“ de overheid moet haar burgers weer gaan zien” (burgemeester ahmed marcouch) meekijken door de bril van 10 leiders in het publieke domein
Zaanstad, Fotografie Michal Soukup
inhoudsopgave met het oog op de toekomst voorwoord sterke overheid 01. ‘het nieuwe normaal maak je samen met de stad’ Berend van der Ploeg, Gemeentesecretaris ‘s-Hertogenbosch 02. ‘gemeenten hebben meer bestaansrecht dan ooit’ Cis Apeldoorn, Gemeentesecretaris Zaanstad 03. ‘om de opgave centraal te stellen moet je grote knopen durven doorhakken’ Hans Tijl, Directeur en provinciesecretaris Flevoland 04. ‘de samenleving verdient het dat we als één overheid werken’ Gerard Bakker, Hoofddirecteur Dienst Justitiële Inrichtingen 05. ‘de enige weg is die van een digitale overheid’ Patrick Spigt, afdelingsmanager Informatievoorziening Haarlem, en Bas de Boer, innovatiemanager Haarlem empathische overheid 06. ‘de overheid moet haar burgers weer gaan zien’ Ahmed Marcouch, Burgemeester Arnhem 07. ‘een goed gesprek levert vaak meer op dan een nota’ Joke Goedhart, Secretaris directeur Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden 08. ‘de overheid van de toekomst moet vooral verbinden’ Arne van Hout, Gemeentesecretaris Nijmegen 09. ‘een betrokken overheid boekt betere resultaten’ Willem Krooneman, Wethouder Elburg 10. ‘de verbinding met mensen wordt steeds belangrijker’ Peter Derk Wekx, Gemeentesecretaris Alphen aan den Rijn geen eindstation maar een tussenstation nawoord 21 24 15 18 4 6 9 12 28 32 36 38 de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 3
voorwoord met het oog op de toekomst Hoe zie jij de toekomst van de overheid? Begin maart 2020 organiseerden wij het event ‘The future is now’ vanwege ons 15-jarig bestaan. Bij die feestelijke gelegenheid hield Jaring Hiemstra, die met Joscha de Vries aan de wieg stond van Hiemstra & De Vries, een vurig pleidooi voor een sterke en empathische overheid. Na jaren die in het teken stonden van marktdenken en participatie, moet het zwaartepunt de komende jaren verschuiven naar een overheid die op een adaptieve manier leiding geeft aan transities en meer empathie heeft voor burgers die het moeilijk hebben, zo betoogde Jaring. Vanuit de zaal klonk instemmend gemompel. Wat we niet konden weten, was dat nog geen week later een andere toekomst en een nieuwe werkelijkheid aan de poorten zouden rammelen. Het jaar 2020 zou verder in het teken staan van corona. Veranderde dat de inhoud van onze boodschap in maart? Nee, integendeel. De noodzaak voor een empathische en sterke overheid tekende zich alleen maar scherper af. Dat zeggen niet alleen wij, de adviseurs van Hiemstra & De Vries, maar dat zeggen ook belangrijke mensen uit het publieke domein. De mensen die het kunnen weten, die dagelijks ‘met hun poten in de klei staan’, waaronder gemeentesecretarissen, directeuren, managers, burgemeesters, wethouders. Het afgelopen jaar bevroegen wij hen op de grootste uitdagingen in het publieke domein. Zij vertelden over hun zorgen, over hun maatschappelijke taak, over uitdagingen en mogelijke oplossingen. En over wat dit vraagt van de overheid en de mensen die er werken. We deelden deze interviews op ons LinkedInplatform Overheid van de Toekomst, waar ze de nodige aandacht kregen. Maar de manier waarop deze publieke leiders naar de overheid van de toekomst kijken, verdient een tastbaar en blijvend bewijs, zo vinden wij. Samen geven ze namelijk een prachtig beeld van de ontwikkeling waar we in het publieke domein voor staan. Om die reden hebben we tien interviews gebundeld in een boekje. We nodigen je uit om mee te kijken door de bril van tien publieke leiders en hopen dat je ook gelooft in het soort overheid dat door hen geschetst wordt: sterk (blauw) en empathisch (roze). Wij dragen daar in elk geval graag ons steentje aan bij. Namens alle collega’s van Hiemstra & De Vries Ralph Hanekamp Janneke Oudenhoven 4 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien
Arnhem, Fotografie Sander Weeteling
01 Berend van der Ploeg, Gemeentesecretaris ‘s-Hertogenbosch ‘ het nieuwe normaal met de stad’ Natuurlijk maakt gemeentesecretaris Berend van der Ploeg van de gemeente ‘s-Hertogenbosch zich zorgen. De coronacrisis brengt onzekerheid en grote uitdagingen met zich mee. Maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat hij het professioneel gezien een fascinerende tijd vindt. ‘Deze crisis kan een revival in het publieke denken met zich meebrengen.’ Berend van der Ploeg 6 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien
sterke overheid maak je samen Als we Berend spreken via Skype, komt hij net uit een collegevergadering. Uiteraard ging het over corona. ‘Maar waar we het tot nu toe vooral hadden over noodmaatregelen en crisismanagement, begint er nu voor het eerst ruimte te ontstaan voor een voorzichtige blik naar de toekomst. De eerste strategische verkenningen over hoe we straks verder gaan.’ Het lucht hem op. ‘Bij de acute maatregelen was toch vooral de burgemeester aan zet en in mindere mate de wethouders. Het was heel top down. Voor de gemeenteraad was het een ingewikkelde periode. De raadsleden stonden nogal aan de zijlijn en kunnen nu pas echt gaan meedenken.’ Hetzelfde geldt voor partners en inwoners van de stad. ‘Ook zij hebben een bijdrage te leveren. Misschien minder in de acute fase, maar wel als we gaan nadenken over de middellange en lange termijn. De komende periode moeten we het echt mét de stad doen. Dat vraagt iets van de verbindingskracht van de gemeente, van de manier waarop we communiceren en het vraagt ook dat we elkaar vasthouden.’ heilige huisjes omver ‘De kunst daarbij is om te drijven op de energie die is losgekomen’, vervolgt Berend. ‘De coronacrisis heeft ons gedwongen om in no time tot de echte opgaven te komen. Voor mij was dat ongekend. Er zijn maatregelen genomen waar we slechts een paar dagen voor nodig hadden, terwijl dat gewoonlijk een traject van maanden geweest zou zijn. Allerlei heilige huisjes zijn in één klap omvergeworpen. Omdat iedereen het belang voelde. Als wij onze samenleving op anderhalve meter moeten inrichten, dan zullen we met bijvoorbeeld horeca, cultuur en onderwijs moeten nadenken over creatieve, werkbare oplossingen. Dat kan een gemeente niet alleen, dus moet iedereen zijn verantwoordelijkheid nemen.’ Het samen doen, een gezamenlijke aanpak van gemeente en inwoners, vindt Berend ‘heel Nederlands’. ‘Hoe wij deze crisis aanpakken is uniek. Natuurlijk, het verschil met de Chinese of Amerikaanse aanpak is evident. Maar ook dichter bij huis zie je verschillen: in Frankrijk zijn ze streng, in Zweden juist heel vrij en wij zitten daar een beetje tussenin. Nederlanders willen wel graag afspraken, maar daarbinnen de ruimte om het toch ieder op zijn eigen manier te doen. Rutte is er een meester in om dat Nederlandse accent te leggen. De intelligente lockdown past heel erg bij ons land. Ik vind dat mooi, die wederkerigheid.’ niet zo eenvoudig Wat niet wil zeggen dat het eenvoudig is, ‘samen met de stad’. ‘We lopen tegen allerlei vraagstukken aan. Zo kwam er uit de stad het initiatief voor een drive-in bioscoop. Ik vond dat wel slim bedacht, maar de afdeling veiligheid heeft er toch een streep doorheen gezet. Ik begrijp dat wel. Als je de deur nu openzet en de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 7
sterke overheid afwijkt van ‘blijf thuis’, ben je straks misschien wel terug bij af. Het gaat dus echt stapje voor stapje. En we moeten zicht krijgen op wat inwoners en bedrijven (in al hun veelzijdigheid) bezighoudt.’ Dat gesprek met ‘de stad’ vraagt om een ander perspectief. ‘Ik ben hier sinds augustus gemeentesecretaris en op pad gestuurd met twee opdrachten, namelijk bijdragen aan het doorbreken van de verkokering van een gemeente die langs lijnen is georganiseerd en een wat lossere, creatievere en ideeënrijke gemeente neerzetten.’ Er is nog veel winst te halen in deze stad, denkt Berend. ‘Kijk ik alleen al naar het terrein waarop ik een beetje thuis ben, de zorg... De vier jaar voor ik hier gemeentesecretaris werd, was ik bestuurder bij Attent zorg en behandeling. Gemeenten zijn de laatste jaren behoorlijk ver afgedreven van bijvoorbeeld thuiszorg, huisartsen en verpleegzorg. Ik heb me er in mijn bestuursjaren aan geërgerd dat ik precies één keer per jaar aan tafel zat bij de gemeente. Voor hen was ik gewoon een marktpartij. Terwijl we de afgelopen tijd meer dan ooit ervaren hebben dat zorg een heel cruciale waarde is in het hele denken over ‘wat is een gezonde stad’: daar moet je als overheid iets mee willen. Zeker in Brabant begon de coronacrisis als een zorgcrisis, die doorsijpelde naar de verpleegzorg en inmiddels ook naar de thuiszorg. Gemeenten hadden die sectoren echt onvoldoende in het snotje. Het moment is er om daar verandering in aan te brengen.’ verbindende tijd Berend ziet daarvoor in elk geval twee vereisten. In de eerste plaats moeten stadsbestuurders en ambtenaren ‘het goede gesprek’ voeren. ‘Zodat ze echt weten wat er speelt in de stad.’ In de tweede plaats moet het perspectief veranderen. De vraag stellen wat mensen en groepen nodig hebben in plaats van volgens ingesleten structuren werken. ‘Het doorbreken van bestaande P&C-cycli kan daarbij ook helpen. In de zorg heb ik meegemaakt dat organisaties geen begroting meer hadden, maar het budget dáár neerlegden waar het nodig was. De verantwoording kwam daarna. Dat is misschien nog wat idealistisch voor een gemeentelijke organisatie, en ook niet gemakkelijk, omdat je juist in tijden van crisis snel wordt meegenomen in het ritme dat je al kent. Maar er liggen wel kansen in deze bijzondere tijd, een tijd die ik als heel verbindend ervaar. En ik vind het mooi dat ik daarbij aan een aantal knoppen mag meedraaien.’ • Dit interview is verschenen in april 2020 “ Gemeenten zijn behoorlijk ver afgedreven van bijvoorbeeld thuiszorg, huisartsen en verpleegzorg.” 8 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien
