inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d december 2019 02 05 06 08 10 14 16 19 Niets is eigenlijk ooit echt af Bert Uffen over het beheer, de doorontwikkeling en de uitbouw van het Digitaal Stelsel Omgevingswet Angst om te falen ... Jan Fraanje roept op om minder tijd te besteden aan het versterken van verdedigingslinies en alle energie te richten op het verbeteren van onze diensten Gemeenten zorgen voor toegankelijke en begrijpelijke dienstverlening Jikke Kuijpers beschrijft gemeentelijke voorbeelden van digitale inclusie en toegankelijkheid Design in Government-congres legt de vinger op de zere plek Seger de Laaf deelt internationale inzichten van het Design in Government-congres Digitale transformatie in de backoffice, frontoffice en out-of-office Evert-Jan Mulder schrijft in zijn essay dat nieuwe technologie radicaal andere modellen van beleid en bestuur mogelijk maakt Zeven mythes over online-participatie David Bos ontkracht hardnekkige vooroordelen over online-participatie op basis van Haagse praktijkervaringen met twee online gepresenteerde wijkbudgetten Van 10k potentiële klagers naar 26k fans Cilla Zwarts-Voogd legt uit hoe online communicatie het chagrijn over het ongemak bij de renovatie van de Maastunnel heeft omgebogen naar een positieve beleving Colofon Meld je aan als gratis abonnee 1 Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!
interview niets is eigenlijk ooit bert uffen in gesprek over het digitaal stelsel omgevingswet Tekst: Jan Fraanje, redacteur van inGovernment Op 1 januari 2020 gaat het programma Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) van ontwikkeling naar beheer. Dan draagt programmadirecteur Bert Uffen delen van zijn taak over aan het Kadaster, die als Tactische Beheerorganisatie (TBO) de regie zal voeren over beheer, doorontwikkeling en de uitbouw van DSO. We hebben eerder al stilgestaan bij de ontwikkeling van het DSO en de vraag is dus: Hoe is het gelopen? Zijn de doelstellingen behaald? Hoe gaat het verder? Wat kunnen we leren van de nieuwe manier van innoveren en ontwikkelen? En zou deze aanpak ‘de angst uit de Haagse torens kunnen jagen’, zoals Paul ’t Hart onlangs in de Volkskrant liet optekenen? We praten bij met Bert Uffen, directeur programma Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Hoe ben je indertijd gestart met het DSO? ‘Op 1 januari 2017 ben ik gestart als programmadirecteur. Dat was ook de dag waarop we met een nieuwe aanpak begonnen. We zijn van waterval-methodiek overgestapt naar een agile aanpak. Elk kwartaal ontwikkelen en demonstreren, nieuwe plannen maken, en weer ontwikkelen en demonstreren. Ontwikkelen gaat in de vorm van sprints en scrum – kortcyclisch. Als het past wordt het ingepast, als het nog niet past wordt het verder doorontwikkeld en als het helemaal niet past, wordt het afgevoerd. Zo hebben we het Digitaal Stelsel Omgevingswet ontwikkeld. Het wordt voorlopig eind 2019 opgeleverd, en natuurlijk is het dan nog niet helemaal af. Maar samen met mijn opdrachtgevers en de vertegenwoordigers van de diverse koepels hebben we geconstateerd dat wat we eind 2019 opleveren, af genoeg is om van 2020 een serieus oefenjaar te maken, zodat iedereen zich goed kan voorbereiden op de inwerkingtreding van de Omgevingswet per 1 januari 2021. Niets is eigenlijk ooit echt af; vrijwel alle moderne ICT-ontwikkelingen verkeren in een permanente staat van bèta. Dus ook het DSO ontwikkelen we gewoon door.’ Wat heb je geleerd van de aanpak? ‘Als je begint met agile werken moet je in het ritme komen. Op dat moment werkten we ook nog met de oude verantwoordingsmethodiek, en dat schuurde. In de loop van het jaar kwam het BIT-rapport uit, waarin aangegeven werd dat het DSO te groot, te ingewikkeld en te riskant was. Omdat we het inmiddels kleiner hadden gemaakt en in componenten georganiseerd, was het al minder ingewikkeld geworden en minder riskant. We hebben het programma vervolgens nog verder vereenvoudigd. Het basisniveau werd gedefinieerd, dat gaf de nodige duidelijkheid, maar daardoor verloor het wel wat aan functionaliteit.’ 2 Krijgen we dan nu wel een DSO waar we iets mee kunnen? ‘Er ligt in elk geval een goede basis. Er zijn standaarden ontwikkeld voor plannen, regels, aanvragen en melden. Op basis daarvan kunnen leveranciers en gemeenten aan de slag. Maar we zijn natuurlijk nog niet klaar. Vandaar dat het jaar 2020 wordt gebruikt voor de afbouw van het basisniveau, waarvoor ik vooralsnog zelf verantwoordelijk zal blijven. Tegelijkertijd kunnen gemeenten en ander bevoegd gezag aansluiten en het stelsel vullen met wet- en regelgeving. In de periode vanaf 2020 kunnen nieuwe functies toegevoegd worden, die zijn opgenomen in het zogenaamde uitbouwtraject van DSO. Hierin zitten zaken als meer informatieproducten, meer tijdreisfuncties, maar ook een onderwerp als 3D. En voor de verdere toekomst kan ik me ook meer geavanceerde dingen zoals augmented reality voorstellen, maar dan moeten de gebruikers dat natuurlijk wel een goed idee vinden, anders bouwen we dat niet.’ ‘een omgeving die zich rap ontwikkelt, vraagt om wendbaarheid, snelheid en flexibiliteit’ Jij bent eerder actief geweest als directeur van het Bureau Ketenregistratie Werk en Inkomen (BKWI). Lijkt het sociaal domein op het ruimtelijk domein? ‘Spontaan zou ik zeggen van niet, het zijn twee aparte werelden. Daarom was het voor mij verrassend dat me gevraagd werd om het DSO-programma te leiden. Maar ik was toen wel toe aan een nieuwe uitdaging en net als Pippi Langkous dacht ik toen: “ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan”.
