inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d juni 2019 02 06 08 11 12 16 18 22 Innovatie is de enige constante Arent van ’t Spijker over continue innovatie binnen een wendbare organisatie Vijf redenen waarom datagestuurd werken niet altijd slaagt Marjolein Geesing over de praktijkdilemma’s van datagestuurd werken Alles transactie Mariane ter Veen over het versterken van datazelfbeschikking door de Common Ground In wat voor wereld leven wij? Xander Jongejan over begripsverwarring bij de systeem- en leefwereld Dienstverlening is een vak Bas Volleberg, Petra van Santen en Carla Jonker over de inzichten van de Belastingdienst Enthousiaste benadering zet mensen in beweging Marcel Fluitman over de inspiratie van het A&O fonds Gemeenten De kracht van segmenteren op betrokkenheid Anne van de Meerakker over het bepalen van communicatiestijl en participatievorm Colofon Meld je aan als gratis (online) abonnee! Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!
artikel innovatie is de e digitale innovatie = veranderende organisatie Tekst: Arent van ’t Spijker, partner bij BlinkLane Consulting Van innovatieve blockchain-technologie die in Utrecht voor een eenvoudiger huishoudboekje zorgt tot andere Lean Startup-producten, steeds zie je dat het punt waarop zulke technologie een bestaand proces verbetert, veel verder gaat als ook de organisatie zich aanpast. Continue innovatie wordt zo niet een mogelijkheid maar een must. En een continu innoverende organisatie is een wendbare organisatie.
enige constante B ig Data, artificial intelligence, blockchain, Internet of Things – het zijn indrukwekkende technologieën die in duizelingwekkend tempo de private én publieke sector vernieuwen. In het laatste decennium zijn er wereldwijd dan ook meer innovaties geïntroduceerd dan ooit in zo’n veranderingsperiode. Stuk voor stuk zijn deze ontwikkelingen al indrukwekkend, maar de gezamenlijke impact ervan op onze omgeving is meer dan een optelsom van losse delen. Ze veranderen onze samenleving onvermijdelijk en dus ook hoe we werken bij bedrijven en overheden. Innovatie is niet langer één ‘uitzonderlijke vondst’ die sporadisch ontspringt aan uitvinders en onderzoekslaboratoria, maar het doordringt de leefomgeving van directies en beleidsmakers – en zorgt daar voor hersenbrekers. Want organisaties blijken weerbarstig. In 2017 bedacht Pieter in ’t Hout van de gemeente Utrecht een eenvoudig plan om inwoners tegen dreigende armoede te beschermen. Hij wilde via innovatieve blockchain-technologie burgers helpen om hun huishoudboekje eenvoudiger op orde te houden, om hun de nodige ellende te besparen en de maatschappelijke kosten te reduceren. Zijn idee kreeg bijval, maar in de praktijk bleek het nauwe samenwerking te vereisen van SVB, Belastingdienst en gemeentelijke sociale diensten met IT-teams en beleidsmakers. Het was allesbehalve eenvoudig om dit overleg te regelen. Iedere partij had een eigen belang én eigen beleidskaders en risicoprofielen. Die op elkaar afstemmen en waar nodig veranderen, bleek moeilijker te realiseren dan de innovatieve blockchain-technologie. Alleen door het eindeloos geduld en doorzettingsvermogen van enkele toegewijden is het Huishoudboekje inmiddels een toonaangevende pilot qua overheidsinnovatie. Maar ook nu nog is het team veel bezig om barrières te slechten bij bestaande organisaties en om nieuwe processen te faciliteren. in het laatste decennium zijn er wereldwijd meer innovaties geïntroduceerd dan ooit in zo’n veranderingsperiode waarom de meeste innovaties falen In zakelijk jargon betekent innovatie ‘introductie van vernieuwing in de markt’. Toch denken de meeste mensen bij innovatie vaak het eerst aan het bedenken van een nieuw product of dienst. Er wordt veel aandacht besteed aan technologische ontwikkeling en vroegtijdige feedback krijgen van gebruikers. Zie ook het begrip Lean Startup voor deze moderne ontwikkelingswijze van innovatieve producten. Maar zelfs van alle Lean Startup-producten en -diensten faalt het leeuwendeel. Niet omdat ze niet goed zijn of niet aansluiten bij de gebruikerswensen, maar gewoon omdat de organisaties waarin ze worden ontwikkeld slecht zijn in verandering. Moderne organisaties, zowel in de commerciële sector als in de overheid, gaan ervan uit dat men stabiele organisaties zo moet inrichten dat ze de beoogde taken met maximale efficiency uitvoeren. Of het nu een verzekeringsbedrijf of een directie werk & inkomen betreft, de organisatie dient een ontworpen proces zo efficiënt mogelijk te doorlopen. Innovaties die deze efficiency radicaal vergroten, worden toegejuicht, maar zodra bestaande processen moeten worden aangepast neemt het enthousiasme af. Niet omdat de innovatie niet goed zou zijn, maar omdat verandering van processen en organisatiestructuur complex en ingrijpend is. Dus besteedt men relatief veel tijd aan incrementele verbeteringen en weinig aan innovaties die verandering vragen. Terwijl daar digitalisering juist waarde kan opleveren, want digitale technologie faciliteert een geheel nieuwe manier van kijken naar de problematiek waarvoor onze dienstverlening een oplossing biedt. drie plateaus van innovatie Elke organisatie, ook de overheid, is van nature geneigd het bestaande te verbeteren: gewoon blijven doen wat we altijd al deden, maar wel met geavanceerdere technologie. Tot het punt waarop blijkt dat met die technologie het bestaande proces veel verder te verbeteren valt wanneer de bestaande organisatie wordt aangepast. In het voorbeeld van de gemeente Utrecht is het duidelijk dat het bij digitalisering vooral gaat om het snel herkennen van potentiële armoedeproblemen bij burgers, om de intake van mensen bij de wijkteams te vereenvoudigen, om betalingsregelingen met diverse instanties snel op te stellen en verschillende uitke
artikel ringen snel te coördineren et cetera. De onderstaande matrix geeft voorbeelden van het innoveren op ‘plateau 1’, waar de onzekerheid rond de nieuwe technologie laag is en de innovatie plaatsvindt in de bestaande organisatie en processen. Maar bij de blockchain-oplossing van Pieter in ’t Hout lag dat anders: hij mikte op een radicale proceswijziging, waarin vooraf alle rekeningen van deelnemers worden voldaan zodat schulden niet langer oplopen, waarin betalingsregelingen achteraf absoluut worden vervuld, waarin deelnemers niet meer met meerdere uitkeringsinstanties hoeven te werken, maar zij steeds elke maand op dezelfde dag alle bedragen ontvangen. Pieter in ’t Houts innovatie maakt gebruik van zeer innovatieve technologie die voor de gemeente Utrecht veel onzekerheid meebrengt omdat ze daarmee nog onbekend is (niet omdat die technologie nog onvoldoende werkt!). Maar bovenal introduceert ze veel onzekerheid in de organisatie van het proces, omdat dit radicaal anders is dan de gebruikelijke structuur. De innovatie van Pieter in ’t Hout is een ‘plateau 3’-innovatie. De hedendaagse digitale technologie is zo laagdrempelig dat men vrijwel wekelijks nieuwe doeltreffende oplossin maar zelfs van alle lean startup-producten en -diensten faalt het leeuwendeel 4
