0

TRANSITIEVISIE WARMTE OMMEN PROBEERT HET SPELENDERWIJS 26 ESSAY DIVERSITEIT EN INCLUSIE BIJ DE POLITIE 34 SOCIAAL KREDIET PLEIDOOI VOOR SANERING SCHULD 38 20 maart 2020 | week 12 | jaargang 41 6 2020 BINNENLANDS BESTUUR ONDERZOEK BINNENLANDSE ZAKEN JONGE AMBTENAAR WIL PRESTATIELOON Kom het verschil maken bij BMC, in een van onze uitdagende functies. www.bmc.nl/vacatures ONAFHANKELIJK MAGAZINE VOOR BETROKKEN AMBTENAREN EN BESTUURDERS

VAN ONZE KENNISPARTNER

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 REDACTIONEEL COLOFON 03 Binnenlands Bestuur is een uitgave van de Sijthoff Media Groep en verschijnt tweewekelijks op vrijdag. REDACTIEADRES Postbus 75462, 1070 AL Amsterdam tel: 020 - 5733669 e-mail: info@binnenlandsbestuur.nl www.binnenlandsbestuur.nl HOOFDREDACTIE Eric de Kluis REDACTIE Hans Bekkers (chef redactie), Wouter Boonstra, Martin Hendriksma, Adriaan de Jonge, Yolanda de Koster, Alexander Leeuw, Michiel Maas, José Salhi. COLUMNISTEN Geerten Boogaard, Jan Verhagen ILLUSTRATOR Berend Vonk FOTO COVER: Shutterstock VASTE MEDEWERKERS Ton Bestebreur, Brian van der Bol, Martijn Delaere, René Didde, Wilma van Hoeflaken, Yvonne Jansen, Michel Knapen, Harry Perrée, Simon Trommel, Michiel S. de Vries, Joost Zonneveld. BASIS-ONTWERP: Studio Room VORMGEVING VRHL Content en Creatie, Alphen aan den Rijn DRUK Senefelder Misset, Doetinchem ADVERTENTIEAFDELING Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 Sandra de Vries, tel. 020-573 3656 E-MAIL ALGEMEEN sales@binnenlandsbestuur.nl DIRECTIE Willem Sijthoff MARKETING Lindsay Duijm ABONNEMENT Voor een (gratis) abonnement zie de website: www.binnenlandsbestuur.nl en ga naar abonnementen. Heeft u nog vragen, mail dan naar klantenservice@binnenlandsbestuur.nl of bel 020 – 573 3600. Betaalde abonnementen voor bedrijven en professionals buiten de doelgroep: jaarabonnement 1e jaar € 87,- (normaal € 229,-). Abonnementen voor raadsleden en leden van Provinciale Staten zijn gratis. Los nummer € 9,75. De prijzen zijn exclusief btw. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. ISSN 0167-1146 OPLAGE 43.000 © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. Binnenlands Bestuur is een onafhankelijk magazine voor de hoger opgeleide decentrale ambtenaar en lokale bestuurder. ‘Wij zijn niet uitverkoren, geen haar beter dan ‘zij’’. COMMUNICATIE IN CRISISTIJD NUCHTERE BOODSCHAP Een maand geleden was ik in Noord-Italië. Het was alsof ik, vanuit Nederland, in een compleet andere wereld belandde. Nauwelijks verkeer op de weg, geen terrasjes, en de gesprekken gingen nu eens niet over wat ik voor lunch – de hoogmis in maaltijdenland – dacht te gaan nuttigen. En als een Italiaan niet over eten praat, dan is er dus serieus wat aan de hand. Dat bleek wel in de supermarkt op maandagochtend, vier weken geleden dus. Mensen niet met één, maar met twee winkelkarretjes, en die helemaal vol geladen met water, pasta en risotto. Samen rijen vormend tot helemaal achter in de winkel. Kerken, musea, scholen – allemaal dicht. Het corona-virus had heel Noord-Italië plat gelegd, op een manier zoals dat een maand daarvoor in China gebeurde. Wat mij zeer heeft verbaasd, is dat ‘we’ in Nederland krap een week later deden alsof dat virus ons zou overslaan. Geen handen meer schudden, dan zouden we als ‘nuchter volkje’ het virus best van ons af kunnen houden. Heel veel moeilijker moest je er niet over doen. Ik voelde me er in het minst door aangesproken. De boodschap die Italianen eruit konden halen, was dat de mate waarin zij door het virus werden geraakt – overvolle ic’s en toen al meer dan duizend doden – dus wel aan hen zelf moest liggen. Zelden heb ik me ongemakkelijker gevoeld dan door die impliciete arrogante boodschap. Wij zouden er bepaald wijs aan doen juist te leren van zij die ons voorgingen in de strijd tegen een vijand die ongevoelig is voor grens, ras, oud én jong. Neem een voorbeeld aan Italië dat Chinese ervaringsdeskundigen laat invliegen. In wezen voltrekt zich niets anders dan een natuurramp. De kunst is dat je je daartoe weet te verhouden. Enige nuchterheid helpt daar natuurlijk bij. En dat ‘we’ ons – de politiek voorop – dit keer wel volledig scharen achter experts is uiterst bemoedigend. Maar zullen we alsjeblieft die hooghartigheid achterwege laten? Wij zijn niet uitverkoren, geen haar beter dan ‘zij’. Die wc-rollen hamsterende landgenoten zijn voor mij althans het meer dan treurige bewijs. ADVERTENTIE HANS BEKKERS CHEF REDACTIE BINNENLANDS BESTUUR

Klaar voor de volgende stap in uw ontwikkeling? Wilt u zichzelf onmisbaar maken? Blijf dan continu in ontwikkeling met de opleidingen en trainingen van de Bestuursacademie Nederland! Al meer dan 50 jaar de grootste opleider voor én door de overheid. Op ieder niveau, van trainingen tot aan MBO, HBO en Master opleidingen. Onder andere voor de volgende segmenten: BURGER- EN PUBLIEKSZAKEN 29-03-2018 SOCIAAL DOMEIN RUIMTELIJK DOMEIN BELEID, BESTUUR EN MANAGEMENT BEDRIJFSVOERING PERSOONLIJKE ONTWIKKELING EN VAARDIGHEDEN INFORMATIEMANAGEMENT OPENBARE ORDE EN VEILIGHEID Meld u aan via www.bestuursacademie.nl

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 INHOUD 05 12 COVERSTORY PRESTATIELOON Prestatiegericht beloning en ambtenaren. Gaat dat samen? Ja, zeggen onderzoekers van de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Universiteit Leiden voor het WERKonderzoek 2019 in opdracht van Binnenlandse Zaken. 18 INTERVIEW BAS VAN DEN TILLAAR Defensie loog Zeeland voor dat de verhuizing van het korps mariniers op koers was, maar ‘onder onze neus voerden ze een geheime operatie uit’, zegt de boze burgemeester van Vlissingen Bas van den Tillaar. 22 ONDERZOEK BINNENLANDS BESTUUR/NECKER VAN NAEM 28 AMBTENAAR IN DE OORLOG REDDERS IN VOEDSELCRISIS Ambtenaren wisten tot de herfst van ‘44 een ernstige voedselcrisis te voorkomen. Daarna was het een balans tussen centralisatie, decentralisatie en delegatie van beleid. Krap een op de drie raadsleden wil na 2022 zeker door. De rest dubt nog of houdt het dan voor gezien. Hoewel een derde van de raadsleden te maken heeft met agressie van burgers, lijkt dat niet de hoofdreden om te stoppen. ZIN RAADSLID IN EXTRA TERMIJN LOOPT TERUG NIEUWS Brabantse ambtenaren gaan massaal digitaal Vrees voor minder capabele wethouders ACHTERGROND Prestatiebeloning in Midden-Groningen 15 Spelenderwijs de bewoners betrekken ABONNEMENT Voor een (gratis) abonnement zie de website: www.binnenlandsbestuur.nl. Klik vervolgens op Abonnementen en kies de vorm die bij u past. ESSAY Blauw sluit in maar ook uit ACHTERGROND Saneren helpt schuldenaren het meest 34 38 UWV-ambtenaren schanven aan moreel kompas 42 26 6 7 Nog volop werk aan rechtmatige jaarrekeningen 8 VERDER COLOFON / REDACTIONEEL 3 BEREND VONK GEERTEN BOOGAARD KORT IN DE CLINCH JAN VERHAGEN BOEK OPINIE PERSONALIA 7 9 10 33 45 46 47 50

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 06 NIEUWS ORGANISATIE DOOR: WOUTER BOONSTRA De Bredase gemeentesecretaris Cees Vermeer zit sinds de Brabantse coronamaatregelen in een roller coaster. Twee derde van zijn ambtenaren werkt thuis. ‘In twee dagen tijd gebruiken we meer it-tools dan in de twee jaar ervoor.’ DIENSTVERLENING IN CORONA-KOPLOPERSTAD BREDA BRABANTSE AMBTENAREN GAAN MASSAAL DIGITAAL Een adrenalinestoot. Die kreeg Cees Vermeer tijdens de persconferentie op 9 maart van de premier. Hij moest de vragen van zijn 1.700 medewerkers beantwoorden. ‘Je moet snel schakelen en zoeken wie je nodig hebt om jou te adviseren en een helder bericht naar je medewerkers te sturen. Die zaken pak je op met je communicatieadviseurs, het hoofd IT en P&O.’ Sinds vorige week dinsdagochtend vroeg mochten ambtenaren alleen op kantoor komen als het echt niet anders kan. ‘Ik heb in zeven dagen meer Skype-gesprekken gevoerd dan in zeven jaar ervoor. Zo veel vragen komen op je af. Die moet je op intranet beantwoorden.’ Ook moet hij de lijnen met afdelingshoofden en directeuren organiseren. ‘Meteen al de eerste dag: in digitale teams vragen stellen en documenten delen.’ Daarna verloopt een gemiddelde dag voor Vermeer als volgt: tot 12.00 uur vat hij in een kort A4-tje de meest recente ontwikkelingen in continuïteit van de dienstverlening aan de inwoners samen en overlegt hij met leidinggevenden en medewerkers. Om 13.00 uur spreekt hij de directeuren en dan stuurt hij een mail naar alle afdelingshoofden om de dagstand te delen. Daarna gaat het vooral over de bedrijfsprocessen. ‘Het klantcontactcentrum heeft ook collega’s die er niet zijn. Ondertussen klopt de stad aan de deur. Dan moet je snel communiceren: let op de teamtelefoon. Iemand moet daar de regie op pakken. Je vraagt de samenleving eerst ‘Het gebruik van Teams en Skype is geëxplodeerd’ op internet te kijken en per mail vragen te stellen, zodat we het logistiek sneller kunnen wegzetten in de organisatie.’ IT-TOOLS Vermeer valt de flexibiliteit en het improvisatievermogen van zijn medewerkers op. Vooral in gebruik van it-tools. ‘Na twee dagen doe je meer dan in de twee jaar ervoor. Het gebruik van Teams en Skype is geëxplodeerd. Vanochtend waren 1.100 mensen ingelogd in plaats van de ongeveer vijftig normaal. Als de nood aan de man is, gaat men massaal over.’ Vermeer verwacht hierin na de coronacrisis een nieuwe werkelijkheid. ‘Digitale tools zijn prettig, merkt men nu. Gewoon skypen, niet steeds treinen.’ Toch proeft hij ook gemis. ‘Sommige medewerkers vinden langdurig thuis zitten eenzaam. Kinderen zijn een bemoeilijkende factor. Ik ben blij dat de overheid sommige gemeentelijke functies aanmerkt als kritische beroepen. Organiseer het wel zoveel mogelijk met je partner, familie of vrienden.’ De collegevergadering op dinsdag gaat gewoon door. Zelfs fysiek, maar met de nodige afstand. ‘Als bestuurders voorheen afwezig waren, belden ze ook in.’ Ook de rest besluitvorming gaat door, al veranderen planningen wel. ‘Vooral in de hoek van omgevingsplannen, want er zijn geen bijeenkomsten. Je wilt toch mensen zien en dat lukt nu niet. We maken dus nieuwe planningen.’ De gemeenteraad vergadert, maar inspreken schuift door. ‘We kijken met de agendacommissie en de griffie naar termijnen: wat kan worden doorgeschoven? We willen voorkomen dat gevoelige onderwerpen, zoals parkeren of armoedebeleid, nu aan bod komen.’ MEESTE CORONA Op peildatum 16 maart heeft Breda volgens het RIVM de meeste coronagevallen in Nederland: 86. Het besef daalt nu in dat medewerkers drie weken lang thuis hun werk met partner en kinderen moeten combineren. ‘Dat is de nieuwe werkelijkheid en dan moet je improviseren. Overleg vooral met je leidinggevende over wat wel kan.’ Hij merkt dat de verbondenheid met de stad reden voor velen is om te werken bij de gemeente. ‘Soms zie ik nu mensen in het gemeentehuis lopen en vraag ik: waarom kom je hierheen? Ik moet dan uitleggen: denk daar goed over na. Er heerst hier een grote loyaliteit en betrokkenheid.’

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 DOOR: HANS BEKKERS BESTUUR NIEUWS 07 Goede en goed voorbereide wethouders. Dat is waar de Wethoudersvereniging de komende jaren extra werk van maakt. Met name de grote uitstroom van wethouders – vorig jaar moesten er maar liefst twee per week aftreden – speelt een rol in die keuze. PROFESSIONELERE ONDERSTEUNING MOET HELPEN VREES VOOR MINDER CAPABELE WETHOUDERS Door de grote electorale verschuivingen van de laatste decennia neemt de groep niet of nauwelijks voorbereide wethouders van buiten de politiek toe. Vele wethouders geven volgens hun koepelorganisatie aan dat zij de eerste 100 dagen als een zware periode ervaren: nieuwe indrukken, vele dossiers, drukke dagen, met amper tijd voor reflectie. ‘Achteraf horen wij dan vaak ‘‘had ik dit CARTOON BEREND VONK maar eerder geweten’’ of ‘‘hadden jullie mij dit maar eerder verteld’’, aldus verenigingsdirecteur Jeroen van Gool. Een driedaags basisopleidingsprogramma moet aan die behoefte voldoen. In toenemende mate zet de vereniging in op het doen van onderzoeken die zich primair op de rol en positie van de bestuurder richten. Wat betreft dat laatste zal er onder andere onderzoek worden gedaan naar de effecten van de versobering van de rechtspositie. De vrees is dat het ambt er zodanig minder aantrekkelijk op wordt, dat het vinden van kandidaten een steeds grotere uitdaging gaat vormen. Zo staat hun rechtspositie steeds vaker ter discussie, bijvoorbeeld doordat de APPA-uitkering als onrechtvaardig wordt neergezet. Te vaak – ‘zo niet altijd’ – wordt volgens Van Gool voorbijgegaan aan de reden waarom die uitkering bestaat. ‘Een goed functionerende lokale democratie is er namelijk bij gebaat dat politieke ambtsdragers keuzes in het algemeen belang maken. Als de wethouder bij het afwegen van impopulaire besluiten rekening moet houden met het leiden van een substantieel persoonlijk financieel nadeel als dat tot diens vertrek zou leden, dan tast dat de integriteit van besluitvorming aan.’ De vereniging wil ervoor waken dat het uiteindelijke resultaat van de toegenomen druk op ambtsdragers en een verslechterende rechtspositie ertoe leidt dat minder capabele mensen voor het wethouderschap kiezen.

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 08 NIEUWS FINANCIËN DOOR: HANS BEKKERS Tot en met dit jaar zijn het externe accountants die bij de jaarrekening een rechtmatigheidsoordeel afgeven. Vanaf 2021 zijn dagelijkse besturen van gemeenten verantwoordelijk voor het opstellen ervan. Veel gemeenten zijn er nog lang niet klaar voor. GEMEENTEN STRAKS ZELF VERANTWOORDELIJK VOOR OORDEEL NOG VOLOP WERK AAN RECHTMATIGE JAARREKENINGEN Dat blijkt uit de speciaal ontwikkelde rechtmatigheidsscan van opleider Segment en organisatiebureau Hofmeier. Inmiddels hebben medewerkers van 39 gemeenten de zelftest ingevuld. Op een schaal van 1 tot 10 is de gemiddelde score een krappe 6. Met name op het onderdeel strategievorming – hoe als organisatie te komen tot een rechtmatigheidsoordeel – bestaat er blijkens het onderzoek nog veel onzekerheid. ‘Veel gemeenten geven aan nog zoekend te zijn’, zegt Walter Bak, verbonden aan Segment/Hofmeier. Rollen er voor strategievorming vrijwel louter onvoldoendes uit, op het gebied van communicatie wordt gemiddeld een 8 gescoord. Dat lijkt erop te duiden dat er in organisaties veel wordt gepraat over het thema, maar dat men het lastig vindt er gericht invulling aan te geven. Gedrag en cultuur worden blijkens de scan als mogelijk belemmerend ervaren voor de noodzakelijke ontwikkeling. Rechtmatigheid gaat erover of de uitgaven voldoen aan de relevante wet- en regelgeving. Vanaf volgend jaar is de verklaring over dat onderdeel van de jaarrekening dus de verantwoordelijkheid van het college. Er is volgens Walter Bak nog veel onduidelijkheid over met name de impact van die wetswijziging. ‘Gemeenten zijn bezorgd dat die impact enorm zal zijn en ze overzien het niet’, aldus Bak. ‘Een deel van onze boodschap is: kijk naar wat je al hebt en niet naar wat je niet denkt te hebben. Daarmee kun je de eer‘ Gemeenten hebben nog krap een jaar de tijd’ ste schrikreactie weghalen, zodat je een ander gevoel hebt bij wat op je afkomt.’ SIGNIFICANTE FOUTEN Dat neemt niet weg dat enige voortvarendheid wel is geboden, want gemeenten (en provincies) moeten vanaf volgend jaar zelf aantonen dat ze hun budgetten rechtmatig besteden. Doel is het inzichtelijk maken dat het gemeenschapsgeld verantwoord (doelmatig) wordt ingezet. Daarbij gaat het om een heel palet: van elke activiteit waar geld aan te pas komt, moet je als organisatie kunnen aantonen dat het voldoet aan de rechtmatigheidseisen. Zo moeten gemeenten kunnen aantonen dat als een burger geld krijgt om een zorgpartij te betalen, dat die partij daadwerkelijk goede zorg leverde. ‘Hoe toon je aan dat de ondersteuning conform de afgegeven indicatie en vastgestelde zorgovereenkomst wordt gedeclareerd, of de gedeclareerde ondersteuning ook daadwerkelijk is geleverd en of de indicatie nog wel passend is bij de situatie?’, zegt Bak. ‘Dat kunnen aantonen is soms lastiger dan het lijkt. Vooral waar het gelden via derden betreft.’ Kan een goedkeurende verklaring daarover niet worden verstrekt – of wordt er een afgegeven die later niet blijkt te kloppen – dan dreigen er weliswaar geen sancties, ‘maar bestuurlijk is het uiteraard wel lastig te verkopen’, aldus Bak. Door de overheveling van de rechtmatigheidsverklaring van accountant naar bestuurder wordt in feite de bestuurlijke zichtbaarheid groter. Gemeenten zijn natuurlijk in principe al verantwoordelijk om rechtmatig te werken, maar het wordt dichter naar de bestuurder zelf gehaald. Zaak is het volgens hem daarom dat het rechtmatigheidsoordeel snel op de bestuurlijke agenda komt. Bak: ‘Gemeenten hebben nog krap een jaar om het been bij te trekken.’ Wanneer besturen in plaats van externe accountants zelf een rechtmatigheidsverantwoording afgeven, is de verwachting dat daar een kwaliteitsimpuls van uitgaat op de interne processen en beheersing. Bak: ‘En dat er meer vooruit wordt gekeken, omdat het college zowel de significante fouten moet benoemen als ook moet formuleren en aan de raad presenteren hoe die op te lossen.’ Uiteindelijk, zo is de gedachte, moet de wijziging ertoe leiden dat gemeenten meer in control zijn.

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 GEERTEN BOOGAARD COLUMN09 MEER ONTSPOORDE DEMOCRATIE? Ik mag graag klagen over te veel professionalisering in de lokale democratie. Daarom klim ik nu op de banken voor Bert Blase, die met een verwaaide kop op het strand van Scheveningen zelf zijn eigen kandidatuur voor Den Haag stond aan te prijzen. De wijze waarop een papieren vliegtuigje door het beeld vliegt als Bert vertelt dat zijn sollicitatiebrief inmiddels op de post zit en de groengele kleuren waarin hij voor de gelegenheid zijn slogans heeft gezet: I love it. Meer nog dan voor de gewichtige argumenten waarmee burgervaders en -moeders hun ambt willen behoeden voor democratische bezoedeling, buig ik voor de bereidheid om zelf vanaf de basis campagne te voeren. Iedereen die weleens in een te groot windjack bij een tochtig winkelcentrum heeft staan flyeren, zal begrijpen wat ik bedoel. Hoezeer ik ook geniet van deze blijken van democratische levenslust, de wijze waarop de beweging Meer Democratie eerder in Amsterdam en nu in Den Haag probeert een soort gekozen burgemeester in de bestaande procedure te frommelen, is niet goed. Meer Democratie stuurde de gemeenteraad van Den Haag een brief met de oproep om geheel op eigen gelegenheid een burgerraadpleging te organiseren. Die zou moeten gaan over sollicitanten die zelf geen bezwaar hebben tegen een openbare kandidatuur. Voor iedereen dus, die net als Bert zelf naar buiten treedt. Volgens Meer Democratie laat de wet ruimte voor hun idee. Is dat zo? De ruimte voor het idee van Meer Democratie ontstaat alleen bij een zeer formalistische wetsinterpretatie. Om te beginnen moet de afschaffing van het burgemeestersreferendum in 2008 niet worden geïnterpreteerd als een bewuste wens van de wetgever om te stoppen met burgemeestersreferenda. Die wetswijziging moet je zien als een puur symbolische operatie om feitelijk overbodige regels af te schaffen. Dat is nogal een diskwalificatie van de landelijke wetgevingsprocedure, maar je krijgt er de ruimte voor terug om weer iets in te voeren wat de wetgever nog niet eens zo heel lang geleden heeft afgeschaft. In de tweede plaats moet de bepaling uit de referendumverordening van Den Haag die officiële referenda over concrete benoemingen uitsluit, worden omzeild. Dat kan door die bepaling niet te lezen als het afgewogen oordeel van de gemeenteraad om geen referenda over personen te willen houden, maar als de puur technische keuze om uitsluitend officiële referenda over personen te verbieden. De gemeenteraad van Den Haag zou zijn eigen verordening daarmee behoorlijk diskwalificeren, maar je krijgt er de mogelijkheid voor terug om wel onofficiële burgerpeilingen over ‘ De revolutie eet zijn eigen kinderen al voor de geboorte op’ GEERTEN BOOGAARD IS HOOGLERAAR DECENTRALE OVERHEDEN (THORBECKE LEERSTOEL) AAN DE UNIVERSITEIT LEIDEN personen te organiseren. En ten slotte is er nog de door de Gemeentewet voorgeschreven geheimhouding in de benoemingsprocedure. Die regels hoeven echter niet te worden gelezen als de inrichting van een vertrouwelijke sollicitatieprocedure. Je kunt er met een beetje moeite ook een aanmoediging voor de gemeenteraad van maken om slechts zaken te willen doen met kandidaten die op deze vertrouwelijkheid geen prijs stellen. Het is nogal een diskwalificatie van wat er in de wet staat, maar je krijgt er de ruimte voor terug om tijdens het spel de doelpalen te verplaatsen. Wie bereid is dit soort formalistische, bijna cynische redeneringen te hanteren, creëert de juridische ruimte waar Meer Democratie het over heeft. De prijs hiervoor is echter hoog. Gebrek aan respect voor onwelgevallige spelregels is precies het kenmerk van een ontspoorde democratie. De democratische revolutie eet hier zijn eigen kinderen dus al voor de geboorte op. En dat is jammer en onnodig. De kans op een fatsoenlijke wettelijke regeling waarmee de gemeenteraden zelf mogen kiezen of zij een gekozen burgemeester wensen, is namelijk groter dan ooit. Wellicht dat Bert alleen nog maar de volgende kabinetsformatie hoeft af te wachten.

