0

Wendbare projecten in een dynamische omgeving + Prefabricated Prefinished Volumetric Construction (PPVC) in Singapore Projecten moeten groter en contracten moeten kleiner! Jacqueline Schlagwein, Cost Engineer bij Schiphol, holt met veel plezier door het pand om iedereen mee te krijgen www.viewonvalue.com

COLOFON jaargang 7 ⁄ editie 14 ⁄ voorjaar 2023 ⁄ verkoopprijs €8,95 VIEWonVALUE is een informatief, promotioneel vaktijdschrift dat kennis en ervaring uit wil wisselen, inzicht wil bevorderen en belangstelling wil kweken voor het vakgebied van cost- en value engineers. Het vakblad richt zich naast professionals in de werkgebieden ook op het management in deze werkgebieden. VIEWonVALUE wordt uitgegeven door DACE. UITGEVER DACE, www.dace.nl REDACTIEADRES Redactie VIEWonVALUE Postbus 1058, 3860 BB Nijkerk Telefoon: (033) 247 34 60 HOOFDREDACTEUR Carmen Valk-Struik REDACTIE Wendbare projecten in een dynamische omgeving + Prefabricated Prefinished Volumetric Construction (PPVC) in Singapore Projecten moeten groter en contracten moeten kleiner! Jacqueline Schlagwein, Cost Engineer bij Schiphol, holt met veel plezier door het pand om iedereen mee te krijgen VIEWonVALUE – jaargang 7 – editie 14 – voorjaar 2023 www.viewonvalue.com Ed Antoine, Gerard Filé, Menno Hartsema, Michiel Skevofilax, Jarno Kuijvenhoven BLADMANAGEMENT MOS bv, Caroline Knobbe en Sam Dekkers redactie@mos-net.nl, www.mos-net.nl ADVERTENTIE-EXPLOITATIE Stichting DACE - secretariaat Telefoon: (033) 247 34 55 E-mail: info@dace.nl Advertentietarieven op aanvraag. VORMGEVING TROTSE PARTNERS VAN VIEWonVALUE NeverSeen | Graphic Art & Design Dimitri van den Berg, www.neverseen.nl DRUK Veldhuis Media, Meppel, www.veldhuismedia.nl INZENDEN KOPIJ Inzenden en publiceren van artikelen en berichten in overleg met de redactie. Kopij inzenden via redactie@mos-net.nl. AMERSFOORT-AMSTERDAM-DEN HAAG-EINDHOVEN-GOESGRONINGEN-MAARSEN-NIJMEGEN-ROTTERDAM-URECHT-ZWOLLE www.royalhaskoningdhv.com, info@rhdhv.com PRIJS Losse verkoop € 8,95. LEZERSSERVICE Adresmutaties, abonnementen en nabestellingen graag doorgeven via DACE: info@dace.nl. COPYRIGHT Het overnemen evenals het vermenigvuldigen uit dit vaktijdschrift is slechts toegestaan na schriftelijke toestemming van de redactie. ISSN ISSN: 2543-0823 Tresviri Cost Engineering Solutions, www.tresviri.nl www.meerwerkportaal.nl Bekijk hier alle edities van VIEWonValue 00:0 2

D VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD ‘WAAROM KUNNEN MENSEN NIET ZOWEL FLEXIBEL ALS EFFICIËNT ZIJN?’ Bovenstaand is een citaat van Margaret Drabble, een Engelse schrijfster. En eigenlijk vat dit prachtig samen wat voor stigma er om flexibiliteit hangt. Flexibel staat immers voor aanpasbaar, buigbaar, gedwee, inschikkelijk, meegaand en plooibaar. Vaak weten we niet wat we aan mensen hebben die te flexibel zijn. ‘Met alle winden meewaaien’, wordt er dan gezegd. Veel liever gaan we voor beraden, bestendig, constant en kordaat. Kortom: ‘standvastig’. Hoewel we dan ook zeggen ‘zo flexibel als een loden deur’. Conclusie: we hebben een complexe relatie met het begrip ‘flexibiliteit’. Tijdens projecten hebben we ook te maken met flexibiliteit. Het wordt vaak als iets hinderlijks gezien. De scope schuift van links naar rechts en je hebt geen idee waar je nu eigenlijk naar toe aan het werken bent. In het meest positieve geval wordt dit tijdens een georganiseerde Value Engineering sessie in goede banen geleid. Vaker gebeurt het ongeorganiseerd en raakt een team de draad kwijt. Veel grote projecten kennen een lange aanlooptijd. En als we de afgelopen drie jaar iets hebben geleerd, is het dat de wereld van de ene op de andere dag op zijn kop kan staan. Een pandemie, lockdowns, materiaaltekorten, oorlog, energiecrisis, personeelstekort, we hebben er allemaal wel mee te maken gehad. En dus ook onze projecten. Ik hoorde van de week een verhaal van een rioleringsproject dat te maken kreeg met een ‘pvc-crisis’. Er was geen materiaal te krijgen, dus hebben ze de werkzaamheden uitgevoerd met datgene wat wél voorhanden was. Andere materiaalkeuzes, kleinere diameters - er moesten snel ontwerpkeuzes gemaakt worden. En sommige keuzes moeten alsnog hersteld worden. Een grotere diameter voor je riool gaat meestal wel goed, maar een kleinere diameter kan problemen veroorzaken. In de ICT is flexibel werken al langere tijd normaal. De beoogde software wordt niet eerst compleet uitgeschreven. Slechts het einddoel waar naartoe moet worden gewerkt, is bekend. Vervolgens wordt dit einddoel opgehakt in kleinere brokken die dus ook regelmatig getoetst kunnen worden met de opdrachtgever en/of de gebruiker. Ik heb dit vorig jaar actief toegepast met het bouwen van het meerwerkportaal. Het complete programma was opgedeeld: inlog, change formulier, change overzicht, dashboard. Wat ziet de gebruiker en wat ziet de klant? Het grote voordeel is dat je op deze manier kleinere onderdelen kunt testen in plaats van dat je verzandt in ellenlange testprotocollen. Als redactie denken wij dat we in de bouw en industrie veel kunnen leren van deze aanpak. Met ver vooruitplannen lijken we meer zekerheid te creëren, maar de wereld om ons heen geeft ons die zekerheid helaas niet. Hoe kunnen we gebruikmaken van het beste van beide werelden en zorgen dat onze projecten en projectteams wendbaar genoeg zijn om met snel veranderende omstandigheden om te gaan? Misschien moeten we deze nieuwe manier van werken ook wel op een agile wijze aanpakken: stukje voor stukje, beetje bij beetje. Ik ben benieuwd wat de toekomst ons nog gaat brengen op dit gebied! Jij ook? Carmen Valk-Struik, hoofdredacteur INHOUDSOPGAVE Voorwoord – ‘Waarom kunnen mensen niet zowel flexibel als efficiënt zijn?’ – 3 Prefabricated Prefinished Volumetric Construction (PPVC) in Singapore – 4 Projecten moeten groter en contracten moeten kleiner! – 10 Interview met Jacqueline Schlagwein, Cost Engineer bij Schiphol – 14 Wendbaar meesterschap – 19 DACE – verslag bijeenkomst – 20 Circulaire infrastructuur realiseer je bij de bakker op de hoek – 26 DACE – opleidingen – 30 Vijf vragen aan... Gerard Filé – 31 Fry Zinnig – Schaalverkleining: meer flexibiliteit, minder risico – 32 Achter Het Nieuws – Hoe duurzaam is een warmtepomp eigenlijk? – 34 Enhancing Flexibility in the Project Scope with the help of Value Engineering – 36 00:0 3

prefabricated prefinished volumetric construction ⁽ppvc⁾ in singapore Author: Jacqueline Chie Sze Huan, MSISV MRICS, Senior Cost Manager, Turner & Townsend Pte Limited, PartTime Lecturer, National University of Singapore, Assistant Honorary Secretary (QS Division), Singapore Institute of Surveyor and Valuers. 00:0 4

PREFABRICATED PREFINISHED VOLUMETRIC CONSTRUCTION (PPVC) IN SINGAPORE Introduction With the aim of transforming Singapore’s built environment to be more advanced and integrated through adoption of new game-changing technologies, the Singapore Government launched the Construction Industry Transformation Map (ITM) in 2017, the Design for Manufacturing and Assembly (DfMA) is one of the key approaches of the Construction ITM. The concept of DfMA is a design approach that focuses on ease of manufacturing and efficient assembly, in the minimum time and lower cost. Some of the examples of DfMA concepts are Prefabricated Bathroom Units (PBUs), Mass Engineered Timber (MET) and Prefabricated Mechanical Electrical and Plumbing (MEP) Systems. In Singapore, Prefabricated Prefinished Volumetric Construction (PPVC) is one of the key products of DfMA. What is PPVC and why PPVC ? Prefabricated Prefinished Volumetric Construction (PPVC) is a modular construction that adopts the concept of ‘factory assembly followed by on-site installation’. It comprises integrated free-standing volumetric modules complete with internal finishes, fixtures and fittings that are manufactured in the factory, and then to be delivered to site for installation in a ‘legolike’ manner. There are 3 types of PPVC systems available in the market, namely concrete, steel and hybrid of concrete and steel in which concrete PPVC modules are more commonly used in Singapore due to the climate and better maintenance. With majority of the on-site construction works shifted to off-site controlled factory environment, adoption of the PPVC is envisaged with the following benefits: ● Improve productivity by up to 40% in terms of manpower and time savings, depending on the complexity of the projects; ● Better construction environment due to lesser construction works and manpower on-site, such as reduction of dust and noise pollution, lesser construction waste and better site safety; and ● Improve quality control as off-site fabrication can generate higher quality end products. PPVC in Singapore Government Regulation for PPVC Stipulated as the mandated land sales conditions for new development sold under Government Land Sales (GLS) Programme from 1 November 2014, the Developer is required to adopt the PPVC for selected non-landed residential and hotel land parcels. Singapore’s Building Construction Authority (BCA) also stipulates the minimum requirements for PPVC which both the Developer and the Main Contractor shall comply with. Extracted from the Code of Practice on Buildability 2017 (COP 2017), the minimum level of use of PPVC shall be 65% of the total super-structural floor area of the building or the component of the building that is to be used for residential or private dwelling purposes. The COP 2017 also clearly indicates the minimum level of finishing and fittings to be completed off-site for the volumetric modules (see Table 1). Table 1 Minimum level of finishing and fittings to be completed off-site (Source: BCA, 2017). A comprehensive acceptance framework was also being established in ensuring that all PPVC systems designed by different Consultants and Contractors are reliable, robust and meet minimum standards. The acceptance framework consists of two parts – acceptance by the Building Innovation Panel (BIP), followed by accreditation under and the PPVC Manufacturer Accreditation Scheme (PPVC MAS). The Government also encourages the adoption of PPVC through formulating a master plan of the development of Integrated Construction and Prefabrication Hubs (ICPH) with a 30-year lease term. Current Outlook of PPVC in Singapore With the strong push by the Singapore’s Government for the DfMA and PPVC, the DfMA adoption rate (in term of Gross Floor Area (GFA)) has increased from 19.2% in 2017, the year of the launch of Construction ITM, to 44% in 2021. It has surpassed the ITM target of achieving 40% in 2020. To date, 34 nos of Concrete PPVC Systems and 17 nos of Steel PPVC Systems have been accepted and 5 nos of ICPHs are constructed and in full operation. 00:0 5

