WHITEPAPER Storytelling en organisatieverandering Hoe nemen we medewerkers mee in onze bedoeling? Hoe brengen we onze visie tot leven? PROPOSITIE 2023
STORYTELLING EN ORGANISATIEVERANDERING WHITEPAPER Storytelling en organisatieverandering INSPIRATIE IS OVERAL Als je een andere werkelijkheid wilt, begin dan met het vertellen van andere verhalen Resultaten gaan om wat je krijgt. Processen gaan om wat je doet. Identiteit gaat over waar je in gelooft. Verhalen gaan over betekenisgeving. Je hoort ze steeds meer. Verhalen van kracht en mogelijkheden, van verrassende inzichten, verhalen van mensen die belemmeringen overwinnen en leren van het verleden. Verhalen van hoop en vertrouwen en van inspirerende toekomstbeelden. Niet zozeer in media en bedrijfsbladen, maar wel in de klassieke heldenverhalen, fabels en sprookjes, de levensgeschiedenissen van grootse mannen en vrouwen, de films die ons hart raken. En gelukkig ook steeds meer in organisaties die medewerkers onvoorwaardelijk op nummer 1 zetten.
STORYTELLING EN ORGANISATIEVERANDERING WAT MOET EN WAT IS MOGELIJK? Elke organisatieverandering start met een urgentie. Externe ontwikkelingen die noodzakelijke actie vragen, interne omstandigheden die de gewenste ontwikkeling belemmeren of onbalans tussen wat je communiceert en de manier waarop dat wordt beleefd. Zo’n proces kan in gang worden gezet door een onderzoeksvraag. Hoe versterken we onze reputatie en zichtbaarheid? Hoe worden we een toekomstbestendige en lerende organisatie? Hoe vergroten we onze vitaliteit en rendement? En hoe zorgen we ervoor dat we waardengedreven keuzes maken vanuit zelfverantwoordelijkheid en eigenaarschap? AANDACHT VOOR WAT WIL ZIJN Hoe zou het zijn als we de zaden van levenskracht kunnen laten ontluiken door onze aandacht volledig te richten op wat we willen laten ontstaan, door voeding te geven aan onze kwaliteiten en verlangens? Wat zou er gebeuren als onze woorden zichtbaar maken wat gezien wil worden, als we de energie vrijmaken voor het creëren van nieuwe perspectieven? Als we er voor kiezen om met bekrachtigende woorden onze intenties en verlangens uit te drukken en daardoor de beelden van een duurzame en zorgzame wereld helder voor ogen krijgen. Wat gaan we dan beleven? Wat brengen we dan op gang? Dan zouden we een wereld scheppen zoals we die wensen, een leef- en werkomgeving die waarde toevoegt en zingeving terugbrengt. WE ZIEN DE WERKELIJKHEID ZOALS WIJ ZIJN Een organisatieverandering is een gezamenlijk (leer)proces. Het is een zoektocht, een expeditie naar onontgonnen gebied, een reis met vallen en opstaan en hindernissen. Dat gaat automatisch ook gepaard met wrijvingen, want iedereen heeft z’n eigen perceptie bij de acties en resultaten. Conflict en onenigheid horen er bij. Daniel Wolfs (2015) vergelijkt die verhalen in verandering met de manier waarop je een boek of film ervaart. Bij het lezen van een boek maak je eigen interpretaties en geef je het verhaal een eigen inkleuring. Bij een film daarentegen bepaalt de regisseur je beleving door zorgvuldige opbouw van het plot. In organisaties verwacht het management vaak dat een visiedocument of strategisch beleidsplan eenduidig wordt geïnterpreteerd en opgevolgd alsof je het zou kunnen regisseren als een film. De werkelijkheid is natuurlijk weerbarstiger. In praktijk geven we ieder onze eigen betekenis en interpretaties aan wat er wordt verteld en wat er tussen de regels door wordt gecommuniceerd. DE KRACHT VAN BELEVING Volgens Theo Hendriks (2023) reconstrueren we voortdurend de realiteit om ons heen, gefilterd door onze persoonlijke waarden, vooronderstellingen, interacties en ervaringen uit het verleden. We zijn zelf de hoofdpersoon in het verhaal van ons leven. En we doen er alles aan om daar voortdurend de bevestiging en rechtvaardiging voor te vinden. Op die manier verklaren we eerder gemaakte keuzes
