04 De Deeleconomie
Creating Shared Value In deze uitgave leest u een aantal essays geschreven door derdejaars studenten Business Innovation van Avans Hogeschool in Den Bosch. Bij de studie Business Innovation leren studenten via concrete innovatieopdrachten hun creativiteit te vertalen naar innovatieve producten, diensten, processen, markten en/of verdienmodellen. De business innovator creëert op systematische wijze duurzame waarde door innovatie. De innovatieopdracht in het derde jaar heeft de Sustainable Development Goals met de daarbij behorende ‘wicked problems’ als uitgangspunt. Aan de studenten de uitdagende opdracht om concrete oplossingen te creëren voor de grote uitdagingen en kansen die voortkomen uit deze SDG’s! Een van de ondersteunende vakken die in het derde jaar wordt aangeboden, is de collegereeks Capita Selecta, letterlijk vertaald: selectie van onderwerpen. 4
De studenten komen in aanraking met de principes van Frugal Innovation. Innovatie in het welvarende gedeelte van de wereld werkt toch net iets anders dan innovatie voor mensen die aan de onderkant van de piramide leven. Verder worden de studenten meegenomen in de wereld van Biomimicry. De natuur blijkt een enorm rijke inspiratiebron te zijn voor innovaties, niet alleen bij het ontwikkelen van nieuwe producten (denk bijvoorbeeld aan de bullettrain in Japan of de sharkskin zwemkleding), maar ook bij het nadenken over nieuwe vormen van organiseren en samenwerken. Het afsluitende onderwerp van deze collegereeks ging over Creating Shared Value. Als Business Innovator word je voortdurend uitgedaagd om na te denken over duurzame waardecreatie. Daarbij wordt niet alleen rekening gehouden met een financiële waarde, maar waar mogelijk wordt ook sociale en ecologische waarde gecreëerd. Niet altijd liggen deze waardes echter in elkaars verlengde en moeten er keuzes worden gemaakt. Kiezen voor financiële waardecreatie of juist inzetten op sociale waardecreatie? Deze keuzes zijn lang niet altijd zwart/wit. Sterker nog, de verschillende belangen worden door iedereen op een andere manier afgewogen. Aan de hand van de case van Uber zijn onze studenten op zoek gegaan naar een aantal van de dilemma’s waar het bedrijf mee te maken heeft. Hoe gaat Uber bijvoorbeeld om met personeel, of met de veiligheid? En is het nu wel echt zo’n duurzaam businessmodel? Wij hebben de studenten uitgedaagd om hierover in een essay hun eigen standpunt in te nemen en daarnaast een schets van Uber 3.0 te geven. Een mooie gelegenheid voor u om u te laten inspireren door de verschillende visies van deze toekomstige innovators. Veel leesplezier! Teun Swinkels en Marc Eilering 5 “A business that makes nothing but money is a poor business” – Henry Ford
De Deeleconomie Delen wat je over hebt: kamers in je huis, de auto die je maar af en toe gebruikt, schoollokalen in de avonduren, gereedschap of stekjes van je tuinplanten. Het enige dat je nodig hebt is een platform om elkaar te vinden en afspraken te maken. Dat was het begin van de collaboratieve of deeleconomie. Zo hebben we minder spullen en ruimte nodig, kan iedereen een beetje ondernemer worden en wordt de economie weer van ons allemaal. Mensen kunnen hun auto delen met buurtgenoten, logeren bij mensen thuis in Zuid-Frankrijk of samen een groentetuin hebben. Niet alleen gebruikers werken samen in de deeleconomie, ook bedrijven doen dat. Bijvoorbeeld door met de hele keten samen te zorgen dat je allemaal circulair kunt ondernemen. In sommige gevallen worden zelfs de kosten en opbrengsten met elkaar gedeeld zodat elk bedrijf stevig blijft. 6 Godelieve Spaas, Lector Ine Mols, onderzoeker Sustainable Strategy and Innovation
Wat is de collaboratieve economie? De deeleconomie organiseert op allerlei verschillende manieren dat deelnemers aan die economie met elkaar diensten en producten uitwisselen, maken en ter beschikking stellen. De interactie in een collaboratieve economie kan rechtstreeks of via een tussenpersoon, zoals een digitaal platform, plaatsvinden en omvat zowel gratis diensten als diensten waarvoor een of andere vorm van compensatie vereist is. De effecten van de deeleconomie zijn divers en kunnen leiden tot veranderingen in de bestaande economie, in de manier waarop we denken en handelen in de economie en in hoe we met elkaar en de aarde omgaan. Sommige van deze effecten zijn positief en dragen bij aan het welzijn van mensen terwijl andere effecten zouden kunnen leiden tot een verslechtering van de kwaliteit van banen of een toename van sociale ongelijkheid (Menor-Campos, et al 2019). We kennen deeleconomieplatforms in verschillende markten: goederen, ruimte, kennis, energie, transport, logistiek, gezondheidszorg, voedsel, geld en diensten. Binnen deze markten onderscheiden we verschillende handelsvormen, zoals kopen, huren, uitlenen, geven, ruilen en delen. • Binnen de deeleconomie zien we twee soorten organisaties, waarvan de eerste het peer-to-peer platform is. Dat stelt gebruikers in staat om vraag en aanbod direct op elkaar af te stemmen. Bijvoorbeeld een app of een website waar mensen goederen van anderen kunnen kopen of lenen. Voorbeelden daarvan zijn Marktplaats.nl, waar miljoenen mensen goederen aan elkaar verkopen en Peerby, een platform voor het lenen van goederen. Een variatie op het peer-to-peer-platform is de coöperatie. Samenwerkingsverbanden in de samenwerkende economie worden gekenmerkt door kleine groepen mensen die samenwerken om in gemeenschappelijke behoeften te voorzien. Voorbeeld is het Broodfonds, een groep zelfstandigen die elkaar verzekert tegen inkomensverlies als gevolg van arbeidsongeschiktheid. Of buren die samen investeren in zonne-energie. 7
• Het tweede type organisatie is de peer-to-business-topeer-marktplaats, oftewel een marktplaats waar bedrijven optreden als tussenpersoon tussen twee mensen. De handel in privégoederen vindt nog steeds plaats, maar de ontmoeting tussen de peers niet. Bijvoorbeeld het bedrijf Iambnb dat optreedt als dienstverlener die via Airbnb appartementen verhuurt, terwijl mensen op vakantie zijn. Of ParkFlyRent, een bedrijf dat op verschillende luchthavens in Europa personenauto's verhuurt aan inkomende reizigers. De deeleconomie kan bijdragen aan de ontwikkeling van een groene en inclusieve economie. Een economie die zorgt voor de aarde en waaraan iedereen kan deelnemen. Initiatieven als Peerby en de Herenboeren, een groep van 500 mensen die samen een boerderij runt op een natuur-inclusieve manier, streven dat nadrukkelijk na. Bij organisaties als Airbnb en Uber is dat de vraag. Uber Uber is een onderneming die bemiddelt tussen reizigers en aanbieders van personenvervoer in verschillende landen. Het bedrijf verbindt via zijn mobiele app klanten in 67 landen met officiële taxichauffeurs, maar ook met privéchauffeurs. Uber berekent daarvoor een commissie van 26% van de ritprijs (exclusief btw) en verdient aan het gebruik en de doorverkoop van de verkregen persoonsgegevens. In 2019 werden in totaal 6 miljard trips via Uber uitgevoerd met een totale waarde van US$ 65 miljard. Uber is verworden tot een enorm bedrijf waar veel weerstand tegen is vanuit de bestaande taxiwereld. In verschillende steden kwamen officiële taxichauffeurs in protest tegen de concurrentie door privépersonen die veelal niet over de vereiste vergunning, opleiding en veiligheidsvoorzieningen beschikken. • Ook de taxichauffeurs die via Uber hun diensten aanbieden, komen meer en meer in het geweer tegen de praktijken van Uber. Zo claimt het platform neutraal te zijn, maar manipuleert daarentegen wel het gedrag van de gebruiker. De app van Uber zit vol met op gaming gebaseerde principes en gokbeloningen, die stimuleren dat de bestuurder lange werkdagen maakt. 8
