PLA TFORM VOOR DE DIGITALE OVERHEID JUN I 2017 Weluk Leiderschap Digitale Overheid Datag t Regie op gegens Data ge Leiderschap Wgeluk Digicommissaris juicht bewindspersoon digitale overheid toe Regie op gen Crdfund p i Personele transformatie p g g g l O Digitaliseringsimpulsl g Crdfunding dfd Digitale Overhe ti h Datag zic Kerki Ttmanagem Personele transfor Data gern Kerking Wat heeft inGovernment in 10 jaar bereikt? Crdfunding ki Digitaliseringsimpuls moet meer publieke waarde creëren
I N HOU D EDITORIAL 03 04 08 10 12 15 16 18 20 23 24 26 28 30 31 32 34 Innovatieagenda Hoe gaan we de digitale overheid waarmaken? Richard van Zwol schetst gezamenlijke veranderopgave Het nieuwe besturen begint nu! Dienend leiderschap en de lerende organisatie De ambtenaar bestaat niet (meer) Hire for character, train for skills Word een talentvolle organisatie! Welke kenmerken creëren beweging? HENK WESSELING Dienstverlening als basis voor vertrouwen Hoe digitalisering en werkgeluk elkaar versterken Biedt digitalisering meer plezier in je werk? Hoe ziet de overheid eruit in 2030? Overheden verbinden, participeren en regisseren ‘Een bewindspersoon voor de digitale overheid juich ik toe’ In gesprek met Digicommissaris Bas Eenhoorn LINDA KOOL In de ban van Kunstmatige Intelligentie Gemeenten op zoek naar experimenteerruimte Als iets in andere landen kan, waarom hier dan niet? Haarlemmermeer brengt klantreismethodiek in praktij k Wat verwacht welke klant wanneer en waarom? Loonaangifteketen wereldwij d voorbeeld Focus op kwaliteit van onderlinge relaties ARJAN EL FASSED Niets bereikt in tien jaar? Toch wel! BOBOTAAL Alignment in zes lesjes MedMij : meer grip op gezondheidsgegevens Afsprakenstelsel biedt duidelijkheid en vertrouwen Geen tij d voor data governance? Bewustzijn datawaarde nog te vaak onderschat generiek verbetertip specifiek
I NHOUD E DITOR IAL INNOVATIEAGENDA 36 39 40 42 44 46 48 50 Datagedreven milieutoezicht bij de gemeente Eindhoven In vijf dagen van idee naar oplossing MAESSEN LEEST Homo Deus Overheden en crowdfunding: een gouden combinatie? Nieuw perspectief op fi nancieringsmethoden Provincie Fryslân maakt ‘Beleid van deze Tij d’ Surfen op chaos en beweeglijkheid Vragenlij stonderzoek in het publieke domein Het bewijsmiddel voor de effectiviteit van beleid? Informatieveiligheid: Chefsache! Bewustwording, transparantie en ‘leren’ als rode draad Slotakkoord van de redactie Terugblik op tien jaar inGovernment Colofon Digitalisering is nooit af, de digitale overheid bevindt zich in een permanente bèta versie. Zo is te lezen in het recent verschenen rapport ‘Maak Waar!’ van de Studiegroep Informatiesamenleving en Overheid. inGovernment ging in gesprek met de landelijke pleitbezorgers van deze visie. Opmerkelijk is dat het hebben van een gezamenlijke visie nog niet wil zeggen dat er overeenstemming is over bij wie de bal nu ligt om deze beweging te gaan leiden. Komt die bewindspersoon voor digitalisering er nou wel of niet? Die vraag blijft (vooralsnog) onbeantwoord. De overheid moet digitaal volwassen worden. De tijd waarin digitalisering vooral de bedrijfsvoering ondersteunt is voorbij. We leven in het tijdperk waarin digitalisering in dienst wordt gesteld van maatschappelijke beleidsdoelstellingen. Dit vergt specifi eke kennis en uitvoeringskracht. Personele transformatie binnen de overheid is hierbij noodzakelijk. ‘Hire for character, train for skills’. Stimuleer gedragsverandering bij alle medewerkers en creëer meer eigenaarschap voor de digitale overheid. Niet door memo’s te schrijven, maar door meet-ups en gaming als werkvormen in te zetten waarbij betrokkenheid en interactie centraal staan. Deze nieuwe digitaliseringsimpuls vraagt om een samenhangend handelingsperspectief. Hoogste tijd voor een innovatieagenda die zowel uw eigen gedachten scherpt alsook overdraagbaar is richting collega’s om momentum te creëren. Denk daarbij niet aan klassieke rapporten en adviezen, maar vooral aan begrijpelijke uitgangspunten en experimenteerruimte. Houd in de gaten wat andere organisaties doen en pas toe wat werkt. inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? inGovernment heeft u de afgelopen jaren geïnspireerd met een vakblad over nieuwe ontwikkelingen, toepassingen en goede voorbeelden. Maar inGovernment stopt, althans in zijn huidige vorm. Juist omdat de digitale overheid is doorgedrongen binnen alle gelederen van het overheidsapparaat, is de noodzaak voor een afzonderlijk vakblad over dit vakgebied verminderd. Het belang van het onderwerp digitalisering bij de overheid is dat zeker niet. Het thema digitalisering zal een sterker accent krijgen in de artikelen in Binnenlands Bestuur en binnen een reeks speciale uitgaven getiteld Binnenlands Bestuur Extra. In het slotakkoord achterin dit nummer blikt de redactie terug op tien jaar inGovernment. En nu? De blik vooruit! De digitale toekomst is begonnen! Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius
I NTE R VI EW HOE GAAN WE DE DIGITALE OVERHEID WAARMAKEN? RICHARD VAN ZWOL SCHETST GEZAMENLIJKE VERANDEROPGAVE ‘Maak Waar!’ is de titel van het recent verschenen rapport van de Studiegroep Informatiesamenleving en Overheid. Willen we als digitale overheid kansen waarmaken, dan moet een aantal forse stappen worden gezet. inGovernment in gesprek met Richard van Zwol, voorzitter van deze studiegroep en secretaris-generaal van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment W at is het beoogd effect van de studiegroep en haar adviesrapport ‘Maak Waar!’? Van Zwol: “We willen met name de urgentie van digitalisering binnen de overheid benadrukken. Dat vraagt om een andere houding ten opzichte van ICT bij bestuur, politiek en binnen het ambtelijk apparaat zelf. Onze ICT-systemen verkeren in een permanente bèta-versie. Dat klinkt als een diskwalificatie, maar dat is het niet. De informatiesamenleving is altijd in ontwikkeling, digitalisering is nooit af.” In hoeverre is dit rapport een ommezwaai ten opzichte van voorgaande visies en bijbehorende programma’s, zoals Digitaal 2017? Van Zwol: “Onze vorige beleidsstukken waren meer in de trend van ‘hier staan we nu, we maken een plan en over vijf jaar is het af’. Met dit rapport breken we met dat planmatige karakter en het streven dat iets af moet zijn. We breken een lans voor echte kennis. Net zomin als dat je een overheid kan voorstellen zonder kennis van wetgeving of financiën, kan 4 de overheid niet werken zonder zelf kennis te hebben van ICT. Het is niet de vraag of dat een realistisch streven is, het is een onmisbare voorwaarde. Het moet. Ik snap best dat mensen het streven naar een stevige ICT-kennispositie binnen de overheid zelf ambitieus vinden omdat we daar nu nog niet zijn. Maar je moet dat wel nastreven.” fragmentatie ontstaan is door een gebrek aan urgentie. We hadden vijftig jaar geleden ook gefragmenteerde financiële administraties binnen de overheid. Die zijn we ook gaan stroomlijnen. Bij ICT is de ontwikkeling de laatste twintig jaar goed op gang gekomen. Iedereen doet naar eer en geweten zijn best. Nu de digitale transformatie steeds sneller gaat, volDE ONTW Het rapport stelt: ’In plaats van een digitale snelweg hebben we een doolhof gekregen’. Wat wordt daarmee bedoelt? Van Zwol: “We hebben als digitale overheid de afgelopen periode een aantal losse voorzieningen gecreëerd. Al deze puzzelstukjes vormen gezamenlijk nog geen mooie puzzel, het geheel is gefragmenteerd. Daardoor is het moeilijk om overzicht te krijgen. Ik geloof niet dat doen de afzonderlijke systemen die ieder voor zich heeft ontwikkeld steeds minder aan de eisen die tegenwoordig worden gesteld. De ontwikkelingen rond ICT mogen geen hobby zijn, maar dienen maatschappelijke doelen te realiseren. We moeten als digitale overheid naar de volgende fase van volwassenheid toe. We willen door digitalisering meer publieke waarde creëren.”
Het rapport pleit voor een radicaal perspectief van buiten naar binnen. Hoe goed kent de Nederlandse overheid haar klant? Van Zwol: “Ik houd niet van het woord klant. Burgers zijn geen klant. Zij zijn eigenaar van de overheid. In mijn ogen bestaan de klant en het product niet. Gebruikersperspectief is een betere term. Om vanuit dit gebruikersperspectief te werken, kan je gewoon naar voorkeuren vragen. Gemeenten bijvoorbeeld kunnen aan hun burgers vragen hoe zij een dienst moeten vormgeven. Dit kan je op twee manieren doen. Ten eerste door bij de ontwikkeling van digitale processen de burgers rechtstreeks te betrekken. Ten tweede door meer gebruik te maken van data-analyse. Data-analyse biedt belangrijke informatie over hoe burgers de dienstverlening ervaren. Benut deze data om het gebruikersperspectief beter in kaart te brengen.” De commissie pleit voor een digitaliseringsimpuls en raamt hiervoor 120 miljoen euro. Wat gaat de overheid daarmee doen en waarom? Van Zwol: “We willen in dit rapport de boodschap overbrengen aan het kabinet dat je niet alleen bestaande voorzieningen moet onderhouden. Onderhoud alleen leidt niet tot ontwikkeling. Ontwikkeling vergt aparte ruimte. We hebben illustratief enkele bedragen opgenomen zodat duidelijk wordt welk type innovatie je voor welk bedrag kan aanpakken. Maar nogmaals: bedragen als 120 miljoen euro zijn illustratief van aard. Je moet niet denken dat je als Rijksoverheid met dit bedrag echt kan innoveren. Daarvoor is het bedrag aan de bescheiden kant. Boodschap is wel dat de overheid ruimte moet vrijmaken om te innoveren. Dat is iets wat je bij ICT-gedreven bedrijven ook terugziet. Zij hebben doorgaans grote innovatiebudgetten. Dit berust op de gedachte dat innovatie niet alleen leidt tot betere kwaliteit van dienstverlening, maar ook tot lagere kosten per eenheid product. In de overheid wordt nog te vaak in totale budgetten gedacht. Dat is oud denken. Het gaat om de vertaling van die budgetten naar de eenheid per product. Die prijs moet dalen. Dat betekent niet automatisch dat ‘Digitalisering is Chefsache dat op het hoogste politieke niveau moet worden aangepakt.’
VOORDEEL #1: ‘ Ruimte voor een persoonlijke benadering waar die het hardst nodig is’ Noor Ferket Directeur Centric Public Sector Solutions www.cenric.eu/digitalegemeente
g ICT als geheel goedkoper wordt. Sterker nog, ICT zal in eerste instantie meer geld kosten. Zo lang deze investering zich vertaalt in hogere kwaliteit en lagere kosten per eenheid product, is dat goed te verantwoorden. Een acceptabele prijsbepaling is geen one size fits all. Dat moet je voor elk onderwerp specifiek bepalen. Het is aan de politiek om te bepalen welke prijs per eenheid product acceptabel is.” E E Wat verwacht u dat de Ministeriële Commissie Digitalisering de komende jaren voor elkaar gaat krijgen? Van Zwol: “Het instellen van een dergelijk commissie is een advies en is er nu nog niet. Signaal dat wij willen afgeven is dat digitalisering Chefsache is, dat op het hoogste politieke niveau moet worden aangepakt. Ministers buigen zich al jaren over wetten en begrotingen, maar zij horen zich dus ook te buigen over digitale vraagstukken. Dat dient deze commissie te benadrukken en waar te maken.” Wordt het geen tijd voor een ministerie van ICT of op zijn minst een staatssecretaris van digitalisering? Van Zwol: “Nee, dat is kansloos. Net zomin als dat de minister van Justitie niet besluit over alle wetgeving en de minister van Financiën niet besluit over de besteding van alle budgetten, kan een staatssecretaris ICT geen besluiten nemen over alle digitalisering van de overheid. Wat weet een staatssecretaris ICT nou van de ICT-systemen die op de nieuw aan te schaffen tanks van defensie worden vereist? Daarvoor staat deze te ver af van het primaire proces binnen de afzonderlijke ministeries. Je wilt voorkomen dat dit een staatssecretaris Sodexo wordt die alleen in de kantlijn iets over de generieke bedrijfsvoering en facilitaire zaken mag vinden. Nee, zo’n functie zou een majeure blunder zijn. Digitalisering is inherent aan het primair proces van elk tale Infrastructuur) wordt steeds groter, dus de organisatie die dat uitvoert groeit mee. Maar ik denk dat we een niveau verder moeten gaan. Uitvoeringsorganisaties moeten ook een belangrijke rol spelen op het gebied van innovatie. Daarmee bedoel ik trouwens niet dat zij rapporten en adviezen moeten maken, maar dingen echt gaan doen. Dus experimenteren en aan de slag gaan. Als een digitaliseringsslag een keertje mis gaat, is dat helaas pindakaas. De afrekencultuur die dat afstraft, is oud denken. We moeten permanent in ontwikkeling zijn en dat vergt een gedragsverandering.” De huidige digitalisering vindt veelal plaats binnen oudere legacysystemen. In hoeverre pleit de studiegroep voor de overheid als een platform? Van Zwol: “Ik vind het idee dat we alle legacysystemen zo snel mogelijk moeten vervangen door een platformbenadering, te ver doorgeschoten. De oude legacysystemen disfunctioneren niet per se. Legacy is een begrip dat te gemakkelijk op zaken wordt geplakt. De vervanging van die systemen hoeft niet met een big bang. Big bangs bestaan niet in het leven. We tekenen de digitale overheid wel opnieuw in en verkennen alle opties, waaronder digitale platformen. Dat past ook bij de ambitie om internationaal goed mee te blijven doen. Wij zijn een klein land, maar behoren wel tot de grootste economieën van de wereld. Wij kunnen onze ambities blijven waarmaken als we daarop inzetten.” ministerie afzonderlijk en vergt specifieke kennis en uitvoeringskracht per domein.” Er wordt nogal wat verbetering verwacht van uitvoeringsorganisaties, zoals ICTU en Logius. Welke veranderopgave krijgen zij van u mee? Van Zwol: “Je ziet momenteel dat deze organisaties basisvoorzieningen beheren en ontwikkelen. De GDI (Generieke DigiGaat de overheid als werkgever een voortrekkersrol spelen en nieuwe competente ICT’ers aantrekken en vasthouden voor de publieke zaak? Van Zwol: “Dat zal wel moeten. Daniel Ropers van Bol.com (lid van de studiegroep) pleit ervoor dat minimaal 10 procent van de ambtenaren ICT’er zou moeten zijn. Ik onderschrijf dat idee. Ik vind 10 procent zelfs een bescheiden doelstelling. Natuurlijk is het opleiden en aantrekken van medewerkers uit de arbeidsmarkt een grote opgave. Maar de vraag is niet: de opgave is te groot, laten we die ambitie maar niet uitspreken. Personele transformatie is noodzaak. De Rijksoverheid moet niet als de V&D op een dag wakker worden en zeggen: het klopt niet meer wat we doen, we zijn failliet. Het ministerie van BZK zal het voortouw nemen en een Rijksacademie voor digitale overheid oprichten. We verwachten dat deze academie een positief effect zal hebben op het personeelsbeleid. Aandacht voor digitalisering moet integraal onderdeel van ons personeels- en arbeidsmarktbeleid zijn. Het lijkt mij verstandig dat wij in de cao afspreken dat ICT’ers bij de Rijksoverheid iets extra aan opleiding krijgen en dat we aanvullende arbeidsvoorzieningen aanbieden om werken bij het Rijk voor ICT’ers aantrekkelijk te maken.” Van Zwol: “Ten slotte wil ik benadrukken dat digitalisering van de overheid wat ons betreft een gezamenlijke opgave is die overheidsbreed opvolging vergt. Ministeries, gemeenten, provincies, waterschappen, ZBO’s moeten hierin samen optrekken. Het interbestuurlijke karakter van ons rapport is serieus gemeend. De Algemene Rekenkamer stelt zelfs dat er een digitale eenheidsstaat moet zijn. Ik snap wel dat zij dat zeggen. Wij hebben pas sinds de negentiende eeuw in Nederland een uniforme tijdszone die versnipperde tijdszones ophief. In die zin spreek ik de Rekenkamer graag na. Het werken aan een digitale overheid is een gezamenlijke opgave met een gemeenschappelijk doel.” Meer weten? Het volledige adviesrapport Maak Waar! is te lezen via tinyurl.com/lq4a3al
LE I DE R SCHAP HET NIEUWE BESTUREN DIENEND LEIDERSCHAP EN DE LERENDE ORGANISATIE Iedere tijd vraagt zijn eigen leiderschap en leiders. De ‘grote’ leider bestaat niet meer, althans niet in dit tijdsgewricht. Leiderschap in de 21ste eeuw gaat niet over positie, macht, micromanagement, focus op fouten en sturen op de P&C-cylus. Nee, die tijden zijn gelukkig voorbij. Om het verschil te maken, zijn andere kwaliteiten nodig. Kwaliteiten die passen bij de continu veranderende samenleving en de bijbehorende eisen en wensen. Tekst: Arthur Dallau, oprichter INSPIR8ION en mede-oprichter De Toekomst Begint NU D e leiders van dit tijdperk richten zich op het ‘nieuwe besturen’. Zij geven richting zonder blauwdruk. Zorgen voor betrokkenheid zonder verplichting. Investeren in mensen, in plaats van technologie. Weten niet alles, maar weten wel alles te vinden. Zijn emotioneel intelligent en waardegedreven. Nieuw leiderschap gaat over toegevoegde waarde en het verschil maken voor de inwoner. De inwoner? Ja, want als leider in een publieke context is er geen ander doel dan het bedienen van de inwoner of het handhaven namens die inwoner. AANGELEERD OF AANGEBOREN? Temidden van de digitale en menselijke tranformatie zijn voornamelijk twee verschillende leiderschapsstijlen te onderscheiden. Enerzijds de bureaucratische, autocratische en statische leider en anderzijds de charismatische, democratische en dynamische leider. De laatste variant is vooral terug te zien bij innovatieve organisaties zoals Tesla (Elon Musk), Amazon (Jeff Bezos) en Nederlands eigen Coolblue (Pieter Zwart). Maar wie inspireert dan in het publieke domein? Tsja, dat is inderdaad geen gemakkelijke vraag. Eerste personen die te binnen schieten zijn Erik Gerritsen (SG bij Ministerie van VWS), Maarten Schurink (bestuursvoorzitter SVB) en Bruno Bruins (bestuurs8 voorzitter UWV). Maar waarom dan? Omdat zij pragmatsiche leiders zijn met een continue drang naar resultaten in de praktijk. De praktijk waarin de mensen waar zij mee samenwerken de ruimte krijgen om te innoveren, fouten te maken en bestaand beleid in twijfel kunnen trekken. Het logisch verstand wint bij hen altijd van de bestuurlijke ‘werkelijkheid’ en incidentenpolitiek. Zij snappen dat de medewerkers net zo belangrijk zijn als de inwoners die zij bedienen. Want een goedlachse medewerker zorgt in veel gevallen voor een goedlachse inwoner. Een kunstje is iedereen te leren en voor je het weet krijg je het predikaat ‘manager’. De eeuwige discussie over welke leiderschapsstijl het beste is, is dan ook geen relevante. Het enige relevante is om te achterhalen of de ‘leider’ in kwestie in staat is keuzes te maken die passen bij de situatie. Hoe voor- of onvoorspelbaar deze ook is. Hoe authentieker de leider, hoe natuurlijker de keuze. De leider van de 21ste eeuw heeft bepaalde aangeboren talenten. Emotionele intelligentie, passie, empathie, creativiteit, betrokkenheid en de absolute wil om anderen te dienen en verder te brengen. Een verbinder in hart en nieren. NIETS IS ZEKER, ZEKER WETEN! Organisatieplannen die verder strekken dan de komende tien jaar. Een meerjarenbegroting voor de periode van vier jaar. Het zijn instrumenten die horen bij hiërarchische organisaties en het ‘blauwdruk’ denken. De afgelopen jaren is een andere manier van denken te bemerken en doen begrippen als ‘de zelfredzame inwoner’ en ‘zelfsturende teams’ hun intrede. De aanname is dat mensen in het algemeen in staat zijn om voor zichzelf te zorgen, zelf beslissingen te nemen en op enige wijze een praktisch resultaat te boeken. Niets is minder waar. Ook de Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (WRR) benadrukt dit in hun rapport ‘Weten is nog geen doen. Een realistisch perspectief op redzaamheid’. Veel publieke professionals en inwoners zijn De dienend leider voldoet aan de volgende ‘kwalificaties’: 1. Dienstbaar aan de groei van de medewerkers en inwoners; 2. Focus op waarde en waardecreatie; 3. Richt zich op eenheid, vertrouwen en gezamenlijke besluitvorming; 4. Matcht de kernwaarden van de medewerkers met die van de organisatie en andersom; 5. Refelecteert en is zelfbewust; 6. Voorbeeldfunctie als intrinsieke overtuiging.
