Motivatie en dingen van mensen gedaan krijgen ‘ Veel mensen vertellen mij wat ik behoor te doen en ook hoe ik dat behoor te doen, maar weinige hebben gezorgd dat ik iets wil doen.’ Mary Parker Follett Een kleine honderd jaar geleden omschreef socioloog Mary Parker Follet (1868-1933) management als ‘the art of getting things done through people’. Dingen gedaan krijgen door andere mensen, is de klassieke definitie van management. Door Willem Verhoeven *Dit artikel bevat tekstfragmenten uit het boek ‘Dingen van mensen gedaan krijgen’ van Willem Verhoeven, grondlegger van de Associatie voor Coaching. Wanneer je geen leiding geeft, is het je opgave om de taak waarvoor je staat tot een goed einde te brengen. Wanneer je leiding geeft, dan is het niet meer je taak om het werk zelf te doen, maar ervoor te zorgen dat andere mensen dat doen. De centrale vraag voor een leidinggevende is dus: ‘Hoe krijg ik dat voor elkaar?’ Wie niet de bekwaamheid bezit om dingen via anderen gedaan te krijgen, is ongeschikt als leider. Stop met demotiveren Volgens diverse onderzoeken (o.a. door landelijke Arbodienst) naar motivatie van Nederlandse werknemers blijkt slechts één op de vijf echt gemotiveerd. Tachtig procent is dus ongemotiveerd aan het werk. Deze categorie besteedt per dag minstens twee uur aan andere zaken dan waarvoor ze aangenomen zijn. Dat kost volgens schattingen vijf tot zes miljard euro per jaar. Nu verkondigen wij altijd de stelling dat een manager niet verantwoordelijk kan zijn voor de innerlijke drijfveren van zijn medewerkers. We zeggen vaak: ‘De beste manier om mensen te motiveren is op te houden hen te demotiveren’, maar blijkbaar gebeurt dit demotiveren op grote schaal. ‘Behandel iemand zoals hij is en hij zal zo blijven. Behandel iemand zoals hij kan zijn en hij zal zo worden.’ Johann Wolfgang von Goethe Durf te vertrouwen op je medewerkers Gebleken is dat de dichtstbijzijnde superieur in de organisatie de grootste demotiverende invloed op medewerkers uitoefent. Dat komt enerzijds door zijn manier van handelen: overdreven controle, hij weet het altijd beter of minachting voor vakkundige competentie. Anderzijds komt dat door zijn onderliggende manier van kijken. De baas acht zijn medewerkers niet in staat zelf verantwoordelijk te zijn voor hun taken en heeft geringe verwachtingen over hun prestaties. Als je aan chefs vraagt hoe lang het zal duren voor hun medewerkers competent genoeg zullen zijn om hun plaats in te nemen, varieert hun antwoord van ‘enkele jaren’ tot ‘nooit’. Stel je diezelfde vraag echter aan de medewerkers, dan noemen zij aanmerkelijk kortere termijnen, van ‘enkele maanden’ tot ‘onmiddellijk’. Vertrouwen is wederkerig Vaak zijn onze verwachtingen te laag en hebben we te weinig vertrouwen in onze medewerkers. Medewerkers moeten invloed kunnen uitoefenen op hun eigen situatie, wat van hen vraagt om de ‘eigen broek op te houden’. Soms bespeur je dat medewerkers dan een te grote broek willen aantrekken. Dan roepen ze zoiets als ‘geef maar een zak met geld, en bemoei je er verder niet mee’. Daarmee brengen ze hun baas in een paradoxale situatie. Enerzijds verwachten ze dat hij een grenzeloos vertrouwen in ze heeft, want hij moet volledig terugtreden. Maar tegelijkertijd zeggen ze dat ze geen vertrouwen hebben, want hij mag zich nergens mee bemoeien. Vertrouwen krijg je alleen maar als je ook vertrouwen geeft en dat geldt voor beide partijen. Eisen stellen aan elkaar Sommige managers maken een soortgelijke fout door zich terug te trekken vanuit de gedachte dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn. Met meestal als resultaat dat beide partijen vereenzamen. Dat is toch niet de manier om samen
27 Online Touch Home