arent van ’t spijker: een continu innoverende organisatie is een wendbare organisatie lende belanghebbenden in de organisatie. Bijvoorbeeld tussen de beleid makende en uitvoerende disciplines. Het voorbeeld van Pieter in ’t Hout bevatte diverse staaltjes van hoe de blockchain-oplossing indruiste tegen de bestaande beleidsregels, terwijl de oplossing wel beter bijdroeg om het probleem te verhelpen – tegen lagere kosten voor de maatschappij. proces Aldus is digitale innovatie een alom aanwezig fenomeen. och kunnen overheidsorganisaties niet simpelweg iedere innovatie aangaan en hun processen en organisatie blijven veranderen. De impact van die wijzigingen is te groot, gaat ten koste van de dienstverleningskwaliteit en is bovendien . De oplossing is dan ook om die impact op te vangen, om een organisatie te creëren die continu kan innoveren. ’n organisatie is niet ingericht om de maximale efficiency in de bestaande organisatie in plateau 1 te bereiken, maar om doorlopend innovaties uit plateau 2 te absorberen in plateau 1 en om ideeën in plateau 3 door te voeren naar plateau 2. Dergelijke organisaties hebben steeds een aantal innovatieve projecten in verschillende plateaus, en werken aan de doorlopende aanpassing van de staande organisatie aan de vernieuwing. De meeste nadruk daarbij ligt niet op de technologie van de individuele oplossingen, maar op de onderlinge samenwerking tussen de verschilEen continu innoverende organisatie is een wendbare organisatie, maar niet noodzakelijkerwijs radicaal anders dan huidige organisaties. Het is vooral een organisatievorm waarbij de blik naar buiten is gericht, met een continu goed zicht op innovaties die op korte, middellange en lange termijn zullen verschijnen. Waarin men medewerkers niet (alleen) beloont op kortetermijn-efficiency en kosten, maar ook op efficiënte aanpassing aan vernieuwing. Waarin men snel besluiten neemt en investeringen doet in veel kleine stappen, in plaats van met grootse meeslepende projecten. En waarin de organisatie zichzelf afrekent op gecreëerde waarde in plaats van op het uitgevoerde proces. Meer weten? De principes van de continu innoverende organisatie zijn uiteengezet in het Continuous Innovation Framework, een transparant proces waarmee de organisatie doorlopend innovaties initieert, ontwikkelt, opschaalt en borgt binnen de organisatie. De blauwdruk van dit proces is voor iedereen vrij toegankelijk op www.continuousinnovation.net. 5
artikel vijf redenen waarom niet altijd slaagt en tips om het wel voor elkaar te krijgen Tekst: Marjolein Geesing, accountmanager bij CMotions Veel organisaties beseffen het belang van data en de toegevoegde waarde ervan voor hun bedrijfsvoering. Datagestuurd werken staat op de agenda, inzichten uit data worden gebruikt in de besluitvorming en er wordt mee geëxperimenteerd in pilots. Toch blijkt het in de praktijk lastig om structureel en succesvol datagestuurd te werken. Hoe komt dat? D atagestuurd werken is een breed begrip. Je kunt er vanuit verschillende perspectieven invulling aan geven. Het uitgangspunt is om de toegevoegde waarde van data te verzilveren. Door het koppelen van verschillende databronnen ontstaan er, op basis van feiten en cijfers, nieuwe inzichten wat betreft het verbeteren van processen en het nemen van beslissingen. Een belangrijk startpunt is het formuleren van een datastrategie. Hierdoor ontstaat een gezamenlijke ambitie plus een visie op het datagebruik in de bedrijfsvoering en hoe dit te verbeteren. Zo krijg je helderheid over waar je op stuurt. Overigens klinkt datagestuurd werken eenvoudiger dan het is. Het is een nieuwe manier van werken voor een organisatie en haar medewerkers – een transformatie of organisatieverandering. Iets dat niet van het ene op het andere moment kan worden gerealiseerd. En het vereist een gestructureerde aanpak die per organisatie verschilt. wat levert datagestuurd werken op? Dankzij de digitalisering genereert de samenleving steeds meer informatie (data). Overheden zijn ’s werelds grootste dienstverleners en zodoende beheren ze grote hoeveelheden data. Ondanks het feit dat de relatie tussen burger en overheid eerder ‘geforceerd’ dan ‘vrijwillig’ is, verwacht de burger van de overheid wel een professionele en efficiënte bedrijfsvoering. Data kunnen hierin van grote toegevoegde waarde zijn. De overheid staat daarbij voor een aanzienlijke uitdaging. Aan de ene kant wil ze de burger een waardevolle dienstverlening laten ervaren, en aan de andere kant moet dat gebeuren binnen het kader van opgelegde besparingsmaatregelen en van de privacywetgeving. Zodoende draagt datagestuurd werken bij aan de onderbouwing van strategie & beleid, de invoering van persoonlijke, omnichannel-dienstverlening, het verbeteren van de moni6 toring, sturing en verantwoording, alsmede de procesoptimalisatie, innovatie, risicobeheersing en fraudebestrijding. Hoe komt het dan toch dat datagestuurd werken nog niet structureel geïmplementeerd wordt? Ondanks de pilots en het belang van data is het voor publieke organisaties lastig om structureel datagestuurd werken in de praktijk te implementeren. We geven hier de vijf belangrijkste redenen waarom dit niet lukt. 1 Er is geen gezamenlijk vertrekpunt Het ontbreken van een heldere strategie, kaders en doelstellingen voor de toepassing van data kan tot onduidelijkheid leiden. Waarom doen we dit? Wat gaan we ermee bereiken? Wanneer? En hoe meten we dat? Door het werken in verschillende domeinen zie je initiatieven ontstaan die naast elkaar uitgevoerd worden, maar onderling onvoldoende verbinding hebben. Dit blijkt uit bijvoorbeeld de parallelle aansturing van wettelijke taken, of uit een instabiel meerjarenbeleid vanwege veranderingen in het politieke landschap. Hierdoor is het lastig om op langere termijn aparte domeinen open te breken en gezamenlijk een doelgerichte koers uit te zetten. 2 Verbindend leiderschap is zwak ontwikkeld Het nut van datagestuurd werken wordt wel ingezien, maar wie maakt het mogelijk? Om datagestuurd werken echt van de grond te krijgen, heeft een organisatie visionaire medewerkers nodig, soms ook wel ‘omdenkers’ genoemd. Mensen die naast hun eigen werkzaamheden het potentieel van data herkennen, en die zich binnen de organisatie hard maken om dit te benutten en anderen te enthousiasmeren. Vaak is er rondom data-analyse en data science onvoldoende coördinatie en eigenaarschap van initiatieven, waardoor men het wiel op meerdere plaatsen in de organisatie gaat