BEGINT NU! vastgeroest of stil blijven staan en dat is hen niet eens te verwijten. Jarenlang is er ‘gestuurd’ op uitgangspunten die behoren tot de categorie ‘koekjesfabriek’. ‘Denk niet na, want wij, de leiders, vertellen u wel wat er moet gebeuren.’ Vertaal dit gedrag door naar opleidingen in de publieke sector en constateer dat de laatste tien tot vijftien jaar enkel geïnvesteerd is in inhoudelijke opleidingen en nauwelijks in opleidingen die houdig, gedrag of competenties stimuleren en/of ontwikkelen. De ‘lerende’ organisatie in de publieke sector bestaat enkel op papier. Op basis van real time data, continue feedback over alle kanalen (van buiten en binnen) de organisatie inrichten en aanpassen? Is het mogelijk? Ja, maar er is nog geen publiek voorbeeld te noemen terwijl de pareltjes in de private sector niets anders doen dan zich aanpassen aan de klantvraag, de verdienmodellen jaarlijks veranderen en samenwerkingen aangaan om onnodige investeringen te voorkomen. Zijn de publieke en private sector dan met elkaar te vergelijken? Ja, want uiteindelijk zijn de verwachtingen van de inwoners niet veel anders dan die van de klanten. Sterker nog, het zijn dezelfde mensen. Kwalificaties voor dienend leiderschap In een lerende organisatie is anticiperen op verandering een uitdaging. Dit vraagt om proactief handelen, flexibiliteit en vakmanschap op alle niveaus van de organisatie. De lerende organisatie in de publieke sector kent acht uitgangspunten: 1. Leiderschapsontwikkeling; gespreid leiderschap en professionele ruimte, professionele dialoog en oog voor mens achter de medewerker; 2. Werken met data; continue feedback organiseren en inzetten relevante data (direct toepasbaar in de praktijk), in plaats van open of big data; 3. Van P&O naar HR; ondersteunen van talentontwikkeling, ontwikkelgericht beoordelen en een leven lang leren met of zonder begeleiding; 4. Innovatief organiseren; toekomstgericht denken en handelen, ondernemen in netwerken, directe dienstverlening en nieuwe democratische processen; 5. Leren van professionals; flexibel en praktijknabij leren, persoonlijk meesterschap en samen met inwoners leren; 6. Toegevoegde waarde als basis; iedere handeling, ieder systeem en ieder mens voegt iets toe aan het resultaat in de praktijk; 7. Cross-sectoraal verbinden van dienstverlening en democratie (publiek, privaat, wetenschap en verenigingen); 8. Verbinden van persoonlijke ontwikkeling, organisatieontwikkeling en ontwikkeling van de samenleving. ENIGE OPTIE? Vanuit ‘Code Oranje’, met als trekker Bert Blase (waarnemend burgemeester Heerhugowaard), komt het geluid al enige tijd. De manier waarop bestuurlijk Nederland opereert, is achterhaald. Het is tijd om nieuwe vormen van democratie te verkennen en inwoners direct invloed te geven op hun eigen leefomgeving. Als dat zo is, is het dan niet net zo logisch om medewerkers direct invloed te geven op hun werkomgeving? Het is geen hogere wiskunde. De overheid zal en moet veranderen. Het is niet een vraag van ‘willen’, maar van ‘kunnen’. Om maatschappelijk relevant te blijven kan er niet vertrouwd worden op de verplichte winkelnering, want worden op dit moment niet al paspoorten verstrekt door een private partij? Het begin is er en als het aan de inwoners ligt is er geen weg terug...tenzij we opnieuw leren besturen. Meer weten? https://inspir8ion.nl/
PE R SON E LE TR ANSFORMATI E DE AMBTENAAR BESTAAT HIRE FOR CHARACTER, TRAIN FOR SKILLS Het woord ambtenaar en de spreekwoordelijke betekenis daarvan, zijn gebaseerd op een lange en eerbiedwaardige traditie. De overheidsdienaar, die met vergaande inhoudelijke kennis zijn bijdrage levert aan het ordenen en structureren van de samenleving, met een verpletterende rechtlijnigheid en objectiviteit: dat is een beeld wat snel aan het verdwijnen is. Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment D e structuur en werkwijze van de (gemeentelijke) overheidsorganisatie is nog steeds die van een ‘taakorganisatie’. Er is een bepaalde taak en die moet naar behoren worden uitgevoerd. Objectief en binnen de regelgeving. De digitalisering van de afgelopen decennia leidt ertoe dat steeds meer vakinhoudelijke informatie breed beschikbaar komt. De specialist wordt steeds minder nodig. Helemaal weggaan zal hij wel niet, maar zijn relevantie neemt af. Doordat ook het toezicht en de vergunningverlening anders gestructureerd wordt (bijvoorbeeld meldingsplicht, in plaats van vergunningen), verandert de rol van de overheid fundamenteel. Van toezichthouder en ordenaar naar partner in het maatschappelijk middenveld. De toenemende digitalisering leidt er ook toe dat veel werkprocessen makkelijk kunnen worden gedigitaliseerd. Daar hoef je geen mensen meer voor in te zetten. In de banken- en verzekeringssector zien we dat al resulteren in massaontslagen. Je hoeft geen helderziende te zijn om te beseffen dat de ambtenaar in de klassieke zin gaat verdwijnen. Ook in arbeidsrechtelijke zin ligt de bijl aan de wortel: de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren is inmiddels door de Eerste Kamer aangenomen en 10 binnenkort zal de ambtenaar een ‘gewone’ werknemer zijn. Maar de relatie tussen burger en overheid zal juist in belang toenemen. Immers, een partner in het maatschappelijk middenveld moet wel meepraten en betrokkenheid tonen, want anders heeft hij geen positie. In de toekomst zal daar dan ook het accent komen te liggen: relatie maken en via die weg meehelpen aan een goede, en geordende samenleving. HOE B ANDERE ROL: ANDERS KIJKEN Het is al vaker gezegd, ook in in dit blad: de bureaucratie is voor de eenvoudige burger onbegrijpelijk. Via allerlei digitale toepassingen wordt het, althans in theorie, voor die burger wel eenvoudiger om diensten af te nemen, maar die toepassingen zijn nog steeds gebaseerd op dezelfde, onbegrijpelijke inhoudelijk bureaucratische ordening. Op grond van die manier van kijken wordt ook nog steeds beleid gevoerd. We formuleren de inhoud en kijken dan welke digitale toepassingen mogelijk zijn. Ook hier weer de scheiding tussen Nu duidelijk begint te worden dat er echt heel veel dingen veranderen wordt het tijd om naar organisaties en mensen ook op een andere manier te gaan kijken. Wat voor organisatie wil je zijn? Die vraag is niet zomaar te beantwoorden. Maar waar moet je het met elkaar over gaan hebben? Steeds duidelijker wordt dat contact houden, in verbinding staan, een grotere rol gaat spelen in de internetsamenleving. Ook digitaal, maar zeker ook in het intermenselijke contact. Dat leidt tot de vraag: hoe willen we de relatie met de burger vormgeven? Kiezen we principieel voor de verschillende kolommen. Wat ontbreekt is een integrale visie op wat digitalisering nou eigenlijk betekent voor burgers en medewerkers en hoe je daar als organisatie mee om gaat. Het andere paradigma van de informatiemaatschappij trachten we nog steeds te beheersen door te werken vanuit het paradigma van de industriële samenleving: specialisatie; lineair denken, beheersing en controle.
T NIET (MEER) zoveel mogelijk digitaal, wanneer willen we meteen face-to-face contact en waarom? En wat vraagt dat van onze medewerkers? Te vaak wordt de mogelijkheid van digitalisering leidend voor wat overheden doen. Het kan digitaal, dus dat doen we ook. Maar waarom? Welk beeld hebben organisaties van de toekomst? Niet omdat het kan, maar omdat zij er een visie op hebben. De ambtenaar als gesprekpartner Nee, dat is niet de ‘ambtenaar 2.0’. Die doet wat hij altijd al deed, maar dan digitaal. De effectieve ambtenaar in de toekomst is iemand die goed en makkelijk kan communiceren, die zicht heeft op de effecten van zijn handelen bij de ander en iemand die weet hoe hij dingen gedaan kan krijgen. Zeker, hij weet waar hij het over heeft, maar veel van wat hij weet, weet de burger inmiddels ook. Het gaat om de manier waarop. Dat leidt tot een heel andere set van competenties, een hele andere beoordeling. ‘Hire for character, train for skills’. (Vak)opleiding wordt minder belangrijk dan je persoonlijke eigenschappen. PEOPLE MANAGEMENT Wat is vanuit dat perspectief eigenlijk de visie op personeelsbeleid en arbeidsverhoudingen? People management zal belangrijk worden als ondersteunende discipline. Niet om te bepalen of de regeltjes correct worden uitgevoerd ( dat is HRM-oude stijl) maar om te beoordelen of iemand past binnen de organisatie. Hoe tegenstrijdig het ook mag klinken: hoe meer digitalisering, des te belangrijker de factor mens. Het kan een goede keuze zijn de telefoon gelijk maar door een echt mens te laten opnemen. Dat kan allemaal ook digitaal natuurlijk, maar denk eens na of je dat wel wilt. Wat doen we met de anderen? Ook binnen de overheid gaan banen verdwijnen door digitalisering. Hoe gaan we om met de medewerkers die het betreft? Vaak hullen we ons in stilzwijgen en hopen dat het probleem zichzelf oplost. Maar we werken steeds langer door en de ontwikkelingen gaan ook steeds sneller. Voor veel medewerkers is dat een zorg: is mijn baan er in de toekomst nog wel? Helaas ontbreekt het op dit vraagstuk op grote schaal aan een duidelijke visie van de overheid als werkgever. Op zijn best zijn er (vaak vanuit ICTgestuurde) onderzoeken naar de effecten van digitalisering op de werkprocessen. Daarmee is de vraag niet beantwoord wat dat betekent voor medewerkers en hoe de overheid hier als werkgever mee om wil gaan. MORAAL VAN HET VERHAAL In ons vorige nummer hebben we aandacht besteed aan de integriteits- en morele aspecten van digitalisering. De visie op dat vraagstuk hangt nauw samen met de voorgaande vragen. Het gaat om meer dan privacy. Het gaat vooral om de vraag wat we moreel verantwoord gedrag vinden, óók op het gebied van digitalisering. Ook dat vraagt iets van onze medewerkers, meer in elk geval dan de iconische uitspraak: ‘sorry, computer says NO’. NIEUWE TIJDEN, NIEUWE VISIE. Het wordt tijd dat overheidsorganisaties een heldere visie formuleren op de effecten van de digitalisering voor hun functioneren en hun personeelsbestand. De grondslag daarvan is de vraag wat je als gemeente wilt zijn. Ten overvloede misschien, maar dat is geen vraag die de afdeling informatiebeleid kan beantwoorden. Het is een vraagstuk waar directieteams en colleges mee aan de slag moeten en graag: met de betrokkenheid van medewerkers. Die doen tenslotte het werk. Zij kennen de dilemma’s. Zo organiseer je meteen betrokkenheid en draagvlak. Geen visie is ook goed. Iedereen heeft recht op zijn eigen ongeluk. In dat soort gevallen dicteren de omstandigheden wat er gaat gebeuren. Het toekomstig gemeentehuis is dan misschien wel een hele grote serverruimte. Er omheen functioneren prettige behulpzame mensen, in de wijken en op locatie, die mij op begrijpelijke wijze helpen. Want taken kun je zonder probleem door systemen laten uitvoeren, als je de uitzondering maar als uitzondering behandeld. Dat levert veel geld en goodwill op. Het is maar waar je naar toe wilt.
TALE NTMANAGEMENT WORD EEN TALENTVOLLE WELKE KENMERKEN CREËREN BEWEGING? Talentvolle organisaties hebben de toekomst, met name omdat organisaties die met hun mensen het verschil maken, waarde creëren en de concurrentie te slim af zij n. Wat zij n dat voor organisaties en hoe kunnen organisaties talentvol worden? In dit artikel worden deze vragen beantwoord. Tekst: Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit O W OR Waardedragers zijn talenten die een organisatie in bruikleen heeft. Die talenten kunnen drieledig van aard zijn. In de eerste plaats gaat het om menselijke eigenschappen, oftewel de human resources. Hier zijn talenten gelijk aan eigenschappen die mensen in bruikleen hebben. Talent hebben betekent hier dat je iets kunt. In de tweede plaats is er het mense12 EIGENSCHAPPEN EN KWALITEITEN Als het gaat om menselijke eigenschappen kan een organisatie talentvol zijn omdat zij bestaat uit mensen met relevante en waardevolle eigenschappen en kwaliteiten. Die eigenschappen en kwaliteiten weerspiegelen de conditie van het personeel in termen van hun potentiële arbeidskracht. De kwantiteit en kwaliteit m als organisatie talentvol te worden, is het allereerst van belang om te weten wat talentvol is. Daarom zal eerst bij deze vraag worden stilgestaan. Vervolgens komt de vraag aan bod hoe een organisatie talentvol kan worden. In dat kader worden de belangrijkste leiderschapsonderdelen aangereikt. Het begrip talentvol is een samentrekking van de twee woorden ‘talent’ en ‘vol’. Vol staat hier voor ‘ruimschoots aanwezig’ en ‘talent’ staat voor ‘waardedrager’. Talentvol betekent derhalve dat er ruimschoots waardedragers aanwezig zijn. lijk kapitaal, dat wil zeggen het human capital. Hier zijn talenten gelijk aan mensen die organisaties in bruikleen hebben. Bij een organisatie in bruikleen zijn maakt je tot het zijn van een talent. Een talent zijn betekent hier dat je in de ogen van een organisatie iets voor de organisatie kan betekenen. Het derde punt is het menselijk concurrentievoordeel, of met andere woorden: human competitive advantage. Hier zijn talenten gelijk aan mensen die voor een organisatie waarde creëren. Zij leveren een organisatie meer waarde op dan dat zij een organisatie kosten. Een talent zijn betekent hier dat je in de ogen van een organisatie je geld waard bent. van de menselijke eigenschappen in een organisatie zijn verbonden aan de employability in de organisatie. Dat begrip staat voor de conditie, de inzetbaarheid van het personeel. Hoe hoger de actualiteitswaarde van de eigenschappen, hoe hoger de inzetbaarheid. Hoe minder relevant, nuttig, en bruikbaar de eigenschappen, hoe lager de kwaliteitswaarde van de menselijke hulpbronnen. In relatie tot menselijk kapitaal kan een organisatie talentvol zijn omdat zij vol staat met mensen waarmee de missie, visie, doelstellingen en strategie kunnen worden verwezenlijkt. Hoe meer mensen tegen betaling de schouders onder de organisatiedoelen en –dromen willen en kunnen zetten, hoe hoger de talentdichtheid in de organisatie.
E ORGANISATIE! In de beoordeling van de talentdichtheid weegt de employability, de kwaliteit van de medewerkers, mee maar ook hun motivatie, bevlogenheid en drive. Deze wilskracht kan worden samengevat als ambitie. Het human capital van een organisatie bestaat uit zowel de conditie als de ambitie van de medewerkers. De talentdichtheid kan worden aangeduid met de talentability (TA) van de organisatie. Dat is de denk- , daad-, en wilskracht van het menselijke kapitaal in de organisatie waarmee de missie, visie, doelstellingen en de strategie nagestreefd kunnen worden. Bij het menselijk concurrentievoordeel kan een organisatie talentvol zijn omdat er medewerkers in bruikleen zijn die in de toekomst meer waarde zullen creëren dan dat zij zullen onttrekken aan de organisatie. Een organisatie met medewerkers die hun geld waard zijn, is een talentvolle organisatie. De indicator van deze waarde op korte termijn is de performability van de organisatie en de indicator voor de verwachte waarde die op lange termijn door mensen zal worden gecreeerd is de adaptability van de organisatie. Dat is het verwachte rendement op de investering in het human capital, de conditie en ambitie van het menselijke kapitaal. De performability hangt sterk samen met de actuele waarde van het human capital gegeven de huidige organisatiecontext en economische omstandigheden. De adaptability is gerelateerd aan de mate waarin en de snelheid waarmee betaalde arbeidskrachten zich kunnen aanpassen aan veranderingen in de beno
digde werkzaamheden en de verandersnelheid van de werkzaamheden. Een organisatie kan talentvol zijn vanuit het perspectief van de performability alsook van de eigen adaptability, afhankelijk van de tijdshorizon en de dynamiek in en om de organisatie. ROADMAP Organisaties die drieledig talentvol zijn, hebben de toekomst. Hoe kan een organisatie in deze richting groeien? Daar is leiderschap voor nodig. Leiderschap waardoor een organisatie zich langs deze niveaus ontwikkelt naar een organisatie die rijk is aan talent. Op basis van vele praktische informatie, AI GOU Vieren. Successen en andere mijlpalen met regelmaat te vieren, werkt versterkend en maakt trots. Door rituele vierindata-analyses en wetenschappelijke onderzoeken, is hier veel over te zeggen. Het is samen te vatten in een aantal hoofdthema’s voor het leiderschap in talentvolle organisaties. Deze thema’s heb ik in verschillende landen en in diverse sectoren getoetst, alsook tijdens masterclasses voor leidinggevenden in de zorg, het onderwijs en bij de Rijksoverheid. Keer op keer kwamen dezelfde thema’s terug of werden de thema’s bevestigend aangemerkt als meest relevant. De lijst is niet-uitputtend en naar aanleiding van nieuwe inzichten en bevindingen is uitbreiding of aanpassing mogelijk. Niettemin is de weg naar een talentvolle organisatie met recht te typeren aan de hand van de volgende kenmerken, samen te vatten met het acroniem AIR4 + V6. BEPALENDE KENMERKEN Aandacht. Aandacht hebben voor mensen in het team of de divisie, afdeling, of organisatie. Leidinggevenden die aandacht geven, maken energie los en brengen mensen in beweging. 14 Ruimte. Mensen ruimte geven, schept mogelijkheden om mensen hun eigen potentieel optimaal te ontdekken en te benutten. Leidinggevenden die empoweren, wakkeren de pro-activiteit en het ambitieniveau van hun medewerkers aan. Respect. Respect tonen is een verbindende schakel in sociale processen. Door oog te hebben voor onderlinge verschillen, benutten leidinggevenden de kracht van diversiteit en vergroten zij de complementariteit. Veiligheid. Sociale veiligheid is de brandstof van werkgerelateerde leerprocessen. Als fouten maken mag en leidinggevenden buitenbeentjes binnensluiten, ontstaat er een inclusieve leercultuur. Dit verhoogt de betrokkenheid op elkaar en de bevlogenheid voor de toekomst van de organisatie. Vertrouwen. Vertrouwen geven is een krachtig managementprincipe. Door vertrouwen te geven, toont u uw vertrouwen in uw medewerkers. Dit vertrouwen gen komen spontane ontmoetingen tot stand waardoor mensen worden bepaald bij hun gezamenlijke doelen en dromen. Dit zet talent in bloei. Verwachten. Leidinggevenden die optimistisch zijn in hun verwachtingen van de toevoegende waarde van medewerkers, soms tegen beter weten in, maken daar positieve energie mee los. Dit geeft medewerkers moed en lef om te laten zien wat ze in hun mars hebben. Deze thema’s vormen tezamen het gouden ei van talentvolle organisaties, met het ei als het symbool van een nieuw begin. DRIEVOUDIG TALENTVOL Talentvolle organisaties hebben de toekomst. Organisaties kunnen hiervoor drie paden bewandelen. Het is aan organisaties zelf om hiervoor de route uit te stippelen. Er zijn meerdere routes mogelijk, als het maar gaat volgens het het AIR4 + V6-principe. Goede reis! Inspiratie. Mensen op adem laten komen en beademen. Leidinggevenden die inspireren, raken mensen waardoor mensen bewogen in beweging komen. Richting. Richting geven maakt duidelijk waar de organisatie naar toe op weg is. Leidinggevenden die richting geven, geven de koers aan waardoor mensen weten waar ze aan toe zijn. Resultaatgebieden. Afspraken maken over welke resultaatgebieden er toe doen en wat er telt, maakt duidelijk waar en hoe hoog de lat ligt. Dit geeft mensen houvast. geeft medewerkers vleugels omdat zij zich gedragen weten. Verbinden. In een genetwerkte maatschappij is het van belang om mensen met elkaar te verbinden. Zowel online als offl ine. Leidinggevenden die dat doen, ontsluiten het aanwezige sociale kapitaal en investeren in nieuwe sociale verbindingen. Verrassen. Leidinggevenden die medewerkers weten te verrassen, zetten hen weer even op het puntje van de stoel, zorgen voor ontspanning, en versterken de groepscohesie. Redenen die pleiten voor leiderschap met een knipoog. Het verrassingselement is een onderschat maar zeer waardevol onderdeel van organisaties die hun talent optimaal weten in te zetten.
