0

PLA TFORM VOOR DE DIGITALE OVERHEID JUN I 2016 Berichtenbox g Scenarioplanning Big data Scenarioplanning Star-ups g ih Taalvdigheid il g Diensterleningit li Op Scenarioplanningnning Star-ups Innoatie Leiderschap eiderscha Open oerheid Leiderschap h Open oerheid Big Data Scenarioplanning h Gebruik van digitale overheid stagneert Big data: is de hype voorbij ? t t pg Innoatie BBerichxo Innotie p Big data S id B ihtbBerichtenbox Taalvdigheid p Open oerheid Digitale dialoog vereist klare taal en helder beeld Innoatie Taalvdigheid Open Scenariopl hid Leidersc g Innot Taal pg Taalvdihid g Diensterlening Big data g d idhd Leiderschap digheid

I N HOU D EDITORIAL 03 04 07 08 10 12 15 16 20 22 24 26 28 30 32 34 37 38 41 Leefwereld gaat live Big data is de hype voorbij Nieuwe wetgeving leidt tot realistischer beeld ARJAN EL FASSED Transparantie is ook een toptaak Open overheid weer een stap dichterbij Tweede Kamer stemt in met wetsvoorstel Zingeving vervangt informatiebeheer Digitalisering biedt ambtenaar nieuwe kansen Technologie als valkuil Hoe houden we smart cities leefbaar LINDA KOOL De robotmaatschappij, dat ben jij Dienstverlening weer hoger gewaardeerd Terwijl gebruik digitale overheid stagneert ‘We moeten niet verbeteren, maar veranderen’ Annelice Kluin, directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten, zwaait af Een kwestie van balanceren Opdrachtgeverschap binnen de overheid Brabant gaat massaal digitaal Hoe provincie de e-mail om zeep helpt E-mail gemeenten slecht beveiligd Verplichte standaarden vrijwel nergens toegepast Op zoek naar de nieuwe informatiemanager Digitale ambities stellen hogere eisen Woorden die werken Taal van nu essentieel bij digitale dienstverlening Van boekenbank tot sociaal warenhuis De nieuwe functie van de bibliotheek Dienstverlening vereist dialoog Nieuwe tweedeling tussen overheid en burger dreigt BOBOTAAL Twee poezen geven taalkundige kopjes Betere buitenruimte door betere beheerinformatie Horizontaal berichtenverkeer zorgt voor betrouwbare data MAESSEN LEEST De ondernemende staat GEO

I NHOUD E DITOR IAL LEEFWERELD GAAT LIVE 42 44 47 48 50 Betrokkenheid in plaats van blauwdruk Medewerkers ontwerpen organisatie samenwerkende gemeenten De beta-versie van bestuur Welke lessen kan de overheid trekken uit start-ups? HENK WESSELING Blij met big data Wordt het Ikhoven of Samendam? Gemeenten verkennen toekomstscenario’s sociaal domein Colofon De invloed van digitalisering op de overheid wordt op verschillende manieren beleefd. Volgens de één spoelt digitale transformatie als een vloedgolf over ons heen terwijl banen verdwijnen en organisaties overbodig worden. Volgens de ander kunnen we dezelfde disruptieve beweging ook verwelkomen als een toekomstscenario dat onbegrensde kansen biedt om op een andere manier publieke waarde te creëren. Welke positie kies jij binnen deze transformatie? Zo stellen groeiende dataverzamelingen nieuwe eisen aan beheer, beveiliging en gebruik. De wettelijke kaders verschuiven richting een open overheid die hergebruik actief stimuleert. Dat veel systemen vooralsnog niet vanuit deze ontwerpprincipes zijn ingericht, legt de tegenstelling bloot tussen een systeemwereld van beheer en de leefwereld van gebruik. Het is dan de vraag of je oude systeemwaarden gaat verdedigen of ter discussie stellen. Uit recent onderzoek blijkt weer eens dat digitalisering niet de belangrijkste pijler voor klanttevredenheid is. Waar de tevredenheid voor overheidsdienstverlening ook dit jaar verder is toegenomen, stagneert het gebruik van digitale kanalen. Het meest populaire voorkeurskanaal is e-mail, en laat dat nou net een zwak beveiligd kanaal zijn dat steeds vaker wordt vervangen door berichtenboxen die op hun beurt weer matig worden gebruikt. Het is dan de vraag of je ingesleten gedag kan ontmoedigen of mensen moet verleiden tot nieuwe wegen. De manier waarop overheden communiceren is gebaat bij laagdrempeligheid en klare taal. Toch typen overheden nog steeds hele boekenkasten vol in een mobiele wereld waar video en beeldtaal dominant zijn. Vraag is hoe lang deze enkelvoudige focus op tekst wordt vastgehouden of ingewisseld voor een brede contentstrategie waarbij primair via beeld en geluid wordt gecommuniceerd op (digitale) platformen. Coverbeeld: Shutterstock inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals open data, cybersecurity en social media. We bieden naast praktijk ervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Zo maar drie vragen over positiebepaling binnen de digitale transformatie. Best lastig kiezen als de veilige systeemwereld ons het zicht ontneemt op de leefwereld van onze inwoners. Wordt het zo langzamerhand geen tijd om vanuit toekomstbestendige waarden te opereren? Om te anticiperen op de toekomst, moet je eerst weten waar je nu staat. Zo lang je huidige positie wordt gedomineerd door een systeemwerkelijkheid, is elk toekomstscenario voor digitalisering gedoemd te mislukken. Digitalisering krijgt pas impact als je uitgaat van werkelijke behoeften in de leefwereld. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en sociale media @Thorsius

B I G DATA BIG DATA IS DE HYPE VOORBIJ NIEUWE REGELGEVING LEIDT TOT REALISTISCHER BEELD Big data leek een synoniem voor gouden bergen. Maar door nieuwe wetgeving wordt de betekenis ervan behoorlijk genuanceerd. Een betoog over de (on)mogelijkheden van big data aan de hand van de meldplicht datalekken en het gebruik van data door inlichtingen- en veiligheidsdiensten. Tekst: Nico van Eijk, directeur van het Instituut voor Informatierecht W VE HOU De waarde van olie wordt bepaald door vraag en aanbod. Dat is met data niet anders en het is goed om te zien dat er een meer realistisch beeld is over het belang ervan. De toegenomen inbedding van het fenomeen via nieuwe regelgeving draagt daaraan bij. 4 te verplichten maatregelen te nemen tegen dit soort datalekken. Echter, het probleem bleek niet te liggen bij de aanbieders van telecommunicatienetwerken, maar juist aan de randen ervan: de gebruikers die hun servers, computers en software niet goed beveiligen. Bedrijven, e leven in een informatiesamenleving. Door technologische innovatie, door explosieve groei in communicatie komen meer en meer gegevens beschikbaar. De behoefte om deze data te verzamelen, te gebruiken en te delen neemt exponentieel toe, ook bij de overheid. Big data, de verzamelterm waaronder dit soort ontwikkelingen wel wordt gevangen, staat midden in de belangstelling en er worden euforische beelden geschetst over wat er allemaal mee mogelijk is. Toenmalig Eurocommissaris Neelie Kroes beschreef in 2013 data als ‘the new oil’. In 2013 stond de olieprijs op bijna 100 euro. Vandaag is die gedaald tot rond de 40 euro. DATALEKKEN De enige reden waarom banken werden overvallen was omdat er geld in de kluis lag. Die tijd ligt achter ons. Er is niets meer te halen in een bankgebouw, de kluizen zijn leeg, het geld is gedigitaliseerd. De criminaliteit heeft zich overeenkomstig verplaatst en richt zich op het ontfutselen van toegangscodes (phishing) en tot het grootschalig kraken en omzeilen van beveiligingsmaatregelen om zo grote hoeveelheden data te krijgen die voor allerlei vormen van misbruik inzetbaar zijn (creditcard-gegevens, Pa namese en Luxemburgse bankgegevens, info op datingsites, et cetera). Oorspronkelijk bestond de naïeve opvatting dat een en ander een halt kon worden toegeroepen door telecomaanbieders instellingen én overheden als beheerders van grote hoeveelheden data zijn het eerste doelwit. NIEUWE WETGEVING Sinds 1 januari is er nieuwe wetgeving over datalekken van kracht. Op de naleving ervan wordt toegezien door de Autoriteit Persoonsgegevens (AP), de nieuwe naam van het College Bescherming Persoonsgegevens (CBP). Deze wetgeving verplicht tot het melden van inbreuken op de beveiliging die leiden tot ‘de aanzienlijke kans op ernstige nadelige gevolgen dan wel ernstige nadelige gevolgen heeft voor de bescherming van persoonsgegevens’. Datalekken zijn overigens niet alleen het hacken van websites, maar ook het verlies van usb-sticks met persoonsgegevens valt onder de definitie. De wetgeving gaat er verder van uit dat passende technische maatregelen zijn genomen om datalekken te voorkomen. Er rust hiermee een zorgplicht op de betrokken partijen. In het uiterste geval kan de AP een boete opleggen van 820.000 euro. In beleidsregels is door de AP nadere invulling gegeven aan de nieuwe bevoegdheden. Door de datalekkenregulering wordt meer concreet duidelijk wat de risico’s zijn voor bedrijven, instellingen en overheden. Een actief beleid is onvermijdelijk. Hardware en software

moeten worden geüpgraded naar de norm van ‘passende technische maatregelen’ en doekjes voor het bloeden zoals excuses aan gebruikers volstaan niet meer. Maar zorgvuldig beleid met betrekking tot datamanagement is eveneens aan de orde. Verwijder en vernietig wat niet strikt nodig is, hou de datakluizen zo leeg mogelijk. DO C B NATIONALE VEILIGHEID In een cartoon zegt een jongetje tegen Obama: ‘Dad says you’re spying us online’, waarop Obama antwoordt: ‘He’s not your dad.’ De onthullingen van Snowden geven niet alleen aan op wat voor schaal data worden verzameld door overheden een groot goed en inlichtingendiensten dragen daaraan bij. Momenteel ligt een wetsvoorstel voor een nieuwe wet op de inlichtingen en veiligheidsdiensten (Wiv) ter advisering bij de Raad van State. Het omvat twee grote veranderingen ten opzichte van de huidige wetgeving, die in het belang van nationale veiligheid, maar ook wat voor gebruik en misbruik daarvan wordt gemaakt of kan worden gemaakt. Het zeker stellen van de rechtsstaat is beide zijn ingegeven door de nieuwe mogelijkheden om digitale informatie te gebruiken. In de eerste plaats wordt de wetgeving technologieneutraal gemaakt. Zo laat de bestaande Wiv alleen toe dat draadloze informatie massaal wordt vergaard, de nieuwe breidt dit uit naar vaste infrastructuur. KRITIEKPUNTEN Dat het wetsvoorstel aldus ‘mass surveillance’ mogelijk maakt is een van de belangrijkste kritiekpunten. Bovendien richt de wet zich niet meer alleen op traditionele telecommunicatie, maar vallen ook sociale mediadiensten als Facebook of Twitter en alternatieve communicatiediensten (Whatsapp, Skype, et cetera) onder de reikwijdte van de wet.

Bij zulke verstrekkende bevoegdheden hoort de hoogst mogelijke zorgvuldigheid bij het inzetten ervan en zeer effectief toezicht. De inzet van middelen, zo schrijft de concepttekst voor, moet telkens getoetst worden aan eisen van noodzakelijkheid, proportionaliteit en subsidiariteit. Een middel hoort daadwerkelijk en effectief bij te dragen aan het beoogde doel en telkens moet het minst verstrekkende middel worden ingezet. ‘Mass surveillance’ zal bijvoorbeeld alleen in bijzondere gevallen – als andere minder vergaande maatregelen falen – mogen worden ingezet omdat het primair gaat om het verzamelen van gegevens van onschuldige burgers. Maar ook het stelselmatig verzamelen van gegevens via openbare bronnen (Twitter/ Facebook) mag alleen met toestemming. VERBETERING TOEZICHT In een aantal recente uitspraken hebben Europese rechters (het Hof van Justitie in Luxemburg en het Europese Hof voor de Rechten van de Mens in Straatsburg) duidelijk een halt toegeroepen voor wat betreft het ongebreideld inzetten van digitale opsporingsmethodes. Het zijn deze rechters die eveneens aan de basis liggen van de tweede belangrijke wijziging: de verbetering van het toezicht. De bestaande Wiv kent alleen de Commissie van Toezicht op de Inlichtingen- en Veiligheidsdiensten, CTIVD). Deze commissie is beperkt tot het achteraf beoordelen van door de minister goedgekeurde maatregelen en het daarover rapporteren. De CTIVD heeft geen handhavingsbevoegdheden. Dit is ten enenmale onvoldoende, zo volgt uit Europese maar ook nationale jurisprudentie. Het toezicht moet effectief zijn en beoogde maatregelen vooraf kunnen worden goedgekeurd of verworpen. DE W PR NIEUWE BALANS Dit is eigenlijk niets nieuws. Oorspronkelijk was al geregeld dat de interceptie van alle vormen van toenmalige grootschalige communicatie vooraf de instemming van de rechter moesten hebben: het briefgeheim. Dit beginsel wordt in het voorstel hersteld zij het dat er deels een bevoegdheid komt bij de rechtbank Den Haag (voor communicatie betreffende het brongeheim van journalisten, het raadsman/cliënt privilege voor advocaten en voor het briefgeheim) en deels bij een nieuwe toetsingscommissie (voor overige toestemmingen). Dit is vragen om complicaties en er is geen duidelijke reden waarom niet in alle gevallen de rechter bevoegd kan zijn. Het voorstel voor een nieuwe Wiv beoogt een nieuwe balans te vinden tussen informatievergaring en de beperkingen alsmede het toezicht daarop. Er valt nog het nodige in de tekst te verbeteren en hopelijk zal dat ook gebeuren: eerst maar eens zien wat het advies van de Raad van State brengt. BIJZONDER BELANG Laat duidelijk zijn dat de Wiv geen reden is om ook elders binnen de overheid voor Nico van Eijk: Big data ontstijgt de hype 6 gelijke mogelijkheden te pleiten. De ruime bevoegdheden van de Wiv zijn ingegeven door het bijzondere belang van de nationale veiligheid. Dat is niet sociaal domein (waartoe onder meer jeugdzorg, maatschappelijke ondersteuning en arbeidsparticipatie vallen). In het kader van hun publieke taak hebben overheden in de wet geregelde mogelijkheden om persoonsgegevens te verwerken, maar waar dat niet het geval is dienen zij pas op de plaats te maken. Aan burgers toestemming vragen wanneer er geen wettelijk kader is helpt niet, omdat burgers vrij toestemming moeten kunnen geven en dat is bij overheden niet mogelijk mede vanwege de afhankelijke/hiërarchische relatie tussen overheden en burgers. CHECKS EN BALANCES Big data ontstijgt de hype. Mogelijkheden en risico’s worden steeds beter zichtbaar. Nu klassieke beperkingen als technologische complexiteit en kosten zijn weggevallen, dienen nieuwe checks en balances te worden gevonden. Overheden hebben hier een bijzondere verantwoordelijkheid omdat zij zowel verzamelaar en gebruiker zijn, maar ook moeten instaan voor de naleving van de rechten van burgers inzake privacy en dataprotectie. Dat overheden bewust of onbewust burgers gaan bespioneren omdat de digitale wereld dat zo gemakkelijk maakt draagt sowieso niet bij aan de vaak toch al broze vertrouwensrelatie tussen burgers en overheden. gelijk te stellen met reguliere strafvordering of de handhaving van socialezekerheidswetgeving. Andere overheden zijn gebonden aan de gewone privacyregulering, die zeer strikt is ten aanzien van het gebruik van persoonsgegevens en in beginsel geen ruimte laat voor ‘mass surveillance’. Recent onderzoek van de AP leverde op dat gemeenten onvoldoende op de hoogte zijn van wat voor regels gelden voor het verwerken van gegevens in het

AR J AN E L FA SSE D TRANSPARANTIE IS OOK EEN TOPTAAK Gemeentelijke websitebouwers willen dat bezoekers een prettige ervaring hebben en gruwen van een digitaal archief. Hergebruikers van overheidsinformatie gruwen bij het verschijnsel ‘toptaken’. De kwaliteit van de informatiehuishouding is in sterke mate bepalend voor dienstverlening en behoorlijk bestuur, maar wie op zoek is naar data van lokale en decentrale overheden moet nog steeds door een doolhof. Van slechts een handjevol gemeenten is data te vinden via het portaal data.overheid.nl. Een aantal gemeenten heeft weliswaar een eigen dataportaal maar de daarop gepubliceerde data verschilt enorm, zowel in categorieën, formaten als kwaliteit. DE I Je moet het dus nog steeds hebben van de informatie die wordt gedeeld via gemeentewebsites. Tegelijkertijd kiezen steeds meer gemeenten voor een ‘toptaken’-website. Dat vormt een groot obstakel voor transparantie. Het idee achter het toptaken-principe is dat een groot deel van de gebruikers naar een gemeentewebsite komt om een beperkt aantal ‘taken’ af te ronden. Echter, hergebruikers van overheidsinformatie en vooral hergebruikers van open data zijn juist op zoek naar digitale archieven. Door het toptakenmodel heeft een groot aantal gemeenten ervoor gekozen informatie gewoon van websites te verwijderen. Ben je als hergebruiker op zoek naar historische data op een gemeentewebsite, dan moet je die gemeente bellen of mailen. Heb je pech, dan beschouwt een gemeente een informatie vraag als een Wobverzoek en heb je nóg meer pech dan krijg je per post een papieren mededeling dat de gemeente de elektronische weg voor dergelijke verzoeken heeft afgesloten. Overigens worstelen gemeenten hier zelf ook mee. Immers de grootste hergebruikers van overheidsinformatie zijn overheden zelf. Ze ondervinden dezelfde moeilijkheden om informatie te vinden, te ordenen, te bewaren, beheren en ontsluiten, conform huidige wetgeving, inclusief de Wet hergebruik overheidsinformatie die sinds de zomer van 2015 van kracht is. Naast toptaken zullen gemeenten een andere manier moeten vinden om overige overheidsinformatie te ontsluiten. Ook in het kader van een open overheid mag je van gemeenten verwachten dat je informatie kunt vinden. Bovendien zullen gebruikers van gemeentewebsites niet alleen zoeken via de zoekmachine van de gemeente zelf maar komen ze vaker binnen via zoekmachines als Google of via een pagina van Wikipedia. In het Verenigd Koninkrijk werken gemeenten met een zogenoemde Single Data List: een minimale lijst met datasets die alle lokale overheden verplicht moeten aanleveren aan de centrale overheid. Deze openbare lijst wordt jaarlijks aangepast. Hoewel in Nederland de rijksoverheid inmiddels een eerste rijksbrede data-inventarisatie heeft gedaan, zien we op lokaal niveau steeds meer behoefte ontstaan voor decentrale data-inventarisaties. Die kunnen dan uiteindelijk de basis vormen voor een Nederlandse Single Data List, waardoor de vindbaarheid en het hergebruik van lokale data sterk kan toenemen. Arjan El Fassed is directeur van Open State Foundation