datagestuurd werken uitvinden. Daarom is er leiderschap nodig. Mensen die in de organisatie een regie-rol op zich nemen met het doel om het breed te laten landen en verankeren. 3 Versnippering van data belemmert samenwerking Om wendbaar te zijn en snel te kunnen reageren op veranderingen in wet- en regelgeving, is het nodig om kennis en expertise te bundelen. Het succes van data-analyse zit hem in de combinatie van business- en data-kennis, aangevuld met de statistische vaardigheid om hieruit nieuwe inzichten te distilleren. Vaak is er binnen een organisatie met veel verschillende, op zichzelf staande afdelingen een versnippering van data. Het beschermen van de eigen data binnen een afdeling draagt niet bij aan het afdelingsoverstijgend werken. Uiteindelijk gaat het, zeker in de perceptie van de burger, om één organisatie. Zonder intensieve samenwerking door alle de afdelingen heen, is het opbouwen van kennis erg kostbaar en risicovol. Bovendien wordt het dan lastig om gezamenlijk bij te dragen aan het gestelde hogere doel van de organisatie. 4 Conservatief en risicomijdend gedrag leidt tot niets doen Publieke organisaties liggen – terecht – voortdurend onder het vergrootglas van burgers en media als het gaat om dataverzameling, informatiebeveiliging en privacy. Niemand wil een big brother-overheid, en niemand streeft naar ‘etnisch profileren’. Tegelijkertijd verwachten burgers een effectieve en doelgerichte fraudebestrijding, een doelmatige besteding van publieke gelden en een snelle, persoonlijke behandeling die de communicatiekanalen overstijgt. Publieke organisaties zijn van nature geneigd om te kiezen voor de veiligste oplossing (niets doen), terwijl er voldoende mogelijkheden zijn om data op een transparante en verantwoorde manier in de bedrijfsvoering toe te passen. 5 Complexiteit van een publieke organisatie vertraagt actiegerichtheid Binnen een publieke organisatie is er vaak sprake van een samenvoeging van diverse wettelijke en uitvoeringstaken. Vanuit deze verschillende rollen ontstaat er vaak een grote hoeveelheid vraagstukken en opgaven waaruit het niet altijd gemakkelijk is om een keuze te maken. Het maken van dergelijke afwegingen duurt in publieke organisaties gemiddeld langer, aangezien er meerdere belangen op het spel staan (denk hierbij aan privacy en ethiek). Er ontstaat een bepaalde mate van terughoudendheid wat betreft grote veranderingen en innovaties die niet direct aan de dagelijkse werkzaamheden bijdragen. Het kort-cyclische karakter van experimenteren staat hiermee eigenlijk op gespannen voet, met langere beleidscycli binnen publieke organisaties. hoe te zorgen dat datagestuurd werken wel slaagt? Start met een heldere datastrategie die kan fungeren als een gezamenlijk vertrekpunt voor de hele organisatie. Breng in kaart hoe de data je gaan helpen om inzichten te genereren die leiden tot een beter gebruik van middelen en kanalen. Koppel de behoefte aan data science aan een concreet maatschappelijk vraagstuk. Zo voorkom je het uitvoeren van pilots puur om het pilots uitvoeren, en dragen de data bij aan het beleid. Begin klein met gerichte experimenten, om zo stap voor stap de mensen in de organisatie mee te nemen en te enthousiasmeren. Directeuren van alle afdelingen of domeinen moeten het onderwerp datagestuurd werken omarmen, en er binnen hun eigen afdeling invulling aan geven. Het draagvlak vanuit een directie is essentieel om het datagestuurd werken van de grond te krijgen. Hierbij is een samenwerking en uitwisseling van kennis en data door alle afdelingen heen van belang. Vertrouw elkaar en werk samen aan een centrale datacollectie – met transparantie, privacy by design en onafhankelijkheid als ontwerpprincipes. Het beheren en analyseren van deze data is binnen een onafhankelijk team of stafafdeling te organiseren. Hiermee maak je het mogelijk om, onafhankelijk van de bedrijfsvoering en beleidswijzigingen, toch inzichten uit data te verkrijgen. Zorg er vooral voor dat alles wat er gebeurt in eenvoudige taal uitgelegd wordt, en dat alle inzichten te herleiden zijn tot de bron. 7
artikel alles transactie raakt infrastructureel vertrouwen ingebakken door losse interacties? Tekst: Mariane ter Veen, director & lead data sharing bij adviesbureau INNOPAY In april werd Alles transactie uitgeroepen tot het Managementboek van het Jaar. Hierin voorspellen Chiel Liezenberg, Douwe Lycklama en Shikko Nijland (partners van adviesbureau INNOPAY) de volgende internetfase, namelijk het ‘transactionele internet’. Ze voorzien een verschuiving van institutioneel naar infrastructureel vertrouwen. Dit biedt kansen om ontstane marktverhoudingen om te buigen naar een evenwichtiger situatie, waarin eindgebruikers meer digitale zelfbeschikking krijgen. och roept bredere databeschikbaarheid voor gemeenten en overheidsdienstverleners ook vragen op. Want zitten we met Common Ground wel goed qua delen en veiligheid? En kan, als proces en data gescheiden zijn, de regie teruggegeven worden aan de burger? Transacties zijn er overal. Altijd wisselen hierbij twee actoren waarde uit: de prestatie en tegenprestatie, ook wel levering en betaling genoemd. Maar uitgewisselde waarde heeft tegenwoordig vaak de vorm van ‘data-voor-data’, bijvoorbeeld digitale diensten voor persoonsgegevens. Deze uitwisseling kan plaatsvinden tussen personen onderling, tussen de overheid en haar burgers, of tussen een bedrijf en zijn klanten. Maar wat weten we eigenlijk van transacties? En hoe vinden transacties plaats in een steeds verder digitaliserende wereld? vanwege het groeiende aantal transacties dreigt het internet door zijn hoeven te zakken Een belangrijke rode draad in Alles transactie is ‘vertrouwen’. Zonder vertrouwen, geen transacties. Door digitalisering verandert de manier waarop transacties worden aangegaan, en ook hoe het daartoe benodigde vertrouwen wordt georganiseerd. Eerst bood het internet geen ideale bodem voor transacties. Men kocht liever in de winkel dan online. Maar het internet heeft zich de afgelopen decennia ontwik8 T keld tot een belangrijk handelskanaal, aangezien allerlei platforms het benodigde vertrouwen alsnog konden regelen. Platforms regelen immers ‘institutioneel vertrouwen’ voor de partijen in hun markt. data als ruilmiddel Een trend is handel op basis van data. In ruil voor persoonsgegevens krijgen we alsmaar meer diensten ‘gratis’. Ondertussen krijgen de aanbieders ervan steeds meer grip op ons leven en op de samenleving als geheel. Een taxi bestellen, een appartement boeken, contact houden met je vrienden: al deze diensten worden nu gebaseerd op data, die bovendien vaak in handen zijn van één of twee dominante marktspelers. Van hun diensten worden klanten steeds afhankelijker; en om de alsmaar verder doorontwikkelende tools te kunnen blijven gebruiken, geven ze nog meer data af. De data-benefit balance lijkt zoek. Ondertussen nemen de aantallen transacties exponentieel toe, en zijn we in de fase van het transactionele internet beland. het transactionele internet De transactionele internetfase zal op korte termijn beginnen met een spectaculaire groei van het aantal digitale transacties. Hiervoor zijn er drie belangrijke aanjagers. Ten eerste komen er omvangrijke nieuwe groepen actoren online, zowel consumenten als bedrijven, die op zich al het aantal transacties sterk verhogen. Denk aan de enorme toename van het Aziatische internetgebruik. In landen als China en India krijgen de komende jaren circa 1,2 miljard mensen toegang tot het internet, waarop ze vervolgens steeds meer sociale en economische activiteiten ontplooien.
