0

Vervangen of renoveren? + Interview Leentje Volker, hoogleraar met een missie, over vervangen of renoveren Rekenen aan levenscycluskosten bij lage discontovoeten Cost Engineering en duurzaamheid Kan er wel wat af van het onderhoudsbudget of schuiven we het probleem dan door? www.viewonvalue.com

jaargang 5 ⁄ editie 11 ⁄ najaar 2021 ⁄ verkoopprijs €8,95 COLOFON VIEWonVALUE is een informatief, promotioneel vaktijdschrift dat kennis en ervaring uit wil wisselen, inzicht wil bevorderen en belangstelling wil kweken voor het vakgebied van cost- en value engineers. Het vakblad richt zich naast professionals in de werkgebieden ook op het management in deze werkgebieden. VIEWonVALUE wordt uitgegeven door DACE. UITGEVER DACE, www.dace.nl REDACTIEADRES Redactie VIEWonVALUE Postbus 1058, 3860 BB Nijkerk Telefoon: (033) 247 34 60 HOOFDREDACTEUR Ed Antoine Vervangen of renoveren? + Interview Leentje Volker, hoogleraar met een missie, over vervangen of renoveren Rekenen aan levenscycluskosten bij lage discontovoeten Cost Engineering en duurzaamheid Kan er wel wat af van het onderhoudsbudget of schuiven we het probleem dan door? VIEWonVALUE – jaargang 5 – editie 11 – najaar 2021 www.viewonvalue.com REDACTIE Gerard Filé, Menno Hartsema, Michiel Skevofilax, Carmen Valk-Struik REDACTIERAAD Jarno Kuijvenhoven (vz), Arno Rol, Hans Bakker, Martijn Gesink, Martijn Koster, Han Vrijling BLADMANAGEMENT MOS bv, Caroline Knobbe en Sam Dekkers redactie@mos-net.nl, www.mos-net.nl ADVERTENTIE-EXPLOITATIE Stichting DACE - secretariaat Telefoon: (033) 247 34 55 E-mail: info@dace.nl Advertentietarieven op aanvraag. VORMGEVING TROTSE PARTNERS VAN VIEWonVALUE NeverSeen | Graphic Art & Design Dimitri van den Berg, www.neverseen.nl DRUK Veldhuis Media, Raalte, www.veldhuismedia.nl INZENDEN KOPIJ Inzenden en publiceren van artikelen en berichten in overleg met de redactie. Kopij inzenden via redactie@mos-net.nl. RHDHV, Amersfoort, www.rhdhv.com, info@rhdhv.com PRIJS Losse verkoop € 8,95. LEZERSSERVICE Adresmutaties, abonnementen en nabestellingen graag doorgeven via DACE: info@dace.nl. COPYRIGHT Het overnemen evenals het vermenigvuldigen uit dit vaktijdschrift is slechts toegestaan na schriftelijke toestemming van de redactie. Tresviri Cost Engineering Solutions, www.tresviri.nl ISSN ISSN: 2543-0823 00:0 2

D VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD TIJD OM HET STOKJE OVER TE DRAGEN Wat vroeger gewoon de ‘onderhoudsdienst’ werd genoemd, gaat tegenwoordig schuil onder talloze mooie namen als duurzaam beheer & onderhoud, doelmatig beheer & onderhoud, Asset Management al dan niet met het voorvoegsel sustainable of een andere hippe term. Was de onderhoudsdienst in oorsprong reactief – repareren of vervangen wat stuk was –, heden ten dage is het beheer en onderhoud én planmatig én preventief, dus voorkomen dat iets stuk gaat. Wat opvalt in de artikelen en columns dat in deze tak van sport, duurzaamheid en waarde denken een steeds belangrijker aspect wordt. En dat niet alleen de vervangingsof reparatiekosten een rol spelen, maar juist de levensduurkosten in de meest brede zin van het woord. Dat wil zeggen dat ook gekeken wordt naar de maatschappelijke aspecten zoals milieu, omgeving en herbruikbaarheid. Verder speelt ook de wijze waarop het beheer en onderhoud is georganiseerd een rol waarbij naar nieuwe samenwerkingsverbanden worden gekeken. De auteurs geven hun visie op dit thema vanuit verschillende invalshoeken. Hierin staat het waardedenken steeds centraal en hoe je waarde definieert. Je zult woorden als ‘lef’ en ‘durf’ veel in de teksten tegenkomen evenals ‘intuïtie’. Lef omdat het voortdurend gaat om keuzes te maken waarbij verschillende organisatieonderdelen tegengestelde belangen kunnen hebben. Durf de expertise en intuïtie van de Cost & Value Engineers en hun toegevoegde waarde te benutten binnen de ontwerpteams. En dan is het nu tijd om persoonlijk te durven: het stokje overdragen aan een jongere generatie. De voorloper van VIEWonVALUE was Cost & Value. In dit vakblad stonden veel technische artikelen voor de vakbroeders, maar werd slecht gelezen. Met VIEWonVALUE wilden wij daarin verandering brengen. Niet alleen interessant voor de vakbroeders, maar ook voor de bestuurder, beleidsmaker, het management en voor jonge mensen. Kostendeskundigheid en waardemanagement zijn meer dan een getalletje onder de streep en daardoor is het vak juist boeiend en uitdagend voor jonge mensen. Als Cost en Value Engineer zit je als spin in het web tussen techniek, beleid en de maatschappelijke belangen van de vele stakeholders. Om deze reden is voor VoV een andere bladformule gekozen. Vakinhoudelijke artikelen afgewisseld met columns met daarin ondersteunende of juiste tegendraadse meningen of visies. FryZinnig, column voor Young Dace, de rubriek Achter het Nieuws, ‘5 vragen aan...’ en een interview met een spraakmaker uit het bedrijfsleven of wetenschap. Door steeds één thema centraal te stellen zie je dat de auteurs het thema vanuit verschillende standpunten benaderen waardoor je verschillen en trends kunt ontdekken. Ik heb de afgelopen vijf jaar richting mogen geven aan deze nieuwe bladformule. Tijd om het stokje over te dragen. De volgende editie van de VoV zal tot stand komen met Carmen Valk-Struik in de rol van hoofdredacteur en ik zal dan haar plaats hebben ingenomen in de redactie. Ik kijk met veel plezier terug op de afgelopen periode en wens het nieuwe redactieteam veel succes toe. Ed Antoine, hoofdredacteur INHOUDSOPGAVE Voorwoord – Tijd om het stokje over te dragen – 3 Interview: Renovatie van het bouwproces, wie durft? – 4 Meer waarde uit assets – 9 Continu verbeteren dankzij Sustainable Asset Management – 10 Column DACE Young professionals – Prioritizing projects – 14 DACE katern en ICEC World Congress – 16 Rekenen aan levenscycluskosten bij lage discontovoeten – 20 DACE trainingen 2022 – 25 Fry Zinnig – Het rode potloodmonster – 26 Cost Engineering en duurzaamheid – 28 Vijf vragen aan... Perry Elbers – 31 Achter Het Nieuws – Kan er wel wat af van het onderhoudsbudget of schuiven we het probleem dan door? – 32 Asset Management: nut of noodzaak? – 34 00:0 3

00:04

INTERVIEW RENOVATIE VAN HET BOUWPROCES, WIE DURFT? Buiten gebaande paden durven gaan. Lef hebben. Het is waar het gesprek met prof. dr. ir. Leentje Volker steeds weer op uitkomt wanneer we haar vragen naar haar visie op het thema vervangen of renoveren. Volker is hoogleraar Integrated Project Delivery aan de faculteit Engineering Technology van de Universiteit Twente. Al snel hebben we het niet over objecten, maar over het renoveren of transformeren van het bouwproces. Want dat is volgens haar nodig om integratie en innovatie in de bouw te stimuleren om zo sámen waarde toe te voegen aan de maatschappij. Wie durft de handschoen op te pakken, is de vraag die na het gesprek blijft hangen. Interview: Ed Antoine en Michiel Skevofilax Tekst: Sandra Kagie (Sanscript Tekstproducties) Fotografie: Gareth Williams 00:05

“ Integratie in het bouwproces op verschillende fronten: verticaal, tussen bouwfasen, horizontaal tussen leveranciers en andere partners en longitudinaal, over projecten heen. Multilaterale veranderingen om fragmentatie tegen te gaan en integratie en innovatie in het bouwproces te stimuleren via mensen. Dat is mijn doel”, trapt Volker af. Mensen maken in haar woorden ‘uiteindelijk de koppeling tussen verschillende systemen’. Mens - techniek - interactie, noemt ze daarom de rode draad in haar werk. Samen met het verbinden van verschillende vakgebieden. “Technische bedrijfskunde, bestuurskunde, ingenieurswetenschappen, innovatiewetenschappen”, somt ze op. “Altijd met oog voor de praktijk, de maatschappij. We kunnen als wetenschap immers alleen vooroplopen omdat we bestuderen wat er in de maatschappij gebeurt. Ik laat me daarom inspireren door wat ik zie op de werkvloer en daar koppel ik verschillende theorieën aan. Heen en weer tussen verschillende werelden en zo dingen verbinden. Dat ben ik, Leentje Volker, in een notendop.” Praktijkvoorbeeld Terug naar het oorspronkelijke thema van het gesprek, vervangen of renoveren, komt ze met een voorbeeld dicht bij huis. Een gebouw op de campus van de Universiteit Twente (UT), een voormalige werkplaats, zou een nieuwe bestemming krijgen. Het zou worden afgestoten en moest een plek voor jonge, creatieve ondernemers worden. Parallel aan dit verhaal speelde de wens dat een faculteit die een plek had in het centrum van de stad ook naar de campus moest komen. Daar zouden ze een mooi nieuw gebouw krijgen dat nog moest worden gebouwd. Tot er iemand binnen de organisatie, iemand die er nog niet zo lang werkte, bedacht dat deze twee plannen ook samen zouden kunnen komen. In een mooi gerenoveerd iconisch gebouw, waarom niet? Een voorbeeld van wat je in de praktijk volgens haar heel vaak tegenkomt. “Er zijn plannen, ieder zit in zijn koker. Er is sprake van path dependency en je gaat echt niet zomaar stoppen met je pad. Terwijl de wereld om je heen verandert, nieuwe kansen ontstaan en uitgangspunten op basis waarvan een besluit is genomen al lang niet meer actueel zijn.” Daadwerkelijk reflecteren Op zo’n moment heb je volgens Volker twee dingen nodig: iemand, vaak een relatieve buitenstander, misschien een nieuwkomer, die het anders ziet en dit durft te zeggen én een bestuurder die het plan omarmt en zegt: ’Goed idee, zo gaan we het doen’ of: ‘Deze optie gaan we in elk geval onderzoeken’. “Dit blijkt keer op keer heel moeilijk. Voor het ter discussie stellen van bepaalde aannames, het daadwerkelijk reflecteren, is 00:06

INTERVIEW ‘Bouwen is wat mij betreft een continu proces van sensemaking. Met elk stapje kom je verder en elk stapje brengt je nieuwe inzichten.’ gedurende een project vaak geen tijd”, stelt ze. “Ook al zegt je intuïtie dat je niet op de juiste weg zit. Voor twijfel is echter geen ruimte, toch!? En dat maakt radicaal omdenken binnen projecten lastig.” Ons binnen een project afvragen of we nog met het juiste bezig zijn, steeds weer de essentie naar boven halen. Het is volgens de hoogleraar een manier om de juiste focus te houden. Zeker in de wereld van de civiele techniek, waarin je vaak te maken hebt met jarenlange trajecten. Ruimte creëren Vervolgens benoemt ze de noodzaak van het houden van slack in je eisen als voorwaarde om die juiste focus te houden. “Je eisen helemaal uitdefiniëren om vervolgens aan te sturen op het laagste niveau van wat je gedefinieerd hebt, is volgens mij de grootste valkuil waar je keer op keer in kunt trappen. Die manier van denken zet een bouwproces compleet vast”, stelt ze. “Het biedt geen enkele mogelijkheid om mee te bewegen met de veranderende wereld om je heen, met nieuwe inzichten. We moeten daarom in de bouw ruimte creëren in onze processen. Bouwen is wat mij betreft een continu proces van sensemaking. Met elk stapje kom je verder, elk stapje brengt je nieuwe inzichten en elk stapje biedt zo ruimte om te bewegen, te veranderen.” Dat die ruimte er in projecten nu vaak niet is, heeft te maken met angst, beaamt Volker. “Juristen zien ruimte binnen een proces als risico’s. Een kenmerk van het Angelsaksische denken. Waar ik ruimte zie als een middel om resilient te zijn, veerkracht te hebben. Daar botsen verschillende werelden.” De goede bestuurder/opdrachtgever kan volgens haar het beste uit deze twee werelden halen door enerzijds aan een jurist te vragen: ‘Oké dit is mijn ambitie, waar moet ik rekening mee houden en verzin voor mij een manier waardoor ik de benodigde ruimte kan behouden’. En anderzijds tegen een projectmanager te zeggen: ‘Oké we hebben dit afgesproken, ik geef je vertrouwen, je hebt deze speelruimte. Kom je daarbuiten dan hoor ik het graag, maar ik ga niet sturen op alle details.’ “Heel lastig, loslaten vinden we nu eenmaal moeilijk omdat we graag in control zijn”, gaat Volker verder. “En binnen de traditionele bouwwereld vertaalt dat in control zijn zich in het op papier wegstrepen van elk risico, maar zo werkt het niet.” De wetenschap zet hier tegenwoordig steeds vaker ‘het systeemdenken tegenover’. “Dit is een andere betekenis van het woord systeem, gebruikelijk vanuit ‘systems engineering’. Het gaat hier om een 3D systeemdenken waarin ketenintegratie, contractintegratie en verschillende projecten worden gebundeld. Programmadenken”, legt ze uit. “Vanuit een programma kijk je nadrukkelijk over projecten heen, waar in het traditionele bouwen elk project juist als een afzonderlijke keten wordt behandeld. Niet erg efficiënt, noch effectief en zeker geen manier om innovatie tot stand te brengen.” Samenwerkingsvormen Het traditionele bouwen associeert Volker grotendeels met de DBFM-contracten die in de laatste decennia populair zijn geworden. Samenwerkingen tussen publieke en private partijen waarbinnen de juristen de 'helden' zijn. Zij stellen de kaders waarbinnen het Angelsaksische denken de boventoon voert. “Contracten waar de opdrachtgevers- en opdrachtnemersrol strikt gescheiden zijn en vastgelegd in vuistdikke contracten om zoveel mogelijk onzekerheden uit te sluiten. Ofwel overeenkomsten gebaseerd op wederzijds wantrouwen.” Meer recent ziet ze een ontwikkeling naar samenwerkings - vormen als bouwteams en allianties waarbinnen juist vertrouwen centraal staat en onzekerheden worden gedeeld. Processen binnen dit soort samenwerkingen zijn in haar woorden ‘informeler’ dan die binnen een DBFM-contract. “Partijen zitten op basis van gelijkwaardigheid, vertrouwen en kennis en kunde sámen om tafel om een project te realiseren met de hoogste gezamenlijke waarde.” Méér waarde mag méér kosten Wat Volker nu hoopt, ze noemt het ‘haar naïviteit’, is dat juist een waarde als innovatie, maar ook waarden als circulariteit en duurzaamheid een veranderingsproces in de bouw in gang zetten, een renovatie of transformatie van het denkproces. Dat we ons steeds vaker realiseren dat méér waarde ook méér mag kosten vanuit de best for project-gedachte. Een gedachtegang die je nu volgens haar bijvoorbeeld ziet binnen raamcontracten, innovatiepartnerships en de genoemde bouwteams. Samenwerkingen waarbinnen puur financiële drijfveren steeds vaker plaatsmaken voor andere waarden: meer inhoudelijke of misschien zelfs nobele waarden. “De problemen waar we nu voor staan zijn immers niet financieel”, betoogt ze. “Ze vragen dus ook om oplossingen waarbinnen niet het budget, maar meer nobele waarden leidend zijn. Maatschappelijke waarde.” Dat bedrijven in deze waardediscussie steeds wijzen naar de overheid noemt ze een probleem. “Bedrijven hebben liever dat de overheid, de wetgever zegt dat iets niet meer mag dan dat ze zelf het voortouw nemen in een verandering.” 00:07

