Van fenomeen naar praktijk
Over Start Foundation Start Foundation is een onafhankelijk maatschappelijk investeerder die mensen aan het werk wil helpen en houden voor wie een baan niet vanzelfsprekend is. Start Foundation streeft een zogeheten ‘inclusieve arbeidsmarkt’ na, met duurzaam betaald werk voor iedereen die kan en wil werken. Bedrijven, initiatieven en innovatieve projecten die beogen de arbeidsmarkt in dit opzicht te verbeteren, worden door Start Foundation gesteund met geld, kennis en de inzet van haar netwerk. Maatwerk is daarbij het uitgangspunt. Start Foundation ontplooit ook eigen activiteiten om de arbeidsmarkt te verbeteren en is daarbij innovator, wegbereider, makelaar, verbinder en desnoods ‘rebel voice’.
Social impact bonds Van fenomeen naar praktijk Een werkboekje van Start Foundation Geschreven door Peter Scholten
Colofon Social impact bonds Van fenomeen naar praktijk Oktober 2015 , Peter Scholten In opdracht van: Start Foundation Klokgebouw 188 5617 AB Eindhoven Telefoon 040 2461850 info@startfoundation.nl Productie Lycia Bakker Vormgevingsconcept Motif Concept & Design Elke Kunneman / Sake van den Brule DTP / Vormgeving DeUitwerkStudio Tekstredactie Bindkracht 12 / Marjan Agerbeek Tekstcorrectie Rob Vooren Fotografie Berry Geerligs / Jim Gregory Drukkerij Drukkerij Wedding B.V. Gedrukt op Munken Lynx
Inhoud Voorwoord 4 Inleiding Resultaatfinanciering Hoofdstuk 1 Social impact bonds in Nederland Hoofdstuk 2 Ervaringen en geleerde lessen • De overheid • De financiers • De dienstverleners • Overige leerervaringen Hoofdstuk 3 7 11 29 30 38 44 51 57 Stappenplan Checklist 70 Nawoord 73 Woordenlijst en literatuurlijst 75
4 \ Voorwoord De crisis van de afgelopen jaren leidde tot een interessante discussie in het bestuur van Start Foundation. Wat zouden de gevolgen zijn van de te verwachten massale bezuinigingen van de overheid? Zouden stichtingen, bedrijven en anderen zich tot fondsen gaan wenden om hun werk toch voort te kunnen zetten? Het zogeheten substitutiespook hing dreigend boven de markt. Daarnaast vreesde het bestuur dat de kennis en kunde over de effectieve aanpak van maatschappelijke problemen door het schrappen van interventies zouden verdwijnen. Eén van de uitvloeisels van die discussie was een oriëntatie op het Angelsakische fenomeen social impact bond (SIB). Een soort resultaatfinanciering die, kort gezegd, geld beschikbaar maakt, stuurt op resultaat, effectiviteit van methoden beloont en het recyclen van geld mogelijk maakt. Na geruime tijd tevergeefs geprobeerd te hebben om
/ 5 anderen voor social impact bonds te interesseren, vonden we eind 2013 eindelijk geschikte partijen om de eerste SIB in Nederland mee te realiseren. In april 2015 volgde de tweede. Sinds de lancering van de eerste SIB in Rotterdam heeft de telefoon niet stilgestaan en zijn de mailboxen vol blijven lopen met verzoeken om informatie en kennis over deze manier van financieren. Dat gegeven én onze observatie dat het fenomeen een hoge vlucht aan het nemen is, hebben ons doen besluiten onze ervaringen op te schrijven en te delen met iedereen die hierin is geïnteresseerd. Er zijn talrijke initiatieven en wij leveren de benodigde kennis daarvoor graag aan. Wij voelen ons vanuit onze rol als maatschappelijk investeerder en als pionier daartoe min of meer verplicht. De eerlijkheid gebiedt ons te melden dat we ook initiatieven zien die helaas niet altijd met de vereiste kennis van zaken worden aangepakt. Om te voorkomen dat straks het kind met het badwater wordt weggegooid, kan het ons inziens geen kwaad om de materie vanuit Nederlands perspectief te belichten. Ons perspectief, welteverstaan. Dat hoeft uiteraard niet het juiste te zijn, maar van de goede en minder goede dingen die wij zijn tegengekomen, kan iedereen die dat wil, wat leren. Reacties verwelkomen wij graag. Veel leesplezier en wijsheid toegewenst. Jos Verhoeven Directeur Start Foundation
6 \
/ 7 Inleiding Resultaatfinanciering “ Meer dan 6,5 miljard euro. Zoveel geeft de Nederlandse overheid ieder jaar uit om werklozen aan een baan te helpen. Over de effectiviteit zijn twee dingen bekend: óf het helpt nagenoeg niets, óf het is onduidelijk of het helpt. Waarom blijven we er dan toch halsstarrig in geloven?” 1 “ De vraag is in welke mate actief arbeidsmarktbeleid effectief is, dat wil zeggen bijdraagt tot een lagere werkloosheid. Van het lezen van economische studies naar de effectiviteit van actief arbeidsmarktbeleid wordt men niet vrolijk. Veel studies laten zien dat er kleine effecten zijn, die ook nog niet altijd positief zijn.” 2 “ Bestaande maatregelen helpen niet of onvoldoende, ze veroor - zaken soms zelfs effecten die tegen de doelstellingen indruisen.” 3 Werkloosheid is een belangrijk en urgent maatschappelijk probleem waaraan ‘iets’ moet gebeuren. Vandaar dat `iets doen’ vaak wordt verkozen boven ‘niets doen’, ook al ontbreekt een resultaatmetingsen betalingssysteem. In de praktijk betekent dat vasthouden aan de traditionele manier van werken. Hoe kan dat worden doorbroken? 1. De Correspondent, 19 februari 2015 2. Prof. J. Ours, http://www.mejudice.nl, Economen in debat. 26 november 2009 3. De Kwetsbaren, W. Tinnemans, 2014, pag. 133, uitgave Start Foundation
8 \ Resultaatfinanciering: wat is het? Resultaatfinanciering is het financieren van een maatschappelijke interventie aan de hand van gerealiseerde en vooraf duidelijk afgesproken eindresultaten. Omdat de kosten voor de baat uitgaan, moet er een constructie worden gevonden waarbij de uitvoerder over de financiële middelen kan beschikken om het werk uit te voeren. Eén zo’n constructie is het opstellen van een contract op basis van het beoogde eindresultaat. Gemeenten kiezen in het sociaal domein soms al voor deze methode van aanbesteden. Het betreft vaak diensten als huishoudelijke verzorging, die voorheen werden gefinancierd op basis van het geïndiceerd aantal uren. Door een contract op te stellen op basis van het beoogde eindresultaat, bijvoorbeeld ‘een schoon en leefbaar huis’, en daar een vast tarief aan te hangen, wordt de uitvoerende organisatie gestimuleerd om goedkoper (het beschikbare budget ligt lager dan wat de uitvoerder in vorige jaren ontving) en efficiënter te werken. De gemeente keert voorschotten uit aan de uitvoerende instelling om de organisatie in staat te stellen het werk te verrichten, en blijft de belangrijkste risicodrager. De prikkel voor de uitvoerende organisatie om het aantal uren – ook als deze niet nodig zijn – toch maximaal uit te nutten, is in deze constructie afwezig. Een andere constructie is die waarbij de overheid pas aan het eind van het traject uitbetaalt op basis van resultaat. Een derde partij – een investeerder – neemt het financiële risico van het al dan niet halen van het eindresultaat. De investeerder stelt de middelen beschikbaar waarmee de uitvoerende organisatie het werk kan doen, en ontvangt van de overheid een betaling als het resultaat is bereikt. In dit model
/ 9 ligt het risico bij alle partijen, maar het meest bij de financierende partij, die voor dit risico wordt beloond met een rendement op de investering. Deze methode – vaak bekend onder de naam social impact bond – is het onderwerp van dit boekje en zal hier verder worden uitgewerkt. Social impact bond Een social impact bond (SIB) is een experimenteel financieringssysteem, waarbij met privaat geld maatschappelijke problemen worden opgelost. Dit systeem introduceert een nieuwe speler in overheidsland: de sociale investeerder. Die investeerder voorziet dienstverleners van werkkapitaal en draagt daarmee het financiële risico. Vooraf stelt de investeerder samen met de overheid een aantal concrete doelen vast. Uitbetaling vindt pas plaats als de doelen daadwerkelijk zijn bereikt. Als er beter dan de gestelde doelen is gepresteerd, betaalt de overheid een hoger bedrag uit en heeft de investeerder een hoger rendement. Worden de doelen niet bereikt, dan lijdt de investeerder verlies op een deel van of de hele investering. Om het eindresultaat te meten, worden de gerealiseerde resultaten afgezet tegen een benchmark of controlegroep. Het idee achter de SIB is op allerlei plaatsen in de wereld opgepakt en kan op grote belangstelling rekenen van beleidsmakers en vernieuwers. De meeste SIB’s richten zich op kinderen en jongeren zonder onderwijs, scholing of werk, maar er zijn ook SIB’s voor de rehabilitatie van exgevangenen en daklozen. De bedoeling van deze experimenten is te bezien of het mogelijk is een nieuw financieringsinstrument te creëren, waarbij publieke en private financiering beter op elkaar aansluiten bij
10 \ het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Randvoorwaarden Om te kunnen werken op basis van resultaatfinanciering, gelden er een aantal randvoorwaarden voor een SIB: • duidelijke en specifieke omschrijving van het maatschappelijke probleem dat moet worden opgelost; • duidelijke omschrijving van de maatschappelijke opbrengsten en besparingen; • kwantitatieve en objectieve meetbaarheid van de resultaten; • de opbrengsten moeten hoger zijn dan de kosten; • een minimaal investeringsbedrag van enkele tonnen; • een dienstverlener met trackrecord en ondernemersvaardigheden; • investeerders die risico durven nemen; • een overheid die nieuwe financieringsvormen – anders dan aanbesteden en subsidiëring – wil onderzoeken en uitvoeren. In de volgende hoofdstukken wordt een tweetal Nederlandse social impact bonds beschreven. Daarbij zullen we vanuit het perspectief van de belangrijkste spelers (overheid – financier – uitvoerder) kijken naar de praktische do’s en don’ts, de geleerde lessen, tips en aanbevelingen. Niet om hiermee het ultieme handboek voor de social impact bond te schrijven, maar om ervaringen door te geven op basis waarvan nieuwe resultaatfinancieringsprojecten tot stand kunnen komen. We beperken ons vooral tot de Nederlandse SIB’s, omdat de situatie en achtergronden in Nederland moeilijk vergelijkbaar zijn met die in andere landen.