STORYTELLING EN ORGANISATIEVERANDERING en gebeurtenissen en maken we het begrijpelijk waarom we bepaalde doelen en verlangens nastreven. De woorden die we kiezen, creëren de wereld waarin we leven. Woorden kunnen verbinden of scheiden, opbouwen of afbreken, verwarren of verhelderen, uitnodigen of afstoten. Zo her-kaderen we ook organisatieveranderingen op een dusdanige manier dat we bevestigd worden in onze aannames. Deze verbeeldingskracht werkt niet alleen achteraf, maar kunnen we ook richten op een mogelijke toekomst. We projecteren dan wat we willen laten ontstaan in de vorm van wensverhalen of scenario’s die we formuleren in de tegenwoordige tijd. Als zulke toekomstverhalen realistisch en aantrekkelijk zijn, bieden ze veel houvast en helpen ze bij het reduceren van onzekerheid. VERLANGEN NAAR EEN NIEUWE WERKELIJKHEID Hoe kun je als organisatie je eigenheid en geloofwaardigheid behouden en tegelijk succesvol veranderen? Een rondje langs je medewerkers en andere belanghebbenden geeft inzicht in wat je niet meer wilt, waar je wat te doen hebt. Maar zonder een aansprekende visie en perspectief en zonder intrinsieke motivatie is er geen beweging. Friedrich Nietzsche schreef: ’Wie een waarom heeft om te leven, kan bijna elk hoe verdragen.’ Zoals James Clear zegt in Atomic Habits: ‘Als je motivatie en verlangen groot genoeg zijn, zul je handelen, zelfs als dat behoorlijk moeilijk is. Groot verlangen kan aanzetten tot groot handelen, zelfs als de wrijving groot is. Hoe groter het verlangen om je toestand te veranderen, des te meer je bereid zult zijn om actie te ondernemen. VERHALEN DOEN VERANDEREN Storytelling kan in elke fase van een verandertraject worden ingezet en faciliteert verandering op alle niveaus in de organisatie: • Met jouw inspiratieverhaal als leidinggevende geef je vertrouwen en richting • Het veranderverhaal en leiderschapsverhaal nodigen teams uit om hun persoonlijke veranderverhalen te delen • Het grote verhaal en de micro stories zorgen ervoor dat medewerkers zich verbonden voelen en de gewenste ontwikkelingen ondersteunen WAAR JE AANDACHT AAN GEEFT, GROEIT Wil je je organisatie effectief in ontwikkeling brengen, dan doe je er dus goed aan om te appelleren aan een gezamenlijk gevoeld verlangen. Dit aanlokkelijk toekomstperspectief dient dan wel ingebed te zijn in een herkenbare identiteit, aansprekende collectieve waarden en erkenning van wat er in het verleden is opgebouwd. Zo geef je leven aan wat zich wil ontwikkelen vanuit waardering van aanwezige kwaliteiten en eigenheid. Verhalen voor de verandering omvatten derhalve drie elementaire componenten: het IK-verhaal, het WIJ-verhaal en het TOEKOMST-verhaal. Bij voorkeur ook in die volgorde. IK-VERHAAL We kunnen alleen duurzame relaties bouwen als we onszelf kennen en onszelf vanuit die essentie presenteren. De gedeelde organisatie identiteit beschrijft wie je samen bent en wie je samen wilt zijn. Het vindt voedingsbodem in de verbindende waarden en krijgt betekenis in de manier waarop je die waarden zichtbaar maakt. In houding en gedrag, in beeldtaal en in de concrete praktijkverhalen van medewerkers, klanten en andere belanghebbenden. Waar je in het verleden veel voorbeelden zag van opgepoetste en beredeneerde identiteit, draait het nu steeds meer om echtheid, de kracht van mensen en ‘story doing’, aantoonbare actie in lijn met waar je in gelooft. WIE JE BENT, MAAKT HET VERSCHIL Je kunt generaties lang jezelf opnieuw uitvinden, met nieuwe gebouwen, machines, werknemers en producten, maar met behoud van je oorspronkelijke intenties en waarden. Zolang als er sprake is van vertrouwen en positieve beleving, nemen grote merken een plaats in het collectieve geheugen in. Oprechte, positieve verhalen trekken talentvolle mensen aan, zorgen voor een sterk employer brand, versterken trots en betrokkenheid en zorgen voor grotere loyaliteit van klanten. Wordt de geloofwaardigheid aangetast, dan is het einde verhaal.
