0

Risico’s en onzekerheden + 25 jaar RISMAN: verleden, heden en toekomst van het leren omgaan met onzekerhede Column: Is serious gaming een manier om risico’s en onzekerheden te managen? In de beperking herkent men de meester Een ding is zeker, en dat zijn de onzekerheden www.viewonvalue.com

jaargang 5 ⁄ editie 10 ⁄ voorjaar 2021 ⁄ verkoopprijs €8,95 COLOFON VIEWonVALUE is een informatief, promotioneel vaktijdschrift dat kennis en ervaring uit wil wisselen, inzicht wil bevorderen en belangstelling wil kweken voor het vakgebied van cost- en value engineers. Het vakblad richt zich naast professionals in de werkgebieden ook op het management in deze werkgebieden. VIEWonVALUE wordt uitgegeven door DACE. UITGEVER DACE, www.dace.nl REDACTIEADRES Redactie VIEWonVALUE Postbus 1058, 3860 BB Nijkerk Telefoon: (033) 247 34 60 HOOFDREDACTEUR Ed Antoine Risico’s en onzekerheden + 25 jaar RISMAN: verleden, heden en toekomst van het leren omgaan met onzekerheden Column: Is serious gaming een manier om risico’s en onzekerheden te managen? In de beperking herkent men de meester Een ding is zeker, en dat zijn de onzekerheden VIEWonVALUE – jaargang 5 – editie 10 – voorjaar 2021 www.viewonvalue.com REDACTIE Menno Hartsema, Carmen Valk-Struik REDACTIERAAD Jarno Kuijvenhoven (vz), Arno Rol, Hans Bakker, Martijn Gesink, Martijn Koster, Han Vrijling BLADMANAGEMENT MOS bv, Caroline Knobbe en Sam Dekkers redactie@mos-net.nl, www.mos-net.nl ADVERTENTIE-EXPLOITATIE Stichting DACE - secretariaat Telefoon: (033) 247 34 55 E-mail: info@dace.nl Advertentietarieven op aanvraag. VORMGEVING NeverSeen | Graphic Art & Design Dimitri van den Berg, www.neverseen.nl TROTSE PARTNERS VAN VIEWonVALUE DRUK Veldhuis Media, Raalte, www.veldhuismedia.nl INZENDEN KOPIJ Inzenden en publiceren van artikelen en berichten in overleg met de redactie. Kopij inzenden via redactie@mos-net.nl. PRIJS RHDHV, Amersfoort, www.rhdhv.com, info@rhdhv.com Losse verkoop € 8,95. LEZERSSERVICE Adresmutaties, abonnementen en nabestellingen graag doorgeven via DACE: info@dace.nl. COPYRIGHT Het overnemen evenals het vermenigvuldigen uit dit vaktijdschrift is slechts toegestaan na schriftelijke toestemming van de redactie. ISSN Kobus Swanepoel, Eelde, www.tresviri.nl ISSN: 2543-0823 00:0 2

D VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD RISICO’S, 100% ZEKER! We lopen allemaal elke dag risico’s, dat is zeker. De kop boven dit voorwoord laat zien dat risico en onzekerheid verschillende begrippen zijn. In het dagelijks taalgebruik worden ze vaak door elkaar gebruikt. In deze VIEWonVALUE zul je zien dat de auteurs deze begrippen gebruiken, en wél in de juiste betekenis. De auteurs betogen dat risicobeheersing begint met het onderkennen van relevante risico’s en die te concretiseren. Dat is wat anders dan een longlist van risico’s nastreven die vooral gericht is op volledigheid van een risicodossier. Denk ook aan een goede kostenbaten analyse. Ook dat blijkt lastig in de praktijk. Veel verschillende belangen leiden de aandacht af. In 2013 fraudeerden enkele Bulgaren met belastingtoeslagen voor 3,8 miljoen euro. Een flink bedrag, maar slechts een fractie van de 68 miljard die in die periode in de vorm van toeslagen werd uitgekeerd. Vervolgens stelde de Belastingdienst voor 25 miljoen extra aan controlemedewerkers bij de afdeling Toeslagen aan, zo meldt Jesse Frederik in de Correspondent van 16 januari jl. Grof geschut onder het motto ‘dit mag nooit meer gebeuren’; het gaat immers om belastinggeld. En vervolgens wordt onder druk van de politiek en de publieke opinie het systeem aangescherpt. De schade is inmiddels bekend. Ongeveer 22.000 slachtoffers die ieder 30.000 euro is toegezegd, circa 660 miljoen euro in eerste aanleg. En dit is pas het begin. De vraag die dit oproept is of een risico gemitigeerd, gereduceerd of geaccepteerd moet worden. In dit voorbeeld is het risico van fraude gereduceerd, maar de gevolgschade van de genomen maatregelen blijkt enorm te zijn. De schade van de fraude accepteren of juist alleen het oorspronkelijke incident mitigeren was een betere oplossing geweest. Maar dat is wijsheid achteraf. In het verlengde hiervan las ik in de Correspondent van 29 januari jl. een artikel van Michiel de Hoog, die Bert Zwart, wiskundehoogleraar en specialist in extreme value theory, aanhaalde. Kort gezegd komt het erop neer dat verregaande optimalisatie en het verhogen van efficiëntie kan leiden tot onbeheersbare risico’s omdat hierdoor in het ontwerp steeds minder marge zit om geringe afwijkingen op te vangen. Zo