1 Social impact bonds in Nederland
12 \
/ 13 Social impact bonds in Nederland Een social impact bond (SIB) is een resultaatgerichte financieringsmethode, bedoeld om maatschappelijke problemen aan te pakken die de overheid veel geld kosten. In een SIB maken investeerders, overheid en dienstverlener gezamenlijk afspraken over de te realiseren maatschappelijke opbrengst van de aanpak van een probleem en over de beloning bij succes. De investeerders stellen vooraf de benodigde financiering voor de interventie beschikbaar. Pas als de beoogde maatschappelijke resultaten zijn gerealiseerd, betaalt de overheid de investerende partijen terug en geeft ze hun eventueel een vooraf afgesproken bonus voor een goed resultaat. De social impact bond heeft in Nederland een korte geschiedenis. In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van twee SIB-projecten die op dit moment in Nederland plaatsvinden, in Rotterdam en Utrecht. In onderstaande factsheets worden de projecten beschreven.
Social impact bond Rotterdam. Deelnemers van de Buzinezzclub hebben met succes het traject afgerond. Foto: Jim Gregory
16 \ Factsheet Rotterdam Maatschappelijk probleem Rotterdam kampt met een hoge jeugdwerkloosheid (16% in 2013) als gevolg van de economische crisis van de afgelopen jaren. Met name jongeren zonder startkwalificatie zijn hard getroffen. Het Rotterdamse college maakt van de bestrijding van jeugdwerkloosheid een speerpunt. Interventie De Buzinezzclub omvat een complete aanpak van jeugdwerkloosheid, waarbij de potentie van jongeren centraal staat en waarin zij zelf de touwtjes in handen hebben. De Buzinezzclub biedt workshops, coaching, stage en toegang tot een breed netwerk van ondernemers en professionals. De ervaring van de afgelopen jaren is dat 60% van de jongeren na een traject bij de Buzinezzclub de uitkering verlaat: 30% vond een baan, 20% begon met een opleiding en 10% startte een eigen bedrijf. Doelgroep De doelgroep bestaat uit werkloze jongeren in de leeftijd van 17-30 jaar, met maximaal twee jaar een WWB-uitkering. De jongeren hebben een grote afstand tot de arbeidsmarkt door diverse problemen (geen startkwalificatie, geen ondersteuning van anderen, grote schulden enz.). Dienstverlener De Buzinezzclub is in 2009 opgericht in Rotterdam. De organisatie begeleidt en traint jongeren op het gebied van ondernemerschap.
/ 17 Tot 2013 hebben 95 werkloze jongeren aan een traject van de Buzinezzclub deelgenomen, van wie 62 na afloop van het traject de uitkeringssituatie hebben verlaten. Dit resultaat geeft investeerders en gemeente het vertrouwen dat de Buzinezzclub een geschikte partner is voor een social impact bond. Overheid (gemeente Rotterdam, afdeling sociale zaken) De gemeente Rotterdam is als publieke partij ‘eigenaar’ van het probleem ‘jeugdwerkloosheid’. Vanwege het te verwachten resultaat, maar ook omdat de gemeente het oplossen van jeugdwerkloosheid een collectieve aangelegenheid vindt, kiest de gemeente voor een SIB-constructie. Dat betekent dat de gemeente de investeerder alleen betaalt als het afgesproken aantal jongeren de uitkeringssituatie verlaat. Investeerders: Start Foundation Start Foundation is een onafhankelijk maatschappelijk investeerder die mensen voor wie een baan niet vanzelfsprekend is, aan het werk wil helpen en houden. De organisatie werkt ook aan innovatieve financieringsvormen voor het oplossen van maatschappelijke problemen, zoals de SIB. Behaald rendement op de Rotterdamse SIB wordt door Start Foundation geherinvesteerd. ABN AMRO Social Impact Fund Het Social Impact Fund van ABN AMRO investeert in sociale ondernemingen die financieel én maatschappelijk rendement realiseren. Het fonds is opgericht om namens ABN AMRO in
18 \ duurzame initiatieven te kunnen investeren. De bedoeling van de investering in de Rotterdamse SIB is het behalen van financieel en maatschappelijk rendement. Afgesproken resultaat In twee jaar tijd worden 160 deelnemers (in vier tranches) begeleid en getraind door de Buzinezzclub. Het succes van de SIB wordt bepaald door de volgende twee indicatoren: • verkorting van de te verwachten uitkeringsduur (in dagen); • na uitstroom geen terugval in de uitkering. Meetmethode Ortec Finance heeft een model ontwikkeld waarmee de te verwachten uitkeringsduur van WWB-cliënten kan worden vastgesteld, op basis van uitkeringsstatistieken van de gemeente en persoonskenmerken. Het gehanteerde model houdt ook rekening met de economische conjunctuur. Zo kan per uitgestroomde jongere van de Buzinezzclub worden bepaald of er sprake is van versnelde uitstroom uit de uitkering en dus van kostenbesparing. Omdat het de bedoeling is dat jongeren de uitkering duurzaam verlaten, wordt ook terugval meegenomen in de beoordeling van het resultaat. Financiering en rendement De twee investeerders doen een gezamenlijke investering van € 680.000. Die bestaat uit € 640.000 werkkapitaal en € 40.000 kosten voor evaluatie en projectmanagement. Als het project een succes wordt, kan het rendement van de investeerders oplopen tot 12% per jaar.
/ 19 Zes maanden na afloop van iedere tranche worden de resultaten beoordeeld. De gemeente Rotterdam betaalt uitsluitend voor de gewenste resultaten (pay for success). Het te betalen bedrag is nooit hoger dan de besparing op uitkeringen. Wanneer het maximale rendement van 12% op jaarbasis voor de investeerders is bereikt, komen verdere WWB-besparingen geheel ten goede aan de gemeente. Tijdpad De SIB heeft een looptijd van twee jaar. De instroom van deelnemers is opgesplitst in twee trajecten, met elk twee startmomenten (dus vier tranches). Elke afzonderlijke tranche heeft een looptijd van een half jaar en telt 40 deelnemers. Neveneffecten Neveneffecten van de aanpak van de Buzinezzclub zijn ‘empowerment’ van jongeren, het aanleren van ondernemende vaardigheden en vertrouwen krijgen in eigen kunnen. Omdat deze effecten geen onderdeel zijn van het afgesproken resultaat van de SIB, worden ze niet structureel gemeten. Wel wordt met behulp van de basisregistratie van Start Foundation de ontwikkeling van deelnemers gevolgd, zoals de toename van zelfredzaamheid.
Social impact bond Utrecht. Lancering van de social impact bond bij The Colour Kitchen. Foto: Berry Geerligs
22 \ Factsheet Utrecht Maatschappelijk probleem Veel jongeren in de gemeente Utrecht hebben geen startkwalificatie en zijn daardoor niet in staat een betaalde baan te vinden of te behouden. Interventie Sociale onderneming The Colour Kitchen leidt jongeren zonder startkwalificatie op voor banen in de horeca en catering en laat hen werkervaring opdoen. Er worden drie soorten leer-werktrajecten aangeboden: horeca-assistent (MBO1-niveau), gastheer/-vrouw en kok (MBO2-niveau). Na voltooiing van de opleiding begeleidt The Colour Kitchen de jongeren actief naar werk. Wanneer de jongeren aan het werk zijn, wordt nog nazorg in de vorm van job coaching aangeboden. De interventie biedt jongeren zo meer kans op het vinden én behouden van een betaalde baan. Doelgroep De doelgroep bestaat uit werkloze jongeren zonder startkwalificatie in de leeftijd van 17-30 jaar. Affiniteit met de horeca, catering en een minimaal lerend vermogen zijn vereisten. De deelnemers hebben een WWB-uitkering en wonen in de gemeente Utrecht. Sommigen hebben relatief kort (tot zes maanden) een uitkering, anderen al relatief lang (meer dan een jaar). Dienstverlener The Colour Kitchen bestaat sinds 2006. Het is een leer-werkbedrijf voor horeca en catering met eigen restaurants en cateringlocaties
/ 23 bij bedrijven en organisaties. The Colour Kitchen biedt deelnemers de mogelijkheid zich te ontwikkelen en werkervaring op te doen, het horecavak te leren en een gerichte opleiding te volgen. De gemeente Utrecht en The Colour Kitchen hebben de afgelopen jaren op diverse locaties mensen met een uitkering opgeleid en aan werk geholpen. De investeerders (Rabobank Foundation en Start Foundation) dragen ook al meerdere jaren bij aan The Colour Kitchen. Door de inzet van een SIB is het mogelijk de interventie op grotere schaal toe te passen. Overheid (gemeente Utrecht, afdeling sociale zaken) De gemeente Utrecht ziet de SIB als een kans om mensen aan werk te helpen en het sociaal ondernemerschap in Utrecht te bevorderen. Tevens sluit het project met The Colour Kitchen goed aan bij de ambitie om van Utrecht de stad met de laagste werkloosheid te maken in 2018. Ten slotte wil de gemeente laten zien dat SIB’s een verrijking zijn van het instrumentenpakket van lokale overheden. Investeerders Start Foundation Start Foundation is net als bij de Rotterdamse SIB (zie factsheet Rotterdam) een van de investerende partijen. Ook hier met de bedoeling de doelgroep duurzaam aan werk te helpen. Rabobank Foundation Rabobank Foundation bestaat al veertig jaar. Haar missie is kansarme mensen perspectief bieden op een zelfstandig bestaan.