O P EN OV ER H EI D OPEN OVERHEID WEER TWEEDE KAMER STEMT IN MET WETSVOORSTEL Het initiatiefvoorstel van GroenLinks en D66 voor de Wet open overheid is door de Tweede Kamer al met een ruime meerderheid aangenomen. Toch is er nog veel discussie over. Minister Plasterk raadde het bij de behandeling af, de VNG heeft grote bezwaren en de Eerste Kamer wil eerst een expertmeeting om deskundigen en belanghebbenden te horen. Wat zij n los van de politieke discussie de praktische consequenties van deze nieuwe wet? Tekst: Adrie Spruit, proces- en informatiearchitect bij KING en zelfstandig adviseur e De Wet open overheid, kortweg de Woo, moet de Wet openbaar bestuur, de Wob, vervangen. In landen met een democratische samenleving is openbaarheid van bestuur een algemeen rechtsbeginsel. De Wob geeft daaraan invulling. De wet regelt het recht van de burger op informatie van de overheid. Uitgangspunt daarbij is dat overheidsinformatie openbaar is tenzij uitzonderingsgronden van toepassing zijn zoals vastgelegd in de Wob of andere wetgeving zoals de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp). DE I Als informatie openbaar is, in de betekenis dat geen uitzonderingsgronden van toepassing zijn, wil dat nog niet zeggen dat die informatie ook voor iedereen direct toegankelijk is, bijvoorbeeld op internet. Daarom regelt de Wob dat iedereen – met een zogenoemd Wob-verzoek – openbare informatie kan opvragen bij een bestuursorgaan. Er is dan sprake van passieve openbaarheid, de overheid komt in actie na een verzoek daartoe. 8 Actieve openbaarheid wordt met de nieuwe wet versterkt door het verplicht stellen van openbaarmaking van bepaalde categorieën informatie en het direct elektronisch verkrijgbaar worden ervan. Ook moet de informatie machinaal leesbaar worden en daarmee geschikt voor hergebruik. In de nieuwe Wet open overheid is het niet meer mogelijk dat informatieverzoeken worden geweigerd zonder dat expliD De overheid streeft al langer ook naar actieve openbaarheid. Bestuursorganen maken informatie van de overheid waarvoor geen openbaarheidsbeperkingen gelden dan ‘uit eigener beweging’ toegankelijk. Het kabinet heeft die lijn al in 2013 geformuleerd als landelijk beleid in de nog steeds actuele Visie open overheid. De initiatiefnemers van het wetsvoorstel willen diezelfde lijn nu ook vastgelegd zien in wetgeving. ACTIEVE OPENBAARHEID Zo krijgt elke burger of elk bedrijf het recht op toegang tot openbare informatie. ciet wordt uitgelegd waarom het belang om de informatie geheim te houden, zwaarder weegt dan het recht op openbaarheid. De wet verplicht de overheid bovendien om sneller op informatieverzoeken te reageren. Als de Wob wordt vervangen door de Woo zal de dwangsom verdwijnen die overheden nu nog moeten betalen als er door hen niet tijdig op een verzoek wordt gereageerd. ONLINE REGISTER Digitalisering biedt de overheid de kans om de informatiehuishouding te moderniseren, waarmee de behandeling van informatieverzoeken eenvoudiger kan worden afgedaan. Een belangrijke stap daarin is het geleidelijk invoeren van een openbaar online register van documenten. Dit moet het voor burgers en bedrijven makkelijker maken om, gerichter dan nu mogelijk is, elektronisch verzoeken in te dienen. Het informatieregister zal uiterlijk vijf jaar na de inwerkingtreding van de wet in werking treden. DIGITAAL BESCHIKBAAR Als bestuursorganen omvangrijke hoeveelheden informatie actief openbaar moeten maken of alleen kenbaar in een register, dan is internet daarvoor het enige praktische kanaal. De informatie moet dus allereerst digitaal beschikbaar zijn, in formaten bovendien die de

STAP DICHTERBIJ buitenwereld kan lezen en voorzien van diverse zogenoemde metagegevens. Die metagegevens zijn onder andere nodig voor het geautomatiseerd publiceren van informatie en het kunnen vinden van die informatie. Dat levert ook handwerk op, omdat het beoordelen van die informatie daarvoor nodig is. Veel van de zo openbaar te maken informatie zal afkomstig zijn uit archiefsystemen en zogenoemde document management systemen. Deze informatiesystemen zijn over het algemeen (nog) niet gericht op publicatie op internet en dienstverlening naar de burger. Veel organisaties zullen hun systemen en processen moeten aanpassen. BEVEILIGING Extra beveiliging is een ander aandachtspunt. Openbare en niet-openbare informatie (zoals privacygevoelige informatie) zitten vaak in dezelfde systemen. Het eerste ontsluiten en tegelijkertijd het laatste afschermen vergt dan extra maatregelen. Ook is het nog onduidelijk in hoeverre elke conceptversie van een document in wording kan worden op - gevraagd. Idem voor alle in- en uitgaande e-mail, aangezien de nieuwe wet niet ingaat op de vraag wat nog wel en wat zeker niet opvraagbaar is. Dat geldt ook voor de Archiefwet, maar die is niet primair op de buitenwereld gericht en daardoor minder snel onderhevig aan juridische interventies. Door de kans op dat laatste kan de wet makkelijk gedrag uitlokken dat neerkomt op ‘het zekere voor het onzekere nemen’ en alles maar bewaren. Maar daarvan gaat de beheersbaarheid van de ict van de overheid zeker niet beter worden. INFORMATIECOMMISSARIS Een voorstel voor het aanstellen van een informatiecommissaris om de benodigde cultuurverandering te bewerkstelligen heeft het niet gehaald. Met een amendement is geregeld dat het aanstellen van een informatiecommissaris pas geschiedt na een toekomstige evaluatie van de wet. Mocht de evaluatie uitwijzen dat er toch een informatiecommissaris moet komen, dan wordt deze alsnog bij wet ingesteld. Dan wordt ook bepaald wat de taken en bevoegdheden van de informatiecommissaris zijn en waar deze wordt ondergebracht. WACHTKAMER Als overheidsorganisaties terugdeinzen voor de consequenties van een wet die over meer openheid gaat, dan zegt dat natuurlijk niet alleen iets over die wet. De afgelopen tien jaar is hard gewerkt aan digitalisering van de dienstverlening. Vaak was er minder aandacht voor de digitale variant van informatie- en archiefbeheer, het vakgebied dat zorgt voor het goed geordend bewaren van informatie. De basis voor externe ontsluiting is daardoor te vaak nog niet op orde. Meer bestuurlijke focus daarop ligt voor de hand, ook als de Woo nog even in de politieke wachtkamer blijft.

SPECIAL Zingeving vervangt informatiebeheer Digitalisering biedt ambtenaar nieuwe kansen De toenemende digitalisering eist zijn tol voor wat betreft de inzetbaarheid van ambtenaren. Veel van hen vrezen de massaontslagen die gaan plaatsvinden in de periode 20172020. Als tegenbeweging boycotten ze daarom massaal verdere digitalisering van hun werk. Dit leidt tot gespannen situaties, terwijl digitalisering elke ambtenaar juist inhoudelijke kansen biedt. Tekst: Daniël de Klerk, innovatiemanager bij Vicrea Beeld rechtsboven: Shutterstock H et zijn mei 2016 op het eerste gezicht wat loze kreten maar toch ligt er een groot vraagstuk voor: wat wordt de rol van de gemeenteambtenaar in de komende decennia? Wat kunt u als ambtenaar verwachten? Een perspectief geschetst vanuit een IT-dienstverlener voor de overheid. Voordat we kijken naar wat de digitalisering betekent voor de ambtenaar anno 2016 is het goed om kort een blik in het verleden te werpen. Iets meer dan honderd jaar geleden deed zich namelijk een soortgelijke situatie voor onder fabrieksarbeiders. Onder invloed van de productielijn ontstond er de vrees dat ‘vakmanschap’ zou uitsterven. Voortaan zouden vakmensen als fabrieksarbeider door het leven moeten, dagenlang staand aan een lopende band. Dit zou leiden tot vervreemding en ontscholing met alle desastreuze gevolgen van dien. Niets voor niets werd een gezaghebbend onderzoek uitgevoerd in 1911 door een Delftse ingenieur naar “Geschooldheid en techniek: onderzoek naar den invloed van arbeidssplitsing en machinerie op de mate van vereischte oefening en bekwaamheid der arbeiders”. Handwevers Weer iets minder dan honderd jaar voor het onderzoek van 1911 brak in het Engelse Lancashire een opstand uit onder handwevers die door de opkomst van weefmachines hun bron van inkomsten verloren. Deze opstand ging gepaard met de vernieling van de weefmachines. Wat dit ons anno 2016 leert, is dat de introductie van nieuwe technieken arbeidsverhoudingen compleet op zijn kop kunnen zetten. De introductie van kunstmatige intelligentie en daaraan gerelateerde ontwikkelingen op het gebied van big data, robotisering en het internet of things zijn wellicht nog veel bedreigender ontwikkelingen. Juist omdat ze alle lagen van de beroepsbevolking raken. Zo blijkt uit een onderzoek van Frey en Osbourne van de 10

universiteit van Oxford dat computers/robots in de komende decennia 47 procent van de banen van de Amerikaanse beroepsbevolking overnemen. Dit beperkt zich niet tot oudere werknemers. Zelfs net afgestudeerden hoeven niet te verwachten dat zij een carrière van 45 jaar tegemoet mogen zien in hun werkveld. Tijdens hun werkend bestaan zullen zij de komende jaren meerdere malen moeten worden omgeschoold. Zingeving De vraag die dan al snel ontstaat is: omgeschoold naar wat? Toch blijkt dat dit niet de juiste vraag is. Zo staat in het onderzoek van de Stichting A+O fonds Gemeenten naar ‘Digitalisering en de toekomst van werk bij gemeenten’ dat de kennis die vandaag geleerd wordt in de schoolbanken al hopeloos verouderd is. Wat biedt dat voor een toekomstperspectief? Gelukkig blijft de wetenschap niet steken in doemscenario’s. Zo wordt aangegeven in diverse onderzoeken dat er wel degelijk een manier is waarop de ambtenaar anno 2016 zich kan voorbereiden op deze ontwikkelingen. Alhoewel het woord niet letterlijk wordt gehanteerd, blijkt uit een studie van de universiteit van Phoenix dat ‘zingeving’ centraal staat bij de ambtenaar van de toekomst. IEDERE AMBTENAAR WORDT INFORMATIEMANAGER, MET DAARONDER EEN LEGER VAN ROBOTS Kunstmatige intelligentie is de komende jaren heel goed in staat om routinematig werk over te nemen, waaronder het beoordelen van eenvoudige aanvragen en het herkennen van ingewikkelde patronen in big data. Toch zal het de komende decennia de mens blijven die hier betekenis aan moet geven. Vandaar het woord ‘zingeving’: zin geven aan informatie. Competenties Als deze eigenschap van ‘zingeving’ verder wordt ontleed, komt een aantal competenties naar voren die belangrijk zijn. Voorbeelden hiervan zijn: sociale intelligentie, adaptief denken, interdisciplinair werken, intercultureel werken en virtueel samenwerken. Een van de belangrijkste competenties die genoemd worden in eent onderzoek van Davies, Fidler en Gorbis is Cognitive Load Management. Dit is het vermogen om uit alle informatie die ieder moment van de dag wordt verzameld de meest betekenisvolle informatie te fi lteren en die in te zetten in het dagelijkse werk. Dus eigenlijk lijkt het werk alleen maar leuker te worden. Iedere ambtenaar wordt informatiemanager, met daaronder een leger van robots variërend van koelkasten tot zelfrijdende vuilophaaldiensten. Terug naar de dagelijkse praktijk. Wat betekent dit voor u als ambtenaar als u morgen weer aan het werk gaat? Het betekent vooral dat u zin moet blijven geven aan het werk wat u doet. En dat wat slimmer kan ook slimmer mag worden gedaan, zonder dat dit een bedreiging is voor uw werk. Want uiteindelijk zal een robot misschien zonder pauze dag en nacht vuil op gaan halen, duizend aanvragen kunnen verwerken in de tijd dat u er eentje doet of alle scenario’s voor gebiedsontwikkeling kunnen doorrekenen terwijl u koffi e haalt. Maar het zal de afweging van de ambtenaar blijven om dit alles in de menselijke context betekenis te geven: zingeven aan informatie. Het managen van informatie zou dan ook u voornaamste focus moeten zijn ongeacht de plaats binnen het organogram van uw organisatie. Meedenken Steeds meer gemeenten vragen in die context dan ook aan hun IT-dienstverlener om niet alleen software te leveren maar om ook mee te denken hoe zij hun processen kunnen rationaliseren. Training en procesondersteuning krijgen dan ook steeds meer hun plek in onze dienstverlening. Het rationaliseren van processen helpt ook om een soepele overdracht te bewerkstelligen naar het volledig uitbesteden van functioneel beheer en hosting. Deze taken kosten gemeenten veel tijd terwijl zij juist hun focus willen verleggen naar een meer conceptuele benadering van informatiebeheer. Mutatie-signalering in het stelsel van basisregistraties is hier een goed voorbeeld van. Dat wil zeggen dat als iets wijzigt in de ene registratie dit ook gevolgen heeft voor een andere registratie. Dankzij stelselregistratie wordt deze handeling die nog geen twee jaar geleden volledig handmatig werd uitgevoerd bij veel gemeenten al grotendeels geautomatiseerd. Het zetten van stappen met slimme software en uitbesteding geeft ambtenaren de noodzakelijke ruimte om zich voor te bereiden op hun nieuwe rol als zingevers binnen het domein van informatiemanagement. We zitten in een tijd van transitie waarin ambtenaren zich voornamelijk moeten focussen op de kansen die ontstaan. Door de juiste training en keuzes rondom automatisering binnen gemeenten zult u als ambtenaar die kansen ook daadwerkelijk kunnen verzilveren. VICREA MAAKT DE WERELD SLIMMER Meer informatie vindt u op www.vicrea.nl

I N NOVATI E VERMO GE N TECHNOLOGIE ALS VALKUIL HOE HOUDEN WE SMART CITIES LEEFBAAR? De technische mogelij kheden die smart cities bieden zij n schier eindeloos. Vraagstukken op het gebied van veiligheid of mobiliteit die altij d onoplosbaar leken, kunnen nu alsnog worden opgelost. Maar wat betekent dat voor de individuele vrij heid van de burger en diens privacy? Tekst: Herman Timmermans en Kees Groeneveld, adviseurs bij KING Beeld: Shutterstock H et tv-programma Tegenlicht van 1 mei jongstleden behandelde het ontstaan van smart cities. Bij deze slimme steden creëren nieuwe technologische mogelijkheden perspectieven die de ontwikkeling van de stad in een nieuwe fase brengen. Ze combineren leefbaarheid met technologie. Die ontwikkeling dwingt bestuurders, beleidsmakers maar ook burgers tot het herijken van hun positie: hoe gaan we om met leefbaarheid, wat moeten we met mobiliteit en bereikbaarheid, met economische vitaliteit, met participatie, zelfredzaamheid, veiligheid enzovoort. En wie heeft en (nog belangrijker) krijgt het echt voor het zeggen in de stad. CONSTRUCTEN Smart cities ontstaan niet vanzelf. Het zijn constructen van mensen, bedrijven, organisaties, belangen, groeperingen. Technologie is één van de dragers van de smart city. Juist dat gegeven heeft als gevaar dat de ‘analoge’ stad wordt vervangen door een stedelijke command and control-omgeving. Een omgeving waar de systeemwereld prevaleert boven de leefwereld. In zo’n omgeving kan iedere beweging, ieder voorval en elke activiteit op een of andere manier worden vastgelegd en 12 getraceerd. Willen we dat, of willen we juist de nieuwe mogelijkheden gebruiken om leefbaarheid, sociale en economische ontwikkeling, veiligheid en samenleven op een hoger plan te brengen? En wat betekent dat dan voor individuele vrijheden en privacy? NIEUWE BALANS Volledige technologie (be)sturing kan een valkuil zijn. Om die te vermijden is het meer dan ooit noodzakelijk om met alle technische mogelijkheden die we hebben, op zoek te gaan naar een nieuwe balans tussen maatschappelijk belang en technologische kansen en mogelijkheden. Die balans zou tot uitdrukking moeten komen in de visie en het beleid van het bestuur. De verbetering van de leefwereld zal voorop moeten staan en niet de technology-push gedreven systeemwereld. Veel voorbeelden van smart city-toepassingen zijn vooral te vinden op het gebied van veiligheid en handhaving. Door toepassing van bijvoorbeeld geluidssensoren kun je signaleren waar grotere groepen mensen samenkomen en wat de sfeer of stemming in zo’n groep is. Een vergelijkbaar toepassingsgebied is mobiliteit: verkeerstromen, beschikbare parkeerplekken, enzovoort. Weer een ander gebied is het milieu met als voorbeeld de beperking van fi jnstof. Ook kun je technologie inzetten wanneer er droogte is in de zomermaanden, waarbij parken en velden automatisch besproeid kunnen worden of de verspreiding van pollen wordt afgeremd. Het zijn toepassingen waarbij moderne technologie bestaande vraagstukken effectief en effi ciënt meehelpt oplossen. Dat zien we als de eerste fase van de toepassing van nieuwe technologie. MANIPULEREN Fundamenteler wordt het wanneer we de informatie die uit al deze toepassingen komt gaan gebruiken om patronen en trends te ontdekken. Fundamenteler wordt het ook wanneer we die informatie gaan gebruiken om het gedrag van mensen te beïnvloeden en beleid te ontwikkelen. Dat kan met goede bedoelingen gebeuren, maar wellicht onbewust schuiven we ook dichter naar de grens van manipuleren. De achilleshiel in dit geheel vormen de data die worden gebruikt om bewegingen, stromen en patronen in kaart te brengen. Overheden zullen uit oogpunt

van privacy moeten oppassen met het gebruik van data of het data ter beschikking stellen aan derde partijen. De opmerking, ook in Tegenlicht gemaakt, dat de overheid alleen geanonimiseerde data ter beschikking stelt aan marktpartijen voor analyses, laat zien dat dan nog weinig begrepen wordt van de digitale wereld. Immers door geanonimiseerde data te matchen met via andere weg verkregen datasets is informatie niet langer anoniem. In de digitale wereld is anonimiseren vaak een illusie. TOEPASSINGEN ONEINDIG Het boeiende is dat het aantal combinaties en daarmee de feitelijke toepassingen vrijwel oneindig zijn. Bovendien wordt de tijd tussen het bedenken van een toepassing en het feitelijk realiseren steeds korter. Dat heeft weer tot gevolg dat we de impact en de gevolgen van gemaakte keuzes in veel kortere tijd dan tot nu toe gebruikelijk moeten beoordelen. En dan hebben we het nog niet over het feit dat technologie die eenmaal beschikbaar is niet langer één eigenaar heeft. Het gebruik van smartphones is een van de voorbeelden, waarbij je ziet dat technologie zeer snel wijdverbreid wordt geaccepteerd en toegepast. Dat leidt tot nieuwe vraagstukken voor gemeenten: hoe kunnen we gebruikmaken van die wijdverbreide toegepaste technologieën om beleidsdoelstellingen met betrekking tot het verbeteren van de leefwereld van burgers te realiseren? DE V TECH STADSMUREN In de vroege middeleeuwen beschermden steden hun territorium door stadsmuren te bouwen. Door de toepassing van steeds krachtiger wapens en springstoffen verminderde het nut van die muren en werden steden gedwongen zich op een andere manier te beveiligen. De vraag die daarbij steeds vaker gesteld welvaart, gelijke ontwikkelingskansen voor iedereen, drastische verbetering van het leefmilieu en het bevorderen van preventie met betrekking tot veiligheid. De ontwikkeling van een smart city begint met het nadenken over het verbeteren van de leefwereld van burgers. En niet over het toepassen van technologie omdat deze nu eenmaal voorhanden is. werd was: wat moeten we echt beschermen en hoe gaan we dat organiseren? Die vragen zijn nog steeds aan de orde. Hoe zorgen we ervoor dat we met alle technologische mogelijkheden onze beschaving, onze waarden, onze samenleving verder ontwikkelen. De uitdaging daarbij is dat we die vraagstukken gaan oplossen die tot nu toe onoplosbaar leken. Daarbij kun je denken aan verdeling van

