel is zo ver weg, dat het aansprekend is en een verlangen uitstraalt. 34 Two-bin system Het is een voorraadbeheersingssysteem op industriële schaal dat overigens veel (onbewust) wordt toegepast, ook in huishoudens. Bij Toyota voor het eerst consequent toegepast. Er zijn twee bakken/ silo’s/voorraden/ etc. met voorraad. Alles wat nodig voor het productieproces wordt uit de eerste bak genomen. Als die leeg is gaat er een signaal naar inkoop, dat de voorraad moet worden aangevuld. Tot het zover is gebruikt men de tweede bin. In huishoudens staat er vaak een pak koffie, suiker, thee etc. in de voorraadkast voor als het in gebruik zijnde pak op is, zodat dat gebruikt kan worden totdat de boodschappen weer gedaan worden. Verspillingen; oftewel ‘Tim Wood(s)’ Tim Woods is het acroniem voor de acht verspillingen; transport, inventory, movement, waiting, overproduction, overprocessing, defects, skills (talent) VOC: Voice of the customer Startpunt voor het definiëren van je probleem. Het is essentieel om te weten wat je moet doen en om de klant mee te krijgen. De essentie van VOC is luisteren naar de wens/stem van de klant; de klant is koning. Het gaat erom de eisen, wensen en de verwachtingen van de klant te vertalen naar de output van je bedrijf. Dat kunnen fysieke producten, diensten of data zijn. Wachten en vertraging als verspilling betekent ‘achterblijven of te vroeg zijn’ in plaats van ‘Just in Time’. Voorbeelden uit onze projectomgeving zijn: • Wachten totdat eisen en wensen op voldoende niveau zijn beschreven alvorens te starten met overige projectactiviteiten; • Late besluitvorming van stuurgroep of het stilleggen van een project door deze vertraagde goedkeuring (of “ongedekt” verder gaan); • Teveel betrokken partijen zorgen dat werk op zich laat wachten omdat niet iedereen zijn zegje heeft kunnen doen. • Producten, mensen en informatie die staan te wachten, leveren geen waarde op. Het is zaak om de doorlooptijd van een product zo kort mogelijk te houden. 35
Page 38
Digitaal magazine van VAViA geheel gewijd aan de Lean dagstart en de rol van Teamontwikkeling plus Leiderschap

VAViA Digizine 6


Page 22
Klik op onderstaande posters om uw Lean-traject een impuls te geven: 8Verspillingen 9 5S 5 prettige werkomgeving Stimuleren Scheiden 5S helpt je op een gestructureerde wijze jouw werkplek op orde te brengen en te houden. 6stappen Analyseer de feiten Blijf dit doen, en spreek elkaar aan op de gemaakte afspraken. Houd alleen die spullen die je voor je werk nodig hebt en verwijder al het overbodige. 1 Standaardiseren 4 2 Schoonmaken Zorg voor vaste en dagelijkse routines en maak afspraken met je collega’s. Ruim de werkplek op en houd deze schoon. Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl Het resultaat: P Efficiënter werken P Prettiger werken Het resultaat: P Blijvende resultaten Schikken Leg de spullen op een logische (vaste) plek en stel een grens aan de hoeveelheid ervan. Maak bijvoorbeeld gebruik van markeringen. 3 Genereer gezamenlijk verbetermogelijkheden Kies en prioriteer, denk aan True North Leg vast in een A3 5 Maak een plan. Krijg akkoord. Voer het uit Denk aan draagvlak en zorg voor blijvend resultaat Beter veel kleine stappen dan enkele grote Een Kaizen met deze heldere 6 stappen zorgt voor blijvende resultaten en gemotiveerde medewerkers. P Gemotiveerde medewerkers Op naar het volgende probleem Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl P Tevreden klant Het resultaat: P Effi ciënter werken P Pretti ger werken P Tevreden klant Voor meer informati e zie www.lean-wiki.nl Elke dag beter, stap voor stap. Zorg voor borging Het resultaat: P Efficiënter werken Luisteren naar en gebruik de kennis en kunde van alle medewerkers Loslaten en vertrouwen. Plus begeleiden zijn de pijlers voor succesvol Lean leiderschap P betrokken medewerkers V P 6 Controleer de resultaten Zorg voor standaards Draag over Leer en evalueer 7 Maak een visgraat “6x Waarom” Bepaal de oorzaak 3 4 Genereer verbeterideeën Implementeer Fouten Fouten, defecten oplossen kost extra ti jd 8 Talent Zorg dat de kennis en kunde van medewerkers benut wordt Via verbeteracties worden verspillingen geëlimineerd Verspillingen voegen geen waarde toe aan de klant 9. Streven naar perfectie Zorg dat de juiste producten/diensten op het juiste moment bij de klant zijn d.m.v. continue doorstroming Respect r voor mensen Lean is meer dan tools, het g Leiderschap Borging Kijk op de werkvloer Meet zelf Schets de VSM Denk nog niet in oplossingen 4 Kaizen Kaizen betekent continu verbeteren. Als manier om te streven naar perfectie en het maximaliseren van de klantwaarde. Verzamel de feiten 2 1 Definieer het probleem 1. Herkennen Defineer het probleem en doelstelling Wat moet er beter en waarom Hoe past dit in True North Weet wat de klant wil (Kano) Maak het concreet 1 Transport Onnodig verplaatsen van materiaal of informati e 2 Wachten Wachten op aanlevering of op een computer 5 2. Reduceren Voorraad Producten die niet direct nodig zijn of gebruikt worden 3. Op naar de volgende 3 Over-producti e Er wordt meer geproduceerd dan dat er vraag is vanuit de klant 6 Beweging Onnodige beweging op de werkplek of lopen naar een printer Waarom zou je met Lean willen of moeten starten? Wat is de aanleiding en wat is de ambitie? 3. 5S 4. Value Een doeltreffende manier om betrekken en Lean denken op 5 Over-processing Te veel doen ten opzichte van wat de klant vraagt Een schone en veilige werkomgeving zorgt voor een prettige en productieve werkplek 6. Kaizen stappen naar succesv 1. Aanleiding 2. Dagsta De basis is wat de klant verwacht. Alles wat geen waarde in de ogen van de klant heeft is Verspilling 7. Flow € Tot slot Wij hopen dat deze zesde editi e u heeft geinspireerd. En dat deze editi e bijdraagt aan “Succesvolle Organisati es door Schitt erende Mensen”, want dat is waar wij elke dag voor gaan. Uw reacti es en ideeën voor editi e 7 zijn zeer welkom. U kunt ons volgen via: vol Lean start De dagstart als basis voor continu verbeteren Voice of the Customer (VOC) – Value Voice of the Business (VOB) om medewerkers te n op gang te brengen 5. Value stream Plezier Betrokkenheid Hoe verloopt het proces? Wat kan/moet beter? 8. Pull Value Stream Op standaard komen Op standaard blijven De standaard verbeteren Kaizen 6 stappen Nieuw doel Geen overproductie, alleen realiseren wat de klant vraagt et gaat ook om: Team ontwikkeling Tijd Leiderschapsontwikkeling rs hap Zelfstandigheid komt niet vanzelf en moet ontwikkeld worden, net zoals het begrijpen wat de klant wil Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl P Tevreden klant Teamontwikkeling Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl Het resultaat: P Efficiënter werken P Prettiger werken P Tevreden klant Huidig doel 12 Dagstart }}}}}}} Directe verbeteringen Verbeter suggesties Vorige editi es van ons digi-zine zijn hier te vinden. Norm

VAViA digizine editie 5


Page 24
In een andere setting werden wij gevraagd mee te denken over een “klassieke” situatie, waarin stakingen dreigden op grond van een totaal ontregelde werkverhouding tussen management en personeel. Door ook hier het management uit te nodigen op basis van een heldere visie de dialoog aan te gaan met het personeel, is er een basis gelegd voor een gezamenlijke toekomst. Niet via onderhandelingen die leiden tot de onvermijdelijke compromissen, maar via gezamenlijke energie. In bovenstaande gevallen is de vindplaats voor het goud dus de werkvloer. Maar ook kun je denken aan een ander voorbeeld uit onze praktijk, waarbij juist de directie vanuit haar rolopvatting geen ruimte gaf aan eigen, onbenutte kwaliteiten. Het ruim aanwezige gevoel voor cijfers en analyse had geleid tot een technocratische kijk op hoe de organisatie te leiden. schatgraven Zonde van het ook aanwezige talent tot verbinden en samen brengen, ontdekten wij via de inzet van een van onze HR­instrumenten. Dit inzicht was de start van een subtiele wijziging in leidinggeven. Iets dat overigens warm welkom werd geheten door de werknemers. Binnen VAViA hebben we de ambitie om dit soort voorbeelden in boekvorm te bundelen, uiteraard uitgebreider beschreven en in de bijbehorende theorie gefundeerd. Voel je energie om daaraan bij te dragen? Heb je zelf een of meer aansprekende voorbeelden van een vindplaats voor het onontgonnen goud in organisaties? Of denk je misschien: “dit is nog niets…”? Schrijf ons, twitter er over, lever je bijdrage op onze website... Samen werken we aan het boek. Samen gaan we voor goud! www.schatgraven.nl het operationeel
Page 32
In deze training wordt naast houding, gedrag en vaardigheden ook naar de ontwikkeling van ieders overtuigingen en intenties gekeken. Dit om het leerrendement van de trainingen te vergroten en om oude, ineff ectieve gedragspatronen te doorbreken. We geven deze training momenteel onder de naam ‘Leidinggeven aan organisatie ontwikkelingen’ aan een drietal Bovenregionale Recherche omgevingen (BR’s) van de Nederlandse politie. Deze leidinggevenden hebben de opgave om hun rechercheteams aan te vullen met hoog opgeleide zij­instromers. Die komen vaak uit het bank­ en verzekeringswezen en nemen een heel andere cultuur, expertise en vaak ook een hogere salarisschaal mee. Deze nieuwe input is juist wenselijk om de rechercheteams te professionaliseren, maar legt wel druk op de zittende teams en roept soms ook weerstanden op bij de zittende collega’s. De leidinggevenden hebben ons daarom verzocht een training te verzorgen waarin het management van deze teams de nieuwe instroom zo goed mogelijk leert te begeleiden om de kwaliteiten van alle betrokkenen optimaal te kunnen matchen en benutten. Leidinggeven aan schatgraven, dus. Leidinggeven “Door de coachingsgesprekken met Ben en Annemarieke ben ik erachter gekomen hoe ik mijzelf het best in mijn kracht kan zetten. Een eye-opener en zeer leerzaam!! Waar ik ook erg veel aan heb gehad is de theorie van ‘Hard work, smart work, no work’. Door bewuster om te gaan met mijn energie, merkte ik dat ik veel meer plezier kreeg in sommige werkzaamheden, die voorheen veel energie kostten. Het gaat dan vooral om loslaten, keuzes maken en delegeren. Hoe belangrijk voor een leidinggevende!” – Mieke Vink – BR Fraude Het ontwikkelingstraject werd afgerond met de presentatie van ieders ‘schatkaart’. Hierop staan de specifi eke kwaliteiten en acties weergeven, waarmee de leiders hun teams helpen hun eigen potentieel te ontdekken en te optimaliseren. Al met al waren de deelnemers duidelijk tevreden over de manier waarop ze het potentieel in zichzelf en daarmee in hun nieuwe teams op eff ectieve wijze in beeld konden brengen en weerstanden juist konden omzetten in meer energie en nieuwe richtingen. Klik HIER voor meer informatie

VAViA digizine editie 4


Page 16
ADVertentie Preventie en begeleiding ziekteverzuim zonder arbodienst Stop met onnodige verplichtingen en neem het heft in eigen handen. Tegenwoordig mogen bedrijven zelf beslissen hoe ze preventie en begeleiding van ziekteverzuim regelen. Het inschakelen van een arbodienst is niet meer verplicht. Bedrijven krijgen zo de keuze om de arbodienstverlening aan te passen aan de omstandigheden en mogelijkheden van het bedrijf. Hierdoor wordt de betrokkenheid bij de arbeidsomstandigheden vergroot.Wel zal er altijd een contract moeten zijn met een bedrijfsarts voor begeleiding van ziekteverzuim. Occure beschikt over een netwerk van zelfstandig werkende bedrijfsartsen, die in staat zijn te ondersteunen bij de verzuimbegeleiding en kunnen adviseren over preventieve activiteiten. Kortom: de hoogste tijd om het heft in eigen handen te nemen! Occure optimale productiviteit van werknemers Wij zijn er van overtuigd dat door een gezond management het beste uit mensen kan worden gehaald. De arbeidsmarkt vraagt om een beroepsbevolking die langer inzetbaar is en op een gezonde manier aan het werk is en blijft. Maar hoe kunnen werkgevers en werknemers daar samen aan bijdragen? Wat is voor u impact van de vergrijzing en ontgroening op het personeelsbestand? Wat is voor u het risico dat personeel op termijn langdurig uitvalt? w w w . o c c u r e . n l Wat is de WAI? Zorg voor mensen Nu en in de toekomst De WAI is een vragenlijst die het werkvermogen meet, de mate waarin een werknemer lichamelijk en geestelijk in staat is zijn of haar werk uit te voeren. Via de WAI-vragenlijst maakt de individuele werknemer op vrijwillige basis een inschatting van zijn of haar werkvermogen. Dit is een goede voorspeller van iemands inzetbaarheid nu en in de toekomst.Werkvermogen staat niet op zichzelf; het staat sterk in relatie tot de aard van iemands werk, maar ook tot zijn of haar normen en waarden, competenties en gezondheid. Al deze factoren komen terug in de vragenlijst. Uit de antwoorden op de vragen rolt een score; hoe hoger, hoe beter het werkvermogen. Occure BV Bredaseweg 185, 4872 LA Etten-Leur Telefoon: +(0)76 - 508 35 08 E-mail: info@occure.nl
Page 22
Een gezonde geest in een gezond lichaam Een weegschaal gekoppeld aan Internet en aan je Iphone! Voor jou en je hele gezin. Nu worden goede voornemens wel heel leuk! Klik Hier voor meer informatie Hier Gadget ADVertentie SEMINAR Leve het Verschil! Een levendige manier om in korte tijd als team echt beter samen te werken. A valuable book on how diversity can create balance in and strengthen a team. Meredith Belbin Boek nu ons eendaagse seminar Leve het Verschil! en ontvang een exemplaar van ons gelijknamige boek gratis. PROGRAMMA SEMINAR                                           Kijk voor meer informatie en een gratis Belbintest op www.werkenmetteamrollen.nl En je krijgt extra:                                 Mensen in Bedrijf maakt samenwerken eenvoudiger www.menseninbedrijf.nl