Design and Construction Constraints PPVC requires huge land space for the production and storage of the volumetric modules. In the land-scarce Singapore, this has become a luxurious request and hence resulted in a unique arrangement of the modular construction process. Typically, the volumetric module will be fully fabricated within the same manufacturing factory for it's structural, architectural and mechanical-electrical-plumbing (MEP) components. For Singapore’s PPVC, the fabrication process is split into two parts: structural carcass factory in neighboring country (i.e. Johor, Malaysia) and architectural and MEP fit-out factory in Singapore. Even with the successful implementation of the 5 ICPHs up to date, they are only able to produce 20% of the total precast components required for the construction works and the industry is still highly reliant on Malaysia's factories for the remaining 80%. Designer and Contractor shall also ensure the PPVC module size allows transportation from factory to site and within the hoisting limits. Cost Implications Being Singapore's first private PPVC building that was completed in 2016, the cost premium of adopting PPVC in Crown Plaza Changi Airport Hotel Extension was estimated to be 10 to 15% more as compared to conventional reinforced concrete construction (Today, 2016). With the launch of Construction ITM in 2017 and more PPVC players have come into the market, the estimated cost premium has been further reduced to 8% as of February 2020 (BCA, 2020). The estimated cost premium of PPVC is mainly driven by the following cost factors: ● Precast Mould The PPVC module requires custom made mould which are unlikely to be recycled and reused for other projects. The higher number of the different modules in one PPVC project, the more precast moulds are required and hence, more cost to be added to the overall contract sum. ● Transportation Figure 1 Illustration of off-site factories in Johor, Malaysia and Singapore and the construction site. The other two deciding factors on the module design are transportation and hoisting limits. Logistics for module transportation from factory to site determines the maximum size and volume of each module design. In compliance to Land Transport Authority (LTA)‘s traffic regulatory requirements, the ideal dimension of a single PPVC module shall be as follow: ● ● ● Height: < 4.5 metres (inclusive of truck height) Width: < _ 3.4 metres Laden Weight: < 80 tons If exceeds the above controlling parameters, a LTA permit and Auxiliary Police Escort are required for the module transportation from point to point. The current available types of hoisting cranes (i.e. tower crane, mobile crane and crawler crane) have a similar lifting capacity of 25 tons to 40 tons, which dictates the maximum weight of a single PPVC module to be. As such, while making the layout plan design fully complies with regulatory requirements, the Compared to the one time transportation of the conventional precast concrete component, the PPVC module requires two times transportation before reaching the construction site, i.e. from carcass factory to the fit-out factory and from fit-out factory to the construction site. Also, in the event that LTA permit and Auxiliary Police Escort is required as highlighted in the previous section, the application cost for the permit and escort shall constitute an additional cost to the overall contract sum. ● Hoisting Crane The PPVC module generally requires heavy-duty hoisting cranes for on-site installation. The initial cost and rental of such cranes is considerably higher than typical capacity cranes. ● Off-Site Yard PPVC requires two off-site fabrication yards: carcass factory and fit-out factory. Additional costs are incurred for setting up, operating and maintaining PPVC manufacturing factories in Malaysia and Singapore. Additional cost in sending off-site and overseas supervisors is also required in ensuring the product quality and full compliance to the COP 2017. Contractual Framework Early Contractor Involvement (ECI) One of the key benefits of adopting PPVC is the significant construction time savings. For example, in The Clement Canopy, a 40-storeys high condominium took 7 days to construct a floor, compared to 14 to 21 days using conventional construction 00:0 6

PREFABRICATED PREFINISHED VOLUMETRIC CONSTRUCTION (PPVC) IN SINGAPORE Similarly, an Advance Payment Guarantee from the Contractor remains as a condition precedent prior to any milestone payment to be made by the Employer. method. One of the learning points from this project was the early confirmation of designs and materials which led to a smooth production cycle that constituted time savings. Particularly due to the complexity of the PPVC module and its own proprietary system, Developers are highly encouraged to engage the PPVC Manufacturers and Contractors early through the ECI approach. Early Contractor Involvement (ECI) is an approach where Contractors are engaged early during the design stage to facilitate integration of design and construction process, through early collaboration between the Developer, Consultants and Contractors. The PPVC manufacturers and Contractors can be engaged during the Concept Design stage and/or Schematic Design stage to provide their technical input in developing a more comprehensive design of structural, architectural and MEP. This helps in providing better and more effective technical solutions to the PPVC modules before the actual tender launch. In terms of procurement approach, Design & Build or Design Development & Build are also more preferred than the traditional Design Bid Build for construction projects involving PPVC. Progress Payment and Advance Payment Guarantee Payment for material off-site is not a contractual provision in most standard forms of contract in Singapore. Hence, the immediate concern of most PPVC contractors is whether employers are willing to make payment for PPVC works that are mostly carried out at the off-site yards. To address the contractor’s major concern on the construction cashflow, conditional payment schemes for off-site PPVC works have been developed. Under the Public Sector Standard Conditions of Contract (PSSCOC), an Option Module of ‘Lump Sum Advance Payment for PPVC’ has been introduced. An Advance Payment Guarantee is required to be submitted by the Contractor to the Employer (Developer) as a condition precedent to any Advance Payment to be made by the Employer. Within 28 days from the date of the receipt of the Advance Payment Guarantee and security deposit (performance bond) by the Employer, the Employer shall pay to the Contractor an advance payment of 20% of the PPVC costs, capped at 10% of the total construction sum unless otherwise stated in the Appendix of the PSSCOC. The Employer is entitled to recover the Advanced Payment by equal installments at the agreed intervals from the agreed recovery start date as specified in the Appendix, from the Contractor’s submitted payment claimed amount. Unlike the PSSCOC, the standard forms of contract used in the private sector, i.e. Singapore Institute of Architects Articles and Conditions of Building Contract and the REDAS Design and Build Conditions of Contract do not contain similar payment provisions as of today. Whilst a similar advance payment scheme has been adopted to some of the private PPVC projects, a milestone payment framework based on the agreed % has also been negotiated to facilitate the PPVC payment. The most common schedule for milestone payment is shown as follow: Figure 2 An Overview of ECI in Design Stage (Source: Khoo, 2015). 00:0 7

Pacific Association of Quantity Surveyors Young QS Group (PAQS YQSG) visit to SoilBuild ICPH organized by Singapore Institute of Surveyors and Valuers (SISV) in September 2022. ● ● ● Upon completion of the PPVC carcass: 30% Upon completion of the off-site fit-out: 30% Final installation on site: 40% Similarly, an Advance Payment Guarantee from the Contractor remains as a condition precedent prior to any milestone payment to be made by the Employer. Insurances Due to some off-site PPVC works to be carried out in oversea factories, the existing off-site storage and inland transit endorsement that have territorial limits in Contractor’s All Risks Policy (CAR) are no longer sufficient. Additional Property All Risk Policy is required to cover off-site fabrication in another country. A proper Marine Cargo Insurance is also required to cover shipments or transit of the PPVC modules from another country to Singapore. Both insurance policies are to be issued in the joint names of both the Contractor and Employer so long the PPVC modules are stored overseas. As such, it is preferable for the Contractor to directly procure the insurance from the Employer’s insurance broker in ensuring the Employer’s full overseas insurance coverage is being well taken care of. Nominated Sub-Contracts (NSCs) With the adoption of the PPVC, some of the NSCs’ products such as sanitary wares, wardrobes and switches shall be delivered to off-site fit-out yards instead of the construction site. Back-to-back provisions relating to payment, advance payment guarantee and insurances shall be provided and stipulated clearly in the NSC’s contract to ensure the water-tightnesses of the overall contract provision between the Main Contract and NSCs. Government Support Measure for PPVC during pandemic period As a result of the COVID impact BCA has granted waivers to relax the minimum required level stipulated in the COP 2017 on the finishing and fittings to be completed off-site for the PPVC modules. One example is allowing full cabinetry works to be done on site instead of only restricted to door installation. The Government has also further supported SoilBuild in providing a Temporary Occupational Land (TOL) at Punggol Pulau Timor as a temporary manufacturing and storage space for their precast components including PPVC modules. The bulky and heavy PPVC modules are unable to be stored on site and hence, Just in Time (JIT) delivery and installation are crucial for the smooth construction site progress. The TOL space at Punggol Pulau Timor serves as an in-time aid to SoilBuild in resolving the PPVC modules’ storage issue. Innovation To Improve PPVC Design SoilBuild highlighted that the cost premium of adopting PPVC has reverted back to the initial level of 15% during the pandemic period. The COVID pandemic situation has further triggered the PPVC manufacturers to be innovative on how to improve PPVC 00:0 8

PREFABRICATED PREFINISHED VOLUMETRIC CONSTRUCTION (PPVC) IN SINGAPORE design and production to achieve more time and cost savings. A research and development department was then set up in SoilBuild’s ICPH. It is an incubation centre of engineering design through harnessing digital technology and introducing automation and robotics in DfMA. According to their research, one potential improvement is the configuration of PPVC modules. Currently, the modules are configured by the Consultants according to the Architect’s design layout. The number of the module size is highly dependent on the layout configuration which determines the required number of precast mould for one project. SoilBuild’s proposed suggestion is through the ECI in the design stage, the PPVC manufacturers can provide a list of market available PPVC mould designs for the Consultants’ consideration in configuring the unit layout plan. The project team can mix and match or adopt the similarity from the available PPVC systems in customizing their PPVC modules. This will increase the recycling and reusing rate of the precast mould which will help in reducing the cost premium. Conclusion With the strong support in terms of monetary fundings, regulations and even reliefs during the COVID pandemic rendered from the Government to the adoption of DfMA and PPVC, the message is clear that Singapore’s construction industry is determined to transform to be an advanced and integrated sector. Significant demands for DfMA projects have been generated since the launch of the Construction ITM in 2017. More PPVC players have entered the market since then which has brought down the estimated cost premiums of adopting PPVC from the initial 15% to less than 8% before the pandemic. The key cost drivers have been identified and discussed in this paper. Comprehensive contractual frameworks for PPVC projects such as Early Contractor Involvement during the design stage and milestone payment scheme for off-site PPVC works have also been developed over the years to address the design and construction constraints highlighted in this paper. Whilst COVID inevitably slows down the progress of PPVC development and increases the cost premiums, and the adoption of PPVC is still imposing design and construction challenges to the project team, the industry players see the opportunity in harnessing the digital technology and robotics in PPVC to further reduce the construction time and increase cost savings. It is also believed that by adopting more innovation and gamechanging technologies in the built environment sector, it will attract and retain more local young talents in the industry. With the experiences gained and the lessons learnt from all the completed and on-going projects, it will certainly help to smoothen the implementation process for the built environment sector to reap the full benefits of DfMA and PPVC in the near future. This article is a summary of the a paper that is published on the DACE site. The link to the full paper use the QR code 00:0 9

projecten moeten groter en contracten moeten kleiner! Als we projecten vergroten en tegelijkertijd de contracten verkleinen, slaan we twee vliegen in één klap. We kunnen hiermee én de grote en urgente maatschappelijke opgaven integraler aanpakken én contracten worden meer uitvoerbaar. Toch wordt vaak geroepen om verkleining van projecten. Aannemers geven aan geen trek meer te hebben in grote complexe projecten. Of gaat het eigenlijk om verkleining van contracten? Projecten en contracten worden immers wel vaker, ten onrechte, op één hoop gegooid. 00: 10

PROJECTEN MOETEN GROTER EN CONTRACTEN MOETEN KLEINER! E en project, het woord zegt het al, is een ‘worp naar voren’. Een contract daarentegen, het woord zegt het al, is een ‘samentrekking’. Projecten en contracten, verschillende concepten dus, maar wel onderling verbonden. Een goede start is het halve werk. Een goed contract kan de start van een project de juiste richting en het nodige momentum geven. Het doet denken aan de favoriete tactiek van Napoleon ‘Reculer pour mieux sauter’. Vrij vertaald naar dit artikel: ‘Contracteren om beter te projecteren’. Het is echter wel een kwestie van doseren om de goede verhouding tussen contracteren en projecteren te vinden. Met te weinig respectievelijk te veel aan contract ontspoort het project of komt het überhaupt niet van de grond. Maar dat uitgerekend grote (complexe) projecten, met dikke contracten, in de praktijk dikwijls problematisch verlopen, is inmiddels wel gebleken. Waarom moeten Projecten groter? Vergroting van projecten ligt voor de hand als we willen opschalen. Tegelijkertijd, grote (mega)projecten leiden sinds jaar en dag tot hoofdpijndossiers. Neem de toren van Babel. Overschrijdingen van budget en planning en/of niet-behaalde doelen zijn geen uitzondering. In Megaprojects and Risk heeft Flyvbjerg al in 2003 de faalmechanismes van een groot aantal megaprojecten geanalyseerd. En sindsdien zijn de risico’s, onzekerheden en complexiteit in en rond grote projecten verder toegenomen. Projecten vinden in toenemende mate plaats in een VUCA wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Verkleining van projecten lijkt een logische reflex om de onzekerheid in en rond projecten te lijf te gaan. Immers, kleinere projecten zijn (ogenschijnlijk) beter beheersbaar. Maar bieden kleinere projecten voldoende oplossing voor de steeds grotere, organisatie- en grensoverschrijdende maatschappelijke vraagstukken? We staan wereldwijd voor enorme uitdagingen met betrekking tot klimaatadaptatie, energietransitie, verduurzaming et cetera. Willen we deze uitdagingen effectief aan kunnen gaan, dan zullen we de integrale slagkracht van onze projecten moeten vergroten. De op dit moment één van de invloedrijkste economen, Marianna Mazucato (auteur van onder meer Entrepreneurial State en Mission Economy) pleit om grote(re) projecten (of programma’s) met vereende krachten (publiek en privaat) op te zetten. Projecten die op de langere termijn doorslaggevende, brede maatschappelijke impact hebben. Mazucato haalt hierbij als voorbeeld het Apollo project aan; het project van NASA dat in 1969 leidde tot een man op de maan. Een project dat waarde creëerde met talrijke technologische doorbraken die nog doorwerken tot vandaag de dag, in protheses, medicijnen, computers, waterzuivering, woningisolatie, optische instrumenten, babyvoeding et cetera. Ook in Nederland kennen we projecten met een spin-off die veel verder reikt dan het project zelf. De Deltawerken worden vaak genoemd als sprekend voorbeeld. Projecten die geen aantoonbare langetermijnwaardecreatie voor de maatschappij (brede welvaart) opleveren, kunnen niet langer door de beugel. Duurzaamheid is noodzaak geworden. Een gezonde project businesscase is sociaal- én milieu-inclusief, op de korte én op de lange termijn. Juridische geitenpaadjes om toch nog op de oude voet door te kunnen gaan met fossiele projecten, worden onbegaanbaar. Waarom moeten contracten kleiner? Zijn het niet de vaak vuistdikke en dichtgemetselde (bouw)contracten die in de praktijk niet standhouden? De inkt van de ondertekening van dergelijke contracten is doorgaans nog niet droog of de contractuele uitgangspunten en aannames gaan wankelen. Het platslaan van de complexiteit en dynamiek van een groot (complex) project in de simpele vastigheid van een groot (dichtgetimmerd) contract blijkt keer op keer een illusie. Psychologisch onderzoek heeft het lastige feit onthuld dat evolutie ons (mensen) slecht toegerust heeft gemaakt om goede plannen te maken en tegelijkertijd goed toegerust te geloven dat we goede planners zijn. Het gevolg hiervan is dat we geneigd zijn gedetailleerde Auteur: Jan Reinout Deketh, Leading Professional Project- en Contractmanagement Royal HaskoningDHV. 00: 11