mariane ter veen: ‘door digitalisering verandert de manier waarop transacties worden aangegaan, en ook hoe het daartoe benodigde vertrouwen wordt georganiseerd.’
artikel Ten tweede stijgt het aantal transacties omdat er in de sharing economy digitaal steeds meer peer-to-peer-uitwisselingen digitaal worden gefaciliteerd. Dergelijke transacties vonden voorheen vooral plaats in het interpersoonlijke, niet-digitale domein. Het digitale alternatief verschaft echter gemak, waardoor het eenvoudiger wordt dit soort transacties online aan te gaan, ook als het om kleine bedragen gaat. De derde aanjager vormt het Internet of Things (IoT). Steeds meer fysieke producten en apparaten krijgen een internetverbinding. Hiermee komen er hele nieuwe groepen actoren online. Gigantische aantallen auto’s, magnetrons, koelkasten en lampen, om maar wat te noemen. Al deze things kunnen in theorie transacties uitvoeren met andere actoren. laat de burger meekijken en zo mogelijk beslissen welke data hij wel of niet wil delen met welke overheidsorganisatie of partij Bovengenoemde factoren veroorzaken alleen nog maar een groei in handelstransacties. De multiplier bestaat uit de vele datatransacties die aan elke transactie ten grondslag liggen . Dit zijn alle losse interacties die bij de betrokken partijen vertrouwen creëren. Hoeveel data worden er niet uitgewisseld in het koopproces voordat je daadwerkelijk een reis kunt boeken en betalen. Het zijn deze datatransacties die de spectaculaire toename veroorzaken. Maar het huidige internet ontbeert dit vertrouwen, waardoor het niet a priori geschikt is als transactie-infrastructuur. Bedrijven lossen dit op door er platforms bovenop te bouwen, die de infrastructurele tekortkomingen moeten compenseren, waarin er een paar Amerikaanse en Chinese partijen zeer dominant zijn geworden. Deze aanpak lijkt voor de toekomst echter onvoldoende. Sterker: vanwege het groeiende aantal transacties dreigt het internet door zijn hoeven te zakken, met serieuze risico’s voor alle betrokkenen. datavoordelen terug naar burger Hoe zorgen we dat we klaar zijn voor een wereld waarin vrijwel letterlijk alles een transactie is? Hiervoor moeten we overschakelen van institutioneel op infrastructureel vertrouwen. Dit kan door customer in control centraal te stellen als ontwerpprincipe van de infrastructuur. Alleen wanneer vertrouwen ‘ingebakken’ is in de infrastructuur, zijn de extra partijen (instituties, veelal platforms) die nu het vertrouwen regelen niet langer nodig. Daarnaast moeten we de data-benefit balance terugbrengen. In de praktijk komen data op dit moment vooral ten goede aan de partijen die hiervoor terdege zijn uitgerust, namelijk (overheids)organisaties en hun platforms. Zij profiteren vooral van de op10 brengsten die data genereren. De voordelen voor consumenten van de mede door hen gegenereerde transactiedata staan inmiddels in geen verhouding tot die van hun tegenpartijen. De balans moet weer in evenwicht worden gebracht, richting consument. Deze balans kan worden hersteld door de consument de controle over ‘zijn’ data terug te geven. common ground Wanneer we ons op overheidsdiensten focussen is Common Ground een veelbelovende stap voorwaarts in het doorbreken van de vertrouwensparadox en het terugbrengen van de data-benefit balance richting burger. Common Ground creëert een architectuur waarin de data organisatorisch en technisch gescheiden worden van de processen. Het loskoppelen van de data- en proces-lagen zorgt ervoor dat data nog maar op één plek ‘leven’, waardoor ze ook slechts op die plek gemanaged en beveiligd hoeven te worden – én herbruikbaar zijn zonder onnodig gekopieer. Dat maakt de weg vrij om deze data daarna ook breder te kunnen inzetten, en ze zo te kunnen uitwisselen binnen gemeenteafdelingen, tussen overheidsinstanties onderling, of ze zelfs te kunnen delen met maatschappelijke instanties. Dit zal nieuwe ontwikkelingen en de bijbehorende vragen met zich meebrengen, zoals: hoe ontwerp je processen waarbij de burger centraal staat? En hoe waarborg je inclusiviteit, zodat alle burgers erin mee kunnen gaan? consent–infrastructuur Een belangrijke volgende stap is het – zo veel mogelijk – teruggeven van het datamanagement aan de burger. Laat de burger meekijken en zo mogelijk beslissen welke data hij of zij wel of niet wil delen met welke overheidsorganisatie of partij, en stel hem of haar in staat om hierbij de juiste benefits te onderscheiden én te ontvangen. Om dit te realiseren is er een door de overheid (of breder) gedeelde instemmings- ofwel consent-infrastructuur nodig, waarin burgers makkelijk kunnen aangeven wat ze wel of niet willen delen en met wie. Als Common Ground werkelijkheid wordt en de dataprocessen gescheiden zijn, moet er een infrastructuur komen waarin burgers kunnen aantonen wie ze zijn, én aan wie ze welke consent geven voor welke processen. Een randvoorwaarde hiervoor is dat iedere burger gebruik kan maken van een digitale identiteit. Daarnaast moet er geregeld worden dat burgers op een uniforme manier toestemming kunnen geven om hun data te gebruiken – de gedeelde consent-infrastructuur. Het opzetten van zo’n infrastructuur zou in de NL DIGIbeter agenda opgenomen moeten worden om Nederland klaar te stomen voor het transactionele internet. Meer weten? Het boek Alles transactie is nu verkrijgbaar via www.allestransactie.nl.
