inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d maart 2020 02 06 09 10 12 16 19 Leiderschap zit in netwerken en coalities, niet in één sterke persoon Mark Frequin pleit voor eigenheid en voorbeeldgedrag in zijn zoektocht naar publiek leiderschap De Omgevingswet: Veel te doen, en vele dromen waar te maken Jeroen Cival deelt actuele inzichten over verwachtingen, randvoorwaarden en voorbereidingen op de Omgevingswet Corona vraagt om een nieuwe lente Jan Fraanje vraagt zich in zijn column af of de coronacrisis ook nog iets positiefs teweeg kan brengen Zes proeftuinen voor de Wet Open Overheid Jeroen Jonkers vertelt hoe bijna zeventig gemeenten in zes proeftuinen de organisatie van actieve openbaarmaking samen verkennen Rotterdam bouwt aan een digitale stad Roland van der Heijden vertelt hoe de gemeente Rotterdam op basis van 3D aan een digitale stad bouwt Klantenservice moet zichzelf opnieuw uitvinden Ernst-Jan Kruize vindt dat klantenservice als vakgebied dringend een update nodig heeft, zowel bij bedrijven alsook bij de overheid Colofon Meld je aan als gratis abonnee 1 Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!
interview leiderschap zit in netw niet in één sterke pers mark frequin over publiek leiderschap Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment In zijn rol van buitengewoon adviseur is Mark Frequin bij de Algemene Bestuursdienst bezig met een zoektocht naar publiek leiderschap op alle overheidsniveaus. Hij heeft, binnen en buiten de overheid, al circa tweehonderd sleutelpersonen gesproken. In dit interview met Otto Thors deelt hij nu zijn inzichten. Wat beweegt jou om je met publiek leiderschap bezig te houden? ‘Ik kijk al heel lang naar het functioneren van de overheid, en spreek me daar actief over uit. Ik doe dat met de Reuring! Cafés van de Vereniging voor Overheidsmanagement (VOM), waarvan ik ook voorzitter ben. Verder schrijf ik boeken over politiek-ambtelijke samenwerking, en ik geef colleges hierover omdat ik graag wil bijdragen aan een nog betere overheid. Ik ben niet bang om me uit te spreken, en heb na zeven departementen een redelijke ervaring waaruit ik kan putten. Dus dat doe ik dan ook voor dit onderzoek naar publiek leiderschap.’ ‘dat plakkertje is vaak te groot voor het gat dat je wilt plakken in de band’ Is er een definitie van publiek leiderschap? ‘Ik probeer weg te blijven van het exact formuleren wat publiek leiderschap is. Bij dit soort onderwerpen denken we te vaak in termen van definities en competentieprofielen. Iets opschrijven kunnen we allemaal – maar leiderschap gaat vooral om voorbeeldgedrag, om doen. Leiderschap zie je pas als het er niet is. Ik wil dus niet direct een eenduidige definitie opstellen, maar diep liever het vraagstuk uit en voed daarmee het besef dat je leiderschap niet in drie hoofdpunten kan samenvatten. Bij voorbeeldgedrag hoort ook dat je fouten mag maken. Dat is lastig voor de overheid, want we zitten in een glazen kooi waarin er niet zo heel veel mag. In de publieke context heeft het dus niet echt zin om te pleiten voor de ruimte om fouten te maken. Dit soort dilemma’s pak ik in mijn zoektocht aan. Ik ben meer geïnteresseerd in wat de vraagstukken zijn, en ben op zoek naar verdieping.’ Waarom is er recent zo veel aandacht voor publiek leiderschap? ‘Zowel binnen als buiten de overheid vallen er de laatste tijd grote woorden als “transitie” en “transformatie”. De vraag is: waar komt deze verandergolf vandaan? Wat mij opvalt is dat niet zozeer de complexiteit van onze opgaven toeneemt, als wel het tempo van handelen, waardoor we op basis van heel veel informatie steeds snellere beslissingen moeten nemen. Dus ja, we weten steeds meer, maar de vraag is of we ook echt alle informatie beter benutten. Vroeger was er meestal één centrale informatiebron. Tegenwoordig ontbreekt deze, waardoor veel mensen de wereld zijn gaan ervaren als onoverzichtelijk, met alle onzekerheidsgevoelens van dien. Over die waargenomen complexiteit moet je niet discussiëren, wel over de turbulentie die dit teweegbrengt. Digitalisering heeft daar zeker een rol in gespeeld. Nieuwe netwerken bieden continu toegang tot informatie, maar hoe kan je dan nog weten welke informatie juist is? De toenemende aandacht voor leiderschap hangt samen met deze complexiteit en de daarmee gepaard gaande onzekerheid van mensen.’ Wat is de invloed van toenemende informatie op de overheid? ‘Onze samenleving heeft kennis nodig, maar onder welke condities we die kennis vergaren is de vraag. Je ziet bedrijven zoals Google en Apple ook kennis verzamelen. Als we daar ook gebruik van willen maken rijst de vraag of dat wel vertrouwd en veilig is. Bedrijven kunnen met overheidsdata meerwaarde bieden. Dus zorg dat je informatie gedeeld kan worden en toegankelijk is. De overheid kan voorwaarden stellen en standaardisatie als basis omarmen. Leiderschap kan je tonen door iets niet af te dwingen, maar ook door de tegenspraak hierover op te zoeken in het gesprek met belanghebbenden. Dat vereist een andere rolopvatting. Je moet dan niet een tegenligger zijn, maar een dwarsdenker. Als alles met de handrem erop gebeurt, moet je dat doorbreken 2
twerken en coalities, soon mark frequin: ‘je bent pas in control als je accepteert dat je niet altijd controle hebt’
interview en leren denken in mogelijkheden. De overheid kan leiderschap tonen door de informatiesamenleving actief ruimte te geven. De overheid is zelf ook een kennisbron en dat geeft een zekere macht – dus je moet daarbij ook naar jezelf durven kijken. Rijkswaterstaat weet bijvoorbeeld heel veel over onze wegen, en het KNMI over het weer. Automobielbedrijven weten op hun beurt heel goed hoeveel slijtage op de banden het remmen veroorzaakt. Je weet iets meer als deze inzichten wat betreft wegen, weer en slijtage samenkomen. Daarom doet de overheid er goed aan om over het delen van informatie deals te sluiten. We moeten leren te bedenken welke oplossingen voor onze opgaven die gecombineerde informatie oplevert.’ ‘leiderschap zie je pas als het er niet is’ Vergt publiek leiderschap verantwoording of empathie? ‘Ik zie dat de overheid beducht is voor risico, en daarom, als het om verantwoording gaat, planmatig handelt. Daar is niks mis mee, want we geven publiek geld uit. Maar je bent pas in control als je accepteert dat je niet altijd controle hebt. We hebben veel controlemechanismen, dus als er iets misgaat, eindigt dat vaak met een commissie, een toezichthouder of een nieuwe regel. Naar mijn idee is dat plakkertje echter vaak te groot voor het gat dat je wil plakken in de band. Als iemand met een beperking een e-bike aanvraagt, terwijl de regeling enkel voorziet in scootmobiels, dan kan je ingrijpen en alsnog de e-bike leveren. Dan laat je persoonlijk maatwerk prevaleren boven het juridische gelijkheidsbeginsel – waarbij iedereen eenzelfde oplossing krijgt. Dat is een keuze, die ermee begint dat je de keuzevrijheid neemt en verder kijkt dan de letter van de regeling. Natuurlijk wil je willekeur voorkomen, maar er is meer ruimte dan men vaak denkt. De overheid mag best een gezicht hebben. In plaats van inspraak geheel dicht te timmeren met formele inspreektermijnen, kan je er ook voor kiezen om directbetrokkenen van tevoren te bellen en ze de nieuwe situatie uit te leggen, en zo al nagaan of je mogelijke problemen op kan lossen. Uit angst voor precedentwerking zal een ambtenaar hier niet voor kiezen, maar de keuze zelf verdient meer afwegingsruimte. Zoals voormalig minister Donner zei: “Gelijkheid is het accepteren van verscheidenheid.” Zorgvuldigheid en aandacht zijn geen uitersten, en bieden beide een blik op de waarheid. Soms past een bureaucratische benadering, soms is opgavengericht werken vanuit de bedoeling een betere optie. Onze inwoners mogen wel iets meer verwachten van onze ambtenaren. Er is geen blauwdruk voor de menselijke maat, en er bestaat ook geen standaardoplossing voor alles.’ ‘je moet dan niet een tegenligger zijn, maar een dwarsdenker’ Mark Frequin: 'Zoek naar je eigenheid, en wees daar niet bang voor.’ Stelt publiek leiderschap grenzen of breekt het grenzen af? ‘Digitalisering dwingt ons te kijken naar waar een grens overschreden wordt tussen landen, organisaties en systemen. Hoe kan je als je wilt samenwerken, de eigenheid binnen je eigen grenzen blijven koesteren? Samenwerking betekent niet dat de ander moet doen wat jij graag wilt. Zoek dus naar een oplossing waar meerdere partijen baat bij hebben. Het is zaak om meer van de ander af te weten en te begrijpen hoe de ander wil samenwerken. Kijk bijvoorbeeld naar de Nationale Politie die geconfronteerd wordt met een boef die ook over de grens opereert. Informatie buiten je eigen grenzen delen is dan noodzakelijk, ook al kost ons dat veel moeite omdat het verbinden van systemen tijd en regie vergt over de partijen heen. De overheid is bij dit soort vraagstukken een belangrijke partij die bij haar partners een zekere bekendheid moet genieten en door hen vertrouwd moet worden. We kunnen grenzen overschrijden door elkaar beter te begrijpen. Dus slecht de grenzen en deel de informatie met behoud van eigenheid, want veel vraagstukken gaan over 4
informatie en zijn te beantwoorden door inzichten te koppelen en mensen te verbinden.’ Hoe verhoudt publiek leiderschap zich tot diversiteit? ‘Voor mij is leiderschap niet alleen voorbehouden aan de top van een organisatie. Maar als het bij de top ontbreekt, dan voel je dat wel. Sterker is het om, binnen alle geledingen van je organisatie, mensen uit te nodigen om leiderschap te tonen. Hoewel dat lastig blijft omdat er veel “papegaaientaal” wordt gebezigd. Daarmee bedoel ik dat mensen in no time dezelfde kleding gaan dragen en dezelfde taal gaan spreken als de baas doet. Zelfs frisse jonge medewerkers worden zo tot de conservatiefste figuren. Gevolg van dit reproductiegedrag is dat we vooral zoeken naar mensen die we al in dienst hebben of personen die op onszelf lijken. Dat lijkt “veilig”, maar hindert de instroom van nieuwe ideeën. Een oplossing om dat te doorbreken is het bevorderen van mobiliteit, zodat er binnen een organisatie nieuwe inzichten kunnen rouleren. De kern van het leiderschap zit in het omgaan met veranderen. Dat kan je stimuleren door meer jonge mensen met een ander profiel aan te nemen. We zijn als werkorganisatie bij de overheid nog geen goede afspiegeling van de samenleving. We moeten verjongen en variëren in stijl en werkwijzen – dus durf ook mensen met een tegengeluid aan te nemen. Natuurlijk kan je niet iedereen uit de samenleving een plaats geven binnen de overheid. Maar je kan wel met verschillende partijen afspraken maken en het “inclusief denken” als zienswijze omarmen. Streef niet per se naar een letterlijke afspiegeling, maar probeer beter om te gaan met de veelkleurigheid van de samenleving.’ ‘leiderschap kun je niet in drie hoofdpunten samenvatten’ Hoe kan een aanstormend talent zelf leiderschap creëren? ‘Vraag niet bij alles vooraf toestemming, maar zeg sorry achteraf. Doe me een plezier en ga gewoon aan de slag. Nieuwe talenten binnenhalen om deze vervolgens directief te benaderen is niet slim. Geef ruimte aan eigen initiatief. Beleid maak je niet achter een bureau, dus ga erop uit. Dat vind ik niet brutaal, maar juist gezond gedrag. We zoeken mensen die zeggen waar het op staat, dus die zijn van zichzelf al wat eigenwijs. Als we een overheid willen die bij onze samenleving past, dan mogen we ook hierin veranderen. Onze maatschappij is kritischer, dus dat mogen wij ook wel uitstralen binnen onze organisaties.’ Wat zijn de voorwaarden waaronder nieuw leiderschap ontstaat? ‘Die vraag kan ik niet eendimensionaal beantwoorden. Ik denk aan verschillende zaken. Ten eerste moet je organisaties zo inrichten dat mensen informatie eenvoudig kunnen 5 delen. En de bestaande verkokering binnen de overheid kan een kracht zijn als je minder kwetsbaar wilt zijn voor de afhankelijkheden van buitenaf. Nu we meer en vaker in ketens samenwerken, zijn die kokers minder handig. We zoeken dus leiders die geen hinderpaal willen zijn en die de status quo durven tegen te spreken. Ten tweede gaat samenwerken over het benutten van mogelijkheden, van jong tot oud en van groot tot klein. Leiderschap vereist een uitdaging om het probleem zo te ontleden dat het grijpbaar wordt. Vergelijk het maar met mikado-stokjes. Als je die ziet liggen, hoe weet je dan met welk stokje je moet beginnen? Je zal eerst moeten accepteren dat in het geheel van die stokjes jouw actie tot beweging leidt.’ ‘ durf ook mensen met een tegengeluid aan te nemen’ Hoe is het beeld van leiderschap door de jaren heen veranderd? ‘Er zit een zekere nostalgie in terugblikken. Vroeger hadden we leiders. Doorgaans mannen op leeftijd met de empathie van een rinoceros. Als je die in de huidige context aan de macht zou willen brengen, zouden we heel hard nee! gaan roepen. Leiderschap is tegenwoordig ook niet meer op één plek gecentreerd. Het is geen “verhevenheid”, geen ridder te paard. Dat klassieke beeld van de sterke leider is verouderd. Leiderschap zit in netwerken en coalities, niet in één sterke persoon. Denk aan akkoorden, convenanten en afspraken. Leiderschap betekent het vermogen hebben om met alle partijen op te trekken, iemand bij wie je jouw eigen verhaal goed kwijt kan. Ontwikkel dus geen pantser, maar een ruggengraat! Want je pantser moet je afwerpen, en je moet openstaan voor anderen. Dat is de beweging die ik in mijn onderzoek vooral zie. Zoek naar je eigenheid, en wees daar niet bang voor.’ Meer weten? Mark Frequin is, naast zijn rol als buitengewoon adviseur bij de Algemene Bestuursdienst, ook actief als voorzitter van de Vereniging voor Overheidsmanagement, debatleider bij Reuring!Café en schrijver van boeken als Tegenspraak graag en Ja minister, nee minister. Hij schrijft bijna wekelijks over zijn zoektocht naar leiderschap op Platform O en nodigt lezers uit om op zijn observaties te reageren.