INTERVIEW ‘Heen en weer tussen verschillende werelden en zo dingen verbinden. Dat ben ik, Leentje Volker, in een notendop.’ Ze geeft circulariteit als bijvoorbeeld. “Zeg maar dat het circulair moet. Als het een wet is dan houden we ons eraan, is de gedachte die binnen veel bedrijven leeft. Terwijl ze ook tegen hun aandeelhouders kunnen zeggen ‘wij staan hiervoor, we vinden dat niet-circulair niet langer verantwoord is’, maar in de bouw wordt altijd verwezen naar de wetgever of de opdrachtgever. Het initiatief ligt zelden bij de bedrijven zelf.” Waar echte ondernemers dat initiatief volgens Volker wel zélf nemen, vanuit een intrinsieke motivatie om dingen te veranderen, beter te maken. “En juist dat zijn de ondernemers waar je volgens mij als opdrachtgever mee wilt samenwerken. Zij stoppen ook niet bij ambities die uiteindelijk toch in wetten en regels worden vastgelegd. Ze doen er nog een schepje bovenop en proberen verder te reiken. Daar zit dan weer de menselijke factor die de ambitie stelt om niet voor A, maar voor A+ te gaan.” Hoop voor de toekomst “Circulariteit is geen vraag meer voor de ingenieurs die wij als UT afleveren, het is een gegeven. Zo sta ik er in elk geval in”, betoogt Volker tot slot. “Wegwerp doen we niet meer. Ik denk dat dit sustainable-aspect het vakgebied van de ingenieur, maar ook van de Value Engineer een boost kan geven. Dat zie je al in een vakgebied als industrial design waar het ontwerpen op meer nobele waarden het uitgangspunt is geworden. Het is geen added feature meer en dat maakt het aantrekkelijk voor veel meer mensen. Ik geloof dat dat ook voor toekomstige ingenieurs geldt. Het centraal stellen van meer maatschappelijke waarde biedt wat dat betreft hoop.” Hoop niet alleen voor meer aanwas als het gaat om meer jong talent, maar ook hoop als het gaat om het komen tot een nieuwe manier van waardedenken in de bouw. “Een renovatie of transformatie waarin bij uitstek publieke partijen het voortouw zullen nemen”, verwacht Volker. “Zij kunnen het zich veroorloven de benodigde ruimte te nemen omdat het uiteindelijk in de maatschappelijke businesscase iets oplevert. Het is in het publiek belang dat álle belangen evenwichtig gewogen worden. Waar een bedrijf nu eenmaal een andere businesscase te runnen heeft. Behalve dan die échte ondernemer die bereid is verder te kijken.” 00:08

COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN meer waarde uit assets Auteur: Paul Tulp kennismanager Asset Management bij Movares. S teeds meer onderhoudscontracten bevatten duurzaam heids ambities. De ambitie is vaak hoog, maar de oplossing die uitgevraagd en geboden wordt, is vaak de standaard oplossing met weinig ruimte voor vernieuwing. Hier knelt het: aannemers voeren het contract uit, terwijl zij de expertise hebben om meer te bieden dan de standaardoplossing. Ambities, diensten en producten in de keten samenbrengen levert meerwaarde op. Ons advies: ga samen op zoek naar kansen, ook al liggen die buiten de scope van het contract. Daar zit de winst. Bedrijfsvoering verduurzamen Asset Management en duurzaamheid gaan om het optimaal besteden van (gemeenschaps)geld. Dit vraagt om een doelmatige vertaling door de keten van doelstelling tot uitvoering met een herleidbare aantoonbaarheid dat is voldaan aan de doelstelling. De echte assetmanagementuitdaging zit in het verduurzamen van de complete bedrijfsvoering voor zowel opdrachtgevers als - nemers. In de combinatie van Asset Management en duurzaamheid zit veel potentie. Wanneer beide over het geheel en in combinatie worden beschouwd, kun je er een goede business - case van maken. Daarbij moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is, welk budget er is voor de (duurzaam - heids)ambities en op basis waarvan de afwegingen worden gemaakt. Vervolgens is de vraag: hoe kun je aantonen dat dat wat je bedacht en gebouwd hebt, ook doet wat benodigd was en hoe kun je dat monitoren? De keuzes moeten daarin integraal worden afgewogen: 1) wat is benodigd, 2) wat is de functionaliteit, 3) hoe vullen we dat logisch in (logisch is organisatie, systemen, processen etc.), 4) welke technische oplossing past daarbij, 5) welke prestaties zijn daarbij mogelijk en 6) wat is de toegevoegde waarde? Zo ontstaat een beoordelingskader waarbinnen je op alle niveaus kunt beoordelen in welke mate de mogelijke oplossingen passen binnen de doelstellingen (benodigd) en zijn keuzes helder te onderbouwen. Duurzaamheid is meer dan alleen besparen op materialen of levensduurverlenging. Door techniek, logica, functionaliteit en gewenste prestaties te verbinden met het uiteindelijke doel, ontstaan nieuwe inzichten. Tot op detailniveau is aan te tonen wat de bijdrage is. We kijken te vaak vanuit een dimensie naar de oplossing, vaak vanuit de techniek. Maar er zijn veel meer dimensies, zoals figuur 1 laat zien. Figuur 1 - Ambitieweb. Een voorbeeld is het project Groot Onderhoud A348 waarin reductie van CO2-uitstoot en het maximaal hergebruik van vrijkomende materialen (circulariteit) centraal staan. Provincie Gelderland en Boskalis/Movares vormen samen het bouwteam: gelijkwaardig en met proactieve inbreng in het project. Uitsmijter Samenwerken in de keten, zowel verticaal als horizontaal, is geen wens maar bittere noodzaak om maximaal rendement uit de expertise en ervaring te halen waar het gaat om het verbeteren van de waarde van assets en duurzaam beheer ervan. 00:0 9

continu verbeteren dankzij sustainable asset management MANTRA: PRESTATIES, RISICO’S EN KOSTEN 00: 10

CONTINU VERBETEREN DANKZIJ SUSTAINABLE ASSET MANAGEMENT Vervangen of renoveren? Het is de vraag die Ruud Poppelaars en zijn collega’s van technisch dienstverlener EQUANS met hun opdrachtgevers steeds weer beantwoorden. Dit op basis van gedegen Asset Management waarbij prestaties, risico’s en kosten continu worden gewogen. Hoe Asset Management zich ontwikkelt, verschilt per sector, zo ervaart Ruud vrijwel elke dag. Zijn advies: kijk over branches heen en heb het lef om te leren van elkaar. Auteurs: Ruud Poppelaars, programmamanager Sustainable Asset Management binnen EQUANS (de nieuwe naam van ENGIE Services) - in samenwerking met tekstschrijver Sandra Kagie (Sanscript Tekstproducties). R uud Poppelaars is als programmamanager binnen EQUANS verantwoordelijk voor de ontwikkeling van Asset Management. Dit in opdracht van en samen met zijn operationele collega’s die in heel Nederland actief zijn voor opdrachtgevers in de industrie, infra- en utiliteitsmarkt. EQUANS beheerst het complete traject van ontwerp, realisatie, onderhoud en beheer van elektrotechnische en werktuigbouwkundige installaties. Binnen de integrale scope die de aanpak van de technisch dienstverlener kenmerkt, wordt de vraag ‘vervangen of renoveren’ beantwoord door Asset Management centraal te stellen en hierbinnen de factoren prestaties, risico’s en kosten steeds weer tegen elkaar af te zetten. Zo kunnen opdrachtgevers de juiste keuzes maken. Wat de EQUANS-aanpak bovendien kenmerkt, is de koppeling van duurzaamheid met Asset Management. Dit in het kader van de duurzame transitie. Een combinatie die leidt tot Sustainable Asset Management (SAM). Als eigenaar van technische installaties kun je anno 2021 niet meer investeren zonder oog te hebben voor duurzame doelstellingen. Wanneer je nadenkt over risico, prestaties en kosten wil je immers niet iets neerzetten dat over vijf jaar is achterhaald. Tijd voor een degelijke definitie van Asset Management. Hiervoor grijpen we naar de internationale standaard voor Asset Management, de ISO55001. ‘Asset management is het geheel van gecoördineerde activiteiten om werkelijke en potentiële waarde te realiseren met die assets.’ Waarbij je werkelijke waarde moet zien als de boekwaarde van een installatie en de potentiële waarde als de waarde die je nu, maar ook over tien jaar nog uit een installatie kunt halen door er slim mee om te gaan. Denk aan het gebruik van data op basis waarvan je bijvoorbeeld voorspellend onderhoud kunt gaan plegen. Verschillen tussen sectoren Omdat de technisch dienstverlener een brede ervaring heeft met Asset Management, juist in de verschillende sectoren, ziet zij duidelijk verschillen in de aanpak ervan tussen deze sectoren. Een interessante vraag is nu of zij van elkaar kunnen leren. We beschouwen in dit artikel de sectoren utiliteit, industrie en infra. In de praktijk blijkt dat de utiliteitsmarkt het verst is als het gaat om samenwerking op het vlak van Asset Management. Daarin durven organisaties in deze markt samen met service providers en leveranciers van installaties ver te gaan. Denk aan het geven van prestatie verantwoordelijkheid voor energiecentrales en DBMO partnerships met ziekenhuizen. De industrie durft dit soort samenwerkingen daarentegen nog nauwelijks aan. Het werk dat zij uitbesteden aan een service provider is van oudsher veel meer taakgestuurd. Ze durven dus minder verantwoordelijkheden uit te besteden en minder los te laten. Al worden her en der voorzichtig stappen gezet. Wat de industrie bijvoorbeeld wél heel goed kan, is het onderbouwen van de noodzaak van bepaalde investeringen in onderhoud. Dit op basis van gedegen risicomanagement. Zo kan een industrieel bedrijf je precies vertellen wat een uur stilstand kost. En ze weten vervolgens ook precies dat ze drie uur stilstand voorkomen wanneer ze nu dit specifieke onderhoud doen. Waarde en doelstellingen van onderhoud zijn binnen de industrie dus volstrekt helder. Iets dat binnen de utiliteit weer een veel lastiger verhaal is omdat een begrip als comfort voor medewerkers, bewoners of bezoekers bijvoorbeeld een veel subjectiever gegeven is dan de stilstand van een machine of productielijn. Toch kan de utiliteit op dit vlak van onderbouwing nog heel wat leren van de industrie. 00: 11