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 10 KORT VAKGEBIEDEN FINANCIËN BESTUUR EN ORGANISATIE KNOPS: GENOEG OOG VOOR GEMEENTEN STEEDS MEER RADEN AAN HET BOBBEN RUIMTE EN MILIEU PROVINCIAAL ENERGIEBELEID ONDERZOCHT Minister Knops van Binnenlandse Zaken vindt dat het rijk voldoende aandacht heeft voor de financiële gevolgen van het kabinetsbeleid voor het huishoudboekje van de gemeenten. Hij antwoordt dat op vragen van de Tweede Kamer-fractie van de SP. De financiële positie van gemeenten wordt structureel met de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) besproken tijdens het zogeheten bestuurlijk overleg. Daarin is ook aandacht voor de balans tussen taken en middelen bij gemeenten. Volgens de VNG, aldus de SP, is er na de decentralisaties in 2015 echter nog steeds geen sprake van verzachting van door het rijk opgelegde de bezuinigingen op de gemeenten. En dat terwijl de economie intussen wel is aangetrokken. Op de vraag of Knops bereid is de bezuinigingen terug te draaien, antwoordt de CDA-minister bekend te zijn met de signalen dat gemeenten problemen ervaren – in het bijzonder de krappe midddelen voor de jeugdzorg. Het onderwerp geniet volgens hem ‘de volle aandacht van het kabinet’ en hij wijst erop dat daarvoor in de jaren 2019-2021 een miljard euro extra richting gemeenten vloeit. Momenteel wordt onderzocht of structureel extra middelen nodig zijn om die kosten te dekken. Dat onderzoek wordt dit najaar afgerond. De resultaten ervan dienen als inbreng van de komende kabinetsformatie. ‘De uitkomsten van het onderzoek worden bestuurlijk gewogen [...]. Indien rijk en gemeenten in de bestuurlijke weging niet tot overeenstemming komen, wordt één en ander voorgelegd aan een – gezamenlijk benoemde – commissie van wijzen die een semi-bindend oordeel geeft – vergelijkbaar met arbitrage.’ Het raadscommissiemodel is het meest gebruikte vergadermodel van de vijf modellen die in gemeenteraden in zwang zijn. In totaal 178 van de 355 gemeenten maken hiervan gebruik. Op nummer twee staat het vergadermodel waar alleen plenaire raadsvergaderingen plaatsvinden en geen voorafgaande commissies. De voorbereiding op die plenaire raadsvergadering gebeurt via fractievergaderingen. 66 gemeenten hanteren dit model. Dat blijkt uit het recent verschenen Nationaal Raadsledenonderzoek 2019 van Daadkracht, dat tweejaarlijks verschijnt. 54 gemeenten gebruiken de zogeheten BOB-methode: Beeldvorming, Opinievorming en Besluitvorming. Het model met één agendacommissie wordt door 46 gemeenten gebruikt. Die commissie bereidt alle raadsvergaderingen voor. Hekkensluiters zijn de elf gemeenten met de rondetafelmethode. Hierbij schuiven burgers en experts bij raadsleden aan om over door de raad of burgers aangedragen vraagstukken met elkaar in gesprek te gaan. Het model is onder meer bedoeld om burgerparticipatie te stimuleren. Vooral kleinere gemeenten hanteren het model met alleen plenaire raadsvergaderingen om het aantal vergaderingen te beperken, stelt Daadkracht. Het rondetafelmodel komt niet voor in gemeenten met minder dan 15.000 inwoners en met meer dan 100.000 inwoners. Het afgelopen decennium zijn steeds meer gemeenten gaan werken met de BOB-methode, al zijn daarvan verschillende varianten in omloop. De beeldvorming vindt soms in commissies plaats, maar soms ook plenair. Gemiddeld kost het BOB-model minder uren per week raadswerk dan de andere vergadermodellen. De Rekenkamer Oost-Nederland begint een onderzoek naar de wijze waarop Gelderland en Overijssel het draagvlak voor wind- en zonneparken bevorderen. In beide provincies moet dit jaar 14 procent van de gebruikte energie afkomstig zijn uit hernieuwbare bronnen, zoals wind en zon. In 2023 dient dat aandeel verder te zijn gestegen tot 16 procent. Een belangrijke factor voor het slagen van die opdracht is het draagvlak onder burgers en bedrijven. De rekenkamer gaat in het onderzoek bestuderen wat er bij een aantal specifieke projecten op het gebied van wind, zon en biomassa door de provincies is gedaan om het draagvlak onder de bevolking te bevorderen. Daaronder rekent de rekenkamer onder meer het geven van voorlichting over hernieuwbare energie, het ondersteunen van lokale energiecoöperaties, het onderzoeken van mogelijkheden voor financiële participatie van burgers in wind- en zonneprojecten en het stimuleren van particuliere initiatieven voor nieuwe energiebronnen. De opgedane kennis kan later worden ingezet bij nieuwe projecten. Provincies hebben verschillende rollen bij het bevorderen van de opwekking van hernieuwbare energie. Ze kunnen via een ruimtelijk spoor (omgevingsvisie) wind- en zonneparken mogelijk maken. Via het spoor van de vergunningen kunnen ze toestemming geven voor energie-initiatieven in relatie tot de Wet Natuurbescherming. En ze hebben een stimulerende rol in de energietransitie via kennisdeling en het faciliteren van energie coöpe raties en energieloketten. Het onderzoek zal na de zomer worden aangeboden aan Provinciale Staten van Gelderland en Overijssel.

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 2014 2015 2016 2017 2018 2019 3,8 3,9 3,9 4,0 4,3 4,4 KORT 11 IN CIJFERS ZIEKTEVERZUIM SOCIAAL KNELPUNTEN HUISVERBOD ONDER DE LOEP MEER ZIEKTEDAGEN WERKNEMERS Ziekteverzuim Het ziekteverzuim onder werknemers van bedrijven en de overheid is in 2019 gestegen tot 4,4 procent. Dit betekent dat van elke duizend te werken dagen er 44 werden verzuimd wegens ziekte. De zorg kent opnieuw het hoogste verzuim. Bron: CBS Professionals hebben meer ondersteuning nodig bij hun onderbouwing van een verzoek tot een huisverbod. Ook capaciteitsproblemen, wachtlijsten bij hulpverleningsinstellingen en onvoldoende medewerking van ketenpartners om informatie te delen worden als knelpunten ervaren. Het is niet bij iedereen bekend dat een tijdelijk huisverbod ook zonder crisismelding bij de politie kan worden opgelegd. ‘Aanjagers’ zijn belangrijk bij het op het ‘netvlies krijgen en houden van de mogelijkheden van de inzet van het tijdelijk huisverbod’. Dat kunnen burgemeesters zijn. Dat constateert het Verwey-Jonker Instituut in zijn rapport ‘Ups en downs tijdelijk huisverbod binnen de G4’. Het instituut heeft verklaringen onderzocht voor de daling van het aantal tijdelijk huisverboden in Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht. Vanaf 2009 was in de G4 sprake van een stijging van het aantal opgelegde huisverboden, maar dat nam vanaf 2013 af. Vanaf 2017 neemt het aantal opgelegde huisverboden weer toe. In 2018 legden Den Haag en Rotterdam met ieder rond de 300 de meeste huisverboden op. Amsterdam vaardigde 230 huisverboden uit. Utrecht legt met rond de 50 het minst aantal huisverboden op. De daling in de G4 is niet te verklaren uit een afname van het aantal meldingen van huiselijk geweld bij de politie, stelt het Verwey-Jonker Instituut. Wel heeft de reorganisatie bij de politie in 2013 parten gespeeld. Ook de samenvoeging van het Advies en Meldpunt Kindermishandelingen het Adviesen Steunpunt Huiselijk Geweld tot Veilig Thuis heeft geleid tot een afname. Nu bijkans iedere ambtenaar noodgedwongen thuiswerkt is het goed te weten of de verbondenheid met het team onder dit ‘nieuwe werken’ lijdt. Uit afstudeeronderzoek van Ferenc Nauta van de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) blijkt dat dit (bijna) niet het geval is. Hij won er de Scriptieprijs Werken in het Openbaar Bestuur 2019 mee. Nauta deed zijn onderzoek binnen een breder onderzoek naar de implementatie van Tijd-, Plaats- en Apparaatonafhankelijk Werken (TPAW). ‘Thuiswerkers geven aan thuis onverminderd en in elk geval veel beter bereikbaar te zijn dan op kantoor’, vertelt hij in een interview in het pas gepubliceerde Werkonderzoek 2019. De veronderstelling is juist vaak dat de thuiswerker onbereikbaar is en niet gestoord wil worden, maar niets is dus minder waar. ‘Dit misverstand bemoeilijkt echter wel de samenwerking en de teamcohesie.’ Verder compenseren de aanwezigheid van dienend leiderschap, vertrouwen en communicatie grotendeels de sociale gevolgen van de fysieke verspreiding van de medewerkers. Wel is er sprake van een omslagpunt. Drie of meer dagen per week thuis werken kan afbreuk doen aan teamcohesie. Wel kan die cohesie dan verschuiven naar een subteam of afdeling. Leidinggevenden zouden TPAW een terugkerend onderwerp moeten laten zijn in teamgesprekken om verwachtingen te bespreken en wederzijds begrip te laten ontstaan. Flexibele vormen van werken zijn volgens Nauta niet meer weg te denken uit de publieke organisatie. ‘Door te zorgen voor onderling begrip, bewustzijn en transparantie kun je werk en privé beter op elkaar laten aansluiten en tegelijkertijd optimaal presteren op het werk.’ AMBTENAAR EN CARRIÈRE THUISWERKERS VEEL BETER BEREIKBAAR

12 ONDERZOEK CARRIÈRE DOOR: WOUTER BOONSTRA Prestatiegericht beloning en ambtenaren. Gaat dat samen? Ja, volgens onderzoekers Robert Dur en Max van Lent, betrokken bij het WERKonderzoek 2019 in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken. Ook opvallend: vrouwelijke leidinggevenden scoren op alle fronten beter dan hun mannelijke collega-chefs. WERKONDERZOEK 2019 AMBTENAAR WIL LOON NAAR WERKEN Liever prestatie-afhankelijke bonus dan deel salarisstijging De vraag was: hoeveel werknemers bij de overheid zijn bereid een deel van hun salarisstijging op te geven in ruil voor een prestatie-afhankelijke bonus? Nou, de helft van de werknemers in de publieke sector geeft met liefde een deel van de salarisstijging op voor een prestatie-afhankelijke bonus. Onder de jongeren tot 45 jaar is het percentage voorstanders van een bonus zelfs 60 procent. Verrassend, vinden onderzoekers Robert Dur (Erasmus Universiteit) en Max van Lent (Universiteit Leiden). ‘Maar weinig werknemers ervaren het huidige beloningsbeleid als stimulerend’, stelt Dur in het eindrapport. ‘Er is op veel plekken bij de overheid ook duidelijk sprake van een gedoogcultuur. Op de vraag hoe hun organisatie over het algemeen omgaat met ondermaatse prestaties, is het meest voorkomende antwoord van ambtenaren: het wordt gedoogd.’ Van Lent en Dur bevelen op basis van de onderzoeksuitkomsten dan ook aan om op korte termijn te beginnen met een serie veldexperimenten rond een stimulerender beloningsbeleid en te bekijken wat daarvan de gevolgen zijn voor werkmotivatie, werktevredenheid en prestaties. ‘Onderzoek hoe de gedoogcultuur, die op veel plekken aanwezig is, het best kan worden bestreden.’ 50% 60% Alle werknemers Werknemerstot 45 jaar BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 ONDERZOEK 13 Waar hebben werknemers in het openbaar bestuur weleens mee te maken gehad? Enige vorm van discriminatie door leidinggevenden ‘Ik vind dit een van moeilijke puzzel’, reageert Marc Allessie, interim-directeur Ambtenaar & Organisatie op het ministerie van Binnenlandse Zaken op deze uitkomst. ‘Mijn primaire gedachte is: als dit een belangrijke satisfier is, dan moeten we daar iets mee.’ Tegelijkertijd weet hij dat er ook een relatief grote groep ambtenaren is die er minder behoefte aan heeft. ‘Dat zijn ook onze werknemers en daar moeten we óók een goede werkgever voor zijn.’ Allessie denkt aan een hybride systeem, waarin meer wordt beloond op prestaties dan nu. ‘We moeten aantrekkelijker zijn voor alle ambtenaren. We hebben niet zomaar vervanging klaar, dus een mix van beloning op prestatie lijkt mij een optie. Anderzijds zit je niet per se voor een geldelijke beloning bij de overheid. Uit ander onderzoeken blijkt dat ambtenaren een grote intrinsieke motivatie hebben’, zegt hij. ONDERMAATS PRESTEREN Het grote draagvlak voor de prestatiebeloning is maar een van de opvallende uitkomsten van het WERKonderzoek 2019, een enquête onder 100.000 ambtenaren – 40.000 van hen vulden de vragenlijst in. Met stellingen over het werkklimaat en vragen over kwaliteit van collega’s en teamprestaties is in het onderzoek voor het eerst aandacht besteed aan de cultuur van overheidsorganisaties. Zo is te zien hoe cultuuraspecten inwerken op betrokkenheid en bevlogenheid van ambtenaren en wat het effect is op prestaties in de organisatie. Uit eerder onderzoek bleek al dat betrokkenheid en bevlogenheid goede voorspellers zijn van de kwaliteit van publieke dienstverlening en prestaties van medewerkers. Uit dit onderzoek blijkt dat de organisatiecultuur soms een belemmering is om optimaal te presteren. Een gebrek aan ruimte voor de professional, onduidelijkheid over de missie van de organisatie, gebrek aan openheid, het gevoel geen fouten te mogen maken, te veel nadruk op procedures, gebrekkige samenwerking en externe oriëntatie en onvoldoende leervermogen hebben een negatieve invloed op medewerkers. Hun betrokkenheid vermindert en de prestaties nemen af. Medewerkers hebben het idee dat er tijd en geld weglekt en er een cultuur is van het gedogen van ondermaats presteren, terwijl bovenmaats presteren onvoldoende wordt beVerbale agressie door leidinggevenden of collega’s Gepest door leidinggevenden of collega’s Bedreiging of intimidatie door leidinggevenden of collega’s 12,5% 12,5% 9,9% 7,8% loond. Allessie vindt dat de overheid wat met deze uitkomst moet doen. ZORGELIJKE CULTUUR Het belangrijkste vertrekmotief in het openbaar bestuur, naast de behoefte om ‘iets anders te doen’, is onvrede met de organisatiecultuur. Een analyse uit het onderzoeksrapport stelt dat een organisatie die goed scoort op psychologische veiligheid en prestatiegerichtheid ook goed op alle (bovengenoemde) andere cultuurdimensies scoort. Omgekeerd geldt hetzelfde. Volgens het rapport is dit een krachtig aanknopingspunt om organisaties en teams met een zorgelijke cultuur te identificeren om vervolgens maatregelen te kunnen nemen. Als hij als voorbeeld de sector rijk neemt, dan moeten we volgens Allessie meer leren van goede voorbeelden. ‘Als het bijvoorbeeld om diversiteit en inclusie gaat, doen de ministeries SZW en OCW het beter dan andere organisaties. Wat doen zij goed waar anderen voordeel mee kunnen doen? Als een organisatie goed scoort, moet je die verhalen vertellen en dat beleid stimuleren. Cultuur is moeilijk te veranderen, maar dit is wel een stimulans om eraan te trekken.’ Het rapport benadrukt geen structuurwijzigingen door te voeren, want organisatieveranderingen hebben een negatief effect op welzijn en prestatie medewerkers. Wat je ook niet moet doen: nog meer nieuwe regels en procedures invoeren onder het mom van ‘verbeteringen’. Wel moet het creëren en behouden van sociale en psychologische veiligheid een belangrijk criterium zijn in de selectie, ontwikkeling en beoordeling van leidinggevenden in de publieke sector, want die leidinggevenden zijn de cruciale factor voor het vergroten van sociale en psychologische veiligheid die weer dé basis zijn voor een goed functionerende organisatie. Leidinggevenden stellen de normen en dragen die uit door voorbeeldgedrag. Om die mensen binnen te halen moet je voor deze aspecten aandacht hebben in werving en selectie, aldus Allessie. ‘Kijk niet alleen naar vakkennis en cognitieve en politiek-bestuurlijke vaardigheden, maar ook of de persoon een bijdrage kan leveren aan de cultuur. Kunnen zij een veilige cultuur creëren? Ervoor zorgen dat niet iedereen gelijk krijgt, maar dat er wel open discussies zijn? Als zittende leidinggevenden dat niet goed doen, kun je handvatten geven met opleiding of coaching en een kans geven om daar beter in te worden’, zegt hij. ‘Je moet er wel talent voor hebben en intrinsieke motivatie voor hebben. Er zijn slechte voorbeelden van overheidsorganisaties met een cultuurprobleem. Uiteindelijk schaadt dat de organisatie, want de prestaties gaan achteruit.’ INTIMIDATIE Hoe zit het eigenlijk met de tevredenheid van medewerkers over die leidinggevenden? Dur en Van Lent vonden dat 57 procent van de respondenten tevreden is over hun directe leidinggevende. Dat is meer dan de helft, maar ook hier lijkt nog wel wat verbetering mogelijk. Allessie is niet blij met dat cijfer. ‘Je streeft uiteindelijk naar 100 procent en daar zitten we nu ver vanaf. We moeten achterhalen waarom 43 procent niet tevreden is.’ Nog opvallender is dat vrouwelijke leidinggevenden op alle twaalf onderzochte aspecten beter beoordeeld worden dan hun mannelijke collega’s in dezelfde positie. ‘Het zou zomaar kunnen dat vrouwen gewoon betere leidinggevenden zijn dan mannen’, suggereren de onderzoekers, maar ze sluiten de invloed van selectie, alleen de beste leidinggevende vrouwen ko

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 14 ONDERZOEK CARRIÈRE men bovendrijven en worden dus hoger gewaardeerd, ook niet uit. Allessie wil wel weten waar dat succes in zit en opteert voor nader onderzoek. ‘Kennelijk is er een succesfactor, daar moeten we meer uit halen.’ De belangrijkste voorwaarde voor een succesvolle organisatie of team: ruimte voor medewerkers om risico’s te nemen en te mogen leren van fouten. Daarvoor moeten zij zich veilig voelen, hun mening durven geven en niet bang hoeven zijn voor intimidatie of discriminatie. En daar schort het nog aan. Onderzoekers van de Universiteit Leiden vonden zorgbarende cijfers. In 2019 had gemiddeld een op de vijf medewerkers bij de overheid te maken met intimidatie door bijvoorbeeld burgers, leerlingen en patiënten. Ook nam discriminatie op het werk de afgelopen jaren toe. Een zorgelijke ontwikkeling, vindt ook Allessie die geen zicht heeft op de differentiatie in organisaties. ‘Dat is moeilijk zichtbaar en tastbaar, maar het is heel goed dat medewerkers dit in dit onderzoek zelf aangeven. Bijna 8 procent is een onacceptabel hoog cijfer. We weten de context niet, maar wel dat de maatschappij verhardt. Daar past dit bij, tot mijn grote verdriet. Elke vorm van 50 Gemiddelde leeftijd 2010-2018 45,1 45 43,8 40 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 discriminatie is uit den boze.’ Gelukkig gaat er ook veel goed: ambtenaren zijn veelal tevreden met hun baan en jongeren weten de overheid te vinden en voelen zich er meer op hun gemak dan in voorgaande jaren, aldus Allessie. Maar wat gebeurt er met die waslijst aan aanbevelingen en ‘direct doenADVERTENTIE suggesties’ uit het rapport? ‘We delen die met HR- en beleidsmakers en interdepartementale commissies, maken plannen en kijken wat per departement en rijksbreed mogelijk is. Werkgevers, dus ook gemeenten, moeten het ook zelf oppakken. Overleg voeren met VNG en IPO lijkt mij prima.’

