0

PLA TFORM VOOR DE DIGITALE OVERHEID DECEMB E R 2016 Virtual realitual rrea ityalitual Blockchain ilig kchain Informatieveiligheide eili atie an v ha n e n ievei igh Virtual RealityPrivacyrii a y eGo ernment Virtu au Klantreizen i tl R i ernme m Me DiigitaleDDigitale infrastructuur Menselijke maat rnmen infrast nmen men r stru Klantreis om de wereld in tachtig dagen astru t struc r y c ch f mo ma KlKKla Collectivisering en generieke infrastructuur versnellen digitalisering o eGovernment Klantreize eGo Go er Privacy ac t ernmmem rnmen Klan e en Digitale inf itl al MMenselijke maatmselijk t eGovernment Go e ernm Collectivisering cy ring ingingg BBlockchain InIInform tarm i n nformatieveilighei Klantren eizen ligh e Wat is de positie van de overheid in het privacydebat?

I N HOU D EDITORIAL 03 04 08 10 12 15 16 18 20 23 24 26 29 30 34 37 38 Collectieve waarden De menselijke maat bij de digitale overheid In gesprek met Tof Thissen, directeur UWV Werkbedrijf Welke inzichten bieden klantreizen? Reis om de systeemwereld in 80 dagen De klant op reis: en de medewerker dan? Ander type overheidsmedewerker gevraagd Klantreismethodiek in drie stappen Op zoek naar de heartbeat van dienstverlening HENK WESSELING Referenda en het algemeen belang Regie op de digitale infrastructuur Balans van twee jaar Digicommissaris Escalatiemodel voor projecten in crisis Weten wat te doen bij ‘zwaar weer’ Collectivisering krijgt vaart Wordt slimmer samenwerken vanzelfsprekend? BOBOTAAL Met je brommer het kanaal in Ondanks groei is meer snelheid nodig Europese Benchmark digitale Overheidsdienstverlening Criteria effectief klantonderzoek Is beter ook goedkoper, of goedkoper juist beter? LINDA KOOL Robots, big data en borstvoeding Je hebt wél iets te verbergen Hoe beschermt de overheid de privacy van burgers? Verantwoord omgaan met privacy Nieuwe wetgeving noopt organisaties tot ander beleid ARJAN EL FASSED Vijf vragen voor de nieuwe coalitie De eerste ervaringen met ENSIA Gemeenten nemen de proef op de som

I NHOUD E DITOR IAL COLLECTIEVE WAARDEN 40 42 44 46 48 50 Private oplossingen voor publieke uitdagingen Welke effecten heeft Smart Governance? Blockchain biedt onbegrensde mogelij kheden Hoeveel overheid houden we nog over? MAESSEN LEEST Niet alles is te koop Online participatie versterkt beleidsvorming Gemeente Losser vernieuwt beleid met online platform Wat wil overheid met reality-crossovers? Tijd lijkt rijp voor Actieprogramma Virtuele Delta Colofon Ook al waan jij je onbespied, op internet ben je dat meestal niet. Zowel gevraagd als ongevraagd worden je digitale sporen verzameld en gedeeld door partijen waarvan je meestal geen weet hebt. Door in te stemmen met gebruiksvoorwaarden en cookies ga je hiermee akkoord. Dus is er formeel geen probleem, want je weet er van. Toch kriebelt dat, want we lezen die voorwaarden in de meeste gevallen niet echt. We hopen op goede intenties en vertrouwen erop dat de overheid hier ook op toeziet. Maar is dat wel zo? De publieke discussie over privacy beperkt zich vooral tot het individueel handelen van personen. Maar vinden we het maatschappelijk acceptabel dat (onbekende) partijen onbegrensde gegevensverzamelingen over ons vastleggen en verkopen aan bedrijven en overheden die hun beleid en beslissingen steeds vaker hierop baseren? Lang leve de big data! Totdat deze zich tegen ons keert. Het wordt tijd dat het bewaken van online privacy als overheidstaak meer wordt gebaseerd op collectieve waarden, in plaats van persoonlijke handelingsvoorkeuren die zijn ingekaderd door onleesbare gebruiksvoorwaarden van bedrijven. Tijd voor herbezinning, want digitalisering gaat over zoveel meer dan automatisering en IT-infrastructuur alleen. Toch ligt daar binnen de overheid volop de nadruk. Door slimmer samen te werken en te collectiviseren vergroot de overheid haar digitale aanbod in hoog tempo. Maar dit betreft vooral het op orde brengen van de eigen winkel. Er is beperkt aandacht voor wat burgers verder online uitspoken en hoe zij daarbij worden beschermd. Misschien gaat het populaire principe van klantreizen hier verandering in brengen? Met klantreizen verleggen we de focus van binnen naar buiten. Daardoor beoordelen we de digitale overheid steeds vaker vanuit een radicaal klantperspectief. Een perspectief dat niet altijd rekening houdt met de onwrikbare spelregels van een eigen systeemwereld. Want ook al doen veel professionals daarbinnen hun best, dat wil niet zeggen dat hun inspanningen om dienstverlening te optimaliseren door klanten worden opgemerkt of gewaardeerd. inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Hoeveel interne systemen blijven er überhaupt over als blockchain, online participatie en virtuele crossovers actiever worden gebruikt? Stuk voor stuk trends die nieuwe spelregels introduceren en een andere werkelijkheid afdwingen. Hoe de overheid zich binnen deze nieuwe werkelijkheid dient op te stellen? Zo menselijk mogelijk! Naarmate de digitalisering transacties en processen stroomlijnt, kan de dienstverlening zich weer primair richten op relaties met klanten. En die klanten zijn gewoon mensen, zoals jij en ik. Dus ruim baan voor de menselijke maat binnen de digitale overheid. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius

I NTE R VI EW DE MENSELIJKE MAAT BIJ IN GESPREK MET TOF THISSEN, DIRECTEUR UWV WERKBEDRIJF Toen Tof Thissen in mei 2015 als directeur van het UWV Werkbedrijf aantrad, maakte hij direct duidelijk dat de menselijke maat in dienstverlening voor hem centraal staat. Na jaren van bezuiniging en procesoptimalisatie, pleit hij voor een empathische beweging. Een jaar na zijn aantreden maken we de balans op. Werkt de persoonlijke benadering van het UWV Werkbedrijf? Tekst: Otto Thors, Hoofdredacteur inGovernment Beeld: UWV oen Tof Thissen drie weken directeur was, zag hij op Facebook een bericht van een vrouw die haar frustraties over het UWV duidelijk had verwoord. Deze schreeuw van onmacht resulteerde in ruim tienduizend likes. De eerste reactie van Thissen was: ‘met deze mevrouw moet ik gaan praten, daar leer ik van.’ Hij nodigde haar uit voor een gesprek dat zowel voor hemzelf als voor de vrouw verhelderend was. “Wat bleek? De dame zat in een complexe situatie waardoor zij niet direct geholpen kon worden, maar dat was haar niet duidelijk gemaakt. Als wij direct een gesprek met haar hadden gevoerd, hadden we de onduidelijkheid en haar frustraties kunnen voorkomen.” T I T Hoe combineer je digitale dienstverlening met een persoonlijke benadering? Thissen: “Dat zoek ik in de mix. De basis dienstverlening is online en die moet je blijven verbeteren. Maar online is vaak ontoereikend als je je baan verliest. Mensen slaat de schrik om het hart en vragen 4 van vraag en aanbod. De Werkverkenner is onderdeel van de Werkmap en wordt momenteel door vijfenzeventig procent van de WW-cliënten ingevuld. Wij willen weten of personen die bij ons terechtkomen kansrijk zijn of niet. Door met online instrumenten de startsituatie beter in te schatten, kunnen wij onze persoonlijke zich af welk perspectief ze nog hebben. Het is onze taak om hen perspectief te bieden en ook duidelijk te maken dat hun sector (bijvoorbeeld de bankensector) met krimp te maken heeft, maar dat zij met hun competenties ook elders terecht kunnen. We hebben daarvoor de Werkverkenner ontwikkeld. Dat is een digitale zelf assessment die snel een inschatting maakt van iemands kansen om terug te keren naar de arbeidsmarkt. Als daaruit blijkt dat de persoon weinig kans maakt om binnen een jaar weer aan het werk te gaan, is een persoonlijk gesprek nodig. Gelukkig is veertig procent van onze klanten op eigen kracht binnen drie maanden weer aan het werk. Het gros van de vacatures wordt vervuld op basis dienstverlening gericht inzetten op de groep die daar het meeste baat bij heeft. Overigens kunnen we dan ons hele apparaat aan dienstverlening gerichter inzetten. Vroeger organiseerden wij voor de groep met de minste kansen alleen op dinsdagmiddag een inloopspreekuur of een groepsgewijze voorlichtingsbijeenkomst. Sinds afgelopen mei kunnen mensen met een WW-uitkering die dat nodig hebben op alle werkpleinen in Nederland een persoonlijk gesprek inplannen. Dit kan ook doordat er meer budget beschikbaar is.” Wat houdt de ‘blended service’ in? Thissen: “Werk.nl is ons basiskanaal, maar de dienstverlening is niet alleen maar online. Sommige mensen zijn beter geholpen met een persoonlijk gesprek door onze medewerkers. Dat kan ook een workshop zijn of een online training. Afhankelijk van de persoonlijke situatie wordt bepaald welke aanvullende ondersteuning het beste aansluit bij de klant. Onze klanten ontvangen gemiddeld zeven maanden een tijdelijk inkomen via de WW. Door de gesprekcyclus hierop af te stemmen, wordt de dienstverlening effectiever. In het verleden, toen er nog meer geld beschikbaar was voor re-integratietrajecten, werden er ook trajecten ingekocht voor mensen die al een goede positie naar de arbeidsmarkt hadden.

DE DIGITALE OVERHEID Tof Thissen: Ik raad iedereen aan om met enige regelmaat zelf de klantreis te ondergaan. Gevolg daarvan was dat deze mensen onnodig lang van de WW gebruik bleven maken. Dat is weinig effectief. Positieve ervaringen hebben we met het openstellen van de netwerktrainingen voor meerdere doelgroepen. We merken dat de weg naar arbeidsmarkt voor alle soorten deelnemers is verkort door netwerktrainingen en beseffen nu dat het uitsluiten van andere doelgroepen in het verleden onverstandig was. In brede zin stappen we af van een doelgroepbenadering en kijken we weer meer naar het individu.” Wat zijn de personele gevolgen van meer persoonlijke ondersteuning? Thissen: “Persoonlijke ondersteuning stelt eisen aan de competenties van UWV-medewerkers op de Werkpleinen. Zij moeten per persoon kunnen schakelen en door een goede intake de inzet van de middelen bepalen. Focus ligt daarbij minder op het uitsluiten van middelen, en meer op het sturen van de klant in een richting die het meest kansrijk is. Het persoonlijk gesprek is daarbij onmisbaar omdat iemand die zijn baan verliest een moment van ‘rouwverwerking’ zal ervaren. Daarbij moet je een empathische beweging maken. Ik streef naar humanisering van de relatie tussen overheid en burger. We moeten mensen erkennen in hun burgerschap. Je bent meer dan een BSN-nummer. Onze adviseurs moeten zich kunnen identificeren met hun klant. Stel je eens voor dat jij dat bent, spiegel jezelf eens in een gesprek. We zetten daarom sinds kort een ander type training in, waarbij onze adviseurs ook zelf de online assessment moeten invullen en

het proces vanuit het klantperspectief moeten ondergaan. Ik raad iedereen aan om met enige regelmaat zelf de klantreis te ondergaan. Er is op het gebied van dienstverlening weinig bewijs wat echt effectief is, maar ik ben ervan overtuigd dat empathie beter werkt en dat dit kan leiden tot minder kosten. Door meer te investeren in een rijke intake tijdens het eerste klantcontact, voorkom je langdurige trajecten die meer kosten. In een digitale overheid is de persoonlijke benadering geen stap terug, maar een logische stap vooruit.” Werkt het UWV Werkbedrijf met klantreizen? Thissen: “Ja, op basis van klantreisonderzoek hebben wij bijvoorbeeld onze brieven aangepast. Als er een brief wordt geschreven, moet de basis daarvan helder en duidelijk zijn. Daarom hebben we geïnvesteerd in een centraal brievenboek. Schriftelijke communicatie vormt een bepalend contactmoment in de klantreis. Dat mag je niet aan de willekeur van een individuele werknemer overlaten, maar moet je centraal met voldoende kwaliteit organiseren. Ook maken we gebruik van het UWV-panel waarmee we permanent klantonderzoek doen. Hiervoor hebben Staat de persoonlijke benadering de handhaving weleens in de weg? Thissen: “Ik ben ervan overtuigd dat de mensen intrinsiek gemotiveerd zijn en weer aan het werk willen. Een signaal voor actieve handhaving proberen we aan het begin van ieder traject op te pikken door een helder oordeel te vormen. We zullen klanten die ten onrechte gebruik maken van onze diensten, veelal eerst waarschuwen voordat we een sanctie opleggen. Een sanctie is enkel een ultimum remedium. Het gros van de klanten I NODIG houdt zich aan de verplichting. Zij begrijpen dat het recht op uitkering ook enkele plichten met zich meebrengt. Niet elke overtreding is moedwillig. Ik heb klantervaringen nodig om hierop scherp te blijven. Daarom raad ik anderen ook aan om regelmatig naar buiten te gaan. Blijf feeling houden met de samenleving, want je bent dienend aan die samenleving.” I E zich inmiddels vijfendertighonderd WWklanten aangemeld die wij vier tot twaalf keer per jaar bevragen over verschillende onderwerpen. Daardoor kunnen wij continu ons inzicht vergroten in de manier waarop onze dienstverlening wordt ervaren. Verder ga ik periodiek in gesprek met onze cliëntenraden over verschillende aspecten van dienstverlening. Hoe schrijf je bijvoorbeeld een warme welkomstbrief die een klant ook duidelijk op zijn verplichtingen wijst? Juristen zien dat vaak anders dan klanten. Rechtmatig handelen kan op gespannen voet leven met het streven naar meer klantvriendelijkheid en een menselijk gezicht.” Zit die samenleving wel te wachten op het UWV Werkbedrijf? Thissen: “Ik streef naar meer maatschappelijk eigenaarschap van UWV Werkbedrijf. De overheid is immers van ons allemaal. Binnen die overheid hebben we collectief belegd wat we individueel niet voor elkaar krijgen. Als Eerste Kamerlid zag ik afgelopen jaren het Malieveld in Den Haag regelmatig vollopen met protesten als er werd bezuinigd op de zorg. Toen de bezuiniging op UWV werd aangekondigd, was het oorverdovend stil. Hoe kan het dat bijna niemand rept over een instelling die honderdduizenden mensen raakt? Het is mijn wens dat de van de Wet structuur uitvoeringsorganisatie werk en inkomen (Wet SUWI) is er meer afstand gekomen. Ik mis die ondernemers en sociale partners nu wel en zou de banden met hen willen aanhalen. Ook wil ik het landschap waarbinnen wij opereren versimpelen. Er zijn nu vijfendertig arbeidsmarktregio’s en er is veel overlap tussen overheden en instellingen. Dat is voor burgers onduidelijk. Waar moet je wanneer heen? Ik ben bijvoorbeeld niet de baas van de regionale werkbedrijven, maar wel van de werkpleinen. Als ik dat tegen een ondernemer zeg, zie ik de vraagtekens op zijn gezicht staan. Alle partners in dit domein zouden over hun eigen schaduw heen moeten stappen en schouder aan schouder moeten gaan staan. Het UWV is de publieke arbeidsvoorzieningsorganisatie die samen met deze partners inhoud en vorm moet geven aan de beweging op de arbeidsmarkt. Ik wil daarom bijvoorbeeld ook meer verbinding zoeken met het onderwijs om de aansluiting op de arbeidsmarkt te verbeteren. Niet iedereen kan piloot worden. Er zijn ook andere beroepen waar meer kansen liggen. We moeten leerlingen helpen om juiste keuzes te maken die betere kansen opleveren. Welke beroepsopleiding leidt tot een baan? Naar die verbinding moeten we blijven zoeken.” samenleving het UWV weer gaat zien als iets dat van henzelf is. Als je dat wilt waarmaken, moet je de dienstverlening persoonlijker maken.” Welke toekomstwensen heb je voor het UWV Werkbedrijf? Thissen: “Ik hoop dat het begrip voor het UWV binnen de samenleving toeneemt. Wij moeten ons zelf actief positioneren, ook richting werkgevers. Ik heb hier op Amsterdam-Sloterdijk geen banen liggen, die hebben de werkgevers. Als gevolg

KL ANTR E IZE N WELKE INZICHTEN BIEDEN REIS OM DE SYSTEEMWERELD IN 80 DAGEN De klantreis is een hype waar veel overheidsorganisaties mee werken. Hoewel het principe van klantreizen niet nieuw is, is het de laatste twee jaar bezig aan een flinke opmars bij overheidsorganisaties. Bijvoorbeeld bij gemeenten. Dat is goed nieuws. Klantreizen bieden een fantastische manier van kijken, die veel inzicht kan geven als je de juiste vragen stelt. Tekst: Peter Keur, senior adviseur bij Morgens D DO I tot actie bij de klant. Hij ‘mot iets’. Van anderen, vaak van organisaties. Dat kunnen overheidsorganisaties zijn, maar dat hoeft niet. Bij verhuizen heeft de gemeente een rol (inschrijven in de Basisregistratie Personen, wettelijk verplicht). Maar ook het verhuisbedrijf heeft een rol (dat is vrijwillig, je hoeft geen verhuisbedrijf in te schakelen) en de internetprovider (ook vrijwillig). Ten derde gaat het om de reis van de klant langs meerdere organisaties. Nu we weten wat een klantreis is, kunnen we ons de vraag stellen hoe dit bruikbaar is voor het verbeteren van dienstverlening. Het antwoord is simpel. Door de klantreis te volgen krijg 8 de informatie geeft geen antwoord op de vragen die een klant de organisatie stelt. Hoe komt dat?’ Hierbij is een onderscheid te maken naar twee soorten vragen. Vragen die klanten stellen voor, tijdens of na het aanvragen van een product of dienst. Dit zijn vragen van klanten die betrekking hebben op hun eigen casus. Bijvoorbeeld een vraag als: ‘Ik wist niet aan welke vereisten de tekening voor mijn terrasvergunning moest voldoen’. Dit kun je prima ophalen met een onderzoek naar klantervaringen. Iedere klant kun je vragen naar de informatiebehoefte die zij hadden. Daar kun je je informatieverstrekking op aanpassen, bijvoorbeeld e simpelste definitie van een klantreis is de volgende. Een klantreis is de reis langs organisaties en diensten die een persoon aflegt nadat hij een (levens) gebeurtenis heeft meegemaakt. In deze definitie zitten een paar belangrijke punten besloten. Ten eerste dat de klant (burger, klant, initiatiefnemer) iets overkomt in de context van zijn leefwereld. Dat kan een bewuste keuze zijn, zoals een bedrijf starten of een onbewuste, zoals invalide raken. Ten tweede leidt de gebeurtenis je inzicht in dat wat de klant van waarde vindt. De ´voice of the customer´. INFORMATIEBEHOEFTEN Veel verbeteraars van dienstverlening en kenners van de overheid zijn besmet. Besmet met ´hoe het werkt´. Dat is van invloed op het moment dat je klantreizen gebruikt om informatie te verzamelen over verbeteringen in dienstverlening, processen en ketensamenwerking. Een veelgehoorde vraag is de volgende. ‘We hebben veel informatie verzameld. Maar door de informatie op de website te plaatsen. In dit geval deed een voorbeeldtekening op de website wonderen. SYSTEEMDOMINANTIE IInteressanter zijn de verwondervragen die klanten zichzelf stellen. Vaak vermomd in de vorm: ‘Ik snap niet dat jullie het niet op die­en­die manier doen.’ Hieruit blijkt de werkelijke behoefte aan dienstverlening. Vaak horen we dat niet echt, omdat we besmet zijn door die systeemwereld. Dan denken we: ‘Ja, maar dat is wel hoe het werkt, want…’ Wat er gebeurt is dat de klant je confronteert met een ‘inconvenient truth’. Alle systemen, processen en inspanningen zijn er tot dat moment op gericht om de dienst op die manier te leveren. De klant zegt eigenlijk: ‘Daar zit ik niet op te wachten.’ Dat doet zeer. Een voorbeeld: tijdens een interview zegt een klant dat hij niet snapt waarom hij een status op kan vragen. ‘Ik bestel toch zeker geen postpakketje? Aan die status heb ik niets. Ik weet heus wel dat de vergunningaanvraag in behandeling is. Liever zie ik dat ik jullie een appje kan sturen dat ik die boom ga kappen.’ Auw. Daar sta je dan met je nieuwe zaaksysteem, met statusinformatie. KLANTPIJN Wat hier gebeurt is het volgende. De eerste klantpijn (ik heb te weinig informatie over de procedure) is prima op te lossen binnen de staande systeemwereld van de organisatie. Namelijk informatie op de