24 \ Door te investeren in de SIB Utrecht helpt Rabobank Foundation mensen zonder startkwalificatie aan een betaalde baan en stimuleert ze sociaal ondernemerschap. Afgesproken resultaat Gedurende vier jaar krijgen 252 jongeren begeleiding van The Colour Kitchen. Dit moet leiden tot de volgende resultaten: • 70% heeft een diploma behaald op minimaal startkwalificatieniveau. • Meer dan 50% is sneller dan verwacht uitgestroomd naar betaald werk gedurende minimaal zes maanden, voor ten minste 24 uur per week. • 26% van de deelnemers heeft na zes maanden werken een vervolgcontract gekregen voor ten minste een half jaar. Meetmethode Om te meten of de gewenste resultaten zijn bereikt, wordt gebruikgemaakt van de ‘gemiddelde baanvindduur’. Deze is door bureau Pimbaa vastgesteld op basis van CBS-gegevens over werkloze jongeren, waarin persoonskenmerken (leeftijd, geslacht, opleidingsniveau) en de uitkeringsduur op het moment van instroom zijn verdisconteerd. Als een jongere door de inzet van The Colour Kitchen sneller een baan vindt dan op basis van de gemiddelde baanvindduur kon worden verwacht, is er sprake van een goed resultaat.
/ 25 Financiering en rendement De interventie voor de 252 deelnemers gedurende vier jaar kost € 734.000. Dit bedrag wordt gezamenlijk door Rabobank Foundation en Start Foundation opgebracht. De interventie moet de gemeente minimaal € 800.000 besparingen opleveren, onder meer op uitkeringen. Bij het behalen van de afgesproken resultaten betaalt de gemeente Utrecht de investeerders hun investering terug met daarbovenop een eventuele bonus als de resultaten beter zijn dan was overeengekomen. Het maximale rendement op de investeringen voor de investeerders ligt tussen 2% en 6% op jaarbasis. De gemeente bekostigt dit uit de besparing op uitkeringen. Tijdpad The Colour Kitchen gaat gedurende vier jaar 252 mensen opleiden en laten doorstromen naar werk in de catering en horeca. De instroom vindt jaarlijks plaats in maart en in september. Neveneffecten De te verwachten neveneffecten van deelname aan het programma van The Colour Kitchen zijn zelfvertrouwen, reductie van stress en schulden, toekomstperspectief, zelfbeeld en dergelijke. Rabobank Foundation en Start Foundation hebben opdracht gegeven voor een onderzoek naar de totale maatschappelijke baten van de SIB.
26 \
2 Ervaringen en geleerde lessen
28 \
/ 29 Ervaringen en geleerde lessen De ervaringen van overheid, investeerders en dienstverleners met de eerste SIB’s in Nederland zijn hieronder opgetekend. De ervaringen zijn vanuit het perspectief van de verschillende stakeholders beschreven en ingedeeld in een aantal categorieën: wat zijn de belangrijkste aannames (geweest), welke risico’s zag/ziet men, welke juridische vraagstukken zijn er (nodig), welke voorwaarden stelt men aan een SIB, hoe verloopt de communicatie en wat is daarbij van belang. Alle genoemde aspecten en thema’s komen voort uit gesprekken met verschillende stakeholders en zijn dus niet noodzakelijkerwijs de gedeelde mening van alle betrokkenen.
30 \ De overheid
/ 31 De overheid Motivatie Het ontwikkelen van nieuwe financieringsmethoden is noodzakelijk geworden door bezuinigingen en decentralisaties in het sociaal domein. Het gegeven dat door een SIB gerealiseerde kostenbesparingen binnen het gemeentelijk budget mogen blijven, is een directe prikkel voor gemeenten om middelen efficiënter en effectiever in te zetten. In lijn met de trend van de participatiesamenleving wordt in een SIB de verantwoordelijkheid voor maatschappelijke problemen bij meerdere partijen neergelegd. Niet alleen de overheid regelt en is verantwoordelijk, maar ook burgers, ondernemers en investeerders. Het risico wordt gedeeld. Vooronderstellingen Gemeenten veronderstellen al gauw dat er genoeg cliënten te vinden zijn die kunnen en willen instromen (`de kaartenbakken zitten vol’). Deze aanname wordt niet altijd voldoende getoetst. Zo vroeg een ambtenaar mondeling aan een projectleider van een Werkgevers Service Punt of er voldoende cliënten waren, en die zei zonder al te veel onderzoek: “Dat gaat lukken.” In de praktijk bleek dat een stuk lastiger. De cliëntregistratie van het WSP registreert niet altijd op de criteria die de dienstverlener hanteert (zoals motivatie of inzet), en dat bemoeilijkt een snelle match. Een andere gemeente, dicht bij de grens, ging er (na later bleek
32 \ onterecht) vanuit dat werklozen het geen probleem vinden om over de grens te gaan werken. Het is belangrijk te weten of er voldoende cliënten aanwezig en oproepbaar zijn die in de doelgroep vallen. Immers, de gemeente financiert op resultaat en het resultaat is gekoppeld aan cliënten. Te gemakkelijk wordt aangenomen dat er voldoende cliënten zijn, zonder nadere bevraging van de doelgroep. Risico’s Als er onvoldoende cliënten worden aangeleverd aan de dienstverlener, loopt de gemeente het risico een boete te moeten betalen. Opschalen naar 750 of 1.000 deelnemers lijkt aantrekkelijk, maar zijn die wel (tijdig) te leveren? Het gaat niet om het potentieel, maar om de toelevering in de praktijk. In sommige gemeenteraden is gediscussieerd over de principiële/ ethische bezwaren van financieel rendement op maatschappelijke bestedingen. Het is natuurlijk goed dat iedereen zich een beeld vormt van de voor- en nadelen van een SIB-constructie. Maar dergelijke
/ 33 discussies kunnen leiden tot terugvallen in oude reflexen, zoals het stellen van een maximumuitgave zonder naar opbrengsten te kijken. Of, erger: men trekt zich terug in de oude subsidiecultuur. Gelukkig zijn principiële/ethische bezwaren bij beide beschreven SIB’s niet echt een issue geworden. Nieuwe financieringsvormen als een SIB vragen in eerste instantie veel tijd van ambtenaren, waardoor de aanloopkosten relatief hoog zijn. En bij gemeenten met een groot verloop in het personeelsbestand is continuïteit van proces en kennis, en dus inbedding van de SIB in het repertoire van de gemeente, niet geborgd. Het maken van een draaiboek kan dit probleem voorkomen. Of gemeenten efficiënt werken echt belangrijk vinden, moet echter nog blijken. “Die ambtenaren zitten er toch”, meldde een gemeentelijke projectleider. Omdat SIB’s op gemeentelijk niveau worden opgesteld, bestaat het risico dat iedere gemeente met eigen meetmethoden en met (dure) adviseurs gaat werken. Zo ontstaat er geen gezamenlijk leerproces en ook het benchmarken – het onderling vergelijken van verschillende SIB’s – wordt bemoeilijkt. Ten slotte is het te snel willen opschalen – snel meer SIB’s organiseren – net zo wenselijk als riskant. Als te weinig is onderzocht of alle risico’s en vooronderstellingen wel voldoende beheersbaar zijn, kan dit leiden tot ‘slordige’ SIB’s en dus negatieve ervaringen.
34 \ Juridisch kader Omdat SIB’s in de regelgeving niet bestaan en er weinig ervaring met en kennis over deze vorm van samenwerking en financiering zijn opgedaan, organiseren gemeenten/overheden de SIB vaak binnen de kaders van de traditionele subsidieregelingen. Daardoor kan de SIB een verkapt subsidieproduct worden. De angst voor ‘aanbestedingsregels’ (mogen we wel een SIB uitschrijven zonder aan te besteden?) kan voor juridische onduidelijkheid zorgen, ook al is bij de eerste SIB’s gebleken dat dit geen reëel probleem is. Voorwaarden De interne organisatie en de verdeling van verantwoordelijkheden bij een gemeente/overheid zijn erg belangrijk. Komen de kostenbesparingen terecht bij de afdeling die financiert? Zo zijn er gemeenten waarbij de uitkeringen uit een andere pot worden gefinancierd dan de toeleidingstrajecten. En als de SIB wordt gefinancierd uit de toeleidingstrajecten, komt de besparing (minder uitkeringen) een andere begrotingspost toe. Kortom: een SIB vraagt van een overheid verder te kijken dan budgettaire en begrotingstechnische grenzen. Bij een SIB is de overheid niet de (enige) verantwoordelijke of oplosser van maatschappelijke problemen: andere partijen zijn gelijkwaardige partners, dus het inrichten van een goed partnerschap is van groot belang. De overheid is niet meer de ‘opdrachtgever’, en dat vraagt een andere houding.
/ 35 Opschaling is nodig om de opstartkosten terug te verdienen en daadwerkelijk tot een nieuwe duurzame financieringsmethode te komen. Maar opschaling lukt alleen als er sprake is van inbedding van de werkwijze in de overheidsorganisatie. Zover is het nog niet. Op dit moment worden SIB’s vooral getrokken door een paar bevlogen ambtenaren. Aanpassing van de cultuur binnen de gehele overheid vraagt tijd – maar mag ook niet eeuwig duren. Netwerken en communicatie De externe communicatie door de stakeholders in een SIB loopt weinig synchroon. Er is weinig afstemming en er wordt weinig samen naar buiten getreden. Dit leidde bij de beschreven SIB’s tot onduidelijkheid voor bijna alle betrokkenen. Overheden geven aan veel geleerd te hebben van de banken: de terminologie van een investeerder is moeilijker of anders dan die van gemeenten. Hetzelfde geldt voor juridische terminologie. Communicatie over terminologie bevordert het begrip van het gezamenlijke doel (wie zegt wat, en waarom?).