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 DOOR: WILMA VAN HOEFLAKEN BEELD: SHUTTERSTOCK CARRIÈRE ACHTERGROND 15 Midden-Groningen werkt als eerste gemeente met een prestatiebeloning voor ambtenaren. Gaat het straks in heel Nederland die kant op? ‘Het merendeel van de gemeenten zit hier niet op te wachten.’ VREES VOOR ONTSTAAN CONCURRENTIE TUSSEN AMBTENAREN PRESTATIEBELONING IN MIDDEN-GRONINGEN Gemeenten hebben tal van mogelijkheden om individuen of teams die een bijzondere prestatie leveren extra te belonen. Een gratificatie, een etentje, twee periodieken omhoog in plaats van één. Midden-Groningen gaat een stap verder. Het minimum- en maximumbedrag in de salarisschaal staat vast, maar hoe je van laag naar hoog komt hangt van je prestaties af. In het beste geval gaat het salaris ineens met 5,5 procent omhoog. Maar dan moet je wel aantoonbaar en structureel méér doen dan er van je wordt verwacht. Midden-Groningen kreeg hiervoor dispensatie van het Landelijk Overleg Gemeentelijke Arbeidsvoorwaarden (LOGA). ‘Het is niet zo bijzonder’, vindt Alie de Jonge, lokaal bestuurder bij CNV Connectief. ‘We zijn heel dicht bij de cao gebleven. De cao biedt al de mogelijkheid om extra te belonen, alleen wordt in deze situatie de vaste schaalsystematiek losgelaten.’ ‘Het is een pilot’, zegt FNV-bestuurder Bert de Haas. ‘De gemeente MiddenGroningen zegt dat ze hiermee meer invloed krijgt op de resultaten. Ze krijgen vijf jaar de tijd om dit te proberen. Dan

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 16 ACHTERGROND CARRIÈRE willen we horen wat het heeft opgeleverd. Meer of minder resultaten? Spanningen misschien?’ Eens in de zoveel tijd staat de prestatiebeloning voor gemeenteambtenaren op de agenda. Zo lieten de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en de vakbonden vijf jaar geleden gezamenlijk een onderzoek doen door bureau Leeuwendaal. Het idee was dat flexibilisering van beloning kan bijdragen aan het gesprek tussen medewerker en leidinggevende, aan de invloed van medewerkers op de hoogte van hun beloning en aan de sturingsmogelijkheden van leidinggevenden. Een van de conclusies van het onderzoek was dat de stimulerende werking van een beloning beperkt is. Dit komt doordat medewerkers hun eigen motivatie en redenen hebben om hun werk goed te doen. Bovendien zijn beloningsignalen snel omgeven met ruis. Mensen zijn heel blij met een gratificatie van 500 euro, totdat ze horen dat de collega die nooit eens een stapje harder loopt een gratificatie van 1.000 euro heeft gekregen. De onderzoekers schrijven dat een beloning makkelijker een bron van ontevredenheid is dan een motivator. Medewerkers uit ruim tien verschillende gemeenten – groot, middelgroot en klein – werden uitgenodigd om mee te doen aan het onderzoek. Zo’n 54 procent van de gemeenteambtenaren stond positief tegenover het idee om de beloning meer afhankelijk te maken van het functioneren, 28 procent van de ambtenaren vond het een slecht idee en de overigen stonden er neutraal tegenover. De onderzoekers schrijven dat flexibel belonen bij de doelgroep “niet onomstreden” is. ‘Dat is iets om bij een eventuele invoering goed rekening mee te houden’, waarschuwen ze. UITLOOPSCHAAL De achterbannen van VNG en de vakbonden wijzen invoering van flexibel belonen af. Wel komen ze in de cao die loopt van mei 2017 tot december 2018 overeen dat gemeenten zich kunnen aanmelden om te experimenteren met ‘bewust belonen’. Ze mogen de periodieken in de loonschalen loslaten en zelf een beloningssysteem neerzetten. Opvallend is dat geen enkele gemeente hier belangstelling voor toonde. ‘Ik was daar niet verbaasd over’, zegt De Haas. ‘Als je de discussie en de onderzoeken een beetje volgt, weet je dat er niet meer zo positief wordt gedacht over prestatiebeloning. Het merendeel van de gemeenten zit hier niet op te wachten.’ Behalve dan Midden-Groningen. Op het laatste moment meldde de gemeente zich aan voor het experiment met de prestatiebeloning. De Jonge weet nog precies hoe dat ging. Er werd in het lokaal overleg gesproken over de gemeentelijke herindeling. Hoogezand-Sappemeer, Slochteren en Menterwolde zouden per 1 januari 2018 samen de nieuwe gemeente Midden-Groningen vormen. Hoogezand-Sappemeer en Slochteren kenden nog een uitloopschaal, Menterwolde had die afgeschaft. ‘Dan heb je een praktisch probleem. Hoe trek je dat recht? Daar spraken we over in de voorbereidingen naar de fusie’, zegt De Jonge. ‘We zaten erover te bakkeleien, we keken in de cao en toen zagen we opeens deze mogelijkheid.’ Ze was verrast toen ze merkte dat MiddenGroningen de enige kandidaat was. ‘Toch bijzonder, dat er verder geen gemeente is die zich aanmeldt.’ Pas veel later werd het beloningsbeleid van de nieuwe gemeente concreet ingevuld. De Jonge: ‘We zochten naar een manier om recht te doen aan de ambtenaren die van rechtswege overgingen naar de nieuwe gemeente en we wilden zodanig beleid ontwikkelen dat de gemeente de mogelijkheid kreeg zich te onderscheiden in het beloningsbeleid.’ ‘We moesten het waarderingssysteem harmoniseren om rechtsongelijkheid in de organisatie te voorkomen’, zegt ook Henk Mulder, algemeen directeur in MiddenGroningen. ‘Maar het centrale punt is dat wij een nieuwe gemeente zijn. Er zijn bezuinigingen en ombuigingen, we staan zwaar onder druk. Tegelijkertijd moeten we een organisatie opbouwen. In een onderzoek naar de werkbelasting geven medewerkers aan dat vaak niet duidelijk is wat er van hen verwacht wordt. Dat willen we scherper krijgen. Welke resultaten moeten we bereiken en wat is daarvoor nodig? Ook in de richting van de politiek is het belangrijk om dit inzichtelijk te maken.’ Mulder noemt het nieuwe waarderingsbeleid een middel om de organisatieontwikkeling een impuls te geven. ‘Het leidt tot scherpere gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers en het stimuleert medewerkers om zelfstandig te opereren’, verwacht hij. Kunnen managers en medewerkers geen heldere resultaatafspraken maken als de beloning minder centraal staat? En de huidige loonschalen bieden toch ook de mogelijkheid om een medewerker geen trede te laten stijgen, of juist twee treden ineens? ‘Dat kan’, erkent Mulder. ‘Maar de ervaring leert dat het doorlopen van periodieken een automatisme is geworden. Dat willen we doorbreken.’ AANJAGEN CONCURRENTIE Hoe reageren de medewerkers in Midden-Groningen? ‘Verschillend’, zegt Mulder. ‘Een deel van de organisatie vindt het heel goed dat er meer onderscheid wordt gemaakt dan in het verleden. Maar er zijn ook mensen die het spannend vinden? Gaat het allemaal eerlijk? Wordt het goed gewogen? We hebben veiligheidskleppen ingebouwd, bijvoorbeeld voor als iemand langdurig ziek is of als je achteraf niet goed kunt beoordelen hoe iemand functioneerde.’ Verschillende medewerkers zitten aan het einde van hun schaal. ‘Zij vragen: What’s in it for me? Voor hen willen we ook resultaatgerichte afspraken maken. Dat zijn we nu aan het uitwerken.’ De Jonge vindt dat belangrijk. ‘Er zitten meer mensen op de werkvloer dan aan de top en niet iedereen wil promotie maken. Als je aan het einde van je schaal zit, moet je bij bijzondere prestaties of voortdurend uitstekend functioneren ook eens iets extra’s krijgen. Je moet mensen blijven stimuleren.’ Mulder verwacht dat het nieuwe waarderingsbeleid niet vanaf de eerste dag vlekkeloos verloopt. Zo zal het voor teamleiders in het begin waarschijnlijk lastig zijn om medewerkers individueel te beoordelen en belonen. ‘Het kan best zijn dat een teamleider aan het hele team 3,5 procent salarisverhoging toekent, of zelfs 5,5 procent. Er kunnen zich situaties voordoen waarvan je je afvraagt of dit wel de bedoeling is. Daar moeten we het dan met de teamleider over hebben. Elk jaar gaan we evalueren met de Ondernemingsraad en de bonden.’ Zijn inschatting is dat het een jaar of drie duurt voordat de hele organisatie gewend is aan het maken van heldere afspraken over de haalbaarheid van doelen en prestaties en het bijbehorende waarderingsbeleid. ‘Voor sommige mensen kan het een stimulerend effect hebben, maar er ontstaat een nieuwe dynamiek’, zegt De Haas. ‘Hoezo extra beloning? Waarom krijgt hij er 4 procent bij en ik maar 2?’ Hij wijst erop dat het niet altijd goed is om concurrentie tussen collega’s aan te moedigen. ‘Ik kan me voorstellen dat dat goed werkt bij autoverkopers. Dan gaat het erom dat ze zoveel ‘ Het leidt tot scherpere gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers’

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 ACHTERGROND 17 ‘Het nadeel van de prestatiebeloning is dat je selecteert op bepaalde typen mensen’ mogelijk auto’s verkopen. Maar in een gemeente werken mensen vaak in teams en hebben ze gezamenlijke projecten. Als je in een team de concurrentie gaat aanjagen, wordt de teamprestatie er meestal niet beter van. Je kunt beter een goed presterend team als team belonen. Met een etentje bijvoorbeeld, dan bevorder je de samenwerking.’ Hij ziet als gevaar van prestatiebeloning dat het onrust veroorzaakt en de verhoudingen tussen ambtenaren en leidinggevenden op het spel zet. ‘Zeker bij overheidsorganisaties is dat niet productief.’ INTRINSIEKE MOTIVATIE Ook Arjan Heyma, hoofd van het cluster arbeid bij SEO Economisch Onderzoek, wijst op het gevaar van collega’s in hetzelfde team die met elkaar gaan concurreren. Mensen gaan erg op elkaar letten. Wat presteert hun collega en hoeveel procent salarisverhoging levert hem dat op? Werken met een prestatiebeloning kan alleen als er duidelijk omschreven doelen zijn, ‘targets’, en als er goed gemonitord wordt wat mensen doen. ‘Bij de overheid kun je prestaties lang niet altijd toeschrijven aan een individu. Je kunt wel kijken hoeveel zaken een baliemedewerker afhandelt, maar een beleidsplan schrijf je meestal niet in je eentje. Dan is het heel lastig om te zien wat iemands individuele bijdrage is.’ Heyma deed voor Binnenlandse Zaken onderzoek naar de relatieve rol van loon in de aantrekkelijkheid van de overheid als werkgever. Hij stelt dat loon een belangrijke factor is in de totale baantevredenheid, maar andere factoren zijn minstens zo belangrijk. Mensen presteren beter als ze tevreden zijn en volgens Heyma wordt de algehele tevredenheid van ambtenaren primair beïnvloed door de inhoud van hun werk en de organisatie in het algemeen. Ook noemen ambtenaren de hoeveelheid werk, de samenwerking met collega’s en de zelfstandigheid in het werk als belangrijke factoren. ‘Je kunt het werk van gemeenteambtenaren dus op veel manieren aantrekkelijker maken, tegen lagere kosten dan een prestatiebeloning.’ Volgens Heyma gaan sommige mensen beter presteren als er een reële kans is op een extra loonsverhoging. ‘Dus er is zeker een positief effect.’ Het belangrijkste negatieve aspect is dat het loon opeens ook belangrijk wordt voor mensen die vooral intrinsiek gemotiveerd zijn. Zij willen een fatsoenlijk salaris, elk jaar een periodiekje erbij en zinvol werk doen waar ze plezier aan beleven. Zij zien opeens dat hun collega’s méér krijgen, terwijl zij niet zien dat die collega’s meer presteren. ‘Een deel van deze mensen zal weggaan’, voorspelt Heyma. ‘En daar zitten mensen bij die je niet kwijt wilt. Zij waren juist intrinsiek gemotiveerd, wilden graag bij de gemeente werken, dichtbij, iets voor de gemeenschap doen. Het nadeel van de prestatiebeloning is dat je selecteert op bepaalde typen mensen.’ Met een prestatiebeloning maak je de factor loon belangrijker dan andere factoren en trek je mensen aan die loon belangrijk vinden. Heyma: ‘Loon is natuurlijk belangrijk, voor iedereen. Maar uit onderzoek weten we dat mensen die in de publieke sector werken wat meer intrinsiek gemotiveerd zijn.’ Eén gemeente is niet veel, maar kan prestatieloon een trend worden? ‘Ik weet wel zeker van niet’, zegt CNV­bestuurder De Jonge. ‘Het feit dat er geen belangstelling was voor het experiment uit de cao zegt voldoende.’ Ook VNG lijkt geen voorstander. ‘De achterban heeft het voorstel afgewezen dat voortkwam uit het onderzoek dat we met de vakbonden lieten doen’, zegt de woordvoerder. De Haas verwacht evenmin dat prestatieloon veel toegepast gaat worden. ‘De nadelen zijn groot en de cao biedt al veel mogelijkheden om bewust te belonen.’ ‘Ik denk dat het belangrijk is wat er gebeurt in Midden­Groningen’, zegt Arjan Heyma. ‘Gaan daar straks de mensen weg van wie je wilt dat ze weggaan? Of vertrekken er mensen die je graag had gehouden? Als het een gewenst resultaat oplevert en andere gemeenten krijgen er lucht van dat het zo werkt, willen ze het misschien van ons overnemen.’

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 18 INTERVIEW BAS VAN DEN TILLAAR DOOR: MARTIJN DELAERE FOTO: KEES BEEKMANS De mariniers willen niet naar Vlissingen, dus hoeven ze niet. Defensie loog Zeeland voor dat het proces op koers lag, maar ‘onder onze neus voerden ze een geheime operatie uit om zich niet aan het contract te houden’, zegt Vlissingens boze burgemeester Bas van den Tillaar. BURGEMEESTER VLISSINGEN BAS VAN DEN TILLAAR: ‘WE ZWAAIEN IN ZEELAND NIET MET LIJSTJES’ Eerst liegt de staatssecretaris van Defensie je stelselmatig voor en vervolgens zet het kabinet je weg als tweederangs provincie. Burgemeester Bas van den Tillaar van Vlissingen is een paar weken nadat de regering meldde dat onze mariniers niet naar Vlissingen verhuizen, nog steeds verbijsterd én kwaad. ‘Ik weet al langer dat je 1-ster en 3-sterren regio’s hebt in dit land, maar ik vind het ongelofelijk dat je in Nederland zó bedrogen kunt worden door medebestuurders. En dat die medebestuurders niet het fatsoen hebben om inhoudelijk te vertellen waarom ze het woord van de regering breken en voor een andere locatie voor de marinierskazerne kiezen. De Kamer heeft een brief gekregen en op 5 maart was er een VVD-feestje in Vlissingen waar premier Rutte toelichting gaf op het besluit om de kazerne niet naar Vlissingen te verhuizen, maar onze laatste brieven zijn tot op de dag van vandaag niet beantwoord.’ Die brieven gingen over de onzeker geworden verhuizing van de marinierskazerne van Doorn op de Utrechtse Heuvelrug naar het Zeeuwse Vlissingen, die in 2014 door minister Hennis en commissaris Polman contractueel werd vastgelegd op de plek waar de Michiel Adriaanszoon de Ruyterkazerne zou komen. De PZC plaatste er een foto bij van minister Hennis ‘met haar mariniers’. Mannen van stavast, stoer met de HK416 voor de borst. ‘Jongens van ‘een man een man, een woord een woord’. Kerels die niet bang waren voor een verandering in hun kleinburgerlijke bestaan’, schamperde Youp van ‘t Hek vorige maand in zijn column in het NRC Handelsblad toen officieel was geworden dat onze zeesoldaten toch niet zo manhaftig waren. Dat de mariniers al snel last kregen van koudwatervrees en bang waren voor Vlissingen als werk- en woonomgeving, wist burgemeester Van den Tillaar (53) toch al toen hij in 2016 vanuit Zuid-Limburg neerstreek in Vlissingen? Nooit op een receptie tegen een landmachtgeneraal opgelopen die lispelde welke listen ‘die ratten’ van de marine hadden bedacht om onder Vlissingen uit te komen? TWIJFELS ‘Natuurlijk hebben we vragen en twijfels gehad’, zegt de burgemeester van Vlissingen. Van den Tillaar: ‘Oorspronkelijk zouden meerdere locaties van de mariniers worden gesloten en zou het korps in Vlissingen worden geconcentreerd. De Van Ghentkazerne in Rotterdam zou dichtgaan, maar dat besluit werd teruggedraaid. In 2018 schreef de commandant van de mariniers in het personeelsblad Qua Patet Orbis dat hij tegen de verhuizing naar Vlissingen was. Wat gebeurt er? Wat zit hierachter? Wat doe je dan als bestuurders én contractpartners? Je gaat met elkaar praten. Op bezoek bij Defensie, ik weet het nog heel goed, vroeg commissaris Polman aan staatssecretaris Visser: “Ik hoor geruchten dat er alternatieven voor Vlissingen worden onderzocht.” Waarop ‘Zeeland is voorgelogen’ de staatssecretaris letterlijk antwoordde: “Ik hoor ook allerlei geruchten.”’ En met dat niks-antwoord van de staatssecretaris neemt Zeeland dan genoegen? Burgemeester Van den Tillaar: ‘Nee. In dat gesprek bevestigde de staatssecretaris dat in 2012 een besluit was genomen over de verhuizing van de mariniers naar Vlissingen. Dat was de boodschap. Dat heb ik de staatssecretaris ook verschillende keren tegen de Kamer horen zeggen. “Ik heb een besluit uit 2012 en dat wordt uitgevoerd.” Daarom is dit hele proces zo’n schandaal. Hadden wij twijfels en vragen? Ja. We zijn niet naïef. Daar is over gebeld, daar is over gesproken. Keer op keer ontkende Defensie dat er alternatieven werden onderzocht en werd bevestigd dat men zich zou houden aan het contract. Duidelijker kan toch niet? En dan lees je nú in de stukken die Defensie vorige maand naar de Kamer heeft gestuurd, en die wij niet kenden, dat er in de zomer van 2019 al een alternatief voor Vlissingen klaarlag. Onder onze neus had Defensie een geheime operatie uitgevoerd om zich niet aan het contract met Zeeland te houden.’ Ergo conclusio: voormalig wethouder in Zaanstad en lid van de Tweede Kamer voor de VVD en huidig staatssecretaris

INTERVIEW 19 CV BAS VAN DEN TILLAAR (Mierlo, 1967) studeerde van 1985 tot 1990 politicologie aan de Radboud Universiteit. Na zijn studie ging hij werken als docent economie bij het Bisschoppelijk College Weert-Cranendonck. In 1998 werd hij wethouder in de Brabantse gemeente Mierlo. Toen Mierlo op 1 januari 2004 opging in de nieuwe gemeente Geldrop-Mierlo, werd Van den Tillaar daar wethouder/locoburgemeester. In mei 2007 volgde zijn benoeming tot burgemeester van de Zuid-Limburgse gemeente Gulpen-Wittem. In april 2016 werd Van den Tillaar burgemeester van de Zeeuwse gemeente Vlissingen. Hij is tevens lid van de VNG-commissie bestuur en veiligheid. Bas van den Tillaar is lid van het CDA BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020

Kom het verschil maken bij BMC Al meer dan 34 jaar leveren de (senior) adviseurs van BMC een bijdrage met impact aan het oplossen van vraagstukken binnen de complexe context van de publieke sector. Oplossingen die ertoe doen voor inwoners, leerlingen en cliënten. We zetten onze expertise en innovatiekracht in voor een maximaal maatschappelijk resultaat en om van toegevoegde waarde te zijn, in ideeën én uitvoeringskracht. We zijn op zoek naar nieuwe, betrokken collega’s die mee willen werken aan een effectieve en betrouwbare overheid. Als BMC’er ben je de energieke spil in het krachtenveld tussen de overheid en inwoners, leerlingen en cliënten. Je hebt een ondernemende mentaliteit, een nuchtere aanpak en wilt elke dag beter worden. Voor en met elkaar en onze opdrachtgevers. Kijk of jouw volgende baan ertussen zit op www.bmc.nl/vacatures of neem direct contact op met een van onze senior recruiters. Erika Alting senior recruiter erika.alting@bmc.nl +31 (0)6 57 93 32 48 Karin Helmers senior recruiter karin.helmers@bmc.nl M +31 (0)6 13 97 29 01 Helen Schrooten senior recruiter helen.schrooten@bmc.nl +31 (0)6 10 80 63 38 Partners in verbetering www.bmc.nl/vacatures

