sing. In een transitie die zes maanden duurt, leidt dat tot spanningen. Dat vergt koorddansen. Soms haalden we vlekkeloos de overkant, maar soms dacht ik ‘ai, dat hadden we wat beheerster moeten doen’.” En dan? “Langer doorgaan met het oude systeem. Jammer, maar geen ramp. En soms zetten we door en pasten aan in een volgende versie. Vóór alles moest de productie van statistiek doorgang blijven vinden. Voor de allerlaatste onderdelen hebben we de bestaande systematiek gehandhaafd, daar was geen businesscase voor. Verder worden de oude systemen nu opgeruimd.’ U trok ‘goede mensen uit de productie’. “We wilden niet te veel out-of-the-box denken, maar goed weten hoe die box werkt. Lastig was dat degenen die het meest weten, het drukst bezet zijn. We moesten concessies doen. Na een poosje kwam er een moratorium op het aanpassen van legacy, toen kwam er meer rust en ruimte om CBS-productiemanagers bij Phoenix te betrekken.” Hoe hield u IT-personeel zes jaar vast in de huidige arbeidsmarkt? “Het CBS heeft van nature veel IT in de genen; met gemiddeld goed opgeleide IT’ers die ook CBS’er zijn, en andersom. Voor de cruciale rollen heb ik enkel interne mensen ingezet. Er waren 50, 60 mensen bij de bouw betrokken, plus vele CBS’ers in de business; in totaal meer dan 200 mensen, plus vijftien externen van CGI, Valid en QNH.” Zijn de IT-beheerskosten nu flink gedaald? “Nee, want op de oude systemen zat nauwelijks beheer. Vandaar dat er een duur programma als Phoenix nodig was voor totale vervanging, met zelfs meer onderhoud tot gevolg. We besparen wel een miljoen per jaar aan bedrijfskosten, maar bij vier ton meer IT-kosten. Die netto besparing van zes ton laat wel zien dat het CBS geen 34 miljoen in Phoenix investeerde uit oogpunt van kostenbesparing.” Er circuleert ook een bedrag van 41 miljoen in de stukken? “Indirect hebben we te ruime benaderingen begroot. We kwamen op ruim 30 miljoen euro uit, plus 3 miljoen voor reorganisatiekosten. Na externe toetsen hebben we een risicomarge van 4 miljoen genomen, buiten het programmabudget om. Het bleek niet nodig om er een beroep op te doen. We bespaarden op transitie, en het bouwen werd wat duurder.” 54 Vóór alles moest de productie van statistiek doorgang blijven vinden Wat baarde de meeste zorgen? “Het enthousiasme van teamleden op peil houden. Met vier, vijf jaar aan één project werken dreigt routine en vervlakking. Door het team steeds andere uitdagingen te geven hebben we dat kunnen beperken. Ook die BIT-toets was lastig want die kon vervelende gevolgen hebben. Het grote BRP-project [Basisregistratie Personen] was in die tijd net afgeblazen, je weet nooit hoe dat besluitvorming beïnvloedt. Gelukkig konden we door. Ook het te lang doorontwikkelen van onderdelen was een risico, evenals te snel met een nieuw onderdeel beginnen. Beide leiden tot soms scherpe kritiek.” En de succesfactoren? ”Heel goed voorbereiden en niet te veel improviseren. Ook spreken in abstracties en metaforen vermijden, maar heel concreet alles benoemen. En op tijd rust nemen om terug en vooruit te kijken. En veel investeren in mensen en hen de waardering te geven. We organiseerden regelmatig een borrel of een uitje. Ten slotte moet je diversiteit in je teams aanbrengen; mensen samenbrengen die verschillend denken om tunnelvisie te voorkomen. Vooral behoudende mensen versterken elkaars opvatting. Meningsverschillen leiden tot meer wrijving, en dat kan juist waardevol zijn.”
55 Online Touch Home