02 Cis Apeldoorn, Gemeentesecretaris Zaanstad gemeenten hebben meer bestaansrecht dan ooit Als gemeentesecretaris van Zaanstad zag Cis Apeldoorn de afgelopen tijd dat gemeenten zich volop hebben bewezen. ‘We slaagden erin heel snel te schakelen. Dat was te danken aan het feit dat alle partijen dezelfde prioriteit hadden.’ Cis Apeldoorn
sterke overheid Cis aarzelt niet om het succes van de lokale overheid te benadrukken. ‘Als het er echt om gaat, blijken gemeenten heel belangrijk. Voor mij was dat natuurlijk niet nieuw, maar ik vind het wel belangrijk om te laten zien hoe wij onze rol de afgelopen coronaperiode hebben ingevuld. Landelijk werden de kaders neergelegd, op gemeentelijk niveau werd het uitgevoerd. We hebben bewezen dat we van alles konden organiseren: regelingen, loketten, aandacht voor kwetsbare groepen... Waarom dat zo goed liep? Er was urgentie en focus.’ stortvloed aan verwachtingen De samenleving is gebaat bij zo’n overheid, denkt Cis. ‘Als je aan mensen vraagt wat ze van een overheid verwachten, dan zeggen ze allemaal: simpele taal, eenvoudige procedures, snelle doorlooptijden, dat er naar me geluisterd wordt. Zie mij als mens en verdiep je in mijn leefwereld, dat is echt wat mensen willen. Buiten coronatijd is dat veel lastiger. Als ambtenaar is het behoorlijk complex om te ‘dealen’ met de enorme hoeveelheid verwachtingen van burgers. Er wordt een stortvloed aan vragen, wensen en verwachtingen afgevuurd op de lokale overheid. Afkomstig van een diverse bevolking met heel verschillende wensen die vaak ook nog tegenstrijdig zijn. Dit palet aan diverse verwachtingen en wensen is heel legitiem, maar we moeten altijd naast de individuele belangen een volledige belangenafweging maken. En dus stellen we ook voortdurend mensen teleur. Tel daar alle nieuwe uitdagingen en taken die op ons afkomen bij, en je snapt welke geestelijke flexibiliteit er van de ambtenaar gevraagd wordt: de inburgeringswet, de digitalisering, de energietransitie, klimaatadaptatie... Er ligt veel op ons bordje, hoor.’ 10 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien Het zou Zaanstad enorm helpen als de rijksoverheid de rol van de lokale overheid zou herwaarderen. ‘En dat geldt denk ik voor alle gemeenten. We staan voor grote uitdagingen, maar hebben maar weinig financiële armslag. Veel minder dan de Rijksoverheid. Voor de uitvoering van de klimaatopgave hebben we tot nu toe geen extra geld gekregen. Maar er wordt wel veel van ons verwacht. Wij hebben er bovendien last van dat de ministeries erg verkokerd werken. Daarnaast is het zuur dat juist de sectoren zorg, onderwijs en politie voor miljoenen geknepen zijn. Als de afgelopen tijd iets heeft aangetoond, dan is het wel dat juist zij hard nodig zijn in een vitale samenleving.’ prioriteren De financiële situatie in Zaanstad is echt wel nijpend, verzucht Cis. ‘En daarvoor kijken we niet alleen naar de Rijksoverheid. Daar hebben we zelf natuurlijk ook een verantwoordelijkheid. Onze begroting laat het niet toe om ‘alles’ te doen. We moeten flink bezuinigen, zitten in zwaar weer. Ik ben geen voorstander van de kaasschaaf, dus de uitdaging is om te kijken wat er anders kan of helemaal niet meer. We zullen keuzes moeten maken, waarbij de ambtelijke organisatie de opties en effecten voorlegt aan het bestuur, dat daarover besluiten kan nemen.’ Het helpt, denkt Cis, als de gemeente aan de voorkant goed uitlegt wat burgers wel en niet kunnen verwachten. ‘En dat dan uiteraard in duidelijke taal, en door ook te luisteren naar wat mensen daarvan vinden en niet alleen te zenden. Ik stuur zelf soms brieven aan inwoners terug naar de betrokken ambtenaar met het verzoek het anders te doen. Duidelijker. Het moet allemaal veel minder ambtelijk.’ In haar eigen gemeente Zaanstad lukt dat laatste behoorlijk goed in het sociaal domein. ‘Ik ben er trots op dat we daar zo ver zijn
sterke overheid in onze aanpak. Vergis je niet, Zaanstad is een gemeente met zware grootstedelijke problematiek. Wij hebben hier wijken waar de problemen niet minder zijn dan in bijvoorbeeld Rotterdam-Zuid. Het sociaal domein is dus een prioriteit van ons en dat hebben we goed georganiseerd. Of het nu gaat om het jongerenwelzijn, de wijkteams of wanneer je als oudere een rolstoel moet aanvragen... We hebben de boel behoorlijk op orde en krijgen uit die hoek relatief weinig klachten.’ Lastiger is dat in het fysieke domein. ’We zijn in toenemende mate aan het verdichten in de stad. Dat roept weerstand op. Daarnaast denk ik ook dat het fysiek domein binnen Zaanstad een beetje verwaarloosd is. Lang hebben we gedacht dat vergunningaanvragen aan bestemmingsplannen moeten voldoen en dus alleen maar getoetst hoefden te worden, en dat we daar dus met minder ambtenaren af konden. Maar dan ga je voorbij aan het feit dat het fysieke domein heel erg de leefwereld van mensen raakt en dus veel contact met inwoners en ondernemers vraagt.’ Ze vervolgt: ‘Er is in Zaanstad een belangrijk dossier waarin wij 15 lessen hebben getrokken uit een proces dat twee inwoners van Zaanstad tegen ons als gemeente hebben aangespannen en dat wij uiteindelijk verloren. Dat ging om de nieuwbouw van een school. Ik gebruik dat dossier nog regelmatig, want het geeft mij echt plaatsvervangende schaamte. Het is voor mij een schoolvoorbeeld van een traject waarin wij er als gemeente niet in geslaagd zijn om naar burgers te luisteren, ondanks de vele signalen. Echt heel pijnlijk.’ op – en afschalen Als we Cis vragen naar wat volgens haar hét thema van de toekomst is voor publieke organisaties, dan noemt ze de verhouding tussen Rijksoverheid en lokale overheid. ‘Als de Rijksoverheid de taken bij de gemeenten legt, dan moeten ze het ook loslaten en niet willen meesturen, zoals nu gebeurt. Daarnaast moet zij gemeenten de middelen geven die hen ook in staat stellen de taken op zich te nemen. Verder zullen we de kunst van het open afschalen moeten leren: per thema bepalen welke bestuurlijke laag aan zet is. Tijdens de coronacrisis gingen veel bevoegdheden tijdelijk naar de burgemeesters en de veiligheidsregio. Dat was prima. Lastiger is misschien wel het moment om te beslissen dat je dit weer loslaat. De coronacrisis was en is natuurlijk een extreme situatie, maar dat op- en afschalen speelt ook bij andere vraagstukken. Zaken als ondermijning of het klimaat kunnen wij niet als gemeente oplossen. Omdat de oplossing niet binnen onze gemeentegrenzen ligt en omdat we niet voldoende slagkracht hebben. Dan moet je de regio er dus bij betrekken. Misschien is dat wel waar het uiteindelijk op neerkomt: we hebben elkaar nodig, ieder in zijn eigen rol. Dat was de afgelopen tijd zo, is nu zo en dat blijft zo in de toekomst.’ • Dit interview is verschenen in augustus 2020 de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 11
03 Hans Tijl, Directeur en provinciesecretaris Flevoland ‘ om de opgave centraal te stellen moet je grote knopen durven doorhakken’ Hans Tijl is directeur en provinciesecretaris bij de Provincie Flevoland. In Flevoland zit het pionieren de mensen in het bloed, zegt hij. En dat is volgens hem hard nodig in deze tijden: ‘We staan voor een aantal ongekende uitdagingen.’ Als we Hans spreken zijn de verkiezingen in Amerika net achter de rug. Ze illustreren wat Hans betreft een ontwikkeling die we ook in Nederland zien. ‘Ik ben bezorgd over hoe mensen zich verhouden tot ons democratisch stelsel. Ze zijn uit onvrede opgehouden te stemmen, of nog erger: ze stemmen op een populistische partij. Ik vind dat echt gevaarlijk en dat is voor mij een van de ingewikkeldste overheidsvraagstukken van dit moment.’ Want, zo stelt Hans: De polarisering en de afkalving van ons democratische stelsel zijn niet alleen een politiek probleem, maar zeker ook een maatschappelijk probleem waar ambtenaren een rol in spelen. ‘Als ambtenaar moet je je afvragen: wat doen of laten wij als overheid dat dit soort sentimenten kan ontstaan? Is onze eigen dienstverlening wel op orde?’ consequenties doorzien Zoekend naar een antwoord komt Hans zelf op een aantal verklaringen. ‘Ik denk dat onze dienstbaarheid aan de samenleving veel beter kan. Hoe? Onder meer door ons handelen beter te doordenken. Ik heb een voorbeeld uit Goeree-Overflakkee waar ik zelf vandaan kom. Jarenlang zat er een thuiszorgpartij waar de mensen voor 9 euro per uur werkten. Bij een nieuwe aanbesteding stapte er een partij naar voren die aangaf goedkoper te zijn. Gevolg: de bestaande thuiszorgpartij moest ermee stoppen, alle werknemers werden ontslagen en de nieuwe partij zei: Jullie kunnen bij mij terecht, voor 7 euro per uur. Tja, zoiets is misschien wel begrijpelijk vanuit de overheid geredeneerd, maar dit leidt natuurlijk tot grote frustratie bij mensen. Die doen hetzelfde werk voor minder geld. Een ander voorbeeld is het onderwijs. Er bestaan clusters van soms wel 12 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien
sterke overheid 20 tot 30 scholen en die worden geleid door mensen die helemaal geen verstand hebben van onderwijs. Dat komt de kwaliteit van het onderwijs écht niet ten goede. Goedkoper is het wel, ja. Maar dat is niet het enige aspect dat telt. Wat ik hiermee wil zeggen: als je niet heel goed nadenkt over de consequenties van de koers die je vaart, ga je fouten maken. Schaalvergroting en geïnstitutionaliseerde marktwerking hebben een effect. Het effect dat ik zie is dat het vertrouwen bij de burger rap afneemt.’ geen duidelijke spelregels ‘Wat ook niet bijdraagt aan het vertrouwen van burgers is de manier waarop we in onze samenleving met informatietechnologie omgaan. We hebben nog geen goed ontwikkelde ethiek, geen duidelijke spelregels. Zo kon het gebeuren dat iedereen in zijn eigen bubbel terecht is gekomen. Dat moet hóe dan ook anders. We drijven te veel op bevestiging van de eigen ideeën, die vaak genoeg niet waar zijn. Dat leidt tot onrust, polarisatie en het kan uiteindelijk zelfs tot geweld leiden. Voor mij is dé vraag richting de toekomst: hoe houd je ons democratisch stelsel overeind in een samenleving die zo uit elkaar wordt getrokken?’ ingrijpend overheidsoptreden Hoewel Hans van nature geen somber mens is, wil hij nog een vraagstuk benoemen waar hij de overheid van de (nabije) toekomst voor gesteld ziet. ‘Door de staat van ons klimaat, is het maar de vraag of onze kinderen in Nederland een goede toekomst kunnen opbouwen. Kun je hier over een tijd nog wel wonen? De klimaatsituatie vraagt om ingrijpend overheidshandelen waar bovendien gigantisch veel geld mee gemoeid is. Het ingewikkelde is dat veel zaken in de klimaatdiscussie onzichtbaar zijn. Hans Tijl “ Is onze eigen dienstverlening wel op orde?” de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 13
sterke overheid De gevolgen van fossiele brandstoffen zien wij niet, windmolens wel. Draagvlak krijgen is daarom lastig. En toch moeten we knopen doorhakken. Dat is onze verantwoordelijkheid als overheid.’ Gevraagd naar zijn ideeën over hoe je dat als overheid op een goede manier doet, zegt Hans: ‘Dat houdt mij erg bezig. Het is belangrijk dat wij niet bang zijn om op te treden, veel meer dan we nu doen. Gezien de complexiteit van de grote vraagstukken waar wij voor staan vraagt dat ook iets van hoe je je organisatie inricht. Veel overheidsstructuren stammen nog uit de vorige eeuw en zijn niet meer passend. We moeten veel meer in verbinding doen met de partijen om ons heen. Er zijn altijd meer partijen betrokken bij een vraagstuk, we doen het niet alleen als overheid. Je kunt dus ook niet zomaar een vraagstuk oppakken en ermee aan de slag gaan. We moeten veel meer vanuit de opgave werken.’ echt samen optrekken Die opgave is waar het om draait, merkte Hans al in eerdere functies. Hij zag alle overheidslagen van dichtbij: werkte als directeur Ruimtelijke Ordening bij de gemeente Amsterdam en op de ministeries van BZK en Infrastructuur en Milieu voordat hij in de provincie Flevoland neerstreek. ‘Overal waar ik heb gewerkt, was er de wil om de opgave centraal te stellen, en om vanuit gelijkwaardigheid met partners op te trekken. Alleen: De praktijk is weerbarstig. Zeker op het niveau van de rijksoverheid, waar veel minder gedeelde verantwoordelijkheid is. Daar staat iedereen voor zijn eigen ministerie. Bij gemeente en provincie is dat anders, daar delen we de verantwoordelijkheid in het college en de gedeputeerde staten. We nemen samen besluiten en bevragen elkaar kritisch.’ 14 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien In Flevoland is dat heel tastbaar, merkt Hans. ‘Wat ik hier heel interessant vind, is de sterke makers- en pioniersmentaliteit. Het zit in het DNA van de Flevolanders om de handen uit de mouwen te steken. Dat helpt heel erg bij vraagstukken waarbij je de opgave centraal wilt stellen. We ervaren sterk dat we het echt met elkaar moeten uitvinden.’ Het is dé opdracht aan de overheid van de toekomst, meent Hans. ‘Als wij het als overheid goed doen, dan houdt dat in dat we onze vraagstukken oppakken sámen met andere partijen en belangengroepen. Wij zijn niet de dominante speler. Je wint de wereld als je het samen doet. En dan bedoel ik meer dan participatie alleen, andere partijen moeten echt een partner in de transitie zijn. De overheid moet daarin wel de leiding nemen. Als ik kijk naar de twee grote uitdagingen die ik noemde – ons democratische stelsel en het klimaat – dan is de overheid daar de hoeder van. Wij hebben een unieke taak en opdracht die vraagt dat we beslissingen durven nemen, dat we pionieren én dat we fouten durven maken.’ • Dit interview is verschenen in november 2020
Gerard Bakker, Hoofddirecteur Dienst Justitiële Inrichtingen 04 ‘ de samenleving verdient het dat we als één overheid werken’ Als hoofddirecteur van Dienst Justitiële Inrichtingen staat Gerard Bakker soms ‘met zijn poten in de klei’. Net zoals ten tijde van de vluchtelingencrisis toen hij bestuursvoorzitter was van het COA. Hij ziet dagelijks van dichtbij voor welke complexe uitdagingen uitvoeringsorganisaties in het publieke domein staan. ‘Daarbij moeten we beseffen: het maakt de burger niet uit wíe zijn problemen oplost, áls ze maar worden opgelost.’ Gerard Bakker
sterke overheid Het was het jaar 2015 toen Nederland plotseling overspoeld werd door vluchtelingen. Als bestuursvoorzitter van het COA moest Bakker snel schakelen. ‘Gewoonlijk openden we een AZC in een aantal maanden. Nu moesten we soms per week vijf of zeven AZC’s openen om de stroom op te kunnen vangen. Wat we toen hebben gedaan is met provincies en gemeenten om tafel gaan zitten in plaats van met gemeenten alleen. Door op verschillende bestuurslagen samen te werken bereikten we veel meer.’ Het toont voor hem aan wat er, naast urgentie, nodig is om slagkracht te ontlokken in complexe opgaven: ‘Dat is het opgavegericht werken, het doel centraal stellen. Dat is altijd belangrijker dan de instituties vooropzetten.’ caleidoscoop Dat vraagt iets van leiders in het moderne publieke domein, zegt Bakker, die promoveerde in de criminologie en in 2017 werd uitgeroepen tot Overheidsmanager van het jaar. ‘Ik zie twee basisvaardigheden, te weten externe oriëntatie en werken vanuit meerdere rationaliteiten. Ik vergelijk het wel eens met de caleidoscoop van een kind. Vraagstukken moet je niet alleen vanuit je eigen domein bezien, maar van alle kanten bestuderen: juridisch, economisch, sociologisch... Als je dat doet, ontstaat een integrale en daarmee een meer structurele aanpak van problemen. De burger is er bovendien bij gebaat als je verschillende instituties betrekt, als je over de schutting van je eigen organisatie heen kijkt. Sterker nog: als je niet als één overheid werkt dan begrijpt de burger het niet meer. Het enige wat de burger doet is vragen om een oplossing, het maakt hem niet uit op welke manier dat gebeurt.’ De aanpak die hij beschrijft, kan beter, denkt Bakker. ‘Anders kan ik de enorme toename van boze burgers niet verklaren. De gele hesjes, de boze boeren, de corona-ontkenners en in mijn COA-tijd de oproerkraaiers bij de komst van een AZC: ze houden mij enorm bezig. Er is echt iets aan de hand. Tegelijkertijd moeten we de silent majority niet vergeten. Tweederde van de bevolking vond het destijds heel goed dat we die vluchtelingen opvingen. Maar daar hoor je niks over. In het algemeen denk ik dat het helpt als we kunnen uitleggen wat we aan het doen zijn en waaróm we dat aan het doen zijn. De samenleving heeft recht op zo’n overheid. Publieke leiders zouden daar wel wat zichtbaarder in mogen zijn.’ uitvoeringsorganisaties voorop De kunst is om te kijken hoe je de interactie beter doet. Uitvoeringsorganisaties kunnen daar een voortrekkersrol inspelen. ‘Een goed voorbeeld vind ik DUO, het agentschap van het ministerie van onderwijs. Zij werken met een platform van studenten om te toetsen of de maatregelen die zij nemen werken in de praktijk.’ Binnen zijn eigen Dienst Justitiële Inrichtingen streeft Bakker ook voortdurend naar slimme en breed gedeelde oplossingen. ‘Als iemand bij ons in detentie zit, komen de reclassering en de gemeente vanaf de eerste dag bij ons binnen de muren. Wij zien detentie niet als een onderbreking van de deelname van mensen aan de maatschappij, maar als een voortzetting daarvan. Om te zorgen dat iemand na detentie op het rechte pad blijft, werken we aan een aantal basisvoorwaarden zoals werk, zorg en huisvesting. Daar hebben we onze ketenpartners echt bij nodig, want terugdringen van recidive is en blijft een enorm grote uitdaging. Dit is zo’n wicked problem waar opgavegericht werken een oplossing kan bieden.’ 16 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien
sterke overheid druk op de uitvoering Als het aan Bakker ligt, hebben de uitvoeringsorganisaties van de toekomst het opgavegericht werken omarmd en verstaan managers in het publieke domein de kunst van het verbinden. ‘Ook weten die managers wannéér ze het opgavegericht werken inzetten. Het hoeft namelijk niet altijd en bij alle vraagstukken. Als ik de Dienst Justitiële Inrichtingen weer als voorbeeld neem: het insluiten van gedetineerden is een heel eenduidige taak, daar is weinig discussie over mogelijk. Het gaat me om de ingewikkelde problemen, de vraagstukken die van zichzelf al complex zijn en vaak ook nog met andere vraagstukken samenhangen. Als manager in het publieke domein moet je in dit soort kwesties de stip op de horizon durven zetten. Een meerjarenplan vaststellen. Dat is lastig gezien de politieke dynamiek, merk ik. Maar die mindshift is wel nodig, en ik zie dat daar ook meer aandacht voor komt. De ministeriële commissie uitvoering die het kabinet heeft ingesteld ís er omdat het kabinet de waarde van de uitvoering onderkent, en bovendien beseft dat de druk op de uitvoering groot is. Als iemand die altijd met een been in de uitvoering heeft gestaan, kan ik dat alleen maar toejuichen.’ • Dit interview is verschenen in november 2020 Foto DJI de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 17
05 Patrick Spigt, afdelingsmanager Informatievoorziening Haarlem, en Bas de Boer, innovatiemanager Haarlem ‘ de enige weg is die van een digitale overheid’ Een overheid die digitalisering omarmt en niet als noodzakelijk kwaad ziet. Het is de grote wens van Patrick Spigt en Bas de Boer, beiden werkzaam voor de gemeente Haarlem. ‘En niet omdat wij ICT toevallig zo leuk vinden, maar omdat het simpelweg noodzakelijk is om als overheid te functioneren, en het vertrouwen van de burger te behouden.’ Patrick Spigt is in Haarlem afdelingsmanager Informatievoorziening en zijn collega Bas de Boer innovatiemanager. Uit hun bevlogen verhaal valt op te maken dat Haarlem in gemeenteland zeer actief is waar het gaat om digitalisering en automatisering. Patrick en Bas zijn belangrijke aanjagers in dat proces. Patrick: ‘We steken veel energie in het meekrijgen van ons bestuur en de directies. Daar zit een grote uitdaging.’ Een uitdaging die ze graag oppakken. Met een groep pioniers van binnen de organisatie ontwikkelden Bas en Patrick een aantal concrete cases. Vijf daarvan presenteerden ze aan het stadsbestuur. Patrick: ‘Het zijn soms relatief kleine innovaties, maar juist die hebben uiteindelijk wel impact. Een van die cases is government as a platform op lokaal niveau. Wij bieden op MijnHaarlem veel dienstverlening via één portaal aan. Het portaal is nog in ontwikkeling, maar ons uitgangspunt is dat de inwoner centraal staat bij alles 18 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien wat er op dat portaal gebeurt. Als een kind geboren wordt, zouden de ouders tegelijkertijd aangifte moeten kunnen doen, de kraamzorg én het consultatiebureau regelen. Het is veel logischer om dat gebundeld aan te bieden. Een ander voorbeeld is de samenwerking tussen gemeenten op het gebied van waardepapieren. Kijk naar Haarlem: daar worden nu nog 15.000 papieren uittreksels per jaar verstrekt. Zestig procent van die mensen komt daadwerkelijk naar de hal. Waarom bied je zoiets niet digitaal en 24 uur per dag aan? Dat kan je op nationaal niveau 200 fte schelen.’ Ook een mooi voorbeeld, zegt Bas, is de case van de onvolledige webformulieren. ‘Een flink aantal webformulieren voor gemeentelijke afdelingen blijkt onjuist of onvolledig ingevuld te zijn. Dat leidt tot meer mail, post en telefoontjes, omdat de mensen die vastlopen gaan bellen of mailen. Onze aanname is dat je veel bespaart als je de webformulieren minder foutgevoelig maakt.’
sterke overheid Patrick Spigt Bas de Boer Dat digitalisering en automatisering hun gemeente veel te bieden heeft, hoef je hen niet uit te leggen. Patrick vertelt: ‘In Haarlem investeren wij in digitalisering en automatisering. In een tijd waarin de gemeentefinanciën zwaar onder druk staan is dat superbelangrijk. Het betekent namelijk dat je tijd, ruimte en financiën overhoudt voor overheidstaken die je niet kunt digitaliseren.’ Een digitaal georiënteerde overheid klinkt simpeler dan het is, ervaren Patrick en Bas in de praktijk. Zo vertelt Patrick: ‘Los van de koudwatervrees van de beslissers, lopen we tegen verschillende uitdagingen aan. Om een belangrijke te noemen: De huidige wetgeving. De regels moeten echt simpeler. In gemeenteland zijn we er helemaal aan gewend geraakt om uitzondering op uitzondering te stapelen. Met als gevolg dat de afstand tussen de juridische wereld en de echte wereld alleen maar groeit.’ Bas voegt daaraan toe: ‘Ook hebben we er last van dat de techniek waarmee we werken ons niet kan bijbenen. Dat heeft te maken met de legacy van de organisatie. We werken hier met verouderde systemen, vaak log en veelomvattend. Die systemen zijn niet flexibel, en mensen durven ze eigenlijk niet aan te raken omdat we ze zelf flink hebben opgetuigd. Zo houden we aan de achterkant iets overeind wat we eigenlijk niet willen.’ Daarnaast willen ze liefst de interne verkokering doorbreken. ‘Gemeenten werken nog erg gesegmenteerd, met per domein soms zelfs hun eigen ICT-afdeling. Dat is ouderwets en niet erg klantgericht. Government as a platform, de één-overheidgedachte zoals je die bijvoorbeeld in Estland en het Verenigd Koninkrijk ziet, heeft in Nederland nog geen voet aan de grond gekregen. Hoe mooi is het als je als burger met één overheid communiceert, en dat het niet uitmaakt of je het RIVM, de Belastingdienst of de gemeente nodig hebt? Zo’n systeem zet de burger centraal, maar bovendien laten landen die zo werken zien dat het enorm veel geld bespaart’, aldus Bas. de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 19
sterke overheid Voor zo’n overheid is het nodig om van elkaar te leren. ‘Nu zie je bijvoorbeeld dat gemeenten veel beleidsvrijheid hebben, waardoor sommige dingen op 355 manieren worden georganiseerd’, zegt Patrick. ‘Terwijl bijvoorbeeld het lenen van een rolstoel in Limburg hetzelfde is als bij ons in Haarlem. Ik zie daar in de komende jaren ruimte voor verbetering. Al was het maar omdat we het simpelweg niet kunnen betalen om alles op onze eigen manier in te richten.’ Bas en Patrick steken er veel energie in om hun visie op digitalisering zo goed mogelijk te laten landen in de Haarlemse praktijk én in hun gesprekken met andere gemeenten. Bas: ‘We moeten wel. Over vijf jaar wordt 50 procent van ons bruto binnenlands product bepaald door digitalisering. Ik zie een noodzaak om hier volop in te investeren.’ geen big bang En dat vraagt dus om een slimme strategie, zegt Patrick. ‘De slag naar een digitaal goed uitgeruste gemeente is er een van de lange adem en de juiste stappen. Wij steken veel effort in het wegnemen van de angst voor digitalisering bij onze leiding. Het besef moet indalen dat ‘zo hebben we het altijd gedaan’ geen argument is. Daarnaast oefenen wij veel in het klein. Juist vanwege de complexiteit die we in dit werk tegenkomen. Het helpt als we de dingen gefaseerd doen. Big bangs geven onrust, dat vermijden we liever. En wat heel belangrijk is: de juiste mensen betrekken. Zowel mensen van buiten als van binnen de organisatie.’ In het ideale plaatje van Patrick en Bas heeft de overheid zelf de regie op digitalisering en werkt zij daarvoor nauw samen met partijen 20 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien in de stad, waaronder de burger. ‘Volgens ons bestaat het nieuwe ambtenaarschap uit het benutten van het externe netwerk. Een goede ambtenaar weet dat de kennis bij de ander ligt. Maak gebruik van het sociaal kapitaal in de stad. Simpel voorbeeld: wij nodigden een paar jaar geleden een aantal ICT-studenten bij ons uit voor een broodje, vlak voor hun afstuderen. Wat bleek? In hun opleiding komt de rol van ICT bij de overheid helemaal niet aan bod. Terwijl hier waanzinnig veel mogelijkheden liggen. Twee van die studenten werken hier inmiddels.’ Bas en Patrick zijn zichtbaar enthousiast over de manier waarop ze digitalisering in Haarlem bij de beleidsmakers op de agenda hebben gekregen. ‘We hebben de eerste vijf cases gepresenteerd, maar we hebben nog veel meer in petto’, lacht Patrick. Bas voegt daaraan toe: ‘Het proces om tot deze cases te komen is bovendien heel leerzaam en interessant. We zijn organisatiebreed op zoek gegaan naar mensen met een open mind, mensen die wel willen veranderen. Met die mensen zijn we, heel bottom-up, gaan brainstormen. Uiteindelijk waren er veel verschillende mensen betrokken, en kregen we de ruimte om binnen de kaders de randen op te zoeken. Dat leidde tot mooie dwarsverbanden. In een case over thuiswerken sloegen HR en facilitair de handen ineen. We zagen dat het veel energie geeft om samen die stappen te zetten. Wij gaan hier dus mee door. Als wij elk kwartaal mooie ideeën hebben die de gemeente Haarlem daadwerkelijk iets opleveren, dan krijgen we de rest van de organisatie wel met ons mee. Als het nodig is doen we dat net zo lang tot digitalisering geen vies woord meer is.’ • Dit interview is verschenen in december 2020