xander jongejan in wat voor wereld leven wij? Aquaman, een superheld uit de DC Comics, maakte zijn debuut in 1941. Vorig jaar werd zijn verhaal opnieuw verteld in een film met Jason Mamoa in de hoofdrol. Atlanna, koningin van Atlantis (Nicole Kidman), is op de vlucht voor het leger van Orin (Patrick Wilson). Orin wil Ocean Master worden, zodat hij kan heersen over de hele onderwaterwereld, én dan ook de bovenwereld kan vernietigen. Zij ontmoet vuurtorenwachter Tom Curry (Temuera Morrison), en ze krijgen samen een kind, Arthur. Deze jongen (Mamoa) ontdekt gaandeweg dat hij bijzondere gaven heeft. Hij kan communiceren met dieren onder water, heel hard zwemmen en een prima potje vechten. Ook boven water kan hij zich heel best redden. Als afstammeling van een koningin van Atlantis wordt er een beroep op hem gedaan om de oorlog te stoppen. Dat lukt. Zijn belangrijkste gave blijkt te zijn dat hij gescheiden werelden kan verenigen, onder en boven water. Sinds Verdraaide Organisaties van Marius Buiting en Wouter Hart weten we dat wij de bovenwereld ook in verschillende werelden hebben opgedeeld: de leefwereld en de systeemwereld. Hun boek is goed aangeslagen. Meer dan 50.000 exemplaren zijn ervan verkocht en ook de termen zijn nu goed ingesleten. Werken vanuit de bedoeling – natuurlijk is dat waar het om gaat. Regels en procedures moeten behulpzaam zijn bij het zoeken naar een oplossing van een probleem, niet belemmerend. Een welkome boodschap die door meer organisatieadviseurs wordt gepredikt. Wouter Hart doet er met Anders Vasthouden een schepje bovenop. Meer verantwoordelijkheid voor professionals, woorden naar mijn hart. Zo werken we meer vanuit de bedoeling. Van de indeling in verschillende werelden begin ik wel last te krijgen. Onlangs hoorde ik een hoogleraar Bestuurskunde vertellen over de ontwikkeling van de overheidsrollen. Moeiteloos hanteerde hij de begrippen systeem- en leefwereld. Alsof het vanzelfsprekend is dat die twee werelden naast elkaar bestaan en dat er onderlinge strijd is. De woorden overheid en systeemwereld werden synoniem – daar groeit dan mijn verzet. regels en procedures moeten behulpzaam zijn bij het zoeken naar een oplossing van een probleem, niet belemmerend Door steeds te benadrukken dat ‘wij vanuit de systeemwereld werken en denken’ zetten we onszelf onnodig buiten de leefwereld. Gemeenteambtenaren en bestuurders staan niet buiten de leefwereld – ze zíjn de leefwereld. Ze wonen in de wereld waarin ze werken. Ze zijn lid van de lokale volleybalvereniging. Ze vragen zelf vergunningen aan. Ze wonen naast klanten. De gemeente is een deel van de samenleving. De systeemwereld is onderdeel van de leefwereld, zoals Atlantis onderdeel is van de aarde. Met dank aan Aquaman. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 11
artikel dienstverlening
is een vak belastingdienst en Tekst: Marc van der Geest, tekstschrijver Communiceren met de burger – de Belastingdienst weet dat het moet. Maar hoe? Vaak lijkt het uit te draaien op hoe niet. Zoals pijnlijk duidelijk wordt in het boek De brievenbus van mevrouw De Vries over een oude, gehandicapte dame die gedurende acht jaar tweeduizend officiële brieven van instanties ontvangt over busjesvervoer, thuiszorg, hulpmiddelen; met instructies, formulieren, mededelingen en vragen. Hoe moet het dan wel? Bas Volleberg, Petra van Santen en Carla Jonker delen hun inzichten. D at communicatie een vak is, beseffen tegenwoordig velen. Het laatste congres van Gebruiker Centraal trok ruim 500 bezoekers, en elke zichzelf respecterende organisatie heeft inmiddels dienstverlening, klantcontact of service design in haar strategie. Maar wat is de volgende stap? Hier een aantal visies van betrokkenen. totale klantreis in kaart Bas Volleberg is coördinerend communicatiespecialist binnen de Belastingdienst. Hoe zie jij de dienstverleningsrol? ‘Bij de Belastingdienst is juridische juistheid cruciaal. Maar voor belastingbetalers speelt er ook iets anders. Als zij zich goed geholpen voelen, houden ze zich eerder aan de regels. Dus investeren in goede dienstverlening loont. Je gaat samen zitten om de totale klantreis in kaart te brengen. Daarbij komen er vele belangen en zienswijzen samen, dus dat vraagt om tact van de dienstverlener.’ als specialist dienstverlening vertolk je de stem van buiten, van burgers en ondernemers Wat voegen dienstverleningsspecialisten toe? ‘Dienstverleners hebben vakkennis over het totale traject dat klanten doorlopen – over het gedrag van verschillende klantentypen, en over alle kanalen die we wel én nog niet gebruiken. Met die kennis adviseer je integraal. Dus dat vanaf moment dat je klanten zich gaan oriënteren totdat ze beseffen: “ik doe het goed”.’ Botst die dienstverlenersrol niet met de communicatierol? ‘Dat geloof ik niet. De vakgebieden lopen enigszins in elkaar over, de grens vervaagt soms. Maar zolang je die scheiding niet te scherp maakt en verder on speaking terms blijft, versterk je elkaar juist.’ paaltjesroute en stem van buiten Petra van Santen is afdelingshoofd Digitaal bij de Directie Klantinteractie & -services van de Belastingdienst. Is er een duidelijke richting in de dienstverlening aan te wijzen? ‘Het vak dienstverlening moet volwassen worden, met een vaste plek aan tafel. Om te beginnen is een goede dienstverleningsdefinitie onmisbaar. En dat is níét alleen maar “klantenservice”. We moeten ons gaan richten op wat ik “primaire dienstverlening” noem. Neem IKEA: je gaat erheen, kiest je meubel en zet het thuis in elkaar. Je gaat alleen terug om nóg een meubel te kopen. Als er een schroefje ontbreekt, is de klantenservice er om je te helpen. Maar de organisatie is vooral gericht op perfecte primaire dienstverlening: voorkómen dat dat schroefje ontbreekt. Dat dienstverleningsdenken heeft de overheid nog niet echt. We focussen vooral op het secundaire proces. Maar de focus moet op het primaire proces zijn: wat heeft de burger nodig, wat is zijn doel, wat kunnen we aanbieden om dat doel te bereiken?’ De dienstverlener moet het grotere geheel zien? ‘We weten uit de gedragswetenschap dat mensen van routine houden. Maar dat is lastig bij overheidsprocessen: mensen doorlopen ze niet vaak genoeg om de werking goed te snappen. Hoe los je dat op? Ik vergelijk het vaak met een paaltjesroute. Als jij in een nieuwe stad komt, en je volgt zo’n route, dan hoef je niet die hele stad te kennen om je 13