Binnen de infra vervolgens, zie je dat het aspect data- en informatiemanagement juist weer het best op orde is. Sommigen zouden zeggen het neigt naar bureaucratie. Niet zo gek, opdrachtgevers van grote infra-projecten hebben immers al een aantal keer hun neus gestoten met bouwprojecten die uit de pas liepen. En dan volgen in hun geval Kamervragen of vragen vanuit Provinciale Staten of de gemeenteraad. Politieke en maatschappelijke druk beïnvloeden hier dus besluitvorming over vervanging of renovatie. De mening van de gebruiker/burger doet ertoe waardoor de focus binnen de infra ligt op aantoonbaarheid, de bewijslast achteraf. Een kracht op het vlak van verslaglegging waar anderen een voorbeeld aan kunnen nemen, maar ook een valkuil wanneer je erin doorslaat en je doelmatigheid uit balans raakt met de rechtmatigheid. Kandelaar of twee gezichten? Iedere sector heeft dus zijn sterkte punten, maar ook zijn valkuilen. En de verschillen lijken niet voort te komen uit beschikbaar budget of riante verdienmodellen. Dat zou te gemakkelijk zijn. Al helpt het natuurlijk wanneer er binnen een organisatie middelen beschikbaar zijn. Uitdaging is echter om uit die middelen wanneer je ze inzet voor Asset Management meerwaarde te halen. Waarom lukt dat bij de één nu wel en bij de ander niet? langer bekend is. Om zo’n MJOB echter meer te laten zijn dan een kostenprognose alleen, worden in de MJOB-nieuwe stijl naast de factor kosten, ook de factoren prestaties en risico’s meegenomen. Door deze integrale aanpak is de MJOB een groeimodel voor organisaties geworden. Een duurzaam groeimodel want aan de MJOB nieuwe stijl is ook de factor duurzaamheid toegevoegd waardoor het model voor Sustainable Asset Management (SAM) is ontstaan. Duurzaamheid in brede zin, denk aan aspecten als de reductie van CO2uitstoot, aandacht voor recycling en andere duurzame doelstellingen. Een natuurlijk vervangingsmoment van een onderdeel of van een complete installatie is namelijk hét moment voor verduurzaming. Zo krijgt een opdrachtgever de mogelijkheid met SAM om tegelijkertijd zowel naar de kandelaar als naar de twee gezichten te kijken: de kosten én duurzame aspecten. Om uiteindelijk weloverwogen een beslissing te kunnen nemen over vervangen of renoveren en de bijbehorende investering. Een beslissing die past in de totale strategie van de organisatie. Kijken we nu naar de MJOB zoals die in de utiliteit veel wordt gebruikt dan zie je dat een huisvestingsplan, duurzaamheidsdoelstellingen en marktconformiteit vaak wel het startpunt vormen. Maar als puntje bij paaltje komt, wordt er alleen gekeken naar welke bedragen voor onderhoud en renovatie in de prognose staan voor volgend jaar en of deze passen binnen het beschikbare budget. Waarbij dan ook vaak nog wordt gezegd dat de uitgaven sowieso niet hoger mogen zijn dan vorig jaar. Een gemiste kans! Denk integraal Figuur 1 - Kandelaar en twee gezichten. Kijk eens naar de afbeelding 1. Je ziet óf een kandelaar óf twee gezichten. Allebei tegelijk kan ons brein niet verwerken. Zoals het voor een organisatie net zo lastig is om tegelijk financiële en niet- financiële waarde te creëren. Naar eenzelfde thema kijken, vanuit een ander perspectief is niet veel organisaties gegeven. Iedere organisatie vindt zichzelf uniek, maar is dat wel zo? Zouden we niet veel meer van elkaar kunnen en moeten leren? Juist ook als het gaat om Asset Management. Omdat de technisch dienstverlener in al de genoemde sectoren actief is en ervaring heeft, heeft ze een visie ontwikkeld voor het MeerJarigOnderhoud: de MJOB nieuwe stijl. Dit op basis van de MeerJarenOnderhoudsBegroting (MJOB) die in de utiliteit al Kosten zijn in de praktijk dus nog vaak leidend als het gaat om investeren in onderhoud, terwijl je juist in een MJOB nieuwe stijl ook prestaties, risico’s en duurzame kansen meeweegt. Denk hierbij aan de weergave van storingsgetallen, correctieve kosten, minder CO2-uitstoot, maar ook de verkrijgbaarheid van onderdelen in de toekomst. Je moet er toch niet aan denken dat bij uitval van bijvoorbeeld een printplaat een installatie langdurig stil komt te staan omdat juist dit exemplaar niet meer leverbaar is. Het lijkt soms profijtelijk investeringen in onderhoud voor je uit te schuiven, maar het blijkt vaak korte-termijn-winst. Weeg daarom steeds goed af welke risico’s hieraan vastzitten. Vaak een lastige discussie die bijvoorbeeld facilitair managers moeten voeren met de financieel verantwoordelijken en inkopers. Met een MJOB waarin naast kosten ook aandacht is voor prestaties en risico’s komen ze in zo’n gesprek beter beslagen ten ijs en kunnen ze makkelijker draagvlak creëren voor bepaalde investeringen. Benoem kritieke processen Een aantal jaar geleden was het hoofd facilitair van een zorginstelling voor ouderen niet tevreden over de onderhoudskosten. 00: 12

CONTINU VERBETEREN DANKZIJ SUSTAINABLE ASSET MANAGEMENT Figuur 2 - Bouwstenen (modules) van het SAM-model. Het juridische contract en de laten we zeggen ‘standaard onderhoudsrecepten’ vanuit de aanbesteding zorgden voor een ‘dwangbuis-ervaring’ voor beide partijen. Door de gebouwbeheerders van de zorginstelling vervolgens te vragen naar hun opvatting over kritieke processen en onderdelen binnen het zorghuis zijn we vervolgens op basis van een snelle risico-analyse, zonder omhaal, tot aangepaste onderhouds - termijnen gekomen. Dit betekende enerzijds lagere kosten voor de klant en anderzijds geen nieuwe aanbestedingskosten omdat de samenwerking langer kon worden voortgezet. Win-win voor beide partijen. Het is uiteindelijk niet bij die financiële waarde gebleven, de zorginstelling heeft het geld dat op deze manier werd bespaard, geïnvesteerd in verduurzaming en in de verbetering van het comfort voor cliënten. Met een hoger klantwaarderingscijfer tot gevolg. Over meerwaarde en de kandelaar en de twee gezichten gesproken! Samen groeien Zo komen we opnieuw bij Sustainable Asset Management, SAM. In het voorbeeld van de zorginstelling zien we hoe de klantbehoefte hierin altijd leidend is. Maar zoals ons brein niet alles tegelijk kan verwerken, zo kan een opdrachtgever dat ook niet als het gaat om het ontwikkelen van alle bouwstenen binnen het SAM-model. Bouwstenen die in figuur 2 zijn uitgesplitst. Elk met haar eigen ontwikkelingstraject, maar stuk voor stuk ook weer in elkaar grijpend. In figuur 3 zijn drie organisaties uit de drie verschillende sectoren, utiliteit, industrie en infra, naast elkaar gezet. Wat zijn hun doelstellingen en welke bouwstenen uit het SAM-model worden gebruikt om deze doelstellingen te behalen. Duidelijk is dat niet alle bedrijven direct alle bouwstenen gebruiken, maar eerst die bouwstenen, die voor dat moment van belang zijn. In het begin van het artikel zagen we al dat utiliteit koploper was en industrie de achterblijver. Dit zie je ook terug in het aantal bouwstenen dat uit het SAM-model gebruikt wordt. De koploper is al verder in de ontwikkeling waardoor ze ook meer bouwstenen gebruiken en benutten. Uiteraard heeft alles een nuance en zijn er in de utiliteit ook bedrijven die maar enkele bouwstenen toepassen en is de industrie op onderdelen verder dan anderen. Maar het beeld in figuur 3 komt overeen met de grote lijnen in de praktijk over de hele keten per sector. Reden te meer om als organisatie goed om je heen te blijven kijken en te leren van anderen, ook uit andere sectoren. Om vervolgens op het juiste moment de volgende strategische stap te zetten. Zo groeien we samen in Sustainable Asset Management. Doen we dit niet, dan blijven we hangen in korte-termijn-bevestiging van vastgeroeste overtuigingen. Referentie https://www.engie.nl/zakelijk/technischedienstverlening/onderhoud-en-beheer/ sustainable-asset-management Figuur 3 - Inzet SAM-model bij verschillende bedrijven in verschillende sectoren. 00: 13

DACE YOUNG PROFESSIONALS COLUMN DACE YOUNG PROFESSIONALS COLUMN DACE YOUNG PROFES Prioritizing projects What if I ask you to choose between the seat and the brakes of your bike? How do you evaluate what part is more important? Tough, right? A very similar problem is faced by asset managers, when they have to prioritize projects in their project portfolio. Assets can be anything ranging from machinery to infrastructure. Hence these project portfolios are also quite diverse and huge depending on the industry and scope. Going back to the question, on choosing between the brakes and the seat of your bike, you can ask me, why do we even have to make this choice? Well, project environments have only become dynamic overtime. Limited funds, uncertainties, risks and resources to carry out projects are few of the reasons why there is often a need to choose the priority of executing projects. Let’s say you have enough money for doing either the brakes or the seat for the coming three weeks. Now prioritizing comes into picture. Columnist: Akshaya Bomanwar. For her masters final thesis at de TUDelft Akshaya Bomanwar developed a decision-making tool for Schiphol Airport. In this article she explains an approach towards developing a framework for prioritization of projects for an existing asset portfolio. Figure 1 - Decision making framework. 00:14

SSION NALS COLUMN DACE YOUNG PROFESSIONALS COLUMN DACE YOUNG PROFESSIONALS COLUMN DACE Y During this research, following an extensive literature review and exploratory research, the following framework was developed. Prioritizing can be seen as a decision-making process at a broader level, wherein asset managers, project managers, and reliability engineers come together and collectively agree on the organization’s priorities. I carried out a research, wherein I developed a framework for organizations to prioritize their projects. This tool helps them in decision making leading to a prioritized list or a ranked list of projects to execute. However, the scope of this research was limited to infrastructure industry and aviation domain within it. During this research, following an extensive literature review and exploratory research the following framework was developed. In the first level, projects are identified, and it makes sure all the considered projects come with complete information. The second level is of evaluation and scoring, here using rational decisionmaking methods like Multi criteria decision analysis, managers score the projects on a common scale. This level will already generate a list of projects in order of priority from 1 to n (n= number of projects put into the framework). Now comes the last but not the least, the Third level. Following a data-driven prioritized ranking list, as an outcome of some quantitative analysis is easier said than done. Organizations and people are dynamic; hence it often becomes hard to form a coalition or majority in opinions just based on rational decision-making styles. The third filter offers flexibility to adjust the outcomes by some degree as long as the stakeholders form a coalition. A simulation experiment was carried out to validate this framework, within an organization by considering 6 of its maintenance and replacement projects in the project portfolio. In first part participants (managers and engineers) were invited to ‘score and rank projects’ and in the second part an expert-panel review was carried out. Some of the key points that came up as suggestions were, ‘Clear description of criteria for scoring’, ‘an option to show if a project has been already postponed previously’, and ‘process rules for the third level’. Some of these suggestions were incorporated in the framework. Now going back to the question, I asked in the beginning, there can be many outcomes based on our priority and situation at that particular time. We will choose the seat, if our priority is reaching somewhere on time and we are alone on the road, we will choose the breaks if we have ‘safety’ as our KPI. There can be other answers too, it depends on who is answering and what resources they have at a particular point. 00:15

VERSLAG DACE CONTACTBIJEENKOMST THEMA ‘VERTRAGING EN VERSTORING IN PROJECTEN’ De tweede live contactbijeenkomst van 2021 had als thema Vertraging en verstoring in projecten. Dit onderwerp raakt alle leden van de SIG, of dit nu assets owners, contractors of adviseurs betreft. Omdat standpunten soms diametraal tegenover elkaar staan, werd dit thema vanuit verschillend perspectief gepresenteerd. Om elkaar beter te begrijpen en om een betere projectuitvoering en samenwerking tot stand te brengen. Verslag: Drs. Rien Scholing, projectmanager/senior consultant bij Bilfinger Tebodin Netherlands DACE-voorzitter Robert de Vries opende de live bijeenkomst die tegelijkertijd werd gestreamd; een experiment om alvast te oefenen voor het ICEC World Congress volgend jaar. Robert was ‘blij te kunnen aankondigen’ dat de DACE-cursussen weer zullen starten, inclusief het vlaggenschip Certified Cost Engineer. Verder gaf hij aan dat in het najaar de 35e editie van het prijzenboekje weer uitkomt. Tenslotte meldde hij dat DACE-bestuur en directie vooral druk is met de voorbereiding van het ICEC World Congress, volgend jaar juni in Rotterdam. Het belooft een mooi congres te worden met als thema ‘Predicable Projects in a Dynamic World’, een dynamiek die de meesten wel herkenden na een dik jaar COVID en met alle politieke reuring. Introductie door Jouke van der Schors - Complexe materie Jouke van der Schors, voorzitter van de SIG Contractmanagement, introduceerde de sprekers en het thema. In projecten komen alle partijen uit de keten elkaar tegen. Het typische van projecten is dat ze in een dynamische wereld worden uitgevoerd en dus nooit lopen zoals oorspronkelijk gepland met vertraging en verstoring tot gevolg. Die onvoorspelbaarheid is waar de keten beter mee wil omgaan. Jouke behandelde de definities van vertraging en verstoring, gebaseerd op protocollen zoals gehanteerd in het VK en de VS. Vervolgens hield hij die definities tegen het licht en liet zo zien dat een verstoring tot vertraging kan leiden, en ook omgekeerd. Aan de hand van lastige situaties, liet hij zien dat het complexe materie is, die vraagt om een gemeenschappelijke taal om zo de weg naar verbetering te vinden. Die gemeenschappelijke taal zal later dit jaar volgen in de vorm van een leidraad, ook een van de onderwerpen deze middag. Joost Dekker - Risicokenmerken De eerste presentatie was van Joost Dekker, procurement manager projects bij Shell. Hij deelde zijn ervaringen met het omgaan met vertraging en verstoring in projecten vanuit het perspectief van een asset owner. Shell heeft per type project – lumpsum, unit price of reimbursable –, een overzicht met risicokenmerken gemaakt, voor aspecten zoals managementintensiteit, flexibiliteit en gedrag. Zo hoort bij lumpsumprojecten de lichte managementintensiteit van monitoring, niet de zwaardere zoals quantity surveying of volledig management. Voor het aspect flexibiliteit geldt in lumpsumprojecten dat het duur is wijzigingen in de scope aan te brengen, anders dan bij unit prices of reimbursable projecten. Wat betreft gedrag is het risico van ‘under design’ dat in de gaten moet worden gehouden bij lumpsumprojecten. Joost noemde de top drie van uitdagingen uit de praktijk van zogenoemde ‘kleine projecten’: late levering van ready-for-construction-tekeningen (RFI’s) en company-provided-items (CPI’s); op tijd beschikbaar zijn van de site en vergunningen en discussie over de aantallen wijzigingen, vooral in schedule-driven projecten, en de invloed daarvan op efficiëntie en lead time. Vervolgens pelde Joost deze uitdagingen één voor één af, wat betreft typische discussies en mogelijke gevolgen en mitigaties. Fred Meershoek - Vakspecialisten De tweede presentatie was van Fred Meershoek, contractmanager bij Croonwolter&dros. Hij schetste hoe in een project, met zijn scope, budget en veiligheidseisen, de asset owner en de contractor elkaar ontmoeten. Fred legde uit welk dilemma de contractor tegenkomt bij de start van een project en gaf hij aan welke administratie nodig is voor het opstellen van bewijs bij bijvoorbeeld vertragingen en versto00: 16