INTERVIEW 21 van Defensie Barbara Visser heeft al die tijd zitten liegen tegen de Tweede Kamer en Zeeland. Van den Tillaar: ‘Ja, daar is geen ander woord voor. Het is onbehoorlijk bestuur. De staatssecretaris heeft 19 keer sorry gezegd in de Kamer, tot ergernis van de Kamervoorzitter die het nu wel genoeg vond. Het werd een beetje gênant, vond ze. Nee, het proces daarvoor, dát was gênant. Je mag er in bestuurlijk Nederland toch vanuit gaan dat je niet wordt voorgelogen door een bestuurder in het kabinet? Daar mochten we dus niet vanuit gaan.’ GENIEP Dat bleek ten langen leste vorige maand, toen het kabinet meldde dat de mariniersverhuizing naar Zeeland niet doorgaat. Uit een Kamerbrief bleek óók dat de marinierskeuze was gevallen op Kamp Nieuw Milligen in Uddel. Toen commissaris Polman naar de geruchten over alternatieven informeerde, had Defensie daarover al in het geniep met Apeldoorn en Gelderland gesproken. Van je collega’s in het lokaal en provinciaal bestuur moet je het maar hebben. Bas van den Tillaar heeft politicologie in Nijmegen gestudeerd. Eén van de eerste onderwerpen die tijdens die studie aan bod komen, is het primaat van de politiek. Politici bepalen, ambtenaren voeren uit. De kleurrijke Henk Vredeling zei als minister van Defensie ooit: “Als een generaal dreigt met ontslag, dan heeft hij het al.” Generaals bepalen in een democratie niet de politieke gang van zaken. Maar zo is het wel gegaan met de kazerne, meent de burgemeester van Vlissingen. ‘Toen de commandant in het personeelsblad van de mariniers schreef dat hij niet naar Vlissingen wilde, werd wel gezegd: het is maar een personeelsblad, wat maakt dan nou uit? Maar mij maak je niet wijs dat een artikel met die strekking niet van tevoren is gedeeld op het ministerie. We hebben altijd gezegd dat we heel goed begrepen dat de verhuizing van de kazerne een groot effect zou hebben op de mariniers. Ik begrijp dat zeker het middenkader geen zin had om te verhuizen. Dat los je maar op één manier op: de leiding geeft het goede voorbeeld. Zo hoort het te gaan bij iedere grote reorganisatie, maar dat is hier niet gebeurd. De korpsleiding heeft zeker de laatste periode stelselmatig geweigerd om de kazerne naar Vlissingen te verhuizen.’ Eén van de argumenten van de korpsleiding was en is, en premier Rutte herhaalde het tijdens zijn bezoek aan het Arsenaaltheater in Vlissingen: een verhuizing naar Vlissingen zou tot een enorme uitstroom van mariniers leiden, waardoor het korps niet meer inzetbaar zou zijn. Burgemeester Van den Tillaar: ‘In 2012 werd al erkend dat de verhuizing zou leiden tot uitstroom. Dat snap ik ook. Mensen die iets anders willen doen, hebben gelijk. Defensie accepteerde dat de inzetbaarheid van het korps vijf tot tien jaar minder groot zou zijn, hoewel de uitstroomverschillen met de commando’s of de luchtmobiele brigade helemaal niet zo groot zijn. Er zou extra worden geworven in deze regio. Dat is niet gebeurd. De korpsleiding heeft nauwelijks een poging gedaan om de positieve kanten van Vlissingen voor het personeel over het voetlicht te brengen. Er kwamen alleen maar argumenten om niet te verhuizen: de uitstroom zou te groot zijn, de oefenterreinen waren plotseling ongeschikt.’ EER EN GEWETEN En de Tweede Kamer vond het wel goed zo. Een door de SGP(!) ingediende motie van afkeuring haalde het niet. De staatssecretaris van Defensie was de Zeeuwen ‘vergeten’, maar had volgens het Zeeuwse VVD-Kamerlid Bosman ‘naar eer en geweten gehandeld’. ‘Ik heb Zeeland en de Kamer niet bij mijn twijfels betrokken. Dat had ik wel moeten doen. Oprecht nogmaals mijn excuses daarvoor. Dat is mijn fout geweest’, zei staatssecretaris Visser tijdens het Kamerdebat op 20 februari. ‘Waarom is zij dit spel gaan spelen? Toen commissaris Polman haar vroeg naar de geruchten had ze toch ook eerlijk kunnen zijn? Natuurlijk had de staatssecretaris veel eerder tegen ons kunnen zeggen dat ze met grote problemen zat en op zoek was naar alternatieven. We waren boos geweest en we zouden absoluut discussies hebben gehad, maar dan wél op basis van feiten en argumenten. Als de staatssecretaris vervolgens met de flinterdunne argumenten van het korps mariniers was gekomen, dan hadden we uiteindelijk toch moeten zeggen: als u dat doet, dan doet u dat, dat is uw verantwoordelijkheid. Nu is heel Zeeland geschoffeerd en aan de kant gezet.’ En nu? Van den Tillaar: ‘We waren kwaad en we zijn nog steeds kwaad, maar het ‘Imagoschade is onbetaalbaar’ heeft geen zin om in boosheid te blijven hangen. De kaarten liggen op tafel en we moeten verder. Zeeland is blij met de uitspraak van de voltallige Tweede Kamer dat er ruimhartig gecompenseerd moet worden, maar we moeten nog zien of Den Haag zijn toezeggingen nu wél nakomt. En realiseer je daarbij goed: de marinierskazerne was de door het rijk toegezegde compensátie voor het vertrek van talloze rijksdiensten de laatste jaren. We waren zo blij met de komst van de mariniers omdat zij gezinnen zouden meenemen. De regio vergrijst, we hebben belang bij jongeren die naar school gaan en hier hun toekomst maken. Om die structuurversterking draait het nu in de gesprekken die we hebben met regeringsadviseur Wientjes. We gaan niet met lijstjes lopen zwaaien, want we willen niet de indruk wekken dat we afgekocht kunnen worden met een paar projecten. Zo makkelijk laten we ze nu niet wegkomen.’ MILJOENEN Op basis van Wientjes’ advies komt het kabinet vast met talloze miljoenen over de brug om de ‘economische structuur’ van Zeeland te versterken, maar wat niét met judasgeld kan worden gecompenseerd, is het imagoverlies dat Zeeland heeft geleden. Tijdens de bijeenkomst met premier Rutte in Vlissingen zei hoogleraar bij het University College Roosevelt in Middelburg Barbara Oomen dat de echte pijn in de imagoschade zit. ‘Het idee dat Zeeland een plek is waar je niet naartoe wilt.’ Burgemeester Van den Tillaar: ‘En juist die imagoschade heeft de Tweede Kamer uit de opdracht voor de regeringsadviseur willen halen. Ze willen het over de compensatie voor de gemaakte kosten en over structurele investeringen hebben. Heel goed, maar door de mariniers gelijk te geven heeft het kabinet het vestigingsklimaat in Zeeland te grabbel gegooid. Dit kabinet heeft het beeld gesanctioneerd dat je niet in zo’n tweederangs provincie moet zijn. Dié schade is onbetaalbaar.’ BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020

22 ONDERZOEK BESTUUR DOOR: YOLANDA DE KOSTER Krap een op de drie raadsleden wil na 2022 zeker door. De rest dubt nog of houdt het dan voor gezien. Hoewel een derde van de raadsleden te maken heeft met agressie van burgers, lijkt dat niet de hoofdreden om te stoppen. Het meest wordt geklaagd over de hoeveelheid tijd die het raadswerk kost. ONDERZOEK HALVERWEGE COLLEGEPERIODE ANIMO RAADSLEDEN VOOR NIEUWE TERMIJN DAALT De raadsperiode is halverwege; tijd om de ‘thermometer’ in gemeenteraadsland te stoppen. Dat hebben Binnenlands Bestuur en Necker van Naem via een enquête onder raadsleden gedaan. Aan hen is onder meer gevraagd of ze goed waren voorbereid op het werk als raadslid, of ze een volgende periode ambieren, hoe de onderlinge verhoudingen zijn en of de uitvoering van het collegeakkoord op dreef is. Lang niet alle raadsleden voelden zich na de verkiezingen van maart 2018 goed voorbereid op het raadswerk; zelfs minder dan bij de start van de periode 2014-2018. Vooral raadsleden van lokale partijen zeggen onvoldoende beslagen ten ijs de lokale politieke arena te hebben betreden. ‘Lokale afdelingen van landelijke partijen hebben vaker interne mogelijkheden voor scholing. Lokale partijen zijn minder aangesloten op een infrastructuur van opleidingen en trainingen’, verklaart Sabine van Zuydam, bestuurskundige aan de Universiteit Tilburg en onderzoeker bij Necker van Naem. Op dit punt is er ‘werk aan de winkel’, vindt ze. AFHAKERS Er is sinds februari vorig jaar een Kennispunt Lokale Politieke Partijen dat ondersteuning biedt aan lokale partijen; zowel aan raadsleden als bestuursleden en vrijwilligers van lokale partijen. Het gaat om praktische informatie over het werven van raadsleden en de wijze waarop raadsleden op het raadswerk kunnen worden voorbereid, maar ook om inhoudelijke kennisdeling over bijvoorbeeld jeugdhulp en de Omgevingswet. De Nederlandse Vereniging voor Raadsleden bood daarnaast twee jaar geleden verdiepende bijeenkomsten aan voor ‘nieuwelingen’. ‘Het is goed als mensen weten waar ze aan beginnen. Dat maakt het aantal potentiële afhakers kleiner’, meent Van Zuydam. ‘Kandidaat-raadsleden moeten zich altijd zo goed kunnen voorbereiden als zij zelf willen. Daarvoor mogen zij niet afhankelijk zijn van het wel of niet hebben van een landelijk partijnetwerk’, vindt Bahreddine Belhaj, voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor Raadsleden. ‘Het mag niet zo zijn dat sommigen al bij de installatie op achterstand staan, al behoeft de raad als lekenbestuur natuurlijk geen professionele startkwalificatie.’ Wim Voermans, hoogleraar staats- en bestuursrecht aan de Universiteit Leiden, kan er zich behoorlijk kwaad om maken. ‘Je moet nieuwelingen, juist ook van niet-gevestigde partijen, de kans geven hun taak als volksvertegenwoordiger goed te kunnen uitoefenen. Colleges van burgemeester en wethouders en raadsleden van gevestigde politieke partijen geven nieuwelingen die kans vaak niet. De gemeenteraad is geen bedrijf, je hoeft niet hoogopgeleid te zijn en verstand van spreadsheets te hebben; je vertegenwoordigt burgers’, benadrukt Voermans. In zijn boek Gemeenten in de genen (2018) spreekt hij over een ‘steeds groter wordend gat tussen deskundige, hoogopgeleide bestuurders’ (…) en ‘de werkelijke volksvertegenwoordigers die zo goed en kwaad als het gaat de belangen en gevoelens van hun kiezers proberen te vertegenwoordigen.’ GEKKIES Nieuwkomers moeten bij de hand worden genomen, vindt de hoogleraar. ‘Net zoals wethouders van hun ambtenaren op een A-viertje kort en bondig de crux van een voorstel willen hebben, moeten colleges hun voorstellen ook op zo’n manier aan raadsleden presenteren. Als je stukken aanreikt, moet je raadsleden duidelijke informatie geven en je als college openstellen als er vragen zijn. Het is een groot cadeau dat nieuwe raadsleden willen meedenken, dat moet je koesteren zodat ze zich niet als gekkies of als ‘lokalo’s’ weggezet voelen’, benadrukt Voermans. Hij wijst erop dat lokale partijen inmiddels goed zijn voor een derde van het aantal gemeenteraadszetels. ‘Het wordt allemaal veel te technisch gemaakt. Het gaat hier om lekenbestuur en dat moeten we koesteren. Nu worden raadsleden ingesneeuwd met vaak technische informatie en dat is een oneerlijke strategie.’ Vrouwen voelden zich als raadslid minder goed voorbereid dan mannen. Een kwart van de vrouwen en 35 procent van de mannen zegt zich destijds goed voorbereid te voelen. Voermans, grappend: ‘Mannen denken al snel dat ze ergens verstand van hebben.’ BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 ONDERZOEK 23 ‘Mannen denken al snel dat ze ergens verstand van hebben’ Als u nu moet kiezen, zou u zich dan kandidaat stellen voor de volgende verkiezingen? N= 914 Ja, ik weet het zeker Ja, ik denk het wel Misschien, ik twijfel daar over Nee Weet ik niet 1% Was u goed voorbereid op uw eerste termijn als raadslid?* 37% Ja 23% 32% 49% Redelijk 33% 20% Nee 17% Weet ik niet/geen mening 0% 0% 1% 1% *Door afronding tellen percentages niet op tot of over 100%. 33% 25% 43% 43% 43% Landelijke partijen 2020 Lokale partijen 2020 Totaal 2020 Totaal 2018 17% 31% 26% 25% Een derde van de raadsleden weet nu al zeker dat hij of zij voor een volgende raadsperiode wil tekenen. Een kwart denkt dat de wijzer uiteindelijk ook naar ‘doorgaan’ zal uitslaan. Bijna een op de zes raadsleden stopt er mee, terwijl een kwart nog twijfelt om straks vier jaar bij te tekenen. Het animo om door te gaan, is daarmee iets afgenomen ten opzichte van vier jaar geleden, toen deze vraag ook aan raadsleden werd voorgelegd. ‘Je kunt het op twee manieren uitleggen’, stelt Voermans. ‘Je kunt zeggen dat het goed is voor de vernieuwing als er straks veel nieuwe raadsleden aantreden. Aan de andere kant is het een redelijk drama voor het geheugen van de raad.’ Het is volgens hem een langjarig beeld dat elke vier jaar een groot deel van de raad zich vernieuwt. ‘We vragen ook veel van raadsleden.’ Van Zuydam heeft dezelfde gemengde gevoelens. ‘Vernieuwing van de raad is een goede zaak. Maar continuïteit, kennisoverdracht en ervaring zijn ook een groot goed. Je wilt beide.’ HAAT EN NIJD Het gros van de raadsleden wil de rit uitzitten, zo blijkt verder uit het onderzoek. Slechts 6 procent overweegt voortijdig de handdoek in de ring te gooien. De grote tijdsbelasting, het politieke spel en de vele vergaderuren spelen hen parten. ‘Haat en nijd binnen de fractie’, geeft een raadslid aan dat overweegt te stoppen. ‘De Het college is goed op weg het collegeprogramma te realiseren Ja 23% 81% Nee 7% Neutraal 11% 28% Oppositie (in%) Coalitie (in%) 49% VERANTWOORDING ONDERZOEK Het onlineonderzoek onder raadsleden is tussen 19 februari en 2 maart uitgevoerd. 914 raadsleden hebben de vragenlijst ingevuld. De verdeling van de respondenten op de kenmerken geslacht, partij en provincie benadert die van de totale populatie goed. sfeer in de raad is slecht’, stelt een ander. ‘De dominante rol van de bestuurder’, geeft een raadslid aan. Ook oudgedienden vinden het welletjes. ‘Veertien jaar is voldoende. Er zou een maximum van drie raadsperiodes bij wet moeten worden vastgelegd’, vindt een raadslid. ‘Ik had afgesproken nog twee jaar nieuwelingen te coachen’, stelt een stoppend raadslid.

VAN ONZE KENNISPARTNER KENNISCENTRUM SPORT & BEWEGEN

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 ONDERZOEK25 ‘De gemeenteraad is geen bedrijf. Je hoeft geen verstand van spreadsheets te hebben.’ Verbale agressie van burgers is nauwelijks reden om het bijltje er tussentijds bij neer te gooien. Toch heeft een op de drie raadsleden het afgelopen jaar te maken gehad met verbale agressie; ze werden uitgescholden of kregen discriminerende opmerkingen over zich heen. Van hen is bijna een derde daarvan van slag geweest, de rest heeft het min of meer over zich heen laten komen. Ruim een op de tien raadsleden heeft ook te maken met bedreiging en intimidatie; dat heeft bij de helft van hen behoorlijke impact gehad. ‘Er is onder de ‘slachtoffers’ acceptatie − ‘het hoort erbij’ − want het wordt niet als ernstig gezien. Ik vind het verdrietig om te zien dat er zo’n berusting is, vooral bij verbale agressie. Als collectief moeten we dat niet accepteren en moeten we dat tegengaan. We moeten dit niet als normaal beschouwen’, vindt Van Zuydam. Daar sluiten Voermans en Belhaj zich volmondig bij aan. Voermans pleit voor een gemeentelijk meldpunt agressie, waar raadsleden laagdrempelig melding kunnen maken van agressie of intimidatie. Er is weliswaar een landelijk meldpunt, ‘maar met een lokaal meldpunt kun je er ook echt werk van maken en het raadslid laten zien dat de gemeente achter hem staat. Je voelt je dan als raadslid gesterkt’, aldus Voermans. ‘Raadsleden dienen bedreigingen en intimidatie nooit voor lief te nemen, daar hameren wij als vereniging vaak op’, aldus Belhaj. ‘Het ondermijnt het lokaal bestuur en het belet raadsleden om in vrijheid te spreken en politieke keuzes te maken. Daarom hebben wij zelf vertrouwenspersonen die raadsleden altijd kunnen bellen en werken we in het Netwerk Weerbaar Bestuur samen met burgemeester en wethouders om dit probleem aan te pakken. Elk incident is er een te veel en raadsleden moeten er altijd melding van maken.’ GEEN HOBBY Halverwege de rit is het ook goed om te kijken hoe het staat met de daden van het college. De colleges zijn ‘gematigd goed’ op weg met de realisatie van het collegeprogramma, vindt een meerderheid van de raadsleden. Raadsleden van oppositiepartijen zijn daar, niet verwonderlijk, kritischer over dan raadsleden van de coalitie. Vooral oppositieleden balen ervan dat het college onvoldoende openWat is volgens u de grootste inhoudelijke uitdaging in uw gemeente voor de komende twee jaar? N= 914 De tekorten in het sociaal domein Energietransitie Gemeentefinanciën sluitend krijgen Invoering van de Omgevingswet Mogelijk fusie met andere gemeenten 4% € € € staat voor de wensen en ideeën van de oppositie. ‘Het college lijkt in de beleving van raadsleden niet echt open te staan voor wensen en ideeën van de raad. Daar is nog een wereld te winnen’, stelt Van Zuydam. Bijna vier op de tien raadsleden vinden dat de samenwerking tussen raad en college sinds 2018 is verbeterd; een kwart vindt dat dat zij is verslechterd. Raadsleden van de oppositie zijn daarin kritischer dan leden van de coalitie. Een op de vijf raadsleden vindt de samenwerking tussen raadsleden onderling slecht tot zeer slecht. Een meerderheid is positief gestemd over de onderlinge samenwerking. Met alle mitsen en maren en kritische noten lijkt de aantrekkelijkheid van het ambt niet onder druk te staan, concludeert Van Zuydam, de resultaten van het onderzoek overziend. Ondanks de agressie, de forse tijdbesteding, de voorbereiding op het raadswerk die voor verbetering vatbaar is en de bij tijd en wijle verziekte politieke cultuur. ‘Meer dan de helft wil – waarschijnlijk – door. Raadsleden zijn trots op hun raadswerk en hebben echt het gevoel dat ze hun volksvertegenwoordigende rol goed kunnen uitvoeren. Ze zijn de raad in gegaan om een bijdrage te leveren aan de samenleving. Het raadswerk is duidelijk geen hobby, maar meer een roeping. Ik zie geen gedesillusioneerde raadsleden. Dat is mooi om te zien.’ 14% 26% 21% 16% WIE ZIJN DE RAADSLEDEN? Hoe trots raadsleden ook op hun werk zijn en menen hun volksvertegenwoordigende rol goed uit te oefenen: de volksvertegenwoordigers en hun werk zijn nauwelijks bekend bij inwoners. Dat blijkt uit onderzoek van Citisens (Necker van Naem) onder ruim 2.600 Nederlanders die in 2018 bij de gemeenteraadsverkiezingen hebben gestemd. Een meerderheid van hen kent niemand die in de raad zit. Een derde van de Nederlanders weet niet waar de raad zich mee bezighoudt, 51 procent ‘een beetje’. Mensen vinden het wel belangrijk om te weten met welke onderwerpen de raad zich bezighoudt. ‘In theorie zou de gemeenteraad de meest dichtbije overheid moeten zijn, gezien de onderzoeksresultaten blijkt er nog een behoorlijke afstand te bestaan’, stelt onderzoeker Sabine van Zuydam.

26 ACHTERGROND RUIMTE DOOR: MICHIEL MAAS Elke gemeente moet uiterlijk eind 2021 aangeven hoe de woningvoorraad en bedrijven worden verwarmd als het aardgas stopt. Hoe pakken ze de Transitievisie Warmte aan? Binnenlands Bestuur volgt de komende twee jaar het proces in de Overijsselse gemeente Ommen. OMMEN BEGINT AAN TRANSITIEVISIE WARMTE SPELENDERWIJS DE BEWONERS BETREKKEN MAKKELIJK Kinderen zetten windmolens pal naast een woonwijk Het duurt even voordat Mathieu Przybyla de aandacht van de circa vijftig havo-leerlingen van het Ommense Vechtdal-college krijgt. Maar na bars ingrijpen van docent aardrijkskunde Hans Stals is het stil. Przybyla – ‘Probeer mijn naam maar niet uit te spreken’ – legt uit wat de bedoeling is van de tafelgrote kaarten die de leerlingen voor zich hebben liggen. Het Monopoly-achtige spel moet het vraagstuk van de energietransitie tastbaar maken. Iedere speler vertegenwoordigt een element waarmee rekening moet worden gehouden, zoals de mensen, de planeet, winstgevendheid en betaalbaarheid, en wetgeving. Iedere beslissing die de leerlingen nemen heeft gevolgen voor de punten van anderen. Een windturbine kan goed zijn voor de planeet, maar niet goed vallen bij burgers of lastig zijn voor de wetgeving. Na een korte uitleg gaan de leerlingen geestdriftig aan de slag. ‘Het belangrijkste dat deelnemers kunnen leren van dit spel is dat je moet samenwerken om je doel te bereiken. Je ziet dat beslissingen direct effect hebben op anderen.’ Przybyla is een van de bedenkers van het We-Energyspel. Het is al honderden keren gespeeld door leerlingen, ambtenaren, volksvertegenwoordigers en bestuurders. ‘We hebben ons bij dit spel nog beperkt tot de alternatieve opwekking van elektriciteit. Inmiddels zijn we bezig met een versie waarin ook warmte wordt meegenomen.’ In het spelen van het spel ziet Przybyla vaak wel een verschil tussen kinderen en volwassenen. ‘Kinderen zijn makkelijker in het accepteren van de noodzakelijke maatregelen. Zijn er extra windmolens nodig om de doelen te halen, dan zetten ze die gewoon in het weiland naast de BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 ACHTERGROND 27 ‘Veel zal uit all-electric oplossingen moeten gaan komen’ woonkern. “Het móet, toch?” Volwassen zijn vaak gereserveerder.’ Docent Stals draait zich naar wethouder Bart Jaspers Faijer (duurzaamheid, ChristenUnie), die samen met gemeentelijk adviseur duurzaamheid Jan Webbink de leerlingen gadeslaat. ‘Misschien kunnen wij daar nog eens in samenwerken. Het zou best leuk zijn om eens een energieproject voor de gemeente te doen.’ NOPJES Terug op het gemeentehuis van Ommen, op een steenworp van schoolgebouw, toont Jaspers Faijer zich in zijn nopjes met het aanbod van de leraar. ‘Leuk dat dit onderwerp zo veel enthousiasme losmaakt. Daar doen we het ook voor.’ Het We-Energy spel is een van de manieren waarop de gemeente de eigen burgers wil betrekken bij het vraagstuk energietransitie. Het gemeentebestuur wil het vraagstuk van de regionale energiestrategie (RES) koppelen aan de discussie over de nieuwe Omgevingsvisie die de gemeente moet maken. De gemeente organiseerde al diverse bijeenkomsten over het onderwerp. Daarnaast speelt nog het proces van de Transitievisie Warmte, waarin de gemeente helder moet krijgen voor welke warmteoplossingen wordt gekozen wanneer het leveren van aardgas daadwerkelijk stopt. ‘Eigenlijk start dat proces pas wanneer de concept-RES deze zomer is vastgesteld. We zijn er al wel mee bezig, maar het betrekken van de inwoners bij de Transitievisie moet eigenlijk nog beginnen.’ Tijdens de bijeenkomsten over de energiestrategie komen die vragen van burgers allang: wanneer gaat het gas eraf? Moet ik investeren in een warmtepomp? Wie betaalt straks de extra kosten die worden gemaakt? Jaspers Faijer: ‘Formeel zijn de RES en de Transitievisie misschien verschillende processen, maar de burger denkt niet zo. Die wil weten waar hij aan toe is. En als overheid moeten we daarin betrouwbaar zijn.’ De gemeente heeft al een begin gemaakt met een inventarisatie wat er op wijk- en straatniveau op energiegebied gebeurt. Hoe de infrastructuur van energie en warmte in Ommen in elkaar zit, wat de staat is van isolatie in de woningen. ‘We hebben al veel in kaart gebracht,’ zegt adviseur Webbink. ‘Uiteindelijk gaat het bij de transitie om techniek en om betaalbaarheid. Dat eerste is het makkelijkst, want technisch is heel veel mogelijk. De grote uitdaging is om het betaalbaar te houden.’ Ook wat betreft de techniek staat Ommen voor uitdagingen. Een aantal gemeenten en regio’s kan gebruikmaken van alternatieve warmtebronnen, zoals restwarmte uit industrie en vuilverbranding of uit geothermie. Met een warmtenet kan die warmte op woningen worden aangesloten. Net als in veel andere plattelandsgemeenten zijn deze oplossingen in Ommen niet voorhanden. Webbink: ‘We zijn een agrarische gemeente, dus er zijn wel mogelijkheden voor groen gas uit mest. We kijken ook naar de mogelijkheid om restwarmte van de rioolwaterzuivering te kunnen benutten. Maar dat zal niet genoeg zijn om het aardgas voor heel Ommen te vervangen. Veel zal uit all-electric oplossingen moeten komen.’ ALLE OPTIES Jaspers Faijer: ‘De alternatieven die we nu zien plaatsen ons voor een dilemma: moeten we al een beslissing nemen als er in de nabije toekomst misschien een veel betere en goedkopere oplossing wordt gevonden?’ Een antwoord is er nog niet, maar Ommen wil alle opties openhouden. Daarom wordt de Transitievisie geen document dat precies vastlegt hoe Ommen tot 2050 de transitie aanvliegt. ‘We houden de mogelijkheden open, zodat beleid tussentijds kan worden bijgesteld.’ De grootste uitdaging voor de wethouder en zijn adviseur is dat andere vraagstuk, de betaalbaarheid. Jaspers Faijer: ‘Is een CO2-neutrale woning haalbaar voor iedereen?’ Bovendien wil het gemeentebestuur geen eisen van bovenaf opleggen. Initiatieven moeten zoveel mogelijk vanuit bewoners en bedrijven zelf komen. Waar is behoefte aan? Wat kunnen ze zelf doen? Als gemeente moet je daar geen druk op zetten.’ ‘Maak het behapbaar’ is in Ommen het adagium. Op verschillende plaatsen in de gemeente worden initiatieven voor woningisolatie gesteund. Een specifiek initiatief voor warmte is er nog niet, geeft Webbink toe. ‘Maar er zijn wel initiatieven voor participatie voor zonnepanelen op agrarische daken. Dat wordt echt heel goed opgepakt.’ Behalve dat Ommen niet rijk is aan alternatieve warmtebronnen, heeft het nog een ander probleem. De gemeente ligt in het rode gebied van netbeheerder Enexis. De capaciteit van het stroomnet is te laag om alle alternatieve stroomopwekking op het net toe te laten. Dat betekent feitelijk dat er geen SDE-projecten, zoals zonneweides of andere initiatieven, bij kunnen komen omdat die hun stroom niet kwijt kunnen op het net. Een frustrerende situatie, als je juist probeert burgers enthousiast te maken voor alternatieven. Het is een tegenslag, vindt Jaspers Faijer, maar gelukkig hoeven de inwoners van Ommen nog niet volgend jaar al van het gas af. ‘Het is belangrijk dat iedereen die hier een belang bij heeft, met elkaar samenwerkt. Dan kun je beginnen met relatief kleine projecten, en dan steeds verder werken. Als het wiel van de samenwerking eenmaal draait, kun je meer aan.’ HUIDIGE WONINGVOORRAAD OMMEN Aantallen koop en huur Koopwoningen Corporatie / sociale huur Particuliere huur Overig eigendom (incl. tweede woning) Type woning Vrijstaand Twee-onder-een-kap Hoekwoning Rijwoning Appartement 5059 1166 420 847 2771 1166 884 1285 1329