VAViA digizine editie 3


Page 4
Advertentie Bestel een boek Kies een goed doel Geef gratis 10% Dé Wereld Web Winkel YouBeDo is de enige webwinkel voor boeken waarbij je 10% van elke aankoop gratis kunt geven aan een goed doel van jouw keuze. We hanteren daarbij dezelfde prijzen als andere (online) boekwinkels, dus doneren kost je niets! Dus steun gratis al die goede doelen, vrijwilligers, mensen en dieren die het echt nodig hebben! YouBeDo is aangesloten bij de Thuiswinkel Organisatie en voorzien van het Thuiswinkelwaarborg. Voor woord “Ik ben een genie” voor u ‘ligt’ de derde editie van ons digitale magazine. Wij hopen dat u er net zo enthousiast over zult zijn als wij. Ook deze editie van ons digitale magazine is bedoeld om u te inspireren. Om u anders naar dingen te laten kijken. Om u anders over zaken te laten nadenken, als basis voor een blijvende verandering. “Want zolang je denkt dat de aarde plat is handel je daarnaar”. Kunstenaars zijn erg goed in het anders kijken en anders laten kijken. dali is zo’n kunstenaar. in zijn dagboek “ik ben een genie” waarschuwt hij dat we de wereld niet altijd vanuit één hoek moeten bekijken, want anders beseffen we niet meer dat dingen ook een achterkant hebben. in deze editie kunt u anders kijken naar ons, de mannen achter vAviA. en u laten inspireren door het bedrijf Jonge Honden. U kunt lezen hoe Sociale innovatie in de praktijk werkt en welke resultaten je kan boeken als een voetbaltrainer bij de psycholoog komt. Plus het geheim van de balans binnen diversiteit. en u kunt een gratis vakantie winnen! veel leesplezier en inspiratie toegewenst! 5 Ben, Chris & Willem
Page 6
Op een koude dag in februari... ...zitten rob Groen en rené diekstra aan tafel in een lunchroom in Middelburg. We hebben ze uitgenodigd om samen te komen voor een tafelgesprek over diversiteit. er worden cappuccino’s, jus d’orange en omeletten besteld en diverse onderwerpen worden besproken... van keeper tot spits r 6 ob: “Vroeger speelde bij ‘het gouden Ajax van de jaren 70’ een zekere Ruud Suurendonk, dat was de 12e speler. Die man kon eigenlijk alles, heeft op alle plaatsen in het elftal gespeeld, hij is zelfs een keer keeper geweest, maar hij was nooit een vaste kracht in het elftal.” Rob legt dit uit naar aanleiding van de verschillende ‘teamrollen’ van Belbin die uitgaan van het belang van een goede mix aan rollen in een team, én dat iedereen een rol vindt die goed bij hem past. “Mensen kunnen heel uitgesproken 2 of 3 ‘teamrollen’ hebben en zijn daar dan ook heel uitgesproken en excellent in. Iemand kan bijvoorbeeld een prachtige ‘plant’ zijn. Je hebt ook mensen met 4 of 5 rollen (zoals Ruud Suurendonk) en dat heeft andere voor­ en nadelen. Die kunnen heel makkkelijk een plek opvullen in een team, maar het nadeel is dat ze nooit echt uitgesproken goed zijn in één van die rollen.” Komt een voetballer bij de psycholoog… René: “Ik heb een keer een interview op Radio Friesland gegeven, we hadden het over Sportclub Heereveen, die wonnen alleen als ze thuis speelden, maar ze verloren altijd als ze uit speelden. Ik zei: “Foppe de Haan ­ die was daar toen nog trainer ­ die Inter view heeft een psychologisch probleem, daar moet hij wat aan doen!” Die bewuste zondagavond, na het journaal, ging mijn telefoon: “Met mevrouw de Haan, ik heb vanmiddag naar de radiouitzending zitten luisteren, mijn man niet, want die was natuurlijk op het voetbalveld. Maar hier hebt u hem.” Een paar weken later zat ik met hem en zijn assistent trainers in Heereveen aan tafel. Ik heb hun het ‘4­g schema’ uitgelegd. Wat bleek, als ze uit speelden, speelden ze een andere rol dan wanneer ze thuis speelden. Dat noemen we zelfinstructie, zodra ze voor een uitwedstrijd de spelersbus instapten zagen ze dat al als een bedreiging en typeerden zij zichzelf bij voorbaat als underdog. Terwijl thuis, nou, dan zal je ze wel een poepie laten ruiken! Ik heb voorgesteld om ze met een missie te trainen. Dus zelfinstructie als ze de bus ingaan. Het volgende seizoen ging het gemiddeld iets beter, ze wonnen nu alleen meestal uit en verloren thuis! Haha! Maar het daaropvolgende seizoen ging het al beter…” diversiteit brengt je leven in balans René: “Persoonlijke diversiteit is zeer belangrijk, het is van belang dat mensen hun leven zodanig inrichten dat zij zichzelf regelmatig blootstellen aan diverse invloeden. Dit is goed voor je cognitieve gezondheid, je levensduur en je ‘joy of life’. Het is belangrijk om nieuwe prikkels te krijgen, dit gebeurt onder andere door het hebben van verschillende rollen.” Voor de diversiteit in je leven gebruikt René een metafoor: “Je zou je leven kunnen opvatten als het bewonen van een huis met vijf kamers: een werkkamer, een relatiekamer, een gezondheidskamer, een vrijetijdskamer en een spirituele kamer. Het gaat erom dat je regelmatig in de verschillende kamers tijd doorbrengt. Soms om er wat dingen op te ruimen, of om een raam open te zetten. Zo zorg je ervoor dat je dingen niet verwaarloost en dat er een evenwicht is. Wat je in je vrijetijdskamer doet, mag geen nut hebben voor een andere kamer. Veel mensen vragen mij bijvoorbeeld wat ik in mijn vrije tijd doe. Ik schilder. “O, hoe gaat dat?” Dan zeg ik: “Nou dat gaat goed, mijn leraar heeft gezegd dat als ik zo door ga, dat ik best een expositie kan gaan geven.” Fout! Kappen met die handel, denk ik dan.” Rob en René streven binnen hun leven beiden naar voldoende diversiteit. Rob studeert voedingskunde en schrijft over het filosoferen met jongeren, daarnaast heeft het opzetten van ‘Belbin for Kids’ zijn kijk op Belbin veranderd. René vertelt hoe het geven van psychologieles aan jongeren hem inspireert >> Rob Groen (27 november 1953) is organi satiepsycholoog en richtte in 1981 het CMB (Centraal Manage ment Bureau) op. Hij introduceerde het Teamrol Management model van Meredith Belbin als eerste in Nederland. Het CMB is licentiehouder en ­verstrekker van de BelbinGroen Teamrol Training. Hij coacht en begeleidt hiermee vele management teams van gerenommeerde bedrijven en instellingen. De samenwerking met guru Belbin is zeer hecht. René Diekstra (20 juli 1946) is psycholoog, wetenschapper, organisatieadviseur en ­trainer. Hij is auteur van tal van wetenschappelijke artikelen, veelgelezen boeken en ontwikkelaar van een aantal psychologische programma’s voor beleid en welzijn. Hij werkte onder andere als adviseur van het Grote Steden Beleid in de gemeente Rotterdam en momenteel is hij ondermeer hoogleraar psychologie en voorzitter van de faculteit sociale wetenschappen aan de Roosevelt Academy in Middelburg. 7
Page 8
Het teamrol model van Belbin is gericht op het gebruik maken van de talenten en persoonlijkheden van teamleden. Om meer te weten te komen over de negen teamrollen van Belbin, ga naar: http://www.werken met teamrollen.nl/Werken­met­Teamrollen/De­9­teamrollen.asp bij zijn functie als hoogleraar. Rob: “Ik heb artikelen geschreven over filosofische gesprekken met kinderen van 12/13 jaar, fantastisch! Dat is bij uitstek de leeftijd om te filosoferen, dan zijn ze helemaal los, ze komen in een andere fase, zijn een beetje ondersteboven en ze zijn opzoek naar zichzelf. Ze staan helemaal open voor wat er om hen heen gebeurt en dan heb je met 3 of 4 vragen genoeg voor een diepgaand gesprek. Alle filosofische thema’s die je maar kunt bedenken komen stuk voor stuk naar voren. Geweldig!” “Daarnaast heb ik samen met twee collega’s voor een project in Amsterdam een soort Belbin for Kids opgezet, maar dat betekent dat je dat hele programma moet omschrijven in jongerentaal. Dat is opzichzelf al een uitdaging, omdat je dan ook plotseling weer een aantal vanzelfsprekendheden van jezelf op het spoor komt. Je vindt verwoordingen waarvan je denkt, daar gaat het dus écht om! Je komt buiten je eigen domein en hierdoor zie je ineens dingen op een heel andere manier.” René: “Ik ben hier in Middelburg op de Roosevelt Academy hoogleraar, dat ben ik vandaag, maar morgen sta ik voor een klas van 11/12 jarigen bij het Penta college in Hellevoetsluis, daar geef ik psychologieles. De kinderen zijn allemaal ­ tussen aanhalingstekens ­ hoogbegaafd. Ik heb aan zo’n groep nog nooit les gegeven, maar ik vind het fantastisch om bij die kinderen een psychologieprikkel te ontwikkelen! Die kinderen storten zich twee uur lang vol op mij en ik ben volledig geabsorbeerd door alle vragen die de kinderen mij stellen. Zo legde ik vorige week aan de kinderen uit hoe het brein werkt en toen dacht ik, dat moet ik mijn studenten bij de Roosevelt Academy ook uitleggen!” Overvloed aan keuzes Diversiteit en balans is belangrijk in het leven; wat het soms lastig maakt, is de rijkdom aan keuzes die je hebt. Rob: “Die keuze vrijheid werkt heel ontmoedigend, een simpel voorbeeld: stuur mij naar de supermarkt voor een pot pindakaas dan sta ik 8 Inter view echt minuten lang voor het schap, verlamd van zoveel keuze als er is, moet ik nou..? Of moet ik nou….?” René: “In het leven is het een feit dat er voortdurend veel opties zijn, dit leidt op een ogenblik tot de onmogelijkheid van het nemen van beslissingen. Want ik moet altijd tot de conclusie komen, dat wat ik nu neem, dat ik daarmee een andere weg of optie afsnij, die misschien beter zou zijn geweest. Met dat soort type dilemma’s hebben we te maken bij een te groot aanbod en een te grote diversiteit. Stuur uw kind van 8 jaar naar de Albert Heijn om een zak chips te kopen, nou die heeft een probleem. Want kun je nagaan dat de Albert Heijn XL al 42 soorten chips heeft. Dat arme kind in die leeftijdsfase, moet daaruit kiezen.” Rob: “Moet je ze met z’n tweeën sturen en vragen of ze het eens willen worden, dan heb je een mooie samenwerkingsoefening!” Het geheim van de balans binnen diversiteit • Diversiteit is goed, zolang er homogeniteit is op het gebied van waarden en normen. ­ Er kan teveel diversiteit zijn, denk aan probleemwijken met grote diversiteit aan culturen. Zorg voor homogeniteit in de missie en de visie. Bij succes wordt tolerantie voor de diversiteit groter. • Met andere woorden: je moet je afvragen wat er homogeen moet zijn in onze overtuigingen en doelstellingen om de diversiteit in persoonlijkheden tot z’n volle kracht te laten komen. Het cappuccino-model We hebben het gehad over dat diversiteit belangrijk is voor het functioneren van een team en voor een gebalanseerd en gelukkig leven. Maar dat een teveel aan diversiteit kan leiden tot onrust. Dit kan voorkomen worden door afspraken te maken. Zo heeft René dit ook gedaan in het café waar het gesprek plaats vond. René: “Als ik hier binnenkom weten ze al wat ik wil. Ik neem namelijk altijd cappuccino, maar ze maken het overal anders, ze doen er altijd een andere hoeveelheid melk bij en dat is vaak zo vies, dat kan je niet eens meer cappuccino noemen! Wat ze hier doen, ze zetten twee kopjes voor me neer, één met caffeinevrije koffie en één met gewone koffie en daarnaast de melk, dan kan ik het zelf doseren.” De basis van Cognitieve Gedrags Therapie wordt gevormd door het cognitieve model. In dit model wordt beschreven hoe gedachten over een situatie tot gedrag en gevoelens leiden. Dit wordt schematisch weergegeven in het G­schema: gebeurtenis, gedachte, gevoel en gedrag. (Ellis 1962) 9
Page 10
Advertentie HET NIEUWE WERKEN. TYPISCH NU. TYPISCH ASPA. Het Nieuwe Werken is voor ASPA alles behalve nieuw. Bij de vormgeving van werkruimten stellen we één aspect centraal: de voortdurend veranderende manier waarop mensen willen werken en leven. Dat was, is en blijft ons uitgangspunt. Omdat in onze visie energie, daadkracht en creativiteit toenemen naarmate ‘werken’ en ‘leven’ steeds beter in balans zijn. In een juiste werkomgeving draait alles om dat evenwicht. ASPA vertaalt deze visie in levendige kantoorconcepten die de identiteit, de structuur en de werkcultuur binnen organisaties zichtbaar versterken. Noem dit Het Nieuwe Werken als u wilt, voor ons is het gewoon ons dagelijks werk. Zo zien wij dat. Dat maakt ASPA bijzonder. Net zo bijzonder als u. Kies voor karakter. Bel voor informatie: 088 845 5555 of mail: info@aspa.nl ASPA Benelux B.V., Elzenkade 1, 3992 AD Houten. www.aspa.nl Samen vatting natura artis magistra het belang van diversiteit de natuur is de leermeester van de kunst. En niet van de kunst alleen. De natuur in het algemeen en het boerenbedrijf in het bijzonder bieden altijd aansprekende voorbeelden van hoe de bedrijfsvoering kan worden opgezet, hoe het werk in te richten en hoe arbeid het beste kan worden georganiseerd. Niet voor niets komt het woord manager in zijn letterlijke betekenis rechtstreeks daarvandaan (mansus + agere = het leiden van een boerenbedrijf). In twee extra artikelen gaat Rob Groen (ook elders in dit digizine te vinden) in op de lessen die de natuur ons kan leren op het gebied van diversiteit. Leest u even mee met de belangrijkste? • Diversiteit bevordert in belangrijke mate de productiviteit. • Diversiteit bevordert in belangrijke mate de weerbaarheid van het systeem. Dus niet alleen het vermogen om aanslagen van buitenaf het hoofd te kunnen bieden, maar ook het zelfherstellend vermogen als er toch schade is opgetreden. • Diversiteit bevordert in belangrijke mate de stabiliteit – en daarmee de continuïteit ­ van het systeem. • Daarnaast blijkt dat diversiteit ook kansen biedt aan iedereen, omdat ’t het spel van krachten en tegenkrachten in het systeem zo bevordert dat zeer veel soorten er een reden van bestaan kunnen vinden, met allemaal hun eigen rol en betekenis – niet alleen de sterksten en de slimsten.  Bent u benieuwd naar voorbeelden van de Amerikaanse prairie, tropische regenwouden en het victoriameer in Afrika? Lees dan de artikelen op www.vandaag-is-anders.nl 11
Page 12
Sociale innovatie? Dat is gewoon logisch nadenken! O m te beginnen een defi nitie van sociale innovatie. Het is een manier van innoveren die minder via de techniek of het product gaat, maar vooral via de organisatie en de mensen in die organisatie. deze zeer krachtige aanvulling op de traditionele vormen van innovatie rust op een viertal pijlers: – Flexibel organiseren; gebaseerd op een hoge interne verandersnelheid, een grote mate van zelforganisatie een balans tussen innovatie en effi ciency. – Dynamisch managen; onder te verdelen in een hoog kennisabsorptie vermogen, samenwerken over afdelingsgrenzen heen en visionair leiderschap. – Slim werken; hier gaat het naast technologische aspecten zoals de vele mogelijkheden van social media, om talent ­ ont wikkeling en stimuleren van teamprestatie. – Cocreatie; waarbij samenwerking in de hele waardeketen en met wetenschappelijke instituten centraal staat 12 Herkent u wellicht onderdelen? Hoewel sociale innovatie als term voor u wellicht nieuw is, kan het tegelijkertijd ook al jaren de manier van werken zijn. Dat de term sociale innovatie toevallig bij die manier van werken past, is dan een welkome ontdekkking. Zo blijkt dat ook het geval bij Van Aetsveld, specialist in project­ en verandermanagement te Amersfoort. We zitten aan tafel met Rick Groenewoud en Wim van de Kant, beiden directeur bij Van Aetsveld. Leest u mee om te zien of u overeenkomsten kunt ontdekken? een boerenverstand Kijkend naar sociale innovatie zien Rick Groenewoud en Wim van de Kant zo een aantal elementen die binnen Van Aetsveld passen. Maar bewust met sociale innovatie bezig geweest zijn ze nooit. Rick heeft vooral de laatste tijd veel over sociale innovatie op de radio gehoord, maar de defi nitie van sociale innovatie heeft hij er nog niet uit kunnen halen. Wim kwam de term zo’n vijf jaar geleden tegen, toen hij de praktische toepasbaarheid van verschillende managementstijlen bekeek. Wim: “Voor mij is de meest belangrijke factor van sociale innovatie openheid.” Volgens Wim en Rick moet je om op een behoorlijke manier leiding te geven aan professionals ten eerste; open en gelijkwaardig besturen. En ten tweede: een boerenverstand hebben en logisch nadenken. Grens bij 74 man Hoe groter een bedrijf, hoe lastiger het is om de huidige manier van leidinggeven a bout vast te houden. Rick: “We hebben ooit eens ­ met onze grote duim ­ gezegd dat de grens van de groei van Van Aetsveld bij 74 ligt.” Ze zijn het er in ieder geval allebei over eens dat je maatregelen moet nemen bij de groei van je bedrijf. “Eckart Wintzer heeft ook wel gezegd dat als je bedrijf 50 man groot is, dat je dan moet gaan splitsen in twee groepen van 25 personen. Wim: “Daarnaast is deze manier van leidinggeven gebaseerd op een hoge mate van betrokkenheid. Wat wij doen kan niet met een bedrijf van 500 man, omdat je dan simpelweg de mensen niet kent.” toekomst is kwaliteit Rick: “Ik kijk nooit veel verder dan drie tot vier jaar vooruit. Wij staan over drie jaar ergens waar we nu geen weet van hebben en daar voel ik me prettig bij. Ik heb geen idee over de groei, wel over de positie en functionering van het bedrijf. Of dat nou doen met 50, 70, of 120 man, het is de kwaliteit waar het om draait en dat hebben we altijd gezegd.” “Maar die kwaliteit stuur ik niet. Dat is voor mij ooit de reden geweest om zelf aan het roer te gaan staan van een organisatie. Voor die tijd had ik sterke ideeën die ik maar voor een deel mocht uitvoeren. Doordat de ideeën van hogerop niet altijd in één lijn met die van mij stonden kon ik voor mijn mensen onvoldoende voorwaarden scheppen.” En dat is voor Rick waar het om draait Wij staan over drie jaar ergens waar we nu geen weet van hebben en daar voel ik me prettig bij. >> Beslissende momenten in de afgelopen 10 jaar bij van Aetsveld: • 2000: vastgesteld wat voor soort mensen ze wilden aannemen • Investering in middelen (een beamer á €8000,-) • Januari 2003: bij een ‘Van Aetsveld 24-uurs’ is er met de medewerkers besproken om te gaan specialiseren. Dit draagvlak van de medewerkers was een belangrijk moment en gaf houvast. • 2005: ontwikkeling van de huisstijl. • Het besluit om ook jonge mensen aan te nemen na het bestaande beleid waarbij alleen mensen met 10 jaar werkervaring werden aangenomen. • De verhuizing naar de villa • Het vormen van marktvensters 13
Page 14
bij leidinggeven; hij probeert voornamelijk voorwaarden te scheppen, zodat de medewerkers zich kunnen ontwikkelen en de klanten optimaal kunnen helpen. “Trek een mooi pak aan naar een feest en je gaat anders naar je zelf kijken” Plat dak Wim: “Voordat ik bij Van Aetsveld kwam was ik directeur bij een retailbedrijf. De eerste drie jaren waren ideaal, maar toen ging het bedrijf veranderen, er kwam één groot hoofdkantoor waar vanuit alles zou worden bestuurd. Op een dag was ik bezig met een offerte voor de Makro in Brazilie, toen ik werd gebeld of ik wilde opgeven hoeveel vierkante meter plat dak we hadden… nou, dat komt wel na de offerte, dacht ik, maar nee, ze moesten het voor 14.00 uur die middag hebben…” Volgens Wim en Rick is de truc ook om nooit iemand na te doen. Rick: “We kopieeren nooit wat. Het is vaak zo dat als ik een boek lees, ik dingen herken die wij doen. Maar we doen die dingen niet omdat we eerst het boek hebben gelezen.” Wim: “Trek een mooi pak aan naar een feest en je gaat anders naar je zelf kijken” (Over de verhuizing naar de villa). Stelling 1: “Een andere kijk op sociale innovatie is dat je het toeval een beetje regisseert…” Wim: “Je moet het regisseren op hoofdlijnen, als je het los laat, dan gaat het niet goed, want dan gaan mensen heel ergens anders heen. Rick: “Wij gebruiken de metafoor van je plek in de wei, waarbij er wel een hek is, maar dan met de palen een beetje los. Dan baken je het af terwijl je mensen wel de vrijheid geeft.” Wim: “Als we het helemaal los laten duiken er 20 man op één project, dat moet je tegengaan. Daarnaast moet je je afvragen of er een markt voor is. Passie, doorzettingsvermogen en volharding, dat zit er allemaal in en dat is belangrijk. Ik weet niet of het sociale innovatie is, maar het punt is dat je niet teveel lijnen moet uitzetten.” 14 Stelling 2: “Gezond verstand en logisch nadenken zijn dus belangrijk. Maar er zijn ook mensen die zeggen, je moet werknemers niet vertrouwen, je moet ze controleren.” Rick lijkt, net als Wim allergisch van deze manier van leidinggeven, ze zijn er beiden over eens dat je je werknemers moet vertrouwen. Rick: “Ik erger me dood aan die reclame waarbij ze op het laatst zeggen ‘vertrouwen is goed, (…piep) is beter’” Foto: www.photographic-projects.nl Passie, 15
Page 16
Advertentie Gezamenlijk terugdringen van de CO2 uitstoot: GreenConcern Totaal score 7.0 Totale CO2 is een online internetdienst welke alle betrokkenen binnen uw organisatie inzicht geeft in de CO2 uitstoot van uw wagenpark. uitstoot in kg/jr 3.200 kg/jaar Geef berijders en direct leidinggevenden zelf inzicht. Vergelijk uitstoot van verschillende organisatieonderdelen en berijders. GreenConcern is een dienstverlening van BusinessConcern. Het concept van transparantie via internetdiensten past BusinessConcern ook toe op andere gebieden, zoals mobiele telefonie, driver- en fleetmanagement, risicomanagement, kwaliteit van dienstverlening en energieverbruik. BusinessConcern levert ook diensten ter ondersteuning van de onderliggende administratieve processen. Kijk voor meer informatie op www.businessconcern.nl en neem contact met ons op. Jonge honden ik bezoek JongeHonden ter ere van hun 10-jarig bestaan dit jaar. Onno Prevo, die nu anderhalf jaar bij JongeHonden werkt, geeft mij een rondleiding en vertelt alles over het bedrijf. J ongeHonden zijn pas afgestudeerde academici met verschillende achtergronden, van economie tot psychologie en van biologie tot taalwetenschappen. De 35 werknemers runnen samen een organisatie. Het is een platte organisatie zonder overheadkosten als een duurbetaalde directeur of een secretaresse en iedere Jonge Hond werkt minimaal één dag in de week op het kantoor in Utrecht. Ze zijn gevestigd in een voormalige garage in de wijk Wittevrouwen in Utrecht. de roedel JongeHonden is niet zomaar een detacheringsbedrijf, ten eerste is er een verschil in hoe zij hun bedrijfsvoering doen. Alle werknemers werken samen in de onderneming en er is niet één iemand die alles regelt. Ze pakken samen de taken van de bedrijfsadministratie, acquisitie en werving en selectie op. “Maar boven alles is het vooral ook gezellig! In april hadden we bijvoorbeeld een zeilweekend voor alle JongeHonden, een goede combinatie van inhoudelijk debat en actief bezig zijn. Verder was er in mei een voetbalwedstrijd met bbq en eind mei een symposium.” De ondernemingen organiseren onderling ook uitjes. Erik Groeneboom die nu vijf jaar bij JongeHonden zit, vertelt over zijn hoogtepunt bij JongeHonden: “Onze onderneming had goed gedraaid en daarom gingen we een weekend naar Boedapest. We zijn er liftend naar toe gegaan. Daar aangekomen hebben we fietsen gehuurd en verder is er goed gefeest dat weekend!” >> 17
Page 18
Eigen-wijs Festival Om het 10­jarig bestaan van JongeHonden te vieren is er 1 oktober een JongeHonden festival. Het thema van de avond is ontdekkingsreis en het vindt plaats in de ‘Vechtclub’ in Overvecht. Uitgenodigd zijn huidige relaties, potentiële opdrachtgevers, oudJongeHonden en andere belangstellenden. Het festival wordt ingevuld met: • Een symposium, debat en workshops • Een verslag van JongeHonden en onder nemers in de de Filipijnen, in samenwerking met de organisatie Child at Venture die deze ondernemers steunt. • Kunst, cultuur en muziek. Je bepaalt je eigen programma, er wordt kunst geexposeerd en er is ruimte voor ontmoeting bij een barretje of zithoek. • Een feest met diverse liveoptredens en een d.j., onderbroken door enkele verfrissende energizers. Foto: www.photographic-projects.nl jonge honden “De inhoud van het festival is zo gevarieërd als wij zelf zijn. We richten ons op de verschillende doelgroepen door opdrachtgevers en potentiële opdrachtgevers een beeld te geven waar JongeHonden zich inhoudelijk op richt. Langzaam verschuift het festival zich naar het feest aan het einde van de avond.” MvO Duurzaamheid is belangrijk voor JongeHonden, zo reizen ze voornamelijk met het openbaar vervoer en als ze de auto nemen is het een Green Wheels. Ook letten de medewerkers erop dat er niet teveel papier wordt geprint en er wordt nagedacht over de aanleg van een groen dak. Daarnaast zetten veel JongeHonden zich in voor de maatschappij, ieder op zijn eigen manier. “Wij zijn met een groepje van 4 á 5 mensen bezig met het organiseren van een creatieve dag voor verstandelijk gehandicapten, dit heet prokkelen en is een initiatief van Stichting Prokkel. Wij nodigen kunstenaars uit die een team vormen met verstandelijk gehandicapten, samen maken zij iets en met de opbrengst van de verkoop hiervan wordt elders in het land weer een prokkel georganiseerd.” Ook als JongeHonden winst heeft gemaakt aan het eind van het jaar, gaat er altijd een deel naar een goed doel, dit is een tijd lang Pink Ribbon geweest en de laaste keer ging het geld naar een project in Oeganda. “Het maatschappelijke gevoel heerst bij JongeHonden, je verdient je boterham, maar het is ook belangrijk om te kijken naar de mensen om je heen.” Hoe het werkt De key factor achter het succes van JongeHonden heeft volgens Onno zeker te maken met hun manier van werken. Wat tegenwoordig ook wel het ‘nieuwe werken’ wordt genoemd (of sociale innovatie), zo werkt JongeHonden al 10 jaar. “Dat wij een goed concept hebben merken we aan de vragen die mensen stellen als ze langskomen; ‘Hoe werkt dat nou en hoe doe je dat?’ Het projectmatig werken, waar meerdere projecten naast elkaar lopen en het werken met flexplekken is iets wat bij ons in het voordeel werkt. Het hoeft niet allemaal vanaf één bureau waar de foto van je kinderen staat.” 19
Page 20
Heeft u hem al? e igenlijk kan de Ipad alles wat op een laptop ook kan, alleen is deze van een kleiner formaat, namelijk 24,3 x 19 x 1,3 centimeter. Daarnaast heeft de Ipad een multitouch scherm en een scherm­toetsenbord. Voor het speelse eff ect kan de Ipad op twee manieren worden vastgehouden, namelijk op landschap­ en portretformaat. De batterij gaat zo’n 10 uur mee zonder dat deze moet worden opgeladen. Het is hierdoor een ideaal apparaat voor onderweg. De Ipad wordt ook wel de ‘Getting Things Done’ compagnon genoemd; kleine klusjes voor onderweg die binnen drie minuten klaar zijn kan je hier prima op doen. Kritiek op de Ipad is er ook. Bijvoorbeeld dat deze geen Flash ondersteunt, terwijl veel websites op Flash draaien en dat je maar één programma tegelijkertijd kan afspelen. De reden hiervoor is dat dit het risico op de kans van het crashen van het apparaat zou verkleinen. Het gaat niet om functionaliteit, maar om gebruikersgemak. Desondanks zijn er berichten dat er een printfunctie in ontwikkeling is en dat je nu ook een applicatie kan downloaden om met de Ipad te bellen via een headset. Er zijn al meer dan 2 miljoen Ipads verkocht en met dat gegeven is de Ipad nu al dé gadget van 2010 De Ipad is geen laptop en ook geen smartphone, het zit er precies tussenin. Je kan er onder andere mee op het internet surfen, e­mailen, fi lms bekijken, spelletjes spelen, muziek beluisteren, tekst bewerken, foto’s beheren en nog veel meer, kijk maar wat deze man er mee kan: http://www.dumpert.nl/mediabase/973101/d2f88ac6/ goochelaar_2.0.html Als je denkt dat je te oud bent voor dit speeltje bekijk dan deze vrouw eens: 20 http://www.dumpert.nl/mediabase/926011/94a85181/ oud_ontmoet_nieuw.html Gadget Wie... ...is de creatiefste? Ben: “Willem. Hij blijft altijd nieuwe dingen bedenken dit hopelijk ook altijd Chris: “Ikzelf zou ik zeggen, door mijn vreemde invallen.” ...is er het meest emotioneel? Ben: “Willem. Hij heeft van ons de meeste ‘vrouwelijke’ trekjes.” Chris: “Willem is het beste in contact met zijn vrouwelijke kant.” en blijft doen.” “Voor zijn verjaardag krijgt hij 10 rode ...is het meest temparamentvol? Ben: “Chris. Geen open vuur, er bestaat altijd een kans op ontploffi ngsgevaar.” balpennen” Chris: “Ik? Willem?” Willem: “Chris. Het is natuurlijk zijn karakter (Vormer) waar niets mis mee is. Maar stap eens bij hem in de auto als je durft...” ...is er perfectionistisch? Ben: “Afh ankelijk van het onderwerp ben ik dit op de inhoud en Chris op de stukjes die hij schrijft.” Willem: “Chris, hij is een taalpurist en krijgt voor zijn verjaardag 10 rode balpennen...” ...kan er goed uitleggen? Ben: “Ik ……toch?” Chris: “Dat kunnen we allemaal wat minder; door overtuigingen die we graag ‘meedelen’.” Willem: “Dit kunnen we allemaal omdat we over voldoende kennis beschikken en dingen uit meerdere invalshoeken kunnen beschouwen. Je overtuigingen mag je uitleggen; een punt van aandacht is geduld, want als het voor iemand niet meteen duidelijk is dan hebben we niet de neiging om het nogmaals en vooral anders proberen uit te leggen.” >> 21
Page 22
Wie... ...is het meest chaotisch? Ben: “Bekijk mijn bureau en mailbox maar eens.” Chris: “Ben zou ik zeggen, maar misschien ben ik het wel. Willem in ieder geval niet!” ...is er het meest sociaal? Ben: “Willem: cijfert zichzelf ten faveure van anderen als het even kan weg.” Chris: “Willem, net als dat hij het meest emotioneel is.” “Een installatie voor nieuwe software heeft geleid tot een e-mail bombardement” ...is er ongeduldig? Ben: “Chris. Of is dit juist een aspect van zijn zakelijkheid?” Chris: “Moi, dingen duren snel te lang en als iemand mij niet snapt... berg je dan maar. Ook veronderstelde domheid maakt me ongedurig.” Willem: “Ikzelf: lange halen snel thuis, zo’n type ben ik; de diepgang vind ik niet altijd nodig en ik wil altijd snel snel; met de jaren is het iets afgenomen.” ...is er a-technisch? Ben: “Ikzelf. De installatie van nieuwe kalender synchronisatie software heeft geleid tot een email bombardement naar alle genodigden van afspraken uit het verleden.” Chris: “Vooral ik, maar allemaal eigenlijk.” Willem: “Chris loopt al een jaar met een mobiele internet kaart maar hiermee e­mail verzenden kan hij nog niet...” ...zou vaker de trein moeten pakken? Ben: “Hoewel de enige met een mobilty card zou ik toch zeggen Chris?” 22 Chris: “Allemaal, het vergt een gedachtensprong.” Willem: “Ikzelf.” Bureau Ben Chris whois who ...praat er soms teveel? Ben: “Als het er niet linksom in gaat, dan maar rechtsom, en dan weer linksom etc.” Chris: “De eerste die me te binnen schiet is Ben, omdat hij soms veel woorden nodig heeft. Ikzelf kan er ook wat van…” Willem: “Ben.” “Hij wordt volgens mij gesponsord door Armani en wast zijn shirts uitsluitend in een speciaal netje” ...is er ijdel? Ben: “Hoewel je dit misschien niet altijd zou zeggen, is dit Willem. Hij wordt volgens mij gesponsord door Armani en wast zijn shirts (of moet ik zeggen overhemden) uitsluitend in de FIJN WAS in een speciaal netje.” Chris: “Willem, vanwege zijn vrouwelijke kant.” Willem: “Ben. Dat is een open deur: hij is degene die zijn haar met zeewater besprenkelt voordat hij op de foto gaat en hij loopt met Italiaanse winterjasjes (die er trouwens prachtig uitzien).” ...komt er vaak te laat? Ben: “Tijd is een relatief begrip.” Chris: “BEN!! Ander besef van wat belangrijk is dan met name Willem.” Willem: “Ben.” 23 Ben Willem
Page 24
Advertentie SEMINAR Leve het Verschil! Een levendige manier om in korte tijd als team echt beter samen te werken. A valuable book on how diversity can create balance in and strengthen a team. Meredith Belbin Boek nu ons eendaagse seminar Leve het Verschil! en ontvang een exemplaar van ons gelijknamige boek gratis. PROGRAMMA SEMINAR                                           Kijk voor meer informatie en een gratis Belbintest op www.werkenmetteamrollen.nl En je krijgt extra:                                 Mensen in Bedrijf maakt samenwerken eenvoudiger www.menseninbedrijf.nl Lees tip Darwin voor Managers n atuurlijk zijn medewerkers geen apen. Maar door het lezen van dit boek kunt u meer uit medewerkers halen door in te spelen op hun natuurlijke behoeften. Op een begrijpelijke manier wordt duidelijk gemaakt hoe de natuurlijke context voor mensen werkt en hoe afwijkend we dit in organisaties toepassen. Duidelijk wordt wat de samenhang is van succes met betrokkenheid, creativiteit en leiderschap. En bijvoorbeeld waardoor betrokkenheid ontstaat. De mens is een sociaal dier met een unieke eigenschap: specialisatie waardoor de mens winst uit samenwerking kan halen. Maar samenwerking in de oertijd is toch iets anders dan hoe we nu “samenwerken”. Ook talent en de selectie daarvan komt aan de orde. En de relatie van talent en de organisatie waarin dit talent tot ontwikkeling kan komen, of soms niet. Het experiment met de honden zoals beschreven op pagina 219 maakte voor mij een aantal zaken over controle en invloed erg duidelijk. Ik hoop dat u er net zo veel plezier aan beleeft als ik.  Op http://www.vandaag-is-anders.nl/content/leestip-darwinvoor-managers onze website kunt u reageren op het boek. 25
Page 26
www.nieuwenhuize-fotografi e.nl Een gratis vakantie? de vakantie staat voor velen van u voor de deur. tijd van uitrusten, nadenken en opladen voor de een. voor de ander misschien een kans om alvast te oefenen met schatgraven. daar helpen wij u graag bij. Schrijf u nu in voor onze masterclass in oktober en u maakt kans op een metaaldetector. die komt van pas bij het zoeken van schatten in de wereld buiten uw organisatie. en maakt wellicht uw vakantie gratis! Lokatie gaat u schatgravend ontdekken 14.00 13 oktober 2010 uur tot 17.00 , kosten 195,­ euro voor een onderzoek naar ons digizine werd er in februari via een email gevraagd om een enquete in te vullen. Onder de mensen die de enquete invulden werden 3 managementboeken en een workshop verloot. de vier prijswinnaars reggie, Jan, els en Boyke zie je hieronder. en natuurlijk wilden we ook weten wat hen in het dagelijks leven bezig houdt... reggie Anemaet (38 jaar) relatie met: ingrid Boersma reggie A relatie m Kinderen: jongen (6 jaar) meisje (3 jaar) erkzaam bij: AeGOn Kindere We r eggie vervult als projectleider bij de stafafdeling personeelszaken van AEGON het systeemeigenaar schap van HR systemen. Hij is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de systemen en het eff ectief en effi ciënt inzetten van de beschikbare middelen. Daarnaast ziet hij toe op het onderhoud en functioneel beheer van de systemen door interne en externe ICT partners. Momenteel is hij bezig met het ontwikkelen van een informatiebeleid voor de afdeling personeelszaken van AEGON. “Dat ik vorm heb kunnen geven aan een nieuwe functie vind ik erg boeiend. Je bouwt aan iets wat er nog niet is. Wat ik leuk vind is om tussen mensen bruggen te slaan, tussen IT en HR mensen. Om die twee werelden bij elkaar te brengen is een hele uitdaging.” “De afgelopen jaren ben ik veel bezig geweest met de administratieve kant van de informatievoorziening, die focus verandert nu en verschuift meer naar informatievoorziening rondom medewerkerontwikkeling. Daarbij is het een uitdaging om integraal inzicht te krijgen in wat de kwaliteiten van je medewerkers zijn. Je hebt zelf wel een visie over waar je heen wilt, maar hoe krijg je alle betrokkenen mee? Ik heb het losgelaten dat ik al het denkwerk moet doen, ik heb de kaders neergezet en daar moeten we nu met elkaar handen en voeten aan gaan geven.” Motto: “Gebruik je talenten om te doen wat je leuk vindt” els Maane (42 jaar) relatie: Samenwonend els Maa relatie Kind Ei p Kinderen: geen, wel 5 paarden Eigen bedrijf in fi nancial services: www. personeelsregisseur-online.nl (binnenkort online) M et haar onderneming helpt Els Maane bedrijven, groot en klein, om inzicht en overzicht te krijgen in hun (verzekerbare) arbeids voorwaarden en overige personeelszaken door middel van een web­based applicatie. In dit systeem wordt alles op het gebied van arbeidsvoorwaarden en personeelszaken ingevoerd, waardoor het ook dient als een com>> 27 Prijswinnaars in beeld
Page 28
municatie middel over al deze arbeidsvoorwaarden en het pensioen voor het personeel. Elke mutatie in bijvoorbeeld de pensioenregeling, het salaris of in­ en uitdiensttreding wordt op één plek ingevoerd en dan wordt het direct doorgerekend in het totale arbeidsvoorwaarden pakket. Omdat persoonlijke aandacht en service voorop staan bij Els levert ze bij deze web­based applicatie ondersteundende diensten en kunnen klanten haar altijd bellen met een vraag. “Na 8 jaar accountmanager voor twee verzekeraars te zijn geweest, heb ik de afgelopen 10 jaar als zelfstandig consultant bij verschillende pensioenfondsen en verzekeraars gewerkt. Voor een softwarebedrijf die zich bezig houdt met fi nanciele planning heb ik de verkoop gedaan en les gegeven in die software. Verder heb ik de afgelopen 10 jaar zo’n 25 ondernemingsraden begeleid inzake wijzigingen van hun pensioenregelingen van vooral grotere bedrijven, zoals Coca Cola, Royal Haskoning en Buhrmann Ubbens. Dit is altijd erg leuk geweest om te doen omdat je bij allerlei bedrijven komt. De werkgever betaalt veelal een groot deel voor de extra voorwaarden die boven op het salaris komen en daarom is het zo belangrijk dat hier beter inzicht in komt en gecommuniceerd wordt. Daarnaast zijn er veel werknemers die geen idee hebben wat er allemaal loopt aan verzekeringen en pensioen.” Missie: “Het triggert me al jaren om werkgevers en -nemers inzicht te laten krijgen in (verzekerbare) arbeidsvoorwaarden en overige personeelsaangelegenheden op een servicegerichte manier. Na 18 jaar in de pensioen- en verzekeringsmarkt te hebben gewerkt is het nu tijd hier gevolg aan te geven!” Jan Beckers (54 jaar) Getrouwd met: Odile Kinderen: twee zonen, van 25 en 22 jaar. erkzaam bij: volkswagen Pon Financial Services v verk in B Dut 28 olkswagen Pon Financial Services is een joint venture van Volkswagen Financial Services AG en Pon Holdings B.V. De dienstverlening bestaat uit fi nancieren, verzekeren, betalingsverkeer en leasen. Deze verschillende disciplines zijn onderverdeeld Business Lines, te weten Volkswagen Bank, Volkswagen Leasing, Easyrent, DFM Financieren en DFM Verzekeren. DutchLease, Volkswagen Pon Financial Services is een totaaloplosser voor de automotive branche en haar relaties door het aanbieden van een compleet gamma aan producten en diensten. Jan Beckers is hier manager bij het Shared Service Center Leasing. “Ik vind het erg motiverend om ontwikkeling bij mensen te zien, daarom motiveer ik hen om op een hoger niveau te komen. Dat zal mijn achtergrond wel zijn, ik heb een aantal jaar voor de klas gestaan, dus ik heb de neiging om mensen wat te leren. De kwaliteitsverbetering moet zowel in het proces als in de mensen zelf zitten. Met als doelstelling om meer te doen met minder mensen in het belang van het bedrijf. Om te zien dat mensen vele jaren blijven en dat het Jan Becker Getrouwd Kinderen: Werkzaa verloop klein is, geeft volgens mijn aan dat we mensen met ons mee weten te krijgen. Ja, dat motiveert me.” e “De ervaringen waarvan je veel leert, zijn vaak de negatieve ervaringen, dan weet je dat je die dingen anders wil doen. Daarentegen is het moeilijker om een positieve ervaring te herkennen en deze te herhalen. Bij mensen die hier nieuw binnen komen vragen we na zo’n drie weken altijd wat er op valt dat wel goed gaat en wat er niet goed gaat. Mensen zijn vaak erg gefocussed op hetgene dat niet goed gaat, maar vasthouden van hetgene dat wel goed gaat is minstens zo belangrijk.” Motto: “Toeval bestaat niet” Boyke Hiralal (49 jaar) Single Kinderen: 2 Werkzaam bij: infoFocus/Geonovum B oyke Hiralal is ruim 16 jaar werkzaam geweest bij de Provincie ZuidHolland. Daarbij heeft hij diverse functies vervuld, zoals GIS­coördinator, informatiemanager en programmamanager. De afgelopen 4 jaar was hij hoofd van het bureau Datamanagement, waarbij de focus lag op business intelligence, geo­informatie, basisregistraties, cartografi e en beleidsinformatie. De rode draad van zijn provinciale loopbaan was het stroomlijnen van de informatievoorziening ten behoeve van de primaire processen van de Provincie en haar klanten. Hoewel de provinciale organisatie een zeer interessant bedrijf is, vooral door de grote diversiteit in de provinciale taken en de uitgebreide ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie, heeft Boyke recent besloten de Provincie toch te verlaten en voor zichzelf te beginnen. Zijn belangrijkste drijfveer is verandering van omgeving (het niet willen “vastroesten”) en meer focus op inhoud. Met zijn zeer ruime kennis en expertise in het informatiewerkveld bij de publieke sector richt hij zich vooral op het optimaliseren van de integrale informatievoorziening bij overheidsorganisaties en in de keten. Op dit moment werkt hij aan een opdracht van Geonovum ten behoeve van de implementatie van de Europese richtlijn INSPIRE bij de Nederlandse overheid, een wettelijke verplichting om ruimtelijke gegevens te harmoniseren en publiekelijk beschikbaar te stellen. Waar hij over 5 of 10 jaar staat? Dat is niet duidelijk, maar eens komt dat leuke restaurantje op het strand in de tropen een keer in zicht…. Zijn motto: “Handel in ratio, maar laat je vooral inspireren door je gevoel”. Dat heeft hij altijd gedaan en dat zal hij zeker blijven doen. 29 Prijswinnaars in beeld