ringen, meer-minderwerk en wijzigingsverzoeken. Kenmerk daarbij is dat het proces van administratie van changes trager is dan de uitvoering vaak vraagt. Bij de uitvoering kan niet worden gewacht tot de volgende meer-minderwerkdiscussie, omdat het item morgen bijvoorbeeld moet worden geïnstalleerd. Signaleren en vastleggen van feiten vereisen ook een sterke bewustwording bij de ontwerpers en de uitvoerders. Fred noemt twee referenties waar de samenwerking met de klant naar tevredenheid heeft gewerkt: in een project met een en bij de bouw van rioolwaterzuiveringen. Jasper Tiessens - Expertrapportages De derde spreker Jasper Tiessens, directeur bij Vijverberg, ging in op de dienst ‘dispute resolution’ van Vijverberg. Expertrapportages worden gebaseerd op feiten en hebben het doel om tot oplossing van een dispuut te komen. Jasper startte met een aantal grepen uit projecten waarbij met hun hulp in de meeste gevallen tot een settlement is gekomen tussen opdrachtgever en contractor. Soms zijn onorthodoxe stappen nodig zoals bij een voortgangsbepaling. De bedoeling van die settlements is dat partijen elkaar weer gaan begrijpen en desnoods bepaalde mensen op het project gaan vervangen om het project weer op stoom te krijgen. Hiervoor produceert Vijverberg een zogenoemd expertrapport. Het opstellen van zo’n rapport gebeurt in drie stappen. Eerst het doel vaststellen zoals bovengenoemd, maar ook welke analysemethoden worden gebruikt om objectiviteit te verzorgen, het verzamelen van informatie en een planning maken van het onderzoek. Afhankelijk van de vraag kan dat een feitenanalyse, waarbij alle feiten in een tijdlijn worden gezet, zijn of aanvullend daarop een planningsanalyse en eventueel een kwantumanalyse bijvoorbeeld om invloed op de prijs te bepalen. In veel gevallen zijn ook al deze analyses nodig om een claim volledig te kunnen afronden. Als de analyses zijn afgerond, dan wordt pas begonnen met de laatste stap, de eindrapportage. Vervolgens ging Jasper nog in op de voors en tegens om het expertrapport door een externe deskundige, door eigen projectmensen (DIY) of door een partijdeskundige te laten opstellen. Zo’n externe partij tilt het probleem ook buiten de projectomgeving, waardoor de projectteams hun focus op het dagelijkse werk kunnen houden en zich niet hoeven te richten op het dispuut. De waarde van een expertrapport is dan ook geschillen klein te houden en te zoeken naar een oplossing om weer verder te kunnen met het project. Stan Putter - Leidraad De laatste spreker deze middag was Stan Putter, advocaat/partner bij Smallegange. Hij ging in op de dit jaar te verschijnen leidraad Vertraging en Verstoring. Dit is een initiatief van de Dutch Arbitration Commission en het Instituut voor Bouwrecht en heeft een tweeledige doelstelling. Allereerst bewustwording van de problematiek en deze handen en voeten geven en op basis daarvan tot gedragsverandering komen van partijen in de bouw om zo de effecten van vertraging en verstoring zoveel mogelijk te voorkomen. De leidraad loopt langs de drie lijnen in een dispuut: voorkomen, oplossen en beslechten. Ten behoeve van het voorkomen geeft de leidraad handvatten om tijdig mogelijk vertragingen en verstoringen te signaleren, waardoor ingegrepen kan worden nog voordat problemen zich voordoen. Vaak kan vertraging/verstoring echter niet worden voorkomen. In dat geval is het nodig om de kansen te vergroten om hier zo spoedig mogelijk met de tegenpartij tot een oplossing te komen. De leidraad ondersteunt hierbij door gebruik van gemeenschappelijke bewoordingen, analyses en uitgangspunten. Soms is de gang naar de rechter of arbiter niet te voorkomen. Ook hier is eenzelfde soort analyse nodig als genoemd onder de vorige stap. Want de rechter een schoenendoos met documenten en verslagen geven helpt de eigen zaak in zo’n geval niet; een goed en logisch opgebouwde analyse wel. De redactie van de leidraad is multidisciplinair: juristen, kostendeskundigen, aannemers, asset owners als Rijkswaterstaat en wetenschappers. De leidraad bevat praktische handvatten voor projectleiders en contractmanagers. De groep die met de leidraad bezig is, zit nu in de consultatiefase en Stijn nodigde eenieder uit om contact met hem op te nemen om deze nog beter te maken. Het hele verslag is te lezen via deze QR-code. 00: 17

ICEC WORLD CONGRESS IN TEKEN VAN VOORSPELBAARHEID IN EEN DYNAMISCHE WERELD DACE organiseert in 2022 het ICEC World Congress in Rotterdam. ICEC staat voor International Cost Engineering, een non profit organisatie die meer dan 300.000 Cost en Value Engineers vertegenwoordigt in ongeveer in 120 landen. Dit jaar is het thema: ‘Predictable projects in a dynamic world’. Voorzitter van DACE Robert de Vries: “Het congres geeft ons een enorme boost om te laten zien wat we kunnen.” In 2022 organiseert DACE het ICEC World Congress. Het thema is: Predictable projects in a dynamic world. DACE voorzitter Robert de Vries: “Het thema van het congres is ingegeven door de bewegingen in de wereld. De wereld verandert in veel opzichten snel: politieke en economische veranderingen, digitalisering, klimaatverandering en incidenten zoals COVID-19 hebben een enorme impact. Als Cost en Value Engineers zijn we altijd op zoek naar voorspelbaarheid in kosten en tijd. De vraag is: hoe krijg je ondanks die veranderingen voorspelbaarheid in de planningen, opvolgingen en resultaten van je projecten?” Het congres is niet alleen interessant voor Cost Engineers en hun opdrachtgevers, ook overheden, banken en gebruikers van Cost Engineering kunnen er kennis opdoen, wetenschappelijk onderzoek en praktijkervaring delen. DACE is nog op zoek naar sprekers, praktijkonderzoeken en wetenschappelijke papers met de focus op onderwerpen die het thema van het congres raken als: duurzaamheid, project control, ICT, human factor (o.a. hoe ga je als Cost Engineer om met werken na COVID-19, diversiteit in organisaties) en geografische invloeden (aanmelden kan via info@icecworldcongress.com). Op het congres zijn live presentaties, workshops, netwerkpauzes. De Vries: “Nieuw dit keer zijn de live talkshows á la Saturday Night Live. De shows zijn bedoeld om te discussiëren over de thema’s of om vragen te beantwoorden.” Zoals het er nu naar uitziet zal het congres deels live zijn en deels online. De Vries: “Het liefst zouden we alles live organiseren, maar we kiezen vanwege de onzekerheid voor wat betreft COVID-19 in Europa en de rest van de wereld voor een hybride vorm. Veel presentaties worden gestreamd en er komen verschillende webinars. Een enorme uitdaging, omdat we dit nog nooit hebben gedaan. Het congres geeft ons een enorme boost om te laten zien wat we kunnen.” Robert de Vries is naast voorzitter van DACE Director Contract Management bij Stork. ICEC World Congress 2022 Predictable projects in a dynamic world 12-15 juni De Doelen, Rotterdam. Voor informatie: https://icecworldcongress.com/ 00: 18

DEEL JE ABSTRACT SUBMISSION OP HET ICEC WORLD CONGRESS DACE nodigt onderzoekers en professionals uit om abstracts in te dienen voor industriële en academische presentaties voor het ICEC World Congress 2022. Het centrale thema is: ‘Voorspelbare projecten in een dynamische wereld’. De deelthema's zijn: duurzaamheid, projectbeheersing, ICT, geografische invloeden, human factor. Wat zoeken we? Inzendingen van abstracts die debat uitlokken, discussie stimuleren, nieuwe ideeën bieden, leren en/of de verspreiding van onderzoeksresultaten aanmoedigen. De bijdragen moeten van hoge kwaliteit en origineel zijn en nog niet eerder gepubliceerd. Voorbeelden zijn: zeespiegelstijging, Belt & Road-initiatief, CO2-footprint, toenemende verstedelijking of digitalisering. Deadlines Abstract Submission deadline Paper Submission deadline Live en virtueel Vanwege de COVID 19-pandemie wordt het congres live en virtueel gehouden. Je kunt je (wetenschappelijke) paper en je bevindingen, je ervaring en knowhow live in Rotterdam delen of presenteren in een videopresentatie. De live presentaties worden opgenomen en kunnen op aanvraag op een geschikt moment worden bekeken door abonnees van het congres over de hele wereld. Lees op https://icecworldcongress.com/program/abstract-submission/ de richtlijnen waar je abstract of one-pager aan moet voldoen. 15 november 2021 1 maart 2022 00: 19

Martine van den Boomen Hans Bakker Marcel Hertogh rekenen aan levenscycluskosten bij lage discontovoeten Auteurs: Martine van den Boomen, Hans Bakker en Marcel Hertogh zijn allen werkzaam bij de Technische Universiteit Delft, Faculteit Civiele Techniek en Geowetenschappen, Rob Treiture werkt bij Rijkswaterstaat. Daarnaast is Martine ook werkzaam bij de Hogeschool Rotterdam, Kenniscentrum Duurzame HavenStad. 00: 20 Rob Treiture

REKENEN AAN LEVENSCYCLUSKOSTEN BIJ LAGE DISCONTOVOETEN In dit artikel stellen we drie rekenmethoden voor om tot een evenredige vergelijking te komen bij lage discontovoeten. V eel publieke organisaties in Nederland rekenen bij contante waardeberekeningen met een maatschappelijke discontovoet. Het Centraal Plan Bureau heeft in 2019 aan het kabinet gevraagd de maatschappelijke discontovoet die in 2015 voor vier jaar was vastgezet, te actualiseren. Het kabinet heeft hiervoor opnieuw een Werkgroep Discontovoet ingesteld. Deze werkgroep bestaat uit vertegenwoordigers van verschillende ministeries, namelijk Financiën, Algemene Zaken, Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Economische Zaken, Infrastructuur en Waterstaat, Onderwijs Cultuur en Wetenschap, Buitenlandse Zaken en Volksgezondheid Welzijn en Sport. Ook het CPB, De Nederlandse Bank (DNB) en Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) nemen als onafhankelijke experts deel aan deze werkgroep. Daarnaast betrekt de werkgroep externe expertise waar nodig of gewenst [1]. De Werkgroep Discontovoet heeft in 2020 advies uitgebracht over de hoogte van de discontovoeten voor maatschappelijke kostenbatenanalyses (MKBA’s) [2]. Dit advies is door de minister van Financiën overgenomen [1]. Voor vaste, verzonken kosten die vaak worden toegeschreven aan fysieke infrastructuur, geldt een reële discontovoet van 1,6% (voorheen 3%). De lage discontovoet is een gevolg van de ontwikkeling op de kapitaalmarkten. Het lastige van een lage discontovoet is dat uitgaven en ontvangsten in de verre toekomst relatief zwaar meetellen. Door de lage discontovoet ontstaat een methodisch probleem bij contante waarde berekening over de gebruikelijke periode van 100 jaar. De huidige of contante waarde van 1 euro over 100 jaar is namelijk: 1 (1+1,6%)100 = 0,204 Dit wil zeggen dat deze euro die pas over 100 jaar wordt ontvangen of uitgegeven, op dit moment nog voor 20% van zijn waarde meetelt. Dat is niet verwaarloosbaar. Het eindigen van kasstromen bij een tijdshorizon van 100 jaar leidt ertoe dat kasstromen die optreden na die periode als verwaarloosbaar worden beschouwd, terwijl ze dat bij lage discontovoeten niet zijn. Het gevolg is dat vergelijkingen tussen varianten op basis van levensduurkosten niet meer helemaal zuiver zijn [3, 4]. In dit artikel stellen we drie rekenmethoden voor om tot een evenredige vergelijking te komen bij lage discontovoeten. De kern van deze drie methoden is het oprekken van de rekenhorizon tot het moment dat deze er niet meer toe doet. De motivatie is dat fysieke infrastructuur haar functionele waarde in veel gevallen over lange tijd zal behouden. Een dijk, een brug, een sluis of een weg houden na hun technische levensduur niet op met bestaan. Ze worden meestal vervangen. Alternatief 1: oprekken van de tijdshorizon Het eerste alternatief is simpelweg het oprekken van de tijdshorizon van 100 jaar naar bijvoorbeeld 300 jaar. Een tijdshorizon van 300 jaar heeft nog maar een afwijking van: 1 (1+1,6%)300 =0,0085 In andere woorden, een euro die wordt ontvangen of uitgegeven over 300 jaar telt op dit moment nog maar voor 0,85% van zijn waarde mee. Dat gaat meer in de richting van verwaarloosbaar. Echter, het projecteren van kasstromen over een periode van 300 jaar is nogal omslachtig. Er zitten een aantal vervangingen in en de kans op het maken van fouten is groot. Mathematisch kan hetzelfde antwoord worden bereikt op een handigere manier door te rekenen over een oneindige rekenhorizon. 300 jaar benadert immers een oneindige horizon. Dit laten we zien met de volgende twee alternatieven met dezelfde uitkomst maar via een andere rekenmethode. Alternatief 2: de EAC-methode De EAC-methode neemt de levensduur N van de infrastructuur als referentieperiode. Alle kasstromen worden over de levensduur geprojecteerd en contant gemaakt. Vervolgens wordt deze contante waarde van de levensduurkosten omgerekend naar de equivalente jaarlijkse kosten (EAC) volgens formule (a). 𝐸𝐴𝐶 = 𝑃 ∙ ( 𝑟(1+𝑟)𝑁 (1 + 𝑟)𝑁 −1 ) (a) waarbij P = de contante waarde van de levensduurkosten van de infrastructuur; r = de reële discontovoet en N = de levensduur van de infrastructuur. Samenvattend zijn de stappen als volgt: 1. Projecteer alle kasstromen over de levensduur N; 2. Bereken de contante waarde P (Engels: present value) van de kasstromen over de levensduur; 3. Bereken de EAC van de contant gemaakte levensduurkosten volgens formule (a). EAC heeft een bijzondere eigenschap. De EAC over de levensduur van een infrastructuur is namelijk gelijk aan de EAC over ieder willekeurige herhaling van deze levenscyclus. De EAC over 1 levenscyclus is dus ook de EAC over een oneindige tijdshorizon. Om die reden kunnen varianten met verschillende levensduren op basis van EAC met elkaar worden vergeleken want ze hebben impliciet dezelfde rekenhorizon (oneindig). De EAC-methode kan zonder problemen met lage discontovoeten omgaan. Alternatief 3: De P-over-oneindig-methode (P∞) Ook alternatief 3 kan varianten met versch