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 28 SERIE AMBTENAAR IN OORLOGSTIJD DOOR: INGRID DE ZWARTE FOTO: AD WINDIG / H.H. Vooroorlogse voorbereidingen en een goed distributieapparaat zorgden ervoor dat Nederland in de oorlog snel de omslag kon maken naar agrarische zelfvoorziening. Rantsoenen voor de burgerbevolking bleven op peil. Zo wisten Nederlandse voedselambtenaren tot aan de herfst van 1944 een voedselcrisis te voorkomen. VOEDSELVOORZIENING IN OORLOGSTIJD HONGER LANG MET SUCCES BESTREDEN Om de voedselvoorziening in oorlogstijd te begrijpen moeten we terug naar de Eerste Wereldoorlog. Hoewel Nederland neutraal bleef, leden economie en landbouw sterk onder de toegenomen exporteisen van de oorlogvoerende landen. Het oorlogskabinet-Cort van der Linden introduceerde prijsplafonds en voerde exportregels en -vergunningen in, maar liet de uitvoerende taken over aan particuliere organisaties. Uiteindelijk ontwierp de overheid in augustus 1916 de Distributiewet: de wettelijke basis voor het eerste nationale rantsoensysteem. Door ambtelijke onervarenheid werd dit distributiesysteem enorm bureaucratisch en leidde het tot extreem hoge kosten en prijzen. Vanaf 1917 verergerde de onbeperkte Duitse duikbotenoorlog de situatie. De overzeese import van granen, veevoer, kolen en meststoffen viel vrijwel stil en tegelijkertijd stroomden bijna honderdduizend burgervluchtelingen Nederland binnen. Een ernstige voedselcrisis zoals in naburig België nog maar net worden voorkomen. Dankzij deze lessen uit de Eerste Wereldoorlog begon de overheid al in 1937 met voorbereidingen voor een potentiële nieuwe oorlog. Onder invloed van de oplopende internationale spanningen installeerde minister van Economische Zaken Max Steenberghe in april 1937 het Rijksbureau voor de Voorbereiding van de Voedselvoorziening in Oorlogstijd (RBVVVO), dat onder leiding kwam te staan van landbouwkundig ingenieur S.L. Louwes. De eerste doelstelling van Louwes’ RBVVVO was de oprichting van een organisatie die het hele voedselsysteem kon reguleren en controleren van productie tot distributie. Het tweede doel was voedselvoorraden aan te leggen die de periode konden overbrugAMBTENAAR IN OORLOGSTIJD De serie ‘Ambtenaar in oorlogstijd’ laat zien dat de Duitse bezetting kansen bood aan Nederlandse ambtenaren om beleidsterreinen naar hun hand te zetten. Deel 6: de voedselvoorziening. Distributiekantoor deelde het land op in distributiedistricten en verstrekte de eerste rantsoenkaarten aan de bevolking. Tegelijkertijd werden grote voorraden aangelegd, in het bijzonder van graan, veevoeder en eetbare oliën. Het nationale rantsoeneringssysteem trad eveneens in werking, hoewel eerder als test dan als een gevolg van schaarste. In oktogen waarin omschakeling naar zelfvoorziening moest plaatsvinden. De basis voor dit voorbereidende werk was de Landbouwcrisiswet uit 1933 en het hieruit voortgekomen landbouwcrisisapparaat. In september 1938 waren al negen noodwetten van kracht geworden, inclusief een nieuwe Distributiewet. RANTSOENKAARTEN De voorbereidingen traden eind augustus 1939 in werking, gelijktijdig met de mobilisatie van de Nederlandse strijdkrachten. Een van de eerste maatregelen was de omschakeling naar nieuwe soorten veevoeder om granen te sparen voor menselijke consumptie. Het Centraal ber 1939 werd suiker het eerste product ‘op de bon’. Toen nazi-Duitsland in mei 1940 Nederland binnenviel, was het gehele distributiesysteem al volledig ontwikkeld en uitvoerig getest. Na de Duitse inval wees Hitler een Duits burgerbestuur aan voor de bezette Nederlandse gebieden, dat onder leiding kwam te staan van Rijkscommissaris Arthur Seyss-Inquart. Hitlers voornaamste prioriteit in Nederland was de exploitatie van de economie en technologie. De Nederlanders uithongeren was geen onderdeel van deze plannen. Seyss-Inquart ontving twee specifieke instructies: ten eerste om de levensstandaard in Nederland niet beneden Duits niveau te laten zakken en ten tweede om de Nederlandse industrie te laten samensmelten met de Duitse oorlogseconomie. Volgens Hitler moesten de ‘Germaanse’ Nederlanders overtuigd raken van het nationaalsocialisme en vrijwillig de samenleving gaan herstructureren langs ideologische lijnen. Als onderdeel van deze strategieën was het in Duits belang om Nederlandse experts in dienst te houden die wisten hoe ze de landbouwproductie konden maximaliseren en een goedwerkend distributiesysteem opzetten. Om die reden bleef verantwoordelijkheid voor de voedselvoorziening in handen van twee Nederlandse hoge ambtenaren: Louwes, nu directeur-generaal van het Rijksbureau voor de Voedsel

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 SERIE 29 voorziening in Oorlogstijd (RBVVO), en secretaris-generaal van Economische Zaken Hans Max Hirschfeld (departement van Landbouw en Visserij alsook Handel, Nijverheid en Scheepsvaart). Zij speelden de gehele oorlog een cruciale rol in de voedselvoorziening. TWINTIGDUIZEND AMBTENAREN Het voedselapparaat was grotendeels een voortzetting van de vooroorlogse organisatie, maar ondergeschikt aan de Duitse Hauptabteilung Ernährung und Landwirtschaft. Zo bleven de Provinciale Voedselcommissarissen, aangesteld in augustus 1939, verantwoordelijk voor de provinciale organisatie en inspectie van de landbouw, en behielden Plaatselijke Bureauhouders lokale verantwoordelijkheid voor ieder distributiedistrict. Het Centraal Distributiekantoor regelde alles wat met distributie te maken had. Het bureaucratische voedselsysteem groeide enorm. Landelijk waren, exclusief de duizenden medewerkers van lokale distributiekantoren, meer dan twintigduizend ambtenaren betrokken bij de voedselvoorziening. Onder leiding van Louwes namen de Nederlandse voedselambtenaren alle mogelijke maatregelen om de voedselvoorziening op een zo hoog mogelijk niveau te houden. De aangelegde reserves bleken hiervoor van onschatbare waarde. Een omvangrijke agrarische transitie naar zelfvoorziening was door het verlies van de import echter onvermijdelijk. Deze omschakeling hield een drastische vermindering in van de varkens- en pluimveestapel. Tegelijkertijd moest de verbouwing van gewassen toenemen, specifiek van voedsel dat veel koolhydraten bevat, zoals aardappelen en broodgraan. Louwes vatte deze transitie kernachtig samen: ‘De voeding van het Nederlandse volk moest kwalitatief worden verlaagd om kwantitatief eenigszins voldoende te blijven.’ De uitgebreide vooroorlogse voorbereidingen en het goed functionerende distributieapparaat, tezamen met de beperkte omvang van de zwarte markt en relatief lage exporteisen vanuit Duitsland, voorkwamen tot de herfst van 1944 ernstige voedseltekorten, met officiële rantsoenen die net iets onder het Duitse niveau lagen. De meeste andere bezette landen hadden het een stuk slechter. De levensstandaard in Nederland mocht niet beneden Duits niveau zakken HONGERWINTER In 1944 begon de geallieerde opmars steeds meer invloed te krijgen op het Nederlandse voedselsysteem. De Duitsers zetten grote delen landbouwgrond onder water, confisqueerden transportmiddelen en zware machines, en voerden de eisen voor de Arbeidsinzet op. Na 17 september 1944, het begin van de geallieerde Operatie Market Garden, dreigde ernstige schade voor de voedselvoorziening. Het offensief over de Rijn, bij Arnhem, bleek echter de spreekwoordelijke ‘brug te ver’. Een Duitse tegenaanval dwong de laatste geallieerde troepen al op 25 september terug te trekken. Operatie Market Garden was mislukt en de noordelijke provincies zouden tot het voorjaar van 1945 bezet blijven. Vaak wordt gedacht dat de Duitse bezetter vervolgens bewust hongersnood heeft gecreeerd, om zo het Nederlandse verzet te breken. In werkelijkheid was de hongersnood in stedelijk West-Nederland het gevolg van een opeenstapeling van verschillende transport- en distributieproblemen, waaronder de Nederlandse spoorwegstaking, een tijdelijk Duits verbod op scheepsvervoer en een hevige vorstperiode, gecombineerd met ernstige brandstofschaarste, Duitse inbeslagname van transportmiddelen en het langdurig uitblijven van geallieerde noodhulp. De belangrijkste taak van de Nederlandse voedselambtenaren tijdens de ‘Hongerwinter’ was hervatting van het gecentraliseerde distributiesysteem. De sleutel tot herstel was de mobilisatie van transport, maar dat ging door de Duitse inbeslagnames, ondergedoken vervoerders en groeiende brandstoftekorten uiterst moeizaam. Bovendien waren veel boeren het vertrouwen in het distributiesysteem verloren en hielden ze liever voedsel achter voor de

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 ACHTERGROND 31 De meeste andere bezette landen hadden het een stuk slechter zwarte markt. Op 5 december 1944 richtten Hirschfeld, Louwes, de burgemeesters van Amsterdam en Rotterdam en vertegenwoordigers van Waterstaat de Centrale Reederij voor de Voedselvoorziening op. Met instemming van Seyss-Inquart werd dit het centrale transportorgaan tijdens de Hongerwinter. GAARKEUKENS Maar transport was niet het enige probleem. Door de brandstoftekorten konden veel mensen niet langer thuis warme maaltijden bereiden. De afdeling Massavoeding van het RBVVO moest hierdoor de capaciteit van de gaarkeukens enorm uitbreiden. In Den Haag, bijvoorbeeld, moesten deze Centrale Keukens tussen september en december 1944 omschakelen van het voeden van 3.700 naar 209.400 personen. In april 1945 bereidden de keukens in West-Nederland zo’n 1.800.000 warme maaltijden per dag plus 200.000 maaltijden in de rest van bezet Nederland, met gaarkeukens verspreid over 183 gemeenten. Toch richtten de voedselambtenaren zich niet alleen op centralisatie. Ze stimuleerden ook particulier initiatief en stonden individuele overlevingsstrategieën zoals de hongertochten toe. De belangrijkste delegatiemaatregel was goedkeuring van de oprichting van het Interkerkelijk Bureau Noodvoedselvoorziening (IKB), dat vanaf december 1944 noodhulp in het westen ging coördineren. Louwes realiseerde zich dat noch hij noch het RBVVO in staat was op individueel niveau mensen in nood te identificeren, en wilde maximaal gebruikmaken van lokale voorraden en transport. In totaal kregen een half miljoen mensen in West-Nederland – op een bevolking van 2,6 miljoen – IKB-bijvoeding en evacueerde de organisatie ruim 16.000 stadskinderen naar het agrarische noordoosten van het land. De mate van succes van de Nederlandse voedselambtenaren is af te lezen aan twee factoren. Ten eerste is dat de institutionele continuïteit van de voedselvoorziening direct na de oorlog. In mei 1945 bleek hoe ernstig de oorlog het Nederlandse voedselsysteem ontwricht had. De gehele infrastructuur lag plat, landbouwgrond stond onder water, de veestapel was gedecimeerd, zware machines en transportmiddelen ontbraken en het brandstoftekort was nijpend. De Nederlandse voedselautoriteiten hadden hier echter al tijdens laatste bezettingsfase plannen voor opgesteld. Na de Duitse overgave wist het RBVVO snel zijn taken te hervatten en deze plannen uit te voeren. Het IKB en de Centrale Reederij Voedselvoorziening bleven eveneens functioneren, wat toont dat het naoorlogse interim-bestuur groot vertrouwen had in deze organisaties. GROTE DIENST Ten tweede is ook de naoorlogse beoordeling van de Nederlandse voedselambtenaren veelzeggend over hun beleid. Deze beoordeling draaide om de vraag of zij de juiste beslissing hadden genomen om op hun post te blijven en of ze in die functie hadden gecollaboreerd met ADVERTENTIE de Duitse bezetter. De onderzoekscommissie-Fentener van Vlissingen oordeelde dat Hirschfeld met zijn grote economische bekwaamheid het Nederlandse volk een grote dienst bewezen. Over zijn houding ten aanzien van het Nederlandse verzet oordeelde de commissie echter een stuk negatiever, wat leidde tot zijn eervolle, maar gedwongen ontslag. In september 1946 werd dit besluit echter teruggedraaid, waarna Hirschfeld betrokken bleef bij onder meer de voorbereiding en coördinatie van het Marshallplan in Nederland en bij de dekolonisatie van Nederlands-Indië. De naoorlogse beoordeling van Louwes was een stuk positiever. De zuiveringscommissie concludeerde dat hij voortdurend in het belang van het volk had gewerkt en Nederland hierdoor had behoed voor een catastrofe. Na de oorlog zette Louwes zijn carrière voort in de internationale voedselpolitiek. In 1945 werd hij speciaal adviseur van de Voedsel en Landbouw Organisatie (FAO) en twee jaar later de eerste directeur van het Europese Bureau van de FAO. Louwes stierf op 25 januari 1953, gelauwerd als Ridder in de Orde van de Nederlandse Leeuw, geprezen door de media als ‘de grote landbouwkundig ingenieur’ die ‘de Nederlanders had gered van honger’. Ingrid de Zwarte is universitair docent Agrarische en Milieugeschiedenis aan de Wageningen Universiteit en onderzoeker aan het NIOD. In 2019 verscheen de Nederlandstalige handelseditie van haar proefschrift, De Hongerwinter, bij uitgeverij Prometheus.

Dé loopbaanadviseur voor bestuurlijk Nederland

BINNENLANDS BESTUUR -WEEK 12 | 2020 MICHEL KNAPEN JURIDISCH 33 Een ambtenaar van de gemeente Brunssum IN DE CLINCH had een stuwmeer aan verlofuren opgebouwd. Moest het college deze, bij het einde van het dienstverband uitbetalen? Of kon de ambtenaar verplicht op verlof worden gestuurd? COLLEGE MAG VERLOF EENZIJDIG OPLEGGEN Ruud Meerdal* houdt van werken, een uurtje extra maakt hem niet uit. Zo heeft hij in de loop der jaren 1.515 uur aan verlof opgebouwd. Het college van B&W van de gemeente waar Meerdal in dienst is, Brunssum, spreekt van een ‘verlofstuwmeer’. Meerdal is meerdere malen, in jaargesprekken, bij beoordelingen en met e-mails (tussen 2009 en 2017) verzocht om deze verlofuren af te bouwen. Concrete afspraken zijn er nooit gekomen. Dat alles dreigt een probleem te worden nu hij als gevolg van een reorganisatie boventallig is verklaard en hij een Van Werk Naar Werk (VWNW)traject volgt. Dan besluit het college dat aan Meerdal, die 36 uur per week werkt, voor onbepaalde tijd 28 uur per week verlof wordt verleend, waarbij rekening wordt gehouden met zijn VWNW-traject. Er worden 646 opgebouwde verlofuren uitbetaald maar de rest, 869 uur, wordt niet vergoed. Als het VWNWtraject eindigt, wordt hem ontslag verleend. Een nieuwe baan heeft hij dan nog niet. Het bezwaar dat Meerdal maakt tegen deze verplichte verlofregeling en de financiële afwikkeling ervan, legt het college naast zich neer. Het college acht zich bevoegd het wettelijke verlof eenzijdig toe te kennen. Daarnaast is er nog een ‘bestendige gedragslijn’: wettelijk én bovenwettelijk verlof moeten zoveel mogelijk worden opgenomen, zodat die uren aan het einde van een dienstverband niet hoeven te worden uitbetaald. Volgens Meerdal kan eenzijdig verlof opleggen Van de 1515 opgebouwde uren worden er 646 uitbetaald helemaal niet, en die bestendige gedragslijn stond niet eens op papier – die was alleen mondeling toegelicht en werd ook niet consequent toegepast. De rechtbank Limburg, zittingsplaats Roermond, haalt er de CAR/UWO bij, de rechtspositieregeling voor gemeenteambtenaren. Daarin staat dat de ambtenaar in elk kalenderjaar recht op vakantie heeft, verleend door het college. Dat vakantie in de praktijk doorgaans wordt verleend op verzoek van de ambtenaar, betekent niet dat het college niet bevoegd is om zonder verzoek van ambtenaar, en zelfs tegen de wens van de ambtenaar in, toch over te gaan tot vakantieverlening. De beslissing over de tijdstippen ADVERTENTIE Thuishuisproject succesvol tegen eenzaamheid 1.000.000 ouderen ernstig eenzaam Thuisbezoek Meer weten? Laat niemand in eenzaamheid leven! Thuishuis waarop de vakantie wordt verleend berust immers bij het bestuursorgaan dat de vakantie verleent. Daarbij moet het college zoveel mogelijk rekening houden met de wensen van de ambtenaar, maar alleen als de belangen van de dienst (zo weinig mogelijk verlofuren uitbetalen) en die van de andere ambtenaren dat toelaten. Dat laat het college dus ruimte om in afwijking van de wensen van de ambtenaar – eenzijdig – vakantie te verlenen. Het college beoordeelt per geval of verlofuren eenzijdig kunnen worden toegekend of dat deze moeten worden uitbetaald. Laat de dienst het toe om uren af te bouwen, dan gebeurt dat, anders worden uren bij het einde van het dienstverband uitbetaald. Het college zegt zoveel mogelijk overeenkomstig de vaste gedragslijn te handelen en daarbij maatwerk te leveren. Die belangen heeft het college bij Meerdal goed afgewogen, vindt de rechtbank. Die wijst echter naar de gemeentesecretaris, die verlofuren wel uitbetaald kreeg – een schending van het gelijkheidsbeginsel. Maar dat kwam, aldus de rechtbank in zijn uitspraak van 28 februari 2020, omdat met haar afspraken zijn gemaakt over extra gewerkte uren rond de ambtelijke fusie met de gemeente Landgraaf. Dat zijn geen gelijke gevallen. Meerdal moet zijn verlofuren verplicht opnemen. * De naam is gefingeerd. ECLI:NL:RBLIM:2020:1676