Tijd voor verdieping Erasmus Academie is sterk op het gebied van gespecialiseerde innovatieve opleidingen voor professionals. Zo bieden wij in het najaar aan: Data Analyse - Grip op Big Data | Start vrijdag 9 september 2016 Stel de juiste vragen aan uw data en kies voor de beste analysemethode. www.erasmusacademie.nl/data-analyse Procesmanagement | Start donderdag 15 september 2016 Een goed besluitvormingsproces draagt bij aan de kwaliteit van het inhoudelijke resultaat. www.erasmusacademie.nl/procesmanagement Kijk voor ons volledige aanbod op: www.erasmusacademie.nl ALTIJD DE JUISTE KANDIDAAT! In 2015 hebben meer dan 400 overheidsorganisaties gebruik gemaakt van Binnenlands Bestuur als hét wervingsmedium. In totaal zijn 1.500 vacatures vervuld. Plaats uw vacature bij Binnenlands Bestuur en vind ook de juiste kandidaat. Online vacature € 620,• 30 dagen in de vacaturebank • Vermeld op de homepage en een relevant vakgebied • Vermeld in de vernieuwde App • Statistieken • Upgrade mogelijk naar een vacatureblok/Spotlight vacature Vacatureblok € 980,• Vacatureblok (89x35 MM) onder de indexpagina in het magazine (inclusief opmaak) • Social media (Linkedin + Twitter + App ) • Vermelding in de vacature nieuwsbrief • Online vacatureplaatsing • Statistieken Nieuw! Stages en Traineeships! Werf nu extra voordelig uw jong talent € 250,www.binnenlandsbestuur.nl Meer informatie? Neem contact op met Joyce Ng via telefoonnummer 020 - 573 3656 of per e-mail vacatures@binnenlandsbestuur.nl Spotlight vacature € 980,• Spotlight vacature: Logo + ankeiler op de homepage vacaturebank en dagelijkse nieuwsbrief • Social media (Linkedin + Twitter + App ) • Vermelding in de vacature nieuwsbrief • Online vacatureplaatsing • Statistieken

LI N DA KO OL DE ROBOTMAATSCHAPPIJ, DAT BEN JIJ De prestaties van machines en software zijn indrukwekkend. Google versloeg de menselijke wereldkampioen ‘Go’, IBM won met Watson een horecaprijs voor innovatieve gerechten en de zelfsturende auto maakt testritjes op onze snelwegen. Deze snelle vooruitgang is mogelijk dankzij een samenspel van technologieën, zoals big data, internet of things, platformen en kunstmatige intelligentie. Software leert bijvoorbeeld van de enorme hoeveelheden data die nu beschikbaar zijn en robots gebruiken de rekenkracht in de cloud. TECH EEN Door deze technologieën digitaliseren allerlei processen. Dat gaat verder dan een bestaand proces effi ciënter maken. Vaak veranderen processen en leidt digitalisering tot radicale hervormingen. Denk in het verleden aan de muziek en foto-industrie. Recent aan de taxi- en hotelbranche, die door platformen als Uber en Airbnb op hun kop worden gezet. Overal ontstaan slimme dataplatformen, waarbij software processen aanstuurt: de landbouw, energie of de auto-industrie. Het boerenbedrijf wordt een softwarebedrijf. Ook de overheid wordt een softwareorganisatie, bestaande uit ingewikkelde, via netwerken verbonden informatiestromen. Dat ze nog niet doordrongen is van wat dat betekent, bleek uit het WRR-rapport iOverheid in 2011. In het debat over slimme machines overheerst tot nu toe de angst dat robotisering en digitalisering zorgen voor massaal baanverlies. Het is tijd om die discussie te verbreden. We moeten gaan kijken naar de betekenis van digitalisering voor organisaties en vooral naar de keuzes die we hebben om technologie in te zetten. Technologie dendert niet als een stoomwals over ons heen, terwijl we machteloos aan de zijlijn staan. We geven zelf op allerlei manieren – van technologieontwikkeling tot aan de uiteindelijke inzet daarvan – mede vorm aan technologie. Dat betekent ten eerste dat we technologie niet uitsluitend als vervanger van de mens hoeven te zien. Technologie kan ook samenwerken met de mens, en de mens verrijken. Zoals een chirurg die via 3D-röntgenbeelden en een robotarm preciezer kan opereren, of een kabelmonteur die via een slimme bril extra informatie kan opzoeken, of hulp kan vragen aan zijn collega’s. Hoe we technologie inzetten – voor empowerment of ter vervanging – is dus ook een keuze. Ten tweede betekent het besef dat we invloed uitoefenen op technologie dat we zelf ook een verantwoordelijkheid hebben om mee te denken: waar liggen er grenzen aan de inzet van technologie. Stel dat blijkt dat een softwaresysteem in staat is om rechterlijke uitspraken te doen. Willen we dat dan, of richten we het systeem zo in dat een menselijke rechter altijd eindverantwoordelijke blijft? En vinden we dat ook als software objectiever en consequenter oordeelt dan menselijke rechters? Een breed debat over de robotsamenleving vraagt daarom om een nieuw soort burgerschap. Een technologisch burgerschap dat iedereen uitdaagt én de middelen geeft om te participeren in de robotsamenleving. Breed kennis maken met de mogelijkheden, in staat zijn zelf technologie in te zetten, en na denken over gevolgen, grenzen en verantwoordelijkheden. Gelukkig beginnen er initiatieven op dit vlak te ontstaan: van leerlingen die zelf knutselen met drones en op een intuïtieve manier leren programmeren, tot aan bedrijven die in gezamenlijke innovatielabs verkennen wat nieuwe technologie kan doen. Tijd dus voor een update van de SIRE-campagne uit 2002; hoe draag je zelf bij aan een plezierige (robot)maatschappij? Linda Kool is senior onderzoeker Technology Assessment bij het Rathenau Instituut

DI E NST VE R LE N I NG DIENSTVERLENING WEER TERWIJL GEBRUIK DIGITALE OVERHEID STAGNEERT De waardering voor de overheidsdienstverlening stijgt en diezelfde overheid werkt volgens de de burger ook beter samen. Dit blijkt uit de nieuwe editie van het meerjarige onderzoek van I&O Research. Minder goed nieuws is dat het gebruik van de digitale overheid sinds 2013 stagneert. Tekst: Peter Kanne, onderzoeker bij I&O Research en redacteur inGovernment S inds 2009 stijgt de waardering van de overheidsdienstverlening door ‘de keten’. Waar de dienstverlening in 2009 nog met een 6,6 werd beoordeeld, geeft men in 2015 het rapportcijfer 7,0 (zie figuur hieronder). Deze waardering nadert hiermee de waardering voor de individuele organisaties, die sinds 2013 stabiel op een 7,1 staat. In eerdere onderzoeken trokken we de conclusie dat het geheel minder sterk was dan de som der delen. Immers: individuele organisaties haalden de 7 wel, maar als ze moesten samenwerken trad er kwaliteitsverlies op. Doorverwijzingen verliepen niet vlekkeloos, burgers moesten steeds hetzelfde verhaal vertellen, men werd soms van het kastje naar de muur gestuurd. Hoewel dit nog steeds voorkomt, is hier duidelijk verbetering geboekt. MINDER ORGANISATIES Burgers hebben naar aanleiding van een levensgebeurtenis te maken met minder organisaties dan voorheen: in 2015 had H IS men contact met gemiddeld 2,5 organisaties, waar dat er in 2008 nog 3,3 waren. De waardering voor de samenwerking tussen deze organisaties vertoont over de langere termijn ook een positieve ontwikkeling. Men wordt bij de afhandeling van een vraag of probleem beter op de hoogte gehouden dan voorheen, overheidsmedewerkers nemen vaker de verantwoordedat het beter gaat met de menselijke kant van de overheidsdienstverlening, wordt dit jaar bevestigd. Belangrijkste verbeterpunten zijn nog steeds: de burger het gevoel geven dat hij echt centraal staat in de dienstverlening en hem waar mogelijk aangenaam verrassen. 7,0 6,7 7,1 6,9 6,6 6,9 6,7 6,8 7,1 6,9 7,1 7,0 2008 2009 2010 waardering voor de indivuele organisaties 2013 2014 2015 waardering voor de keten Waardering dienstverlening individuele organisaties en keten (rapportcijfer, 1-10) Bron: I&O Research 2016 16 VERDIEPINGSONDERZOEK Naast het kwantitatieve onderzoek naar de kwaliteit van de overheidsdienstverlening voerde I&O Research dit jaar een kwalitatief verdiepingsonderzoek uit naar de mate waarin de overheid opereert als ‘één overheid’ en hoe wenselijk dit is. Hiervoor werden experts en gebruikers geïnterviewd en in het kwantitatieve onderzoek is een aantal extra vragen opgenomen. Niemand is voor een overheid als ‘één loket’. Een volledig samengaan van alle dienstverlenende overheidsonderdelen, of zelfs alleen de backoffices, zou kunnen leiden tot een single point of failure-situatie: lijkheid voor het oplossen van een probleem en de dienstverlening sluit beter aan bij de behoeften van de burger. De vorig jaar gesignaleerde ontwikkeling

R HOGER GEWAARDEERD Prioriteitenmatrix totale overheidsdienstverlening Sterke punten Handhaven (digitale) betrouwbaarheid informatie 1x aanleveren vindbaarheid info en hulp keuzevrijheid contactkanaal rechten en plichten duidelijk centraal staan invloed kunnen uitoefenen aangenaam verrassen antwoord/oplossing krijgen doorlooptijd klachten/ideeën serieus nemen op hoogte houden verantwoordelijk tonen behoeftegericht Sterke punten Communiceren Verbeterpunten Lage prioriteit één overheid Impact Prioriteitenmatrix totale overheidsdienstverlening • De verticale dimensie (waardering) toont de tevredenheid: hoe hoger het aspect, hoe hoger de tevredenheid over dit aspect. • De horizontale dimensie (impact): invloed van het aspect op de totaalwaardering; hoe meer naar rechts, des te belangrijker. • Verbeterprioriteit: aspecten die zich in (of nabij) het kwadrant het fenomeen dat het systeem vastloopt als er op één plaats iets fout gaat. Het handhaven van de verschillende uitvoeringsorganisaties en backoffices wordt overwegend als beter en flexibeler ingeschat. Het streven naar no wrong door (waar men ook aanklopt bij de overheid, overal krijgt men antwoord of wordt men op een goede manier doorverwezen) wordt door gebruikers én experts wel als een wenselijke vertaling van de gedachte van één overheid gezien. De backoffices werken in dit ideaalbeeld goed samen en gegevens worden foutloos uitgewisseld. rechtsonder bevinden, dienen met voorrang te worden verbeterd. Deze zijn belangrijk en worden laag gewaardeerd. • De pijlen geven de meest opvallende veranderingen ten opzichte van 2014 aan en waar de aspecten in 2014 stonden in de matrix. Bron: I&O Research 2016 Dit is in de ogen van de gebruikers nu nog niet het geval. De huidige overheidsdienstverlening wordt door slechts één op de zes Nederlanders ervaren als ‘opererend als één overheid’. Hoewel dus zeer laag gewaardeerd, wordt het door burgers en ondernemers niet als zeer storend ervaren (zie figuur hierboven). GEBRUIK WEBSITES De overheid streeft ernaar dat het contact tussen burger en overheid in 2017 volledig digitaal kán zijn. Dit lijkt nog ver weg. We zien zowel gebruik van als voorkeur voor de fysieke kanalen telefoon en balie dit jaar weliswaar verder afnemen, maar het gebruik van de overheidswebsite (met webformulieren als belangrijke schakel) neemt niet toe. Tegenover de afname van de fysieke kanalen staat wel een toename van het gebruik van e-mail als contactkanaal (zie grafiek volgende pagina). Van de overheidswebsites is MijnOverheid.nl de belangrijkste schakel in het overheidsbrede programma Digitaal 2017. Bekendheid en gebruik van MijnOverheid nemen de laatste jaren (licht) toe: het gebruik van MijnOverheid naar aanleiding van een levensgebeurtenis Verbeterpunten Hoge prioriteit Waardering

Gebruik en voorkeur contactkanalen (percentages) GEBRUIK (meer antwoorden mogelijk) steeg van 12 procent in 2013 naar 27 procent in 2015. De bekendheid van 22 naar 50 60 10 20 30 40 0 2008 2009 2010 2013 2014 2015 VOORKEUR (één antwoord mogelijk) 40 36 30 35 10 15 20 25 0 5 33 29 27 23 21 18 21 18 5 8 2008 11 7 2009 Bron: I&O Research 2106 OVER HET ONDERZOEK Met het onderzoek ‘Kwaliteit van de overheidsdienstverlening’ wordt de tevredenheid van burgers en ondernemers over het contact met de overheid naar aanleiding van levensgebeurtenissen in kaart gebracht. In het onderzoek zijn 69 levensgebeurtenissen opgenomen. Het onderzoek bestaat uit twee fasen: (1) een screening in het I&O Research Panel. In totaal hebben 9.470 respondenten de screeningsvragenlijst ingevuld. Uit de deelnemers van de screening is de definitieve steekproef voor (2) het hoofdonderzoek getrokken. Hieraan werkten 2.385 respondenten mee. Het onderzoek is in 2015 voor de zesde keer op deze manier uitgevoerd, in opdracht van de ministeries van Binnenlandse Zaken en Economische Zaken. I&O Research voerde het onderzoek in 2014 en 2015 uit. 18 18 12 10 6 2010 9 6 4 2013 2014 2015 6 11 31 e-mail 27 24 26 22 23 25 telefoon balie websites brief PUSHSTRATEGIE Om ervoor te zorgen dat burgers meer gebruik gaan maken van de digitale overheid is ook een pushstrategie nodig, waarbij gebruikers met zachte dwang worden verleid. Een pushstrategie kan echter niet zonder pullstrategie: uiteindelijk moeten burgers en ondernemers zelf gaan merken dat het online contact met de overheid werkt en prettig verloopt. Dat zal meer digitaal contact vanzelf bevorderen. Zoals een van de experts het formuleert: ‘Als we het online goed neerzetten, zal het het fysieke kanaal vanzelf ontlasten.’ Te veel ‘push’ kan ook ergernis opwekken. Zo zien we dat de waardering voor de keuzevrijheid voor het contactkanaal de afgelopen jaren is afgenomen. Dit aspect is van een relatieve sterkte veranderd in een relatieve zwakte. Weliswaar wordt het niet als een heel storende zwakte ervaren, maar het is wel een signaal dat de kanaalsturing bij de overheid niet ongemerkt aan mensen voorbij is gegaan. Bij verdergaande digitalisering kan dit negatief gaan opspelen. Bij de experts is er overigens niemand die pleit voor een volledig digitale overheid. Zij vinden dat het contact met de overheid ook op een fysieke manier moet kunnen en gaan ervan uit dat dat ook in de toekomst zo zal zijn. Meer weten? Lees hier het complete rapport: http://bit.ly/24k9lkp 58 57 57 53 52 57 59 49 41 37 28 32 19 31 30 19 29 32 22 23 26 33 26 26 22 49 53 45 50 telefoon balie e-mail website brief 39 procent. Een verklaring voor de stagnatie van het gebruik van de digitale kanalen en bescheiden groei van MijnOverheid moet niet (volledig) gezocht worden bij de bereidwilligheid en vaardigheden van burgers. Een ruime meerderheid beschouwt zichzelf als digivaardig en acht op de tien burgers kunnen en/of willen digitaal contact hebben met de overheid in het kader van de levensgebeurtenis. Voor 10 tot 15 procent zou dat een probleem vormen. De verklaring ligt eerder bij het ontoereikende digitale aanbod of de (on)bekendheid van de mogelijkheden die dat biedt.

De Omgevingswet Eenvoudiger, sneller en beter… Dat begint met een goede implementatie Antea Group www.anteagroup.nl De Omgevingswet; één wet voor de gehele fysieke leefomgeving. Diverse overheden zetten nu al de stap naar de implementatie. Maar wat betekent dat voor de organisatie en de medewerkers? Een goede implementatie is essentieel om ook écht eenvoudiger, sneller en beter te werken. Antea Group ondersteunt overheden bij deze trajecten. Onze meerwaarde? Expertise van zowel organisatie als inhoud. Maatwerk, waarbij wij de interne klokken gelijk zetten in het gedachtegoed van de Omgevingswet. Kijk op www.anteagroup.nl/omgevingswet voor de implementatietrajecten waar wij op dit moment al mee bezig zijn. Wij staan in de startblokken… u ook?

I NTE R VI EW ‘WE MOETEN NIET VERBETEREN, MAAR VERANDEREN’ ANNELICE KLUIN, DIRECTEUR VAN DE VERENIGING DIRECTEUREN PUBLIEKSDIENSTEN, NEEMT AFSCHEID Op 8 juni nam Annelice Kluin afscheid als directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) om op 1 juli met pensioen te gaan. Ze maakt de balans op aan de hand van een aantal haar typerende kernwoorden. ‘In de toekomst kunnen we de overheidsdienstverlening nóg veel persoonlijker maken.’ Tekst: Miguel Boerboom, redacteur inGovernment DIENSTVERLENING ‘VAN ZORGEN VOOR, NAAR ZORGEN DÁT’ ‘Dienstverlenend zijn ligt heel dicht bij mezelf. Het moet ook in je genen zitten om iets te willen betekenen voor iemand anders. Voor mij is het daarbij belangrijk dat mensen daadwerkelijk krijgen wat ze willen, maar ook dat ze de vaardigheden ontwikkelen om het een volgende keer zelf te doen. Wat dat betreft is de dienstverlening van de overheid ook veranderd. Waar voorheen de nadruk lag op “zorgen voor” is dat nu veel meer “zorgen dat”. Als het gaat om de organisatie van de dienstverlening hebben we, mede door programma’s als Overheidsloket 2000 en Antwoord©, ook een beweging gezien van aanbodsturing (onze producten in afzonderlijke balies) naar vraagsturing (wat wil de burger en de vorming van één balie). Maar dat vraagt nog altijd veel aandacht en de VDP richt zich daar ook nadrukkelijk op, want het denken vanuit de bureaucratie is hardnekkig. In de toekomst kunnen we de overheidsdienstverlening nóg veel persoonlijker maken.’ MENSEN ‘PLEZIER HEBBEN IS DOORSLAGGEVEND’ ‘We kunnen veel digitaliseren en standaardiseren, maar het zijn uiteindelijk toch de mensen die het ‘m doen. In mijn werkzaamheden voor de gemeenten Arnhem en Zoetermeer wilde ik het concept van één balie vormgeven. Maar het gaat niet zozeer om 20 de concepten, het zijn mensen die het laten werken. In deze opdrachten ging het om het afstappen van het technocratisch aanbieden van je afzonderlijke diensten, naar het zien – ook letterlijk! – van de behoeften van de klant. Als mensen zelf in verandering komen, plezier hebben in hetgeen ze doen en ervaren dat het veel leuker is om mensen echt te helpen, dan ontstaat er energie. Ik heb in al die dertig jaar mijn enthousiasme over willen brengen en veel energie gestoken in het enthousiasmeren van mensen in het vernieuwende en veranderende vak. Ik heb ‘ NA V het zelf ook altijd belangrijk gevonden om met plezier te werken. Als dat er niet meer was, bijvoorbeeld omdat het minder pionieren was geworden of dingen zich gingen herhalen, stopte ik. In mijn carrière heb ik dat meermaals gedaan. Bijvoorbeeld in mijn begintijd als welzijnswerker. Het leverde soms onzekerheid op voor de thuissituatie, maar het heeft me altijd weer meer gebracht.’