echt af bert uffen: ‘ik was toen wel toe aan een nieuwe uitdaging en net als pippi langkous dacht ik toen: “ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan”’
Ik ben natuurlijk niet de inhoudelijke expert, maar heb mijn ervaring gebruikt om vooral overzicht te houden – en om te allen tijde de rust te bewaren en de koers vast te houden. Complexiteit reduceren, samenhang aanbrengen, mensen motiveren en werken als een team. Er zijn op metaniveau natuurlijk ook wel overeenkomsten tussen het ruimtelijk en het sociaal domein: het gaat om ingewikkelde regelgeving, en dus over complexe systemen met veel gebruikers van veel verschillende organisaties. Het is dan goed dat je behendig met soms tegenstrijdige belangen om kan gaan en voortdurend probeert verbanden te leggen. Daarbij moeten we natuurlijk wel blijven proberen om de bestuurlijke doelen te realiseren. Ik voel me thuis in die wereld en in een dergelijke rol.’ De Leidse bestuurskundige Paul ’t Hart liet onlangs in de Volkskrant optekenen dat de angst regeert in Den Haag. Dat zou ertoe leiden dat een groot deel van de energie en creativiteit gaat zitten in het organiseren van de verdediging. Herken je dat? En zo ja, kan de DSO-aanpak helpen om die angst te doorbreken? ‘Uiteraard herken ik dat. De nieuwe tijd vraagt om een nieuwe ambtenaar. Spirit, betrokkenheid en ondernemingszin zijn belangrijke kwaliteiten. Je moet niet bang zijn, resultaten boeken, vertrouwen opbouwen – en zo ruimte creëren om het project of programma te ontwikkelen. De DSOaanpak kan zeker bijdragen aan het doorbreken van de angstcultuur: als je met kleinere componenten bouwt, loop je in alle opzichten minder risico. Wat dat betreft was het BITadvies een steun in de rug. Natuurlijk heb je een robuuste infrastructuur nodig voor alle informatiestromen. Maar ook daar kun je zaken simpeler en beter behapbaar maken. Ik ben ervan overtuigd dat we dit resultaat niet hadden kunnen boeken met de traditionele aanpak van eindeloze verantwoording, lange lijnen en stroperige besluitvorming. De nieuwe DSOaanpak is niet zaligmakend, maar helpt ons wel in de goede richting. Een omgeving die zich rap ontwikkelt, vraagt om wendbaarheid, snelheid en flexibiliteit. Een van de dingen die ik me na lezing van ’t Harts artikel bijvoorbeeld realiseerde, is dat er binnen de overheid vaak de neiging bestaat om alles te willen dichtregelen, zodat er niks mis kan gaan. Dat is natuurlijk een misvatting, die bovendien heel veel tijd kan gaan kosten. Ik probeer de stijl te hanteren dat ik liever vergiffenis vraag omdat we een foute keuze hebben gemaakt, dan dat we overal toestemming voor vragen. Dat geldt natuurlijk ook voor mijn team; ik zal ze daar vrijwel altijd in steunen. Hoewel je natuurlijk altijd je gezonde verstand moet blijven gebruiken.’ Zijn er vanuit het DSO nog meer leerpunten te melden? ‘We hebben gedurende de rit ook standaarden ontwikkeld voor de plannen, regels en het aanvragen en melden. Deze hebben we in de ontwikkelcyclus opgenomen, en dat hadden we misschien niet moeten doen. Omdat het ontwikkelen van standaarden een heel ander ritme vraagt, en echt iets heel anders is dan software ontwikkelen, hadden we daar een 4 apart traject van moeten maken. Met meer capaciteit en een wat langere adem. Maar ja, de politieke ambitie lag zo hoog dat er niet de tijd was om het te doen zoals het eigenlijk had gemoeten. Ook hadden we de leveranciers er eerder bij moeten betrekken. Daar zit namelijk zo veel knowhow, creativiteit en ook kracht – die kwaliteiten moet je in zo’n ontwikkeltraject zeker benutten, zonder dat je je daarmee overigens aan één marktpartij bindt.’ Hadden we het direct ‘in de markt’ moeten zetten? ‘Dat is het andere uiterste. Ik denk dat het juist wel goed is geweest dat we het vanuit de overheid ontwikkeld hebben. Stap voor stap, met gerede partijen. De overheid heeft ontzettend veel kennis en kunde in huis. Daar hebben we volop gebruik van gemaakt. Maar je moet dat wel goed blijven besturen, want samenwerken gaat nooit vanzelf.’ ‘maar we zijn natuurlijk nog niet klaar’ Kun je een voorbeeld noemen? ‘Rijkswaterstaat is natuurlijk een club die ontzettend goed is in de planning van projecten; ze hebben een uitgebreid instrumentarium om projecten en programma’s goed te beheersen. Dat hebben we natuurlijk gebruikt. Een ander voorbeeld: ook inhoudelijk hebben we ontzettend veel digitaal beschikbaar en is er nog een wereld te winnen. Zo hebben we de ‘informatiehuizen’ zoals die indertijd bedacht waren even geparkeerd, maar dit kan in een volgende fase natuurlijk prima worden ingezet en uitgebouwd. Overigens spreken we niet meer van ‘informatiehuizen’, maar van ‘informatieproducten’: het hoeft niet groot en ingewikkeld te zijn, als het maar werkt en dienstbaar is aan het grote geheel.’ Ten slotte, hoe gaat het nu verder met het Digitaal Stelsel Omgevingswet? Gaat dat goed komen? ‘Dat denk ik zeker. We hebben in de afgelopen jaren heel fijn samengewerkt, vooral ook interbestuurlijk. Ook dat behoort tot de voorlopige opbrengst van het programma. We gaan nu een nieuwe fase in, waarin we focussen op aansluiten, vullen en oefenen. Als we die gezamenlijke energie vast weten te houden, komt het zeker goed. De pioniersgeest die bij het ontwikkelen hoort, moeten we blijven koesteren. Ik blijf zelf voorlopig nog verantwoordelijk voor de afbouw van het basisniveau, en werk goed samen met het Kadaster om een soepele overgang naar de beheerfase te bereiken. Daarna zien we wel verder.’ Meer weten over het DSO? Kijk op de website www.omgevingswetportaal.nl/ wetenregelgeving/dso