36 \ Overig SIB’s zijn nu vooral gericht op werkgelegenheid, mogelijk omdat kostenbesparingen op dat terrein makkelijker te kwantificeren zijn en directer toe te schrijven zijn aan de dienstverlener. Sommige overheden hebben echter de ambitie om ook op andere beleidsterreinen SIB’s in te zetten, zoals mantelzorg, preventie, justitie en maatschappelijk vastgoed. De overheid is de partij die de cliënten aanlevert en betaalt voor het resultaat (als enige!). Dit is dus ook de partij die de data moet leveren: de overheidsadministratie is leidend. De cijfers moeten dus relevant en up-to-date zijn. Data van meer dan vijf jaar oud of data op landelijk niveau, terwijl het om een regio gaat, kunnen geen basis vormen voor een goede beschrijving van het resultaat. De voor een SIB noodzakelijke cultuurverandering bij de stakeholders zal voor de overheid wellicht het moeilijkste zijn. Afstappen van oude ideeën (zoals het niet garanderen van de cliënteninstroom, de financieringsvormen en subsidiecultuur, procedures en processen, over begrotings- en gemeentegrenzen heen kijken enz.) zal leiderschap en veel inspanning vragen. Ten slotte zal de overheid steeds de afweging moeten maken of het niet goedkoper is om zelf de dienstverleners voor te financieren, in plaats van een investeerder in te schakelen. Geld lenen kan voor de overheid voordeliger zijn dan een eventueel rendement uitkeren. Het risico om de doelstellingen van een project niet te halen, is bij een SIB kleiner, maar de prijs is iets hoger.
/ 37
38 \ De financiers
/ 39 De financiers Motivatie Innovatie van financiële producten is voor investeerders op dit moment de belangrijkste ‘drive’ om met SIB’s aan de gang te gaan. Hoewel rendementen van 12% haalbaar zijn, is dit niet de belangrijkste prioriteit. Feitelijk is een SIB voor de huidige investeerders een succes als de kosten zijn terugverdiend. Een trade-off van een laag rendement met sociale resultaten is zeker denkbaar. Investeerders hebben steeds meer oog voor de duurzaamheid en maatschappelijke meerwaarde van hun investeringen. De SIB kan daarin een belangrijke rol spelen. Vooronderstellingen De investeerders verwachtten dat er voldoende goede dienstverleners of ondernemers zouden zijn om de projecten uit te voeren. Maar dat is in de praktijk tegengevallen. Vooral het gebrek aan ‘ondernemers’ in de sociale sector heeft de investeerders verrast. Maar of die waarneming overeenstemt met de werkelijkheid ... Er is gewoon nog te weinig zicht op het veld van ondernemende dienstverleners. De financiers verwachtten ook dat er geen marktonderzoek nodig zou zijn om vast te stellen of er (nog) voldoende cliënten zijn die gebruik willen maken van het aanbod van een dienstverlener. De ervaring van de dienstverlener zou daar voldoende zicht op geven. Bij de besproken SIB was de dienstverlener op voorhand al in beeld, en werden hun
40 \ resultaten uit het verleden vrij gemakkelijk aangenomen en als basis voor de toekomst genomen. Dat is niet altijd terecht. Risico’s Een financier is bij de keuze van een dienstverlener niet alleen gericht op het resultaat: de onderneming moet in haar geheel goed draaien, processen moeten kloppen, anders is er een groot risico dat het gewenste resultaat niet wordt bereikt. Een investeerder moet dus vertrouwen hebben in het bedrijf als geheel. Cultuurverandering is bij alle partijen nodig, dus ook bij de investeerder. De huidige investeerders zijn vaak nog de ‘zachtere’ afdelingen van de bank, of een sociale investeerder. Zij zullen intern draagvlak moeten vinden voor financieringsvormen die niet alleen naar financieel rendement kijken, maar ook naar maatschappelijke impact. Zonder dit interne draagvlak zal de SIB altijd een ‘bijproduct’ blijven.
/ 41 Een grotere ‘dealflow’ betekent voor een investeerder risicospreiding, en dat is belangrijk bij investeren. Dus: opschalen, die SIB! Dat compenseert ook hoge opstartkosten: die worden immers pas terugverdiend bij een groter aantal SIB’s. Toch geven de investeerders ook aan voorzichtig te willen zijn met te snelle opschaling, om mislukkingen en negatieve berichten te voorkomen. Grote investeerders maken graag gebruik van bestaande relaties met grote adviesbureaus en accountants. Dat is begrijpelijk, maar deze hebben niet altijd de benodigde expertise over het sociale domein in huis. Bovendien passen zakelijke businessmodellen niet per definitie op de dynamiek van de sociale sector. Gebruikmaken van eigen relaties van de investeerder heeft ook tot gevolg dat de bestaande expertise binnen het sociaal domein niet optimaal wordt benut. Juridisch kader Volgens de investeerders zijn er geen speciale fiscale of juridische constructies of rechtsvormen nodig voor dienstverleners in een SIB. De huidige wet- en regelgeving is voldoende voor een succesvolle uitvoering. Er is immers geen sprake van een lening aan een dienstverlener, dus de SIB-constructie komt ook niet op die manier op de balans van de dienstverlener terecht. Voor financiers met een ANBI-status (zoals Start Foundation) is het de vraag of zij zonder belastingtechnische consequenties geld terug mogen ontvangen van de overheid of rendement mogen maken.
42 \ Ook al vinden zij financieel rendement niet het belangrijkste onderdeel van een SIB: het is er een principieel onderdeel van. De governance – het bestuur – van een onderneming wordt in het bedrijfsleven en in de fondsenwereld vaak zeer belangrijk gevonden, maar heeft in de twee SIB’s niet veel aandacht gekregen. Ten slotte: een bank kan juridische ondersteuning vaak om niet leveren, omdat die kennis in huis aanwezig is. Maar andere partijen zijn er vaak huiverig voor om de jurist van een bank als bondgenoot te zien. Daardoor lopen de juridische kosten van een SIB op dit moment nog hoog op. Voorwaarden De ervaring van de dienstverlener is belangrijk voor financiers, en daarom wordt er niet snel gewerkt met een startende ondernemer. Er is behoefte aan ‘investeerbare voorstellen’ van dienstverleners met een ‘trackrecord’. Betrouwbare (benchmark-)data zijn noodzakelijk om een maatschappelijk businessplan goed te kunnen beoordelen. Maar de toepasbaarheid, actualiteit en onderbouwing van de beschikbare data zijn nog wel een uitdaging. Investeerders geven aan dat er te weinig aandacht is besteed aan marktonderzoek (zonder dat dit op dit moment overigens tot grote problemen heeft geleid). Het moet bij een SIB om grote investeringen gaan, van minimaal enkele tonnen, en voor meerdere jaren. Anders worden de transactieen opstartkosten te hoog en zijn andere financieringsinstrumenten
/ 43 wellicht beter geschikt. Dat betekent dat alleen dienstverleners mee kunnen doen die voldoende capaciteit hebben en bereid zijn risico’s te dragen. Netwerken en communicatie De communicatie over een SIB verloopt niet altijd gecoördineerd. De betrokken partijen publiceren afzonderlijk van elkaar folders, artikelen en overzichten in plaats van volgens een gezamenlijke strategie. Een SIB levert meer op dan de beoogde resultaten, er zijn ook zachte resultaten (de niet-incasseerbare bijeffecten). Omdat deze een rol kunnen spelen bij het creëren van draagvlak binnen een fonds of bank, is het belangrijk ook deze over te brengen. Overigens moeten alleen de missiegerelateerde ‘bijeffecten’ worden gecommuniceerd, want de geloofwaardigheid van een SIB wordt er niet beter op als allerlei indirecte effecten en opportunistische claims naar buiten worden gebracht. Voor buitenstaanders is het ten slotte belangrijk te bedenken dat ‘de’ bank niet bestaat: het is een verzameling van afdelingen en prioriteiten. Daarom is draagvlak binnen de bank een belangrijk issue. Overig Financiers geven aan dat er voldoende kapitaal beschikbaar is op de markt. Zij kennen ook andere (vermogens)fondsen die geïnteresseerd zijn in SIB’s, en kunnen deze – als de methode een succes blijkt te zijn – zeker helpen aanboren.
44 \ De dienstverleners
/ 45 De dienstverleners Motivatie Financiële zekerheid. Veel ondernemers die aan de slag willen met werkgelegenheid, worden steevast gezien als ‘re-integratiebedrijf’ en door de gemeente als zodanig behandeld (geen instroomgaranties, kostengeoriënteerde outputfinanciering enz.). Een SIB gaat uit van gelijkwaardigheid, resultaat en ondernemerschap. Focus Door duidelijk af te spreken wat het resultaat van de SIB moet zijn, richten de dienstverleners zich alleen op taken die bijdragen aan het resultaat. Imago In een SIB worden dienstverleners gezien als ondernemers, gesteund door zakelijke financiers. Dat is een ander beeld dan dat van een instantie die subsidiegedreven projecten uitvoert. Vooronderstellingen Dienstverleners gaan ervan uit dat er voldoende bedrijven zijn die de deelnemers kunnen en zullen plaatsen na het volgen van een traject. In een aantal gevallen is dat ook onderzocht, maar lang niet altijd. Dit lijkt een restant te zijn uit de tijd waarin trajecten als zodanig werden gefinancierd: er was minder noodzaak om ook het daadwerkelijke aanbod te onderzoeken. De dienstverleners van de lopende SIB’s hebben logischerwijze gebruikgemaakt van ervaringen uit het recente verleden.
46 \ Simpelweg leunen op (minder omvangrijke) resultaten uit het verleden is ook een valkuil bij de inschatting van de uitstroommogelijkheden. Die resultaten moeten immers binnen een specifieke periode worden behaald (twee jaar), en dat legt een grotere druk op een project dan voorheen. Sommige dienstverleners veronderstellen dat zij zicht hebben op maatschappelijke problemen. Op basis van die veronderstelling stellen zij een maatschappelijke businesscase op, die in een SIB-constructie past en dus tot kostenbesparing leidt. De verwachting is dan dat de overheid het plan zal omarmen. Maar dat kan in de praktijk tegenvallen als de dienstverlener voor een maatschappelijk probleem heeft gekozen dat door een overheidsinstantie niet als probleem wordt ervaren of als kostenbesparing bij die instantie geen prioriteit heeft. Sommige overheden zien zichzelf als uitvoerende instanties zonder financieel belang. De urgentie van de businesscase ontgaat hun dan. Dienstverleners projecteren algemene data gemakkelijk op specifieke doelgroepen. Zo zegt een onderzoeksresultaat dat ‘60% van de jongeren een eigen bedrijf wil’, niet dat dit ook geldt voor 60% van de jongeren met een uitkering. Risico’s De dienstverlener is gewend om tijdens een project ook bijzaken op te pakken (zoals deelnemers helpen meer zelfvertrouwen te krijgen of hen bijstaan bij het oplossen van schulden). Maar in een SIB, die gericht is op bepaalde resultaten, worden deze activiteiten niet beloond. Dat betekent dat de dienstverlener zelf opdraait voor de kosten in tijd en geld.