H E N K WESSE LI NG DIENSTVERLENING ALS BASIS VOOR VERTROUWEN Er is een behoorlijke minderheid van burgers met een structureel wantrouwen in de politiek. Een groep die aansluiting vindt bij populisten als Wilders en Baudet. Het vertrouwen in het democratisch stelsel is bij de meerderheid nog steeds hoog, maar het vertrouwen in politici en het gevoerde beleid is constant veel lager. Ik vind dat een smeulende situatie, met een voortdurend risico van meer structureel wantrouwen. Gebrekkige dienstverlening is één van de factoren die het vertrouwen in politici, bestuurders en de publieke dienst aantast. Als voormalig gemeentesecretaris in het eerste decennium van deze eeuw, was een van mijn topprioriteiten dan ook het rapport Jorritsma invoeren: e-dienstverlening, individueel maatwerk waar mogelijk, scherpe termijnen van beantwoording en zo meer. Maar het bleek lastig genoeg je aan die termijnen te houden, scherp te zijn naar mogelijkheden in plaats van belemmeringen, fouten toe te geven. Ik noem dat maar het bureaucratisch tekort. Niet alleen het bureaucratisch tekort maakt publieke dienstverlening lastig. Goed bestuur eist ook belangenafwegingen en zorgvuldigheid. Om goede redenen krijgen burgers niet altijd hun zin. Burgers op hun beurt zijn vaak aangewezen op die publieke dienstverlener als monopolist en zijn, terecht, zeer scherp op dienstverlening. Zij accepteren de bestuurlijke (ambtelijke) beslissingen niet vanzelfsprekend. Soms ook niet bij zorgvuldig gemaakte publieke afwegingen. Media-aandacht is er voor vragen rond dienstverlening dan vaak wel te organiseren. Zo staan we soms tegenover elkaar. Enerzijds bureaucratische laksheid en willekeur tegenover kritisch burgerzin en goede onderzoeksjournalistiek. Anderzijds goed en afgewogen publieke keuzes maken tegenover verwende ego’s en opgeblazen media-aandacht. Extremen zijn burgers die pas na jaren hun terechte gelijk krijgen en burgers die jarenlang met eigen bedenksels ambtenaren lastig vallen. Ondanks regelmatige kritische rapporten van allerlei ombudsmannen, maken we voortgang met digitalisering, met maatwerk en met iets van een (digitaal) stadskantoor als een servicefabriek. Maar het is pas het begin voor dienstverlening als een basis voor publiek vertrouwen. Goede dienstverlening wordt er niet eenvoudiger op in een stedelijk - regionale samenleving die ingrijpende transities doormaakt. Welke transities? Naar een slimme en duurzame stad. Gedreven door zelfredzame burgers en de participerende samenleving. Informatieveilig en met respect voor privacyeisen. Effectieve dienstverlening en voor wie niet mee kan: één klant één regisseur. Transities in overvloed, maar het moet wel betaalbaar blijven. Op straffe van onvrede en verder publiek wantrouwen zal dienstverlening zich in ieder geval langs vijf lijnen moeten versterken. 1) Verplaatsing van beslissingen naar ‘de voorkant’ van het besluitvormingsproces, met wetgeving die dat ondersteunt. Zoals de Omgevingswet. 2) Initiatieven van samenleving versterken, zoals in allerlei initiatieven rond participatiesamenleving; met democratische experimenten en weer wetgeving die dat ondersteunt. 3) Beschikking van de zogenaamde zelfredzame burger over eigen informatie en informatiekanalen om ook zelfredzaam te kunnen zijn. 4) Informatiegedreven technologische ontwikkeling met informatie gestuurde dienstverlening op maat, maar ook met robots en andere vormen van AI te leveren slimme dienstverlening. 5) Professionele en bestuurlijke vorming gericht op wat modieus heet gericht op werken, vanuit de bedoeling met wetgeving die dat ondersteunt, zoals voorgenomen bij schuldhulpverlening. Professionele en bestuurlijke vorming gericht op wat modieus heet ‘werken vanuit de bedoeling’ met wetgeving die dat ondersteunt, zoals voorgenomen bij schuldhulpverlening. Henk Wesseling, Experticecentrum partners in publieke meerwaarde
WER KG EL U K HOE DIGITALISERING EN WERKGELUK ELKAAR VERSTERKEN BIEDT DIGITALISERING MEER PLEZIER IN JE WERK? Digitalisering en werkgeluk hebben iets gemeen. Beide kunnen een positieve klantbeleving en efficiency in processen bewerkstelligen. Dat werkgeluk wordt bekeken vanuit de beleving van de ambtenaar, is voor iedereen vanzelfsprekend. Bij digitalisering lijkt de focus vooral op de klant te liggen. Dit artikel beschrijft in hoeverre digitalisering en werkgeluk elkaar kunnen versterken om zo optimaal bij te dragen aan een positieve klantbeleving. Tekst: Mireille Koomen, coach en trainer bij de teamverbinders en onderzoeker bij I&O Research I n opdracht van Binnenlands Bestuur heeft I&O Research in 2016 een onderzoek uitgevoerd naar (werk) geluk onder ambtenaren en nietambtenaren. Een van de uitkomsten was dat 83 procent van de ambtenaren aangaf dat het werk bij de algemene geluksbeleving, een belangrijke rol speelt. Plezier in het werk, zingeving, ontwikkeling, energie en inspiratie blijken belangrijke motivators te zijn. Zowel bij de publieke als de private sector. De vraag is wat nu precies zorgt voor plezier in het werk, energie en inspiratie. ON W TE Uit de resultaten kwam verder naar voren dat collega’s en leidinggevende vaak spontaan genoemd worden. Zowel bij de vraag wat medewerkers fijn en 16 normen en waarden en de manier waarop doelen worden gesteld. Het zegt iets over de manier waarop de onderlinge relaties in de praktijk worden belangrijk vinden alsook bij de vraag wat zij in hun werk vervelend vinden. Ook de werkdruk werd vaak genoemd. Onderlinge relaties en de hoeveelheid werk blijken van grote invloed te zijn op plezier, energie en inspiratie. Het minst tevreden blijken ambtenaren over het totale organisatiebeleid en de ondersteuning door de direct leidinggevende. Daarbij heeft het organisatiebeleid een relatief hoge impact op het werkgeluk. Hier valt dan ook de meeste winst te behalen. Organisatiebeleid gaat in deze context over de heersende cultuur, de beleefd en vormgegeven. Het woord ‘beleid’ impliceert dat het hierbij om besluitvorming en ondersteuning vanuit de werkgever gaat. Het getoonde leiderschap en voorbeeldgedrag speelt dan een belangrijke rol. Werkgeluk hangt voor een groot deel af van de kwaliteit van onderlinge relaties, de werkdrukbeleving en het getoonde leiderschap. Interessant is om te kijken welke invloed digitalisering op deze drie factoren heeft. SOCIALE COHESIE In overheidsland is het Nieuwe Werken een ingeburgerd begrip. Dit ‘nieuwe werken’ wordt mede mogelijk gemaakt door nieuwe technologieën voor onderlinge communicatie. Uit onderzoek van I&O Research (2016) blijkt dat ambtenaren, in vergelijking met andere werkenden, flexibeler kunnen omgaan met hun werkzaamheden en werktijden. Ook is het voor hen vaker mogelijk om thuis aan het werk te gaan. Deze mate van flexibiliteit bevordert het werkplezier.
Ook onderzoek bij de gemeente Rotterdam (2014) laat zien dat medewerkers meer vrijheid ervaren om te werken waar en wanneer zij willen. Aan de andere kant blijkt het Nieuwe Werken nog nauwelijks effect te hebben op de productiviteit en de arbeidssatisfactie. Een belangrijke oorzaak lijkt te liggen in een verslechtering van de onderlinge communicatie. Moderne technieken voor ‘video conferences’ zijn nog niet gemeengoed en ook worden mogelijkheden om informatie digitaal te bekijken en te delen, nog niet echt benut. Bovendien is het persoonlijk contact sterk verminderd, hetgeen een negatieve uitwerking heeft op mensen die hier juist behoefte aan hebben. Hoewel dit onderzoek een beperkt beeld geeft, is de gedachte dat dit beeld voor veel medewerkers herkenbaar is: de onderlinge relaties hebben te lijden onder flexibel werken, terwijl juist die relaties van belangrijke invloed zijn op het werkgeluk. Leiderschap speelt hierbij een belangrijke rol. Leidinggevenden weten het beste wie er wel vaart bij meer onderling contact en op welke manier dit vorm zou moeten krijgen. WERK-PRIVÉ BALANS De werkdrukbeleving is bij veel overheidsorganisaties hoog en kent diverse oorzaken. Ook de digitalisering is daar één van. Uit het onderzoek bij de gemeente Rotterdam, is gebleken dat overwerk meer voorkomt bij ambtenaren dan werkenden uit andere beroepsgroepen (respectievelijk 69 en 62 procent). Bovendien ligt het verzuim hoger en wordt vanuit de werkgever onvoldoende steun ervaren om gezond te blijven. Een gevaar van flexibel werken vormt de vervagende grens tussen werk- en privé. Een substantieel deel van de medewerkers kan hierdoor het werk moeilijk loslaten. Het altijd en overal bereikbaar zijn kan onder meer een verhoogd gevoel van stress met zich meebrengen. ANDERE EISEN Over digitalisering wordt vooral geschreven vanuit het perspectief van de klant. Deze moet optimaal bediend worden, volgens de eisen van deze tijd. Nieuwe technologieën ondersteunen hierbij. Minder aandacht is er voor het feit dat de digitale transformatie andere eisen stelt aan de medewerkers. Hoe snel maken zij de nieuwe technologieën en werkwijzen eigen? En hoe worden zij hierbij ondersteund? Onderzoek van Morgens (Digitale transformatie bij de overheid, 2017) laat zien dat de meeste organisaties naar buiten toe al ver zijn met digitaliseren. De burger kan hierdoor veel zaken met de overheid digitaal afhandelen. Intern, aan de kant van de medewerkers, is het niet altijd even digitaal georganiseerd. Een van de respondenten zegt hierover: Randvoorwarden zelfstandig/verantwoordelijkheid der weten we dat de vragen van klanten, waarbij menselijk contact gewenst is, in complexiteit zullen toenemen. Deze ontwikkelingen stellen duidelijk andere eisen aan de capaciteiten van de medewerkers. In de praktijk zal blijken dat niet iedereen aan deze eisen kan voldoen. Veel medewerkers willen wel, maar hebben daarbij extra begeleiding en opleiding nodig. Het is zaak om als werkgever zorgvuldig te kijken naar ontwikkelbehoeften van medewerkers en hen te voorzien van de juiste ondersteuning. Medewerkers zullen daarnaast ook zelf moeten gaan aangeven wat zij nodig hebben om de gewenste ontwikkeling te kunnen maken. Motivators kennis sluit aan collega’s eindproduct organisatie bijdrage aan samenleving bijdrage aan economie balans werk/privé totale beloningspakket Minder belangrijke dissatisfiers Impact Deze factoren bepalen (in meer of mindere mate) het werkgeluk. ‘Ergens weten we wel dat binnen buiten moet zijn. Dat als je straks belt, dat je weet dat je met een ambtenaar aan het bellen bent die precies kan zien wat jij hebt ingestuurd … Nu zie je aan de buitenkant als gebruiker een online formulier, maar wordt dit aan de binnenkant door de ambtenaren op een heel andere manier verwerkt door bijvoorbeeld het formulier uit te printen en weer in een ander systeem in te voeren.’ In het onderzoek is ook een trend te bespeuren als het gaat om het loslaten van de vaste hiërarchie en een toename van multidisciplinair, zelfstandig werken. Met behulp van Agile- en Scrum-methodes verhoogt dit de wendbaarheid van organisaties. Er is een toenemende vraag naar zelfsturende teams. Wie de ‘baas’ is, is daarmee niet altijd meer duidelijk. VerJUISTE ONDERSTEUNING Het mag duidelijk zijn dat meer onderzoek nodig is om te bepalen wat de exacte effecten zijn van de digitalisering op het werkgeluk van ambtenaren. Desondanks kunnen we nu al vaststellen dat er intern meer aandacht mag zijn voor de gevolgen van de digitalisering op de kwaliteit van onderlinge relaties, de ervaren werkdruk en de rol hierbij van cultuur en leiderschap. Niet alle medewerkers zullen meekunnen in de veranderende eisen die de digitalisering van hen vraagt. Maar met de juiste steun en begeleiding zouden dit er nog wel eens veel minder kunnen zijn dan nu vermoed wordt. Op langere termijn behoud je hiermee meer mensen en verhoog je hun werkgeluk. Daar heeft zowel de organisatie als de klant alleen maar baat bij. ondersteuning leidinggevende organisatiebeleid Belangrijke dissatisfiers kan me ontwikkelen geeft zin aan leven inspiratie geeft energie afwisselende taken plezier Waardering (1-7)
V AN ONZE KE N N ISP AR TN E R Hoe ziet de overheid eruit Overheden verbinden, participeren en regisseren De overheid zit midden in een transitie naar meer lokale beleidsruimte. Denk aan het sociaal domein, de Omgevingswet en een ruimer lokaal belastingregime. Méér invloed voor het lokaal bestuur. Overheden hebben een soepele overgang zelf in de hand, bijvoorbeeld door goede instrumenten te kiezen en juiste keuzes te maken. Dat vraagt wel om een blik vooruit. Op het Visionsplatform worden verhalen over de regisserende en informatiegedreven overheid gedeeld. In dit artikel een nadere kennismaking met enkele vergezichten. Tekst: Alain Mahieu, Programma manager Business Development, Centric M eer lokale speelruimte voor de nieuwe overheid maakt de weg vrij om vaker op te trekken met inwoners, het bedrijfsleven, andere overheden en publieke instellingen. Zoals scholen en universiteiten. De overheid maakt een verschuiving van zelf uitvoeren naar meer ruimte voor slim organiseren en faciliteren. Als overheden met elkaar en met de samenleving verbonden zijn, kan er doorlopend kennis en informatie worden uitgewisseld. De overheid kan daarnaast door het delen van data veel transparanter optreden en meer partijen betrekken bij sociale vraagstukken. De samenleving krijgt daarmee beter zicht op de overheid en meer invloed. Dit alles draagt bij aan het realiseren van gedeelde ambities en te zorgen voor een veilige en fi jne samenleving voor iedereen. Niet alles is te voorzien, maar met de juiste visie weten we wel zeker dat we de juiste kant op gaan. NIEUWE VERBINDINGEN VORMEN DE SLEUTEL TOT HET SUCCES VAN HET OVERHEIDSOPTREDEN Drie pijlers Als het gaat om de nieuwe overheid, dan zijn er drie pijlers te onderscheiden: verbinden, participeren en regisseren. Verbinden Voor ons dagelijks leven is het leggen van verbindingen van groot belang. Door te verbinden, breiden we ons netwerk uit, delen we kennis, helpen we elkaar, drijven we handel en organiseren we de samenleving. We verbeteren deze verbindingen en relaties doorlopend. 18 Dit geldt ook voor de overheid. De overheid zoekt actief naar nieuwe verbindingen met andere overheidsorganisaties, inwoners, bedrijven en instellingen. Nieuwe verbindingen vormen de sleutel tot het succes van het overheidsoptreden. Participeren Samen doen en deelnemen: deze begrippen zijn belangrijk voor de overheid. Door ontwikkelingen, zoals globalisering, urbanisatie en digitalisering, worden ze steeds belangrijker. In Nederland hebben inwoners en ondernemers veel vertrouwen in de democratie. Dit vertrouwen is niet vanzelfsprekend. Inwoners en ondernemers willen invloed op hun deel van de samenleving. Een samenleving in beweging vraagt een nieuwe rol van de overheid. Waar dat kan moeten burgers de mogelijkheid krijgen zelf te handelen en eigen verantwoordelijkheid te nemen. Regisseren Wil de gemeente een overheid blijven die ertoe doet, dan moet zij de regie durven nemen en niet zelf doen wat een ander beter kan. Sturen en beslissen moeten de kerntaken zijn. Uitvoerende werkzaamheden kunnen beter worden belegd bij gespecialiseerde (publieke) organisaties. Een overheid die publieke zaken collectief regelt voor de samenleving, hoeft zelf geen expert te zijn. Wel moet zij weten wat belangrijk is voor de verschillende stakeholders en midden in de samenleving staan, richting geven. Hierdoor ontstaat een compacte en nabije overheid die wendbaar is. Uiteindelijk leidt dit tot snellere en betere besluitvorming. Eigen rol overheden? Niemand zit dichter op het vuur dan overheden zelf. Zij zijn het die de transformatie doormaken. Hoe bereiden overheden hun dienstverlening voor op de toekomst? Hoe zien zij hun eigen rol in 2030?
