voorjaar 2020 Verschil maken met resultaten en persoonlijke ontwikkeling Besturingsvisie Vidomes Jacco Maan en Daphne Braal bestuurders
Kader & uitgangspunten Vidomes is een ondernemende Strategische visie woningcorporatie die zich primair richt op mensen met onvoldoende slaagkansen op de woningmarkt. Samen met bewoners en belanghebbenden neemt Vidomes verantwoordelijkheid voor een goede woon- en leefomgeving. Kader Besturingsvisie Missie & Visie Wet & Regelgeving Statuten Bestuursreglement Reglement RVC Toezichtvisie RVC Verschil maken! De Raad van Bestuur (RvB) en Raad van Commissarissen (RvC) van Vidomes functioneren binnen een aantal kaders en uitgangspunten, waaronder de Woningwet, de Governancecode Woningcorporaties, de statuten van Vidomes en reglementen van de RvC en de RvB. RvB en RvC richten zich bij de vervulling van hun taak naar het belang van de corporatie en de continue inzet voor de volkshuisvesting, naar het te behartigen maatschappelijk belang en de belangen van onze betrokken stakeholders. De RvB en RvC onderschrijven de principes uit de Governancecode Woningcorporaties 2020: 1. 1 Bestuur en RvC hanteren waarden en normen die passen bij de maatschappelijke opdracht, met als onderliggend principe 1.1: bestuur en RvC hebben een gezamenlijke visie op besturen en toezicht. 2. 2 3 4 5 3. 4. 5. Bestuur en RvC zijn aanspreekbaar en leggen actief verantwoording af. Bestuur en RvC zijn geschikt voor hun taak. Bestuur en RvC gaan in dialoog met belanghebbende partijen. Bestuur en RvC beheersen de risico's verbonden aan hun activiteiten. Leden van de RvC en de RvB leven de code naar letter en geest na en spreken elkaar hierop aan, met respect voor elkaars rol, taken en verantwoordelijkheid. Deze besturingsvisie geeft net als de toezichtsvisie van de RvC invulling aan principe 1.1. Tevens wordt in deze besturingsvisie op hoofdlijnen weergegeven op welke wijze het bestuur invulling geeft aan de andere principes uit de Governancecode. • Daarnaast is een aantal uitgangspunten geformuleerd voor deze besturingsvisie: • • • Het doel en de bedoeling is leidend, de inrichting van besturing en organisatie is dienend. Deze besturingsvisie beschrijft de huidige wijze van besturing binnen Vidomes. Met deze besturingsvisie geven we invulling aan de missie, de strategische visie ‘Verschil Maken!’ en de Doelenkaart (het ondernemingsplan) van Vidomes. In de besturingsvisie wordt de samenhang tussen het realiseren van maatschappelijke opgaven en de wijze waarop we dat willen doen helder. • • Het kader bij deze visie wordt gevormd door zowel interne als externe documenten (zie fi guur 1). In de bestuurlijke reactie op het visitatierapport in 2018 hebben wij aangegeven dat we het volgende punt verwerken in de besturingsvisie: regelmatig onze werkwijze evalueren, verbeteracties uitvoeren en sneller bijsturen, zodat noodzakelijke verandering ook daadwerkelijk en met de gewenste snelheid plaatsvindt. Besturingsvisie | 3 A ONZE MISSIE: Vidomes geeft mensen die op ons zijn aangewezen een thuis, nu en in de toekomst
Overzicht besturingsvisie In deze besturingsvisie verwoorden wij als bestuur hoe wij besturen en sturen bij Vidomes. Ons doel en de bedoeling bij alles wat wij doen is Verschil Maken. De besturingsvisie is opgebouwd uit 4 onderdelen: Onze maatschappelijke opgave - van buiten naar binnen en van binnen naar buiten - en de maatschappelijke resultaten die we willen bereiken - ons ondernemingsplan - komen terug in de WAT-onderdelen. De wijze waarop wij dit willen realiseren is weergegeven in de HOE-onderdelen. Hierin staat de balans tussen mens- en resultaatgericht opereren centraal, inclusief leidende principes voor gedrag