PROJECTEN MOETEN GROTER EN CONTRACTEN MOETEN KLEINER! contracten op te stellen die dikwijls heel precies de plank behoorlijk misslaan. Partnerschap Dikke, dichtgetimmerde contracten organiseren hun eigen achterhoedegevecht. Gevechten die vervolgens het bewijs leveren dat er in het contract voor een volgend project nog een schepje bovenop moet worden gedaan. Door nog meer eisen en voorwaarden te stellen en door alle risico’s en onzekerheden administratief weg te contracteren naar de zwakkere partij. Het gevolg laat zich raden: contract geslaagd, project overleden! Voormalig premier Ruud Lubbers zei al dat gedetailleerde en dichtgetimnmerde regeerakkoorden (i.e. contracten) niet meer zijn dan ‘gestold wantrouwen’. Niet bepaald een solide basis om samen te werken aan grote complexe opgaven. Zou het dus niet beter zijn om de contracten kleiner te houden en minder dicht te timmeren? Op zichzelf is de gedachte aan het minder dichttimmeren of verkleinen van contracten niet nieuw. Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw zijn functioneel gespecificeerde contracten in zwang geraakt. Recent is er een beweging om ruimte te bieden aan gefaseerde contractuele prijsvorming (tweefasen aanpak). En met raam- en portfolio-overeenkomsten, ook steeds vaker toegepast, kan een groot, complex project gedoseerd met kleinere contracten, flexibel én beheerst worden gerealiseerd. Toch blijkt de praktijk ook met de hiervoor genoemde en goedbedoelde contracten vaak nog weerbarstig en dikwijls gedreven door wantrouwen, opportunisme en hardnekkige zo-werken-we-nueenmaal-altijd-inkoopparadigma’s. Het zou toch anders moeten kunnen. Oplossing: strategische partnerschappen Voor substantiële waardecreatie in projecten, denk aan duurzaamheid of innovatie, is meer nodig dan vergroting van projecten en verkleining van contracten. Om waarde te creëren in grote, complexe projecten is langdurige, betrouwbare samenwerking nodig die zich niet laat vangen in contracten. Partnerschappen, zeker als deze langlopend en strategisch zijn, zijn aantrekkelijk om langetermijnwaarde te realiseren voor álle betrokkenen. Partnerschappen bieden contractuele flexibiliteit, waarmee Value Engineers gaandeweg in een complex project strategische waarde kunnen creëren bij de oplossing van complexe (maatschappelijke) vraagstukken. Een strategisch partnerschap is, in tegenstelling tot een contract, een relationeel verbond, gebaseerd op wederzijds vertrouwen, gelijkgerichte belangen, evenwichtige (ver)deling van lasten en lusten, wederkerigheid et cetera. Door de langetermijnbasis van het partProject – groter Contract - kleiner nerschap ontstaat de intrinsieke motivatie bij de partners om samen te werken en te investeren in duurzaamheid en innovatie en tegelijkertijd opportunistisch kortetermijngedrag te vermijden. Strategische partnerschappen maken het mogelijk om een balans te vinden tussen grotere projecten en kleinere contracten. Het komen tot strategische partnerschappen vraagt om andere uitgangspunten, vaardigheden en routines dan de doorgaans gebruikelijke transactionele en eenzijdig bepaalde contractonderhandeling die typisch in veel inkoopafdelingen gangbaar is. Een partnerschap komt langs een andere weg tot stand. Er zijn diverse aanpakken die zich in de praktijk hebben ontwikkeld en bewezen. Bekende voorbeelden om partnerschappen te vormen zijn de Mutual Gains Approach, gericht op win-winonderhandelingen, en Vested, gericht op relationele contractering. Beide aanpakken rusten op een ‘sociaal’ vormgegeven proces om te komen tot wederzijds gedragen overeenstemming. Vaak toegepast op complexe projecten en vraagstukken waarin het evident is dat op win-win gebaseerde samenwerking tussen partijen een no-brainer is. Dit leidt doorgaans tot een overeenkomst met nadruk op sociale gedragsnormen en afspraken over samenwerking, waarbij alle betrokkenen belang hebben om deze na te leven. Door dit intrinsieke belang tot samenwerking bij een partnerschap zijn dichtgetimmerde contracten om elkaar met boetes of beloning te dwingen of te verleiden tot nakoming van de afspraken niet nodig. De projecten móeten niet alleen groter en de contracten móeten niet alleen kleiner! Het kán ook. Nu nog dóen. 00: 12

info@tresviri.nl Kostpr�s calculatie en capaciteitstekort? Trésviri Cost Engineering BV:  Team van 15 specialisten.  Calculaties van M&P en E&I.  Voor industriële installaties.  Turnaround, Green Field, Brown Field.  Transparante calculatie met herkenbare normen.  Level 1 t/m 5 estimates. Cost Engineering Solutions BV Burg. Legroweg 45A ǁ 9761 TA Eelde ǁ +31 (0)6 53 88 93 10

00:14

INTERVIEW JACQUELINE SCHLAGWEIN, COST ENGINEER BIJ SCHIPHOL: HOLT MET VEEL PLEZIER DOOR HET PAND OM IEDEREEN MEE TE KRIJGEN “Continu in- en uitvliegen”, omschrijft Jacqueline Schlagwein van het Cost Expertise Center van Schiphol het vak van Cost Engineer. Een vak ‘van communiceren en empathisch vermogen’. Om zo elke dag opnieuw mensen mee te nemen en bij elkaar te brengen door oog te hebben voor ieders belang bij het maken van een raming. “Het meest sexy vak dat er is”, stelt ze met een aanstekelijk enthousiasme. Interview & tekst: Sandra Kagie (Sanscript Tekstproducties), Gerard Filé en Ed Antoine Fotografie: Christi Wijnen. “ Elk project dat binnen een organisatie naar voren komt, moet geraamd worden. Steeds weer moet duidelijk zijn wat iets kost en wat je daarvoor krijgt. En die twee dingen moeten in een bepaalde verhouding staan tot elkaar. Als kostendeskundige zie je dus álle initiatieven en projecten binnen een organisatie voorbijkomen. Dat vind ik mooi”, trapt Jacqueline Schlagwein het gesprek dat we met haar hebben, af. Wanneer ze bijvoorbeeld terugkijkt op haar tijd bij ingenieursbureau Arcadis, waar ze zeventien jaar werkte, herinnert ze zich een raming die ze maakte voor een vispassage - ‘iets heel kleins waar je niet direct aan denkt in ons vak’ - , maar ook ramingen voor hele grote infrastructurele projecten als bruggen en tunnels. “Je vindt als kostendeskundige overal voeding”, omschrijft ze. Waarbij het haar vooral aanspreekt dat haar betrokkenheid vaak relatief kort is. “Dit ook in het geval van langer lopende projecten, want als kostenadviseur vlieg je steeds weer in en uit. Die snelheid spreekt me aan, het steeds weer schakelen.” Haar tijd bij Arcadis is genoemd. Het was na haar studie Wiskunde, numeriek dus wat meer toepasbaar, zoals ze zelf zegt, haar tweede baan. Dit na de start van haar carrière bij ABB Lummes Global op de estimating afdeling. Waar ze zich als wiskundige vooral bezighield met het bouwen van modellen om sneller tot investeringsbedragen te kunnen komen. Een tak van sport waar ze zich in eerste instantie binnen Arcadis ook op richtte. Om na een studie HTS Civiele Techniek in de avonduren de overstap te maken naar ‘de operatie’, zoals ze het noemt. Schiphol komt in beeld Na langere periodes vanuit Arcadis bij onder meer Rijkswaterstaat, Shell en ook in Antwerpen - waar ze betrokken was bij het project van de Ring om Antwerpen - ging ze in 2019 vanuit het ingenieursbureau naar Schiphol waar op dat moment nog geen centrale kostenafdeling was. Die was in oprichting met als vormgever van dit traject Niels Vlieg, een naam die ze hier zeker wil noemen. De ontwikkeling van die nieuwe club in combinatie met de uitdagingen die Schiphol haar bood, sprak haar op dat moment zo aan dat ze de overstap maakte. “Bij 00:15

Schiphol werd ik gestretcht, meer uitgedaagd in mijn persoonlijke ontwikkeling”, legt ze uit. Het Cost Expertise Center waaraan Schlagwein inmiddels samen met een collega leidinggeeft, bestaat inclusief haarzelf uit 22 mensen. Onder wie acht vaste medewerkers. Het aandeel externen, gedetacheerden in het geval van Schiphol, is dus groot. “Een bewuste keuze”, licht ze toe. “Binnen een organisatie als Schiphol heeft de operatie altijd voorrang. Dat maakt projecten complex waardoor (ver)bouwen bij ons duurder is dan elders.” “Omdat we ons in Nederland niet kunnen spiegelen aan andere luchthavens, hebben we ervoor gekozen externen onderdeel te laten zijn van ons team. Om zo feeling te houden met ontwikkelingen in de markt, als het gaat om prijsvorming bijvoorbeeld. Voor je het weet zit je helemaal in je eigen cocon. Benchmarking is belangrijk.” Centrale doelstelling: ‘Planstabiel’ Het belangrijkste doel van de komst van het eigen Cost Expertise Center voor Schiphol was volgens haar dat de luchthaven gedurende de ontwikkeling van projecten meer ‘planstabiel’ moest zijn. “Dat is gelukt. Onze voorspelbaarheid is omhooggegaan”, geeft ze aan. “Dat heeft vooral te maken met het meer zicht hebben op wat er nu echt bij een project komt kijken. Toen we begonnen met onze afdeling zaten we nog heel erg aan de controle-kant dat wil zeggen meer in de eindfase van een project. Onze rol zie je nu steeds meer schuiven naar de initiatiefase van een project.” “We hebben als Schiphol te maken met een aantal huisaannemers. Daar zit veel kennis, dus die zijn we als kostenclub gaan challengen. Hoe bouwen zij? Kunnen we daar kengetallen van maken? Dankzij de kennis die we in dit soort gesprekken hebben opgedaan, hebben we ons binnen projecten anders kunnen positioneren. Waardoor we nu ook in het besluitvormingstraject een aandeel hebben.” Een ontwikkeling die volgens haar steeds verdergaat, want sinds kort zijn de kostendeskundigen op Schiphol ook betrokken bij scrumsessies. Op het moment dat een wens of idee binnenkomt, want dan wordt volgens Schlagwein uiteindelijk al een belangrijk deel van de scope van een project bepaald: “Op dat moment moeten wij er als Cost Engineers dus al zijn om ‘lastige vragen’ te stellen.” “Het mooie is dat we inmiddels niet meer hoeven te vragen of we in dit vroege stadium aan tafel mogen komen. Nee, we wórden gevraagd. Dat vind ik het leuke aan het werken aan de opdrachtgeverskant in vergelijking tot het werken voor een ingenieursbureau. We sturen mee en hierin leren we als afdeling nog continu.” Belang van data In deze ontwikkeling van het Cost Expertise Center van Schiphol speelt data volgens Schlagwein een cruciale rol. “Data is goud waard, besteed er als organisatie daarom aandacht aan”, benadrukt ze meerdere keren in het gesprek. Iets waar zij en haar collega’s sinds twee jaar nadrukkelijk mee bezig zijn. Dit door heel consequent ‘reguliere verschillenanalyses’ te maken. Waarin de kostenontwikkeling van elk project tussen de fases in 00:16