Kan het anders? Het is van belang om je af te vragen welke incentive mensen wordt gegeven om iets te delen? Is dat geld verdienen? Waarde delen? Ecologische footprint verminderen? Een platform is geen neutrale partij in de waarde creatie. Elk platform wordt ontworpen op basis van waarden, welke doorgevoerd zijn in elk aspect van het ontwerp. Zodra je op Airbnb een accommodatie boekt, suggereert de website bijvoorbeeld dat je in dezelfde periode jouw huis kunt verhuren en hoeveel euro’s je daarmee zou kunnen verdienen. Daartegenover probeert Couchsurfing je te overtuigen nieuwe plekken te verkennen door in campagnes te focussen op de bijzondere verhalen en ontmoetingen die haar gebruikers hebben meegemaakt. • Het is een voorbeeld van een platform wat het anders aanpakt. Er zijn meer platforms die het anders doen, bijvoorbeeld door te functioneren als een common. Platforms waarbij de gebruikers de gezamenlijke eigenaren zijn. Lokale platforms waar iedereen elkaar kent. En internationale platforms, die gebaseerd zijn op andere waarden, zoals Couchsurfing en Warm Showers. • Dit roept de uitdaging op hoe we de ontwerp-criteria van ondernemen (binnen een deeleconomie) kunnen veranderen. Op die manier kunnen we misschien nieuwe vormen van gezamenlijk bezit en gebruik ontwikkelen die wél leiden tot welzijn voor veel mensen en minder gebruik van grondstoffen. 9
Uber 3.0 Uber startte in 2009. We zijn elf jaar verder en beginnen signalen te zien van de gevolgen van het platform zoals het nu is. Maar het totaalplaatje of de toekomstige effecten, zijn niet te overzien. Chauffeurs die zo weinig verdienen dat ze steeds langere dagen maken. Ze zitten vermoeid achter het stuur en blijven rondjes rijden in de hoop op een extra rit. Dat leidt tot onveilige situaties en draagt niet bij aan het verminderen van uitlaatgassen in het stedelijk gebied. Uber is als organisatie niet aansprakelijk voor de chauffeurs en regelt ook geen verzekeringen voor hen. Als we met de kennis van nu opnieuw zouden kunnen beginnen, hoe zouden we Uber dan ontwerpen? Welke impact zouden we willen hebben op de stad, de samenleving, de aarde? Welke ontwerpcriteria zouden we hanteren? Hoe kunnen we chauffeurs anders waarderen, beter betalen? Moeten we het lokaler of juist globaler organiseren? En van wie zou Uber eigenlijk moeten zijn? Van de chauffeurs? De samenleving? De investeerders? En wat delen we eigenlijk via het Uber platform? Platforms als Peerby of in mindere mate ook Couchsurfing gaan uit van overschot. Je hebt een boormachine of een logeerkamer over. Uber is niet gebaseerd op een principe van overschot. Deze chauffeurs hebben geen tijd of plekken in hun auto over. Willen we focussen op een deeleconomie gebaseerd op overschot of op schaarste? Je zou kunnen zeggen dat Uber op dit moment vooral ondernemerschap deelt. Op dit moment ligt al het risico bij de individuele ondernemers en de grote winst bij het platform. Is dat wat we willen? Of liever anders? We vroegen negentig studenten Business Innovation om zich over dit vraagstuk te buigen. Wat zien zij als de grootste tekortkoming van het huidige Uber en hoe zouden zij Uber 3.0 willen vormgeven? De belangrijkste vraagstukken die de studenten identificeerden zijn: • Te weinig aandacht voor het milieu • Geen goede bescherming van chauffeurs en klanten • Te weinig aandacht voor verkeersveiligheid • Teveel nadruk op onderlinge concurrentie in plaats van samenwerking • Manipulatie via software • Te groot, te weinig lokaal 10
• Allemaal legden ze andere accenten en zagen verschillende oplossingen. Waar de een gelooft in ondernemerschap als route naar verbetering, wil de ander juist mensen in dienst nemen. Ook als het gaat om groene oplossingen zijn er verschillen die variëren van fietstaxi’s, andere dienstverlening en elektrische auto’s, tot verminderen van het aantal ritten. In deze InDruk staan vijf verschillende analyses van het huidige Uber en de daaruit voortkomende ontwerpen van een Uber 3.0. We publiceren de werken van de volgende tien studenten: • Lisa Koops en Zoë Damen • Marijn Merkx en Jop Habraken • Marijn van Rossum en Milan Passchier • Pepijn Speckmann en Jaro Knoppert • Tommy Martens en Floris Ooms Hun ontwerpen zijn gedurfd, soms radicaal en geven een beeld van het spectrum aan analyses en ontwerpen dat we in de andere 45 ontwerpen tegen kwamen.
Referenties Antonio Menor-Campos, María de los Baños García-Moreno, Tomás López-Guzmán and Amalia Hidalgo-Fernández. Effects of Collaborative Economy: A Reflection, Social Sciences, 7 May 2019 https://www.sharenl.nl/welcome-to-the-collaborative-economyecosystem INSEAD Business School, Uber and Ethics of Sharing: Exploring the Societal Promises and Responsibilities of the Sharing Economy, 2017 https://publishing.insead.edu/ https://investor.uber.com/news-events/news/press-releasedetails/2020/Uber-Announces-Results-for-Fourth-Quarter-andFull-Year-2019/default.aspx https://www.warmshowers.org/ https://www.couchsurfing.com/ 12
13
Case: Uber 3.0 In deze case staat de volgende opdracht centraal: ontwerp een nieuwe versie van Uber of het Uber-ecosysteem, zodat het een tweede- of derdehorizon-organisatie wordt. Hierbij moet onder andere worden achterhaald aan welke maatschappelijke of ecologische ontwikkelingen Uber of het Uber-ecosysteem kan bijdragen. De internationale uitbraak van het coronavirus in maart 2020 heeft een aanzienlijke impact op de corebusiness van Uber, zoals ook te lezen is in het artikel van Bronzwaer (2020). Dit wordt meegenomen in de uitwerking van het ontwerp voor Uber 3.0. 14 Marijn van Rossum Milan Passchier
Om de uitvoering van deze opdracht te laten slagen, wordt eerst de ‘sharing economy’ toegelicht, dat het model van Uber beschrijft. Tevens wordt een omschrijving van het ‘Three Horizons’-model van McKinsey gegeven en een verkenning van de sterktes en zwaktes van Uber. Op basis hiervan worden ontwerpcriteria gedefinieerd. Deze ontwerpcriteria worden vervolgens meegenomen in een conceptvoorstel dat kan bijdragen voor Uber om zich op meerdere horizonnen te ontwikkelen. Uit een artikel van Martucci (z.d.) komt naar voren dat de sharing economy ook wel de ‘gig economy’ wordt genoemd. Deze economie kenmerkt zich volgens Lovick (2020) als een systeem waarin particulieren activa en diensten delen. De partijen die hierin vraag en aanbod faciliteren, zijn bijvoorbeeld Uber, waarbij mensen geld kunnen verdienen door als taxi te fungeren, of Airbnb, waarbij mensen geld kunnen verdienen door hun huis beschikbaar te stellen. De definitie van de Three Horizons is aan de hand van een artikel van McKinsey (2009) als volgt beschreven: • Horizon 1 vertegenwoordigt de corebusiness van het bedrijf. Deze producten of diensten leveren het bedrijf de grootste winst op en dragen het meest bij aan de cashflow van het bedrijf. • Horizon 2 vertegenwoordigt opkomende kansen, waaronder opkomende ondernemingen die in de toekomst waarschijnlijk aanzienlijke winsten zullen genereren, maar die aanzienlijke investeringen zouden kunnen vergen. • Horizon 3 vertegenwoordigt ideeën voor winstgevende groei in de (verre) toekomst. Hierbij kan worden gedacht aan kleine ondernemingen die losgetrokken zijn van de organisatie, onderzoeksprojecten, proefprogramma's of minderheidsparticipaties in nieuwe bedrijven. 15