N KLANTREIZEN? website. Iedereen ziet en snapt dat, niemand zal daarop tegen zijn. De tweede klantpijn (‘Ik heb geen zier aan jullie statusinformatie, geef mij een snel ‘ja, mag wel’ aan via WhatsApp’) is wat lastiger voor te stellen vanuit het perspectief van de gemeente. We hebben de neiging dat soort informatie naast ons neer te leggen en de wens van de klant te bestempelen als onhaalbaar. Op die momenten redeneer je vanuit de systeemwereld en word je als het ware ‘blind’ voor de leefwereld van de klant. Kortom: wanneer je met je dienstverlening écht in wil spelen op de leefwereld van de klant, moet je bereid zijn werkelijk te horen wat de klant zegt. En daar ook de juiste conclusies aan te verbinden. Namelijk dat de klant wellicht helemaal BASISVRAGEN Voorbeelden van vragen die je kan stellen om de klantreis in kaart te brengen, zonder je te laten hinderen door onmogelij kheden van de systeemwereld: - Welke emoties ervaart de klant? Hoe wil hij dat we die negatieve emoties wegnemen? - Welke oplossingen draagt de klant zelf aan? Wat wil hij dat we kopiëren van anderen? - Welke gedachten heeft de klant bij iedere stap in zij n reis? Kunnen wij voorkomen dat die gedachten te negatief worden en hij een slechte klantervaring heeft? - Welke contactmomenten ervaart de klant? Wat is het verschil met het proces zoals we dat hebben ontworpen? niet zit te wachten op de manier van dienstverlenen, zoals binnen de huidige systemen en processen mogelijk is. De klant kan hele andere behoeften hebben dan de behoeften waar de interne systemen en processen in voorzien. Als je deze mismatch wil overbruggen, moet je bij voorbaat bereid zijn deze systemwereld ter discussie te stellen. Als de uitkomst van je klantreisonderzoek daar aanleiding toe geeft. Laat je dus vooral niet leiden door de onmogelijkheden van de bestaande systemen. Maar ga, op aangeven van de klant, radicaal te werk.

KL ANTR E IZE N DE KLANT OP REIS: EN DE ANDER TYPE OVERHEIDSMEDEWERKER GEVRAAGD In het begin van deze eeuw ontstaat in de Verenigde Staten het denken in ‘klantreizen’ als uitvloeisel van Customer Relations Management. De eerste voorzichtige gedachten in de Nederlandse publieke dienstverlening ontstaan in 2007/2008. Inmiddels lijkt de klantreis algemeen aanvaard als het ordeningsprincipe. Het begrip Customer Journey is in. De klant gaat op reis, maar wat betekent dat voor de medewerker? Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment Beeld: Geert Gratama H et is niet onlogisch om de zoektocht van de burger naar de gewenste dienst of product als reis te beschrijven. Tenslotte is dienstverlening voor een belangrijk deel logistiek. Of de klant op reis wíl, is nog een andere vraag. Ook hier kan het perspectief vertekenen. Wij, de overheid als aanbieder, hebben onze zaakjes georganiseerd en dat veranderen we niet. Dus moet de klant maar gaan reizen. Nadenken over klantreizen betekent niet noodzakelijk dat wij, als overheid, meer klantgericht worden. ROL MEDEWERKER Medewerkers bij de overheid hebben doorgaans een inhoudelijk specifieke taak, die vrijwel altijd te maken heeft met controle of toetsing op specifieke onderwerpen. Taken zijn gecombineerd in ‘silo’s’ met specifieke taakgebieden. Dáárom moet de klant reizen. Wij proberen zijn tocht langs de verschillende stations zo soepel mogelijk te laten verlopen. Stations die de overheid bepaalt en bemenst. Maximale dienstverlening, een zo kort mogelijke reis, vraagt standaardisering van procedures en gegevensverzameling en veralgemenisering van criteria. Maar ja, daar staan specialisaties in de weg en wetten, met name op het gebied van privacy. Die ook nuttig zijn voor de 10 bescherming van diezelfde burger. Dan kan de medewerker nog zo klantgericht zijn, als hij niet in een systeem mag, houdt het op. Om het werken en ontwerpen vanuit klantreizen effectief en efficiënt te laten zijn, ontkomen we er niet aan een principiële uitspraak te doen over de rol van de medewerker. We blijven in de metafoor. DE ZIJ KR Is de medewerker een reisleider die klanten adviseert te komen waar hij heen wil? Of is de medewerker juist een buschauffeur die standaard van A naar B gaat? Wellicht een kaartjesverkoper, die zonder commentaar levert wat gevraagd wordt. Als die vraag niet is beantwoord, gaat de klantreis niet soepel lopen. Immers, de reis kan alleen voorspoedig zijn als de klant op ieder station precies krijgt wat hij nodig heeft. DE ZELFREDZAME KLANT? Uitgangspunt van veel organisaties is, dat de klant zelfredzaam wil zijn en ook in grote mate is. Dus worden processen We kennen zoiets als praktische communicatieproblemen als gevolg van taalniveau en digitale vaardigheid. Voeg daarbij de complexiteit van bepaalde processen en het wordt duidelijk dat de reis van de klant niet alleen om een spoorboekje vraagt, maar ook om een degelijke taalgids en een handboek ‘overheidslogica’. In het samenspel tussen burger en overheid kan de overheid gemakkelijker invloed uitoefenen op rol en gedrag van de eigen medewerkers dan op dat van de klant. Helaas zien we het tegendeel gebeuren. Gedreven door kostenoverwegingen wordt van de klant steeds meer zelfredzaamheid verwacht. En wat als je zo ingericht dat de klant dat ook moet zijn. Daarbij gaan we voorbij aan het feit dat zelfredzaamheid een psychologisch kenmerk is. Alleen al daarom is het risicovol om zelfredzaamheid als beleidsuitgangspunt te nemen. Niet alle burgers zijn slim, integer of optimistisch. Niet alle mensen zijn van nature zelfredzaam, zeker niet in een bureaucratisch landschap.

E MEDEWERKER DAN? de kaartjesautomaat niet snapt? Dan komt er weinig terecht van je klantreis. Veel standaardprocessen zijn te digitaliseren en daardoor te vereenvoudigen voor de klant. In de meeste gevallen zijn dat korte klantreizen. Bij langere, meervoudige of complexere processen is het waarschijnlijk efficiënter om de klant een reisleider toe te wijzen. Dát lijkt de meest voor de hand liggende rol voor de medewerkers. Alleen hebben we ze daar niet voor opgeleid en geselecteerd. TALENT EN COMPETENTIE De meeste scholen op het gebied van organisatiekunde en HRM zijn het er wel over eens dat een scheiding tussen uitvoering (de dingen doen) en beleid (bedenken waarom we dingen doen) een uitvloeisel is van het industriële tijdperk. Toch heeft dat nog niet geleid tot een andere rol voor medewerkers die klantcontacten hebben. Die ‘verkopen de kaartjes’ en hebben geen idee waarom een bepaalde metro niet rijdt. Daar ‘zijn ze niet van’. Dat is het gevolg van doorgeschoten functiebeschrijvingen, functiescheiding en hooggeachte inhoudelijke competenties. Wij hebben onze medewerkers helemaal niet uitgezocht op hun talent, maar op hun vaardigheden. Dat leidt er vrijwel zeker toe dat het werken met klantreizen een knelpunt gaat opleveren in de bemensing van de stations. Aangezien het onpraktisch en onwenselijk is om op grote schaal medewerkers te gaan vervangen, zal er iets anders moeten gebeuren: een andere wijze van het beoordelen van de geschiktheid van medewerkers. Talentmanagement. En niet alleen de slimme types ‘die het nog ver zullen brengen’. Zo’n vorm van talentmanagement zegt immers tegen al die andere medewerkers dat zíj niet zo goed zijn en laat daarmee een geweldig potentieel onbenut. Er wordt wel gesproken over talent als een vuurtje. Er is brandstof nodig (een talent), een vuurtje (de uitdaging om te mogen gaan doen waar je goed in bent) en zuurstof (een organisatie die dat stimuleert en mogelijk maakt). Of het wat wordt hangt in belangrijke mate af van de ruimte die de overheid zelf organiseert om mensen de kans te geven. ANDERS STUREN Een motto dat hierbij kan werken is ‘Hire for character train for skills’. Overheidsorganisaties hebben veel medewerkers die bijzonder geschikt zijn om de rol van reisleider te vervullen, of te zorgen dat de klant naar het volgende station kan. Wat hen onderscheid is hun instelling, niet hun opleiding. Om op basis daarvan mensen in te zetten vraagt een andere manier van sturen op HR. Niet op skills en vaardigheden, maar op persoonlijke motivatie en inzet. De rest leren ze wel. Laten we hopen dat het werken met klantreizen dat effect heeft. Niet alleen aan de buitenkant een soepele procedure, maar ook aan de binnenkant een organisatie waar betrokkenheid en flexibiliteit de norm zijn.

KL ANTR E IZE N KLANTREISMETHODIEK OP ZOEK NAAR DE HEARTBEAT VAN DIENSTVERLENING Dienstverlening aan laten sluiten bij de leefwereld van mensen. Dat is waar veel gemeenten de komende jaren aan werken. Maar hoe pak je dat aan? Hoe zorg je dat er echt veranderingen in de dienstverlening komen? Een methode om aan deze ambitie praktisch invulling te geven, is klantreizen. In dit artikel is een klantreismethodiek in drie stappen uitgewerkt. Tekst: Leonie Brouwer, projectleider Kenniscentrum Dienstverlening bij VNG/KING A ls we met de gemeente in aanraking komen en gebruikmaken van diverse contactkanalen, ervaren we op verschillende momenten een bepaalde emotie of beleving. Positief, neutraal of negatief. De zogenoemde klantreis. De reis die iemand doorloopt wanneer hij of zij een vraag, probleem of idee heeft. Door via de klantreismethodiek, vanuit het perspectief van inwoners en ondernemers, te kijken naar de gemeentelijke dienstverlening, verbeter je alleen datgene waar de klant echt op zit te wachten. Werken met klantreizen betekent dat je niet continu hoge cijfers hoeft te scoren. Zolang je maar zorgt voor een goed begin, een goed einde en een piek in de klantreis op het moment dat de klant dat van belang vindt. KLANTREISMETHODIEK Om gemeenten te helpen bij het in kaart brengen van de klantreizen van hun inwoners en ondernemers, heeft het Kenniscentrum Dienstverlening van KING een analyse- en verbetermethodiek ontwikkeld waarbij de klant centraal staat en direct wordt betrokken. Zo worden belangrijke contactmomenten met een hoge impact op de klantbeleving ontdekt, potentiële verbeteringen in de dienstverlening snel gelokaliseerd en kan de gemeente in de processen beter inspelen op de klantbeleving en klantverwachtingen. De klantreismethodiek is gebaseerd op design thinking en bestaat uit drie hoofdfasen: define, design en deliver. In Oss is gekozen voor de klantreis ‘ik wil zwerfvuil melden’ in plaats van de klantreis ‘ik wil een melding openbare ruimte doen.’ 12

IN DRIE STAPPEN FASE 1: DEFINE De fase van define is de start van de methodiek. Hier houdt een gemeente zich met name bezig met het kiezen van de klantreis, het organiseren van draagvlak en het vergaren van klantinformatie. Ten eerste is het handig om een klantreis te kiezen waarbij sprake is van enig volume. Dat wil zeggen dat er behoorlijk wat inwoners of ondernemers zijn die baat hebben bij het verbeteren ervan. Een keuze voor een klantreis kun je op verschillende manieren maken. Denk aan een klantreis met de meeste impact op inwoners of ondernemers; gedreven vanuit het halen van bestuurlijke doelen; vanuit bepaalde organisatorische knelpunten of genoodzaakt door externe invloeden, zoals een wetswijziging. Ten tweede is het belangrijk om draagvlak te creëren bij het management, de directie en eventueel het college van burgemeester en wethouders. De gemeente Alphen aan den Rijn bijvoorbeeld zette de klantreis in om de dienstverlening rond het thema ‘evenementen’ gebruiksvriendelijker te maken. Het leverde een lijst met twintig verbeterpunten op. Daaruit bleek dat meerdere afdelingen invloed hadden op de klantreis en bleek ook dat andere samenwerkingsverbanden nodig zijn. Verschillende teams moesten nauw met elkaar gaan samenwerken. Door hen vroegtijdig te betrekken, was de acceptatie van de uitkomsten beter. PERSONA’S Om de huidige en de gewenste klantreis goed in kaart te brengen, gebruikt de methodiek zogenaamde persona’s. Een persona is de meest gemiddelde inwoner of ondernemer die je je bij een klantreis kunt voorstellen. Om deze persona te creëren, gebruik je allerlei voor de klantreis relevante informatie. Afhankelijk van de klantreis kan dit informatie zijn uit klantonderzoeken, peilingen en gebruiksstatistieken die bij de gemeente al bekend zijn. Dit geeft nog geen totaalbeeld en daarom worden in deze fase per unieke klantreis drie tot vijf interviews gehouden met klanten die de reis recent hebben doorlopen. Zo kan de klantreis ook in de woorden van de klant worden opgeschreven. FASE 2. DESIGN In de designfase worden op basis van alle verzamelde informatie en de gecreëerde persona, de huidige en de gewenste klant reis in de ogen van de klant in kaart gebracht. De persona doorloopt tijdens zijn klantreis een aantal fases. In elke fase heeft de persona een bepaald doel en heeft hij via verschillende ‘touchpoints’ E W contact met de gemeente. Zoals de website, e­mail, telefonisch of persoonlijk aan de balie of bij de persona thuis. Bij elke fase van de klantreis ervaart de persona ook een bepaalde emotie. Dit wordt de heartbeat van de klantreis genoemd. Uit deze heartbeat volgt een overzicht van pijnpunten, mogelijke verbeterpunten en aspecten die al goed gaan in de huidige klantreis. Een klantreis formuleren gebeurt in de woorden van de klant en in de ‘ik­vorm’. Oftewel, vanuit de leefwereld van mensen. Dat dit een andere manier van denken vergt, blijkt uit de veelvoorkomende klantreis rondom de melding openbare ruimte. Hoe formuleer je deze nu exact? Uit cijfers van de gemeente Oss is gebleken dat mensen vaak meldingen over bomen, kapotte straatlantaarns en zwerfvuil doen. Daarom kozen zij voor de klantreis ‘ik ringen ook echt geïmplementeerd worden. Wanneer alle verbeteracties zijn gerealiseerd, wordt gekeken of de doorgevoerde verbeteringen hebben geleid tot betere dienstverlening. In de gemeente Stichtse Vecht leverde de klantreis ‘ik wil me vestigen als ondernemer’ onder meer op dat er nu concreet wordt gekeken naar oplossingen om de lange doorlooptijd nadat een aanvraag is ingediend, te verkorten. Een van de oplossingen waar aan wordt gewerkt, is de zogenoemde eendaagse beslissing. Dit houdt in dat iedereen (inwoners en ondernemers) die een aanvraag bij de gemeente indient, uiterlijk een dag later weet of de aanvraag kans maakt om te worden gehonoreerd. Meer weten? www.kinggemeenten.nl wil zwerfvuil melden’ in plaats van de klantreis ‘ik wil een melding openbare ruimte doen’. Zo is de klantreis geformuleerd vanuit de leefwereld van mensen, in plaats vanuit de systeemwereld van de gemeente. FASE 3. DELIVER De laatste fase in de methodiek is de deliverfase. Als over de gewenste klantreis overeenstemming is bereikt, kan een verbeterplan worden gemaakt en kunnen die verbeteringen worden uitgevoerd. Hiervoor is het belangrijk dat er betrokkenheid is vanuit verschillende disciplines (ICT, communicatie, dienstverlening en de betreffende vakafdelingen). Zo wordt gezorgd dat verschillende verbete