INTERVIEW wordt gemonitord, vastgelegd en gelabeld. “Achteraf volgt dan de nacalculatie. Op dat moment pakken we de aanbieding erbij en kijken we wat een project daadwerkelijk heeft gekost. Een nacalculatietraject tot en met einde uitvoering en daarmee de eindafrekening”, legt ze uit. Deze tweeledige aanpak wordt binnen Schiphol in principe toegepast op elk project met een waarde groter dan vijf miljoen euro. “Op deze manier verzamelen we ongelooflijk veel data waarop we bij toekomstige projecten kunnen bouwen”, benadrukt Schlagwein. “Het vergt enorm veel discipline, maar het helpt ons continu te verbeteren op het vlak van planstabiliteit. Precies hetgeen waar we door het bedrijf toe worden gedwongen. Simpelweg omdat een overschrijding op een raming zoveel impact heeft op de gehele portfolio.” Bijzondere organisatiestructuur “Uiteindelijk is en blijft de projectmanager verantwoordelijk voor het binnen tijd, binnen geld en binnen kwaliteit opleveren van een project”, gaat Schlagwein verder. “De Cost Engineer is hierin adviserend”, beschrijft ze de verhouding tussen de twee rollen. Om vervolgens aan te geven dat het Cost Expertise Center binnen Schiphol niet alleen te maken heeft met een projectmanager aan de uitvoeringskant, maar ook met een opdrachtgever vanuit de beheerorganisatie. “Die opdrachtgever heeft óók de verantwoordelijkheid om een project af te ronden. Dit naar de kwaliteit van onze stakeholders. Als Cost Expertise Center hebben we tegenover deze rol daarom ook een Cost Engineer gezet. Binnen onze afdeling kun je als kostendeskundige dus twee rollen hebben: die als de adviseur van de projectmanager en de project assurance rol ten opzichte van de opdrachtgever. Meer een Value-Engineerachtige taak. Een rolverdeling waarmee we best hebben geworsteld. In eerste instantie waren die twee rollen namelijk verenigd in één persoon, maar dan raak je met jezelf in conflict. Reden om de rollen uiteindelijk te splitsen.” Naast de twee verschillende Cost Engineers-rollen kent Schiphol ook nog de controller en de business controller, die navigator wordt genoemd, samen hebben deze vier binnen grote projecten regulier projectoverleg, zonder projectmanager en opdrachtgever erbij. Waarbij de navigator kijkt naar de batenkant, de controller naar wat is uitgegeven en welke offertes nog uitstaan en de Cost Engineers naar de verhouding tussen wat al is uitgegeven en wat dat geld heeft opgeleverd: voor de operatie enerzijds en de opdrachtgever anderzijds. “Ik weet niet of het uniek is, maar ik vind het vooral een hele leuke en constructieve opzet”, concludeert Schlagwein. “Een harmoniemodel waarbij we geen gebruik maken van het binnen de grond-, weg- en waterbouw gebruikelijke SSK-model. Omdat we hierin de verschillende belangen niet kwijt kunnen. Reden voor ons om ons eigen model op te tuigen.” Waarbij ze direct een belangrijk deel van de credits hiervoor aan haar voorganger geeft. 00:17

INTERVIEW ‘We hebben als Schiphol te maken met een aantal huisaannemers. Daar zit veel kennis, dus die zijn we als kostenclub gaan challengen.’ Empathische skills ontwikkelen Haar rol als Cost Engineer en leidinggevende in het geheel omschrijft ze als ‘continu door het pand hollen’: “Zien hoe dingen werken, mensen uitleggen waarom we bepaalde informatie nodig hebben en waar we denken dat risico’s zitten, voeling houden en aansluiting zoeken met alles en iedereen.” “Scoping”, vat ze samen. “Dat is tachtig procent van mijn werk. Het werk vooraf ‘compleet’ proberen te vangen en uitleggen waarom we dingen doen en mensen daarin meenemen. Uitleggen dat een budget niet een budget is van de kostenafdeling, maar van Schiphol. Iedereen moet immers achter een investeringsbedrag kunnen staan en zich er senang bij voelen.” “Ook wanneer je aan de rekenkant zit, moet je dit soort empathische skills, in mijn ogen, meer en meer ontwikkelen.” Naast het hameren op het belang van data, is de tweede tip die ze aan elke (toekomstige) collega mee zou willen geven daarom: “Ontwikkel je empathisch vermogen door je steeds weer te verplaatsen in de belangen en behoeften van een ander. Laat even los waarom jíj iets wil en kijk vervolgens naar waarom een ander iets wil. Waarom hij dus, in jouw ogen, een andere behoefte heeft.” Maatschappelijke ontwikkelingen en bijvoorbeeld politieke besluitvorming spelen in het geval van Schiphol zeker een rol. Al geeft Schlagwein aan dat dit soort zaken sec op het werk van het Cost Expertise Center weinig invloed hebben. Kosten - deskundigen hoeven deze lastige knopen immers uiteindelijk niet door te hakken. Wat ze wel merkt, is dat de hoeveelheid werk voor het Cost Expertise Center toeneemt. “We moeten in veel gevallen steeds meer scenario’s doorrekenen. Bijvoorbeeld omdat nog knopen moeten worden doorgehakt. Het opnemen van een planuncertainty in een raming is dan een oplossing. Daarmee laten we zien dat we een onderwerp niet vergeten zijn. Dat we realistisch willen ramen en dat we onderwerpen zichtbaar willen houden en erover willen blijven communiceren.” Waarmee ze weer terug is bij de noodzaak om als kostenprofessional ook juist die zachtere skills steeds verder te ontwikkelen. Dit om iedereen in zo’n totstandkomingsproces continu mee te kunnen nemen in het belang van het ‘realistisch ramen’, zoals zij het noemt. ‘Ga naar buiten’ Naast het aandacht besteden aan data en het ontwikkelen van empathische skills is er tot slot een derde aanbeveling die ze (toekomstige) collega’s niet wil onthouden is: “Ga naar buiten!” En dat wil ze eigenlijk wel uitschreeuwen. “Het is hier bij Schiphol zo makkelijk. Wanneer ik vanuit ons kantoor naar buiten kijk, kijk ik op de baan die nu buiten bedrijf is vanwege groot onderhoud. Hoe goed is het dan om even samen met je collega’s met wie je aan de begroting van een project hebt gewerkt, en ook samen met de aannemer, te gaan kijken naar het werk dat buiten wordt gemaakt.” “Gesprekken die we hebben gevoerd, met soms harde woorden, komen dan terug. En dan zie je waarom iemand een andere mening had. Wie er gelijk had? Ik denk dat de waarheid ergens in het midden ligt, maar dergelijke reflectie geeft wel inzicht én opening tot continue efficiencyverbeteringen bij de realisatie van toekomstige projecten.” 00:18

WENDBAAR MEESTERSCHAP A ls er ooit een moment was om je af te vragen of jouw organisatie ‘wendbaar’ is, dan is het wel nu. De effecten van personeelstekorten, beschikbaarheid van materialen en onvoorspelbaarheid van energie- en materiaalprijzen komen bijna dagelijks voorbij in het nieuws. Binnen veel organisaties speelt de vraag hoe processen meer wendbaar in te richten zijn om sneller en beter in te kunnen spelen op veranderingen. Een logische eerste gedachte, maar misschien onvoldoende om een echte transitie naar een wendbare organisatie te bewerkstelligen. Want gaat het niet juist om de manier waarop we structureel met onzekerheden en onvoorspelbaarheid omgaan? Niet alleen nu, maar juist in de komende tien tot twintig jaar of zelfs op de nog langere termijn. Pas als we verder vooruit durven kijken, zien we dat er fundamentele wijzigingen in bijvoorbeeld de arbeidsmarkt, kennisverdeling en productiemethoden aan komen. Nieuwe technieken die één individu in staat stellen iets te doen waarvoor nu nog een heel projectteam nodig is of iemand zonder ervaring complexe opgaven te laten managen vanuit zijn luie (strand)stoel. Als dit de basis wordt voor wendbaarheid zullen we ons OOK moeten richten op de vaardigheden die nodig zijn om, te kunnen omgaan met onzekerheden en onvoorspelbaarheid. We praten dan niet meer over gecompliceerde opgaven waarvan bijna alles bekend is, maar over complexe opgaven waarvan bijna alles nog NIET bekend is. Opgaven waarbinnen nog onbekende variabelen en verbindingen direct effect hebben op de uitvoering en dus het eindresultaat. Over welke vaardigheden hebben we het dan? Denk bijvoorbeeld aan vaardigheden die gericht zijn op het hogere doel van de opgave, het samenwerken in vertrouwen en zelforganisatie. En de vaardigheid om te bepalen welke interventies, bewust gekozen, de gewenste effecten zouden kunnen bewerkstelligen. In 2012 promoveerde Nicoline Mulder op dit thema met haar onderzoek over projectmanagement vanuit het complexiteitsdenken. Hierbij fungeert een systeem, zoals een project, autonoom als geheel, maar op zichzelf ook geïntegreerd in een groter geheel. Auteur: Ed van der Tak houdt zich als creatieve projectprofessional breed bezig met projectmanagement en planning. Zo geeft hij onder meer les aan het hbo en deelt hij zijn passie voor nieuwe technologieën die het vakgebied gaan veranderen via de website aiprojectmanagement.nl. Hiervoor benoemde zij elf interventies die een aantal psychologische of sociale mechanismen in gang zetten die op hun beurt een bepaald effect genereren. Bijvoorbeeld het werken op basis van gedeelde waarden triggert het effect dat mensen open met elkaar gaan communiceren, het triggert voorspelbaarheid, het zorgt voor aantrekkingskracht en het genereert vertrouwen. Een echt toekomstbestendige, en dus blijvend wendbare, organisatie past niet alleen zijn werkmethodieken en -processen aan, maar gaat ook op zoek naar andere vaardigheden die de basis zullen moeten zijn van toekomstig meesterschap. Er zullen ongetwijfeld decennia vol nieuwe uitdagingen op ons afkomen. 00: 19 column

00: 20

DIGITALISERING EN DE INVLOED OP COST ENGINEERING De eerste contactbijeenkomst van 2023, op 9 maart, had als thema ‘ wat is de invloed van digitalisatie op het vak en de rol van de Cost Engineer?’ Tekst: Rien Scholing, Bilfinger Tebodin Netherlands B.V. Begonnen werd met de presentatie van een survey die inzicht geeft in waar verbeteringen mogelijk zijn op het gebied van project controls en Cost Engineering. Zo’n inzicht is nodig om te weten waar de digitalisering zich op moet richten. De tweede presentatie richtte zich op het feit dat ook gedurende de uitvoering van een project een regelmatige update van de forecast nodig is. Die forecast moet dan gebaseerd zijn op de meest recente engineering data, hetgeen niet mogelijk is zonder automatisering en zonder integratie van projectprocessen als cost estimating, ontwerp en procurement. Integratie vereist ook standaardisatie zodat al die processen bijvoorbeeld dezelfde taal spreken. De derde en laatste presentatie liet zien dat voor een plant owner de hoge kwaliteit en de toegankelijkheid van plantdata essentieel zijn om concurrerend te zijn en om de juiste beslissingen te nemen. Opening door de voorzitter DACE-voorzitter Robert de Vries opende de bijeenkomst en gaf aan dat het bestuur bezig is met de vraag: ‘waar gaan we naartoe met DACE?’. Het bestuur zit nog midden in de beantwoording van die vraag, maar één ding is al wel duidelijk: we blijven wat we zijn, namelijk een club die het vakgebied wil verdiepen en verder wil verbreden; en duidelijk geen belangenvereniging. Verder deed Robert nog een paar oproepen. Mochten er bijvoorbeeld ideeën zijn voor nieuw in te richten cursussen laat dat dan weten; zo zijn er nu gedachten over cursussen voor planning en voor probabilistische risicoanalyse. Bij de aankondiging van het nieuwe prijzenboekje aankomende juni, deed Robert de oproep voor ideeën om onze vaardigheden uit te breiden, bijvoorbeeld met het uitvoeren van CO2-berekeningen. Tenslotte vroeg hij eenieder om de volgende keer eens een jongere collega mee te nemen naar de contactbijeenkomsten, ook om vergrijzing tegen te gaan. DACE-bestuurder Paul van Brussel introduceerde vervolgens de sprekers en begeleidde aan het slot een paneldiscussie. Waar zijn verbeteringen te vinden? De eerste sprekers waren Aafje Jansen-Romijn en Babette Schep van Cleopatra Enterprise. Zij presenteerden een wereldwijde survey die is uitgevoerd naar de succesfactoren van technische projecten. Belangrijk daarbij was om te achterhalen waar verbeterpunten zitten, maar vooral ook om te zien wat al goed wordt gedaan. Anders gezegd: welke succesfactoren hebben invloed op projectsucces? Waarbij de focus vooral lag op werkprocessen en digitalisering. Doel van de survey is om te inspireren met nieuwe inzichten op het gebied van project controls en Cost Engineering en om het aantal succesvolle projecten te verhogen. De survey is uitgevoerd volgens een 7-stappenplan. Stilgestaan is vooral bij het stellen van de juiste vragen die tot onderscheidende antwoorden leiden, bijvoorbeeld wat betreft toe te passen methoden, tools, en manieren van project beheersing, maar ook wat betreft het brede spectrum van bedrijven dat meedoet bijvoorbeeld qua regio, grootte en soort organisatie. De respondenten kwamen grotendeels uit Azië, Europa en Amerika, in die volgorde. Circa tien procent kwam uit Nederland. De grootte qua organisatie liep van één tot vijftigduizend mensen, waarvan het merendeel tussen de duizend en vijfduizend mensen. De respondenten hadden voor meer dan vijftig procent een management of senior niveau. 21 procent betrof beslissers en directeuren. 35 procent werkte bij een contractor en ongeveer evenveel bij plant owners. Vijftig procent zat in de constructie industrie en 43 procent in de olie-/gasbusiness. Om goed vergelijkbare antwoorden te verkrijgen, is stilgestaan bij wat 00: 21