/ 47 De dienstverlener moet zich meer richten op kostprijscalculatie om te weten welke activiteiten nu precies tot welke kosten leiden (en in welke mate zij bijdragen aan het eindresultaat). Daardoor komt er meer focus op de activiteiten die daadwerkelijk bijdragen aan het benoemde resultaat. Bijzaken worden dan eerder aan anderen overgedragen of overgelaten. Ondernemende dienstverleners met een goed plan op het gebied van arbeid komen bij gemeenten niet altijd bij de juiste contactpersoon terecht. De betreffende ambtenaar begrijpt het plan niet, kijkt niet naar de opbrengst en vindt het bijvoorbeeld te duur. De dienstverlener wordt doorgestuurd naar een re-integratiebureau of afgewezen. Zo kunnen enthousiasme en innovaties bij de verkeerde contactpersoon in schoonheid sterven. Bij ondernemen hoort risico nemen, en dat betekent dat een investering of bedrijf ook kan mislukken. Dat is in het geval van een SIB ook een risico voor de dienstverlener. Overigens hebben investeerders laten weten dat zij de dienstverleners niet snel aansprakelijk zullen stellen bij verlies. Wat bij één dienstverlener de vraag opriep of ze wel serieus genomen wordt als ondernemer ... is het een investering of is het niet toch een beetje een verkapte subsidie? Normaal betaalt een ondernemer btw over de dienstverlening: men voert een opdracht uit en stuurt daarvoor een factuur met btw naar de opdrachtgever. Maar hoe het zit met de btw en de SIB, is niet in alle gevallen duidelijk. En dat kan een financieel risico opleveren.
48 \ Ten slotte is het tijdig maken van vervolgafspraken na de eerste SIB voor de continuïteit van de dienstverlener erg belangrijk. De SIB kan een kwart tot een derde van de omzet van de dienstverlener beslaan. Ook al zal de aanlooptijd voor een nieuwe SIB korter zijn dan de eerste keer, zolang er geen vervolgafspraken zijn gemaakt, weet de dienstverlener niet waar hij aan toe is. Juridisch kader Sommige dienstverleners claimen dat er een aparte rechtsvorm of aparte regels nodig zijn voor dienstverleners, maar de stakeholders in de SIB zien daar de noodzaak niet van in. Dienstverleners beschikken niet over juridische kennis van grote complexe contracten en investeren daar ook niet in. Bij de andere deelnemende partijen aan een SIB is juridische ondersteuning soms wel beschikbaar in de vorm van huisadvocaten of eigen juridische afdelingen. Voorwaarden Als dienstverlener moet je geduld hebben. Overheden hebben procedures (de gemeenteraad) en verplichtingen aan andere aanbieders. Dat zijn obstakels in de besluitvorming die vaak meer tijd kosten dan de ondernemer leuk vindt. Een voorstel voor kostenbesparing moet hard zijn (incasseerbaar), anders is het een zwak of niet-bewijsbaar verhaal. Het inzichtelijk maken van gunstige neveneffecten van een project is wel belangrijk, maar vooral om de complexiteit van de dienstverlening zichtbaar te maken en breder draagvlak te creëren.
/ 49 Netwerken en communicatie De dienstverlener heeft doorgaans weinig budget voor communicatie. Dat plaatst de dienstverlener in een afhankelijke positie. De publiciteit rondom de SIB’s wordt dan immers gestuurd vanuit de investeerder of door een door hem ingeschakelde consultant. Overig Bij het opschalen van een SIB naar meerdere gemeenten kan blijken dat gemeenten per cliënt verschillende tarieven voor dienstverleners hanteren. Zo beschikt de ene gemeente over voorzieningen die bij een andere nog moeten worden opgezet, en dat wordt verdisconteerd in de prijs. Ook kan het zijn dat de ene gemeente substantieel meer deelnemers heeft dan een andere, wat tot schaaleffecten in de tarieven leidt. De SIB’s gaan weliswaar over een totaalbedrag voor de gehele klus, maar gemeenten zullen toch vaak terugrekenen naar een tarief per persoon. Investeerders en gemeenten, maar ook de dienstverleners zelf geven aan dat er (te) weinig geschikte dienstverleners beschikbaar zijn. Dat betekent dat er werk gemaakt moet worden van het opleiden/ coachen van dienstverleners. Alleen dan kunnen zij voldoen aan de randvoorwaarden om deel te nemen aan een SIB, zoals beschikken over een trackrecord, voldoende omvang hebben (zowel in kapitaal als cliëntenbestand) en beschikken over een ondernemende houding. De bestaande trainingen, zoals het Oranjefonds Groeiprogramma en de Leergang Sociaal Ondernemen (Amsterdam Center for Entrepreneurship, UvA) kunnen hierin een belangrijke rol spelen.
50 \
/ 51 Overige leerervaringen Rondom vier onderwerpen hebben alle betrokkenen belangrijke leerervaringen opgedaan: initiatief, meetbaarheid, communicatie en het inschakelen van externe partijen. Initiatief In de beschreven voorbeelden, maar ook bij een aantal SIB’s die nu in ontwikkeling zijn, wordt het plan van de dienstverlener als basis genomen. Dat is niet zo logisch, omdat de gemeente of overheid de belangrijkste ‘eigenaar’ is van een maatschappelijk probleem. Het ligt dus voor de hand dat er in een SIB wordt gewerkt vanuit de vraag en de data van de overheid. Dat dit nog niet zo is, is verklaarbaar. Voor de overheid gaat het om een enorme verandering van werkwijze. Het zal dus veel tijd kosten om te leren hoe je goede investeerbare voorstellen moet ontwikkelen. Dit ligt bijvoorbeeld in het Verenigd Koninkrijk anders, waar kapitaalschaarste een belangrijke driver voor de SIB’s is. Een ander nadeel van het honoreren van het initiatief van een dienstverlener is dat er geen gebruik wordt gemaakt van concurrentie. Als de gemeente een maatschappelijk probleem zou definiëren en aanbieders een voorstel laat maken, ontstaat er mogelijk betere marktwerking. Overigens is in de sociale sector niet iedereen overtuigd van nut en noodzaak van marktwerking. Maar het zou wel kunnen leiden tot scherpere analyses en voorstellen. Voorwaarde is dat de overheid zeer duidelijk de gewenste resultaten omschrijft voor specifieke doelgroepen en doelen.
52 \ Meetbaarheid Cruciaal bij het vaststellen van de prestaties binnen een SIB is het meten van de resultaten. Om de behaalde resultaten bovendien te kunnen waarderen, moeten deze worden afgezet tegen een benchmark. De meetmethode en te hanteren benchmark dienen goed te worden afgestemd tussen de partijen en worden vastgelegd. In beide lopende SIB’s zijn hiervoor externe bureaus ingezet, Ortec Finance en Pimbaa. Deze hebben objectieve methoden opgezet voor het meten van de kostenbesparing bij succesvol geplaatste deelnemers. Beide methoden maken gebruik van historische gegevens om resultaten te vergelijken. Voor het ontwikkelen van een benchmark is het ook mogelijk om gebruik te maken van controlegroepen, zodat het verschil tussen cliënten mét een interventie en zonder kan worden vastgesteld. Er wordt op dit moment een SIB opgezet waarin dit zal worden toegepast. De meetbaarheid van de resultaten van maatschappelijke projecten wordt door iedereen gezien als een randvoorwaarde voor het welslagen van een project. Maar er is meer nodig, de gebruikte meetmethoden moeten ook vergelijkbaar zijn. Bij de twee SIB’s zijn twee verschillende meetmethoden gebruikt. Dat maakt het vergelijken van de SIB’s moeilijk. Te verwachten valt dat bij komende SIB’s opnieuw andere meetmethoden zullen worden gebruikt, zeker als daar ook weer andere adviesbureaus bij worden ingeschakeld, met ieder hun eigen systemen. Maar welke methode er ook wordt gebruikt: meten kan alleen als de doelstellingen vooraf duidelijk zijn geformuleerd. Er moet een duidelijke relatie bestaan tussen die doelstellingen, de resultaten en de interventie zelf.
/ 53 Bovendien moeten de onderliggende aannames zijn getoetst. Dit laatste is in beide beschreven SIB’s slechts ten dele goed gebeurd. Ook eenduidigheid in de metingen is belangrijk: uitstroom uit de uitkering kan het gevolg zijn van een succesvol project, maar ook van verhuizing of overlijden. Wordt de juiste uitstroom wel beloond? Investeerders die investeren in maatschappelijke resultaten, hebben de neiging minder kritisch te zijn bij de beoordeling van plannen dan bij zakelijke investeringen. Elkaar kritisch durven bevragen over de doelstellingen en de onderbouwing van plannen wordt door veel partijen omschreven als een verbeterpunt. Alle stakeholders gaven aan dat de afgesproken doelen achteraf herzien mogen worden als dit het succes van de SIB ten goede zou komen. Met andere woorden: als de gemeten resultaten iets zouden tegenvallen, of het aantal deelnemers uit specifieke doelgroepen iets achter zou blijven, zouden deze aantallen en resultaten wel iets aangepast kunnen worden. In een pilotsituatie is dat wel begrijpelijk, maar voor het vervolg is het niet wenselijk: het opent de deur naar minder specifieke en meetbare doelstellingen. Meetbaarheid is een uitdagend thema, met lastige zaken als attributie, deadweight, conjunctuur (zie de Ortec-methode), negatieve bijeffecten als verdringing enz. Ook al zou alles meetbaar te maken zijn, het is de vraag of de kosten van het meten dan nog in verhouding staan tot de opbrengsten. Zo is het werken met controlegroepen (Randomized Control Groups) zeker een goede methode, maar wel vaak vrij kostbaar.