jan fraanje angst om te falen ... ‘De angst moet uit de Haagse torens’, zo kopte de Volkskrant op 2 november 2019. Volgens de Leidse bestuurskundige Paul ’t Hart regeert de angst, is men bang voor de buitenwereld en besteedt de ambtenarij een groot deel van haar energie en creativiteit aan het organiseren van de verdediging, en dus niet aan plannen om het land beter te maken. Het beeld dat Paul ’t Hart schetst is herkenbaar. Zeker voor het Rijk, maar in mindere mate ook voor gemeenten. In een tijd van grote veranderingen en flinke dynamiek is de noodzaak om snel te ontwikkelen en te innoveren cruciaal. ‘Fouten maken mag’ en ‘van fouten maken kun je leren’ is dan het devies. Maar hoe moet dat in een wereld die door angst geregeerd wordt? Gelukkig zijn er ook lichtpuntjes. Innovatie brengt een heel nieuwe manier van ontwikkelen mee. Niet langer grote systemen. Niet langer een aanbestedingsprocedure met een partij die vervolgens vijf jaar het hok in duikt om het systeem te ontwerpen en te implementeren. Dat moet in een digitaliserende wereld anders. Door modulaire opbouw van systemen en een agile aanpak worden de stappen overzichtelijker en de risico’s minder. Daarnaast is de groeiende interbestuurlijke samenwerking een belangrijk lichtpunt. De gezamenlijke realisering van de agenda Digitale Overheid is daarvan een voorbeeld. Het is vaak eenvoudiger om op lokaal niveau nieuwe systemen uit te testen. En daarbinnen is het vaak makkelijker om, bij het introduceren van een nieuw systeem of een nieuwe aanpak, gebruik te maken van de ontwikkelkracht van de grote gemeente, en van de overzichtelijkheid en snelheid van de kleinere. Zowel interbestuurlijke als slimme samenwerking tussen grote en kleinere gemeenten kan de risico’s beperken en angst verminderen. Natuurlijk zijn er daarnaast nog tal van verbeteringen denkbaar. Minder gedetailleerde regelgeving. Tijdige invoering van wet- en regelgeving. En als er een keer iets minder goed gaat dan men dacht, haal dan niet gelijk de hele zaak overhoop, maar analyseer goed en stuur vervolgens slim. Beter laten zien waarom het gaat zoals het gaat. En natuurlijk in beeld brengen hoe de overheid wordt gewaardeerd. Want volgens de Nationale Ombudsman komt de overheid bij de burger nu niet verder dan een mager zesje. De overheid wordt op allerlei fronten kritisch gevolgd: door politiek, media en burgers. En dat terwijl ons landje in de internationale context toch best aardig scoort. Ondanks het feit dat de angst regeert komt er veel moois tot stand. En dat is dan ook de remedie waar Paul ’t Hart op uitkomt: positive thinking. Er gaat soms iets mis, maar vaak gaat het ook goed. Laten we de lichtpuntjes verder ontwikkelen. Laten we, in het belang van de burger, elkaar wat ruimte geven en samenwerken aan vermindering van de complexiteit. Laten we minder tijd besteden aan het versterken van de verdedigingslinies en alle energie richten op het verbeteren van onze diensten om de maatschappelijke opgaven te realiseren. Hoe we dat doen? Enthousiast, creatief, betrokken – en zonder angst natuurlijk. Jan Fraanje is directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten 5 © carine hekker
artikel gemeenten zorgen voo begrijpelijke dienstver van beeldbrieven tot digidingen-desk Tekst: Jikke Kuijpers, communicatieadviseur dienstverlening bij VNG Realisatie Rond de 2,5 miljoen Nederlanders vinden werken met digitale apparaten – computer, smartphone of tablet – moeilijk. En 1,2 miljoen Nederlanders hebben volgens de Algemene Rekenkamer nog nooit internet gebruikt. Logisch dus dat de Nationale Ombudsman zich hard maakt voor een toegankelijke, begrijpelijke dienstverlening. Ook gemeenten gaan aan de slag om hun dienstverlening inclusiever te maken, waarvan een paar voorbeelden in dit artikel. G emeenten bieden steeds meer diensten en producten digitaal aan. Een groot deel van de mensen maakt hier graag gebruik van, maar voor sommigen levert de digitalisering problemen op. De visie op overheidsdienstverlening was tot een aantal jaren geleden ‘digitaal, tenzij ...’. Inmiddels is dat veranderd in ‘digitaal waar het kan en persoonlijk waar het moet’. Men beseft namelijk dat niet iedereen mee kan of wil in de digitale transformatie. Het is dan ook begrijpelijk dat 59 procent van de mensen het (zeer) belangrijk vindt dat, ondanks digitale ontwikkelingen, de fysieke locatie om overheidszaken te regelen nooit mag verdwijnen, zoals blijkt uit recent onderzoek van bureau Kantar. beleid, wet- en regelgeving Het belang van het toegankelijk maken van (digitale) dienstverlening wordt ook erkend in rijksbeleid en wetgeving. Digitale inclusie is een van de pijlers van NL DIGIbeter, de Agenda Digitale Overheid. De Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer, het Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid overheid en het VN-verdag Handicap scheppen de wettelijke verplichtingen om overheidsdienstverlening inclusiever te maken. het is belangrijk om te herkennen welke mensen moeite hebben om digitaal zaken te doen met de gemeente zet digitale inclusie op de agenda Dienstverlening is een zaak van iedereen binnen de gemeente. Immers, bijna iedereen heeft klantcontact. En daarom is het belangrijk om te herkennen welke mensen moeite hebben om digitaal zaken te doen met de gemeente. 6 Tijdens het project Gezamenlijke Persoonlijke Dienstverlening van het Kloosterhoeveberaad is er onderzoek gedaan naar hoe de dienstverlening aan minder-digitaalvaardigen te verbeteren. Hieruit kwamen er drie manieren naar voren om dienstverlening digitaal inclusiever te maken: zorg voor een inclusief en gebruiksvriendelijk diensten- en productenaanbod, maak mensen digitaal vaardiger door training en bied persoonlijke ondersteuning. Hieronder staan drie voorbeelden van goede inclusieve dienstverlening. inclusief aanbod: wat kan beter? Voorkomen is beter dan genezen. Hoe duidelijker, makkelijker en logischer de dienstverlening, des te minder vragen men heeft. Inwoners van de gemeente Eindhoven van wie het ID-bewijs bijna verlopen is, krijgen sinds kort een zogeheten ‘beeldbrief’. Deze brief bevat weinig tekst, bestaat uit korte zinnen en hanteert een makkelijke formulering. De belangrijkste verandering is het gebruik van heldere plaatjes. Bij iedere stap die mensen moeten zetten om een nieuw ID-bewijs te krijgen staat een plaatje. De beeldbrief is van te voren uitgebreid doorgenomen met het Eindhovense laaggeletterden-panel.