vergelijken en heeft geen moeite met lage discontovoeten. Alternatief 3 berekent de contante waarde over een oneindige tijdshorizon door uit te gaan van herhalingen van levenscycli en door slim gebruik te maken van repeterende reeksen van kasstromen. Voor de P∞-methode zoeken we naar het repeterende karakter van levensduuractiviteiten. Om de schrijfwijze van de formules te vereenvoudigen definiëren we eerst: 1 𝐾= 1+𝑟 (b) waarbij r = reële discontovoet. Bij het analyseren van levensduurkasstromen zit het repeterende karakter meestal in de: • (Her)investeringen • Groot-onderhoud • Jaarlijkse exploitatie Deze worden achtereenvolgens toegelicht. Repeterende investeringen De contante waarde van een investering (I0) die nu plaatsvindt en zich blijft herhalen met intervallen gelijk aan de levensduur (N) van een infrastructuur volgt uit formule (3): 1 𝑃[0,∞] =𝐼0 ∙( 1−𝐾𝑁) (c) waarbij P∞ = contante waarde van de reeks (her)investeringen (I0) met interval N; N = levensduur van de infrastructuur. Repeterend groot-onderhoud Stel we hebben een levensduur van 80 jaar (N = 80) en iedere 20 jaar groot-onderhoud (n = 20). Het repeterende groot-onderhoud (GO) vindt dan plaats in de jaren 20 – 40 – 60 – (-) -100 – 120 – 140 – (-) – etc. De contante waarde van een dergelijke reeks volgt uit: 𝑃[𝑛,∞] =𝐺𝑂 ∙ [( 1−𝐾𝑛)−( 1 1−𝐾𝑁)] 1 (d) De eerste term in de rechter vierkante haken is voor de doorlopende reeks groot-onderhoud met interval n. De tweede term in de vierkante haken trekt de reeks van het groot-onderhoud af dat samenvalt met de vervangingsinvesteringen. Er zijn ook situaties waarbij het groot-onderhoud cyclisch niet goed past in de levensduur. Stel dat de levensduur 80 jaar is en grootonderhoud plaats vindt in jaar 30 – 50. De reeks is dan 30 – 50 – (-) – 110 – 130 – (-) – etc. Voor een dergelijke reeks is een omweg nodig waarbij eerst de contante waarde van het groot-onderhoud in één levenscyclus N wordt bepaald. Vervolgens kan deze contante waarde hetzelfde worden behandeld als de vervangingsinvesteringen in formule (c). De contante waarde van het groot-onderhoud in een levenscyclus N volgt uit: 𝐾𝑇𝑠𝑡𝑎𝑟𝑡 𝑃[𝑇𝑠𝑡𝑎𝑟𝑡,𝑇𝑒𝑖𝑛𝑑] =𝐺𝑂 ∙ −𝐾𝑇𝑒𝑖𝑛𝑑 1−𝐾𝑛 (e) Tabel 1 - Rekenvoorbeeld met levensduuruitgaven van twee bruggen. Discontovoet 1,6% Levensduur Investering Exploitatie (jaarlijks) Groot-onderhoud (cyclisch 25 jaar) Brug A 80 € 5.000.000 € 60.000 € 350.000 Brug B 100 € 6.000.000 € 50.000 € 300.000 Methoden 2 (EAC) en 3 (P∞) zijn met de huidige aanpak vergeleken waarbij een rekenhorizon wordt beëindigd na 100 jaar. Voor brug A is in de huidige aanpak, in jaar 80 een vervangingsinvestering opgenomen, en voor brug B in jaar 100. De resultaten van de berekeningen voor brug A en B zijn opgenomen in tabellen 2 en 3. In het voorbeeld is Tstart = 30, Teind = 70 en n = 20. Teind is de waarde waarop GO zou plaatsvinden volgens het interval, maar die niet meer mag optreden. Deze uitkomst uit formule (e) kan vervolgens gelijk worden behandeld als de cyclische investering in formule (c). Repeterende jaarlijkse exploitatiebedragen De contante waarde van een oneindige reeks exploitatiekasstromen (E) die beginnen in jaar 1 en jaarlijks terugkomen kunnen worden berekend met: 𝑃[1,∞] = 𝐸 𝑟 (f) Enkele exploitatiekasstromen vallen samen met de herinvesteringen. Meestal is dit verwaarloosbaar. Als dit niet zo is, zal een reeks exploitatiekasstromen met interval N moeten worden afgetrokken zoals bij groot-onderhoud in formule (d). Met deze set formules die de contante waarden uitrekenen van repeterende reeksen kan snel de contante waarde van alle levens - cyclusactiviteiten worden bepaald: 1. Identificeer de reeksen van de verschillende levensduuractiviteiten; 2. Gebruik de juiste formule om de contante waarde van een oneindige reeks te berekenen; 3. Tel de contante waarde van de verschillende levensduuractiviteiten bij elkaar op. Op deze wijze kunnen varianten met verschillende levensduren met elkaar worden vergeleken omdat de rekenhorizon gelijk is (oneindig). Ook kan deze methode zonder moeite omgaan met lage discontovoeten. Rekenvoorbeeld Als illustratie voor de alternatieven beschouwen w

REKENEN AAN LEVENSCYCLUSKOSTEN BIJ LAGE DISCONTOVOETEN De kern van de drie methoden is het oprekken van de rekenhorizon tot het moment dat deze er niet meer toe doet. Tabel 2 - Vergelijkende berekeningen voor brug A. Huidige Brug A methode NCW over periode 100 jaar EAC (per jaar) NCW over periode oneindig € 9.781.202 € 180.003 € 11.250.189 € 180.003 € 11.250.189 15% EAC-methode (methode 2) P∞-methode (methode3) Verschil NCW met huidig Tabel 3 - Vergelijkende berekeningen voor brug B. Brug B NCW over periode 100 jaar EAC (per jaar) NCW over periode oneindig Huidige methode € 10.141.460 € 179.295 € 11.205.912 € 179.295 € 11.205.912 10% De observaties zijn: • De uitkomsten van de EAC-methode en P∞-methode zijn zoals verwacht per brug identiek. • Het eindigen van de rekenhorizon bij 100 jaar leidt voor brug A tot 15% gemiste kasstromen en voor brug B tot 10%. Dit komt voor beiden door de lage discontovoet van 1,6% en het missen van kasstromen na 100 jaar. Het opvoeren van een vervangingsinvestering aan het einde van de rekenperiode in de huidige methode om het missen van kasstromen te compenseren drukt het percentage naar beneden. Zonder deze afrekening is het percentage gemiste kasstromen ongeveer 20%. • Als een keuze gemaakt moet worden tussen brug A en B dan wijst de huidige methode brug A aan terwijl EAC-methode en P∞methode, de voorkeur geven aan brug B. De verschillen zijn marginaal maar het missen van kasstromen kan ertoe leiden dat de voorkeursvolgorde verandert. We verwachten dat dit meestal niet aan de orde is; een harde uitspraak vraagt echter om nader onderzoek. Discussie en conclusies Door de lage discontovoet gaat het contant maken van toekomstige kasstromen langzaam. Aan het einde van een rekenhorizon van 100 jaar heeft een euro nog 20% van zijn waarde behouden bij een discontovoet van 1,6%. Dit betekent dat in de huidige LCC en MKBA-methodiek, die rekenen met een horizon van 100 jaar, kasstromen worden gemist. Dit leidt ertoe dat de contante waarde van toekomstige levensduurkosten wordt onderschat en een rekenvoorbeeld laat zien dat dit percentage kan oplopen tot 15%. Het missen van kasstromen kan er ook toe leiden dat de voorkeursvolgorde verandert. EAC-methode (methode 2) P∞-methode (methode 3) Verschil NCW met huidig In dit artikel dragen we drie methodische alternatieven aan om alle kasstromen die ertoe doen mee te nemen bij een lage discontovoet. Methodisch is een mooie oplossing om te werken met een oneindige rekenhorizon en aan te nemen dat de functie van infrastructuur eeuwig blijft voortbestaan. Die aanname is natuurlijk niet helemaal correct want infrastructuur wordt niet tot in het oneindige vernieuwd maar het geeft een betere schatting dan aannemen dat er niets meer is na 100 jaar. Het voordeel van het uitgaan van oneindige herhaling is ook dat er geen interpretatieverschillen ontstaan over het afrekenen aan het einde van de huidige rekenhorizon van 100 jaar omdat het vertrekpunt de levensduur is (die zich blijft herhalen) en niet een gekozen rekenhorizon. Er ontstaat bijvoorbeeld geen discussie meer of aan het einde van een rekenhorizon nog een vervangingsinvestering als afrekening moet worden opgenomen. Praktisch gezien benadert 300 jaar oneindig, maar kasstromen uitschrijven over 300 jaar is omslachtig. Wiskundig zijn er twee methoden die dit veel sneller kunnen uitrekenen: de EAC-methode en P∞-methode. Beide methoden zijn equivalent, en rekenen met een oneindige tijdshorizon. Alleen de eerste methode drukt het resultaat uit in Equivalente Jaarlijkse Kosten (Equivalent Annual Cost, EAC) en de tweede methode in Netto Contante Waarde (NCW) van een oneindige reeks. De gepresenteerde formules kunnen op hun juistheid worden gecontroleerd door alle kasstromen over meer dan 300 jaar te projecteren en de contante waarden hiervan te berekenen. De toepassing van de EAC-methode of de P∞-methode lijkt een goed alternatief te bieden om de consequenties van een lage discontovoet in de huidige MKBA en LCC-berekeningen te ondervangen. 00: 23