SAVE THE DATE Bekendmaking van de: • Beste Bestuurder 2016 en de: • Beste bestuurder in een kleine gemeent • Jong bestuurstalent • Beste bestuurde decentrale overheid KOMPAS 2017 BESTE BESTUURDERS… STAAN AAN WAL? Donderdag 26 januari 2017, Provinciehuis Utrecht De lokale democratie verandert. Burgers nemen er niet langer genoegen mee eens in de vier jaar gehoord te worden, maar willen continu bij het lokaal beleid worden betrokken. Initiatieven daartoe springen als paddenstoelen uit de grond, met als voorlopig hoogtepunt Code Oranje. Onder deze naam heeft een groep van enkele honderden burgemeesters, wethouders, raadsleden, actieve burgers, wetenschappers en ondernemers een initiatief gelanceerd voor verandering van de politieke democratie. Maar een verandering van het lokale politieke stelsel is niet voldoende. Ook de bestuurders zelf zullen moeten veranderen om opgewassen te zijn in hun nieuwe rol in een nieuw lokaal bestuur. Hoe verandert het management van publieke organisaties daardoor? Welke competenties hebben bestuurders nodig om de nieuwe politieke realiteit aan te kunnen? Moet de bestuurder leren meer aan de wal te staan dan op de brug? Op deze vragen proberen we samen met u een antwoord te vinden tijdens de Binnenlands Bestuur nieuwjaarsbijeenkomst Kompas 2017. Met onder meer: Willibrord van Beek, commissaris van de Koning in Utrecht; Bert Blase, waarnemend burgemeester van Vlaardingen en mede-initiator van Code Oranje; Hans Engels, lid van de Eerste Kamerfractie van D66 en bijzonder hoogleraar ‘rechten decentrale overheden’ in Groningen en Wim Daniëls, taalkundige. Meld u nu aan op www.binnenlandsbestuur.nl/kompas2017 #BBdebat

nte H E N K WESSE LI NG REFERENDA EN HET ALGEMEEN BELANG Als redelijke, weloverwogen, middle class professional of manager baalt u natuurlijk ook van die door domme, irrationele, emotionele en kortzichtige, zo niet misleidende argumenten gedreven meerderheden bij recente referenda. De Brexit- en Oekraïne-referenda staan immers model voor door populistische sentimenten gedreven mobilisatie van meerderheden. Was u vroeger nog wel voor een (bindend) referendum, nu twijfelt u ernstig aan de vox populi. Of wellicht was u altijd al tegen referenda. Belangrijke beslissingen lenen zich immers niet voor simplistische ja – nee-vragen. Het algemeen belang vereist echt ingewikkelde afwegingen die aan de ambtelijke professionals en gekozen politici moeten worden overgelaten. B ZICH SIMPLIS Enig zelfonderzoek van u als redelijk wezen past wel. Allerlei onderzoek wijst er op dat ons brein een paar reële risico’s oplevert voor verstandige besluitvorming. Bijvoorbeeld het onderscheid van Kahneman naar fast (intuïtief) en slow (weloverwogen) thinking. Om het maar gewoontjes te zeggen: de nadelen van ‘al te fast thinking’ leidt tot een zekere argwaan tegen al te snel besluiten, in plaats van nog eens goed na te denken. Referenda zijn vanuit dat oogpunt wel een risico. Ons ‘redelijke’ denken is natuurlijk even intuïtief en ‘fast’. Europa, internationale verdragen, vrijhandel, humanitaire opvang zijn goed; vluchtelingen zijn in principe welkom. Wie daar tegen is, treft ons in ons hart. Wat ons dwars zit is dat we brede groepen niet meer aan die optimistische, tolerante, internationalistische visie kunnen binden. Wat wij ‘redelijken’ als algemeen belang ervaren, dat ervaren die (vooral) witte laag opgeleiden als bedreigend. Dat betekent dat we geen redelijk gedeeld algemeen belang meer kunnen ervaren. Niet in onze zorgarrangementen, niet in onze arrangementen voor opvang van vluchtelingen, niet voor internationale samenwerking en zo verder. Roel in ’t Veld en Albert Jan Kruiter spreken van ‘botsende waardenrationaliteiten’. Bijvoorbeeld als het gaat om meer open wereldbeelden tegenover versus gesloten wereldbeelden, meer op basis van vertrouwen versus meer op basis van wantrouwen of meer op basis van zelfregie versus op basis van solidariteit. Overal in het land zie je nu initiatieven ontstaan met als doel om die dreigende splijting te helen. Zelf zit ik ook in dat soort clubjes. Vaak staan daarin meer procesmatige initiatieven centraal, zoals ‘bottom up’ en ‘dialoog’. En vaak wordt de vormgeving aan de eigen leefwereld benadrukt: energiecoöperaties, zorggemeenschappen of bijvoorbeeld stadsdorpen. Juist bij die grotere overkoepelende kwesties van (on)gelijkheid, (on)beperkte opvang, (vrij) handel, zijn die botsingen steeds grimmiger, in plaats van ‘lerend’. Centraal zou daar moeten staan het zoeken naar compromissen, naar werkende oplossingen. Dat eist inhoudelijk gedreven processen van overleg en consultatie. Laat de dan resulterende alternatieve oplossingen vooral onderwerp van referendum zijn. Dan is er sprake geweest van slow thinking, van de zogenaamde ‘emotiegedrevenen’ én van de ‘zogenaamde redelijken’. Henk Wesseling, Experticecentrum partners in publieke meerwaarde

DIGITALE I N FR A STRUC T UU R REGIE OP DE DIGITALE INFRASTRUCTUUR BALANS VAN TWEE JAAR DIGICOMMISSARIS Tweeënhalf jaar geleden besloot het kabinet tot instelling van een Nationaal Commissaris Digitale Overheid. Daarmee volgde het één van de belangrij kste aanbevelingen op van het adviesrapport ‘Geen goede overheidsdienstverlening zonder een uitstekende Generieke Digitale Infrastructuur’. Volgens dit rapport was het ‘twee voor twaalf’. De GDI ontbeerde een samenhangende, meerjarige aanpak, heldere governance en duurzame fi nancieringsafspraken om de publieke dienstverlening in stand te houden en op peil te brengen. Voor nu en in de toekomst. Waar staan we nu? In dit artikel maken we tussentij ds de balans op. Tekst: Hans van der Stelt, directeur Bureau Digicommissaris D e GDI werd gedefi nieerd als ‘de bestaande en in ontwikkeling zijnde voorzieningen, standaarden, gegevens en producten die essentieel zijn voor zowel het functioneren van de overheid als voor haar dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen’. Reden te meer, zo was ook de conclusie van het kabinet, dat de GDI een centrale, onafhankelijke en stevige regie behoeft, met een bijbehorende governancestructuur en een fi nancieringsarrangement tussen medeoverheden, zelfstandige bestuursorganen en het Rijk. De Digicommissaris kreeg de opdracht de interbestuurlijke besluitvorming te organiseren, regisseren en de ambities en acties van de overheid - inclusief de fi nanciële doorvertaling - samen te brengen in een meerjarig nationaal ‘Digiprogramma’. BASIS OP ORDE Afgelopen twee jaar stonden in het teken van ‘de basis op orde’ brengen. Parallel aan het opzetten van de interbestuurlijke besturingsstructuur voor de GDI, met daarin de Ministeriële Commissie Digi16 Loopt de fi nanciële sturing in de pas met de begrotingscyclus? Is er structureel geld beschikbaar en sluit dit aan bij de beleidsdoelstellingen, meerjarige kosten van beheer en exploitatie, noodzakelijke gebrekkige (fi nanciële) sturing en discipline om fi nanciële spelregels consequent te hanteren. Het kabinet besloot in maart 2015, op voorspraak van de Digicommissaris, de op dat moment bekende structutale Overheid voor de politieke sturing op de GDI als geheel, het Nationaal Beraad voor de top-ambtelijke sturing en de Regieraden voor de tactische sturing op clusters van de GDI, zijn de GDIvoorzieningen nauwgezet in kaart gebracht. We gingen te werk volgens het ‘credo’ dat inhoud, governance en fi nanciën onlosmakelijk met elkaar verbonden dienen te zijn. Stuk voor stuk kwamen de GDI-voorzieningen aan bod. Waartoe dient de voorziening? Hoe zit de besturingsstructuur in elkaar: wie is politiek verantwoordelijk, wie is beleidsverantwoordelijk, opdrachtgever, beheerder? DE DIGIT aanpassingen, et cetera? Een behoorlijk monnikenwerk, zowel voor Bureau Digicommissaris als voor alle overige direct betrokkenen. Maar uiteindelijk een vruchtbaar karwei: het geheel van GDIvoorzieningen, de besturing daarvan en de fi nanciële uitdagingen (we stuitten op een fors structureel tekort bij een aantal bestaande voorzieningen) kwamen steeds scherper voor het voetlicht. FINANCIERINGSAFSPRAKEN De discussies over fi nanciële dekking waren welhaast altijd incidentgedreven en kwamen niet zelden voort uit een

hand gelegd. Was het eerste programma gericht op het bijeenbrengen van het aanbod aan GDI-voorzieningen, de opzet van de interbestuurlijke governance en het verkrijgen van overzicht van en een diepgaand inzicht in de fi nanciële beeld, zo stond het tweede Digiprogramma al veel meer in het teken van de digitale samenleving en wat dit betekent voor de ontwikkeling van GDI. Het derde Digiprogramma bouwt hier op voort, agendeert nadrukkelijk de verbinding en interactie met de verschillende sectoren en maakt een begin met het toepassen van de duurzame fi nancieringsafspraken. GDI VAN DE TOEKOMST rele tekorten op de bekostiging van een aantal bestaande voorzieningen op te lossen. Dat leidde tot een meer kritische betrokkenheid bij de GDI. Immers, de bij alle partijen opgehaalde middelen werden geboekt op de zogenaamde Aanvullende Post bij het ministerie van Financiën. Onttrekkingen aan deze post voor de bekostiging van de GDI komen, onder regie van de Digicommissaris, tot stand via een interbestuurlijke afweging van nut en noodzaak, in de regieraden en in het Nationaal Beraad. Duurzame fi nancieringsafspraken voor de GDI als geheel bleven echter onontbeerlijk en het kabinet vroeg de Digicommissaris daar voorstellen voor uit te werken. Dit gebeurde afgelopen zomer met de ‘Uitgangspunten Duurzame Financieringsafspraken GDI’. Hiermee is een belangrijke stap gezet om daadwerkelijk tot structurele fi nanciering van de GDI te komen. Geen ‘one size fi t all’, maar uitgangspunten die rekening houden met de aard van de voorzieningen en de fase van de levencyclus waarin zij zich bevinden. De Ministerraad stelde de uitgangspunten op 8 juli jongstleden vast. STUREN OP VERBINDING De GDI werd (en voor sommige partijen ook nu nog) vooral gezien als een verzameling losstaande, aanbod gerichte voorzieningen, onvoldoende aansluitend op de vraag vanuit sectoren, uitvoeringsorganisaties en behoeften die burgers, bedrijven en instellingen hebben ten aanzien van de publieke dienstverlening. Historisch verklaarbaar, maar ‘anno nu’ niet langer houdbaar. Inhoud en reikwijdte van de GDI zijn natuurlijk verre van statisch. Vanwege de informatie- en technologiegedreven ontwikkeling van de samenleving in het algemeen en die van maatschappelijke sectoren in het bijzonder, verlangt de GDI periodiek onderhoud, doorontwikkeling, vernieuwing en ook herbezinning van - bijvoorbeeld - dienstverleningsconcepten en beleidsuitgangspunten. Is de GDI van nu ook de GDI van morgen, en welke opties voor een effectiever, eenduidiger politieke sturing van de GDI zouden bij de vorming van een nieuw kabinet in ogenschouw genomen kunnen worden? Aan het derde Digiprogramma (2017/2018) wordt momenteel de laatste Het gesprek in de Regieraden en het Nationaal Beraad wordt niet langer uitsluitend gedomineerd door fi nanciële problemen van individuele voorzieningen en er ontstaat steeds meer ruimte voor gesprek over de inhoud, de ambitie voor de toekomst. De toekomst van de GDI, als basis voor de publieke dienstverlening, is door de ontwikkeling van de informatiesamenleving bepaald geen business as usual. De informatiesamenleving, waar we middenin zitten, vraagt om een heroriëntatie op de rol en werkwijze van het openbaar bestuur en daarmee ook op GDI. Mensen, bedrijven stellen andere eisen aan de publieke dienstverlening, zoals zij dat ook doen als klanten van private ondernemingen. Zij verwachten ‘centraal’ te worden gesteld, bediend op een veilige, effi ciënte en gebruiksvriendelijke manier, als het even kan 24/7. En ook om in staat te worden gesteld om zichzelf te bedienen, regie te voeren over hun eigen gegevens of maximaal gebruik te kunnen maken van open data die met publiek geld worden gegenereerd. De GDI is meer dan ‘effi ciënte digitale overheidsdienstverlening’. Zij gaat ook over defi niëren en borgen van ‘nieuwe’ publieke belangen, zoals informatieveiligheid en privacy. De GDI van de toekomst is vooral een nationale digitale infrastructuur waar overheden, burgers, bedrijven, instellingen met vertrouwen gebruik van kunnen maken. Meer weten? www.digicommissaris.nl

VAN ONZE KE N N ISPARTN E R Escalatiemodel voor projecten in crisis Weten wat te doen bij ‘zwaar weer’ Er is veel geschreven over falende ICT-projecten bij de overheid en over de moeilijkheid om projecten op drift tijdig bij te sturen of zelfs te stoppen. Het parlementaire onderzoek van Elias noemt dit ‘doormodderen’ en spreekt de wens uit dat het normaler moet worden om projecten te stoppen als daarvoor goede redenen zijn. De auteurs zijn betrokken geweest bij diverse projecten die in zwaar weer kwamen en die uiteindelijk succesvol zijn bijgestuurd danwel stopgezet. Door de zwaar-weerperiode te evalueren hebben de auteurs een escalatiemodel afgeleid dat ook in andere projecten bruikbaar is. Tekst: George Leih en Wijnand Heijnen, consultants M&I/Partners en Edward Schaap, programmamanager I-Interim Rijk M&I/Partners is het onafhankelijke adviesbureau voor management en ICT www.mxi.nl H et tijdig stoppen van projecten bij de overheid is notoir moeilijk. In diverse publicaties wordt opgemerkt dat niemand er belang bij heeft om te stoppen: de leverancier wil door met geld verdienen, ambtenaren willen hun carrière niet schaden en bestuurders hebben beloften gedaan die ze willen nakomen. Negatieve signalen worden niet gewaardeerd. De cultuur is er één van optimisme en doorgaan tot het einde. Elias heeft hieraan één van zijn bekende BIT-regels gewijd: ‘breng de technische, organisatorische en bestuurlijke risico’s en risicomaatregelen in kaart en elimineer ‘doormodderen’ op voorhand’. Maar het Elias-rapport maakt niet duidelijk hoe de cultuur van het optimisme doorbroken kan worden. Dit artikel geeft een handreiking hoe dit op voorhand te doen. Leren van praktijkvoorbeelden De auteurs zijn betrokken geweest bij verschillende overheidsprojecten die verzand raakten in slecht weer en daar niet tijdig uit wisten te komen. In de meeste gevallen waren er meerdere ministeries, uitvoeringsinstanties en leveranciers bij betrokken die elkaar in een houdgreep hielden, zonder in staat te zijn de ander tijdig los te laten. De spanning leidt dan als vanzelf tot wederzijds onbegrip waardoor het lastig wordt om elkaar aan te spreken op prestaties en risico’s zonder dat het wantrouwen wordt Normal modus • Sturen op hygiëne factoren • Bewaken risico’s en afhankelijkheden Escalatie modus • Betrekken stakeholders • Informatiepositie versterken • Mitigerende maatregelen 18 Crisis modus • Ultieme maatregelen • Analyseren alternatieve scenario’s • Voorbereiden NoGo besluit Niveau van betrokkenheid en inspanning

versterkt. In een aantal gevallen is het gelukt om de impasse en de cultuur van niet over stopzetten willen praten te doorbreken. Deze ervaringen zijn verwerkt tot onderstaand escalatiemodel. Gefaseerde escalaties Kern van bovenstaand escalatieproces is dat er een gefaseerde escalatie plaatsvindt op het moment dat zich een serieus probleem voordoet. Bij die escalaties behoort een intensivering van de managementaandacht op het project. In de ‘normal modus’ is de managementaandacht relatief beperkt: er wordt gerapporteerd over de hygiëne factoren en risicomanagement verloopt op een ‘normaal’ pitje. Onder hygiëne factoren kan worden verstaan alle basisvereisten voor een project, zoals een deugdelijk plan, scope en rapportages over onder meer voortgang en budget. Zodra een serieus issue is geconstateerd wordt overgeschakeld op escalatiemodus, waarbij opschaling plaatsvindt in ‘de lijn’ en waarbij ook andere ministeries of uitvoeringsorganisaties betrokken worden. Hierbij is de intentie dat er passende maatregelen worden getroffen, waarna afschalen mogelijk is. Maar als de maatregelen onvoldoende effect hebben kan nog een escalatieniveau hoger worden opgeschaald (crisismodus) en, in het ultieme geval, het project worden gestopt. MAAK VOORAF GOEDE AFSPRAKEN, DAT VOORKOMT PROBLEMEN ALS JE IN EEN CRISIS BELANDT Diverse voordelen Het gebruik van dit model heeft diverse voordelen. Allereerst helpt het model om waardevrij te praten over problemen en escalaties, zeker in complexe situaties met meerdere instanties die hun eigen belangen hebben. Daarnaast helpt het model om de benodigde besturingsinspanning te reguleren: de sturing kan in eerste instantie relatief normaal worden aangezet op gemandateerd niveau terwijl de zwaardere besturingsinstrumenten worden bewaard totdat ze echt noodzakelijk zijn. Tenslotte helpt het model om snelheid te brengen in de besluitvorming. Door vooraf het escalatieproces te defi niëren kunnen er sneller besluiten worden genomen. Quote uit een evaluatie van een recent gestopt project: ‘dit escalatiemodel had kunnen helpen om de periode van optimisme te verkorten’. Wat is er nodig? Het geschetste model moet in de defi nitiefase van een project nader worden uitgewerkt. Hierbij moeten criteria voor het opschalen scherp worden gedefi nieerd, moeten de beheersmaatregelen worden uitgewerkt en de verantwoordelijkheden van betrokkenen in elke fase worden vastgesteld. Wij zien hierin een rijkstaak. Het hebben van een standaardinstrumentarium voor escalaties kan immers de communicatie over dit soort situaties rijksbreed faciliteren. Daarnaast zal er per project altijd een nadere concretisering nodig zijn van het instrumentarium. Ieder project dient tijdens de defi nitiefase goede afspraken te maken met betrokken partijen over de wijze waarop escalaties gaan verlopen. Om het escalatieproces ook daadwerkelijk in de praktijk te brengen, is het nodig dat de signalering van escalatiesituaties op orde is. Er mag geen discussie ontstaan over de noodzaak om op te schalen, dan mist het model haar doel. Bij de start van een project is dus commitment nodig om gedurende het project de signalering ook daadwerkelijk toe te passen. Het instrumentarium moet erin voorzien dat er heldere criteria zijn, bijvoorbeeld het overschrijden van een vastgestelde drempelwaarde in het risicoprofi el van het project. We zien hierin een rol voor de project assurance die PRINCE2 beschrijft. Vanuit de project assurance kan, op onafhankelijke wijze, het signaleringsproces naar de besturingsorganen rond een project goed worden vormgegeven. Met een open en eerlijke toepassing van het model en de signalering wordt het succesvol bijsturen of stoppen van projecten makkelijker gemaakt. Transparantie over de voortgang en de wel of niet geboekte resultaten is randvoorwaardelijk, evenals besluitvaardigheid om daadwerkelijk naar een ander escalatieniveau op te schalen. Dat vereist enerzijds durf, maar ook een vertrouwensbasis waarin mensen open en transparant over problemen in het project kunnen spreken. Tot slot In diverse andere sectoren is er veel ervaring opgedaan met crisismanagement. Zo kent de veiligheidssector het zogenaamde preparatieproces, waarin brandweer, politie en GGD zich nauwgezet voorbereiden op mogelijke crisissituaties en waarin de effectieve samenwerking van alle betrokken instanties bij een crisis centraal staat. Het Rijk kan hier veel van leren. De preparatie op crises in grote ICT-projecten verdient in onze ogen meer aandacht. We denken dat het gepresenteerde escalatiemodel hier een nuttige rol in kan vervullen.