kan een kleine afwijking van het ‘normaal’ ontaarden in een ontwrichtende gebeurtenis. Als een van de voorbeelden noemt hij de beschikbare IC-capaciteit in de zorg die ingericht is op het gemiddelde. U allen welbekend wat dit betekent in de huidige situatie. Het viel mij op dat ik deze theorie en gedachtelijnen van Bert Zwart nergens expliciet ben tegengekomen in de artikelen in dit nummer. Genoeg artikelen in deze VIEWonVALUE die aanzet geven om zelf te blijven nadenken om risico’s en onzekerheden in het juiste perspectief te plaatsen. Laat het boerenverstand niet ten onder gaan aan het systeem! Ed Antoine, hoofdredacteur INHOUDSOPGAVE Voorwoord – Risico’s, 100% zeker! – 3 Interview: 25 jaar RISMAN: verleden, heden en toekomst van het leren omgaan met onzekerheden – 4 Een ding is zeker en dat zijn onzekerheden – 11 Dace Katern – 12 Probabilistisch ramen van levensduuruitgaven op basis van prijsindices – 16 Column Paul Beljaars – In de beperking herkent men de meester – 22 Risicomanagement en onzekerheid in maatschappelijk perspectief – 24 Vijf vragen aan... Paul Kreuger – 29 Fry Zinnig – 30 Hoe voorkomt de Cost Engineer kostenoverschrijdingen? – 32 Column Mark Kok – Is serious gaming een manier om risico’s en onzekerheden te managen? – 36 00:0 3

00:04

INTERVIEW 25 JAAR RISMAN: VERLEDEN, HEDEN EN TOEKOMST VAN HET LEREN OMGAAN MET ONZEKERHEDEN Uitschieters voorkomen door projecten beter beheersbaar te krijgen qua tijd en geld. Vanuit die behoefte is in 1995, 25 jaar geleden dus, de RISMAN-methode ontstaan. Aan de wieg stonden Rijkswaterstaat (RWS), TwynstraGudde, NS Railinfrabeheer (NS RIB, nu: ProRail), TU Delft en Gemeentewerken Rotterdam. Projecten liepen uit en werden duurder. Vooral bij RWS, NS RIB en ook bij Gemeentewerken Rotterdam ontstond daarom de behoefte aan een methode voor risicomanagement. We hebben een gesprek met Daniëlla van Well-Stam en Fianne Lindenaar van TwynstraGudde en met Bouke van den Bunt van Rijks - waterstaat. Alle drie kunnen zij bogen op een jarenlange ervaring met risicomanagement en daarbinnen de RISMAN-methode. Met zijn drieën stonden zij aan de wieg van de methode en samen verzorgen ze alweer jaren de training Risicomanagement voor Bouw en Infrastructuur, een Postacademische Opleiding (PAO) aan de TU Delft. Auteurs: Ed Antoine en Sandra Kagie (Sanscript Tekstproducties) B egin jaren negentig van de vorige eeuw liep binnen RWS al het Project Ramingen Infrastructuur (PRI), herinnert Bouke van den Bunt zich. Een project dat voortvloeide uit de kosten overschrijding bij de bouw van de Oosterscheldekering. “Bedoeld om beter de kosten van infrastructurele projecten te kunnen ramen.” Volgens Daniëlla van Well-Stam een mooi haakje om te komen tot RISMAN. Als je nu 25 jaar later kijkt naar de methode RISMAN dan zou je kunnen zeggen dat het net als vele andere methoden voor risicoanalyse en risicomanagement is gebaseerd op de cirkel plan-do-check-act van Deming. “Maar als je kijkt naar hoe we zijn begonnen dan was die cirkel binnen RISMAN er in het begin nog helemaal niet. We zijn namelijk begonnen met vier simpele lineaire stappen”, vertelt Daniëlla: 1. Vaststellen doel / Waar richt je de analyse op? 2. Risico’s in kaart brengen, waarbij je heel breed kijkt naar risico’s - dus niet alleen vanuit technisch oogpunt 3. Prioriteren / vaststellen van de belangrijkste risico’s 4. Beheersmaatregelen uitwerken Uniek: kijken door zeven brillen Deze opeenvolgende stappen vormden in beginsel de RISMANmethode. “Waarbij het vooral uniek was dat we binnen stap twee heel breed naar risico’s keken. Niet alleen door een technische 00:05

Risicomanagement voor Bouw en Infrastructuur - PAO TU Delft Net als de methode RISMAN is ook de training Risicomanagement voor Bouw en Infrastructuur die Bouke van den Bunt, Daniëlla van Well-Stam en Fianne Lindenaar al jaren verzorgen voor de PAO aan de TU Delft continu in ontwikkeling. Van een tweedaagse cursus in 2001 is de PAO inmiddels uitgegroeid tot een training die vier dagen beslaat, waarvan het thema ‘risicomanagement en contracteren’ op de vierde dag facultatief is. Ook in de training zie je volgens de drie de ontwikkeling van methode naar toepassing terug. “Het invoeren van de methode, het verandertraject, neemt als je het vergelijkt met de beginperiode steeds meer een centrale plek in het programma in”, legt Bouke uit. Praktijkverhalen van bijvoorbeeld gastsprekers zijn daarbij volgens hem heel belangrijk. Net als een spelsimulatie van een middag. Op deze manier hebben de drie inmiddels zo’n vijftienhonderd