STORYTELLING EN ORGANISATIEVERANDERING WIJ-VERHAAL Organisatieverhalen die getuigen van gezamenlijke kracht en trots bieden houvast in transformaties. Het Wij-verhaal is verankerd in de historie en de oorsprong van de organisatie, maar het is daarnaast ook een optelsom van persoonlijke praktijkverhalen, die laten zien hoe collega’s zich ontwikkelen, welke keuzes ze maken en wat hen drijft. Ze helpen te verklaren, te verbinden en te veranderen en ze bevestigen waarom mensen deelgenoot willen zijn van het grotere geheel. Als je wil bouwen aan een gezamenlijke cultuur, moet je tijd maken voor verbindende rituelen, voor het delen van verhalen en het voeren van echte gesprekken. TOEKOMST-/TRANSITIEVERHAAL De toekomst is geen punt aan de horizon. Het is de voorstelling van wat mogelijk is, vertaald naar realisatie in het hier en nu. We kunnen het niet voorspellen, maar we kunnen het samen wel creëren. Dat vraagt loslaten van oordelen en veronderstellingen, erop vertrouwen dat we in staat zijn om gezamenlijk te manifesteren wat we graag willen laten ontstaan. Het toekomstverhaal geeft zin en betekenis aan een gewenste werkelijkheid en geeft richting aan de gewenste verandering. Het nodigt je uit om voorbij de belemmeringen van het heden, de mogelijkheden in de toekomst te zien en die samen tot stand te brengen. Een nieuw verhaal zet aan tot nieuwe gesprekken, nieuwe overtuigingen en gedragingen en een nieuwe organisatiecultuur. Het toekomstverhaal is ‘the big story’ die de noodzaak van de verandering laat voelen en die het verlangen naar de gewenste werkelijkheid aanwakkert. Het grote verhaal is ankerpunt en inspiratiebron voor de persoonlijke verhalen. En andersom maken de persoonlijke verhalen samen weer het grote verhaal.
STORYTELLING EN ORGANISATIEVERANDERING HOE HELPT STORYTELLING IN ORGANISATIEVERANDERING? Verhalen helpen medewerkers te motiveren om het avontuur van verandering aan te gaan. Een goed verhaal zorgt voor emotioneel engagement. En mensen raken pas gemotiveerd als ze echt iets voelen. Maar hoe zet je storytelling praktisch in bij veranderprocessen? Je veranderverhaal heeft in ieder geval de volgende kenmerken: 1. Het roept herkenning op, is authentiek en stimuleert betrokkenheid 2. Het laat het conflict en de worsteling zien, dat wat er overwonnen moet worden 3. Het laat de urgentie zien en roept op om in actie te komen 4. Het heeft verbeeldingskracht en geeft een beeld van ‘de nieuwe wereld’ LEIDING GEVEN AAN VERANDERING Volgens Jaap Boonstra doen leiders er goed aan om vooral in onzekere situaties aandacht en betekenis te geven aan gebeurtenissen door middel van verhalen. Daarbij volgen leiders bij voorkeur een proces van signaleren, selecteren en interpreteren. Gebeurtenissen signaleer je door te praten met medewerkers en klanten en verhalen, ervaringen en emoties te verzamelen. Daarbij zorg je ervoor dat je ook aandacht hebt voor de lastige verhalen, dat wat je misschien liever niet zou willen horen. Jaap Boonstra noemt dat ‘de plek der moeite’. Tot slot ligt er de uitdaging om de verzamelde verhalen te interpreteren zonder de inkleuring vanuit vaste patronen of aangeleerde analyses. In veel gevallen betekent dit dat je oordelen uitstelt en je aannames checkt door je observaties met anderen te delen. Betekenisvolle leiders gebruiken verhalen om ongemak bespreekbaar te maken, oude verhalen te nuanceren en nieuwe elementen toe te voegen. Door het gesprek aan te gaan en uit te nodigen tot dialoog ontstaan nieuwe mogelijkheden en gebeurtenissen, die op hun beurt weer leiden tot inspirerende verhalen voor anderen. Het gaat erom zowel oog te hebben voor chaos als voor creatie. Voor het conflict en voor het ideaal. Tegelijkertijd heb je wel een rode draad nodig, een richtinggevend verhaal waarin de bedoeling tot