in 2030? Halte Werk: ‘meer hulp op maat’ Irene Makelaar (directeur Sociale Dienst Halte Werk): “Dankzij digitale innovaties kunnen wij als overheid steeds meer hulp op maat bieden. Ik geloof dat daardoor iedereen in 2030 de mogelijkheid heeft om op een waardevolle manier te participeren in de maatschappij.” IN 2030 ZIE IK EEN ORGANISATIE WAARIN ALLE PROCESSEN SOEPEL EN FOUTLOOS LOPEN GBLT: ‘selfservice centraal’ Jet Lepage (adjunct-directeur Belastingkantoor GBLT): “In 2030 zie ik een organisatie waarin alle processen soepel en foutloos lopen. Dat realiseren wij door een vergaande digitalisering met een centrale rol voor selfservice voor de burger. Burgers zullen in 2030 zelfvoorzienend zijn. Ik voorzie dat het aanslagbiljet, zoals wij dat nu kennen, verdwijnt.” Leeuwarden: ‘beter inspelen op de behoeftes van burgers’ Reindert Hoek (gemeentesecretaris Leeuwarden): “‘Mienskip’, zoals wij echte verbinding in de maatschappij noemen in de provincie Fryslân, staat bij de gemeente Leeuwarden voorop. Ik ga er vanuit dat de onze dienstverlening in 2030 volledig gedigitaliseerd is en dat wij zijn aangesloten op een landelijk opererend gegevensuitwisselingssysteem. Door digitale innovatie krijgen wij tijd om veel meer in te spelen op de behoeftes van onze klanten. Dit leidt tot meer en waardevollere verbinding in de mienskip.” Meer weten? www.centricpblo.nl
I NTE R VI EW ‘EEN BEWINDSPERSOON VOOR DE DIGITALE OVERHEID JUICH IK TOE’ IN GESPREK MET DIGICOMMISSARIS BAS EENHOORN Op de dag voordat Bas Eenhoorn op vakantie gaat spreken we de Digicommissaris in zijn Haagse kantoor. Hij heeft een flinke stapel boeken klaarliggen om te lezen. Geen eBooks? Nee, papier! Want ook de Digicommissaris gaat wel eens offline om van de stilte te genieten. Van die rust is nu nog weinig merkbaar. Eenhoorn toont zich energiek en strijdbaar zodra we het gesprek over de informatiesamenleving starten. We blikken terug op zijn werk als Digicommissaris, een ambt dat hij deze zomer drie jaar vervult. In april van dit jaar meldde Eenhoorn in een brief aan de Tweede Kamer dat hij zijn ontslag zal aanbieden, indien het nieuwe kabinet besluit tot één politiek verantwoordelijke bewindspersoon voor de digitale overheid. Op die manier wil hij alle ruimte geven aan een goede invulling van de interbestuurlijke regie onder deze bewindspersoon. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment H 20 oe staat de digitale overheid ervoor? Eenhoorn: ”Ik zie steeds meer ambtenaren, binnen alle geledingen van de overheid waar ik over de vloer kom, op hun werkplek de digitale buitenwereld mee naar binnen nemen. Dat was enkele jaren geleden wel anders. Toen transformeerde deze burger dagelijks tot ambtenaar en vergat hij de informatiemaatschappij waarvan hij deel uitmaakt. Tegenwoordig zie ik een enorme versnelling en heb ik het gevoel dat we een doorbraak meemaken. De gedragsverandering bij ambtenaren is volop gaande.” Waar blijkt die gedragsverandering uit? Eenhoorn: “Kijk naar de verkiezingsapp die in vijf gemeenten wordt uitgeprobeerd. Dat is een interessante ontwikkeling in plaats van een gevaarlijk experiment, zoals het door sommigen wordt weggezet. Als je uitgaat van het idee dat internet nooit veilig is, dan kan je nooit digitaal stemmen. Maar volledige veiligheid is ook bij stemmen met het rode potlood niet te garanderen. Je moet juist proberen te leren door te experimenteren en kleine stappen voorwaarts zetten. Dat je daar als overheid voorwaarden aan stelt is vanzelfsprekend, maar zonder een eerste stap kom je niet op de maan.” Dus moeten we meer experimenteren binnen de digitale overheid? Eenhoorn: “We moeten als overheid stapsgewijs willen verbeteren. Het goede voorbeeld geven. Je kan de buitenwereld niet negeren en vasthouden aan je eigen logica, als de rest van de wereld al drie stappen verder is. De hele wereld is aan het veranderen, dat is ook hier de afgelopen drie jaar gebeurd. De overheid kan niet doorgaan zoals ze bezig was. Het moet anders. Stel gebruikers centraal, bevorder transparantie, opereer richting bedrijven en inwoners als één overheid. Het transitieproces dat daarmee gepaard gaat vergt vertrouwen. Vertrouwen in digitalisering is een opgave die ook voor het nieuwe kabinet onmisbaar is.” Welke boodschap heeft u voor het nieuwe kabinet? Eenhoorn: “We moeten minder denken vanuit een vijandig beeld als het gaat om digitalisering. De digitale revolutie is volop gaande en de overheid kan daarin niet achterblijven. De overheid moet
N ’ dienst in Utrecht. Daar liepen mensen rond die je zou verwachten bij Bol.com. Ze zijn daar met algoritmen aan de slag om fraude op te sporen. Dat soort thema’s zie je ook in de politiewereld waar ze bezig zijn met predictive policing. Als je die mensen spreekt geven zij ook aan dat hun werk in het publieke domein veel interessanter is dan bij een bedrijf. De overheid is zo veelzijdig. Volg het dataspoor en breng de verschillende domeinen met elkaar in verband. Dat is een fantastische uitdaging. Naarmate digitalisering in dienst wordt gesteld van beleidsdoelstellingen, trek je het geheel uit de oude bedrijfsvoeringhoek. Digitalisering gaat ons veel sneller helpen bij het realiseren van nieuwe oplossingen dan de oude analoge wereld. Dat is interessant voor jonge mensen die bijvoorbeeld als data scientist aan de slag willen. Volgens mij gaan we naar een situatie waarbij de overheid als werkgever goed kan concurreren met het bedrijfsleven omdat de maatschappelijke opgaven zo interessant zijn. Zeker omdat de overheid steeds meer werkt aan relevante zaken zoals doelbinding, privacy en (cyber)veiligheid.” Toen u begon als Digicommissaris sprak u over het creëren van resultaten door de worBas Eenhoorn: ”Laten we de digitaliseringsimpuls vooral aangrijpen door te beginnen met het ontwikkelen van een kennisplatform.” staan voor het publieke belang en mensen centraal stellen. Dat belang moet soms opnieuw worden bepaald, bijvoorbeeld op het gebied van privacy, cybersecurity en toepassing van artificiële intelligentie. Digitalisering gaat voorbij de techniek en verlangt politieke en maatschappelijke discussie, vanuit een open houding. Dat moet het nieuwe kabinet stimuleren.” Is digitalisering bij de overheid nog steeds een weeskindje? Eenhoorn: “Nee, maar je moet wel verder kijken dan je neus lang is. Zo was ik op bezoek bij het Datalab van de Belastingtel of de stok. Welke aanpak heeft u het meest gebruikt afgelopen jaren? Eenhoorn: ”Als je kijkt naar de omstandigheden waarin ik als Digicommissaris mijn opdracht heb gekregen, moet je onderkennen dat veel zaken ontbraken. Er was geen structureel geregelde financiering, geen wettelijke basis, iedereen werkte vanuit zijn eigen domein aan digitalisering. Als je ziet waar we vandaan komen en nu staan, is er fantastisch resultaat behaald. Er zijn in het Digiprogramma afspraken gemaakt over waar we naar toe willen en wie meebepaalt, betaalt ook mee. We hebben een besturingsstructuur ingericht waarin alle overheden en het bedrijfsleven zijn vertegenwoordigd. Parallel aan het opzetten van de interbestuurlijke besturingsstructuur, hebben we van elk onderdeel van de GDI (generieke digitale infrastructuur van de overheid) vastgelegd wie welke rol heeft. Dit geeft helderheid in de sturing en
biedt inzicht in wie waarvan is. Met die nieuwe structuur werd besluitvorming transparant gemaakt en zijn de acute financiële problemen die speelden bij aanvang van mijn opdracht, nu duurzaam opgelost. Het is mijn rol om partijen aan te spreken op hun verantwoordelijkheid en het aanjagen (of soms ook temporiseren) van initiatieven waarvan duidelijk is dat iedereen er baat bij heeft. Ook daar zie ik verbeteringen. Kijk naar gemeenten die een College voor Dienstverlening willen inrichten. Dat voorstel is mede voortgekomen uit de lijn die wij hebben gevoerd. Dat incasseer ik als een compliment. Tegelijkertijd constateer ik ook dat er de komende jaren een bewindspersoon moet komen die wel een eigen begroting en doorzettingsmacht heeft. Die stok die ik niet had, moet er wel komen.” VE IS N De hoogste tijd voor een staatssecretaris van ICT? Eenhoorn: “Ik vind het noodzakelijk dat er een bewindspersoon komt die digitalisering expliciet in zijn portefeuille heeft. Een bewindspersoon voor de digitale overheid zou ik zeer toejuichen. Als deze maar wel wat potten kan breken. Daarom pleiten wij in het adviesrapport Maak Waar!, opgesteld door de Studiegroep Informatiesamenleving en Overheid, voor een budget van 300 tot 500 miljoen om behoorlijk tempo te kunnen maken. Deze bewindspersoon heeft een voorbeeldfunctie en moet mensen motiveren om de ingezette gedragsverandering ten opzichte van digitalisering verder te stimuleren. Dit kost tijd en moeite. Het kan alleen maar slagen als alle neuzen in het kabinet dezelfde richting uit wijzen.” Moet die bewindspersoon iemand uit het bedrijfsleven zijn? Eenhoorn: “Zoals ik het zie moet de nieuwe bewindspersoon iemand zijn die 22 op de groei van de voorzieningen. In hoeverre zijn wij in staat om de huidige voorzieningen in de lucht te houden? We willen voorkomen dat bepaalde voorzieningen die nodig zijn, niet worden ontwikkeld omdat ze te duur zijn voor één partij om te ontwikkelen, of omdat de baten voor deze partij te beperkt zijn. In andere landen, bijvoorbeeld Denemarken, wordt dit soort projecten centraal gefinancierd. Wij gaan in Nederland niet richting dat Deense model, maar we zullen wel veel nadrukkelijker gaan sturen op cofinanciering. Nieuwe duurzame financieringsafspraken brengen financiele en bestuurlijke rust voor de bestaande en nieuwe voorzieningen.” Wat zijn uw wensen voor de GDI? Eenhoorn: “Ik zou graag zien dat we de GDI doorontwikkelen naar een echte nationale digitale infrastructuur met een publiek-privaat karakter. Een GDI die beter aansluit bij de behoeften en wensen van burgers en bedrijven. Moderniseren gelooft in de digitalisering van de samenleving. Iemand die nieuwe technologieën ziet als kans voor de overheid en voor de Nederlandse economie. In de afgelopen drie jaar is het mij opgevallen dat het wel helpt als je de Haagse rituelen een beetje kunt begrijpen en weet hoe de hazen hier lopen. Ik heb met het bureau Digicommissaris enorm veel profijt gehad dat wij met een kleine groep ervaren specialisten een Gideonsbende hebben gevormd. De nieuwe bewindspersoon moet, ongeacht zijn achtergrond, wel goede ondersteuning krijgen anders wordt het problematisch om effectief te zijn in Den Haag.“ Is een begroting van 300 tot 500 miljoen niet aan de bescheiden kant? Eenhoorn: ”Financiering van de GDI is met dit budget geregeld, maar het is niet duidelijk of deze voldoende is toegerust en doorontwikkelen blijft nodig. Denk aan DigiD, waarvoor nu een app is ontwikkeld. Gevolg zal zijn dat door de gebruiksvriendelijkheid het gebruik ervan enorm zal stijgen. De ontwikkelcyclus van bestaande systemen beslaat veelal drie maanden, terwijl de ontwikkelcyclus van een app binnen drie weken plaatsvindt. Dat vraagt om radicale verandering van de ontwikkelaanpak en het bijbehorende budget. Digitalisering vergt een sterke impuls binnen de overheid. Daarom hebben we in het rapport ‘Maak Waar!’ aanbevolen om een fors bedrag per jaar te reserveren voor initiatieven die bijdragen aan deze digitaliseringsimpuls.” Wat is het eerste resultaat dat u verwacht van de digitaliseringsimpuls? Eenhoorn: “Binnen het Nationaal Beraad is gesproken over een innovatieagenda. Steeds meer onderwerpen verschuiven naar het online domein. Denk aan cybercriminaliteit. Dat vergt specifieke kennis. Laten we de digitaliseringsimpuls vooral aangrijpen door te beginnen met het ontwikkelen van een kennisplatform. Er is al een specifiek platform voor de Belastingdienst, maar dit soort platformen zouden breder mogen worden ontwikkeld, over de grenzen van organisaties heen. Ik verwacht dat een bewindspersoon voor de digitale overheid, die substantieel budget meekrijgt, zaken in gang kan zetten.” Welke impact gaat digitalisering op de overheid zelf hebben? Eenhoorn: ”Ik denk dat wij op den duur kleinere overheden krijgen. Digitale systemen kunnen veel taken opvangen en worden zelflerend. Uiteindelijk zal de overheid het, net zoals de banken, met minder mensen af kunnen. Dat zorgt voor druk op de arbeidsmarkt. Medewerkers gaan ander werk krijgen. Inwoners gaan veel meer zelf doen en vergroten de regie op hun eigen informatie. We moeten leren hoe we met mensen omgaan die de voorzieningen van de digitale overheid zelfstandig gebruiken. Die inzichten moet je benutten om de dienstverlening continu te verbeteren. Daar wordt je een slimmere overheid van.”
LI N DA KO OL IN DE BAN VAN KUNSTMATIGE INTELLIGENTIE In maart hield ik, op uitnodiging van het ministerie van Veiligheid en Justitie, een lezing over kunstmatige intelligentie in de rechtspraak. Mijn verhaal ging over wat slimme systemen wel en niet kunnen en welke vragen dat oproept voor mogelijk gebruik in de rechtspraak. De eerste ‘robotadvocaten’ bestaan immers al, zoals het slimme chatbotje ‘DoNotPay’ dat automatisch verkeersboetes voor je aanvecht. Of ROSS, gebouwd op supercomputer Watson van IBM, die advocaten kan helpen bij juridisch onderzoek. In de Verenigde Staten adviseren slimme systemen rechters over de kans dat een verdachte opnieuw de fout in gaat. Daarmee kan een rechter bijvoorbeeld de condities voor eventueel (vervroegde) vrijlating bepalen. Krijgen we straks ook robotrechters, was een van de vragen van die middag? Kunstmatige intelligentie (AI) is hot. Elke dag verschijnen berichten in de media. Enerzijds over hoe AI serieuze problemen kan oplossen, bijvoorbeeld het vroegtijdig opsporen van ziektes. Anderzijds klinken er waarschuwingen dat door AI de wereld ten onder zal gaan. Dergelijke onheilspellende berichten helpen de discussie over een zinvolle inzet van AI niet veel verder. ‘Slim zijn’ wordt verward met ‘mens zijn’. Pedro Domingos, informaticaprofessor stelt dan ook: “People worry that computers will get too smart and take over the world, but the real problem is that they’re too stupid and they’ve already taken over the world.” De hypothetische horrorscenario’s van morgen blokkeren het zicht op de uitdagingen van vandaag. We vergeten dat AI nu al overal wordt toegepast. Op de fi nanciële beurs, zoekmachines op internet of voor dynamische prijsbepaling. Die inzet van AI roept overal prangende vragen op. Want slimme systemen blijken bijvoorbeeld soms onbedoeld te discrimineren, zoals dat systeem dat rechters in de Verenigde Staten gebruiken. Verder weten we dat in ICT-systemen fouten kunnen sluipen en dat die soms bijzonder lastig zijn te herstellen. Zo kunnen automatische systemen die boetes innen, zeer schrijnende gevolgen voor burgers hebben. AI blijft een vorm van statistiek, van kansberekening. Er is altijd een kans dat het systeem het niet goed heeft. In Nederland hoor je nog weinig over hoe wij met deze praktische uitdagingen van AI om willen gaan. Elders in Europa is dat wel het geval. Het parlement van de Raad van Europa - hoeder van de mensenrechten in Europa - stemde in april unaniem in met aanbevelingen aan de Raad over dit onderwerp. Centrale boodschap: slimme systemen mogen mensenrechten niet onder druk zetten. Concreet roept het parlement de Raad op om (naast vele andere zaken) richtlijnen te ontwikkelen voor de accountability van slimme systemen, zodat de verantwoordelijkheid en de aansprakelijkheid voor slimme systemen te allen tijde bij mensen ligt. Verwijzingen naar ‘onafhankelijke’ systemen kunnen de ontwerpers, ontwikkelaars en beheerders van deze systemen niet ontslaan van deze verantwoordelijkheid. Het parlement riep de Raad ook op tot het ontwikkelen van een gezamenlijk raamwerk, waaraan het gebruik van AI in de rechtszaal moet voldoen. W I O De bijeenkomst van het ministerie van Veiligheid en Justitie bleek dus tijdig georganiseerd. Voorlopig werkt het ministerie hard om de rechtsgang en de werkprocessen verder te digitaliseren. In de komende jaren zal ook de inzet van kunstmatige intelligentie meer vorm krijgen. Ik hoop dat het ministerie het uitgangspunt van het parlement van de Raad van Europa daarbij als leidraad neemt: de beschermenswaardigheid van de mens centraal. Linda Kool is senior onderzoeker bij het Rathenau Instituut
E X PE R IME NTE R E N GEMEENTEN ZOEKEN EXPERIMENTEERRUIMTE ALS IETS IN ANDERE LANDEN KAN, WAAROM HIER DAN NIET? We zitten volop in de informatiesamenleving, maar toch lijkt de overheid nog niet altijd mee te kunnen of te willen komen. Neem het tellen van de stemmen bij de afgelopen verkiezingen voor de Tweede Kamer. Dat gebeurde handmatig, in verband met digitale systemen die mogelijk te hacken waren. Hebben wij hier met technologische vraagstukken te maken of met iets dat van doen heeft met de Nederlandse cultuur? Hoe gaan andere landen daar mee om, zoals Estland of België? En in hoeverre lost experimenteerruimte voor gemeenten iets op? Tekst: Jorinde ter Mors, directeur Dienstverlening gemeente Utrecht en Larissa Zegveld, redacteur inGovernment nformatiesamenleving en participatiesamenleving. Het zijn twee dingen die in elkaars verlengde liggen. De overheid wil dat burgers zaken zoveel mogelijk en steeds vaker zelf oppakken. Maar om als burger zelf goed die zaken te kunnen organiseren, heb je bepaalde informatie nodig. Onder meer vanuit gemeenten. Dat maakt dat gemeenten vanuit de informatiehoek hard bezig zijn om te zorgen dat die burgers ook daadwerkelijk kunnen participeren. De vraag is of dat altijd juist gebeurt. Wordt er vanuit de overheid niet te veel vanuit de technologie gedacht? I ANGSTREFLEX In verband met mogelijke kwetsbaarheden van het gebruik van Ondersteunende Software Verkiezingen (OSV) was bij de afgelopen Tweede Kamerverkiezingen het papieren proces leidend en gebeurde het tellen van de stemmen handmatig. Maar is niet iedere software kwetsbaar en te hacken? Wat in ieder geval opviel is dat de overheid andermaal in een angstreflex schoot en niet één of twee stappen naar achteren zette, maar misschien wel 24 drie. Er lijkt een patroon te zijn in de reactie van de overheid. Iedere keer als er iets onverwachts gebeurt, en als je iets ontwikkelt is er áltijd een periode dat er iets onverwachts gebeurt, dan loopt de overheid naar achteren. Zij zegt niet: natuurlijk willen wij de stap naar voren maken en dus betekent dat dat wij oplossingen moeten vinden voor de onverwachte problemen die zich onderweg VOORBEELDEN De Nederlandse overheid staat op al dit soort punten nog steeds met beide benen in de analoge wereld. Zij kent nog steeds dezelfde processen als vijftig jaar geleden, met dit verschil dat vandaag de dag er een digitaal schilletje omheen is gebouwd. Dat het ook anders kan, wordt bewezen in landen als Estland, Portugal of België. In Estland bijvoorG L AL voordoen. Nee, zij maakt een stap naar achteren. Wat dat betreft valt er bijvoorbeeld te leren van banken. Die zetten vol in op contactloos betalen, ook al weten zij dat hun systemen te hacken zijn. Maar in plaats van terug te gaan naar contante betalingen, bedenken banken onderweg wél oplossingen. beeld weet de overheid dat hun systemen te hacken zijn en dat er dingen fout kunnen gaan, maar dat is ingecalculeerd. De Estse overheid geeft zichzelf de ruimte om dat soort digitale stappen te maken. Zo vindt in Estland het verkiezingsproces wel digitaal plaats. Burgers kunnen online stemmen, zelfs tot
een uur voor sluiting van de stembussen hun keus nog aanpassen, maar het is geen verplichting. Belangrijkste reden om online stemmen mogelijk te maken, was om jongeren naar de stembus te krijgen. Dat is gelukt. In Estland hebben ze niet de illusie dat honderd procent van de populatie online moet stemmen, maar ze zijn wél begonnen. Een heldere, pragmatische insteek. Een vergelijkbare, pragmatische aanpak vindt plaats in België. Zonder de zekerheid te hebben dat álle gemeenten daar meedoen met het implementeren van uniforme ICT-standaarden en eenduidige werkprocessen en zonder de doelstelling dat álle gemeenten binnen een bepaalde tijd aangesloten moeten zijn, wordt daar gewoon begonnen. Nederlandse gemeenten waren op dat gebied meer afwachtend en lieten zich met name leiden door de ministeries. Tot nu toe. EXPERIMENTEERRUIMTE Langzamerhand ontstaat er ook bij Nederlandse gemeenten ruimte om te experimenteren en uit te gaan van de eigen kracht. Een hulpmiddel daarbij is het werken met de Pilotstarter. Bij veel gemeenten lopen pilots, maar vaak is er niet de tijd en menskracht om dat te delen met andere gemeenten. De Pilotstarter biedt daar uitkomst. Het brengt experimenten en pilots die lopen bij gemeenten, onder de aandacht van andere gemeenten en nodigt hen uit om mee te doen en te denken. Het laat, zij het nog wel op erg bescheiden schaal, zien dat gemeenten bezig zijn met het maken van een omslag waarbij er ruimte is om te experimenteren. In dat kader past ook de stap van een aantal gemeenten (waaronder Emmen, Utrecht, Hollands Kroon, Molenwaard en Almelo) die werken aan een digitaal systeem, waarmee voorkomen moet worden dat burgers met schulden nog dieper in de problemen komen. Niet afwachten, maar gewoon beginnen. Experimenteerruimte kunnen gemeenten ook vinden door met elkaar en andere overheden in gesprek te gaan en elkaar op te zoeken. Want waarom het licht niet opsteken bij banken en andere organisaties die te maken hebben met hoge betrouwbaarheid van transacties? En waarom niet gebruikmaken van de expertise en software die al bij andere overheidsorganisaties aanwezig is? Zoals bij de Belastingdienst. De processen van die organisatie mogen inhoudelijk anders zijn dan processen binnen gemeenten of andere overheden, maar qua beveiliging, digitalisering en inloggen is het goed vergelijkbaar. Laten gemeenten kijken wat zij zelf in huis hebben, wat andere partijen in huis hebben en laten ze gewoon beginnen. Ga op pad, de weg an sich is al leerzaam en je komt pas ergens achter als je daadwerkelijk begint.