cursisten opgeleid. bril, maar ook nog door zeven andere brillen.” De zeven RISMAN-brillen of invalshoeken zijn: • politiek/bestuurlijk • financieel-economisch • juridisch/wettelijk • technisch • organisatorisch • geografisch/ruimtelijk • maatschappelijk “Vervolgens dachten we ‘OK’ dan heb je dus een foto, een momentopname, maar je moet op een bepaald moment ook kijken of maatregelen zijn uitgevoerd en of ze effect hebben gehad. Zo zijn we op het cyclische proces gekomen”, legt Daniëlla uit. “Die stap kwam eigenlijk al vrij snel”, vult Bouke aan. “In 19961997 hebben we dat cyclische proces binnen RWS bijvoorbeeld al toegepast bij de bouw van de Westerscheldetunnel. In dat traject hebben we binnen RWS dus voor het eerst risicomanagement toegepast. Er werd toen ook voor het eerst iemand specifiek vrijgemaakt om dat proces te ondersteunen.” Nu: implementatie centraal Waar in beginsel het accent binnen RISMAN dus heel erg op de methode van analyse lag, kwam daar al snel het cyclische proces van risicomanagement bij. En nu denken we volgens Fianne Lindenaar juist veel meer na over hoe je risicomanagement binnen een project of organisatie moet implementeren. Nu staan vooral vragen als ‘wat moet je organiseren?’, ‘hoe zit het met cultuur binnen een organisatie?’, ‘welk gedrag is nodig?’, ‘wie moet het doen?’ en ‘hoe leg je het vast?’ veel meer centraal dan de methode op zich. “Er komt eigenlijk steeds wat bij. RISMAN, maar eigenlijk risicomanagement, is nog steeds in ontwikkeling”, vat ze samen. Waar je volgens de drie ervaringsdeskundigen voor moet waken, is dat risicomanagement een papieren tijger wordt. Een lange afvinklijst of iets boekhoudkundigs. Dat voorkom je volgens hen door risicomanagement onderdeel te maken van de sturing van een project of organisatie. “Zodat er met de informatie ook daadwerkelijk iets wordt gedaan”, verwoordt Daniëlla. Reden volgens haar om binnen het vakgebied van risicomanagement de laatste jaren steeds meer te focussen op de zachte kant: de manier waarop je risicomanagement organiseert. “Zodanig dat mensen risicomanagement niet zien als iets losstaands, maar als een onderdeel van een project of organisatie”, legt ze uit. Dit kan bijvoorbeeld door risicomanagement te koppelen aan mijlpalen in de planning of aan de raming. Zo komt risicomanagement volgens haar automatisch veel dichterbij het reguliere werk en daarmee veel dichterbij de mensen te staan. Streng zijn: geen ellenlange lijsten met risico’s Om vervolgens te voorkomen dat je binnen een project of organisatie verzandt in ellenlange lijsten met risico’s waarop gestuurd moet worden, zijn de drie streng: “Zet alleen essentiële risico’s waar je collectief op moet sturen op de lijst”, waarschuwen ze. Ingewikkeld? Zeker, zo realiseren ze zich, maar wel nodig. Want de neiging om alle risico’s te benoemen en vervolgens op de lijst te zetten, is er absoluut. Dat zien ze in de praktijk steeds opnieuw. “Niet effectief”, concluderen ze. Daniëlla herinnert zich hoe zij en een aantal collega’s gevraagd werden om bij een groot project te helpen met het risicomanagement. “Toen we vervolgens de enorme lijsten met risico’s zagen, dachten we: ‘Jeetje, hier is niet doorheen te komen. Daar hebben we dagen voor nodig’. Toen zijn we heel duidelijk geweest en hebben we gezegd dat het hele dossier niet meer dan veertig risico’s mocht bevatten. Om mensen te dwingen tot de essentie te komen. Meer dan vijf of zes risico’s per discipline kun je toch niet beheersen.” De koppeling met het doel van je risicomanagement is volgens Bouke een heel krachtig middel om deze focus te houden. En als tweede tip geeft hij mee ‘goed scherp en streng te zijn op het verwoorden van risico’s’. “Problemen die je al hebt, zijn geen risico’s”, zegt hij stellig. “Risico’s zijn zaken die nog niet zijn opgetreden, maar waar je bang voor bent.” 00:06

INTERVIEW “Allerhande tools waarmee je risico’s kunt inventariseren, leiden hierbij vaak alleen maar af .” Wat gaat er mis en hoe gaat het mis? En waardoor komt het dat het misgaat en waar leidt dat toe? “Als je dat rijtje vragen kunt beantwoorden, kun je een risico beheersen. Terwijl je op vage risico’s geen beheersing kunt zetten”, gaat hij verder. “Vergunningen of communicatie”, wordt er in risicosessies vaak geroepen. “Maar dan kom je op een oneindig aantal beheersmaatregelen. Mijn vraag is dan, welk risico gaan we nou beheersen?” ‘Maak van de risicoanalyse geen Poolse landdag’ “Voorkom ook dat een risicoanalyse een soort Poolse landdag wordt”, vult Daniëlla aan. “Reden