or toegankelijke en rlening zelfregie: inwoners aan het stuur Als mensen meer digitale vaardigheden hebben, vergemakkelijkt dat de gemeentelijke dienstverlening voor hen. Wanneer je als gemeente het leren van digitale vaardigheden aanmoedigt, zorg je dus voor meer zelfregie. Stichting Digisterker ontwikkelde een lesprogramma voor jongeren tussen 15 en 18 jaar in het mbo en vmbo, om hun te leren omgaan met de digitale overheid. Het programma heet ‘Doe je digiding! Jongeren en de digitale overheid’. Het lesprogramma wordt gegeven op scholen in heel Nederland. Daarnaast heeft Stichting Digisterker een aanpak ontwikkeld voor een inloopspreekuur voor jongeren tussen 15 en 23 jaar, namelijk Digidingen-desk. Het inloopspreekuur biedt ondersteuning aan jongeren bij het regelen van digitale overheidszaken. Doe je digiding! is getest met leerlingen en docenten van 10 mbo- en vmbo-scholen. Jongeren zijn door Doe je digiding! beter voorbereid op het gebruik van digitale overheidsdiensten. hulpstructuren: ondersteuning op maat Verschillende groepen kwetsbare inwoners kunnen niet zelfstandig met de digitale dienstverlening van de overheid uit de voeten. Voor hen zijn hulpstructuren van belang: zij krijgen dan op het juiste moment van de juiste persoon ondersteuning bij de digitale dienstverlening van de overheid. De gemeente Zwolle heeft een pilot met Digihulp gehouden. Via het gemeentelijke telefoonnummer konden inwoners in het keuzemenu optie 0 kiezen voor vragen over digitaal zakendoen met de gemeente. In 2019 maakten 1.115 mensen gebruik van deze dienst. De onderwerpen van de vragen varieerden van het online doorgeven van een verhuizing tot alternatieven voor DigiD. Uit de relevantie van de vragen en het aantal vragen blijkt dat de Digihulp iets is waar men behoefte aan heeft. De Digihulp wordt daarom vanaf 2020 opgenomen in het standaard-keuzemenu. wanneer je als gemeente het leren van digitale vaardigheden aanmoedigt, zorg je dus voor meer zelfregie Meer weten? VNG Realisatie heeft samen met gemeenten een brochure samengesteld waarin alle informatie over het inclusiever maken van de (digitale) dienstverlening is opgenomen. Ook staan er in de brochure ruim 35 voorbeelden van inclusieve dienstverlening. Bekijk de brochure online 7
congresverslag leestijd 1563 minuten design in government-congres legt de vinger op de zere plek Seger de Laaf, programmamanager Rijksoverheid bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) Eind november vond in Rotterdam het Design in Government-congres plaats. Een selectie van internationale keynote-sprekers hield de duizend deelnemers een spiegel voor. Rode draad: we maken alles nodeloos complex en verliezen daarmee het vertrouwen. In dit verslag leest u in drie minuten wat u écht gemist hebt. 1 taiwan is dé digitale democratie Terwijl wij in Nederland, met onze miljarden euro’s en honderdduizenden ambtenaren, verwoede pogingen doen om een paar fatsoenlijke websites te bouwen, is dat in Taiwan oud nieuws. Na een of andere occupy vijf jaar geleden – wie kijkt daar nog van op? – is er een regering die online power to the people geeft. Concreet betekent dit dat er een polling-platform is waarop minimaal een half miljoen Taiwanezen een duimpje mogen geven aan beleid als: ‘zullen we UberX toelaten?’. Digitale rockster annex minister Audrey Tang toonde hoe de uitkomsten van zo’n poll er in een datawolk uitzien. Zij gaf ook nog even fijntjes aan dat 99 procent van de bevolking het eigenlijk altijd met elkaar eens is, maar dat sociale en reguliere media zich overmatig richten op de excessen. En o ja, ze heeft ook een kantoor waarin iedereen binnen kan lopen, en waar alle gesprekken worden opgenomen en gepubliceerd. Dus ook die met andere regeringsleden. Samenvatting: als je de deur open zet en alom aanvaarde beslissingen neemt, komt niemand meer het Malieveld omploegen. Kleine kanttekening: existentiële beslissingsvragen (zoals ‘is de EU nodig?’) hoeven niet altijd. 2 francis maude gaf aan dat je zonder charismatische leider water naar de zee draagt Ex-minister, en de drijvende kracht achter gov.uk. U weet wel, waar ze van meer dan 2.000 websites naar één zijn gegaan. U weet wel, wereldwijd gekopieerd door vele overheden maar niet door de onze. Francis prikte de vinger midden in onze polder-wond: zonder mandaat geen centralisatie, en zonder centralisatie belabberde dienstverlening. Want zeg nou eerlijk, wie zit er te wachten op 1.800 websites bij een overheid waar je het hoogst noodzakelijke zo snel mogeFrancis Maude Audrey Tang francis prikte de vinger midden in onze polder-wond: zonder mandaat geen centralisatie, en zonder centralisatie belabberde dienstverlening 8
Gerry McGovern lijk wilt regelen? Interessant feitje: sinds Francis niet meer in charge is, is de content op gov.uk weer geëxplodeerd – van 3.000 naar bijna 500.000 pagina’s. Ambtenaren gaan weer helemaal los op het concept ‘meer-is-beter’. Met andere woorden: als de kat van huis is dansen de muizen op tafel. gemak is snelheid, en daarmee de enige prestatie-indicator waar de overheid zich op zou moeten richten 3 gerry mcgovern werd emotioneel … omdat we het niet voor mensen doen. En dat bedreigt onze legitimiteit – want als we het voor mensen deden, dan deden we het veel beter. Dit is zo’n spreker die je tien keer kunt horen en van wie je dan nog steeds bijleert. Met zijn fictieve Department of Useless Images maakte hij gehakt van alle zinloze headerplaatjes die werkelijk 0,0 toevoegen aan de klantbeleving. Gemak is snelheid, en daarmee de enige prestatie-indicator waar de overheid zich op zou moeten richten – au! 4 ruud veltenaar had het eigenlijk ‘alleen maar’ over de klimaatcrisis Hij veegde de vloer aan met onze terughoudendheid wat betreft bepaalde onderwerpen. Dat het ministerie zich bijvoorbeeld ging buigen over het vonnis in de Urgenda zaak, alsof er ooit een reden zou zijn om dat niet op te volgen en de planeet verder te verzieken. Terecht punt, want wat is ons online-evangelie nog waard als er over dertig jaar 1,3 miljard mensen emigreren omdat het rond de evenaar verschroeiend heet wordt? En dan waren er natuurlijk nog ruim honderd workshops en excursies voor ons vakidioten, om wat dieper in UberX te duiken. Fantastisch, maar niet echt om lang over uit te weiden. Eindsalvo: iedereen was het er wel over eens dat een goede crisis niemand kwaad zou doen, want met ons evolutietempo zijn we er over tien jaar nog steeds niet. Dus wie weet hoe die tot stand zou kunnen komen? Ronduit schokkend vond ik het feit dat er welgeteld twee topambtenaren op de eerste rij aantekeningen zaten te maken, alle anderen hadden schijnbaar andere prioriteiten dan publieke dienstverlening. Misschien moet de koning het nog eens aanstippen in zijn troonrede. Meer Weten? Kijk op https://conference.gebruikercentraal.nl/ voor een terugblik op het congres 9