uitdrukking komt. Door persoonlijke verhalen op te zoeken, te analyseren en te verbinden met die rode draad, bewaak je de balans tussen sturing en ruimte en ontwikkel je geleidelijk en in dialoog naar gedeelde betekenis en richting. VERHAAL OPBOUW VOLGENS THE HERO’S JOURNEY Verken hoe de oer-structuur van verhalen zich vertaalt naar de veranderopgave in jouw organisatie. • WAT IS DE URGENTIE EN NOODZAAK OM OP WEG TE GAAN? WAT WILLEN WE ANDERS? • WAAR KUNNEN WE OP BOUWEN? WAT ZIJN ONZE MIDDELEN? WAT KAN ONS VOORUIT HELPEN? • WELKE DREMPELS EN BELEMMERINGEN ZIJN ER? • WELKE UITDAGINGEN WACHTEN ER? • WAT IS DE ULTIEME BEPROEVING? • WELK GEDRAG VEROORZAAKT DE TERUGKEER? • HOE ZAL HET ERUIT ZIEN ALS WE ONS DOEL BEREIKEN? WAT IS ER ANDERS? • WELKE INZICHTEN EN OPBRENGSTEN HOUDEN WE OVER AAN ONZE REIS?
STORYTELLING EN ORGANISATIEVERANDERING ONDERSTROOM EN BOVENSTROOM Scheringa en Beemster (2020) maken het onderscheid tussen verhalen uit de boven- stroom en uit de onderstroom. De bovenstroom is de rationele organisatie realiteit, tastbaar, meetbaar en planbaar, zoals beschreven in missie- en strategieteksten. In de onderstroom vinden we verhalen die samenhangen met wat mensen beleven en ervaren. Het bevat een complex geheel aan overtuigingen over hoe je hoort te werken, persoonlijke drijfveren en emoties, die ten grondslag liggen aan getoond gedrag, zoals twijfels, aannames, angsten en verlangens. Om de samenhang tussen bedoeling en betekenis te creëren, zul je verhalen van de bovenstroom en de onderstroom aan elkaar moeten verbinden. Veranderingen worden alleen betekenisvol als medewerkers de verhalen daarover in hun eigen context herkennen en als ze daar zelf vorm aan kunnen geven. BEDOELING BETEKENIS WAT WIL JE ZIEN ONTSTAAN? Draagvlak creëren is mensen betrekken in de totstandkoming van het verhaal, beseffen dat je deelgenoot bent van wat zich aan het ontwikkelen is en dat je tegelijk de mogelijkheid hebt om op elk moment het verhaal een andere wending te geven. Je kunt als het ware op de pauzeknop drukken en samen bepalen wat de volgende scène zal zijn. Bij voorkeur door het tegengeluid te laten horen, dat wat onderbelicht of ontkend is en van daaruit verder te werken aan gepaste acties die vertrouwen geven. LAAT GROEIEN WAT JE WENST Wat je wilt bereiken, is dat verhalen het verlangen aanwakkeren om te gaan doen waarover je droomt, dat intentie in actie wordt omgezet. Als je authentieke en duurzame verandering wenst, is het belangrijk dat je iets voortbrengt en tot leven wekt dat er nog niet was of dat opnieuw wordt herinnerd. De gesprekken die we voeren, de verhalen die we delen en de betekenissen die we construeren, dragen bij aan het creëren van die werkelijkheid. Generatieve verhalen kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan verandering en ontwikkeling in organisaties en in de samenleving. Het gaat erom sterkten te vinden en te verbinden die conversaties over een gewenste toekomst op gang brengen, een toekomst die gebaseerd is op de kracht die er al is. De communicatie van alledag laat zien wat er is. Generatieve verhalen laten zien hoe het zou kunnen zijn. XXXXXXXX XXXXX XXXXXXXXX XXX
STORYTELLING EN ORGANISATIEVERANDERING HET GAAT OM DE VERBINDING Wat inspireert, zijn de persoonlijke getuigenissen en ervaringen, waaruit intenties, bevlogenheid, mogelijkheden en vertrouwen spreken. Dergelijke krachtverhalen zijn geen eindpunt, maar een veroorzaker van nieuwe verhalen. Door die te delen draag je bij aan de verandering die je wilt zien ontstaan. Persoonlijke verhalen maken de missie voelbaar in ideeën, acties, successen en zoektochten van mensen. Generatieve verhalen dragen bij aan het creëren van een leerklimaat, aan kennisdeling in de organisatie en momenten van reflectie op missie, waarden, doelstellingen en