waarom wij steeds weer zoeken naar de koppeling van een bijeenkomst waarin je risico’s bespreekt met reguliere werkzaamheden, zoals een vergadering die toch al gepland stond.” “Wees ook niet bang om gewoon te beginnen met een leeg papiertje of een simpele Excel-sheet”, zegt Fianne. “Het gaat erom dat je met elkaar grip krijgt op een project. Waar zitten de uitdagingen, waar zit de spanning qua budget en tijdpad. Waar zitten de echte eventuele bottlenecks. Daar wil je het gesprek over aangaan.” Want juist dit gesprek is volgens haar van belang om tot de kern van de risico’s te komen. Allerhande tools waarmee je risico’s kunt inventariseren, leiden hierbij wat haar betreft vaak alleen maar af. Besluitvorming en risico’s Om aan te geven hoe lastig het kan zijn om bepaalde risico’s met betrekking tot een project realistisch in te schatten, refereert Bouke aan het boek ‘Megaprojects and Risk’ van Bent Flyvbjerg uit 2003. Dit als het gaat om de spanning die het politieke spel rond projecten met zich mee kan brengen. “In zijn boek beschrijft Flyvbjerg op basis van wereldwijd onderzoek dat een bestuurder vooral heel graag zijn megaproject erdoor wil hebben. In de besluitvormingsfase van zo’n project ziet niet elke bestuurder het als zijn belang om allerlei heel duur uitvallende risico’s te benoemen”, legt Bouke Drs. Daniëlla van Well-Stam is managing partner binnen TwynstraGudde en houdt zich sinds 1995 bezig met risicomanagementvraagstukken bij met name complexe (ruimtelijke) investeringsprojecten. Deze variëren van het uitvoeren van onafhankelijke risicoanalyses, het toepassen van of advies geven over risicomanagement binnen een (project)organisatie, tot het geven van opleidingen/trainingen. Zij heeft Bedrijfskunde gestudeerd aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en heeft aan de basis gestaan van de ontwikkeling van de RISMANmethode. Sinds 2000 fungeert zij als cursusleider bij de training Risicomanagement voor Bouw en Infrastructuur bij Postacademisch Onderwijs. 00:07

Ir. Fianne Lindenaar is na haar studies HTS Civiele Techniek en Civiele Technologie en Management sinds 1997 werkzaam op het gebied van risicomanagement. Allereerst bij Rijkswaterstaat en sinds 2005 als senior adviseur Risicomanagement bij TwynstraGudde, waar zij inmiddels partner is. Zij heeft in haar werkzaamheden een substantiële bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van de RISMAN-methode. Haar specialismen zijn: implementatie van risicomanagement, het toepassen van of advies geven over risicomanagement binnen een (project)organisatie en opleiding en coaching van risicomanagers. Ook verzorgt zij jaarlijks diverse cursussen op dit gebied. Sinds 2000 fungeert zij als cursusleider bij de training Risicomanagement voor Bouw en Infrastructuur bij Postacademisch Onderwijs. “Ik vind het dan altijd zo jammer dat zo’n project dan een slecht imago krijgt en dat dat ook meteen aan risico’s wordt gekoppeld." uit. “Gelukkig steekt Nederland hier gunstig bij af, maar ook hier komt dit voor.” “Onderschatting van de kosten aan de start van een project”, vat Daniëlla samen. Hoe krijg je dat net allemaal een tandje realistischer in de besluitvorming? Het is wat haar betreft een belangrijke vraag die kostenramers zich moeten stellen. “Op het moment dat je bij de initiatie van een project de kosten bij voorbaat aan de lage, optimistische, kant inschat, weet je dat elk risico meteen een probleem oplevert. Want dan heb je direct een overschrijding te pakken.” Dus is wat haar betreft de vraag aan bestuurders wat zij liever willen. Een project aan de start er wat makkelijker doorheen krijgen en dan misschien later alsnog in de problemen komen? Of zich hard maken voor een wat hoger initieel budget zodat dingen in een later stadium wat soepeler lopen? Noord-Zuidlijn vs. Betuweroute Bouke haalt vervolgens twee projecten aan: de Noord-Zuidlijn en de Betuweroute. “We hebben kunnen zien dat de NoordZuidlijn, dat lange tijd een heel goed imago had, een stuk duurder is geworden. Terwijl de Betuweroute ten onrechte een minder imago had. Het viel wel duurder uit, maar dit proces is eigenlijk heel zuiver verlopen”, geeft hij aan. “Neem de Tunnel Pannerdensch Kanaal, 800 miljoen gulden destijds erbij, maar feitelijk nog vóór de start van het project, een scope uitbreiding. Als je kijkt naar gerealiseerde kosten ten opzichte van de geraamde kosten dan is de Betuweroute maar twee of drie procent duurder geworden. Fantastisch goed beheerst als je het mij vraagt.” “Het waren ook gewoon politieke keuzes om er dingen aan toe te voegen”, vult Daniëlla aan. “Ik vind het dan altijd zo jammer dat zo’n project dan een slecht imago krijgt en dat dat ook meteen aan risico’s wordt gekoppeld. Zo zie je hoe essentieel het samenspel is tussen een goeie raming, de scope van het project en gedegen risicomanagement in combinatie met de (politieke) besluitvorming daarover.” Realistische raming “Formuleer aan het begin van een project een heldere scope, werk deze uit met daarbij een goede raming, inventariseer daar 00:08