Grote aandacht is nodig voor data-integratie en dat is eenvoudiger gezegd dan gedaan. projectsucces exact is. Globaal komt planningsucces neer op het feit dat de afgelopen drie jaar ten minste 75 procent van de projecten binnen planning is opgeleverd. Hetzelfde percentage geldt voor budgetsucces: ten minste 75 procent van de projecten in de afgelopen drie jaar is binnen budget opgeleverd. Om projectsucces te definiëren, zijn zowel planning- als budgetsucces nodig. Resultaten en aanbevelingen Aafje en Babette presenteerden een selectie uit de resultaten van de survey. Goed was om te zien dat negentig procent van de respondenten project controls belangrijk vindt. Project controls zijn in bijna de helft van de gevallen ondergebracht bij de PMO-afdeling, waarbij onafhankelijkheid in het geding kan zijn. In vijftien procent van de gevallen zijn project controls onafhankelijk van andere afdelingen ondergebracht, hetgeen wel de aanbeveling is om voor meer objectieve en realistische rapportages te zorgen. 85 procent van de respondenten gebruikt een in-house estimate methode of een methode zoals van AACE; uit de survey is duidelijk naar voren gekomen dat bedrijven die dit type methoden toepassen tien procent meer projectsucces bereiken. Op een specifieke vraag daarover bleek dat vrijwel alle methoden wel werden toegepast; ook een methode als Earned Value Management zat op ongeveer zestig procent. Het gekke is dat in Nederland deze methode weinig wordt toegepast, terwijl deze methode zoveel beter inzicht geeft in de voortgang van een project. Wereldwijd werd duidelijk dat benchmarking weinig wordt toegepast, terwijl die methode (bedrijfsbreed) veel voordelen biedt en tot hogere betrouwbaarheid en transparantie leidt. In de vraagstelling waren zeven project control-rollen onderscheiden en uit de survey bleek dat als een project control-team tenminste vijf van deze rollen had ingevuld, deze bedrijven veertig procent meer projectsucces hadden. Daarbij was de rol van riskmanager nog het minst vaak ingevuld, in 55 procent van de gevallen. Aanbevolen werd deze rol wel in te vullen, want goed zicht op risico’s en aandacht voor mitigatie draagt bij aan projectsucces. Ook bleek dat het toepassen van geïntegreerde processen en tools leidt tot 35 procent meer projectsucces. Daarbij bleek dat slechts veertien procent van de bedrijven volledige integratie van processen kende en slechts zes procent integratie van tools. Dus op dit vlak is nog een wereld te winnen. Vandaar de oproep om de silo’s achter te laten en project controls tools toe passen die kunnen helpen bij integratie met andere processen. Immers, het handmatig overtypen van data van engineering tool naar de project controls tools of de procurement tools leidt tot fouten. Een speciale oproep werd gedaan voor de introductie van zogenoemde advanced project controls tools: Cost Estimating, Cost Control, BIM en benchmarking. Dit leidt tot zoveel meer standaardisatie, helderheid, efficiëntie en tot zoveel minder fouten. Kortom, weg met de excuses zoals geen tijd, geen expertise of ‘het werkt toch goed dus waarom veranderen’ en leer de voordelen inzien van minder menselijke fouten en betere voorspelbaarheid en projectkwaliteit. Keep the Estimate alive! De tweede spreker was Anton van der Steege van Fluor. Hij begon met het benadrukken van het belang van het up-to-date houden van de forecast tijdens de uitvoering van een project. Een onvoorspelbare uitkomst kan enorme gevolgen hebben voor de investeringskosten en voor verlies van productie. Zijn betoog richtte zich op wat nodig is om het up-to-date houden van de forecast goed uit te voeren; bepaald geen sinecure zo bleek wel. Het gekke is dat project controls 95 procent van de tijd bezig zijn met het verzamelen, corrigeren en presentabel maken van data. Slechts vijf procent wordt besteed aan analyse van de data, terwijl daar veel gewonnen kan worden om het project te verbeteren. Belangrijke waarneming daarbij is: ‘Early fixes are better, faster & cheaper’. En wanneer er sprake is van grote hoeveelheden data is automatisering onafwendbaar. Het besef dat de constructie- en engineering industrie een slechte performance heeft vergeleken met manufacturing, zou moeten oproepen tot actie. Alleen de bedrijfstak landbouw en jacht blijkt het slechter te doen dan de constructie- en engineering industrie, volgens McKinsey. De excuses die worden aangevoerd om niet veranderen zijn eerder al door Aafje en Babette benoemd: ‘zo werkt het toch ook’, geen tijd, misplaatste zuinigheid et cetera. Vervolgens toonde Anton in een matrix wat nodig is ‘to keep the estimate alive’, ofwel het up-to- date houden van de forecast gedurende uitvoering. Het proces in deze matrix laat steeds gedetailleerdere MTO’s vanuit engineeringtools zien. Wat zich direct laat 00: 22

vertalen in data voor de estimate applicatie, waarvoor een centraal bereikbare data-storage en -integratie laag beschikbaar moet zijn. Het proces ziet er volgens deze matrix eenvoudig en rechttoe rechtaan uit, maar er is veel vereist om dit proces werkend te krijgen. Denk bijvoorbeeld aan het helder krijgen van de status van het ontwerp door alle lagen heen en ook het inbrengen van ‘interne drivers’ in het systeem. Dat met extra piping bijvoorbeeld ook extra piping support nodig is of met kabels ook extra kabeltrays. Grote aandacht is nodig voor data-integratie en dat is eenvoudiger gezegd dan gedaan. Zoals bekend ‘Automating a mess yields an automated mess’ en de top-down aanpak die vaak wordt gekozen leidt niet per se tot goede resultaten. In dat laatste geval is bijvoorbeeld een mooi dashboard gemaakt, maar dan blijkt de onderliggende data niet in orde. Minder vaak wordt de bottom-up methode gekozen. Fluor heeft dat gedaan voor een deel van de material managementdata en zo is een solide basis gelegd om verder op te bouwen. Een basis die werkt met attributen bij de classificatie van items; een concept dat enige uitleg behoeft. Vis, kat, hond Om te laten zien dat gewone codering niet de goede basis is, liet Anton het plaatje zien van een vis met daarop een bordje met het opschrift ‘hond’, duidelijk een foute codering. Dan zijn er wel een aantal mogelijkheden om deze foute situatie te verbeteren, maar die lijken allemaal problematisch en daarbij eindigt men soms met een zelf gemaakte Excel om de fout te omzeilen. Daarom wordt het werken met attributen geïntroduceerd, waarbij bijvoorbeeld attributen als huid, aantal poten, staart, ademhalingsvorm en lichaamstemperatuur worden gedefinieerd om vergissingen in het verschil tussen vissen en honden te voorkomen. Overigens moeten attributen wel toegepast worden in het standaardproces, anders is het alleen een andere vorm van coderen. Attributen moeten wel onderscheidend werken, want een kat zou in bovenstaand geval als hond worden geclassificeerd. Extra attributen zoals geluid, woef versus miauw, en tevreden kwispelen versus spinnen zijn benodigd om katten te kunnen onderscheiden van honden. Ook moeten afspraken over attribuutwaarden worden gemaakt. Als de één het heeft over ‘kwispelen’ en een ander over ‘staart zwaaien’ dan zullen fouten ontstaan. Dit voorbeeld van vissen, honden en katten bracht Anton over naar de projectwereld en dan krijgt het de naam ‘attribute driven classification’. Daarmee kunnen meerdere gestandaardiseerde classificaties worden gedefinieerd voor verschillende doeleinden, bijvoorbeeld voor het maken van een planning, een cost estimate, een ontwerp, een organisatie-indeling of een onderhoudsplan, maar wel gebaseerd op eenzelfde ondergrond. Daarbij worden objecten gedefinieerd op basis van een combinatie van attributen. Dit geeft mogelijkheden van aggregeren, sorteren, filteren en andere database acties. Ook 00: 23 Anton van der Steege, Fluor.

De drie oplossingen die daarbij horen zijn respectievelijk: data interoperability ofwel een ecosysteem dat uitwisseling van gegevens makkelijker maakt, implementeren van een referentie databibliotheek en het ontwikkelen van dataplatforms. meerdere lagen van classificatie zijn te maken en meerdere ordes van classificatie, waarbij wordt gestart met een lagere orde met een gedetailleerd attribuutniveau waarna hogere ordes met geaggregeerde niveaus zijn te maken. Op die manier zijn meerdere, parallelle, classificerende hiërarchieën of breakdown structuren te maken voor verschillende doeleinden. Welkom in de n-dimensionele ruimte, zo sloot Anton af. De data centraal gesteld De laatste spreker was Ferry Zöllner van Shell. Zijn bijdrage betrof data-centriciteit in project controls ofwel een goede omgang met data. Dat klinkt eenvoudig, maar kent vele aspecten waaronder de uit te diepen onderwerpen van deze middag: interoperability, standaardisatie en platformen. Als voorbereiding op zijn presentatie deze middag heeft Ferry als grap aan ChatGPT gevraagd wat Shell doet om meer data-centric te worden. Verbazend genoeg kwamen daar toch aardige beweringen als bijvoorbeeld bouwen aan een data-driven cultuur, verbetering van de kwaliteit van data en investeren in geavanceerde analysemethoden uit. Ferry kon een directe link leggen van data-centriciteit met de KPI’s van Shell zoals goede kapitaal efficiency, veiligheid, broeikasgasreductie, betere uitvoering van planning en betere asset performance. De uitdaging om data-centriciteit te bereiken, ligt in hoofdzaak bij drie zaken: fragmentatie van data in bijvoorbeeld Excelsheets, e-mails en databases, het niet gebruiken van een gemeenschappelijke taal en data die opgeslagen zijn in silo’s en niet ontsloten kunnen worden. De drie oplossingen die daarbij horen zijn respectievelijk: data interoperability ofwel een ecosysteem dat uitwisseling van gegevens makkelijker maakt, implementeren van een referentie databibliotheek en het ontwikkelen van dataplatforms. Om data interoperability wat meer duiding te geven liet Ferry vier tekeningen zien, in oplopende vorm van uitwisselbaarheid. Op de eerste tekening zijn twee compleet gesloten servers te zien: complete stilte tussen de twee en niets wordt uitgewisseld. Op de tweede tekening is de ene server wel aan het praten, maar door een barrière of een firewall kan de andere server niets horen. Op de derde tekening is geen firewall meer te zien en komt de data van de ene server bij de andere terecht. Maar de ene server praat Engels en de andere Chinees, dus geen echte uitwisseling. Het laatste plaatje is nog steeds niet perfect. Ze praten beide Engels, maar op de vraag van de ene server antwoordt de ander vol onbegrip: men kent elkaars capaciteiten blijkbaar niet goed. Om de tweede genoemde oplossing, de referentie databibliotheek, te duiden introduceerde Ferry het conceptueel datamodel, met daarin objecten en objecttypen die daarbij horen en de relaties die tussen de objecten bestaan. 00: 24

Om dit model wat meer handen en voeten te geven werd een foto van een LNG plant getoond. In het conceptueel datamodel is het plant type in dat geval geclassificeerd als ‘LNG plant’. Met deze typeaanduiding is dan vanuit het datamodel eigenlijk al heel veel bekend, want bij een LNG plant horen standaard functies of proces unit types zoals een dehydratie unit en een gas flare. Deze types kennen generiek een code-aanduiding, een beschrijving en eigenschappen die per fysiek geïnstalleerde unit moeten worden vastgelegd, zoals diameter, hoogte en inhoud. Met deze onderverdeling in unit types, kunnen bijvoorbeeld ook de engineering- of installatieactiviteiten per unit vastgelegd worden. Zo kan de vraag voor een specifieke plant worden gesteld: ‘hoeveel en welke resources zijn nodig om de plant te bouwen?’ In het conceptueel datamodel zijn deze gegevens opgenomen, zodat als het ware met een druk op knop al deze informatie is te verkrijgen voor een nieuwe situatie. Ferry liet een ideaalbeeld zien met een soort Siri waaraan vragen kunnen worden gesteld, zoals wat de P50 kostenschatting is voor een offshore pijpleiding in Nigeria van vijf kilometer lengte op een diepte van tweehonderd meter en met een ontwerpdruk van honderd bar. Het systeem is in staat om binnen korte tijd het antwoord te laten zien. Shell is sinds acht jaar bezig met de implementatie van de bijhorende ISO19008 standaard en met name op het gebied van cost estimating en benchmarking is grote voortgang geboekt. Als laatste ging Ferry in op het inrichten van dataplatforms ofwel hoe wordt al die ervaringsdata uit verschillende bronnen zoals Excelsheets, e-mails en rapportages, en uit verschillende fasen van initiële exploratie tot project, operatie en decommissioning, bij elkaar gebracht en goed ontsloten om bij te dragen aan goede, nauwkeurige tijdige rapportages. Paneldiscussie Aan het slot werden de sprekers uitgenodigd om in een panel zitting te nemen. Ze kregen een aantal stellingen voorgelegd. Een discussie waaraan ook de zaal kon deelnemen. Duidelijk werd dat digitalisatie ervoor gaat zorgen dat de wereld er ook voor de Cost Engineer anders uit gaat zien. Dit dankzij alle technologische vernieuwingen die hem veel werk uit handen (gaan) nemen. Ook van het toenemend gebruik van ISO-standaards wordt veel efficiëntie in de keten verwacht. Met de vele projecten die voor de energietransitie moeten worden uitgevoerd, is het maar goed dat de Cost Engineer efficiënter kan werken, anders worden projecten niet op tijd uitgevoerd, zo is de verwachting. Een deelnemer uit de zaal sloot af met de Brabantse uitspraak dat mensen nog vaak ‘zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten’. Een uitspraak die de noodzaak van standaardisatie nog eens benadrukte. 00: 25 De paneldiscussie waarmee de bijeenkomst werd afgesloten.