en samenwerking. Daarnaast is slagkracht en het effi ciënt VIDOMES WIL WAARDEREND, WENDBAAR EN WEERBAAR ZIJN: als organisatie snel en adequaat inspelen op de maatschappelijke opgaven in ons werk. Hiermee zijn we steeds goed voorbereid op de toekomst, blijven we een aantrekkelijke werkgever en behalen we optimaal maatschappelijk rendement. omgaan met middelen essentieel. Door volop in te zetten op de continue (persoonlijke) ontwikkeling van de medewerkers van Vidomes komen wij tot optimaal presteren. Wat Behalen maatschappelijke resultaten Nog meer van buiten naar binnen Zeggen wat we doen, doen wat we zeggen Doelenkaart realiseren voor onze huurders 6 thema’s; verschil maken! Inzichten en oplossingen van buiten halen Vitale coalities om samen resultaten te halen Managen van het heden vanuit de toekomst Hoe Mensgericht en resultaatgericht Slagkracht en efficiency Ontwikkeling medewerkers centraal Collegiaal bestuur, actief in dialoog met rvc Integere open cultuur, transparant handelen Tijd winnen door slimmer werken Kostenbewust opereren In control, risico’s en kansen afwegen Besturingsvisie | 4
Behalen maatschappelijke resultaten De Missie is voor Vidomes leidend bij de resultaten die we willen bereiken: het verschil maken in maatschappelijke vraagstukken rondom wonen voor onze huurders. ONZE MISSIE: Vidomes geeft mensen die op ons zijn aangewezen een thuis, nu en in de toekomst. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1 2 3 4 5 6 Voldoende geschikte woningen Duurzaam in balans Tevreden klanten Bij elkaar brengen In ’t oog in ’t hart Goed georganiseerd Wij zijn hierbij ambitieus en realistisch op het gebied van Betaalbaarheid, Beschikbaarheid, Vastgoedkwaliteit, Leefbaarheid en Duurzaamheid. Wij realiseren de uitvoering langs de zes thema’s. Van onze huurders horen we wat daadwerkelijk nodig is, we leveren maatwerk wanneer nodig. Wij zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. Verschil maken op onze 6 thema’s Wat we willen bereiken hebben we vastgelegd in onze strategische visie: ‘Verschil maken!’ en onze doelenkaart 2019-2022. Die visie en doelenkaart geven weer wat wij willen bereiken op zes thema’s: € Prestatie-dialogen over de resultaten De visie en de doelenkaart zijn niet statisch, we actualiseren die zodra ontwikkelingen daartoe aanleiding geven. De ontwikkelopgave benoemen wij vanuit de inhoudelijke thema’s en wij sturen scherp bij waar nodig. Via de prestatiedialogen die we 3 keer per jaar voeren tussen bestuur en de inhoudelijk verantwoordelijke thema-trekkers bewaken we de voortgang van de resultaten en denken we mee over kansen, oplossingen en versnellingen. Voor onze vastgoedinvesteringen is onze portefeuillestrategie leidend. De resultaten die wij willen realiseren zijn passend bij de opgaven in onze regio Haaglanden. Bij besluitvorming gebruiken we een aantal principes van het driekamer model voor de balans tussen vastgoed, vermogen en maatschappelijk rendement (zie fi guur). Leefbaarheid Maatschappelijke kamer € € Huurkorting + € Extra beheer/ onderhoud Maatschappelijk budget Vastgoed kamer € Dividend € € Onderhoud en beheer € Huur inkomsten Investeringsmiddelen Vermogens kamer € € Rente lasten Netto leningen Besturingsvisie | 5