INTERVIEW “Bestuurders hier maken ruimte voor dit soort rationele afwegingen. Ze durven daarbij bovendien ook risico’s te nemen.” op een fatsoenlijke manier de risico’s bij en zet het op een goede manier in de markt”, somt Bouke op. Op die manier kom je volgens het drietal in het begin van een project tot een veel realistischere raming. Vervolgens is het zaak de verschillen tussen de politieke wereld en de projectenwereld, die er volgens hen zonder twijfel zijn, te overbruggen. Dat dat laatste in Nederland in heel veel gevallen lukt, heeft volgens Bouke vooral te maken met de kwaliteit van bestuur in Nederland. “Bestuurders hier maken ruimte voor dit soort rationele afwegingen. Ze durven daarbij bovendien ook risico’s te nemen”, geeft hij aan. Dat laatste moet ook, als je het hem vraagt, ‘want anders krijg je niks voor elkaar’. “Wanneer je een bepaald risico neemt, moet je dit echter expliciet en bewust doen”, gaat hij verder. “En precies dat is waar het in risicomanagement om draait. En dus niet om het mijden van risico’s, zoals wel eens wordt gedacht.” De rol van de kostenengineer De rol van de kostendeskundige in het huidige speelveld van risicomanagement ligt volgens Fianne en Daniëlla in het vertalen van het risicoprofiel in een post onvoorzien. Dit op basis van ervaring, kentallen en de belangrijkste risico’s die hij ziet. “En dus niet op basis van het doorslaan in het perfectioneren van aantallen risico’s, inschattingen van risico’s en vervolgens ook nog van restrisico’s. Iets dat we in de praktijk veel zien”, geeft Fianne aan. Een mate van detail die wat Daniëlla betreft niet werkt, integendeel. “Of de kans van optreden van een bepaald risico nu vijf dan wel zes procent is, is helemaal niet relevant. Maar daar ontstaat vaak wel discussie over.” “Met name als het gaat over het kentallendeel zijn kostendeskundigen heel ver”, benadrukt Fianne. “Zeker in vergelijking met de planningswereld. Denk aan kentallen over risico’s, over schades, over mogelijk opgetreden risico’s. Daarin Ir. Bouke van den Bunt is project/programmamanager bij Rijkswaterstaat en heeft Civiele Techniek aan TU Delft gestudeerd. Hij is vanaf 1995 betrokken geweest bij de (door) ontwikkeling van de RISMAN-methode en risicomanagement, onder andere als leidinggevende van Projectbureau RISMAN bij RWS en als lid van de Technische Adviesraad van de NoordZuidlijn. Momenteel is hij werkzaam in het programma IA Sourcing van RWS als trekker Markt en Inkoop. Sinds 2000 fungeert hij als cursusleider bij de training Risicomanagement voor Bouw en Infrastructuur bij Postacademisch Onderwijs. Foto: Gareth Williams 00:09

INTERVIEW zit wat mij betreft de toegevoegde waarde van een kostendeskundige als het gaat om het maken van realistische inschattingen.” En wanneer een klant dan toch vraagt om een heel gedetailleerde benadering, ook in de kostenregels, dan moet een kostendeskundige wat haar betreft tegengas durven geven. “Teruggaan naar de essentie in een risicodossier en niet streven naar die vervolmaakte spreadsheet”, luidt haar advies. “Je ziet een tendens van het zoeken naar zekerheden”, concludeert Daniëlla. “En we denken die te vinden door zoveel mogelijk risico’s zo exact mogelijk in te schatten. Terwijl je eigenlijk in essentie wilt weten waar je onzekerheid zit.” In de beperking herken je de meester. Het werken met marges kan hierbij volgens haar al helpen. “Dan zit je namelijk vaak al dichterbij de waarheid dan wanneer je één heel specifiek bedrag noemt als budget om mee aan de slag te gaan.” Maar deze probabilistische benadering is volgens haar voor veel bestuurders en besluitvormers nog steeds een erg lastig begrip. Leerproces Fianne noemt het tot slot een voortdurend leerproces om op deze manier, door risicoanalyse en risicomanagement toe te passen, naar onzekerheden te kijken. “Niet alleen voor individuen, maar zeker ook voor organisaties. Maar wanneer je hier eenmaal bedreven in bent dan zul je merken dat je sneller en explicieter keuzes kunt maken en dat je als organisatie sneller kunt schakelen wanneer er iets misgaat”, geeft ze het belang ervan aan. Dat steeds meer organisaties hiervan doordrongen zijn, blijkt volgens Bouke wel uit het feit dat bijvoorbeeld in de aannemerij risico-afwegingen steeds vaker een rol spelen bij de keuze wel of niet in te schrijven op een bepaald project. Een conclusie die Daniëlla onderstreept. “Het juist inschatten van de risico’s bepaalt hun bestaansrecht. Een goede of foute inschatting betekent winst of verlies”, benadrukt ze. 00:10