artikel weg te vinden. Zet daarom als dienstverlener een paaltjesroute uit, zodat de volgende stap helder is. Voor zo’n heldere route moeten dienstverleningsspecialisten vanaf het begin meepraten over projecten waarin klantcontact een rol speelt.’ we moeten ons gaan richten op wat ik ‘primaire dienstverlening’ noem Hoe verhoud je je daarbij tot de andere bedrijfsonderdelen? ‘Business is van het wat – wat voor resultaat wil ik bereiken? Communicatie stelt vast wie de doelgroep is, kijkt naar omvang en segmentering ervan, geeft modaliteiten aan zoals een tone of voice, en adviseert hoe je boodschap te verspreiden. En IT en Dienstverlening zijn samen van het hoe: zij moeten kennis hebben van alle digitale producten, samen oplossingen zoeken, weten hoe de burger zich beweegt. Dat alles met het besef dat digitalisering niet automatisch leidt tot een betere dienstverlening. Als specialist dienstverlening vertolk je de stem van buiten, van burgers en ondernemers. Andere collega’s moeten daarvan het belang inzien. Maar daarvoor moet je zélf de boer op, en niet te bescheiden zijn. Voortdurend aangeven bij collega’s: Heb jij een probleem in je proces? Doen te weinig mensen aangifte? Kom bij ons – wij maken dat in orde.’ Voor die positieversterking moet het vak dienstverlening wel volwassen worden. ‘Iedereen knikt als je zegt dat dienstverlening beter moet. Maar het fundament ontbreekt nog. We verwachten dat een nieuwe baliemedewerker of redacteur die dienstverlening gewoon beheerst, maar dat is niet zo. We zijn nu met de Hogeschool Utrecht een traject gestart om te kijken welke kennis en vaardigheden een dienstverlener zou moeten hebben. Die kunnen bijvoorbeeld onderdeel worden van een specialisatie bij opleidingen als communicatie, journalistiek en vormgeving. Dat papiertje kan dan weer een voorwaarde zijn bij het aannemen van nieuwe mensen. Zo breng je klantgericht denken en werken écht over.’ communicatiestudenten zien communicatie vaak als coole campagnes en mooie merken in sociale media aparte studie dienstverlening Carla Jonker is docente Communicatie aan de Hogeschool Utrecht Heeft dienstverlening een link met de huidige studie Communicatie? ‘Er zijn veel aanknopingspunten. Wij leiden professionals op om het hele proces te overzien. Wat wil de klant, wat zijn de organisatiedoelen? Studenten moeten leren dat een overheidsorganisatie een groot, complex systeem is.’ Maar niet elke communicatiestudent droomt van een carrière als dienstverlener ... ‘Communicatiestudenten zien communicatie vaak eerst als coole campagnes en mooie merken op de sociale media. Maar je ziet ze wel steeds meer lol krijgen in dit soort communicatie. In de huidige afstudeerrichtingen zit dienstverleningsdenken ook verweven. Bij consumer communication is klantgedrag bijvoorbeeld heel belangrijk.’ als belastingbetalers zich goed geholpen voelen, houden ze zich eerder aan de regels En een aparte studie Dienstverlening – zit dat erin? ‘Het zou interessant zijn om, als aanvulling op andere opleidingen, een hbo-master te creëren. Wat moet daarin centraal staan? Perceptie van het interne en externe umfeld, ketendenken, concepten als data-driven design. Maar vooral: empathisch vermogen! Onderkennen dat niet iedereen hetzelfde is, zien waar iemand vandaan komt. Zo voorkom je dat je mensen steeds van het kastje naar de muur stuurt. Maar ook empathie naar collega’s is essentieel. Zodat je écht een brugfunctie kunt vervullen tussen klant, ICT en business.’ Meer weten? Stephan Steinmetz De brievenbus van mevrouw De Vries – Gekmakende post van onze (semi-)overheid Atlas Contact, Uitgeverij (2013) 14
Lees inGovernment Online! 15 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
artikel ‘enthousiaste benadering zet mensen in beweging’ a&o-fonds gemeenten ondersteunt veranderkracht gemeenten Tekst: Marjan Arenoe, tekstschrijver Veranderingen waarmee alle gemeenten te maken krijgen, zijn digitalisering, nieuwe dienstverleningsconcepten en een andere omgang met mondigere burgers. Deze kenteringen transformeren het gemeentewerk en worden door het Arbeidsmarkt & Opleidingsfonds Gemeenten op de voet gevolgd. Voor welke informatie, ondersteuning of inspiratie kun je bij dit fonds terecht? H et A&O fonds Gemeenten (hierna: A&O) helpt gemeenten het verschil te maken in de samenleving, met een breed palet aan kennis, netwerken, ondersteuning en inspiratie om bij te dragen aan vitale en wendbare gemeentelijke organisaties. De ontwikkelingen hebben gevolgen voor zowel de gemeenten als hun medewerkers. Zo is er behoefte aan andere vaardigheden en gedrag. Marcel Fluitman, wethouder in de gemeente Zeist en bestuurslid van A&O, ziet het dagelijks in de praktijk. ‘De relatie tussen burgers en overheid wijzigt zich. Het is niet meer de overheid die bepaalt. Steeds meer zaken gebeuren in co-creatie met burgers en in netwerken met ketenpartners. Dat vraagt om anders werken, waarbij digitalisering vaak een sleutelrol speelt.’ Ook organiseren verschillende beroepsgroepen in de gemeentelijke sector zich in verenigingen en platforms. Daarbij is het cruciaal om inhoudelijke kennis uit te wisselen en vakkennis op peil te houden. Het fonds ondersteunt gemeenten bij dienstverleningsoptimalisatie en de aanpassingen die dit van medewerkers vergt. ‘Om die ondersteuning voor gemeenten zo effectief mogelijk te maken, is het van belang dat A&O en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) samenwerken’, zegt Fluitman. ‘Publieksdiensten staan vol in de wind. Het fonds heeft de laatste vier jaar verscheidene onderzoeken gedaan naar digitaliseringseffecten op het werk van gemeenten. De publieksdiensten kwamen daarbij naar voren als een functiegroep die snel te maken krijgt met de ingrijpende gevolgen.’ Hiervoor heeft het fonds nu, samen met partijen zoals de VNG en VDP, een programma ingericht. Het doel is medewerkers te helpen om een duidelijk beeld te krijgen van hun eigen mogelijkheden en vaardigheden, en zo te onderzoeken wat voor werk daarbij zou kunnen passen. Dat gebeurt aan de hand van gesprekken en bijeenkomsten door het hele land, en ook via bijvoorbeeld een online-platform. ‘Individuele medewerkers dienen zelf besluiten te nemen en stappen te zetten. Wij leggen via het fonds contacten tussen de beroepsgroep en andere sectoren, zodat men over en weer kan ontdekken wat men voor elkaar kan betekenen.’ Marcel Fluitman (bestuurslid A&O fonds Gemeenten): Steeds meer zaken gebeuren in co-creatie met burgers en in netwerken met ketenpartners. 16 ‘wij leggen via het fonds contacten tussen de beroepsgroep en andere sectoren, zodat men over en weer kan ontdekken wat men voor elkaar kan betekenen’ beeld: kees winkelman