empathische overheid 06 Ahmed Marcouch, Burgemeester Arnhem ‘ de overheid moet haar burgers weer gaan zien’ Als burgemeester van Arnhem staat Ahmed Marcouch midden in de maatschappij. Daar ervaart hij volop hoezeer het kolkt in onze samenleving. ‘Black lives matter, boze boeren, al die mensen die de straat op gaan: ze hebben één ding gemeen. Ze voelen zich onzeker over hun bestaanszekerheid. Ik vind het de taak van de overheid om die zekerheid te bieden.’ De manier waarop Marcouch te werk gaat kun je typeren als streng maar rechtvaardig. ‘Mijn leidraad is de grondwet. Die helpt mij om te bepalen waarop ik wel en niet ingrijp. Je politieke kleur doet er als bestuurder niet toe. Je hebt de wet en regels uit te voeren met het belang van de burger voor ogen.’ Marcouch neemt werkgelegenheid als voorbeeld. ‘Ik vind het helemaal niet gek als de overheid een actieve rol speelt in het creëren van banen. In de grondwet staat: de overheid bevordert werkgelegenheid en zorgt voor de verspreiding van welvaart. Ik had daar onlangs een interessante discussie over naar aanleiding van onze schulddienstverlening. Medemenselijkheid was de insteek van ons beleid. Ik heb toen gezegd: ‘Maar wij doen dit niet slechts uit medemenselijkheid. Wij voeren de wet uit waarin beschreven staat dat we als overheid moeten zorgen voor bestaanszekerheid en de spreiding van welvaart. Ik vind dat een cruciaal aspect van mijn taak als burgemeester: ik ben de hoeder van de grondrechten van de inwoners van mijn stad.’ Burgemeester Ahmed Marcouch de overheid kan ingrijpen Marcouch vervolgt: ‘De mensen die zichzelf toch wel redden hoeven we niet aan de hand te nemen. Wij zijn er voor hen die er op eigen kracht niet komen. Een groep waarover ik me zorgen maak zijn jonge mensen van rond de 30. Veel van hen hebben nog nooit een echte baan gehad, hoppen van flexcontract naar flexcontract en wonen noodgedwongen vaak de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 21
empathische overheid nog thuis. In die groep raken veel mensen door de coronacrisis nu hun baan kwijt. Als overheid kun je daarop ingrijpen. Door betaalbare woningen te bouwen, werk te creëren en mensen om te scholen.’ ‘Te lang hebben we onze maatschappij overgelaten aan de vrije markt’, zegt Marcouch stellig. ‘Maar wat we zien is dat die vrije markt niet altijd werkt. De afgelopen maanden waren illustratief. Toen we ineens mondkapjes nodig hadden, waren we aangewezen op de Chinese markt. Er wordt in Nederland bijna niks meer geproduceerd. Het is hoog tijd dat we de maakindustrie herwaarderen. Genoeg mensen die morgen aan de slag zouden kunnen. Het is ook zuur dat gemeenten zoiets als de reinigingsdiensten of parkeerbeheer in de vrije markt hebben ondergebracht. Juist daar kun je als overheid zelf je banen creëren voor een belangrijke doelgroep. Maar dat niet alleen: blijkbaar hebben we onszelf de afgelopen jaren onvoldoende de 22 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien vraag gesteld: welke banen hebben we in Nederland echt nodig? Welke vaardigheden komen we tekort? Dat is in de zorg, en op straat. Juist de sectoren waar we ons als overheid de afgelopen jaren op hebben teruggetrokken. Laten we onderwijs organiseren met veel perspectief op een baan, laten we mensen omscholen en ervoor zorgen dat werkgelegenheid en het aanbod van arbeidskrachten op elkaar aansluiten.’ aan het werk Want werk is waanzinnig belangrijk, vindt Marcouch. ‘Als mensen hier aan het loket komen voor een uitkering dan geef ik ze liever een baan dan geld. Dat heb ik heel erg van huis uit meegekregen. Mijn vader zei altijd: Als je de schouders van eens stier hebt en de knieën van een paard, dan ga je toch geen uitkering aanvragen? Mensen moeten aan het werk. Niet per se om veel geld te verdienen, maar om ervoor te zorgen dat ze hun hand niet hoeven op te houden. Dat laatste is onmenselijk. En de
empathische overheid Arnhem, Fotografie Jos Zwaan kracht en de filosofie van de verzorgingsstaat is dat we mensen vrijwaren van onmenselijkheid. Ik herinner me de Melkertbanen. Daar werd in mijn ogen onterecht lelijk over gesproken. Maar dat principe was precies wat ik bedoel: geen uitkering, maar een baan.’ Om de kwetsbare en andere bezorgde burgers de bestaanszekerheid te bieden waar ze zo naar snakken, moet er wel snel iets gebeuren, vindt Marcouch. ‘Want zoals we al vaststelden: het kolkt. Het zijn precies deze mensen die zich roeren, die de straat op gaan, die het zat zijn. Ik heb daar wel begrip voor. Ze zien om zich heen allemaal mensen die knallen, en jij wilt wel en doet je best, maar loopt altijd achter de feiten aan. Dat doet iets met je. En ondertussen dreigen wij als overheid het vertrouwen van die mensen te verliezen. We laten zaken te veel op hun beloop, zijn niet meer echt betrokken. Veel te vaak zeggen we ‘daar ga ik niet over’, omdat we onze diensten zo bureaucratisch hebben ingericht. Dan krijg je kafkaëske taferelen. En dat gebeurt over de volle breedte. Ik maak het zelf mee met onze verpleeghuizen. Als burgemeester wilde ik weten hoe het er in coronatijd voorstond in de Arnhemse verpleeghuizen, het zijn immers mijn burgers. Formeel gaat de inspectie daarover. Voor mij houdt het daar echter niet bij op.’ draagvlak voor solidariteit ‘Wat ik wil is dat we de mensen weer gaan zien, niet de cijfers en statistieken. Ik wil onze inwoners bij naam en toenaam kennen. Alleen als je elkaar kent wordt het draagvlak voor solidariteit groter. Dat is hard nodig. We staan voor ongekende uitdagingen die we met elkaar, ongeacht onze politieke kleur, moeten aanpakken. Laten we hopen dat de coronatijd ons heeft geprikkeld om dingen anders te doen. Om er samen uit te komen. Dat zou voor mij de mooiste nalatenschap aan toekomstige bestuurders zijn.’ • Dit interview is verschenen in november 2020 de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 23
07 Joke Goedhart, Secretaris directeur Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden ‘ een goed gesprek levert vaak meer op dan een nota’ Meer aandacht voor mensen, minder voor regels. Heel simpel gezegd is dat de uitdaging die Joke Goedhart zichzelf gesteld heeft in haar rol als secretaris directeur bij Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden. ‘Ook in deze tijd liggen er kansen om de leefwereld meer leidend te laten zijn’, vertelt ze. Het heeft veel tijd nodig, lacht Joke. Ze is al bijna zeven jaar aan de slag bij het Hoogheemraadschap en nog altijd vindt ze het soms een ‘worsteling’ om de hiërarchie en de cultuur van regels te doorbreken. ‘Gelukkig ben ik van nature een optimist. Dus ik zie langzaam maar zeker toch zaken veranderen.’ Vooropgesteld: Joke is geen voorstander van het veranderen om het veranderen. ‘Nee, dat niet. Het is meer: ik zie dat zaken beter gaan als je de luiken openzet. Als je de medewerker en zijn talent centraal stelt. Als je de opgave centraal stelt en niet de regels. Als je contact zoekt met de mensen voor wie je het doet. De spanning tussen de systeemwereld en de leefwereld, die houdt me al bezig zolang ik ambtenaar ben.’ flexibele overheid Om de leefwereld in de hoofden van ‘haar’ mensen te krijgen, is Joke eerst vooral intern aan de slag gegaan. ‘Ik moet zeggen dat we steeds beter slagen in een andere manier van organiseren. Daar ben ik trots op, want ik moest door een behoorlijk traditionele manier van denken en werken breken.’ 24 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien ‘Mensen zeiden soms: jeetje, wat ben jij toch met die organisatie bezig. En dan antwoordde ik: Ja, maar als je als organisatie niet weet voor welke waarden je staat, wat heb je dan in de buitenwereld te vertellen? Als je alles in regeltjes giet, dan ben je toch ook niet de vrolijke medewerker die buiten de deur de flexibele overheid vertegenwoordigt? Terwijl dat wel mijn ideaalbeeld is. De huidige tijdgeest vraagt erom. De overheid weet echt niet overal het antwoord op. We moeten het hebben van ‘samen met’.’ Joke noemt het tegengaan van bodemdaling in het veenweidegebied als voorbeeld van zo’n flexibele overheid. ‘In die opgave heeft het waterschap bewust veel effort gestoken in het gesprek met de boeren. Het gaat om hun toekomst. We zijn behoorlijk geslaagd in het samen optrekken. Dat gaf een fantastisch resultaat.’ In andere dossiers kan dat stroever lopen. ‘Wij zijn nu eenmaal ook een overheid die eigenstandig taken uitvoert of de handhaver is. Dan is het soms lastig om het goed te doen. Als je overlast veroorzaakt bij bijvoorbeeld de zuivering van afvalwater,
empathische overheid Joke Goedhart de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 25