REKENEN AAN LEVENSCYCLUSKOSTEN BIJ LAGE DISCONTOVOETEN Nawoord van de redactie (reikwijdte artikel) Dit artikel is zeer relevant voor Cost & Value Engineers. De redactie is ervan overtuigd dat de reikwijdte verder gaat dan alleen de lage discontovoet. In het artikel worden nu twee bruggen met elkaar vergeleken, maar in de VE-vraagstukken gaat het vaak over verschillende oplossingen voor dezelfde functie. Dus een brug versus bijvoorbeeld een pont of juist helemaal geen verbinding, maar omrijden. Dan zijn investeringskosten, exploitatie, onderhoud en levensduur per definitie van een andere grootheid. Tel daarbij op de maatschappelijke kosten en de milieuaspecten (bijvoorbeeld de CO2-footprint) en dan is de traditionele LCC- en NCW-berekening niet toereikend door de verschillen in looptijd. Door die verschillen in looptijd is het dan iedere keer een getob om varianten goed vergelijkbaar te maken. De aangedragen alternatieve rekenmethoden, waar je naar een oneindige looptijd gaat, lijkt hiervoor een oplossing. Wellicht een overweging voor RWS en CROW om te onderzoeken of deze rekenwijze in hun LCC- berekeningen toegevoegde waarde biedt en de huidige rekenwijze moet vervangen, of als optie kan worden aangeboden. De huidige LCC-eis voor infrastructuur gaat altijd uit van 100 jaar en kan onder druk komen te staan door de technologische ontwikkelingen en de grote transitievraagstukken van vandaag de dag. De technische levensduur is wel 100 jaar of wellicht meer, maar de economische levensduur kan veel korter worden omdat de omstandigheden steeds sneller wijzigen. Dan heb je meer baat bij oplossingen/objecten die eenvoudig aan te passen of om te bouwen zijn naar nieuwe (gebruiks)eisen. Dan wordt het verschil in levensduur dus een zeer relevante parameter in de CE- en VE-vraagstukken! Nawoord van de redactie (hoogte discontovoet) Tussen redactie en de auteurs is over en weer nog gediscussieerd over de technische en economische levensduur en de overwegingen bij het vaststellen van de hoogte van de discontovoet. Deze discussie en overwegingen zijn een apart artikel waard, maar voeren nu te ver om in dit artikel op te nemen. De kern van dit artikel is dat bij een lage discontovoet de beheer- en onderhoudskosten significant meetellen in de LCC-afweging, terwijl bij een hoge discontovoet dit minder aan de orde is omdat de investering relatief zwaarder meetelt. Met andere woorden, de hoogte van de discontovoet bepaalt de LCC-afweging. In het artikel laten de auteurs zien dat er andere rekenmethoden zijn dan de huidige, die deze problematiek van een verschil in discontovoet elimineren. Referenties [1] Minister van Financiën, Kabinetsreactie werkgroep Discontovoet - 2020-0000206831.2020. Online toegankelijk via: https://www.rijksoverheid.nl/binaries/rijksoverheid/documenten/kamerstukken/2020/11/10/kabinetsreactie-werkgroep-discontovoet/Kabinetsreactie+werkgroep+Discontovoet. pdf [2] Werkgroep discontovoet 2020, Rapport Werkgroep discontovoet 2020. 2020, Ministerie van Financiën. Online toegankelijk via: https://www.rijksoverheid.nl/binaries/rijksoverheid/documenten/kamerstukken/2020/11/10/rapport-werkgroepdiscontovoet-2020/rapport-werkgroep-discontovoet-2020.pdf [3] Treiture, R., et al., Assessing approximation errors caused by truncation of cash flows in public infrastructure net present value calculations, in Life Cycle Analysis and Assessment in Civil Engineering: Towards an Integrated Vision. Proceedings of the 6th International Symposium on Life-Cycle Civil Engineering (IALCCE 2018), 28-31 October 2018, Ghent, Belgium, R. Caspeele, L. Taerwe, and Frangopol, Editors. 2018, CRC Press. p. 1475-1481. [4] Van den Boomen, M., et al., Common Misunderstandings In Life Cycle Costing Analyses And How To Avoid Them, in Proceedings of the 5th International Symposium on Life-Cycle Civil Engineering (IALCCE 2016) 16-19 October 2016 Delft, The Netherlands, J. Bakker, D.M. Frangopol, and K. van Breugel, Deze correspondentie kun je teruglezen op een speciale pagina op de website van DACE. Deze pagina is te benaderen via bovenstaande QR-code. 00: 24

OVERZICHT DACE TRAININGEN 2022 Cost Engineering Cursus Essenties van Cost Engineering (ECE) 29 en 30 juni en 6 en 7 juli 2022 Cursus Essenties van Project Cost Control (EPCC) 8 en 9 december 2022 Value Management Basisopleiding Value Management (6-daagse VM1) kick-off: 20 april (ochtend), 17, 18, 24, 25, 31 mei en 1 juni 2022 VM2-opleiding kick-off: 16 juni (ochtend), 29 juni, 5 en 6 juli 2022 VM3-opleiding 7, 14 en 21 september 2022 Leadership for Cost Engineers Leadership for Cost Engineers 15, 16 november en 8 december 2022 DACE contactbijeenkomsten 2022 17 maart 29 september 24 november AGENDA Overzicht DACE trainingen 2021 Cost Engineering Cursus Essenties van Project Cost Control (EPCC) 9 en 10 december 2021 Leadership for Cost Engineers Leadership for Cost Engineers 16 en 17 november en 9 december 2021 DACE contactbijeenkomsten 2021 en 2022 25 november 2021 00: 25

het rode potloodmonster O nderhoud, altijd al een ondergeschoven kindje geweest. Immers, onderhoud betekent stilstand en stilstand betekent productieverlies, dus omzetverlies. En dan kost onderhoud ook nog eens klauwen vol met geld, dus op onderhoud verlies je dubbel! Geen wonder dat plantmanagers elke kilo uit de plant willen persen en productie voorrang geven boven onderhoud. Met veel morren wordt de plant dan één keer per jaar (of nog minder frequent) stilgelegd om groot onderhoud te plegen. Een jaar lang heeft de technische dienst alles bijgehouden wat tijdens dat grote onderhoud vervangen moet worden. Het systeem staat vol met werkbonnen van klussen die echt gedaan moeten worden omdat tot nu toe alles met de spreekwoordelijke elastiekjes en ducttape bij elkaar is gehouden. In de voorbereiding van het grote onderhoud wordt de ‘to-do’ lijst opgesteld. Achter elk onderdeel wordt een prijs gehangen wat het kost om dit te repareren, vervangen of reviseren of wat er dan ook nodig is. Onderaan de streep komt dan een groot getal uit, paar procent marge erop voor onverwachte dingen en we kunnen gaan. Simpel toch? Budgetmonster Alleen, dan komt ineens het budgetmonster om de hoek kijken. De stilstand van de fabriek kost al zo veel, immers geen productie, en dan ook nogal die onderhoudskosten erbij… Daar moet op bezuinigd worden. In rode-potloodsessies wordt er door de lijst gegaan en op gevoel besloten dat klus A of klus B best nog wel even doorgeschoven kan worden. Niet gehinderd door enige kennis of inzicht. Er wordt niet gekeken wat de onderhoudsstatus is, óf dat betreffende deel van de installatie überhaupt nog wel een jaar kan doordraaien, laat staan dat er gekeken wordt of dat het onderdeel heel toevallig het jaar daarvoor ook al is doorgeschoven. Risico-analyse? Wat is dat? Die onderhoudsklus mag niet te veel kosten dus schrappen maar! ‘Penny wise pound foolish’ Uiteraard levert zo’n rode-potloodsessie geld op. Een typisch een geval van ‘penny wise, pound foulish’. Spreadsheet Management. Gefrustreerde technische dienst? Onbetaalbaar. Tijdens productie binnen een maand problemen? Onbetaalbaar. En ook dan wordt de technische dienst achter de broek gezeten want: ‘we hebben net een stop achter de rug en nu ligt de plant alweer stil’. 00:26

In deze column wordt op kritische wijze een beeld geschetst van ontwikkelingen en gebeurtenissen in het werkveld. Risicogestuurd en doelgericht onderhoud. Dat is met geen rood potlood te beschrijven, maar vraagt wel lef. Door die hoge kosten moet er uiteraard in het managementteam besproken en besloten worden dat er bezuinigd moet worden. Op productie wordt zelden bezuinigd, want dát levert geld op. En dan draaien alle hoofden weer naar onderhoud. Want tja, onderhoud kost dubbel geld, de budgetten zijn gigantisch, dus een paar procent kan daar makkelijk vanaf. Nu denkt u wellicht dat dit over een oude fabriek gaat, bijvoorbeeld ergens in Afrika, ofzo. Helaas. Neem bijvoorbeeld het meerjarig Vervangings- en Renovatieprogramma Bruggen en Sluizen waarvan de media regelmatig verslag doen. Recent nog over de Haringvlietbrug. De Rekenkamer constateerde al in 2019 dat er voor dit onderwerp te weinig aandacht is. Een deel van de bruggen en viaducten heeft zelfs hun levensduur al overschreden. Schippers en transporteurs klagen, zij wijden de uitval aan een spinnenweb van diensten en uitvoerende organisaties die allemaal precies in elkaar moeten passen. Deze afspraken zijn het gevolg van zo laag mogelijke kosten en fors geoptimaliseerde efficiëntie. Maar als één radartje hapert, dan loopt het hele uurwerk vast. De schipper ligt stil, de lading wordt te laat geleverd met alle gevolgen van dien voor de rest van de keten. Het bereikte kostenvoordeel en efficiëntie worden in één klap weggevaagd. De ontstane maatschappelijke kosten, veiligheid, de schade, vallen in het niet bij het onderhoudsbudget. Maar deze kosten zijn niet zichtbaar voor de budgethouder en tellen niet mee in zijn of haar ‘Prestatie Indicator’. Vrijdagmiddag Jaren geleden was ik in een fabriek waar ze een machine elke vrijdagmiddag stillegden. Ze planden werk voor vier dagen in, vrijdagochtend was voor eventuele uitloop en ’s middags gingen ze aan de gang: beetje vegen, beetje poetsen, alles smeren, even luisteren of alles nog lekker liep, of er onderdelen beschadigd waren en wat ze tegenkwamen werd vervangen. De rest van de week liep die machine als een zonnetje. Planning was blij want wat werd beloofd, werd ook geleverd. Medewerkers waren relaxt want ze konden vertrouwen op hun machine. Er waren geen situaties dat er halverwege de week gestrest werd omdat er iets af moest en de machine in storing stond. En laten we eerlijk wezen, het is toch heerlijk om op vrijdagmiddag een beetje te rommelen? Rustig het weekend ingaan? Bij mensen zijn we er ondertussen (enigszins) achter, dat als we ze blijven pushen op het maximale, een burn out op de loer ligt. Maar voor machines en installaties hebben we dat besef nog niet. Als kind van een automonteur is mij met de paplepel ingegoten dat ik niet moest wachten tot de lampjes gaan branden, maar regelmatig oliepeil en koelvloeistof moet controleren. Onbegrijpelijk dat we dit principe voor grote machines, installaties en volle fabrieken compleet naast ons neerleggen. En ondertussen zuchten en steunen als er weer eens onverwacht onderhoud plaatsvindt. Durf het ‘alles of niets’ los te laten. Neem die vrijdagmiddag vrij, praat met de mensen die in de fabriek lopen, neem hun zorgen serieus en luister naar hun klachten over machines. Zij hebben het fingerspitzengefühl en zij kunnen beter voorspellen wanneer een machine het dreigt te begeven. Zoek met hen, samen met de Cost en Value Engineers naar de nuance. Risicogestuurd en doelgericht onderhoud. Dat is met geen rood potlood te beschrijven, maar vraagt wel lef. Fry Zinnig 00:27

LUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN CO cost engineering en duurzaamheid Auteurs: Andy van Dijck procestechnoloog en directeur/eigenaar PanNarrans, Henk Akse directeur/eigenaar van Traxxys Innovation & Sustainability, Geert Henk Wijnants principal consultant bij Stork Asset Management Technologie, zijn allen actief lid van de Special Interest Group CEPI van DACE. elke optie om te verduurzamen zinvol is, wordt onder andere bepaald door (a) de winstgevendheid, (b) de restlevensduur van de bestaande installatie en (c) beschikbare alternatieven zoals innovatieve technologieën. Op basis hiervan kan een vervangingsscenario worden uitgewerkt. Dit betekent dat de installatie denkbeeldig wordt aangepast, waarbij dan de te verwachten prestatie van de dan gerealiseerde installatie in de tijd wordt vastgesteld. Dit betreft zowel de duurzaamheidsprestatie alsook, vanzelfsprekend, de functionele prestatie én het gedrag qua beheer en onderhoud. Dit alles is dan te karakteriseren middels de uiteindelijke kosten en baten van de gewijzigde installatie, waarbij de duurzaamheidsprestatie ook in kosten is uit te drukken (bijv. €/ton CO2). Er bestaan een aantal belemmeringen om de hiervoor geschetste opgave praktisch uit te voeren. De belangrijkste daarvan is: ‘onbekendheid met de prestatie en restlevensduur van nieuwe technologie’ én ‘kosten van die nieuwe technologie’. Deze combinatie van factoren leidt er in de praktijk toe dat alternatieve technologieën over het algemeen niet worden verkend omdat dit ook multidisciplinaire kennis vereist. Kennis van een procestechnoloog én kennis van een Cost Engineer. De onbekendheid met de prestatie is door W Hindernissen 00: 28