INNOVEREN ‘WE GAAN TE VEEL UIT VAN HET BESTAANDE’ ‘Nieuwsgierigheid, vraagtekens zetten, zoeken naar andere wegen.’ Lachend: ‘Als huismoeder zocht ik al naar andere toepassingen voor de wasknijper! We moeten ophouden om de dienstverlening alleen maar te verbeteren, we moeten durven veranderen. We gaan te veel uit van het bestaande. Ik hou ervan om out of the box te denken en de vraag te stellen waarom we het zo doen zoals we het doen. Vaak levert dat nieuwe paden op en kom je tot innovatie. Binnen de VDP is dat echt onderdeel van de werkwijze. Daarbij past wel dat het niet alleen bij mooie verhalen en denken moet blijven. Laten we het ook direct praktisch maken en doen. Vooral de vraag naar de uitvoerbaarheid is voor mij van groot belang. Anders dan in een gemeentelijke organisatie heb je in de VDP geen last van bureaucratie en dat maakt het ook makkelijker om vernieuwend te kunnen denken en doen. Dat maakt onze vereniging, die niet eens zo groot is, wel erg krachtig.’ SAMENWERKEN ‘HET DRAAIT OM HET VERBINDEN VAN MENSEN EN ORGANISATIES’ ‘In onze wereld heb je een lange adem nodig en dat is eigenlijk tegen mijn natuur in; ik ben echt een steenbok. Maar ik heb geleerd er anders naar te kijken; je moet het veranderproces dat je zelf hebt meegemaakt ook de ander gunnen en dat kost tijd. Samenwerking is de rode draad in al mijn werk en dat doe je vooral door te verbinden. Als directeur van de VDP verbind ik natuurlijk naar buiten, naar andere organisaties. Maar ook naar binnen, naar het bestuur die je betrekt en op de hoogte houdt; naar de leden die ik allemaal persoonlijk wil leren kennen. Ik wil weten wat in hun organisaties speelt, waar ze mee bezig zijn. Dat maakt het namelijk mogelijk om mensen aan elkaar te CV ANNELICE KLUIN Als dochter van Indische ouders groeit Annelice Kluin in de jaren ’50 en ’60 op in de regio Zwolle. Na het volgen van de Sociale Academie had zij meerdere functies in het welzijnswerk. Begin jaren ’90 stapte ze over naar een ‘nieuwe wereld’ die van ‘computer based training’ waar ze leiding gaf aan productieteams en marketingmanager werd. In 1993 startte ze in de gemeente Zwijndrecht als hoofd communicatie. In 1999 gaf ze haar vaste baan op om programmamanager te worden bij de gemeente Zoetermeer en daar de publieke dienstverlening te reorganiseren tot een moderne, professionele en vraaggerichte organisatie. Eind 2001 werd ze door de gemeente Arnhem gevraagd als sectorhoofd publiekszaken. In die periode is zij nauw betrokken bij het ontstaan van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) waarvan ze in 2003 vicevoorzitter wordt. Vanaf april 2009 wordt Annelice Kluin de eerste directeur van de VDP. In de periode 2009-2015 was Kluin ook redacteur van InGovernment. Annelice Kluin: ‘De leden geven aan de VDP een warm bad te vinden.’ verbinden en zoals ik dat noem “bondjes te sluiten” die tot vernieuwing leiden. Juist daar zijn we in de VDP heel goed in. We zijn in de afgelopen jaren gegroeid van 35 naar 68 leden en binnenkort verwelkomen we een waterschap, maar het verbinden van mensen en organisaties is waar het om zal blijven gaan.’ ‘ OP N LEIDING GEVEN ‘ IK WI L ANDEREN LATEN SCHITTEREN’ ‘Mijn stijl is om anderen te laten schitteren: de vereniging, de voorzitter, het bestuur, de leden. Dat is toch dat mensgerichte dat in de genen zit en wat in mijn hele carrière erg belangrijk is geweest. Als directeur stap ik niet zo vaak op het podium, het gaat namelijk niet om Annelice Kluin. Maar op een of andere manier is het Kluin-sausje wel herkenbaar. De leden geven vaak aan de VDP een warm bad te vinden, waarin ze zich welkom en vrij voelen om te halen en te brengen. En ook andere organisaties werken graag met ons samen. Maar ondanks die stijl om anderen in het licht te zetten, krijg ik de laatste weken vaak opmerkingen in de trant van van: “Maar jij bént toch een beetje de VDP?” Dat vind ik niet hoor, want je doet het altijd met elkaar!’

SPECIAL Een kwestie van balanceren Opdrachtgeverschap binnen de overheid Ict-projecten bij de overheid liggen onder het vergrootglas. Er zijn tal van maatregelen voor projectbeheersing die kunnen helpen bij het vergroten van de slaagkans. De specifi eke context van de overheidsprojecten vraagt om met een aangepaste ‘bril’ naar deze projecten te kijken en aanvullende of andersoortige maatregelen te treffen. Tekst: Wijnand Heijnen en George Leih, principal adviseurs bij M&I/partners D 22 e overheid heeft geen goede naam als het gaat om ictprojectmanagement. De commissie-Elias concludeerde eind 2014 al dat het sturingsinstrumentarium voor ict-projecten bij de overheid niet toereikend was, introduceerde basisregels en deed aanbevelingen voor onder andere een betere projectbeheersing. Vaak wordt het falen van ict-projecten gewijd aan de specifi eke context waarin de overheid opereert. Of dat een volledige verklaring biedt, is echter zeer de vraag. Uit onderzoeken in de afgelopen jaren komt het beeld naar voren dat de kwaliteit van de inrichting en uitvoering van het opdrachtgeverschap in belangrijke mate het succes of falen bepaalt. Projectdoelstellingen Binnen de overheid spelen altijd meerdere belangen een rol. Risico’s voor projecten ontstaan wanneer men te veel belangen wil dienen en doelen te abstract formuleert. Een teveel aan doelen maakt een project in feite doelloos. Bij het formuleren van de doelstelling speelt mee dat ict-projecten in de overheid vaak erg omvangrijk zijn. De kans dat zeer omvangrijke ict-projecten mislukken is eenvoudigweg juist al vanwege die omvang erg groot. Houd projectdoelen daarom eenvoudig en enkelvoudig. Zorg voor een goede stakeholderanalyse en blijf gedurende het gehele project alert op uitbreiding van de projectdoelen. Niveau van opdrachtgeverschap Het beleggen van het opdrachtgeverschap vindt normaal gesproken plaats op het niveau van de directie De directie is verantwoordelijk voor het verder vormgeven van het project en de sturing hierop. In de praktijk echter is vaak sprake van het ‘door-delegeren’ van het opdrachtgeverschap naar een vakdirecteur of afdelingshoofd. In algemene zin is dit onwenselijk, vanuit de voor het welslagen van projecten noodzakelijke geachte betrokkenheid van het hogere management, maar ook om ervoor te zorgen dat afstemming over het project en eventuele discussies over prioriteitstelling telkens op het juiste niveau kunnen plaatsvinden. Reële argumenten om het anders te organiseren, zijn dat de span of control van de directie de vereiste nauwe betrokkenheid

n bij een project niet toelaat en dat een vakdirecteur of afdelingshoofd hiertoe beter in staat zijn en beschikken over de inhoudelijke kennis voor een betere invulling van het opdrachtgeverschap. Zorg bij door-delegeren voor structureel en frequent overleg met de opdrachtgever. KRIJGT MEN UIT DE GANGBARE ‘STOPLICHT-OVERZICHTEN’ WEL REALISTISCHE INFORMATIE? Opdrachtgever versus eigenaar Daar waar wetgeving en projecten worden uitgevoerd door bijvoorbeeld ZBO’s, bestaat binnen en tussen organisaties onderscheid tussen opdrachtgever en eigenaar. De eigenaar is met name belast met de algemene, organisatorische vraagstukken; de opdrachtgever met de taken die voortvloeien uit wetgeving en de uitvoering van projecten. Daar waar eigenaar en opdrachtgever binnen dezelfde organisatie werken, worden deze rollen functioneel gescheiden. In de afgelopen jaren heeft de overheid sterk ingezet op verdere samenwerking voor onder meer shared services. Samenwerkingsverbanden kunnen leiden tot extra complexiteit bij de invulling van opdrachtgeverschap en governance. Het risico bestaat dat de continuïteit en overall kwaliteit van de betreffende organisatie voorrang krijgen boven het project waarop de opdrachtgever stuurt. De afhankelijkheden in die organisatie wegen mee voor het project en moeten deel uitmaken van overleg tussen opdrachtgever-opdrachtnemer-eigenaar. Dit geldt met name voor grote, risicovolle ict-projecten. Zorg bij deze projecten daarom voor structurele en frequente afstemming in de driehoek opdrachtgever-opdrachtnemer-eigenaar. Houd hierbij rekening met de omvang, status en risicoprofi el van projecten. Samenstelling stuurgroep Een stuurgroep vertegenwoordigt normaliter drie projectbelangen: opdrachtgever, senior supplier en senior user. Nu zijn er nogal wat ict-projecten in de overheid waarbij het gebruik van applicaties bij burgers, bedrijven of andere (lagere) overheden ligt. In die projecten is het vormgeven van sturing namens een senior user lastig te realiseren. Vaak komt het erop neer dat een beleidsinhoudelijke afdeling deze rol invult. Daarbij ontstaat echter het risico dat dit samenvalt met het (al dan niet door-gedelegeerde) opdrachtgeverschap bij dezelfde beleidsinhoudelijke afdeling. Zo wordt het moeilijker specifi ek te sturen op het gebruikersperspectief en potentieel ook de projectbeheersing namens de opdrachtgever. Zorg voor betrokkenheid van de drie projectbelangen. In situaties waarin bijvoorbeeld overlap ontstaat tussen senior user en opdrachtgever, maak dit expliciet en pas functiescheiding toe. In situaties waar geen directe senior user is, zorg voor het betrekken van dit belang door middel van demonstraties, presentaties en/of referentiegroepen. Informatieverstrekking Tot slot speelt informatieverstrekking een grote rol in het succesvol managen van projecten. Krijgt men uit gangbare ‘stoplichten-overzichten’ wel realistische informatie? Een optimistische inkleuring van voortgangsrapportages is algemeen bekend, maar kunnen overheidsorganisaties ook wel voldoende open zijn over tegenvallende resultaten? Is de cultuur voldoende zakelijk om de dialoog tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en eigenaar scherp te kunnen voeren? De inzet van (onafhankelijke) quality assurance kan bijdragen aan de kwaliteit van de voortgangsinformatie en op belangrijke go/no go-momenten specifi ek onderzoek doen naar de kwaliteit van (tussen)resultaten. Quality assurance kan voor alle genoemde aspecten een waardevolle rol vervullen. Zorg voor aanvullende zekerheid bij informatieverstrekking over het ict-project en vul dat bij go/no go-momenten aan met specifi eke onderzoeken. Voor elk project dient een zakelijke rechtvaardiging te bestaan. In een goede business case kan berekend worden of een investering voor nieuwe (ict)middelen of vervanging ervan gerechtvaardigd wordt. Zorg bij projecten met een maatschappelijke doelstelling waarbij de meer fi nanciële baten moeilijk te becijferen zijn voor een business case en bijbehorend batenmanagement op het niveau van de maatschappelijke baten. Betrek in de business case scenario’s en gebruik benchmarkgegevens voor ict-ontwikkeling. Financiering Een opdracht wordt, ook binnen de overheid, gegund op basis van een offerte waarin een beschrijving van de projectresultaten en een begroting wordt gegeven. De bijzonderheid is echter binnen de overheid dat de rekening voor kostenoverschrijding al snel terugkomt bij de opdrachtgever en daarmee het fi nanciële risico voor de opdrachtnemer beperkt blijft. Houd rekening met het gegeven dat de kosten gedeeltelijk onzeker blijven. Voor de vraag of de kostenraming voldoende realistisch is, kunnen onafhankelijke reviews op projectplan en -begroting sterk bijdragen. Software-ontwikkeling Meer en meer wordt softwareontwikkeling gebaseerd op agile modelling. Deze methodiek werkt vaak zo goed omdat de opdrachtgever snel resultaat ziet van kort-cyclische ontwikkelfasen en kan beoordelen of deze bijdragen aan de doelstellingen. Zorg voor betrokkenheid van de opdrachtgever (ook bij door-delegeren van het opdrachtgeverschap). Zorg daarnaast voor demo’s/presentaties aan gebruikersgroepen (referentiegroepen). Juist agile softwareontwikkeling leent zich erg goed voor het geven van demo’s van tussenresultaten. HOUD PROJECTDOELEN DAAROM EENVOUDIG EN ENKELVOUDIG

B E R ICHTE N B OX BRABANT GAAT MASSAAL DIGITAAL HOE PROVINCIE DE E-MAIL OM ZEEP HELPT Bij online dienstverlening moeten overheid en bedrijfsleven elkaar versterken, zo is de gedachte van het landelijke programma Massaal Digitaal. Noord-Brabant ging de uitdaging aan om het gebruik van de Berichtenbox voor Bedrijven te stimuleren. inGovernment in gesprek met Paul Hogenhuis en Maarten Post, samen vormen zij het projectteam Berichtenbox. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: Shutterstock S inds 2009 is de Berichtenbox voor Bedrijven bij de provincie Noord-Brabant in gebruik. De box ondersteunt veilige communicatie tussen bedrijven en Brabantse gemeenten en de provincie. Het is een instrument om de transitie van papier naar digitaal te maken. GemeentebegroBOL.COM ALS VOORBEELD De tips van Massaal Digitaal zijn eenvoudig te snappen en daardoor direct bruikbaar voor alle overheden. In plaats van een eigen strategie te formuleren omarm je een werkende strategie van Bol.com. Dit is een minder ambtelijke benadering met resultaatgerichte teams die sterk focussen op toepassing en verbetering op korte termijn. Vanuit de gedachte dat als de klant aangeeft dat iets een verbetering is, dat de waarheid is. Dus geen grote vergezichten, maar kleine hoera-momenten. Bol.com werkt zelf met drie websites waarop meerdere teams op basis van clickgedrag continue verbeteringen doorvoeren en monitoren welk effect dat heeft. Verbeteringen die werken gaan direct in productie. 24 tingen en ruimtelijke plannen worden nu digitaal aangeleverd in plaats van toegezonden als printje dat wordt gescand en daarna weggegooid. Paul Hogenhuis: ’We doen mee met Massaal Digitaal om behalve gemeenten ook andere partijen zoals bedrijven te laten werken met onze berichtenbox. De functie is beschikbaar, maar het gebruik kan worden versterkt. Door mee te doen hebben wij meer zicht gekregen op manieren om anderen te mobiliseren. Vroeger richten wij ons vooral op bestaande gebruikers. Door in gesprek te gaan met nietgebruikers krijgen we nieuwe inzichten.’ MOTIEVEN Massaal Digitaal hanteert een eenvoudige vierdeling van motieven waarom bedrijven wel of niet meedoen aan online diensten: weten, willen, kunnen en moeten. Op basis hiervan is Noord-Brabant systematischer gaan kijken naar de manier waarop de provincie andere bedrijven en diensten kan stimuleren tot gebruik van de berichtenbox. Maarten Post: ’Uit onderzoek bleek dat rond de 70 procent van de bedrijven simpelweg niet weet wat de Berichtenbox is en kan. Ook binnen de provinciale organisatie bleek er onvoldoende bekendheid. Bij de uitvoering van dienstverlening verliepen vergelijkbare processen binnen verschillende teams op andere manieren. Dat is weinig consistent en hangt samen met niet weten of niet willen.’ MOBILISEREN Om de bekendheid met de berichtenbox binnen de provinciale organisatie te vergroten, worden nu kleinschalige presentaties en instructies verzorgd. De vroegere generieke aanpak waarbij algemene memo’s werden verstuurd was te ongericht. Er bleek meer voor nodig om mensen te mobiliseren. Paul Hogenhuis:’ We hanteren nu een ketenaanpak waarbij we iedereen meenemen in ons verhaal en de deelnemers zelf laten ervaren hoe het werkt. Dit vergt meer inspanning maar is veel effectiever. Als je naast een medewerker gaat zitten, kun je direct alle hoe-vragen beantwoorden en voorkom je dat iemand vroegtijdig afhaakt vanwege eenvoudig weg te nemen bezwaren of onduidelijkheden. Door een proces samen te analyseren vergroot je bovendien je eigen inzicht in de werking van een dienst, terwijl je direct tips en aanbevelingen krijgt voor verbetering en aanpassing van de berichtenbox. Het mes snijdt aan twee kanten.’

VERPLICHT Behalve gerichte instructie en ondersteuning zijn soms ook steviger middelen nodig om medewerkers en bedrijven erbij te betrekken. Maarten Post: ’Ondernemers zeggen vaak: maak die berichtenbox maar verplicht, dan is het direct duidelijk. Maar als een individuele medewerker binnen de provincie die richtlijn al dan niet opzettelijk onderuit haalt door te communiceren via reguliere e-mail, dan gaat het alsnog mis. Er is bij medewerkers en bedrijven nog veel onwetendheid over de onveiligheid van e-mail. Je moet het belang van die veiligheid blijven uitleggen, anders begrijpt men niet welk doel de berichtenbox dient. Het is een kwestie van en-en. We moeten ook het e-mailreglement aanpassen om die achterdeur dicht te zetten. Zakelijke ongehoorzaamheid vraagt om disciplinaire maatregelen, net zoals we dat nu al toepassen bij incorrect privé-gebruik van zakelijke e-mail. Een rijksbrede norm zou kunnen helpen.’ GERICHT AANSPREKEN In 2013 is onderzocht of alle Brabantse gemeenten zijn aangesloten op de berichtenbox. Een fictief filmbedrijf heeft toen bij alle gemeenten een aanvraag ingediend. Slechts 46 procent reageerde via de berichtenbox. Paul Hogenhuis: ‘Dat is veel te weinig en voor ons het startpunt om het gebruik bij gemeenten verder te ‘ V mobiliseren en met succes! Inmiddels komen alle berichten bij Brabantse gemeenten via de box echt aan. En recent reageerde ruim 90 procent op een enquête-verzoek dat we hebben verstuurd via de berichtenbox. PROCESSEN Maarten Post: ’We combineren nu veel sterker een interne met een externe focus. Binnen onze nieuwe ketenaanpak werken we samen met de klant en doorlopen we samen het proces terwijl we op een formulier alle feedback direct invullen. Door de berichtenbox vanuit het programma Economie centraal te stellen, hebben we dit initiatief organisatiebreed gepositioneerd in plaats van als een afdelingsspeeltje. Daarbij hebben we wel ingezet op de procesinrichting in plaats van op een productbenadering. Dat betekent ook dat we de procesoptimalisatie bij digitalisering van dienstverlening in de gaten moeten houden. Als binnen de organisatie de formulieren worden geactualiseerd, bijvoorbeeld van papier naar slim digitaal, moet direct ook de positie van de berichtenbox hierin worden bepaald.’ Post en Hogenhuis concluderen dat meedoen aan Massaal Digitaal tot een andere aanpak heeft geleid die beter aansluit bij hun doelstellingen. Hogenhuis: ‘Als je de aanpak te groot maakt, wordt het proces te bureaucratisch. Juist door het klein te houden, hebben we binnen het reguliere beheerproces meters gemaakt. Onze tip? Onderdruk de neiging om zaken omhoog te managen voor besluitvorming, dat vertraagt te veel. Kies voor een marketingaanpak van verleiden en overtuigen, en series van kleine, snelle stappen vooruit.’ Wat niet heeft geholpen is de overdracht van provinciale taken aan drie omgevingsdiensten die elk hun eigen proces afzonderlijk inrichten. Gevolg was dat de berichtenbox niet actief werd gebruikt. Een generieke aanpak hierbij werkte niet, vandaar dat we hen persoonlijk zijn gaan aanspreken en ondersteunen. Bovendien hebben we bedrijven die de berichtenbox al wel gebruiken ingezet als ambassadeur om van buitenaf druk te zetten op deze organisaties en dat heeft geholpen.’