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 34 ESSAY DIVERSITEIT FOTO: ROBIN UTRECHT / H.H. FOTO: CORBIS / H.H. ESSAY BLAUW SLUIT IN, MAAR OOK UIT Het afgelopen jaar stond bij de politie in het teken van polarisatie en incidenten rond diversiteit en inclusie. Het is zonneklaar: er moet duidelijkheid komen over de gewenste richting. Binnenkort komt de minister van Justitie en Veiligheid met een plan. Volgens Saniye Çelik, lector diversiteit aan de Hogeschool Leiden en oudpolitiemedewerker, moet met name de politieleiding worden getraind in het omgaan met verschillen. Minstens zo belangrijk: het opleidingsniveau van de agenten moet worden verdubbeld. De laatste jaren is de omgang van politiemensen met elkaar, maar ook met de bevolking op scherp komen te staan. Ik ben niet de enige die zich daar zorgen over maakt, zoals ik merkte tijdens een rondetafelgesprek op 4 december 2019 met de vaste commissie Justitie en Veiligheid van de Tweede Kamer over discriminatie en inclusie bij de politie. Op alle niveaus worstelt de politieorganisatie met de van bovenaf opgelegde opdracht diverser te worden en er bovendien voor te zorgen dat al die verschillende mensen erbij horen, dat zij gezien, gehoord en gewaardeerd worden, en dat zij hun talenten kunnen inzetten. Tijdens de leergangen die ik voor leidinggevende politiemensen organiseer, beluister ik hun ongemakkelijkheden. Die variëren van ‘het liefst werken we met iemand die is zoals wij’ tot ‘hoe ga ik om met waarden die indruisen tegen die van mijzelf?’ Het probleem van discriminatie en inclusie is nu een issue voor een kleine groep politiemensen. Een grote en soms niet zo stille meerderheid voelt de urgentie niet echt, kijkt weg of weet niet wat te doen. Deze houding wordt versterkt door het feit dat de ongemakkelijke keerzijde onbesproken blijft. Diversiteit kan immers spanningen en conflicten tussen mensen veroorzaken. Tijdens de eerdergenoemde leergangen komen de tongen wél los. Kennelijk durft men in zo’n veilige setting openhartig te praten over ervaringen en gevoelens die daarbij worden opgeroepen. Zelf heb ik, bijvoorbeeld, ervaren dat in afwachting van een teamoverleg, een paar politiemensen van een andere komaf in hun eigen taal gingen praten. Daarbij letterlijk hun rug naar de collega’s kerend. Wie sluit dan wie buiten? Iedere politiemedewerker moet kritisch zijn over de eigen grondhouding en manier van denken. Kenmerkend bij deze overheidsorganisatie is de familiecultuur met het blauwe uniform als symbool van eenheid en saamhorigheid. Al elf jaar ben ik weg bij de politie, maar kennelijk zijn mijn blauwe grondverf én dito aflaklaag deel van mijn identiteit geworden. Het is een soort ‘familieband’ die je met elkaar opbouwt. Alles wat je samen als diender doormaakt, versterkt hoe langer hoe meer die echte blauwe band. Let op. Er is ook een keerzijde: blauw sluit in, maar óók uit. Er is meestal geen ruimte om anders te zijn, je nek uit te steken, uit de pas te lopen. Heb je geen executieve functie en ben je dus niet geüniformeerd of ben je zij-instromer, dan word je al gauw als tweederangs gezien. Versneld carrière maken is niet chic. Het verslijten van veel blauwe broeken geldt nog steeds als een van de belangrijkste selectiecriteria om hogerop te komen. Is het een wonder dat jongeren en mensen met een andere culturele achtergrond de politieorganisatie verlaten? DIVERSITY OFFICER Een ander zorgwekkend punt is dat de strategische meerwaarde van diversiteit en inclusie niet goed uit de verf komt. Het is nog niet tot ieders bewustzijn doorgedrongen dat het aantrekken en inzetten van divers personeel cruciaal is om de vraagstukken op te lossen waarvoor de politie zich gesteld ziet. In de beleidsplannen wordt deze visie wel verwoord, maar ze zit nog niet tussen de oren van het merendeel van de politiemensen. Onderhand zou dat toch wel het geval moeten zijn. De kennis over diversiteit en inclusie is inmiddels zodanig dat deze kan worden verzilverd. Maar in de praktijk blijkt het op gang krijgen van het veranderproces het meest ingewikkeld te zijn: hoe krijg je mensen in beweging en hoe verander je hun manier van denken? Dat vergt een andere benadering dan de huidige. Nu is het diversiteitsbeleid vooral toegespitst op het binnenhalen van specifieke groepen en veel minder op het toerusten van politie

ESSAY 35 ‘Slechts 11 procent kan bogen op een hogere opleiding’ BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020

Congres ICT en Overheid 2020 De praktijk van Common Ground Gemeenten hebben een nieuwe, moderne, gezamenlijke informatievoorziening nodig voor het uitwisselen van gegevens. Want het huidige stelsel voor gegevensuitwisseling maakt het lastig om snel en fl exibel te vernieuwen, te voldoen aan privacywetgeving en effi ciënt om te gaan met data. Dat staat de verbetering van de gemeentelijke dienstverlening in de weg. Vanuit die behoeſt e is Common Ground ontstaan; een hervorming van de gemeentelijke informatievoorziening, door op een andere manier om te gaan met gegevens. Data worden losgekoppeld van werkprocessen en applicaties. Inmiddels zijn de Common Ground ontwikkelingen in volle gang. Diverse gemeenten hebben cases lopen die met de Common Ground principes werken. Maar wat zijn nu de lessen uit de praktijk? Hoe komen we tot invoer van Common Ground? Waar staan we nu en welke weg moeten we nog gaan? Vragen die tijdens dit congres aan bod komen zijn: • Waar staan we met Common Ground? • Wat heeſt het tot dusver opgeleverd? En wat zijn de knelpunten en uitdagingen? • Wat zijn voorbeelden van praktijkcases en wat werkte daarbij wel en wat niet? • Hoe houd je grip op Common Ground projecten. Hoe laat je de transitie zo soepel mogelijk verlopen? En hoe verklein je hierbij de kans op budgetoverschrijdingen? • Wat is de rol van de leverancier? Bent u er ook bij op 11 juni in Barneveld? Kijk snel voor het volledige programma en aanmelden op: ictenoverheid.nl 11 juni 2020 kasteel De Schaff elaar Barneveld

ESSAY 37 het huidige opleidingsniveau van de politie. Investeer substantieel in opleiding, coaching en ontwikkeling van de medewerkers. En bewijs over tien jaar dat dat is gebeurd. SANIYE ÇELIK IS OUD-POLTIEVROUW, OPLEIDER BIJ HET CENTER FOR PROFESSIONAL LEARNING VAN DE UNIVERSITEIT LEIDEN EN LECTOR DIVERSITEIT AAN DE HOGESCHOOL LEIDEN mensen om met verschillen om te gaan. Terwijl dat een van de belangrijkste competenties dient te zijn van alle politiemedewerkers. En het lukt almaar niet om een sfeer en een cultuur te creëren die ervoor zorgen dat de mensen die binnenkomen zich veilig voelen en ook echt willen blijven. Misschien ben ik op dit punt te kritisch, misschien is er toch een kentering op komst. Tijdens een brainstormsessie voor zo’n zestig afgevaardigden van de nationale politie waar ik onlangs een inleiding hield over de vraag hoe diversiteit de normaalste zaak wordt bij de politie, bleek dat men wil afkoersen op een nieuwe aanpak. De teams dienen competent, inclusief en effectief te worden. Hoewel ik enthousiast ben over dat voornemen, is enig realisme wel op zijn plaats. Want om dit binnen afzienbare tijd voor elkaar te krijgen, zijn ingrijpende maatregelen nodig. Een chief diversity officer (CDO) kan een aanjagende en verbindende rol vervullen en de aanpak naar een hoger niveau tillen. Verschillende grote (internationale) bedrijven zoals Shell, Philips, Google, PWC, maar ook enkele universiteiten hebben een CDO ingesteld. OPLEIDINGSNIVEAU Voorop staat dat de politie een goede afspiegeling van de samenleving dient te zijn. Hier moet nog het nodige gebeuren, zeker als het gaat om het opleidingsniveau. De samenleving als geheel is veel hoger opgeleid dan het politiekorps. Slechts 11 procent van de politiemensen, inclusief de leidinggevenden, kan bogen op een hogere opleiding, terwijl dat voor de totale beroepsbevolking bijna 40 procent is. Bij jongvolwassenen ligt dat zelfs rond de 50 procent. Het opleidingsniveau van de politie dient op zijn minst gelijk te zijn aan het gemiddelde opleidingsniveau van de bevolking. Dat komt de kwaliteit van de politie ten goede, dan wordt zij capabeler in vergelijking met nu. Mijn advies is: verdubbel het komende decennium ANDER TYPE LEIDER Het thema diversiteit is nu nog vooral iets van de afdelingen HRM, specifieke adviseurs, recruiters, programmaleiders en projectleiders Kracht van het Verschil. Maar hoe veel dat ook lijkt, het is niet genoeg. Het vraagstuk moet in de eerste plaats een verantwoordelijkheid van de leidinggevenden zijn en dient een natuurlijk onderdeel te worden van het strategisch beleid en de totale organisatieontwikkeling. Dat vergt een ander kijkkader en een ander type leider: een inclusieve leider die oog heeft voor verschillen en deze ook kan managen. Wat dat laatste betreft: de ‘span of control’ van de leiding van een eenheid omvat driehonderd medewerkers. Het is heel lastig voor deze chefs om naast alle thema’s ook dit nog op te pakken. Daar komt bij dat voor de meeste leidinggevenden diversiteit en inclusie geen zaken zijn waarop zij worden aangesproken of afgerekend. Toch is goed leiderschap de sleutel om tegenwicht te bieden aan de verharding van de samenleving. We kijken in dit opzicht kritisch naar onze bestuurders en politici. Diezelfde meetlat moeten we hanteren voor de leidinggevenden van de politie: wat voor competenties vragen we van hen? Kunnen ze dit grote vraagstuk aan? Kunnen ze de kwetsbare kant van zichzelf tonen en tegelijkertijd de bikkel zijn zoals de samenleving hen graag ziet? Mijn advies is: zorg voor de inbedding van verantwoordelijkheden voor diversiteit en inclusie in de hogere rangen/bij de leidinggevenden. Begeleid hen in het omgaan met verschillen. Maak afspraken over de manier waarop ze werk gaan maken van diversiteit en inclusie. Neem afscheid van leidinggevenden als dat nodig is. En geef het goede voorbeeld. Bevorder diversiteit in de top. Benoem op het allerhoogste niveau een verantwoordelijke voor diversiteit en inclusie en geef deze functionaris de eerder genoemde CDO macht om in te grijpen op alle niveaus. Een groep politiemensen uit zich steeds vaker en luidruchtig omdat naar hun mening de beoogde en beloofde cultuurverandering te lang uitblijft. Hun geduld raakt op waardoor de discussie niet alleen binnenshuis maar ook publiekelijk wordt gevoerd. We kunnen er niet omheen: er is een serieus probleem bij de politie, en er is geen sprake meer van incidenten. De helft van de politiemensen die zich etnisch divers noemt, ervaart discriminatie, blijkt uit de medewerkersmonitor van 2016 van de politie. Het draaideureffect blijft intact: mensen van niet-Nederlandse origine stromen vaker de ‘ Langer dralen vergroot het probleem’ organisatie uit dan hun collega’s met puur Nederlandse wortels. Langer dralen vergroot het probleem. Als we niets doen, als er niet echt wat verandert, groeit de frustratie binnen de politie en het ongeloof binnen de maatschappij. De nood is hoog. De afgelopen jaren zijn er in verschillende eenheden ontelbare interventies in gang gezet. Maar we willen weten wat dat heeft opgeleverd en wat we ervan hebben geleerd. Alle interventies dienen structureel gevolgd te worden, zodat wij weten of zij hun doel hebben bereikt. Een eerlijke rapportage is noodzakelijk voor een lerende politie. Mijn advies is: maak reflectief vermogen een vereiste voor alle politiemensen en investeer in inclusieve communicatie, verbaal en non-verbaal. Permanente (zelf)reflectie is absoluut noodzakelijk voor een lerende politie. Leer van fouten, leer van successen. EXPERTISE VAN BUITEN Voor de oplossing van dit vraagstuk is het essentieel expertise van binnen én van buiten bij elkaar te brengen. De politie is zelf onderdeel van het probleem, en dan is het over het algemeen lastig om óók – zonder hulp van anderen – onderdeel te zijn van de oplossing. Voorheen zijn er bij de politieacademie lectoraten en onderzoeken geweest op het gebied van diversiteit. Maar het vraagstuk is nu zo klemmend dat voor de oplossing externe hulptroepen onontbeerlijk zijn. Mijn advies is: open de luiken, haal onafhankelijke expertise naar binnen om een inclusieve cultuur te bewerkstellingen. Doe dat ook bij de samenstelling van commissies, de instelling van meldpunten, bij coaching en mentoring. En minstens zo belangrijk: borg de kennis over diversiteit en inclusie beter in het politieonderwijs en in de wetenschap. De hier gepresenteerde inzichten betreffen de politie, maar ze kunnen evengoed gelden voor andere publieke organisaties. Het is immers nergens rozengeur en maneschijn als het om discriminatie en inclusie gaat. Sommige organisaties kijken oplettend naar wat er gebeurt bij de politie om er lering uit te trekken voor hun eigen praktijk. De politieorganisatie vervult in dit opzicht de functie van vliegwiel in de politieke en maatschappelijke discussie over diversiteit en inclusie. Op 14 april is er een publiek debat in De Balie in Amsterdam over diversiteit bij de politie. BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020

38 ACHTERGROND SOCIAAL DOOR: ADRIAAN DE JONGE BEELD: SHUTTERSTOCK De gemeentelijke schuldhulpverlening staat voor de keuze: schuldbemiddeling of saneringskrediet? Branchevereniging NVVK bepleit de laatste optie. Een landelijk garantiefonds moet aarzelende gemeenten over de streep trekken. SCHULDBEMIDDELING VEEL MINDER EFFECTIEF SANEREN HELPT SCHULDENAAR HET MEEST 30 MILJOEN NODIG Met een bedrag van 30 miljoen worden alle sanerings kredieten risicoloos

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 ACHTERGROND 39 ‘Schuldbemiddeling is een heleboel werk om een klein beetje geld uit te persen’ ten nu niet of nauwelijks gebruikt van het saneringskrediet, stelde de NVVK in een petitie voor de oprichting van het garantiefonds. Welke gemeenten dat zijn, is de NVVK nog aan het onderzoeken. Hans van der Meulen is ruim een jaar algemeen directeur van de Kredietbank Nederland. De bank verstrekt sociale kredieten voor meer dan honderdtwintig gemeenten door heel Nederland (‘van Achtkarspelen tot Zaanstad’). Van der Meulen ziet in zijn werk parallellen met de zorgwereld, waar hij tot voor kort werkzaam was: ‘De rode draad is kwetsbare mensen. Je helpt mensen die in de penarie zitten.’ Zijn belangrijkste les van het afgelopen jaar: schulden kunnen iedereen overkomen. Net als een ziekte. ‘Eerlijk is eerlijk, het had mij ook kunnen gebeuren.’ Net als de branchevereniging voor schuldhulpverleners NVVK is Van der Meulen voorstander van een Landelijk Garantiefonds Saneringskrediet. Dit fonds moet de inzet van het saneringskrediet in de gemeentelijke schuldhulpverlening stimuleren. Op dit moment wordt de schuldbemiddeling, een andere vorm van schuldhulp, nog vaker gebruikt (zie kader). Een groot voordeel van een saneringskrediet ten opzichte van schuldbemiddeling, vindt Van der Meulen, is dat de schuldeisers direct hun geld krijgen (van de kredietbank). De schuldenaar heeft nog maar één schuldeiser over (de kredietbank) in plaats van de gemiddeld veertien verschillende schuldeisers. Toch werd vorig jaar, volgens NVVK­cijfers, schuldbemiddeling ruim 50 procent vaker ingezet dan saneringskrediet. Ondanks dat er een landelijk dekkend netwerk van kredietbanken bestaat, maakt driekwart van de gemeenONBEKENDHEID Eén van de redenen is onbekendheid met het instrument, aldus Van der Meulen. Een andere reden is dat gemeenten het saneringskrediet te risicovol vinden. Als de schuldenaar het krediet onverhoopt niet terug kan betalen, is de gemeente het geld kwijt. Van der Meulen weet dat het saneringskrediet bij de Kredietbank Nederland in 97 procent van de gevallen wordt terugbetaald. Daarmee is het risico vrij klein. Een landelijk fonds om het resterende risico toch af te dekken, hoeft dus niet enorm groot te zijn. De NVVK berekende dat een fonds ter waarde van 1 procent van de totale schuldenlast nodig is om saneringskredieten volledig risicoloos te maken. Dat komt neer op een bedrag van zo’n 30 miljoen euro. De NVVK stelt voor om publieke en private financiers aan te trekken om dit op te starten, maar wil naar een revolverend fonds toewerken, waarin voor elk saneringskrediet een bepaald bedrag wordt teruggestort. De Kredietbank Nederland verleende in 2018 ruim achthonderd saneringskredieten aan mensen met problematische schulden: dik een tiende van de 7.700 kredieten die in dat jaar landelijk werden verleend. Schuldenaren worden doorgaans door de gemeente naar hen doorverwezen. Een medewerker van de Kredietbank Nederland legt uit dat de keuze tussen schuldbemiddeling en een saneringskrediet vooral afhangt van het verwachte inkomen van de schuldenaar. ‘Als je verwacht dat het inkomen gedurende het traject gaat stijgen, dan doe je de schuldeisers tekort met een krediet.’ Want in het geval van schuldbemiddeling gaat al het inkomen bovenop het zogenaamde vrij te laten bedrag naar de schuldeisers. Als het inkomen stijgt, wordt er dus meer afgelost. Vandaar dat schuldeisers bij jongeren, die bijna klaar zijn met studeren bijvoorbeeld, nog wel eens schuldbemiddeling afdwingen. En als het inkomen naar verwachting gaat dalen, dan is een saneringskrediet voor de kredietbank weer te risicovol. Bij een stabiel inkomen, ten slotte, heeft het saneringskrediet de voorkeur: het verlaagt de stress bij de schuldenaar, de schuldeisers krijgen meteen hun geld en de administratieve kosten zijn lager. Sterker nog, de feitelijke inkomensstijging weegt volgens onderzoekdoor adviseur Martijn Schut ‘vrijwel nooit’ op tegen de kosten van schuldbemiddeling. Of, zoals een andere medewerker van Kredietbank Nederland het verwoordt: ‘Schuldbemiddeling is eigenlijk een heleboel werk om een klein beetje geld uit te persen.’ PRIKKEL Schuldeisers zien dan ook steeds vaker het nut van een saneringskrediet in. Grote schuldeisers als energieleverancier Vattenfall en zorgverzekeraar Menzis hebben de NVVK­petitie al getekend. Ook de Nederlandse Vereniging van gecertificeerde Incasso­ondernemingen (NVI), de Koninklijke Bond voor Gerechtsdeurwaarders (KBvG) en Intrum, het grootste incassobedrijf ter wereld, zetten hun handtekening. Directeur Hans van der Meulen ziet nog een voordeel: het saneringskrediet geeft mensen meer prikkels om hun leven op te pakken: ‘Als die schuldeisers drie jaar lang SANERINGSKREDIET VERSUS SCHULDBEMIDDELING Bij schuldbemiddeling spaart de schuldenaar drie jaar lang bij de kredietbank een bedrag bij elkaar dat aan het einde van elk jaar wordt verdeeld over de schuldeisers. Elk jaar wordt opnieuw berekend hoeveel de schuldenaar kan missen. Bij een saneringskrediet koopt de kredietbank de schulden in één keer af door middel van een lening die de schuldenaar, weer in drie jaar, aan de kredietbank terug moet betalen. Als de schuldeisers met geen van beide regelingen akkoord gaan, is een dwangakkoord via de rechtbank een mogelijkheid om alsnog een minnelijke regeling af te dwingen. Als ook dat niet lukt, is de Wsnp (Wet schuldsanering natuurlijke personen) het laatste redmiddel. Als de rechter hier toestemming voor geeft, krijgt de schuldenaar een bewindvoerder toegewezen die erop toeziet dat gedurende drie jaar zo veel mogelijk schulden worden afbetaald. Na drie jaar worden alle schulden wettelijk kwijtgescholden.

