2. Wat is bepalend voor het succes van verbeterprojecten? Onderzoek toont aan dat zeventig procent van de mislukte organisatieveranderingen verklaard kan worden door het menselijk gedrag tijdens deze verandering (Cozijnsen & Vrakking, 2003). De weerstand bij medewerkers plus het ontbreken van voorbeeldgedrag van het management blijken de grootste veroorzakers te zijn. Weerstand bij medewerkers ontstaat bijvoorbeeld als ze niet weten wat de verandering concreet voor hun dagelijkse werk betekent. Het gedrag van de leiding speelt hierbij ook een grote rol. Indien zij niet het gewenste voorbeeldgedrag vertoont en haar medewerkers te weinig motiveert, steunt en stimuleert neemt de weerstand bij de medewerkers toe. Andere aspecten die de weerstand beïnvloeden zijn het niet begrijpen waarom de verandering noodzakelijk is, of het niet betrokken worden bij het veranderproject. In dit white paper kijken we niet zo zeer naar hoe de weerstand verminderd kan worden, maar juist hoe de veranderbereidheid (“change readiness”) vergroot kan worden. Met als doel een succesvolle implementatie te realiseren (de groene lijn). 2.1. De wet van Maier Het succes van een implementatie zit in het toepassen van de wet van Maier: E = K * A. De effectiviteit (of succesvol resultaat) is het product van de Kwaliteit en de Acceptatie. De Kwaliteit van de nieuwe of gewijzigde mogelijkheden moet voldoen aan de eisen en wensen die vooraf worden geformuleerd (hopelijk) door de mensen die er mee gaan werken. Bij de vertaling van de eisen en wensen wordt vooral veel aandacht besteed aan de aspecten ‘processen’ en ‘systemen’ en vaak in minder mate aan het aspect ‘mensen’. Bij dit laatste blijft het meestal bij het organiseren van trainingen en opleidingen. De Acceptatie is een aspect waaraan in verbeterprojecten, in vergelijking met het aspect Kwaliteit, veel minder aandacht, tijd en geld wordt besteed. De resultaten van het eerder genoemde onderzoek van Cozijnsen & Vrakking, pleiten voor veel meer aandacht voor het onderdeel Acceptatie om implementaties succesvol te laten zijn. 2.2. Het gaat om Eigenaarschap Wij willen nog een stap verder gaan dan ‘acceptatie’ door te stellen dat er gestreefd moet worden naar een zo breed en laag mogelijk in de organisatie bij de medewerkers aanwezig eigenaarschap van de verandering. Omdat medewerkers zich eigenaar gaan voelen van de verandering of een gedeelte ervan, gaan ze meedenken en (pro)actief aan de slag en wordt de kans op een succesvolle verandering vele malen groter. Op deze wijze wordt niet alleen de denkkracht van de direct betrokken projectmedewerkers gebruikt maar wordt de denkkracht van veel meer medewerkers aangeboord. Zo worden er niet alleen slimmere dingen bedacht maar voelen de ‘meedenkers’, mits ze zich hierin gesteund voelen, zich ook sterker betrokken, het wordt immers ook hun verandering. Op deze wijze wordt het mogelijk om tot een implementatie te komen die boven het oorspronkelijk gestelde gewenste niveau uitkomt: de groene lijn. VAViA, maart 2013 3
4 Online Touch Home