Op basis van de artikelen van de PESTLE Analysis (2016) en Parker (2019) zijn de sterktes en zwaktes van Uber in kaart gebracht. De belangrijkste zijn: Strengths • Uber heeft geen chauffeurs in dienst. Zo draagt Uber geen verantwoordelijkheden als werkgever, zoals een werknemersverzekering, pensioenregeling en vakantie-uren. • Uber heeft een systeem waarbij chauffeurs flexibele uren kunnen maken. • Uber heeft lage operationele kosten, omdat het afhankelijk is van de interactie tussen de klant en de chauffeur. • Uber heeft een cashless betalingssysteem, wat bijdraagt aan de veiligheid van de chauffeur. • Uber heeft een classificatiesysteem dat de klant vertrouwt en een gevoel voor veiligheid geeft. • De prijzen van Uber zijn lager in vergelijking met de prijzen van de traditionele taxichauffeurs. • Iedereen kan in principe participeren aan de aanbodzijde, zolang hij een rijbewijs heeft. Weaknesses • Uber heeft sinds de oprichting in 2009 aanzienlijke verliezen gemaakt en heeft dus nooit winst gemaakt. • Uber heeft een twijfelachtige relatie met de chauffeur. Het ontbreekt aan een hecht verband tussen werkgever en werknemer, wat mogelijk komt doordat ze freelancer zijn. Er wordt dus verwacht dat de loyaliteit tussen Uber en zijn chauffeurs vrij laag is. • Het idee kan gemakkelijk worden nagebootst, omdat het lokale vraag en aanbod bij elkaar brengt. Als een concurrent betere arbeidsvoorwaarden biedt, zoals een verzekering, is het mogelijk dat de chauffeur direct naar de concurrent gaat. Aan de hand van bovenstaande sterktes en zwaktes van Uber is een aantal ontwerpcriteria opgesteld waarmee rekening gehouden moet worden bij het ontwikkelen van nieuwe concepten. Deze zien er als volgt uit: • Het concept moet een lage toetredingsdrempel hebben voor zowel de vraag- als de aanbodzijde. • Het concept moet een ratingsysteem hebben dat ervoor zorgt dat de klant vertrouwen en een gevoel van veiligheid krijgt bij het aanbod van de dienstverlener. De dienstverlener verwijst in dit geval naar de chauffeur, maar dit kan in het concept anders zijn. 16
• Het aantal taxiritten is sinds de uitbraak van het coronavirus op internationaal niveau sterk afgenomen. Het concept zou zich niet moeten richten op mensen vervoeren, omdat die markt nu onzeker is. • Het concept moet de operationele kosten aanzienlijk beperken om een succesvolle onderneming te worden. • Het concept zou een contactloos betalingssysteem kunnen bevatten, waardoor de veiligheid van werknemers kan worden vergroot en geld wordt bespaard. 17
Uitwerking concept In deze tijd waarin COVID-19 de wereld in zijn greep houdt, zelfs bij versoepelingen van maatregelen, ontstaat ruimte voor nieuwe initiatieven en om antwoorden te vinden voor nieuwe problemen die ontstaan. Een bedrijf als Uber, dat met zijn huidige model de markt verstoort door gebruikers in staat te stellen om aan de aanbodzijde van de markt te participeren, heeft de potentie om juist in deze tijd op zoek te gaan naar nieuwe initiatieven in andere domeinen waar dit ook mogelijk is. De kern van Uber is dat iedereen kan participeren aan zowel de vraag- als aanbodzijde. Over de jaren heen heeft Uber al een verkenning gemaakt buiten zijn eerste horizon: Uber Eats, Uber Rush en zelfrijdende auto's (Uber, z.d.). Hoewel deze ideeën voorbij de corebusiness van Uber gaan, staat het verplaatsen van mensen of goederen om een bepaald doel te bereiken centraal. Uber kan zich als een steeds substantiëlere organisatie ontwikkelen, door steeds meer domeinen te vinden waarbij gebruikers zonder drempel kunnen participeren aan zowel de vraag- als aanbodzijde en waarbij ook het bereiken van een doel centraal staat. Om een verrijking te bieden aan het model van Uber, wordt hieronder een concept beschreven dat hier onderdeel van kan zijn. Het mission statement van Uber luidt als volgt: “Transportation as reliable as running water, everywhere for everyone.” Dit mission statement heeft geleid tot de volgende vraag: wat zou nog meer toegankelijk moeten zijn voor iedereen, in tijden van COVID-19, waarbij mensen of goederen worden verplaatst? Daarnaast zijn de volgende vragen van belang: Wat is nu relevant vanwege COVID-19, maar zou na COVID-19 nog steeds een relevant businessmodel kunnen zijn? Wat zijn ideeën die zo toegankelijk zijn dat iedereen kan participeren aan de aanbodkant? Bij het beantwoorden van deze vragen, is besloten de focus te leggen op voedsel en basislevensmiddelen, met in het verlengde daarvan boodschappen. Het is niet voor iedereen mogelijk om zomaar, zonder zorgen, de deur uit te gaan met het risico op besmetting. Dit geldt zeker voor risicogroepen, zoals ouderen en gehandicapten. 18
Gedacht kan worden dat kwetsbare doelgroepen hun boodschappen online kunnen bestellen. Dat blijkt lang niet altijd mogelijk of rendabel te zijn. Zo heeft onlinesupermarkt Picnic al jaren te maken met wachtlijsten, die de winkel niet weggewerkt krijgt (Nagtzaam, 2018) en stelt Albert Heijn een minimumbedrag in van 50 euro om überhaupt een bestelling te kunnen plaatsen (Albert Heijn, z.d.). Dit minimumbedrag is bij Picnic 35 en bij Jumbo 50 euro (Picnic, z.d.) (Jumbo, z.d.). Als het lukt om voorbij de wachtlijst te komen en het minimumbedrag vormt geen probleem, dan is het nog steeds de vraag of het mogelijk is een bestelling te plaatsen, omdat levermomenten van betreffende supermarkten al zeer snel ingevuld zijn (Business Insider Nederland, 2020). Een snelle of een kleine boodschap bestellen is daarmee dus niet mogelijk. Uber zou in staat moeten zijn om een vergelijkbaar platform op te zetten, waarin gebruikers vraag en aanbod kunnen plaatsen voor de levering van boodschappen, zoals dat nu al gebeurt voor transport. In essentie kan dat als volgt werken: • Een gebruiker plaatst een opdracht en geeft met een boodschappenlijstje aan welke producten hij nodig heeft. Zo nodig omschrijft de gebruiker bij welke supermarkt de boodschappen gehaald moeten worden. • Een gebruiker accepteert deze opdracht en haalt de boodschappen in een offlinesupermarkt. • De koper van de boodschappen scant de kassabon in een app als bewijs van de kosten die zijn gemaakt. • De boodschappen worden aan de deur geleverd. • Uber verzorgt de betaling tussen beide partijen. • Beide gebruikers kunnen elkaar beoordelen, zoals dat ook in de huidige applicatie van Uber gebeurt. Hiermee krijgen gebruikers vertrouwen in elkaar als zij goede beoordelingen hebben. De kracht van dit concept ligt in de eenvoud om te participeren aan de aanbodzijde. Iemand die zelf boodschappen gaat doen, kan tegelijkertijd boodschappen doen voor iemand anders, of wanneer een 16-jarige op dit moment geen werk heeft, kan diegene extra geld verdienen door boodschappen voor anderen te doen. Door in te spelen op jongeren, of op gebruikers die toch al boodschappen doen, kunnen de kosten relatief laag gehouden worden, omdat een volwaardig inkomen geen vereiste is (de jongere heeft dit nog niet nodig en voor degene die extra boodschappen doet, is dit simpelweg een bijverdienste). 19
Tijdens het uitwerken van dit concept, bleek dat Uber hier ook al over nagedacht heeft. Porter (2020) geeft in zijn artikel aan dat Uber al een aantal partnerships heeft opgestart vanwege COVID-19 om op kleine schaal een selectie van boodschappen te leveren via Uber Eats. Echter, het hierboven beschreven concept is anders en mogelijk beter, omdat in dit concept geen afhankelijkheid is van partnerships met supermarkten en er geen sprake hoeft te zijn van een kleine selectie van producten. Daarnaast is het in dit concept relatief eenvoudig om andere soorten winkels toe te voegen, waarbij een gebruiker boodschappen bij meerdere winkels tegelijkertijd kan doen voor één order. De kracht van het concept blijft daarbij liggen bij de deelname en interactie van gebruikers, en niet bij samenwerkingen met grote partijen. Deze kracht is in lijn met hoe Uber aanvankelijk groot is geworden. Wanneer Uber steeds meer van dit soort concepten opneemt, verandert het van een bedrijf dat gebruikers in staat stelt om transport aan elkaar aan te bieden, naar een bedrijf waarbij gebruikers elkaar kunnen helpen met alledaagse taken. Uber zou daarmee een steeds bredere marktpositie claimen, en heeft daarnaast de potentie om een steeds grotere bijdrage te leveren aan sociaal-maatschappelijke uitdagingen, zoals dat sommige mensen niet de deur uit kunnen vanwege COVID-19. Er ligt wel een verantwoordelijkheid bij Uber om duurzaam om te gaan met mensen in de vorm van arbeidsvoorwaarden en middelen, wat nu niet altijd het geval is. 20