toekomstmogelijkheden. Generatieve verhalen geven mensen het gevoel en de ervaring van betekenis te zijn en laten mensen nadenken over hun eigenaarschap. Over de invloed die zij zelf uitoefenen en kunnen uitoefenen in de organisatie of het netwerk waaraan zij bijdragen. TIJD VOOR NIEUWE GESPREKKEN Organisatieverandering kan niet zonder generatieve dialoog en verhalen. Ze zetten aan tot nadenken en reflectie, waardoor inzichten en bewustwording ontstaan over de eigen bijdrage aan het geheel. Ze creëren de gedroomde organisatie en samenleving, een omgeving waarin het goed leven en werken is. Een samenleving die we elkaar en onze kinderen toewensen. NEEM CONTACT MET MIJ OP VOOR EEN ORIËNTEREND GESPREK.
STORYTELLING EN ORGANISATIEVERANDERING BRONNEN CAMPBELL, J. (1949), The Hero with a Thousand Faces, Navato: New World Library. WOLFS, D. (2015) Magic makers, De kracht van samen veranderen; Management Impact HENDRIKS, T. (2023) Too good to be true. Waarom we geen dag zonder verhalen kunnen; AW Bruna BREUER, F. (2006) Storytelling als Interactieve Interventie, toepassing van de narratieve benadering bij organisatieverandering. Artikel in Management en Organisatie. CLEAR, J. (2018) Elementaire gewoontes, hoe je slechte gewoontes afleert en goede gewoontes aanleert; Avery SCHERINGA, A. & BEEMSTER, S. (2020), Storylistening. Organiseer de onderstroom en krijg medewerkers mee, Amsterdam: Business Contact. BOONSTRA. J. (2014) Leiders in cultuurverandering Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties; Van Gorcum HOOGENDIJK, C. (2023) Genarrative, future forming practices for building better legacies; OrgPanoptics
STORYTELLING EN ORGANISATIEVERANDERING BIJLAGE 1 HET NARRATIEF VERANDERPROCES; EEN STAPPENPLAN 1. SAMENSTELLEN KLANKBORDGROEP EN BESLISGROEP 2. BEPALEN EN LADEN VAN GEDEELDE KERNWAARDEN Organiseren waardensessie aan de hand van het Spiral Dynamics model. Met behulp van een waardenscan, woordveldassociaties, archetypen, vragenlijsten, moodboards, fotokaarten en eventueel een verhalenworkshop worden waarden niet alleen benoemd, maar krijgen ze ook inhoud en betekenis. Aan de hand van een waardenscan gebaseerd op Spiral Dynamics worden 3 verbindende waarden voor de organisatie bepaald, waarna deze worden gekoppeld aan definities, betekenissen en associaties. De implicaties van waarden voor houding en gedrag kunnen behandeld worden in de vorm van simulaties of rollenspellen onder begeleiding van een trainingsacteur. 3. DIALOOGSESSIES MET BELANGENGROEPEN Organiseren dialoogsessies volgens Appreciative Inquiry methodiek met geselecteerde belangengroepen, deels van homogene, deels pluriforme samenstelling. Verkennen en waarderen van kracht, verbeelden van mogelijkheden, ontwerpen van mogelijke acties en bedenken wat nodig is om nu al in die richting te bewegen. WAARDEREND VERKENNEN* / APPRECIATIVE INQUIRY • Samen met anderen de successen van het verleden ontdekken. • Vanuit deze ervaringen doorbouwen. • Met de hulp van een gezamenlijke verbeelding, die wortels heeft in een positief verleden, een gewenste voorstelling maken van de toekomst. • Op de positieve voorstelling volgt automatisch een positieve actie. DISCOVER Ontdekken welke waarden leven geven aan de organisatie. Wanneer en welke buitengewone goede resultaten werden hierin geboekt? DREAM Beschrijven van gewenste toekomst voor de organisatie; een aansprekende visie DESIGN Hoe maken we de droom concreet? Hoe zorgen we voor de juiste omstandigheden? Welke belemmeringen moeten weggenomen worden? DELIVER Welke afspraken gaan we maken om de gewenste werkelijkheid te realiseren? Wie gaat helpen? Hoe pakken we het aan? *In bijlage 2 vind je -met dank aan Cees Hoogendijk- een praktische oefening waarmee je kunt ervaren wat waarderend verkennen inhoudt en wat het oplevert.
