aan een onderneming bezig te zijn? Wederzijds vertrouwen is een absolute noodzaak om de wederzijdse afhankelijkheid, die er nu eenmaal bestaat, op een gezonde manier vorm te geven. Een evenwaardige relatie waarin je met elkaar afspraken maakt houdt in dat het niet erg is om eisen aan elkaar te stellen. Je wilt prestaties leveren, dat gaat niet vanzelf. Je laat merken dat je in je mensen gelooft door hen te prijzen voor het harde werken en de resultaten die zij boeken. En je manifesteert je vertrouwen door je medewerkers elke keer weer met nieuwe moeilijke klussen uit te dagen. Behandel anderen zoals je zelf behandeld zou willen worden Veel leidinggevenden voelen zich verantwoordelijk voor de motivatie van hun medewerkers. Dat is dus een fundamentele misvatting. Per definitie is een individu daar zelf verantwoordelijk voor. Van belang is wel dat je de drijfveren van je medewerkers kent. Daar wringt het vaak. Managers blijken lang niet zo goed te zijn in het inschatten van de motivatie van hun medewerkers dan ze zelf denken. Een van de misvattingen is: we denken dat anderen meer gedreven worden door beloning dan wij zelf. We nemen aan dat anderen meer gemotiveerd zijn door werkextrinsieke factoren, zoals beloning en werkzekerheid en minder door intrinsieke drijfveren als het verlangen om nieuwe dingen te leren of een bijdrage te leveren. Kloof tussen zelfbeeld en beeld van de ander Chip Heath van Stanford University heeft op dit terrein veel onderzoek gedaan. In een van zijn onderzoeken vroeg hij aan alle 25 managers van een callcenter van de Citibank om 30 medewerkers die ze goed kenden in te schalen op de mate waarin zij volgens hen waarde hechtten aan een aantal intrinsieke dan wel extrinsieke factoren. Ondanks het feit dat ze die mensen goed kenden, overschatten de managers in het algemeen schromelijk de mate waarin die medewerkers extrinsieke factoren belangrijk vonden en onderschatten zij het belang van intrinsieke factoren. Allerhande onderzoeken bevestigen deze verschillen. Op de vraag ‘Hoeveel procent van uw mogelijke arbeidsprestatie spreekt u tijdens het werk aan?’ antwoordden leidinggevenden van alle hiërarchische niveaus zonder onderscheid ‘Bijna honderd procent’. Op de vraag ‘Hoe zou u door uw meerdere gemotiveerd willen worden?’ reageerden leidinggevenden bijna zonder uitzondering afwijzend. Typisch genoeg achtten ze de motivering van hun medewerkers wel noodzakelijk. Dit betekent dat er duidelijk een kloof bestaat tussen het zelfbeeld en het beeld van de ander. Een enigszins wonderlijke houding als men bedenkt dat bijna alle leidinggevenden tegelijkertijd ook weer medewerker zijn. Blijf kritisch op vooringenomenheden Houd er als leidinggevende rekening mee dat gedrag door mensen vanuit verschillende posities anders beoordeeld wordt. Managers zijn bijvoorbeeld geneigd om ziekteverzuim vooral toe te schrijven aan de mentaliteit van de werknemers. Werknemers daarentegen zoeken de oorzaken van ziekteverzuim meer in een slechte kwaliteit van arbeid en organisatie. Zowel mannelijke als vrouwelijke managers hebben de neiging om prestaties van vrouwen meer aan de omstandigheden toe te schrijven en hun falen meer aan interne factoren, dan dat ze dat bij mannen doen. Wanneer er iets fout gegaan is en het heeft nogal consequenties, dan hebben managers meer de neiging dit aan persoonlijke factoren van ondergeschikten te wijten dan aan omstandigheden. Wees als leidinggevende kritisch op vooringenomenheden, want je kunt er zelf ook slachtoffer van worden. ‘Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.’ Motivatieprocessen Om dingen van mensen gedaan te krijgen zijn drie processen van belang: 1. Mobiliseren, inspireren en uitdagen; 2. Energie van de werknemer richten op de te behalen resultaten; 3. Zorg dat mooie plannen ook daadwerkelijk in acties worden omgezet die tot resultaten leiden. Het lijken open deuren, maar dat zijn het niet. Met name aan het laatste ontbreekt het nogal eens. Veel plannen sterven in schoonheid, omdat men onvoldoende aandacht heeft voor de actiecomponent. ‘Een goed idee, is een gerealiseerd idee’, is daarom een van onze gevleugelde uitspraken. 27 Willem Verhoeven is schrijver, denker en ondernemen en de grondlegger van de Associatie voor Coaching. Willem studeerde af in Meet- en regeltechniek aan de aan de Technische Universiteit Eindhoven (TU/e). In zijn boek ‘De manager als coach‘ gaf hij als een van de eersten in Nederland een grote stimulans aan het denken over en het werken met een coachende stijl van leidinggeven. Meer info: www.associatievoorcoaching.com
28 Online Touch Home