21
Referenties Albert Heijn. (z.d.). Bezorging vanaf 50 euro | Albert Heijn. Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https://www.ah.nl/50euro Bronzwaer, S. (2020, 18 mei). Nog meer ontslagen bij Uber: kwart banen weg. Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https:// www.nrc.nl/nieuws/2020/05/18/nog-meer-ontslagen-bij-uberkwart-banen-weg-a4000117 Business Insider Nederland. (2020, 19 maart). Extreme drukte bij online bestellingen supermarkten: ‘s nachts bestellen, anders zitten bezorgdata al vol. Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https://www.businessinsider.nl/online-bestellen-albert-heijnjumbo-picnic-s-nachts-vol/ Jumbo. (z.d.). Boodschappen online doen. Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https://www.jumbo.com/service/onlineboodschappen#zo-werkt-het Lovick, S. (2020, 6 maart). What Is The Sharing Economy? Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https://www. businessbecause.com/news/insights/6736/what-is-the-sharingeconomy Martucci, B. (z.d.). What Is the Sharing Economy – Example Companies, Definition, Pros... Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https://www.moneycrashers.com/sharing-economy/ McKinsey. (2009, 1 december). Enduring Ideas: The three horizons of growth. Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https:// www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporatefinance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-ofgrowth Nagtzaam, P. (2018, 25 oktober). 75.000 mensen op de wachtlijst: Picnic kan vraag grote steden niet aan. Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https://www.rtlz.nl/beurs/ bedrijven/artikel/4462911/picnic-online-boodschappen Parker, B. (2019, 28 november). Uber SWOT Analysis 2019 | SWOT analysis of Uber. Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https://bstrategyhub.com/swot-analysis-of-uber-2019-uberswot-analysis/ PESTLE Analysis. (2016, 21 juni). SWOT analysis for UBER. Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https://pestleanalysis.com/ swot-analysis-for-uber/ 22
Picnic. (z.d.). Veelgestelde vragen | Picnic Online Supermarkt. Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https:// picnic.app/nl/veelgestelde-vragen/#minimaal-bestelbedrag Porter, J. (2020, 1 april). Uber Eats turns to grocery deliveries to fill pandemic-shaped hole in its business. The Verge. Geraadpleegd op 26 mei 2020, van: https://www.theverge.com/2020/4/1/21202612/uber-eatsgrocery-delivery-paris-france-spain-brazil-galp-carrefourcovid-19 Uber. (z.d.). Het -platform verkennen. Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https://www.uber.com/nl/nl/ 23
Ubercases Inmiddels is het platform beschikbaar in 300 verschillende steden over de hele wereld en een aandelenfinanciering van meer dan $8 miljard: Uber, het technologieplatform dat chauffeurs en klanten met elkaar verbindt, groeit uit tot een van ’s werelds meest gewaardeerde bedrijven. Het bedrijf bevindt zich in de voorhoede van een groeiend aantal bedrijven dat gebruikmaakt van het krachtige economische principe dat de ‘deeleconomie’ wordt genoemd. Uber en nog duizenden andere soortgelijke start-ups bieden mensen manieren om onderbenutte bezittingen met elkaar te delen. Waar het principe van een deeleconomie ruimte biedt voor een duurzamere economie en Uber daarmee dus goed bezig lijkt te zijn, houdt het bedrijf geen rekening met de basisnormen over consumptie, werk en regelgeving. In dit artikel wordt vooral aandacht besteed aan het nieuwe Uber 3.0 dat zich, in tegenstelling tot het huidige systeem van het bedrijf, richt op bescherming van de werknemers, samenwerking in de markt en minder uitstoot van uitlaatgassen. 24 Zoë Damen en Lisa Koops Studenten Business Innovation
De infographic op de volgende pagina laat de zwakke en sterke punten zien van het huidige Uber. Met behulp van het model business ecosystem actors is een analyse gemaakt van alle belangrijke punten. De sterke en zwakke punten zijn voor drie categorieën genoteerd: Core Business, Extended Organisation en Business Ecosystem. Voor het nieuwe Uber 3.0 zijn ontwerpcriteria opgesteld, die de basis vormen voor het bedrijf dat richting de derde horizon wil gaan. Idealiter worden alle zwakke punten verbeterd in dit nieuwe ontwerp, maar deze zullen stap voor stap moeten worden aangepakt. Het nieuwe Uber 3.0 leunt op de volgende drie pijlers: 25 e busine en de Business Ecosystem. d. startnutte cipe een oed de n r
Smith N.C., McCormick E. (2019) Uber and the Ethics of Sharing: Exploring the Societal Promises and Responsibilities of the Sharing Economy. In: Lenssen G., Smith N. (eds) Managing Sustainable Business. Springer, Dordrecht. https://doi.org/10.1007/978-94-024-11447_27
1. Bescherming van werknemers Op dit moment worden de werknemers niet goed behandeld. De belangrijkste medewerkers van de organisatie worden enerzijds gezien als zzp’ers en krijgen dus niet de verschillende voordelen die werknemers in loondienst wel krijgen, zoals een vast salaris, betaalde overuren, werkeloosheidsverzekeringen en gezondheidsuitkeringen. Anderzijds beschouwt Uber ze wel als werknemers. 2. Samenwerking in de markt Op dit moment is Uber bezig om marktleider te worden. Door miljarden aan geïnvesteerd geld kan Uber de ritprijzen laag houden, waardoor het bedrijf nauwelijks concurrentie heeft. Er zijn meerdere bedrijven, zoals Airbnb, die hetzelfde businessplan hebben. Hierdoor zullen uiteindelijk een paar bedrijven alle macht hebben, wat een grote invloed zal hebben op de economie en op de werkgelegenheid. Om de economie en het kapitalisme in stand te houden, zijn samenwerkingen met kleinere en lokale bedrijven essentieel. 3. Meer aandacht voor het milieu Uber stelt dat het een duurzaam product levert, omdat het ervoor zorgt dat onderbenutte producten met elkaar gedeeld worden. In wezen heeft Uber hier een goed punt, maar toch zijn er ook voorbeelden die op het tegendeel wijzen. Zo blijven chauffeurs die wachten op een nieuwe rit vaak door de stad rijden, waardoor er extra uitlaatgassen zijn. Een tweede punt is dat Uber de ritten zo goedkoop maakt dat consumenten het openbaar vervoer steeds vaker vermijden en liever een Uberrit boeken. Uitlaatgassen die normaliter bespaard zouden blijven doordat consumenten het openbaar vervoer gebruiken, verspreiden zich nu toch. Bij Uber 3.0 blijft de kern van het concept hetzelfde: een platform dat taxichauffeurs en klanten bij elkaar brengt. De chauffeurs blijven zzp’ers, zodat zij hun vrijheid kunnen behouden en hun eigen tarieven kunnen bepalen. Dit doen zij echter niet alleen. Het doel van Uber 3.0 is om mensen samen te brengen en met elkaar te verbinden. Daarom zullen de chauffeurs per regio samenwerken. Samen met andere chauffeurs uit de regio vormen zij een vereniging binnen Uber. Elke vereniging komt maandelijks samen en bepaalt gezamenlijk haar tarief. De maandelijkse bijeenkomsten en het contact tussen de chauffeurs zorgen voor sociale controle. Mensen letten op elkaar en komen voor elkaar op. Daarnaast heeft elke vereniging een eigen bestuur dat de rechten van de vereniging waarborgt tegenover Uber. 27