artikel de omgevingswet veel te doen, en vele dromen Tekst: Floor Lekkerkerker, adviseur Omgevingwet Beeld: Henriëtte Guest Op 6 maart jongstleden vond in Utrecht het topcongres Omgevingswet plaats, waar ruim 200 topambtenaren elkaar hebben ontmoet, onder anderen gemeentesecretarissen, directeuren publieksdiensten en directeuren ruimte. inGovernment legde zijn oor te luisteren tijdens de sessies, en besprak de laatste stand van zaken met Jeroen Cival, lid van het Programmamanagement Omgevingswet bij de VNG. E r zijn redenen te over om deel te nemen aan het topcongres Omgevingswet. Bijvoorbeeld om inzichten op te doen over hoe de Omgevingswet te gebruiken is bij de energietransitie. Om te begrijpen wat er nog gebeuren moet om de wet op 1 januari 2021 in te laten gaan. Om met elkaar te praten over hoe de wet kan helpen om de verhoudingen te verbeteren tussen overheid en burger, en zo de lokale democratie te kunnen versterken. Om te zien tot welke mooie resultaten het participeren met burgers kan leiden. En ook om te mopperen over het digitale Omgevingsloket, dat ‘nog niet zo af is’ als velen wel hadden verwacht. Met welke verwachtingen kijk jij naar de Omgevingswet? Jeroen Cival: ‘Laten we eerlijk zijn. Net als elke grote verandering betekent de voorbereiding op de invoering van de Omgevingswet voor gemeenten een hoop werk. En veranderen is niet makkelijk. Maar het gaat zeker lukken! En als de voorbereidingen achter de rug zijn, kunnen we ons richten op het uitvoeren van deze wet. Een wet waarin burger en maatschappij centraal staan. De komende jaren, zo is de gedachte, zal de gemeente steeds meer transformeren tot een faciliterende organisatie. Een bewaker van het algemeen belang, die sneller inspeelt op de vraag van haar inwoners. Die burgers helpt en motiveert om er met elkaar uit te komen, zodat een kleine vergunning slechts een formeel stapje wordt. Een organisatie die vanuit de maatschappij ruimte biedt aan initiatieven. Deze maken Nederland nog leefbaarder, duurzamer en mooier, en spelen in op nieuwe wensen.’ Die initiatieven werden ook genoemd door Maarten Schurink, secretaris-generaal bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Hij ging de zaal door en wist enkele prachtige initiatieven naar voren te halen. Bijvoorbeeld Spoorpark Tilburg, het grootste burgerinitiatief van Nederland. Een 7,5 hectare groot stadspark dat door Tilbur6 Ruim 200 topambtenaren namen deel aan het topcongres Omgevingswet Jeroen Cival (links): ‘Zodra de wet volgend jaar ingaat, begint het werk pas echt goed!’
waar te maken gers tot stand is gebracht. En waarvoor de inwoners verantwoordelijk zijn – vanaf het idee tot aan de uitvoering en het beheer. De gemeente faciliteert nu alleen waar nodig. Of een voorbeeld in Heino waar men bewoners laat participeren door ze, via een digitale tool, de meest geschikte woningbouwlocatie te laten kiezen. Schurink riep de congresbezoekers op om inwoners, bedrijven en organisaties te betrekken bij de dingen die hen raken. Door ze vroegtijdig mee te laten denken, en ruimte te bieden om met ideeën te komen. Want zo krijg je een heel ander type dialoog. Het is dus een kwestie van betrokkenheid vooraf, in plaats van bezwaren achteraf. Maar wel zonder de eindverantwoordelijkheid of het algemeen belang uit het oog te verliezen. De Nationale ombudsman, Reinier van Zutphen, riep de aanwezigen op om mensen te vragen wat ze nodig hebben om te kunnen participeren. En om mensen goed te informeren. Het blijkt namelijk dat burgers niet per se hun gelijk willen halen. Het gaat ze veelal om de transparantie van het proces en de mogelijkheid om gehoord te worden. Inspirerende sessies Een aantal sessies tijdens het congres hebben interessante inzichten opgeleverd. Zo vertelde Jacqueline Tellinga, bestuurslid van de Beroepsvereniging van Nederlandse Stedebouwkundigen en Planologen, over een ontwikkelcompetitie waarbij participatie centraal stond. Hierbij presenteerden projectontwikkelaars hun projecten aan bewoners, die dan konden kiezen voor welk project ze zich wilden inschrijven. De ontwikkelaar met de meeste inschrijvingen won de competitie. Namelijk het Plan Ithaka, waarover bewoners al bij de totstandkoming hadden meegedacht, bijvoorbeeld over gemeenschappelijke voorzieningen zoals een zwemvijver. Ook Nick Kiran, een progressieve door innovatie gedreven millennial, sprak tot de verbeelding. Hij betoogde dat op het oog toenemende of juist ontwrichtende technische innovaties ‘radicale veranderingen’ zouden kunnen veroorzaken. Het creëren van een zeer snelle adoptiecurve aan de kant van de (lokale) overheid is daarom een uitdaging bij thema’s zoals de energietransitie, veiligheid en sociale cohesie. Arend Ardon, veelgevraagd spreker over leiderschap en verandering, gaf ons inzicht in hoe men de geest van de Omgevingswet echt kan laten functioneren: door samenwerking, vertrouwen en innovatief denken vanuit de vraag van de maatschappij. Zo kan deze geest van de wet serieus tot leven komen, wat voor nieuwe interacties en gedragingen zal zorgen. En die ontstaan niet met ingewikkelde plannen of overtuigingsstrategieën, maar met inspiratie. Zijn advies luidt: Zoek de koplopers die al begonnen zijn en wakker hun initiatieven aan. Van brandjes blussen naar vlammetjes aanwakkeren. Het congres laat zien tot welke mooie resultaten het participeren met burgers kan leiden. Reinier van Zutphen: ‘Vraag mensen wat ze nodig hebben om te kunnen participeren.’ 7