Nog meer van buiten naar binnen Rijswijk Leidschendam - Voorburg Leidschenveen Zoetermeer Delft Inzichten en oplossingen van buiten halen Wij bevragen onze huurders en huurdersorganisaties actief op behoeften, verbeterpunten en aandachtspunten. Ook hebben wij met onze collega’s ‘buiten’ de oren en ogen goed open, zodat wij actief signaleren. Wij nemen deel aan externe netwerken om kennis te delen, samen oplossingen te benutten en om onze positie te versterken. Ook om te voorkomen dat we het ‘wiel zelf/opnieuw gaan uitvinden’. Binnen onze werkgemeenten halen wij ook actief op welke maatschappelijke opgaven stakeholders signaleren op ons werkterrein. Wij kijken hierbij nadrukkelijk naar wat we (gezamenlijk) op termijn willen bereiken. Zodat we het heden kunnen managen vanuit de toekomst. Waarmee we scherp onze doelen/resultaten op termijn voor ogen houden, om een zo groot mogelijke bijdrage (toegevoegde waarde) te kunnen leveren. In sommige gevallen is het nodig om vanuit onze eigen doelen en/of vanuit onze rol in het eco-systeem van binnen naar buiten te opereren. We willen door ons bedachte oplossingen verankeren, of ontwikkelde arrangementen verbreden in onze werkgemeenten. Bijvoorbeeld bij de introductie van de fl atcoach of bij het verbreden van de functie van seniorenmakelaars. In de uitvoering doen wij dit natuurlijk samen met partners. Een goede balans tussen ‘brengen’ en ‘halen’ (leren van anderen) vinden wij van belang voor Vidomes. Besturingsvisie | 6
Vitale coalities om samen resultaten te halen Steeds vaker zien we dat thema’s complexer worden (‘wicked problems’) en vragen om een andere aanvliegroute. Het gaat hier voor Vidomes met name om de volgende thema’s: energietransitie, langer thuis en weer thuis, beschikbaarheid/binnenstedelijk bouwen, leefbaarheid & veiligheid in onze wijken en aanpak van ondermijning in het wonen. Het is niet meer mogelijk om de resultaten in je eentje te bereiken. Om onze doelen te kunnen realiseren gaan wij vitale coalities aan met partners in ons werkgebied: gemeenten, andere corporaties, maar ook met maatschappelijke partners als zorg- en kennisinstellingen en de politie.1 Meer samenwerken in deze coalities vergt handelen uit overzicht en onderhandelingskwaliteiten van onze medewerkers, maar ook politiek bestuurlijk gevoel (inzicht in belangen), rolvastheid (waar zijn we van) en zelf organiserend vermogen. Resultaatgerichtheid in combinatie met netwerkvaardigheden en ruimte bieden in combinatie met grenzen stellen. Met als sleutel tot succes: wij zullen onze samenwerkingspartners en hun mensen goed moeten leren kennen, zodat wij begrijpen welke resultaten zij in welke context moeten halen. Niemand is echt eigenaar van het probleem bij de genoemde thema’s, maar samen met andere partijen moeten we wel tot invulling/oplossing van het probleem Een selectie van de partners waarmee wij samenwerken. komen. In die verschillende contexten zullen we ook vaststellen wie waarvan is en waar de regie voert. 1 Onze werkgemeenten Zoetermeer, Delft, Rijswijk, Leidschendam-Voorburg en Den Haag, collega corporaties in Haaglanden (ook via SVH) zoals Woonbron, Vestia, De Goede Woning, Rijswijk Wonen en Wooninvest, de Provincie, zorgorganisaties zoals Florence, Fundis, Middin, kennisinstellingen als TU Delft, Haagse Hogeschool, de politie, bedrijven die een rol spelen in de energietransitie. Anders kijken naar besluitvorming Dit betekent onder andere dat besluitvorming over deze onderwerpen niet meer alleen binnen, maar deels ook buiten Vidomes plaatsvindt in vitale coalities. Dit vergt een andere manier van samenwerken, (aan)sturen en mandateren. Daarbij moeten we ook leren werken met suboptimale uitkomsten die in een vitale coalitie ontstaan en zoeken naar de gemeenschappelijk best passende aanpak/oplossing. Bij de besluiten die we nemen, maken we keuzes tussen maatschappij, vastgoed en geld. Het gaat daarbij om een uitwisseling tussen zuur en zoet, waarbij we alternatieve scenario’s bespreekbaar maken met stakeholders. De invloed van belanghebbenden op onze besluitvorming gaat via individuele projecten, maar ook door de prestatieafspraken, de portefeuillestrategie en de samenwerking in vitale coalities. Met onze stakeholders zijn wij doorlopend in gesprek, gekoppeld aan verschillend inhoudelijke thema’s. Daarnaast organiseren we jaarlijks een stakeholdersbijeenkomst. Energietransitie Besturingsvisie | 7