Leer van de ervaring van meer dan 300 gemeenteraden en Provinciale Staten Voor zijn column in Binnenlands Bestuur zag John Bijl meer dan driehonderd gemeenteraads- en Statenvergaderingen. Het leverde hem een unieke kijk op ons democratisch proces en de kwaliteit van politieke vergaderingen. In de Mystery Burger Masterclass deelt hij de meest opvallende observaties én zijn tips om ook uw politieke vergadering effectiever te maken. Elke keer nieuw thema aan de hand van recente observaties, trends en uitdagingen. Boordevol tips én voorbeelden om de politieke vergaderingen en de democratische besluitvorming in jouw eigen gemeente of provincie te verbeteren. De Mystery Burger Masterclass wordt maandelijks op zaterdagochtend verzorgd bij het Periklesinstituut in Rotterdam. De lunch is inbegrepen. Deelname aan één Masterclass € 280 (inclusief lunch en lesmateriaal). Abonnement voor alle vier (tot aan het zomerreces) € 980* *genoemde tarieven zijn exclusief btw 21 maart 2020 Masterclass 1: Vergroot de interactie Leer de besluitvorming te verbeteren met constructieve interactie 18 april 2020 Masterclass 2: Politiek opdrachtgeverschap Vergroot met hoofdlijnen je grip op het detail van het collegebeleid 16 mei 2020 Masterclass 3: De commissie eens niet overdoen Inzicht en strategieën in het vergadermodel toepassen 20 juni 2020 Masterclass 4: Haal meer uit de tweede termijn Effectief ingaan op anderen en daarmee je positie vergroten 19 juni 2020 Masterclass Voorzitten van politieke vergaderingen Speciaal voor burgemeesters en CdK’s. Tips voor het creëren en bewaken van de constructieve vergadersfeer www.periklesinstituut.nl/mysteryburgermasterclass

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 ACHTERGROND 41 in je nek zitten te hijgen, wat is dan je motivatie om te gaan werken en meer te verdienen?’ Divosa (de vereniging voor gemeentelijke directeuren in het sociaal domein) becijferde bovendien dat het saneringskrediet effectiever is: 75 procent van de uitstromers bij een schuldbemiddeling is aan het einde schuldenvrij tegenover 93 procent bij het saneringskrediet. Toch wordt volgens cijfers van de NVVK de schuldbemiddeling nog steeds ruim anderhalf keer zo vaak ingezet als het saneringskrediet. Bij de Kredietbank Nederland ligt de ratio anders, daar werd in 2018 dubbel zo vaak gekozen voor schuldsanering dan voor schuldbemiddeling. De Gemeentelijke Kredietbank Amsterdam werkt zelfs alleen nog maar met saneringskredieten. Het saneringskrediet heeft dus voordelen ten opzichte van andere instrumenten, maar volgens Marco Florijn, voorzitter van de NVVK, kan het nog beter. ‘Het is nu zo ouderwets. We zeggen: bemiddelen of krediet, het ziet er zo uit en dat product moet je afnemen. Dat moet anders omdat maatwerk motiveert.’ Florijn stelt voor om de vorm variabel te maken. Nu duurt het afbetalen van het krediet altijd drie jaar, maar dat zou ook langer (met een lager aflosbedrag) of korter (om eerder klaar te zijn) moeten kunnen. Of met elk jaar een paar maanden aflossingspauze bijvoorbeeld. ‘Als wij er een toffer product van maken wordt het toegankelijker, en dan kloppen mensen eerder bij ons aan.’ CALVINISTISCHE INSLAG Schuldeisers gaan steeds vaker mee met een saneringskrediet, maar hebben ook bezwaren. Soms zijn die niet economisch maar moreel van aard. Sommige gemeenten vinden een saneringskrediet een ‘te makkelijke uitweg’, bleek uit onderzoek van adviesbureau KWINK Groep. Daarmee zouden schuldenaren niet voldoende ‘leren anders te budgetteren’. Daar staat tegenover dat er bij een saneringskrediet wel degelijk voorwaarden gesteld worden aan de schuldenaar. Bovendien zijn er ook in dat geval instrumenten vanuit de gemeentelijke schuldhulpverlening om mensen te trainen in financiële zelfredzaamheid en nazorg te bieden waardoor recidive wordt voorkomen. Ook een enkele schuldeiser geeft aan een minnelijke regeling te ‘makkelijk’ te vinden en liever op de strengere Wsnp aan te sturen – zelfs als dat betekent dat een kleiner deel van de vordering betaald kan worden. Hans van der Meulen herkent die ‘calvinistische inslag’ (‘Schuldenaren mogen wel even op de blaren zitten’), hoewel hij daarin wel een kentering ziet. ‘Er wordt ‘Er wordt steeds meer gedacht: hoe helpen we de klant doelmatig?’ ook steeds meer gedacht: hoe helpen we de klant doelmatig?’ Een schuldregelaar van de Kredietbank Nederland merkt op dat de overheid, naast banken, één van de meest starre schuldeisers kan zijn, vooral als er sprake lijkt te zijn van ‘kwade trouw’. Wie bijvoorbeeld niet aan de inlichtingenplicht van de sociale dienst voldoet, krijgt geen akkoord op een finale kwijting. ‘Banken halen wat er te halen valt, maar bij de overheid spelen er ook morele principes. Schulden maken, daar vinden ze nog wel eens wat van.’ Staatssecretaris Van Ark (Sociale Zaken en Werkgelegenheid, VVD) heeft al laten weten dat ze ook de voordelen van het saneringskrediet inziet, maar is nog niet overtuigd dat financiële risico’s de grootste drempel vormen: ‘De vraag is of het ook nog binnen de bestaande mogelijkheden kan worden opgelost.’ Ze heeft toegezegd in gesprek te gaan met onder andere de NVVK om uit te zoeken of een landelijk garantiefonds inderdaad wenselijk is. Twee onderzoeken die tot nu toe uitgevoerd zijn (door KWINK Groep en door Schut), wijzen er voorlopig op dat het niet zozeer de daadwerkelijke financiële risico’s zijn die gemeenten ervan weerhouden het saneringskrediet vaker in te zetten, als wel de onbekendheid van die risico’s. Gebrekkige kennis over de voor- en nadelen van het instrument, en daarnaast morele argumenten, spelen ook een rol. Het informeren van gemeenten zou in dat opzicht al voldoende kunnen zijn. STEEDS MEER SANERINGSKREDIET Hoewel sommige gemeenten nog helemaal niet met het saneringskrediet werken, is er ook een aantal dat juist sterk inzet op dit instrument. De Gemeentelijke Kredietbank Amsterdam, bijvoorbeeld, gebruikt de schuldbemiddeling alleen nog maar bij hoge uitzondering, wanneer het inkomen van een debiteur ‘aantoonbaar’ en ‘ingrijpend’ zal veranderen binnen drie jaar. Dat gebeurt in de praktijk in maximaal 1 procent van alle gevallen. De kredietbank noemt bekende redenen: het biedt de burger meer perspectief om te werken aan een schuldenvrije toekomst. Maar ook schuldeisers ‘juichen het saneringskrediet toe’, laat de kredietbank weten. Dit omdat de ervaring leert dat schuldbemiddeling in de praktijk helemaal niet (veel) meer oplevert: ‘Door de armoedeval leiden inkomstenverbeteringen vaak sneller tot lagere dan tot hogere aflossingsruimte.’ De Gemeentelijke Kredietbank Rotterdam werkt sinds halverwege 2019 volgens het mantra ‘saneringskrediet, tenzij…’. Ook de Kredietbank Limburg stapte per 1 oktober 2019 over op beleid waarbij zoveel mogelijk op het saneringskrediet wordt ingezet. De enige uitzondering is wanneer ‘echte inkomensverbetering’ binnen één jaar wordt verwacht. Uit data verzameld bij de leden van de NVVK blijkt dat het aandeel saneringskredieten ten opzichte van schuldbemiddeling de afgelopen jaren langzaam toeneemt. Wel zijn er geografische verschillen. In de vier grote steden bestaan de schuldregelingen voor ongeveer twee derde uit saneringskredieten en voor één derde uit schuldbemiddeling. Maar bij de landelijke cijfers is die verhouding precies andersom.

42 ACHTERGROND GETROKKEN DOOR: WOUTER BOONSTRA Alle bijna twintigduizend UWV-werknemers werden dit jaar ambtenaar. Niet alleen moeten ze later dit jaar de ambtseed afleggen, ook grijpt UWV de gelegenheid aan de eigen kernwaarden over het voetlicht te brengen. Binnenlands Bestuur bezocht een inspiratiesessie. OPERATIE AMBTSEED UWV-AMBTENAREN SCHAVEN AAN MOREEL KOMPAS

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 ACHTERGROND 43 ‘Integriteit is de hoogste vorm van collegialiteit’ De Week van Waarden. Zo noemt UWV de week waarin 18.500 medewerkers de UWV Ambtseed gaan afleggen, omdat ze dit jaar ambtenaar zijn geworden. Oorspronkelijk gepland voor eind maart, maar vanwege de corona te elfder ure naar het najaar verschoven. De ambtseed komt voor de UWV-medewerkers niet alleen. UWV grijpt de gebeurtenis aan om de kernwaarden van de organisatie nog eens goed over het voetlicht te brengen. Dat betekent 372 sessies met 50 mensen per keer op 38 locaties in het land. Soms zijn er wel vier sessies op één dag. Het afleggen van de ambtseed door UWVmedewerkers alleen is al geen sinecure, maar het overbrengen van de kernwaarden is nog een stuk minder eenduidig. De kernwaarden van UWV zijn: respect, openheid, eigen verantwoordelijkheid en professionaliteit. Allemaal waarden die ook passen bij het ambtenaar-zijn. De bedoeling is dat leidinggevenden voorafgaand aan de Week van Waarden met hun team het gesprek aangaan over die waarden. In aanloop ernaartoe zijn er inspiratiesessies voor die leidinggevenden, die worden gegeven door UWV’ers en Edgar Karssing, universitair hoofddocent beroepsethiek en integriteitsmanagement aan Nyenrode Business Universiteit. Karssing noemt de UWV-aanpak betekenisvol. ‘UWV had al groepswaarden en ‘zinhoudelijk werken’ en dat is aan elkaar geknoopt. Niet met het vingertje, maar met vertrouwen in vakmanschap. Dit is een hele mooie uitnodigende manier om over een belangrijk onderwerp in gesprek te gaan en te blijven.’ Karssing vindt het afleggen van de ambtseed vooral waardevol voor de medewerker. ‘De status krijg je erbij. Het ambtenaarschap is iets om trots op te zijn. Je levert een betekenisvolle bijdrage aan de wereld.’ DRIE FUNCTIES Door de ambtseed word je geen integer mens, stelt Karssing in zijn presentatie voor leidinggevenden op het UWVhoofdkantoor in Amsterdam vast. ‘Je gaat ook niet pas van elkaar houden als je gaat trouwen.’ Een eed heeft drie functies: normerend, vormend, psychologisch, legt hij uit. ‘Het is een uitnodiging om met elkaar in gesprek te gaan over de kernwaarden.’ Een eed vormt ook niet, want vorming zit in het gesprek hoe je met elkaar wilt werken en waar UWV voor staat. ‘Maar psychologisch raakt het je toch. Kijk naar de eed van de bankiers. Dat was voor velen een memorabel moment. Ze worden zich bewust van de situatie, hun verantwoordelijkheid en hun opdracht. Ook als het niet memorabel was, kun je alsnog denken: je werd toch als schoften gezien. Het heeft een zelfreinigend effect. Dat maakt de eed belangrijk en bijzonder.’ Begin deze maand was er even ophef over de UWV-ambtseed. Novag, de vakorganisatie van verzekeringsartsen bij UWV, adviseerde haar leden de eed niet af te leggen, omdat artsen ‘monddood’ zouden worden gemaakt door de laatste twee zinnen van de UWV Ambtseed. In de oorspronkelijke versie stond: ‘Ik realiseer mij dat mijn handelen onderdeel is van het handelen van UWV en zal niets doen dat het aanzien van UWV zal schaden.’ Ook de regel dat de medewerkers zich moeten houden aan de 25 pagina’s tellende UWV-gedragscode ‘Vertrouwen en Verantwoordelijkheid’ viel niet in goede aarde bij de vakbond, aangezien die code na het afleggen van de eed nog kan worden aangepast. In een reactie stelde UWV dat de eed erg lijkt op die van andere organisaties. Wel is de tekst van de eerste gewraakte regel aangepast. Niet vanwege de strekking, maar om deze te verduidelijken. Nu eindigt de zin met: ‘Ik zal niets doen met als doel het aanzien van UWV te schaden.’ Tegenspraak en het aankaarten van misstanden faciliteert UWV juist. Aan de gedragscode dient iedereen zich sowieso te houden, ambtseed of niet, en eventuele wijzigingen vinden altijd plaats met instemming van de OR. HERIJKEN Met het afleggen van de ambtseed door alle medewerkers wil UWV ‘de belangrijke publieke taak die we hebben als organisatie bevestigen’, legt hoofd communicatie Tom van Laarhoven zijn gehoor voor. ‘De Wet normalisering rechtspositie ambtenaren (Wnra) was de aanleiding om met elkaar stil te staan waarom we bij UWV werken en wat ons verbindt.’ De Week van Waarden is niet nodig omdat die kernwaarden (zie kader) niet goed tussen de oren van de kersverse ambtenaren zouden zitten, maar om deze te herbevestigen en te herijken. ‘Zijn die waarden nog waar we voor staan? Door ze uit te spreken trek je ze in het bewustzijn.’ Managers hebben geen echte rol bij het afleggen van de ambtseed, maar er is voor hen wel een toolbox met verschillende instrumenten die ze voor de inspiratiesessies met hun team kunnen gebruiken. Het management spreekt met medewerkers over de ‘waarde van de waarden’. De medewerkers leggen de eed af aan een van de directeuren of een lid van de Raad van Bestuur. In de toolbox wordt ook ingegaan op de betekenis van ‘normen’ en ‘waarden’. Er staat dat uit de definitie blijkt dat je waarden actief gebruikt. Je houdt ze niet voor jezelf, maar treedt ermee naar buiten en handelt ernaar. ‘Waarden zijn geen woorden op papier, waarden moeten leven.’ De kernwaarden dragen de organisatie als de pijlers onder een brug. Ze helpen je om besluiten te nemen, geven richting aan je gedrag en je kunt er zowel intern als extern op aangesproken worden. HOUVAST Daarnaast geven waarden houvast en geven ze de organisatie identiteit. Verder zijn organisaties die door waarden worden gedreven succesvoller in het behalen van hun doelstellingen. Karssing noemt een aantal mogelijke vormen van ‘morele ontkoppeling’ van individuele werknemers (zie kader volgende pagina). ‘Ga met elkaar in gesprek over dat morele kompas. Integriteit is de hoogste vorm van collegialiteit. Het is zoals met geluk: je komt een eind alleen, maar verder met z’n tweeën’, citeert hij wijlen professor Henk van Luijk, de nestor van de Nederlandse bedrijfsethiek. Karssing heeft UWV een aantal adviezen gegeven voor de Week van Waarden. ‘En alles komt terug. Het wordt niet administratief afgedaan, maar het wordt ook KERNWAARDEN EN GEDRAGINGEN UWV RESPECT Ik erken de ander in wie hij of zij is. OPENHEID Ik ben transparant en vertel het hele verhaal. EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID Ik ben aanspreekbaar op mijn handelen. PROFESSIONALITEIT Ik toon mijn vakmanschap en ontwikkel mij continu.

12-16 AUGUSTUS HOOFDSPONSOREN

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 ACHTERGROND45 niet groots en meeslepend. Het goede is het midden tussen een teveel en te weinig. Communicatie vooraf is belangrijk: neem zorgen en twijfels serieus. Koppel het aan het integriteitsbeleid en geef een actieve rol aan bestuur, directie en management. Bescheidenheid tonen is van belang. ‘Maak het niet groter dan het is. Het is geen wondermiddel.’ Maar het belangrijkste is het koppelen aan vakmanschap en verantwoordelijkheid, want dat werkt inspirerend. ‘Goed voorbeeld is de politieorganisatie: eerst was het beleid op het voorkomen van integriteitsschendingen gericht, nu op het bevorderen van goed politiewerk. Integriteit was eerst een grensbegrip, maar nu een richtbegrip.’ ‘Ga met iedereen in je team in gesprek en stimuleer het afleggen van de eed’, houdt Van Laarhoven de managers voor. ‘Bij een weigering ga je met ze in gesprek. Als ze eenmaal het waarom horen, legt 95 procent daarna alsnog de eed af.’ Zaak is wel mensen te vragen hoe ze erin zitten. UWV verbindt geen arbeidsrechtelijke consequenties aan het niet-afleggen van de ambtseed. ‘Het afleggen van de ambtseed is verplicht, ‘Je bent nu eenmaal 24 uur per dag ambtenaar’ maar er zit geen sanctie op.’ Wel vindt er registratie plaats in het personeelsdossier. ‘Dat vinden we belangrijk.’ De rol van de managers is mensen stimuleren om de eed af te leggen en te checken of zij zich hebben aangemeld. Tot slot is het goed om te weten voor de nieuwe ambtenaren dat de vier kernwaarden respect, openheid, eigen verantwoordelijkheid en professionaliteit ook voor de eigen vrije tijd gelden. ‘Je bent nu eenmaal 24 uur per dag ambtenaar.’ VORMEN VAN MORELE ONTKOPPELING Edgar Karssing noemt een aantal vormen van morele ontkoppeling, waarbij de werknemer een gelegenheidsargument aangrijpt om los te raken van het officiële organisatiebeleid. Zoals: • zelfrechtvaardiging • verhullend (eufemistisch) taalgebruik • het verleggen van verantwoordelijkheden (‘Befehl ist Befehl’), • verwatering van verantwoordelijkheden (hoe meer mensen verantwoordelijk zijn hoe minder eenieder zich verantwoordelijk voelt) • ontmenselijking van slachtoffers • de schuld bij het slachtoffer neerleggen (ze droeg een kort rokje, dus ze vroeg er eigenlijk zelf om) • bagatelliseren, ontkennen of vertekenen van de gevolgen (niemand heeft er last van) • afstomping (je wordt wat je doet) COLUMN JAN VERHAGEN ROOKMELDER ‘De meeste slachtoffers bij brand vallen door het inademen van rook. Als je slaapt, zie je niets en ruik je niets. Alleen je gehoor werkt nog. Daarom is het belangrijk dat iedereen rookmelders heeft. Want hoe sneller je een brand ontdekt, des te meer kans je hebt om aan de rook te ontsnappen.’ Deze tekst staat op de site www.brandweer.nl. Als op elke verdieping in elk huis een rookmelder zou hangen, scheelt dat dertien doden per jaar. Daarom wil het kabinet rookmelders verplichten, vanaf 1 juli volgend jaar. Ik stel even de onethische vragen: Wat kost dat? Wat is een mensenleven ons waard? Het kabinet heeft het keurig uitgerekend. Het gaat om zeven miljoen woningen, waarin gemiddeld twee rookmelders moeten komen. Een rookmelder kost 47 euro (inclusief installeren) en gaat tien jaar mee. Kortom: de verplichte rookmelders kosten ons 65 miljoen euro per jaar. Om dertien mensen per jaar te redden. Iemand redden kost dus 5 miljoen euro – die u en ik moeten betalen. Waar gaat dat geld heen? 4 miljoen euro per gered leven is voor de rookmelders zelf. Die hangen aan de muur, kosten stroom, slijten langzaam, gaan af en toe af. En een miljoen euro per gered leven gaat als btw naar het kabinet. Dat verdient dus dik aan de verplichte rookmelders. Maar met alleen een verplichting zijn we er nog niet. Iemand moet ook controleren of we ons allemaal wel aan die verplichting houden. Wie? De gemeenten natuurlijk. En dat kost ook geld. Als de gemeenten elk huis eens in de tien jaar controleren, en daaraan een kwartier per huis besteden, dan kost de controle hun ongeveer 13 miljoen euro per jaar. Dat is een miljoen euro per gered leven. Exact evenveel als de extra btw-ontvangsten ‘Een miljoen per mensenleven’ van het kabinet. Hoeveel vergoeding de gemeenten hiervoor van het kabinet krijgen? U raadt het al: niets. Het kabinet int een miljoen euro per gered leven aan btw op rookmelders, de gemeenten moeten een miljoen euro per gered leven betalen. Nu weet u wat een mensenleven waard is. U en ik betalen 5 miljoen euro per gered leven. De gemeenten dragen er een miljoen euro aan bij. En het kabinet? Dat heeft er geen cent voor over om iemand te redden – dat wil er alleen maar veel aan verdienen.

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 46 RECENSIE BOEK DOOR: TON BESTEBREUR AFDWINGEN GEDRAG AMBTENAAR ‘WHEN HARRY MET RUTGER’ ‘Verander de spelregels, en het gedrag van mensen verandert’. Dat is het motto dat Harry van de Loo meegeeft aan de meer toegankelijke ‘vertaling’ van zijn proefschrift. Een onderzoek dat met horten en stoten tot stand kwam. Eerdere versies strandden in Nijmegen, maar Eindhoven vond zijn dissertatie volgens universiteitsblad Cursor en zijn promotores wel acceptabel. Ook professioneel zat het Van de Loo niet mee: in 2018 moest hij de gemeente Boxmeer verlaten waar hij als gemeentesecretaris veel werk had gemaakt van de ideeën die hij in zijn proefschrift verdedigt; hoe sturing te geven aan het gedag van ambtenaren. Het gedrag van ambtenaren, vindt Van de Loo, is problematisch. In navolging van anderen ziet hij ambtenaren eigen belang en budgetgroei nastreven waardoor collectieve doelen en maatschappelijke ambities tekort worden gedaan. Met als gevolg te hoge belastingen en te weinig ambtelijk rendement. En daar is een remedie voor, ontleent Van de Loo aan de speltheorie: straffen. Wie het eigen belang nastreeft in plaats van het hogere belang, moet een Straf is een sleutelbegrip, het komt 437 keer voor prikkel krijgen om dat wel te gaan nastreven. En omdat belonen onvoldoende soelaas biedt, zijn straffen in organisaties onmisbaar. Ambtelijke organisaties zijn als ontwerpprincipe gebaat bij sterke specialisatie van taken, een hoge controleintensiteit, normering en scherp oog voor onderpresteren. Met als sluitstuk salariskorting voor managers die te weinig presteren of te veel externen inhuren en een rechtspositie met minder bescherming voor 99 procent van de ambtenaren. Straf is voor hem een sleutelbegrip, het komt liefst 437 keer voor in zijn dissertatie. De ambtenaar moet kortom weten, zo nodig voelen, dat ontoereikend presteren wordt bestraft. Wie zich op de vingers gekeken voelt, zal volgens de onderzoeker eerder geneigd zijn de collectieve doelen wél na te streven en niet de eigen doelen. Opmerkelijk is dat recent de veelgelezen Rutger Bregman (‘De meeste mensen deugen’) juist waarschuwt tégen het bouwen van een systeem gebaseerd op een negatief beeld van menselijk gedrag. Zo’n systeem, gebaseerd op de veronderstelling ‘dat de bestuurde wel niet zal deugen’, kan volgens Bregman en anderen onheil opwekken, kijk ook maar naar de casus Toeslagen bij de Belastingdienst. Het a priori ervan uitgaan dat bestuurden op regelontduiking uit zijn, veroorzaakt namelijk kleine en grotere rampen en rampjes, weten we inmiddels. Harry en Rutger botsen. En dat is dan nog los van de morele vraag, willen we een ambtelijke organisatie gebaseerd op wantrouwen jegens medewerkers, gebaseerd op controle en straf? Welke werknemers en welk gedrag trek je daar trouwens mee aan? En hoe bejegent zo’n organisaties burgers? Interessant! CITAAT UIT HET BOEK QUADRA POLITICA ‘Doordat mensen weten dat er geregistreerd wordt, ontstaat het gevoel van de dreiging van straf. Door deze dreiging gaan mensen ‘als vanzelf’ zich aan de collectieve afspraak houden.’ ADVERTENTIE Steun jonge talenten in ontwikkelingslanden! Maak uw donatie over op IBAN NL47ABNA0441782043 t.n.v. Talent for Governance of online op onze website! TALENTFORGOVERNANCE.NL EEN PRAKTISCHE HANDREIKING VOOR BESTUURDERS DIE MEER GRIP WILLEN KRIJGEN OP HUN AMBTELIJKE ORGANISATIE Harry van de Loo Uitgeverij Celsius, 2020 27,50 euro