artikel Welke randvoorwaarden moet men invullen in voorbereiding op volgend jaar? Jeroen Cival: ‘We zetten gemeenschappelijk de schouders eronder om het bevoegde gezag te helpen hun visie, beleid en regels vast te leggen in de verschillende wetsinstrumenten. We moeten steun bieden bij de enorme veranderopgave en cultuuromslag – want een groot deel van de vergunningsafhandeling van 26 weken naar 8 weken brengen is geen sinecure. Denk ook aan de bestemmingsplannen die in de komende jaren vervangen zullen worden door omgevingsplannen, en de opgave om tot participatie te komen. Al zou ik dat laatste liever een kans noemen dan een opgave. Een belangrijke opgave is om gemeenten te helpen aansluiten op het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO). Daarvoor werken we ook met ICT-leveranciers samen, houden contact over onze gezamenlijke belangen (dus of we de goede lokale software hebben) zodat we straks vergunningen en meldingen digitaal kunnen ontvangen en afhandelen. Andere uitdagingen zijn om de regels voor omgevingsplannen digitaal in teksten en kaarten vast te leggen. En om toepasbare dienstverleningsregels te maken, waarbij de gemeente in begrijpelijke taal de juridische regels presenteert om de burger straks in het landelijke Omgevingsloket, via een goede vragenboom, te leiden naar de juiste informatie, vergunningaanvraag of melding.’ Wat raad jij gemeenten aan die zich voorbereiden op de Omgevingswet? ‘We werken in deze fase heel hard om begin volgend jaar gezamenlijk aan de start te verschijnen. Hiervoor is het cruciaal dat gemeenten op de hoogte zijn van de minimale eisen die voor het startschot gelden. Het programma Aan de slag met de Omgevingswet heeft deze samen met de VNG, UvW, IPO en het Rijk in beeld gebracht, evenals de bijbehorende roadmap. Laat de gemeenten hier vooral goed naar kijken, en dat geldt ook voor de externe software-partijen en dienstverleners die hen bij de implementatie helpen. Marktverkenningen die de VNG voor gemeenten uitvoert, bieden continu inzicht in welke softwareleveranciers en dienstverleners die collectieve instrumenten en standaarden gebruiken. Deze instrumenten en standaarden zijn gemaakt met en voor de gemeenten. Het gebruik ervan scheelt werk. En tot slot is het ook zinvol om contact op te nemen met de Regionale Implementatiecoach Omgevingswet, want hij of zij kan hulp bieden. Er is nog veel te doen in deze voorbereidingsfase, maar zodra de wet volgend jaar ingaat, begint het werk pas echt goed!’ Maarten Schurink: ‘Bied mensen ruimte om met ideeën te komen.’ Wat moet er nog gebeuren om de wet op 1 januari 2021 in te laten gaan? Arend Ardon: ’Van brandjes blussen naar vlammetjes aanwakkeren.’ 8
jan fraanje corona vraagt om een nieuwe lente Ongekend. Ontwrichtend. De coronacrisis grijpt nu al diep in op economie, maatschappij en menselijke relaties. We worden met z’n allen teruggeworpen op elkaar. Maatschappij en economie vertragen en dreigen stil te vallen. We zijn kwetsbaar, veel kwetsbaarder dan we eigenlijk dachten. Kunnen we al over de crisis heen kijken? Of worden we in beslag genomen door de incidenten die we iedere dag weer moeten tackelen? Kan de coronacrisis ook nog iets positiefs teweegbrengen? In vroegere tijden benutte je dit soort momenten altijd om de kast eens even op te ruimen, achterstanden weg werken, papieren op orde. Het kaf van het koren scheiden. Kortom, op zo’n moment maakte je van de nood een deugd. Met het opruimen van je spullen ontstond ook mentaal nieuwe ruimte. Dat kon toen, maar dat kan nu natuurlijk ook, al is het dan digitaal. Leeg die mailbox, orden je digitale archief, gooi weg wat je niet meer nodig hebt. Want laten we wel zijn: wat we tot tien jaar terug nog voor onmogelijk achtten, is nu op veel plekken werkelijkheid: het papierloze kantoor. Het is eigenlijk best snel gegaan. En we hebben er nu natuurlijk wel gemak van. Heel veel gaat digitaal, dus thuiswerken is voor velen geen probleem. Het werk kan gewoon doorgaan en achterstanden kunnen nu eindelijk worden weggewerkt. En verder kunnen we digitaal vergaderen. Als de coronacrisis ertoe kan bijdragen dat digitaal vergaderen nu eindelijk doorbreekt, is ze toch nog ergens goed voor geweest. Als de crisis voorbij is, zetten we die praktijk voort en zijn we van de files af. Als dat digitale stelsel van levensbelang is, moeten we er alles aan doen om het in de lucht te houden. Maar ook daar zijn we behoorlijk kwetsbaar, zo lezen we in het boek Het is oorlog, maar niemand die het ziet van Huib Modderkolk. De schrijver doet onthullingen over de crises van gisteren. De DigiNotar-affaire was nog maar het begin, maar inmiddels leven we in de wereld van fake news, alternative facts en een permanente cyber-war op het allerhoogste niveau. Als het digitale stelsel steeds belangrijker wordt, moeten we misschien toch eens nadenken over de wijze waarop we een en ander organiseren. Kan het werken en denken in componenten ook leiden tot vermindering van de kwetsbaarheid van het geheel? Een solide netwerk, bestaande uit decentrale componenten die ook zonder koppeling aan het netwerk zelfstandig zouden kunnen functioneren: is dat beter dan dat we het simpelweg wegzetten ‘in de cloud’? Ten slotte kan de coronacrisis ook op het allerdiepste niveau tot bezinning leiden. Je wordt teruggeworpen op jezelf en op het gezin. Hoe is dat eigenlijk? Heb je de goede koers te pakken? En waar ben je mee bezig – of op een hoger niveau: waar zijn we als maatschappij mee bezig? Kan het zo doorgaan of naderen we op onze overvolle planneet daadwerkelijk de grenzen van de groei? En wat dan? Zelfs als de lente een einde maakt aan de acute dreiging, zullen we over dat soort vragen moeten nadenken. Wat maakt een mens gelukkig? Wat maakt een maatschappij gelukkig? Als de coronacrisis niet alleen leidt tot een aantal broodnodige, praktische verbeteringen, maar ook tot een nieuwe lente in ons denken, brengt ze ondanks alle ellende toch nog iets positiefs teweeg. Jan Fraanje is directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten 9 © carine hekker