empathische overheid of je kan de droge voeten bij hevige regenval niet garanderen, dat sta je met 1-0 achter. Het gaat erom dat je als organisatie onderkent dat je verschillende rollen hebt, die je op verschillende manieren kunt invullen.’ gewoon vertellen De vraag is hoe je medewerkers toerust op die verschillende rollen. ‘Dat is soms lastig’, beaamt Joke. ‘Het heeft met zelfbewustzijn en zelfvertrouwen te maken. Waar ik veel baat bij heb, is om tegen medewerkers te zeggen: als je een goed idee hebt, kom het me dan gewoon vertellen en schrijf geen nota. De reflex om alles op papier te willen zetten is bij de overheid heel groot. Terwijl: papier is geduldig, het dwingt niet tot actie. Voor mij is het belangrijk om te weten waarom we iets willen doen. Daar ga ik graag het gesprek over aan en dan kom ik graag werkendeweg tot resultaat. Je hoeft mij niet van A tot Z te overtuigen, zeg ik vaak. Ga het maar gewoon proberen. Mensen hebben daar heel erg aan moeten wennen.’ Dat komt, denkt Joke, doordat de overheid het gelijkheidsprincipe heel hoog in het vaandel heeft staan. ‘De blinde reflex is: wat zijn de regels? Als je bij de overheid komt werken, word je bij de poort als het ware overgoten met een ambtenarensausje. Dat geeft misschien zekerheid en houvast. Maar waarom zou alles voor iedereen hetzelfde moeten zijn, als niemand hetzelfde ís? Met het goede gesprek en de menselijke maat kom je verder. Waarbij je overigens soms ook moet constateren dat niet iedereen bij de overheid of het Hoogheemraadschap past.’
empathische overheid dealen met onzekerheid Het vraagt om lef, het ‘tegendraadse management’ van Joke. ‘Misschien wel een beetje’, lacht ze. ‘De vraag is: hoe ver durf je te gaan in het centraal stellen van de leefwereld? En kun je dealen met onzekerheid? Nou, ik wel, maar het blijft een worsteling en een blijvende zoektocht naar het juiste evenwicht. Kaders heb je immers altijd, maar die kaders kun je oprekken, of de ruimte binnen die kaders pakken. Ikzelf kies ervoor om de kaders wat te vervagen.’ De effecten van de coronacrisis lijken op het eerste gezicht op de hand van Joke. ‘Ik zie dat niet de systeemwereld, maar de leefwereld momenteel dominant is. Dat maakt dingen vloeibaar. Ook de digitale transformatie gaat -weliswaar noodgedwongen - met sprongen vooruit. Tegelijkertijd heb ik daar zorgen over. Kantoormensen verliezen de voeling met de mensen voor wie ze het doen en de mensen mét wie ze het doen. Op kantoor heb je soms aan een half woord genoeg. Digitaal is dat veel lastiger. Ik zie hoeveel energie het kost. Gelukkig zijn de mensen die bij waterschappen werken heel adaptief. Het zit in de aard: wij leven en werken dicht op het water. Dan zit aanpassing in je genen. Maar toch hoop ik dat het menselijk contact snel hersteld wordt. Misschien had je het inmiddels begrepen: de menselijke maat is de rode draad in alles wat ik doe. Dat zal ook voor de overheid van de toekomst blijven gelden.’ • Dit interview is verschenen in augustus 2020 Waterzuivering, Fotografie Ivan Bandura
08 Arne van Hout, Gemeentesecretaris Nijmegen de overheid van de toekomst moet vooral verbinden Als gemeentesecretaris van Nijmegen maakt hij zich wel eens zorgen over de kloof tussen overheid en burger, maar ook tussen bevolkingsgroepen onderling. Juist nu. Arne van Hout merkt dat de verbinding tussen mensen niet meer zo vanzelfsprekend is. ‘In die verbinding ligt bij uitstek de verantwoordelijkheid voor de overheid van de toekomst. Dat kun je vrij letterlijk nemen: wij zijn van de samen-leving en scheppen de voorwaarden om te kunnen samen-leven’, zegt hij. ‘De overheid is straks nog de enige partij die iedereen tegenkomt’, zo stelt Arne een beetje somber in een kantoor op het Nijmeegse stadhuis. Hoewel die somberheid niet in zijn aard zit, maakt hij zich wel oprechte zorgen over de manier waarop hele groepen in de stad met elkaar omgaan. Of eigenlijk: niet omgaan. ‘Ik zie het voor mijn ogen gebeuren. Vroeger hielp de katholieke pastoor de katholieke timmerman met papierwerk als dat te ingewikkeld was. Dat is niet meer zo. Mensen leven langs elkaar heen. Zelfs op sociale media komen ze elkaar niet tegen. Het gevolg? We zijn het verleerd om met elkaar te communiceren. En we vinden het gewoon om onze problemen op het bordje van de overheid leggen. Kijk, in mijn beleving is de overheid er om de dingen te regelen die je als individu niet kunt organiseren. De lantaarnpalen, het afval. Maar tegenwoordig wordt er veel meer van ons verwacht.’ het gesprek aangaan Arne schetst het voorbeeld van het speelplein bij een school in de stad waar een gloednieuw appartementengebouw omheen werd gebouwd. Dat bleek één grote klankkast te zijn. Als er beneden kinderen aan het voetballen waren, kon je elkaar op het balkon niet verstaan. ‘En dus werd er geklaagd over het lawaai. Dat haalde al snel de pers, waar het werd geframed als: “mensen gunnen kinderen het buitenspelen niet”. Wij hebben als gemeente toen met beide partijen gesproken. Onze eerste vraag: hebben jullie al met elkaar gepraat? Dat was niet zo, daar hadden de mensen geen zin in. Olie op het vuur was dat ouders hun kinderen vervolgens op zaterdag om 8 uur ’s morgens met extra veel lawaai lieten voetballen, als een vorm van protest. Ondertussen werd het compromisvoorstel waar collega’s van mij op een heel creatieve manier mee aan de slag zijn gegaan van tafel geveegd. Uiteindelijk is er door de rechter een uitspraak 28 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien
empathische overheid Arne van Hout Nijmegen, Fotografie Richard Brunsveld de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 29
empathische overheid gedaan waar niemand blij mee is. Dit voorbeeld steekt mij enorm. Het is een ultiem voorbeeld van hoe het samenleven niet goed lukt. Waarom gingen mensen daar niet het gesprek met elkaar aan?’ Arne steekt ook de hand in eigen boezem. ‘Wat er in dit soort gevallen gebeurt, en ik ken ook voorbeelden uit andere gemeenten, is dat we als gemeente volledig in de helpstand gaan zitten. Dat hebben we gewoon laten gebeuren. Bijna elke gemeente heeft een ‘klantencontactcentrum’, maar wacht eens, die relatie hébben we helemaal niet met de burger. Als je erboven gaat hangen en uitzoomt zie je een gemeente die de hele tijd positie moet bepalen. Heel ingewikkeld: eigenlijk wil je het met zijn allen doen, maar je wordt telkens weer in de rol van scheidsrechter geduwd.’ de overheid aan zet Daar zou dus iets moeten veranderen, vindt Arne. ‘Ik zie voor de overheid drie grote uitdagingen: we moeten een eenheid vormen, we moeten wendbaar zijn en we moeten werken in het netwerk. Wat dat laatste betreft: wij zijn in het netwerk de cruciale spelers, maar we kunnen het niet alleen. Ik zou graag zien dat wij mensen het gevoel kunnen geven dat ze zelf een verantwoordelijkheid hebben, zelf problemen kunnen oplossen. Er is een roep om een optredende overheid, bijvoorbeeld als het gaat over het klimaat, rookbeleid of gezondheid. Ik denk dat het goed is als wij de kaders stellen, en dat mensen binnen die kaders een grotere eigen verantwoordelijkheid krijgen. Anders gezegd: In het ‘wat’ moeten we kaderstellend zijn, in het ‘hoe’ zit de ruimte voor eigen invulling. Bijvoorbeeld de Omgevingswet wordt nu op die manier ingevuld.’ 30 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien In de praktijk gaat dat stellen van kaders door de overheid niet vanzelf. ‘Soms zijn we superkaderstellend, bijvoorbeeld bij het verstrekken van uitkeringen. Maar soms – en dat gebeurt juist bij grote maatschappelijke opgaven – verzanden we in eindeloos doorpraten. Omdat niemand de knoop durft door te hakken over de te varen koers. Ik denk dan bijvoorbeeld aan de energietransitie. Daar lopen talloze pilots en dat houdt maar niet op. Een pilot is er volgens mij om te testen of iets werkt en op basis daarvan afspraken te maken. Dat dat niet gebeurt komt mede doordat we iedereen tevreden willen houden. En daar moeten we dus vanaf. Sterk leiderschap betekent ook dat je comfortabel kunt zijn met conflicten.’ sterk leiderschap in crisistijd Leidinggevenden in Nijmegen doorlopen een volledig leiderschapstraject onder begeleiding van Hiemstra & De Vries, juist om dit soort zaken te leren. ‘En dan kom ik weer op die verbinding. Die staat centraal in alle onderdelen van dit traject.’ Met de huidige coronacrisis was er direct een stevige aanleiding om met het thema verbinding aan de slag te gaan. ‘Vanaf het moment dat we niet meer in het stadhuis kunnen werken, hebben we speciale aandacht voor verbinding. Dat doe ik door het management actief op te roepen met iedereen contact te houden, zeker ook de stillere collega’s. Daarnaast doen we veel met filmpjes. Zo doe ik wekelijks een terugkoppeling van het college met een kort filmpje. Ook houd ik wekelijks een livestream, waarbij medewerkers per chat vragen kunnen stellen. De laatste tijd nodigen we daar ook een gast bij uit, bijvoorbeeld een toezichthouder of een collega van de uitkeringen voor zelfstandigen.’