00: 26

MET MAX VERSTAPPEN, STEVE JOBS EN JOHAN REMKES AAN TAFEL CIRCULAIRE INFRASTRUCTUUR REALISEER JE BIJ DE BAKKER OP DE HOEK: met max verstappen, steve jobs en johan remkes aan tafel Jarenlang ontstond een viaduct vanuit een behoefte om van A naar B te komen over weg of water. Er volgde een opdracht tot ontwerp, financiering en bouw. Nieuwe materialen werden ingekocht en allerlei problemen werden gaandeweg opgelost. Auteur: Yvette Entius is programma manager Innovatiemanagement bij Rijkswaterstaat. Ze is senior practitioner Spiral Dynamics integral en gecertificeerd in Management Drives. A nno 2023 zitten we midden in enorme veranderingen in ons land. Met veel minder overgebleven ruimte moet er gerenoveerd en bijgebouwd worden en burgers worden mondiger en mobiliseren zich gemakkelijk via de socials. Transities in energie, mobiliteit, digitalisering en klimaat werpen onze vertrouwde systemen omver: dat het anders wordt, is duidelijk. Maar hoe die nieuwe werkelijkheid eruit gaat zien, weet nog niemand. Wat we wel weten, is dat het duurzamer, efficiënter en slimmer moet. Rijkswaterstaat is een leertraject begonnen om zoveel mogelijk van de 1337 liggers uit verschillende kunstwerken van de A9 te hergebruiken. Maar wie betaalt wat? Waar sla je de liggers tijdelijk op? Wat doe je met de ongeschikte materialen? Welke randvoorwaarden stellen we en hoe schalen we dit ooit op in Nederland? Er zijn veel onzekerheden in dit traject en onzekerheden worden bij de overheid vaak als risico’s bestempeld. Dit is een mooie casus om te oefenen hoe we wendbaarder kunnen worden en hoe we slimmer om kunnen gaan met grondstoffen. We zullen eraan moeten wennen dat als alles met alles samenhangt, er naast problemen (die kun je oplossen) ook regelmatig dilemma’s zullen ontstaan die je niet kunt oplossen, die kun je alleen maar uitleggen. Ga er maar aan staan: welke mensen willen en kunnen in zo’n omgeving werken? Moet iedereen versneld opgeleid of omgeschoold worden om door de bomen het bos nog zien? Nee, zeker niet en dat is ook helemaal niet nodig. Mijn pleidooi is om ook juist mensen in te zetten die een vreselijk ongemakkelijk gevoel krijgen van zo’n turbulente omgeving. Hoe dan? Door de mens in zijn waarde te laten. Mensen willen namelijk wel verandering, als ze zelf maar niet hoeven te veranderen. (Her) ken de drijfveren (‘challenges’) bij mensen - en die zitten veel dieper dan competenties of gedrag - dan kun je datgene wat ze van nature graag doen, benutten voor de grotere opgave. Door een complex project in behapbare stukken te knippen, wordt het voor veel meer mensen aantrekkelijker om eraan bij te dragen. In wat voor stukjes dan? Traditioneel worden projecten onderverdeeld naar bijvoorbeeld functionaliteit, technische of juridische aspecten, tijd, fysieke locatie, mate van risico et 00: 27

cetera. Ik zou willen pleiten voor een andere indeling, namelijk deelprojecten die op een aantal uitdagingen van elkaar verschillen. Waarvoor je steeds een ander type mens nodig hebt. Ik denk aan de volgende indeling in vijf categorieën: korte klussen, beheertaken, innovatie/productontwikkeling, participatie/organisatieontwikkeling en co-creatie. Voordat ik de vijf typologieën beschrijf, pleit ik voor een extra rol die voor alle vijf de categorieën nodig is: de nestor of pater familias. De nestor Om met die laatste te beginnen: deze creëert wederzijds respect, een veilige omgeving en onderlinge verbondenheid. Voor een bouwproject in een bepaald gebied dat impact heeft op die veilige omgeving is het belangrijk om met iemand te schakelen die die gemeenschap goed vertegenwoordigt; die gevoeligheden en lokale behoeften kent en in een goede sfeer optreedt als informele leider namens lokale partijen en bewoners. Bijvoorbeeld een voorzitter van een boerencoöperatie, kerk of het familiebedrijf van de lokale bakker. Door te luisteren naar de lokale opvattingen én de plannen van het bouwproject, krijgen beide werelden de mogelijkheid om de krachten de bundelen, te zoeken naar compromis voordat er weerstand of conflicten ontstaan. Als de nestor voldoende empathie weet op te roepen bij de partijen, is de kans groot dat de weerstand bij de achterban verdwijnt. Gebruik lokale materialen, zet lokale werklui in, ontwerp om favoriete ontmoetingsplekken heen of houd rekening met de geboortegrond van een generatie In een bouwproject kan het gebeuren dat je verrassingen tegenkomt: bijvoorbeeld een toegangsweg die is afgesloten waardoor het bouwmateriaal niet op of van de bouwplaats af kan. Iemand met autoriteit lost dit van nature graag op met power en lef, maar het betekent niet dat er allemaal kleine Trumpjes op de bouwplaats moeten rondlopen. En toch, een iets mildere versie, zo iemand als Greta Thunberg die kan mobiliseren en linksom of rechtsom iets voor elkaar krijgt, is heel nuttig. Alles wat in de weg staat van het hergebruik van de liggers kan rekenen op een slimme lobby om het toch te fixen. Gezichtsverlies is vaak de angst van mensen die hier goed in zijn en ze zullen dit altijd proberen te voorkomen. Mensen die werken aan projectmanagement, beheer en onderhoud zijn onderdeel van een operationeel team op locatie en verantwoordelijk voor het prestatiecontract met de klant en het verzorgen van de efficiënte en effectieve uitvoering. Een bestuurder richt zich vaak op een excellente taakuitvoering, gedreven agrariërs en er zal meer mogelijk zijn dan je denkt. Realiseer je wel dat de angst voor uitsluiting de nekslag is voor een nestor en zijn groep. De vijf projectcategorieën en de drijfveren van mensen Voor korte regelklussen heb je een autoriteit nodig: iemand die interventies pleegt, dingen wil fixen, goed is in ritselen en regelen en iemand die snel wil scoren. Hierdoor worden mensen gemobiliseerd, worden crises bezworen en wordt power gebruikt om dingen voor elkaar te krijgen. 00: 28

MET MAX VERSTAPPEN, STEVE JOBS EN JOHAN REMKES AAN TAFEL Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg door kwaliteit, vakmanschap en klanttevredenheid. Neem een kwaliteitsmanager die controleert of circulaire materialen wel dezelfde veiligheidsstandaarden hebben als nieuw materiaal; een constructeur die een ontwerp maakt van gebruikte viaductdelen en nauwkeurige berekeningen maakt om fouten in de nieuwe constructie te voorkomen; de kostendeskundige die een kostprijs berekent van het nieuwe kunstwerk. Hier ligt het talent op de oh zo waardevolle rol om te kijken naar feiten, analyses en risicobeheersing. Het hergebruik van de liggers zal leiden tot andere financieringsvormen, afschrijvingskosten of veiligheidscertificaten. Wat deze mensen vaak weer niet prettig vinden is als zekerheden wegvallen. Val ze daarom ook niet continu lastig met de complexiteit van het hele project, een gat in de begroting of besluiteloosheid. Dat zullen ze waarderen. Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg, zei Einstein ooit en het geeft het belang aan van vernieuwing, ondernemerschap en innovatie. Circulaire viaducten betekent: geen nieuwe grondstoffen. Dus het moet anders dan vroeger. Dan heb je iemand nodig die kansen ziet, die buiten de lijntjes durft te kleuren, die een strategie ontwikkelt en kansen uit de markt haalt om die met de beste argumenten in het project te krijgen. Een circulair viaduct moet wel (her)haalbaar zijn. Er moet een nieuw businessmodel komen dat de markt kan omarmen, misschien moet de financiering wel heel anders geregeld worden voor circulaire infrastructuur. Kortom, soms heb je een ondernemer, een innovator nodig. Steve Jobs is zo iemand die met Apple niet de allernieuwste technologie ontwikkelde, maar wel inzag hoe hij op een totaal nieuwe behoefte kon inspelen met zijn bedrijf. Of Max Verstappen, die gaat tot het uiterste om zijn doel te bereiken en gebruikt daarvoor allerlei nieuwe technieken. Deze innovators of ondernemers zijn vaak gevoelig voor imagoschade of niet succesvol zijn. Gun ze daarom hun podium af en toe. Maar om iedereen te laten participeren of vernieuwingen in de organisatie erdoor te krijgen zijn collectieve drijfveren belangrijk. Daar waar de nestor vooral de gemeenschap in stand wil houden en vaak huiverig is voor buitenstaanders, zijn peoplemanagers vaak goede verbinders en sterke luisteraars. Ze staan juist open voor mensen van buiten, weten draagvlak te creëren vanuit het uitgangspunt dat iedereen meetelt en kunnen meebewegen en sturen op consensus in plaats van te handelen uit eigenbelang. Ze zijn bij uitstek geschikt om met de omgeving samen te werken bij vernieuwing. Johan Remkes is onze nationale boegbeeld op dit vlak, hoewel hij ook heel goed spijkers met koppen kan slaan. Een type als Angela Merkel dan misschien? Zet zo iemand vooral in om alle partijen een plek aan tafel te bieden, maar wees alert omdat inzet van deze peoplemanagers ook kan leiden tot polderende Poolse landdagen omdat iedereen altijd aan bod mag komen en er geen besluiten vallen. Tot slot, de visionair: iemand met een integrale blik. Is dit wellicht de rol van de Value Engineer? Een mooi voorbeeld van iemand die de maatschappelijke oplossing vooropstelt en daar via co-creatie probeert te komen. Alle partijen aan tafel, maar ook: alle partijen water bij de wijn. Zo iemand is een ijzersterke netwerker over zijn eigen organisatie heen en streeft naar synergie. Deze persoon is het oog in de orkaan van het complexe project, blijft altijd de stip op de horizon zien en kan heel goed prioriteiten stellen en het werk verdelen in pakketjes die passen bij mensen met andere talenten. De uitdaging van deze mensen is wel om het geduld te bewaren als niet iedereen meteen begrijpt hoe het zit, omdat, zoals ik eerder meldde, niet iedereen eenzelfde complexiteit aan kan. Conclusie Kortom: zet Remkes of Merkel niet in de F1, laat de bakker op de hoek geen Poolse landdag leiden, geef een Steve Jobs vooraf geen strak geregisseerd kader, maar slechts een paar targets mee en verwissel Cost- en Value Engineers niet van plek. Je hebt ze állemaal nodig, maar dwing ze niet om te veranderen: benut ieders kwaliteiten naast elkaar en gebruik verschillende talenten juist om verandering te bewerkstelligen. Op deze manier worden we vast wereldkampioen circulair bouwen in de polderende delta. 00: 29

OPLEIDING DACE CCE COURSE 2023-2024 DACE heeft de inschrijving geopend voor de vierde opleiding tot Certified Cost Engineer (CCE). De opleiding wordt gegeven in samenwerking met gerenommeerde partners en is geaccrediteerd door ICEC. In iets meer dan een jaar, worden tijdens zes 3-daagse contactmomenten en zelfstudie alle aspecten van het vakgebied van Project Services behandeld. Met deze opzet gaan we in de toekomst door, waarbij we de vakken en opdrachten continu zullen blijven verbeteren. Dankzij de volledig Engelstalige opzet is er ook interesse vanuit het buitenland om deel te nemen aan deze opleiding (de contactmomenten zullen wel allemaal centraal in Nederland plaatsvinden). De start van het volgende cohort is gepland voor september 2023. Meer informatie over de inhoud en opzet van de opleiding en de inschrijving kan worden verkregen op www.DACE.nl of via Bureau DACE (info@DACE.nl). Steffen van der Molen – Technical Coordinator DACE CCE Course AGENDA De DACE opleidingen in 2023: ECE: 22 en 23 juni en 29 en 30 juni Certified Cost Engineer Course 2023-2024: start 19 september 2023 VM2 en VM3 gecombineerde opleiding: 27 september, 4 en 11 oktober Leadership for Cost Engineers: 8 en 9 november en 12 december Essenties van Project Cost Control: 7 en 8 december De DACE contactbijeenkomsten in 2023: 22 juni 2023 5 oktober 2023 30 november 2023 00: 30