artikel zes proeftuinen voor hoe organiseer je actieve openb Tekst: Jeroen Jonkers, projectleider proeftuinen Wet open overheid bij de VNG De overgang van de Wet openbaarheid van bestuur (Wob) naar de Wet open overheid (Woo) gaat gepaard met nieuwe verplichtingen aangaande het actief openbaar maken van documenten en het op orde brengen van de informatiehuishouding van bestuursorganen. De nieuwe wet moet er voor zorgen dat overheidsinformatie beter vindbaar, uitwisselbaar, eenvoudig te ontsluiten en goed te archiveren is. Als voorbereiding hierop starten bijna zeventig gemeenten met zes ‘proeftuinen’. D e Wet open overheid (Woo) is een initiatiefwet uit 2012, die tot doel heeft om overheden en semi-overheden transparanter te maken, waarbij de wet ervoor moet zorgen dat overheidsinformatie beter vindbaar, uitwisselbaar, eenvoudig te ontsluiten en goed te archiveren is. Het wetsvoorstel is in april 2016 door de Tweede Kamer aangenomen, waarna de Eerste Kamer de behandeling heeft opgeschort, om ruimte te bieden voor nader onderzoek naar het effect van de wet op de overheden. Om na te gaan wat de impact van de wet is, zijn er diverse onderzoeken uitgevoerd. Op basis van het oorspronkelijke wetsvoorstel was de algemene conclusie dat de invoering van de wet miljarden zou kosten. Begin januari 2019 hebben de Tweede Kamerleden Snels (Groen Links) en Van Weyenberg (D66) een gewijzigde versie van het initiatief-wetsvoorstel ingediend bij de Tweede Kamer. Naar aanleiding daarvan zijn er enkele wijzigingen doorgevoerd, en is de nieuwe versie begin 2019 opnieuw ter voorbereiding van behandeling ingediend. Er worden nu uitvoeringstoetsen en onderzoek gedaan naar de financiële consequenties aangaande de voorbereiding van deze wetsbehandeling in de Tweede Kamer. Het kabinet zal de Kamer over de uitkomsten informeren, waarna de behandeling kan plaatsvinden in de Tweede en Eerste Kamer. op basis van het oorspronkelijke wetsvoorstel was de algemene conclusie dat de invoering van de wet miljarden zou kosten van wob naar woo De Wet open overheid is de opvolger van de Wet openbaarheid van bestuur (Wob). De Wob maakt het mogelijk dat op verzoek informatie wordt verstrekt aan burgers. Deze mogelijkheid blijft ook onder de Woo bestaan. De Woo bevat ech10 ter nieuwe verplichtingen die twee hoofdonderwerpen betreffen: het actief openbaar maken van documenten in elf informatiecategorieën, en het op orde brengen van de informatiehuishouding van bestuursorganen. Het actief openbaar maken houdt in dat documenten in de elf informatiecategorieën binnen veertien dagen nadat ze de status ‘definitief’ hebben gekregen gepubliceerd moeten worden op het internet. Deze verplichting gaat bijvoorbeeld gelden voor de vergaderstukken van de gemeenteraad, convenanten die gemeenten afsluiten, uitgevoerde onderzoeken en subsidiebeschikkingen. invoering De wet zal stapsgewijs worden ingevoerd, na vijf jaar dient de overheid volledig te voldoen aan de verplichting van actieve openbaarmaking. Hiermee kan je als overheid op een meer open wijze de interactie met burgers aangaan, omdat de informatie-positie gelijkwaardiger wordt. Dit is geheel in lijn met de gedachte achter de Participatiewet en ook met de wijze waarop bij de Omgevingswet de dienstverlening plaats moet vinden. Verder verplicht de Woo alle overheidsorganisaties om hun informatiehuishouding op orde te brengen. De bepaling uit de Archiefwet dat gemeenten documenten in een goede, geordende en toegankelijke staat moeten bewaren, wordt herhaald in de Woo. De initiatiefnemers willen met de Woo een impuls geven aan het oplossen van problemen die op deze terreinen spelen. De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties dient een meerjarenplan naar de Tweede Kamer te sturen waarin de aanpak per bestuurslaag wordt beschreven. Een dergelijk plan wordt opgesteld zowel voor de rijksoverheid, de provincies, waterschappen als de gemeenten. Voor de gemeenten heeft de VNG het plan opgesteld. De wet schrijft tevens voor dat er een Adviescommissie wordt ingesteld die de voortgang volgt van de uitvoering van de meerjarenplannen, en zo nodig voorstellen doet voor aanpassing ervan wanneer de gestelde doelen niet gehaald dreigen te worden. Met het op orde brengen van de informatie
de wet open overheid baarmaking? huishouding zal een aanzienlijke doorlooptijd gemoeid zijn, waarbij de Memorie van Toelichting een mogelijke termijn van acht jaar noemt. de woo bevat nieuwe verplichtingen, zoals het actief openbaar maken van documenten in elf informatiecategorieën, en het op orde brengen van de informatiehuishouding van bestuursorganen zes proeftuinen Als voorbereiding op de aankomende wet is er door de VNG gestart met de zogenaamde ‘proeftuinen’. Met een kleine zeventig gemeenten wordt er aan een zestal onderwerpen gewerkt. Het doel is om ervaringen op te doen en om deze actief in 2020 te delen met andere gemeenten. Hieronder wordt per proeftuin toegelicht welk doel er wordt nagestreefd in co-creatie met de gemeenten. 1 Actieve openbaarmaking De overheid is verplicht tot het actief openbaar maken van documenten in elf informatiecategorieën. In de proeftuin wordt voor een aantal categorieën onderzocht wat hiervoor moet worden geregeld in termen van organisatie, werkprocessen en technische mogelijkheden. Een aantal gemeenten werkt samen om indicatoren in kaart te brengen die het effect van de wet meten, en stellen daarvoor een implementatieplan op. 2 Aansluiten bij Platform Openbare Overheidsinformatie (PLOOI) Het Kennis- en Exploitatiecentrum voor Officiële Overheidspublicaties (KOOP) biedt gemeenten de mogelijkheid om zich bij een platform aan te sluiten waarop ze verschillende documenten kunnen publiceren. Deelname aan dit platform is vrijwillig. In deze proeftuin wordt er antwoord gegeven op de vraag wat je als gemeente moet doen om bij PLOOI aan te kunnen sluiten. Een aantal gemeenten maakt hiervoor gezamenlijk een stappenplan dat in juli op het platform beschikbaar wordt gesteld. 3 Vervroegde overbrenging in de praktijk Een andere manier om toegankelijkheid te stimuleren is om niet de huidige wettelijke termijn van twintig jaar te hanteren, maar vervroegd een archief over te dragen aan de lokale of regionale archiefinstelling. In deze proeftuin maken enkele gemeenten inzichtelijk welke documenten vervroegd kunnen worden overgebracht, en dus eerder openbaar worden gemaakt. Het streekarchief Midden-Holland en de gemeente Purmerend stellen daartoe voor archiefinstellingen een voorstel op, waarbij er aangegeven wordt welke rollen en taken anders ingeregeld kunnen worden. 4 Inpassen applicaties openbaarmaking binnen de gemeentelijke architectuur Het gemeentelijke informatie- en applicatielandschap is sterk in beweging. Bekeken wordt hoe er, rekening houdend met de wetgeving, kan worden aangesloten op Common Ground. Daarvoor wordt er een architectuurprocesplaat opgesteld ten behoeve van de levenscyclus van een informatieobject. 