DIGITALE DI E NST VE R LE N I NG E-MAIL GEMEENTEN SLECHT BEVEILIGD VERPLICHTE STANDAARDEN VRIJWEL NERGENS TOEGEPAST E-mail is het voorkeurskanaal van veel burgers, zo blijkt uit het onderzoek naar digitale dienstverlening elders in dit blad. Maar vrijwel geen gemeente voldoet aan de verplichte beveiligingsstandaarden voor e-mail. Criminelen hebben met hun phishing mails vrij spel. Terwijl de beveiliging eenvoudig is te regelen. Tekst: Sjoerd Hardholt, redacteur Binnenlands Bestuur Beeld: Shutterstock 26

U it een door Binnenlands Bestuur uitgevoerde steekproef met e-maildomeinen van vijftig verschillende gemeenten blijken slechts drie van hen aan de moderne standaarden voor veilige e-mail te voldoen: Den Haag, ‘s-Hertogenbosch en Woerden. Grote gemeenten als Amsterdam, Rotterdam en Utrecht lukt dat niet. Internet Society Nederland spreekt van een ‘probleem’ en ‘een slechte zaak’. De landelijke vereniging van internetprofessionals stelt dat iedere organisatie met een publieke taak in Nederland al lang had kunnen en moeten voldoen aan de minimale standaarden. Door het niet toepassen van de standaarden blijft het mogelijk om phishing mail te versturen vanuit en naar de gemeenten en zo argeloze ontvangers een bijlage of link met malware te bezorgen. Er is geen grote technische kennis vereist voor het versturen van deze e-mails. Via Emkei’s Fake Mailer, een eenvoudig programma om e-mailadressen te vervalsen en te versturen, kun je in een handomdraai een e-mail met verzonnen naam en e-mailadres in vrijwel alle gemeentelijke mailboxen bezorgen. Criminelen kunnen dus phishing mail zonder veel moeite goed laten aankomen in de gemeentelijke e-mailbox. ABOUTALEB Bovendien is het mogelijk om het gemeentelijke e-maildomein te gebruiken, waardoor iedereen zich voor kan doen als vertegenwoordiger van de gemeente. Eveneens met Emkei’s Fake Mailer lukte om e-mails rond te sturen met de naam en het e-mailadres van Rotterdams burgemeester Ahmed Aboutaleb. Uit de steekproef blijkt ook dat bij vijfendertig van de vijftig onderzochte gemeenten het gemeentelijk e-mailadres eenvoudig kan worden omgeleid naar een ander adres. Zo kunnen e-mails van en naar gemeenten bij kwaadwillende personen terechtkomen. Voor webmail bestaat er zelfs een grotere dreiging. Een ambtenaar die weleens via wifi in de trein zijn webmail checkt, is zonder adequate beveiliging niet in staat om een nepversie daarvan te onderscheiden. Als gebruikersnaam en wachtwoord eenmaal bekend zijn, heeft een aanvaller de volledige beschikking over de mailaccount. DOOR HET IJS Bij de drie internetstandaarden DKIM, SPF en DMARC die gelden voor het terugdringen van phishing, spam en virussen, zakten zevenenveertig van de vijftig gemeenten bij de test door het ijs: zij gebruiken deze niet. De drie standaarden worden meestal gezamenlijk ingezet om te controleren of afzender (e-mailadres) en verzender (computersysteem) van een e-mail bericht inderdaad klopH GEME pen, en of de inhoud van het bericht onderweg niet is veranderd. Ontvangers kunnen zonder deze standaarden niet controleren of een e-mail wel echt van het gemeentelijke e-maildomein komt, waardoor iemand zich bij ontvangers als een ambtenaar of zelfs burgemeester van een gemeente kan voordoen. Ook een beveiligde gegevensuitwisseling is voor een flink aantal gemeenten een probleem, omdat er geen START-TLSstandaard wordt aangehouden. Van de vijftig geteste gemeenten zijn er om die reden veertien die geen beveiligde verbinding kunnen opbouwen. Hierdoor is de communicatie per e-mail niet volledig afgeschermd voor onbevoegden. BLOKKEREN Michiel Leenaars, directeur van Internet Society Nederland, stelt dat gemeenten door de juiste internetstandaarden te hanteren de phishing mails allang hadBEHOORLIJK LAKS Leenaars zegt dat veel overheidsorganisaties behoorlijk laks zijn als het op informatiebeveiliging aankomt. ‘Ook als ze er op worden gewezen door externe beveiligingsexperts en organisaties als NCSC en het Forum Standaardisatie. Die laksheid wordt tot nu toe bestuurlijk niet afgestraft, maar gaat wel ten koste van privacy en veiligheid van burgers. En het kan ook flinke economische schade voor ondernemingen tot gevolg hebben.’ Volgens Leenaars zou elke organisatie met een publieke taak in Nederland moeten voldoen aan de standaarden die Internet.nl test. Hij vindt het ‘gênant’ dat op Den Haag na ook de grootste gemeenten zakken voor de test. De beveiliging van e-mail is volgens hem eenvoudig te regelen. ‘Als het de gemeenten Heerlen, Simpelveld, Nuth en De Friese Meren lukt om er doorheen te komen, dan ligt de lat echt niet te hoog.’ NANT den kunnen blokkeren. ‘Zonder deze standaarden kan iedereen zonder problemen een niet van echt te onderscheiden e-mail sturen namens een willekeurige ambtenaar.’ Het probleem is volgens hem vooral dat phishing wordt gebruikt als opstapje voor grotere en complexere aanvallen. Leenaars: ‘Zo werd er recent een OostEuropese crimineel opgepakt die tientallen miljoen verdiende met voorkennis dankzij het onderscheppen van nieuwsberichten.’ Leenaars illustreert wat er mis kan gaan. ‘Een Amsterdammer die vanaf zijn thuiscomputer via e-mail persoonlijke informatie uitwisselt met de gemeente, weet niet zeker welke buitenstaanders zijn e-mail allemaal onder ogen hebben gehad.’

SPECIAL Op zoek naar de nieuwe informatiemanager Digitale ambities stellen hogere eisen Maakt de overheid de ambitie waar om vanaf 2017 alle communicatie digitaal af te handelen? Deze doelstelling stelt informatiemanagers voor grote problemen. Hoe houden ze het hoofd koel te midden van datalekken, gebrekkige beveiliging en systemen die niet functioneren omdat werkprocessen niet goed zijn beschreven? Kennis van ict alleen is onvoldoende om de uitdagingen het hoofd te kunnen bieden. Tekst: Ad Hofstede, directeur Erasmus Academie Beeld: Shutterstock W anneer is een ict-implementatie een succes? Het meest simpele antwoord is als het systeem werkt. De werkelijkheid is echter anders. Door aanvullende eisen vanuit de overheid of gebruikersgroepen neemt de complexiteit van ict-systemen alleen maar toe. En dus kans de kans op fouten en mislukkingen. De informatiemanager (maar ook DIV-adviseur en de adviseur informatievoorziening) loopt hier dagelijks tegenaan. Werkt het document- en archiefsysteem? Is er afdoende bescherming tegen cybercrimes en datalekken? Zijn burgers wel genoeg digitaal onderlegd voor een online systeem? Lopen werkprocessen en Ict synchroon? Aan hem of haar de taak om een organisatie met nieuwe en bestaande ict-systemen digitaal in balans te krijgen en te houden. De informatiemanager is het ‘brein’ van de digitale organisatie. Iemand die mens, machine (ict) en organisatie in lijn moet zien te krijgen. Ambitieuze doelstelling Dat geldt vooral voor het programma ‘Digitaal 2017’. Een ambitieuze doelstelling om al volgend jaar alle communicatie tussen burger, bedrijven en bestuur digitaal mogelijk te maken. Dus ’s avonds na het werk makkelijk en snel vanaf de bank die gewenste parkeervergunning voor je nieuwe auto aanvragen of een terrasvergunning voor je café. Het vergt nogal wat inspanning van ict-professionals om dat ook goed voor elkaar te krijgen. Wil de informatiemanager een organisatie digitaal in balans krijgen, dan is kennis van alleen ict niet langer afdoende. De nieuwe generatie informatiemanagers of DIV-adviseurs is 28 Voor een succesvolle digitale organisatie is het essentieel om de leidinggevende te overtuigen van het belang van een evenwichtige ontwikkeling en uitvoering van ict-systemen. Organisatiegevoeligheid benutten Het is belangrijk om voldoende sensibiliteit te hebben voor organisatorische processen en mensen. In organisaties kent iedere discipline naast specifi eke kennis een eigen taal en cultuur die het voor andere disciplines lastig maken de ander te begrijpen. Die werelden moet je met elkaar in ook een organisatieadviseur, mediator en strateeg en heeft bovendien leiderschapskwaliteiten. Wat moet de nieuwe informatiemanager allemaal kunnen? Analytisch zijn Het doel van een verandering moet duidelijk zijn en concreet worden bepaald. Daarvoor is het nodig zowel de huidige situatie (het vertrekpunt) te analyseren, te weten wat de beschikbare middelen (resources) zijn en wat de mogelijke belemmeringen. KENNIS VAN ICT ALLEEN IS NIET LANGER AFDOENDE

overeenstemming kunnen brengen en waar mogelijk de Babylonische spraakverwarring rond ict-projecten reduceren. VOORAF IS HET VRIJWEL ONMOGELIJK ALLE EISEN AAN ICT-SYSTEMEN NAUWKEURIG TE BEPALEN Beschikken over ‘multiple knowledge’ Het is essentieel om realistisch te kunnen beoordelen hoe de afstemming (balans) van de vier dimensies: mens, taak, organisatie en ict vormgegeven kan worden. Daarbij hoort ook de bekwaamheid om de mogelijkheden en onmogelijkheden van ict te kunnen beoordelen, kennis te hebben van de algemene menselijke beperkingen, complexiteit te herkennen en zoveel mogelijk mechanismen in te zetten om de complexiteit te reduceren en beheersbaar te maken. Verbindend leiderschap tonen Wie grote ict-projecten begeleidt, moet mensen met meer en minder technische vaardigheden en kennis met elkaar kunnen verbinden, maar ook opdrachtgever en opdrachtnemers. Samenwerken is de sleutel, omdat het vooraf vrijwel onmogelijk is alle eisen aan ict-systemen nauwkeurig te bepalen en bovendien de ontwikkeling van deze systemen als elk veranderingstraject een leerproces is. Wat instituties vandaag en in de toekomst nodig hebben zijn ‘nieuwe’ informatiemanagers. Professionals met leiderschapscapaciteiten, die in staat zijn om voor balans te zorgen tussen ict en organisatie van werkprocessen, tussen wat mensen willen en kunnen. Organisatorische bewustwording en verandering maken onderdeel uit van het takenpakket van deze ‘nieuwe’ informatiemanagers. Waarde creëren voor gebruikers, daar gaat het om. TIJD VOOR VERDIEPING Meer weten? www.erasmusacademie.nl

TA ALVA AR DIGH E I D WOORDEN DIE WERKEN TAAL VAN NU ESSENTIEEL BIJ DIGITALE DIENSTVERLENING Het digitaliseren van dienstverlening is bedoeld om burgers beter en efficiënter te bedienen. Maar als de gehanteerde taal niet aansluit bij de taalvaardigheid van de gebruikers, leidt dit makkelijk tot misverstanden of wordt de dienstverlening terzijde geschoven. Hoe kun je ervoor zorgen dat de taal wél werkt? Tekst: Jeannette Paul, ondernemend professsional arbeid en gezondheid, en Frank Burggraaff, programmamanager bij de Inspectie Leefomgeving en Transport H et lees-, kijk- en zoekgedrag van mensen verandert. We herkennen daarin twee trends. Ten eerste de onstuitbare opmars van beeldtaal en twitterteksten. We raken gewend aan veel beeld met korte teksten en het gebruik van filmpjes. De website van de politie (www.politie.nl) speelt hier goed op in en won dan ook de publieksprijs voor de beste website van het afgelopen jaar. Een tweede belangrijke trend is de stijging van het aantal mensen met een lage Nederlandse taalvaardigheid. Op dit moment heeft één op iedere negen burgers moeite met lezen en schrijven (laaggeletterd). Daarnaast beheerst een groeiend aantal burgers een andere taal dan het Nederlands. De taal van nu vraagt om de juiste tekst en effectieve beeldtaal. Hoe kan de overheid daar beter op inspelen? METROSTATION Wat is de eerste en tweede taal van de doelgroep? In Londen is per metrostation (lees: per wijk) door Oliver O’Brien in kaart gebracht welke eerste en tweede taal wordt gesproken. Deze Tube Tongues kun je bekijken op internet (zie verwijzingen rechtsonder). Dat overzicht leidt tot het besef dat ook wij in Nederland niet een homogene doelgroep hebben die allemaal dezelfde taal spreekt. Wat weten we eigenlijk van de voertalen in de doelgroep en hoe speel je als overheid hierop in? We zien een groot aanbod aan digitale KEN HET TAALPROFIEL VAN J E DOELGROEP Nederland heeft twee systemen om het niveau van taalvaardigheid aan te geven: het Europees referentie kader (ERK) dat onderscheid maakt in beginnende gebruikers (A1,A2), onafhankelijke gebruikers (B1, B2) en ervaren gebruikers (C1,C2) en de referentieniveaus taal van Meijerink (1F, 2F, 3F en 4F). Als het gaat om lezen en schrijven dan heeft landelijk gezien 10 procent van de Nederlanders taalniveau A1/A2, 72 procent niveau B1/B2 en 18 procent niveau C1/C2. Over het percentage laaggeletterden zijn meerdere cijfers in omloop. De Stichting Lezen & Schrijven spreekt over 12 procent laaggeletterden tussen de 16 en 65 jaar. De Algemene Rekenkamer komt op bijna 25 procent laaggeletterden (16 jaar en ouder). Er zijn ook specifieke cijfers per gemeente en provincie beschikbaar in het rapport ‘Regionale spreiding van geletterdheid in Nederland’ op http://tinyurl.com/gus3z22 30 dienstverlening in het Nederlands. Soms in het Engels en bij hoge uitzondering in een andere taal. Goede voorbeelden zien we bij de Inspectie SZW met informatie in zeventien talen en de gemeente Amstelveen met een welkomstfolder in het Japans. VIJF TAALVAARDIGHEDEN Digitale dienstverlening kan een beroep doen op elk van de vijf taalvaardigheden: lezen (informatie zoeken), schrijven (formulieren invullen, e-mail schrijven, online chat), verstaan (een tekstfragment beluisteren) en spreken/een gesprek voeren (Skype). Het is belangrijk om rekening te houden met het niveau waarop gebruikers deze vaardigheden beheersen. Veel laaggeletterden hebben moeite met lezen en schrijven, maar kunnen prima een gesprek voeren. Een anderstalige is misschien geletterd en hoogopgeleid, maar toch niet in staat om een Nederlandse voice-over te verstaan. Hoe check je of het taalgebruik binnen de digitale dienstverlening past bij de doelgroep? Natuurlijk heeft u uw testpanel. Zijn daar voldoende laaggeletterden en anderstaligen bij om representatief te zijn voor uw gebruikersgroep? Experimenteer eens met een nieuw testpanel op dit specifieke aandachtspunt. Dienstverlening die werkt voor mensen met een lage

N taalvaardigheid werkt ook voor taalvaardige mensen. Ook zij waarderen klare taal. CONCRETE TEST Een eenvoudige eerste screening is een concrete test van de huidige dienstverlening. Vraag gebruikers om het antwoord op een specifi eke vraag op te zoeken en een dienst af te nemen. Bijvoorbeeld: heb je een vergunning nodig voor het plaatsen van een betonnen schuur van drie meter hoog? En: maak een afspraak voor het aanvragen van een nieuw paspoort. O W In individuele Thinking Aloud-sessies wordt helder waar mensen vastlopen en of dit aan het taalgebruik ligt. Betrek hierbij ook de werking van de voorleesstaat toch duidelijk op de website? Naast het klantvriendelijk en effi ciënt afhandelen van de vraag is het cruciaal om de achterliggende oorzaken van deze sigen vertaalvoorzieningen die op veel websites beschikbaar zijn. Ook zijn op internet diverse tools beschikbaar om de toegankelijkheid en duidelijkheid van het taalgebruik te checken. Sta bij problemen in de digitale dienstverlening eens stil bij de vraag: is het de taal? Waarom komt iemand met een eenvoudige vraag naar de balie? Hoe kan het dat er zo veel wordt gebeld over één bepaald onderwerp, terwijl andere thema’s minstens zo complex zijn? Hoe vaak denkt u tijdens een telefoongesprek: dat nalen te achterhalen. Dan leer je als organisatie en verbeter je je dienstverlening. In deze veranderende wereld is aandacht voor de taal van nu een continu proces. EERSTE STAP Veel organisaties zijn bezig met een project Klare Taal om teksten te verbeteren. Dat is een eerste stap. De taal van nu vraagt om een goed evenwicht tussen tekst, beeld en audio en hiermee om vakmanschap bij uiteenlopende disciplines: tekstschrijvers, grafi sche vormgevers en multimediaspecialisten. De sleutel is samenwerking tussen dit team van makers en de gebruikers. Meer weten? De Tube Tongues van Oliver O’Brien zij n te bekij ken op http://oobrien.com Een tool om leesniveaus te meten is te vinden op http://tinyurl.com/jxd8wn4 Meer over de kansen en risico’s van taal is te vinden op www.vonkenendoen.nl en www. global-work-talk.eu