VAViA digizine editie 2


Page 2
Voorwoord Beste lezer, Wij zijn blij u hier in de via te ontmoeten! U zult een verscheidenheid aan artikelen aantreffen, voor u door ons met plezier samengesteld. Verscheidenheid of diversiteit. Daar hebben wij wat mee bij Van Aetsveld Vandaag is Anders. Bijvoorbeeld bij het stimuleren van diversiteit binnen teams, waardoor de effectiviteit omhoog gaat en meer successen worden behaald. Of bij de verscheidenheid van gezichtspunten waarmee je een situatie kunt beoordelen. Die multifocale aanpak is nodig voor betere beslissingen, zoals u ongetwijfeld al eens had gelezen of aan den lijve ondervonden. En dan het werken met plezier. Ook al zoiets wat wij van harte kunnen aanbevelen. Wetenschappelijk aangetoond en steeds meer toegepast: in flow breng je sneller betere resultaten tot stand. Da’s mooi, zult u zeggen, maar hoe kom ik daar? Met kleine stapjes. Ondertussen wel het grotere einddoel in de gaten houdend en binnen van te voren overeengekomen kaders. Een kenmerk van een aanpak waar wij in geloven, die wij hanteren en waar u ons op kunt aanspreken. Terug naar dit digizine. Bladert u er eens doorheen of lees het van kop tot staart. Mocht er iets zijn dat u aanspreekt of juist afstoot: laat het ons weten! Alleen zo kunnen wij samen werken aan een steeds mooier en informatiever digizine. via nr.2 vandaag is anders inhoud Ontmoeting in het groen Papa maakt stapeltjes 04 10 Een dialoog over: teamontwik keling liveScribe 13 14 08 Verstand van Verzekeren 18 23 Doe het liever zelf! Plezier & Prestatie
Page 6
V olgens Hans Pijls hebben groen en natuur een universele waarde: “Door mensen te vragen naar hun herinneringen, beelden en ervaringen kom je er achter wat de buitenruimte voor bewoners kan betekenen. Ze kunnen er de natuur beleven en ontspannen, maar vooral ontmoeting is voor veel mensen belangrijk.” In veel oude stadswijken is die groene plek voor ontmoeting niet aanwezig, omdat de openbare ruimte is verloederd of niet aansluit bij de wensen van de bewoners. In het project wordt dan ook eerst met bewoners gesproken over wat hen raakt en boeit in de buitenruimte en de natuur. Een integraal tuinteam van bewoners en professionals gaat aan het werk om tot een inrichtingsplan te komen, het te realiseren, te gebruiken en te beheren. De eigenaar, meestal gemeente of corporatie, bepaalt de randvoorwaarden, zoals de financiën en het onderhoud. Een procesbegeleider houdt overzicht over het project en bewaakt de voortgang. Pijlers van succes Het project rust op drie belangrijke pijlers (zie kader 1). “Mensen in contact brengen met groen en natuur is niet moeilijk”, zegt Hans Pijls, “maar het waarborgen van de continuïteit is een stuk moeilijker. Sommige organisaties werken wat stug, waardoor de samenwerking moeilijk van de grond komt. Het is dan van belang om je als tuinteam niet uit het veld te laten slaan, maar actief samen te werken en resultaten te laten zien.” Zichtbare resultaten zijn niet alleen belangrijk om bewoners gemotiveerd te houden, maar ook om organisaties te laten zien dat er iets gebeurt in de wijk, dat bewoners verandering willen en zich hiervoor willen inzetten. Buitenkans heeft met de Buitenruimte voor Contact aanpak diverse mooie buitenruimtes opgeleverd. In diverse projecten zijn de tuinteams nog steeds actief. Enkele tuinen zijn genomineerd voor een prijs. In verandering “Om de projecten voor onze opdrachtgevers succesvol te blijven doen, moeten we intern ook een aantal zaken professionaliseren”, zegt Hans. “Het aantal projecten en het aantal medewerkers groeit en daar zijn we natuurlijk trots op, maar dat betekent dat we onze projectenaanpak verder moet professionaliseren. Als eerste stap gaan we zorgen dat iedereen de projecten op dezelfde manier aanpakt doordat we ons projectenaanpak op hoofdlijnen hebben beschreven. Dit zal betekenen dat onze procesbegeleiders dezelfde taal gaan spreken en daardoor beter van elkaar kunnen leren.” “Dat betekent voor mij ook dat ik zaken zal moeten loslaten en op anderen moet vertrouwen. Ik zal dus niet meer van elk project alles weten en dat is soms best jammer en lastig”, vertelt Hans openhartig. “Stapje voor stapje zal iedereen moeten wennen aan de nieuwe rollen en bijhorende werkwijze. De overtuiging is dat het goed komt, ook omdat iedereen vanaf het begin betrokken is bij deze verandering.” “De procesbegeleiders hebben duidelijk aangegeven dat ze geen zwaar, lijvig en gedetailleerd proces en werkwijze willen. Het moet eenvoudig en simpel zijn”. Projecten zijn bij ons meer processen omdat niet alles vooraf duidelijk is. Wij houden daar rekening mee. In onze projectenaanpak herkennen we 4 fasen, te weten Initiatie, Ontwerp, Realisatie en als laatste Gebruik & Beheer. In elke fase komen de 3 pijlers terug. Wij hebben dit gecombineerd in onze integrale aanpak (zie kader 2). kader 1: Pijlers van succes! Ieder project rust op drie belangrijke pijlers: de fysieke, sociale en faciliterende pijler. De buitenruimte moet goed aansluiten bij de behoefte van (potentiële) gebruikers. Er moet vertrouwen zijn in elkaar en in de deelnemende organisaties. Daarnaast moeten mensen verantwoordelijkheid durven nemen voor de ruimte. De randvoorwaarden moeten duidelijk en goed geregeld zijn en de kwaliteit van de buitenruimte moet gewaarborgd blijven. Vanzelfsprekend is dit niet zo gemakkelijk om voor elkaar te krijgen. Een tuintje in uw organisatie? In de clip van de Moestuinen in Amsterdam stralen de bewoners van trots. Kwamen er maar “moestuinen” binnen organisaties, waar medewerkers trots over hun afdeling praten. Waarom zijn de mensen in de moestuinen meer trots en enthousiast dan de mensen in organisaties? Is het de aanpak met de 3 pijlers? Of zijn moestuinen niet te vergelijken met organisaties? Graag uw reacties op www.vandaag-is-anders.nl kader 2: Conventioneel • Routines beheersen • Resultaat is het doel • Filteren van informatie/macht en respect) • Formele procedures • Zekerheden/contracten/kosten • Opdrachtgever-opdrachtnemer • Beheersen van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie (TGKIO) • Besluit is start van het proces • Opdelen in stukjes en per stukje optimaliseren • Lineair “verzuilde samenleving” integraal (gebiedsontwikkeling) • Processen en relaties beheersen • Resultaat is het gevolg • Wederzijdse aantrekkelijkheid (waardering • Authentiek/persoonlijk maken • Ondernemend gezelschap • Vertrouwen/waarde • Ontwikkelen • Besluit is gevolg van proces • Geheel en dan naar de deeltjes (intergraal) • cyclisch “netwerk samenleving” met dank aan Cees Anton de Vries, RnR Group
Page 8
Pap wat doe jij eigenlijk? Papa peelt de buurman bij de politie met Barbies? Ik heb een dochter van 10. En zoals iedereen weet die kinderen heeft beginmaakt stapeltjes S “Stel nou dat je de skate Barbie wilt zoeken” alleen nen ze rond die leeftijd hele pertinente vragen te stellen waarvan je soms wat ontdaan bent en niet meteen het antwoord weet. In jouw ogen is het antwoord zo simpel en logisch maar leg het maar eens even uit in Jip en Janneke taal. Zo vroeg zij laatst op een zaterdag ochtend: Pap wat doe jij eigenlijk? Ik wilde meteen beginnen met een hele reeks kreten (interim; veranderen; verbeteren; procesoptimalisatie; operational excellence; alignement; enz) waarvan ik me net op tijd realiseerde dat zij daar helemaal niets mee kon. Dus ik dacht laat ik het in mootjes hakken dan kan ze misschien zelf de verbindingen leggen. Dus ik begon mijn verhaal met: “Papa werkt voor zichzelf.” Aan haar glazige blik zag ik dat dit niet over kwam. “Nou de buurman die werkt al heel lang bij de politie en daar gaat hij iedere dag naartoe en dan werkt hij van 09.00 uur tot 17.00 uur. Hij heeft ook een baas en een vast salaris, dat iedere maand binnen komt. Dit noemen ze een vaste baan. Papa vindt het juist leuk om heel kort ergens te werken en dan weer door te gaan naar een nieuwe baas. Papa vindt het leuk om zelf die banen te zoeken. Papa moet zelf voor zijn centjes zorgen dus dat Wilt u ook weer gewoon aan het werk? Er verandert op dit moment ontzettend veel binnen en buiten organisaties. Iedere organisatie wil meer omzet realiseren, grip hebben op de kostenstructuur van het bedrijf en de tijdsbestedingen van haar medewerkers strakker in de hand houden. Het wordt er niet leuker op. Eigenlijk gaat het over het veranderen van de mindset van de mensen. We zijn zo gewend om in vaste patronen te werken dat iedere vorm van creativiteit in het oplossen van problemen ons vreemd is. We hebben ook geen flexibiliteit meer in het meebewegen met de veranderingen die zich aandienen binnen onze organisatie zonder dat we daarvan direct in de stress raken. Wat is er nu op dit moment nodig? Net zoals bij de opvoeding van kinderen is er structuur en discipline nodig om hieruit te komen. U moet een handvat hebben om onder de huidige, steeds veranderende omstandigheden te kunnen werken en ergens zekerheid uit te halen. Om er voor te zorgen dat dat een nieuwe routine wordt, een nieuwe balans, die de oude overschrijft moet u er ook wel iedere dag mee bezig zijn. Door een handvat te hebben om te werken en de kracht van de herhaling leren we samen een nieuwe balans te creëren waarin de werkvloer mee kan praten over uw strategie zodat ze deze ook kunnen uitvoeren. De Drawbridge54© methode en toolset helpen u door deze lastige fase heen: Een simpele praktische direct bruikbare ondersteunende werkmethodiek die ervoor zorgt dat uw organisatie volgens een vaste structuur werkt zodat de mindset van de medewerkers verandert en leidt tot meer resultaat! Meer weten? Neem contact op met Geert-Jan de Steur via www.drawbridge54.nl betekent dat papa veel met mensen moet praten om te kijken of hij ze kan helpen in hun bedrijf.” “Oh, dus je helpt de buurman bij de politie voor een korte tijd en krijgt dan geld?” “Ja, zoiets denk ik.” “Maar waarmee help je de buurman dan?” “Tja, weet je nog toen je 7 jaar was en dat je in de kamer zat met allemaal speelgoed om je heen en dat Mama vroeg of je dat op wilde ruimen? Je had de hele dag gespeeld en echt al je speelgoed lag door elkaar op de grond. De hele kamer lag vol, je kon door de bomen het bos niet meer zien. Het duurde maar en het duurde maar voordat je begon met opruimen. Toen vroeg Papa, waarom begin je niet gewoon en toen zei jij: ik weet niet waar ik moet beginnen. We hebben toen stapeltjes gemaakt van alle verschillende soorten speelgoed: eerst een stapeltje van de Barbies; dan een stapeltje van de Witch poppen, dan een stapeltje van de boerderij spullen, enzovoorts. Op die manier ben jij alle poppen die er hetzelfde uitzagen bij elkaar gaan leggen en wist je hoe je moest beginnen met opruimen. Hierdoor kon jij het ineens zelf en wist je wat je moest doen om al je speelgoed op te ruimen.” “Maar waarom moest ik alles op die manier op ruimen? Ik kon het toch ook allemaal door elkaar in de speelgoedmanden stoppen?” “Ja, dat is zo dat kan ook en daar is niets mis mee. Maar stel nou dat je alleen de skate Barbie, waar je de laatste tijd zoveel mee speelt, wilt zoeken en niet al die andere Barbies, Witch en Bratz poppen. Hoe zou je dat dan doen?” “Dan kieper ik de manden om en kijk waar de skate Barbie is.” “Dus?” “Weer rommel terwijl ik maar een Barbie nodig heb.” “Precies, dus je ruimt op deze manier op zodat je de volgende dag die dingen weer terug kunt vinden waar je mee aan de slag wilt zonder er meteen weer een rommeltje van te maken. Nou dat doet Papa nou ook bij bedrijven.” “Goh wat leuk Pap, ik wist niet dat de buurman bij de politie met Barbies speelde!” “Volgens mij heb je het nog niet begrepen schat.“ “Jawel hoor, jij maakt stapeltjes zodat je kunt beginnen met werken en dat wil je niet voor een baas doen of voor een hele lange tijd en daar krijg je dan geld voor.” Iedereen blij, net zoals ik toen op die zaterdagochtend.
Page 10
Een dialoog over teamontwikkeling Soms leidt een simpele vraag per email tot een ook voor anderen interessante mailwisseling. Over een teamdoelstelling versus individuele doelstellingen van de teamleden. Willem Nooij van via mailt met Jaco van de Schoor van Mensen in Bedrijf. Gaat u ook de dialoog aan met ons? Van: willem.nooij@vavia.nl Verzonden: woensdag 14 oktober 2009 Aan: Jaco van der Schoor Onderwerp: Sturen op individuele kwaliteiten Hoi Jaco, Van de week kwam jij met een boeiende visie waar ik en hopelijk ook de lezers, meer over wil weten. Deze visie had een van jouw opdrachtgevers persoonlijk ervaren, namelijk: dat het werken aan individuele kwaliteiten van mensen meer toegevoegde waarde heeft dan het sturen op resultaten. Jij vertelde in andere woorden dat een externe doelstelling tijdelijk prikkelend is en dat een persoonlijke doelstelling cq persoonlijke verbondenheid langduriger prikkelend is. Je snapt dat ik hier meer over wil weten, daarom mijn vraag: in wat voor een omgeving kwam je deze visie tegen en waarom was hier deze visie zo interessant en naar ik aanneem zo succesvol? Een voetbalteam is toch succesvol omdat ze allemaal de Champions League willen winnen; zo’n team is toch niet succesvol omdat de linksback als doelstelling heeft om de beste linksback van Europa te zijn? Met vriendelijke groet, Willem Nooij Op 14 okt 2009, om 14:25 heeft Jaco van der Schoor het volgende geschreven: Ha Willem, Wat je zegt over de Champions League klopt ten dele. Vanzelfsprekend zal iedereen in het team moeten willen winnen. Waar ik op doelde is dat zo’n doelstelling alleen niet de sleutel tot succes is. Elke club wil graag winnen. Ieder team wil goed presteren. Het stapje extra lopen begint juist wanneer er ook voor spelers zelf iets te halen valt. Wanneer zij zichzelf verder kunnen ontwikkelen en beter kunnen worden. Een mooi voorbeeld hiervan komt van een klant van ons. Het gaat om een innovatieve afdeling van een verzekeringsmaatschappij. Die afdeling had tot taak nieuwe maatwerkproducten te ontwikkelen en die vervolgen toe te voegen aan het standaardassortiment van die verzekeraar. Een complexe opdracht omdat er veel verschillende expertise nodig was. Mensen met kennis van de markt, automatiseerders die de producten in de systemen konden verwerken, productexperts, financieel experts. Toen ik erbij werd gehaald bestond het team voor 80% uit externen, die zouden in de maanden erop volgend langzaam vervangen worden door vaste mensen. Een nog weinig stabiele club dus. Mijn opdrachtgever wilde investeren in de ontwikkeling van het team om juist de toegevoegde waarde van al die verschillende expertise maximaal te kunnen benutten. Niet als eilandjes langs elkaar werken, maar als een team aan de slag gaan en presteren. Ik aarzelde. Zo’n instabiel team, steeds wisselingen, was het risico niet te groot dat alles wat je deed door de tijd zou worden ingehaald? Samen met de opdrachtgever ontstond het plan om wel gelijk aan de slag te gaan, maar niet het team aan te pakken, maar eerst de individuen. Juist vanuit de gedachte dat het externe doel nog niet stevig genoeg was om het team te prikkelen. We zijn aan de slag gegaan met de teamrollen van Belbin. De teamrollen maken duidelijk welke toegevoegde waarde een ieder had aan het team op basis van zijn persoonlijkheid. Het idee was dat die toegevoegde waarde zou blijven bestaan, ook als het team zou gaan veranderen. Bovendien konden nieuwe teamleden ook getest worden en zo aansluiting vinden bij de dan al bestaande Belbintaal van het team. Dat bleek te werken. De teamrollen bleken het team te verbinden dwars door alle expertiseverschillen heen. Toen de samenstelling definitiever werd zijn we korte intensieve workshop gaan verzorgen waarin de teamleden met elkaar zijn gaan werken aan het verbeteren (of soms zelfs tot stand brengen) van de onderlinge samenwerking. We werkten nog in kleine groepjes om iedereen zo maximaal mogelijke inbreng te laten hebben. In de grote groep zie je altijd verschillen ontstaan tussen sprekers en zwijgers. De ontluikende samenwerking en de gezamenlijke teamroltaal hebben we uiteindelijk bij elkaar gebracht in een teamdag waarin we met behulp van een aantal outdoor oefeningen hebben gewerkt aan thema’s als verantwoordelijkheid nemen voor de klus en samen effectiever zijn. Wat je ziet is dat we in dit beginnende team dus eerst hebben gefocust op de ontwikkeling van het individu, in een veilig klimaat. Pas toen die basis stevig was zijn we met het team aan de slag gegaan. Een heel verhaal om te illustreren dat alleen een externe doelstelling niet genoeg is om een team aan de gang te krijgen. Overigens is het ook zo dat wanneer de individuele doelstelling de teamdoelstellingen overstijgen dit de effectiviteit van het team nadelig zal beinvloeden. Terug naar het voetbal. Wanneer Wesley Sneijder zich niet schikt in een rol als reserve en bij elke wisselbeurt een hoop misbaar maakt, dan zal dat de collectiviteit van het team aantasten. Zijn collegespelers zullen denken ‘hij voor zichzelf, dan ik ook’. Je zult trouwens snappen dat de naam van Wesley volstrekt willekeurig gekozen is. Tot zover. Jaco nieuwsgierig naar het vervolg? lees verder op www.vandaag-is-anders.nl en ga de dialoog met ons aan!
Page 14
Op 1 april van dit jaar is een vernieuwende fullservice kennisorganisatie van start gegaan voor zelfstandig ondernemers met “verstand van verzekeren”. Verstand van Verzekeren L ocatie: een naargeestige oktoberdag, strandtent Vooges in Zandvoort. De energie van initiatiefnemer Patrick Terranea doet echter al snel de slagregens vergeten die de ruiten van de strandtent teisteren. “Het idee voor ƒ-business is begin 2008 ontstaan vanuit de gedachte om kennis en ervaring van zelfstandige ondernemende professionals, werkzaam binnen de verzekeringsbranche, te bundelen. Tijdens netwerkmeetings met deze professionals en de gesprekken met branchegerelateerde ondernemingen en verzekeraars werd de propositie duidelijk; het bundelen van verzekeringskennis en dit als onafhankelijke en transparante service aanbieden.” Maar waarom… “Doel van onze onderneming is om verzekeringsexpertise en -oplossingen te bundelen en het daarmee voor de verzekeringsbranche mogelijk te maken snel en tegen eerlijke kosten niet alleen de juiste oplossingen, maar vooral ook expertise te vinden voor interim opdrachten en voor snel en gericht antwoord op verzekeringgerelateerde onderwerpen in de breedste zin. Dat is nogal wat. Hoe groot zijn jullie eigenlijk? Terranea: “Wij zijn inmiddels uitgegroeid tot een collectief van meer dan 40 Associated Members. Allemaal hebben we verstand van verzekeren en zijn minimaal 5 jaar binnen de branche werkzaam op het raakvlak business en ICT. Stuk voor stuk zeer gemotiveerde en ondernemende vakspecialisten met elk hun eigen specifieke en unieke expertise die van zeer grote waarde is voor verzekeraars. De branche heeft tenslotte jarenlang in deze groep geïnvesteerd. Ze zijn alleen vrij lastig te vinden. Dat bracht ons op het idee om voor deze groep een eigen organisatie op te richten puur gebaseerd op kennis. Met f-business vullen wij het gat tussen de grote dienstverleners, system integrators, CV schuivers, brokers en de kleinere gespecialiseerde adviesbedrijven”. En hoe werken jullie dan? Patrick gaat verder: “f-business is een organisatie waarbinnen senior vakspecialisten met elkaar in contact komen, kennis delen, elkaar helpen bij het vinden van nieuwe scheiden ons duidelijk “Wij ondervan andere initiatieven”
Page 16
opdrachten en zich naar de verzekeraars toe als één exclusieve organisatie kunnen presenteren om niet alleen beter gevonden te worden, maar vooral ook om verzekeringskennis uit te wisselen. Wij onderscheiden ons duidelijk ten opzichte van andere vergelijkbare communities of netwerk initiatieven. f-business is heel duidelijk alleen gericht op brede kennis en innovatie binnen de verzekeringsbranche. Omdat er zoveel jaren verzekeringskennis bij elkaar komt en deze voornamelijk bestaat uit bijzonder gemotiveerde zelfstandig ondernemers is het een ideale voedingsbodem voor nieuwe ideeën. Wij helpen deze goede ideeën en innovaties binnen de verzekeringsbranche succesvol naar de markt te brengen. Van de veelal unieke kennis proberen wij ook producten te maken zoals voor de Wabeke en Solvency2 problematiek. Ons kennis weblog is voor onze leden het podium om hun kennis te etaleren en daarmee zichtbaar te worden voor de branche, maar ook om deze kennisproducten te promoten.” Voldoen de mensen van f­business nog aan een bepaald profiel? Enthousiast: “Wij zijn vakspecialisten met verstand van verzekeren en jarenlange ervaring binnen de verzekeringsbranche op het niveau van manager en/of directie. Wij hebben ons, naast functie en tarief, veel meer gericht op de unieke verzekeringsexpertise. Het vinden van de juiste expertise is voor verzekeraars van steeds groter belang. Als ze een interim professional inzetten, dan moet deze voldoende kennis en ervaring in huis hebben. Hij of zij moet weten wat er zich in de branche en bij een verzekeraar intern afspeelt, moet direct inzetbaar zijn en begrijpen wat voor een verzekeraar van belang is om als doel te bereiken”. Dat is mooi, maar het gevaar bestaat dat je een aantal individuen verzamelt die als los zand aan elkaar hangen. Maar ook hier weet Terranea te overtuigen: “Binnen het collectief moeten de leden goed met elkaar “klikken”. Daarom heb ik met elke kandidaat een persoonlijk gesprek. Als de kandidaat niet binnen het bestaande collectief past of niet aan het gewenste profiel voldoet is lidmaatschap niet zinvol. Ik beslis dat overigens niet alleen. Nieuwe kandidaten worden ook aan de leden voorgelegd. Daarmee garanderen we een boeiend netwerk wat elkaar continue versterkt en voor onze opdrachtgevers een kwalitatief hoogwaardige en vooral interessante pool. In deze tijd van kostenbesparingen, reorganisatie en noodzakelijke innovatie binnen de verzekeringsbranche zijn het vooral deze ondernemende professionals die verzekeraars nodig hebben.” En nu is het klaar en gaan jullie de markt bestormen? “Wij willen dat de leden, maar ook de klanten meehelpen om f-business verder vorm te geven, zodat het zoveel mogelijk aan de wensen en eisen van beide doelgroepen voldoet. Basis voor de verdere vormgeving en inrichting is de visie over “Het nieuwe werken”. Daarmee kan f-business binnen de branche als showcase dienen voor deze innovatieve en vooral productieve vernieuwende manier van werken. Waar ben je nu mee bezig? “Het vinden van aanvragen en matchen van kandidaten is in deze beginfase evident, maar slechts het begin. Wij willen veel meer leden met overeenkomstige en aanvullende expertises, die de verzekeraar kunnen helpen en adviseren. Door het contact met de verzekeraar volgen uiteindelijk ook de mooie opdrachten. f-business treedt daarbij op als bemiddelaar of “kennismakelaar”. f-business staat als organisatie garant voor de kwaliteit en het resultaat van de interimmers die via onze bemiddeling ingezet worden. Voor tijdelijke opdrachten brengen wij een fee in rekening. Door lage overhead is deze fee absoluut concurrerend. Deze inkomsten worden gebruikt voor, het organiseren van kennissessies en evenementen, verdere ontwikkeling van de f-business websites en innovatieve diensten voor alle aangesloten partijen.” Interesse? Surf naar www.f-business.nl of neem contact met Patrick Terranea. Patrick Terranea | +31 629460866 | patrick.terranea@f-business.nl Het weblog is te vinden via www.kennisverzekerd.nl
Page 18
analyse ontwerP iMPleMentatie nazorg Veranderen? Doe het liever zelf! De doe-het-zelver is gemeengoed in vele Nederlandse huishoudens. Opvallend is dat bij veel organisaties het tegenovergestelde plaats vindt. Kunnen we op het werk dan minder dan dat we thuis doen? Dit artikel gaat over een ingrijpende organisatieverandering en laat zien hoe een professional zich overbodig maakt en succesvol zorgt voor doe-het-zelvers in de organisatie. M et dit artikel willen wij u graag een beeld geven hoe het ook kan. Niet om aan te geven hoe goed wij zijn, want ook bij ons gaat het soms minder goed. Maar wij willen u graag meenemen in onze ervaringen en laten leren van datgene wat goed gaat. Bepaal zelf wat u er mee kunt, want onze aanpak is zeker niet zaligmakend en ook van de situatie afhankelijk. De vraag Wij kwamen in contact met een ontwikkelende bouwer die enkele van zijn mensen naar een ‘in company’ opleidingstraject stuurde. Dit traject had als thema ‘integraal bouwproces-management’. De directeur wilde dat de mensen van zijn afdeling projectontwikkeling meer procesmatiger gingen werken. Na drie mensen naar de opleiding te hebben gestuurd, zag hij nog steeds geen verandering ontstaan. Wij werden benaderd of wij geen training in het onderwerp konden verzorgen. Op dat moment zei ik: ‘Dat gaan we niet doen, want dan stappen we in dezelfde valkuil als waarom het nu ook niet lukt.’ Opleiden is een monodisciplinaire aanpak die slechts ten dele tot resultaten op het gebied van een gewenste verandering leidt. Wat we wel hebben aangeboden is om het als een verandertraject op te pakken. En daarbij stelden wij ons zelf als opgave dat ons proces een voorbeeldproces moest zijn voor de groep om te zien wat procesmanagement inhield. Hierbij waren wij ambitieus en stelden ons tegelijkertijd kwetsbaar op. Wetend dat je bij procesmanagement de controle los moet laten en moet beïnvloeden, betekent dat ook dat er dingen niet altijd even goed
Page 20
gaan. Wij stelden voor samen van onze successen en fouten te leren. Gelukkig hadden we een opdrachtgever die daar ook in geloofde en ons de ruimte gaf om met een uitdagende en lerende aanpak resultaten op te leveren. Het verandertraject De allereerste stap was het traject opsplitsen in een viertal fasen: analyse – ontwerp – implementatie- nazorg. Ook spraken we een ander verdienmodel af. Naast uurtarief was er voor de opdrachtnemer een bonusregeling bij het opleveren van bedrijfsresultaten. Een bonus, zult u denken? Jazeker: de opdrachtgever kreeg een bonus op het ontwikkelen en verder uitbouwen van de nieuwe dienst, zodra een soortgelijk traject bij een andere klant zou kunnen worden uitgevoerd. Fase van de analyse Tijdens de fase van de analyse hebben wij interviews gehouden met de doelgroep die de verandering moest ondergaan: de medewerkers van de afdeling projectontwikkeling (15). Deze interviews hebben we samen met een lid van de doelgroep uitgevoerd. Leerpunt: de opdrachtgever wilde iemand met ons laten meewerken die tijd had. Wij hebben dit niet geaccepteerd en vastgehouden aan onze keuze: een medewerker die positief stond t.o.v. de verandering en die draagvlak had binnen de groep. Het einde van de fase van de analyse hebben we behandeld als een harde overgang. Eerst hebben we een presentatie aan de directie gehouden en hebben gezegd: ‘Dit zijn de conclusies en aanbevelingen uit de interviews. Als jullie iets willen veranderen of aanpassen kan dat, daarna zijn de aanbevelingen leidend in de fase van ontwerp.’ De aanvullingen die de directie had, hebben wij meegenomen en in de presentatie aan de medewerkers met een andere kleur zichtbaar gemaakt. Ook tegen de medewerkers zeiden we ‘dit is een harde overgang. Nu is de tijd voor commentaar en aanvullingen. De aanbevelingen zijn leidend voor de volgende fase en we komen er niet op terug.’ Ook zij hadden enkele aanvullingen en daarmee werd het een ‘GO’ voor de fase van het ontwerp. Leerpunt: dit moment was het eerste moment (na 3 maanden) waarin we feedback kregen van de medewerkers als ‘we zijn hier al langer mee bezig, maar nu heb ik voor het eerst het gevoel dat het serieus wordt opgepakt en gaat lukken’. Ook voelden de mensen zich vanaf dit moment medeverantwoordelijk. Fase van het ontwerp Tijdens de fase van het ontwerp hebben we nog 3 medewerkers uit de doelgroep, de afdeling projectontwikkeling, in ons veranderteam opgenomen. Zij gingen allen één of twee deelprojecten uitwerken. We hebben met z’n vijven uiteindelijk een integraal programmaplan opgeleverd met 7 deelprojecten, waarvan een training ‘procesmatig gedrag’ (de oorspronkelijke vraag van de opdrachtgever) één van de projecten was. We hebben dit programmaplan wederom als een harde overgang aan de directie en medewerkers gepresenteerd. In de presentatie aan de directie hadden we een grote hobbel te nemen. Het programmaplan was dik en lijvig en we hadden alle kosten – ook indirect – in kaart gebracht en daardoor was de reactie van enkele leden van de directie ‘jé moeten we dit wel willen?’. Leerpunt: we hadden onze omgeving niet goed beïnvloed en daarmee zelf een verkeerd voorbeeld van procesmanagement laten zien. We hadden telkens zaken gedaan met de algemeen directeur. Die had zijn collega’s niet op de hoogte gehouden en ook wij hadden de financieel directeur en de technisch directeur onvoldoende benaderd. Daardoor kwam ons programmaplan voor hen ‘uit de lucht vallen’ en hadden we een tweede vergadering nodig en daarmee onnodig uitstel. Ondertussen was er echter zoveel draagvlak onder de medewerkers, dat de directie eigenlijk niet terug kon. Dit is echter geen procesmanagement, want het besluit werd genomen op basis van macht – groepsdruk – en niet op basis van kracht. Door tijdens de twee bijeenkomsten met de directie een lerende houding te laten zien – ook als opdrachtnemer – werd het echter wel geaccepteerd. Ook bij de medewerkers hebben we het programmaplan gepresenteerd als een harde overgang: ‘Dit is het laatste moment om commentaar te hebben of wijzigingen of aanvullingen voor te stellen. Daarna gaan we de fase van de implementatie in.’ Op dat moment was er echter bij de medewerkers al veel draagvlak. Fase van de implementatie Tijdens deze fase werd het steeds makkelijker. De 7 deelprojecten van het programmaplan werden integraal uitgevoerd. Voor ieder deelproject was een medewerker uit de doelgroep verantwoordelijk. De voortgang werd in het veranderteam doorgesproken en één van de teamleden vertegenwoordigde het team in het directieoverleg. Tijdens de tweede helft van de fase van implementatie (duurde een jaar) waren wij als externen bijna niet meer aanwezig en was onze inbreng bijna niet meer nodig. Het verandertraject werd door de medewerkers zelf getrokken. Opmerkelijk was het feit dat een medewerker die een jaar eerder uit ontevredenheid ontslag had genomen, terug kwam nadat hij van (oud) collega’s hoorde wat er allemaal gebeurde in het bedrijf. Leerpunt: dit was het moment van de waarheid voor mij als adviseur. Ik kon het uitgangspunt van mijn bedrijf ‘mijzelf misbaar maken’ en een waarde die ik aanhang ‘het grootste succes is kunnen genieten van andermans succes’ waarmaken en voelen. Ik was minder belangrijk geworden en de credits gingen naar de medewerkers. Ik kon van de zijlijn genieten en blij zijn met mezelf en anderen stonden in de spotlights. De fase van de nazorg Uiteindelijk hebben we na één jaar de resultaten uit het programmaplan opgeleverd. Van de zeven deelprojecten waren 6 succesvol opgeleverd en één met medeweten van de directie uitgesteld, omdat het de draagkracht van het team te boven ging. We hadden de gezamenlijke beslissing genomen dit project uit te stellen tot het jaar erna. Van de uiteindelijke nazorg is bijna niets terechtgekomen. Het bedrijf had al een aantal jaren minder succesvol (financieel) gedraaid en de aandeelhouders besloten tot wijzigingen in de directie. Ook besloot men de koers ‘het worden van een ontwikkelende bouwer’ te verlaten en weer terug te gaan naar de oorspronkelijke core business. Uiteindelijk werden van de 15 mensen waarmee wij gewerkt hadden 13 mensen ontslagen. Dit voelde erg slecht. Leerpunt: dit moment was een slecht moment voor mij als adviseur. Op het moment dat het bedrijf vruchten kan gaan plukken, wordt de stekker er uit getrokken. Dan denk je: is alles voor niets geweest? Het belangrijkste is echter het verdriet dat je deelt met de mensen met wie je door de opdracht een relatie hebt opgebouwd, Uiteindelijk heb ik veel rust gevonden bij een uitspraak van Peter Senge: ‘het maakt niet uit dat een bedrijf ophoudt te bestaan, want het gedachtegoed van de mensen gaat door.’ Geïnteresseerd om in dialoog met Hans Heyda ervaringen verder uit te diepen? Neem dan contact op via www.centurio.nl Hoe zou het echter met de mensen zijn? Ik ga hen weer opzoeken. Veranderen is mooi. Als een verandering goed wordt uitgevoerd, betekent dat veel voor een organisatie of een bedrijf en het zet mensen in hun kracht en maakt hen medeverantwoordelijk. Weet echter ook waar je aan begint als opdrachtgever en kies vanuit een goede analyse van wat nodig is. Hans Heyda, Centurio “Het grootste succes is kunnen genieten van andermans successen” de vraag verandertrajeCt
Page 22
aDvErtEntiE boeken Plezier & Prestatie Kiezen tussen sturing en zelfsturing in veranderprocessen Jeroen Geelhoed, Hans van der Loo en Salem Samhoud Het lijkt haast te mooi om waar te zijn, maar plezier in het werk blijkt aantoonbaar te kunnen leiden tot goede prestaties en goede resultaten. Dat plezier in het werk leidt tot een grotere medewerkertevredenheid zal u waarschijnlijk niet verbazen maar het blijkt ook te kunnen leiden tot een grotere klanttevredenheid en een grotere aandeelhouderstevredenheid. Hoewel ik de hoerastemming die nu wellicht ontstaat niet gelijk wil wegnemen maken de schrijvers van dit boek wel duidelijk dat het realiseren van de bovengenoemde resultaten niet vanzelf gaat en dat het hele ‘plaatje’ dan wel moet kloppen. alleen maar lol maken en plezier hebben is niet genoeg, het gaat erom alle elementen die een rol spelen om tot goede resultaten te komen op een gebalanceerde wijze met elkaar te verbinden. Het begrip plezier is nogal een containerbegrip daarom is het goed dat in het boek getracht wordt het begrip plezier wat meer te duiden. Dit gebeurt door de introductie van drie dimensies die door mensen onderkend worden waneer zij het hebben over plezierig werken. Het boek onderscheidt de dimensie flow, fit en faith. De individuele dimensie, flow, staat voor het gevoel dat je op je top van je kunnen balanceert en dat je bezig bent met datgene waar je goed in bent; je sterke punten, je kracht. De sociale dimensie, fit, staat voor het op collectieve wijze ervaren en uiten van plezier in de interactie met elkaar. De zingevingdimensie, faith, staat voor het positief kunnen beantwoorden van de vraag; heb ik het idee dat anderen plezier hebben van mijn werk en draag ik iets bij wat goed is voor deze wereld? Een mooi voorbeeld in het boek van dit laatste is het verschil in antwoord dat wordt gegeven als er aan twee klavecimbelbouwers wordt gevraagd wat zij nu eigenlijk aan het doen zijn. De ene antwoordt: “ ik ben hout aan het buigen voor de klankkast.” De ander antwoordt: “ik zorg ervoor dat mensen in de concertzaal kunnen genieten.” Een belangrijke plaats in het boek wordt ingenomen door het value Profit Chain model. vanuit dit model en door te verwijzen naar diverse wetenschappelijke onderzoeken en praktijk cases, onderbouwen de schrijvers de relatie tussen plezier en prestatie. De basisgedachte van de value Profit Chain is gestoeld op het uitwisselen van waarde in duurzame relaties tussen verschillende belanghebbenden: medewerkers, klanten en eigenaren/aandeelhouders. Om deze relaties in stand te houden, néém je als organisatie niet alleen, maar geef je ook iets terug. Medewerkers zijn de eerste schakel in de waarde-uitwisseling. tevreden medewerkers zijn enthousiaster en productiever voor hun klanten . Ook zijn ze loyaler naar hun organisatie dan minder tevreden medewerkers. tevreden medewerkers creëren daardoor meer tevreden klanten. Het gaat er dus om dat een organisatie eerst waarde creëert voor haar medewerkers. Pleziermanagement is datgene wat een organisatie moet doen om waarde voor medewerkers te leveren. En hoe doe je dat, dat plezier creëren? Hiervoor worden in het boek de acht plezierpijlers geïntroduceerd, die alle een bijdrage leveren aan de plezierdimensies flow, fit en faith. Dit zijn de pijlers die een organisatie moet managen om een waardevolle werkgever te zijn. Het boek beschrijft de volgende plezierpijlers: Bevestiging & waardering (fit), Openheid (fit+faith), Balans (fit), Kansen & Uitdagingen (flow, faith), vrijheidsgraden (fit, flow), inspirerende werkomgeving (flow, fit, faith), vieringsmomenten (fit) en Loon & Beoordeling (fit). Bovenstaande pijlers liggen ten grondslag aan het plezier in het werk waarbij in nederland de top drie wordt gevormd door de pijlers: Balans (in het werk en tussen werk en privé), Bevestiging & waardering en een inspirerende werkomgeving (zoals kwaliteit van apparatuur, inrichting werkplek, werksfeer en cultuur een aansprekende missie en werken met winners). Lees deze recensie van Ben van Berkel verder www.vandaag-is-anders.nl