5 Duurzame toegankelijkheid en openbaarheid met ‘archiving/open by design’ Het klinkt zo logisch om informatie uit een werkproces duurzaam toegankelijk te maken, zonder dure maatregelen achteraf. Het idee is dat je, met de ‘design-gedachte’, bij het ontwerpen van de informatiesystemen die het werkproces ondersteunen, al rekening kan houden met de duurzame toegankelijkheid. In deze proeftuin werkt een aantal gemeenten een stappenplan uit, en wordt er nagedacht over manieren om praktijkervaringen actief te delen. 6 Informatiehuishouding op orde In de zesde proeftuin gaan gemeenten gezamenlijk aan de slag om de informatiehuishouding in brede zin op orde te brengen. Daarbij worden er concrete stappen vastgesteld waarmee alle gemeenten aan de slag kunnen. In de proeftuin worden er concreet toepasbare producten gemaakt, zoals een toolkit waarmee je intern je collega’s kan voorlichten over informatiebeheer en actieve openbaarmaking, en met een overzicht van de belangrijkste normen om te kunnen bepalen of de informatie ‘op orde’ is. Meer weten? Meer informatie over de proeftuinen en de Woo is te vinden op www.vngrealisatie.nl/roadmap/wet-open-overheid 11
artikel rotterdam bouwt aan 3d maakt het leven makkelijker Tekst: Jan Fraanje, redacteur van inGovernment In de ruimtelijke sector is driedimensionale projectie – kortweg 3D – in opmars. Deze nieuwe technologie kan een rol spelen bij ruimtelijke planvorming, vergunningverlening, uitvoering en beheer. Met 3Dprojecties kan je bestuurders en burgers tonen hoe een nieuw plan eruitziet, en je kan met een VRbril door de wijk lopen zodat je bijvoorbeeld de hoogte van een nieuw gebouw virtueel kan ervaren, of de consequenties voor de bezonning en leefbaarheid. De gemeente Rotterdam bouwt op basis van 3D aan een digitale stad. inGovernment vroeg Roland van der Heijden, programmamanager Digitale Stad, naar de huidige stand van zaken. Waar komt het idee vandaan om 3D in Rotterdam toe te passen? ‘Het idee voor een digitale stad ontstond in 2015. Het betrof de komst van het Internet of Things (IoT) waarbij ‘alles-met-alles’ gekoppeld zou worden. Er was behoefte aan parkeerdata, en gauw volgden ook mobiliteit en energiedata op buurtniveau. Daarnaast beschikten we al over een 3D model van de hele stad. Dit alles was de aanzet tot de ontwikkeling van een nieuw programmaplan. Het was relatief onontgonnen gebied en al snel werd de scope verbreed. De vraag was of het mogelijk zou zijn om een digitale stad te maken, en daarmee op allerlei manieren aan de slag te gaan in de driehoek ‘sociale stad – fysieke stad – digitale stad’. De digitale stad zou de basis zijn voor een smart city, of beter een smart society.’ Wat zijn de fundamenten van een digitale stad? ‘Van verschillende kanten zijn er concepten en instrumenten beschikbaar, zowel vanuit grote commerciële bedrijven zoals Google, als vanuit China. In Rotterdam wisten we één ding zeker: we wilden weliswaar gebruikmaken van de oplossingen die elders bedacht waren, maar wel zelf de regie houden. Zo hebben we bijvoorbeeld een functionele architectuur ontworpen en maken we gebruik van een open platform. In een door data beheerste wereld kan het evenwel niet anders dan dat je met allerlei dataleveranciers samenwerkt. Het platform is de kern in een stedelijk ecosysteem van data en informatie, waarin bronnen, toepassingen en gebruikers met elkaar zijn verbonden. Daarmee komt veel meer data voor veel meer toe12
een digitale stad passingen beschikbaar en kunnen toepassingen ook onderling data uitwisselen. Hierdoor ontstaan nieuwe vormen van dienstverlening. Interoperabiliteit is belangrijk, want je moet data met elkaar kunnen combineren. Daarom hebben we een aantal standaardprincipes geformuleerd, die overigens wel lijken op de principes die voor Common Ground gelden.’ ‘een ontwerp is één, het daadwerkelijk vullen van de digitale stad is iets heel anders’ Hoe worden deze standaardprincipes toegepast? ‘Een ontwerp is één, het daadwerkelijk vullen van de digitale stad is iets heel anders. Gelukkig kunnen we deze snel vullen door gebruik te maken van ons bestaande 3D model van de stad, dat wordt onderhouden door de afdeling Basisinformatie. Door nieuwe technologie te gebruiken is het maken van een digitale stad veel eenvoudiger dan vroeger, zeker in een stad als Rotterdam. Binnen de architectuur werken we volgens het MIM-principe: Minimal Interoperability Mechanisms. We doen dat op basis van concrete vraagstellingen – flexibel en modulair. We werken nu aan acht bouwblokken. Zowel de daarvoor door ons gebruikte modellen als het instrumentarium zijn waarschijnlijk ook goed toepasbaar in andere gemeenten. Uiteindelijk willen we van de stad een digital twin gaan maken, door realtime data te koppelen aan het 3D model. Zodat je de werkelijke stad direct op het scherm kunt projecteren. De volgende stap is dat we die ook interactief maken, zodat daarbinnen burgers en bedrijven hun plannen gemakkelijk kunnen toetsen. In Rotterdam zijn we nu bezig met een marktconsultatie, waar ontzettend veel belangstelling voor is. Meer dan 120 bedrijven hebben de documentatie opgevraagd, en zesentwintig hebben onze vragen beantwoord. Er zijn nu tien bedrijven uitgenodigd om hun aanbod toe te lichten.’ Hoe wordt de ontwikkeling van de digitale stad binnen de organisatie ontvangen? ‘Veel collega’s zien nut en noodzaak van deze ontwikkeling in, maar de een is er ontvankelijker voor dan de ander. Onze vergunningverleners zien de meerwaarde wel degelijk. Zeker omdat we werken met het Building Information Model (BIM) dat bijvoorbeeld in Estland al ten volle gebruikt wordt. Overheid en bedrijven hebben het daar zelfs tot de standaard verklaard. Als je gebruikmaakt van het BIM, is je ontwerp gebaseerd op een aantal vaste standaarden zodat je die niet telkens opnieuw hoeft te toetsen. Door het BIM model te integreren met ons 3D stadsmodel ontstaan allerlei nieuwe mogelijkheden op het gebied van toetsen, beheer en energiemanagement.’ ‘binnen de g4 wisselen we wel ervaringen uit, maar iedereen heeft zijn eigen infrastructuur’ Welk voordeel levert een digitale stad in de praktijk op? ‘Het heeft in de ruimtelijke planvorming een aanzienlijke meerwaarde. In plaats van een abstracte en vaak oneindige tekst met toelichting, werk je veel meer met beelden en platjes. Dat maakt onze informatie een stuk transparanter, en vergemakkelijkt het gesprek met bestuur, burgers en bedrijven. Rotterdam is een dynamische stad, zowel in ruimtelijk opzicht als wat betreft andere domeinen waar relevante informatie vandaan komt. Veiligheid is in onze stad bijvoorbeeld een belangrijke zaak. We hebben veel hoogbouw en veel diversiteit in architectuur en stedenbouw. Als er nu 13