Mensgericht en resultaatgericht Sturing, ontwikkeling en bestuur De ontwikkeling van de collega’s staat centraal in onze besturingsvisie. In de overtuiging dat wij door hen te versterken onze doelen en resultaten voor onze huurders optimaal kunnen realiseren. Door hen verantwoordelijkheid en ondersteuning te geven, streven we naar een goede balans tussen toegevoegde waarde leveren voor Vidomes en haar klanten en het werkgeluk van de medewerker. Dit doen wij door continu het ‘goede gesprek’ met elkaar te voeren; met scherpte in onderling vertrouwen. Er is aandacht voor de inzet van mensen op basis van talenten. De juiste inzet van mensen op basis van hun talenten is ook bepalend voor slagkracht; welke competenties zijn waar, wanneer en hoe nodig? Wij werken in een hybride structuur (matrix-organisatie). Daarin onderscheiden we een strategische, tactische en operationele laag. De sturing door de managers (leidinggevenden met p-verantwoordelijkheid) gebeurt op strategisch, tactisch en operationeel niveau via het BestuurManagementTeam (BMT). De sturing op onze resultaten gebeurt door het BMT+ (BMT en de horizontale stuurders2 ). Drie keer per jaar vinden er formele prestatiedialogen - o.b.v. de T-rapportages - over de realisatie van onze geplande resultaten plaats waar (bij)sturing plaatsvindt. 2 Portefeuillemanager, Assetmanagers, Regisseurs Sociaal Wonen, Coördinator Communicatie, Coördinator Projectenbureau, Programmamanager Duurzaamheid, Accounthouders werkgemeenten Vidomes heeft een collegiaal bestuur. Tussen de bestuurders geldt een portefeuilleverdeling, met een gezamenlijke verantwoorde-lijkheid voor het besturen van de organisatie. Daarbij kennen wij elkaars drijfveren en betrekken we die bij de manier van werken. Het bestuur is aanspreekbaar en zichtbaar voor een ieder binnen en buiten Vidomes. Jaarlijks evalueren we onze samenwerking met de RvC. Wijze van resultaatgericht (samen)werken Onze besluitvorming is transparant volgens de principes van good governance. We hebben daarnaast 11 succesfactoren benoemd voor de wijze waarop we met elkaar willen samenwerken binnen Vidomes (zie bijlage 1). Het BMT+ draagt de klantwaarden van Vidomes - persoonlijk - dichtbij - betrouwbaar - samen, in haar handelen uit en dient daarbij als voorbeeld voor anderen, zowel intern als extern. Het bestuur streeft naar een cultuur binnen Vidomes waarin ‘we zeggen wat we doen en doen wat we zeggen’. Wij werken met z’n allen om de door ons gestelde resultaten te bereiken. Daarin vormen zelfregie en het (verder) ontwikkelen van persoonlijk leiderschap het uitgangspunt. Daar hoort ook bij het kwetsbaar Besturingsvisie | 8 opstellen; inzicht geven ‘in de persoon achter’ de functie. Ons leiderschapsprofi el van de toekomst past bij een organisatie die waarderend, weerbaar en wendbaar is en voorbereid is op de veranderingen die elkaar in snel tempo opvolgen. Hierbij zetten wij in op ‘Learning agility’, leren omgaan met onzekerheid/onduidelijkheid, continu verbeteren en vernieuwen, verschil durven maken. De eerder bepaalde kernwaarden van Vidomes passen nog steeds goed bij bovenstaande en laten we daarom onveranderd: 1 2 3 4 We zijn betrokken: we bekommeren ons om de ander. We zijn daadkrachtig: we hakken knopen door en pakken aan. We zijn ondernemend: we zien kansen en benutten deze. En we doen dit alles in samenspel met de ander: we richten ons op samenwerking en dialoog.