VAViA digizine editie 1


Page 4
“We zijn op de goede weg, maar de markt is pittig en we hebben nog een hoop te doen” Wim Opmeer Succes zit in mensen. Zij zijn het gezicht van Hartsant. Wanneer zij plezier hebben dan komen de klanten en dus de resultaten bijna vanzelf. Natuurlijk moeten je producten en diensten goed zijn en je processen op orde. Maar ook daar spelen je medewerkers een doorslaggevende rol. H artsant is een bedrijf dat zich sinds 1980 bezig houdt als importeur en groothandel van autocarrosseriedelen en autoverlichting. Een lange tijd zeer succesvol totdat de oprichter plotseling overleed en het betrekken van een nieuw pand zijn tol vergde. “Vanaf 2005 is het een hectische tijd geweest”, vertelt Opmeer. “Uit de bestaande leiding is een Management Team gevormd. Ook heeft de verhuizing naar een compleet nieuw pand plaatsgevonden. Dit alles trok een zware wissel op de gehele organisatie ook omdat de kosten van het nieuwe pand flink hoger waren.” Opmeer is sinds het najaar van 2008 aangesteld als directeur om Hartsant verder te laten groeien. Na een periode van enkele maanden van praten en plannen maken is nu de uitvoering van deze plannen aan de orde. “Ik wil bij het maken en uitvoeren van plannen medewerkers en leidinggevenden betrekken, maar ik moet bekennen dat ik dit niet altijd even makkelijk vind. Mijn valkuil is dat ik veel wil en ook nog eens met een hoge snelheid”. Na een periode van inventarisatie heeft Opmeer zijn strategisch plan ontwikkeld en afgestemd met het Management Team. Helaas hoorde daar ook een reorganisatie met gedwongen ontslagen bij. Een onderdeel van het strategisch plan is het onderzoeken en verbeteren van het Plezier (één van de kernwaarden van Hartsant) bij alle medewerkers. Hiervoor is externe expertise ingeschakeld omdat de verwachting was dat de openheid tegenover een externe partij groter zou zijn. “Plezier in het werk leidt tot tevreden klanten en dat leidt weer tot omzet”, is de redenatie van Opmeer. “En meer omzet leidt weer tot tevreden medewerkers”. In korte tijd zijn de medewerkers 1 op 1 geinterviewd en opvallend was dat het cijfer voor plezier voldoende was, in tegenstelling tot wat het Management Team verwachtte. Echter de medewerkers gaven duidelijk aan dat het cijfer met minimaal 1 punt zou moeten stijgen. Kortom genoeg werk aan de winkel. Het belangrijkste verbeterpunt lag in de communicatie. Mensen hadden het gevoel niet gehoord te worden, er was veel informele communicatie en vaak ook tegenstrijdige informatie. De intrede van werkoverleg is de eerste actie geweest, maar ook overleg tussen verschillende groepen is gestart. En dit laatste is gedaan aan de hand van werkelijke onderwerpen die leven bij Hartsant, zoals de Retouren werkwijze. “Prachtig om te zien dat mensen opbloeien en langzaam weer vertrouwen krijgen dat het beter gaat”, vertelt Opmeer. “We zijn op de goede weg, maar de markt is pittig en we hebben nog een hoop te doen. De markt voor top-kwaliteit imitatie-onderdelen is op dit moment heel interessant en wij zijn op weg naar de top in carrosserie en verlichting”. Op www.vandaag-is-anders.nl/ content/hartsant kunt u het actuele nieuws over de ontwikkelingen blijven volgen. gadgets Mynote Premium ii digitaliseer en bewaar alles wat u schrijft of tekent op normaal papier. MyNote Premium II - A4 formaat Digitaal Notitieblok met 32 MB geheugen. Het zal u ongetwijfeld ook weleens gebeuren dat u iets hebt opgeschreven en dit vervolgens later in de computer gaat zitten typen? U bent absoluut niet de enige die dit overkomt. Overal in Nederland gaan talrijke uren verloren met deze overbodige werkzaamheden. Bijvoorbeeld: Het maken van notities en aantekeningen tijdens een meeting, waarna ze in Microsoft Word nog moeten worden getypt. Dit levert vaak buitengewoon veel tijdsverlies en irritatie op. - Formulieren die op lokatie moeten worden ingevuld, waarna ze later op de zaak nog eens in een apart systeem moeten worden ingevuld war RSI klachten kan veroorzaken. - Afspraken die onderweg worden gemaakt en die vervolgens in een mailprogramma worden getypt. - Wanneer er tekeningen bij de afspraken horen moeten die apart worden gescand en als bijlage bij het mailbericht worden meegestuurd. - Uitvoeren van werkzaamheden aan de hand van een werkopdracht gevolgd door het vastleggen in een geautomatiseerd systeem. Te bestellen bij digitalinkpad­usb.nl/ boeken Wie verandert hier nu eigenlijk? Kiezen tussen sturing en zelfsturing in veranderprocessen Laura ten Ham & Antonie van Nistelrooij Uit een landelijk onderzoek onder ruim honderd managers die recent een grootschalig veranderproces in hun organisatie hebben afgerond, blijkt dat het hier bijna uitsluitend is gegaan om zogenaamde ‘planned change’trajecten. Het veranderproces heeft een lineair en eindig karakter met vooraf gedefinieerde stappen. De managers probeerden de handelingen van medewerkers te sturen in de richting van een vooraf gesteld einddoel. Kortom: de nadruk bij dergelijke veranderingen ligt op sturing door het management. Maar niettemin houden Laura ten Ham en Antonie van Nistelrooij in hun boek ‘Wie verandert hier nou eigenlijk?’ juist een aanstekelijk pleidooi voor het versterken van de zelfsturing in veranderprocessen. Dit pleidooi valt zeer te prijzen, maar het is nog maar de vraag of hierdoor iets gaat veranderen. Te bestellen bij managementboek.nl De MyNote II Premium kan voorzien worden van een standaard A4 notitieblok tot een maximale dikte van 13 mm. De MyNote Premium II wordt geleverd met een vernieuwde Inkpen. Deze pen heeft de vorm van een normale ballpoint pen en ligt daardoor nog lekkerder in de hand dan de oude MyNote Inkpen. Zo kunt u nog beter aantekeningen maken op uw digitaal notitieblok.
Hoe zorg je dat jouw dagstart succesvol wordt zodat prestaties en plezier toenemen?