SE R VICE PU NTE N VAN BOEKENBANK TOT DE NIEUWE FUNCTIE VAN DE BIBLIOTHEEK Voorbij de tijd dat bibliotheken vanwege gestaag dalende aantallen uitleningen werden opgeheven. Nu veel gemeenten moeten snijden in hun dienstverlening, biedt de bibliotheek een laagdrempelig alternatief. ‘Gemeenten kunnen nog veel beter gebruikmaken van de daar aanwezige kennis en kunde.’ Tekst: Martin Hendriksma, journalist Beeld: Shutterstck T N M trok een streep door het plan. ‘Mensen komen niet meer alleen om boeken te lenen’, zei hij tegen NRC Handelsblad. ‘Het is meer en meer een ontmoetingsplek geworden en een plek waar mensen op allerlei manieren informatie tot zich nemen, digitaal en op papier.’ Behalve negen volwaardige vestigingen krijgt de Rotterdamse bibliotheek straks vijftien zogenaamde ‘servicepunten’. Niet zozeer het boek staat hier centraal, maar de behoefte van de buurt. In wijken met veel laaggeletterden en een heersend gebrek aan computervaardigheid worden door 32 ONTLEZING De bibliotheek loopt als een rode draad door Varkevissers leven. Als middelbare scholier leende hij er zijn favoriete thrillers en natuur-wetenschappelijke boeken. In de jaren negentig was hij een aantal bestuurslid van de Zeister bibliotheek. De ontlezing speelde al, toen. Dalende bezoekcijfers werden vergeefs bestreden met de verhuur van videobanden en de fonotheek. Later volgden computers waar je voor een gulden een kwartiertje mocht internetten. De opmaat tot de nationale kennisbank die de openbare bibliowintig vestigingen van de Rotterdamse bibliotheek moesten van de gemeente op korte termijn sluiten. Van 26 filialen dreigde de Maasstad dit voorjaar terug te gaan naar zes, passend in de landelijke ontwikkeling waarbij het aantal bibliotheken tussen 2012 en 2015 met bijna driehonderd daalde van 1.073 tot 802. Wie leent er immers, afgezien van middelbare scholieren voor hun lijst, tegenwoordig nog een papieren boek? De nieuw aangetreden Rotterdamse bibliotheekdirecteur, Theo Kemperman, de bibliotheek speciale lees- en pc-cursussen aangeboden, om zo de digitale kloof tussen burgers te helpen slechten. Bibliotheken in andere gemeenten helpen ondernemers op weg, organiseren met het UWV speed dates tussen werkgevers en werkzoekenden of stimuleren de zelfredzaamheid van burgers in het sociale domein. ‘De nieuwe bibliotheek, zo vat de Zeister wethouder ict en onderwijs Johan Varkevisser het krachtig samen, ‘is een sociaal warenhuis. En gemeenten kunnen nog veel meer gebruikmaken van de daar aanwezige kennis en kunde.’ theek nu is. Het totale aanbod van alle bibliotheken is digitaal te raadplegen. Met een paar drukken op de knop kun je elk gewenst boek uit elke denkbare bibliotheek in de buurt laten afleveren. Maar dat gaat Varkevisser, lid van de VNG-commissie Dienstverlening en Informatiebeleid, nog lang niet ver genoeg. Nu veel gemeenten moeten bezuinigen en er nieuwe taken in het sociale domein hebben bijgekregen, kan een bibliotheek nuttig bijspringen. ‘Vergelijk het aantal mensen dat een gemeentehuis binnenstapt eens met het dagelijkse aantal bezoekers van een bibliotheek’, zegt Varkevisser. ´Die laatste groep is hier in Zeist veel groter.´ Wanneer je als gemeente je burgers goed wil bedienen, wil hij maar zeggen, kun je bijna niet om de bibliotheek heen. Bovendien: ‘Bij een gemeentelijk loket kan een burger met een specifieke vraag over bijvoorbeeld schuldhulpverlening of een ander gevoelig onderwerp zich makkelijk door anderen bekeken voelen. Maar in een bibliotheek is dat niet aan de hand. Dat is een neutrale ruimte. Daar komt iedereen om allerhande kwesties uit te zoeken. En als je het niet kunt vinden, helpt het personeel je graag een handje.’ ALGEMENE ZAKEN Wat mogen gemeenten bij de ondersteuning van burgers wel en niet van bibliotheken verlangen? ‘Ik vind dat je je als bibliotheek moet beperken tot

T SOCIAAL WARENHUIS informatieverstrekking over algemene zaken’, zegt Varkevisser. ‘Dus ja, die moeilijke vraag uit de digitale belastingaangifte kun je als bibliothecaris best uitleggen, maar voor het daadwerkelijk invullen ervan moet je elders zijn. Net zoals ik vind dat je voor vragen over uitkeringen moet doorverwijzen naar de regionale sociale dienst.’ Maar dat neemt niet weg, aldus Varkevisser, dat je als bibliotheek ook veel zaken in de gemeente kunt signaleren. ‘Als veel bezoekers worstelen met een bepaalde vraag, deugt het digitale invulformulier waarschijnlijk niet. Dan kun je als bibliotheek bij de overheid aan de bel trekken. Of stel dat veel burgers aan de balie komen met vragen over regionale recreatiemogelijkheden. Dan is de gemeentelijke informatieverstrekking hierover niet goed. Over dit soort zaken moet je als bibliotheek met de gemeente contact durven zoeken.’ OGEN EN OREN De bibliotheek, dus, als ‘ogen en oren’ van een gemeente; als de laagdrempelige balie waar burgers makkelijker contacten leggen. Maar hoe maak je het nut van de bibliotheek meetbaar, om doemscenario’s als aanvankelijk in Rotterdam te voorkomen? Bij een teruglopend aantal uitleningen zou de gemeenteraad de bibliotheek immers als voor de hand liggende bezuinigingspost kunnen zien. ‘Ga het gesprek aan met de gemeente’, zegt Varkevisser resoluut. ‘Spreid het aantal prestatiefactoren, zodat je op meer dan alleen het aantal uitleningen wordt afgerekend. Maak ook de sociale waarde van een bibliotheek voor de gemeente inzichtelijk.’ En ja, de afgewende sluiting van twintig Rotterdamse fi lialen is daarbij een inspirerend voorbeeld, vindt Varkevisser. Maar toch ook weer niet helemaal. ‘Want ik vind het tegelijk een beetje jammer dat het daar in de discussie vrijwel niet meer over boeken ging. Natuurlijk, het totale aantal uitleningen loopt terug, maar het zijn er landelijk gezien nog altijd heel veel [in 2014 ruim 78 miljoen, red.]. Mijn vrouw bezorgt als vrijwilligster boeken bij Zeister bibliotheekleden die zelf niet meer in staat zijn naar het gebouw te komen. Het zijn er misschien tachtig of negentig. Maar ook voor hen blijven die boeken cruciaal om hun leefwereld te verbreden.’

DIGITALE DI E NST VE R LE N I NG DIENSTVERLENING VEREIST DIALOOG NIEUWE TWEEDELING TUSSEN OVERHEID EN BURGER DREIGT Waar Nederland vooroploopt in internetgebruik, gaat het contact tussen overheid en burger nog vooral op de ouderwetse manier. De dwingende digitale formulieren nodigen niet uit of leiden tot weerstand. Pleidooi voor een open dialoog in plaats van een standaard upgrade. Tekst: Jan de Kramer, redacteur inGovernment e tweedeling van de maatschappij werd lang in termen van rijk en arm gedefinieerd, met alle daaraan gekoppelde aspecten: onderwijs, voorzieningen, cultuur en adequate woonruimte. Door de digitalisering lijkt deze tweedeling te verdwijnen. Via het web is immers zo ongeveer alle informatie toegankelijk, openingstijden zijn geen probleem meer, net zomin als afstand of bereikbaarheid. D DE VE Overheden schakelen dan ook massaal over op het digitaliseren van informatie, dienstverlening en transacties. Daardoor wordt contact directer en efficiënter. Het lonkende perspectief is de wereld van de cijfers en de systemen. Al in 2015 was Nederland koploper in Europa voor wat betreft het aantal internetaansluitingen: 90 procent van de Nederlanders gebruikt dagelijks internet. In de categorie 65-75 jaar was dat ongeveer 75 procent. De eenvoudige conclusie is dus dat 34 meeste contacten tussen burger en overheid niet digitaal plaatsvinden. ORDENING In de wereld van systemen en regels bestaat een vergaande en succesvolle ordening. De cijfers wijzen uit dat digitalisering de toekomst heeft, ook voor de overheidsdienstverlening. Met de beschikbaarheid van big data weten we veel meer over de klant, en dus kunnen we een aanbod op maat maken, eventuinternet een prima middel is voor overheidsdienstverlening. Op basis van de cijfers lijkt alles dik in orde, in de wereld van de systemen. Maar in contacten tussen burger en overheid liggen de aantallen beduidend lager. Zo rond de 40 procent van de Nederlanders gebruikt internet daadwerkelijk voor transacties met overheidsinstellingen. Dat betekent dus dat in de wereld van alledag nog steeds verreweg de eel via apps. Deze benadering is in elk geval bedrijfseconomisch valide: de kosten zijn beduidend lager dan andere vormen van klantcontact. Iedereen een eigen digitale kluis en klaar. De eerste geluiden beginnen te klinken dat de praktijk er anders uitziet. Zorgen om internetveiligheid en privacybescherming leiden soms tot een keuze om niet de digitale snelweg op te gaan. Het aanbod van dienstverlening is noodgedwongen tamelijk standaard. Maar wat gebeurt er als ik als burger niet in die standaard pas? Daar kom ik pas achter nadat mijn digitale poging schipbreuk heeft geleden. En dan moet ik alsnog een afspraak maken, veelal via zo’n verwerpelijk telefonisch keuzemenu waar ik uiteindelijk altijd eindig bij het laatste cijfer: blijf aan de lijn en wacht op een medewerker. NIEUWE TWEEDELING Het gaat hier niet alleen om dienstverlening, maar ook om de participatiemaatschappij in al zijn vormen. Een referendum is uiteindelijk ook gewoon een simpel ja/nee-vraagstuk. We weten nu wat het antwoord is, maar waarom eigenlijk? Complexiteit laat zich slecht vangen in 1 en 0 keuzes. Er begint een nieuwe

tweedeling te ontstaan tussen de wereld van de systemen en de werkelijkheid van alledag. We zien dat de praktijk steeds verder van de digitale werkelijkheid af komt te staan. De opkomst van de sharing-economy is een voorbeeld, maar ook Airbnb. Autonomie is hier het sleutelwoord, dingen onder en met elkaar regelen buiten het zicht van anderen, buiten de digitale systeemwereld. De werkelijke afspraken over zorg, betrokkenheid en ondersteuning komen niet via internet tot stand, maar door direct contact. Ondanks buurtapps en digitale speelveldjes nemen de kaartjes met vraag en aanbod bij de supermarkten niet af. FUNCTIONEEL ANALFABEET Een ander fenomeen dat zorgen baart is de 1,1 miljoen mensen in Nederland die ‘functioneel’ analfabeet zijn. Daarnaast wordt geschat dat nog eens een kwart van de bevolking een lage score heeft op ‘documentgeletterdheid’. Grote aantallen. Als we ons realiseren dat digitaal contact toch primair eenzijdig contact is, mogen er weleens vragen rijzen over hoe we omgaan met deze groep. Daarbij is een aantal aspecten van belang. De klassieke bureaucratie van specialisatie en regelgeving werkt al decennia op het principe van standaardvraagstukken. Geredeneerd vanuit de overheid gaat dat prima en laat het zich fantastisch vangen in digitale systemen. De eigen overheidslogica wordt digitaal vertaald in eigen softwarepakketten: het stroomlijnen van een (ongewijzigde) transactie. Dat levert geen inhoudelijke verbetering op in de dienstverlening, hoogstens een (voor die overheid) grotere efficiëntie. NU AL VEROUDERD Ironisch genoeg is de wijze waarop de overheidsdienstverlening wordt vormgegeven eigenlijk nu al verouderd en sluit die daardoor ook qua werkwijze niet aan bij de digitale praktijk van alledag. De primaire vorm van communicatie is nog steeds die van taal en lezen. Dat was ook al zo toen de ganzenveer het medium was. Doordat het accent van de dienstverlening verschuift naar digitaal wordt laaggeletterdheid een groter probleem. Het voorlezen van de teksten helpt daarbij niet echt. Gebruik van video’s, skype en chatfuncties ligt veel meer voor de hand en is waarschijnlijk effectiever. En in steeds meer gevallen beginnen platforms een belangrijke rol te spelen in het directe contact tussen mensen. Daar is de mogelijkheid van het delen van ervaringen, onderlinge hulp en directe respons aanwezig. Een kans om werkelijk op gelijk niveau met burgers te communiceren is om daaraan deel te nemen. Autonomie is bij de burger, ondertussen, de nieuwe norm. De mogelijkheden tot individueel gedrag worden groter, mensen eisen dus ook steeds meer vormen van dienstverlening gebaseerd op hun eigen voorkeur. Het dwingend maken van systemen leidt vanzelf tot weerstand, waardoor ze minder effectief worden. Met als gevolg bewuste of onbewuste ontduiking. EIGEN PERSPECTIEF Wat dan wel? Zoals zo vaak bij vernieuwing worden ‘nieuwe’ oplossingen gezocht vanuit het oude paradigma en het eigen perspectief. Overal wordt

een vrolijk experimenterende overheid, maar we zouden toch ergens in het midden uit moeten kunnen komen. Helaas blijkt het nog altijd razend moeilijk om niet steeds alleen vanuit de eigen bril te kijken. Een open dialoog met de burger/inwoner/klant over hoe díe er tegenaan kijkt is nog steeds niet gebruikelijk. Terwijl het zeer zou helpen. Betere dienstverlening en betere relaties met de burger ontstaan niet door ze eenzijdig te bedenken, maar door ze samen betekenis te geven. Zo kan een nieuwe tweedeling tussen overheid en samenleving effectief worden bestreden. inmiddels wel erkend dat het upgraden van oude modellen niet toereikend is om een antwoord te geven op de nieuwe ontwikkelingen. Het digitaliseren van formulieren is géén innovatie. We moeten vaststellen dat de denk- en ordeningsprincipes (strak reguleren; juridisch volmaakt; de standaard als maat) niet meer voldoen. Kenmerk van de dynamiek van de internetsamenleving is het werken via trial and error, de andere kant van het spectrum. Ik pleit niet voor Meer weten? CBS-rapport ICT-gebruik in Nederland: www.cbs.nl/nl-nl/nieuws Laaggeletterdheid in Nederland: www.piaac.nl Maandag 12 september High level view op Cyber Security & Business alignment Jan Veldsink MSC, Nyenrode Business Universiteit MASTERCLASS SECURITY BUSINESS ALIGNMENT 2.0 Alle aspecten in IT-security die relevant zijn voor het hoger management van een (overheids-)organisatie IT-security-incidenten beheersen bijna dagelijks het nieuws. Vrijwel geen enkele organisatie ontkomt aan lekken, hacks, downtime of andere kleine of grote crises. Ook (gemeentelijke) overheden hebben daarin een bijzondere positie vanwege de vele vertrouwelijke gegevens waarvan de privacy en integriteit gekoesterd moet worden. Maar hoe faciliteer ik als (overheids-) bestuurder, gemeentesecretaris, burgemeester dit totale beveiligingsDe masterclass Security - Business Alignment 2.0 geeft antwoord op deze vragen voor het hoger manage ment van een (overheids-)organisatie. Meer informatie/aanmelden: executiveeducation.nl/security 36 proces optimaal? Wat is mijn verantwoordelijkheid als bestuurder? Hoe pak ik Business Continuity Management (BCM) aan in mijn organisatie? Wat is de relatie tussen privacy en security? En als het dan fout gaat, is mijn crisismanagement wel goed op orde? Maandag 19 september Informatiebeveiliging organiseren en succesvol besturen Johan Bakker MSc CISSP ISSAP, Unifi ed Vision Maandag 26 september Business Continuity Management: waarde creëren, waarde behouden Gert Kogenhop, bcm+ Maandag 3 oktober ‘ When the shit hits the fan!’ Crisismanagement op corporate niveau Michiel Kuethe, In the Picture Maandag 10 oktober Compliance, regulations and legal: de voetangels en klemmen van de komende Europese Privacy-verordering Mr. Peter van Schelven, BIJ PETER - Wet & Recht Maandag 31 oktober Het perspectief van de hacker Patrick de Brouwer, Security Academy SE URITY 

B OB OTA AL TWEE POEZEN GEVEN TAALKUNDIGE KOPJES Laatst was ik getuige van een gesprek vol zuivere Bobotaal. Iemand waande zich onbespied tijdens een onaangekondigde handsfree belsessie. Het toonde mij eens te meer hoe diepgeworteld de cultuur van dit abstracte taaltje is ingebed in onze alledaagse omgang met elkaar. Z E Ik bevond mij in een gezelschap van een paar man. Doel van de vergadering was het samenstellen van een programma voor een bijeenkomst. Er was al een zaaltje geregeld en de inhoud stond in grote lijnen vast. Het ging nu om de poppetjes. Een aantal sprekers was benaderd, maar sommigen nog niet. Iemand besloot daarop om iemand te bellen. En zette de verbinding spontaan op luidspreker, zodat ook wij mee konden luisteren. Het daaropvolgende gesprek ontvouwde zich als een schaakspelletje. Het begon met een standaardopening. Even een korte schets van lopende ontwikkelingen. Hier en daar een issue benoemen. De beller aan ‘onze’ kant bouwde bewust aan een relaxed sfeertje, waarin hij zo dadelijk een verzoekje wilde doen. Tussendoor pareerde hij handig een kritiekpuntje met een soepel ‘we verwachten een trechtering naar oplossingen’, waarop de gebelde instemmend concludeerde dat ‘het bezwaar niet onwerkbaar is’. De inhoud van hun gesprek deed niet ter zake. Deze conversatie had over elk onderwerp kunnen gaan en precies hetzelfde kunnen verlopen. Voor mijn gevoel gaven twee poezen elkaar taalkundige kopjes. De man aan de andere kant van de lijn formuleerde traag en klonk zelfs een tikkeltje opgewonden toen hij een paar belminuten lang over zichzelf praatte. En daarbij niet zonder trots benoemde op welke dossiers hij ‘erbij betrokken was’ en waar hij ‘zwaar inzat’. Eén van de aanwezigen aan onze kant van de lijn stak afwezig een stukje mandarijn in haar mond. Een ander greep zijn privételefoon en regelde op afstand de zwemlessen van zijn kleuter. De Bobotaal vulde intussen gemoedelijk de ruimte. Zo moest iets even ‘hardop tegen elkaar aangehouden worden’. En: ‘Combinaties zijn nu eenmaal lastig te managen op inhoud.’ Allemaal waar, dacht ik. Toen: ‘Het accent van de verdeling behoeft nadere invulling.’ Ook: ‘Het doel is het vinden van een akkoord over de aanpak.’ Het woordje ‘inderdaad’ bleek aan beide kanten het ideale lijmmiddel om dit eclectische gesprek bijeen te houden. Na alle managerial smalltalk werd het verzoekje dan daadwerkelijk geplaatst. Of hij binnenkort wilde komen spreken op ons feestje. Daarop volgde een korte stilte waarin het benodigde denkwerk plaatsvond. Gevolgd door een afgemeten: ‘Ik denk dat we dat maar moeten doen.’ Tja, durf na zo’n heerlijke Bobotaalconversatie maar eens nee te zeggen! Erwin van der Linden is auteur van het boek ‘Bobotaal’ en deelt quotes via twitter als ‘De Wethouder’

SPECIAL Betere buitenruimte door betere beheerinformatie Horizontaal berichtenverkeer zorgt voor betrouwbare data Voor de beheerder van de buitenruimte gaat het een en ander veranderen. Tot voor kort zorgde hij zelf voor het inwinnen, verrijken en bijhouden van zijn Beheerdata Openbare Ruimte (BOR). Maar met het nieuwe horizontale berichtenverkeer wordt hij ‘afnemer’ uit de Basisregistratie Grootschalige Topografi e (BGT) van de GEO-afdeling. Wat zijn de uitdagingen, waar zit de winst? Tekst: Theus van den Broek, senior adviseur management openbare ruimte, Antea Group D oor koppelingen te leggen tussen datasets ontstaat een wereld aan mogelijkheden. Een mooi voorbeeld van een koppeling die grote voordelen oplevert, is het horizontaal berichtenverkeer. Dit verzorgt de communicatie tussen BGT- en Beheer-informatie. Het horizontaal berichtenverkeer leidt tot meer betrouwbare data. Beheerders van de openbare ruimte zijn vaak verbaasd welke inzichten dit oplevert. Inzicht waarmee beter gestuurd en beheerd kan worden. Daarnaast levert het berichtenverkeer een tijd- en geldbesparing op, omdat informatie wordt gedeeld en wijzigingen slechts één keer hoeven te worden doorgevoerd. Deze nieuwe manier van werken wordt mogelijk doordat er nu een koppeling beschikbaar is tussen de geodatasets van BGT en meervoudig gebruiken (mobiel) data verwerken BOR. Deze uitwisseling van informatie over objecten in de buitenruimte noemen we het ‘horizontaal berichtenverkeer’. De communicatie wordt mogelijk door gebruik te maken van de StUF-Geo IMGeo berichtenstandaard. Samen verantwoordelijk ‘De grootste winst is dat de data nu eenmalig ingewonnen wordt voor de BGT’, zegt Wilma Teunissen, beheerder GBI bij de gemeente Venray. ’Wijzigingen aan objecten worden doorgegeven aan de BOR-beheerder. Die verrijkt de data met specifi eke BOR-informatie, zoals inspectiegegevens, aanlegjaar of het beheerregime. Omgekeerd, als er in de buitenruimte objecten of gebieden wijzigen, informeert de BOR-beheerder de BGTbeheerder. Dan voert die de relevante wijzigingen door in de GBI basis eenmalig inwinnen GEO objectgericht ontwerpen BGT Figuur 1: Horizontaal berichtenverkeer tussen beheersysteem GBI en GEO/BGT 38