STORYTELLING EN ORGANISATIEVERANDERING 4. PERSOONLIJKE GESPREKKEN Organiseren gesprekken met ambassadeurs/sleutelfiguren uit de organisatie, met gebruikmaking van waarderende richtvragen met focus op persoonlijke beleving. Persoonlijke gesprekken met ambassadeurs, mensen die symbool staan voor datgene waar de organisatie voor staat. In opeenvolgende vragen wordt gefocust op wat er goed gaat en hoe er vanuit aanwezige passie, vakkennis en drijfveren nieuwe perspectieven kunnen worden ontwikkeld. Daarnaast zullen de vragen gerelateerd worden aan de specifieke expertise of persoonlijke achtergrond van de betrokkene. De persoonlijke gesprekken kunnen worden geregistreerd in de vorm van een podcast, video of geschreven portretten. 5. UITWERKEN VAN BASISVERHALEN Uitschrijven en analyseren van verzamelde input uit de dialoogsessies en persoonlijke verhalen: leidende thema’s herkennen vanuit de klassieke verhaalstructuur; de juiste verbindingen aanbrengen tussen de bovenstroom- en de onderstroomverhalen. De audiogesprekken cq video opnamen worden gescreend op verhaalthema’s, waarna de fragmenten zo letterlijk mogelijk worden uitgeschreven. In tweede instantie volgt een analyse van het verzamelde materiaal, waarbij gezocht wordt naar persoonlijke drijfveren, ervaringen en dromen en naar relaties met de kernwaarden en ambities van de organisatie. 6. ONTWIKKELEN VAN VERBINDEND ORGANISATIEVERHAAL Schrijven van verbindend organisatieverhaal, realiseren van tekst waarin collectieve en persoonlijke karakter en koers worden verenigd. Op basis van de thema’s uit de verzamelde verhalen wordt een compacte corporate story samengesteld, die recht doet aan de identiteit van de organisatie, die laat zien waar de passie en bevlogenheid zit, die de verbindingen en diversiteit weergeeft en die een doorkijk biedt naar de gewenste toekomst. Bij voorkeur is er in de verhaallijn sprake van een conflict of belemmering die om een oplossing vraagt en hoofdpersonen met wie medewerkers zich kunnen identificeren. 7. ADVIES OVER IMPLEMENTATIE EN BORGING VAN HET VERHAAL Advies over implementatie en borging van de corporate story, overzicht van mogelijkheden om organisatieverhaal tot leven te brengen. Onderbouwde suggesties hoe de corporate story tot de verbeelding sprekend wordt geëtaleerd voor uiteenlopende groepen binnen de organisatie en daarbuiten. Suggesties hoe het organisatieverhaal kan worden ingezet als conversatiestarter, het versterken van de dialoog en het ontwikkelen van het narratieve klimaat. 8. UITWERKEN COMMUNICATIE- EN DIALOOGINSTRUMENTEN; realiseren van structuur en middelen die bijdragen aan versterking van een conversatiecultuur, zoals story-cirkels, periodieke dialoogsessies, story workshops, content-clinics, pechakucha training, verhaalcoaching 9. COMMUNITY ACTIVERING: ambassadeurs in stelling brengen om voorbeeldverhalen te delen via podcast, video of geschreven verhalen