Hints en Tips Succesvolle Dagstart


Page 2
Inhoudsopgave 1 Inleiding ........................................................................................................................ 4 1.1 Doel ................................................................................................................................................................................ 4 2 Hoe ziet een dagstart er uit? ......................................................................................... 5 2.1 Dagstart agenda ....................................................................................................................................................... 5 2.2 Afspraken .................................................................................................................................................................... 5 2.3 De borden .................................................................................................................................................................... 5 2.4 Haalplicht .................................................................................................................................................................... 6 2.5 Wat is het resultaat van de dagstart? .............................................................................................................. 6 2.6 Waarom zou je er niet mee starten .................................................................................................................. 7 2.7 Werkvormen .............................................................................................................................................................. 7 2.8 Roulatie ........................................................................................................................................................................ 7 3 Onderwerpen in een dagstart ....................................................................................... 8 3.1 Groeimodel dagstart ............................................................................................................................................... 8 3.2 Mogelijke dagstart onderwerpen ..................................................................................................................... 9 4 Succesfactoren voor het houden van dagstarts ........................................................... 10 4.1 Factor 1 : LSD ......................................................................................................................................................... 10 4.2 Factor 2 : Feedback .............................................................................................................................................. 10 4.3 Factor 3 : Opvolging ............................................................................................................................................. 10 4.4 Factor 4: Waarderen ........................................................................................................................................... 11 4.5 Factor 5: Kies kleine en makkelijke veranderingen .............................................................................. 11 4.6 Factor 6: Lean kennis ......................................................................................................................................... 11 5 Dagstart en het groter geheel ..................................................................................... 12 6 Teamontwikkeling ...................................................................................................... 12 7 Leiderschapsontwikkeling ........................................................................................... 13 8 Afsluiting .................................................................................................................... 14 Bijlage A Wat levert betrokkenheid op ............................................................................. 15 Bijlage B WWK-model ....................................................................................................... 16 Bijlage C Belangrijke Lean begrippen ................................................................................. 17 Bijlage D Concrete onderwerpen in een dagstart .............................................................. 18 Bijlage E Feedback ............................................................................................................ 19 Bijlage F Teamontwikkeling .............................................................................................. 21 Startfase ................................................................................................................................................................................ 21 Strijdfase .............................................................................................................................................................................. 22 Samenfase ............................................................................................................................................................................ 24 Slotfase .................................................................................................................................................................................. 25 Oog voor dynamiek ......................................................................................................................................................... 26 Sturen van dynamiek ...................................................................................................................................................... 28 Bijlage G Checklist succesvolle dagstart ............................................................................ 29 Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 2 Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 3
Page 4
1 Inleiding De ‘dagstart’ is een dagelijkse korte overlegvorm met het team of afdeling. De dagstart kent veel voordelen en is door haar eenvoud snel toe te passen. Maar voor een blijvend succes is meer nodig. Dit document heeft tot doel je te helpen en te inspireren om er voor te zorgen dat de dagstart een blijvende overlegvorm binnen BEDRIJFABC wordt. 1.1 Doel In een beperkte vorm kan het doel van het houden van dagstarts als volgt worden beschreven: gebruik de kennis en kunde van medewerkers om te zorgen voor verbeteringen. Een ruimere definitie dekt meer de lading: 1. benutten kennis/kunde medewerkers en het verbeteren bedrijfsprestaties; 2. door medewerkers te betrekken bij het bedenken en realiseren van verbeteringen zal plezier in het werk en de betrokkenheid toenemen. Tevens zal trots op het werk en trots op het bedrijf toenemen. Zie bijlage A; 3. de dagstart zorgt voor transparantie en openheid. Iedereen weet wat er die dag verwacht wordt en is op de hoogte wat gaande is. Gedurende de dag is er minder communicatie nodig; 4. de dagstart draagt ook bij aan de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden, bijvoorbeeld op het gebied van Communicatie, Feedback, Analyse en realisatie van verbeteringen; 5. en de dagstart draagt bij aan de ontwikkeling van een resultaatgericht en zelfstandig team, zoals nader beschreven in hoofdstuk 6. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 4 2 Hoe ziet een dagstart er uit? De dagstart is een dagelijks overleg, staand rond het prestatie- en verbeterbord met een vaste agenda dat 10 minuten duurt. Via de dagstart wordt duidelijk hoe de medewerkers de vorige dag hebben gepresteerd en wat de aandachtspunten voor vandaag zijn. 2.1 Dagstart agenda De agenda heeft een vaste indeling. Mogelijke onderwerpen zijn: 1 Bezetting 2 Mededelingen 3 Terugblik naar gisteren: 1 Wat ging goed? 2 Wat kon beter? Hoe gaan we dat voortaan doen? 4 Vooruitblik naar vandaag: 1 Wat zijn onze doelen? 2 Gaan we dat halen en zo niet: hoe dan wel? 3 Zijn er nog knelpunten en hoe lossen we die op? 5 Verbeteracties Dat lijkt best veel, maar een team dat hieraan gewend is, kan deze punten prima behandelen binnen 10 minuten. De dagstart houd je dagelijks zodat er routine ontstaat. Bij voorkeur aan het begin van de dag of dienst. 2.2 Afspraken Om iedereen (5 tot 10 deelnemers) actief en betrokken te houden, maak je de volgende afspraken: • Iedereen staat dicht om het verbeterbord en prestatiebord heen. • De dagstartleider stelt zoveel mogelijk vragen (kortom hij/zij is niet aan het zenden maar probeert ideeën en suggesties van de medewerkers te achterhalen) • Iedereen komt voorbereid naar de dagstart • Door in een kring te staan is er minder hiërarchie; iedereen heeft een bijdrage De focus ligt bij een discussie tijdens de dagstart niet op de mensen (‘wie’) maar op de processen (‘wat en hoe’). 2.3 De borden De dagstart is een Lean onderdeel en kent het prestatie- en verbeterbord. Dit zijn in het algemeen whiteboards die op de afdeling staan of hangen. Het prestatiebord geeft inzicht in de dagelijkse doelstellingen en prestaties en de bezetting. Punt 3 en 4 van de agenda gaan over de inhoud van dit bord. Het bord wordt vóór de dagstart gevuld met de meest recente gegevens. Het verbeterbord werkt als een actielijst. Elke medewerker kan nieuwe verbeterpunten gedurende de dag op het verbeterbord zetten. De volgende morgen worden de punten behandeld. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 5
Page 6
2.4 Haalplicht Er geldt een haalplicht, dus iedereen is er zelf verantwoordelijk voor dat hij weet wat er besproken is. De opmerking: “Dat wist ik niet, want ik was niet aanwezig.” is dus niet geldig. 2.5 Wat is het resultaat van de dagstart? Het resultaat is dat aan het einde van de dagstart elke medewerker weet wat vandaag van hem wordt verwacht, en dat het ook haalbaar is. Hij heeft antwoord gekregen op zijn vragen en heeft de leidinggevende alleen nog nodig bij onverwachte calamiteiten. Dus minder tussentijds-overleg. Elke medewerker is door de gesprekken in de dagstart goed op de hoogte waar de afdeling / team mee bezig is. Successen zijn een bevestiging van de goede weg en zorgen voor vertrouwen om meer complexe verbeteringen aan te pakken. De dagstart zorgt er voor dat het proces (en cultuur) van continue verbeteren op gang komt en blijft. Een dagstart kan verhelderend werken en is soms pittig. Medewerkers spreken elkaar aan en vragen elkaar om een mening. De leidinggevende treedt op als coach (zie hoofdstuk 7). Van een dagstart worden trouwens geen notulen gemaakt. Het bord moet voldoende duidelijk zijn. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 6 De resultaten van dagstart op langere termijn zullen ook herkenbaar worden door de persoonlijke ontwikkeling (vast te leggen in een skills-matrix, zie bijlage c). En natuurlijk moet effect merkbaar zijn in de reguliere KPI’s zoals productiviteit, kwaliteit, kosten ed. De meetbaarheid van de ontwikkeling van het team, kan gemeten worden met een specifieke Team-analyse vragenlijst, zoals beschreven op http://www.teamq.org 2.6 Waarom zou je er niet mee starten Natuurlijk zijn er ook geluiden waarom je niet met een dagstart zou moeten starten: 1. “het is tijdverspilling” 2. “de dagstart is elke dag hetzelfde, er is weinig response en medewerkers zijn passief” 3. “ik zie geen resultaat” Bij 10 medewerkers die deelnemen aan de dagstart is dit de tijd die wordt besteed: elke dag 10 minuten is per week 500 minuten en dat is ongeveer 1 werkdag per week en dus 50 werkdagen per jaar. Dat is inderdaad veel tijd, maar de opbrengsten zijn veel groter. De voordelen van een dagstart zitten in de verminderde communicatie gedurende de dag omdat iedereen weet wat verwacht wordt. Een dagstart vergroot betrokkenheid en plezier (zie bijlage A) en verlaagt de kans op fouten en misverstanden en is de motor voor continu verbeteren. 2.7 Werkvormen Om variatie aan te brengen maar ook om te werken aan de ontwikkeling van team is het mogelijk om diverse werkvormen af en toe te passen. Kies wat bij je past, maar probeer ook eens uit (de dagstart is ook voor de dagstart-leider een mogelijkheid om zich te ontwikkelen). Lijst met mogelijke werkvormen: 1. Sleutelspel om elkaar beter te leren kennen: doe alle autosleutel in een doos en laat 1 voor 1 een sleutel er uit halen (elke keer door een ander) en vertellen van wie de sleutel is en vooral waarom; 2. Turf de sfeer in het team door de duim omhoog te steken als het goed gaat en naar beneden als het niet goed gaat. Houd dit bij en bij herhaling kan je zien of er verbetering zit in het aantal duimen wat omhoog gaat; 3. Houd een schriftelijke enquête over dagstart a.d.h.v. een korte vragenlijst en bespreek de resultaten; 4. Skype met een klant of medewerker die niet op locatie kan zijn; 5. Koop / leen een boek met voorbeelden van werkvormen en laat je inspireren. 2.8 Roulatie Mocht je besluiten om te rouleren met een dagstartleider dan is het zaak om naast de vaste agenda ook te zorgen voor eenduidigheid qua aanpak en werkwijze. Tevens is het raadzaam om een soort van agenda voor de komende maand vast te leggen met Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 7
Page 8
onderwerpen uit paragraaf 3.2. zodat zeker gesteld wordt dat die onderwerpen aan de orde komen. In een dagstart zijn de volgende rollen te onderkennen: 1. de dagstart-leider, dit kan de manager zijn maar kan ook roulerend door de teamleden gedaan worden. Kenmerken van de dagstart-leider is een coachende stijl, goed in LSD (zie paragraaf 4.1) en bewaakt de agenda. 2. een notulist die op het bord notities maakt, dit kan ook de dagstart-leider zijn maar kan ook door iemand anders gedaan worden 3. deelnemer, dit zijn de deelnemers aan de dagstart 4. speciale rol van bijvoorbeeld aanjager (als de energie wat dealt zorgt hij/zij voor een wending) of doorvrager (iemand die goed in de gaten houdt of LSD (zie paragraaf 4.1.) plaatsvindt. 3 Onderwerpen in een dagstart Onderwerpen in de dagstart zoals productiviteit en kwaliteit kunnen op een bepaald moment redelijk standaard worden. Omdat de dagstart een prima middel is om ook te werken aan persoonlijke ontwikkeling en de ontwikkeling van het team hebben we in paragraaf 3.2 een groot aantal voorbeelden opgenomen van andere onderwerpen die tijdens de dagstart besproken kunnen worden. Hierdoor zal ook de kennis van de klant (VOC en VOB, zie bijlage C) toenemen waardoor er verbeter ideeën blijven komen. In een dagstart hoeven alle onderwerpen niet elke keer aan de orde te komen. Focus op uitzonderingen of zaken die speciale aandacht vragen. 3.1 Groeimodel dagstart Een dagstart van een beginnend team ziet er anders uit dan een dagstart bij een ervaren team. Het pad qua duur en qua aanpak verschilt per team. Hierna hebben we een groeimodel van een dagstart opgenomen: Fase 1: op gang brengen Er ontstaan al snel veel verbeter ideeën. Veelal teveel en daardoor is het goed om de eerste 2 weken deze te verzamelen en daarna stap voor stap de verbeteringen op te pakken. Er komt zicht op hoe het verbeter- en prestatie bord er uit komt te zien. Fase 2: routine Er ontstaat rust en de dagstart is een standaard dagelijks ritueel geworden. De betrokkenheid is toegenomen en resultaten zijn zichtbaar. De dagstart vindt binnen 10 minuten plaats. Het prestatie- en verbeterbord is niet aan wijziging onderhevig. Fase 3: koppeling bedrijfsdoelen In de dagstart worden af en toe de missie, visie en strategie van het bedrijf besproken. Ook wordt de koppeling gemaakt met de kernwaarden en er vindt reflectie op het verbeteren plaats. Fase 4: externe oriëntatie Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 8 Het team kijkt naar andere afdelingen en stemt daarmee af. Uitkomsten van bijvoorbeeld een Klant Tevredenheid Onderzoek of een benchmark wordt als belangrijk ervaren. Een bedrijfsbezoek wordt als normaal gezien om nieuwe inspiratie op te doen. 3.2 Mogelijke dagstart onderwerpen Met onderstaande tabel kan je variatie en meer diepgang in je dagstart brengen. In het begin zal het accent liggen op de standaardonderwerpen (zie 2.1.) Overweeg of je elke dag een item uit onderstaande lijst wil doen of bv alleen woensdag een speciale dagstart. Of 2x per week een speciale dagstart. Handig is om een planning voor week en maand te maken met te behandelen onderwerpen. 1 4 5 6 7 onderwerp in dagstart kernwaarden 2 missie / visie / strategie 3 vertel iets over Belbin of teamontwikkeling klant aan het woord, uitkomst MTO, KTO andere afdeling aan het woord reflectie op de dagstart (hoe doen we het / kan de dagstart beter en hoe) reflectie op verbeteren (hoe zijn we bezig / wat al bereikt / is de aanpak oké); vertel hoeveel verbeter ideeën zijn ingebracht en hoeveel gerealiseerd; doe een week- of maandterugblik. 8 wat vind je een inspirerend bedrijf en vooral waarom 9 refereer aan het nieuws wat je op tv/radio hebt gezien/gehoord 10 de standaard onderwerp: ziek / in dienst / uit dienst / opleiding / feest / beurs / evenement / kwartaalcijfers van het bedrijf 11 One Point Lesson (Lean begrip) 12 13 over Lean 5S acties 14 15 16 17 18 vermoedelijk wordt wel eens een ander bedrijf bezocht; vertel daar over; wat viel op / wat inspireerde; idem i.g.v. een beursbezoek leg wat meer uit over Lean laat een medewerker iets over een verbeterproject vertellen, waar hij/zij bij betrokken is vertel iets over verbeteringen bij andere teams/afdelingen vertel iets over ergonomie; of laat iets vertellen laat iemand iets over zijn/haar opleiding vertellen (geen overhoring maar pure interesse) 19 hoe ga je om met nieuwe teamleden; laat ze hun frisheid gebruiken 20 laat de directie of iemand van het MT een keer Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 Hoe vaak per 6 maanden 4 2 2 2 2 4 Groeifase (zie par 3.1.) 2 2 3 3 3 2 4 2 2 4 2 2 >=4 1 2 4 2 2 2 2 2 1 4 1 1 4 1 1 2 3 3 3 3 3 9
Page 10
meekijken en input leveren ========== 48 In Bijlage D staan een aantal van bovenstaande onderwerpen nader geconcretiseerd. 4 Succesfactoren voor het houden van dagstarts Onderstaand zijn 6 succesfactoren voor het houden van dagstarts opgenomen. 4.1 Factor 1 : LSD LSD staat voor Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Het gaat er om dat je geen aannames doet en goed doorvraagt tot je het echt begrijpt. Toets of je het goed begrijpt door af en toe het gesprek samen te vatten. En stel vooral open-vragen. Belangrijk is dat iedereen aan bod komt. 4.2 Factor 2 : Feedback In een dagstart worden zaken besproken die goed zijn gegaan en die beter hadden gemoeten of fout zijn gegaan. Naast analytische vaardigheden zijn vooral communicatieve vaardigheden nodig om dit op de juiste manier te zeggen. Vooral feedback geven blijkt in de praktijk lastig te zijn. Je geeft feedback altijd over iets wat een medewerker gedaan heeft, niet over hoe hij of zij is. Benoem alleen gedrag dat veranderd kan worden. Met deze 7 ‘regels’ kom je al een heel eind 1. Benoem gedrag dat iemand kan veranderen 2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag 3. Spreek in de ik-vorm 4. Laat de ander reageren 5. Vertel het gewenste gedrag 6. Geef feedback op het juiste moment 7. Verken oorzaken en oplossingen Wil je meer weten bekijk bijlage E Feedback geven en ontvangen kan je leren, maar om feedback te kunnen geven of nemen is er binnen je organisatie ook een cultuur noodzakelijk waarin feedback mogelijk is. 4.3 Factor 3 : Opvolging Een dagstartbord staat niet op zichzelf (zie hoofdstuk 5). Opvolging in de lijn en door de organisatie heen borgt het succes en vergroot het verbeterpotentieel. Ook managers moeten dus aan de bak (voorbeeldgedrag), management support is onvoldoende, commitment is een vereiste. Dat betekent dat in de dagstart gemaakte afspraken opgevolgd en nageleefd moeten worden. En het betekent dat er adequate opvolging Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 10 gegeven moet worden aan geopperde verbetersuggesties. Medewerkers stoppen met nieuwe verbetersuggesties als ze merken dat er niets meegedaan wordt (en soms gebeurt er wel iets maar wordt er niet over de voortgang gecommuniceerd). Medewerkers moeten ook de ruimte krijgen om verbetersuggesties uit te werken en verbeteringen te realiseren. 4.4 Factor 4: Waarderen Bij een dagstart gaat het om verbetermogelijkheden te benutten en het accent zou dan kunnen liggen op wat niet goed gaat. Dit werkt niet motiverend. Raadzaam is om te benoemen wat al goed gaat en wat nog beter kan. Dit wordt Appreciative Inquiry (AI) genoemd. AI is een aanpak voor organisatieverandering waarbij mensen samen onderzoeken wat er werkt in plaats van wat er verkeerd gaat. AI verlegt de focus van problemen naar perspectief. En verschuift het accent van ontkennen, klagen en kritiek geven naar verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap en samenwerken. Dit levert de creativiteit, betrokkenheid, acties en initiatieven op die nodig zijn om veranderingen succesvol te realiseren. 4.5 Factor 5: Kies kleine en makkelijke veranderingen Mensen vinden veranderen lastig, zeker als het hun eigen functioneren betreft. Het doorvoeren van kleine veranderingen en dit regelmatig te doen, werkt beter dan enkele grote veranderingen proberen door te voeren. En het blijkt dat het niet raadzaam is te beginnen met de beste verandering (die het meeste oplevert) maar te beginnen met een makkelijke verandering die de meeste kans van slagen heeft (zie bijlage B). 4.6 Factor 6: Lean kennis De dagstart past heel goed bij de Lean filosofie (respect voor mensen / continu verbeteren) en kennis van Lean is een grote pre. Lean leert medewerkers anders naar hun werk te kijken door de wensen van de klant centraal te stellen en verspillingen op te sporen en weg te nemen. Zie Bijlage C voor meer informatie over Lean. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 11
Page 12
5 Dagstart en het groter geheel De dagstart heeft zoals aangeven meerdere doelen. Om een goed en vooral blijvende dagstart te houden is het van belang om goed te beseffen hoe de dagstart in het groter geheel past. Duidelijkheid en concrete doelen is waar de meeste mensen behoefte aan hebben. De Dagstart is een middel om prestaties van het team en dus de status van de doelen zichtbaar en bespreekbaar te maken. Bij de introductie van een Dagstart gaat het vaak als eerste om duidelijk te krijgen wat de doelen zijn en in welke mate die behaald worden. Als de prestatie onder de norm zijn dan is het prioriteit om op norm te komen. Daarna kan volgens de Lean filosofie het ‘streven naar perfectie’ plaatsvinden. Let wel: het gaat hier niet om harder werken maar om slimmer werken. Ideeen en verbetersuggesties van medewerkers zijn hiervoor cruciaal. In de dagstart wordt onderscheid gemaakt in 2 soorten verbeteringen. De eerste soort zijn verbeteringen die direct opgepakt kunnen worden, bijvoorbeeld als afgesproken wordt dat Piet gaat helpen om een bepaalde achterstand weg te werken. De tweede soort noemen we ‘verbeter suggesties’. Deze komen op een lijst en worden niet in de dagstart besproken, want dat kost teveel tijd. Op een ander moment wordt, vaak in een kleinere groep, uitgebreider over deze verbetersuggesties gesproken. Om de dagstart succesvol te laten verlopen is kennis van de klant nodig en vraagt de dagstart om kennis / vaardigheden van het team (zie hoofdstuk 6) en de leider (zie hoofdstuk 7). 6 Teamontwikkeling Teamdynamiek, de manier waarop teamleden samenwerken, is een krachtig verschijnsel. Dat zie je bijvoorbeeld in de sport sterke collectieven winnen alles wat er te winnen valt. Winnende teams stralen onoverwinnelijkheid uit terwijl bij de teams waar het misgaat ook werkelijk alles mis lijkt te gaan. Hoe kan dat nu? Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 12 Ieder team doorloopt in zijn bestaan een bepaalde ontwikkeling die erg lijkt op de leeftijdsfasen van een mens. Van grote afhankelijkheid van zijn ouders komt een mens vervolgens in een opstandige fase voordat hij zelfstandig en volwassen wordt – om uiteindelijk na zijn oude dag te sterven. Een team kent: • een startfase waarin de teamleden afhankelijk zijn van de teamleider; • een strijdfase waarin onderlinge relaties hun vorm krijgen; • een samenfase waarin het team effectief functioneert; • een slotfase waarin het team afscheid neemt. In elke fase in de teamontwikkeling hebben de teamleden verschillende behoeftes. Effectief leiderschap betekent dat je als teamleider je stijl aanpast aan die behoeftes. Ook de wijze van communiceren, het omgaan met conflicten en de besluitvorming verlopen anders in de verschillende ontwikkelingsstadia. Effectieve teams blijken steeds op dezelfde punten goed te scoren. Er zijn 4 Dimensies die van doorslaggevend belang zijn voor het succes van teams: 1. Bestaansrecht: hiervoor zijn wij bij elkaar 2. Inrichting: zo zijn wij georganiseerd 3. Dynamiek: zo werken wij samen 4. Omgeving: dit is het krachtenveld Een goede uitwerking en afstemming van deze 4 dimensies is essentieel voor succesvolle samenwerking. Doe hier een verkorte versie van de teamscan: https://menseninbedrijf.nl/teamscan/ Voor meer informatie zie bijlage F. 7 Leiderschapsontwikkeling Er zijn ondertussen vele soorten leiderschap benoemd en beschreven. Wij houden het hier beperkt tot 2 soorten. 1. Transactioneel leiderschap Transactioneel leiderschap gaat uit van principes van ruil. Verondersteld wordt dat het gedrag van medewerkers gestuurd wordt door het zoeken naar aangename en vermijden van onaangename gevoelens. Leidinggevenden moeten dus ruilprincipes hanteren die tot bevrediging leiden (de medewerkers krijgen een beloning voor hun bijdrage), en met negatieve sancties kunnen ze ongewenst gedrag bijsturen. Veel vormen van management zijn vormen van transactioneel leiderschap. 2. Transformationeel leiderschap Transformationeel leiderschap gaat er van uit dat medewerkers hun motivatie niet alleen ontlenen aan extrinsieke factoren, maar ook aan intrinsieke factoren. Gedrag wordt niet alleen gemotiveerd door de beloningen, maar ook door het proces dat naar die beloningen leidt. Een leider moet daarom in staat zijn om ook zaken als normen, waarden, behoeften en capaciteiten te beïnvloeden. Voor een succesvolle dagstart heeft deze stijl de voorkeur. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 13
Page 16
Bijlage B WWK-model Mensen zijn bereid te veranderen en eigenaarschap te tonen voor de verandering als ze ‘weten’ wat de verandering betekent, als ze de verandering ‘willen’ en als ze de verandering en de nieuwe manier van werken aan ‘kunnen’. ‘Weten’ doordat de noodzaak voor verandering duidelijk is, wat het doel is en wat dit voor het dagelijkse werk betekent. (‘what is in it for me’) ‘Willen’ doordat ze betrokken zijn bij de verandering, vertrouwen hebben in een goed vervolg en gemotiveerd zijn om daar actief aan met plezier en trots aan bij te dragen. ‘Kunnen’ doordat hun kennis en ervaring in overeenstemming zijn of worden gebracht met de nieuwe eisen en ze de tijd en middelen krijgen die nodig zijn om op de nieuwe manier te kunnen werken. De praktijk leert dat projecten en verandertrajecten vaak stroef verlopen terwijl het unieke gelegenheden zijn om talent bij medewerkers en leiding te ontdekken en te ontwikkelen. Ze worden immers uitgedaagd om buiten hun reguliere werk een bijdrage aan de verandering te leveren. Veranderprojecten kunnen leuker, leerzamer en vooral succesvoller zijn. Gun je team de tijd voor de verandering. Veranderen is wennen en het is ook afleren en aanleren van gedrag. Doe kleine stappen zodat er vertrouwen onstaat. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 16 Bijlage C Belangrijke Lean begrippen 1. Klantwaarde / VOC De basis van Lean is de waarde die klant wenst of eist. Alles waar de klant voor wil betalen heeft waarde. In Lean noemen we deze waarde Value en die wordt beschreven in een zogenaamde Value Stream Map. Wat de klant wil wordt in Lean ook wel Voice of the Customer (VOC) genoemd. Het KANO model is hier zeer handig voor. Daarnaast heb je ook Voice of the Business (VOB). 2. Verspilling / Waste Als wat geen waarde toevoegt heet Waste of verspilling. Lean kent 8 vormen van verspillingen zoals wachten, fouten, transport, voorraad, overprocessing, bewegen, overproductie. En het niet benutten van talent van medewerkers wordt als verspilling gezien. 3. Kaizen Om een verbetersuggestie om te zetten in een werkelijke verbetering moet veelal eerst goed nagedacht worden over het probleem en de oorzaak. Feiten en data verzamelen hoort daarbij. De aanpak wordt Kaizen genoemd. 4. 5S Dit is een aanpak om de werkplek en werkomgeving schoon en veilig te houden. En er voor te zorgen dat de productiviteit optimaal is. 5. One Point Lesson Dit is een korte uitleg met wat / hoe / waarom en dat op 1 pagina. 6. Skills-matrix In een skills-matrix wordt vastgelegd wie welk proces in welke mate beheerst. Dit vastleggen is geen doel op zich. De matrix wordt gebruikt om gericht te werken aan de ontwikkeling van vaardigheden van medewerkers en dus het team om zo de prestaties richting de klant te verbeteren. 7. KANO In het KANO model wordt een onderscheid gemaakt tussen a. Dissatisfiers/basics b. satisfiers c. delighters Zie voor meer informatie over Lean http://www.lean-wiki.nl . Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 17
Page 18
Bijlage D Concrete onderwerpen in een dagstart 1 Vraag We zijn nu een tijdje bezig met dagstarts en verbeteren. Hoe vind je dat we dit als groep/team doen? Omgaan met mogelijke reacties Er is geen goed of fout antwoord, het gaat er om dat mensen reageren en dat jij doorvraagt. Bijvoorbeeld als iemand zegt “het gaat wel erg langzaam”, dan kan je vragen waarom en hoe hij/zij het sneller wil laten verlopen, of waar hij/zij het mee vergelijkt. Kortom achterhaal wat er leeft om zo te bepalen of en hoe het beter kan. 2 Vraag Wat vind jij een voorbeeld van een goed bedrijf (en vooral waarom); wat vind jij een voorbeeld van een slecht bedrijf (en waarom)? Omgaan met mogelijke reacties Er is geen goed of fout antwoord, het gaat er om dat mensen reageren en hiermee achterhalen wat zij belangrijk vinden (kan zijn service, flexibiliteit, betrouwbaarheid of veiligheid of carriere-mogelijkheden) 3 Vraag Wat betekenen de kernwaarden van BEDRIJFABC voor ons dagelijkse werk (opsomming kernwaarden) en hoe geven we daar volgens jou nu invulling aan? Omgaan met mogelijke reacties Hier moet je zelf natuurlijk wel weten wat de kernwaarden zijn en wat ze betekenen. 4 Vraag BEDRIJFABC heeft als doel “Doel opnemen”. Wat vind jij daarvan en hoe vullen we dat in? Omgaan met mogelijke reacties Elk antwoord is bruikbaar. Ook hier gaat het er om om te polsen wat er speelt en hoe mensen denken. En wellicht dat je dit denken moet bijstellen Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 18 Bijlage E Feedback Je geeft feedback altijd over iets wat een medewerker gedaan heeft, niet over hoe hij of zij is. Benoem alleen gedrag dat veranderd kan worden. Met deze 7 ‘regels’ kom je al een heel eind 1. Benoem gedrag dat iemand kan veranderen 2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag 3. Spreek in de ik-vorm 4. Laat de ander reageren 5. Vertel het gewenste gedrag 6. Geef feedback op het juiste moment 7. Verken oorzaken en oplossingen 1. Benoem gedrag dat iemand kan veranderen Je geeft feedback altijd over iets wat een medewerker gedaan heeft, niet over hoe hij of zij is. Beschrijf alleen gedrag dat veranderd kan worden. – Fout is: ‘Je hebt een onprettig stemgeluid’. – Goed is: ‘ Ik heb er last van als je loopt terwijl je telefoneert. Het leidt me af en ik kan me niet concentreren op mijn werk zodat ik fouten maak’. 2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag Feedback waarin de woorden ‘altijd’ of ‘nooit’ voorkomen slaan de plank mis. Als je tegen een medewerkers zegt: ‘Jij ruimt nooit op voordat je naar huis gaat’ kan hij/zij heel gemakkelijk zeggen: ‘Jawel hoor, en gisteren in de avonddienst heb ik jouw troep nog op moeten ruimen.’ Zo loopt feedback uit op een welles-nietes spelletje. • Als je het volgens de regels doet moet je zeggen: • ‘Ik wil het even met jou hebben over de dagdienst van gisteren. Het viel me in de avonddienst op dat er nog lege pallets stonden bij de expeditie’ 3. Spreek in de ik-vorm Het gaat erom dat je jouw waarneming beschrijft en het gevoel dat dit bij jou opriep. Als je met ‘jij’ begint klinkt het al snel beschuldigend. Dat maakt dat de ander al snel in de verdediging schiet. • Een ik-boodschap is: ‘Ik word erg afgeleid als ik je hard hoor praten’ • Een jij-boodschap is: ‘Jij praat te hard.’ • Een jij-boodschap zegt dat de ander iets fout doet, een ik-boodschap zegt dat je het graag anders wil (wenst) en je nodigt je gesprekspartner uit om het daarover te hebben. 4. Laat de ander reageren Geef de ander de gelegenheid om te reageren op wat je gezegd hebt. Hou gewoon even je mond dicht, hoe moeilijk dat ook kan zijn in je opwinding. Vraag of de medewerker je heeft begrepen, als dat niet het geval is licht je boodschap dan toe met enkele voorbeelden. Durf ook om een reactie te vragen: ‘Begrijp je wat ik bedoel?’ Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 19
Page 20
5. Vertel het gewenste gedrag Je wilt graag dat de medewerker zijn / haar gedrag verandert. Je kunt daarbij helpen door duidelijk aan te geven wat je graag wilt. ‘Ik zou het prettig vinden als je voordat je naar huis gaat nog even rondkijkt of alles opgeruimd is en of alle het werk goed is overgedragen’ 6. Geef feedback op het juiste moment Feedback is het meest effectief wanneer het direct gegeven wordt na het betreffende gedrag. Denk daarbij wel aan de tijd en de plaats: in de kantine waar iedereen bij is, is niet zo geschikt. Het moment moet ook voor de ontvanger goed zijn, als de medewerker erg moe of emotioneel is kan het beter zijn de feedback even op te sparen. 7. Verken oorzaken en oplossingen Als de medewerker het met je eens is dat zijn/haar gedrag moet veranderen of dat hij/zij een taak moet herzien, kun je gaan praten over oorzaken en oplossingen. Neem voldoende tijd om te analyseren. Stel open vragen, luister heel goed om te verkennen wat mogelijke oorzaken van het gedrag zijn (niet goed ingewerkt, onzeker, vindt werk niet leuk…….). Zo geef je de medewerker de ruimte om zijn/haar gedrag toe te lichten. Vul niet in wat je dénkt wat de ander bedoelt maar maak duidelijk dat je graag wil helpen waar dat nodig. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 20 Bijlage F Teamontwikkeling Onderstaande tekst is gebaseerd op Hoera, een conflict! Van Margreeth Kloppenburg en Jaco van der Schoor https://www.managementboek.nl/boek/9789052619880/hoera-een-conflictjaco-van-der-schoor Teamdynamiek, de manier waarop teamleden samenwerken, is een krachtig verschijnsel. Dat zie je bijvoorbeeld in de sport sterke collectieven winnen alles wat er te winnen valt. Winnende teams stralen onoverwinnelijkheid uit terwijl bij de teams waar het misgaat ook werkelijk alles mis lijkt te gaan. Hoe kan dat nu? Ieder team doorloopt in zijn bestaan een bepaalde ontwikkeling die erg lijkt op de leeftijdsfasen van een mens. Van grote afhankelijkheid van zijn ouders komt een mens vervolgens in een opstandige fase voordat hij zelfstandig en volwassen wordt – om uiteindelijk na zijn oude dag te sterven. Een team kent: • een startfase waarin de teamleden afhankelijk zijn van de teamleider; • een strijdfase waarin onderlinge relaties hun vorm krijgen; • een samenfase waarin het team effectief functioneert; • een slotfase waarin het team afscheid neemt. In elke fase in de teamontwikkeling hebben de teamleden verschillende behoeftes. Effectief leiderschap betekent dat je als teamleider je stijl aanpast aan die behoeftes. Ook de wijze van communiceren, het omgaan met conflicten en de besluitvorming verlopen anders in de verschillende ontwikkelingsstadia. Startfase Stel je voor: je pikt vanaf de straat 6 willekeurige mensen op en zet ze in een ruimte bij elkaar. Je vraagt ze om samen een moeilijke puzzel op te lossen. Wat denk je dat er gebeurt? Het net gevormde team zal vermoedelijk onwennig om zich heenkijken, ‘waar zijn we nu verzeild geraakt?’ Ze zullen aan jou als opdrachtgever vragen gaan stellen: waarom zijn we hier, hoelang gaat dit duren, wat is de precies de bedoeling? Uiteindelijk zal het team aan de slag gaan. Ze zullen goed hun best doen. Als opdrachtgever blijf jij voor het team belangrijk. Ze zullen je om toestemming vragen als er een besluit moet worden genomen en het eindresultaat zal ter toetsing aan jou worden aangeboden. Herkenbaar? L L TL L L Bij beginnende teams in organisaties is vergelijkbaar gedrag te zien. Zoals een baby afhankelijk is van zijn ouders om eten te krijgen en te worden verschoond, zo is het team afhankelijk van zijn teamleider. In beginnende teams leven veel vragen: wat is precies de Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 21 L L
Page 22
bedoeling van dit team? Wat moeten we gaan doen? Wanneer moet het werk klaar zijn? Wat mogen we zelf en waar hebben we toestemming voor nodig? De verwachting is dat de teamleider deze vragen kan beantwoorden. Naast de afhankelijkheid van de teamleider is het in beginnende teams ook zo dat teamleden gedrag vertonen dat erop gericht is om niet buiten de boot te vallen. De teamleden willen bij het team horen en stellen zich de vraag ‘wat moet ik doen om erbij te horen’. Om niet buiten de boot te vallen zullen de teamleden elkaar niet afvallen, geen openlijke kritiek leveren en doen wat de anderen ook doen. Er is nog weinig onderling contact. Een klein managementteam van een overheidsinstelling, dat pas kort bij elkaar was, ging met elkaar twee dagen de hei op om te werken aan teamontwikkeling. Tijdens de programmaonderdelen werd er hard gewerkt. Het programma dat de externe begeleider had opgesteld werd keurig gevolgd. Opvallender was het gedrag in de pauzes en tijdens lunch en diner. De teamleden spraken nauwelijks met elkaar, ze spraken meer met anderen via hun mobieltjes dan met elkaar en zodra het mogelijk was trokken ze zich terug op hun hotelkamers. De enige die probeerde het gesprek gaande te houden was de manager van het team. Gedrag van de teamleden in de startfase Ÿ Afwachten wat de teamleider gaat doen; Ÿ Geen initiatief nemen; Ÿ Alle communicatie richten op de teamleider; Ÿ Vragen stellen; Ÿ Opvolgen van opdrachten; Ÿ Doen wat anderen ook doen. De teamleider De valkuil voor de teamleider in deze fase is dat hij het team blijft zien als een verzameling individuen met elk zijn of haar eigen behoefte. Als hij dat doet dan zal hij gedrag gaan vertonen dat te vergelijken is met een leidster van een kindercrèche: het rennen van kind naar kind. Als het ene kind het flesje heeft gehad en slaapt moet het andere kind drinken. En als dat klaar is heeft kind drie een schone luier nodig. Een dag gaat zo op aan verzorgen. In plaats van het verzorgen van individuen kan de teamleider ook werken aan het stimuleren van onderlinge relaties en de zelfstandigheid Strijdfase We vergeleken de ontwikkeling van een team met de ontwikkeling van een mens. Laten we die lijn eens doortrekken. Als een kind opgroeit wordt de afhankelijkheid van zijn ouders steeds kleiner. Het kind kan en zal steeds meer dingen zelf gaan doen. Hij krijgt vriendjes en vriendinnetjes gaat bij groepjes horen en gaat zich afzetten. Eerst tegen zijn ouders later ook tegen leeftijdgenoten. De puber is bezig met het ontwikkelen en uiten van een eigen identiteit. Hij gaat zich kleden zoals zijn vrienden doen en gaat naar de muziek luisteren die zijn vrienden ook draaien. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 22 Binnen teams kun je eenzelfde patroon zien. Na de startfase waarin de teamleider het middelpunt van communicatie is beginnen er binnen het team relaties te ontwikkelen. De teamleden ontdekken dat niet iedereen hetzelfde is. De waargenomen verschillen worden als lastig ervaren. Teamleden gaan zich storen aan het gedrag van anderen ‘Carla is altijd zo lang van stof tijdens de vergaderingen’, of ‘Dirk doet er alles aan om een wit voetje te halen bij de directie, erg collegiaal is het niet’. De onvrede uit zich in de wandelgangen. In kleine groepjes roddelen de teamleden over anderen. Ook de teamleider krijgt het zwaar te verduren hem wordt verweten onvoldoende sturing te geven of het ene teamlid voor te trekken boven het andere. Dit alles komt het onderlinge vertrouwen niet ten goede. De teamleden sluiten zich aan bij anderen die wél te vertrouwen zijn. Hierdoor ontstaan subteams. Deze teams zullen elkaar doorgaans niet steunen waardoor hardnekkige ineffectieve communicatiepatronen ontstaan. De strijdfase is een belangrijke fase. In deze fase leert het team om te gaan met verschillende en soms zelfs tegengestelde belangen. Het team ontwikkelt in deze fase vaardigheden die later in het bestaan goed van pas komen in het contact met anderen binnen en buiten de organisatie. L L TL L L L L Gedrag van de teamleden Ÿ Indirecte communicatie; Ÿ In kleine groepjes bespreken van gebeurtenissen; Ÿ In gezamenlijke vergaderingen profileren van positieve eigenschappen; Ÿ Onderlinge kritiek; Ÿ Vormen van coalities; Ÿ Bekritiseren van gedrag van de teamleider De teamleider De strijdfase is een lastige fase voor een teamleider. Hij zal het gevoel hebben de grip op het team kwijt te raken. Het is voor de teamleider in deze strijdfase van groot belang om onafhankelijk te blijven. Een valkuil is om teveel toe te trekken naar subgroepen die gewenst gedrag vertonen. Dit zal door de overige teamleden als afwijzing gezien worden. Het helpt het team als de teamleider in staat is de teamleden meer ruimte te geven en verantwoordelijkheden kan loslaten. Het is daarbij belangrijk dat de teamleider consistent voorbeeldgedrag vertoont, met andere woorden dat zijn gedrag voorspelbaar is. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 23
Page 24
Samenfase Na de puberteit komt de volwassenheid. De puber die zich in zijn gedrag aanvankelijk liet leiden door tegenafhankelijk, zal zich in toenemende mate onafhankelijk opstellen. Hij kiest zelf met wie hij wil omgaan, kleedt zich zoals hij zelf wil ( en niet zoals zijn vrienden dat voorschrijven) en draait de muziek die hij zelf mooi vindt. Zelfs de klassieke muziek van zijn ouders blijkt niet meer taboe. Ook deze ontwikkeling is zichtbaar in teams. Wanneer de teamleden er in slagen om de meningsverschillen uit de strijdfase op te lossen kan het gevoel ontstaan dat men samen de hele wereld aankan: ‘nu we deze moeilijke periode samen zijn doorgekomen kunnen we alle problemen aan’. De samenfase dient zich aan. In deze fase opereert het team als collectief. Verschillen die in de strijdfase als lastig werden ervaren vormen nu een bron van inspiratie. De teamleden maken gebruik van elkaars kwaliteiten. Ook werken ze zelfstandig en benutten de teamleider alleen als dat nodig is. Er is vertrouwen binnen het team en er wordt direct gecommuniceerd: er wordt kritiek gegeven, maar ook complimenten. In de vroege samenfase zal er een situatie zijn waarin het team zich als collectief afzet tegen de omgeving. Er is sprake van een ‘wij tegen de rest’ gevoel. Later zal in de samenfase ook ruimte zijn om samen te werken met anderen binnen en buiten de organisatie. TL L L L L L L Gedrag van de teamleden Ÿ Creatieve ideeën; Ÿ (Pro)actieve en initiërende houding; Ÿ Zelfstandig werken; Ÿ Bereidheid om van elkaar te leren; Ÿ Vragen in plaats van oordelen Ÿ Weerstand tegen de komst van nieuwe teamleden; Ÿ Optimaal benutten van aanwezige kennis, kunde en vaardigheden De teamleider De teamleider vervult in deze fase een coachende rol. Zeker in het begin van de samenfase zal de teamleider optreden als vertegenwoordiger van het team naar buiten toe. Later kan ook dit deel van de rol door teamleden worden overgenomen. Valkuil voor de teamleider in deze fase is dat hij te dicht bij het team wil blijven. De zelfstandigheid van de teamleden vraagt om besturing op afstand. Dit vraagt om een nieuwe houding van de teamleider. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 24 Slotfase Aan het leven van een mens komt een einde. Mensen die aan het einde van hunleven zijn gekomen kijken terug op dat is geweest. Ze ondernemen minder activiteiten en richten zich op het afscheid. Ook de levenscyclus van teams kent een einde. De slotfase van een team ontstaat wanneer een team ophoudt te bestaan of verandert van samenstelling. Dit kan verschillende oorzaken hebben. Zo kan het zijn dat een project simpelweg klaar is of dat er door een reorganisatie teams worden samengevoegd of opgeheven. De slotfase ontstaat ook wanneer er teamleden vertrekken of bijkomen. In dat geval houdt het team niet op te bestaan maar zal wel weer terugvallen naar de eerste fase. Hoe snel het team zich daarna doorontwikkeld hangt af van de nieuwe samenstelling en van de manier waarop het team is georganiseerd. In de slotfase wordt er teruggekeken op de tijd die is geweest, maar er zal door de teamleden ook alvast worden vooruitgekeken. Er is minder aandacht voor de nog lopende activiteiten. De onderlinge relaties worden weer losser en vaak is er sprake van regressie: een terugval in ontwikkelingsniveau. L L TL L L Gedrag van de teamleden Teamleden ervaren in deze fase tal van emoties, er kan sprake zijn van ontkenning, maar ook van boosheid of juist opluchting. Deze emoties tonen zich in de volgende gedragingen: Ÿ Veel samen willen zijn; Ÿ Organiseren van reünies; Ÿ Alvast afscheid nemen: niet meer verschijnen bij vergaderingen; Ÿ Terugtrekken, activiteiten alleen uitvoeren; Ÿ Ontkennen, extra hard gaan werken; Ÿ Strijden om het team te behouden. De teamleider Ook de teamleider heeft zijn eigen emoties bij het naderende teameinde. Tegelijkertijd ligt er in deze fase nog een belangrijke taak: de lopende activiteiten moeten gewoon worden afgerond en een aantal teamleden heeft behoefte aan ondersteuning bij het omgaan met het naderende teameinde. Valkuil in deze fase is dat de teamleider zijn eigen emoties teveel de boventoon laat voeren. Er wordt nu van hem een houding verwacht waarin hij zijn team ondersteunt en ook ruimte laat voor zijn eigen emoties. L L Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 25
Page 26
Oog voor dynamiek Grip krijgen op de dynamiek van je team begint bij het herkennen van wat er speelt binnen je team. De manier waarop je dat kan doen is door goed te kijken naar hoe de communicatie binnen je team verloopt. We onderscheiden 4 niveaus van communicatie: Inhoud Rationeel Procedure Interactie Emotie Emotioneel Kijk naar de volgende dialoog: Directeur: Het volgende punt in deze vergadering is het plan om nieuwe klanten te werven. Onze accountmanager heeft een idee. Accountmanager: We moeten een mailing uitsturen. Directeur: Accountmanager: Nee. Een mailing werkt het beste. Directeur: Accountmanager: Directeur: Een mailing? Nee toch. Weet je niks originelers? Accountmanager: Maar die vorige mailing heeft veel effect gehad. Directeur: Accountmanager: Nee, jij ligt altijd dwars als ik eens iets wil. Directeur: kind. Accountmanager: Ach barst. Zoek het dan ook maar uit. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 26 Maar de vorige keer hebben we ook al een mailing gedaan. De vorige mailing was ook heel duur. Ja maar als het nou veel nieuwe klanten oplevert? Toch wil ik het niet. Jij bent niet flexibel. Je wilt altijd je zin hebben. Je lijkt wel een klein De inhoud is het onderwerp dat besproken wordt. In dit geval bespreken de directeur en de accountmanager of een mailing een geschikte manier is om nieuwe klanten te werven. De procedure is de manier waarop het punt besproken wordt. In dit geval krijgt de accountmanager het woord van de directeur tijdens een teamvergadering. De interactie is de manier waarop de gesprekspartners met elkaar omgaan. Het patroon van interactie doet denken aan een tenniswedstrijd: de ene speler slaat de bal en de andere speler reageert daarop met een slag terug. Daarop moet speler één weer aan de bak. In de communicatie is het net zo. De accountmanager doet een voorstel en de directeur zegt dat hij het niet wil. Daarop herhaalt de accountmanager zijn voorstel (in andere bewoordingen) waarop de directeur opnieuw weigert. Deze slagenwisseling herhaalt zich zo een paar keer. De emotie beschrijft de gemoedstoestand van beide kemphanen. De emoties lopen hier steeds hoger op. Uiteindelijk maken beide elkaar verwijten en zijn behoorlijk boos en geïrriteerd. Hoe kunnen deze vier niveaus van communicatie nu helpen bij het herkennen van de dynamiek van je team? We hebben gezien dat de teamleden en de teamleider in elke fase specifiek gedrag vertonen. Wanneer je de communicatie binnen het team analyseert met behulp van de 4 niveaus van communicatie zal je veel opvallen. Onderstaande tabel helpt bij het analyseren van de fase waarin je team zich bevindt. Inhoud Start • Teamleden spreken positieve intenties uit • Inhoudelijke bijdragen vertonen veel overeenkomst Strijd • Veel verschillende inhoudelijke bijdragen • Bijdragen sluiten niet op elkaar aan. • Elk teamlid brengt zijn eigen punt in Samen • Relevante bijdragen • Oplossingsgericht bijdragen Procedure • Veel aandacht voor de procedure • Volgen van de agenda • De procedure lijkt een doel op zich • Veel aandacht voor straf en belonen: te laat komen, deadlines overschrijden etc. • Procedures zijn ondersteunend en functioneel Interactie • Veel vragen aan de teamleider • Reacties van teamleden lijken op elkaar • Veel discussie • Welles/nietes • Stellen ipv vragen • Indirecte communicatie • Conflicten • Eerst vragen, dan stellen • Aansluiten bij de ander • Directe communicatie • Directe feedback • Conflicten worden aangegaan en opgelost Slot • Weinig inhoudelijk bijdragen • Procedures raken in verval en worden niet meer nageleefd. • Samen terugkijken • Individueel vooruitkijken • Emoties zijn gericht op het naderende afscheid: boosheid, verdriet, opluchting. Emotie • Niet zichtbaar • Wat wel zichtbaar is is voorzichtig en positief • Zichtbare (soms hoog oplopende) emotie: boosheid, irritatie, teleurstelling. • Geen verdriet • Emoties zijn zichtbaar en bespreekbaar Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 27
Page 28
Sturen van dynamiek Je hebt nu gezien hoe je kunt herkennen in welke fase van teamontwikkeling de teams waarmee jij werkt zich bevinden. Dat is van belang. Nog belangrijker is te weten wat je kan doen om je team te sturen in de ontwikkeling. Een team in de startfase is gebaat bij het ontwikkelen van onderlinge relaties en kan verder ontwikkelen wanneer de zelfstandigheid gestimuleerd wordt. Concreet kun je je bezig houden met: • Het aanbieden van structuur; Ÿ Het maken van concrete afspraken; Ÿ Het stimuleren van het uitwisselen van meningen; Ÿ Het verdelen van taken en activiteiten; Ÿ Het samen vaststellen van doelen en resultaten; Ÿ Het organiseren van ‘samenmomenten’. Wanneer het team eenmaal in de strijdfase is gekomen heeft het baat bij consistent voorbeeldgedrag van de teamleider. Dat doe je onder andere door: • de eigen verantwoordelijkheid van teamleden te stimuleren; Ÿ communicatiepatronen neutraal te benoemen: dus niet in termen van goed en fout, maar in termen van observaties en effect; Ÿ je eigen positie en grenzen helder aan te geven en af te bakenen; Ÿ helder afgebakende taken te delegeren aan je teamleden; Ÿ het ondersteunen van het onderling feedback geven. In de samenfase kun je als teamleider meer afstand nemen. Wat je nog wel kan doen is: Ÿ Sturen op het proces van interactie en niet op de inhoud; Ÿ Belonen van creativiteit; Ÿ Confronteren en spiegelen; Ÿ Coachen in plaats van leiden; Ÿ Ruimte geven aan initiatieven, maar ook grenzen bewaken; Ÿ Stimuleren van de interactie met de omgeving. In de slotfase tenslotte wordt enerzijds ruimte gevraagd, anderzijds is soms intensieve ondersteuning van de teamleden nodig. Als teamleider kan je: Ÿ Concrete afspraken maken over de lopende taken; Ÿ Realistisch zijn over het naderende teameinde; Ÿ Ruimte geven aan de emoties die leven; Ÿ Erkennen dat er verschillende emoties zijn en daar begrip voor vragen; Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 28 Bijlage G Checklist succesvolle dagstart Bijgaande checklist kan je gebruiken als checklist voor een dagstart. En je kan het gebruiken om een dagstart te beoordelen en bij herhaling de vooruitgang te monitoren. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 29
Het wordt je beter in Continu Verbeteren (Kaizen)?