KL ANTR E IZE N HAARLEMMERMEER BRENGT KLANTREISMETHODIEK IN PRAKTIJK WAT VERWACHT WELKE KLANT WANNEER EN WAAROM? Wat begon met een verzoek van het College van de gemeente Haarlemmermeer om antwoord te geven op de vraag hoe de gemeentelij ke dienstverlening over alle kanalen heen presteert, resulteerde in een toegepaste klantreismethodiek. In dit artikel een reisverslag van de klantreismethodiek in de gemeente Haarlemmermeer. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment V ertrekpunt was de vraag in hoeverre de organisatie in staat is om op basis van de huidige werkwijze, monitoring en rapportage antwoord te geven op de vraag: Wat verwacht welke klant wanneer en waarom? Op basis van een uitgebreide verkenning werd duidelijk dat er volop gegevens beschikbaar zijn, maar dat deze vraag daarmee nog niet zo eenvoudig is te beantwoorden. WETEN WAT WE NIET WETEN Er is andere informatie nodig dan tot op heden wordt verzameld binnen de gemeentelijke organisatie om de klantreis in kaart te brengen. Voor de klantreismethodiek is het nodig om de zogeheten feedbackloop te verbeteren zodat soortgelijke informatie wordt verzameld die relevant en actueel is. Deze informatie is te verzamelen door de klantervaring tijdens het klantcontact direct in kaart te brengen, dus niet maanden later. Daarbij wordt meer aandacht besteed aan uitschieters in klantwaardering. Dat betekent niet alle klanten met een complete set vragen benaderen, maar meer vragen 26 stellen aan klanten die erg positief of erg negatief zijn over hun klantervaring. BEHOEFTE VS. TEVREDENHEID De klantreismethodiek onderzoekt klantbehoeften. Dat is iets anders dan klanttevredenheid, waarbij een inwoner wordt gevraagd hoe deze de aangeboden dienstverlening waardeert. De klantreismethodiek verbindt motieven van inwoners met de dienstverlening. Vaak blijkt hieruit dat bestaande rapportages en tools ongeschikt zijn omdat deze nauwelijks inzichten bieden in klantbehoeften, maar vooral nadruk leggen op interne sturingsinformatie. DE ONS Miranda van Onselen, teammanager online team: “De klantreismethodiek leverde ons een mooie ontdekkingstocht op. Inzichten over de kanalen waren verde ervaring dan nog ‘vers’ is. Breng ook de context van het klantcontact in beeld. Heeft een inwoner bijvoorbeeld al met andere partijen contact gehad? Verzamel spreid aanwezig door de organisatie. De winst zat in het elkaar ontmoeten en elkaar informeren wat belangrijk is in de dienstverlening. Gaandeweg ontwikkelde zich steeds meer het beeld wat een klantreis is en wat het oplevert voor zowel de klant alsook de interne organisatie.” KLANTREISMETHODIEK Bij de uitwerking van de klantreismethodiek zijn enkele spelregels geformuleerd: Feedbackloop verkorten en verbeteren. Verricht kwalitatieve metingen direct in het verlengde van elk klantcontact omdat
verbetertip verbetertip specifiek generiek verbetertip verbetertip verbetertip 1. Oriëntatie Contact 3. Uitvoering meeteenheden meeteenheden meeteenheden specifiek generiek voor, tijdens en na een klantcontact ervaringen en analyseer deze voor het direct verbeteren van de dienstverlening. Maar schiet niet door in de hoeveelheid vragen; stel relevantie boven volledigheid. Gemeenschappelijke taal tussen teams formuleren. Verdeel een proces in een aantal herkenbare fasen en benoem in de taal van de klant de kernwaarden die de kwaliteit van het klantcontact bepalen. Per fase zijn andere prestatie indicatoren leidend. Waar snelheid tijdens de uitvoeringsfase van belang is, ligt de nadruk tijdens de oriëntatiefase juist op rust en aandacht. De manier waarop klanten gaandeweg willen worden geïnformeerd over de voortgang, verschilt per fase, per kanaal en per klanttype. Daarom is het van belang om onderscheid te maken in doelgroepen. Klantgroepindelingen kunnen worden gebaseerd op levensstijlen met bijbehorende kanaal- en communicatievoorkeuren. Versterk de kennisorganisatie. Verschillende gegevens en inzichten zijn binnen de organisatie gefragmenteerd aanwezig. Daar zit geen kwade opzet achter, maar handig is het niet. Op basis van intervisie tussen teams kunnen gemeenschappelijke termen worden geformuleerd om sentimenten te benoemen. Ook kwalitatieve informatie is gebaat bij harmonisatie van begrippen. Daarnaast blijft beschikbaarheid van gegevens een belangrijk punt van aandacht. Veel gegevens verlaten het eigen domein niet. Een Chief Data Offi cer met voldoende mandaat en toegang tot alle bronnen zou een impuls kunnen geven aan de methodische verzameling, analyse en verwerking van gegevens over alle domeinen heen. Geregistreerde informatie beter benutten. Het is zinvol om de kwantitatieve trendanalyses over volumes breder te benutten, Nu worden dit soort aantallen vooral benut voor het inroosteren van personeel. Deze gegevenstrends kunnen voorspellende inzichten opleveren, bijvoorbeeld over pieken in dienstverlening en verschuivingen tussen kanalen. Onder andere zaaksystemen zijn een potentiele bron van kwantitatieve gegevenstrends. Probeer de indeling en metadatering van bronnen generiek in te richten zodat de data kan worden gecombineerd met andere informatie op basis van vergelijkbare eenheden. PILOT MELDING OPENBARE RUIMTE Op basis van voorgaande spelregels is bij de gemeente Haarlemmermeer een pilot georganiseerd voor het proces Melding Openbare Ruimte (MOB). Dit proces leent zich uitstekend voor de klantreismethode omdat het directe impact heeft op de leefomgeving van alle inwoners en de gemeente via alle kanalen kan worden benaderd. Iona van Dijk, projectmedewerker KCC: “Bij het proces Melding 4. Afronding 5. Evaluatie meeteenheden De klantreis bestaat uit vij f fasen waarvoor zowel specifi eke alsook generieke verbetertips en meeteenheden worden benoemd. Openbare Buitenruimte zat de uitdaging in het vergaren van bruikbare data van klanten om een concrete analyse te kunnen maken. Al snel bleek dat we hierover weinig informatie uit het huidige systeem konden halen. De klantbehoeften zijn in kaart gebracht door bijna tweehonderd inwoners via enquêtes te bevragen. Dat was een tijdsintensief maar ook leerzaam proces, waarvan we veel geleerd hebben. We moesten nadenken over het formuleren van de juiste vragen, over hoe de resultaten zijn te analyseren en over de manier waarop medewerkers zijn te activeren om enquêtes daadwerkelijk uit te zetten via de telefoon en social media.” Miranda van Onselen: “Het bijzondere aan de ontdekkingstocht van de klantreismethodiek is dat je eigen gevoel over zaken glashard gespiegeld wordt met de werkelijkheid van de klantbelevingen. Hoe goed wij het zelf ook bedoelen om voor de klant te denken, in de ‘echte’ wereld kom je nog weleens bedrogen uit. Naast het verzamelen van keiharde data uit systemen is het verstandig deze af te zetten tegenover de ervaringen van inwoners om zo het denken over klanten om te zetten naar het uitwisselen van ervaringen met klanten. Die inzichten van buiten naar binnen kunnen heel confronterend zijn.” Meer weten? Gemeente Haarlemmermeer ontwikkelde de klantreismethodiek in samenwerking met WE-government.nl meeteenheden
KETE NSAMENWE R KI NG LOONAANGIFTEKETEN FOCUS OP KWALITEIT VAN ONDERLINGE RELATIES Op 28 februari van dit jaar won de loonaangifteketen, het samenwerkingsverband tussen de Belastingdienst, UWV en het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), de ASAP Alliance Award 2017. Daarmee mag het samenwerkingsverband zich wereldwijd rekenen tot één van de koplopers en innovators op het gebied van organisatieoverstijgende samenwerking en alliantiemanagement. Tekst: Diantha Croese, ketenmanager loonaangifteketen en Menno Aardewijn, business consultant bij het UWV O DE V U komst boden voor een effectieve besturing van de keten. Als antwoord daarop zijn de Belastingdienst, UWV en het CBS op zoek gegaan naar een nieuwe aanpak van de samenwerking. Dit leidde ertoe dat er, naast het sturen op kennis en procedures, op alle niveaus werd geïnvesteerd in het verbeteren van de onderlinge relaties tus28 de culturele verschillen. Daarnaast werd aandacht besteed aan het gezamenlijke bepalen van het doel van de samenwerking. Die brede aanpak creëerde het vertrouwen om met elkaar een pragmatisch samenwerkingsmodel vorm te geven. Deze gezamenlijke aanpak klinkt nu door in alle aspecten van de samenwerking. p basis van een casebeschrijving werd de loonaangifteketen in het najaar van 2016 verkozen tot één van de drie finalisten in de categorie Individual Alliance Excellence. De andere finalisten waren een alliantie in de farmacie (Bayer en het biotechnologiebedrijf Evotec) en een alliantie in de energiewereld (de leverancier National Grid en het zonne-energiebedrijf EnergySage). BREDE AANPAK De samenwerking binnen de loonaangifteketen begon in 2006 zeer moeizaam. In 2007 bleek dat de klassieke, op hiërarchie gebaseerde besturingsmodellen, geen uitsen de partners. De organisaties zagen in dat er bij de besluitvorming meer rekening gehouden moest worden met de individuele belangen van de partners en RELATIONELE AANDACHT Een belangrijk kenmerk van de samenwerking binnen de loonaangifteketen is de intensieve aandacht voor de kwaliteit van de onderlinge relaties. Dit is iets wat in de gebruikelijke technisch-instrumentele aanpak veelal ontbreekt. Die relationele aandacht uit zich in een respecteren van elkaars belangen en autonomie, maar ook in een voortdurend streven de verbinding en de dialoog te zoeken waar dat de samenwerking kan versterken. Die pragmatische insteek (zonder ‘grand design’) heeft geleid tot het onderlinge vertrouwen dat zichtbaar wordt in de bereidheid om open met elkaar te communiceren, kennis te delen, gezamenlijk te evalueren en elkaar feedback te geven, geïnspireerd om aan het doel van de keten te werken en transparant te zijn over resultaten. Het heeft geleid tot een WAT IS ASAP? ASAP staat voor Association of Strategic Alliance Professionals. Het is een wereldwijde organisatie van professionals die werkzaam zijn op het gebied van strategisch alliantiemanagement. Daarbij gaat het om het besturen en managen van samenwerkingsverbanden tussen organisaties die gezamenlijk een bepaald (maatschappelijk) doel nastreven. De ASAP-awards zijn in het leven geroepen om jaarlijks aandacht te geven aan ontwikkelingen binnen deze snel groeiende praktijk van strategische samenwerkingsverbanden die voor veel organisaties de enige weg naar de toekomst zijn. Grote organisaties, zoals Cisco, Dell, Xerox, IBM, Citrix, Merck, Huawei, Novartis en Sanofi zijn nauw betrokken bij de ASAP.
WERELDWIJD VOORBEELD organisatieoverstijgende besturing (governance) die op alle niveaus goed is afgestemd met de betrokken lijnorganisaties, tot een mindset van bestuurders, managers en medewerkers die gericht is op doelgerichte samenwerking en tot meer openheid en interactie naar de buitenwereld (stakeholders). Kortom: in de afgelopen tien jaar zijn er bij de loonaangifteketen op inhoudelijk, procedureel, relationeel en cultureel niveau stappen gezet die deze keten uiteindelijk naar het huidige hoge niveau van samenwerking hebben getild. EVOLUTIE VAN DE KETEN Ook de constante vernieuwing in de samenwerking binnen de loonaangifteketen is een reden voor het winnen van de award. Het ketendenken is de afgelopen jaren geëvolueerd naar een denken dat méér dynamisch, organisch en holistisch is. De loonaangifteketen is vandaag de dag een voortdurend veranderend ecosysteem van burgers, werkgevers, salarisadministrateurs, softwareontwikkelaars, uitvoerders, afnemers en andere betrokken instanties. Onder een ecosysteem verstaan we hier een netwerk van organisaties en individuen die hun capaciteiten, rollen én investeringen in gezamenlijkheid ontwikkelen en afstemmen om samen méér te kunnen bereiken dan als afzonderlijke individuen en organisaties. De verbinding en nauwere samenwerking met stakeholders die daarmee ont‘KETENS DE BAAS’ De basisprincipes en de daarop gestoelde aanpak van de samenwerking binnen de loonaangifteketen zijn in 2013 beschreven in de publicatie ‘Ketens de Baas’. Het doel van deze publicatie is om andere organisaties te inspireren en te helpen bij het samenwerken in de vorm van ketens. Meer informatie? http://www.noraonline.nl/wiki/Ketensturing staat, zorgt voor impulsen en initiatieven die het gehele ecosysteem krachtiger maken. Een goed voorbeeld daarvan is de investering van de primaire uitvoerders in de relatie met de vele salarisadministrateurs die binnen het ecosysteem actief zijn. Deze salarisadministrateurs helpen de werkgevers bij hun loonaangifte. Door beter met die salarisadministrateurs te communiceren en kennis te delen, verhoogt het kennisniveau binnen de keten. Dat heeft tot gevolg dat ook de inhoudelijke kwaliteit van de aangiften verbetert. Die investering werkt daarmee als een hefboom voor de hele keten omdat alle betrokkenen er voordeel uit halen. Door deze bewust gestuurde en constante verbeteraanpak is de loonaangifteketen stap voor stap tot een wereldwijd voorbeeld van een succesvolle publieke alliantie uitgegroeid. HET BELANG VOOR NEDERLAND De doelen van de loonaangifteketen zijn het verlichten van de administratieve lasten voor de werkgevers en het verlagen van de uitvoeringskosten voor de overheid. Daarnaast wil de loonaangifteketen burgers meer gemak laten ervaren. Daarom is de loonaangifteketen ingericht volgens het principe van ‘eenmalige uitvraag, meervoudig gebruik’. Ieder jaar doen ongeveer 670.000 inhoudingsplichtigen loonaangifte bij de Belastingdienst over ongeveer 19,4 miljoen arbeids- en uitkeringsverhoudingen. Hiermee wordt circa 156 miljard euro aan belastingen en loonheffingen geïnd. De gegevens uit de loonaangifte (meer dan twintig miljard) stuurt de Belastingdienst door naar UWV. UWV slaat al deze gegevens op en stelt deze ter beschikking aan honderden afnemers die een wettelijk recht hebben om deze gegevens te mogen gebruiken. Daardoor hoeven zij de gegevens niet zelf bij de burger uit te vragen. De afnemers gebruiken de informatie om burgers beter van dienst te kunnen zijn. Het CBS verwerkt de data uit de loonaangiftes van bedrijven en instellingen bijna geheel automatisch tot belangrijke cijfers over de Nederlandse arbeidsmarkt. Meer weten? www.loonaangifteketen.nl
AR J AN E L FA SSE D NIETS BEREIKT IN TIEN JAAR? TOCH WEL! De afgelopen tien jaar heeft de open data gemeenschap overheden en ambtenaren verteld dat het ontsluiten van overheidsinformatie als open data goed is voor de economie, de maatschappij en voor de overheid zelf. Het gaat om informatie die toegankelijk is en door iedereen vrij gebruikt, hergebruikt en gedeeld kan worden. Na tien jaar is het makkelijk om te stellen dat die belofte niet is waargemaakt. De waarheid is echter dat er nog maar zeer weinig empirisch, kwalitatief en kwantitatief onderzoek mogelijk is omdat er (nog steeds) vele drempels zijn. De open data gemeenschap, maar ook overheden, dachten dat die hordes vanzelf zouden verdwijnen. Eén daarvan is cultureel. Dat kost tijd, maar gaat niet vanzelf. Al meer dan vijftien jaar wordt bijna jaarlijks in allerlei rapporten en door verschillende commissies aandacht gevraagd om de informatiehuishouding van de overheid te verbeteren en aan te passen aan de digitale tijd. Recent nog concludeerden topambtenaren van de Algemene Bestuursdienst dat de door de Tweede Kamer aangenomen Wet open overheid niet kan worden uitgevoerd vanwege de verontrustende staat van die informatiehuishouding en hardnekkige ICT-problemen bij de overheid. Dit werd ook eerder geconstateerd door de Raad voor het openbaar bestuur en de Raad voor Cultuur. Niet alleen hebben overheidsorganisaties daar zelf last van, ook burgers zijn hiervan de dupe. Al in 2001 gaf de Commissie Toekomst Overheidscommunicatie in haar rapport ‘In dienst van de democratie’ het sein dat veel meer ingezet zou moeten worden op actieve digitale openbaarheid. Destijds werd al geconstateerd dat de snelle technologische veranderingen van invloed zouden zijn op de interactie tussen overheid en burgers. Transparantie zou een grote stap voorwaarts betekenen, maar omgang ermee binnen de overheid bleef veelal defensief van karakter. Wat verder speelt is dat de vraagzijde nog altijd niet goed wordt gezien. Daar waar open data inmiddels vanzelfsprekend is, bijvoorbeeld op het gebied van meteorologische data of verkeersinformatie, wordt het niet als zodanig herkend. De echte waarde van open data blijft daarmee buiten het zicht. 30 Neem route-apps of Buienradar. Niet iedereen realiseert zich dat deze apps grotendeels worden gevoed met overheidsinformatie. Zo hoort het eigenlijk ook. Of neem informatie over het openbaar vervoer of van het CBS. Ook die informatie is inmiddels ‘open’ en wordt dagelijks door miljoenen mensen dagelijks gebruikt. Weinigen zullen beseffen dat hiervoor een enorme beweging nodig is geweest om daar te komen. Nog zoiets. Onlangs werd een API gelanceerd met open data van de Tweede Kamer. Dat is goed nieuws, maar weinigen weten dat de open data beweging daarvoor sinds 2008 heeft geijverd. De inspanningen die nodig zijn om data echt herbruikbaar te maken, kost organisaties en bedrijven nog altijd (te) veel tijd en geld. Dat betekent dat data vaak niet actueel, volledig of historisch is. Vaak worden datasets eenmalig ad hoc ontsloten, laat staan in real time. En dan kost het nog veel moeite om goede data te vinden. Daarbij gebruiken nog lang niet alle overheden die datasets beschikbaar stellen, die data zelf. Hierdoor missen ze de voordelen van het ‘eten’ van de eigen data. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation Foto: Sebastiaan ten Burg
Foto: Sebastiaan ten Burg B OB OTA AL ALIGNMENT IN ZES LESJES Elk jaar volg ik een cursus. Extra kennis en vaardigheden die ik daarbij opdoe, pakken gunstig uit voor teams waarin ik werk, zo is de gedachte. Daarnaast is het prettig voor de verhoging van mijn marktwaarde. Maar bovenal bevredigt het mijn nieuwsgierigheid naar de laatste trends in mijn vakgebied. Want waarover zullen we het morgen eens hebben met elkaar? Ik koos deze keer voor vakinhoudelijke verdieping. A raison van tweeduizend euro vond ik die in de hoek van strategische communicatie. Een zestal middagen toog ik naar een mooi kasteeltje in het midden van het land. Hier verzamelden zich nog zo’n veertig medecursisten. Sommige van hen zijn wellicht collega van u, beste lezer, dus bij deze bent u gewaarschuwd. E IS V De organisatie van de cursus had ons zes sessies in het vooruitzicht gesteld, stuk voor stuk geleid door inspirerende sprekers. Inspirerend waren ze zeker, deze taalvirtuozen! Maar of ze ook zo origineel waren? Dat viel nog te bezien. Alert als ik ben op buzzwords duurde het niet lang om hét woordje-van-nu te spotten. Al na een klein kwartiertje bleek dat we het fl ink te stellen zouden krijgen met alignment. Alignment is het antwoord op het volgende probleem (les 1): ‘Overal vindt een enorm gesprek plaats, maar soms zie je een gigantische disconnect gebeuren. Voor het ondervangen van die disconnect is aligneren de oplossing.’ Want hier zijn ze inmiddels wel achter in de communicatiewetenschappen: betrokkenheid creëren alléén is niet langer voldoende. Nee, wat we nodig hebben is alignment (en betalende klanten die gevoelig zijn voor deze nieuwe trend). Alignment als in (les 2): ‘De klantvraag toespitsen op de behoefte om een nieuwe werkelijkheid te creëren door shiftende paradigma’s te alignen met een transformationele focus.’ Of (les 3): ‘Een stukje crossboarding is soms gewoon noodzakelijk voor internal alignment.’ Les 4 leerde ons dat een effectief frame onontbeerlijk is om een perspectief te bouwen waarop stakeholders kunnen alignen. Je vraagt je misschien af waarom dat zo is, dus hierbij het antwoord: ‘Omdat je anders een exponentiële differentiatie krijgt van diffusiteit.’ En zeg nou zelf, zoiets moet je natuurlijk niet willen. Zes sessies van vier uur bracht ik in totaal door te midden van instemmend knikkende deelnemers. Stuk voor stuk comprofs, dat wil zeggen (les 5): ‘Jullie zijn als comprof van nature makkelijk in de conversie.’ Alle taalkundige koek werd geslikt als Gods woord door een ouderling. Gelukkig bood de cursus, naast deze theoretische exposés tussendoor, ook praktische tips. Hoewel, praktisch? Neem deze: ‘Accepteer de primaire focus als gemeenschappelijke realiteit.’ Of: ‘Een knik in het denken helpt bij het creëren van coherentie rondom relevantie.’ En wat dacht je van de volgende: ‘Organiseer jezelf naar de bedoeling.’ Wat deze investering van tweeduizend euro mij uiteindelijk heeft opgeleverd? Eigenlijk best veel. Professioneel gesproken kan ik mijn adviezen vanaf nu doorspekken met het meest actuele jargon. En mijn persoonlijke antenne voor ontwikkelingen binnen de communicatiesector is - sorry voor de abstractie - opnieuw gekalibreerd. Maar het meest waardevolle inzicht deed ik op in lesje 6: ‘Hoe perfecter de taal, hoe meer de emotie verdwijnt.’ Met die gedachte krijg ik tenslotte zelfs mezelf nog gealigneerd. Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’
R EGI E OP GEGEVE NS MEDMIJ: MEER GRIP OP GEZONDHEIDSGEGEVENS AFSPRAKENSTELSEL BIEDT DUIDELIJKHEID EN VERTROUWEN Als burger de eigen gezondheidsgegevens bekijken, beheren en delen. Dat is wat de persoonlijke gezondheidsomgeving behelst en door het afsprakenstelsel MedMij mogelijk wordt gemaakt. MedMij zorgt er niet alleen voor dat gezondheidsgegevens van aangesloten partijen altijd en overal toegankelijk en uitwisselbaar zijn, maar geeft burgers uiteindelijk ook meer regie. Tekst: Indra Henneman, projectleider en Bram van der Sluijs, inhoudelijk secretaris bij Afsprakenstelsel MedMij S teeds meer mensen willen inzicht in hun gezondheid. Dat begint met grip op de eigen medische gegevens. Gelukkig komen er steeds meer apps en websites waarmee zelf informatie over de gezondheid kan worden bijhouden. Daarnaast zijn veel data al op verschillende plekken opgeslagen: bij ziekenhuizen, de huisarts, het consultatiebureau, de gemeente, de sportschool, de apotheek en ga zo maar door. Tot nu toe ontbrak de mogelijkheid om persoonlijke medische gegevens uit verschillende bronnen op één plek samen te brengen én om deze zelf optimaal en veilig te kunnen uitwisselen met vertrouwde partijen. Met de komst van MedMij kan iedereen zijn gezondheidsgegevens eenvoudig bekijken, beheren, en delen. Uiteraard alleen met bij MedMij aangesloten partijen. MEER REGIE OVER GEZONDHEID De apps en toepassingen vormen samen een veilige omgeving, waarin gegevens over iemands gezondheid altijd en overal toegankelijk zijn: een persoonlijke gezondheidsomgeving (PGO). Zo’n omgeving biedt één volledig overzicht van op verschillende plekken bewaarde informatie, waarbij gegevens altijd en overal toegankelijk zijn. 32 Het zelf kunnen bijhouden van gezondheidsgegevens geeft bovendien meer regie. Veranderingen in de eigen gezondheid worden beter zichtbaar. De gevolgen van bepaalde (be)handelingen worden duidelijker. Bijvoorbeeld wanneer zelf gekochte (en zelf vastgelegde) medicatie een verkeerde uitwerking heeft, in combinatie met door een arts verstrekte medicatie. Tijdig inzicht hierin kan onder meer onnodige ziekenhuisopnames voorkomen. Naast het verzamelen en beheren van gezondheidsgegevens voor eigen gebruik, kunnen burgers in deze omgeving ook zelf beslissen over het delen van gegevens. Dit kan medische professionals