COLLEC TIVISE R I NG COLLECTIVISERING KRIJGT VAART WORDT SLIMMER SAMENWERKEN VANZELFSPREKEND? De vraag of gemeenten meer moeten samenwerken in hun bedrijfsvoering wordt niet meer gesteld sinds zij met overgrote meerderheid de Digitale Agenda 2020 goedkeurden. Nu is aan de orde hoe die samenwerking vorm krijgt. Concrete voorstellen zijn in de maak om deze collectivisering vaart te geven. Tekst: Marieke Vos, journalist C ollectivisering is het nieuwe sleutelwoord voor gemeenten, VNG/KING en de VNG-commissie Dienstverlening en Informatiebeleid (D&I). Gemeenten willen meer samen doen, dat geluid klinkt al enige tijd. Maar wat betekent collectivisering eigenlijk? Pieter Jeroense, gemeentesecretaris in Alphen aan den Rijn en lid van de VNG-commissie D&I: “Collectivisering is een ingewikkeld woord voor DIGITALE AGENDA 2020 In 2015 namen gemeenten op de algemene ledenvergadering van de VNG de Digitale Agenda 2020 aan. Dit is een collectieve gemeentelijke aanpak op het gebied van dienstverlening en informatiebeleid met een meerjarige projectenagenda, governancestructuur en financiering. VNG en KING ondersteunen gemeenten vanuit de Digitale Agenda bij het zelf opzetten en uitvoeren van collectieve projecten. De projectorganisatie initieert zelf ook projecten, zoals het standaardiseren van dienstverleningsprocessen. Dat gebeurt in samenwerking met gemeenten en betrokken partijen als uitvoeringsorganisaties. 20 dingen samen doen en dingen slimmer doen. We gaan als commissie en VNG/ KING iets op poten zetten waar 390 gemeenten enthousiast van worden, omdat ze er als organisatie écht iets aan hebben.” Gemeenten zijn niet verplicht om dit te doen. Ze kunnen eventueel hun eigen software blijven gebruiken of met de specificaties zelf een e-formulier maken. De verwachting is dat veel gemeenten de collectief ontwikkelde dienst gaan H GEME WEBDIENSTEN Er zijn al diverse voorbeelden van gemeentelijke diensten en processen die collectief, voor alle gemeenten, beschikbaar zijn. Bekend zijn inmiddels de Digitale Verhuisservice, waarmee inwoners via MijnOverheid straks een verhuizing kunnen doorgeven, en de Digitale Aangifte Overlijden, waarmee uitvaartondernemers online bij de gemeente een overlijden kunnen aanmelden waarna de gemeente het proces digitaal afhandelt. Voor de Digitale Aangifte Overlijden zijn specificaties ontwikkeld waarmee marktpartijen een e-formulier (webdienst) bouwen. Die webdienst wordt dan aan alle gemeenten aangeboden om te gebruiken. gebruiken. Jeroense: “De samenleving wordt steeds digitaler en als overheid moeten we daar in mee. Dat is al ingewikkeld genoeg. Ik heb er baat bij als ik gebruik kan maken van collectief ontwikkelde voorzieningen, zodat mijn dienstverlening publieksvriendelijker, goedkoper en moderner - want digitaler - wordt.” ENORME BESPARING Inmiddels worden meer diensten geselecteerd om op deze manier collectief te ontwikkelen. Het zijn diensten en processen die bij elke gemeente hetzelfde zijn, zoals het aanvragen van een uittreksel Basisregistratie Personen en erkenning kind.

Collectivisering is echter meer dan de ontwikkeling van dit soort diensten, zegt Jeroense. Het is ook gezamenlijk inkopen, zoals bij de gedane gezamenlijke inkoop mobiele telefonie. “Wij deden hier als Alphen aan den Rijn aan mee en besparen dankzij de collectieve inkoop nu ruim twee ton per jaar.” Het maakt volgens Jeroense duidelijk waarom collectiviseren zo belangrijk is. Niet alleen verbeteren gemeenten er hun dienstverlening mee en trekken ze een been bij in de digitale samenleving, het is in veel gevallen ook goedkoper. “Als gemeenten dit soort bedragen kunnen besparen in hun bedrijfsvoering, dan houden we meer tijd en geld over voor waar we als overheid voor zijn: onze maatschappelijke taken. Zoals die in het sociaal domein.” EÉN INFRASTRUCTUUR Naast gezamenlijke inkoop en het collectief ontwikkelen van diensten zijn er diverse andere onderwerpen die gezamenlijk worden opgepakt. Zoals GIBIT, ICT-inkoopvoorwaarden die door alle gemeenten gebruikt kunnen worden (zie kader). Ook wordt er gewerkt aan een infrastructuur voor gemeenten (de GGI), met daarin op dit moment onder meer Govroam. Het betreft een wifinetwerk waarmee ambtenaren bij elke aangesloten overheidsinstelling veilig kunnen H W inloggen op het netwerk. VNG/KING is de partij die gemeenten praktisch ondersteunt bij deze collectieve aanpak. Larissa Zegveld, directeur van KING: “Wij hebben sinds onze oprichting in 2009 een palet aan diensten ontwikkeld. Dat palet wordt steeds verder uitgebreid met allerlei standaarden en diensten die gemeenten kunnen gebruiken. Het is duidelijk dat gemeenten meer samen willen doen in hun bedrijfsvoeONDERSTEUNINGSSTRUCTUUR De commissie D&I heeft de onderliggende structuur voor deze samenwerking verder uitgewerkt in een voorstel dat op de buitengewone algemene ledenvergadering eind november is besproken. Jeroense: “Er is een aantal dingen nodig om de collectivisering echt te laten ‘vliegen’. Zoals een ondersteuningsstructuur in de vorm van een gezaghebbend orgaan dat obstakels weg kan nemen en prioritering aan kan geven in projecten en trajecten. We moeten goede afspraken maken over financiering en met alle betrokken partijen afspraken maken over wie wat gaat doen.” In de gekozen en al een aantal jaren gehanteerde aanpak van gemeenten en VNG/KING verandert niet veel, vertelt hij: “Het mooie daaraan is juist dat wat in een aantal gemeenten is ontwikkeld en in de praktijk is beproefd, door alle gemeenten gebruikt kan worden. Dit werken vanuit de gemeentelijke praktijk zal zo blijven.” ORGANISATORISCH Pieter Jeroense, gemeentesecretaris Alphen aan den Rijn: “Collectivisering is een ingewikkeld woord voor dingen samen doen en dingen slimmer doen.” Het klinkt mooi: meer samenwerken in de bedrijfsvoering, op processen en diensten die voor alle gemeenten hetzelfde zijn. Maar in de praktijk is het niet zo gemakkelijk gedaan. Jeroense: “In de kern zijn weinig mensen tegen dit soort samenwerking. Maar om dit met 390 gemeenten ingevoerd te krijgen is toch best ingewikkeld. Het gaat namelijk meestal om processen die al bestaan en daar doe je een inbreuk op.” Hij geeft een voorbeeld uit zijn eigen organisatie: “Vanaf mijn werkplek kijk ik op onze balies. Daar zijn mensen bijvoorbeeld rijring. Samenwerken wordt vanzelfsprekend. Ik verwacht daarom dat we de komende tijd sneller collectief kunnen ontwikkelen. We hoeven gemeenten er veel minder van te overtuigen dat samen doen de juiste weg is.”

Larissa Zegveld, directeur van KING: “Samenwerken wordt vanzelfsprekend.” bewijzen aan het uitgeven. Dat is typisch een dienst die voor alle gemeenten gelijk is. En die je dus goed centraal kunt regelen. Deels online, zodat mensen minder of zelfs niet meer naar het gemeentehuis hoeven te komen. Dat betekent dat hier werk verdwijnt. Collectivisering heeft organisatorische consequenties. Daar moet je je wel bewust van zijn.” Hij maakt zich er geen grote zorgen over, want “je kunt hierop anticiperen. Door mensen erop voor te bereiden dat ze ander werk in de organisatie gaan doen.” Alphen aan den Rijn is bezig met een toekomstvisie waarin dit wordt meegenomen. “We zeggen dat het voordeel van C OR collectivisering is dat gemeenten meer tijd krijgen voor maatwerk. Dat moeten onze medewerkers dan wel kunnen. Daar denken we nu over na, hoe we daar GIBIT Afgelopen jaar is binnen het programma Digitale Agenda 2020 door VNG/KING, in nauwe samenwerking met gemeenten en leveranciers, de GIBIT (Gemeentelijke Inkoopvoorwaarden bij IT) gerealiseerd. De reikwijdte betreft alle producten en/of diensten die gemeenten en gemeentelijke samenwerkingsverbanden op het gebied van ICT verwerven. De GIBIT is opgezet om de complete ‘life cycle’ van een te gebruiken ICT-product/dienst te ondersteunen. Vanaf de selectie via eventuele ontwikkeling naar implementatie, acceptatie, gebruik, support, onderhoud, uitfasering en exit. 22 Collectivisering en alle ambities die gemeenten formuleerden in de Digitale Agenda 2020 stonden tot nu toe vooral hoog op de bestuurlijke agenda. Het wordt tijd dat ze ook op de organisatorische agenda’s van gemeenten komen, zoveel is duidelijk. Jeroense: “Het is raadzaam om college en raad mee te nemen in de organisatorische consequenties van collectivisering. Zodat gemeenten maatregelen kunnen nemen in hun eigen organisatie, waardoor ze maatwerk gaan bieden. Want dan gaan gemeenten écht profiteren van het feit dat we in de bedrijfsvoering veel meer samen doen.” bijvoorbeeld met omscholing op in kunnen spelen.”

B OB OTA AL MET JE BROMMER HET KANAAL IN Onlangs stapten twee projectmanagers de kamer binnen. Beteutering droop van hun beider gezichten. Kort daarvoor hadden zij een drie uur durende bijeenkomst afgerond. Uit de lichaamstaal van de Junior onder hen sprak ronduit ontgoocheling. Met hangende schouders en een verbeten grijns om zijn mondhoeken, kondigde hij aan een dubbele espresso te gaan halen ‘om weer bij zinnen te komen’. De andere, een Dertiger, nam plaats op een stoel en begon zijn frustratie van zich af te Appen, waarschijnlijk met zijn vriendin. Nieuwsgierig bladerde ik intussen door hun online agenda’s om erachter te komen wat de beide heren doorstaan zouden kunnen hebben. Ik stuitte op een periodiek terugkerend overlegje met liefst zes externen. H I MET ‘Wat er net gebeurde, Erwin..’, zei de Junior, terwijl hij naast me kwam staan en hardop zijn gedachten probeerde te formuleren. ‘We zijn nu met dit groepje een jaartje verder in het proces. En zojuist is een nieuwe ambitie geformuleerd.’ ‘Door wie?’ ‘Door de focusgroep die de nieuwe kern vormt van de oorspronkelijke kerngroep.’ ‘Ga door.’ ‘Deze focusgroep denkt nu aan een vervolgstap. Meer precies aan de vorming van een kanaliseringsinstituut.’ Aan zijn stem was duidelijk te horen dat hij nog even moest wennen aan de term. ‘En wat doet zo’n kanaliseringsinstituut?’ vroeg ik belangstellend. De Dertiger stopte met Appen en mengde zich in het gesprek. ‘Het kanaliseringsinstituut faciliteert een tweevoudige match.’ ‘Ja, bij gebrek aan upfront middelen,’ vulde de Junior aan. ‘Dat is de bedoeling,’ zei de Dertiger. ‘Begrijp jij het?’ vroeg de Junior onzeker. Ik vroeg hoe zo’n kanaliseringsinstituut er volgens het focusteam van de oorspronkelijke kerngroep uit zou moeten zien. ‘Dat is nou het vreemde,’ merkte de Junior op. ‘Het kanaliseringsinstituut is gewoon een man. Met een brommer.’ ‘Met een brommer,’ herhaalde de Dertiger. ‘Om het aantal beslissers terug te dringen.’ Ik herkende de metafoor onmiddellijk. Zo’n jaar of wat geleden bewoog ik mij in het intermediaire veld. Ik bundelde toen krachten als crosssectorale multiplier - natuurlijk met een hoop subsidie in mijn binnenzak om uit te delen. De man-met-debrommer werd in die dagen van stal gehaald als oplossing voor processen die op een dood spoor zaten. Of, en dat leerde ik van ervaren Haagse ambtenaren, als een proces ook weer niet per sé tot een succes zou hoeven te leiden (knipoog, knipoog). Het beeld van de man-met-de-brommer werkte toen al bij mij op de lachspieren en ook in dit geval zag ik er weinig heil in. De volgende keer zou hun vergadering met echte lijstjes gaan werken, mompelde de Dertiger nog. Met namen en rugnummers (ook zo’n cliché!). En dat is dus wat er aan de hand is. Mannen op brommers rijden rondjes door de polder met in hun hand lijstjes waarop rugnummers staan. Hun taak is om her en der besliskracht te ontfutselen. Of ‘een stukje politieke dekking te realiseren’. Dat was tien jaar terug zo en dat is nu nog steeds aan de hand. Dat is ook waar de Junior - als hij zijn ontgoocheling eenmaal voorbij is - over tien jaar waarschijnlijk een goed boterhammetje mee zal verdienen... Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’

EGOVE R NMENT ONDANKS GROEI IS MEER EUROPESE BENCHMARK DIGITALE OVERHEIDSDIENSTVERLENING Technologie maakt een fundamenteel onderdeel uit van ons dagelijks werk en leven. Het verandert ook de wijze waarop publieke en private diensten worden aangeboden, maar gaat tegelijkertijd veel verder. Radicale transformatie van businessmodellen, interne organisatie en dienstenportfolio zijn nodig om technologie succesvol te omarmen en te benutten. Ondanks essentiële verschillen tussen private en publieke organisaties, geldt die noodzaak ook voor overheden. Maar is die noodzaak wel voldoende duidelijk? Tekst: Niels van der Linden, Managing Consultant & eGov Benchmark lead bij Capgemini e jaarlijkse eGovernment Benchmark, uitgevoerd voor de Europese Commissie, evalueert hoe digitaal overheden zijn aan de hand van de prioriteiten uit het Europese eGovernment Action Plan. Hoewel in algemene zin vooruitgang wordt geboekt op alle indicatoren, zou het tempo opgevoerd moeten worden om aan de toegenomen verwachtingen van inwoners en bedrijven in Europa te voldoen. Het rapport laat verder zien dat de prestaties van de verschillende Europese landen op het gebied van digitalisering van publieke diensten, steeds verder uiteenlopen. Een strook landen van zuidwest tot noordoost Europa – de ‘Digital Diagonal’ – ontwikkelt zich sneller dan andere Europese landen, die bovendien al een achterstand hebben. De resultaten van het onderzoek zijn te vatten in drie aanbevelingen die essentieel zijn voor de digitale transformatie van publieke organisaties. D NIEUWE TECHNIEKEN Ten eerste: overheden kennen de behoeften van burgers nog onvoldoende en zouden nieuwe technieken als data analytics kunnen gebruiken om de dienstverlening beter bij de burger te laten aansluiten. Er valt nog genoeg te verbeteren. Zo zijn slechts 60 procent van publieke diensten in Europa volledig online 24 beschikbaar. Terwijl in landen als Malta, Oostenrijk en Estland nagenoeg alles online beschikbaar is door een centrale portal, staat de score bij Nederland op 68 procent. Ondanks dat er meer diensten online worden gebracht, groeit de gebruikerservaring niet navenant mee. In Europa stokt de waardering op een 5,9 gemiddeld. Nederland doet het hier wel beter met een gemiddelde score van 7,1. Terwijl het aantal gebruikers van mobiel internet explosief stijgt, is slechts één op DE C DE de drie publieke websites goed toegankelijk via een mobiel. In Nederland ligt dat op 43 procent. Bij grofweg drie van de vijf publieke diensten wordt de Nederlandse gebruiker goed ingelicht over de duur van het proces, de responsetijden en verdere stappen en mogelijkheid om eventueel een klacht in te dienen. In geheel Europa is dat 47 procent. Op dit moment stuurt één op de twee Nederlanders wel eens een online formulier terug naar de overheid. Slimme datalands Kroon nemen daarop een voorsprong door ‘digitaal’ volledig te omarmen en tegelijk dichter bij de burger te komen. Tegelijkertijd zijn er over de gehele lijn nog een aantal verbeteringen mogelijk. Bijvoorbeeld wat betreft het voorinvullen van online formulieren met persoonlijke gegevens. Waar in Nederland dat in driekwart van de gemeten diensten het geval is, ligt dat voor heel Europa op 49 procent. Het proactief leveren van diensten (denk in Nederland aan de kinderbijslag of gemeenschappelijke analyse kan bijdragen aan verbeterd gebruikersgemak en proactieve dienstverlening, bijvoorbeeld door veelgezochte informatie en diensten duidelijk te positioneren op de homepage, of andere diensten voor te stellen aan gebruikers op basis van vergelijkbare profielen. ZELF DIGITALER WERKEN Ten tweede: digitale transformatie vereist dat organisaties zelf digitaler gaan werken. De gemeenten Molenwaard en Hol

R SNELHEID NODIG inschrijving startende onderneming bij Kamer van Koophandel en Belastingdienst) vindt beperkt plaats (3 procent versus 2 procent in respectievelijk Europa en Nederland). Het gebruik van digitale bouwstenen, zoals elektronische ID (in Nederland: DigiD), groeit nauwelijks in Europa (op 54 procent) en heeft ook in Nederland nog voldoende potentie. Ter vergelijking: in Denemarken zijn alle diensten alleen nog maar online mogelijk. OVER DE GRENS Ten derde: het verbeteren van de mogelijkheden om over de grens te wonen, te werken en te leven. Beschikbaarheid van publieke diensten voor burgers vanuit een ander land blijft de achilleshiel van de Europese ‘digital single market’. In Nederland is dat niet anders. Deze indicator scoort 58 procent in Europa versus 63 procent in Nederland. ‘Bureaucratische rompslomp’ is er vaak de oorzaak van dat Nederlanders in de grensstreek niet in Duitsland aan het werk gaan. Ondanks uitspraken van het kabinet van twee jaar geleden om daar wat aan te gaan doen. Nederland draait mee in de hogere regionen, waarmee zeker niet gezegd is dat er geen verbeteringen meer te behalen vallen. De grootste uitdaging zit in de consistente implementatie over departementen en bestuurslagen heen. Een belangrijke voorwaarde om digitale transformatie te doen slagen, zijn de digitale vaardigheden van de ambtenaren. De Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) waarschuwde al eens dat beperkte kennis en vaardigheden van ICT bij ambtenaren de voornaamste reden zijn voor moeilijke implementatie van e-Procurement. Uit onderzoek in het Verenigd Koninkrijk bleek dat slechts 14 procent van ambtenaren vindt dat er voldoende bekwaamheid is om relatie met IT-bedrijven te managen. Ook is gebleken dat ambtenaren het lastig vinden om potentiële cybersecuriCautious acceleration of eGovernment implementation in Europe. 61% Absolute score EU28+ +8 Average growth EU28+ Accelerators: growth & absolute score above EU28+ Steady performers: absolute score above EU28+ & growth below EU28+ Moderate performers: growth & absolute score below EU28+ average No data available tyrisico’s te herkennen. Digitale transformatie vereist vaardigheden van het leidinggevend echelon, de ambtenaren zelf (en zeker niet alleen de IT-ers!) en de gebruikers van die diensten. U en ik. De grootste uitdaging is niet zozeer het voorspellen van de volgende technologische trend, maar het vermogen om daarmee om te gaan en de mogelijkheden te benutten. Een digitaal vaardig ambtenarenapparaat is de crux om het tempo van technologische ontwikkelingen te kunnen blijven volgen. Meer weten? https://www.capgemini.com/ egov-benchmark