essay digitale transformatie backoffice, frontoffice one size doesn’t fit all Tekst: Evert-Jan Mulder, directeur van Red Plume De moderne technologie zal gaan leiden tot fundamenteel andere modellen voor beleid en bestuur. De impact hiervan op de bestaande overheidsbureaucratie is, binnen het huidige discours over digitale transformatie, sterk onderbelicht. Tijd dus voor bestuurders, beleidsmakers en managers om dit onderwerp te agenderen. Om een Babylonische spraakverwarring te voorkomen, worden in dit essay de afzonderlijke speelvelden geschetst waarover het gesprek kan worden gevoerd. W ereldwijd zijn er grote veranderingen gaande door de toepassing van digitale technologie. De grote vraag die politici en beleidsmakers bezig moet houden, is hoe de samenleving omgaat met deze technologische veranderingen, en welke rol het bestuur daarbij heeft. Voor overheden zijn er in principe twee belangrijke rollen weggelegd. De eerste rol heeft te maken met het beleid van de overheid, oftewel de policy. Hierbij draait het vooral om de vraag hoe de overheid ervoor zorgt dat samenleving en economie de nieuwe technologie absorberen, met inbegrip van enerzijds alle kansen en mogelijkheden, en anderzijds de risico’s en bedreigingen. De tweede rol heeft te maken met de overheid als institutionele entiteit, oftewel de polity. Dit betreft het vraagstuk van de transformatie van de rol en het functioneren van de overheidsorganisatie zelf. Hierbij draait het om de vraag welke nieuwe beleidsmodellen mogelijk zijn en welke organisatievormen daarbij passen. In het huidige discours over nieuwe technologie ligt de nadruk sterk op de beleidsrol van de overheid. Er is echter een grote blinde vlek als het gaat om de effecten van nieuwe technologie op het functioneren en de organisatie van de overheid zelf. geen business as usual Bestuurders en managers onderschatten de impact van nieuwe technologie. Digitale technologie is voor velen van hen nog synoniem met de grote ICT-projecten, plus het ongerief dat daarmee gepaard gaat. Slechts weinigen zijn zich ervan bewust dat het hier niet gaat om ‘business as usual . Waar de huidige technologie vooral de bestaande orde binnen de overheid ondersteunt, maakt de nieuwe technologie radicaal andere modellen van beleid en bestuur mogelijk. In plaats van automatisering en digitalisering van de bureaucratie, gaat het nu om de digitale transformatie van de organisatie. Die transformatie krijgt vorm door een veelheid aan ingrijpende en minder ingrijpende digitale innovaties, die 10 de functie en de structuur van de overheid in de kern zullen veranderen. Deze transformatie vraagt om een forse omslag in de mindset van de overheid. Het risicomanagement rondom de inzet van de technologie van vandaag moet plaats maken voor het innovatiemanagement dat noodzakelijk is voor de technologie van morgen. De kans is anders groot dat de overheid steeds minder in staat is om haar eigen beleid vorm te geven, en dat de overheid verzaakt om haar eigen organisatie en medewerkers voor te bereiden op de nieuwe toekomst die voor de deur staat. er is echter een grote blinde vlek als het gaat om de effecten van nieuwe technologie op het functioneren en de organisatie van de overheid zelf” drie digitale landschappen Vanuit een techno-sociologisch perspectief, met als invalshoek de bepalende invloed van technologie op veranderingen in de samenleving, onderscheiden we de fasen van automatisering, digitalisering en dataficering. Deze drie golven van technologie hebben geleid tot verschillende digitale landschappen: de automatisering van de backoffice, de digitalisering van de frontoffice, en de dataficering van de ‘out-ofoffice’, oftewel de wereld buiten de overheid. Deze werelden zijn inmiddels ook geïnstitutionaliseerd via functies, methodieken, eigen jargon en dergelijke. De backoffice is het domein van de IT-manager, de frontoffice wordt geregeerd door het hoofd Publieke Dienstverlening, en out-of-office zien we de CTO opduiken, wat staat voor Chief Technology Officer, maar in de kern is het een Chief Transformation Officer.
in de en out-of-office managementstijlen Ieder landschap sluit ook aan bij een andere managementfilosofie. Grofweg kunnen binnen het management volgens Rick Maes drie smaken worden onderscheiden: meer, beter en anders. De huidige overheid is nog sterk verweven met de filosofie van ‘meer’ en ‘beter’. Dit past bij de afgelopen perioden van bezuinigen en hervormen, en het denken in termen van klanten en dienstverlening: allemaal belangrijke ingredienten van het new public management, dat sinds de jaren tachtig het westerse overheidsbeleid sterk beïnvloed heeft. meer Managementfocus Innovaties Control/efficiency Organisatie aanpassing Herstructurering Goedkoper/sneller Ontwerpfocus Scope Middelpunt Strategie Inzet ICT Scope ICT Eenheid/silo De organisatie Medewerker Optimalisatie Automatisering Backoffice beter Aanpassing/gebruik Procesinrichting Betere diensten Proces/keten De overheid Klant Innovatie Digitalisering Frontoffice De technologie van automatisering en digitalisering sluit goed aan bij dit gedachtegoed en heeft geresulteerd in de overheid zoals we die nu kennen. Inmiddels kondigt zich echter de noodzaak van een andere filosofie aan. Maatschappelijke uitdagingen zoals het klimaat, mobiliteit, veiligheid, gezondheid vragen om vergaande nieuwe oplossingen van de overheid, aldus Tjeenk Willink, Het denken in termen van bedrijfsmatigheid de afgelopen decennia heeft verbloemd dat de werkwijze van de overheid zelf ter discussie moeten komen te staan. anders Leren/experimenteren Shift in mindset Game-changers Ecosysteem De samenleving Mens Transformatie Dataficering Out-of-office Managementmodellen en technologielandschappen meer, beter en anders (ontleend aan Rik Maes en Red Plume) 11
essay digital smart government government e-governance smart society Geen aantrekkelijke boodschap voor menig bestuurder of manager, want kalkoen en kerst. Wel een noodzakelijke boodschap, want een overheid die weigert zichzelf fundamenteel te vernieuwen kan maatschappelijke opgaven minder goed te lijf en verliest dus legitimiteit. in een volgend kabinet zou een minister van digitale transformatie niet misstaan, net zoals ieder provinciaal of gemeentelijk bestuur hiervoor een portefeuille zou moeten inrichten vier speelvelden De decentralisatie van de macht over technologie en data komt momenteel samen met de noodzaak om wereldwijd niet alleen maatschappelijke problemen op te lossen maar ook de groeiende onvrede over het klassieke beleid en bestuur van de overheid. Dit kan wel eens een perfect storm opleveren en ruimte creëren voor een fundamentele herorientatie op de rol en het functioneren van de overheid, en leiden tot radicaal andere manieren om publieke waarde te leveren. Belangrijk is wel dat de overheidsbureaucratie zich voorbereidt op deze storm, en niet als een willoos slachtoffer straks wordt meegezogen. Wie op dit moment een digitale-innovatiebril opzet en kijkt naar de overheid, ziet verschillende speelvelden van verandering. Op ieder speelveld waait weer een andere transformatiewind. Op het speelveld van de digital government – met zijn geautomatiseerde backoffices, en innovaties in termen van shared services, cloud computing en dergelijke – gaat het vooral over het applicatielandschap van de overheid. Op het speelveld van de e-governance draait het om digitale dienstverlening tussen overheid en burgers en bedrijven, en ketenuitwisseling tussen overheden onderling. Op het speelveld van smart government past de overheid zelf slimme technologie toe 12