Chauffeurs kunnen zich aanmelden om lid te worden van Uber 3.0. Zij betalen daarvoor een maandelijkse bijdrage en worden gescreend, voordat ze mogen werken voor Uber 3.0. In ruil voor deze maandelijkse bijdrage behouden ze hun vrijheid om eigen te baas zijn en ze kunnen tegelijkertijd samenwerken met collega’s. Daarnaast krijgen ze meer klanten en leveren ze een bijdrage aan het milieu en de volksgezondheid. Uber 3.0 is namelijk niet alleen anders ingericht voor de chauffeurs, maar ook voor de consument en de impact op het milieu. Op het nieuwe technologieplatform van Uber 3.0 kan de consument voortaan bij elke rit een keuze maken tussen de elektrische fietstaxi of de autotaxi. De elektrische fietstaxi komt tot stand door een samenwerking met Swapfiets. Zij kopen elektrische taxifietsen in om deze vervolgens aan Uber en andere taxibedrijven te kunnen verhuren. Uber betaalt maandelijks een bedrag aan Swapfiets en daarnaast worden de fietsen gefinancierd doordat bedrijven een fiets kunnen laten bedrukken met reclame. De fietsen zullen in de hele wereld te zien zijn. De chauffeurs bij Uber die graag extra ritten willen maken op de fiets, kunnen voor een kleine verhoging van de maandelijkse bijdrage een elektrische taxifiets tot hun beschikking krijgen. De vraag is waarom iemand voor een fietstaxi zou kiezen wanneer hij ook kan kiezen voor een autotaxi die waarschijnlijk sneller op de bestemming aankomt. Hiervoor is een puntensysteem bedacht. Bij elke keuze die een consument maakt in de Uber 3.0-app, verzamelt hij punten. Een consument krijgt echter het dubbele aantal punten wanneer hij kiest voor de elektrische taxifiets. Met deze punten kan hij sparen voor korting op de volgende ritten. Daarnaast kan de consument met een leuke toevoeging nog meer punten scoren. Hij kan er namelijk voor kiezen om zelf de fietstaxi te besturen. De consument fietst dan zelf naar zijn bestemming en de chauffeur kan een rustmoment nemen achterin. Hiermee verdient de consument extra punten en werkt hij bovendien aan zijn conditie. 28
Wanneer de consument toch besluit om een autotaxi te kiezen, wordt carpoolen zoveel mogelijk gestimuleerd. Een consument krijgt bij het bestellen van de taxi een overzicht met tijden waarop al een rit gepland staat die langs of richting dezelfde bestemming gaat, waarbij het mogelijk is om samen te reizen. Op deze manier kan de consument ook bij het nemen van een autotaxi een duurzamere keuze maken door samen te reizen. Uber wil een monopolie worden, maar bij Uber 3.0 valt deze mogelijkheid weg. De prijzen die de chauffeurs vragen, worden weer marktconform, waardoor concurrentie blijft bestaan. Reizen met Uber wordt echter wel zo aantrekkelijk mogelijk gemaakt om zoveel mogelijk taxichauffeurs aan te laten sluiten bij het platform, bijvoorbeeld door goede voorwaarden op te stellen en door samenwerking met andere chauffeurs te stimuleren. Daarnaast maakt Uber 3.0 vrijwel geen winst. Het bedrijf kan de kosten dekken en heeft geld om te investeren in het platform en om de kortingen te compenseren voor de chauffeurs, maar maakt geen grote winst. Gestreefd wordt namelijk naar een economie die niet meer volledig gericht is op winst maken. Veel belangrijker is het om als bedrijf iets te doen waar de wereld beter van wordt en daar staat Uber 3.0 helemaal achter. 29
Referenties Uber and the Ethics of Sharing: Exploring the Societal Promises and Responsibilities of the Sharing Economy. 30
31
Uber 3.0 Tijdelijk werkloos zijn is iets waar iedereen direct of indirect weleens mee te maken krijgt. Het kan een zeer stressvolle situatie zijn, waarbij rekeningen blijven binnenstromen zonder dat daar een inkomen tegenover staat. Vaak is dit het begin van een zoektocht naar werk om ervoor te zorgen dat de basisuitgaven betaald kunnen worden, zoals eten en huisvesting. Voor veel mensen die tijdelijk werkloos zijn, lijkt Uber een ideale oplossing: zelf uren indelen, eigen baas zijn en hiervoor goed betaald worden. De realiteit is echter minder ideaal, maar daar kan verandering in komen. 32 Jaro Knoppert Pepijn Speckmann
uber Uber is momenteel de grootste aanbieder in de taxibranche, zonder ook maar één taxi te bezitten. Het techbedrijf uit San Francisco vindt zijn beginselen in de zogenaamde deeleconomie, waarbij vraag en aanbod worden samengebracht. Het werkt als volgt: als persoon A zijn auto tegen een vergoeding beschikbaar wil stellen als taxi en persoon B wil wel wat betalen om naar zijn bestemming te komen, dan is er een match. Dit concept blijkt een groot succes. Het bedrijf heeft inmiddels een sterke onderhandelings- en machtspositie verworven die regelmatig wordt ingezet om nieuwe steden en landen te voorzien van deze taxiservice. Door toevoegingen als het ratingsysteem lijkt de tevredenheid van eindgebruikers hoog. Tegenwoordig kan in principe iedereen met een auto zichzelf via Uber beschikbaar stellen als taxi. Dat vinden veel mensen aantrekkelijk. Van de aanbiedende partijen via Uber vindt 90% het fijn om als eigen baas te kunnen werken. Tevens lijkt het werken als Uberchauffeur voor veel mensen een goede toevoeging aan hun vaste baan of studie. Dit blijkt ook uit de cijfers die aangeven dat zeker 60% van de chauffeurs naast Uberchauffeur een parttime of fulltimebaan heeft. Uber lijkt op grote schaal mensen de kans te bieden om op een laagdrempelige manier (extra) geld te verdienen. Daarnaast lijkt het bedrijf bij te dragen aan een zogenaamde democratisering van ondernemerschap en wordt de kwaliteit en het gemak van taxiritten verhoogd. Toch is er een aantal kanttekeningen te plaatsen bij de werkwijze van Uber. Zo blijkt dat Uber nogal eens op dubieuze wijze gebruik maakt van zijn sterke onderhandelings- en machtspositie. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het verlagen van kosten voor ritten, waardoor andere taxibedrijven en concurrenten uit de markt gezet worden. Deze poging tot het verwerven van een monopolie in de taxibranche is zorgwekkend voor zowel Uberchauffeurs als eindgebruikers. Het risico bestaat dat Uberchauffeurs volledig afhankelijk raken van Uber, waardoor die kans om eigen baas te zijn, lijkt te veranderen in een ‘gouden kooi’. Daarnaast is er veel kritiek op de lage mate van controle op de personen die zich aanmelden als Uberchauffeurs. Vaak wordt gewezen naar de verschillende verkrachtingen en mishandelingen door Uberchauffeurs, bij wie geen goede achtergrondcontrole heeft plaatsgevonden. Uber heeft in verschillende uitingen laten weten betere achtergrondcontroles te gaan uitvoeren, maar echte verbetering lijkt vooralsnog uit te blijven. 33