DACE YOUNG PROFESSIONALS COLUMN DACE YOUNG PROFESSIONALS COLUMN DACE YOUNG PROFES Een ding is zeker en dat zijn onzekerheden Bij het uitvoeren van projecten is er één zekerheid: er zijn onzekerheden en risico’s zullen werkelijkheid worden. Dat weet iedereen. Toch gebeurt het vaak dat een project tegenvalt en dat de risico’s vooraf worden onderschat. Hoe komt dat? Zijn de risico's niet correct ingeschat? Of is er meer aan de hand? Er wordt over het algemeen bij projecten veel aandacht besteed aan het managen van voorzienbare risico’s door het projectteam. Vanuit projectmanagementniveau wordt er vaak een bepaald percentage contingency aangehouden, voor de onvoorzienbare risico’s. Maar om dit percentage afdoende te laten zijn, moet er wel een bepaalde maturity van het ontwerp aanwezig zijn of dat er op andere plekken onzichtbare contingency is ingebouwd. Dat laatste is niet de bedoeling, want dan kunnen stakeholders moeilijk vergelijkingen uitvoeren tussen verschillende ontwerpen en keuzes maken. Dan moeten we toch iets inzoomen op de begroting zelf. Sluit het maturity level wel aan bij percentage contingency? En zit er een goede logica in de planning, zodat de einddatum – en daarmee samenhangend het begrote bedrag – wel haalbaar is? Columnist: Vincent de Niet, Medior Project Planning Professional bij PRIMAPLAN Project Control Services. Termen Een van onze Young Professional collega’s, Rob Haest (CEC) heeft in november 2020 een presentatie binnen de DACE SIG YP gegeven omtrent ‘estimating biases’. Er blijken termen te zijn voor wat ik hierboven beschrijf. In een van zijn bronnen, The Psychology of Cost Estimating (Andy Prince, NASA, 2015), wordt uitleg gegeven over de psychologische ‘biases’. Ik zal de relevante kort benoemen, maar het is een aanrader de paper eens te lezen, aangezien er meer biases zijn: optimism/overconfidence (te positief inschatten), anchoring (de mogelijkheid dat er onbewust door een estimator naar een eerder genoemd getal toe wordt gerekend), availability (teveel op beschikbare info uit verleden baseren en wellicht verkeerde conclusies trekken), Halo/horns effect (informatie onthouden/zien die onze verwachting bevestigt. Andere informatie kan makkelijker genegeerd worden), Bandwagon effect (vocaal sterke manager die zijn/haar mening erdoor drukt). Dit sluit aan bij ervaringen binnen onze SIG en zien we terug in diverse sectoren. Projecten die uit de bocht vliegen qua tijd en/of geld door dergelijke redenen zijn natuurlijk interessante materie, maar de vraag is: Hoe gaat risicomanagement helpen bij projecten die door dergelijke redenen al met een achterstand aan de wedstrijd beginnen? Als de basis al belabberd is, kunnen we risico’s blijven mitigeren, maar is de kans op een verloren wedstrijd meteen groot. De conclusie is dat risicomanagement pas een goed inzicht geeft als de mate van maturity van het ontwerp en daarmee de planning en begroting daadwerkelijk aansluiten bij het percentage contingency. En dat er serieus wordt gekeken naar de risico’s, dat de kans en impact zo goed mogelijk worden ingeschat. Aanvullend is het van belang dat deze impact dan als buffers in zowel de planning als begroting terugkomen en niet worden weggewuifd als risico’s en daarmee alvast naar de winst of vervroegde opleverdatum worden geschoven. 00:11

VERSLAG JE MOET SCHIETEN, ANDERS KUN JE NIET SCOREN Door de coronacrisis ging de normale contactbijeenkomst in november 2020 niet door en werd in plaats daarvan een tweede DACE-webinar gehouden. Dit webinar werd georganiseerd door de SIG Probabilistische Risicoanalyse en had als thema ‘Toeval, onzekerheid en trefzekerheid van ramingen’. Het altijd lastige onderwerp van probabiliteit werd deze middag aan de hand van de analogie met het voetbalspel in al zijn eenvoud toegelicht. Zo kregen we te horen wat Cristiano Ronaldo en Gary Lineker te maken hebben met stochasten, dataverzameling, correlaties en risico-acceptatie. Verslag van: Drs. Rien Scholing, projectmanager/senior consultant bij Bilfinger Tebodin Netherlands DACE-voorzitter