Ook onze werkomgeving, zoals ons kantoorpand op de Yp, kent een open structuur die gericht is op elkaar makkelijk vinden en betrekken. Om goed samen te werken is het van belang dat mensen elkaar zien en ontmoeten; plaats- en tijd onafhankelijk werken past hierbij, structureel thuiswerken niet. WE COMMUNICEREN TRANSPARANT: onze boodschap binnen is dezelfde als de boodschap buiten. We vieren daarbij onze successen, zowel intern als extern (‘be good & tell about it’). Ook vertellen we waar we van hebben geleerd en waar we verbeterpunten voor Vidomes zien. Met belangrijke ‘spelers’ dichtbij, zoals de Huurdersraad en Ondernemingsraad, zijn we actief in gesprek en dat doen we vanuit een open en transparante houding. Dezelfde werkwijze hanteren wij bij onze externe toezichthouders (AW en WSW) en de accountant. Besturingsvisie | 9 Compliance & integriteit Integer handelen staat voor het bestuur voorop. Binnen Vidomes maken wij integriteitsdillema’s bespreekbaar en het bestuur neemt daar actief aan deel. Krijgen we te maken met een integriteitsissue, dan is er in de besluitvorming balans tussen de proportionaliteit en de eff ectiviteit/uitstraling van maatregelen naar de organisatie. Bij het behalen van onze resultaten hebben we inzicht in relevante wet- en regelgeving en voldoen we daaraan. Het bestuur draagt ook hierbij zorg voor adequaat risicomanagement.
Slagkracht en effi ciency Slagkracht door de juiste capaciteit en samenwerkingsverbanden Om resultaten te behalen moet op een effi ciënte manier de slagkracht op orde zijn. Het gaat hier om de benodigde interne en externe capaciteit (inhuur/uitbesteding) bij Vidomes, en de verhouding tussen beiden. Ook wordt de slagkracht bepaald door effi ciëntie te bereiken middels samenwerkingsverbanden; waar zijn we eff ectiever en slimmer in het behalen van resultaten in samenwerking dan solistisch. Regelmatig wordt afgewogen welke capaciteit waar nodig is en effi ciënt wordt ingezet. Tijd winnen door slimmer te werken Vidomes werkt met processen om onze resultaten te bereiken. Continu verbeteren/leren staat hierbij centraal. Wij willen een lerende organisatie zijn. Dit doen wij bijvoorbeeld door verbeterteams in te zetten op de klantprocessen in ons klantgericht werken, het uitvoeren van (proces)audits, expliciet aandacht te hebben voor leerpunten tijdens de decharge van vastgoedprojecten. Daarnaast zorgen wij in het dagelijks werken continu voor aandacht om tijd te winnen door: 1 Minder en korter vergaderen (en kritisch kijken met wie). 2 Slimmere werkvormen (een werksessie met een resultaat i.p.v. een vergadering). 3 Binnenhalen van voor ons nieuwe methoden (zoals lean & agile) en optimalisaties in een gebiedsgerichte aanpak. Tijd winnen zorgt er ook voor dat we meer snelheid kunnen maken om de resultaten te bereiken. Hierbij zullen wij altijd het credo hanteren: snel waar het kan, robuust waar het moet. Waar mogelijk standaardiseren wij, zowel om tijd te winnen binnen onze processen als om beter aan te sluiten op werkwijzen in de sector en in de samenleving. Voor bepaalde delen van digitalisering is dit ook een must. Kostenbewustzijn & Risico/kansen-management Onze ambities/opgaven stemmen we af op een voor ons fi nancieel haalbaar niveau: met een goede fi nanciële strategie willen we onze maatschappelijke