Ook wat betreft sociale vangnetten lijkt Uber zijn chauffeurs weinig tot niet bij te staan. Doordat de chauffeurs werken als eigen baas, is geen sprake van betaald ziekteverlof of goede verzekeringen in het geval van een ongeluk. Wederom kan het voorkomen dat de kans om wat geld bij te verdienen verandert in een ‘nachtmerrie’ van schulden en rechtszaken. Ondanks deze verschillende kritiekpunten is Uber niet alleen de ‘duivel’, zoals sommige media schetsen. In potentie kan Uber een goede toevoeging of oplossing vormen voor werklozen of mensen die wat extra willen verdienen. De vraag hierbij is in welke vorm. Stel dat iemand vandaag zijn baan kwijtraakt. Zijn rekeningen blijven zich opstapelen en het belangrijkste is nu dat hij genoeg geld kan verdienen om een dak boven zijn hoofd te houden. Door zich aan te melden als Uberchauffeur heeft hij binnen twee weken de mogelijkheid om in ieder geval een inkomen te genereren, terwijl hij zoekt naar een nieuwe baan. Het zou fijn zijn als hij tegelijkertijd met het genereren van een inkomen kan zoeken naar die nieuwe baan. Zoals eerder beschreven is Uber een bedrijf dat zijn chauffeurs en eindgebruikers veel kansen en gemak biedt. Tegelijkertijd is er ook kritiek op Uber, die de omvang van zijn maatschappelijke waarde lijkt te ondermijnen. Daarom zou bij Uber een verandering moeten komen in de denkwijze. De nadruk op kortetermijnwinst (veelal voor de aandeelhouders) moet worden ingewisseld voor een nadruk op een zo groot mogelijke (financiële) maatschappelijke waarde. Deze vernieuwde versie van Uber moet zich focussen op de volgende punten om meer maatschappelijke waarde te creëren: Sociaal vangnet Allereerst moet er een solide sociaal vangnet komen voor de Uberchauffeurs. Door de chauffeurs een mate van zekerheid te bieden bij ongevallen en ziekte, kan de levenskwaliteit bij een groot deel van de chauffeurs significant toenemen, onder andere door minder druk op het voltooien van ritten en een afname in het negeren van ziektesymptomen. 34
Aantal mensen met leefbaar inkomen verhogen (in lijn met SDG 1.2 van de VN) In de Verenigde Staten (VS), het land waar Uber vandaan komt, leeft momenteel meer dan een op de tien inwoners onder de armoedegrens. Gezien het feit dat ruim 60% van de Uberchauffeurs dit werk doet naast een andere parttime of fulltimebaan, is er voldoende ruimte om mensen te helpen die momenteel niet kunnen rondkomen van de inkomsten uit hun huidige baan. Groei aanmoedigen van waardige jobs en ondernemerschap (in lijn met SDG 8.3 van de VN) Door het contact met chauffeurs te intensiveren, kan Uber deze ondernemende burgers helpen met het vinden en creëren van waardige jobs. Dit kan onder andere door de chauffeurs op verschillende manieren te helpen met banen vinden en kansen benutten. Verlagen van werkloosheid Kijkend naar het huidige klimaat in de VS, is er behoefte aan hulp op het gebied van werkloosheid. Zo blijkt uit cijfers dat in de afgelopen drie maanden de werkloosheid in de VS met ruim 10% is toegenomen. Elke economie kent het probleem van werkloosheid, omdat er vaak een grote groep mensen is die geen geschikte baan kan vinden. De grote verbondenheid van het Ubernetwerk, waarbij duizenden mensen elkaar dagelijks ontmoeten, biedt in deze strijd tegen werkloosheid interessante kansen. Om de maatschappelijk waarde van Uber te vergroten, is het allereerst van belang dat een sociaal vangnet wordt gecreëerd voor alle Uberchauffeurs. Op die manier hebben chauffeurs in ieder geval recht op betaald ziekteverlof. Om dit te bewerkstelligen, dient Uber een percentage van de inkomsten van alle Uberritten apart te zetten. Hierdoor kan een financieel vangnet worden gecreëerd voor de chauffeurs. Wanneer een chauffeur dan ziek wordt, bijvoorbeeld door het coronavirus, zal deze chauffeur nog steeds een deel van zijn inkomsten ontvangen, ondanks dat de chauffeur geen ritten kan maken. Uber toont met dit sociale vangnet echter nog niet zijn innovatieve karakter, of optimaliseert zijn maatschappelijke waarde. Hierna staat uitgelegd hoe Uber namelijk ook kan bijdragen om het aantal mensen te verlagen dat leeft onder de armoedegrens of dat werkloos is. 35
Uberchauffeurs hebben continu interactie met de verschillende mensen die zij vervoeren. Een deel van deze mensen werkt als manager, hr-medewerker of is eigen baas en zal soms op zoek zijn naar nieuwe werknemers. Nieuwe werknemers zoeken is vaak een lastig proces, waarbij regelmatig de hulp van uitzendbureaus wordt ingeschakeld om de juiste persoon te vinden. De eigenaar van een restaurant die bijvoorbeeld ook een enthousiaste gebruiker van Uber is, vindt het wellicht fijn als dit sollicitatieproces op een leuke, natuurlijke en efficiënte manier voor hem uitgevoerd wordt. Met Uber from Hi to Hired is dit mogelijk. Voordat een Uberchauffeur aan de slag kan, dient deze een intensieve achtergrondcheck te doorlopen en, mits hij hierin geïnteresseerd is, wordt zijn CV gekoppeld aan zijn chauffeursprofiel. De chauffeur kan vervolgens aan de slag met klanten vervoeren en heeft met hen vele interacties. Tegelijkertijd is het voor werkgevers die nieuwe werknemers zoeken mogelijk om hun bedrijf te koppelen aan het Uber from Hi to Hired-platform. Als deze werkgever vervolgens een Uberrit heeft genomen, kan deze achteraf via het platform checken of deze chauffeur op zoek is naar een baan. Als dit het geval is, kan de werkgever ervoor kiezen om zijn volgende ritten met dezelfde chauffeur te boeken om hem beter te leren kennen. 36
De chauffeur zal hier zelf geen bericht van krijgen, waardoor het geforceerde en gemaakte gedrag van een sollicitatie volledig wordt omzeild, om zo echte interacties te stimuleren. Als de werkgever de chauffeur na bijvoorbeeld drie ritten graag een baan wil aanbieden, kan deze dit op het Uber from Hi to Hired-platform aangeven. De chauffeur krijgt hier vervolgens bericht van en kan kiezen om wel of niet op het aanbod in te gaan. Uber from Hi to Hired is de manier voor Uber om de switch te maken van een kortetermijnwinstfocus naar een langetermijnfocus op (financiële) waarde voor de maatschappij vanwege de volgende punten: • De achtergrondcontroles worden verbeterd, doordat intensiever moet worden gecontroleerd wie de Uberchauffeur is, in verband met het potentiële aanbieden aan werkgevers. De achtergrondcontroles kunnen bekostigd worden door de opbrengsten van de zogenaamde ‘kickback-fee’ die Uber ontvangt voor het aanleveren van goede werknemers aan de werkgevers, net zoals uitzendbureaus dat doen. • De kwaliteit van ritten neemt toe, omdat chauffeurs bij elke rit hun potentiële volgende werkgever kunnen ontmoeten. • Werklozen krijgen de kans om bij Uber zowel direct inkomen te genereren, als te zoeken naar een baan die hen op langere termijn van inkomen kan verzekeren. Hierdoor kan zowel het aantal werklozen als het aantal mensen dat onder de armoedegrens leeft, afnemen. • Werkgevers krijgen de kans om op een authentieke en oprechte manier kennis te maken met potentiële werknemers door hen in een niet-sollicitatiesetting te spreken. Daarnaast is bij de werknemers geen sprake van directe teleurstelling bij het afgewezen worden na een sollicitatie, omdat deze niet weten wie de potentiële werkgever is. 37
Referenties McCormick, E. (2017). Uber and the Ethics of Sharing. Geraadpleegd op 27 mei 2020, van cases.insead.edu 38
39
Analysis of the strong and weak points of the Uber ecosystem When we look at Uber through a business model canvas (Business Disruptors, 2017), a few interesting patterns emerge. While Uber is cautious in calling itself a platform and its drivers “partners” instead of employees, it does not exhibit the hallmarks of one. Uber sets ride fares, and even though it does not consider its drivers as employees, it still pays them for losses on rides. If Uber truly was a platform, then it would allow its drivers to set their own prices. What it is doing now could be considered price-fixing since Uber claims not to employ these drivers. Therefore, Uber is operating much like a regular cab company, which, considering how Uber started, is not strange. In its beginning, Ubercab (as Uber was named back then) did have trained drivers which it employed directly, but with the rise of competitors such as Lyft, the Uber that we now know started to take shape. 40 Marijn Merkx Jop Habraken A proposal on how to get Uber from a firstto a third-horizon organization.