40% 37% TIPS UIT DE PRAKTIJK 1. Onderschat het niet! 2. Schoon je beheersysteem vooraf vast op (achterstanden wegwerken) 3. Wacht daarmee niet totdat je in de landelij ke voorziening zit 4. Moet je nog actualiseren? Leg dan eerst de koppeling en ga dan aan de slag 5. Let op: zodra je de koppeling aanzet raak je historie van vervallen vlakken kwij t 23% 6. Zoek balans tussen automatisch en handmatig oplossen 7. Betrek gebruikers zo vroeg mogelij k gegevens tussen BGT en BOR inrichting koppelvlak proces tussen BGT en BOR Figuur 2: Wat is uw grootste uitdaging in koppeling BGT en BOR? BGT. In deze nieuwe manier van werken zijn we dus samen verantwoordelijk voor actuele en betrouwbare informatie.’ Onderzoek van Antea Group onder haar gemeentelijke klanten leverde een interessant beeld op wat de gemeenten als belangrijkste uitdaging zagen rond het horizontaal berichtenverkeer. Niet het technische aspect blijkt de meeste zorg op te leveren. De organisatie van het proces staat op één, gevolgd door de afstemming van de data tussen BGT en Beheer (zie boven). Praktijkvragen ‘Dat organisatie als grootste uitdaging wordt genoemd, dat herkende ik meteen’, stelt Mirian van Ansem, projectmanager data bij Antea Group. ‘Het gaat erom antwoord te krijgen op vragen als: “Er is een reconstructie geweest, waarbij de straat opnieuw is ingericht. Tegelijkertijd is het gemengde rioolstelsel uitgebreid met een regenwaterriool tot een gescheiden stelsel. De revisietekening van de aannemer is inmiddels ontvangen. Beschrijf de processen voor wegen, riolering en groen om GBI weer actueel te krijgen.” Met deze praktijkvragen brengen we processen vanuit de BGT – zoals omgaan met nieuwe, gemuteerde en verwijderde objecten – in lijn met de mutatie en exploratieverzoeken vanuit BOR.’ Intensieve slag ‘Vooraf moeten de datasets van BGT en BOR goed worden afgestemd’, vertelt Luc Molendijk, coördinator Noaberkracht in de gemeenten Tubbergen en Dinkelland, over zijn ervaringen. ‘Dat is vaak een intensieve slag die je niet moet onderschatten. Op Positieve ervaringen De eerste ervaringen met horizontaal berichtenverkeer zijn positief. Waren beheerders van de buitenruimte bij aanvang nog huiverig voor wat er op hen afkwam, nu is dat veranderd in enthousiasme en een proactieve houding. Ook is een hernieuwde collegialiteit tussen BOR en GEO te zien. Dit biedt mooie perspectieven voor het ABC van informatie: Actueel, Betrouwbaar en Compleet. UNDERSTANDING TODAY, IMPROVING TOMORROW Antea Group combineert optimaal beheeradvies met het managen van data en geo-informatie. We bieden innovatieve oplossingen voor het effi ciënt inwinnen, organiseren en ontsluiten van data en geo-informatie. www.anteagroup.nl het moment dat je het koppelvlak ‘aan’ zet, kun je anders veel informatie kwijt raken. Objecten die verschillend in de BOR en in de BGT staan worden overschreven of vallen uit. Vooraf hebben we ons beheersysteem goed gescreend en opgewerkt. Maar toch was het aanzetten een spannend moment. We zijn wel wat objecten kwijtgeraakt, maar daar zijn oplossingen voor gevonden. Grote winst voor ons zit in de stap naar doelgericht databeheer en meer focus op onze kerntaak: beheren.’ GROTE WINST ZIT IN DE STAP NAAR DOELGERICHT DATABEHEER EN MEER FOCUS OP ONZE KERNTAAK: BEHEREN’

M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau, opgericht in 1985 en ruim 80 professionals sterk. M&I/Partners begeleidt en adviseert haar klanten bij projecten op het snijvlak van management en ICT. Wij werken aan opdrachten met maatschappelijke meerwaarde in de lokale en landelijke overheid, de zorg en het onderwijs. M&I/Partners heeft ruime ervaring met ICT-governance binnen de overheid en helpt u uw projecten en programma’s op koers te houden. Wij bieden, met kennis en begrip van de overheidsomgeving, een hands-on ondersteuning en quality assurance in uw projecten en programma’s. Kijk voor meer informatie op: www.mxi.nl Sparrenheuvel 32 | 3708 JE Zeist | 030 - 2 270 500

B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, Directeur dienstverlening Gemeente Amsterdam Wist u dat alle uitvindingen die in de producten van Apple zitten uit Amerikaanse overheidsonderzoeksprogramma’s komen? En dat op deze innovatie door de Amerikaanse overheid regie is gevoerd en het zeker niet allemaal is overgelaten aan de vrije markt of kleine innovatieve bedrijven? Daar gaat De ondernemende staat van Mariana Mazzucato (onder meer) over. Aan de hand van een fl ink aantal casussen wordt uiteengezet dat de rol van de overheid (wereldwijd) bij succesvolle grootschalige innovaties veel verder gaat dan het wegnemen van faalfactoren van de markt. Dat er in werkelijkheid – juist ook in Amerika – bij succesvolle innovaties sprake is van een andere taakverdeling tussen privaat en publiek dan meestal aangenomen of in het openbaar uitgesproken. Innovaties vinden plaats in een ecosysteem waarin bedrijven, fi nancieringsvormen, onderzoeksinstellingen, overheidsbeleidsregels et etcera elkaar op allerlei onvoorspelbare manieren kunnen beïnvloeden. Succesvolle innovatie betekent daarbij een visionaire regierol van de staat. Een goede verdeling van de taken tussen belangrijke spelers in het systeem. Waarbij de staat die risico’s neemt die de private partijen niet willen nemen. De auteur maakt een onderscheid tussen onzekerheid en risico’s bij innovaties. In de onzekere fase is het niet helder of de innovatie ooit zal slagen. In die eerste fase vervult de staat haar sturende, stimulerende rol. Ze wijst geen winnaars aan, stuurt niet op de concrete uitkomst maar zij laat kansrijke initiatieven groeien met actieve steun en investeringen. De fase van risico’s breekt vervolgens aan als inschatting van de slaag- of faalkans in enigerlei mate mogelijk is. Succesvolle innovaties worden gekenmerkt door een overheid die met visie en beleid bepaalde ontwikkelingen in de beginfase begeleid. En daarin langdurig (tientallen jaren) standvastig beleid vertoond, zoals tijdens de ict-revolutie. Als dat niet gebeurt (zoals met de duurzame technologie in de VS), dan komt de innovatie niet van de grond. Soms maakt de staat ook gewoon verkeerde keuzes. Maar zonder haar rol zouden grote innovaties helemaal niet ontstaan. En de rol van durfkapitaal? Durfkapitaal stapt in op het moment van gecalculeerde risico’s. Durfkapitaal is ongeduldig kapitaal. Het wil op een niet al te ver in de toekomst liggend moment rendement opleveren. Er moet een herwaardering tussen overheid en bedrijfsleven plaatsvinden waarin beide de activistische (langdurige) rol en kracht van zichzelf en de ander benoemen. De auteur pleit voor het doorbreken van de mythe van de suffe overheid en het wakkere bedrijfsleven. Dat zal de innovatie versterken. De staat krijgt nu geen enkele winst terug van haar investeringen. De auteur pleit daarom voor heroverweging van dat uitgangspunt. Het verschijnsel van privatisering van winst en socialisering van verlies doet zich niet alleen in de fi nanciële sector voor, maar ook in het innovatiedomein. SUC D V De oorspronkelijke Engelse versie van het boek stamt uit 2014. De cijfers zijn daardoor al wat ouder. Dat is jammer. Maar het boek is hoogst actueel. Het boek geeft een goed inzicht in de verschillende inzichten op het gebied van economisch beleid en innovatie. Iedereen die zich door de Panamapapers verdiept in belastingontwijking of die de discussie over de prijsstelling van nieuwe medicijnen volgt kan uit dit boek veel overwegingen halen om in de gedachenvorning mee te nemen. Het boek zet aan het denken over de rol van de overheid bij innovaties. Mariana Mazzucato, De ondernemende staat, waarom de markt niet zonder overheid kan (2015). Nieuw-Amsterdam

LE I DE R SCHAP BETROKKENHEID IN PLAATS VAN BLAUWDRUK MEDEWERKERS MAKEN ORGANISATIE-ONTWERP VOOR SAMENWERKENDE GEMEENTEN Medewerkers van de gemeenten Hoogeveen en De Wolden droegen actief bij aan de ambtelijke samenvoeging van hun organisaties. Het resultaat is een krachtige nieuwe organisatie met betrokken personeelsleden. Tekst: Kim Speekhout, programmadirecteur Jeugdhulpregio Drenthe A ls je een nieuwe organisatie moet ontwerpen en inrichten, kun je de traditionele weg bewandelen door een model van andere gemeenten te kopiëren of als management, top down, een nieuwe ‘hark’ te maken. Maar beter: ontwerp samen met de medewerkers! Bij hen zit immers de kennis en praktijkervaring. Dat gebeurde bij de gemeenten Hoogeveen en De Wolden die op 1 januari vorig jaar ambtelijk werden samengevoegd. Er staat nu een krachtige nieuwe samenwerkingsorganisatie met betrokken medewerkers. Het geheim? Geen blauwdruk, maar een organische, participatieve weg om vorm geven aan de nieuwe organisatie, met maximale betrokkenheid van medewerkers en OR. De actieve inzet van medewerkers bleek het makkelijkste deel van de reorganisatie. Veel spannender was het voor de leidinggevenden, die echt op hun handen moesten zitten en de inhoudelijke sturing loslaten. Zij organiseerden een strak ontwerpproces en moesten verder vertrouwen op hun medewerkers en de uitkomsten van het proces. LEIDERSCHAPSTRAJECT Loslaten moet je leren. Daarom is voorafgaand aan het ontwerpproces geïnvesteerd in het doorlopen van een leiderschapstraject met het voltallige management. Het proces werd methodisch begeleid door een onafhankelijke externe procesbegeleider. Zo werd de valkuil van inhoudelijke sturing voorkomen. De directie ging voor een bezielde en door medewerkers gedragen samenwerkingsorganisatie en gaf de opdracht de inrichting ervan langs een organische weg, met betrokkenheid van medewerkers en OR, te realiseren. Bij de eenheid Dienstverlening en Activering (met 110 fte verantwoordelijk voor alle dienstverlening in het sociaal domein) is gekozen voor het participatief ontwerpen als weg om te komen tot een nieuwe inrichting van de organisatie. Kenmerkend voor deze aanpak is dat medewerkers aan zet zijn en iedereen mee mag doen. De besluitvormingslijn is helder voor alle betrokkenen 42

en het proces wordt strak geleid. Een, zo zou later blijken, succesvolle aanpak. Vanuit de gedachte ‘iedereen mag meedoen’ werd een ontwerpgroep gevormd uit dertig enthousiastelingen. De groep bleef open voor nieuwe aanhakers. Dit vergrootte het vertrouwen en zorgde ervoor dat er geen virtuele kloof ontstond tussen deelnemers en niet-deelnemers. VERBINDING De uiteindelijk naar vijftig deelnemers gegroeide ontwerpgroep zorgde gericht DE ME voor verbinding met hun eigen teams. Zij haalden ideeën en meningen op bij hun collega’s en deden verslag van de bijeenkomsten van de ontwerpgroep. Zo werd het een breed gedragen iteratief proces. Ter ondersteuning zijn de uitkomsten van de interacties ook visueel gemaakt en opgehangen bij de koffi ecorners, zodat het gesprek juist op de informele momenten op gang zou komen. Op één middag werd de dialoog georganiseerd met de belangrijkste stakeholders. Cliëntenraden kregen het woord, de maatschappelijke context en vraagstukken van het sociaal domein werden geanalyseerd. Medewerkers bleken uitstekend in staat uit de verhalen en gesprekken de essenties te destilleren en formuleerden op basis daarvan de kaders voor de inrichting van de nieuwe eenheid. Deze stap is cruciaal gebleken bij het framen van de context en het helder krijgen van de opgave van deze nieuwe afdeling. DROMEN In een tweede sessie mocht de ontwerpgroep dromen over klantbenaderingen, de ideale medewerkers, werkwijzen, systemen, zelforganisatie en fl exibele samenwerkingsverbanden. De creatieve werkvormen maakten de geesten echt vrij, er mocht helemaal losgekomen worden van het hier en nu. Niets was te gek. LUIS IN DE PELS In groepen zijn vervolgens inrichtingsvoorstellen uitgewerkt en aan elkaar gepresenteerd. We organiseerden onze luis in de pels door het uitnodigen van andere (kritische) medewerkers, ORleden en management. De verschillende ontwerpen lieten evenwel grote overeenkomsten zien: een gemeenschappelijke backoffi ce, brede generalisten aan de ‘voorkant’ en fl exibel multidisciplinair werken in de tweede lijn. Ook werd een aantal randvoorwaarden voor een effectief werkende eenheid benoemd, zoals bijvoorbeeld het mogen proefdraaien en experimenteren met fl exibele multidisciplinaire teams. Nu was de leiding aan zet. Zij toetste de inrichtingsvoorstellen op haalbaarheid van invoering op korte termijn. De ontwerpen waren bezielde ideaalbeelden, er was nog wel wat ontwikkeling nodig om ook zover te komen. In plaats van in één keer van de vloer op de zolder te springen, stelden zij een groeimodel voor: een startinrichting van de nieuwe eenheid met heldere ontwikkelopgaven gericht op geleide groei naar het voorgestelde ideaalontwerp. Dat bracht meteen ook ruimte om gaandeweg de reis, op basis van voortschrijdend inzicht en een veranderende omgeving, het eindplaatje nog bij te stellen. Wendbaar en fl exibel. Die ruimte leverde niet alleen mooie beelden op van de toekomst maar bracht ook plezier en verbinding tussen de deelnemers. Waren we de vorige bijeenkomst meer in het hoofd, hier kwamen we dichter bij de bezieling. Er ontvouwde zich een gemeenschappelijk beeld van wat de eenheid wilde zijn; een lonkend perspectief, vertaald in statements en plaatjes die de nieuwe organisatie moesten kenmerken en waar medewerkers positieve energie van kregen. Dit perspectief is concreet vertaald naar leidende ontwerpprincipes (criteria) voor de inrichting. ONTWERPPROCES IN STAPPEN Het samenwerkingsproces van Hoogeveen en De Wolden werd doorlopen via de volgende stappen: 1. Start met een leiderschapsontwikkelproces en ontwikkel een participatieve stij l en competenties, zorg voor leiders die durven loslaten 2. Zorg voor een heldere en eenduidige opdracht op inhoud en proces en zorg voor een strakke deskundige procesbegeleiding 3. Stel een open ontwerpgroep van medewerkers samen en laat deze een actieve verbinding zij n naar de eigen teams 4. Haal in een interactieve bij eenkomst met stakeholders de context naar binnen, formuleer de kaders 5. Laat medewerkers dromen over de ideaalsituatie (zo concreet mogelij k maken) in een interactieve bij eenkomst en haal hier ontwerpcriteria uit (eisen aan de inrichting) 6. Laat in groepen verschillende schetsen/ontwerpen maken en vind de overeenkomsten 7. Zorg voor een transparant proces bij het selecteren en beslissen 8. Formuleer ontwikkelopgaven (lonkend perspectief) en zorg voor ruimte om te experimenteren en te leren (behoud fl exibiliteit en wendbaarheid) GOED FUNDAMENT Op een plenaire bijeenkomst zijn het doorlopen proces, de verschillende voorgestelde ontwerpen, de voorgestelde startinrichting én de ontwikkelopgaven toegelicht aan alle medewerkers en ORleden. Dit werd bijzonder goed ontvangen: medewerkers herkenden wat zij hadden voorgesteld als organisatie-ontwerp en hun ambities voor de toekomst van de eenheid. Medewerkers hebben veel vertrouwen dat hiermee een goed fundament is gelegd en zijn gemotiveerd om te werken aan de opgaven die ze tot slot zelf hadden geformuleerd. Met complimenten van de ondernemingsraad!