Hints en tips succesvolle Kaizens


Page 2
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Inhoudsopgave 1. Doel ............................................................................................................................. 3 2. Wat is Kaizen ............................................................................................................... 3 3. Voordelen van Kaizen .................................................................................................. 5 4. Aanpak Kaizen ............................................................................................................. 6 5. Hints en Tips voor succesvolle Kaizens ....................................................................... 11 6. Hulpmiddelen ............................................................................................................ 12 7. Lean Tools voor betere prestaties .............................................................................. 13 8. Kaizen checklist .......................................................................................................... 14 9. Relevante boeken ...................................................................................................... 15 Bijlage A Groene lijn ......................................................................................................... 16 Bijlage B The Toyota way .................................................................................................. 17 Bijlage C Kaizen kengetallen .............................................................................................. 18 Bijlage D Verspillingen ...................................................................................................... 19 Bijlage E Checklist Kaizen .................................................................................................. 21 Bijlage F WWK-Model ....................................................................................................... 22 Bijlage G Kaizen beleid BedrijfABC .................................................................................... 24 Bijlage H Kaizen formulieren ............................................................................................. 25 Bijlage I Visgraat diagram ................................................................................................. 27 Bijlage J Voorbeeld checklist Kaizen .................................................................................. 28 Bijlage K de 5 coaching vragen .......................................................................................... 29 Bijlage L Hints en tips ........................................................................................................ 31 Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 2 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 1. Doel Doel van dit document is medewerkers van BedrijfABC te ondersteunen in het succesvol bedenken en realiseren van verbetersuggesties en dat continu verbeteren op gang gehouden wordt. Uiteindelijke doel is natuurlijk meer waarde toevoegen aan de klant en meer plezier in het werk. En wat je zal merken is dat het bedenken en realiseren van verbetersuggesties ook bijdraagt aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Hierdoor draagt continu verbeteren ook bij aan een lerende en wendbare organisatie. Continue verbeteren is 1 van de pijlers van Lean (zie House of Toyota op http://lean-wiki.nl/leanoverview/lean-filosofie/) en wordt Kaizen genoemd. Leeswijzer In hoofdstuk 2 staat beschreven dat Kaizen zowel een filosofie is als een concrete aanpak. In hoofdstuk 3 worden de voordelen van Kaizen benoemd maar ook de belemmeringen. In hoofdstuk 4 is de aanpak en het proces van Kaizen uitgeschreven. De hints en tips voor succesvolle Kaizens staan in Hoofdstuk 5. Met de hulpmiddelen uit Hoofdstuk 6 en 7 kan je het verbeterproces en het verbeteridee goed uitvoeren, wat je met de beschreven checklist uit Hoofdstuk 8 kan monitoren. Als afsluiter is een korte lijst met relevante en interessante boeken opgenomen. Ook dit document streeft naar perfectie, dus jouw hints, tips en suggesties zijn zeer welkom. 2. Wat is Kaizen Stilstand is achteruitgang. En Charles Darwin zei “It Is Not the Strongest of the Species that Survives But the Most Adaptable”. De technologische ontwikkeling gaan snel, marktomstandigheden zijn constant aan wijzigingen onderhevig en ook wetgeving wijzigt vaak. Om op deze veranderingen in te spelen zijn er op hoofdlijnen 2 vormen: innovatieprojecten die vaak veel geld kosten en langdurig zijn en de tweede vorm is die van vele, vaak kleine, verbeteracties. Het slagingspercentage van de grote projecten ligt al jaren rond de 30% (zie bijlage A) en mede daardoor heeft de weg van continue verbeteren, frequente en vaak kleine verbeteracties, in veel gevallen de voorkeur. De slagingskans van kleine verbeteracties kent een gemiddelde slagingskans van 60%. Kaizen zit diep in de Japanse cultuur geworteld, toch zijn er ook vele Westerse bedrijven succesvol zijn met Kaizen. Kaizen is een filosofie met als betekenis “veranderen ten goede” en vaak vertaald naar “continu verbeteren”. Een andere definitie is "uiteen halen en opnieuw in elkaar steken op een betere manier". Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 3
Page 4
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Datgene wat uiteen gehaald wordt is meestal een proces, een systeem, een product of een dienst. “Kaizen leidt tot Lean” Kaizen is het proces van continue verbeteren. Maar het woord Kaizen wordt ook gebruikt om een verbetersuggestie te benoemen en aan te pakken. Deze aanpak staat in Hoofdstuk 4 beschreven. bron: http://www.leanproduction.com/kaizen.html Kaizen moet uitgevoerd worden met respect voor mensen, waarbij onder andere een cultuur van het leren van fouten hoort (Bijlage B). Zonder respect voor mensen kan continu verbetering niet plaatsvinden. Kaizen betrekt elke werknemer in het realiseren van veranderingen. Het is mogelijk dat Kaizen leidt tot 10 suggesties per werknemer per jaar (zie Bijlage C) en dat meer dan 90% hiervan geïmplementeerd wordt. Besef dat Kaizen een cultuurverandering betekent en er weerstand kan ontstaan en ook dat het lange adem betekent om het tot een dagelijkse routine te laten worden. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 4 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 3. Voordelen van Kaizen 1. Doordat er kleine verbeteracties worden opgepakt wordt er eerder en vaker resultaat geboekt dan de situatie dat verbeteringen geclusterd en release-matig (bijvoorbeeld 1 x 3 maanden) worden opgeleverd. 2. Het hiervoor genoemde punt zorgt ook voor een meer wendbare organisatie omdat de organisatie gewend raakt aan het continue verbeteren en aanpassen op gewijzigde omstandigheden 3. De Kaizen aanpak gaat uit van de kennis en kunde van de medewerkers die betrokken zijn bij het proces, hierdoor is de acceptatie van de nieuwe/gewijzigde werkwijze hoger dan de situatie waarin anderen (bv een staffunctie) bepalen hoe de nieuwe werkwijze moet luiden 4. Een ander voordeel van voorgaande punt is dat het deelnemen aan een Kaizen ook zorgt voor ontwikkeling van de medewerkers; hij/zij gaat vaak dingen doen en bedenken die ze nog niet eerder hebben gedaan. Hiermee wordt invulling gegeven aan het begrip “lerende organisatie”, zeker als ook reflectie en evaluatie onderdeel zijn van het dagelijks werk. 5. Kaizen is niet alleen gericht op verbetering van de prestaties maar ook verbetering van de moraal van medewerkers 6. Kaizen helpt om dingen af te maken (je start bewust en het is geaccordeerd en dat zou een stimulans moeten zijn om het af te maken) De nadelen van Kaizen zijn dat het langzaam lijkt te gaan doordat er relatief veel tijd gaat zitten in het verzamelen van gegevens en het goed doorgronden wat het werkelijke probleem is. Veel mensen zijn namelijk gewend om snel van probleem naar actie te gaan (want dat geeft zo’n lekker bevredigend gevoel) met als gevaar dat er een halfbakken oplossing wordt gerealiseerd en er slechts “pleisters geplakt” worden. Bij het bedenken en realiseren van Kaizens zijn de volgende belemmeringen mogelijk: 1 2 3 4 5 6 Weerstand tegen de verandering Tijd gebrek Ik benoem geen idee waardoor mijn collega’s worden ontslagen Als ik zeg dat we kunnen verbeteren dan zeg ik eigenlijk dat we problemen hebben en dat wordt niet gewaardeerd Ik kan wel een idee indienen maar er wordt toch gehoor aangegeven Kunnen mijn medewerkers dit wel Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 5
Page 6
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 7 8 9 10 11 Als manager verlies ik hierdoor het overzicht Het gaat toch goed, waarom moet het dan anders? Andere (mensen/teams) moeten veranderen, ik/wij niet Wat een gedoe allemaal, ik kom hier om dagelijkse werk te doen. Kijk uit voor “Veranderen om het veranderen” “Het gaat niet om harder werken, het gaat om slimmer werken” 4. Aanpak Kaizen Om succesvol in Kaizen te worden zijn 3 onderdelen belangrijk: 1. het proces van verbetersuggesties genereren 2. het proces van verbetersuggesties realiseren 3. het proces van monitoren en leren Onderdeel 1: Verbetersuggesties genereren Het proces van continu verbeteren is op hoofdlijnen heel simpel: ideeën genereren, registreren, selecteren, realiseren en feliciteren. Maar er zijn wel een Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 6 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) paar neteligheden: in het ideeën genereren zijn er voorwaarden nodig zoals vertrouwen; raken mensen hun baan kwijt?; gaan anderen met een ingebracht idee aan de haal? Daarom is Teamontwikkeling zo belangrijk en speelt de kwaliteit van leiding een belangrijke rol. Een ander aandachtspunt is dat medewerkers goed moeten snappen wat de klant wil (Voice of the Customer / VOC) om zo te kunnen bepalen wat Verspillingen (zie bijlage D) zijn of anders gezegd welke activiteiten geen waarde toevoegen voor de klant. Ook moet duidelijk zijn waar BedrijfABC naar toe wil, het zogenaamde True North. En wat de kernwaarden en strategie zijn. (Voice of the Business / VOB). En de laatste en zeker niet minst belangrijke is Voice of the Employee (VOE). Verbetersuggesties kunnen in de dagstart genoemd worden of tijdens een speciale bijeenkomst zoals een workshop of brainstorm. Het lijkt erg administratief om elke verbetering vast te leggen, maar juist voor de moraal is het goed om zicht te hebben op hoeveel suggesties succesvol zijn gerealiseerd en bij voorkeur wat ze hebben opgebracht. Schematisch ziet het proces van verbetersuggesties genereren er als volgt uit. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 7
Page 8
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Het is raadzaam om alle ideeën en suggesties te registreren hoe vreemd en onhaalbaar ze soms ook mogen lijken. “Als je denkt wat je altijd dacht Zie je wat je altijd zag Doe je wat je altijd deed Krijg je wat je altijd kreeg” Onderdeel 2: Verbetersuggesties realiseren Het realiseren van een verbetersuggestie vindt in teamverband plaats. Hier is diversiteit belangrijk, zodat vanuit meerdere invalshoeken gekeken wordt. Afhankelijk van de inhoud van de verbetersuggestie is het verbeterteam klein of groot; bestaat het uit medewerkers van de eigen afdeling of ook andere afdelingen of ook leveranciers en klanten. De duur is ook afhankelijk van de moeilijkheid en de urgentie. Indien gewenst kan een speciaal “Kaizen-event” plaatsvinden dat bijvoorbeeld 5 volle dagen duurt. Deze aanpak is bedoeld om direct wijzigingen in de procesgang en fysieke opstelling uit te testen en door te voeren. Maar wat de aard en de doorloop ook moge zijn de aanpak bestaat altijd uit dezelfde 6 stappen: Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 8 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 6stappen Analyseer de feiten Maak een visgraat “6x Waarom” Bepaal de oorzaak 3 4 Genereer verbeterideeën Implementeer Genereer gezamenlijk verbetermogelijkheden Kies en prioriteer, denk aan True North Leg vast in een A3 5 Maak een plan. Krijg akkoord. Voer het uit Denk aan draagvlak en zorg voor blijvend resultaat Beter veel kleine stappen dan enkele grote Een Kaizen met deze heldere 6 stappen zorgt voor blijvende resultaten en gemotiveerde medewerkers. Het resultaat: P Blijvende resultaten P Gemotiveerde medewerkers Op naar het volgende probleem Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl 6 Controleer de resultaten Zorg voor standaards Draag over Leer en evalueer Borging Kijk op de werkvloer Meet zelf Schets de VSM Denk nog niet in oplossingen Kaizen Kaizen betekent continu verbeteren. Als manier om te streven naar perfectie en het maximaliseren van de klantwaarde. Verzamel de feiten 2 1 Definieer het probleem Defineer het probleem en doelstelling Wat moet er beter en waarom Hoe past dit in True North Weet wat de klant wil (Kano) Maak het concreet P Tevreden klant Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 9
Page 10
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Op het eerste gezicht zijn de 6 stappen logisch en eenvoudig. Het moeilijke zit in de eerste 3 stappen daar de meeste mensen al snel in oplossingen en in acties willen denken. De tijd nemen voor een goede analyse om zo te komen tot de kern (rootcause) is voor veel teams best lastig. Het grote voordeel om in de eerste 3 stappen de tijd te nemen is dat er een juiste oplossing komt en niet een oplossing die achteraf of na verloop van tijd toch niet afdoende blijkt. 1. Beschrijf het probleem 1. Benoem wat het probleem is en waarom dit een probleem is. Dit lijkt vaak makkelijk maar een goede probleem-beschrijving kan best lastig zijn. 2. Formeer het team om het probleem nader te verkennen en op te lossen 3. Bedenk goed wat de klant verwacht en waarom het in de ogen van de klant een probleem is. 2. Verzamel de feiten 1. Ga op de werkvloer kijken en meten wat het probleem is. Maak een schets van het proces (in Lean heet dat een Value Stream Map) en voorzie dat proces van kengetallen. 2. Het moeilijkste is in deze stap om nog niet in oplossingen te denken! 3. Analyseer de feiten 1. Analyseer de feiten en hierbij kan je gebruik maken van een zogenaamd visgraat-diagram, doorvragen (6xWaarom) of andere Lean-tools zoals genoemd in Hoofdstuk 6. 4. Genereer oplossingen 1. Bedenk als team wat mogelijke oplossingen zijn en kies de oplossing(en). 2. Denk hierbij ook weer aan wat de klant wil/verwacht. 5. Realiseer en implementeer 1. Maak een plan en planning (Wie doet wat en wanneer), denk ook training en opleiding en communicatie over de voortgang. En aan het opstellen van werkinstructies. 2. Vraag akkoord voor de uitvoering. 3. Zorg dat de oplossing(en) gerealiseerd worden en in gebruik genomen worden. 6. Borging 1. Controleer of het probleem weggenomen is en zorg dat het niet meer terugkomt. Controleer niet alleen kort nadat probleem is verholpen maar controleer ook bv 3 maanden later. Stel bij indien nodig. 2. Evalueer de aanpak en samenwerking en leer voor de volgende verbetering. Met de voorgaande stappen doorloop je de zogenaamde PDCA-cyclus: Plan-DoCheck-Act. In bijlage E is voorgaande als checklist opgenomen. De inhoud (scope) van een verbetersuggestie is veelal als volgt weer te geven: Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 10 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Om van de huidige situatie A naar de gewenste situatie B te komen moet niet alleen het werkproces aangepast worden. Het vermogen om te veranderen (denk aan de veranderbereidheid van medewerkers) zal ook nodig zijn om naar B te gaan. En binnen het team is ook ontwikkeling noodzakelijk om B te bereiken, denk aan de rol van leiding en mate van zelfstandigheid van de teamleden. Belangrijk is dat de kennis en kunde van medewerkers benut worden. Bij procesontwikkeling kan trouwens ook een aanpassing in het IT-systeem van toepassing zijn. Onderdeel 3: monitoren en leren Het derde proces, na het genereren en realiseren, bevat het monitoren van de voortgang van de individuele verbeteringen maar ook hoeveel verbeteringen worden ingediend en succesvol worden gerealiseerd. Vanuit het monitoren kan geleerd worden: waarom is de ene verbeteractie wel succesvol en de andere niet. Waarom is het ene team wel actief met verbeteren en het andere mindere. 5. Hints en Tips voor succesvolle Kaizens Onderstaande tips gaan je helpen om je eerste Kaizen meeting succesvol te laten verlopen. Op basis van het verbeter-idee is een team samengesteld en heb je rekening gehouden met ‘diversiteit’. Het team is tussen de 3 en 8 personen. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 11
Page 12
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 1. maak duidelijk hoe je het gaat aanpakken (volgens de 6 stappen) en leg uit dat de eerste 3 stappen best lastig zijn. 2. Geef aan wat je aan het eind van de bijeenkomst wil bereiken en maak duidelijk dat je verwacht dat er wellicht 3 (of meer) bijeenkomsten nodig zijn. 3. doe een kennismakings-rondje om elkaar te leren kennen en ook om te achterhalen wat de verwachtingen zijn (qua aanpak en qua resultaat) 4. soms is het raadzaam om wat regels af te spreken, zoals: elkaar laten uitspreken, vragen stellen om elkaar beter te begrijpen in plaats van (ver)oordelen. 5. Gebruik een flip of whiteboard om 1 centraal punt van informatie te creëren 6. Fotografeer het whiteboard en werk na de bijeenkomst de foto’s en de flip uit in een A3-formulier (en distribueer dat aan de deelnemers) 7. Houd tijdens de meeting niet alleen de inhoudelijke kant in de gaten maar ook het proces: wie is er vaak aan het woord en wie wat minder. Indien relevant doe dan een proces-interventie (zie http://www.kesselssmit.nl/files/Interventie_niveaus.pdf ) Op hoofdlijnen lijkt het proces van Kaizen niet erg lastig, maar er zijn wel een aantal hints en tips die nodig zijn om het proces op gang te krijgen en te houden. In Bijlage L hebben we meer hints en tips opgenomen. 6. Hulpmiddelen In de uitvoering van de 6 Kaizen stappen kunnen de volgende hulpmiddelen gehanteerd worden 1. Het in bijlage H genoemde A3 formulier is bedoeld om vast te leggen wat is bedacht en om dit intern te kunnen communiceren. Het formaat A3 is destijds gekozen omdat dit het maximale formaat voor een fax was. Je zal merken dat het A3 formaat veel richting geeft maar ook door het kleine formaat behoorlijke beperking krijgt, hierdoor wordt soms met te kleine lettertypes gewerkt. 2. Voor een goede analyse kan je het zogenaamde visgraat diagram gebruiken. Zie bijlage I. 3. Een belangrijke en waardevolle techniek is “5XWhy”. Door 5 maal de waarom te stellen kom je tot de werkelijke kern van het probleem, de zogenaamde rootcause. Hiermee voorkom je dat je ‘halfbakken’ oplossingen realiseert die later toch niet blijken te werken. Voorbeeld 1 2 3 Waarom hebben we brandschade Waarom hebben we kortsluiting Waarom waren die draden onbeschermd Datum : 25-4-2017 Omdat we kortsluiting hebben Omdat er 2 elektriciteit-draden onbeschermd zijn en die zijn tegen elkaar gekomen Omdat de muizen er aan hebben gegeten versie 1.0 blz 12 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 4 5 Waarom hebben we muizen Omdat er vaak etensresten liggen Waarom liggen er etensresten Omdat er niet goed schoongemaakt wordt Je snapt dat als je niet genoeg doorvraagt was de oplossing gekozen om nieuwe elektriciteitsdraden aan te leggen. En dan had het probleem zich zeer waarschijnlijk later weer voorgedaan. 7. Lean Tools voor betere prestaties Lean is niet alleen een filosofie. Lean is ook een aanpak en Lean bevat veel tools die bruikbaar zijn om problemen te voorkomen en weg te nemen. Hierover zijn boeken vol geschreven. Hierna zijn een aantal tools kort beschreven die bruikbaar zijn in het bedenken en realiseren van verbeteringen. 1 SMED De omsteltijd van een proces (m.n. in fabricage processen) moet zo kort mogelijk zijn, liever kleine batches dan grote is een belangrijk aspect in Leandenken. 2 OEE Overall Equipement Effectivness: Beschikbaarheid% x Productiviteit% * Kwaliteit% geeft aan of een machine (of team) goed draait en op welke van de 3 aspecten de meeste aandacht qua verbetering moet plaatsvinden. 3 4 5 6 7 8 9 Kanban Heijunka Kamishibai Jidoka JIT One-piece-flow Cell-layout Simpel gezegd een visueel systeem (via kaarten) om een proces te sturen. Een visueel systeem om de workload goed te verdelen. Een visueel systeem om in 1 oogopslag te zien of een team/afdeling of proces goed loopt. Een veelomvattend begrip om foutvrij te produceren. Een veelomvattend begrip om Just-in-time te produceren. De gedachte is dat je een product of dienst in 1 keer, zonder verstoringen, kan uitvoeren/maken. Dit is de fysieke indeling van een werkplek of blok van werkplek. Optimale lay-out t.b.v. goede productie en kwaliteit en ergonomie. 10 8 Verspillingen Bedoeld om verspillingen uit het proces te halen Zie bijlage D. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 13
Page 14
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 11 12 Kano 5S Een visueel sterke manier om de wensen van een klant in beeld te brengen. 5 stappen voor een goed georganiseerde werkplek en werkomgeving (denk ook aan de opslag en vindbaarheid van data op een centrale server). “1. Lean toepassen 2. Lean worden 3. Lean zijn” 8. Kaizen checklist Met de Kaizen-checklist kan het proces en het effect van alle Kaizens die binnen BedrijfABC worden uitgevoerd, beoordeeld worden. De checklist is dus niet bedoeld om te kijken naar een enkele Kaizen. Met de checklist kan je een momentopname maken hoe het proces van continu verbeteren er binnen BedrijfABC of een afdeling voor staat. Zie bijlage J voor meer informatie. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 14 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 9. Relevante boeken Als je nog meer wil weten over Continu Verbeteren dan zijn dit mogelijke boeken om je verder te verdiepen. Titel 1 Toyota Kata Auteur Mike Rother ISBN 9789082119602 Een kata is een routine. In dit boek wordt heel duidelijk uitgelegd hoe de verbeter- en coachingskata aangepakt en uitgevoerd moeten worden. Zie bijlage K. 2 Gemba Kaizen Masaaki Imai 9789026725852 Praktisch met veel voorbeelden. Soms wat droog maar vol met wijsheid. 3 Respectvol Leiderschap Michael Balle 9789078413110 Lees wat de 7 belangrijkste vaardigheden van een leider zijn om continu verbeteren succesvol te realiseren. 4 The Lean CEO Jacob Stoller 9780071833066 Veel Amerikaanse praktijkverhalen vanuit perspectief van de CEO Veel succes met het bedenken en realiseren van Verbetersuggesties. Nieuwe hints en tips zijn welkom. ! Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 15
Page 16
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage A Groene lijn Diverse onderzoeken geven aan dat slechts 30% van de grote verbeterprojecten de beoogde doelen realiseert. Continu Verbeteren laat een slagingskans van 60% zien. In een organisatie zal je zowel grote verbeterprojecten tegenkomen als kleine verbeter-acties vanuit Continu Verbeteren. Onderstaande figuur laat zien dat elke verandering een tijdelijke terugval in prestaties laat zien. Dit kan komen door het aanleren van nieuwe routines/werkwijzes, maar ook door eventuele fouten of onvolkomenheden in de nieuwe systemen/werkwijzes. Dit besef is al de helft van de oplossing omdat je hier op kan en moet anticiperen, bijvoorbeeld door tijdelijk aanvullende capaciteit te regelen. De andere oplossingen zitten in acties ter voorkoming van de dip, denk aan goed testen en vroegtijdige participatie van medewerkers. Zie http://www.vavia.nl/white-paper-succesvol-veranderen-en-implementeren/ voor meer informatie. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 16 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage B The Toyota way De term Lean is in de jaren 90 gegeven nadat het succes van Toyota was bestudeerd. Het House of Toyota is hieronder simpel weergeven. De elementen JIT (doorlooptijd) en Jidoka (kwaliteit) zijn de pilaren voor het dak. In het dak staan de elementen die de klant belangrijk vindt. Het hart wordt gevormd door Respect for People en door Continu Verbeteren. In het Toyota Motor Corporation Sustainability Report, 2009, page 54 staan deze 2 nader uitgewerkt en dit zijn tot op de dag van vandaag nog steeds cruciale factoren voor succes. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 17
Page 18
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage C Kaizen kengetallen Onderstaand is indicatief voor het aantal te realiseren verbetersuggesties (per grootte van een organisatie) per jaar. Note: het aantal verbetersuggesties per medewerker per jaar is bij Toyota 10. Medewerkers < 100 < 300 < 500 <1000 >= 1000 Jaar 1 30 90 150 300 500+ Jaar 3 100 300 500 800 1000+ Jaar 5 200 600 1000 2000 2500+ Andere mogelijke kengetallen: - 80% van de medewerkers heeft 1 of meer verbetersuggesties ingediend - minimaal 75% van de ingediende verbetersuggesties wordt binnen 1 jaar gerealiseerd - 50% van de medewerkers heeft in 1 of meer verbetersuggesties geparticipeerd (per jaar dit percentage verhogen) Ter overweging: het benoemen van een hard doel voor wat betreft het aantal ingediende verbetersuggesties werkt wellicht minder goed dan het aanmoedigen, prikkelen en ondersteunen van medewerkers om met verbetersuggesties te komen. Beter is dat er wordt gefocust op het belonen en erkennen van medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor de succesvolle uitvoering en implementatie van verbetersuggesties. Om Kaizen een onderdeel van het dagelijkse werk te laten worden zal in de beginperiode elk kwartaal door 2 of wellicht 3 teams (die een Kaizen hebben gedaan) worden gepresenteerd hoe ze het aangepakt hebben, wat mee/tegenviel. Doel is dat we van elkaar leren en elkaar inspireren; het verbeterproces op gang krijgen en houden; zien wat anders kan/moet qua verbeteraanpak. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 18 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage D Verspillingen Alles waar de klant geen waarde aan hecht (lees: niet voor wenst te betalen), denk aan Wachten, Fouten, Voorraad en dergelijke, noemen we Verspillingen. Deze Verspilling moeten we uit het proces halen. 1. Overproductie Overproductie wordt beschouwd als de ergste vorm van verspilling en treedt op wanneer processen doorgaan met werken terwijl ze zouden moeten stoppen. Het resultaat van overproductie is dat er te veel producten worden gemaakt en dat de producten worden gemaakt terwijl er geen klant om heeft gevraagd. 2. Wachten Wachten wordt veroorzaakt doordat een proces stroomopwaarts niet op tijd levert. Deze wachttijd wordt vaak opgevuld met activiteiten die geen waarde toevoegen of, erger, leiden tot overproductie. 3. Transport Hierbij gaat het om onnodig verplaatsen van materiaal zoals onderhanden werk van de ene bewerking naar de andere. Transport moet geminimaliseerd worden omdat het tijd kost waarin geen waarde kan worden toegevoegd en omdat er tijdens transport producten beschadigd kunnen raken. 4. Overbodige processtappen Veel stappen zijn niet nodig. Te denken valt aan herstelwerk, opnieuw verwerken, handling, en opslag die het gevolg is van defecten, overproductie en te grote of te kleine buffers. Een ander voorbeeld is als een medewerker van de binnendienst bij de klant navraag moet doen terwijl de buitendienst medewerker deze informatie ook had kunnen verkrijgen. Het is veel efficiënter om een stap in 1 keer goed uit te voeren dan om tijd te nemen om het nogmaals te doen omdat er fouten zijn gemaakt. 5. Voorraad Dit gaat over voorraden die niet direct nodig voor de huidige klant orders. Het gaat hierbij zowel over ruw materiaal; onderhanden werk als over gereed product. Ook kunt u denken aan verkoopfolders die niet verstuurd worden of reserve onderdelen die nooit gebruikt worden. Voor het houden van voorraad moet ruimte gevonden worden om het op te slaan tot er een klant is gevonden. De voorraad kost geld en de ruimte ook. 6. Onnodige bewegingen Onnodige bewegingen worden gemaakt door mensen of machines doordat er gewerkt wordt in een slechte lay-out of omdat de werkplek slecht is ingericht. Er moet dan bijvoorbeeld te veel gelopen worden om materiaal te pakken. Een slechte lay-out kan weer ontstaan door verkeerde buffers; opnieuw verwerken en overproductie. Net als transport kosten onnodige bewegingen tijd terwijl ze geen waarde toevoegen aan het product of de dienst. 7. Defecten Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 19
Page 20
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Dit zijn producten of delen van uw diensten die niet volden aan de specificaties of verwachtingen van uw klanten. Defecten hebben verborgen kosten door retourzendingen, klachten afhandeling en verloren verkopen. In administratieve processen kunnen fouten ontstaan doordat er met verkeerde informatie wordt gewerkt. 8. Talent Indien de kennis en kunde van een medewerker niet of te weinig wordt benut, dan is er sprake van verspilling van talent. In dienstverlenende organisaties (zorg, accountancy, etc.) zijn ook verspillingen mogelijk: denk aan foute invoer van gegevens, overbodig printwerk, ongelezen email, lopen, trage computer, miscommunicatie, vermoeidheid, onbenutte kennis, te dure krachten voor ‘eenvoudig werk’ ed. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 20 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage E Checklist Kaizen Stap Actie 1 Definieer het probleem Probleem duidelijk Team compleet VOC en Value duidelijk 2 Verzamel de feiten Op de werkvloer zelf gezien wat het probleem is Meten van de feiten Schets het proces (Value Stream Map) 3 Analyseer de feiten Analyseer de feiten en kom tot de kern (“root cause”), bv door 5xWhy of Visgraat (zie sectie met Lean tools) 4 Genereer oplossingen 5 Implementeer 6 Controle en borging Genereer oplossing bv via een brainstorm Kies de oplossing Maak een plan en planning, bijvoorbeeld via een A3-formulieer (zie bijlage H). Vraag akkoord. Realiseer en implementeer Controleer of het probleem is weggenomen en niet meer terugkeert. Acteer in geval van onjuistheden Zorg voor standaards Leer en evalueer Check Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 21
Page 22
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage F WWK-Model Elke verbetering is een verandering. En bij veranderen kunnen mensen “weerstand” vertonen, vooral bij veranderingen waarvan het nut niet duidelijk is of de gevolgen onzekerheid opleveren. Het is daarom goed om hiervan bewust te zijn en vervolgens in je aanpak daarmee rekening te houden. Dat kan door onderstaande model te hanteren. Om een verandering succesvol te realiseren moeten medewerkers weten wat het doel van de verandering is en wat het voor een ieder betekent (de “what is in it for me” vraag moet beantwoord worden). Ook moet men de verandering willen en dat is afhankelijk van de mate van betrokkenheid en het vertrouwen in de verandering. Ook ervaringen met eerdere veranderingen speelt mee in het vertrouwen. Verder moeten er ruimte en tijd zijn om te kunnen veranderen en moet de kennis en ervaring voldoende zijn om te kunnen veranderen. Per saldo gaat om de formule E=K*A, de Effectiviteit is het product van Kwaliteit en Acceptatie. Besef dat het bij Continu Verbeteren gaat om veranderen op de volgende niveaus: 1. het invoeren van continu verbeteren binnen BedrijfABC en binnen een afdeling of team is een verandering 2. het durven en willen melden van een verbetersuggestie is een verandering, net zoals het participeren in een verbeter-project Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 22 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 3. en het doorvoeren van de resultaten van een verbetersuggesties is een verandering. Denk aan het doorvoeren van een nieuwe werkwijze waar het verbeterteam hard en goed aan heeft gewerkt kan weerstand krijgen van de medewerkers die volgens die nieuwe werkwijze moeten gaan werken. Het WWK-model en de eerder besproken E = K * A gaan je helpen om die weerstand te voorkomen dan wel te minimaliseren. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 23
Page 26
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) b. Snelle kleine Kaizen Snelle Kleine Kaizen Vóór de verbetering Foto en/of tekst die de situatie voor de verbetering beschrijft / weergeeft. Ná de verbetering Foto en/of tekst die de situatie na de verbetering beschrijft / weergeeft. Het effect ……………………………………………………………………………………………….. Datum:…………………………………………………. Naam:………………………………….. Besproken met teamleider…………………………… Locatie:………………………………… Proefperiode:…………………………………… Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 26 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage I Visgraat diagram Het visgraat-diagram (Ishikawa-diagram) is een tool die bedoeld is om oorzaken van problemen in kaart te brengen. Het diagram maakt onderscheid in oorzaken en gevolgen. Aan de rechterkant wordt het veroorzaakte effect of probleem beschreven. Aan de linkerkant worden de oorzaken in kaart gebracht. De oorzaken worden ingedeeld in zes categorieën waarbij weer vertakkingen naar sub-oorzaken worden gelegd. Hiervoor worden de 6 M’s gebruikt: 1. Mens: Wordt het probleem wel goed begrepen? Is er wel goede communicatie? Zijn de betrokkenen wel ervaren genoeg en goed genoeg opgeleid? 2. Machine (Machines, gereedschap & computers): Worden de juiste machines, gereedschap en software gebruikt? Kunnen deze hulpmiddelen zelf oorzaak zijn van een probleem? Zijn de machines wel veilig in het gebruik? 3. Metingen: Hoe meten we kwaliteit? Wat zijn de criteria? Hoe betrouwbaar zijn deze metingen? Hoe vaak vinden deze plaats? 4. Materialen: Welke materialen worden gebruikt? Wat is de kwaliteit hiervan? 5. Milieu (Omgevingsfactoren): Welke invloed heeft de omgeving? Denk bijvoorbeeld aan het weer, trillingen, geluidsoverlast, hoogteverschil, 6. Methode: Hoe verloopt de logistiek, communicatie, labelling en het bijhouden van de administratie? Hoe zijn de processen opgesteld en worden ze ook nageleefd? Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 27
Page 28
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage J Voorbeeld checklist Kaizen Samenva'ng resultaten Kaizen check Bedrijf A afdeling X 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 Met de Kaizen-checklist kan het proces en het effect van alle Kaizens die binnen een bedrijf/afdeling worden uitgevoerd, beoordeeld worden. De checklist is dus niet bedoeld om te kijken naar een enkele Kaizen. De checklist beschouwt 5 aspecten 1. de randvoorwaarden om succesvol te zijn met Kaizen 2. het aspect proces ontwikkeling 3. het aspect teamontwikkeling 4. het aspect verandervermogen 5. het aspect leren / reflecteren van alle Kaizens Door de meting te herhalen kan het effect van de afgesproken acties bepaald worden en aanvullende acties gedefinieerd worden. De Kaizen-checklist staat op http://www.vavia.nl/product/kaizen-checklist/ Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 28 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage K de 5 coaching vragen Bron: boek “Toyota-kata” van Mike Rother Om verbeteren en coachen een onderdeel van het dagelijks te laten worden moet je oefenen zodat het een gewoonte en vaste routine wordt. Elke dag. De volgende aanpak is overgenomen uit het boek “Toyota kata” van Mike Rother. Het geeft duidelijkheid wat de Coach moet doen en wat de Leerling moet doen. Onderstaande is dit verder uitgewerkt. # Vraag 1 2 Wat is de doeltoestand (waar wil je naar toe; wat is de uitdaging) Wat is de actuele toestand Deelvragen/tips • wat verwachten we dat er gebeurt • is de beschrijving van de huidige toestand meetbaar • wat hebben we geleerd van de vorige PDCA-cyclus • Ga zelf kijken (gemba); wees niet afhankelijk van rapportages 3 Welke problemen/obstakels houden je op dit moment tegen om de doeltoestand te bereiken; met welke ben je nu bezig • Observeer het proces of de situatie nauwkeurig • Focus op 1 probleem of obstakel tegelijk • Maak je niet druk om direct de grootste oplossing te vinden; als je korte en snelle PDCA cycli uitvoert zal je snel genoeg tot de oplossing komen Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 29
Page 30
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 4 Wat is je volgende stap (wat is de volgende PDCA-cyclus/experiment) • Zet slechts 1 stap tegelijk, maar doe het wel snel • De volgende stap hoeft niet de grootste stap te zijn; belangrijk is dat je een stap zet • Veel volgende stappen zijn verdere analyse en geen tegenmaatregelen • Als de volgende stap een analyse is: Wat verwacht je te weten komen • Als de volgende stap een tegenmaatregel is: wat verwacht je dat er gebeurt 5 Wanneer kunnen we gaan kijken wat we hebben geleerd van deze stap • Zo snel mogelijk; vandaag is niet te snel; direct doen PDCA cycli registratie formulier Datum Proces Stap 02-03-17 Offerte aanvragen wat verwacht je Proces meeteenheid resultaat Doorlooptijd akkoord klant wat leren we Zie http://lean-wiki.nl/management/coaching-kata-aanpak-plus-handige-formulier/ Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 30 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) Bijlage L Hints en tips 1. Tijd en feiten Een grondige analyse van een verbetersuggestie is noodzakelijk om te komen tot het werkelijke probleem en de echte oorzaak. Hiervoor zijn feiten nodig en is tijd nodig om dit goed te achterhalen en te analyseren. 2. Gemba (“de werkplek”) Het analyseren gebeurt het beste door zelf te kijken op de plek waar het werk zich afspeelt. Dus niet door te kijken naar spreadsheets en rapportages. 3. Wil niet te veel verbeteringen tegelijk Het komt vaak voor dat er veel te verbeteren valt en soms ook moet. Maar dat kan niet allemaal tegelijk, dus kiezen en prioriteren is noodzakelijk en helaas niet altijd makkelijk. Toch leidt dit op de langere termijn tot betere oplossingen en resultaten. 4. Start simpel Het is verstandig om met een eenvoudige verbetering te starten om het verbeterproces te oefenen maar ook om de kans op succes en dus vertrouwen te verhogen. Anders gezegd kies niet de verbetering die het meeste oplevert (daar die waarschijnlijk lastig te realiseren is) maar kies een verbetering die bijna 100% zeker gaat slagen. Om een andere reden is het ook raadzaam om simpel te starten: veelal is er weinig tijd voor verbeteringen. Start daarom met een verbetering die 1 uur kost en 1,5 uur oplevert, om vervolgens een verbetering op te pakken die 1,5 uur kost en 3 uur oplevert, etc. 5. Het belang van feliciteren en succes vieren Wanneer een verbetersuggestie succesvol is gerealiseerd is het van belang om dit succes duidelijk te communiceren en/of te vieren. Hiermee wordt het volgende bereikt: medewerkers worden bedankt voor hun inzet; het geeft medewerkers vertrouwen en waardering en de moraal om nog een verbetering op te pakken. En het maakt duidelijk dat de organisatie continu verbeteren belangrijk vindt. 6. Kijk uit dat verbeteringen niet worden afgemaakt; opvolging Indien een verbetersuggesties geen of onvoldoende opvolging krijgt dan kunnen medewerkers gaan denken dat continu verbeteren niet belangrijk is. Ook al is er nog geen besluit of voortgang, meld dit dan bijvoorbeeld in de dagstart 7. Onvolledige voorbereiding en toch doorzetten Een verbetersuggestie die onvoldoende doordacht is (vanwege haast of onkunde) zorgt vaak voor nieuwe en meer problemen. Tijd en het voldoende doordringen tot de kern (root-cause) is essentieel. 8. Experimenteer Om zaken uit te proberen en te voorkomen dat je te lang zaken analyseert is experimenteren een prima optie. Schijnbaar in tegenstelling tot punt 7: Nooit aarzelen om veranderingen in te voeren als: Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 31
Page 32
Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) • er geen schade uit voort komt (kijk uit naar andere teams/processen!) • het snel teruggedraaid kan worden • het geen geld kost • je het zelf in kunt voeren, zonder hulp van anderen 9. Zorg voor diversiteit in je team Bij het oppakken van een verbeter-initiatief is het raadzaam om meerdere medewerkers (en soms ook leveranciers of klant) er bij te betrekken. Dit zorgt dat inhoudelijk een goede oplossing wordt bedacht en dat een oplossing wordt bedacht die door alle belanghebbende wordt gedragen en geaccepteerd. De Wet van Maier is hierop van toepassing, te weten E=K*A: Effectiviteit is Kwaliteit maal Acceptatie 10. Stakeholder analyse m.b.v. WWK Om te bepalen hoe diverse belanghebbende tegen een verandering / verbetering aankijken kan je een zogenaamde stakeholder analyse maken, bijvoorbeeld aan de hand van het WWK-model (zie bijlage F) 11. Denk vanuit de klant Het eerste van de 5 Lean-principes is “Value” zoals bepaald door de klant. Alles wat geen value levert noemen we verspilling. Medewerkers moeten aangemoedigd en soms geholpen worden als ze uitspraken doen zoals “Zo doen we dat al jaren” of “Zo is het mij uitgelegd”. Het zelfde geldt voor uitspraken als “Dat werkt hier niet” of “Dat hebben we al geprobeerd”. 12. Zorgen dat er ideeën komen Er is vertrouwen bij medewerkers nodig zodat ze verbetersuggesties willen gaan benoemen. Indien er te weinig vertrouwen is dat verbetersuggesties niet serieus of adequaat worden opgepakt, dan komt het proces niet goed op gang. Of als medewerkers denken dat verbeteringen tot ontslag of verlies van werk kunnen leiden komt het verbeterproces ook niet op gang. Neem die zorgen dus weg. 13. Noteer elke verbetersuggestie Hoe vreemd of onhaalbaar een idee of suggestie ook klinkt, het is raadzaam om elk idee te registreren, wellicht blijkt later pas hoe baanbrekend of geniaal zo’n idee is. 14. Maak verbetersuggesties zichtbaar De plek hiervoor is het dagstart-bord. Zodat iedereen kan zien welke suggesties er zijn en wat de status is. 15. Rol begeleider Als begeleider (bijvoorbeeld de leidinggevende of een interne/externe coach) is het raadzaam dat jij niet het proces tekent maar laat het door de medewerkers tekenen; zo wordt het niet jouw proces maar hun proces EN houdt je afstand om goed en scherp te kunnen waarnemen wat er genoteerd wordt en wie wat zegt. Je kan ook kritisch blijven door op afstand de inhoud van het proces te bekijken. 16. Rol leider Als leider is het jouw taak om medewerkers de tijd en ruimte te geven om aan verbetersuggestie te werken. Ook zal je medewerkers moeten prikkelen en helpen om met verbetersuggesties te komen. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 32 Hints en Tips Continu Verbeteren (Kaizen) 17. Zorg voor een heldere aanpak In het begin hebben medewerkers die een Kaizen gaan doen behoefte aan duidelijkheid en structuur. Deels komt die vanuit een ervaren begeleider en deels uit de in dit document beschreven 6-stappen Kaizen aanpak. 18. Reken op terugval Bij elke verandering is er sprake van gewenning en wellicht ook fouten. Dit gaat ten koste van de performance. Houd hier rekening bijvoorbeeld door extra capaciteit in te zetten. 19. Communicatie Communicatie is cruciaal omdat mensen behoefte aan duidelijkheid hebben. Doe dit tijdens de dagstart. Of gebruik een nieuwsbrief of rapporteer bijvoorbeeld over het aantal ingediende en gerealiseerde verbetersuggesties. 20. Maak het belang regelmatig duidelijk Als leider is het van belang dat je regelmatig uitlegt waarom Continu Verbeteren belangrijk is (zie bijlage G) en laat ook regelmatig de resultaten zien (niet alleen qua prestaties maar ook qua tevredenheid, trots. Koppel dit aan True North. Let op de manier waarop je deze boodschap brengt (“we moeten verbeteren” vs “hoe kunnen we onze klanten nog beter van dienst zijn”). 21. Kijk cross-functioneel Voorkom dat je aan een optimalisatie werkt die ten koste gaat van andere processen / teams. Kijk over de grenzen heen, met andere woorden kijk crossfunctioneel. Wees alert op uitspraken als “Dat staat niet in mijn functieomschrijving” of “Dat hoort bij die afdeling en niet bij ons”. 22. Kijk uit met een beloningssysteem Om medewerkers te stimuleren lijkt een beloning op het indienen van een verbetersuggestie voor de hand liggend. Het gevaar is dat het indienen dan een doel op zich wordt zonder de kwaliteit in ogen te houden. Een beloning op het participeren in de realisatie van een verbetersuggestie verdient de voorkeur. 23. Het is pas een echt probleem als … Besef dat je pas echt een probleem hebt als mensen denken dat er geen problemen of verbeteringen meer mogelijk zijn. 24. Meer dan alleen prestatie verbetering De lange termijn baten van Continu Verbeteren op het gebied van leren en ontwikkelen van medewerkers zijn belangrijker dan de financiële baten van een verbetering. 25. Onzekerheid hoort er bij Op zoek naar oplossingen voor een probleem kan onzekerheden met zich meebrengen. Dit hoort er bij, maar wel met de kanttekening dat een leider/coach hierin een belangrijke rol heeft om verbeterteams te (onder)steunen. Datum : 25-4-2017 versie 1.0 blz 33
Wat is de rol van het logistieke middenkader in de huidige tijd?