Uber seems to be operating as a cab company, but it is subsequently trying to be seen as just a platform. This discrepancy explains the many lawsuits in various countries that Uber is involved in. By acting like a standard cab provider and yet not abiding by the associated laws under the guise of being a platform, they anger not only the traditional cab industry but also many local governments. Uber is also investing a lot of time and money into selfdriving cars, demonstrating that while it currently needs its “partners”, it is ultimately trying to replace them. While it is true that self-driving technology has the potential to make millions of people worldwide unemployed, this does not have much to do with Uber, as this would happen with or without Uber. It does, however, explain Uber’s seeming indifference towards its high turnover rate. The company does not need a sustainable and durable relationship with its drivers as long as there is a big enough supply to fill the gap until self-driving cars are a viable option. Therefore, it does not hurt Uber to work its way through its drivers at such an alarming rate. (Business Disruptors, 2017) 41
While all of this sounds like a bad strategy at first, it actually follows the guidelines set by Nobelprize economist Milton Friedman perfectly. Before 1970, most big corporations followed a principle called stakeholder capitalism, whereby groups such as customers, employees, suppliers, and (local) communities were all stakeholders that companies had to take into account. Philips is an excellent example of a company that took this approach to heart, and in so doing, it essentially made Eindhoven into the city it is today. What Friedman proposed was simple: focus on maximizing shareholder value and nothing else. It is this mentality that sparked the growth and creation of companies such as Uber, Airbnb, Facebook, Google, and Amazon. Some are calling for a return to the system of stakeholder capitalism. It is even a focal point of the World Economic Forum 2020 meeting in Davos (World Economic Forum, 2020). While Friedman’s ideas were controversial when they were first proposed and are being questioned again now in 2020, he might have been right about one thing. Friedman was a mathematician and as he rightly points out, you can only max out one variable (Denning, 2020). Some of the best companies in the world are built on focus. In 2010 current CEO Tim Cook said that Apple might be one of the most focused companies in the world (Frommer, 2010). Denning (2020) promotes the idea that companies should focus on creating customers first and keep an eye on all other aspects of the principles of stakeholder capitalism. 42
Uber 3.0 Uber found an outdated system that rightfully needed fixing, and the path that they set out- whereby driverless cars are the endgame-could solve many of the transport issues that we are facing today. Uber’s problem, therefore, is not where it is going, but rather how it is trying to get there. At present, Uber is in a confused limbo, as it is neither employing nor taking care of humans, but it cannot exist without human drivers either. Uber has two simple options: either admit what it has become or become what it is claiming to be. The latter of the two, whereby Uber would start to behave like a platform, seems more cost-efficient. This way, Uber would not manipulate the drivers to keep driving and picking up passengers through an addictive app but instead provide a platform where drivers can set their own prices, and Uber only charges a fee for the service it provides. This may not allow the company to exert as much force as it would like to, but does enable it to focus on creating new legislation for self-driving cars, as well as work together with governments rather than against them. This would be the most straightforward approach for Uber to easily take care of its employees and communities. The future after this chaotic period looks much brighter. If Uber replaced its fleet of “partners” with fully autonomous self-driving cars, it would genuinely add value to the communities they operate in and start creating some healthy profits. At the time of writing, however, Uber has not yet achieved these goals. Self-driving cars would solve many traffic issues regardless of who owns those cars. While privately-owned cars stand still most of the time, thus taking up valuable space in our seemingly ever-growing cities, shared vehicles do not have to. Ridesharing companies such as Uber are the perfect candidates to make meaningful progress towards this future, together with better public transportation and increased usage of things such as bikes for shorter rides. 43 Social and ecological developments in which Uber could and should play a part;
Urban areas especially would largely benefit from this. Fewer cars would mean streets could get narrower again, like in old European cities. People would be more connected, or alternatively, nature could be partially introduced back into the cities. Examples of this can be seen in cities where now disused transportation bridges are being handed back to nature to allow wildlife to grow and to create safer crossing for animals who still live on the outskirts of our ever-growing cities. When one-lane smaller roads can replace large multiple lane cities’ roads within cities, the opened-up space can be used for things such as public parks, public transportation, and even more housing. This could also help dissolve the vast parking lots that are especially rampant in the US, where shops are required to have a minimum of parking spaces, compared to most of the EU where there is a maximum, making urban areas denser and thus more walkable and easier to cycle through. Currently, Uber uses surge pricing determined by factors such as passenger location and drop-off point, supply and demand of drivers and passengers, and what passengers were previously willing to spend on rides. This system would not need much changing to be compatible with a third-horizon company; all that Uber would have to do is clearly display that this is happening. As an example, Felyx is an operator of shared e-scooters in the Netherlands and Belgium that clearly shows which scooters have a mark-up or a discount. In doing so, the operator hopes to encourage some of their riders to walk a bit further to get different scooters that would be underutilized otherwise. In Uber’s case, this would allow people who have the time to walk a bit further and spend less, thus leaving cars for people who are in more of a rush or are willing to spend a bit more. Considering that this is already where Uber seems to be going, the best way forward might be to double down on the promise of self-driving technologies and forgo the business of trying to be a cab company that pretends just to be a platform. 44
Discussion Ultimately, as long as Uber can legally get away with what it is doing, it will probably keep going until it has achieved its ultimate goal of replacing its drivers. Innovation is advantageous, and a future with selfdriving taxis would be great. However, we are not there yet, and, at present, we need to take an in-depth at companies such as Uber and Airbnb and ask ourselves if this is really what we want. Just as we banned child labor even though it made products cheaper, we should also ask ourselves if we want companies operating in a capitalist society without being bound by the fundamental principles of that same capitalistic system. Stakeholder capitalism can only work when governments set a level playing field. Where the lines need to be drawn is up to society. What is clear, however, is that things like maximizing shareholder value need to be capped, and taking care of communities should be encouraged and possibly enforced with a required minimum effort from large organizations.
Referenties Business Disruptors. (2017, 19 juli). Uber Business Model : What makes it so Disruptive? Geraadpleegd op 28 mei 2020, van https://www.youtube.com/watch?v=gvEU656kVCQ CNBC. (2019, 10 mei). Why Uber Is Losing Money. Geraadpleegd op 28 mei 2020, van https://www.youtube.com/watch?v=GDO_ J8vJ_Nc Cracked. (2015, 9 september). Why Uber Is Terrible - Cracked Explains. Geraadpleegd op 28 mei 2020, van https://www. youtube.com/watch?v=Og3PjvcR1Pc Denning, S. (2020, 10 januari). Why Stakeholder Capitalism Will Fail. Geraadpleegd op 29 mei 2020, van https://www. forbes.com/sites/stevedenning/2020/01/05/why-stakeholdercapitalism-will-fail/#25f5a499785a Frommer, D. (2010, 24 februari). Apple COO Tim Cook: “We Have No Interest In Being In The TV Market”. Geraadpleegd op 29 mei 2020, van https://www.businessinsider.com/liveapple-coo-tim-cook-at-the-goldman-tech-conference-20102?international=true&r=US&IR=T Plana, B. G. (2019, 13 augustus). David Harvey: ‘Eindeloze accumulatie van kapitaal vernietigt de planeet en creëert steeds grotere ongelijkheid’. Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https://www.mo.be/interview/david-harvey-eenwereldwijde-crash-zoals-die-van-1929-werd-vermeden-dankzijchina?utm_content=buffer2258b&utm_medium=social&utm_ source=facebook.com&utm_campaign=buffer&fbclid=IwAR11f9 boSmBWTAdhHVmLqzFe-tOwZ5hkODAh53I6Jh2l4HSMa339c6F xtzg PolyMatter. (2018, 13 juli). The Economics of Uber. Geraadpleegd op 28 mei 2020, van https://www.youtube.com/ watch?v=jzFTwBkIC5o ScIQ. (2016, 5 mei). Why Uber Is A Scam - Math Explains. Geraadpleegd op 28 mei 2020, van https://www.youtube.com/ watch?v=fgQPj90OrQE vpro zondag met lubach. (2020, 16 februari). Kapitalisme | Zondag met Lubach (S11 E1). Geraadpleegd op 26 mei 2020, van https://www.youtube.com/watch?v=VIc5crNUBBU
World Economic Forum. (2020, 14 januari). Stakeholder Capitalism: A Manifesto for a Cohesive and Sustainable World. Geraadpleegd op 29 mei 2020, van https:// www.weforum.org/press/2020/01/stakeholdercapitalism-a-manifesto-for-a-cohesive-and-sustainableworld/#:%7E:text=Geneva%2C%20Switzerland%2C%20 14%20January%202020,by%20income%20inequality%20 and%20political
Case uber In 2009, Ubercab was founded in San Francisco, California. The year 2010, after extensive technological developments, marks the start of the controversial story of Uber-an international technology company whose primary function is to provide a platform for the taxis of the future. The innovative platform brings many benefits for both drivers and users, but Uber's aggressive strategy has caused a lot of bad publicity over the years. Were Uber's actions the only way to turn the saturated and tightly regulated taxi market upside down, or could the company have achieved the same had they used their sky-high investments differently? 48 Floris Ooms Tommy Martens
Innovation As a user, I mainly have positive experiences with Uber. The app is easy to use, and one can see the route and the price of the trip before one even gets in the car. In addition, the app shows the car’s license plate number and the driver's data, with reviews from previous clients. Personally, I like this better than the classic taxi, where I have been scammed several times by drivers who drive inefficient routes or even drive in circles to earn as much money as possible. Plus, Uber is cheaper, and I do not need to deal with cash, so why should I get a traditional taxi at all? For drivers, Uber also offers several benefits. One of them is the opportunity for drivers to be their own boss: they can decide when and how long to work. This benefit has been one of the causes of rapid growth in the early years of the company, with the number of Uber drivers growing from almost none to nearly 160,000 between 2012 and 2014 (Hall, 2015). Yet, the driver-related aspect of Uber is the leading cause of all the controversy over the years. This controversy can be traced back to 2014 and the service called UberPop. 49