binnen haar eigen werkprocessen. Dit gebeurt op dit moment vooral in de beleidsuitvoering. Op het speelveld van de smart society raken de overheid en samenleving in digitale zin steeds meer vervlochten, doordat alles gedataficeerd wordt en de processen en data steeds meer de grenzen van bestaande organisaties en instituties overschrijden. Digitale transformatie binnen de overheid kent dus meerdere speelvelden, en het spel op al die velden is telkens anders: one size doesn’t fit all. Desondanks gaat het wel om communicerende vaten. Nieuwe technologie en samenwerkingsvormen kunnen bestaande processen en ondersteunende systemen overbodig maken. Een andere belangrijke constatering is dat geen van de bestaande werkprocessen binnen de overheid gevrijwaard blijft van technologische impact. Bij het ene proces zal dit sneller en radicaler het geval zijn dan bij het andere. Globaal gezien kan deze impact in twee dimensies worden onderscheiden. Impact van de eerste orde is de disruptie van het werkproces zelf. Denk aan de parkeerscanauto voor het controleren van betaalgedrag die de oude parkeerwacht heeft vervangen. Impact van de tweede orde betreft het managen van de effecten die voortvloeien uit deze disruptie. Zo zullen diverse ondersteunende processen een andere invulling moeten krijgen, zoals HRM, Control en Inkoop. hoe verder? Om de digitale transformatie van de overheid te managen, draait het in de huidige fase om drie essentiële maatregelen. Ten eerste het vergroten van het gevoel van urgentie door een betere awareness. Het ontbreekt menigeen binnen de huidige lichting bestuurders en managers – die hun opleiding en ervaring hebben opgedaan in tijden van automatisering en digitalisering – aan kennis om richting en sturing te geven aan de digitale transformatie die het gevolg is van de nieuwe technologiegolf. Wellicht is het vraagstuk van de digitale transformatie ook wel te groot en te complex om dat te kunnen verwachten, aldus Kees Verhoeven. Dat vraagt om gerichte programma’s voor de bestuurlijke en ambtelijke leiding op dit gebied. Als digitale transformatie chefsache wordt, zullen de chefs ook over voldoende digitaal DNA moeten beschikken. waar de huidige technologie vooral de bestaande orde binnen de overheid ondersteunt, maakt de nieuwe technologie radicaal andere modellen van beleid en bestuur mogelijk Ten tweede het ontwikkelen van een overkoepelende visie en aanpak. Daarbinnen moeten er een aantal verbindingen worden gelegd, zoals beheersing en verandering, oude en nieuwe organisatie, technologische en sociale innovatie, binnen- en buitenwereld. Nieuwe technologie maakt straks andere modellen van beleid en bestuur mogelijk, waarbij hoogst waarschijnlijk de omvang van de overheid in fte’s er steeds minder toe doet. Tegelijkertijd kan de publieke waarde die de overheid levert fors toenemen. Deze nieuwe rol van de overheid moet onderwerp zijn van politiek debat en maatschappelijke dialoog. We hebben het hier namelijk over een cultuuromslag van jewelste. Vooruitlopend op een dergelijke dialoog zou in een volgend kabinet een minister van digitale transformatie niet misstaan, net zoals ieder provinciaal of gemeentelijk bestuur hiervoor een portefeuille zou moeten inrichten. het denken in termen van bedrijfsmatigheid de afgelopen decennia heeft verbloemd dat de werkwijze van de overheid zelf ter discussie moeten komen te staan Ten derde professionalisering van de innovatiefunctie. Innovatie zal van ‘sporadisch’ naar ‘systematisch’ moeten volgens de OESO. Dat betekent dat het innovatiemanagement professioneel moet worden ingevuld binnen de overheid. Dat is overigens meer dan alleen een innovatiemanager aanstellen. Dergelijke ‘buitenboordmotoren’, hoe krachtig ook, kunnen er nooit alleen voor zorgen dat innovaties ook daadwerkelijk worden geïmplementeerd. Daarvoor is bredere hulp noodzakelijk. De innovatiefunctie moet zich bovendien richten op álle vormen van innovatie: niet alleen digitale, maar vooral ook sociale innovatie. Buiten de overheid zal het vooral moeten gaan om het betrekken van de samenleving en partners van de overheid bij het vormgeven van de veranderingen en het accepteren van de uitkomsten van die veranderingen. Cocreatie en andere participatieve werkvormen zijn daarbij van belang, net zoals flankerend beleid rondom bijvoorbeeld inclusiviteit, transparantie en accountability. Daarnaast zal het participeren van de overheid in datanetwerken aandacht vragen. afsluitend Nieuwe digitale technologie biedt mogelijkheden om de bestaande beleids- en bestuursmodellen van de overheid te vernieuwen. Deze vernieuwing is noodzakelijk, wil de overheid haar publieke taken kunnen blijven uitvoeren. De vernieuwing komt echter niet zomaar tot stand: een proces van (be)geleide digitale transformatie van de overheid is nodig om richting te geven aan deze verandering, én om de impact op de organisatie van de overheid in goede banen te leiden. Dat is de overheid verplicht – zowel aan haar burgers als aan haar ambtenaren. 13
artikel zeven mythes over on bewonersavonden in zaaltjes: k David Bos, productowner online-burgerparticipatie bij de gemeente Den Haag Zijn we het stadium van bewonersavonden in zaaltjes niet allang voorbij? Gezellig misschien, maar wat inbreng betreft is online burgerparticipatie makkelijker, transparanter en leuker. Maar zoals bij elke innovatie is er ook weerstand en alles-of-niets-denken. In dit artikel passeren zeven mythes over online-participatie de revue, stuk voor stuk belicht vanuit de praktijk van twee online gepresenteerde wijkbudgetten in Den Haag: duinoordbegroot.nl en statenkwartierbegroot.nl. 1 het is vissen in dezelfde vijver De echte non-usual suspect bereik je alsnog niet, is het idee. Het is opvallend dat er vaak besmuikt wordt gesproken over de usual suspect. Maar is het de schuld van die ‘boze witte man’ dat alleen hij nog naar een bewonersavond komt? Of moet de gemeente zich meer inspannen om ook andere inwoners te bereiken? Gemeente, koester de usual suspect! Als het gaat om de non-usual suspect zijn de cijfers veelzeggend: 1.453 van de 6.066 Duinoorders hebben meegedaan met de online begroting. Dat is bijna 25 procent. Zaten daar non-usual suspects tussen? Waarschijnlijk