empathische overheid De vaardigheid om verbinding te leggen zou overal in de organisatie terug moeten komen. En zeker in het competentieprofiel van leidinggevenden. Zij moeten in staat zijn om in het referentiekader van de ander te stappen.’ En nee, dat is in Nijmegen nog niet vanzelfsprekend. ‘In de eerste week dat ik hier werkte overleed iemand van de buitendienst aan een hartaanval. Ik ben daar toen naartoe gegaan, naar de keet, om de naaste collega’s mijn medeleven te betuigen. Dat werd heel gek gevonden. Begrijp me goed: niet door die mannen, maar op het stadhuis. Het werd me zelfs afgeraden. Die verkokering, die begrijp ik niet. Onze eigen burgemeester notabene geeft zelf het goede voorbeeld door naar bingoavonden te gaan. Omdat hij daar het gematigde midden treft. Je kunt ontmoeting en verbinding prima zelf organiseren.’ bredere uitdaging Als voorzitter van het 100.000+-netwerk merkt Arne dat Nijmegen niet de enige gemeente is waar problemen rondom verkokering, communicatie en verbinding spelen. ‘Eerlijk gezegd is dit het grootste probleem waar gemeenten tegenaanlopen. Ja, daar hebben we het vaak over met elkaar.’ ‘Gemeenten doen hun best om stappen te zetten, maar we hebben nog wel een weg te gaan. Zo zijn we nog te veel langs traditionele structuren georganiseerd. Het sociaal domein en fysiek domein zijn nog twee aparte werelden. Terwijl er genoeg redenen zijn om die meer met elkaar te verknopen. Neem een operatie als ‘van het gas af’. Als je daarmee begint in een wijk waar al veel sociale problemen spelen, dan krijgen de mensen daar het gevoel het afvalputje van de stad te zijn. Dan gaan problemen zich opstapelen.’ Misschien, zo peinst Arne hardop, begint het doorbreken van de verkokering wel met het laten indalen van het besef dat je als ambtenaar ‘overal over gaat’. ‘En niet alleen over je eigen eilandje. Waar we in Nijmegen mee aan de slag zijn, is veel meer het sturen op waarde. Niet op prestatieafspraken. En de vraag, die je jezelf als ambtenaar altijd moet stellen is: heb ik verbinding gezocht met de betrokken partijen?’ de verre toekomst Verbinding. Het loopt als een rode draad door het werk van de jonge gemeentesecretaris. Als hij in de toekomst kon kijken, is dat ook waar zijn grootste nieuwsgierigheid naar uitgaat. ‘Ik ben heel benieuwd hoe we in de verre toekomst in deze stad de interactie met elkaar vormgeven en hoe we naar elkaar omkijken. Komt er meer sturing op het gebruik van sociale media? En wat gebeurt er als we dat niet doen? Ik denk dat we veel baat zouden hebben bij het snappen en doorgronden van onze samenleving, eigenlijk een soort trendwatching. We moeten oog hebben voor de ontwikkelingen in een stad en alle inwoners erbij houden: dat is hoe de overheid haar rol in de toekomst zal moeten invullen.’ • Dit interview is verschenen in mei 2020 de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 31
09 Willem Krooneman, Wethouder Elburg ‘ een betrokken overheid boekt betere resultaten’ De uitdagingen in het sociaal domein zijn ongekend groot. Bezuinigen is in vrijwel alle gemeenten het devies. In Elburg verknoopten ze het sociaal met het financieel domein. Wethouder Willem Krooneman is overtuigd van die aanpak: ‘Verbinden geeft het beste resultaat.’ Een verbinder, dat is Willem Krooneman ten voeten uit. Dat weet heel Elburg. In de Veluwse gemeente staat de ChristenUniewethouder bekend als een man die zich graag persoonlijk bezighoudt met wat er speelt, ook als dat relatief kleine onderwerpen zijn. ‘O ja, ik vind volmondig dat je als bestuurder mag interveniëren in concrete casussen.’ oprechte aandacht Dus belt hij op gezette tijden met het echtpaar met een chronisch ziek kind om te horen wat er speelt en of hij als wethouder nog iets kan betekenen. ‘Of ik ga praten met een inwoner wiens aanvraag voor een invalidenparkeerkaart is afgewezen. Als mijn ambtenaren zeggen: “valt niet binnen de regels”, dan denk ik vaak: Ik ga toch even om de tafel. Misschien zijn er wel alternatieven. Dat wordt meestal zo gewaardeerd dat de vraag of klacht vaak meteen wegvalt. Oprechte aandacht geven helpt.’ Niet alleen met inwoners, ook met samenwerkende partijen zit hij graag om tafel. ‘Zowel formeel als informeel. Mijn boodschap is dan 32 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien niet: jullie moeten me helpen, maar: ik heb jullie nodig. Dat geeft meteen een heel ander gesprek. En het is trouwens echt zo, we zijn partners. Ik spreek veel met het Centrum voor Jeugd en Gezin, de huisartsen, maar ook met de hervormde stichting jeugd- en jongerenwerk. Dat is in Elburg een partij met veel ervaring en expertise en heeft daarmee een belangrijke rol in het voorveld. En ja, dan zitten er dus partijen bij elkaar met een heel verschillende achtergrond. Maar door te kijken naar wat er wél gemeenschappelijk is, lukt het altijd om de verbinding te maken.’ Willem beseft dat hij als wethouder alleen maar zo te werk kan gaan, omdat hij in een kleine gemeente werkt. ‘Ik begrijp dat mijn aanpak in een grote stad niet altijd kan. Maar die empathische overheid, die heeft wel de toekomst. Daarvan ben ik overtuigd. Als wethouder moet je het dan dus aan je ambtenaren overlaten om zo te werk te gaan. Luister naar mensen, neem de tijd voor ze. Wat niet betekent dat je altijd meeloopt met de inwoner, want als het moet praat ook ik met
empathische overheid “ Ik zit strak op de inhoud met oog voor het geld, mijn collega zit op het geld met oog voor de inhoud” gezag en overwicht. En als het moet, maak ik een keuze. Maar ook dan is de vraag hoe je die keuzes laat landen bij de inwoners.’ Willem geeft een voorbeeld. ‘Uit bezuinigingsoogpunt hebben wij de kampioenenhuldiging geschrapt. Pijnlijk. Maar door een voorgesprek te hebben met de betrokkenen en het dilemma voor te leggen, ontstond er toch begrip. Zo hebben we dat besluit toch op een goede manier kunnen nemen.’ keuzes maken Dilemma’s. Dat is precies waar gemeenten in deze tijd van grote bezuinigingen tegenaan lopen. ‘We moeten keuzes maken, en dat is niet eenvoudig. In Elburg stond de afgelopen tijd de vraag centraal: hoe wil je die keuzes maken? Hiemstra & De Vries heeft ons daar erg bij geholpen. Uitgangspunt is dat we voor een structurele oplossing gaan. De eerste stap was het met elkaar verknopen van het sociale en het financiële verhaal. En dat heeft echt zweetdruppels en tranen gekost. Voor de ambtenaren uit het sociaal domein bleek het vreselijk moeilijk om rigoureuze keuzes te maken. Zo hadden we een dilemmadiscussie over vraagstukken als: Gaan we akkoord met wachtlijsten? Gaan we akkoord met ‘nee’ zeggen bij de poort? Die ambtenaren konden dat niet over hun hart verkrijgen. Dus uit al die dilemma’s rolde een weifeling: Doe dat maar niet, want dat levert zoveel problemen op, zeiden de ambtenaren dan. Waarop Financiën uiteindelijk verzuchtte: zo werkt het natuurlijk niet.’ omdenken Om de patstelling te doorbreken koos Elburg voor een heel andere benadering. ‘We hebben het omgedraaid. We hebben niet gezegd: We hebben nu 7 miljoen, maar we gaan naar 6 miljoen. Maar: Stel je hebt 6 miljoen euro om Willem Krooneman de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 33
empathische overheid
empathische overheid het sociaal domein in te richten. Waar ga je dat allemaal aan uitgeven? Met die insteek zijn we nu een half jaar bezig en je ziet dat het kwartje begint te vallen. Het helpt ook dat we iemand hebben aangenomen die de verbindende schakel tussen de twee domeinen is. Hij zit boven op deze transformatie.’ Wat verder helpt bij de Elburgse aanpak is de verstandhouding tussen de wethouder Financiën en de wethouder Sociaal Domein. ‘Ik zit strak op de inhoud met oog voor het geld, mijn collega zit op het geld met oog voor de inhoud. Dat weten wij van elkaar, we hebben elkaar nodig om verder te komen. Dat is de ultieme vorm van verbinding.’ De ‘mensenmens’ Willem Krooneman is in Elburg op zijn plaats, zoveel is zeker. ‘In een grotere gemeente zou ik niet aarden. Ik ken hier alles en iedereen. Ik ga langs op scholen, naar de sportvelden. Of daar ook nadelen aan zitten? Ik kan niet even snel boodschappen doen. Dan spreek ik zo zes mensen en ben ik een uur verder. Maar dat is een concessie die ik graag doe in het belang van een betrokken overheid.’ • Dit interview is verschenen in juli 2020 Elburg, Fotografie Niels Bosman