artikel brand is in een gebouw dan rukt de brandweer uit en is het belangrijk om snel een goed beeld te hebben van het gebouw om een beeld te kunnen vormen van de calamiteit. Als je in zo’n geval de digitale stad op een laptop of tablet kan oproepen, dan heb je de zaak direct in 3D en actueel in kaart. De collega’s kunnen meekijken, en er ontstaat al in de wagen een goed beeld van het gebouw en de omgeving waar de calamiteit zich voordoet. Actueel en, met slimme gebruikmaking van drones, straks wellicht ook in realtime.’ Werken jullie ook samen met andere gemeenten? ‘Binnen de G4 (Amsterdam, Rotterdam Den Haag en Utrecht) wisselen we wel ervaringen uit, maar iedereen heeft zijn eigen infrastructuur. Dat zorgt ervoor dat gemeenten dit onderwerp elk op hun eigen wijze invullen. De principes lijken echter wel op elkaar. Aan interoperabiliteit wordt binnen alle steden grote waarde gehecht, maar dat wil nog niet zeggen dat ook tussen de steden alles met alles verbonden kan worden. Daarbij vinden we in Rotterdam open data en open datamodellen belangrijker dan open source. Data moeten kunnen stromen en bedrijven moeten geld kunnen verdienen. Door deze aanpak geven we ook ruimte aan het ontwikkelen van slimme algoritmes. Met het oog op innovatie is het helemaal niet slecht dat gemeenten hun eigen koers varen, maar het zou wel zo goed zijn als er enige regie komt en we gebruik zouden kunnen maken van een gemeenschappelijke basis waar we slimme oplossingen kunnen uitwisselen. De Common Ground beweging kan ons hierbij mogelijk helpen.’ ‘nu moeten we meer data toevoegen, en dus alle wielen onder de kar zetten zodat die gaat rijden’ Hoe past de digitale stad in de Omgevingswet? ‘De Omgevingswet moet een kader bieden voor de digitale stad. Natuurlijk begrijpen we binnen ons programma dat nu alles op alles gezet moet worden voor een goede invoering van de Omgevingswet per 1 januari 2021. Toch zou het goed zijn om eens na te denken over de periode daarna. Stel bijvoorbeeld een innovatieteam in, gericht op de integratie van 3D in het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO). 3D-projectie biedt immers tal van nieuwe mogelijkheden en maakt het leven makkelijker. 3D is makkelijker te begrijpen dan traditionele 2D kaarten met uitgebreide tekstuele toelichtingen en biedt kansen om participatie beter vorm te geven. Met de digitale stad hebben we opnieuw het wiel uitgevonden. Nu moeten we nog de tijd vinden om meer data toe te voegen en dus alle wielen onder de kar zetten, zodat die begint te rijden en we vaart kunnen maken.’ 14
artikel klantenservice moet zichzelf o en laat ook de overheid naar haar dienstverleni Tekst: Ernst-Jan Kruize, manager dienstverlening bij Mens & Organisatie van de gemeente Utrecht en voorzitter van de Innovation Board van de Klantenservice Federatie Nederland (KSF). Een recente undercoverreportage over de klantenservice van Wehkamp leidt tot ophef onder klantcontactprofessionals. Zo gaan we toch niet om met klanten en medewerkers? Toch wordt er tevens erkend dat veel van de beschreven praktijken geen uitzondering vormen. Discussies op onder andere LinkedIn maken duidelijk dat klantenservice als vakgebied dringend een update nodig heeft. De vraag is nu of dit alleen voor bedrijven geldt, of dat het ook voor de overheid tijd is om de eigen dienstverlening eens kritisch onder de loep te nemen. V olkskrant-journalist Jeroen van Bergeijk ging – na tips van lezers – undercover aan de slag als klantenservice-medewerker bij Wehkamp. Hij trad niet in dienst bij het online-postorderbedrijf zelf, maar bij diens outsource partner Teleperformance. Een wereldwijd opererend contactcentrumbedrijf met gerenommeerde klanten en ruim 30.000 medewerkers. In het artikel beschrijft de journalist zijn sollicitatieprocedure, de aanvangstraining en hoe hij aan het werk wordt gezet. Het beeld is ontluisterend. Als werknemer ben je niet meer dan een slecht betaalde productiekracht. Iemand die in een stoomcursus wordt gedrild, en aansluitend voortdurend gecontroleerd wordt. Een medewerker als productiefactor die geacht wordt om klanten te adviseren, maar alleen ten voordele van het bedrijf. Ethische grenzen lijken er nauwelijks te zijn als het gaat om de (financiële) situatie van de klant. Het is niet meer dan terecht dat het verhaal tot massale verontwaardiging leidde onder klantenservice-experts. Men realiseert zich echter ook dat het artikel weliswaar een aantal excessen beschrijft, maar dat er genoeg organisaties zijn waar het er vergelijkbaar aan toe gaat. We nemen het klaarblijkelijk niet zo nauw als het gaat om service aan klanten, en het daarbij benodigde personeel. Maar hoe is dat toch mogelijk in een arbeidsmarkt die alleen maar krapper wordt? En in een economisch tijdperk waarin de bewijzen zich opstapelen dat de loyaliteit van klanten grotendeels wordt bepaald door de service die men wel of niet ervaart? klantenservice als vakgebied moet zichzelf opnieuw uitvinden optimalisatie In een analyse die ik samen met professor Arjan van Hessen (Universiteit Utrecht) maakte voor de Klantenservice Federatie (KSF) wordt het duidelijk dat klantenservice als vakgebied zichzelf opnieuw moet uitvinden. Voor de buitenwereld is de customer service-branch ogenschijnlijk vernieuwend vanwege
