“JE VINDT GEDEELDE WAARDEN EN EEN NIEUW VERHAAL WAARIN JE SAMEN GELOOFT” Veranderingen worden gedreven door zaken als robotisering en automatisering, aangescherpte regelgeving of toegenomen concurrentie. Daarbij is er een steeds sterkere beweging die pleit voor duurzaam en sociaal ondernemen. “Tot voor kort draaide het verhaal om tevreden klanten, aandeelhouders en medewerkers. Door de komst van trends als duurzaamheid en inclusiviteit zijn organisaties op zoek naar een nieuw verhaal over hun bedrijf. Organisaties moeten hun functie en rol herdefiniëren. ‘Waarom heb ik dit bedrijf?’, ‘Wat vind ik belangrijk?’ Dat zijn fundamentele vragen die je je waarschijnlijk aan het begin van je onderneming of carrière stelt, maar die steeds meer naar de achtergrond verdwijnen. Je moet er iets mee. Het zijn vragen die je niet alleen zelf, maar ook je medewerkers hebben. Zeker voor jonge professionals is de vraag vanzelfsprekend, vanwege hun leeftijd en de tijd waarin ze leven.” Bij het beantwoorden van die vraag komen twee dingen samen: “Eén: wat is je missie, wat wil je betekenen als bedrijf? En twee: hoe hanteer ik de veranderingen die de nieuwe missie in de organisatie teweegbrengt?” De laatste vraag is meteen ook de moeilijkste, gezien de weerstand die verandering van visie en werkwijzen vaak oproept. UNIVERSELE VERANDERSTRUCTUUR Als leiderschapsadviseur helpt Karreman bij dat proces. Daarbij maakt hij gebruik van de monomythe-theorie van Josef Campbell. Op basis van onderzoek naar oude en bestaande verhalen en mythen concludeert Campbell dat er sprake is van een universele verhaalstructuur die aansluit bij hoe wij als mens een avontuur ervaren. Hollywoods’ script-dokter Christopher Vogler heeft die verhaalstructuur vertaald in twaalf fasen van een filmscenario. George Lucas, bekend van Star Wars, is een early adapter. Manfred van Doorn heeft met de Double Healix-methode de verhaalstructuur omgezet naar twaalf procesfasen om te gebruiken bij persoonlijke verandering, teamontwikkeling en organisatieverandering. DE PROLOOG Het startmoment van de veranderingen noemt hij de proloog. “De routines beginnen te schuren. Op persoonlijk niveau in je baan, als je toe bent aan iets nieuws. Als organisatie, als je het werk niet meer gedaan krijgt. Dan volgt een directe aanleiding, een call to adventure, om zaken anders te gaan aanpakken. Meestal komt deze oproep van buitenaf. En meestal roept het twijfel of weerstand op. Intern: mensen blijven graag doen wat ze altijd al doen. Maar ook klanten kunnen zich verzetten tegen een nieuwe aanpak. Als je jezelf en anderen deze weerstandfase gunt, word je gaandeweg meer overtuigd om de verandering toch aan te gaan. Je kunt deze periode ook zien als een tijd waarin gezonde weerstand wordt opgebouwd om de veranderingen aan te kunnen.” Er ontstaat ruimte voor een nieuw perspectief, ruimte in je hoofd om alternatieven te bedenken. “De rol van de trainer is om te helpen te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn, zonder te veel te sturen en zaken vast te leggen. Een goede leidinggevende ziet zelf ook hoe die processen gaan. Meestal loop je een stap vooruit op je team.” DE AARDINGSFASE In fase vijf leg je een nieuw voorgenomen koers vast. “Bij Double Healix noemen we dit, aansluitend bij de terminologie van Campbell, de selectiedrempel. Vanuit rationele overwegingen neem je een besluit en dat leg je vast. Mensen reageren positief, zeker als er door quick wins al snel verandering zichtbaar wordt.” Het is het punt waar externe adviseurs vaak weggaan, terwijl de echte NOAB.NL 41 SKILLS
42 Online Touch Home