5 ´ vragen aan... gerard file In elke editie van VIEWonVALUE stelt de redactie aan iemand uit het werkveld vragen rondom Cost Engineering en Value Engineering en de toepassing in de praktijk. Deze keer vijf vragen aan Gerard Filé, adviseur kosten en risicomanagement bij RHDHV met een brede ervaring in infrastructuur & waterbouw projecten. 1. Waarom heb je gekozen voor het vakgebied van Cost Engineering / Estimating /Value Engineering? “Tja, kiezen is een groot woord... er toevallig ingerold, is een betere typering. Toen ik in 1984 na de HTS op het bouwbureau Ringweg Amsterdam bij Rijkswaterstaat aan de slag ging, als tekenaar/ontwerper, en daar druk bezig was met de ene faseringstekening na de andere was het een leuke afwisseling om de staten van meer- en minderwerk na te lopen op inhoud en rekenfouten. De prijzen boeiden mij toen ook al en de impact en het belang van deze sommetjes vielen mij al op. Deze belangstelling heb ik destijds kennelijk niet onder stoelen of banken gestoken. Vervolgvragen kwamen sneller op mijn stapeltje terecht. Dat is in de loop van de tijd een beetje uit de hand gelopen...” 2. Wat moet je doen om een goede Cost Engineer te worden? “Er zijn meerdere richtingen die je kunt kiezen om het vak van Cost Engineer goed in te vullen: alles weten over een specifiek werkveld of een meer holistische benadering volgen met als consequentie dat je een klein beetje weet van de vele mogelijkheden in de branche. Persoonlijk heb ik het tweede pad gekozen. Naast grond- en wegenwerk heb ik me gestort op de bouw van kunstwerken, spoorwegen, dijken, gebiedsontwikkeling en een paar uitstapjes naar de industrie. Een andere richting die je ook zou kunnen kiezen is specialiseren in het proces van ramen. Denk aan het ontwikkelen van modellen en rekentools. Dit kan wat verder weg liggen van de inhoud, maar het levert zonder meer vele blije vakgenoten op die ‘jouw’ programma’s en tools gebruiken... Wees creatief, kijk wat er (op termijn) nodig is en ga ervoor!” 3. Wat vind jij de toegevoegde waarde van Cost Engineering / Estimating / Value Engineering? “Het belangrijkste is de vertaalslag maken tussen ‘bedenken’, ‘maken’ en ‘gebruiken’. Concretiseren van wat er nodig is, onredelijk optimisme eruit filteren, opties op tijd onderkennen en zo bijdragen aan de correcte afwegingen van wat er kan en van wat er nodig is. Daarbij oog hebben voor wat er allemaal fout kan gaan en dit weten te vertalen naar een advies voor bestuur of management.” 4. Waar zie jij het vak Cost Engineering / Estimating / Value Engineering over tien jaar? “Als ik terugkijk op (bijna) 40 jaar in het vak rondlopen dan valt mij op dat er inhoudelijk in de kern niet zo heel veel veranderd is... Logisch nadenken, goed afbakenen, de complexiteit van je werk op tijd zien, prijspeil correct hanteren... zaken die over tien jaar zeker ook nog relevant zijn. Kijk voor de grap nog eens naar het artikeltje in cost and value (voorloper van dit onvolprezen View on Value) april 2012, cost engineer geeft meerwaarde bij integrale benadering van BIM.’ Nog steeds actueel en toch al meer dan tien jaar oud...” 5. Als je Cost Engineering / Estimating/ Value Engineering zou samenvatten in een muzieknummer, welk nummer zou dat zijn? “Dan denk ik meteen aan een complete LP: The Dark Side of the Moon van Pink Floyd. Je kan er lang van genieten, de nummers hebben eeuwigheidswaarde en net als ons werk is het soms rustig kabbelen en soms heftig!” 00: 31 WATCH 00: 31

schaalverkleining: meer flexibiliteit, minder risico G rote en ingewikkelde projecten komen de laatste tijd weer veel in het nieuws. Budgetoverschrijdingen, gedoe over verantwoordelijkheden in het contract, over - schrijdingen in de tijd, nieuwe eisen, politiek, noem maar op. De verbouwing van de Tweede Kamer, de Afsluitdijk, de zeesluis IJmuiden, het groot onderhoud aan bruggen, de Belastingdienst, Groningen, het zijn maar een paar voorbeelden. Kernvragen zijn meestal: wiens schuld is het dat het project niet zo loopt als gepland en wie moet er betalen? Terwijl de gewone man zich afvraagt waarom het allemaal zo ingewikkeld moet. Hoe moeilijk is het immers om gewoon te doen wat je met elkaar hebt afgesproken? Schaalvergroting komt voort uit de wens om zaken integraal te kunnen aanpakken en te profiteren van kostenvoordelen. Immers, de eenmalige- en vaste kosten kun je over een grotere hoeveelheid uitsmeren waardoor de prijs per eenheid afneemt. Ook de kwaliteit neemt toe omdat je kennis en kunde kunt bundelen en werkprocessen beter kunt stroomlijnen. Daar staat tegenover dat de kosten voor coördinatie toenemen bij schaalvergroting, evenals het risicoprofiel. Er kan meer misgaan en de 00:32

In deze column wordt op kritische wijze een beeld geschetst van ontwikkelingen en gebeurtenissen in het werkveld. Meer flexibiliteit, minder risico. Dit vereist een andere mindset, wel graag vanuit een holistische blik. gevolgen daarvan kunnen enorm groot zijn. Gevolg: extreem grote risico’s met een zeer kleine kans van optreden doen hun intrede in het risicodossier. Zo had de aannemer van de Afsluitdijk ineens failliet kunnen gaan als er geen compromis was bereikt met de opdrachtgever. Hoewel de opdrachtgever erkende dat de aangeleverde informatie aan de aannemer onvolledig was, beschuldigde de opdrachtgever de aannemer ervan dat die uit de kwestie een slaatje probeerde te slaan. Met als gevolg dat ook niet-omstreden betalingen uitbleven, waardoor de cashflow van de aannemer onderuit ging. De werkelijkheid is vele male complexer dan ik hier beschrijf en daarmee voer voor juristen. En vervolgens gaat het over het proces en niet meer over de inhoud. Tel uit je winst. De zakken van de opdrachtgever, de overheid, zijn in dit soort gevallen vele malen dieper dan die van de aannemer. De schaalvergroting is ons boven het hoofd gegroeid. Projecten zijn zo complex geworden dat niemand meer echt overzicht heeft. Dit al helemaal niet als er ‘bestuurders’ of ‘managers’ aan het roer staan die gepokt en gemazeld zijn in het besturen van het proces, maar inhoudelijk van toeten nog blazen weten. Waardoor ze bijvoorbeeld technische consequenties van besluiten niet kunnen overzien. Recent stapte Shula Rijxman na acht maanden op als wethouder zorg en ICT in Amsterdam. Haar journalistieke achtergrond en ervaring als bestuursvoorzitter van de NPO blijken toch niet de juiste bagage. Het siert haar dat zij dit zelf zag en dat ze de eer aan zichzelf heeft gehouden. Het zit in onze genen, polderen, inclusiviteit: de wens om alles aan elkaar te knopen. Dat is niet hoe het in de natuur is geregeld. Die bestaat uit oneindig veel autonome kleine eenheden die goed samenwerken. System Engineering is op dit principe gebaseerd. Definieer onderdeel A, beschrijf de interface met de omliggende onderdelen en vervolgens heb je volledige ont werp - vrijheid voor onderdeel A binnen deze grenzen. De crux is dat je het aantal interfaces beperkt! Hier gaat het mis wanneer de verschillende interfaces álle ontwerpvariabelen van onderdeel A bepalen. De drang naar het meest efficiënte totaalontwerp (lees: het meest goedkope) prevaleert. Zoals ik eerder al aangaf, openbaren de kosten en risico’s zich veel later en veel groter dan was voorzien. Kies voor een ontwerp met zo min mogelijk interfaces. Het ontwerp van onderdeel A kan vervolgens geoptimaliseerd worden. Het totaal van alle onderdelen (het totaalontwerp) zal op het eerste gezicht, door de beperking van het aantal interfaces, minder optimaal zijn (lees: de totale kosten zullen hoger zijn). Echter, niet of minder functionerende delen of ontwerpwijzigingen van één specifiek onderdeel werken niet door in andere onderdelen, in het totaal. Dit reduceert niet alleen het aantal risico’s, maar ook de omvang van de risico’s. Tevens kan het totaalontwerp eenvoudiger worden bijgestuurd als de omgeving of omstandigheden veranderen. Meer flexibiliteit, minder risico. Dit vereist een andere mindset, wel graag vanuit een holistische blik. Ik zou willen afsluiten met de woorden van de Duitse filosoof, schrijver en dichter Goethe: ‘In de beperking toont zich de meester’. Fry Zinnig 00:33

achter het nieuws In deze rubriek geven verschillende auteurs uit het werkveld in het kort hun reactie op recente nieuwsitems over Cost en Value Engineering. Dit zijn persoonlijke reacties van de auteurs. Ze geven niet noodzakelijkerwijs het officiële standpunt weer van hun werkgever of DACE. HOE DUURZAAM IS EEN WARMTEPOMP EIGENLIJK? De productie van een warmtepomp blijkt meer milieuschade te veroorzaken dan tot nu toe werd aangenomen. Een warmtepomp blijft een duurzamere keuze dan een cv-ketel; toch heerst er in de bouwwereld onzekerheid over hoe nu aan de milieueisen te voldoen. Uit een herberekening door de Stichting Nationale Milieudatabase (NMD) blijkt dat de productie van een warmtepomp elf keer meer milieu-impact veroorzaakt dan eerder aangenomen. Heb je als bouwer al te maken met veranderende wet- en regelgeving en veranderende omstandigheden door oorlog en polycrisis, zijn nu ook de uitkomsten van berekeningen aan verandering onderhevig. Hoe ga jij hiermee om? Work in progress De laatste tijd is de veel zwaardere milieubelasting van de warmtepomp vaak in het nieuws. Er zitten, wat mij betreft, verschillende kanten aan deze berichtgeving. De hoofdzaak is dat producten in het verleden met incomplete gegevens in de NMD zijn opgenomen. In 2018 hebben wij gezamenlijk met SGS en W/E adviseurs een onderzoek gedaan naar de toepasbaarheid van de data uit de NMD. Hieruit bleek dat er nog veel te verbeteren was. Zeker ook op het gebied van het maken van de goede ontwerpkeuzes: ‘Wat is nu het meeste duurzame keuze en hoe neem ik milieu-impact realistisch mee?’ Inmiddels wordt er hard gewerkt om deze verbeteringen door te voeren en dit te implementeren in de NMD. Verwacht niet dat het bij de ophef over de warmtepomp blijft, er zullen nog meer producten en omissies volgen. Beschouw dit echter wel als een verbetering van de huidige werkwijze, omdat de database vollediger en realistischer zal worden. Waardoor we in de toekomst kunnen kiezen voor meer duurzame, integrale ontwerpoplossingen - niet alleen qua materialisatie, maar ook qua energieverbruik. Belangrijk, want materialisatie geeft op de korte termijn resultaat als het gaat om milieu-impact en energieverbruik en de juiste keuze voor het implementeren van de gekozen oplossing (het vervangingsmoment) op de lange termijn! Zolang er geen gestandaardiseerde methode is die deze complexe, integrale afweging, volgens een norm, maakt, dient elke partij steeds weer in overleg te gaan met de opdrachtgever. Om deze afweging tussen materiaal, energieverbruik en de langetermijndoelen per project telkens vast te stellen. Bernd Karstenberg, Lifecycle.vision 00: 34