54 \ Communicatie Bij de start van de Nederlandse SIB’s is er veel publiciteit gegenereerd, tot de televisie en de landelijke kranten aan toe. Maar na de start is er geen regie meer geweest over de communicatie en heeft ieder zijn eigen ding gedaan. Van één gemeenschappelijke communicatiestrategie was geen sprake. Zolang zich geen onverwachte of bijzondere situaties voordoen, is het geen probleem als alle partijen eigen publicaties verzorgen, de SIB binnen het eigen netwerk presenteren en op eigen wijze hun aandeel in het succes claimen. Toch maken alle betrokkenen zich zorgen over het gebrek aan regie bij de communicatie. Wat kan helpen, is een eenduidig rapportageformat voor SIB’s. In het Engelse onderzoek The Potential and Limitations of Impact Bonds 4 wordt een soort standaardformat gepresenteerd dat zeer bruikbaar kan zijn. Bij de in dit boekje beschreven SIB’s is dit format al in grote lijnen gevolgd. Het gebruik van pictogrammen en dergelijke is behulpzaam bij een snel inzicht in het type SIB en de resultaten, omvang, meetmethode enz. Ook Society Impact heeft een vergelijkbaar overzicht opgesteld. 4. Bijlage 2, pagina 55 e.v.; zie literatuurlijst.
/ 55 Externe partijen Bij het organiseren, uitvoeren en evalueren van een SIB kan worden gekozen voor het inschakelen van externe begeleiding. Hieronder geven we een kort overzicht van enkele door de SIB’s gebruikte vormen van ondersteuning. Procesbegeleider of intermediair Naarmate een SIB verder vordert, kan het zinvol zijn een externe procesbegeleider in te zetten. In zowel Utrecht als Rotterdam is daarvoor gekozen. Bijvoorbeeld het Haagse bureau Society Impact kan deze dienst verlenen. Het is één van de initiators van de SIB in Nederland, maar ook betrokken bij HIB (Health Impact Bonds) en andere nieuwe financieringsvormen. Voor de evaluatie van (de voortgang van) de SIB kan een onafhankelijke evaluator worden ingeschakeld. Rotterdam heeft bijvoorbeeld gewerkt met Deloitte. Juridische ondersteuning Nieuwe instrumenten als een SIB kunnen om een nieuw juridisch kader vragen. Is er sprake van een opdrachtovereenkomst of een financieringsconstructie? Is het belangrijk om vast te leggen wat te doen als een van de partijen failliet gaat? Sommige investeerders vinden van wel, maar een overheid kan niet failliet gaan. Nog een juridisch vraagstuk is de tussentijdse evaluatie, waarmee kan worden vastgesteld of het geïnvesteerde geld goed wordt besteed. De juiste balans tussen procesindicatoren en resultaatindicatoren, begrotingen, kengetallen, cijfers en de controle daarop, hoe leg je dat
56 \ vast in een juridisch document? Het kan handig zijn daarvoor een externe juridisch adviseur in te schakelen. Investeerders en overheid zijn dat ook gewend, dienstverleners veel minder. Soms besluiten de partijen in een SIB in de eindfase van de onderhandelingen alsnog ieder een eigen jurist in te schakelen. Dat lijkt logisch, maar het leidt tot tijdrovend ‘achteruit onderhandelen’. Juristen zijn gewend de belangen van hun opdrachtgever op de eerste plaats te zetten, dus willen ze eerder aanvaarde risico’s voor hun opdrachtgever alsnog dichttimmeren, in plaats van naar het gezamenlijke belang te kijken. Intussen lopen de rekeningen door. Dit is wellicht te voorkomen door een stichting of coöperatie op te zetten die namens alle partijen een jurist inhuurt. De jurist behartigt dan de belangen van de onafhankelijke nieuwe rechtspersoon. De SIB in Rotterdam heeft dit gedaan door de oprichting van de stichting Impact Bonds Rotterdam, die overigens in eerste instantie voor het financieel beheer van de SIB werd opgezet. Een ander behulpzaam instrument zou een handleiding voor de juridische aspecten van een SIB kunnen zijn (zoals in Engeland de LCA). Wellicht komt dat nog, als er meer SIB’s in Nederland van de grond komen. Al moet er veel juridisch worden geregeld, het vertrouwen in elkaar blijft het belangrijkste in een SIB. Alleen als alle partijen geloven in het succes van een SIB, is het bijvoorbeeld mogelijk om gaandeweg een project aan te passen. Vertrouwen is niet juridisch vast te leggen.
/ 57 3 Stappenplan
58 \
/ 59 Stappenplan Een SIB (of vergelijkbare financiële constructie) vraagt een goede voorbereiding. In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van een aantal cruciale stappen en beslismomenten. Deze sluiten aan bij de in de inleiding genoemde randvoorwaarden. Uiteraard is het mogelijk bij iedere nieuwe SIB aanvullende voorwaarden op te stellen. We benoemen hier de onderwerpen waarvan wij denken dat ze minimaal bij de opzet van een SIB moeten worden besproken om van resultaatfinanciering te kunnen spreken. Feitelijk vormen deze onderdelen bij elkaar de opzet voor een businessplan, aangevuld met een aantal SIB-specifieke onderdelen.
60 \ Stap 1 Het opstellen van een maatschappelijke businesscase
/ 61 Het opstellen van een maatschappelijke businesscase In een goede businesscase komen minimaal de volgende onderwerpen aan de orde: • beschrijving van het maatschappelijk probleem: - specifiek - nulmeting; • de veranderingstheorie: wat is de voorgestelde oplossing en wat verandert er dan precies voor de doelgroep? • beschrijving van de doelgroep: aantallen, specificaties, profiel; • beschrijving van de stakeholders; • trackrecord van de dienstverlener (als die er al is); • de benodigde investering; • duidelijke omschrijving van de financiële en maatschappelijke opbrengsten en besparingen; • kwantitatieve en objectieve meetbaarheid van de resultaten, break-even en dergelijke; • overzicht van de belangrijkste vooronderstellingen en risico’s; • overige zaken, zoals benchmark, niet-kwantificeerbare effecten (of waarvan meten niet zinvol is), alternatieve scenario’s. Zonder een goed onderbouwde businesscase is het zinloos om een SIB te starten. Het initiatief tot het opstellen van de businesscase zal vaak komen van een dienstverlener, maar ook private fondsen en overheden zullen steeds vaker het initiatief nemen om een waargenomen probleem op te lossen. Het is in deze fase dan ook niet zo belangrijk om te bepalen wie de businesscase schrijft. Uiteraard kan de case ook gezamenlijk worden geschreven door een aantal partijen.
62 \ Stap 2 Het vinden van de juiste samenwerkingspartijen (initiatiefase)
/ 63 Het vinden van de juiste samenwerkingspartijen (initiatiefase) Welke overheid ... • weet waar kostenbesparingen te vinden zijn? • is bereid met nieuwe instrumenten aan de gang te gaan, anders dan aanbesteden en subsidiëren? • kan voldoende capaciteit inzetten? Welke financiers zijn er beschikbaar? • banken • sociale investeerders/fondsen • vermogensfondsen • institutionele beleggers Welke ondernemers/dienstverleners ... • bezitten kennis van de doelgroep? • hebben een bewezen trackrecord? • zijn bereid risico te nemen?
64 \ Stap 3 Het uitwerken van een SIB
/ 65 Het uitwerken van een SIB Contracten Een SIB is een complex product waar diverse contracten en overeenkomsten voor nodig zijn, zoals een opdrachtovereenkomst en een financieringsconstructie (zekerheden, leningen, risico’s, rendementen enz.). Dit is specialistisch werk, zeker bij grote bedragen (en SIB’s omvatten per definitie grote bedragen). In de praktijk blijkt dat één partij de verantwoordelijkheid neemt voor het opstellen van contracten. Vervolgens laten alle partijen hun eigen jurist ernaar kijken. Omdat juristen het belang van hun cliënt moeten bewaken, komen zij vaak met specifieke bezwaren voor een van de stakeholders. Het verdient aanbeveling het overleg hierover goed te organiseren (bijvoorbeeld door af te spreken een neutrale opdracht te verstrekken) om vertraging en onnodige kosten te vermijden.
66 \ Ontwerpeisen: een goede SIB voldoet aan een aantal ontwerpeisen, om maximaal maatschappelijk rendement te kunnen realiseren. Belangrijke checkpunten zijn: • Zorg ervoor dat de uitbetalingssystematiek goed aansluit bij de te verwachten resultaten. Het opstellen van de systematiek kan (deels) worden uitbesteed aan een onafhankelijke derde partij. • Regel de btw-afdracht vooraf. • Beschrijf de doelgroep zo specifiek en eenduidig mogelijk. Vermijd vooronderstellingen en onderbouw zo veel mogelijk. • Wees volledig in de beschrijving van de kostenbesparingen. Benoem bijvoorbeeld niet alleen de bespaarde uitkerings - kosten, maar ook de daarbij behorende overheadkosten, zodat de totale maatschappelijke meerwaarde van de investering zichtbaar wordt. • Zorg voor een aanvaardbaar en aannemelijk systeem om attributie en deadweight te bepalen. • Zorg ervoor dat alle partijen het eens zijn over de vraag wanneer de resultaten moeten zijn gerealiseerd (en dus kunnen worden afgerekend). Bepaal of hiervoor een derde, onafhankelijke partij noodzakelijk is.
/ 67 • Probeer zo veel mogelijk de besparingen die bij andere departementen of portefeuillehouders vallen, mee te nemen in de analyse. • Bepaal vooraf op welke wijze er wordt gerapporteerd over zowel de harde financiële als over de zachtere niet-financiële resultaten. Leg vast wanneer en door wie de rapportages moeten worden aangeleverd. • Zorg voor een bestuursstructuur (‘governance-structuur’) met heldere besluitvormingsbevoegdheden. Dat kan bijvoorbeeld een stuurgroep zijn. Zorg ervoor dat alle relevante partijen in de structuur zijn vertegenwoordigd. Een onafhankelijke voorzitter is soms praktisch. • Voorkom het weghalen van financiële middelen bij andere maatschappelijke doelen. Het gaat primair om het inzetten van nieuw kapitaal, niet om het herschikken van bestaand kapitaal. • De financiering moet alle kosten van de SIB omvatten, dus ook alle bijkomende kosten van derden, adviseurs, contracten, rapportages enz. • Bewaak dat het financiële rendement voor de investeerder gerelateerd is aan en in lijn is met het behalen van de maatschappelijke doelen. Vermijd perverse prikkels.