I N NOVATI E VERMO GE N DE BÈTA-VERSIE VAN BESTUUR WELKE LESSEN KAN DE OVERHEID TREKKEN UIT START-UPS? Het succes van start-ups wordt bepaald door hun vermogen zich voortdurend aan de snel veranderende markt aan te passen. Maar bij de overheid vormen budget en planning nog het vertrouwde richtsnoer. ‘Deze tijd vraagt om andere uitgangspunten: adaptie, agile, connected.’ Tekst: Marc Muntinga, directeur a.i. en strategy consultant H et is cool: gympies in de boardroom. Het is vette technologie. Er is eerst te weinig en daarna veel geld. Velen gaan failliet en enkelen groeien uit tot serieuze bedrijven, en dan meteen internationaal. U raadt het al: start-ups. Startende ondernemingen met vernieuwende en vaak disruptieve ideeën op zoek naar schaalbaarheid en herhaalbaarheid. En dit alles bij voorkeur binnen zes maanden. Bekende namen zijn bijvoorbeeld Uber (taxi’s), catawiki (veilingen) Airbnb (overnachtingen), Alphabet (Google) en Booking.com (reizen). Deze bedrijven werken allemaal met producten die eigenlijk niet stabiel genoeg zijn om in productie te nemen, het zijn beta-versies. De producten zijn niet af. En dat is precies de bedoeling. Ze gaan nooit voorbij de bèta-versie komen, ze zijn permanent bèta. Nooit af is de strategie. Waarom? Omdat ze de gebruikers als het belangrijkste onderdeel van de productie zien. Gebruikers zijn een resource, onderdeel van de start-up organisatie. Hoe beter, sneller en inhoudelijker de relatie met de gebruiker vorm krijgt, hoe efficienter van de resource gebruik kan worden gemaakt. En hoe beter het product mee44 beweegt met de voortdurend veranderende wensen. De productontwikkeling is hierop aangesloten, realtime, direct en dus altijd op tijd. En nooit af. BESTUURSKUNDIG PERSPECTIEF En dat is vanuit bestuurskundig perspectief een interessant gegeven. Ook beleid is nooit af. We gaan hier anders mee om dan de start-up community met haar Ons werk in het openbaar bestuur beweegt weg van zekerheden. Planningen zijn niet houdbaar, ze vragen om continue bijstellingen. Efficiency en effectiviteit als leidende principes doen onvoldoende recht aan het complex van waarden en de snelheid van ontwikkelingen waarbinnen het openbaar bestuur werkt. We bewegen toe naar een domein van onzekerheid en continue adaptie. N ALLES producten. Doordat de burger leert, en anticipeert neemt de effectiviteit van beleid af. Tot het moment dat er gerepareerd moet worden om de effectiviteit te verhogen. En door reparatie op reparatie ontstaat er beleidsaccumulatie: steeds meer beleid, steeds meer regels waarin we langzaam verstrikt raken. De kern van het verschil met de start-ups is dat we achteraf repareren in plaats van realtime mee bewegen en de burger coproducent te maken. GEVANGEN Ons managerial denken en sturingsdenken wordt nog steeds voor een belangrijk deel bepaald door denkers als Fayol en Taylor. Denkers uit de tweede Industriële Revolutie van de tweede helft van de negentiende eeuw. We lijken soms gevangen te zitten in hun paradigma’s van efficiency en effectiviteit. Deze werken goed in een zekere omgeving. Maar in een onzekere en veranderlijke omgeving (complexiteit en chaos) met disruptieve

innovaties vertraagt dit denken ons. Deze tijd vraagt om andere uitgangspunten: adaptie, agile, connected. Hoe weet je zeker dat datgene wat je doet in de beleidsontwikkeling relevant is, bijdraagt en echt uitmaakt? En hoe weet je dat het ook zo blijft? En als je erover twijfelt, waarom blijf je het dan doen? De vraag is eigenlijk: op welke (directe) wijze heeft datgene wat je doet toegevoegde waarde voor een burger of een bedrijf. Als je de directe link niet kunt leggen tussen je activiteit en de relevantie voor de burger, dan ben je je eigen en andermans tijd aan het verspillen. Als we door de ogen van de gebruiker kijken naar onze beleidsontwikkeling kunnen we zien welke activiteiten toegevoegde waarde creëren en welke activiteiten waste zijn. PIVOTEREN Hoe vaak schrijven, vergaderen, discussiëren we wel niet over zaken die uiteindelijk niets bijdragen. De reactie is dan vaak: we doen er niets mee, maar we hebben er wel van geleerd. En leren is natuurlijk een van onze belangrijkste instrumenten. Maar waarom komt leren zo vaak aan het einde van een proces als een excuus in plaats van aan het begin als een strategische keuze? Bij pivoteren staat het centrum stil, alles erom heen beweegt voortdurend. In het basketball bijvoorbeeld gaat het om de actie van een speler die met één voet op een plek blijft staan, en met de rest van het lijf en de bal beweegt. Afschermt, en tegelijkertijd probeert een opening te vinden. Voor startups is pivoteren een ontwikkelingsstrategie. Je probeert iets, en je past aan. Je verandert voortdurend, beweegt: producten, organisaties, strategie et cetera zijn instrumenten. Je neemt er afscheid van als het niet werkt. Door pivoteren onderzoek je steeds opnieuw of aannames kloppen. Niets wordt als vanzelfsprekend aangenomen, alles wordt voortdurend gechallenged en op de grill gelegd. Maar je blijft geaard: één onderdeel zet je vast. Om dit te kunnen is het van belang dat je niet te gehecht raakt aan je ideeën: het is een proces waarbij darlings met regelmaat de nek worden omgedraaid. Daarbij wordt ook steeds gekeken of het met minder kan. Hoe simpeler, hoe beter. Ook hierbij veranderen initiële ideeën soms in wel heel kale versies van zichzelf. Ze nemen ongeveer zes maanden om naar de markt te komen. Lukt het niet dan pivoteren ze door naar nieuwe strategie. Of beëindigen het initiatief. En als je dan iets hebt, duik er dan niet meteen in. Voel de temperatuur eerst met een teen. Kijk wat er gebeurt. En als dat goed voelt: duik! ONEINDIGE MOGELIJKHEDEN De maatschappelijke verhoudingen veranderen in hoog tempo. Grenzen vervagen: tussen beleidsdomeinen, tussen bestuurlijke gremia, tussen landen. Technologie is toegankelijk tegen lage prijs, kennis is gratis verkrijgbaar en niet gebonden aan tijd en plaats. De mogelijkheden zijn oneindig. Het lerend vermogen van de maatschappij is nog nooit zo groot geweest. Ieder beleid dat we maken is in feite een experiment. We weten niet wat de werking is. We kunnen het alleen ter plekke zien, en dan pivoteren. Waarom zijn we trots als we iets uitvoeren dat conform van tevoren bedachte planning van tijd en geld verloopt? Terwijl we niet weten of het iets is waar de burger op zit te wachten? Waarom gaan de gesprekken tijdens onze projectgroepen over de vraag of we op schema liggen en op budget. En niet over of het nog relevantie heeft wat we doen?

400+ meter (gem. 422,5 m) 400 meter Uw beleidsuitgangspunt is dat jeugd van 6 - 11 jaar binnen 400 meter een speelplaats moet kunnen bereiken. Op basis van de gegevens van Neuron Speelmonitor kunnen wij de huidige situatie voor u vaststellen, bijvoorbeeld: 78% van de jeugd van 6-11 jaar heeft daadwerkelijk speelruimte binnen 400 meter van de woning. Of omgekeerd: De gemiddelde afstand voor de jeugd van 6-11 jaar tot een speelvoorziening is 422,5 meter. Maar u wilt weten wat u moet investeren om 100% van de jeugd binnen de norm te bedienen of om de afstand voor alle jeugd terug te dringen naar maximaal 400m. Maar u wilt wellicht ook weten wat het betekent voor uw meerjaren kosten als u de afstand in uw norm verhoogt naar 500 meter. Spelen met beleid! 78% 22% afstand tot speelplaats 6 - 11 jaar SMART SOLUTIONS Play monitor ….. a smart solution

H E N K WESSE LI NG BLIJ MET BIG DATA Ja, ik ben best blij met de ontwikkeling naar wat we wel noemen datagedreven sturing. Met bijbehorende aandacht voor dataverzameling, databewerking en het zoeken van verbanden. Nu ja, risico’s genoeg. Neem zoiets als HR-analytics met intensieve dataverzameling over personeel. Wie bewaakt privacy, wie de menselijke maat tegen illusie van maakbaarheid en misinterpretatie met verkeerde personele maatregelen? Toch ben ik blij, om twee redenen. Ten eerste levert datagedreven sturing prachtige resultaten op. Voorbeelden genoeg: van effi ciënter onderhoud door sensoren tot betere zorg door combineren van data over resultaat. Mij gaat het hier om de tweede reden. We kunnen wat meer nadruk op ‘de feiten’ wel gebruiken bij het inrichten van onze publieke arrangementen. TE S In een mooi stukje uit 2011 (te lezen op de website van het Montesqieu-instituut) geeft Ruud Koole weer hoe de Amerikaanse oud-president Bill Clinton naar aanleiding van uitspraken van Sarah Palin (Tea Party) waarschuwde voor wat hij noemde ‘fact free politics’. Koole stelt terecht dat het daarbij niet gaat om het feit dat emoties en waarden drijvende krachten zijn in de politiek. Het gaat in de politiek immers juist om het realiseren van ‘publieke waarde’. Maar het gaat ook en vooral om een open houding in de besluitvorming voor ‘de feiten’ hebben en voor de mogelijke weerlegging of nuancering van onze opvattingen. De praktijk is anders. Minder Marokkanen? ‘Dan gaan we dat regelen.’ ‘Make it go away’, hoorde ik laatst als reactie van een minister op een ambtenaar die iets hem onwelgevalligs kwam vertellen. Fact free polariseren staat voor het eigen gelijk, ongeacht de feiten of mogelijke gevolgen. Naast deze wat domme variant van gelijkhebberij is er de variant die erin slaagt alle onderzoeksresultaten in het eigen ideeënbouwsel in te passen. De complotdenkers en de ideologen die op creatieve wijze de ontwikkelingen naar eigen believen interpreteren; als hand van God, van het grootkapitaal et cetera. Maar is die laatste variant niet juist een risico van big data? Genereren van het eigen gelijk en de mogelijkheden tot manipulatie door machtige instituten met veel data? In een onderzoek naar datagedreven sturing voor de gemeenten Utrecht (te lezen op de website van Berenschot) is het onderscheid gemaakt naar open en gesloten omgang met data. Machtsconcentratie bij gesloten beschikbaarheid en gebruik van data is hoe dan ook te controleren, zoals bij geheime diensten voortdurend aan de orde is. Het aardige van big data is echter dat de nadruk ligt op veel dataverzameling en op wat wel ‘inductief’ te werk gaan heet: het zoeken naar verbanden. Een dialoog moet vervolgens duidelijk maken of dat zinvolle verbanden zijn of dat er juist andere hypotheses gelden. Wat voor dienstverlening vinden mensen plezierig? Wanneer gaan ze zelf aan de slag met hun problemen en wanneer stokt dat proces en beginnen burgers overlast te veroorzaken? De nadruk in het publieke domein moet natuurlijk liggen op het ‘open en samen zoeken’. Op transparantie, open data, inzicht in de eigen gegevens. Big data bevordert door het zoekgedrag een houding van openheid en dialoog. Tegen fact free politics, tegen ideologische blindheid, tegen Big Brother. Henk Wesseling, Experticecentrum partners in publieke meerwaarde

SCENAR IOPL AN N I NG WORDT HET IKHOVEN GEMEENTEN VERKENNEN TOEKOMSTSCENARIO’S SOCIAAL DOMEIN Honderddertig gemeentelijke deelnemers kregen van Shell, Philips en Defensie een kijkje in de toekomst. Het doel: zich beter kunnen voorbereiden op de toekomstige ontwikkelingen in het sociale domein. Tekst: Nanne de Jong, kwartiermaker Versterkt Partnerschap bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, en Berend Buys Ballot, senior adviseur BeBright D e keuzes die we vandaag maken, bepalen waar we over vijftien jaar staan. Dit besef is voor grote, internationaal opererende bedrijven reden om zich continu te verdiepen in de veranderingen die zich voltrekken in onze samenleving. We maken beleid vaak op gebeurtenissen uit het verleden of heden, met scenarioplanning maak je beleid gericht op de toekomstige ontwikkelingen. Tijdens het ontwikkelen van scenario’s voor het sociaal domein – een project van het programma Gemeenten van de Toekomst van Binnenlandse Zaken en VNG, inhoudelijk gefaciliteerd door BeBright – hebben Shell, Philips en het ministerie van Defensie aan meer dan honderddertig deelnemers van gemeenten en maatschappelijke organisaties hun aanpak en beeld gedeeld: hoe kijken zij naar de toekomst van onze samenleving? Met deze deelnemers en de twee pilotgemeenten Bergen op Zoom en Delft is vervolgens de toekomstverkenning sociaal domein gedaan en zijn er drie concrete scenario’s ontwikkeld. Wat leren deze scenario’s ons over de toekomst van de gemeenten in Nederland? 21 KERNTRENDS De drie scenario’s zijn opgebouwd rond 21 kerntrends in het sociaal domein. Hiermee is in kaart gebracht wat de 48 belangrijkste ontwikkelingen zijn en wat de grootste onzekerheden vormen. Op basis van deze trends zijn via verschillende werkvormen drie zeer verschillende toekomstbeelden van onze samenleving en in het bijzonder het sociaal domein geschetst. Het eerste scenario is Samendam: verbinden en vernieuwen, uitgaande van informele netwerken die de kracht van de stad dragen. In het tweede scenario (Ikhoven) is het motto samen voor ons eigen: we doen het samen maar laten ons leiden door de vraag what’s in it for me? In het laatste scenario Staatsburcht regelt de overheid alles wel voor ons, lekker top down. Ondanks de grote verschillen in de drie scenario’s vormt de democratisering van kennis en technologie, en daarmee de democratisering van macht en invloed, in onze samenleving een drijvende kracht voor vernieuwing. Ongeacht de economische ontwikkeling en ongeacht de rol die solidariteit speelt in onze maatschappij. Deze ontwikkeling lijkt daarmee een robuust gegeven waar gemeenten en partners vandaag vol op moeten inzetten. Gemeenten staan voor een fundamentele transformatie die ontstaat door de veranderende houding en verhouding tussen inwoners, bedrijven en de eigen organisatie. Ruimte geven aan initiatieven van burgers en bedrijven is een voorwaarde tot succesvolle innovatie en vernieuwing, zo blijkt ook uit tal van goede voorbeelden uit het fysieke domein. GELIJKWAARDIGHEID De kracht van het ontwikkelen van toekomstscenario’s zit ook in de gelijkwaardigheid van de deelnemers. Ieders inbreng is even waardevol, want niemand heeft de kennis hoe de wereld er over pakweg tien à vijftien jaar uit ziet. Met het ontwikkelen van scenario’s worden betrokken partijen uitgedaagd de dialoog en debat aan te gaan en antwoorden te formuleren voor de toekomstige opgaven. Of dit nu binnen de eigen gemeente

N OF SAMENDAM? grenzen is met burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties of in een regio met andere gemeenten. Deelnemers aan het traject verklaren dat ze door het werken met scenario’s meer oog hebben voor trends en ontwikkelingen. Zo werd in een van deze gemeenten het bestuursakkoord getoetst aan de scenario’s waardoor de robuuste opties, beleidskeuzes die in elk van de scenario’s waardevol blijken, nu voorrang krijgen in de uitvoering. Een ander voorbeeld vormt een gemeente die scenario’s gebruikt om in gesprek te gaan met inwoners, bedrijven en maatschappelijke instellingen. Om op basis van deze beelden van de toekomst een door de stad gedragen agenda op te stellen. Op deze agenda staan onderwerpen als de inrichting van de binnenstad, het scheppen van kansen op de arbeidsmarkt en het geven van ruimte aan burgerinitiatief. De scenario’s werken in dit proces verbeeldend en verbindend. VERANTWOORDELIJKHEID In de scenario’s voor het sociaal domein zijn de veranderende onderlinge verhoudingen onderzocht en op verschillende manieren uitgewerkt. Terugkerend thema is het omgaan met verantwoordelijkheid. Als gemeente verantwoordelijkheid dragen, betekent niet dat je alles zelf moet SCENARIO’S IN PRAKTIJK Samendam: Gaat uit van lichte economische krimp. Sociale hervorming op basis van wederkerigheid is het leidende principe. Gemeenten vormen een platform voor burgerinitiatieven. Het rij k stelt zich faciliterend op, gemeenten dragen zorg voor een lokaal vangnet. Ikhoven: Gaat uit van forse economische krimp. Burgers nemen de regie, de overheid is reactief en trekt zich terug op kerntaken (zoals het bieden van een vangnet voor kwetsbare groepen). Het rij k neemt de touwtjes in handen, decentralisatie wordt deels teruggedraaid. Staatsburcht: Gaat uit van economische groei. De regio is de spil in het lokale en maatschappelij ke netwerk, het rij k staat op afstand. Door schaalvergroting en samenwerking nemen de regio’s veel taken van de landelij ke overheid over. organiseren. Juist de ruimte die je geeft aan initiatieven van burgers en bedrijven – ook als dit tot ongelijkheid tussen inwoners kan leiden – is het een voorwaarde voor innovatie. Alleen gemeenten die vertrouwen geven aan professionals en organisaties creëren ruimte voor vernieuwing. De scenario’s laten de noodzaak zien van transformatie. Waar inwoners, bedrijven en gemeente met minder collectieve middelen meer waarde creëren. Maar de keerzijde in de verschillende scenario’s is een toename van de verschil tussen arm en rijk, gezond en ongezond, pro-actieve en afwachtende inwoners. Immers niet iedereen zal in de toekomst nog even snel en slagvaardig zijn weg vinden. Met als voornaamste uitdaging voor gemeenten: weerstaan zij dan de vertrouwde refl ex om problemen en taken weer terug te pakken? Leren loslaten is een voorwaarde voor innovatie. Meer weten? Kij k voor al het materiaal en animatiefi lms van de scenario’s op http://gemeentenvandetoekomst.nl/item/Scenarioplanning_121831

COLOFON inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over digitalisering, dienstverlening en smart cities, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s als open data, cybersecurity en sociale media. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van Sijthoff Media Groep en bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad, website, e-nieuwsbrief en events met ruimte voor partnerbijdragen. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 10, nummer 2 (juni) ISSN: 2213-2228 Oplage: 7500 Directie Willem Sijthoff Mark Termeer Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Miguel Boerboom Peter Kanne Jan de Kramer Peter Noordhoek Larissa Zegveld Eindredactie Martin Hendriksma Vormgeving ImagoMediabuilders, Amersfoort Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam Telefoon: 020-5733669 E-mail: info@ingovernment.nl www.ingovernment.nl Abonnementen Professionals op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.binnenlandsbestuur.nl/ ingovernment/abonnement Abonnementenadministratie: klantenservice@ingovernment.nl Advertentieafdeling Jan-Willem Hulst, tel. 06-22663674 Marcel van der Meer, tel. 06-23168872 Marketing Lindsay Duijm Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen. DE REDACTIE De redactie van inGovernment bestaat uit de volgende gedreven professionals: Otto Thors (1976) is zelfstandig adviseur en ondersteunt de publieke sector op het gebied van dienstverlening en sociale media. Otto werkt als adviseur, trainer, gamemaster, spreker en gespreksleider bij WEgovernment. Larissa Zegveld (1975) werkt als directeur bij een overheidsorganisatie in het politiek bestuurlijk krachtenveld. Zij heeft veel expertise op terrein van bestuurskundige, organisatiekundige en vooral ook informatiekundige vraagstukken. Jan de Kramer (1957) houdt zich bij de AWVN bezig met modernisering van arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Hij begeleidt zorginstellingen, overheden en bedrijven bij veranderingsprocessen en dienstverlening. Peter Kanne (1964) is onderzoeksadviseur bij onderzoeksbureau I&O Research. Hij doet onderzoek voor en adviseert ministeries, provincies, gemeenten en (semi-)publieke organisaties. Overheidsdienstverlening, burgerparticipatie en politiek hebben zijn speciale belangstelling. Miguel Boerboom (1970) is bestuurskundige en zelfstandig adviseur in de publieke sector met specialisaties op het gebied van de digitale overheid, gemeenten en implementaties. De laatste jaren is hij verantwoordelijk voor diverse grote implementatieprogramma’s. Peter Noordhoek (1957) is adviseur, auditor en analist op het brede terrein van kwaliteit en toezicht. Hij maakte in 1992 kennismaking met de publieke dienstverlening tijdens de introductie van kwaliteitshandvesten in Nederland. Sindsdien schreef hij onafgebroken over dit thema. inGovernment wordt mede mogelijk gemaakt door:

) n - PLATFORM VOOR DE DIGIT ALE OVERHEID Laat je inspireren! Blijf op de hoogte van het meest actuele en inspirerende nieuws op het digitale vakgebied. Meld je GRATIS aan voor de wekelijkse nieuwsbrief van inGovernment. www.ingovernment.nl/nieuwsbrief

HOT ITEM #7: ER WORDT MEER VERDIEND AAN DAN MET BIG DATA Zetspiegel = 186 x 257 TIJD VOOR EEN SCHERPE BLIK KIJK OP WWW.HOTITEM.NL mt-ad mt-ad mt-advert-juni-2015-.indd 1 16-6-2015 16:46:56

56

1 Online Touch

Index

1. 1
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5
6. 6
7. 7
8. 8
9. 9
10. 10
11. 11
12. 12
13. 13
14. 14
15. 15
16. 16
17. 17
18. 18
19. 19
20. 20
21. 21
22. 22
23. 23
24. 24
25. 25
26. 26
27. 27
28. 28
29. 29
30. 30
31. 31
32. 32
33. 33
34. 34
35. 35
36. 36
37. 37
38. 38
39. 39
40. 40
41. 41
42. 42
43. 43
44. 44
45. 45
46. 46
47. 47
48. 48
49. 49
50. 50
51. 51
52. 52

Home