ACHTER HET NIEUWS Wie komt er met een goede rekenmethode? Als je de stelling goed leest, gaat het alleen over de productie van de warmtepomp en niet over de milieu-impact tijdens gebruik en gedurende de gehele levensduur. Een warmtepomp heeft een negatieve invloed op de berekening van de MilieuPrestatie Gebouwen (MPG), maar een positieve op de uitkomst van de berekening van het energieverbruik van een gebouw, de BENG. Waarbij BENG staat voor bijna-energieneutraal gebouw. Het is wel kwalijk dat er zo’n fout wordt gemaakt in de Nationale Milieudatabase. Het betreft het niet goed doorrekenen van de milieu-impact van koudemiddel en elektronica. Hoe is het mogelijk dat er zo’n fout wordt gemaakt, terwijl al heel lang bekend is wat de milieu-impact van koudemiddel is? Er zijn ook twijfels over de nieuwe berekeningen. Heeft de warmtepomp, die maar een klein deel van de materialen in een gebouw vormt, zo’n grote impact op de MPG? De warmtepomp blijft door het lagere energieverbruik een positief effect op het klimaat en milieu hebben. Echter de MPG-eis maakt het nu lastig om de warmtepomp toe te passen. Tot 1 mei mag met de oude milieucijfers worden gerekend, zodat warmtepompen bij huidige vergunningsaanvragen nog mogen worden toegepast. Bij lopende projecten gaan partijen er nu vanuit dat deze regeling langer wordt doorgezet. Een andere mogelijkheid is er nauwelijks, we moeten ook voldoen aan de BENG-eisen. Of wordt de milieu-impactberekening alsnog bijgesteld? De milieu-impact van warmtepompen gaat ongetwijfeld verbeteren, maar zolang dit nog niet is gerealiseerd, blijft het een lastig onderwerp en zullen leveranciers van andere producten een uitzondering willen. Ook zonnepanelen hebben een negatieve invloed op de MPG terwijl de milieu-impact op basis van levensduur zonder meer gunstig is. Natuurlijk moet de milieu-impact van de productie van alle bouwmaterialen inclusief energiebesparende maatregelen naar beneden. Dit moet je stimuleren, maar ook de milieu-impact over de levensduur zou je in ogenschouw moeten nemen. Wie komt er met een goede rekenmethode? Frank Michielen, AT Osborne Je moet het maar weten als consument De vraag is aan bouwers van warmtepompen hoe om te gaan met de veranderende berekeningen aangaande de milieueisen van een warmtepomp. Het is niet goed duidelijk of de fabrikant en/of de installateur de instellingen van de warmtepomp bepaalt. Vaak geeft de fabrikant de standaardinstellingen per type warmtepomp aan en regelt de installateur het ter plekke in, afhankelijk van de specifieke situatie. Het rendement is vervolgens wel afhankelijk van hoe goed de installatie (warmtepomp en vloerverwarming) is ingeregeld. Dit rendement zal weer een grondslag zijn voor de berekeningen aangaande de milieueisen. Kortom: de stelling, het bericht in de Volkskrant, is voor mij als consument verwarrend. Is het feit of fictie? Met vele andere bewoners in onze pas opgeleverde nieuwbouwwijk constateren we dat de tevredenheid nogal verschilt per installateur en dat er zelfs bij projectbouw grote verschillen zijn per woning. Voor de gemiddelde consument zijn de begrippen duurzaam, milieuvriendelijk, CO2-besparing, energiezuinig of -neutraal allemaal hetzelfde. Maar CO2-besparing hoeft dus niet samen te gaan met milieuvriendelijk. Ik sprak een installateur die om die reden juist niets met warmtepompen te maken wilde hebben; ze zijn duur, slurpen elektriciteit en werken minder als het vriest. Er is nog te weinig kennis en ervaring bij zowel de consument als de installateur om als installateur een gedegen advies te geven. Een andere installateur pakt het anders aan. Hij installeert wel warmtepompen, maar met nazorg. Dit zit in de offerte. Echter, hij zit in een collectief met dertig andere installateurs en zij hebben het onderhoud honderd procent uitbesteed aan een apart bedrijf, waarvan dezelfde dertig installateurs ook weer eigenaar zijn. Bij oplevering van een nieuwe installatie geven zij gedurende één jaar nazorg om de installatie goed te kunnen inregelen. Daarna gaat het over naar hun onderhoudsorganisatie. Door deze organisatievorm ontstaat er een groot ‘lerend vermogen’ wat nodig is als je innovatief wilt zijn en tevreden klanten wilt hebben. Dus twee installateurs en twee totaal verschillende ervaringen en manieren van aanpak. Je moet het maar weten als consument. Een consument/ gebruiker (bewoner van een nieuwbouwwijk met warmtepomp en warmteterugwinning - WTW) Uitgangspunt: leren van elkaar Wij pleiten voor open data en transparante berekeningen, zodat we kunnen leren en verbeteren. Het bepalen van milieu-impact kent vele fasen: van grondstof naar materiaal tot product en uiteindelijk tot een gebouw. Elke fase heeft feiten en aannames. Via afspraken en normering proberen we zoveel mogelijk verschillen te verkleinen. Europees hebben we daarvoor eenzelfde manier om de levenscyclus van een product te bepalen (EPD). Ook een gebouw kent meerdere stadia: eenmalige milieuschade door bouwen of renoveren en doorlopende emissies als gevolg van onderhoud en gebruik van een pand. Ook hier zijn interpretatieverschillen bij het berekenen van de totale milieueffecten. Een complex geheel waarbij berekeningen soms worden vereenvoudigd om het makkelijker te maken. Hierbij raken het inzicht en de transparantie op de achtergrond en zijn uitkomsten lastig tot niet te herleiden (en/of te controleren). De beste oplossing is leren van elkaar. Van elkaars fouten, maar ook van elkaar kennis en inzichten. Daarvoor moet je transparant zijn in je berekening en in je uitgangspunten. Menno Hartsema, EcoQuaestor – BOUWscoop 00: 35

over de auteur In 2021 Akash Singh graduated from the Delft University of Technology, at the faculty of Construction Management & Engineering. He conducted his graduation research during his internship at Rijkswaterstaat with support of his company supervisor, Value Engineer Anand Ramdien. The title of his thesis is ‘Enhancing Flexibility in Project Scope with the help of Value Engineering’. This article is a short summary of his thesis and findings. The QR code will direct you to a YouTube film of Akash about his graduating thesis. 00: 36

ENHANCING FLEXIBILITY IN THE PROJECT SCOPE WITH THE HELP OF VALUE ENGINEERING enhancing flexibility in the project scope with the help of value engineering Does life always go as planned? Change in life is inevitable, so is the scope of any project. In project management, scope is the defined features and functions of a product. In layman language, what is to be built. Traditionally, the scope is usually based on the preconceived idea which remains unchallenged due to the attempt to have full predictability over the project scope. However, the unpredictable and dynamic nature of a project demands for changes in project scope. Consequently, the question arises about enhancing the flexibility in project scope to incorporate changes during the development of the scope. Auteur: Akash Singh - achtergrond over de auteur staat in de kadertekst. B ased upon my master’s graduation thesis at TU Delft, infrastructure projects consist of multiple stakeholders with different interest which are interdependent. A few of examples of potential stakeholders are members of a province, municipalities, shipping associations, environmental associations, bicycle associations and citizens. However, not often are the stakeholders brought at the table to discuss their respective requirements and issues before the development of the scope. At times, the client may be concerned that entertaining the requirements of the stakeholders can lead to overruns on the budget. It was observed during the literature review that the client usually tends to think about the product to be built rather than the problem which the product aims to solve. This simply means that the client has a tendency to leap towards the solution instead of going to the core need of the project and the stakeholders. This way of developing the scope leads to ignoring the needs and requirements of the stakeholders which may lead to hindrance during the implementation of the scope and limits the flexibility in the project scope. A project is a collaborative effort. Most projects are developed by negotiating and sharing of knowledge with the various stakeholders. Inadequate management can lead to conflicts and issues among the stakeholders. Implementing large change events during the life cycle of the project can be challenging as the stakeholders are not in the position to negotiate. It is important to be flexible on the attitude of the stakeholders and to create wiggle room in their expectations. It is important to bring the stakeholders at the table together and discuss the issues collectively. With effective communication one can come up with a negotiated and efficient solution which will not lead to any issue or friction among the stakeholders. Hence, flexibility of the project scope is dependent not only on the hard factors but also on the soft factors like high level of trust, involvement and collaborative relationship among the stakeholders. The research commenced with identifying the enablers for enhancing the flexibility in scope. The three identified enablers were broad task definition, embrace change and interaction among the stakeholders. The aim was to investigate the implementation of the three enablers for enhancing flexibility in project scope. The barriers for implementation of the enablers were identified from the literature. The identified barriers were categorised into four categories as mentioned in the table on the next page. 00: 37

ENHANCING FLEXIBILITY IN THE PROJECT SCOPE WITH THE HELP OF VALUE ENGINEERING Organizational behavior Stakeholder driven barriers Solution oriented thinking Limited involvement of the business owner after allotting the budget Limited transparency in decision making Risk averse behavior of the project managers and client Stakeholder needs are unknown Poor communication among the stakeholders Self-interest of the stakeholders Difference in perception among the stakeholders Lack of trust among the stakeholders Limited involvement of the stakeholders Table: Barriers for enhancing flexibility in project scope. Limited awareness Limited awareness of the enablers Limited training or coaching for interpreting the functions Available preparation time Contractual barriers Policy, standards, interface, norms, guidelines, laws and regulations Contractual limitation The next phase of the research was the case analysis. Two cases were investigated in detail and then compared. In the first case, the scope was developed with limited involvement of the stakeholders. The stakeholders were not brought together at the table and their interest were not discussed with the client. Once the original scope was developed, the stakeholders did not accept the scope and it could not be implemented. As there was hindrance from the stakeholders during the implementation of the original scope, there was a need for redefining the scope together with the stakeholders. That is the time Value Engineering (VE) was introduced in the project for developing the scope of the project with the support of the stakeholders. As opposed to the first case, the second case took a proactive approach as VE was performed at the beginning of the project before the development of the scope. It was observed that during the VE workshop, the stakeholders were brought together at the table and their functional needs were discussed. During this process, all the stakeholders became aware about each other’s interests. All the interest were brought together and an efficient scope was mutually developed with the support of all the stakeholders. The stakeholders were in a better position to negotiate with each other as they could understand the interests of one another. This reflects that performing VE at the initial level will help the stakeholders to be in a better position to negotiate and come up with an efficient solution. Not bringing the stakeholders together during the development of the scope may lead to hindrance during the implementation of the project scope which will eventually lead to delays in project. During the detailed analysis of the two cases, the most common barrier for enhancing the flexibility of project scope that was observed in the cases was ‘lack of trust’. As mentioned earlier, VE was introduced in the two cases at different timepoints. The two cases were compared to each other which helped to build a relationship between VE and flexibility in project scope. The total number of barriers for enhancing flexibility in project scope experienced by the practitioners in the first case until the VE was performed was 13. On the other hand, the total number of barriers experienced by the practitioners in the second case, where VE was performed from the beginning, was 4 barriers in total. This reflects that VE has helped to resolve the barriers experienced by the practitioners in the case where VE was introduced in the project as a proactive approach. Overall, it was observed that VE played a supporting role in enhancing the flexibility of project scope. 00: 38

Dé cloudapplicatie die je meer grip geeft op jouw meerwerken Wij geloven in onze software omdat het gebouwd is met de kennis en ervaring van Cost Engineer en Project Manager Carmen Valk-Struik Wij weten dat het werkt omdat het gebouwd is met proven technology. Overtuig jezelf en je organisatie, scan de bovenstaande QR-Code of neem contact met ons op. Rapporteer veranderingen in het project eenvoudig en snel. Accordeer en controleer het werk in een helder overzicht. Bekijk gedurende het proces waar je staat en wat er gebeurt. meerwerkportaal.nl | +31(0)78 30 39 830 | info@meerwerkportaal.nl

Op weg naar waardegedreven beheer van de openbare ruimte Investeren in openbare ruimte doe je voor decennia. Nieuwe en bestaande bruggen, wegen, pleinen en parken moeten ook aan de eisen van morgen voldoen. Daarbij is de verbinding tussen beleid (Sopex -social demands), onderhoud (Opex) en aanleg (Capex) cruciaal. Royal HaskoningDHV zorgt dat de verschillende velden elkaars taal spreken en samenwerken voor optimale waardecreatie. De complexiteit van de opgave verhoogt de noodzaak om data te benutten. Denk aan het kwantificeren van waarden in de openbare ruimte voor gerichte beleidsvorming, het monitoren en voorspellen van de veiligheid van assets met behulp van sensoren en het in 3D visualiseren van deze inzichten binnen digital twin-omgevingen om een scherp en reëel beeld van de impact te krijgen. Het resultaat: een waardegedreven inrichting van de openbare ruimte die bijdraagt aan een gezonde samenleving, met verbinding tussen maatschappelijke impact, investeringen en kosten voor beheer, onderhoud en renovatie. Data verzamelen en vastleggen in de fysieke leefomgeving van vandaag Samenwerking & Betrokkenheid belanghebbenden SOPEX Resulterend in betere door data gedreven beslissingen voor een duurzame toekomst OPEX CAPEX V Meer weten? Scan de QR-code, download de whitepaper en ontdek hoe wij, samen met u, waarde centraal stellen bij het beheer van de openbare ruimte. V R A N M D N A A G P E R E V S E T E R M E N R O G N A A O G E N

1 Online Touch

Index

1. 1
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5
6. 6
7. 7
8. 8
9. 9
10. 10
11. 11
12. 12
13. 13
14. 14
15. 15
16. 16
17. 17
18. 18
19. 19
20. 20
21. 21
22. 22
23. 23
24. 24
25. 25
26. 26
27. 27
28. 28
29. 29
30. 30
31. 31
32. 32
33. 33
34. 34
35. 35
36. 36
37. 37
38. 38
39. 39
40. 40

Home