STORYTELLING EN ORGANISATIEVERANDERING BIJLAGE 2 OEFENEN MET WAARDEREND VERKENNEN (ONTLEEND AAN GENARRATIVE VAN CEES HOOGENDIJK) De vragen die we elkaar stellen, stimuleren om na te denken over de bijdrage die we kunnen leveren. Waar we het meest over spreken, krijgt het meeste kans om te ontstaan. Ons beeld van de werkelijkheid bepaalt hoe we kansen en bedreigingen inschatten en welke invloed we kunnen uitoefenen. Een oefening in generatieve dialoog. 1. Herinner je je een moment in je leven dat je ergens heel nieuwsgierig naar was? Het kan gaan over een bepaalde verwachting of hoop, maar misschien was het oprechte nieuwsgierigheid in de zin dat je je ervan bewust was dat er meer te weten viel en dat je heel graag meer zou willen weten. Denk eens aan die persoonlijke ervaring van nieuwsgierig zijn. Wanneer vond het plaats? Wat was het object of fenomeen dat je nieuwsgierigheid in de eerste plaats opwekte? Hoe voelde het om nieuwsgierig te zijn? Ben je te weten gekomen wat je weet en wat heb je geleerd? Hoe werkte het, je nieuwsgierigheid bevredigd? Heb je je nieuw opgedane kennis op de een of andere manier toegepast? Wat maakt deze ervaring waardevol voor jou? 2. Kies de context waar je de voorkeur aan geeft: ofwel je gemeenschap, buurt, sportclub, uitgebreide familie of de organisatie waar je in of mee werkt. Denk aan iets dat in of door die gemeenschap of organisatie wordt geproduceerd. Denk aan degenen die er baat bij hebben of het letterlijk consumeren. In de context van organisaties wordt van alles geproduceerd, zoals concrete producten, een dienst en zelfs een goed advies of een goede vergadering wordt ‘geproduceerd’. Denk aan iets dat je bekend voorkomt, houd het klein en denk aan alle activiteiten en actoren die bijdragen aan het productieproces. Speel met je innerlijke verbeelding. Zie je degenen die bij het proces betrokken zijn? Waar zijn ze mee bezig? Wat maakte dat ze in actie kwamen? Hoe ziet hun ‘product’ eruit en aan wie wordt het geleverd? Wat levert het de ontvanger op? Probeer het hele proces te overzien. Heeft het een duidelijk begin? Een duidelijk einde? Wat zou een goede naam of titel zijn voor dat proces? Misschien heb je meer dan één woord nodig, misschien zelfs een zin. Probeer het eens. Dit is het proces dat je aan het onderzoeken bent. Houd vast aan je mentale beeld ervan. 3. Er is veel te zien als je je ‘jouw’ proces voorstelt. Als je het hele proces of delen ervan, in ogenschouw neemt, zie je dan elementen die je zou omschrijven als relationeel? Beweeg langzaam heen en weer in het proces en tussen alle betrokken spelers en hun activiteiten. Blijf realistisch, het proces is wat het nu is. Zie je transformerende of ontwrichtende eigenschappen verschijnen? Voel je toekomstgerichtheid, het ontstaan van nieuwe ideeën, de wil om ernaar te handelen, om ideeën te realiseren? Laat het proces iets achter dat verder reikt dan de levering van het product of de dienst? Wat was voor jou de meest waardevolle ontdekking? 4. Misschien heeft je gedachte-experiment tot nu toe al enkele generatieve kwaliteiten laten zien van het proces dat je voor ogen had. Je hebt misschien wat meer duidelijkheid gekregen over de mogelijke generativiteit van processen: hun vermogen om leven te geven en een mogelijke toekomst vorm te geven voorbij het hier en nu. Stel je nu voor dat je in de nabije toekomst bent, je ervaart het proces dat je je herinnert uit het verleden en het lijkt ideaal voor jou. Wat zie je nu gebeuren? Wat maakt dat je er blij mee bent? Wat floreert en welke kwaliteiten manifesteren zich? Wat is het verschil met het originele proces waar je in het verleden naar keek? Wat moet er gebeurd zijn om die glorieuze verandering van toen naar nu te maken?
1 Online Touch