De sprekers deze dag waren onder andere Erik Scherder (neuropsycholoog) en Ben Tiggelaar (‘managementgoeroe’ en gedragswetenschapper). Onder leiding van dagvoorzitter Astrid Joosten deelden zij hun visie op het verbeteren van prestaties. Uiteraard waren de drie auteurs van het boek ook aanwezig. Paneldiscussie organisaties Aan de hand van panelgesprekken vertelden verschillende organisaties hoe zij binnen hun organisaties het traditionele beoordelingsgesprek hadden vervangen. In het eerste panel waren dit ABN AMRO Achmea en de Rabobank. Hieronder staan een paar zaken die zij hebben uitgevoerd. Uiteraard kan dat binnen iedere organisatie weer anders zijn. • Beloning loskoppelen van het beoordelingsgesprek. • Beslissingsbevoegdheid voor beloning op het laagste managementniveau neerleggen, waarbij HR een budget aangeeft en de leidinggevende met een aantal vaste criteria zelf mag besluiten of - en zo ja hoe - hij het budget voor eventuele salarisverhogingen onder zijn medewerkers verdeelt. • Investeren in het ontwikkelen van talenten, in plaats van het ontwikkelen van vaardigheden waarin een medewerker onder presteert. • Focus verleggen naar: wat kan ik bijdragen aan het team? • Aandacht voor waardering, complimenten en een extra project zodat de medewerker zich gezien voelt. • Betrekken van de medewerker. • Het GROW-model als basis voor investeren in medewerker waarmee een continue dialoog wordt beoogd, onder meer aan de hand van appreciate inquiry en het meten van gedragsverandering. • Drie pijlers: focus vanuit mindset, continue dialoog en het systeem moet ondersteunend in plaats van leidend zijn. • Medewerker zich verantwoordelijk laten voelen voor het ophalen van feedback; waarbij de medewerker leert bij het opvragen van voorwaartse feedback opvragen bij collega’s. • Uitgaan van het goede. Hubs Neuroloog Scherder vertelde daarna over de relatie tussen de witte stof in het brein en het voeren het voeren van gesprekken tussen een leidinggevende en een medewerker. Hij legde uit dat dit de gebieden in het brein zijn die onderling informatie uitwisselen via verbindingen. Hubs zijn de plekken waar deze verbindingen samenkomen. Hoe meer hubs, des te complexer het brein. Het is van belang om zowel mentaal als fysieke inspanning te plegen, zodat er een goede doorbloeding in het brein is. Deze doorbloeding is nodig voor de ontwikkeling van het brein en dat is weer van invloed op het positief kunnen denken. Als een mens daartoe in staat is, dan is hij alerter bij het ontvangen van een boodschap - en daardoor een betere gesprekspartner bij gesprekken met bijvoorbeeld een leidinggevende. Paneldiscussie HR-professionals Na Scherder trad het tweede panel aan: de HRprofessionals van Viisi, Atlas en de Vrije Universiteit. Ook zij hadden allen een ander verhaal over hoe zij investeren in de continue dialoog met hun medewerkers. Een greep uit hun gereedschapskist: • Een tweepuntsbeoordelingsschaal: voldoet/voldoet niet. • Een externe die met alle medewerkers spreekt over hoe het gaat en wat er beter kan en daarnaast input ophaalt bij het management. Deze informatie wordt verwerkt in een rapport op basis waarvan een ontwikkelgesprek wordt gevoerd. • Het jaargesprek wandelend voeren. • Verwachtingen over en weer goed uitspreken. • Leidinggevende en medewerker bepalen samen de gespreksonderwerpen. • Medewerker bereidt het gesprek voor door een reflectieverslag op te stellen: wat was opvallend, wat was betekenisvol, hoe is de samenwerking met de leidinggevend, waar ben je trots op? • Leidinggevenden geven feedback (van wat naar hoe). • Het hoeft niet allemaal in één keer goed. • Training ‘Gespreksvaardigheden voor leidinggevenden’. • Trainingen voor medewerker over reflecteren. • Een duidelijke salarissystematiek, met vijf functiecategorieën, waarbij ieder jaar dat je er werkt je een stapje maakt op de vaste lijn. Zo is het salaris volledig transparant en goed uitlegbaar. Bonus De auteurs stellen dat motivatie, betrokkenheid en bevlogenheid niet te koop zijn. Zo legde auteur Schaapveld uit dat ze hadden onderzocht dat een bonus slechts zes weken effect heeft. Daarna ga je het weer verwachten en als je het dan niet krijgt, is dat negatieve gevoel sterker dan het positieve gevoel dat je oorspronkelijk had bij het ontvangen van de bonus. Dit werkt averechts op de motivatie. Een aardige metafoor die nog zij noemde: performance management is als de V&D. Het is nog steeds allemaal te koop, maar niet onder één dak. 29
30 Online Touch Home