S helpen de juiste zorg en ondersteuning te bieden. Het gebruik van één PGO biedt kansen voor efficiëntere tijdsbesteding en een betere samenwerking tussen een zorgorganisatie en individu. Zij worden dan steeds betere partners in gezondheid. Een persoonlijke gezondheidsomgeving is nadrukkelijk géén Elektronisch Patiënten Dossier (EPD). De opzet van het EPD was om zorgaanbieders gegevens over patiënten onderling te laten delen, met gespecificeerde toestemming van de patient. De persoonlijke gezondheidsomgeving is juist een plek waarin burgers op eigen initiatief gegevens kunnen delen. MEDMIJ Onder aanvoering van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) heeft een collectief van partijen in de zorg, het Informatieberaad Zorg, de handen ineengeslagen. Samen willen zij het mogelijk maken, voor iedereen die dat wil, om zijn of haar gezondheidsgegevens te verzamelen en te gebruiken binnen een zelf gekozen persoonlijke gezondheidsomgeving. Om dit doel in 2020 te bereiken is het programma MedMij gestart. Er is geen standaardontwerp voor een persoonlijke gezondheidsomgeving. Immers, de inhoud en het gebruik ervan kunnen uiteenlopen, afhankelijk van levensfase, gezondheidssituatie, vaardigheden en persoonlijke behoefte. MedMij bouwt dan ook niet zelf zo’n omgeving. In plaats daarvan stelt MedMij spelregels op voor het uitwisselen van gegevens, aan de hand waarvan PGO-aanbieders producten en diensten kunnen aanbieden die aansluiten bij de uiteenlopende vraag van het individu. Hiertoe creëert MedMij een afsprakenstelsel. AFSPRAKENSTELSEL MEDMIJ Het afsprakenstelsel richt zich vooral op gegevensuitwisseling. MedMij definieert spelregels voor een uniforme aanpak van een aantal belangrijke aspecten hiervan. Zo maakt MedMij richtlijnen voor de te hanteren informatie- en uitwisselstandaarden, beveiligingsnormen, privacymaatregelen, identificatie en verificatie van gebruikers (evenals de daarop gebaseerde vastlegging van autorisaties en logging). Ook aansprakelijkheden en verantwoordelijkheden vallen hieronder. Daarbij zijn er afspraken over operationele processen die een rol spelen bij de gegevensuitwisseling tussen een PGO en systemen van professionals. STAND VAN ZAKEN Een eerste conceptversie van het afsprakenstelsel is inmiddels gereed. Deze versie is gerealiseerd in samenwerking met diverse partijen in de zorg, waaronder leveranciers, het ministerie van VWS, Patiëntenfederatie en vertegenwoordigers van zorgaanbieders. Daarnaast heeft MedMij een maatschappelijke kostenbatenanalyse en een model opgeleverd voor structurele financiering van de persoonlijke gezondheidsomgeving en daarmee van de gegevensuitwisseling. Gebleken is dat het ontbreken daarvan een andere barrière is. Met deze eerste producten werkt het programma hard aan het bereiken van een zo groot mogelijke doelgroep voor realisatie en implementatie, bijvoorbeeld in de vorm van praktijkomgevingen. Hieruit haalt MedMij informatie voor de verdere ontwikkeling van de afspraken, maar ook voor de invoering van het stelsel. In de komende maanden zal een brede marktconsultatie plaatsvinden om de haalbaarheid en realiseerbaarheid te toetsen. Voorstellen voor de besturingsstructuur van het afsprakenstelsel worden dan ook nader uitgewerkt. DE WEG NAAR SUCCES De tendens in de maatschappij om mensen zelf te laten beschikken over de over hen vastgelegde informatie, is een gegeven. Dit wordt ondersteund door wet- en regelgeving en door richtlijnen van de Europese Unie. Door ieder zelf over zijn gegevens te laten beschikken, ontstaan kansen om diverse processen in de maatschappij, met respect voor privacy, verder vorm te geven. Binnen de gezondheidszorg is gekozen om deze beweging op de MedMij-wijze vorm te geven, in de vorm van een afsprakenstelsel en in opdracht van een ERVARINGEN MET DE PGO Wilma Bos bezoekt sinds begin 2014 verschillende specialisten in vier ziekenhuizen. Ze is blij dat ze zelf haar medische situatie gedeeltelijk kan volgen via een online omgeving van het Radboudumc. “Ik werk met Mijn dossier van het Radboudumc. Ik kan 24 uur per dag in dit dossier via mijn DigiD en een SMScode. Ik kan vanuit het dossier mailen met artsen van dit ziekenhuis en ik kan lezen wat uit onderzoeken is gekomen. Ik kan bijvoorbeeld bloeduitslagen zien en ik kan brieven lezen over mijn gezondheid. Soms ben je wat vergeten en dan kun je het eenvoudig teruglezen. Het is ook fijn dat ik mijn kinderen of de huisarts kan laten meekijken. Zij kunnen dan meedenken of mijn vragen beantwoorden. Mijn grootste wens is dat ik een persoonlijke gezondheidsomgeving krijg, waar al mijn artsen aan meewerken. Dat is nu helaas nog niet zo. Ik vind dat iedereen zo’n persoonlijke gezondheidsomgeving moet hebben: jong of oud, chronisch ziek of gezond. Het moet zo worden ontwikkeld dat iedereen er gemakkelijk mee kan werken, op zijn tablet of computer. En alle dokters moeten meedoen. Als je ziek bent, wil je de regie houden over je gezondheid en gemakkelijk met je dokter kunnen communiceren. Daar helpt een persoonlijke gezondheidsomgeving bij.” breed veld vanuit de zorg. Hierdoor is het een beweging van en voor de partijen die daarin een rol hebben. Hun betrokkenheid is daarmee geborgd. Met de Patiëntenfederatie aan het roer, worden kaders vanuit het persoonsperspectief geschapen en worden deze niet enkel bepaald door het aanbod. Tot slot helpt de marktgerichte benadering van MedMij burgers in hun persoonlijke situatie met de nieuwste mogelijkheden. Leveranciers kunnen zo blijven innoveren binnen de precompetitieve kaders van het afsprakenstelsel. Meer weten? www.medmij.nl
V AN ONZE KE N N ISP AR TN E R Hoeveel versies van de waarheid heeft u in huis? Bewustzijn datawaarde nog te vaak onderschat Data is een essentieel bedrijfsmiddel en daar worden organisaties meer en meer mee geconfronteerd. Maar al te vaak zien we dat het bewustzijn van de waarde van data nog onderschat wordt. Dit gebeurt in alle lagen van de organisatie, zelfs op directie/managementniveau. Het laten doordringen van het benodigde besef en het inrichten van effectieve data governance, is nog geen vanzelfsprekendheid. Tekst: Norbert van de Ven, senior adviseur data governance, Hot ITem D ataverbeterinitiatieven worden om diverse redenen gestart: meer betrouwbare cijfers voor besturing en verantwoording, effi ciëntere processen, een meer fl exibele organisatie of één klantbeeld. Binnen de overheidswereld is compliance al jaren een van de belangrijkste drivers. Toezichthouders eisen van gemeenten dat ze in control zijn ten aanzien van hun informatiehuishouding, denk daarbij bijvoorbeeld aan de General Data Protection Regulation (GDPR). Ook in andere domeinen binnen de overheden wordt verbetering van de datahuishouding een must. Maar hoe maak je deze initiatieven nu tot een succes? Data als asset De weg naar het daadwerkelijk behandelen van data als asset, lijkt lang en taai. Niet vreemd als je bedenkt dat alle factoren op het gebied van mens, proces en systeem samen moeten komen. Het vraagt om verandering van gedrag, anders omgaan met data en werken volgens richtlijnen en standaarden. Daarbij is een raamwerk nodig van datamanagementprocessen, -rollen en -verantwoordelijkheden en ondersteunende tooling. En toch is koudwatervrees voor grote, omvangrijke projecten zonder kostenplafond echt niet nodig. Iteratief verbeterproces De sleutel tot succes is het werken vanuit een iteratief verbeterproces. Start met een paar kleine, maar zichtbare verbeteringen en zet ze in de etalage. Deze helpen illustreren dat er simpelweg veel waarde uit data te halen valt zoals betere dienstverlening, het verhogen van de klanttevredenheid en het verbeteren van operational excellence. Echt top-down begrip kost tijd. Het commitment dat groeit door de eerste successen vormt de basis voor meer structurele vervolgstappen. Voor de langere termijn is een paradigmaverandering nodig. Net als 34 OP ALLE MANAGEMENTLAGEN ZAL GESTUURD MOETEN WORDEN OP DE CORRECTE OMGANG MET DATA Een van de belangrijkste taken van de CDO is het verbinden van de verschillende data- en informatiepartners en -initiatieven in de organisatie. Zo zullen voor het realiseren van GDPRcompliance afdelingen voor juridische zaken, informatiebeveiliging, informatievoorziening en archivering intensief moeten samenwerken. Een andere taak is ‘evangeliseren’: vanuit de doelstellingen van de organisatie en aan de hand van sprekende voorbeelden alle stakeholders in de organisatie bewust maken van de noodzaak om data als asset te zien en de benodigde veranderingen te implementeren. De CDO zal een inrichtingsteam formeren dat de gewenste veranderingen vormgeeft en inbedt in de organisatie. voor andere bedrijfsresources, moet ook voor data de besturing ingeregeld worden. Het sleutelwoord is data governance. Chief Data Officer Wat succesvolle organisaties doen, is een verantwoordelijke aanwijzen. Dit kan binnen een bestaande functie zijn, vanuit een afdeling als Middelen of Control, maar steeds vaker wordt een Chief Data Offi cer (CDO) geïntroduceerd. Een voorbeeld hiervan is de CDO binnen de politie, die ondersteund wordt door een stafafdeling Gegevensautoriteit. De CDO-rol richt zich op het verbeteren van de datahuishouding en krijgt afdoende executiekracht om data governance tot een succes te maken.
Drie inzichten Onze ervaringen met data governance-trajecten binnen vele organisaties hebben tot drie belangrijke inzichten geleid. Het eerste inzicht is dat verandermanagement meer dan de helft van het werk is. Data governance-initiatieven stranden maar al te vaak. Veel gehoorde oorzaken zijn ‘Het was een IT-feestje’ of ‘We hadden geen commitment van het management’. Om dit te voorkomen is er een aanpassing nodig in houding en gedrag, zowel aan business- als IT-zijde. We komen vanuit een situatie waarin functioneel IT-beheerafdelingen vaak werden aangekeken op de kwaliteit van de data. Data is een product (en niet slechts een bijproduct) van processen. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt in de regel aan de businesszijde. Dit vergt organisatiebreed een omslag in het denken. Op alle managementlagen zal gestuurd moeten worden op de correcte omgang met data. De noodzaak hiervan wordt regelmatig aangetoond door bijvoorbeeld nieuwsberichten over datalekken, zoals recent bij gemeentes. Het bewustzijn van data als asset is ook nodig om een duurzame sponsoring, inclusief funding, van dataverbeterinitiatieven te garanderen. Ook de IT-zijde moet veranderen. Van oudsher werken afdelingen vaak applicatie- en productgericht. Een omslag is nodig naar het centraal (beschikbaar) stellen van data voor integrale rapportage en proactieve klantbediening over de silo’s heen. Datamanagementscan Het tweede inzicht is om zo min mogelijk te veranderen. Voor een zo groot mogelijke kans van slagen is het raadzaam om spaarzaam om te gaan met de beperkte verandercapaciteit van de organisatie. Een standaardmodel introduceren is gemakkelijk, maar rollen en verantwoordelijkheden werkbaar inbedden is maatwerk en een kunst op zich. Data governance wordt ook wel gezien als het formaliseren van hoe de omgang met data plaatsvindt. Veel datamanagementactiviteiten gebeuren al impliciet en Meer weten? Hot ITem gelooft in wendbare organisaties die zijn voorbereid op de toekomst en zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Hot ITem - www.hotitem.nl in iedere organisatie is wel een voorbeeldcasus te vinden. Start daarom altijd met een datamanagementscan om de huidige situatie goed in beeld te brengen, waarbij ook bestaande (IT-) governance-structuren in beeld worden gebracht. Ook het zicht op lopende, aanpalende verandertrajecten is belangrijk, zoals klant centraal- of complianceprojecten. Datamanagement introduceren door bij te dragen aan het succes van bestaande en startende verandertrajecten, kan onderdeel zijn van de strategie. Het derde en laatste inzicht is: groei incrementeel en zichtbaar. Zoals gezegd is het raadzaam om te werken vanuit een iteratief verbeterproces. Start eenvoudig. Stem de complexiteit van rollen en verantwoordelijkheden af op het volwassenheidsniveau van de organisatie. Een ontworpen data governancestructuur kan de organisatie niet te snel opgedrongen worden. Zie hier de link met het eerste inzicht: data governance is grotendeels verandermanagement. Conclusie Het verhogen van de prestaties van organisaties met behulp van data governance realiseer je door een goede balans tussen direct doen en structureel verbeteren. Indien goed uitgevoerd, levert het de organisatie niet alleen wendbaarheid, maar ook duurzaam prestatievoordeel op.
DATA GEDR E VE N TOEZICHT DATAGEDREVEN MILIEUTOEZICHT IN EINDHOVEN IN VIJF DAGEN VAN IDEE NAAR OPLOSSING De gemeente Eindhoven heeft in vij f dagen een toepassing bedacht, ontworpen en gevalideerd waarmee ze ‘onbekende’ bedrij ven met een potentieel milieurisico kan opsporen door slimmer gebruik te maken van interne en externe data. Vervolgens is in twee maanden de defi nitieve oplossing gerealiseerd. De eerste resultaten zij n veelbelovend: na de eerste dag van ingebruikname zij n direct een aantal onbekende bedrij ven na controle onder toezicht geplaatst. Jurriaan Souer, medeoprichter en productstrateeg bij Shinto¯ Labs e ontwikkeling past in de innovatie-aanpak van de gemeente Eindhoven op het gebied van datagedreven toezicht. De aanpak die de gemeente hanteert, is gebaseerd op de Shinto¯ Design Sprint; een nieuwe manier om bestaande problemen aan te pakken en oplossingen te valideren, voordat er in de realisatie daarvan geïnvesteerd wordt. D DATAGEDREVEN TOEZICHT Door het verlenen van vergunningen, het houden van toezicht en zo nodig handhavend optreden, houden gemeenten bedrijven in het oog. Ondanks een goed georganiseerd proces, kan het gebeuren dat er bedrijven zijn die niet op het netvlies van de controleurs van de gemeente staan. Bijvoorbeeld omdat bedrijven, met of zonder opzet, geen milieuvergunning aanvragen of zich niet melden bij de gemeente. Dit brengt de nodige risico’s met zich mee. Zoals het voorbeeld van een onbekend bedrijf waarbij, na sluiting, bleek dat het zevenduizend liter chemi36 caliën opgeslagen had. Aanleiding voor de gemeente Eindhoven om het onderwerp datagedreven toezicht verder te ontwikkelen. PROTOTYPE IN VIJF DAGEN De gemeente Eindhoven wilde onderzoeken of het mogelijk was om deze bedrijven in kaart te brengen door slimmer gebruik te maken van bestaande data. Hiervoor werd samengewerkt met Shinto¯ Labs uit Eindhoven. Zij hebben een aanpak ontworpen om in korte tijd een idee te bedenken, te ontwerpen en te valideren. Een klein team van domeinexperts, data scientists en toezichthouders van de gemeente Eindhoven ontwierp in vijf dagen een prototype: een zo realistisch mogelijke benadering van de oplossing, gebruikmakend van een realistische dataset, om een oplossing te bieden voor het benoemde probleem. DATAHYPOTHESES Tijdens de ontwikkeling van het prototype zijn verschillende datahypotheses ontwikkeld en gevalideerd. Eén van de datahypotheses was: ‘online marktplaatsen en social media kunnen ons helpen ongeregistreerde bedrijven op de radar te krijgen’. Deze hypothese werd geoperationaliseerd door een gedeelte van Martkplaats.nl automatisch te onderzoeken en te vergelijken met de gegevens in het milieumanagement systeem. De gegevens van de bedrijven op Marktplaats werden vervolgens gecombineerd met Kamer van Koophandel-gegevens en domeinkennis van de experts van de gemeente Eindhoven. De eerste analyse resulteerde in 54 bedrijven op Marktplaats die nog gecontroleerd moesten worden; een bevestiging van de hypothese dat het slim combineren van bronnen tot resultaten leidt. INTERNET EN EXTERNE BRONNEN De meeste winst zat in het combineren en analyseren van interne en externe bronnen. Bekende bronnen zoals de BAG (Basisregistraties Adressen en Gebouwen), Kamer van Koophandel-gegevens, gecombineerd met WOZ-gegevens en specifi eke
domeinkennis van toezichthouders, bleek een ideale mix op te leveren om relevante bedrijven te vinden. Slimme algoritmes analyseren de gegevens en bepalen of de bedrijven een zeker risico met betrekking tot de Wet milieubeheer hebben. Het systeem presenteert deze bedrijven op een kaart en rangschikt ze op basis van de hoogte van dit risico. Deze zogeheten risicofactor helpt toezichthouders bij het vastD ANAL stellen van de prioriteit en daarmee de efficiëntie van het toezicht. TRANSPARANT Voor het visuele ontwerp was er een duidelijke visie waaraan het ontwerp moest voldoen: het moest aansluiten bij het werkproces van de toezichthouders en ZELFLEREND SYSTEEM Op basis van dit prototype is vervolgens in twee maanden de definitieve oplossing gerealiseerd en recent ook in gebruik genomen. Met ‘machine learning’ leert het systeem van de resultaten. Ook de feedback van de toezichthouders leidt ertoe dat het systeem steeds beter de het moest transparant zijn. Geen blackbox, maar transparante resultaten waarbij de toezichthouders zelf de mogelijkheid hebben om te zoeken en te filteren en waarbij inzichtelijk gemaakt wordt waar welke informatie vandaan komt. Inspiratie werd gevonden in een ander domein: het filteren zoals dat bij Funda mogelijk is, bleek een ideaal voorbeeld dat overgenomen is in het te valideren ontwerp. ‘risicofactor’ kan bepalen. De gemeente is voornemens om meer databronnen te koppelen aan het systeem en nodigt ook andere gemeenten en omgevingsdiensten uit om gebruik te maken van de toepassing. RESULTATEN De eerste resultaten zijn veelbelovend. Direct na ingebruikname zijn de eerste 34 controles ingepland en dit worden er meer. Tegelijkertijd moet het systeem nog leren van extra resultaten en controles waarmee het de effectiviteit later beter vaststellen kan. Het gebruik inspireert ook tot verbeteringen: gebruikers hebben de eerste ideeën voor functionele uitbreidingen al geformuleerd. De gemeente Eindhoven past eenzelfde aanpak inmiddels toe binnen andere afdelingen om te komen tot innovatieve oplossingen, waaronder een woningbouwmonitor en het opsporen van illegale kamerverhuur. Meer weten? www.shintolabs.nl
vraagstukken. In rap tempo komen nieuwe oplossingen beschikbaar: bent u klaar voor M&I/Partners helpt u bij het ontwikkelen van concrete resultaten op het gebied van digitale transformatie, ICT-governance, architectuur, audits, informatieveiligheid, de omgevingswet en decentralisaties. Wij helpen uw projecten en programma's op koers te houden en bieden, met kennis en begrip van de overheidsomgeving, een onafhankelijke, hands-on ondersteuning en quality assurance in uw projecten en programma's. M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau, met ruim 30 jaar ervaring en meer dan 80 professionals sterk. M&I/Partners begeleidt en adviseert haar klanten in de lokale en landelijke overheid, de zorg bij projecten op het snijvlak van management en ICT Kijk voor meer informatie op: www.mxi.nl
B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, directeur Dienstverlening gemeente Amsterdam In het boek ‘Homo Deus’ beschrijft de auteur het vraagstuk ‘hoe ziet de toekomst van de mens eruit’ in drie delen. Als we begrijpen wie we zijn en hoe we zijn gekomen waar we nu staan, kunnen we ook beter ons handelingsperspectief begrijpen. Sinds de agrarische revolutie verbindt de mens wetenschap en religie aan elkaar. Kennis en zingeving. In de moderne tijd gelooft de mens dat hijzelf zingeving moet geven aan de kosmos. Het humanisme (een religie, in de defi nitie van de schrijver) heeft de mens zelf heilig verklaard en verwacht dat zij zelf de zingeving aan het universum geeft. Je kan leren van sensaties, emoties en gedachten als je je daarop richt en je erdoor laat beïnvloeden. En je kan dus een steeds rijper en wijzer mens worden. Binnen het humanisme zijn er drie stromingen, maar op dit moment is het liberalisme met haar sterke focus op de eigen wil en uniekheid van het individu, heersend. ZIJ M Daar zit het probleem. Naar moderne inzichten heeft de mens geen vrije wil, maar verdelen determinisme en toeval de taart. Volgens de moderne biowetenschapper zijn wij een organisch algoritme. We hebben wel een bewustzijn, maar niemand weet waarom. We hebben daarnaast een ervarende en verhalende ik die verschillen. Wat ik meemaak is wat anders dan wat ik meen mee te maken, of hoe ik er over praat. Maar hoe moet ik dat rijmen met het liberale uitgangspunt van een uniek ondeelbaar zelf met een unieke eigenwaarde? Wordt mensen in de toekomst nog wel een unieke waarde toegekend? Of verdwijnt de waarde van de massa die geen werk meer heeft? Wat is de waarde van het individu als de combinatie van toenemende economische ongelijkheid en grote technologische mogelijkheden leidt tot een nieuwe kleine klasse van supermensen? In onze kolkende wereld van veranderingen ontstaan twee nieuwe religies die een verbinding met de wetenschap aangaan en een nieuwe zingeving creëren. De eerste is een vorm van technohumanisme waarin door een upgrading de mensheid wel verdwijnt, maar er een nieuw soort mens ontstaat. Maar als je je eigen verlangens kan kiezen, wordt je dan niet een designproduct? Het datageloof gaat nog verder en stelt dat het universum bestaat uit datastromen en dat de waarde van elk fenomeen wordt bepaald door zijn bijdrage aan de dataverwerking. Daarmee wordt de mens gereduceerd tot dataverwerker. Beide religies zien een einde van de mens in zijn huidige vorm. De schrijver roept op tot het nadenken over deze ontwikkelingen. Zijn organismen echt alleen maar algoritmen? Is het leven echt alleen maar besluiten nemen? Wat is waardevoller: intelligentie of bewustzijn? Wat gebeurt er met ons en ons leven als niet-bewuste hyperintelligente algoritmen ons beter kennen dan wij onszelf? Dit boek is een voorspelling. Bedoeld om de lezer aan het denken te zetten. Het geeft een blik op ontwikkelingen in verleden en heden. De discussie moet gevoerd gaan worden. We kunnen ons niet meer alleen laten leiden door wat technologisch kan, maar ook door wat wij er mee willen. En… wat wij willen beschermen, want alles van waarde is weerloos. Yuval Noah Harari, Homo Deus, (2017, Uitgeverij De Bezige Bij)
CROWDF U N DI NG OVERHEID EN CROWDFUNDING: EEN GOUDEN COMBINATIE? NIEUW PERSPECTIEF OP FINANCIERINGSMETHODEN Steeds meer overheden oriënteren zich op crowdfunding. Voor overheden biedt crowdfunding een verfrissend handelingsperspectief. Het kan de relatie met burgers anders vormgeven en mogelij kheden bieden om bij de fi nanciering van initiatieven een meer faciliterende rol in te nemen, waarbij burgers betrokken worden. Tot slot heeft crowdfunding laten zien een impuls te kunnen geven aan ondernemerschap in de lokale economie. Maar hoe kan crowdfunding in de publieke sector het beste worden ingezet? Tekst: Aram Goudsmit, bestuurskundige en consultant bij crowdfunding adviesbureau Douw&Koren V an 2010 tot en met 2015 is de omvang van crowdfunding in Nederland jaarlijks verdubbeld. In 2010 werd er krap 500 duizend euro opgehaald, in 2015 was dit al 128 miljoen euro. Die stijging ging door. In 2016 werd er 170 miljoen euro opgehaald via 4827 gecrowdfunde projecten en ondernemingen. Crowdfunding heeft haar oorsprong in de culturele sector, die op grote schaal met deze fi nancieringsvorm aan de slag ging. De afgelopen jaren is er een verschuiving te zien van crowdfunding voor creatieve projecten naar crowdfunding voor maatschappelijke projecten en voor ondernemingen. Zo bestond het aantal crowdfunding projecten in 2016 voor 38 procent uit maatschappelijke projecten, 35 procent uit ondernemingen en voor ‘slechts’ 20 procent uit creatieve projecten. Deze verschuiving toont aan dat er onder burgers een groeiende bereidheid is te investeren in maatschappelijke initiatieven in de eigen leefomgeving. Daarnaast stimuleert het een nauwere betrokkenheid van bur40 gers bij het midden- en kleinbedrijf. Burgers nemen een deel van bedrijfsfi nanciering voor hun rekening en stimuleren daarmee de motor van onze economie. HOE CR U SUCCES IN DE PUBLIEKE SECTOR Ondanks het groeiend aantal taken, groeit de fi nanciële ruimte van decentrale overheden niet mee. In de praktijk betekent dit dat gemeenten vaak geconfronteerd worden met pijnlijke keuzes tussen fi nanciering van lokale initiatieven. Crowdfunding biedt hier een pragmatische kijk op. Crowdfunding verschuift immers (een deel) van de besliskracht van overheid naar burger. Burgers beschouwen overheden nu vaak als een doorgeefl uik van fi nanciering en voorzieningen. Crowdfunding blijkt een interesZo creëert crowdfunding lokale betrokkenheid en sociale cohesie. Het geeft burgers de gelegenheid zelf te bepalen wat er met hun geld gebeurt en in welk initiatief zij dat willen steken. Dit heeft als resultaat dat zij na succesvolle fi nanciering ook gezamenlijk actief bij het initiatief betrokken blijven. Ter illustratie het voorbeeld uit het Dommelgebied. Daar namen burgers het initiatief voor de bouw van een eigen waterkrachtcentrale. 450 investeerders brachten daarvoor samen 750.000 euro op. Uit hun nieuwsbrief blijkt dat niet alleen de opbrengst van de centrale sante manier te zijn voor overheden om een faciliterende, in plaats van sturende rol te vervullen en toch belangrijke doelstellingen te behalen.