doelen halen. De fi nanciële strategie, met als basis onze missie en strategische visie, is zowel kaderstellend als richtinggevend voor de te maken keuzes en afwegingen. De strategie stellen we bij indien nodig. In bijlage 2 is een overzicht opgenomen met het speelveld en de kaders voor het sturen waar de fi nanciële strategie onderdeel van is. Voldoende geschikte woningen Bij elkaar brengen Beschikbaarheid Leefbaarheid Betaalbaarheid Het bestuur zorgt voor een goed functionerend risico- en kansenmanagement (inclusief intern risicobeheersings- en controlesysteem), aansluitend bij de Plan Do Check Act-cyclus. De jaarlijkse kaderbrief, de T-rapportages en prestatiedialogen passen daarbij. In regelmatig terugkerende ‘conferenties’ bespreken we en scherpen we scenario’s aan waarmee we werken, op de korte termijn (komende jaar) maar ook op de wat langere termijn. Kansen zien we en pakken we waar het kan. We stimuleren kostenbewustzijn in het dagelijks werk en maken concrete afspraken over scherper inkopen via een inkoopkalender, waarbij we met name kijken naar de grootste uitgavenposten. Daarnaast willen we expliciet ook de bedrijfslasten (netto) terugdringen. In het oog, in het hart Duurzaamheid Financiële continuïteit Vastgoedkwaliteit Bedrijfsvoering Duurzaam in balans Goed georganiseerd Tevreden klanten Besturingsvisie | 10
BIJLAGE 1: Succesfactoren voor resultaatgericht samenwerken Wat doen we wel Scherpte o.b.v. vertrouwen & hulpvaardigheid Confronteer indien nodig op inhoud of gedrag Constructief interveniëren op meerdere niveaus Stellen van een vraag Spreken vanuit ‘IK’ Werken met de inzichten van de persoon Balans tussen goed gesprek en resultaten halen Helder maken wat we van elkaar verwachten Benutten escalatie Verantwoordelijkheid voelen & pakken Evalueren van de ontmoeting/ het gesprek Wat doen we niet Ontwijken van het gesprek over belangrijke zaken Ontwijken confrontaties omwille van de harmonie Slechts op inhoud interveniëren en niet op gedrag Overtuigen van de ander Spreken vanuit ‘WE’ Werken vanuit alleen de eigen inzichten Disbalans tussen goed gesprek en resultaten halen Vaag zijn over wat we van de ander verwachten Niet, te laat of zonder vooraankondiging escaleren Geen eigenaarschap claimen of regelen Afsluiten ontmoeting zonder ervan te hebben geleerd BIJLAGE 2: Speelveld en de kaders voor het sturen Wettelijke kader (speelveld) ALGEMEEN Beleidskaders (inhoud langjarig) Procedures (incl. mandaat) Richtlijnen (richtinggevend jaarlijks) Uitvoering (hoe, jaarlijks) Monitoring (voortgang resultaten) Strategische visie & doelenkaart Cyclus beraden/CJP Visie op duurzaamheid, klant etc Concern & afdeling jaarplannen Maand- en tertaalrapportages Statuten & wettelijk kader (incl. Reglement Financieel Beleid & Beheer) VASTGOED Portefeuillebeleid (incl. duurzaamheid) Financieel beleid Investeringsstatuut Tax control framework Projectopdrachten (Meerjaren) investeringsbegroting Vastgoedrapportages (maandelijks) Kaderbrief (Meerjaren) begroting Maand- en tertaalrapportages Fiscaal jaarplan Maand- en tertaalrapportages + specifieke rapportages Treasury/ financierings strategie Treasury jaarplan Treasury rapportages (tertaal) Besturingsvisie | 11 FINANCIEEL Fiscaal beleid (incl. strategie) Treasurystatuut / -beleid
1 Online Touch