Robert de Vries faciliteerde het webinar en memoreerde dat in dit bijzondere jaar meerdere cursussen zijn uitgesteld. Voor 2021 is echter een heel nieuw programma opgesteld met vele mogelijkheden om achterstanden in te halen. Daarnaast is het DACEbestuur druk bezig met het voorbereiden van het ICEC World Congress in De Doelen in Rotterdam in 2022. Ook gaf Robert aan dat de eerstvolgende bijeenkomst op 18 maart 2021 in webinar-vorm zal worden gehouden. Tenslotte introduceerde hij de twee sprekers van deze middag, Arno Willems van IV-Infra en Fedde Tolman van Kiwa KOAC. Elkaar afwisselend zouden zij ons deze middag leiden langs de velden van het voetbal, de probabilistiek, de moeilijkheid van het verkrijgen van data en het begrip risico-acceptatie. Een simpel spelletje? Arno trapte af met de bekende uitspraak van Gary Lineker uit 1990 dat voetbal eigenlijk een simpel spel is, met 22 man dat 90 minuten duurt, waarbij aan het eind altijd de Duitsers winnen. Hij wist aan te tonen dat deze stelling intussen niet meer op waarheid berustte. Het feit dat de Duitsers niet altijd winnen werd wel duidelijk in het WK van 2018 waarbij de Duitsers laatste in hun poule werden. Maar ook het feit dat het simpel spel betreft, is intussen weerlegd. Arno citeerde de Leidse wetenschapper Rens Meerhoff die concludeerde dat voetbal zo complex is, dat elke poging om het te versimpelen, omwille van je analyse, tot onjuistheden leidt. Die conclusie wordt gestut door de ervaring van Johan Cruyff die aangaf dat ‘voetbal heel simpel is, maar het moeilijkste wat er is, is simpel voetballen’. Ook de ervaring van Lobanosvki, trainer van Dynamo Kiev in de jaren 70 en 80, die ongeveer als eerste op bijna wiskundige wijze trainingsmodellen ontwikkelde met behulp van data, ondersteunde zijn betoog van de complexiteit van het spelletje. Als klap op de vuurpijl, en om ook de laatste ongelovige te overtuigen, liet Arno een aantal filmpjes zien van een wetenschappelijk experiment dat met Cristiano Ronaldo is uitgevoerd. Daarin was te zien dat Ronaldo een voorzet kreeg, die ofwel in het doel gekopt ofwel geschoten kon worden. Hij miste niet één voorzet. Het bijzondere was de oplopende graad van moeilijkheid. Op zeker moment werd halverwege de voorzet het licht uitgedaan, waardoor Ronaldo in het donker zijn punt moest maken. Nog weer later werd vlak voordat de voorzet werd gemaakt, dus nog voordat de voet aan de bal was, het licht uitgedaan. Arno concludeerde dat Ronaldo een aan de werkelijkheid zeer sterk benaderend fysisch model in zijn hoofd moest hebben, waarin richting, snelheid en curve van de bal een plaats hebben. Ten tweede moet hij een wiskundig deterministisch model maken om voorspellingen van de curve te kunnen doen. Dat model verandert meer en meer in een probabilistisch model als meer onzekerheden optreden en Ronaldo alleen gegevens heeft over de trapkracht en voetrichting van de voorzet, en verder niets ziet van de snelheid, richting en curve van de bal. Door de grote onzekerheid wist hij op zeker moment niet of hij de bal moest koppen of schieten, maar met zijn borst wist hij uiteindelijk toch doel te treffen. Die trefzekerheid bereiken terwijl zo weinig gegevens bekend zijn, is iets dat wij ook beogen. Probabilistiek Hier pakte Fedde de bal op. Hij ging in op de probabilistische moeilijkheden bij het maken van ramingen en wilde toe naar een praktische werkwijze. Daarbij nam hij ons mee naar de schoolbanken om de principes van de waarschijnlijkheidsrekening nog eens door te nemen. Een stochastische variabele is een door het toeval bepaalde variabele grootheid. Dat toeval wordt weergegeven in een kansverdeling; bijvoorbeeld de kans op een totaal van 12 bij het gooien met twee dobbelstenen is kleiner dan op een totaal van 6. Een kansverdeling kan omgezet worden in een kansdichtheid, door differentiatie. Voor 00: 12