opnieuw uitvinden eens kritisch ing kijken de voortdurende focus op technologische innovatie. Wie de ontwikkelingen op dit gebied nader inventariseert, zal echter beamen dat de vernieuwingsdrang een relatief eenzijdig karakter heeft. Het draait vooral om de introductie van ‘speech’ (spraaktechnologie) voor selfservice-doeleinden, en de verdere introductie van de zogenaamde Work Force Optimization tools. Denk daarbij aan slimme technologie en kwaliteitsmonitoring. Ook worden er nog voortdurend nieuwe interactie-kanalen toegevoegd. De aandacht voor optimalisatie van bestaande (en nog altijd veelgebruikte) kanalen, zoals telefonie en e-mail, is veel kleiner. de klant belandt in een efficiencygestuurde, geautomatiseerde ‘bureaucratische fuik’ op afstand Door de overheersende aandacht voor techniek is de klantenservice vooral veranderd qua vorm, maar nauwelijks qua inhoud. Wat klantfocus betreft ligt de prioriteit vooral bij bereikbaarheid, informatie verstrekken over standaardzaken en bij het oplossen van vaak voorkomende problemen. En dat op ‘reactieve’ wijze – het is de klant die contact opneemt en dan belandt in een efficiency-gestuurde, geautomatiseerde ‘bureaucratische fuik’. Wachttijden zijn er nog altijd wel, maar de gevraagde oplossingen zijn lang niet altijd voorhanden. Dat vooral omdat klantenservice-organisaties vaak dusdanig apart zijn georganiseerd (of de klantenservice is uitbesteed) dat ze op afstand staan van de rest van de organisatie. En die is weer verantwoordelijk voor de primaire processen en voor service-gevoelige zaken zoals productontwikkeling en (online) communicatie. Weliswaar ontlast de centralisatie van het klantcontact grote delen van de organisaties, maar is men daardoor ook veel minder aangesloten op klantcontactprocessen. In de praktijk weet men vaak slechts beperkt hoe klanten producten en diensten écht ervaren, simpelweg omdat die ervaringen de verantwoordelijken nooit bereiken. De interne toegevoegde waarde van klantenservice-afdelingen wordt mede hierdoor als onvoldoende ervaren, waardoor bij de besturing de focus weer vooral op efficiency en kostenbeperking komt te liggen. Een vicieuze cirkel waaraan veel klantenservice-managers zich niet weten te onttrekken.
artikel toegevoegde waarde En dat terwijl er legio mogelijkheden zijn om de waardepropositie van de klantenservice te versterken. Klanten verwachten tegenwoordig niet alleen service na een aankoop of transactie, maar ook (ruim) daarvoor. Bij de meeste klantreizen zijn er dan ook nieuwe mogelijkheden – ook voor ondersteuning en advies – om waarde voor klanten toe te voegen. Ook richting de interne organisatie kan de toegevoegde waarde flink worden vergroot. Er is geen ander organisatieonderdeel dat dagelijks zo veel relevante contacten heeft. Lees: informatie en inzichten om zowel diensten, producten als processen voortdurend te verbeteren. Met minder kosten en meer tevreden klanten als gevolg. Maar op de een of andere manier zit de customer service-wereld gevangen in de heersende eigen opvattingen over functie en toegevoegde waarde. Deze status quo moet en kan doorbroken worden, maar dat vraagt om een activistische generatie van klantcontact-specialisten. er is geen ander organisatieonderdeel dat dagelijks zo veel relevante contacten heeft Professionals die erkennen dat de (op efficiency gebaseerde) aansturingsprincipes van klantcontactcentra niet meer van deze tijd zijn. Dat nieuwe kanalen de klantervaring niet per definitie verbeteren, dat alleen bereikbaar-zijn niet voldoende is en dat we medewerkers veel beter moeten ondersteunen bij het afhandelen van complexe klantcontacten. De zogenaamde employee experience is nu nog te beperkt. We zadelen service-medewerkers vaak op met gebruiksonvriendelijke systemen, te geringe informatie (onvolledig klantbeeld) en een te summier mandaat (door ze van de rest van de organisatie te ontkoppelen). klantcontactcentrum Tijd dus voor verandering! Dat is de boodschap die inmiddels is onderschreven door ruim 150 experts uit de klantcontactwereld, waaronder een aantal overheidsorganisaties. Maar is de noodzaak tot verandering daar even groot? Zeker wel. In dezelfde Volkskrant waarin Wehkamp en Teleperformance werden ‘gefileerd’, stond ook een kritische beschouwing over de dienstverlening door de overheid. We zijn doorgeslagen in digitalisering, en de menselijke maat ontbreekt. Met name uitvoeringsorganisaties zijn niet (langer) in staat om te voldoen aan de klantverwachtingen. En hoewel we in de overheidswereld niet spreken van customer service (maar van ‘dienstverlening’) en geen callcenters kennen (maar KCC’s), zijn er duidelijke parallellen. Bijvoorbeeld door de gemeentelijke inspanningen van initiatieven van VNG Realisatie is er weliswaar veel ontwikkeling qua digitale dienstverlening, maar kijken we dan ook voldoende naar de doorontwikkeling van KCC’s? En is er wel de juiste aandacht voor interne dienstverlening? Meer nog dan bedrijven zijn overheden gefocust op ‘de buitenkant’. We werken immers met belastinggeld. we zijn doorgeslagen in digitalisering, en de menselijke maat ontbreekt Het is evenwel van groot belang dat we voldoende aandacht schenken aan de interne organisatie van het klantcontact. Vandaar dat ik afsluit met een vijftal aanbevelingen: 1 Erken het blijvende belang van menselijk contact. Promoveer medewerkers niet langer weg naar publieksdienstverlening als ze elders in de organisatie niet (meer) goed functioneren. Positioneer het KCC als kweekvijver van talent. 2 Leg de focus op technologische innovatie – niet op het telkens toevoegen van nieuwe interactie-kanalen, maar op het beter ondersteunen van zowel de klant (gebruiksvriendelijker selfservice-diensten) als de medewerker (betere gespreksondersteuning). 3 Positioneer het KCC ook intern als dienstverlener. Er is geen organisatieonderdeel dat zo veel signalen van buiten opvangt waar de interne organisatie direct op kan reageren. En ondersteun daarmee de organisatie. 4 Integreer online dienstverlening met het traditionele klantcontact. Burgers denken niet in loketten of kanalen, maar zien één organisatie. Verbind online met offline, en kijk daarbij tevens naar alle mensen in balie- of buitenfuncties die óók waardevol contact hebben. 5 Accepteer – op het hoogste niveau binnen de organisatie – dat het leveren van goede dienstverlening geen verplichting is richting burger en maatschappij (en dús een kostenpost), maar een waardepropositie die bijdraagt aan een betere relatie met de maatschappij en een effectievere interne organisatie. Meer Weten Discussieer mee op LinkedIn. 18
colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 14, nummer 2 (maart) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 19
1 Online Touch