OLUMN N COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUM leveranciers en met behulp van technische specificaties op te lossen. Daarvoor is dan in een verkenningsfase nog niet direct een procestechnoloog benodigd. Onbekendheid met kosten betekent veelal dat daarvoor navraag gedaan moet worden. Om deze stap te nemen moet er dan eigenlijk al een vraagspecificatie op tafel liggen, terwijl nog niet direct duidelijk is of de wijzigingsoptie überhaupt enige kans van slagen maakt. In tegenstelling tot gangbare trajecten met inmiddels bekende alternatieven waar het verdienmodel op voorhand al wél inzichtelijk is. Deze laatste barrière zou natuurlijk al heel sterk gereduceerd zijn wanneer er op kostenschattingsniveau al zicht verkregen kan worden over de kosten van een bepaald vernieuwend type proces. Onbekendheid met de restlevensduur van een installatie werkt ook belemmerend om de geschetste scenario’s te ontwikkelen. Denk daarbij aan technische veroudering, wettelijke eisen, functionele veroudering (niet meer voldoen aan productie-eisen), onderhoudbaarheid (obsolescence) etc. Bij innovatieve technologieën zijn dit in beginsel onbekende factoren, er zijn immers geen ervaringscijfers bekend. In de praktijk blijkt echter dat door het combineren van kennis en ‘er even voor gaan zitten’ deze hindernis veel minder hoog is dan op het eerste gezicht lijkt. Er zijn namelijk bekende methoden beschikbaar om die restlevensduur te bepalen: zoals bijvoorbeeld de ingrediënten van de World Class Maintenance ‘Vitale aanpak’ of de praktische werkwijze zoals die binnen een LTARP (Long Term Asset Replacement Program) wordt toegepast. Een zicht op de installaties waar sowieso om bedrijfseconomische redenen al een vervangingsopgave van is te voorzien, geeft ook al richting bij de uitwerking van vervangingsscenario’s. Dit betekent dat kennis van een ter zake ingewijde Maintenance Engineer dan ook nog eens als extra factor moet worden toegevoegd. Kosten van innovatieve technologie Om in deze behoefte te kunnen voorzien, heeft de SIG CEPI een kostentool ontwikkeld waarin diverse nieuwe technologieën benoemd worden en qua kosten op schattingsniveau (de zogenaamde niveau 4 beoordeling, ‘Feasibility niveau’ volgens AACE RP18-R97) kunnen worden geraamd. De technologieën die daarin te vinden zijn, betreffen de hedendaagse technieken die nog niet op grote schaal worden toegepast en waar inmiddels al wel voldoende toepassing van is gevonden, waardoor er een redelijke inschatting van de kosten gemaakt kan worden. Daarbij geldt dan natuurlijk wel, zoals altijd het geval is met nieuwe technieken, dat bij veelvuldige toepassing de kosten zullen dalen. Dit maakt dat het dan in het algemeen ook nog niet haalbaar is om een veel nauwkeuriger bepaling van de kosten te bereiken. Het is desalniettemin dan al wél mogelijk om zicht te krijgen op de haalbaarheid van die nieuwe technieken en de te verwachten pay-out. Waar hebben we het dan over, met die alternatieven die vanuit verduurzamingsoogpunt interessant zijn? Nieuwe technologieën De afgelopen twee decennia hebben vooral MKB-ondernemingen in binnen- en buitenland hard gewerkt aan nieuwe, meer duurzame technologieën. Hun innovaties beslaan het hele gebied van de procestechnologie: mengen, verwarmen, reageren, koelen, scheiden, zuiveren, opslaan, etc. Dikwijls slaan de nieuwe technieken twee vliegen in een klap: de Capex is vaak significant lager en de energie-efficiency dikwijls vele malen hoger. Uit de bestaande lijst van ruim 90 nieuwe procestechnologieën noemen we er hier twee als voorbeeld. Voorbeeld 1 De Goutumse MKB onderneming ECM brengt sinds kort naftakraakpijpen op de markt met een bijzonderheid: de binnenkant is niet glad, maar golft als een DNA-helix door de pijp. Wat betekent dat? Verdampte nafta stroomt met hoge snelheid door de buis en krijgt een draaiing mee. De warmteoverdracht van de wand naar het gas verbetert daardoor sterk met als gevolg dat de wandtemperatuur kan zakken zonder productieverlies. Dit resulteert in een structureel lager gasverbruik van de kraakfornuizen: lagere kosten en lagere CO2 uitstoot. Afbeelding 1 – Intensified Swirl Naphta Cracking Coil© ECM Technologies NL. Voorbeeld 2 Het grote internationale technologieconcern Johnson Matthey brengt sinds drie jaar Catacel SSR technologie op de markt voor 00: 29

LUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COL Het is zinvol om het bestaan van deze alternatieven te kennen en ook om een idee te krijgen van de relatie tussen capaciteit en investeringskosten het herontwerpen van Steam Methane Reformers. Normaliter bevatten de kraakpijpen in een SMR een gepakt katalysatorbed dat het aardgas omzet in waterstof. Johnson bedacht iets beters. Ze vervingen het gepakte bed door een metaal structuur van uitwaaierende kragen op een centrale as. Hierdoor beweegt het water/gasmengsel zich met hoge snelheid door de kraag en wordt daarbij steeds gedwongen om radiaal van en naar de pijpwand te bewegen. Ook hier leidt dit tot een veel betere warmteoverdracht van wand naar gas die bovendien gepaard gaat met een veel lagere drukval over de pijp. Het resultaat: lagere kosten en lagere CO2 uitstoot. Zo zijn er inmiddels vele voorbeelden te geven van commercieel verkrijgbare duurzame technologieën. Het is zinvol om het bestaan van deze alternatieven te kennen en ook om een idee te krijgen van de relatie tussen capaciteit en investeringskosten. Conclusie Er lijken op het eerste gezicht veel hordes te zijn die het definiëren van een verduurzamingsroute verhinderen. Wanneer daarop ingezoomd wordt, blijkt het gros van de benodigde informatie uiteindelijk redelijk makkelijk boven water te krijgen te zijn. Voor een bestaand probleemgebied, de kosten van nieuwe technologie, is door DACE SIG CEPI een kostenramingstool ontwikkeld. In combinatie met de andere genoemde benodigde informatie is het daarmee mogelijk om concrete vervangingsscenario’s vast te stellen en op die wijze een beeld te krijgen van de winst die zowel qua verduurzaming als qua kosten en baten is te behalen. 00: 30 Afbeelding 2 - Intensified Catacel SSR Technology for existing/ new Steam Methane Reformers© Johnson Matthey UK.

OLUMN 5 vragen aan... In elke editie van VIEWonVALUE stelt de redactie aan iemand uit het werkveld enkele vragen rondom Cost en Value Engineering en de toepassing daarvan in de praktijk. Deze keer vijf vragen aan Perry Elbers, zelfstandig gevestigd project- en interimmanager bij Elbers Impuls. 'Het is belangrijk om jezelf goed te kennen en te kijken welke VE-rol het beste bij je past.’ 1. Waarom heb je gekozen voor het vakgebied van Value Engineering? “In mijn geval is het niet per se een kwestie van ‘kiezen’. Een belangrijke opdrachtgever van mij, FrieslandCampina, vroeg me in 2012 om Value Engineering weer een nieuwe, frisse start te geven binnen het concern. Ik ben een VE-opleiding gaan volgen en heb een ‘lean’versie van VE nieuw leven ingeblazen met de VE-Workshop. Dat is een wat eenvoudiger variant van de VE-studie. In een kort tijdbestek (1 tot 3 dagen) halen we met zo’n workshop de belangrijkste verbeter ideeën naar boven. In de drie jaar die volgden heb ik voor FrieslandCampina wereldwijd meer dan 100 van die VEWorkshops georganiseerd en gefaciliteerd.” 2. Wat moet je doen om een goede Value Engineer te worden? “Naar mijn idee moet je het vooral in de praktijk doen, in allerlei rollen. Deelnemen aan VE-sessies (als expert of stakeholder) is belangrijk om te ervaren, maar veel VE-studies en/of -workshops organiseren is natuurlijk ook erg leerzaam. Faciliteren kun je weliswaar deels leren, maar je moet er toch ook enigszins aanleg voor hebben. Het is dus vooral belangrijk om jezelf goed te kennen en te kijken welke VE-rol het beste bij je past. Betrek daar vooral ook anderen bij: hoe zien zij jou, in welke rol?” 3. Wat vind jij de toegevoegde waarde van de Value Engineer? “Uiteraard het toevoegen van waarde door het gestructureerd ophalen en implementeren van verbeteringen. Dus juist niet het puur snijden in budget. Maar er zijn meer belangrijke neveneffecten van VE-sessies: netwerken, kennisdelen, acceptatie kweken, creativiteit stimuleren. In het spaarzame geval dat een VE-sessie niet superveel waarde heeft toegevoegd, zijn alle neveneffecten nog steeds van grote waarde, al valt dat wat lastiger uit te drukken in geld.” 4. Waar zie jij het vak Value Engineering over tien jaar? “Ik zie een ontwikkeling waarbij VE niet per definitie een vak is waar je fulltime mee bezig zou moeten zijn. Als ik naar mezelf kijk: ik ben in de basis een project- en interimmanager die VE in zijn gereedschapskist heeft. Ik gebruik de VE-tools overal waar ze van nut zijn, en niet alleen in mijn werk. Alle VE-attributen zijn ook erg nuttig bij privé (ver)bouwprojecten zoals het bouwen of indelen van een huis, badkamer, keuken of wat dan ook. In dat voorbeeld kan een gestructureerd VE-brainstormmiddagje met wat geselecteerde vrienden, familie en wat specifieke expertise wonderen doen.” 5. Als je Value Engineering zou samenvatten in een muzieknummer, welk nummer zou dat zijn? “Dan zou ik sowieso een nummer van John Mayer willen kiezen, omdat ik die man een fenomenaal gitarist, zanger, liedjesschrijver en artiest vind. Qua VE kom ik dan uit bij een nummer van zijn nieuwste album Sob Rock. Het nummer heet New Light, dat hoef ik niet toe te lichten toch?” 00: 31 WATCH 00: 31

Achter het Nieuws In deze rubriek geven verschillende auteurs uit het werkveld in het kort hun reactie op recente nieuwsitems over Cost en Value Engineering. Dit zijn persoonlijke reacties van de auteurs en deze geven niet noodzakelijkerwijs het officiële standpunt weer van hun werkgever of van DACE. KAN ER WEL WAT AF VAN HET ONDERHOUDSBUDGET OF SCHUIVEN WE HET PROBLEEM DAN DOOR? Het Parool kopte in augustus vorig jaar al: ‘Net nu de slecht onderhouden kades en bruggen wat geld en aandacht hebben, dreigt door corona een oude politieke reflex: bezuinigen op onderhoud om financiële gaten te dichten.’ Het is zo veel geld, niemand merkt het als je daar 10% van afhaalt. Onderhoudsbudgetten van kades en bruggen zijn al eerder slachtoffer geworden van bezuinigingsrondes. Uit een enquête van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten komt naar voren dat 41% van de gemeentebesturen onderhoud aan infrastructuur noemt als een potentiële bezuinigingspost. En met de gemeenteraadsverkiezingen in het vooruitzicht, zal geen enkele partij ‘onderhoud’ hoog op het programma zetten; het is gewoon geen sexy onderwerp waar je kiezers mee binnenhaalt. Wat denk jij? Kan er best wat af van het onderhoudsbudget of schuiven we het probleem alleen maar op? Wim van Krimpen, gemeenteraadslid Alblasserdam ONDERBUDGETTERING DOOR DEN HAAG “De spagaat van elk raadslid: bespaar je op huishoudelijk hulp voor ouderen of haal je 10% van het onderhoudsbudget voor kades van de begroting? Zegt u het maar. Praktisch alle gemeenten kampen met een tekort in de begroting. Onderliggend probleem is de onderbudgettering door Den Haag, daar vinden ze het belangrijker dat grotere bedrijven geen belasting betalen. Maar ook door de stijgende bouw- en onderhoudskosten worden nieuwe taken uitgevoerd zonder voldoende budget. Gedwongen om moeilijke keuzes te maken. Op onderhoud van kades en bruggen bezuinigen – 10% van het budget –, de verleiding is groot. Daarbij komt dat bouw- en onderhoudskosten omhoog knallen. Een begroting in november opgesteld is in februari achterhaald. Het tempo van stijgingen is niet bij te benen en wordt door de overheid niet afgedekt. Overigens is het geld vaak geoormerkt en mag je het niet inzetten voor andere activiteiten. Goed is het niet, maar de verleiding hè?” Remco Jonker, Partner Mainnovation VERLAGEN KAN, MITS VERANTWOORD “Het onderhoudsbudget kan best worden verlaagd, mits dit op verantwoorde wijze gebeurt. We noemen dit waardegedreven Preventive Maintenance Optimization (PMO). Het verruimen van het onderhoudsinterval bijvoorbeeld, kan leiden tot aanzienlijke besparingen. Dit 00: 32

ACHTER HET NIEUWS begint met inzicht in je kostenregistratie en overzicht van je onderhoudsactiviteiten. Wie zijn preventief onderhoudsplan op orde heeft, kan berekenen waar verantwoord bezuinigd kan worden. Een programma als AMprover helpt bij het bepalen van de meest kritische elementen en het vaststellen van de belangrijkste faalmechanismen. Vervolgens worden de risico’s afgewogen en alternatieven doorgerekend. Of het nu gaat over kades en bruggen, waterzuiveringsinstallaties, treinseries of industriële installaties.” “Wat ook een ‘quick win’ kan zijn, is een verruiming van de inspectie intervallen. Uit ervaring blijkt namelijk dat ongeveer 30% van uitgevoerde inspecties niet wordt geëvalueerd. Hoe zinvol zijn deze inspecties dan? En hoe is bij u de correlatie tussen inspecties en storingen? Wie veel inspecteert, maar nog steeds veel storingen ervaart, inspecteert mogelijk het verkeerde. Een kritische blik kan kosten besparen.” “Tot slot kan met focus op een andere waardedrijver dan cost control – bijvoorbeeld focus op technische beschikbaarheid – waarde worden gecreëerd. Dus met onderhoud positief bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Dan is kosten besparen opeens minder noodzakelijk.” Anne Bonthuis - Adviseur Kosten Sweco Nederland BV BEZUINIGEN ZONDER SPIJT ACHTERAF “Het is een open deur natuurlijk, bezuinigen op onderhoud leidt niet zelden tot grotere schade. Het is als de broodnodige schilderbeurt van uw huis, als u die te lang uitstelt, moet u het houtwerk gaan vervangen. Zo is het ook met de openbare ruimte. Onderhoud is noodzakelijk. Achterstallig onderhoud leidt tot verpaupering, sociale onveiligheid, onveilige situaties, versnelde achteruitgang en in het uiterste geval zelfs tot ongevallen.” “Door onder andere tekorten op de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) en de gevolgen van de coronacrisis moeten veel gemeenten bezuinigen. Bezuinigingen in het onderhoud van de openbare ruimte liggen politiek gezien vaak minder gevoelig dan bezuinigingen in het sociaal domein. Vergelijk het maar met de keuze tussen de schilderbeurt van uw huis of op vakantie gaan met uw gezin. Wedden dat uw gezin liever voor het laatste kiest?” “Toch is er de afgelopen jaren al fors gesneden in onderhoudsbudgetten en heeft de kaasschaafmethode de kritische grens bereikt. Meer dan voorheen is het noodzakelijk weloverwogen keuzes te maken. Inspecties en risico-inventarisaties verwerkt in beheerspakketten zoals Obsurv (Sweco) brengen de noodzaak van beheersmaatregelen specifiek in beeld. Op deze manier wordt aangegeven wat noodzakelijk is en welke bezuinigingen nog verantwoord zijn zonder blind de kaasschaafmethodiek te hanteren. We weten van de ontbijttafel waartoe een uitschietende kaasschaaf kan leiden.” LEVENSDUURKOSTEN IN DE PRAKTIJK Iedereen weet inmiddels wel wat een levensduurkostenberekening is. Iedereen is ook voorstander van langetermijndenken en rekenen, maar toch wordt in praktijk vooral op bouw- en investeringskosten gestuurd. Tijdens de netwerkbijeenkomst van DACE/NVBK van 30 september hebben we geprobeerd barrières te beslechten. De sprekers gaven concrete voorbeelden van LCC-berekeningen uit hun praktijk. Vervolgens volgde een discussie waarin we reflecteerden op de praktijkvoorbeelden. Barrières werden geïdentificeerd - en hopelijk beslecht - zodat we van elkaar leren en LCC meer in de praktijk toepassen. Let op, deze niet vergeten! Het verslag van deze boeiende bijeenkomst is terug te lezen op de website van DACE via deze QR code. 00: 33

asset management: nut of noodzaak? Asset Management is het efficiënt inrichten van operaties, projecten en onderhoud, zodat de output van de asset zo hoog mogelijk wordt. Hiervoor moeten verschillende activiteiten aan elkaar worden gekoppeld, zoals planning, uitvoering, engineering, inkoop, R&D en voorraad- en magazijnbeheer. Alle beschikbare informatie in de asset en het proces dat wordt uitgevoerd in de asset moet inzichtelijk worden gemaakt. Auteur: Kobus Swanepoel is Cost Engineer bij Tresviri Cost Engineering Solutions B.V. en gespecialiseerd in asset management. Hij heeft meer dan 20 jaar ervaring met kapitaalgoederen en projecten waarbij kosten en efficiëntie van belang zijn. Dit doet hij binnen verschillende uiteenlopende gebieden waaronder mijnbouw, olie & gas, energie & infrastructuur en procesindustrie. 00: 34