vesting) werden ruim twintig gemeenten en provincies over hun ervaring met crowdfunding geïnterviewd. Op basis van deze interviews zijn verschillende scenario’s opgesteld waarmee decentrale overheden crowdfunding kunnen toepassen. V funding actief onder de aandacht van burgers door middel van een voorlichtingsprogramma. Zo wordt de kennis over crowdfunding onder burgers vergroot, en de drempel om te gaan crowdfunden verlaagd. Doorverwijzen en verbinden: ontwikkelt zelf kennis over crowdfundoor de burgers wordt gemonitord, maar dat er ook wandelingen worden georganiseerd voor geïnteresseerden die de centrale willen bewonderen. Crowdfunding helpt ook om subsidieafhankelijkheid te verminderen en beperkte budgetten te verdelen. Stadsdeel Amsterdam-West ondersteunde lokale initiatieven met een geldvraag bij het opzetten van een eigen crowdfundingcampagne. Door deze constructie hoeft het stadsdeel niet volledig op te draaien voor de kosten. Ook worden alleen de initiatieven gesteund die de 100 procent van hun crowdfundingcampagne halen. Hiermee wordt getest of het initiatief wel een breed draagvlak heeft. LOKALE ECONOMIE Tot slot stimuleert crowdfunding de lokale economie. Dankzij het eerste crowdfunding stimuleringsprogramma van de provincie Noord-Holland en Douw&Koren, werden onder meer een bedrijf voor e-bikes, een biologische bollenkweker, een crematorium, een fair trade fashionlabel en een surfschool mogelijk gemaakt. Het stimuleringsprogramma van de provincie genereerde tot nog toe meer dan 4000 investeerders, die gezamenlijk meer dan 3,5 miljoen euro bij elkaar brachten. Naast de begeleiding van deze succesvolle crowdfundingcampagnes, werden meer dan 1000 ondernemers tijdens regionale crowdfundingbijeenkomsten geïnspireerd. Het stimuleringsprogramma geeft enerzijds het midden- en kleinbedrijf in de regio toegang tot nieuwe en relevante bronnen van fi nanciering en geeft anderzijds burgers de mogelijkheid te investeren in ondernemerschap die de regio versterkt. Met een relatief kleine investering in een crowdfunding stimuleringsprogramma genereren overheden daarmee gelijk veel meer geld in de markt. GEEN HEILIGE GRAAL Toch is crowdfunding geen heilige graal. Het is een fi nancieringsmethode die zich goed leent voor de fi nanciering van projecten en ondernemingen, maar het biedt geen structurele oplossing. Gemiddeld haalt een crowdfundingcampagne in Nederland 90.000 euro op. Hoewel er uitschieters zijn, biedt crowdfunding geen (snelle) uitkomst voor miljoenentekorten. Ook is crowdfunding geen ‘easy money’. Een succesvolle crowdfundingstrategie vergt, naast een kansrijk project, ook kennis van crowdfunding, tijd en inzet. Dit geldt zowel voor overheden als voor burgers. Hoe kunnen decentrale overheden crowdfunding toepassen? In opdracht van SVn (Stimuleringsfonds Volkshuisding en verwijst burgers door naar relevante marktpartijen. Een interessante, eerste stap op het gebied van crowdfunding. V teert projecteigenaren in het succesvol opzetten van een eigen crowdfundingcampagne. Zo gaan initiatieven daadwerkelijk crowdfunden en zijn zij een voorbeeld voor anderen. Platform starten: lokaal podium voor campagnes uit de regio. Ondanks veel gekozen, heeft dit scenario vaak niet het beoogde effect. Om een duur platform zonder succesvolle initiatieven te voorkomen, is het noodzakelijk dit scenario te combineren met voorlichting en het creëren van voorbeelden. Zelf een campagne doen: eert zelf een crowdfundingcampagne. Vanwege belastingscepticisme en een beperkte ‘geefcultuur’ in Nederland, is dit doorgaans geen goed idee. Maar er zijn uitzonderingen op deze regel. Meefi heid levert letterlijk fi nanciële waarde door middel van een bijdrage aan projecten van burgers en zet zo een gelijkwaardige relatie in gang: zowel burgers als overheid fi nancieren projecten met maatschappelijk draagvlak. Meer Weten? Het handboek ‘Crowdfunding en overheden: aan de slag!’ is (gratis) te downloaden via https://tinyurl.com/mwocvnf
B E LE I DSVORMING PROVINCIE FRYSLÂN MAAKT ‘BELEID VAN DEZE TIJD’ SURFEN OP CHAOS EN BEWEEGLIJKHEID Beleid is één van de kernproducten van de overheid. Gemeenteraden en Provinciale Staten stellen beleid vast, het is het vertrekpunt van begrotingen en bestuurders en politici profi leren zich ermee. Maar in de praktij k zij n zowel het product als de totstandkoming ervan niet zonder problemen. Beleidsnota’s zij n soms niet meer dan een legitimatie van wat toch al gebeurde. Of zo algemeen dat ze alles legitimeren. Of juist weer zo wereldvreemd dat het beleid in de uitvoering niet werkt. Dat leidt er dan weer toe dat in de uitvoering vaak iets wordt gevormd wat verdacht veel op beleid lij kt, maar niet zo mag heten. De provincie Fryslân zocht naar een andere oplossing. Gerwin van Dijk, senior (fi nancieel) beleidsmedewerker en René Monnikhof, senior strategisch adviseur, beiden werkzaam bij de provincie Fryslân ern van het probleem is de manier waarop beleid vaak tot stand komt. De overheid betrekt burgers en organisaties, maar uiteindelijk bepaalt de overheid toch vaak zelf wat de problemen en oplossingen zijn. Daarnaast duren beleidsprocessen veelal lang. In die processen wordt de inhoudelijke voorbereiding door ambtenaren als onwrikbaar gegeven opgenomen om snel stappen te kunnen maken. Dat leidt er dan weer toe dat de aan het begin geformuleerde problemen en oplossingen aan het eind alweer veranderd (zouden moeten) zijn. NORMATIEF OF EMPIRISCH Beleidsvorming kan normatief of empirisch tot stand komen. In de normatieve benadering wordt beleid rationeel ontwikkeld. Via keurige logische stappen wordt stap voor stap gekomen tot de beste beleidsopties. In de empirische benadering heerst de chaos. Partijen stappen in en uit het proces, oplossingen gaan op 42 K zoek naar problemen in plaats van andersom, belangen en toeval sturen uitkomsten veel meer dan inhoud, enzovoorts. Ambtenaren herkennen zich zowel in de verleidelijkheid van de ratio als de ontnuchterende ervaring van de chaos en onvoorspelbaarheid van de praktijk. Keer op keer zien we collega’s op een rationeel, op stappen gebaseerd proces van beleidsvorming inzetten dat in de praktijk toch anders verloopt. Als het beleid er is, blijkt het toch vrij regelmatig niet te werken, snel te verouderen, tot veel gegrom te leiden of zijn er belangrijke zaken vergeten. DOE R M RATIO-INJECTIE In 2015 ging in de provincie Fryslân een projectgroep van start met als taak om iets beter te doen dan ‘doe maar wat’. In een realiteit dat beleid in ronden, stromen, netwerken en coalities wordt een hulpmiddel te maken dat voor alle provinciale beleidmakers van nut zou kunnen zijn. De aanleiding was rationeel: het is goed om het provinciale beleidsproces te evalueren en bij te stellen. Al snel kon een aantal conclusies worden getrokken. Ten eerste werd duidelijk dat voor de zoveelste keer doen alsof de praktijk net zo rationeel is als de normatieve modellen, echt niet meer kon. Het streven was dan ook om te kijken of in de (schijnbare) chaos van de dagelijkse praktijk toch hier en daar een kleine injectie van ratio kon worden ingebracht om het net
gemaakt. De tweede conclusie was dat een keurslijf niet zou gaan werken. Dat betekende geen stappenplannen, dichtgetimmerde formats (al is het niet helemaal gelukt om daar aan te ontkomen) en exacte voorschriften, maar een echt hulpmiddel. Idee is medewerkers reddingsboeien, kompassen, surfplanken of zelfs boten aan te reiken om met meer succes over de golven van de praktijk te bewegen. De derde conclusie was dat het hulpmiddel, net als beleid(svorming), fl exibel zou moeten zijn. Een continue bètaversie, zogezegd. BELEID VAN DEZE TIJD Het resultaat is de website Beleidvandezetijd. Een primeur, omdat het de eerste uitwerking van een model voor beleidsvorming is dat alleen online beschikbaar is. Het is bedoeld als hulpmiddel voor alle Friese ambtenaren bij beleidsontwikkeling. Er is voor een online benadering gekozen omdat het instrument ook continu aanpasbaar moet zijn. De website is bovendien voor iedereen beschikbaar, zodat ook andere ambtenaren er naar kijken, mee gaan werken en het verbeteren. De site gaat niet uit van een fasenmodel van beleidsontwikkeling, maar van elementen die in elke beleidsontwikkeling terugkomen (zoals partijen, beleidsopties en situatieanalyses). Die elementen worden in meerdere ronden, samen met anderen, ingevuld. In elke ronde wordt ook opnieuw naar de elementen gekeken. Zo werk je van grove beelden naar een helder beeld van de context, de partijen, de vraagstukken en een realistische aanpak. Voor al die elementen worden meerdere mogelijkheden gegeven om ze in te vullen, met bijpassende hulpmiddelen. Zoals methoden en analyseschema’s. WERKT HET? Dat is natuurlijk de vraag. Momenteel wordt deze aanpak binnen de provincie gebruikt voor meerdere beleidsprocessen, zoals de omgevingsvisie en het cultuurbeleid. Medewerkers zijn enthousiast. En ook de eerste reacties van externe collega’s, adviseurs en bijvoorbeeld de Noordelijke Hogeschool, zijn positief. Genoeg signalen om het idee te hebben dat er iets bruikbaars is gemaakt dat kan worden doorontwikkeld. Meer weten? www.beleidvandezetij d.frl
ON DE R Z OE K S TR E N DS VRAGENLIJSTONDERZOEK HET BEWIJSMIDDEL VOOR DE EFFECTIVITEIT VAN BELEID? Met de naderende gemeenteraadsverkiezingen zal het aantal vragenlijstonderzoeken de komende maanden sterk toenemen. Bestuurders willen maar al te graag aantonen dat het door hen gevoerde beleid een positief effect heeft op het publieke domein. Maar waar moet je rekening mee houden als je onderzoek uitvoert en een gevalideerd antwoord op je vragen wilt krijgen? Dit artikel schetst een elftal aandachtspunten en ontwikkelingen bij de inzet van vragenlijstonderzoek in het publieke domein. Tekst: Robbert Zandvliet, senior onderzoeksadviseur bij I&O Research 1 Toenemend belang onderzoek Er wordt steeds meer gevraagd om transparantie: processen en keuzes die door organisaties gemaakt worden, moeten inzichtelijk zijn voor de (controlerende) Rijksoverheid aan de ene kant en de burger aan de andere kant. Onderzoek is een belangrijk middel om hierin te voorzien. Voor onderzoekers betekent deze ontwikkeling dat er meer vraag is naar onderzoek. Vaak met een heel specifieke focus (qua doelgroep en beleid). MET E W Meer landelijke onderzoeken De toenemende behoefte aan lokaal onderzoek op het gebied van verantwoording en evaluatie van beleid, gaat gepaard met de ontwikkeling van meer gestandaardiseerd onderzoek. Waar mogelijk wordt aangesloten bij een standaardproduct (vragenlijst, rapportageformat) en ‘meegelift’ op een onderzoek dat op landelijk niveau wordt vormgegeven. Vooral kleinere gemeenten zonder of met beperkte onderzoekscapaciteit, maken hier gebruik van. Voor onderzoekers bij gemeenten betekent dit minder mogelijkheden voor creativiteit en maatwerk gericht op de lokale situatie. 2 44 voor de populatie van de gemeente? Hierin ligt een belangrijke uitdaging voor onderzoekers: het borgen van een panel dat van voldoende kwaliteit is om betrouwbare resultaten te genereren voor de beoogde doelgroep. Aandachtspunt daarin vormt de werving van panelleden. 4 Aandacht voor privacy Het belang van de privacy (de borging daarvan) van respondenten in onderzoek neemt toe, zich mede uitend in de Wet bescherming persoonsgegevens. Zo zijn onderzoeksbureaus verplicht om datalekken te melden. Voor onderzoeksbureaus 3 Onderzoek via (burger)panels Er wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van (burger)panels bij het uitvoeren van onderzoek, en minder van verse steekproeven. Veel gemeenten beschikken inmiddels over een eigen gemeentelijk panel met burgers en/of ondernemers, vaak gevuld met respondenten die op de een of andere manier contact hebben gehad met de gemeente. Hierin schuilt ook een gevaar: in hoeverre zijn dergelijke panels representatief vraagt dit om het technisch en organisatorisch borgen van privacy ‘in de keten’: van steekproef, via veldwerk, tot aan databestand en rapportage. Bewerkersovereenkomsten bij het gebruik van bestanden met persoonsgegevens komen steeds meer voor en het beveiligd uitwisselen van bestanden is gemeengoed geworden. 5 Afnemende respons De respons op surveyonderzoek loopt al jaren terug, hoewel de sterke ‘generieke’ daling van circa tien jaar geleden eruit is. De problematiek uit zich tegenwoordig vooral in specifieke groepen, zoals allochtonen, laagopgeleiden en jongeren. Deze ‘moeilijke doelgroepen’ krijgen veel aandacht in de opzet en uitvoering van onderzoek teneinde een zo goed mogelijk samengestelde respons te realiseren. Zo moet er worden nagedacht over methoden om specifieke doelgroepen te bereiken én te motiveren. Mixed-mode methoden, mobiel onderzoek, het bereiken van jongeren via andere kanalen (social media) en het gericht aanschrijven van bepaalde doelgroepen, zijn elementen die hierin passen. 6 Relatie register- en surveydata Registerdata zijn administratieve gegevens die om andere redenen dan het onderzoek zelf worden bijgehouden, vaak voor de gehele populatie. Kort door de bocht zijn er drie ontwikkelingen zicht
IN HET PUBLIEKE DOMEIN baar als het gaat om de relatie tussen register- en surveydata. De eerste ontwikkeling is het koppelen van registerdata aan de uitkomsten van vragenlijstonderzoek, zodat vragenlijsten korter worden en verzamelde data nauwkeuriger. De tweede ontwikkeling is registerdata als alternatief voor surveydata. Door het systematisch analyseren van grote databronnen, bestanden en registraties, zou ‘klassiek’ surveyonderzoek overbodig worden. De laatste ontwikkeling is surveydata als alternatief voor registers. Foutieve, onvolledige en/of niet toegankelijke registraties of registers die niet op elkaar aansluiten, komen in de praktijk veel voor. Uniform uitgevoerd surveyonderzoek kan dan een betrouwbaarder beeld opleveren. Voor onderzoeksbureaus is het werken met registerdata lastig. Ze zijn moeilijk toegankelijk en hoe zorg je voor een goede koppeling met surveydata? Ook hier spelen privacyvraagstukken een rol. Met informed consent worden respondenten op de hoogte gebracht van koppelingen met registraties en de voorzichtigheid die daarin betracht wordt. 7 Nieuwe technische mogelijkheden De techniek biedt steeds meer mogelijkheden om het gedrag van burgers beter (lees: nauwkeuriger) te meten dan met een ‘klassieke’ vragenlijst. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van GPS en het daarop gestoelde geo-fencing. Maar ook met behulp van mobiel (survey)onderzoek kan er dichter op het feitelijke gedrag worden gemeten. Onderzoekers zullen hierin moeten meegaan door de nieuwe technieken te omarmen en te innoveren waar dat kan. De uitdaging daarbij is wel om vooraf (in de ontwerpfase) scherp na te denken over de best passende onderzoeksopzet. 8 Aandacht van de respondent Er wordt veel onderzoek gedaan en respondenten zijn steeds drukker en multimedialer. Het wordt daarmee steeds lastiger om een onderzoek top-of-mind te krijgen en niet verloren te gaan in dagelijkse stroom aan informatie die iemand op zich afgestuurd krijgt. Dit betekent dat het zaak is om op te vallen en vooraf goed na te denken over benaderstrategieën. Voorbeelden hiervan zijn het werken met aantrekkelijk vormgegeven kaarten, in plaats van formele brieven, het gebruik maken van social media of door telefonisch of face-to-face te motiveren. Schriftelijk onderzoek scharen we hier ook onder: mensen krijgen tegenwoordig zoveel digitale post en enquêteverzoeken dat het gaat opvallen als er een keer een schriftelijke vragenlijst op de mat valt. Een belangrijk uitgangspunt bij het opvallen is dat het niet mag leiden tot irritatie. 9 Inzetten incentives Respondenten zijn steeds minder bereid om voor ‘niets’ aan onderzoek mee te doen en daarmee valt nauwelijks meer aan de inzet van incentives te ontkomen. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat vooraf (onconditioneel) belonen een positief effect heeft op de respons. Beter nog dan achteraf belonen. Met deze aanpak wordt dan ook steeds meer geëxperimenteerd. Andere incentives die we tegenkomen zijn verloting (bijvoorbeeld van iPads), VVV-bonnen, Bol.com-codes, en zelfs cash. Maar ook niet-monetaire incentives, zoals de terugkoppeling van resultaten, tips, et cetera worden regelmatig ingezet. 10 Faciliteren respondent De tijdsbesteding en het gebruik van techniek en media door mensen zijn veranderd. Potentiële respondenten - laten we ze zo maar even noemen - zijn steeds mondiger, veeleisender en minder volgzaam. Dit vraagt om respondentvriendelijke vragenlijsten, goed nadenken over het moment en tijdstip van veldwerk, de inzet van helpdesks en respondentenwebsites met veelgestelde vragen, et cetera. 11 Alternatieve rapportages Het klassieke rapport is aan het verdwijnen. Ze kosten teveel tijd (en geld) en leveren te weinig op. Opdrachtgevers zijn steeds meer op zoek naar output die ze eenvoudig en snel in de organisatie kunnen brengen, waaruit ze snel relevante informatie kunnen trekken en die ze liefst ook zelf nog kunnen (na) bewerken. En dus worden nieuwe manieren van rapporteren en ontsluiten ontwikkeld: geautomatiseerd rapporteren, dashboards en het online beschikbaar maken van uitkomsten. Relevante vraag die hierbij gesteld moet worden is of deze nieuwe manier van rapporteren voldoende ruimte laat voor duiding. Daar ligt een taak voor onderzoekers: zij moeten opdrachtgevers helpen - bijvoorbeeld in een duidingssessie - om de resultaten op de juiste manier te interpreteren en in de organisatie te ‘verwerken’.