White paper Logistiek - Ontwikkelversneller nodig voor het middenkader


Page 0
Logistiek: Ontwikkelversneller nodig voor het middenkader Auteurs: Willem Nooij en Ben van Berkel, VAViA Samenvatting De logistieke praktijk, en daarmee de functie van het middenkader, verandert zodanig snel dat de gemiddelde manager het niet meer kan bijbenen. De overheid heeft grote ambities voor Nederland als logistieke ‘hub’, processen en systemen ontwikkelen zich razendsnel en de opbouw van de beroepsbevolking verandert ook in hoog tempo. U moet dus een oplossing vinden om uw middenkader snel op niveau te brengen en te houden. Hierbij is alleen een opleiding en training niet meer toereikend. Inleiding Logistiek is een prachtig en belangrijk vak. Elke dag worden er topprestaties geleverd. Het logistiek middenkader, als spin in het web, is hierin cruciaal. De rol van dat middenkader verandert echter in hoog tempo. Niet alleen door de economische situatie wordt er meer van de manager en medewerkers verwacht, ook nieuwe verantwoordelijkheden zorgen voor extra druk. Ziekteverzuimbeheersing en financiën, toenemende eisen van klanten en, vooral ook ICT-gedreven, technologische ontwikkelingen, vragen om een ander type middenkader, met éxtra kennis en vaardigheden. De belangrijkste ontwikkelingen Logistiek is belangrijk voor Nederland, niet alleen omdat er ruim 800.000 mensen actief zijn, maar Feiten en cijfers 55 miljard euro Toegevoegde waarde BBP 813.000 personen Bijdrage werkgelegenheid 12% Percentage werkzame personen van Nederland in topsector Logistiek 24.150 Aantal bedrijven in 2011 Bron: CBS 2012, Agentschap NL 2013, LEI 2013 ook omdat veel andere sectoren afhankelijk zijn van logistieke dienstverlening. De logistiek, door de overheid aangewezen als één van de topsectoren, blijft zich voortdurend – en in steeds hoger tempo – ontwikkelen. 1. Groei De overheid heeft de ambitie om, van de huidige 4de positie, de nummer 1 te worden op de World Logistic Performance Index (WLPI). De markt zal daardoor flink groeien. 2. Verjonging en vergrijzing Behalve de stijging van het aantal arbeidsplaatsen om die groei op te vangen zal ook de vergrijzing zorgen voor een aanwas van jonge mensen. 3. Samenwerking Om nationaal en internationaal concurrerend te zijn zullen bedrijven in de keten steeds meer hun krachten bundelen door veel meer strategische en operationele samenwerkingsverbanden aan te gaan. Vertrouwen en transparantie zullen hierbij bepalend zijn voor het succes. 4. Integratie De afzonderlijke schakels in de keten raken steeds meer geïntegreerd tot één ‘supply chain’. Dit betekent dat organisaties als het ware in elkaar overlopen en er steeds meer mogelijkheden ontstaan om logistieke waarde toe te voegen voor de klant of zelfs de klant van de klant. Het wordt dus van steeds groter belang over afdelings- en organisatiegrenzen heen te kijken om de voor de keten meest optimale oplossingen te bedenken. Customer Intimacy (alles voor de klant) staat daarin centraal, Operational Excellence (kostenefficiency) wordt ‘slechts’ een randvoorwaarde.
Page 2
5. Processen en systemen Om integratie en samenwerking technisch mogelijk te maken zullen processen en systemen verregaand gekoppeld gaan worden. Geavanceerde voorbeelden daarvan zijn NLIP (Neutraal Logistiek Informatie Platform) en 4C (Cross Chain Control Center). Informatiesystemen vormen steeds minder een obstakel en data wordt steeds makkelijker uitgewisseld. Gezien de noodzakelijke snelheid van handelen en de toegenomen complexiteit vragen deze ontwikkelingen een andere rol van het logistieke middenkader. De rol van het middenkader is hen te waarderen, te faciliteren en vooral uit te dagen met ideeën te komen. De rol van het middenkader verandert Het hoger management krijgt steeds meer een externe oriëntatie en moet meer delegeren. Waar het middenkader tot nu toe vooral uitvoerend was, krijgt dat hierdoor een steeds meer initiërende en verbindende rol. Dit betekent overigens niet dat de manager alles alleen moet bedenken; hij/zij zal juist een omgeving moeten creëren waarin het beste van de medewerkers naar boven komt. Zij zien immers in de dagelijkse praktijk waar de knelpunten en mogelijkheden liggen. De rol van het middenkader is hen te waarderen, te faciliteren en vooral uit te dagen met ideeën te komen. wat er van hen wordt gevraagd. Maar zelfs op korte termijn is dit al niet meer voldoende. De complexiteit en diversiteit van de moderne logistiek eist mensen met een HBO-denkniveau; managers die ‘buiten’ met ‘binnen’ kunnen verbinden en de schakel kunnen vormen tussen strategie en operatie. Het eist duizendpoten die kunnen acteren als een verlengstuk van Sales, als logistiek engineer, of als manager van het eigen personeel, al naar gelang de situatie daarom vraagt. Er bestaat, kortom, een kloof tussen de ‘nieuwe’ manager van de nabije toekomst en het huidig middenkader. Het middenkader bestaat nu vaak uit mensen die via noeste arbeid zijn opgeklommen; MBO-ers die goed in staat zijn op afdelingsniveau te doen Verschil tussen de huidige en toekomstige manager NU StrakS Meewerken Brandjes blussen Medewerkers aansturen Denken vanuit eigen afdeling MBO Meedenken en bedenken (met afdeling/team) Brandjes voorkomen Medewerkers motiveren en inspireren Denken vanuit de klant HBO Traditionele aanpak van het probleem Om een dergelijke kloof te overbruggen wordt vaak teruggegrepen op de traditionele aanpak, zoals een cursus, een training of enige vorm van coaching. Een andere variant is het middenkader opnieuw te laten solliciteren op de functie. Daarbij kijkt men naar de bestaande en gewenste competenties, en in hoeverre het verschil hiertussen is te overbruggen. Afgezien van de vraag wat dit doet met het moreel van essentiële medewerkers, komt dit voort uit het ‘oude’ denken dat niet aansluit bij de behoeften van morgen. De oplossing bestaat nl. uit meer dan alleen extra competenties. Ontwikkelen + Verbeteren = Blijvend succes Ontwikkelversneller De oplossing voor het probleem is groter dan de ontwikkeling van het middenkader alleen. Het vergt een andere manier van denken en doen bij het hoger management, middenkader en uiteindelijk ook de werkvloer; een ontwikkeling van de organisatie als geheel. Bij een organisatie-ontwikkeling is het belangrijk helder te krijgen wat het doel van deze ontwikkeling is. Dat doel, of die doelen, kunnen kortere doorlooptijden zijn, een hogere productiviteit of bijvoorbeeld meer toegevoegde waarde aan de klant kunnen bieden. Door hiermee aan de slag te gaan, komt de ontwikkeling van het middenkader als een logisch onderdeel vanzelf naar boven. Daarmee wordt het een onderdeel van de oplossing, een ontwikkelversneller in plaats van een belemmering voor vooruitgang. Embedded coaching Door de begeleiding van het middenkader te koppelen aan de realisatie van de operationele doelen in het dagelijks werk, worden beide werelden met elkaar verbonden. Door gebruik te maken van bestaande uitdagingen in de praktijk van de betreffende manager, het ‘in de actie’ meemaken van degene die zich verder wil ontwikkelen, wordt ook duidelijk wat zijn/haar specifieke kwaliteiten en ontwikkelbehoeften zijn. Door hen zowel in als buiten de dagelijkse werkomgeving te begeleiden vindt een duurzame ontwikkeling plaats én worden de operationele doelen behaald. Zo gaan ontwikkelen en verbeteren hand in hand. Deze begeleiding in het dagelijks werk noemen wij ‘embedded coaching’. Bijkomend voordeel is dat ook snel duidelijk wordt of de betreffende man of vrouw de ambitie en/of het potentieel heeft, passend bij de moderne manager. Als dat niet zo is, dan is het van groot belang dit tijdig samen te onderkennen en te onderzoeken waar de kwaliteiten dan beter tot hun recht komen. In de praktijk Logistieke bedrijven als ERIKS, DFDS, Hartsant en NSK hebben met succes geïnvesteerd in verbetertrajecten in combinatie met de ontwikkeling van de kwaliteiten van het middenkader. (http://vavia.nl/resultaten-vavia/)
30% van de projecten en veranderingen slaagt. Hoe zorg je dat jouw verandering wel succesvol wordt