wel. 2 je sluit digibeten buiten Dat is een terechte zorg. De basisregel is daarom online- én offline-participatie. Die bewonersavond is er dus nog steeds, maar we doen er een paar online-schepjes bovenop. Zo was er een 83-jarige man die zijn plan schriftelijk indiende in het buurthuis. Zijn plan werd door de gemeente online gezet, en ontving maar liefst 273 stemmen. Deze man had online een enorm bereik. Leeftijd en digitale vaardigheid zijn dus niet allesbepalend. Het gaat er uiteindelijk om of medebewoners vinden dat jouw plan waarde toevoegt aan de wijk. ‘als je met een argument komt, moet je een zin wel afmaken en een minimaal aantal tekens gebruiken’ 3 mensen gaan alleen maar schelden Modereren is nog niet nodig gebleken. Nu zijn Duinoord en het Statenkwartier keurige wijken. Maar, ook in keurige wijken kunnen mensen lelijk doen tegen elkaar. Toch zijn er voorzorgsmaatregelen genomen dat de online dialoog niet ontspoort. Je kunt namelijk niet zomaar een reactie plaatsen. We sturen op argumenten voor en tegen. Als je met een argument komt, moet je een zin wel afmaken (‘Ik ben voor/tegen, 14 omdat …’) en een minimaal aantal tekens gebruiken. Zo ontstaan er mooie discussies en lijkt de vrees voor scheldkanonnades (vooralsnog) ongegrond. 4 het is vluchtig Uiteindelijk moet je met elkaar om de tafel en écht in gesprek. Moet dat altijd? Maak als gemeente vooral niet de denkfout dat je centraal staat in het leven van mensen die al dan niet een baan hebben, een gezin runnen, vrijwilligerswerk doen en mantelzorg verlenen. Participatie-moeheid ligt dan al gauw op de loer. Dus mogen we de participatie wel wat makkelijker en effectiever maken. Om de vier jaar een rondje rood kleuren is toch ook een relatief eenvoudige exercitie met grote invloed? Bij een bewonersavond ga je all-in. Online is de drempel lager en kun je op jouw plaats, tijd en manier (plan uploaden, argument plaatsen, liken of alleen even kijken) meedoen. Als mensen eenmaal meedoen, komen ze misschien ook in de verleiding om de stap naar die tafel te zetten. 5 het verbetert niet de sociale cohesie in de wijk Is het verbeteren van de sociale cohesie altijd een doel van participatie? Soms ben je vooral op zoek naar creatieve oplossingen en kennis uit de wijk. Cohesie ontstaat wel, zowel offline als online. We moedigen bewoners aan om campagne te voeren voor hun plan, zodat meer bewoners het een goed plan gaan vinden. Zo werd het wijkbudget in Duinoord echt een gesprek in de wijk. Online cohesie zien we in het Statenkwartier ontstaan rond een plan om het buurthuis te behouden. Een van de 78 reacties illustreert dit: ‘Contact, cohesie, ondersteuning en zingeving zijn erg belangrijk. Juist in een vergrijzende samenleving.’
nline-participatie kan dat niet anders? Duinoord Begroot: hoe werkt het? Online-wijkbudget: b 30.000. Duinoord Begroot en Statenkwartier Begroot zijn online gepresenteerde wijkbudgetten. Bewoners kunnen plannen uploaden om hun wijk mooier, socialer, veiliger en groener te maken. Zij moeten minimaal 25 likes verzamelen voor hun plan om door te gaan naar de haalbaarheidscheck van de gemeente. Als het plan haalbaar is, wordt het met een prijskaartje online gezet voor de stemfase. Alle bewoners ontvangen een stemcode om voor 30.000 euro online plannen te ‘shoppen’ (begroten). In Duinoord is het geld verdeeld over plannen voor meer groen, bijen en ruimte voor fietsen. 6 de organisatie verander je er niet mee Online ga je met de billen bloot, want alle informatie is voor iedereen beschikbaar. Je moet dus gaan leveren als organisatie. Een voorbeeld is de haalbaarheidscheck die de gemeente op de plannen uitvoert. Voor elk niet-haalbare plan wordt er – nadat de indiener geïnformeerd is – online feedback geplaatst waarom het niet haalbaar is. Vage en halve antwoorden kunnen dan niet meer. Verandering gaat ook via een andere weg. Als niet die twintig bewoners in dat zaaltje, maar bijna 1.500 bewoners hun stem laten horen, maakt dat iets los in de organisatie. Verandering gaat lonen. Online-participatie is misschien wel effectiever dan een formeel verandertraject naar een participatieve organisatie. ‘laten we eerlijk zijn: aan twintig bewoners in een zaaltje geef je geen miljoen.’ Opensource-hergebruik Den Haag is de eerste gemeente in Nederland die participatiesoftware als open source hergebruikt, die ontwikkeld is door de gemeente Amsterdam. OpenStad, een innovatieteam van de gemeente Amsterdam, ontwikkelt vanaf 2016 online-participatietools (websites, apps) voor concrete projecten. Voorbeelden zijn West Begroot en Stem van West. Amsterdam en Den Haag werken op basis van open source samen aan de doorontwikkeling van de software. Zo kunnen inwoners in steeds meer projecten online participeren. En andere gemeenten kunnen de software makkelijker hergebruiken. 7 het gaat niet werken voor écht grote besluiten Zolang je het niet probeert, gaat het niet werken. Lange tijd hadden of gebruikten we niet de (technische) middelen om bewoners concrete invloed te geven op besluiten en budgetten. Laten we eerlijk zijn: aan twintig bewoners in een zaaltje geef je geen miljoen. Terecht zegt een bewoner uit Duinoord: ‘Dat ging over dertigduizend euro. Op een begroting in deze stad die in de honderden miljoenen loopt.’ Dat stimuleert. Want als nu al bijna 25 procent van de bewoners online begroot over een budget van 30.000 euro, hoeveel bewoners gaan er dan meedoen als zij online invloed krijgen over grotere budgetten en grotere besluiten? Kortom, een democratische lente lonkt. Meer weten? Bekijk ook het filmpje Zeven mythes over online-participatie – Duinoord Begroot 15
artikel van 10k potentiële klag over communicatie tijdens de maastunnelCilla Zwarts-Voogd, copywriter bij RauwCC Het leek een onmogelijke opgave: een van de belangrijkste verkeersaders in Rotterdam twee jaar afsluiten. De druk op de bereikbaarheid van de toch al drukke stad zou enorm worden verhoogd. Hoe buig je dit impactvolle nieuws en het mogelijke chagrijn over het ongemak om naar iets positiefs? D e Maastunnel is een typisch Rotterdams begrip. De monumentale tunnel uit 1942 is de oudste tunnel van Nederland, wordt dagelijks door duizenden reizigers gebruikt – en was toe aan groot onderhoud. Daarom startte de gemeente Rotterdam in de zomer van 2017 met een grootscheepse renovatie en restauratie. En dát vereiste een staaltje omdenken, vooral in de communicatie naar de Rotterdammers toe. Tijdens de renovatie werden weggebruikers, bewoners en andere betrokkenen meegenomen in het verhaal van de Maastunnel. Geen radiostilte dus, maar een dialoog. Met een slimme, integrale aanpak moest het beeld van de Maastunnel en de renovatie veranderen in letterlijk ‘onze tunnel’. Niet de gemeente centraal stellen, maar de aannemer, bouwvakker, omwonenden en bedrijven in de omgeving. Zo levert iedereen namelijk een bijdrage aan het verhaal van de Maastunnel.