The self-inflicted damage of the mistake called UberPop During the expansion of Uber, the company created different variations of their service. For example, UberXL was made to provide customers with the option to book a car with more than four seats, while Uber Black provides more luxurious cars and services. One of these variations was named UberPop, which is a ride-sharing service where anyone with a decent car can become a driver. The idea of this service was simple: share your ride and split the costs. Although it sounds appealing, the problem with this concept lies in the exact reason the taxi market is so strictly regulated. The fact that almost anyone can become a driver quickly becomes an issue. This not only creates opportunities for people with bad intentions, but it leads to a decrease in quality of service. Car owners have different standards in terms of cleanliness, friendliness, and driving style. In addition, the service could result in an overflow of available cars, causing a lack of customers, which mainly affects drivers who aim to make a living with Uber. These downsides were obviously not well thought out by Uber, but these are not the reason why the service eventually failed miserably. UberPop also did not account for one more critical factor. Local governments often have rules regarding taxi and ride-sharing services. The expansion of Uber to Europe, therefore, caused numerous bans in several countries, including France (which also resulted in several large riots by taxi drivers; Rubin & Scott, 2015) and the Netherlands. These bans were mostly aimed at the UberPop service, as it did not comply to the local government’s rules and legislations, and were accompanied by numerous multi-million-dollar fines (Hao, 2017). However, the real backlashes of UberPop were not the bans themselves. The publicity that came with these bans marked the start of increased global awareness about the Uber concept as a whole. Following the UberPop fiasco, increasingly more aspects of the Uber concept started being looked at more closely, which resulted in more and more questions being asked about driver contracts, passenger safety, environmental impact, and business tactics. 50
For the purpose of this article, I would like to focus on the business tactics that Uber implemented during the expansion of the company. Uber used its rapid growth to gain over USD 4 billion in investments over the years (Dealroom, n.d.), which was used, as one would have expected to boost its expansion, growth, and value even faster. I do wonder if the way Uber invested this money was the correct way to do this. A report by Smith and McCormick (2017) highlights some interesting tactics that Uber supposedly used to gain an advantageous position over competitors, including the taxi business. Notably, Uber is said to have cut ride fares to prices smaller than what drivers get for the same trip, which would mean that Uber is giving the drivers extra money instead of taking its 20% commission off the price that the passenger pays. In addition, the report highlights aggressive tactics aimed at recruiting drivers from competitors and hindering the efficiency of other ridesharing companies such as Lyft (Smith & McCormick, 2017). These aggressive tactics are a result of the incredibly deep pockets of money gained from investments. Because Uber has so much money at its disposal, it can do whatever it wants for its own gain. Not only do I believe that this way of doing business is wrong and unfair, but it also often ends up backlashing when these stories hit the media. I also think that it will eventually end up failing, as awareness amongst customers about these issues will decrease customer satisfaction, which in turn will, as has happened in the past, lead to protests and government interference. 51
A better version of Uber I think it is fair to say that that Uber has made some fundamental errors in its early years, even though the numerous controversies that I have pointed out might not all be as negative as portrayed, or true for that matter. On the other hand, I also believe that if Uber did not commit to some of these aggressive strategies, the company would not have grown as fast and make such a significant impact on the market as it did. Despite this, I think that there are some aspects of its strategy that could and should change to make the business better for everyone, including the company. To begin with, I want to point out the aspects of the Uber strategy that might seem controversial, but I would not change. For most of these things, the reason they are on this list is that I believe that these elements form the beginning of change. Often, the problem with saturated markets is that the key players on these markets fear change. Therefore, if a new player enters the market bringing radical change (or as I like to call it, innovation), the big key players automatically portray the change as negative out of fear for their own business. The aspects I would not change are: • Driver contracts (including driver responsibility) • The Uber product • Investments in lobbyists The core of what I think Uber should have done differently lies in the marketing strategy, which was funded by billions of dollars in investments. In reality, Uber used these funds to create one main advantage over its competitors: pricing. Uber already started off strong on this aspect, with trip pricing being intelligently calculated by looking at the number of available cars in an area. This concept was initially derived from the idea of a free market. The more cars are available, the less a trip would cost. If there were barely any, the price would go up. The real investment in bringing down the prices was made by decreasing pricing to a point where the company was not actually making any profit out of their service, which goes against the principle of running a business. It should be logical that a new business struggles to make a profit in its early years, but the concept of deliberately losing money with one’s product just to get a higher market share should not work as it did with Uber. 52
It did work with Uber, though, but I think Uber could have gotten the same results with a different marketing strategy. Instead of investing all that money into lowering their prices, Uber should have focused on company image by promoting their other main advantage: their product. Being able to order a ride via an app, not needing to handle cash, and seeing trip costs and driver information before the car arrives, should be enough advantages. If Uber had promoted them, both its target group as well as its competitor-the taxi market-would have had a much better understanding of what was coming their way. The product offered by Uber is simply better than the traditional taxi, which is reflected in the satisfaction of both the drivers and customers of Uber alike. If Uber had focused on the product advantage, the rest of the company operations would have likely followed this positive trend. For example, if more (taxi) drivers had seen the real advantages of Uber, the company would not have had the need for such aggressive tactics regarding the recruitment of rival employees. This positive image may have significantly impacted other aspects, such as government negotiations. Furthermore, given that Uber would have had to put less focus on these aggressive tactics, this focus could have been used to improve the product instead. For example, they could have positively developed a shared economy by working with drivers to create contracts that benefit both parties. Conclusion In a way, Uber’s statement that being a market disrupter naturally comes with making enemies is correct. Despite this, the mentality when it comes to the tactics that Uber used to penetrate the ride-sharing market is controversial at the very least and arguably wrong at most. I believe that Uber should concentrate on explaining their core product benefits to consumers rather than buying market share via pricing. When consumers see the benefit, Uber will win.
Referenties Dealroom. (z.d.). Uber company information, funding & investors. Geraadpleegd op 29 mei 2020, van https://app. dealroom.co/companies/uber Hall, J., V. (2015, 22 januari). DataSpace: An Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States. Geraadpleegd op 29 mei 2020, van https://dataspace.princeton. edu/jspui/handle/88435/dsp010z708z67d Hao, K. (2017, 25 september). Map: All the places where Uber is partially or fully banned. Geraadpleegd op 29 mei 2020, van https://qz.com/1084981/map-all-the-places-where-uber-ispartially-or-fully-banned/ Rubin, A.J., & Scott, M. (2015, 26 juni). Clashes Erupt Across France as Taxi Drivers Protest Uber. Geraadpleegd op 29 mei 2020, van https://www.nytimes.com/2015/06/26/business/ international/uber-protests-france.html Smith, C. N., & McCormick, E. (2017, 29 mei). Uber and the Ethics of Sharing: Exploring the Societal Promises and Responsibilities of the Sharing Economy. Geraadpleegd van https://link.springer.com/ chapter/10.1007/978-94-024-1144-7_27
Colofon Eindredactie Godelieve Spaas en Ine Mols Met bijdragen van Marijn van Rossum, Milan Passchier, Zoë Damen, Lisa Koops, Jaro Knoppert, Pepijn Speckmann, Marijn Merkx, Jop Habraken, Floris Ooms, Tommy Martens Artikelen werden geschreven als onderdeel van het vak Capita Selecta door derdejaars studenten Business Innovation Avans ‘s-Hertogenbosch. Met dank aan docenten Marc Eilering en Teun Swinkels Layout en redactie assistent Miranda Kallenberg Design Imke Rademakers Contact Expertisecentrum Sustainable Business Locatie Breda Hogeschoollaan 1 Locatie ‘s-Hertogenbosch Onderwijsboulevard 215 PO Box 90116, 4800 RA Breda 088 - 525 80 83 info.esb@avans.nl Dit is een publicatie van Avans Hogeschool Expertise Center Sustainable Business 2020
InDruk InDruk is een serie publicaties waarin we voorstellen voor, vragen over en verbeelding van een duurzame en sociale toekomst delen. Het lectoraat Duurzame Strategie en Innovatie onderzoekt hoe de economie, ondernemen en organisaties kunnen bijdragen aan een het welzijn van alle mensen in harmonie met de aarde. We vertellen verhalen, onderzoeken radicale vernieuwers, stellen ons voor wat zou kunnen en ontwerpen radicaal andere bedrijven. We doen voorstellen voor de economie van morgen. Elke dag leren we bij, elke dag zien we andere mogelijkheden, een nieuw perspectief en hebben we voortschrijdend inzicht. Soms komen we erachter dat eerdere voorstellen misschien toch niet goed genoeg waren. Dan stellen we bij. Onderzoeken wat in ontwikkeling is of ontdekken en ontwerpen wat zou kunnen betekent dat we het (nog) niet weten. We beginnen en kijken hoever we komen. Of iets werkt of niet, goed is of niet hangt ook af van de reactie van de omgeving. Daarom delen we onze ideeën, concepten en redeneringen tussentijds. Zodat anderen kunnen meekijken, denken, maken en verbeelden. Deze InDruk gaat over de Deeleconomie. En dan in het bijzonder over wat we kunnen leren van Uber. Wat gaat er goed en wat niet? En hoe zouden we met de kennis van nu, Uber 3.0 ontwerpen? We vroegen het aan negentig studenten. In deze uitgave publiceren we vijf nieuwe versies van Uber.
1 Online Touch