68 \ Stap 4 Uitvoering, monitoring en evaluatie
/ 69 Uitvoering, monitoring en evaluatie In de bestaande SIB’s zijn de deelnemers aan de trajecten op verschillende momenten ingestroomd. Dat betekent dat al na het eerste instroommoment begonnen kan worden met het monitoren van de resultaten. Ligt het project op schema, moet er al bijgestuurd worden? Wanneer de instroom stagneert, de resultaten niet of later worden gerealiseerd dan verwacht enz., dan heeft dat invloed op het eindresultaat van de SIB. Het mag niet zo zijn dat pas na afloop van het traject wordt nagedacht over de resultaten. Tussentijdse monitoring, evaluatie en bijsturing is een voorwaarde voor het slagen van een project. Vooraf moeten hierover dus sluitende afspraken worden gemaakt: wie doet wat, wat zijn daarvan de kosten enz.
70 \ Checklist Ten slotte volgt hieronder nog een – vast niet volledige – checklist om na te gaan of aan de belangrijkste voorwaarden voor een SIB is voldaan. omschrijving van het maatschappelijk probleem; beschrijving van het project (inhoud, duur en kosten); omschrijving van het (de) profiel(en) van beoogde deelnemers en het trackrecord van de uitvoerder; zijn de belangrijkste aannames over doelgroep, aantallen werkplekken, uitstroomopties enz. voldoende en degelijk onderbouwd? stakeholdersbijeenkomst organiseren met de uitvoerder en potentiële financiers; maatschappelijke businesscase opstellen; financiële positie van de uitvoerder beschrijven (due diligence); parameters en benchmark-prestaties beschrijven; afspraken maken over de prestaties van de uitvoerder. Welk commitment/risico wordt verwacht?
/ 71 afspraken maken over nader onderzoek/monitoring tijdens uitvoering (zelfredzaamheid, werkzame bestanddelen, cliëntbetrokkenheid enz.); afspraken maken met de uitkerende instantie (overheid) over de aan te leveren kandidaten (kenmerken van de doelgroep bekend?); afspraken maken met de uitkerende instantie (overheid) over ofwel terugbetaling en/of rendement, ofwel over de langetermijnverplichting om de aanpak te verduurzamen; afspraken maken met de Belastingdienst over btw-afdracht; afrekeningsmechanisme opstellen: prestaties beschrijven ten opzichte van de benchmark; bedenken of er een onafhankelijke partij moet worden ingeschakeld om de resultaten vast te stellen en eventuele geschillen op te lossen; afspraken maken met eventuele mede-investeerders; betalingsafspraken maken tussen partijen: • tussen investeerders en uitvoerder; • tussen uitkerende instantie (overheid) en investeerders; opstellen overeenkomsten/contracten: • tussen financier en uitvoerder; • tussen financier en uitkerende instantie (overheid).
72 \ Resultaatfinanciering
/ 73 Nawoord De toekomst van resultaatfinanciering in Nederland Het lijkt niet waarschijnlijk dat resultaatfinanciering zomaar weer zal verdwijnen uit de lijst van financieringsopties. Of dat altijd in de vorm van een SIB zal zijn, is wel de vraag. De SIB kan een hype blijken. Door een stormachtige groei van het aantal SIB’s kan er ook een soort terugslag optreden. Tegelijkertijd is verspreiding en gedoseerde opschaling van SIB’s een voorwaarde voor succes. Nieuwe SIB’s dienen zich alweer aan. In Rotterdam wordt er gewerkt aan de Werkplaats Rotterdam Zuid. In Utrecht en andere gemeenten staan nieuwe SIB’s in de steigers. Voor Start Foundation is de SIB als financieringsvorm niet heilig. Resultaatfinanciering wel! Want de arbeidsmarkt in Nederland is het beste gediend met resultaten: banen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Er zijn toeleidingtrajecten nodig, leer-werkplekken en scholingstrajecten die leiden tot banen en een inclusieve arbeidsmarkt. Of dat nu met SIB’s wordt bereikt of met andere constructies, maakt voor Start Foundation niet uit. Het resultaat telt. Het zou wel goed zijn om het SIB-instrument inzetbaar te maken voor andere domeinen van de sociale sector, zoals schuldhulpverlening, maatschappelijk vastgoed, mantelzorg enz. Want als de SIB of de resultaatfinanciering gemeengoed wordt in het brede sociaal domein, zal dit meer private investeerders trekken. Naast de vermogensfondsen en banken waarmee tot nu is gewerkt, zouden ook pensioenfondsen een prima partij kunnen worden.
74 \ Belangrijke voorwaarde is daarvoor dat SIB’s zichzelf serieus nemen en zich niet laten gebruiken als window dressing. Langetermijnresultaten moeten realistisch zijn, of het nu gaat om kostenbesparingen of maatschappelijke doelen. In New York is recent een SIB mislukt (naast een groot aantal succesvolle SIB’s overigens!), omdat de beloften niet werden waargemaakt. Het is niet erg als er af en toe wat misgaat, maar laten we daarover dan in ieder geval duidelijk en transparant zijn. Zodat fouten niet worden herhaald. Resultaatfinanciering – in welke vorm dan ook – is de toekomst.
/ 75 Woordenlijst
76 \ Woordenlijst A Attributie: De mate waarin een effect is toe te rekenen aan een interventie/activiteit/investering. Het kan zijn dat ook anderen hebben bijgedragen aan het succes en het dus niet volledig voor 100% geclaimd kan worden door één partij. B Baanvindduur: De tijd die het een werkloze uit een specifieke doelgroep kost om een baan te vinden. Het verkorten van deze ‘baanvindduur’ geeft een indicatie van de bespaarde kosten voor de overheid. Bond: Engelse benaming voor een obligatie (zie onder obligatie). Businesscase: Een onderzoek waarbij de zakelijke afwegingen om een project te beginnen, beschreven worden. In de businesscase worden de kosten tegen de baten afgewogen, rekening houdend met de risico’s. Vaak wordt aan de hand van de businesscase besloten om wel of niet te starten en/of verder te gaan met een project. Een businesscase is feitelijk een vooronderzoek voor een bedrijfsplan. Het begrip wordt tegenwoordig vaak ook gebruikt voor het bepalen van het maatschappelijk rendement: de ‘maatschappelijke businesscase’, die dan weer erg lijkt op een ‘maatschappelijke kosten-batenanalyse’ of social return on investment-onderzoek.
/ 77 C Conjunctuur: De verandering van het groeipercentage van de economie. De conjunctuur is sterk bepalend voor de werkgelegenheid. In slechte economische tijden zijn vaak mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt de eerste slachtoffers. Corporatie: een vereniging van ondernemers of individuen die een gezamenlijk materieel belang hebben en dat belang in één rechtspersoon – de corporatie – onderbrengen om samen een betere positie op de markt te krijgen. D Deadweight: Het deel van het resultaat dat toch al zou zijn gerealiseerd, dus zonder de inzet van het project/bedrijf. Voorbeeld: een bemiddelingsbedrijf helpt tien werknemers aan een baan. Maar van die tien hadden er twee ook zelfstandig wel een baan gevonden. Het ‘echte’ resultaat is dus acht nieuwe banen. Dienstverlener (zie ook: ondernemer, uitvoerder, uitvoeringsorganisatie): Er zijn veel woorden te bedenken voor de organisatie die een specifieke maatschappelijke meerwaarde levert. In dit boekje hebben we gekozen voor ‘dienstverlener’, om zo de discussie te vermijden of dit nu een zakelijke of maatschappelijke partij is, een dienstverlener of een project of een bedrijf. Het gaat dus om de organisatie die een specifieke maatschappelijke dienst verleent.
78 \ E Evaluatie: Wordt vaak gezien als een activiteit die na afloop van een investering zal plaatsvinden. Dat is op zich juist, maar daarbij is wel voorwaardelijk dat duidelijke doelstellingen zijn geformuleerd, omdat anders achteraf niet meer duidelijk is wat hoofd-, nevendoelstelling of bijvangst was. F Financiering: Het leveren van kapitaal om zo een bepaalde activiteit te bekostigen. Bij de SIB’s gaat het dan vooral om het financieren van de dienstverlener op basis van een goed businessplan. Fonds: Een fonds kan verschillende betekenissen of doelen hebben. Er zijn stichtingen waarin een vermogen wordt beheerd en eventueel kapitaal wordt ingezameld, zoals een beleggingsfonds, een aandelenfonds, een obligatiefonds enz. Maar ook: goededoelenorganisaties als het Astmafonds, een pensioenfonds, een werkloosheidsfonds enz. Vaak beheert een fonds vermogen of kapitaal dat is bedoeld voor investeringen. Bij sommige fondsen is het uitgeven van dit kapitaal aan maatschappelijke doelstellingen de hoofdactiviteit, zoals bij Start Foundation. G Gift (grant, donatie, schenking): Een financiële transactie waarbij de ontvangende partij geen financiële tegenprestatie hoeft te leveren. Bij giften in de sociale sector wordt door het donerende fonds overigens vaak wel een tegenprestatie verlangd. Geen financiële tegenprestatie, maar de uitvoering van een maatschappelijke activiteit.