agers naar 26k fans -renovatie de grote uitdaging Dat er vanaf 2017 twee jaar lang steeds één tunnelbuis dicht was, was voor de stad en haar inwoners geen pretje. Er werd volop geklaagd, en veel mensen maakten zich druk om deze verstoring. De sluiting van het Rijksmonument had namelijk een grote impact op de directe omgeving: omwonenden, forenzen, bedrijven en maatschappelijke diensten. Veel mensen gebruiken deze tunnel dagelijks, de renovatie zou lang duren en de werkzaamheden waren heel technisch en ingrijpend. Niet bepaald een makkie om over te communiceren. Aan het communicatieteam (gemeente Rotterdam, RauwCC, en Tappan de aannemerscombinatie) de grote uitdaging om mensen goed voor te lichten, op de hoogte te brengen, positief te krijgen én dat zo te houden. En natuurlijk ook nog op een ludieke manier. sterke community In de eerste plaats kreeg de Maastunnel een ‘eigen identiteit’. Niet spreken vanuit de gemeente, maar vanuit ‘ons’. De Maastunnel is namelijk van Rotterdam en de Rotterdammers; een renovatie verandert daar niets aan. De slogan ‘Onze Tunnel’ gebruikten we consequent in onze communicatie. En ja, een slogan is leuk, maar het is vooral ontzettend belangrijk om te weten wat de Rotterdammer vindt. Hierin was webcare bijzonder waardevol. Je kan alleen maar weten wat er speelt door rechtstreeks in contact te komen met mensen die te maken krijgen met de situaties waarover wij vertellen. De toon was gezet: we hebben er met z’n allen even last van, maar maken er het mooiste van! De strategie? Open, eerlijk en transparant zijn. Inderdaad – ook al gaat er iets mis – toch communiceren. En snel ook.
artikel Tijdens de sluiting in 2017 kroop het online-team van de Maastunnel in de war room, pal naast de verkeersregiekamer. Hoe zij zich door deze chaotische week heen sloegen, is hier terug te lezen. Daarnaast ging het team webcare de interactie aan met de volgers, en bleef dit tijdens de gehele renovatieperiode doen. Dagelijkse monitoring en snelle reacties op de socialemediakanalen zorgden ervoor dat er een ijzersterke online- en offline-community ontstond. rotterdamse trots Alles van de relevante en frisse content over de tunnel werd tweeënhalf jaar lang gedeeld, wat veel losmaakte bij de volgers. De negativiteit verdween en maakte plaats voor een positief geluid. Op een gegeven moment was de community zelfs zó betrokken dat webcare rustig achterover kon leunen. Maar wat misschien nog wel waardevoller bleek dan webcare, was het uitnodigen van onze trouwste Facebookvolgers. Zij kregen een rondleiding door de tunnel, maar we bespraken ook onze communicatieaanpak met hen. Wat misten ze nog? Bevatte de content een goede mix van nut en noodzaak? Wat sprak ze aan? Deze feedbackronde betaalde zich terug. Door de fans consistent en continu te betrekken bij de voortgang en te blijven verrassen, werd er een ongelooflijke fanbase opgebouwd van maar liefst 26.000 mensen! En deze vaste groep fans neemt het nu nog steeds voor het project op als dat nodig is, én sust met liefde discussies op de sociale media. Het ‘chagrijn’ werd een feestje. Er verscheen een ‘Onze Tunnel’-expositie in de Kunsthal. Met Valentijnsdag was het even de Tunnel of Love. De Sint bezocht de tunnel. Fans maakten online kennis met de bouwers , en het complete proces werd van begin tot eind zo persoonlijk mogelijk gemaakt. Wij doen ons best om dit zo snel mogelijk af te ronden, was de boodschap. Elke verandering, elke update, elke tegenslag en elk jubelmoment: alles werd gedeeld. De Rotterdamse trots was compleet. Het is onze tunnel en samen komen we hier doorheen. transparantie en openheid Ook Henriëtte Edens, communicatiemanager van de Maastunnel, is zeer te spreken over het resultaat: ‘Als communicatieadviseur moet je weten welke keuzes er worden gemaakt. Communicatie was al deel van het project toen er nog geen plan op papier stond. Zo konden we een gefundeerd strategisch plan maken.’ Het project vroeg daarnaast ook inzet en toewijding van het bouwteam. Transparantie en openheid speelden hierin een grote rol. Zo stelden de bouwhelden zich voor en praatten ze mee over oplossingen. Henriëtte: ‘Ik ben ervan overtuigd dat we onze energie als communicatieteam overgebracht hebben in de stad. Daarmee beschouw ik onze aanpak als een beweging in een nieuwe wereld waar wij als communicatieprofessionals de gemeente en de stad faciliteren. Een frisse cultuur die wat mij betreft als een olievlek mag doorsijpelen in de gemeentelijke organisatie.’ het resultaat? Op een enkele dag na bleven grote verkeersproblemen uit. Door de heldere communicatie groeide de betrokkenheid van Rotterdammers bij de bouwactiviteiten. Het sentiment sloeg om. De Maastunnel kreeg fans. Er kwam begrip – en trots. Dit gebeurt niet zomaar op basis van toeval of een gelukje. Het was een resultaat van consistentie, relevantie en simpelweg superleuke content. Waar voorheen steevast de Euromast en Erasmusbrug werden genoemd als iconen van Rotterdam, hoort de Maastunnel nu ook in dat rijtje thuis. Een kers op de taart. Met deze strategie en communicatie-aanpak ontstond een community die ‘onze tunnel’ ook de komende jaren zal blijven koesteren. Het uiteindelijke resultaat? Van 10k potentiële zeikerds naar 26k fans. Gewoonweg gers. Ja toch, niet dan?!
colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 6 (december) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 19
1 Online Touch