ASSET MANAGEMENT: NUT OF NOODZAAK? iet alleen interne systemen genereren informatie van het proces van een asset, maar ook contractors en klanten. Dit zijn vaak “zachte factoren” zoals bedrijfscultuur, visie en toekomstige ontwikkelingen. Asset Management focust niet alleen op de Life Cycle Costs, maar zeker ook op de Life Cycle Efficiency. Door Asset Management op de juiste manier toe te passen, worden alle leidinggevenden en medewerkers in staat gesteld om gezamenlijk de output van de asset te optimaliseren. Dit leidt tot een rendementsverbetering op het geïnvesteerd kapitaal in de asset. De waarde van de asset neemt daardoor toe. Hierdoor wordt ook de operationele levensduur van de asset positief beïnvloed. N Verbetering output asset De verbetering van de waarde van de asset is erop gericht om de verhouding tussen de output en de ingezette middelen te verbeteren. Hierbij gebruiken wij de formule waarbij we de waarde van de output van de asset delen door de kosten van de asset. Om een optimalisatieslag te maken, is het belangrijk om een onderscheid te maken in beïnvloedbare en moeilijk beïnvloedbare factoren. Moeilijk beïnvloedbare factoren zijn factoren die door langdurige afspraken of door de markt worden bepaald. Hierbij kan worden gedacht aan energiekosten of langlopende contracten. De ervaring leert dat de moeilijk te beïnvloedbare factoren op de lange termijn moeten worden aangepakt. Meestal zijn dit activiteiten van de verantwoordelijken voor verkoop, contracting en R&D. Ondanks dat deze factoren moeilijk te beïnvloeden zijn, worden ze wel opgenomen in de planning. Dit vanwege het feit dat er op termijn optimalisatiestappen mogelijk zijn. Beïnvloedbare factoren bieden de mogelijkheid tot verbeteringen van de efficiëntie op korte en middellange termijn. Voorbeelden van deze factoren zijn operationele processen, onderhoudskosten, onderhoudskosten, projecten, personeelsinzet en klantbehoefte. Deze factoren moeten niet alleen worden vastgesteld, maar ook de onderlinge relaties moeten worden vastgelegd. De optimalisatie van een asset begint bij het inventariseren van alle beschikbare data. Deze data worden eerst op hoofdlijnen beoordeeld. Hieruit wordt een plan van aanpak opgesteld. Dit plan van aanpak bevat een overzicht van de aandachtsgebieden, een planning en een mogelijke impact op de output van de asset. Het beoordelen van de diverse factoren op basis van benchmarking maakt hier deel van uit. Value Management Een bijzonder onderdeel van Asset Management is Value Management. Hierbij wordt de werkwijze van Asset Management specifiek toegepast op een programma of een project. Denk hierbij aan een onderhoudsprogramma of een investeringsproject. Binnen Value Management vervult de Cost Engineer een centrale rol. Van alle processtappen van initiatie tot oplevering wordt de waarde die wordt toegevoegd aan de asset beoordeeld. Value Management vereist een systematische en integrale aanpak. Alle variabele factoren binnen en buiten de asset worden meegenomen. Zo wordt continu gemonitord wat de toegevoegde waarde van het programma of project is. 00: 35

Laat data voor je werken De basis van Asset Management is informatie. Deze informatie wordt in diverse systemen over een asset verzameld. Vervolgens wordt deze beoordeeld op juistheid en waarde voor de asset, waarna het aan elkaar wordt gekoppeld. Het wordt zo ingericht dat er diverse doorsnedes van de asset kunnen worden gemaakt. Deze doorsnedes kunnen bijvoorbeeld inzichten geven op afdelingsniveau of productniveau. De Cost Engineer analyseert deze data. Deze analyse is niet alleen een digitale exercitie, maar ook een interactief gesprek met alle betrokkenen bij de asset op basis van de gekoppelde data. Iedereen kan de data bekijken vanuit zijn perspectief. Dit proces wordt zo ingericht dat de optimalisatie geen eenmalige actie is, maar dat dit periodiek wordt uitgevoerd. De combinatie van ‘harde’ en ‘zachte’ data leidt tot een gericht optimalisatieplan. De ervaring leert dat dit effectiever is dan een kostenbesparing op één factor. Digitalisering speelt bij Asset Management en bij Value Management een belangrijke rol. Het stelt de Cost Engineer in staat om, het liefst real time, informatie over de waarde van de asset, het programma of project beschikbaar te stellen. De basisinformatie is dan altijd inzichtelijk. De Cost Engineer kan zich focussen op het verwerken van de zachte factoren en de analyse van de data. Voor de digitalisatie van deze datastroom zijn verschillende programma’s beschikbaar, zoals Business Warehouse, Power BI en ARES Prism. Voordelen van het gebruik van een gedigitaliseerd systeem o Verbetering van de financiële prestaties door: • Verlaging van de overheadkosten voor projectbeheer; • Optimalisering van de cashflow om de winstgevendheid te verhogen; • Voorziet in de uitvoering van een risicobeheersplan. o Verbetering Workflow door het standaardiseren van projectprestatie; Asset Management en Value Management kijken zowel naar het maatschappelijke als het financiële rendement o Verbetering van zichtbaarheid en controle door transparantie in projectuitvoering; o Constante gegevensstroom doordat de goederenstroom real time wordt gevolgd; o Beter beheren van potentiële milieueffecten van verschillende assets. Asset Management en Value Management kijken dus zowel naar het maatschappelijke als het financiële rendement. Asset Management in de praktijk Door het Asset Management te digitaliseren bij een grote Waste2Energy installatie zijn de onderhoudskosten van de installatie verminderd, terwijl de beschikbaarheid is toegenomen. Dit is schematisch weergegeven in figuur 1. Om dit te bereiken zijn een aantal stappen genomen die betrekking hebben op (1) de kwaliteit en beschikbaarheid van informatie (2) inventarisatie van de werkwijze bij de installatie, (3) analyse van de informatie en (4) de implementatie van de nieuwe werkwijze. In stap (1) is eerst de datakwaliteit beoordeeld en vervolgens een verbeterslag gemaakt met de kwaliteit van de ingevoerde data en de budgettering van onderhoud. In stap (2) is vervolgens een inte00: 36

ASSET MANAGEMENT: NUT OF NOODZAAK? Figuur 1 - Optimalisatieproces. grale inventarisatie gemaakt van de werkwijze van het voorbereiden en uitvoeren van het onderhoud. Dit is het proces van constatering van de onderhoudsbehoefte tot de uiteindelijke oplevering. Specifiek is hier ook gekeken naar de meerjaarlijkse onderhoudsstops. In stap (3) wordt op basis van de informatie analyse gekeken wat er gestandaardiseerd kan worden. Ook al zijn de werkzaamheden verschillend, door deze slim op te splitsen in zoveel mogelijk standaard takenpakketten, blijkt dit vaak veel meer en beter te kunnen dan men in eerste instantie dacht. Hierdoor verbeteren ook andere processen zoals een betere planbaarheid, efficiëntere voorbereidingstijd en het borgen van kennis in de eigen organisatie. In stap (4) wordt na goedkeuring van de betrokkenen de implementatie van de nieuwe werkwijze uitgevoerd. Draagvlak wordt gecreëerd door het persoonlijk belang voor de betrokkenen van de veranderingen te onderstrepen. Hierbij wordt de nadruk gelegd op ‘als het goed gaat met het bedrijf, gaat het ook goed met jou’. Dit is een aanpak die bij bijna alle betrokkenen werkt. Voor de betrokkenen waar dat niet werkt, is managementinterventie vereist. Hierna begint het optimalisatieproces. Dit is een herhaling van de stappen 1 t/m 4 waarbij de diepgang en de mate van detail steeds verder toenemen. Dit proces wordt continu uitgevoerd waarbij alle stakeholders toegang hebben tot relevante data. Deze relevante data is per persoon verschillend. De betrokkenen worden geïnstrueerd hoe de data te interpreteren en op basis hiervan de juiste beslissingen te nemen. Met deze werkwijze hebben we bij dit bedrijf een initiële besparing op onderhoudskosten gerealiseerd van 9% en is de beschikbaarheid met 2% toegenomen. Daarnaast kan de organisatie nu zelf sturen op het verder optimaliseren van het proces. Tot slot Asset Management en Value Management zijn gericht op het optimaliseren van de output van een asset. Om dit goed te kunnen uitvoeren is het vormen van een integraal beeld van de asset noodzakelijk. Dit is echter complex en daarom is digitalisering sterk aan te bevelen. Zo is de basisinformatie altijd beschikbaar voor alle betrokkenen en kan de Cost Engineer focussen op analyses ter vergroting van de optimalisatie van de output van de asset. 00: 37

SOFTWARE VOOR EEN SOEPEL BOUWPROJECT. Rapporteer veranderingen in het project eenvoudig en snel. Accordeer en controleer het werk in een helder overzicht. Bekijk gedurende het proces waar je staat en wat er gebeurt. Zowel qua werkzaamheden als financieel. VOLG ONZE MISSIE

OPTIMALISEER UW PROJECT MET PRISM Verlaagt de overheadkosten voor projectbeheer en optimaliseert de cashflow Verbetert het projectresultaat en de kosten beheersbaarheid Standaardiseren van projectprestatie-metingstechnieken voor alle projecten Kosten (ERP systeem) en tijd (planning programma) geïntegreerd in één systeem Transparantie tijdens elke fase van het project Zorgt voor een uitstekende responstijd, ongeacht het aantal projecten, de hoeveelheid projectgegevens of het aantal gebruikers Gecentraliseerd systeem met analyse van Earned Value. Het vereenvoudigt voortgang en statusrapportage aan het einde van de maand! AUTHORIZED PARTNER VOOR NEDERLAND Kobus Swanepoel, Burg. J. G. Legroweg 45A, 9761 TA Eelde +31(0)6 1544 2014 | +31(0)50 850 7263 | Kobus.Swanepoel@tresviri.nl

Kosten- risico- en valuemanagement Doordacht en doeltreffend Complexe projecten goed financieel onderbouwen terwijl plannen en risico’s voortdurend veranderen, is voor de adviseurs en kostenmanagers van Royal HaskoningDHV dagelijks werk. Zij maken plannen concreet en onderbouwen investeringskosten en levensduurkosten van GWW- utiliteitsbouw en industrieën. U krijgt inzicht in de risico’s en de gevolgen daarvan voor besluitvorming. Hiermee kunt u bouwen op betrouwbare gegevens, kostenbewust ontwerpen en nieuwe ontwikkelingen initiëren. De kracht van Royal HaskoningDHV is de bundeling van kennis en de intensieve samenwerking met de collega’s om voor de klant het maximale aan kwaliteit en aan slagkracht te bereiken. Een greep uit onze expertises: ■ Kostenramingen en –rapportages, onderscheid projectonderdelen, calculatieprogramma ■ Risicoanalyse en –management, identificeren, beheersen ■ Schaduwramingen, ontwerpfasen, contracten, second opinion, kosten beheersen ■ Planeconomisch prijzenboek, basismodel grondexploitatie, aanleg en beheer ■ Coaching kostenramingmethodiek, maatwerkopleiding ■ Value management studies ■ Uitvoeren van kosten-, risico- en waardebeheersing als onderdeel van het ontwerpproces royalhaskoningdhv.com

t m

1 Online Touch

Index

1. 1
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5
6. 6
7. 7
8. 8
9. 9
10. 10
11. 11
12. 12
13. 13
14. 14
15. 15
16. 16
17. 17
18. 18
19. 19
20. 20
21. 21
22. 22
23. 23
24. 24
25. 25
26. 26
27. 27
28. 28
29. 29
30. 30
31. 31
32. 32
33. 33
34. 34
35. 35
36. 36
37. 37
38. 38
39. 39
40. 40

Home