KL ANTON DE R Z OE K CRITERIA EFFECTIEF KLANTONDERZOEK IS BETER OOK GOEDKOPER, OF GOEDKOPER JUIST BETER? Waarom doet een publieke organisatie klantonderzoek? Grof genomen zijn er efficiëntiegedreven en kwaliteitsgedreven organisaties, zowel in het private alsook in het publieke domein. De eerste groep voert een besparing door en hoopt dat de dienstverlening niet verslechtert. Een kwaliteitsgedreven benadering streeft naar excellente dienstverlening, door continue verbetering op basis van klantfeedback met kostenefficiëntie als mogelijk gevolg. Dit artikel gaat in op de vraag welke criteria je kan hanteren bij klantonderzoek waarbij de burger centraal staat en gaat in op de vraag of de onderzoeksmethodiek Net Promotor Score hieraan voldoet. Tekst: Frank Faber, onafhankelijk consultant klantonderzoek S imon Sinek (auteur van de ‘Gouden cirkel’) laat zien dat succesvolle organisaties beginnen te vertellen waarom ze iets doen, daarna hoe en daarna pas wat ze doen. ‘Daar doe je het voor!’, hoor ik professionals vaak zeggen. Om mensen te helpen. Als je de dienstverlening continue aanpast aan de behoeften van burgers, is het vaker ‘in één keer goed’ (minder onnodige contacten van burgers met overheidsorganisaties), minder ‘van het kastje naar de muur’, minder klachten en procedures, en kwalitatief betere besluiten door adequate informatieverwerving. Op weg naar excellente dienstverlening nemen (onnodige) transactiekosten af en de kostenefficiëntie toe. Deze causaliteit (het ‘waarom’) maakt goed klantonderzoek een noodzakelijk uitgangspunt voor continu verbeteren. Continu verbeteren krijgt vorm door burgers in te schakelen bij het verbeterproces (het ‘hoe’). Burgers serieus nemen en echt luisteren. Door open vragen te stellen bijvoorbeeld. Gesloten vragen gaan immers uit van de denkwereld van dienstverle26 CHECKLIST EFFECTIEF KLANTONDERZOEK 1. Is simpel met weinig vragen. Ga uit van ca 2 minuten invultijd 2. Vooral open vragen (respondenten serieus nemen door te luisteren) 3. Uitkomsten bieden een handelingsperspectief (via concrete innovaties of verbetersuggesties) 4. Faciliteert continue verbeteren (door regelmatig onderzoek te herhalen, kort na het dienstverleningscontact) 5. Stimuleert eigenaarschap van processen (afdelingen kunnen onderzoek zelf uitvoeren) 6. Faciliteert het directe (telefonische) contact met respondenten 7. Is een bron van complimenten voor medewerkers 8. Maakt real-time rapportage mogelijk 9. Laat kleine procesveranderingen in de score cijfermatig zien 10. Toont cijfermatig de trendmatige kwaliteitsontwikkeling ners. Die leveren weinig informatie op over wat diensten (het ‘wat’) excellent maakt. VERBETEROPERATIES Effectief klantonderzoek biedt een handelingsperspectief. Het levert concrete verbeteropties op. Grootschalige kwantitatieve klanttevredenheidsmetingen van organisaties voldoen hier niet aan. Zij leveren een beperkte bijdrage aan het verbeteren van de klantgerichtheid van de dienstverlening. Een voorbeeld hiervan is de Burgerpeiling (zeventig vragen) van VNG/KING. Dit type onderzoek wordt vaak uitgevoerd omdat prestatiecontracten een zeven voor klanttevredenheid eisen. Een uitzondering vormen de (lange) vragenlijsten die ten grondslag liggen aan het beleidsonderzoek van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Daaruit blijkt dat lan

dere typen onderzoek naast elkaar toe zodat de validatie van inzichten wordt versterkt. VERTROUWEN OPBOUWEN Dienstverlening is mensenwerk. De kwaliteit van de relatie tussen professionals en gebruikers van diensten is cruciaal voor het resultaat. Vertrouwen van burgers in de overheid is onderdeel van de relatie. Derde generatie klantonderzoek stelt deze relatie centraal en probeert het vertrouwen te versterken, bijvoorbeeld door persoonlijk (telefonisch) contact op te nemen naar aanleiding van een NPSenquête of door servicenormen proactief te publiceren zodat burgers weten welke kwaliteit dienstverlening zij mogen verwachten. De Net Promotor Score voor de publieke sector is voor alle diensten dezelfde en wordt vlak na het klantcontact in circa twee minuten ingevuld. Het is een combinatie van een score en een open vraagstelling. delijk de klanttevredenheid over de publieke dienstverlening in de periode 2008-2015 stabiel op een zeven ligt. Maar dat is in feite een onvoldoende. Analyses van het SCP laten zien dat bij een rapportcijfer zeven ruim dertig procent van de ondervraagden ontevreden is. Er gaat dan (te) veel mis om kostenefficiënt te zijn. Een bruikbaar inzicht en een aanbeveling voor derde generatie klantonderzoek. DERDE GENERATIE Bij dit type onderzoek maken burgers onderdeel uit van de verbetercyclus, zoals bij de Net Promotor Score (NPS) voor de publieke sector. Ook het feedback verzamelen via smileys (rood, oranje, groen), klantreizen, focusgroepen, spiegelgesprekken, statistisch onderzoek S D KLE voor toptakensites of usability-testen scharen we onder deze derde generatie klantonderzoeken. Deze worden vooral ingezet ter verdieping van inzichten of als toets bij nieuwe online toepassingen. In de praktijk passen organisaties meerKLANTGERICHTE CULTUUR In het recente debat over publieke dienstverlening maakt een efficiencygedreven benadering plaats voor de nadruk op kwaliteitsverhoging op basis van klantfeedback. Steeds meer organisaties zien dat verbetering ontstaat door continu kleine stappen te zetten, en dat kostenefficiëntie daarvan het gevolg is. Er ontstaat daarmee een klantgerichte cultuur als uitkomst van de invoering van effectief klantonderzoek. Simpelweg door de relatie centraal te stellen, echt te luisteren en direct te verbeteren. De al eerder genoemde NPS voor de publieke sector voldoet goed aan de benoemde criteria voor effectief klantonderzoek (zie: kader). Bredere inzet van dit onderzoeksinstrument zal de kwaliteitsgerichte focus bij gemeentelijke dienstverlening de komende jaren versterken. Meer weten? Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Klantgericht reilen en zeilen’, Frank Faber, januari 2016 Verkrijgbaar via managementboek.nl

PLATFORM VOOR DE DIGIT ALE OVERHEID Laat je inspireren! Blijf op de hoogte van het meest actuele en inspirerende nieuws op het digitale vakgebied. Meld je GRATIS aan voor de wekelijkse nieuwsbrief van inGovernment. www.ingovernment.nl/nieuwsbrief

LI N DA KO OL ROBOTS, BIG DATA EN BORSTVOEDING Ik ben net weer aan het werk na mijn zwangerschapsverlof. Mijn bezigheden - voeden, troosten, luiers verschonen - stonden in schril contrast met de vragen waar ik me op mijn dagelijkse werk mee bezighoudt. Zoals: wat is de impact van robotisering, big data en digitalisering? Welke banen nemen computers over? Wat kunnen computers eigenlijk niet? De boodschap is steeds dat technologie ons niet overkomt, maar dat we als maatschappij keuzes moeten maken over de inzet van technologie. Willen we bijvoorbeeld robots aan ons zorgbed? De afgelopen maanden voelden deze discussies oneindig ver weg. Maar gaandeweg begon ik in te zien dat wij - nu al - voor essentiële keuzes staan over hoe wij willen samenleven met technologie. Twee voorbeelden uit mijn verlofperiode. Na de geboorte van mijn eerste, buikslapende, baby overwoog ik een slim babymatras te gebruiken. Het matras monitort de ademhaling van baby’s en geeft een alarmsignaal als er te veel tijd tussen de ademhalingen zit. Een aanlokkelijk product voor deze moeder, die wel duizend keer per nacht boven het wiegje stond. Maar ik vermoedde dat ik niet blind op deze technologie zou kunnen varen. Waarschijnlijk zou het slimme matras regelmatig falen (zoals vrijwel alle ICT-producten), met valse alarmen en extra stress tot gevolg. Bovendien bekroop mij het gevoel dat slimme technologie hier een essentiële grens overging: de band tussen moeder en kind. Ik besloot dat ik moest leren vertrouwen op mijn eigen kind en moederinstinct, hoe moeilijk ik dat ook vond. Vertrouwen op een slim matras leek mij de verkeerde weg. Een soort schijnzekerheid: een snelle - maar geen echte - technologische fi x. Er was nog een soortgelijke keuze. Tijdens de kraamweek word je geacht vitale informatie over je baby bij te houden. Zoals gewicht, hoe laat en hoe vaak gevoed, hoe lang (bij borstvoeding), hoeveel (als de borstvoeding niet ging), hoe laat verschoond. Met maximaal twee uur aaneengesloten slaap geen gemakkelijke opgave. De kraamverzorgster raadde mij de ‘SamenVoeden’ -app aan. Zo kon ik met één klik alles monitoren. Al snel kreeg ik het gevoel dat ik meer met mijn telefoon en de ‘data’ bezig was, dan met mijn baby. Het voeden ging goed, dus waarom deed ik het eigenlijk? Wat leverde deze ‘big data’ -benadering op? Ik besloot opnieuw dat ik moest leren vertrouwen op mijn baby en het proces van borstvoeding zijn gang moest laten gaan. En ik ervoer dat kiezen voor technologie snel, gemakkelijker en voor de handliggender was dan kiezen voor het natuurlijke proces. ZE DE GE Zo leerde ik een belangrijke les. Wij zijn zo gewend aan technologie, en worden zo verleid door haar ogenschijnlijk handige oplossingen, dat we niet meer stilstaan bij wat technologie met ons doet, en stilstaan of we dat wel willen. Zelf actief vormgeven aan de robotsamenleving is dus geen gemakkelijke opgave. Het vereist voortdurende kritische zelfrefl ectie op ons dagelijks technologiegebruik én het overwinnen van onze eigen onzekerheden. Linda Kool is senior onderzoeker bij het Rathenau Instituut

PR IVA C Y JE HEBT WÉL IETS TE VERBERGEN HOE BESCHERMT DE OVERHEID DE PRIVACY VAN BURGERS? Het boek ‘Je hebt wél iets te verbergen’ van journalisten Dimitri Tokmetzis en Maurits Martij n heeft veel media-aandacht gekregen. Van DWDD, de Privacytest, tot Koffi etij d. Overal mochten de heren aanschuiven. En terecht, want zij zij n er goed in geslaagd om het thema privacy vanuit meerdere perspectieven inzichtelij k te maken. Wat is de positie van de overheid in het oplaaiende privacydebat? inGovernment in gesprek met twee van de meest gelezen auteurs van het digitaal platform De Correspondent. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: De Correspondent/Pixabay oe is privacy momenteel binnen de overheid georganiseerd? Martijn: “Het privacybesef, dat je zorgvuldig omgaat met andermans gegevens, zou dieper in het wezen van overheden aanwezig mogen zijn. Wij denken dat dit verantwoordelijkheidsgevoel pas zal toenemen als het besef ontstaat dat privacy over veel meer gaat dan individuele rechten en persoonsgegevens. Privacy is een voorwaarde voor een gezonde democratie.” DO W DO Tokmetzis: “Data is natuurlijk geen geld, maar we zouden er binnen het privacydebat wel op eenzelfde manier mee om moeten gaan. Denk aan een organisatie die centraal regie voert en toezicht houdt op datastromen en audits uitvoert. Een deskundige autoriteit waar burgers als30 privacybescherming. Uit de eerste evaluaties blijkt dat de privacybescherming bij de decentrale uitvoering van deze taken eerder is verslechterd dan verbeterd. Dit komt vooral doordat de focus bij de decentralisaties op effi ciency lag en privacy nauwelijks prioriteit kreeg. AmbteH ook overheden terechtkunnen met hun vragen. Inmiddels hebben grote gemeenten wel een eigen privacy-offi cer en informatiespecialist. Kleinere overheden kost het meer moeite om deze rol in te vullen.” Martijn: “Gemeenten hebben er enorm veel taken bijgekregen waar veel data mee gemoeid is. Denk aan de jeugdzorg, ouderenzorg en de Wmo. Met de decentralisaties is daar een fl inke verantwoordelijkheid neergelegd op het gebied van naren waarschuwen al langer voor de negatieve effecten van de decentralisaties op de gegevensverzamelingen, maar de politiek zet deze beweging voort zonder voldoende oog te hebben voor nieuwe problemen die hierdoor ontstaan.” Waarom maken jullie onderscheid tussen privacy in private en publieke ruimten? Martijn: “Het huidige rechtssysteem focust op je huis als private ruimte waarbinnen je privacy goed is beschermd. In de publieke ruimte is die bescherming veel beperkter. Je kan er niet langer vanuit gaan dat je anoniem door de publieke ruimte kan bewegen. Zogenoemde trackers merken de beweging van jouw smartphone op en met al je mobiele foto’s, adressen en correspondentie neem je een deel van thuis onbeschermd mee naar buiten.” Tokmetzis: “Maar buiten komt ook steeds verder naar binnen door de opmars van het Internet of Things. Het juridische onderscheid tussen private en publieke ruimte heeft daardoor eigenlijk steeds

Maurits Martij n (links) en Dimitri Tokmetzis schreven het boek ‘Je hebt wél iets te verbergen’. minder zeggingskracht. Voor overheden geldt deze vervaging net zo goed, aangezien er gebruik wordt gemaakt van publieke alsook private ICT-infrastructuur. Daarbij komen verschillende rollen kijken. Aan de ene kant is de overheid de hoeder van de privacybescherming. Tegelijkertijd is de overheid een netwerkbeheerder die online diensten faciliteert.” weten waar hun eigen data is opgeslagen. Dat is niet alleen voor overheden een probleem, maar zeker ook voor burgers die willen weten welke informatie die overheid over hen heeft. Je kan er nu gewoonweg niet achter komen. Eerlijk gezegd is dat ook een blessing in disguise, want stel je eens voor dat je in een maatschappij leeft waar met een druk op PR HA Heeft de overheid voldoende regie op de data gedreven samenleving? Martijn: “Als het gaat over persoonsgegeven kan je kritiek hebben op het gebrek aan overzicht en regie bij de overheid. Uit een door De Correspondent georganiseerde expertsessie met gemeentelijke informatiearchitecten bleek dat zowel grote als kleine organisaties te kampen hebben met het probleem dat zij niet de knop alles is te achterhalen over jou als persoon. Zo’n single point of access zou die overheid hypereffi ciënt maken in haar klantcontact. Maar als er bijvoorbeeld over vijftig jaar een nieuw regime aan de macht komt, dat deze kennispositie misbruikt om bepaalde bevolkingsgroepen eenvoudig te profi leren en te benadelen, zie je het probleem ontstaan. We moeten er rekening mee houden dat het moraliteitsbesef van de overheid door de jaren heen geen constante factor is. Denk aan het gemeenteregister van Amsterdam dat voor de Tweede Wereldoorlog big data avant la lettre was, maar tijdens de oorlog in handen van de Duitse bezetter een database des doods voor Joden werd. Tegen alle goede intenties van de makers in.” Welke privacyrisico’s kleven er aan gegevensuitwisseling tussen overheden? Tokmetzis: “De Belastingdienst gebruikt kentekeninformatie die de Nationale Politie verzamelt. De politie mag deze informatie maximaal vierentwintig uur bewaren, maar de Belastingdienst hanteert voor deze informatie een veel ruimere bewaartermijn. Door hergebruik van data wordt in dit geval de politiewet vervangen door een belastingwet. Waarom zouden de strenge regels, waaraan de politie zich dient te houden, niet gelden voor de Belastingdienst? Het is nogal wat dat je in potentie van miljoenen Nederlanders weet wanneer ze waar zijn geweest.”

Martijn: “Ook hier is er een gebrek aan overzicht dat zich wreekt. De Belastingdienst doet niets illegaals, het is handige informatie van de politie, maar die gegevens zijn met een ander doel verzameld. Dit principe, waarbij een instantie data gebruikt voor een ander doel dan waarvoor de data oorspronkelijk wordt verzameld, heet ‘Function Creep’. “ E V Tokmetzis: “Een toezichthouder als de Autoriteit Persoonsgegevens (APG) zou op dit effect moeten toetsen, maar door een tekort aan mensen en middelen zijn zij onvoldoende in staat om snel te schakelen en door te pakken. Het kabinet stelt het budget vast voor de APG en daaraan is de relatief lage prioriteit af te lezen die 32 Is het moreel verantwoord als overheden data van commerciële datahandelaren gebruiken? Tokmetzis: “Er is een groot verschil tussen data kopen of data krijgen. Wat nu al gebeurt is dat opsporingsdiensten data krijgen doordat ze deze actief opeisen. Om criminaliteit en fraude te bestrijden gebruiken overheden op grote schaal hieraan wordt gegeven. Als je niet wilt dat een waakhond zijn eigen baasje bijt, dan houdt je hem in zijn kooi. Toch is een bredere rol voor de APG als toezichthouder nodig. Het zou goed zijn als er niet alleen achteraf wordt opgetreden als het misgaat, maar vanaf de start van een project waarbij privacy een rol speelt wordt meegedacht.” data die zij verzamelen op basis van steeds ruimere wetgeving. Ook hier ligt Function Creep op de loer. Ook al zijn de huidige bedoelingen van de opsporingsambtenaren goed, dat is nog geen garantie dat dezelfde informatie over enkele jaren niet wordt benut door andere personen met hele andere bedoelingen. De discussie zou niet alleen moeten gaan over het doel dat op korte termijn wordt nagestreefd, maar zou ook aandacht moeten besteden aan het potentieel (her) gebruik. Neem bijvoorbeeld het Elektronisch Patiëntdossier (EPD). Dat is in eerste instantie opgezet om cliënten op basis van gedeelde inzichten te helpen, maar nu wordt het gebruikt ten bate van de fraudebestrijding. Noodzaak voor het alternatief gebruik van data wordt altijd wel ergens gevonden en privacy verliest het dan vaak van andere argumenten.” Martijn: “Overheden zouden data kunnen kopen, bijvoorbeeld om hun voorlichting te versterken. Maar als die data wordt gekocht om zwaardere beslissingen op te baseren, ga je een grens over. Als een overheid niet weet wat de bron en achtergrond is van de gekochte data, dan is deze data niet bruikbaar omdat de beslissing dan niet meer is te verantwoorden. Een uitzondering daargelaten hebben gemeenten een slecht trackrecord op het gebied van privacy en databeveiliging. Misschien ben ik naïef, maar ik zou zeggen: er komt geen nieuwe data bij, totdat de privacy op orde is! De praktijk is anders. Ook al wordt er tien keer onafhankelijk van elkaar geconstateerd door rekenkamers, onderzoeksbureaus en journalisten dat hierin structureel verbetering noodzakelijk is, toch worden nieuwe big data revoluties aangekondigd voordat de basis intern op orde is. Volgens mij moet je eerst systemische problemen oplossen voordat je nieuwe plannen maakt.” Is big data bij de overheid wel in goede handen? Tokmetzis: “Ik durf niet te zeggen dat de overheid dit helemaal niet moet doen. Maar ik zie wel dat er nog zoveel fundamenteel misgaat dat ik twijfels heb. Big data kost capaciteit, wil je dat verantwoord kunnen benutten. Neem het eID

stelsel. Dat is een gebed zonder eind, duurt al jaren en het inbedden hiervan mislukt. Om uit deze impasse te geraken is nederigheid nodig, zodat de discussie helder kan worden gevoerd. Big data doet forse beloftes, maar zorgt ook voor veel hype. DE I De kans is vrij groot dat je er niet uit gaat halen wat er op voorhand wordt beloofd. Mijn advies? Probeer als overheid niet haantje de voorste te zijn.” Martijn: “Wat wij bespeuren bij overheden is een groot en bijna heilig geloof in big data en datagedreven besluitvorming. Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat het een oplossing is op zoek naar een probleem. Maatschappelijke problemen zijn vaak onoverzichtelijk en niet in één keer op te lossen omdat je met mensen te maken hebt. Belofte van big data is dat hiermee die complexiteit wordt gereduceerd. Er is veel mogelijk, maar houd je beloftes realistisch. De keiharde bewijzen van overheden die met big data potten breken, zijn mij nog niet onder ogen gekomen.” meerdere belangen. Die nuance gaat weleens verloren in het big data geweld.” Martijn: “De onderzoeker Evgeny Morozov heeft goede inzichten hierover gedeeld. Hij stelt dat organisaties door grootschalige data-analyse de waaromvraag niet meer stellen. Je kan met big B PR DI data bijvoorbeeld hele sterke correlaties vinden waarmee je wel een probleem (zoals obesitas) in kaart brengt, maar de ruimte hebben (ongeacht waar zij zich fysiek bevinden) waar zij onbespied kunnen lezen, leren, praten en zich informeren. We leven in een wereld waarin alles wat we online bekijken, doen en lezen wordt geregistreerd en steeds vaker gemanipuleerd. Je kan je afvragen in hoeveel vrijheid jouw opinievorming nog tot stand komt.” Tokmetzis: “Privacy dekt als term de lading niet, omdat het onderliggende probleem niet alleen gaat over iets te verbergen hebben. Het gaat over hoe met onze informatie wordt omgegaan, onder welke voorwaarden en hoe die manier ervoor zorgt dat collectieve waarden onder druk komen te staan. Iets te verbergen hebben is een individueel probleem (en een primaire behoefte), maar die collectieve waarden zijn natuurlijk een collectief probleem.” ‘Met al je mobiele foto’s, adressen en correspondentie neem je een deel van thuis onbeschermd mee naar buiten’ Meer weten? Het boek ‘Je hebt wél iets te verbergen’ is verkrijgbaar via DeCorrespondent.nl Tokmetzis: “Dit komt ook doordat de overheid een andere, meervoudige rol heeft. Bedrijven die willen dat de overheid meer disruptief wordt, gaan weleens aan deze complexiteit voorbij. De overheid is geen pizzakoerier, kamerverhuurder of muziekdienst, maar dient altijd oorzaak van dat probleem (een slecht eetpatroon vanwege armoede) niet meer onderzoekt. Je reduceert een probleem tot de mogelijke oplossingen (meer sporten) die het datamodel jou te bieden heeft. De overheid dient dus kritisch te blijven kijken naar onderliggende problemen en contextuele samenhang, zodat datamodellen de waarheid niet enkel reduceren tot maakbare oplossingen.” Krijgt privacy als thema voldoende aandacht van de politieke partijen in hun verkiezingsprogramma’s? Martijn: “Privacy gaat geen verkiezingsthema worden, tenzij er opeens een gigantisch datalek komt of een grote partij vak voor de verkiezingen zelf wordt gehackt. Toch verdient privacy een betere plek dan nu. Mijn idee van privacy is dat burgers in een democratie hun eigen