10 Peter Derk Wekx, Gemeentesecretaris Alphen aan den Rijn ‘ de verbinding met mensen wordt steeds belangrijker’ Als het aan Peter Derk Wekx ligt, wordt de overheid een stuk empathischer dan nu het geval is. De gemeentesecretaris van Alphen aan den Rijn zegt: ‘We moeten meer het goede gesprek aangaan en ons voortdurend blijven afvragen of we het juiste doen. Ik probeer dat er zowel binnen als buiten onze organisatie steeds meer in te krijgen.’ mondige burger Om met buiten te beginnen: Peter Derk ziet dat het hard nodig is om inwoners te betrekken bij overheidsvraagstukken. ‘Inwoners zijn veel mondiger dan vroeger, ze beschikken over meer informatie. Als gemeente moet je beseffen dat je niet meer het automatische gezag hebt. Ik vergelijk het wel eens met de huisarts. Als de huisarts het zei, was het wáár. Nu hebben patiënten zelf hun diagnose al bij elkaar gegoogeld, en hebben ze daar ook nog graag het laatste woord over.’ Toch, om de parallel met de huisarts door te trekken, zegt Peter Derk: ‘Van die huisarts verwacht je uiteindelijk wel een uitspraak. Zo is het met de gemeente ook. Wij moeten wel de keuze maken, en ondertussen duidelijk maken wat de voor- en nadelen van elk besluit zijn.’ sociaal vaardig Eenvoudig is dat niet. ‘Dat is zelfs reuze ingewikkeld. Kijk naar participatietrajecten. Een voorbeeld is het initiatief van een aantal Alphenaren voor een fietscrossparcours. Een interessant voorstel waarvan wij als gemeente 36 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien zeiden: Probeer zelf eens met de buurt te praten. Dat escaleerde vrij snel en dan wordt er onmiddellijk weer naar de gemeente gekeken. Waaruit ik concludeer dat mensen wel mondig zijn, maar nog niet altijd even sociaal vaardig. Dat is best lastig. Kijk naar de Omgevingswet die eraan komt. Daarin zijn zelfstandigheid en eigen initiatief belangrijke pijlers. Eerlijk gezegd houd ik mijn hart vast.’ Ook voor ambtenaren is dat samenspel met inwoners een lastige, misschien wel de lastigste uitdaging. ‘Wanneer nieuwe medewerkers hun eed of belofte afleggen, zeg ik vaak: ik hoop dat jullie vaak twijfelen of wat jullie doen het juiste is. Ik vind dat die twijfel erbij hoort.’ niks met mensen Het kenmerkt de persoonlijke stijl van Peter Derk, die hij graag doortrekt naar zijn wens voor een meer empathische overheid. ‘Laatst had ik hier een architect aan tafel die zei: ik maak gebouwen; ik heb niks met mensen. Dat kán dus niet meer. In alles wat we doen is de verbinding met mensen steeds belangrijker. Luisteren, aandacht besteden
empathische overheid aan de mensen om wie het gaat is cruciaal.’ Om daar onmiddellijk aan toe te voegen: ‘Dat is natuurlijk wel iets anders dan automatisch hun wensen inwilligen. Ik zeg weleens: een ambtenaar moet buiten “nee” kunnen verkopen en binnen een “ja” kunnen forceren. Dat is een vaardigheid waar niet iedereen over beschikt.’ integraal werken Mede daarom ontwikkelt de gemeente Alphen aan den Rijn stevig door. ‘Onder de noemer Organisatie van de toekomst gaan we naar een nieuwe manier van werken. We zetten bewuster in op integrale opgaven. Tot voor kort was Alphen aan den Rijn, zoals veel gemeenten trouwens, heel sectoraal ingericht. Dat had als nadeel dat ik soms managers aan tafel had zitten die verzuchtten: “ik word nergens bij betrokken”. Door meer dwarsverbanden aan te brengen, zorg je ervoor dat die betrokkenheid wél ontstaat.’ niet alweer Pietje Toen Peter Derk een oproep deed binnen de organisatie wie er allemaal wilden meedenken over deze nieuwe aanpak, meldden zich 80 enthousiastelingen. ‘De behoefte wordt blijkbaar breed gevoeld’, lacht hij. ‘We zetten nu een gemeente neer waarin mensen veel meer op competentie en interesse op klussen worden ingezet. Wat er dan gebeurt, is heel fascinerend. In het begin meldden zich voor projecten vooral nog de “usual suspects”, maar inmiddels zie je dat zich andere collega’s melden en niet ‘alweer Pietje’. Wat dat brengt? Heel veel energie, dat in de eerste plaats. Maar ook: leren door te doen, met alle vraagstukken die het ook weer oplevert; zoals wat doe je met het werk dat een collega achterlaat die inschrijft voor een nieuwe klus? En daar ook kwetsbaar in mogen zijn. Je hoeft niet alles vooraf te hebben dichtgetimmerd. Het enige waar ik op hamer is dat er wél resultaat moet zijn. Als zich gaandeweg problemen aandienen, kun je ook dan kijken hoe je ze oplost.’ stip op de horizon Peter Derk is ervan overtuigd dat een gemeente die anders werkt beter bestand is tegen de opgaven van de toekomst. ‘En dat zijn er veel. Ze hebben bovendien allemaal met elkaar te maken. Door meer te verknopen, en door ruimte te geven aan de stem van de inwoner hoop ik ook een beetje los te komen van de waan van de dag, die altijd veel tijd en energie vraagt. Het is superbelangrijk om ook ruimte te houden voor de stip op de horizon. Soms is het goed om een stapje naar achteren te doen en je af te vragen: wat zijn we eigenlijk aan het doen? Werken we nog wel volgens de bedoeling? Als je dat als organisatie in het oog houdt, is het ook eenvoudiger om als dat nodig is op zeker moment te escaleren. En te zeggen: zo gaan we het doen. Daar is iedereen bij gebaat: het bestuur, de ambtenaren én de inwoner.’ Dit interview is verschenen in augustus 2020 Peter Derk Wekx de overheid moet haar burgers weer gaan zien | 37
nawoord geen eindstation maar een tussenstation Een sterke en empathische overheid, zo luidde ons pleidooi in maart. Volgens Hiemstra & De Vries is dat de opdracht aan een overheid die klaar is voor de toekomst. In ons werk als adviseurs in het publieke domein zien wij dagelijks de complexe opgaven waar overheden voor staan. Een overheid die minder vanuit de systeemwereld opereert en beslissingen durft te nemen die in de eerste plaats goed zijn voor inwoners, kan veel effectiever zijn. En daarmee beter functioneren. Uit de tien interviews in dit boekje blijkt dat we niet alleen staan. De sleutelfiguren in dit boekje noemen stuk voor stuk belangrijke competenties als verbinden, betrekken, luisteren, zien en aandacht schenken als voorwaarde voor een goed functionerende overheid. Net als het vermogen om knopen door te hakken, keuzes te maken en verantwoordelijkheid te nemen. Niet de regels centraal te stellen, maar de bedoeling. Precies: allemaal zaken die onze overheid sterk en empathisch maken. Belangrijk nu is dat we beseffen dat we met dit boekje geen eind- maar een tussenstation hebben bereikt. Achteroverleunen is geen optie. Hiemstra & De Vries zal zich blijven inzetten voor zo’n overheid van de toekomst, en voor het werkend maken van goede ideeën in de praktijk. We voelen ons gesteund door de manier waarop tien publieke leiders hardop met ons nadachten over de overheid van de toekomst. Het publieke domein waarin samenwerking zo belangrijk is. Jij doet toch ook mee? Volg ons LinkedInplatform Overheid van de Toekomst voor nieuwe verhalen, nieuwe inzichten en nieuwe inspiratie Onze dank gaat uit naar: Cis Apeldoorn, Gerard Bakker, Bas de Boer, Joke Goedhart, Arne van Hout, Willem Krooneman, Ahmed Marcouch, Berend van der Ploeg, Patrick Spigt, Hans Tijl, Peter Derk Wekx 38 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien
colofon Aan dit boekje werkten mee: Ralph Hanekamp, Jaring Hiemstra, Nienke Jansen, Krystle Koers, Nienke Ledegang, Janneke Oudenhoven, Yonne Westerveld Concept, vormgeving en illustratie: Studio Clara Fotografie Maurits Bos
Stadsplateau 4 3521 AZ Utrecht info@hiemstraendevries.nl www.hiemstraendevries.nl 030 252 37 77
1 Online Touch