White paper: Succesvol veranderingen implementeren


Page 0
Het geheim van de Groene Lijn Noodzakelijke acties om succesvol veranderingen te implementeren Als directeur of manager staat u elke dag voor de uitdaging om de operatie soepel te laten verlopen en bent u daarnaast verantwoordelijk voor succesvolle verbeterprojecten. De concurrentie maar ook de wet- en regelgeving zorgen voor een niet te stoppen stroom aan kleine en grote complexe verbeterprojecten. Die verbeterprojecten kunnen betrekking hebben op producten, diensten, werkprocessen, organisatiestructuur, andere arbeidsvoorwaarden, ICT, ander gedrag etc. Diverse onderzoeken geven aan dat slechts 30% van deze verbeterprojecten de beoogde doelen realiseert. Meer dan de helft van dit percentage wordt veroorzaakt door het gedrag van management en medewerkers. De praktijk leert dat projecten en verandertrajecten vaak stroef verlopen terwijl het unieke gelegenheden zijn om talent te ontdekken en te ontwikkelen. Mensen worden immers uitgedaagd om buiten hun reguliere werk bijdrage aan de verandering te leveren. Veranderprojecten kunnen leuker, leerzamer en vooral succesvoller zijn. In dit white paper geven we aan wat succes is en hoe het succes van verbeterprojecten vergroot kan worden. Aan de hand van twee praktijkvoorbeelden en met behulp van kritische succesfactoren leest u hoe u de door u gewenste prestaties kunt overtreffen. Kortom hoe u de groene lijn kunt realiseren en voorkomt dat uw bedrijfsprestatie in de rode lijn terecht komt. Ook geven wij aan hoe uw organisatie de snelheid van veranderen kan vergroten, waardoor de slagingskans toeneemt en u sneller (financiële) resultaten kunt boeken. En last but not least leest u hoe het plezier in werk toe kan nemen. Kunt u zich het risico van een niet-succesvol verbeterproject veroorloven?
Page 2
1. Wanneer is een verbeterproject een succes? Elke organisatie wil beter presteren. De benodigde verbeteringen worden vaak projectmatig opgepakt. Voorbeelden van verbeterprojecten zijn: de kosten moeten naar beneden, de moet omzet omhoog, het aantal innovaties moet omhoog, we moeten klantgerichter of transparanter werken, etc. De kern van verbeterprojecten is dat de huidige prestatie (zie grafiek 1) moet veranderen naar de gewenste prestatie. Van A naar B. Een project kent een aantal stappen. De stap om tot het werkelijke gebruik te komen wordt invoering of implementatie genoemd. Dit is de start van de periode waarin duidelijk wordt of de gestelde doelen gerealiseerd gaan worden. 1.1. Het Verloop van een implementatie De bovenstaande grafiek toont drie gekleurde lijnen die het mogelijke verloop van een implementatie laten zien. Elke lijn kent een terugval en een herstelperiode. De terugval wordt veroorzaakt door aanloopproblemen, onvolkomenheden en gewenning. De herstelperiode is niet alleen afhankelijk van de aard van de aanloopproblemen maar ook van de flexibiliteit, motivatie en de kwaliteit van medewerkers en leiding. ⇒ de rode lijn staat voor een niet-succesvolle implementatie, de terugval qua prestatie is dusdanig dat er onder het oude niveau A gepresteerd wordt ⇒ de zwarte lijn staat voor het realiseren wat oorspronkelijk bedacht is, hoewel de tijdelijke terugval nog diep en langdurig is ⇒ de groene lijn is de succesvolle implementatie, want de tijdelijke terugval is kort en er wordt uiteindelijk beter gepresteerd dan oorspronkelijk bedacht is 1.2. De noodzaak van de Groene Lijn Een project is een succes als de zwarte of groene lijn behaald wordt. Veel bedrijven zullen tevreden zijn met het realiseren van de zwarte lijn. De groene lijn is echter de lijn die elke organisatie zou moeten nastreven, omdat de omstandigheden (markt, wet en regelgeving, etc.) in de huidige tijd zeer snel veranderen. Dit betekent dat als een project langer dan zes maanden duurt en het doel prestatieniveau B is, het zeer waarschijnlijk is dat over zes maanden het op dat moment gewenste prestatieniveau door de externe veranderingen al weer hoger moet liggen. In de volgende onderdelen wordt beschreven wat er voor nodig is om een verandering succesvol te implementeren en wordt het geheim van de groene lijn onthuld. VAViA, maart 2013 2 2. Wat is bepalend voor het succes van verbeterprojecten? Onderzoek toont aan dat zeventig procent van de mislukte organisatieveranderingen verklaard kan worden door het menselijk gedrag tijdens deze verandering (Cozijnsen & Vrakking, 2003). De weerstand bij medewerkers plus het ontbreken van voorbeeldgedrag van het management blijken de grootste veroorzakers te zijn. Weerstand bij medewerkers ontstaat bijvoorbeeld als ze niet weten wat de verandering concreet voor hun dagelijkse werk betekent. Het gedrag van de leiding speelt hierbij ook een grote rol. Indien zij niet het gewenste voorbeeldgedrag vertoont en haar medewerkers te weinig motiveert, steunt en stimuleert neemt de weerstand bij de medewerkers toe. Andere aspecten die de weerstand beïnvloeden zijn het niet begrijpen waarom de verandering noodzakelijk is, of het niet betrokken worden bij het veranderproject. In dit white paper kijken we niet zo zeer naar hoe de weerstand verminderd kan worden, maar juist hoe de veranderbereidheid (“change readiness”) vergroot kan worden. Met als doel een succesvolle implementatie te realiseren (de groene lijn). 2.1. De wet van Maier Het succes van een implementatie zit in het toepassen van de wet van Maier: E = K * A. De effectiviteit (of succesvol resultaat) is het product van de Kwaliteit en de Acceptatie. De Kwaliteit van de nieuwe of gewijzigde mogelijkheden moet voldoen aan de eisen en wensen die vooraf worden geformuleerd (hopelijk) door de mensen die er mee gaan werken. Bij de vertaling van de eisen en wensen wordt vooral veel aandacht besteed aan de aspecten ‘processen’ en ‘systemen’ en vaak in minder mate aan het aspect ‘mensen’. Bij dit laatste blijft het meestal bij het organiseren van trainingen en opleidingen. De Acceptatie is een aspect waaraan in verbeterprojecten, in vergelijking met het aspect Kwaliteit, veel minder aandacht, tijd en geld wordt besteed. De resultaten van het eerder genoemde onderzoek van Cozijnsen & Vrakking, pleiten voor veel meer aandacht voor het onderdeel Acceptatie om implementaties succesvol te laten zijn. 2.2. Het gaat om Eigenaarschap Wij willen nog een stap verder gaan dan ‘acceptatie’ door te stellen dat er gestreefd moet worden naar een zo breed en laag mogelijk in de organisatie bij de medewerkers aanwezig eigenaarschap van de verandering. Omdat medewerkers zich eigenaar gaan voelen van de verandering of een gedeelte ervan, gaan ze meedenken en (pro)actief aan de slag en wordt de kans op een succesvolle verandering vele malen groter. Op deze wijze wordt niet alleen de denkkracht van de direct betrokken projectmedewerkers gebruikt maar wordt de denkkracht van veel meer medewerkers aangeboord. Zo worden er niet alleen slimmere dingen bedacht maar voelen de ‘meedenkers’, mits ze zich hierin gesteund voelen, zich ook sterker betrokken, het wordt immers ook hun verandering. Op deze wijze wordt het mogelijk om tot een implementatie te komen die boven het oorspronkelijk gestelde gewenste niveau uitkomt: de groene lijn. VAViA, maart 2013 3
Page 4
2.3. Weten, willen en kunnen Het creëren van het zojuist beschreven eigenaarschap bij medewerkers wordt voor een groot gedeelte bepaald door een juiste invulling van de dimensies ‘weten, willen en kunnen’. Medewerkers en leiding zijn bereid te veranderen en eigenaarschap te tonen voor de verandering als ze ‘weten’ wat de verandering betekent, als ze de verandering ‘willen’ en als ze de verandering en de nieuwe manier van werken aan ‘kunnen’. ‘Weten’ doordat duidelijk is wat de noodzaak is, wat het doel is en wat dit voor het dagelijkse werk betekent. (‘what is in it for me’) ‘Willen’ doordat ze betrokken zijn bij de verandering, vertrouwen hebben in een goed vervolg en gemotiveerd zijn om daar actief aan bij te dragen. ‘Kunnen’ doordat hun kennis en ervaring in overeenstemming zijn of worden gebracht met de nieuwe eisen en ze de tijd en middelen krijgen die nodig zijn om op de nieuwe manier te kunnen werken. ‘Kunnen’ heeft niet alleen betrekking op de situatie na de verandering maar ook op kundig zijn om de verandering zelf te organiseren en te leiden. 2.3.1. Van tegenstander naar eigenaar Zoals de figuur laat zien zijn de dimensie weten, willen en kunnen met elkaar verbonden en beïnvloeden ze elkaar. Indien het ‘kunnen’ (nog) niet op orde is zal een sterke ‘willen’ het waarschijnlijk mogelijk maken dat men vanuit eigenaarschap met de nieuwe situatie aan de slag gaat, hier het beste van probeert te maken en deze waar mogelijk probeert te verbeteren. Ook de wijze waarop men de nieuwe situatie percipieert, zal worden beïnvloed door de ‘willen’ dimensie. Ervaart men het glas als half vol of half leeg? Door op een goede manier met de dimensies weten/willen/kunnen om te gaan verschuift de wijze waarop betrokkenen zich verhouden ten opzichte van de verandering van tegenstander naar toeschouwer naar eigenaar! VAViA, maart 2013 4 3. De praktijk van een project waarbij we later betrokken werden Een landelijk opererend leverings- en onderhoudsbedrijf van verwarmingsapparatuur heeft 235 medewerkers in dienst, waarvan 170 de installatie- en storingswerkzaamheden verzorgen. Het bedrijf is opgedeeld in drie regio’s: Noord, Zuid en Midden Nederland. Doel van het verbeterproject is het reduceren van de storingsduur met 30%. Hiervoor is een programma opgezet met drie onderdelen: aanbrengen storingsmeldingssystemen bij de apparatuur, een verbeterde centrale meldkamerorganisatie en aangepaste werkprocessen. Het verbeterproject duurt 14 maanden en kost 3M euro. Als externe adviseur worden wij gevraagd een analyse te maken of de huidige aanpak gaat leiden tot een succesvolle implementatie (‘de groene lijn’). De status van het ondertussen vijf maanden lopende verbeterproject is als volgt: Opdrachtgever (aantal: 1) Weten ‐ Noodzaak ‐ Doel ‐ 7 Impact op werk Willen ‐ Motivatie ‐ Betrokkenheid ‐ Vertrouwen Kunnen ‐ Kennis ‐ Ervaring ‐ Tijd ‐ Middelen 7 7 9 5 5 4 4 6 4 5 De scores (op een schaal 1-10) zijn verkregen door interviews, workshops en een gevalideerde vragenlijst (de SuccesGPS© ) met de diverse betrokkenen (in de tabel staan de aantallen mensen genoemd die wij benaderd hebben). De scores zijn besproken met de opdrachtgever, het projectteam en de lijnmanagers, waarna in overleg met hen de benodigde acties en interventies zijn bepaald. Hieronder volgt de duiding van enkele markante scores en hun relatie met het succes van de implementatie: 1) De projectteamleden ‘willen’ het verbeterproject meer dan dat de opdrachtgever dat wil (de resp. scores zijn een 9 en 7). De drive en het vertrouwen in het projectteam bleken groter dan bij de opdrachtgever. De opdrachtgever gaf aan dat hij nog twee andere projecten had waaronder het verhogen van de omzet en dat daar zijn aandacht meer naar uitging. Tevens gaf hij aan dat het reduceren van de storingsduur iets is wat altijd nodig is en gedurende een langere periode moet plaatsvinden, terwijl het verhogen van de omzet nu moet plaatsvinden. Op basis van deze informatie is de ambitie en de planning van het projectteam bijgesteld. 2) De score 4 bij de lijnmanagers op het aspect ‘kunnen’ wordt veroorzaakt door het gebrek aan tijd bij de lijnmanagers om zich bezig te houden met het verbeterproject. Besluitvorming was traag, deelname aan werkgroepen verliep moeizaam en het motiveren en betrekken van medewerkers (zie score 4 op aspect ‘willen’) kreeg nauwelijks aandacht. Doordat de ambitie en planning (zie voorgaande actie) is bijgesteld ontstond er meer ruimte en vertrouwen bij de lijnmanagers. Tevens is extra ondersteuning verleend aan de lijnmanagers, omdat ze aangaven dat veranderen en implementeren geen dagelijkse kost voor hen is. Via coaching en begeleiding hebben ze inzicht en vertrouwen gekregen over hoe ze een dergelijke verandering succesvol kunnen aanpakken en realiseren. 3) De score 5 voor ‘willen’ bij zowel lijnmanagers, medewerkers als onderaannemers werd veroorzaakt door gering vertrouwen en het uitblijven van succes. Na vijf maanden leek er nog niets wezenlijks te zijn veranderd, terwijl er toch al kleine verbeteringen waren opgetreden. Het projectteam heeft vervolgens een opsomming gemaakt van deze, soms kleine, successen. Dit gaf de lijnmanagers, medewerkers en onderaannemers weer energie en vertrouwen, waardoor de score op ‘willen’ toenam. De interventies hebben ervoor gezorgd dat de kans op het realiseren van de groene lijn is toegenomen. De opdrachtgever heeft het projectteam gevraagd continue alert te blijven op de aspecten weten, willen en kunnen. Bovendien heeft hij opdracht gegeven een herhaling van de meting over vier maanden uit te voeren. VAViA, maart 2013 5 Projectteam (aantal: 8) 9 Lijnmanagers (aantal: 9) 9 Medewerkers (aantal: 5) 7 Onderaannemers (aantal: 3) 6
Page 6
4. De praktijk van een project waarbij we vanaf het begin betrokken waren Het volgende praktijkvoorbeeld laat zien hoe vanaf het begin van het verbetertraject een zeer vijandige bedrijfssituatie is omgevormd tot een samenwerking waar continue verbeteren plaatsvindt en de groene lijn is gerealiseerd. In deze case is gebruik gemaakt van de 7-stappen aanpak (zie blz. 10) en diverse interventies gebaseerd op de eerder genoemde dimensies weten, willen en kunnen. Het bedrijf in kwestie is actief in de transportsector. Er zijn 150 medewerkers werkzaam. Er is een kloof tussen management en medewerkers die zich onder andere uit in stakingen. Het rendement staat fors onder druk en loopt terug en er zijn veel veiligheidsincidenten. 1. Noodzaak beleving / aanleiding De eerste stap bij de start van een verandering begint wat ons betreft altijd met een nulmeting over hoe de betrokkenen zich verhouden ten opzichte van de verandering. Dit doen wij over de assen Weten, Willen en Kunnen. In dit geval konden we vanwege de relatief geringe omvang met een twintigtal interviews met diverse leidinggevenden, medewerkers en vakbond een goed beeld krijgen van de startsituatie. Het gaf zicht op de door de geïnterviewden ervaren problematiek maar maakte ook duidelijk waar ze kansen en bedreigingen zagen, waar hun trots zat en hoe ze het liefst betrokken wilden worden in de verandering. Er bleek een wirwar aan zaken: onduidelijke beloningsstructuur, teruglopende markt, geen gemeenschappelijke doelen, een ontbrekende visie, geen gemeenschappelijk plan, restanten van een niet-afgeronde fusie, slecht werkende IT-systemen etc. Deze punten zijn aan het management getoond en in groepjes hebben zij een top-5 samengesteld. Dit gaf de nodige discussies, met als resultaat dat het hun eigen top-5 werd. 2. Speelruimte Om te kunnen verbeteren moet wel duidelijk zijn wat wel en niet kan of mag. Noem het richtlijnen, kaders of mandaat als het maar duidelijk is. In deze case waren er o.a. de volgende kaders: we kunnen los van de ontwikkelingen op het hoofdkantoor aan de slag; het mag de komende Caoonderhandelingen niet bemoeilijken. Door deze kaders kan het team aangesproken worden op het resultaat in plaats van op de wijze waarop ze dit resultaat behaalt. 3. Veranderteam Het zittende MT was divers en groot. Gedurende het traject stuurde de directeur met de HR-manager het veranderteam aan. Vanuit eigenaarschap ontstonden er werkgroeptrekkers en werkgroepleden voor de diverse verbeteracties. 4. Uitdagende doelstelling Een van de zaken uit de top 5 was het ontbreken van een toekomstperspectief. Het management heeft in enkele heisessies door middel van inspirerende ‘toekomstbouwstenen’ contouren van een mogelijke en voor hen aantrekkelijke toekomst gedefinieerd. Via zogenaamde Toekomst-lunches werd in de kantine aan alle medewerkers verteld wat de problemen zijn en wat toekomstcontouren zijn. Veel hiervan werd herkend, maar er kwamen ook andere zaken naar voren waar de mensen erg veel last van hadden en die door het management naar hun idee voorheen niet serieus genomen werden. Door als MT de medewerkers te betrekken in de beeldvorming van een mooie toekomst maar ook door de ergernissen waar de medewerkers in de dagelijkse werkzaamheden last van hadden op te pakken, zagen de medewerkers dat het management werkelijk wilde veranderen, hen serieus nam en daadwerkelijk samen met hen wilde werken aan verbetering en een gemeenschappelijke toekomst. VAViA, maart 2013 6 In de vorige vier stappen is in feite de basis gelegd om werkelijk te gaan verbeteren. 5. Route en actieplan Om te bepalen hoe de gewenste toekomst waargemaakt kon worden is er een bijeenkomst gehouden waarbij alle werknemers welkom waren. In deze bijeenkomst konden de deelnemers zich aansluiten bij een veranderonderwerp en bepalen welke acties er nodig waren om de gewenste situatie te realiseren. Op deze wijze werden er korte- en langetermijnacties met trekkers benoemd en werd het eigenaarschap van de verandering sterk vergroot. Bij alle verbeterthema’s werd een operationeel doel gezocht. Zo werd de behoefte aan een betere samenwerking gekoppeld aan het verkorten van de doorlooptijd tussen boeking en afvaart. Zo werd er in dit geval ‘spelenderwijs’ aan samenwerking gewerkt vanuit de context van een werksituatie. In een periode van zes maanden werden diverse zaken opgepakt. Zoals een a la carte bestelproces, voor veiligheidskleding, het verminderen van veiligheidsincidenten, het op tijd uitvaren, etc. Wat opgepakt werd is in deze case niet zozeer van belang, maar vooral de wijze waarop het werd opgepakt: gezamenlijk. Omdat niet alleen het management meewerkte aan de verbeteringen maar ook de medewerkers werden gevraagd om mee te denken en mee te werken aan diverse verbeterinitiatieven nam de betrokkenheid en de kwaliteit van de verbeteracties toe. Hierbij bleken de medewerkers vaak nog ambitieuzer dan het MT! 6. Ga stap voor stap en vier je successen Het werken aan verbeteringen werd tevens een leertraject, want medewerkers maar ook management gingen dingen doen die ze nog niet eerder hadden gedaan. Er ontstonden initiatieven die niet door het management werden gestart maar wel binnen de kaders pasten De nieuwe manier van werken en de hieruit volgende verbeteringen zorgden voor succes en vertrouwen en dat bleef ook bij de vakbond en de kritische OR niet onopgemerkt. 7. Evalueer en stel waar nodig bij Het MT zag wat er gebeurde en liet vanuit het opgedane vertrouwen de ‘teugels steeds losser’. Medewerkers verdienden meer ruimte en kregen die ook. Het betrekken van medewerkers en het hierdoor ontstane “eigenaarschap” leverden de gewenste resultaten: de kloof tussen management en medewerkers is verdwenen, het plezier in het werk is gestegen en de bedrijfsprestaties zijn toegenomen. Onderstaand de reactie van de klant: “Het belangrijkste resultaat vind ik het proces zelf, om samen met de medewerkers dingen te bereiken en uit te voeren” VAViA, maart 2013 7
Page 8
5. Kritische succesfactoren bij het Succesvol implementeren De kern van succesvol veranderingen implementeren (het realiseren van de groene lijn) zit in ‘betrokkenheid’ en ‘eigenaarschap’. In de genoemde praktijkvoorbeelden hebben we met het 7-stappenmodel en de dimensies weten/willen/kunnen laten zien hoe de groene lijn via ‘betrokkenheid’ en ‘eigenaarschap” gerealiseerd kan worden. Tijdens het lezen van de succesfactoren zal er mogelijk ‘weerstand’ ontstaan omdat het wellicht een andere manier van kijken of ander gedrag vraagt. Het kan daarom mogelijk wat moed vragen om de succesfactoren over te nemen. Werk aan jouw eigen weten/willen/kunnen. Daag je zelf uit, probeer het uit, start klein en koester successen. 5.1. Succesfactor: de rol van leiding en management Management blijkt bepalend te zijn voor 33% van het mislukken van een verbeterproject. 5.1.1. Loslaten en aanspreken Een leider heeft als taak condities te creëren waarin medewerkers optimaal kunnen presteren. Condities zijn bijvoorbeeld tijd, hulpmiddelen, maar ook vertrouwen en steun. Vanuit deze condities kunnen medewerkers worden aangestuurd op resultaten i.p.v. op inspanningen. Dat geldt ook ten tijde van een verandering. Op deze wijze verschuift het eigenaarschap naar de medewerkers en worden de talenten van medewerkers beter benut. Dat betekent ook af en toe loslaten en de ander, je medewerker maar soms ook je collega leidinggevende of je eigen leidinggevende, aanspreken op zijn verantwoordelijkheid. Dit in plaats van het ‘aapje’ op je eigen schouder te houden en de ander in zijn ‘toeschouwersrol’ te bekrachtigen. Door in de governance van het project deze verantwoordelijkheden duidelijk vast te leggen en hier ook naar te handelen wordt al een veel onduidelijkheid voorkomen en wordt ook duidelijk wie waarop aangesproken kan worden. 5.1.2. Voorbeeldfunctie Voor een leider betekent een verbeterproject dat er niet alleen van zijn medewerkers maar ook van zichzelf ander gedrag en kennis verlangd wordt. Ook leidinggevenden kunnen geringe veranderbereidheid hebben. Maar al te vaak wordt op directieniveau gekozen voor een oplossing voor een bepaald probleem. Het middenmanagement wordt vervolgens verantwoordelijk voor de implementatie en moet zorgen dat er daadwerkelijk een verandering tot stand komt. Als leider heb je een voorbeeldfunctie. Je bent de verandering. Je vertelt als leider niet alleen over de verandering, maar nog belangrijker, luistert en constateert daardoor kansen en bedreigingen die invloed hebben op het succes van de verandering. Je kijkt daarbij niet alleen naar de inhoudelijke kant maar ook naar de menselijke kant. Hierdoor ontstaat er ook een goed inzicht in de veranderbereidheid van je medewerkers en wordt het mogelijk waar nodig acties uit te voeren om die veranderbereidheid te vergroten. Jij beïnvloedt de genoemde dimensies weten/willen/kunnen van de medewerkers en betrokkenen. VAViA, maart 2013 8 je handelt er ook naar en bent eerlijk over wat wel en niet kan. Je 5.1.3. Het is een vak Voor het merendeel van de leidinggevenden is een verandertraject geen dagelijkse kost. Het aspect (niet) ‘kunnen’ speelt hierbij vaak een grote rol. Het maken van een veranderplan, het verkrijgen van inzicht in hoe betrokkenen zich verhouden t.o.v. de verandering en het inzetten van allerlei veranderinterventies, het zijn allemaal zaken die kennis en kunde vragen die niet altijd voorhanden is. Daarnaast zal de waan van de dag zich ook regelmatig laten gelden waardoor de focus op de verandering kan afnemen en de omgeving het idee kan krijgen dat het allemaal niet meer zo belangrijk is. Vanuit deze gedachte is het dan ook niet vreemd dat je je op sommige onderdelen laat ondersteunen. Een sterke leider kent immers zijn eigen beperkingen en de omgeving zal hierin een bevestiging zien van de noodzaak van de verandering. 5.2. Succesfactor: “Think big, act small” Verbeterprojecten duren vaak langer dan een jaar. Medewerkers uit de eigen organisatie, aangevuld met externe ondersteuning werken vaak geïsoleerd van de dagelijkse werksituatie aan de nieuwe systemen, processen en instructies. En dan is er die dag dat alles in één keer verandert! Dan wordt alles dat vaak in isolatie bedacht is door middel van een ‘big bang’ uitgerold over de staande organisatie. Raadzaam is om na te denken over het opdelen van een groot project (bv van een jaar) in kleinere delen (van bv vier stuks, elke drie maanden). Dat levert de volgende voordelen op: 1. Succes wordt eerder zichtbaar en dat geeft vertrouwen en draagt daarom positief bij aan de dimensie ‘willen’. Dit vertrouwen neemt toe bij zowel opdrachtgever, uitvoerders als medewerkers. Door het toegenomen vertrouwen neemt de betrokkenheid toe en maken mensen meer tijd beschikbaar voor het verbeterproject, want mensen werken graag aan een succesvol project. Zorg dat je als leider dit succes (hoe klein dan ook) viert. 2. Door sneller met resultaten te komen wordt de noodzaak van het verbeterproject ook bevestigd. 3. Door in kleinere stappen te werken wordt de afstand tussen de huidige situatie en de gewenste situatie minder groot ervaren en dat verhoogt de kans op succes. 4. Door vaker kleinere veranderingen door te voeren ontstaat er meer ervaring met veranderen en wordt de organisatie flexibeler en wendbaarder. De huidige snel veranderende marktomstandigheden vragen om een flexibele organisatie die zich snel weet aan te passen. Je kunt dan kiezen om met het belangrijkste onderdeel te starten, maar je kan ook overwegen om eerst iets eenvoudigs te realiseren en succes te boeken om daarna iets complexer aan te pakken. Zo wordt ook aan de samenwerking in het verbeterproject gewerkt. 5. Door de wijzigingen eerder door te voeren, wordt de ‘time to market’ korter en ontvang je ook eerder feedback van de markt. Je kunt dan makkelijker anticiperen op veranderende behoeften. Het perfectioneren en optimaliseren van processen en systemen op basis van de input van de klant is beter dan gissen of vermoeden waar de klant behoefte aan heeft. VAViA, maart 2013 9
Page 10
Meer weten? Dit white paper is geschreven door Ben van Berkel en Willem Nooij, beiden managing-partner bij VAViA. De meeste inspiratie haalden zij uit de tientallen jaren waarin zij met veel plezier met organisatieontwikkeling bij organisaties binnen en buiten Nederland bezig zijn geweest. Daarnaast zijn zij geïnspireerd door het gedachtegoed als de Value Profit Chain, Sociale Innovatie en Action Learning, aangevuld met voor hun aansprekende organisatieontwikkelingsdenkers zoals John Kotter, Thijs Homan, Leon de Caluwé, Eliyahu Goldratt en Daniel Pink. De adviseurs van VAViA helpen organisaties blijvend succesvol te zijn. Effectieve processen, systemen en medewerkers die met meer plezier en trots hun werk doen, zijn de drijfveren van de VAViA adviseurs. Zij zorgen bij klanten voor een succesvolle veranderingen door schitterende mensen. Klanten kiezen voor VAViA omdat directie/management beseft dat zij zelf ook een onderdeel van de verandering zijn. En omdat ze onderkennen dat ze te weinig tijd voor of ervaring met verandertrajecten hebben en het hebben van een extra partij met een aanjaagfunctie prettig vinden. Bijkomend voordeel is dat het betrekken van objectieve buitenstaanders een teken is dat het verandertraject belangrijk is. De ervaring leert dat de VAViA adviseurs snel het vertrouwen binnen organisaties winnen waardoor in een korte tijd zeer veel relevante informatie beschikbaar komt waarmee het verandertraject optimaal ingericht kan worden. Schatgraven in 7 stappen VAViA gaat in haar aanpak uit van de aanwezige, maar vaak nog verborgen, kennis en kunde van medewerkers. Tijdens veranderprojecten worden talenten in uw organisatie gebruikt en verder ontwikkeld. VAViA hanteert het veranderproject als middel om mensen te betrekken en hierdoor betrokkenheid te creëren. Door mensen een wenkend perspectief, verantwoordelijkheid en ruimte te geven worden zij uitgedaagd om hun talenten te benutten waardoor ze schitterende prestaties leveren. VAViA noemt dit Schatgraven en werkt hierbij met haar 7-stappenplan (zie http://vavia.nl/ondersteuningvan-strategische-veranderingen/ ) en waar nodig met bewezen instrumenten zoals de SuccesGPS© http://www.succesgps.nl) en Belbin teamrolmanagement. (zie Geïnteresseerd in succesvol veranderen en implementeren? 1) Graag toont VAViA in een persoonlijk gesprek aan welke (financiële) voordelen succesvol implementeren voor uw organisatie oplevert. 2) Voor meer informatie over Succesvol Veranderen en Implementeren houdt VAViA maandelijks een workshop van 4 uur. Details staan op onze website (http://vavia.nl/2013/02/13/workshop-succesvol-veranderen-en-implementeren/ ) Aan de hand van uw concrete case worden de stappen doorgenomen die zorgen voor een Succesvolle Verandering en Implementatie. 3) Ook verzorgt VAViA in-company lunchbijeenkomsten over Succesvol Veranderen en Implementeren. Details staan op de volgende website: http://vavia.nl/2013/02/13/lunchbijeenkomst-over-succesvol-veranderen-en-implementeren/ 4) VAVIA heeft de methodische kennis en ruime praktijkervaring gebundeld in een in het derde kwartaal van 2013 te verschijnen boek over Succesvol Veranderen en Implementeren. Praktisch en voorzien van een direct toepasbare aanpak met alle bijbehorende templates. Voor vragen en/of reacties kunt u VAViA bereiken op info@vavia.nl of bellen naar 06 – 2301 1037. Veel implementatiesucces toegewenst! VAViA, maart 2013 VAVIA Grevelingen 24 2105 ZG Heemstede TELEFOON 06 ‐ 2301 1037 WEBSITE www.vavia.nl info@vavia.nl 10