/ 79 I Impact: Het gevolg van een investering of activiteit, eventueel gecorrigeerd voor deadweight en attributie. Er zijn veel vergelijkbare woorden in omloop (effect, resultaat, outcome enz.). Hoewel in theorie misschien verschillend, komen ze in de praktijk vaak op hetzelfde neer. Incasseerbare kostenbesparing: Kostenbesparingen leiden niet altijd tot een besparing van kosten (!). Vooral als ze nergens in een administratie of boekhouding zijn terug te vinden. Incasseerbare kostenbesparingen zijn echte kostenbesparingen, die aanwijsbaar en aantoonbaar tot minder kosten leiden. Bijvoorbeeld: Een detentie kost per jaar 30.000 euro. Als er twee mensen minder in detentie gaan, is dat een kostenbesparing van 60.000 euro. Maar omdat er geen gevangenis wordt gesloten, geen personeel wordt ontslagen enz., zijn het geen materiële kostenbesparingen. Inclusief/inclusieve arbeidsmarkt: een arbeidsmarkt waarin gelijke kansen bestaan voor mensen met een arbeidshandicap (of: ‘afstand tot de arbeidsmarkt’). Input(financiering): financiering waarbij de financier een budget beschikbaar stelt waarmee een dienstverlener zijn werkzaamheden kan uitvoeren, zonder dat daaraan een gekwantificeerde tegenprestatie is verbonden. Intermediair: tussenpersoon of -organisatie die vaak wordt ingezet
80 \
/ 81 als meerdere partijen met verschillende achtergronden of belangen gezamenlijk tot een initiatief of oplossing willen komen. K Kengetallen: Getallen over specifieke bedrijfsonderdelen, die bepalend of kenmerkend zijn voor de prestaties van een onderneming. Ze worden veel gebruikt als analyse-instrument voor bijvoorbeeld beleggers. Het instrument heeft als voordeel dat bedrijven op relevante onderdelen rationeel met elkaar vergeleken kunnen worden. Kostenbesparing: Besparing van kosten (bijvoorbeeld op uitkeringen) voor de overheid, als gevolg van de interventie van een dienstverlener. Zaken als attributie en deadweight, verdringing en ‘baanvindduur’ bepalen in sterke mate de hoogte van de werkelijke kostenbesparing (zie ook ‘incasseerbare kostenbesparing’). Kostenbesparingen worden vaak gebruikt om overheden te overtuigen van nut en noodzaak van een bepaald project. L Lening: Een lening is een geldbedrag dat door een partij wordt verstrekt aan een andere partij op voorwaarde dat het later terug wordt betaald. Veelal wordt hiervoor een vergoeding betaald in de vorm van rente en kosten. M Maatschappelijke businesscase: zie businesscase. Maatschappelijke kosten-batenanalyse: een kosten-batenanalyse waarin de kosten en baten voor de gehele maatschappij worden beoordeeld.
82 \ O Obligatie: Een verhandelbaar schuldbewijs van een lening die door een overheid, een onderneming of een instelling is aangegaan. Als een bedrijf geld nodig heeft, kan het door het uitgeven van een obligatielening aan financiering komen. De koper van de obligatie ontvangt van de uitgever een rentevergoeding. Het Engelse woord voor obligatie is ‘bond’. Outcome: Engels woord voor ‘resultaat’. Vaak wordt dan meer het langeretermijneffect bedoeld van een activiteit, maar eigenlijk is ook output een (kortetermijn)resultaat. Output: een gekwantificeerd resultaat van een investering, zoals bijvoorbeeld het aantal deelnemers, aantal bezoekers, aantal contacten enz. Overheid: Formeel betekent ‘overheid’ het hoogste bevoegd gezag op een bepaald territorium of grondgebied. Maar doorgaans wordt met overheid de landelijke overheid (de ministeries), een gemeente of provincie bedoeld. P Privaat: Op het gebied van financiering wordt met ‘privaat’ de financiering door niet-overheden bedoeld. Het kan dan gaan om zakelijke financiering, maar ook om maatschappelijke financiering door fondsen of particulieren. Publiek-private financiering wil dus zeggen een financiering waarbij een deel door de overheid wordt ingebracht, en een deel door particulieren, stichtingen of bedrijven.
/ 83 Publiek: op het gebied van financiering wordt met ‘publiek’ bedoeld: financiering door de overheid. R Randomized control trial: Onderzoek waarbij wordt getracht de vraag te beantwoorden of een bepaalde ‘interventie’ (bijvoorbeeld arbeidstoeleidingsmethode) werkzaam of zinvol is. Hierbij wordt de te testen methodiek uitgevoerd bij een doelgroep (‘interventiegroep’) en vergeleken met een controlegroep. Een controlegroep is een vergelijkbare groep mensen met hetzelfde probleem (werkloosheid), maar die niet volgens die specifieke methode wordt geholpen. Rechtsvorm: De juridische vorm van een onderneming of organisatie. In de maatschappelijke sector was dat vaak de stichting of vereniging (omdat deze formeel geen winstdoelstelling hebben), maar steeds vaker – en zeker bij de SIB’s – wordt de BV in de sociale sector gebruikt. Ook de coöperatie is een rechtsvorm die steeds meer wordt gebruikt. De statuten van een BV of coöperatie bepalen uiteindelijk wat er met de eventuele winst gebeurt (uitkeren aan aandeelhouders of benutten voor de maatschappelijke doelstelling). Rendement: De opbrengst van een investering in verhouding tot de kosten. Vaak wordt dit in een percentage uitgedrukt. Investeerders stellen vooraf een doel als het gaat om het rendement van hun investering. Maatschappelijk rendement is de maatschappelijke opbrengst van een investering. Methoden als SROI beogen dit maatschappelijk rendement in geld uit te drukken, waardoor de verhouding met de investering in een percentage (of verhouding)
84 \ is weer te geven. Maar lang niet iedereen die spreekt over ‘maatschappelijk rendement’, bedoelt dit percentage; het is dan meer een algemene omschrijving. Resultaat: De winst, omzet of productie van een bedrijf. Een maatschappelijk resultaat is dus de opbrengst van een maatschappelijke activiteit. Risico: De kans dat iets fout gaat, bijvoorbeeld dat bij een SIB de verwachte resultaten niet worden behaald. Dit leidt dan tot financiële schade voor de partij die daarvoor verantwoordelijk is. Een risicopremie is dan een bedrag dat een investeerder krijgt omdat deze bereid is risico te nemen. S Sociaal ondernemen: Een maatschappelijke doelstelling nastreven. Het kan plaatsvinden in kleine, idealistische projecten, maar ook in grote professionele organisaties. Ook bedrijven die zich niet afficheren als sociale onderneming, kunnen sociale doelen nastreven. Vaak wordt de toevoeging ‘sociaal’ gebruikt om een statement te maken. Social: Engels woord dat zowel ‘sociaal’ als ‘maatschappelijk’ betekent. Zo spreken we van ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ of ‘sociaal ondernemen’. Feitelijk is dit hetzelfde, maar hebben de woorden in het dagelijks gebruik toch een verschillende betekenis gekregen. Social return (wordt vaak verward met social return on investment): Een aanbestedingsmethode waarbij de inzet van een deel van de
/ 85 loonkosten wordt aangewend voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Social return kan een eis of een gunningcriterium zijn. Social return on investment (SROI): Een meetmethode waarbij alle effecten (financieel en maatschappelijk) van een activiteit in geldwaarden worden uitgedrukt. Doel is om daarmee het rendement te kunnen weergeven in een getal (percentage of ratio). Dit kan investeerders inzicht geven in de vraag of hun investering rendement oplevert. Stakeholder: een stakeholder is een betrokkene (doet actief mee) of belanghebbende (ondervindt de gevolgen) bij een bepaalde activiteit. Subsidie: Is een tijdelijke bijdrage van de overheid of een noncommerciële organisatie ten behoeve van het starten van een activiteit zonder voor de hand liggend economisch belang. Als het economisch belang van een te starten activiteit wel duidelijk is, spreekt men meestal van een investering. V Verdringing: Een situatie waarbij door een voorkeursbehandeling van de ene persoon of onderneming een andere wordt benadeeld. In de arbeidsmarkt wordt hierover gesproken als een werknemer de plek van een andere werknemer inneemt. Vooronderstelling: Aanname over een bepaald probleem, doelgroep of resultaat zonder deze daadwerkelijk te hebben getoetst. Sommige vooronderstellingen lijken zo ‘waar’, dat ze niet verder worden
86 \ onderzocht. Soms zijn dit juist de meest riskante aannames. W Waarde: De omvang van het nut dat een dienst of product voor een consument oplevert. Waarde is per definitie subjectief en wordt vaak gebruikt om te bepalen hoe belangrijk een dienst of product voor iemand is.
87 \ / 87
88 \ Literatuur over SIB’s Frissen, R., Lunes, R., Vermeer, F. (Society Impact Platform) en Revenboer, A. (Ernst&Young) (2013). Social Impact Bonds. Een verkenning naar de kansen van een innovatief financieringsarrangement. B. Vennema en R. Koekoek, Social Impact Bonds, introductie van een nieuw financieringsmodel in Nederland, ABN AMRO, december 2013. Buzinezzclub, Business case voor Social Impact Bonds, ABN AMRO, Buzinezzclub en de gemeente Rotterdam, oktober 2013. J. Omlo ((Onderzoek en Business Intelligence (OBI)) in opdracht van de gemeente Rotterdam, Leren van de Social Impact Bond Buzinezzclub, juni 2015, Deloitte, Social Impact Bond Rotterdam, Statusrapportage 3, 1 oktober 2014 – 31 december 2014, Traject 1 – tranche 2. J. Olde Loohuis, Pimbaa Onderzoek&Advies, De maatschappelijke business case van The Colour Kitchen, februari 2015. Choosing Social Impact Bonds, a practitioner’s guide, uitg. Bridges Ventures, Londen UK, 2014. The potential and limitations of Impact Bonds, Gustafsson, Gardiner en Putcha, uitgave Brookings, juli 2015.
Over de auteur Peter Scholten is eigenaar van Scholten & Partners en adviseur op het gebied van sociaal ondernemen. Hij schreef in 2007 met Boris Franssen het eerste Handboek Sociaal Ondernemen en ontwikkelde de methoden Social Return on Investment (SROI) en ValueGame. In 2013 schreef hij samen met Marije van der Meij het boek Dan ga ik liever op vakantie over de zin en onzin van maatschappelijke interventies. Peter geeft workshops en trainingen in binnen- en buitenland voor overheden, investeerders en sociale ondernemers. Met dank aan … Voor de inhoud van dit boekje is gesproken met de volgende instanties en personen: • Gemeente Rotterdam: Tjalling de Vries • Gemeente Utrecht: Loran Kuijpers • Buzinezzclub Rotterdam: Leo van Loon • C-Talent Amsterdam: Sandra Ballij • The Colour Kitchen Utrecht: Joske Paumen • Rabobank Foundation: Alex Meijer en Roellie van Stempvoort-Gossen • ABN AMRO: Eric Buckens • Start Foundation: Ralph de Ruijter • Van Doorne Advocaten: Sjoerd Kamerbeek • Society Impact: Saddik Harchaoui • Pimbaa: Jan Olde Loohuis
1 Online Touch