VAN ONZE KE N N ISPARTN E R Verantwoord omgaan met Nieuwe wetgeving noopt organisaties tot ander beleid De aandacht voor het onderwerp privacy is de afgelopen jaren enorm toegenomen. Door veranderende wetgeving en hypes als big data en Internet of Things neemt de noodzaak tot het verantwoord omgaan met persoonsgegevens verder toe. De consument wordt individueler en beter geïnformeerd dan ooit. Hij wil als uniek individu worden benaderd en verwacht dezelfde service over verschillende communicatiekanalen heen. Tegelijkertijd verwacht hij dat er op een zorgvuldige wijze wordt omgegaan met zijn gegevens; met regie over persoonlijke data. Tekst: Willem Duvalois, business manager Hot ITem B egin 2016 is door de EU-lidstaten de Europese privacywetgeving bekrachtigd. Deze regelgeving gaat verder dan we in de Wet bescherming persoonsgegevens gewend waren en organisaties hebben de verplichting om hier met ingang van 25 mei 2018 aan te voldoen. Dit lijkt ver weg, maar er is veel werk aan de winkel voor nagenoeg iedere organisatie die persoonsgegevens verwerkt en gebruikt. Ongeoorloofd gebruik In de praktijk gaat er veel mis, of doen we zaken die eigenlijk niet (meer) mogen. Denk bijvoorbeeld aan het delen van persoonsgegevens met externe partijen (zoals partnergemeenten) zonder dat daar afspraken over zijn gemaakt of zonder dat de klant daar toestemming voor heeft gegeven. Maar ook het gebruik van persoonsgegevens voor andere doeleinden dan waarvoor ze verkregen zijn, bijvoorbeeld het niet anoniem koppelen van websiteklikgedrag aan callcentergedrag. Dit soort analyses worden weliswaar uitgevoerd om de klantenservice te verbeteren, maar zijn niet toegestaan zonder expliciete toestemming van de klant. Wifi-tracking, waarbij mensen aan de hand van het wifisignaal van hun mobiele apparaat worden gevolgd, is ook zo’n mooi voorbeeld. Het wordt veelvuldig toegepast, maar het mag niet of alleen onder hele strikte voorwaarden. Onderscheidende factor Veel overheidsorganisaties zien privacy als een probleem, een lastige hobbel die moet worden genomen. Van oudsher proberen zij deze te vermijden, bijvoorbeeld vanwege vertragingen op de uitvoering van beleid of omdat een scenario-uitwerking dan niet gerealiseerd kan worden. Het wordt tijd om deze denkwijze los te laten. Verantwoord omgaan met privacy kan juist een onderscheidende factor zijn. Helder en transparant 34 communiceren over hoe je omgaat met persoonsgegevens sluit aan bij de consument van vandaag. Het wordt gewaardeerd en verhoogt de transparantie en klanttevredenheid. Maar hoe pak je dat aan? Privacy Governance Framework De sleutel tot succes is zorgen voor een duurzame basis. Start met het uitwerken van een Privacy Governance Framework en maak hier iemand verantwoordelijk voor op senior managementniveau. Dit kan de Chief Data Officer (CDO) zijn of een privacy board. Hierbij is het van belang om te zorgen voor een nauwe samenwerking met security, maar ook met de afdeling die verantwoordelijk is voor data governance en datakwaliteit. Benoem ook een Privacy Officer die binnen de organisatie werkt aan het opbouwen van bewustzijn rondom privacy en dat ook bij samenwerkingspartners doet. VEEL OVERHEIDSORGANISATIES ZIEN PRIVACY ALS EEN LASTIGE HOBBEL DIE MOET WORDEN GENOMEN Privacy Impact Assessment Om vast te stellen of er op de juiste wijze wordt omgegaan met persoonsgegevens in bestaande en nieuwe processen en diensten, is het raadzaam om een Privacy Impact Assessment (PIA) te ontwikkelen. Zorg dat deze goed aansluit bij de organisatie en voer deze uit op alle processen en plekken waar persoonsgegevens worden vastgelegd en gebruikt. Verwerk alle

privacy constateringen en benodigde maatregelen in een plan van aanpak. Sommige zaken kunnen niet op korte termijn worden opgelost en mogelijk loop je als organisatie daarmee een risico, maar als je kunt aantonen dat je hier serieus aan werkt, helpt dat enorm als de toezichthouder langskomt. Voor nieuw beleid of nieuwe diensten is het essentieel om de ontwikkelprocessen en besluitvorming zodanig aan te passen dat het assessment vroeg in het proces wordt gedaan. Dit voorkomt dat deze stranden nadat de ontwikkelfase is afgerond. Privacy by design is inmiddels een must en niet meer weg te denken in het standaard ontwikkelproces. Pseudonimiseren Voor veel toepassingen geldt dat je als organisatie niet zozeer op zoek bent naar wie iets doet, maar naar het gedrag van een bepaalde groep. Daarvoor zijn dan ook niet de gegevens van een individueel persoon nodig. Een goede oplossing hiervoor is pseudonimisering. Daarmee is het mogelijk om, met bescherming van de privacy, het gedrag van groepen personen te analyseren en klantprofi elen op te stellen. Voorbeelden waarbij pseudonimisering al wordt toegepast zijn parkeeranalyses, onderzoeken in het sociaal domein, wifi -tracking en fraudepreventie. PRIVACY BY DESIGN IS INMIDDELS NIET MEER WEG TE DENKEN IN HET STANDAARD ONTWIKKELPROCES Hot ITem gelooft in wendbare organisaties die zijn voorbereid op de toekomst en zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Hot ITem - www.hotitem.nl

400+ meter (gem. 422,5 m) 400 meter Uw beleidsuitgangspunt is dat jeugd van 6 - 11 jaar binnen 400 meter een speelplaats moet kunnen bereiken. Op basis van de gegevens van Neuron Speelmonitor kunnen wij de huidige situatie voor u vaststellen, bijvoorbeeld: 78% van de jeugd van 6-11 jaar heeft daadwerkelijk speelruimte binnen 400 meter van de woning. Of omgekeerd: De gemiddelde afstand voor de jeugd van 6-11 jaar tot een speelvoorziening is 422,5 meter. Maar u wilt weten wat u moet investeren om 100% van de jeugd binnen de norm te bedienen of om de afstand voor alle jeugd terug te dringen naar maximaal 400m. Maar u wilt wellicht ook weten wat het betekent voor uw meerjaren kosten als u de afstand in uw norm verhoogt naar 500 meter. Spelen met beleid! 78% 22% afstand tot speelplaats 6 - 11 jaar SMART SOLUTIONS Play monitor ….. a smart solution

AR J AN E L FA SSE D VIJF VRAGEN VOOR DE NIEUWE COALITIE Over enkele maanden vinden verkiezingen voor de Tweede Kamer plaats. Politieke partijen publiceren op dit moment verkiezingsprogramma’s en kandidatenlijsten. Toch is het goed om alvast vooruit te kijken naar een nieuwe coalitie. Een belangrijke, maar door sommigen gezien als apolitieke vraag is: Wat zou een nieuwe coalitie kunnen verbeteren op het gebied van transparantie en open data? We schetsen een denkrichting aan de hand van vijf vragen. 1. Krijgt iedereen daadwerkelijk het recht op toegang tot digitale overheidsinformatie in een open machine-leesbaar formaat? Hoewel sinds 2015 de Wet hergebruik overheidsinformatie van kracht is, blijkt de praktijk nog altijd weerbarstig. Het aantal beschikbare datasets groeit traag en van een proactieve houding is overheidsbreed nog geen sprake. Willen we daadwerkelijk de economische en maatschappelijke vruchten kunnen plukken van open data, dan moet de beschikbaarheid, vindbaarheid en toegang tot die data worden vergroot, alsook de kwaliteit worden verbeterd. H TIJ I 2. Wordt centraal uitgevraagde informatie van decentrale overheden ook centraal ontsloten? Het ‘Huis van Thorbecke’ voldoet niet meer in deze tijd. Kiezers zien diverse overheidsorganisaties als een en dezelfde overheid, maar vaak zien deze overheidsorganisaties dat zelf nog niet. Veel overheidsinformatie, bijvoorbeeld bij gemeenten, kan eenvoudig worden gecollectiviseerd. Toch komt dit maar moeizaam tot stand. Het wordt tijd daar dwingende afspraken over te maken, bijvoorbeeld via een enkelvoudige datalijst. Daarin kunnen centraal en collectief standaarden worden afgesproken waarmee de schaalbaarheid van het hergebruik van open data een enorme vlucht kan nemen. 3. Worden de gegevens van openbare registers als het Handelsregister en het Kadaster voor iedereen gratis opengesteld? Al sinds 2009 wordt er geprobeerd om het Handelsregister open te krijgen. Nu ook VNO-NCW, MKB-Nederland en LTO Nederland van mening zijn dat deze registers gefi nancierd moeten worden uit algemene middelen, lijkt niets meer in de weg te staan om dit voor eens en altijd goed te regelen in een nieuw regeerakkoord. Het is niet meer van deze tijd dat ZBO’s publieke informatie monopoliseren. 4. Zal de nieuwe coalitie investeren in meer open technologische processen, zoals het Witte Huis heeft gedaan met bijvoorbeeld 18F? Opgericht in 2014 heeft 18F binnen de kortste keren de problemen met health.gov opgelost. Dit team opereert als startup binnen de overheid om digitale problemen snel en effectief op te lossen met behulp van Agile softwareontwikkeling, designs waar mensen centraal staan, open source software en data-driven besluitvorming. Ik vermoed dat het UWV, de Sociale Verzekeringsbank en de Belastingdienst fl ink geholpen zouden zijn als ook in Nederland zoiets zou bestaan als 18F. 5. Wordt het open data beleid voor de gehele Rijksoverheid belegd onder de verantwoordelijkheid van de minister-president? Daadkracht heeft meer nodig dan alleen coördinatie. Op dit moment is open data bij veel ministeries nog op basis van vrijwilligheid georganiseerd. Dat moet veranderen. Anderen hebben een zogenoemd ‘ministerieel topteam’ voorgesteld. Zo’n team, voorgezeten door de minister-president, kan dan zorgen voor de nodige urgentie en afstemming om echt de kansen van open data te verzilveren. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation

I N F ORMATI E VE I LIGH E I D DE EERSTE ERVARINGEN MET ENSIA GEMEENTEN NEMEN DE PROEF OP DE SOM In 2017 krijgt elke gemeente met ENSIA te maken, een afkorting die staat voor Eenduidige Normatiek Single Information Audit. Doel van ENSIA is om het toezicht door de gemeenteraad op informatieveiligheid, en de verantwoording hierover aan het Rijk, te versterken. Zeven gemeenten, waaronder Arnhem, Edam-Volendam en Tiel, hebben de afgelopen maanden een pilot met ENSIA doorlopen. In dit artikel delen zij hun eerste ervaringen en geven tips. Tekst: Wilma van Hoeflaken, journalist O p dit moment hebben informatiesystemen, zoals DigiD, de Basisregistratie Personen (BRP) of Suwinet, elk hun eigen toezichtsvorm. ENSIA bundelt het toezicht op die verschillende informatiesystemen. Zo wordt er gebruikgemaakt van één vragenlijst, die gebaseerd is op de Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten, een instrument waarmee organisaties kunnen ‘meten’ waar zij staan met betrekking tot informatieveiligheid. ENSIA voorziet in een behoefte bij gemeenten. Dat vindt ook Remco Rekoert, privacy- en informatiebeveiligingsadviseur bij de gemeente EdamVolendam. “Ik weet zeker dat we hiermee de informatieveiligheid op een hoger niveau krijgen en de BIG nog beter kunnen implementeren.” Ook Ron Borst, IT-auditor bij de gemeente Arnhem, is tevreden over de eerste resultaten met ENSIA. “Eigenlijk leg je hiermee een strik om alle beheersmaatregelen die in de gemeentelijke organisatie zijn genomen, maar die in het kader van informatiebeveiliging nog niet eerder met elkaar in samenhang zijn gebracht”, aldus Borst. Wat betreft Youri Lammerts van Bueren, adviseur informatiebeveiliging bij bedrijfsvoeringsorganisatie West Betuwe, waarvan de gemeente Tiel deel uitmaakt, heeft ENSIA zeker impact op de gemeenWAT IS ENSIA? ENSIA is een project van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, het ministerie van Infrastructuur en Milieu en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. De basis van ENSIA is de Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten. In 2013 hebben de gemeenten afgesproken dat zij BIG gaan implementeren en een paragraaf over informatieveiligheid in het jaarverslag opnemen. Daarnaast hebben zij de Rijksoverheid verzocht het toezicht te harmoniseren . Hiervan is ENSIA het resultaat. Een pilot met ENSIA heeft in de afgelopen maanden gedraaid in de gemeenten Arnhem, ’s-Hertogenbosch, EdamVolendam, Het Bildt, Tiel, Zaanstad en Zeewolde. 38 telijke organisatie.” Dat is altijd het geval als er iets nieuws op je af komt. Maar als je het goed organiseert, heb je er veel profijt van. ENSIA zorgt er onder meer voor dat er vanuit de verschillende systemen minder vragen over informatieveligheid worden gesteld en bovendien geeft het een goed, integraal beeld van hoe je er als gemeente voorstaat op het gebied van die informatieveiligheid.” VRAGENLIJST De bundeling van het toezicht op de verschillende informatiesystemen, wordt nog het beste gesymboliseerd door de ene vragenlijst waarmee ENSIA werkt. De invulling daarvan vereiste bij een aantal pilotgemeenten wel wat aanpassingen en tijd. Bij de gemeente Edam-Volendam bijvoorbeeld. “Binnen onze gemeente maken wij gebruik van ISMS (Information Security Management System) en dat systeem was en is voor ons leidend. Gelukkig konden we de vragen vanuit ENSIA exporteren naar dat systeem. Het kostte wel de nodige tijd, met name procesmatig.” Ook in Arnhem was de invulling van de vragenlijst bij tijd en wijle een zoektocht. Ron Borst: “De vragenlijst was niet het probleem, maar het was soms wel lastig om te achterhalen welke func

N tionarissen bepaalde vragen moesten beantwoorden.” SLIM ORGANISEREN Hoewel door ontdubbeling van de bestaande verantwoordingen het totaal aantal vragen met vijftien procent is afgenomen, kan Lammerts van Bueren zich toch nog voorstellen dat een gemeente schrikt van de omvang van de vragenlijst. “Mijn tip is om het slim te organiseren en in kaart te brengen wie wat doet. Bij ons zijn die rollen per norm al aardig verdeeld. Iemand voor Burgerzaken, voor DigiD, voor de Basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG), voor het sociaal domein. Dat maakt het gemakkelijk om snel te schakelen, ook al omdat het mijn directe collega’s zijn en zij wisten dat dit eraan kwam. Bijkomend voordeel is dat ENSIA slim in elkaar zit. Zo kun je rollen aanmaken waarmee je iemand autoriseert voor vragen die voor hem of haar relevant zijn. Verder hebben alle vragen een labeltje. Klik je op zo’n labeltje, dan krijg je alleen de vragen die voor jou van toepassing zijn.” Een andere tip die Lammerts van Bueren gemeenten mee wil geven, is om een kick off bijeenkomst te organiseren. “Daarmee zorg je dat de betrokkenen op de hoogte zijn. Binnen onze organisatie staat een dergelijke bijeenkomst gepland voor volgend jaar, als ENSIA ook daadwerkelijk van start gaat. Zorg verder dat duidelijk is wie het gehele proces coördineert. In de meeste gevallen zal dat toch de Chief Information Security Offi cer (CISO) zijn. Die moet de spin in het web zijn.” Ook AL E Borst en Rekoert pleiten ervoor om het eigenaarschap binnen de gemeentelijk organisatie goed te beleggen. Borst: “Beleg het bij iemand die in ieder geval goed weet hoe de gemeentelijke informatiebeveiligingsorganisatie in elkaar zit.” DRAAGVLAK Naast het goed beleggen van eigenaarschap is volgens Remco Rekoert ook draagvlak en commitment noodzakelijk. “Met name op strategisch niveau. DaarZicht houden op de voortgang helpt zeker.” Lammerts van Bueren raadt met name aan om gebruik te maken van ondersteunende producten. “Er zijn genoeg mensen binnen gemeentelijke organisaties die kennis willen delen. Je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden.” Meer weten? www.ensia.nl mee geef je ook een signaal af aan de mensen die het werk moeten doen. Zij moeten de ruimte krijgen om hun werk goed te doen, want het is niet iets wat je er even tussendoor doet. Dan lukt het niet.” Dat laatste beaamt ook Ron Borst. “De invoering van ENSIA doe je niet zomaar. In dat opzicht helpt het ook als op vooraf vastgestelde momenten gekeken wordt wat de stand van zaken is.

