3. De praktijk van een project waarbij we later betrokken werden Een landelijk opererend leverings- en onderhoudsbedrijf van verwarmingsapparatuur heeft 235 medewerkers in dienst, waarvan 170 de installatie- en storingswerkzaamheden verzorgen. Het bedrijf is opgedeeld in drie regio’s: Noord, Zuid en Midden Nederland. Doel van het verbeterproject is het reduceren van de storingsduur met 30%. Hiervoor is een programma opgezet met drie onderdelen: aanbrengen storingsmeldingssystemen bij de apparatuur, een verbeterde centrale meldkamerorganisatie en aangepaste werkprocessen. Het verbeterproject duurt 14 maanden en kost 3M euro. Als externe adviseur worden wij gevraagd een analyse te maken of de huidige aanpak gaat leiden tot een succesvolle implementatie (‘de groene lijn’). De status van het ondertussen vijf maanden lopende verbeterproject is als volgt: Opdrachtgever (aantal: 1) Weten ‐ Noodzaak ‐ Doel ‐ 7 Impact op werk Willen ‐ Motivatie ‐ Betrokkenheid ‐ Vertrouwen Kunnen ‐ Kennis ‐ Ervaring ‐ Tijd ‐ Middelen 7 7 9 5 5 4 4 6 4 5 De scores (op een schaal 1-10) zijn verkregen door interviews, workshops en een gevalideerde vragenlijst (de SuccesGPS© ) met de diverse betrokkenen (in de tabel staan de aantallen mensen genoemd die wij benaderd hebben). De scores zijn besproken met de opdrachtgever, het projectteam en de lijnmanagers, waarna in overleg met hen de benodigde acties en interventies zijn bepaald. Hieronder volgt de duiding van enkele markante scores en hun relatie met het succes van de implementatie: 1) De projectteamleden ‘willen’ het verbeterproject meer dan dat de opdrachtgever dat wil (de resp. scores zijn een 9 en 7). De drive en het vertrouwen in het projectteam bleken groter dan bij de opdrachtgever. De opdrachtgever gaf aan dat hij nog twee andere projecten had waaronder het verhogen van de omzet en dat daar zijn aandacht meer naar uitging. Tevens gaf hij aan dat het reduceren van de storingsduur iets is wat altijd nodig is en gedurende een langere periode moet plaatsvinden, terwijl het verhogen van de omzet nu moet plaatsvinden. Op basis van deze informatie is de ambitie en de planning van het projectteam bijgesteld. 2) De score 4 bij de lijnmanagers op het aspect ‘kunnen’ wordt veroorzaakt door het gebrek aan tijd bij de lijnmanagers om zich bezig te houden met het verbeterproject. Besluitvorming was traag, deelname aan werkgroepen verliep moeizaam en het motiveren en betrekken van medewerkers (zie score 4 op aspect ‘willen’) kreeg nauwelijks aandacht. Doordat de ambitie en planning (zie voorgaande actie) is bijgesteld ontstond er meer ruimte en vertrouwen bij de lijnmanagers. Tevens is extra ondersteuning verleend aan de lijnmanagers, omdat ze aangaven dat veranderen en implementeren geen dagelijkse kost voor hen is. Via coaching en begeleiding hebben ze inzicht en vertrouwen gekregen over hoe ze een dergelijke verandering succesvol kunnen aanpakken en realiseren. 3) De score 5 voor ‘willen’ bij zowel lijnmanagers, medewerkers als onderaannemers werd veroorzaakt door gering vertrouwen en het uitblijven van succes. Na vijf maanden leek er nog niets wezenlijks te zijn veranderd, terwijl er toch al kleine verbeteringen waren opgetreden. Het projectteam heeft vervolgens een opsomming gemaakt van deze, soms kleine, successen. Dit gaf de lijnmanagers, medewerkers en onderaannemers weer energie en vertrouwen, waardoor de score op ‘willen’ toenam. De interventies hebben ervoor gezorgd dat de kans op het realiseren van de groene lijn is toegenomen. De opdrachtgever heeft het projectteam gevraagd continue alert te blijven op de aspecten weten, willen en kunnen. Bovendien heeft hij opdracht gegeven een herhaling van de meting over vier maanden uit te voeren. VAViA, maart 2013 5 Projectteam (aantal: 8) 9 Lijnmanagers (aantal: 9) 9 Medewerkers (aantal: 5) 7 Onderaannemers (aantal: 3) 6
6 Online Touch Home