Het fonds werkt in de dagelijkse praktijk samen met de andere A&O-fondsen van Rijk, waterschappen en provincies. Het idee is om deze samenwerking de komende jaren te verbreden naar de woningcorporaties en energiesector om de mobiliteit tussen sectoren te faciliteren. ‘Dit is een logische beweging, gezien de energietransitie en woningopgave. Daar is straks veel werk,’ zegt Fluitman. enthousiaste aanpak Medewerkers dienen te beseffen dat hun werk verandert en dat ze erover na moeten denken wat dit voor hen betekent. Jan Fraanje, directeur van de VDP, vindt samenwerking met het A&O-fonds daarom belangrijk. ‘Sommige mensen durven en doen alles, anderen hebben ondersteuning nodig. Je kunt ze met een goede en enthousiaste aanpak in beweging krijgen. Dat vraagt positieve aandacht en ruimte voor ieder individu.’ Het fonds heeft onlangs een online e-learning-omgeving opgezet (allesuitjezelf.nl) waar medewerkers hun loopbaanontwikkeling kunnen bevorderen zonder dat de werkgever meekijkt. De site bevat online modules waarmee mensen hun talenten kunnen verkennen. ‘Het lijkt simpel, maar die instrumenten werken echt.’ Meer weten? Kijk voor het complete aanbod van activiteiten en bijeenkomsten op www.aeno.nl Petra Kras, teammanager Burgerzaken Purmerend ‘veranderingsbereid zijn is niet vanzelfsprekend’ ‘We zitten volop in het verandertraject om Burgerzaken klaar te stomen voor de veranderingen die op ons afkomen. Samen met de groep hebben we een visie plus scenario’s ontwikkeld. Aan veranderingsbereidheid moet je werken. We steken overal ons licht op, bij andere gemeenten, bij de kennis van de Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken, en bij het A&Ofonds Gemeenten. Hun kracht is dat ze inspelen op wat er nodig is, op de vraagstukken die er liggen bij gemeenten. Het aanbod sluit daar prima op aan. Bij het NVVB-congres bood het fonds de medewerkers bijvoorbeeld een spel aan om zich te beraden op de toekomst. “Hoe verandert het werk? Heb ik de competenties daartoe in huis?” We zagen als leidinggevenden hoe daarmee op een speelse, maar ook inhoudelijke manier de discussie en het denken te stimuleren was. Zoiets levert echt een bijdrage, mogelijk ga ik het voor mijn team gebruiken. Sowieso stimuleer ik medewerkers om naar de regiobijeenkomsten van het fonds te gaan, al kunnen ze natuurlijk niet allemaal tegelijk.’ activiteiten a&o Het fonds organiseert samen met gemeenten tal van activiteiten en bijeenkomsten. Het aanbod is te vinden op www.aeno.nl. Voorbeelden zijn: leerateliers leidinggevenden Omgevingswet, medewerkersbijeenkomsten Burgerzaken, de Meester in je werk-week, en de Summer school. De ESF-projecten Grip op groei, Grip op loslaten, Bruis (vitaliteit) en Digiduurzaam zijn gericht op de duurzame inzetbaarheid en bewustwording van medewerkers. Gemeenten die zelf aan de slag willen met vraagstukken, kunnen gebruik maken van de Innovatieve Agenda die samen met gemeenten is opgesteld. De onderwerpen daarvan zijn organisatieontwikkeling (werken in netwerken) en bewust inzetten van gemeentelijke rollen, ontplooiing van de medewerker met het accent op orga ni satiecultuur, en rol leidinggevenden en medewerkers. Kijk hiervoor op www.aeno.nl/subsidies. 17
artikel de kracht van se betrokkenheid communicatiestijl en participatievorm Tekst: Anne van de Meerakker, onderzoeker bij Citisens, bureau voor online publieksonderzoek Een gefundeerde communicatie- en participatiestrategie opstellen die rekening houdt met de wensen en voorkeuren van verschillende inwoners? Ja, graag! Maar hoe categoriseren we inwoners zowel op hun betrokkenheid bij de gemeente en haar projecten als op hun vertrouwen hierin? Afgezien nog van onze communicatiestijl en hun participatievorm. Het onderzoeks- en communicatiebureau Citisens aan het woord. H et is inmiddels wel duidelijk dat dé inwoner niet bestaat. Maar hoe kan, in een wereld waarin participatie en betrokkenheid steeds belangrijker worden, een gemeente haar inwoners dan wel bereiken? Nou, door bijvoorbeeld slim gebruik te maken van de beschikbare kennis over hun voorkeuren en wensen. Via een segmentatiemodel dat inzicht biedt in de onderlinge verschillen tussen groepen, zodat je een participatievorm en communicatiestijl kunt kiezen die past bij de inwoners van je gemeente. Want zij willen best betrokken worden, maar dan wel op een manier die aansluit bij hun wensen. En op een moment dat het hun uitkomt, via een thema dat hen bezighoudt. segmenteren op betrokkenheid Het is voor een succesvolle participatie niet voldoende om inwoners op alleen sociaal-economische en demografische kenmerken te onderscheiden. Uit onderzoek blijkt juist het vertrouwen in de gemeente en de betrokkenheid van inwoners bij hun leefomgeving bepaalt de mate van hun participatie bij gemeente-initiatieven of -projecten. De betrokkenheidsprofielen van Citisens bieden inzicht in deze twee aspecten, en koppelen de data over sociaal-economische indicatoren aan de mate van het vertrouwen en aan de betrokkenheid van inwoners. Daarmee ontstaat er een segmentatiemodel dat acht groepen inwoners onderscheidt, die onderling verschillen als het gaat om vertrouwen, participatievorm, communicatiestijl en betrokkenheid. 18