VAN ONZE KE N N ISPARTN E R Private oplossingen voor publieke uitdagingen Welke effecten heeft Smart Governance? Sinds de financiële crisis is een kleinere, goedkopere overheid het heersende adagium. We gaan van een overheid die ‘zorgt-voor’ naar een overheid die ‘zorgt-dat’. Voor bijvoorbeeld het digitale stelsel van de overheid betekent dit dat de verantwoordelijkheden en taken in de dienstverlening, mede als gevolg van smart governance ontwikkelingen, tussen overheid en private partijen in toenemende mate zullen verschuiven. Tekst: Daniël de Klerk, innovatiemanager Vicrea en prof. Dr. Stan Geertman, Universiteit Utrecht D e zorg is een van de grootste maatschappelijke ‘zorg’punten als het gaat om de overheidsuitgaven. De overheidsuitgaven in de zorg lopen al vele jaren extreem op, mede als gevolg van de toenemende vergrijzing van de bevolking. Daarmee samenhangend blijkt vereenzaming bij ouderen een steeds groter maatschappelijk probleem te worden. Doordat de overheid zich steeds verder terugtrekt en de volwassen kinderen door hun werk niet kunnen voldoen aan de toenemende zorgvraag, dreigen ouderen tussen wal en schip te geraken. Diverse Europese ICT-bedrijven springen in dit gat en brengen applicaties op de markt die hier iets aan proberen te verbeteren. Zo helpt bijvoorbeeld het Duitse bedrijf Plege Protokoll gezinnen om de zorgplanning onderling af te stemmen. De app biedt de mogelijkheid bezoekjes in te plannen, te overleggen tussen potentiële bezoekers, maar ook om bijvoorbeeld een reminder te sturen om te bellen met de oudere hoe het gaat. DE OVERHEID LIJKT NADRUKKELIJK RUIMTE TE WILLEN LATEN AAN EXPERIMENTEN Een ander voorbeeld is de opkomst van bedrijven die applicaties ontwikkelen om ouderdomsziektes, zoals dementie, eerder te detecteren en online trainingen aanbieden om de hersenen langer gezond te houden. Was diagnostisering in de verzorgingsstaat decennialang vrijwel exclusief de taak van de over40 heid, in de huidige samenleving verschuift een deel van deze taak richting de private sector. Een voorbeeld uit een andere sector is een applicatie waarmee booteigenaren informatie kunnen uitwisselen met de autoriteiten van een plezierhaven om bijvoorbeeld te kunnen inchecken. Hoewel veel Europese plezierhavens eigendom zijn van de overheid, die tevens als havenmeester optreedt, wordt deze digitale dienst aangeboden door een bedrijf. Ook hier is sprake van een verschuiving in taakopvatting tussen de publieke en private sector. Wisselwerking Vanuit het perspectief van smart governance is het interessant om niet alleen te kijken naar de verschuiving van verantwoordelijkheden en taken tussen overheid en private sector, maar ook te kijken naar de wisselwerking tussen beide partijen. Bijvoorbeeld als het gaat om de standaardisatie van data-uitwisseling en het vereenvoudigen van de dienstverlening door overheden aan burgers en bedrijven. Veel van dit soort initiatieven komen voort uit het technologie- en subsidieprogramma FIWARE. Het is een Europees initiatief om MKB-ers en onderzoeksinstituten te stimuleren innovaties te ontwikkelen die het stedelijk leven, de volksgezondheid en de economie stimuleren. FIWARE bestaat daartoe enerzijds uit een verzameling van technologische componenten waarmee applicaties kunnen worden gebouwd, anderzijds uit verschillende subsidiebudgetten voor de genoemde thema’s. Met FIWARE wil de Europese Commissie voor marktpartijen de randvoorwaarden scheppen om de vele voorliggende sociale, economische, maatschappelijke en ecologische uitdagingen op

een innovatieve wijze aan te pakken. Het grote verschil met de Nederlandse digitaliseringsprogramma’s is dat deze aanpak meer is gericht op het overnemen van overheidstaken dan op het puur faciliteren ervan. Waar de Nederlandse digitaliseringsprogramma’s zich richten op het vergroten van de effi ciëntie van de dienstverlening door de overheid, richten deze Europese programma’s zich op het creëren van randvoorwaarden om taken van de overheid door private partijen te laten invullen. Kortom, hier vindt een gedeeltelijke verschuiving plaats van publieke taken naar private partijen. FIWARE kent daartoe op dit moment circa honderd initiatieven. Vraag daarbij blijft wel of deze initiatieven voor overname van overheidstaken ook op de langere termijn zullen leiden tot bedrijven met een gezond businessmodel. Amsterdam Smart City Niet alleen op Europees niveau, maar ook binnen onze nationale context zijn er tal van initiatieven die een kweekvijver willen oprichten voor startups. Zoals Amsterdam Smart City. De gemeente Amsterdam is al jarenlang bezig om de voorwaarden te scheppen voor burgers en bedrijven om innovatieve oplossingen te creëren voor sociale, maatschappelijke, economische en ecologische vraagstukken. Zo bieden diverse partijen sensoroplossingen aan via apps die gericht zijn op het verbeteren van de mobiliteit, of op het op gang brengen van de deeleconomie. Dit staat in contrast tot vele overheidsgeleide programma’s waarbij alle middelen werden ingezet en gericht op één specifi eke oplossing. In de setting van Amsterdam is het de markt die als selectiemechanisme fungeert om te komen tot de beste oplossing. Enerzijds is dit een positief uitgangspunt omdat in het verleden - op zijn zachts gezegd - zeker niet alle ICT-projecten van de overheid zich hebben vertaald in werkbare oplossingen. Anderzijds biedt deze werkwijze de winnende marktpartijen signifi cante onderhandelingskracht ten opzichte van de overheid als het gaat om implementatie van oplossingen die zich bevinden in de overgangszone tussen publiek en privaat. Naast de lokale heeft ook de centrale overheid enkele kweekvijvers opgericht die vrijwel volledig worden gefi nancierd én uitgevoerd door aan de overheid gelieerde organisaties. Een bekend voorbeeld hiervan zijn de initiatieven rondom smart cities die vanuit Geonovum worden gevolgd en deels ondersteund. Het merendeel van deze initiatieven komt niet voort vanuit bedrijven, maar vanuit deelnemende gemeenten en universiteiten. Ook hier is sprake van een grote mate van diversiteit, hetgeen bij de grote digitaliseringsprogramma’s van de overheid zeker niet het geval was. Ook valt op dat de vele initiatieven niet gericht lijken te zijn op grootschalige uitrol. Veelal gaat het om nogal experimentele projecten. Daarbij kan meteen de vraag worden gesteld of deze initiatieven op de lange termijn een bepaalde mate van volwassenheid zullen bereiken, zodat ze daadwerkelijk kunnen bijdragen aan de aanpak van sociale, economische, maatschappelijke en ecologische vraagstukken. Experimenten Concluderend zien we dat in de verhouding publiek - privaat allerlei verschuivingen in verantwoordelijkheden en taken optreden. Daarbij laten de recente ontwikkelingen twee interessante onderliggende veranderingen zien. Enerzijds is er zowel in het private als publieke domein een grote mate van diversiteit zichtbaar in de aanpak van vraagstukken. De overheid lijkt nadrukkelijk ruimte te willen laten aan experimenten en hoopt zo te komen tot ideeën voor werkende oplossingen voor een specifi ek probleem. Anderzijds speelt zowel bij private als bij publieke initiatieven het vraagstuk rondom de continuïteit van de bedachte oplossingen een rol. Zo bieden innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken die door bedrijven zijn ontwikkeld, hen wellicht een te grote onderhandelingskracht richting de overheid. Iets dat mogelijk negatief kan uitpakken. Ook bestaat het risico dat door overheidsorganisaties bedachte innovatieve oplossingen niet tot wasdom komen, omdat de desbetreffende overheidsorganisatie zich niet als ondernemer wil, kan en/of mag opstellen. In beide gevallen hebben deze smart initiatieven toch nog echt wat governance nodig. VICREA MAAKT DE WERELD SLIMMER Meer informatie vindt u op www.vicrea.nl

B L O CKCHAI N BLOCKCHAIN BIEDT ONBEGRENSDE MOGELIJKHEDEN HOEVEEL OVERHEID HOUDEN WE NOG OVER? Blockchain is een goede zaak, zullen veel ambtenaren kunnen zeggen. Maar hoe leg je dit fenomeen uit, zodat je het zelf ook echt begrijpt? inGovernment legt uit en laat tegelijk zien dat er forse tegenstrijdigheden in het debat over blockchain kunnen ontstaan. Wordt het dan nog zo ingevoerd dat het potentieel ervan benut wordt? Tekst: Peter Noordhoek, redacteur inGovernment S tel je voor dat je een groep collega’s vraagt om de tijd op hun horloge of telefoon vijftien minuten terug te zetten. De kans dat ze dit niet direct doen, is groot. Toch staan er geen sancties op het gezamenlijk terugzetten van de tijd en is er geen wet die ons verbiedt op eigen initiatief de klok terug te zetten. Bovendien hoeft er geen overheid aan te pas te komen om de groep collega’s gedisciplineerd binnen het systeem van tijdmeting te houden, zoals we dat kennen. Tijd is een natuurkundig fenomeen, maar de wijze waarop we die noteren en er mee omgaan is veranderbaar. Toch? Toch niet. In meerdere opzichten raak je hiermee aan een wezenskenmerk van ‘blockchain’. Er is geen centraal gezag nodig of intermediair (‘trusted third party’), er is geen toezicht of handhaving nodig. Een klok is niet veel meer dan een opeenvolgende onveranderbare lijst van tijden, waarvan het eigendom berust bij iedereen en niemand (‘distributed ledger’), maar het werkt en het werkt wereldwijd. Nu moet je altijd oppassen met metaforen, maar blockchain heeft veel te maken met de hierboven genoemde kenmerken. In de vorm van een definitie: bij blockchain is er 42 sprake van een autonoom grootboeksysteem, leidend tot ‘bewijs van eigenaarschap’, waarbij software-algoritmes transacties betrouwbaar en anoniem vastleggen. EIGENAARSCHAP Het sleutelwoord is hier ‘eigenaarschap’. Dat eigenaarschap kan van alles zijn. We kennen het als het eigenaarschap van een bitcoin, maar in principe kan het alles zijn dat zich digitaal laat vastleggen. Via algoritmes kan je dit bewijs van eigenaarschap uit de software filteren (‘minen’) en dan heb je een bewijs dat in principe betrouwbaarder is dan een bewijs van eigenaarschap van bijvoorbeeld een identiteitsbewijs van een overheid of een testament van een notaris. Een veelgehoorde uitspraak is: ‘Wat internet was voor informatie, gaat blockchain doen voor transacties’. Denk maar eens terug aan uw eigen bureau voor- en nadat het internet doorbrak: dat moet heel wat (woorden)boeken, tijdschriften en andere bronnen schelen. Welke impact zal de blockchain op transacties van u en uw (overheids)organisatie hebben? Die impact is in potentie groot, erg groot. NUCHTER BLIJVEN Toch blijft het zaak om nuchter te blijven, zeker als we werken voor de publieke zaak. Wat moet nu precies het advies zijn als we bijvoorbeeld worden gevraagd om de vraag te beantwoorden of we op bitcoins over moeten gaan, of we moeten gaan stemmen via blockchain, aan een pilot mee willen doen, of überhaupt moeten verklaren of blockchain een goede zaak is? Blockchain is een goede zaak, zullen veel ambtenaren kunnen zeggen, maar ik kan het niet eens aan mijzelf uitleggen. Toch moet het. Dat kan met metaforen als hierboven of via de volgende paradoxen. PARADOX 1: FRAUDE Bitcoin en blockchain worden nogal eens in één adem genoemd. Dat is jammer. In feite is de ‘coin’, de munt - de bitcoin - maar één van de vele dingen die aan een ‘bit’ opgehangen kunnen worden, zoals die ergens in de lijsten van een blockchain voorkomt. Inmiddels neemt het gebruik van bitcoins langzaam maar zeker toe, ook binnen overheden. Zo maakt de Zwitserse gemeente Zug betaling in bitcoins mogelijk. Waarschijnlijk volgen er meer. Op zich is dat volstrekt

veilig en fraudebestendig. Er is wel eens bitcoinfraude gemeld, maar dat betrof de wijze waarop de bitcoinmarkt was georganiseerd, niet de blockchain zelf. Maar er is ook een andere kant. Er is geen ‘bank die als ‘trusted third party’ de betalingen bijhoudt, er is geen nationale bank die de betrouwbaarheid test. Nu heeft dat toezicht de laatste financiële crisis ook niet kunnen voorkomen, maar toch. W S V PARADOX 2: STEMMEN De techniek voor stemmen via blockchain is al goed uitgedacht. Het geeft geen problemen om thuis te stemmen en voor de deadline je stem nog een paar keer te wijzigen; de stem blijft altijd naspeurbaar aan jouw persoon gekoppeld. Maar wat moet de overheid maken van een systeem dat zich onzichtbaar voltrekt en niet te beïnvloeden valt? Het is niet waarschijnlijk dat potlodenlanden steeds weer een nieuwe fout maken - alles duidelijk, herleidbaar, vindbaar, onveranderbaar. Fantastisch, zeker als je nerveus wordt van elke computer of instantie. Tegelijk klinkt het wel eng, dat blockchain. En laten we wel zijn, ook onder hoger opgeleiden is een grote groep digibeten. Is het eng om met iets mee te gaan dat je zelf niet kan begrijpen? Misschien maar eerst een pilot. Oh, kan dat niet bij Meer weten? Dit artikel is gebaseerd op een presentatie van de auteur tijdens de Dag van de Overheid 2.0, zie ook A20dag.Pleio.nl ICTU heeft een whitepaper gepubliceerd over wat blockchain inhoudt en welke kansen en mogelijkheden het biedt voor overheidsdienstverlening, zie ook www.ictu.nl Nederland er snel toe overgaat, laat staan het land van de gemiddelde dictator. Blockchain is weliswaar zeer betrouwbaar, maar vanuit overheidsperspectief moeilijk controleerbaar. PARADOX 3: DIGIVAARDIGHEID Een wereld zonder moeizame controles, zonder instanties of inspecties. Niet tien keer een vergelijkbaar formulier invullen blockchain? Dus dan moet het direct volledig en wereldwijd, of dan maar liever helemaal niet. PARADOX 4: RECHTSSTAAT Iets om over na te denken en misschien wel de kern van de discussie over blockchain. Als een economie voor de helft of meer afhankelijk is van beleid en geld dat door de handen van de overheid gaat, dan kan blockchain niet om de overheid heen worden georganiseerd. Dan ontmantelt de blockchain de overheid om tot een betere en rechtvaardige samenleving te komen. Dus als we overstag gaan en de blockchain breed toepassen, dan kijken we tegen een heel andere samenleving aan. Zijn we daar al aan toe?

B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, Directeur dienstverlening Gemeente Amsterdam De afgelopen dertig jaar is het marktdenken in alles doorgedrongen. Een grote triomftocht. Maar sinds de fi nanciële crises van 2008 is er een besef ontstaan dat de markt is losgeraakt van de moraal en dat we dat moeten herstellen. Sommigen wijzen op de hebzucht. Dat moeten we in toom houden. Sandel stelt dat dat maar een deel van het verhaal is. Zijn stelling is dat de markten en marktwaarden zijn doorgedrongen in plaatsen waar ze niet thuishoren. Er zijn twee argumenten tegen vrije marktwerking in niet-commerciële onderdelen van onze samenleving. Het eerste argument is eerlijkheid. Zijn er wel echt gelijke kansen en is er dus een echte vrije wil of zijn sommige mensen in zo’n positie dat ze wel moeten verkopen tegen een al dan niet redelijke prijs? Het tweede is het corruptieargument. Dit richt zich op het verhandelde goed zelf en stelt dat sommige goederen niet verhandeld mogen worden omdat daarmee menselijke waarden worden aangetast. De aanname van economen is dat bij transacties de immateriële waarde van uitgewisselde handelswaar niet veranderd. Zij stellen daarom dat geld nooit iets kan corrumperen. De veronderstelling is dat een markt niets zal veranderen aan de waarde of de betekenis van een goed. Hier is discussie over mogelijk. Introductie van marktprikkels verandert de instelling van mensen en verdringt niet-commerciële waarden. Dit blijkt uit veel onderzoeken. Een mogelijke verklaring voor dit verschijnsel is te vinden in de sociale psychologie. Intrinsieke motivatie (zoals morele overtuiging) wordt verdrongen door externe motivaties (zoals geld). Geldaanbod vermindert daardoor de motivatie, want een externe motivatie is altijd minder krachtig dan een interne. Een ander telkens terugkerend argument voor marktwerking is dat altruïsme een schaars goed is wat niet onbeperkt gebruikt kan worden. Maar is dat zo? De vraag is of morele waarden gebruiksgoederen zijn die opraken of juist spieren die je moet oefenen en dan sterker worden. Veel moraalfi losofen door de eeuwen heen, hangen het laatste gezichtspunt aan. Sandel gaat vervolgens een aantal maatschappelijke fenomenen van de laatste dertig jaar bespreken. Aan de hand van concrete casuïstiek zet hij je aan het denken over wat we nu eigenlijk doen. Dat de vrije markt op allerlei terreinen binnendringt waar ze voorheen niet was en dat het openbare debat momenteel grotendeels verstoken is van morele en sprirituele elementen, is geen toeval. We zijn van een markteconomie in een marktgestuurde samenleving terechtgekomen en daar is dit een gevolg van. Het debat over het soort samenleving waarin we willen leven, moet weer worden gestart. Ik heb dit boek eigenlijk niet gelezen, maar herlezen. Ik had het al eens eerder gelezen. Maar met Sandel’s college’s op tv en de hernieuwde debatten over normen en waarden, leek het mij een goed idee om het te herlezen. Het boek heeft een stijl van vragenstellen die je aan het denken zet. En de schrijver maakt erg duidelijk wanneer iets zijn mening is. Wat erg helpt in een debat waarin je moet gaan nadenken over de vraag wat voor samenleving we nu eigenlijk willen. Michael J. Sandel, Niet alles is te koop (2012, Uitgeverij Ten Have)

Grip op Informatie Erasmus Academie, verzorgt al jaren met veel succes postinitiële opleidingen op het terrein van informatiemanagement en ICT. De focus ligt daarbij op het in evenwicht brengen van drie cruciale componenten van zowel groot- als kleinschalige IT-projecten: mens, organisatie en technologie. Informatie is voor bedrijfsleven en overheid een cruciale productie- en innovatiefactor. Doelmatige en doeltreffende informatievoorziening is essentieel en één van de belangrijkste randvoorwaarden voor het economisch succes van organisaties. Ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie hebben er toe geleid dat de mogelijkheden bijna onbeperkt zijn en elkaar in grote snelheid opvolgen. Vele nieuwe producten en diensten komen op de markt waardoor het haast onmogelijk wordt het ‘kaf van het koren’ te scheiden. Wat zijn nu de ‘echte’ vernieuwingen en trends en wat kan onder de noemer ‘hype’ worden geschaard. In het voorjaar van 2017 biedt Erasmus Academie een nieuwe mastercourse aan op het gebied van informatiemanagement. • Informatiemanagement | Start vrijdag 10 maart 2017 (www.erasmusacademie.nl/informatiemanagement) Deze mastercourse Informatiemanagement richt zich vooral op het proces van het vertalen van een (business) strategie naar architectuur en de functionele eisen van ICT-toepassingen. Deze mastercourse maakt u vertrouwd met de diverse gereedschappen en methoden die u hiervoor binnen uw organisatie kunt inzetten. Wat leert u in deze Mastercourse Informatiemanagement? - hierbij een rol spelen; - U leert wat de essentiële stappen, taken en processen van informatiemanagement zijn en weet welke beperkende factoren U bent in staat de taal te speken (en begrijpen) van de business, de ICT, leveranciers en partners in de procesketen; - U weet een relevante bijdrage te leveren aan effectief en innovatief gebruik van ICT-toepassingen binnen de organisatie; - U bent in staat een essentiële bijdrage te leveren aan het realiseren van de ambities van de organisatie ten aanzien van de dienstverlening of bedrijfsvoering door gebruik te maken van innovatieve ICT-toepassingen; - U bent vertrouwd met de afstemming (‘alignment’) van (business)strategie met de toepassing van ICT; - doelgericht inventariseren en documenteren; - U kunt werkprocessen effectief in kaart brengen en de informatiebehoeften vanuit de verschillende werkprocessen U vertaalt de informatiebehoeften naar een informatiearchitectuur en weet de mogelijkheden en complexiteit hiervan zodanig te reduceren waardoor de organisatie tot een succesvolle implementatie van de ICT-toepassing komt. Deze open opleiding is desgewenst aan te passen in een op maat gemaakte incompany opleiding. Op de website treft u meer informatie aan over de diverse incompany thema’s die Erasmus Academie aanbiedt (www.erasmusacademie.nl/incompany) Voor meer informatie over deze Mastercourse Informatiemanagement kunt u contact opnemen met Mariëlle Elenbaas (Programmamanager) 010 4082126 of per email elenbaas@erasmusacademie.nl Bekijk ons volledige opleidingsaanbod op: www.erasmusacademie.nl