OPINIE 47 TAAK VOOR GEMEENTEN, PROVINCIES EN VEILIGHEIDSREGIO’S VERSTERK BIJ CRISIS BURGERPARTICIPATIE Crisisbeheersing is een samenspel tussen overheid, bedrijfsleven, kenniscentra, media en burgers. Merkwaardigerwijs wordt die laatste categorie nauwelijks of te laat betrokken in de voorbereiding op ramp- en crisissituaties. Dat kan beter. GERT-JAN LUDDEN De burgerbevolking treedt bij calamiteiten op als ‘first responder’ FOTO: JOYCE VAN BELKOM/H.H. Pas na een terreurdaad wordt de bevolking verzocht adequaat te handelen. We zijn recentelijk teruggegaan van dreigingsniveau substantieel naar aanzienlijk, maar niemand begrijpt wat dat betekent. Na uitval van het noodnummer 112 wisten de hulpdiensten en de burgers niet wat te doen. Pas na een periode van extreem warm weer, wordt het hitteplan van kracht. Bij cyberincidenten biedt de overheid de burgers te weinig handelingsperspectief. En dan hebben we het nog niet over complexe crisissituaties als bijvoorbeeld de kredietcrisis, de aardbevingen in Groningen, de stikstofproblematiek of nu de coronacrisis. Thema’s waarbij de burgers niet proactief worden betrokken bij de aanpak. Burgerparticipatie verdient meer aandacht en dat is primair een taak voor de gemeenten, provincies en de veiligheids regio’s. Organisaties die verantwoordelijk zijn voor de openbare orde en veiligheid, rampenbestrijding en crisisbeheersing. De vraag is hoe dat te realiseren? Dat kan vrij eenvoudig op een aantal manieren. Allereerst zal men de burger actief kunnen laten meedenken bij het opstellen van het regionale risicoprofiel. Nu staan er in dat dreigingsbeeld vrijwel alleen risico’s die door ambtenaren op de tekentafel zijn bedacht. Met inbreng van de burgers zullen ook risico’s in beeld komen die momenteel in het profiel ontbreken, zoals georganiseerde criminaliteit, ondermijning, drugsproblematiek, verpaupering van wijken en overlast van hangjongeren. Betrek de burger ook bij het opstellen van veiligheidsprotocollen en crisisplannen. Dat komt de kwaliteit ten goede. Het organiseren van voorlichtingsbijeenkomsten over actuele veiligheidsvraagstukken is ook een mogelijkheid betrokkenheid en bewustwording van burgers te bevorderen. Nodig belangstellenden uit om oefensituaties bij te wonen, waardoor er een goede beeldvorming ontstaat omtrent de inzet van de hulpdiensten. Informeer burgers via sociale media over (het verloop van) crisissituaties en stimuleer buurtpreventie, het gebruik van NL-Alert, Amber-Alert en de website Crisis.nl. Verbreed en verdiep de EHBO-opleidingen en weerbaarheidstrainingen, waardoor de burgers accurater kunnen optreden bij extremistisch geweld. Tenslotte is het vroegtijdig bekendmaken van een alternatief noodnummer bij uitval van 112 een aanrader. Omdat ‘de bevolking’ en ‘de burgers’ vrij algemene begrippen zijn, zou de Nederlandse UW OPINIE IN BINNENLANDS BESTUUR? De rubriek opinie staat open voor leesbare, opiniërende bijdragen die betrekking hebben op actuele zaken in het openbaar bestuur. De maximale lengte voor inzendingen is 500 woorden. Inzendingen graag naar info@binnenlandsbestuur.nl o.v.v. ‘rubriek opinie’. Via dit e-mailadres kunt u ook reageren. overheid veel kunnen leren van de Amerikaanse en Engelse aanpak. Daar betrekt men de ‘community’ erbij via verschillende doelgroepen. Dat zijn geloofsgemeenschappen, onderwijsinstellingen, (zakelijke) netwerkgroeperingen, sportverenigingen, vrijwilligersorganisaties, politieke partijen, deelgemeenten, buurtschappen en wijken. Een aanpak die succesvol blijkt. Bestuurders van die organisaties zijn een belangrijke schakel in de veiligheidsketen. De burgerbevolking treedt bij calamiteiten op als ‘first responder’. Een serieuze aangelegenheid die niet mag worden onderschat. Daarom verdient zij als structureel partner van publiek- en private organisaties een prominente plaats op het schaakbord van de nationale veiligheid. Wanneer de overheid de kennis en vaardigheden van deze doelgroep vroegtijdig mobiliseert en versterkt, dan bevordert dat de weerbaarheid, veerkracht en het reactievermogen van de samenleving. Dat zal bijdragen aan een veiliger Nederland en daar is het uiteindelijk om te doen. Gert-Jan Ludden, adviseur crisisbeheersing BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020

SLOPEN EN NU WEER BOUWEN BESTUURLIJKE AANPAK ONDERMIJNING 4.0 KETENINFORMATISERING: GEKETEND OF GEZEGEND? Lees meer: www.binnenlandsbestuur.nl/ RadarGroep Lees meer: www.binnenlandsbestuur.nl/ Bestuursacademie Lees meer: www.binnenlandsbestuur.nl/ MenIPartners

WET BIBOB BIJ HUUR EN VERHUUR VAN VASTGOED 5 VRAGEN AAN PORTEFEUILLEBEHEERDER TJALLING TER SCHUUR Lees meer: www.binnenlandsbestuur.nl/ Hekkelman LANDINRICHTING VOOR DUURZAME GEBIEDSONTWIKKELING Lees meer: www.binnenlandsbestuur.nl/ Kadaster Lees meer: www.binnenlandsbestuur.nl/SVn

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 50 PERSONALIA CARRIÈRE DOOR: JOSÉ SALHI Naar de functie van burgemeester in Halderberge hebben 28 mensen gesolliciteerd, waaronder 12 vrouwen. Veel sollicitanten zijn afkomstig uit het openbaar bestuur. KAREN HEERSCHOP Met ingang van 1 april 2020 is Karen Heerschop benoemd tot waarnemend burgemeester van Beemster. De huidige burgemeester Joyce van Beek heeft aangegeven haar functie te beeindigen. Voor de gemeenten Beemster en Purmerend is de procedure voor gemeentelijke herindeling gestart. Daarom wordt de burgemeestersvacature niet open gesteld. Heerschop was waarnemend burgemeester van Zeevang en daarvoor van Wijdemeren. TJEERD VAN DER ZWAN De gemeenteraad van Heerenveen heeft besloten om burgemeester Tjeerd van der Zwan (PvdA, 66) aan te bevelen voor herbenoeming. Van der Zwan is sinds 2011 burgemeester van Heerenveen. Daarvoor was hij burgemeester van Achtkarspelen en wethouder in Lelystad. HENK JAN TANNEMAAT In Winterswijk is Henk Jan Tannemaat (Winterswijks Belang, 54) benoemd tot wethouder. Hij volgt Wim Aalderink op, die door gezondheidsproblemen gedwongen was zijn baan op te geven. Tannemaat zit sinds 14 jaar in de gemeenteraad. TINEKE KRAMER Voor de nieuwe gemeente Eemsdelta is Tineke KramerKlein voorgedragen als beoogd griffier. Kramer is nu griffier in Appingedam. De beoogd griffier komt tot de herindeling in dienst bij de gemeente Delfzijl. De nieuwe gemeente Eemsdelta zal per 1 januari 2021 ontstaan door een herindeling van de gemeenten Appingedam, Delfzijl en Loppersum. SIETZE VAN HEMMEN In Ooststellingwerf is Sietze van Hemmen benoemd tot raadsgriffier. Van Hemmen werkt sinds begin 2018 als commissiegriffier bij de griffie en is door middel van een detachering tevens werkzaam als griffer (ad interim) in Loppersum. Hij is ook werkzaam als adviseur en projectleider bij Thorbecke BV. Daarvoor is hij in 2018 raadsgriffier (ad interim) in Winsum geweest. ROELOF VAN NETTEN Met ingang van 1 mei wordt Roelof van Netten gemeentesecretaris in De Bilt. Hij is sinds november 2015 gemeentesecretaris van Papendrecht. Daarvoor was hij onder andere werkzaam als secretaris bij Holland Rijnland, een samenwerkingsorgaan van gemeenten in het hart van de Randstad. In De Bilt volgt hij Erik Wietses op, die in oktober 2019 zijn taken neerlegde. In de tussentijd is Esselien de LeeuwBosch waarnemend gemeentesecretaris. KOMEN & GAAN MARIEN KLEIN In Neder-Betuwe is Marien Klein (SGP) benoemd tot wethouder. Hij volgt Hans Keuken op, die hr-manager bij een grote onderneming is geworden. Klein was tot voor kort werkzaam bij Rabobank Gelderland-Zuid. FRANCINE GISKES Omdat de wettelijke termijn voor haar afloopt, heeft collegelid Francine Giskes besloten per 15 oktober 2020 haar werkzaamheden voor de Algemene Rekenkamer te beëindigen. Giskes (dan 69) zal daarmee precies 5 jaar deel hebben uitgemaakt van dit Hoog College van Staat.

Foto: Jiri Büller BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 Foto: Deborah Roffel Foto: Cornelie van Dijk Foto: Fred Ernst PERSONALIA 51 MATTIAS GIJSBERTSEN Mattias Gijsbertsen wordt per 13 april 2020 de nieuwe directeur van het programma Geweld hoort nergens thuis (GHNT). Hij volgt Jan-Dirk Sprokkereef op. Gijsbertsen (GroenLinks) is sinds 2014 wethouder in Groningen. Sinds 2006 is hij gemeenteraadslid in Groningen. VANESSA GOSSELINK Met ingang van 1 maart 2020 is Vanessa Gosselink de nieuwe directeur van Tribuut, het samenwerkingsverband voor belastingen voor de gemeenten Apeldoorn, Epe, Lochem, Zutphen en Voorst. Zij volgt Guido Eggermont op. Gosselink was hiervoor interim gemeentesecretaris in Hardenberg. MAARTEN CAMPS Maarten Camps wordt per 1 juni 2020 voorzitter van de Raad van Bestuur van UWV. Hij is benoemd voor een periode van vijf jaar. Camps volgt Fred Paling op. Camps is op dit moment secretaris-generaal van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat (EZK). HARMEN VAN WIJNEN Het bestuur van ABP benoemt per 1 mei 2020 Harmen van Wijnen tot algemeen directeur. Hij volgt Nicole Beuken op. De directie van ABP bestaat vanaf 1 mei 2020 weer uit twee personen met, naast Harmen van Wijnen als algemeen directeur, Rob Verjans als directeur bedrijfsvoering. OVERLEDEN Voormalig wethouder en gemeenteraadslid Frank de Graaff is op 72-jarige leeftijd overleden. De Graaff was van 2011 tot 2014 wethouder in Leerdam. Voor deze periode was hij jarenlang actief als gemeenteraadslid voor de VVD. Op 72-jarige leeftijd is Bert van Dijk overleden. Tussen 1990 en 2010 was Van Dijk afwisselend gemeenteraadslid voor de PvdA en wethouder in Vianen. Van 1996 tot 2002 en van 2006 tot 2010 was hij wethouder. JAN JAAP DE GRAEFF Bij Lysias advies is Jan Jaap de Graeff geassocieerd adviseur geworden. De Graeff is onder andere voorzitter van de Raad voor de Leefomgeving en Infrastructuur. Eerder was hij onder meer algemeen directeur van de Vereniging Natuurmonumenten en dijkgraaf van het Hoogheemraadschap Schieland. HERMAN MULDER Wethouder Herman Mulder van Borne stopt. Hij is tien jaar wethouder geweest voor het CDA. Mulder stopt om persoonlijke redenen. STAF DEPLA Staf Depla (PvdA), oud-Tweede Kamerlid en oud-wethouder van Eindhoven, is benoemd tot voorzitter van stichting Start Foundation. Hij volgt Han Noten op. Daarnaast is Depla onder meer voorzitter van de Mijnraad. CLAUDIO BRUGGINK Correctie: Bij de benoeming van Claudio Bruggink tot nieuw lid van het dagelijks bestuur van Regio Twente is per abuis de verkeerde foto geplaatst. ADVERTENTIE GERARD STOFFELS Gerard Stoffels stopt als wethouder van Cuijk. Met ingang van 12 mei gaat hij met pensioen. Stoffels was tien jaar wethouder in Cuijk. Volgens zijn partij ABC had Stoffels al eerder te kennen gegeven op zijn pensioengerechtigde leeftijd te willen stoppen. Stoffels wordt opgevolgd door David Solez. Solez is ondernemer in de juridische sector. Dé loopbaanadviseur voor bestuurlijk Nederland ZOETERWOUDE Het burgemeesterschap van Zoeterwoude is vacant per 31 maart 2020. De gemeente heeft circa 8.500 inwoners. De bezoldiging bedraagt € 7.222,66 bruto per maand. U kunt solliciteren tot 3 april 2020. Zie voor alle informatie de Staatscourant van 12 maart op www. officielebekendmakingen.nl/Staatscourant. www.transitiumgroep.nl | info@transitiumgroep.nl | 033 30 30 630 OPROEP Tekst en foto’s (high res) voor de rubriek personalia graag sturen naar info@binnenlandsbestuur.nl. Gegevens voor deze rubriek kunnen ook worden gestuurd via www.binnenlandsbestuur.nl/personalia BURGEMEESTERS VACATURE

BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 52 PERSONALIA CARRIÈRE GERBERT PRIEM Gerbert Priem legt zijn functie als wethouder van Putten neer. Priem is van mening dat hij er niet in voldoende mate in is geslaagd om de belangen van de inwoners van Putten te dienen. In zijn ontslagbrief geeft Priem aan dat er tal van factoren zijn te benoemen die zijn functioneren niet vergemakkelijken. Hij wijst daarbij op de omvang van de portefeuille, de stapeling van veranderingen binnen het sociale domein en de aanzienlijke ambities op het gebied van duurzaamheid. MERYEM KILIC Meryem Kilic-Karaaslan treedt per 1 april als partner toe tot Twynstra Gudde Interim Management met de focus op directie en managementvraagstukken van gemeenten. Kilic is gemeentesecretaris van Blaricum en directeur van de gezamenlijke organisatie van de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren, de BEL Combinatie. Ook is zij bestuurslid bij de Vereniging van Noord-Hollandse Gemeenten (VNHG). OVERLEDEN Oud-burgemeester Jan Jonkers van Appingedam is overleden. Hij werd tachtig jaar. Jonkers (PvdA) begon zijn politieke carrière als wethouder in Meppel, waarna hij burgemeester werd van het Zweeloo. In januari 1990 werd hij burgemeester van Appingedam, tot oktober 2000. In 2001 was hij nog een paar maanden waarnemend burgemeester van de toenmalige gemeente Reiderland. PETER SCHUIT Peter Schuit is per 3 maart benoemd tot gemeentesecretaris van Rijswijk. Hij volgt Mariël Middendorp op. Hiervoor was hij waarnemend gemeentesecretaris en manager Bestuurlijk Domein in Rijswijk. JOHAN POSTMA Johan Postma wordt met ingang van 1 april de kwartiermaker en beoogd gemeentesecretaris van de nieuwe gemeente Land van Cuijk. Land van Cuijk ontstaat uit de herindeling van Boxmeer, Cuijk, Mill en Sint Hubert en Sint Anthonis. Postma is directeur van Werkorganisatie CGM (Cuijk, Grave, Mill en Sint Hubert). HELEEN HOOIJ In Teylingen is Heleen Hooij benoemd tot wethouder namens Trilokaal. Ze volgt Rob ten Boden op, die eind vorig jaar zijn vertrek aankondigde. Hooij was eerder raadslid en wethouder in Heemstede. Daarvoor was zij secretaris bij de Vereniging Nederlandse Verkeersvliegers en bloemenveiling Royal FloraHolland. ADVERTENTIE

VAN ONZE KENNISPARTNER MOVISIE

54 INDEX VACATURES In de vacature- index treft u een selectie aan van de vacatures die deze week zijn opgenomen in het magazine of op de website van Binnenlands Bestuur. BESTUUR EN MANAGEMENT Bestman / Gemeente Koggenland Gemeente Eindhoven Gemeente Zandvoort Gemeente Zoeterwoude Gemeente Zutphen Provincie Noord-Holland Provincie Utrecht Provincie Utrecht Waterschap Vallei en Veluwe West-Brabands Archief Zeelenberg / Gemeente Vlaardingen Zeelenberg / Waterschap Vallei en Veluwe BURGER- EN PUBLIEKSZAKEN Gemeente Waalwijk Gemeente Zeewolde FINANCIËN EN ECONOMIE Gemeente Asten Gemeente Den Haag Gemeente Scherpenzeel Provincie Noord-Holland Publiek Netwerk / Gemeente Baarn JURIDISCH Ctgb Gemeente Asten Provincie Noord-Holland Provincie Zeeland STAB gerechtelijke omgevingsdeskundigen MILIEU Gemeente Amstelveen PERSONEEL EN ORGANISATIE JS Consultancy / Natuur Stad adviseur beleidsuitvoering afvalbeheer Binnenlandsbestuur.nl griffier strategisch adviseur griffiemedewerker burgemeester extern lid van de rekenkamercommissie leden voor de hoor- en adviescommissie voor bezwaarschriften en klachten beleidsmedewerker erfgoed ervaren secretaresse voor het college van gedeputeerde staten teamleider/ allround bestuursstrateeg directeur gemeentesecretaris / algemeen directeur dijkgraaf Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl pagina 55 senior beleidsmedewerker medewerker publiekscentrum Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl concerncontroller pagina 52 financial controller fysiek domein beleidsmedewerkers financiën adviseur subsidies coördinerend strategisch financieel adviseur Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl jurist senior juridisch adviseur senior jurist aanbestedingsrecht jurist natuurwetgeving adviseur landbouw en omgevingsrecht Binnenlandsbestuur.nl pagina 52 Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl hr adviseur pagina 56 ADVERTENTIES Best en Waalre zoeken een De Algemene Rekenkamer zoekt collegelid Kijk op www.rekenkamer.nl nieuw lid voor de rekenkamercommissie Meer informatie op www.binnenlandsbestuur.nl BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020

INDEX 55 RUIMTELIJKE ORDENING EN VERKEER GBTwente GBTwente Gemeente Brielle Gemeente Dordrecht Gemeente Gouda JS Consultancy / Gemeente Kampen JS Consultancy / Gemeente Maasdriel Provincie Overijssel Provincie Utrecht Werken in Haaglanden / Gemeente Rijswijk SOCIAAL JS Consultancy / Gemeente Westerkwartier Werkorganisatie Langedijk en Heerhugowaard VOORLICHTING EN COMMUNICATIE Gemeente Delft Gemeente Dordrecht OVERIGE Provincie Utrecht beleidsadviseur sociaal domein senior beleidsmedewerker sociaal domein (jeugdhulp) pagina 56 Binnenlandsbestuur.nl omgevingsanalist taxateurs vastgoed beleidsadviseur ruimtelijke ontwikkeling adviseur verkeer beheerder verhardingen voor de goudse openbare ruimte strategisch planeconoom verkeerskundige beleidsontwikkeling en -realisatie leefomgeving en mer beleidsmedewerker erfgoed senior projectleider mobiliteit en leefomgeving Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl pagina 56 pagina 56 Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl programmamanager senior communicatieadviseur Binnenlandsbestuur.nl Binnenlandsbestuur.nl ervaren secretaresse voor het college van gedeputeerde staten Binnenlandsbestuur.nl OOK UW VACATURE IN BINNENLANDS BESTUUR? BEL 020-5733656 ADVERTENTIE Wij zoeken een gedreven dijkgraaf die met ons wil werken aan de duurzame wereld van morgen. Ons werkgebied, in het hart van Nederland, is mooi en rijk gevarieerd. Water is de grensontkennende factor die alles met elkaar verbindt. Waterschap Vallei en Veluwe is een ambitieus en innovatief waterschap. Vanuit onze wettelijke taken willen we een maximale bijdrage leveren aan de klimaatadaptatie, energietransitie en circulaire economie. Wij zoeken iemand met een moderne visie op besturen en ervaring met veranderingsprocessen. Communicatief sterk, een netwerker en samenwerkingspartner pur sang. DIJKGRAAF Verdere informatie vindt u in het uitgebreide functieprofiel via www.zeelenberg.nl/vacatures/dijkgraaf-wvev. NB: er is een korte reactietermijn namelijk tot 29 maart 2020. We zien uit naar uw reactie. BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020

Ik werk voor Nederland... ...en voor mezelf Wil jij Nederland én jezelf beter maken? Strategisch Planeconoom 32 - 36 uur | schaal 12 max. € 80.850,- bruto per jaar (incl. IKB) Veelzijdig en gezaghebbend planeconoom met een scherpe analytische blik en strategische denkkracht. Vervult een sleutelpositie binnen ruimtelijke realisatie. Is financieel regisseur en sparringpartner op het gebied van integrale gebiedsen vastgoedontwikkeling. Werkt aan diverse beleidsproducten. In staat om in scenario’s te denken en krachtig te overtuigen. Constructief, enthousiast en teamspeler. Interesse? Bel Esther Dijkstra 06 - 125 703 76 HR Adviseur 32 uur | schaal 10 max. € 62.124,- bruto per jaar op basis van 36 uur Stevige, energieke, resultaatgerichte HR adviseur. Met senioriteit verder vorm geven aan ontwikkeling van HR. Brede kennis van arbeidsrecht. Adviseren aan leidinggevenden over verschillende HR-thema’s en -vraagstukken. Sparringpartner voor Directie, MT en OR over HR-vraagstukken. Ervaring met verzuimbegeleiding en vanuit HR mede vorm geven aan cultuurontwikkeling om de organisatie meer te professionaliseren. Interesse? Bel Michel Kollau 06 - 511 357 93 Verkeerskundige 36 uur | schaal 10a max. € 72.645,- bruto per jaar (incl. IKB & arbeidsmarkttoelage) Autonoom en communicatief professional met passie voor verkeer. Omarmt grote vraagstukken en wil er het beste uithalen voor de burgers. Voor het realiseren van integrale producten. Verbindt verkeer en vervoer met ruimtelijk beleid, groen en economie. Coördineert en begeleidt de ontwikkeling van de maatschappelijke en/of politiek gevoelige plannen. Samenwerkingsgericht, verbindend en met lef. Interesse? Bel Esther Dijkstra 06 - 125 703 76 Beleidsadviseur Sociaal Domein 36 uur | schaal 10 max. € 61.892,- bruto per jaar (incl. IKB) Adviseur die verantwoordelijk is voor beleidsontwikkeling in het sociaal domein, waaronder preventief jeugdbeleid en maatschappelijke ondersteuning. Initieert en bevordert samenwerking met partijen. Onderhoudt een lokaal netwerk en creëert draagvlak. Voert regie op beleidsprogramma’s en is een stevige gesprekspartner voor externe partners, collega’s en bestuurders. Is communicatief sterk, samenwerkingsgericht, politiek sensitief en toont eigenaarschap. Interesse? Bel Elsbeth Braam 06 - 333 219 86 Reageer op bovenstaande functies via www.jsconsultancy.nl/vacatures Interim Werving & Selectie

1 Online Touch

Index

1. 1
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5
6. 6
7. 7
8. 8
9. 9
10. 10
11. 11
12. 12
13. 13
14. 14
15. 15
16. 16
17. 17
18. 18
19. 19
20. 20
21. 21
22. 22
23. 23
24. 24
25. 25
26. 26
27. 27
28. 28
29. 29
30. 30
31. 31
32. 32
33. 33
34. 34
35. 35
36. 36
37. 37
38. 38
39. 39
40. 40
41. 41
42. 42
43. 43
44. 44
45. 45
46. 46
47. 47
48. 48
49. 49
50. 50
51. 51
52. 52
53. 53
54. 54
55. 55
56. 56

Home