V AN ONZE KE N N ISP AR TN E R Informatieveiligheid: Chefsache! Bewustwording, transparantie en ‘leren’ rode draad Met alleen al 5700 datalekken in 2016, wekelijkse meldingen van incidenten met ransomware en al dan niet geslaagde pogingen van hackers, inclusief extra maatregelen rond verkiezingen, staan de thema’s privacy en informatiebeveiliging inmiddels ook op de bestuurlijke agenda. Medio 2016 spreekt de Visitatiecommissie Informatieveiligheid van de VNG in hun jaarverslag nog over een wisselend kennisniveau bij bestuurders en topambtenaren. Persoonlijke interesse en achtergrond zijn vaak bepalend. Tekst: Wijnand Heijnen, principal adviseur bij M&I/Partners en Valerie Roos, senior communicatieadviseur programma BVGS bij VNG I n het sociaal domein is de laatste jaren veel aandacht geweest voor informatieveiligheid bij Suwinet. Zo heeft de Inspectie SZW een aantal onderzoeken naar het gebruik van Suwinet door gemeenten uitgebracht in 2015, 2016 en recent in 2017. In de beginperiode voldeed nog een zeer beperkt aantal gemeenten aan de gestelde essentiële normen. In 2017 kwam de Inspectie SZW tot de conclusie dat inmiddels alle gemeenten aan deze essentiële normen voldoen. In diezelfde periode hebben de ketenpartners UWV, SVB en gemeenten, vertegenwoordigd door de VNG in het programma Borging Veilige Gegevensuitwisseling Suwinet (BVGS), een aantal maatregelen uitgewerkt voor een veiliger gebruik van Suwinet. Medio 2016 waren de maatregelen gereed voor implementatie. Waar organisaties werken aan de verbetering van de informatieveiligheid, valt op dat er vaak keuzes moeten worden gemaakt. Organisaties moeten een balans vinden tussen enerzijds de primaire processen van de organisatie en anderzijds de eisen die aan het werk gesteld worden vanuit onder meer informatieveiligheid. Positionering Het komt nog regelmatig voor dat de functionarissen belast met informatieveiligheid, zoals een CISO of Security Offi cer, op afstand staan van de uitvoeringsorganisatie. Waar dat voor de technische invulling van informatieveiligheid goed verklaarbaar is, vragen onder meer awareness, opleidingen en de organisatorische inrichting van informatieveiligheid meer interne afstemming en verankering. Borging van informatieveiligheid vergt een goede samenwerking van uitvoering, management en security offi cer. 46 wie een relatie is in het kader van de participatiewet, vergt een initiële (tijds)investering. Terwijl de extra betrouwbaarheid niet meteen meetbaar is en de tijdsbesparing in bijvoorbeeld de rapportagecyclus pas zichtbaar wordt nadat de investering is gedaan. Een investering in informatieveiligheid leidt doorgaans niet meteen tot een besparing binnen dezelfde organisatie. Borging van informatieveiligheid vraagt van bestuurders commitment en keuzes om een goede balans te creëren. Administratieve last Of het nu om een nieuw normenkader voor Suwinet gaat of nieuwe technische voorzieningen die de informatieveiligheid sterk vergroten, vaak worden dergelijke onderwerpen als extra last ervaren. Er ligt al zo veel werk en dit komt er nog bovenop. Businesscases voor informatieveiligheid lijken op het eerste oog vaak ongunstig: een investering in tijd of geld betaalt zich niet zichtbaar uit, maar komt ten goede aan betrouwbaarheid en betere dienstverlening. Whitelisting, een maatregel in het programma BVGS, die ervoor zorgt dat gemeenten alleen gegevens kunnen inzien voor personen met KOSTEN VOOR INFORMATIEVEILIGHEID MOETEN IN BALANS ZIJN MET DE RISICO’S DIE EEN GEMEENTE ONDERKENT
materiewetten die zij uitvoeren, zoals de Participatiewet, WW of WIA (Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen). Deze wetten bepalen de doelbinding bij het gebruik van gegevens. Denk hierbij aan de relatie met normenkaders voor informatieveiligheid en de specifi eke eisen waaraan een organisatie moet voldoen. Het wordt al snel duidelijk dat informatieveiligheid een complex geheel vormt. Dit doet een groot beroep op de organisatie. Ten aanzien van deskundigheid, maar ook op het vlak van eenvoudige en eenduidige communicatie. Vaktaal Bij de borging van informatieveiligheid zijn veel personen betrokken. In de eerste plaats de medewerkers die werken met de persoonsgegevens en hun leidinggevenden. De afdeling ICT voor de technische en functionele inrichting, de I&A-coördinator of -manager, maar ook de security offi cer, CISO, de functionaris gegevensbescherming en tot slot de IT-auditor. Al deze medewerkers hebben hun eigen jargon op het terrein van informatieveiligheid . Het blijkt in de praktijk lastig elkaar goed te begrijpen. Optimalisering van informatieveiligheid vraagt heldere communicatie en het zich kunnen verplaatsen in elkaars belevingswereld, met begrip voor elkaars invalshoeken. Ook hierin speelt awareness een grote rol. Organisatiebreed Veel organisaties en zeker gemeenten hebben een breed takenpakket. Vraagstukken rond informatieveiligheid zijn vaak vanuit een bepaalde taak of afdeling georganiseerd. De vraagstukken bij Suwinet bij een sociale dienst zijn anders dan die rond Wmo of Jeugdwet in een wijkteam en weer anders dan bij Burgerzaken en de Basisregistratie Personen (BRP). Maatregelen worden vaak binnen een organisatieonderdeel ingezet, maar hebben een organisatiebrede verankering nodig. Voorbeelden zijn activiteiten op het gebied van ibewustzijn of personeelsbeleid bij oneigenlijk gebruik of misbruik van gegevens. Vaak nog komt het voor dat eisen aan gemeenten ook verkokerd vanuit het Rijk worden gesteld. Een project als ENSIA moet daarin verdere harmonisatie brengen. Complexiteit Veel wetten raken informatieveiligheid bij het gebruik van Suwinet. Allereerst natuurlijk de WBP (Wet bescherming persoonsgegevens) en vanaf 2018 de AVG (Algemene Verordening Gegevensbescherming). Vervolgens is er een Wet SUWI die zowel de taken van de organisaties beschrijft, alsook de wijze van gegevensuitwisseling tussen die organisaties. In de onderliggende regelgeving worden eisen gesteld aan de inrichting van deze gegevensuitwisseling. Daarnaast hebben organisaties te maken met de Tijd en capaciteit Hoeveel tijd mag informatieveiligheid kosten? Zichtbaar is dat veel organisaties meer en meer investeren in informatieveiligheid. Er zijn helaas ook nog steeds CISO’s die nauwelijks uren beschikbaar hebben voor de betreffende taken, of gemeenten die zeer kritisch kijken naar de tijdsinspanning voor een instrument als de Whitelist voor Suwinet. Ook hier geldt dat de kosten voor informatieveiligheid in balans moeten zijn met de risico’s die een gemeente onderkent. Ruimte of regulering Slechts een deel van de maatregelen binnen het project BVGS zijn verplicht. Zo is het nieuwe normenkader Suwinet een verplichting, maar een maatregel als de Whitelist is niet in normenkader of in bijvoorbeeld de regeling Suwi opgenomen. Weliswaar veronderstellen de WBP en de AVG dat organisaties zich richten naar de actuele stand van de techniek en schrijft de AVG privacy by default voor. Deze eisen laten echter meer ruimte dan een directe verplichting. Vergaande regulering beperkt enerzijds de ruimte en doet te weinig een beroep op de eigen verantwoordelijkheid van bestuurders en medewerkers. Anderzijds kan het verplicht stellen van bepaalde maatregelen helpen om sneller capaciteit en middelen vrij te spelen binnen organisaties. Informatieveiligheid is dus Chefsache en vormt integraal onderdeel van de publieke dienstverlening. De implementatie van BVGS, en dat geldt ook voor de BIG (Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten) en ENSIA, zijn het komend jaar onderwerpen voor de gehele organisatie, zowel, bestuur, management als uitvoering. Meer aandacht voor informatieveiligheid kan vergroot worden door in te zetten op bewustwording, transparantie en ‘leren’ op alle niveaus van de organisatie. Door informatieveiligheid nadrukkelijk te positioneren als kernwaarde van publieke dienstverlening, neemt de kwaliteit in de uitvoering toe, worden risico’s en incidenten voorkomen, maar kan vooral de burger rekenen op een betrouwbare overheid die zorgvuldig met zijn of haar gegevens omgaat. Meer weten? M&I/Partners is het onafhankelijke adviesbureau voor management en ICT www.mxi.nl
R E DA C TION E E L SLOTAKKOORD VAN DE TERUGBLIK OP TIEN JAAR INGOVERNMENT Binnenlands Bestuur heeft besloten te stoppen met het uitgeven van inGovernment als kwartaalblad. Dat betekent dat dit juninummer het laatste reguliere nummer is waarmee we u mogen informeren en inspireren. In dit slotakkoord blikt de redactie terug op tien jaar inGovernment. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment n juni 2007 zag de voorloper van inGovernment, toen nog onder de titel Proces&Document, het licht. Een magazine over de organisatie van dienstverlening. Al snel werd het woord digitaal aan dienstverlening toegevoegd, omdat daar de meeste ontwikkeling plaatsvond waarover door de redactie verhalen werden verzameld en gedeeld. Al die jaren is dat de formule van inGovernment gebleven. Een vakredactie die niet zozeer zelf schrijft, als wel andere deskundigen binnen haar netwerk mobiliseert om verhalen te delen. Daardoor bleef de inhoud gevarieerd en heeft inGovernment zich inhoudelijk constant weten te vernieuwen. Verschillende partners, met hart voor de digitale overheid, co-financierden het magazine. Dankzij hen konden we elk kwartaal een magazine (gratis) bij u thuis laten bezorgen. I LEZERSONDERZOEK Uit het laatste lezersonderzoek (eind 2016) bleken de redactionele artikelen van inGovernment goed aan te sluiten bij de interesses van de lezer. Met name artikelen over organisatievraagstukken, innovatie en data worden hoog gewaardeerd. Zoals Digicommissaris Bas Eenhoorn ons toevertrouwde: “Als het blad op de mat viel, dan wist je dat je er iets mee moest om bij te blijven.” Dat was ook onze intentie als redactie. We hebben de afgelopen tien jaar het onderwerp ‘Digitale Overheid’ mede op de kaart gezet en de gedachtevorming hierover op 48 geheel eigen wijze gestimuleerd. Het is jammer dat inGovernment stopt. Maar je kan ook constateren dat het thema digitalisering binnen de reguliere media de afgelopen jaren een regelmatig terugkerend onderwerp is geworden. Daardoor is de noodzaak voor een afzonderlijk ‘vakblad’ afgenomen, ook al omdat deze onderwerpen in journalistieke nieuwsbladen aan bod komen, zoals Binnenlands Bestuur. W H O TERUGBLIK In gesprek met de redactie kijken we terug op tien jaar digitale overheid. Jan de Kramer: “Tien jaar geleden leefden we in de overtuiging dat rond deze tijd de dienstverlening geheel gedigitaliseerd zou zijn. Dat alle informatie die we hadden over burgers, vanzelf bij het eerste telefoontje zichtbaar werd. Fijn voor de klant die nooit meer zijn gegevens hoefde op te geven en ideaal voor de handhaving, met name omdat we alle informatie konden combineren. Of we daarin zijn geslaagd? Vroeger was de toekomst mooier. Er is in tien jaar tijd veel gebeurd. Informatiebeleid en digitalisering zijn een vast onderdeel geworden van ons referentiekader. En gaandeweg komen we erachter dat gaan, de relatie tussen overheid en burger komst steeds verder onder druk. Of dat een mooie toekomst oplevert, weet ik niet. Misschien zou een soortgelijk platform zoals inGovernment zich met dat soort vragen moeten gaan bezighouden?” Miguel Boerboom: “inGovernment is ontstaan in een tijd nog werd gesproken over zaken als proces en document. Door de jaren heen is het blad met het vakgebied mee getransformeerd. Van overheidsautomatisering naar de e-overheid, via de i-overheid naar een digitale overheid in de informatiesamenleving. Tijdens die transformatie bleef de factor dienstverlening van de overheid aan de samenleving de rode draad. zich daardoor andere vragen aandienen. Niet over de technische mogelijkheden, maar over de vraag hoe we daar mee omgaan. Dat vraagt een ander gesprek en een andere insteek. Ik denk dat inGovernment in de afgelopen jaren een bijdrage heeft geleverd aan de noodzakelijke discussie. Dat heeft ongetwijfeld zijn effect gehad. Maar daarmee zijn we nog lang niet klaar: de autonome ontwikkeling van IT-gedreven processen zal steeds sneller
REDACTIE inGovernment was een mooi blad, fraai vormgegeven, lekker ruim formaat en met een kwartaalfrequentie die het mogelijk maakt uit de hijgerigheid van alle dag te blijven en toch voldoende aanwezig te zijn om voor de lezers in het land een ‘bekende’ te zijn. Het mooiste was dat het een blad van de mensen zelf was. De verhalen kwamen uit de praktijk en werden vooral door mensen uit die praktijk geschreven. De redactieleden hadden allen hun wortels in diezelfde overheidspraktijk en waren permanent op zoek naar verhalen in hun netwerk. Echt een praktijkblad dus, met voor veel mensen een toegevoegde waarde.” Peter Noordhoek: “De uitdagingen waarvoor overheden staan, zijn per defi nitie complex. Dat hangt samen met de ingebakken tegenstellingen in de doelen. Big data, algoritmes, blockchain: het lijkt soms gekkenwerk om hier evenwichtig mee om te gaan. Goede publieke dienstverleners schrikken daar niet van terug en passen hun methoden daar op aan. Elke bijdrage aan het beheersen van complexiteit door digitalisering, schept weer nieuwe complexiteit. Dat is een groeiend probleem in een samenleving waar een groot deel van de bevolking die complexiteit niet meer trekt. Ze willen terug naar de eenvoud van vroeger, zolang ze hun smartphone maar kunnen blijven gebruiken. Daarom denk ik dat een tijdschrift als inGovernment snel opnieuw zal worden uitgevonden, al dan niet in een nieuw jasje.” Larissa Zegveld: ” Afgelopen periode is er een aantal rapporten verschenen (‘Maak Waar!’, ‘De Digidelta: samen versnellen’) die aangeven dat digitalisering van overheidsdienstverlening veel meer aandacht krijgt dan tien jaar geleden. inGovernment heeft hierin zeker rol gespeeld. Je zou daarmee kunnen stellen dat het blad zijn agenderende waarde heeft gehad en dat nu de tijd aangebroken is om te stoppen. Ik denk dat die constatering niet juist is. Ik denk dat we pas aan het begin staan. Met alle inzet op digitale dienstverlening wordt de inwoner als klant steeds beter bediend. Maar inwoners zijn ook burgers. Daar hoort een heel andere benadering en inzet vanuit de overheid bij. Als overheid verwachten we veel van onze burgers. Ze moeten zelf hun weg kunnen vinden in onze (digitale) dienstverlening en aan de slag met informatie die de overheid biedt, zoals open data. Veel burgers kunnen dat, maar niet iedereen. Ik betoog regelmatig dat een informatiesamenleving iets anders is dan een goed geïnformeerde samenleving. Goed geïnformeerde mensen zouden in staat moeten zijn om niet alleen nieuws tot zich te nemen, maar ook te duiden of dit nieuws geloofwaardig is. Wat dat betreft hebben we nog een lange weg te gaan, want geruchten worden in de digitale wereld snel geloofd als ze worden gebracht als ‘de waarheid’. Alleen met goed geïnformeerde en digitaal vaardige burgers kunnen we als overheid de publieke waarden realiseren waar wij voor staan, zoals gelijkwaardigheid, democratie en veiligheid. Niet voor de klanten van de overheid, maar voor alle burgers. Daarom is het jammer dat inGovernment stopt. Want we hebben nog een hoop te doen als overheid, als binnenlands bestuur.” TEN SLOTTE Het is aan mij, Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment, de eer om dit slotakkoord te besluiten met een overdenking. “Zolang er meer mensen vragen hebben over de digitale overheid dan pasklare antwoorden, is er ruimte voor verhalenvertellers. Die verhalen hebben afgelopen jaren een weg naar buiten gevonden via inGovernment. Ik hoop dat deze verhalen blijven komen, dat de vertellers nieuwe wegen vinden en dat u nieuwsgierig blijft.” Otto Thors Larissa Zegveld Jan de Kramer Miguel Boerboom Peter Noordhoek
COLOFON inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s als open data, cybersecurity en sociale media. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van Sijthoff Media Groep en bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad, website, e-nieuwsbrief en events met ruimte voor partnerbijdragen. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 11, nummer 2 (juni 2017) ISSN: 2213-2228 Oplage: 7500 Directie Willem Sijthoff Mark Termeer Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Miguel Boerboom Jan de Kramer Peter Noordhoek Larissa Zegveld Eindredactie Frits de Jong Vormgeving ImagoMediabuilders, Amersfoort Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam Telefoon: 020-5733669 E-mail: info@ingovernment.nl Marketing Lindsay Duijm Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. Abonnementen Professionals op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl. Abonnementenadministratie: klantenservice@ingovernment.nl Advertentieafdeling Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 DE REDACTIE De redactie van inGovernment bestaat uit de volgende gedreven professionals: Otto Thors (1976) is zelfstandig adviseur en ondersteunt de publieke sector op het gebied van dienstverlening en sociale media. Otto werkt als adviseur, trainer, gamemaster, spreker en gespreksleider bij WEgovernment. Larissa Zegveld (1975) werkt als directeur bij een overheidsorganisatie in het politiek bestuurlijk krachtenveld. Zij heeft veel expertise op terrein van bestuurskundige, organisatiekundige en vooral ook informatiekundige vraagstukken voortvloeiend uit nieuw beleid, nieuwe wetgeving en nieuwe taken. Jan de Kramer (1957) houdt zich bij de AWVN bezig met modernisering van arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Hij begeleidt zorginstellingen, overheden en bedrijven bij veranderingsprocessen en dienstverlening. Miguel Boerboom (1970) is bestuurskundige en zelfstandig adviseur in de publieke sector met een specialisatie op het terrein van de elektronische overheid. De laatste jaren is hij verantwoordelijk voor diverse grote programma’s op het gebied van e-overheid en dienstverlening zowel bij de rijksoverheid als bij gemeenten. Peter Noordhoek (1957) is adviseur, auditor en analist op het brede terrein van kwaliteit en toezicht. Hij maakte in 1992 kennis met de publieke dienstverlening tijdens de introductie van kwaliteitshandvesten in Nederland. Sindsdien schreef hij onafgebroken over dit thema. inGovernment wordt mede mogelijk gemaakt door: IMPROV ING YOUR PERFORMANCE
ALTIJD HET LAATSTE IT-NIEUWS IN JE MAILBOX? Meld je aan voor de nieuwsbrief via AGConnect.nl/nieuwsbrief
HOT ITEM #3 VERANTWOORD OMGAAN MET PRIVACY IS GEEN PROBLEEM MAAR EEN OPLOSSING. Zetspiegel = 186 x 257 TIJD VOOR EEN SCHERPE BLIK KIJK OP WWW.HOTITEM.NL IMPROV ING YOUR PERFORMANCE
1 Online Touch