egmenteren op De koppeling van deze profielen aan een volledige postcode zorgt ervoor dat je ze letterlijk kunt lokaliseren. Je hebt daarmee de mogelijkheid om per regio, gemeente, dorp, wijk of buurt aan te geven welke groepen inwoners er wonen. De acht groepen zijn: 1 Kritische Vernieuwers 2 Stadse Nomaden 3 Geïnformeerde Gezinsdrukte 4 Gevestigde Beïnvloeders 5 Zelfbewuste Aanpakkers 6 Zorgzame Senioren 7 Honkvaste Buurtbewoners 8 Eigengereide Digitalen Voor iedere groep wordt er nu een kenmerkend antwoord geformuleerd wanneer aan hen wordt gevraagd om mee te doen of mee te denken. Dit is te zien in de figuur hieronder. je kan wel voorspellen, maar hoe werkt dat in de praktijk? Wij starten ieder traject met een strategische analyse van de wijk, buurt of omgeving waar het om gaat. Zo krijgen we inzicht in de betrokkenheidsstijl binnen het gebied. Wat zijn de motieven van mensen om te participeren? En wat belemmert ze? Hoe zit het met de interactie tussen de verschillende groepen? Lopen er groepen de kans om niet gehoord te worden wanneer er wordt gekozen voor de bekende instrumenten zoals een inloopavond en wat kunnen we daaraan doen? Dat zijn de vragen waar wij ons dagelijks mee bezighouden. We bieden gemeenten handvatten om mensen in beweging te krijgen, en adviseren over de tone of voice, kanalen en middelen. Vaak zoomen we daarbij in op de specifieke context en communicatievoorkeuren van de verschillende groepen. We doen hier een greep uit wat we al weten. 19
artikel communicatie-voorkeuren Om inwoners tot participatie te motiveren, moet de gemeente ze eerst bereiken. Als de gemeente haar boodschap bij een zo groot mogelijk publiek wil overbrengen, moet ze eerst inzicht hebben via welke kanalen de inwoners hun nieuws zoeken. De Eigengereide Digitalen geven aan Facebook te gebruiken om op de hoogte te blijven van actualiteiten en nieuws. Een socialemedia-campagne past dus goed bij deze groep. Maar de Zorgzame Senioren of Honkvaste Buurtbewoners gebruiken internet amper om maatschappelijke ontwikkelingen en initiatieven te volgen. Voor hen is het juist een goed idee om de advertenties in het huis-aanhuisblad te behouden. participatie is niet voldoende om inwoners op alleen sociaaleconomische en demografische kenmerken te onderscheiden onderwerp-voorkeuren Bereiken van inwoners is de eerste stap, maar hen er daadwerkelijk bij betrekken gaat verder. Daarvoor is onder andere inzicht nodig in de onderwerpen die de verschillende groepen aanspreken. Elke twee weken wordt ons panel van ruim 50.000 Nederlanders bevraagd om meer te leren over de onderwerpen waarbij inwoners betrokken willen worden en over hun mening wat betreft actuele thema’s. Wil je als gemeente aan de slag met duurzaamheid in de wijk? Voor Honkvaste Buurtbewoners speelt dat thema de komende jaren helemaal geen rol, terwijl Kritische Vernieuwers aangeven dat het voor hen hét belangrijkste onderwerp was om naar de stembus te gaan. En wat vindt het panel van die ‘klimaatspijbelaars’ van afgelopen maart? Volgens Stadse Nomaden duidelijk een uiting van betrokkenheid, een opvatting die past bij deze groep waarvoor het onderwerp duurzaamheid belangrijk is; volgens Zelfbewuste Aanpakkers vooral ‘lekker een dagje vrij’. Zuidlaren: creatief participatietraject afgestemd op de doelgroep De gemeente Tynaarlo wil komen tot een nieuw ontwerp voor het huidige dorpscentrum van Zuidlaren. Met behoud van het historische karakter, maar ook passend bij de wensen voor de toekomst. En dat het liefst in samenspraak met inwoners, ondernemers en andere stakeholders. De betrokkenheidsprofielen zijn bij de start van dit participatietraject gebruikt om een goed beeld te krijgen van de inwonerssamenstelling en de dynamiek tussen de groepen. Het viel op dat er in Zuidlaren vooral Gevestigde Beïnvloeders, Zelfbewuste Aanpakkers en Drukke Gezinnen wonen. Zowel de kennis van hun motieven als hun belemmeringen om mee te doen, hebben geholpen bij het vormgeven van het participatieproces. Gevestigde Beïnvloeders doen mee wanneer ze daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen, en het niet alleen draait om ‘meepraten’. En Drukke Gezinnen zul je niet zien op de klassieke inloopavonden vanwege tijdsgebrek, terwijl juist hun kinderen de toekomstige bezoekers van het centrum zijn. Een avond alleen met de gemeente overleggen hoe het centrum eruit moet komen te zien? Dat is voor Zelfbewuste Aanpakkers een afknapper, want zij gaan liever zelf aan de slag en willen concrete resultaten zien van de inspanningen in plaats van dat ze met de gemeente om tafel gaan. Met die kennis in handen is er een participatieproces ontworpen dat niet alleen uitgaat van fysieke bijeenkomsten maar ook van online consultaties zodat inwoners thuis mee kunnen denken. Door deelnemers bij alle activiteiten te vragen naar hun postcode, is het telkens duidelijk welke groepen meedoen en of de input die wordt opgehaald voldoende representatief is voor de plannen in een bepaald gebied. Zo wordt er direct getoetst of er sprake is van diversiteit aan belangen en wensen. 20
conclusie Meer weten? Al met al is het belangrijk om bij de start van een traject de juiste afwegingen te maken. Vaak heeft een gemeente zelf al een beeld van de bevolkingssamenstelling van een bepaald gebied. Het is dan fijn als men daarin bevestigd wordt, zodat er een optimale keuze gemaakt kan worden bij de inzet van communicatiemiddelen. Of er komen verrassingen aan het licht, bijvoorbeeld als er zich ergens ‘onzichtbare’ groepen bevinden. Een analyse met de betrokkenheidsprofielen levert in beide gevallen informatie op waarmee de communicatie adequaat kan worden afgestemd. Met de juiste argumenten op de goede plek, en met een toon die aansluit bij hun belevingswereld. Zo kom je er wel – en hoe eerder hoe beter. Dus aan de bak met die betrokkenheid! Van de methode is een brochure gemaakt met daarin uitgebreid de 8 profielen beschreven. Deze brochure is te downloaden via: http://citisens.nl/download/1994/ zowel de kennis van hun motieven als hun belemmeringen om mee te doen, hebben geholpen bij het vormgeven van het participatieproces 21
colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 2 (juni) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 22
1 Online Touch