ON LI N E PARTICI PATI E ONLINE PARTICIPATIE VERSTERKT BELEIDSVORMING GEMEENTE LOSSER VERNIEUWT BELEID MET ONLINE PLATFORM In de Overijsselse gemeente Losser hoort online participatie sinds ruim een jaar erbij. Net zoals je een paspoort online kunt aanvragen, moet het toch ook mogelijk zijn om online te reageren op beleidsvoornemens? Maar een online aanvraag is veel minder spannend dan het online luisteren naar wat er onder inwoners leeft. Dat vergt een andere manier van werken en denken. Welke lessen heeft Losser ons te leren? Tekst: Leonie Kok-Tiddens, manager Nederland bij Civocracy H E OP OP ondernemers belangrijk zouden vinden bij de ontwikkeling van het centrum. Ook voor het opstellen van het hondenbeleid en voor het aanpakken van zwerfafval werd het online platform ingezet. Voor Losser gaf de stap om deel te nemen aan een online platform hen onder meer 46 dat het proces goed verloopt en dat een besluit goed gemotiveerd wordt. Dan is het duidelijk dat inwoners serieus zijn genomen en is ook duidelijk om welke redenen de gemeente tot een bepaald besluit is gekomen. Zo wordt op het platform langzaamaan vertrouwen opgebouwd. alverwege 2015 stond wethouder Marcel Wildschut van Losser voor de taak om het centrum van de gemeente opnieuw in te richten. Het plan daarvoor had hij kunnen laten opstellen door een beleidsmedewerker, in samenwerking met een landschapsarchitect. Maar Wildschut vond dit een uitgelezen gelegenheid om een online platform in te zetten en zo te weten te komen wat inwoners en de mogelijkheid om onderwerpen al in een vroeg stadium aan de inwoners voor te leggen. Nieuw in dat proces was dat de gemeente zich ook zou mengen in online discussies. Dat was even wennen, maar in de discussie over het te voeren hondenbeleid reageerde de gemeente regelmatig en werden twaalf bijdragen gemarkeerd als ‘kwaliteitsbijdrage’. Als gemeente kun je nooit iedereen tevreden stellen, maar je kunt er wel voor zorgen ERVARINGEN De herinrichting van het centrum werd in eerste instantie in zijn algemeenheid voorgelegd op het online platform, maar dat bleek te ruim. Waarschijnlijk wisten de deelnemende inwoners niet goed wat zij ermee aan moesten, maar toch kwam er een aantal inhoudelijk goede reacties binnen. In tweede instantie legde de gemeente vijf concrete scenario’s voor. Dat sprak meer aan en leverde ook beduidend meer reacties op. Het online platform werd ook gebruikt om input op te halen over het door de gemeente te voeren hondenbeleid. Dat onderwerp werd gevolgd door tweeënnegentig inwoners en leverde ruim vijftig constructieve reacties op. Het onderwerp ‘aanpak van zwerfafval’ liep minder goed. Wellicht had het onderwerp anders kunnen worden neergezet, zodat het doel duidelijker was geweest. Maar is de hoeveelheid reacties altijd een maatstaf? Het is mooi als er veel mensen meedoen, maar niet ieder onderwerp zal alle inwoners aanspreken. Het gaat er met name

om dat de inwoners de kans krijgen om online mee te denken. TOEGEVOEGDE WAARDE In Losser zijn de reacties tot nu toe constructief geweest en is het niet nodig geweest om ongepaste reacties op het platform te verwijderen. En ook wethouder Wildschut is, na ruim een jaar pionieren, nog altijd positief over deze werkwijze. “Het is een nuttige aanpak gebleken en het platform heeft zich het afgelopen jaar in een goede richting ontwikkeld. De toegevoegde waarde zit hem in de kwaliteit van de bijdragen en het bereiken van meer verschillende mensen, buiten de ‘usual suspects’.” H KR Ondanks het feit dat er meer verschillende mensen worden bereikt, is het moeilijk te nieuwe manier van werken en denken. Voor gemeente en haar inwoners is dat Meer weten? civocracy.org zeggen of alle doelgroepen worden bereikt. Ook al omdat vooralsnog bij registratie niet om gegevens als leeftijd en geslacht wordt gevraagd. Het zorgt er wel voor dat registratie laagdrempelig is. Op dit moment heeft de gemeente Losser ruim tweehonderdveertig volgers op het online platform, beduidend meer dan dat er gemiddeld op een inspraakavond komen. Toch blijven ook offl ine bijeenkomsten belangrijk, want met alleen een online platform schiet Losser haar doel voorbij en alleen offl ine is achterhaald. Offl ine en online versterken elkaar. Het in een vroege fase online betrekken van inwoners en ondernemers is een ONLINE PLATFORM De gemeente Losser werkt met Civocracy, een online platform dat alle aspecten op onderwerpniveau bij elkaar brengt: de informatie, de stakeholders, de discussie en de bij eenkomsten. Al deze onderdelen zij n interactief. Ook kunnen bezoekers voorstellen doen voor onderwerpen. Bij meer dan vij ftig ondersteuners van een voorstel wordt het onderwerp geopend voor discussie op het platform. wennen. Maar over een paar jaar weten we waarschijnlijk niet beter en zal online participatie, net zoals nu al in Losser gebeurt, niet meer uit gemeenteland weg te denken zijn.

VI R T UAL R E ALITY WAT WIL OVERHEID MET TIJD LIJKT RIJP VOOR ACTIEPROGRAMMA VIRTUELE DELTA Naast de werkelijkheid die we sinds mensenheugenis hebben leren duiden, leven we steeds vaker óók in parallelle, virtuele omgevingen. Duiding van die virtuele omgevingen verloopt in de praktijk nog niet erg goed en de overheid stelt zich intussen slechts weifelend en reactief op. Hoogste tijd voor een ‘ Nationaal Actieprogramma Virtuele Delta’. Tekst: Ed Fennema en Harry van Boven, oprichters van transreality.com okémon Go, het in juli van dit jaar gelanceerde spel waarbij gebruikers met behulp van Augmented Reality en GPS virtuele Pokémon moeten zoeken, vangen en trainen, was direct na het verschijnen wereldwijd al razend populair. Ook in Nederland. Begin augustus werd Badplaats Kijkduin door de gemeente Den Haag uitgeroepen tot ‘Pokémon-hoofdstad van Nederland’. Aanleiding was het grote aantal zeldzame virtuele wezens dat in het duingebied te vinden was. Die stap bleef niet zonder gevolgen. De toestroom van Pokémon-spelers bleek zo massaal, dat de gemeente extra toiletten, vuilnisbakken, hekwerken en handhavers moest inzetten om de situatie in goede banen te leiden. Na dreiging met een kort geding besloot Niantic Labs, de maker van Pokémon Go, de virtuele wezens uit het beschermde natuurgebied te halen. P VIRTUELE WERELD Welkom in het tijdperk waarin technologie mensen in staat stelt de fysieke werkelijkheid te vermengen met de ongelimiteerde mogelijkheden van een digitale - en steeds vaker ook virtuele - werkelijkheid. Laten we eraan wennen dat volwassenen per dag gemiddeld meer dan tweehonderd keer per dag op hun smartphones kijken en dat jongeren meer dan drie uur per dag ‘in hun telefoon tot leven komen’. Naast de fysieke werkelijkheid bevinden de gedachten van mensen zich steeds vaker, langer en ‘gelukkiger’ in een virtuele vorm van werkelijkheid. Alleen al het stijgend aantal verkeersongevallen in de fysieke wereld - veroorzaakt door te veel aandacht voor wat er op de smartphone gebeurt - geeft aan dat de verleiding om je geest te verplaatsen naar een andere, boeiender werkelijkheid op geen enkel moment moet worden onderschat. Met de enorme populariteit van computergames en de bijna lichamelijke integratie van smartphones in ons leven, recent aangevuld met de mogelijkheid die smartphones om te toveren tot een 3D Virtual Reality bril of een Augmented Reality viewer, zien we zelfs dat de fysieke werkelijkheid steeds vaker wordt overlapt door een virtuele werkelijkheid. Welkom in de tijd van reality-cross-overs. We lichten enkele begrippen toe. Virtuele werkelijkheid is een werkelijkheid die weliswaar niet fysiek bestaat, maar die dermate echt (in 3D beeld en geluid) is opgebouwd dat de ontvanger zijn ‘ongeloof tijdelijk uitstelt’ om zoveel mogelijk van die extra werkelijkheid te kunnen meekrijgen. Het meest bekende voorbeeld hiervan is de aantrekkingskracht van 3D computergames die door hun graphics, geluiden, interactie en kunstmatige intelligentie dermate echt voelen dat gebruikers er al snel helemaal in opgaan – en dan liefst zo lang mogelijk. Virtual Reality (VR) is een technologie die er met behulp van een afgesloten 3D bril voor zorgt dat iemand een werkelijkheid ervaart die heel echt voelt. Bovendien kunnen gebruikers met die werkelijkheid interacteren. Augmented Reality (AR) is een technologie die ervoor zorgt dat de werkelijkheid die we door een lens of camera zien, wordt aangevuld met virtuele tek48

T REALITY-CROSS-OVERS? sten, objecten of ‘karakters’. Dat zorgt ervoor dat we van de kale werkelijkheid meer te weten komen (de educatieve toepassing), of er iets in kunnen doen wat normaal niet kan (de speltoepassing of de trainingstoepassing). Transreality (TR) is een technologie die reality-cross-overs technisch faciliteert en er voor zorgt dat een fysieke werkelijkheid synchroon of asynchroon wordt vermengd met een virtuele werkelijkheid, al dan niet getoond via VR of AR. OVERHEID EN TRANSREALITEIT De kracht van reality-cross-overs (transreality) stelt de overheid voor nieuwe vragen. Want wie spreek je aan als gedrag in de fysieke werkelijkheid - een natuurgebied in Den Haag - wordt veroorzaakt door iets wat geen deel uitmaakt van die fysieke wereld. Praktisch: wie moet door de gemeente Den Haag aangesproken worden? De producent van Pokémon Go (die ‘Den Haag’ eerst moet Googelen)? De smartphonebranche (want die legt toch de technische basis)? De burgers, die met hun smartphone massaal de duinen bezoeken (dat is openbaar, beschermd gebied)? Of die vermaledijde virtuele beestjes zelf (die verbaasd kijken hoe er vanuit een andere werkelijkheid op hen wordt gejaagd)? Hoe moet de overheid omgaan met reality-cross-overs? Oftewel, welke rol en positie heeft de overheid in ‘de virtuele levens’ van burgers, ook als deze zich vermengen met het leven in de fysieke, publieke omgeving? Wat zijn eigenlijk de bevoegdheden van bijvoorbeeld de burgemeester in deze ‘grenzeloze’ wereld? Willem Pieterson, wetenschapper bij het Center for e-Government Studies, signaleert dat de overheid bij digitalisering vooral denkt aan automatisering van processen in hun dienstverlening. Nieuwe thema’s die nu al op onze samenleving afkomen (zoals big data, Internet of Things, kunstmatige intelligentie , AR, VR en robotics) lijken voorlopig te worden ‘vergeten’. Voor reality-cross-overs speelt dit niet, ook al omdat deze direct ingrijpen op dagelijkse gebeurtenissen in de publieke ruimte en in het publieke debat. En sowieso bieden reality-cross-overs voor de overheid ook kansen, zowel in de rol van eindgebruiker als in de rol van regiehouder of spelverdeler. AR à la Pokémon - en gamificatie van de publieke ruimte in het algemeen - blijkt burgers, jong en oud, letterlijk te kunnen mobiliseren en is daarmee in potentie een prima instrument voor publieke participatie, sturing van ‘civic crowds’ en het opbouwen van synergie tussen top down en bottom up field intelligence. De intelligente voorloper van Pokémon Go, een mobiel ARspel genaamd Ingress, werd bijvoorbeeld W V I door één miljoen spelers wereldwijd gebruikt om de locaties van culturele hotspots en historisch erfgoed met foto-locatie combinaties te verifiëren - later overigens een prima basis voor de plaatsing van Pokémon stops. De spelers van Ingress werden tot deze verificatie verleid, omdat zij die locaties ter plekke virtueel konden claimen voor de eigen groene of blauwe ‘faction’ (het eigen team, zeg maar). VR is niet specifiek bedoeld voor buitenhuis gebruik, maar laat beleidsmedewerkers bijvoorbeeld virtueel door hun stad lopen. Alle geo- en sensordata die een levende stad of regio ook virtueel kunnen creëren, zijn immers al voorhanden, compleet met 3D real time audio. Dat biedt kansen voor crowdsourcing en gezamenlijke gebiedsontwikkeling, alsook voor VIRTUELE DELTA De Rijksoverheid is vanaf de jaren ’90 zeer actief op het terrein van ICT en digitalisering. Bekende nota’s uit die tijd zijn het Nationaal Actieplan Elektronische Snelwegen (NAP; 1994) en de Digitale Delta (1999), waarin beschreven wordt hoe ‘de elektronische snelwegen het maatschappelijk en persoonlijk leven op den duur ingrijpend gaan beïnvloeden’, maar vooral ook de rol van de overheid daarin. Inmiddels is het de hoogste tijd voor de volgende stap: het ‘Nationaal Actieprogramma Virtuele Delta’. verkenning van stedelijke toekomstscenario’s. Boeren wandelen virtueel over hun met sensors uitgeruste akkers zoals die er op dat moment bij liggen en kinderen in het onderwijs verkennen hun woonplaats via ‘Nederland in Minecraft’, dat geheel is opgetrokken uit echte geodata. Uw huis staat daar dus ook tussen! TR in algemenere zin - het koppelen van echt aan virtueel en vice versa - heeft een enorme potentie om uitdagingen in de publieke ruimte op te lossen. Nu het omgaan met 3D visuele GPS-navigatie - het eerste voorbeeld van TR op grote schaal - in het rijexamen al verplicht is en blockchains - de technologie achter bitcoins - de handels- en betalingsdocumenten van morgen zullen zijn, lijkt het tijd om de lijn van TR door te zetten naar opbouw van veilige en/of duurzame ecosystemen in de publieke ruimte. Meer weten? Ed Fennema en Harry van Boven zijn auteurs van het boek @Hearts @Minds #Transreality www.transreality.com

COLOFON inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s als open data, cybersecurity en sociale media. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van Sijthoff Media Groep en bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad, website, e-nieuwsbrief en events met ruimte voor partnerbijdragen. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 10, nummer 4 (december) ISSN: 2213-2228 Oplage: 7500 Directie Willem Sijthoff Mark Termeer Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Miguel Boerboom Jan de Kramer Peter Noordhoek Larissa Zegveld Eindredactie Frits de Jong Vormgeving ImagoMediabuilders, Amersfoort Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam Telefoon: 020-5733669 E-mail: info@ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. Abonnementen Professionals op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl. Abonnementenadministratie: klantenservice@ingovernment.nl Advertentieafdeling Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Joyce Ng, tel. 020-5733656 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 Marketing Lindsay Duim DE REDACTIE De redactie van inGovernment bestaat uit de volgende gedreven professionals: Otto Thors (1976) is zelfstandig adviseur en ondersteunt de publieke sector op het gebied van dienstverlening en sociale media. Otto werkt als adviseur, trainer, gamemaster, spreker en gespreksleider bij WEgovernment. Larissa Zegveld (1975) werkt als directeur bij een overheidsorganisatie in het politiek bestuurlijk krachtenveld. Zij heeft veel expertise op terrein van bestuurskundige, organisatiekundige en vooral ook informatiekundige vraagstukken voortvloeiend uit nieuw beleid, nieuwe wetgeving en nieuwe taken. Jan de Kramer (1957) houdt zich bij de AWVN bezig met modernisering van arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Hij begeleidt zorginstellingen, overheden en bedrijven bij veranderingsprocessen en dienstverlening. Miguel Boerboom (1970) is bestuurskundige en zelfstandig adviseur in de publieke sector met een specialisatie op het terrein van de elektronische overheid. De laatste jaren is hij verantwoordelijk voor diverse grote programma’s op het gebied van e-overheid en dienstverlening zowel bij de rijksoverheid als bij gemeenten. Peter Noordhoek (1957) is adviseur, auditor en analist op het brede terrein van kwaliteit en toezicht. Hij maakte in 1992 kennismaking met de publieke dienstverlening tijdens de introductie van kwaliteitshandvesten in Nederland. Sindsdien schreef hij onafgebroken over dit thema. inGovernment wordt mede mogelijk gemaakt door: IMPROV ING YOUR PERFORMANCE

M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau, opgericht in 1985 en ruim 90 professionals sterk. M&I/Partners begeleidt en adviseert haar klanten bij projecten op het snijvlak van management en ICT. Wij werken aan opdrachten met maatschappelijke meerwaarde in de lokale en landelijke overheid, de zorg en het onderwijs. M&I/Partners heeft ruime ervaring met ICT-governance binnen de overheid en helpt u uw projecten en programma’s op koers te houden. Wij bieden, met kennis en begrip van de overheidsomgeving, een hands-on ondersteuning en quality assurance in uw projecten en programma’s. Kijk voor meer informatie op: www.mxi.nl Sparrenheuvel 32 | 3708 JE Zeist | 030 - 2 270 500

HOT ITEM #14 GEEN TIJD VOOR DATA GOVERNANCE? HOEVEEL VERSIES VAN DE WAARHEID HEEFT U IN HUIS? Zetspiegel = 186 x 257 TIJD VOOR EEN SCHERPE BLIK KIJK OP WWW.HOTITEM.NL IMPROV ING YOUR PERFORMANCE

1 Online Touch

Index

1. 1
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5
6. 6
7. 7
8. 8
9. 9
10. 10
11. 11
12. 12
13. 13
14. 14
15. 15
16. 16
17. 17
18. 18
19. 19
20. 20
21. 21
22. 22
23. 23
24. 24
25. 25
26. 26
27. 27
28. 28
29. 29
30. 30
31. 31
32. 32
33. 33
34. 34
35. 35
36. 36
37. 37
38. 38
39. 39
40. 40
41. 41
42. 42
43. 43
44. 44
45. 45
46. 46
47. 47
48. 48
49. 49
50. 50
51. 51
52. 52

Home