zo’n kansverdeling kunnen verschillende functies worden gebruikt, om te beginnen de normale verdeling. Maar ook de driehoeksverdeling wordt vaak gebruikt en als die niet goed werkt kan overgegaan worden naar de discrete verdeling. Bij twee stochasten wordt het al iets ingewikkelder. Overgang naar een simultane verdeling is dan nodig. De correlatie tussen de twee stochasten moet dan bepaald worden, dat wil zeggen zijn ze onafhankelijk, afhankelijk of iets ertussenin. Voor deze correlatiefactor kan eenvoudig een vaste coëfficiënt tussen 0 en 1 gekozen worden. Fedde liet met een rekenvoorbeeld zien, dat hier zomaar een factor 2 in de spreiding fout kan zijn als hier verkeerde keuzes worden gemaakt. Ook heeft zo’n coëfficiënt de moeilijkheid dat op het oog totaal verschillende soorten verbanden toch allemaal dezelfde correlatiecoëfficiënt hebben. De copula is de meer ideale verbindingsfunctie tussen twee stochasten, maar die heeft veel praktische moeilijkheden. Daarom is de partiële copula geïntroduceerd, ook wel ‘vine’ genoemd vanwege zijn gelijkenis op een wijnrank bij de grafische uitwerking. In de standaardaanpak zoals die tot nu wordt gehanteerd, worden minimum, modus en maximum, ook wel de Laagste-Top-Uiterste genoemd ofwel LTU, van een marginale verdeling geschat. Vervolgens wordt op het oog een correlatiecoëfficiënt bepaald, waarna een Monte Carlo berekening wordt uitgevoerd en een raming wordt verkregen. Het voorstel van de SIG is in principe eenzelfde aanpak, maar eentje met iets meer werk dat uiteindelijk wel betere schattingen levert. In dit voorstel wordt gewerkt met conditionele LTU’s met 3 condities per variabele. Ook worden 2 variabelen paarsgewijs naast elkaar gezet wat leidt tot 9 bepalingen. Na schatting van de correlatiecoëfficiënten daaruit en het toepassen van de ‘vines’, wordt een betere raming verkregen. Dataschaarste Hierna nam Arno het stokje weer over. Hij ging in op de mogelijkheden en moeilijkheden van het verkrijgen van data. De eerste methode die werd genoemd is die van benchmarking. Hierbij wordt gezocht naar referentieprojecten en de uitkomsten die deze hebben gegenereerd wat betreft verschillende soorten kosten, onvoorzien en onzekerheden. Een bijzonder voorbeeld van benchmarking is de methode van Reference Class Forecasting, ontwikkeld door Nobelprijswinnaar Kahneman en Tverski. Deze is door Flyvbjerg daarna vele malen in de praktijk gebracht. De blik en de ervaring van buiten, levert betere resultaten dan de initiële, eigen inschattingen van het werk. Een andere methode om data te verzamelen is via statistiek en dataanalyse. Om nog even bij het thema voetbal te blijven noemt Arno hier het bedrijf Scisports, dat allerlei soorten van data verzamelt over voetbal en zo bijvoorbeeld scoringskansen bepaalt per speler, ook onder specifieke omstandigheden. Bijvoorbeeld als deze komt aangerend onder een bepaalde hoek ten opzichte van het doel en als deze hoog in de kruising of laag bij de paal schiet. Tenslotte noemde Arno de elicitatiemethode ofwel de expertmening. Die mening kan individueel bij experts gevraagd worden via een interview of vragenformulier of in een groep bijvoorbeeld via een brainstormsessie of een ‘decision room’. Zeker als het individueel wordt gedaan is het raadzaam om de vragen eenvoudig te houden en geen randzaken te noemen. Verder is het raadzaam om de experts tevoren te trainen in de regels van het kansdenken; niet iedereen begrijpt wat een kans van 80% betekent. Andere tips zijn dat je als risicoanalist aanwezig moet zijn bij de expertsessie, dat de expertsessie niet langer dan een uur moet duren en dat het beste gesproken kan worden over direct waarneembare parameters. Vermijd vragen met een zekere vooringenomenheid of framing en vragen die een beroep doen op vuistregels. Bij het combineren van expertmeningen is het nog wel de vraag of deze experts allemaal even zwaar moeten meetellen. Misschien moet de risico-analist een rangschikking toepassen, bijvoorbeeld op basis van positie/ervaring. Misschien moeten de experts hun eigen gewicht aangeven, waarbij overigens de klassieke m/v-vertroebeling optreedt; mannen overschatten hun eigen kunnen vaak. Misschien moeten de experts elkaar een weging geven. Arno houdt een pleidooi voor het gebruik van de zuivere scoringregel; een expert krijgt zijn maximaal verwachte score dan en slechts dan als zijn schatting overeenkomt met zijn mening. Lees Roger M. Cooke om hier meer over te weten te komen. Risico-acceptatie Als laatste behandelt Fedde het thema risico-acceptatie. In het algemeen houden we niet van grote risico’s of van onbekende risico’s. Echter de omstandigheden en de positie zijn wel van belang. Als een mens in gevaar verkeert, is deze immers bereid om meer risico’s te nemen. Fedde neemt een aantal voorbeelden door om te laten zien hoe onze risico-perceptie kan veranderen in de loop van de tijd. Zo is te zien dat het overlijden door ziekten sinds 1990 langzaam is gedaald; het overlijden door ongelukken is constant gebleven. Bestrijding van ziekten heeft hoge prioriteit in onze wereld. Dit geeft een indruk van wat acceptabel is; aan welke knoppen draaien we wel en aan welke niet of minder. Halverwege de negentiende eeuw was een gemiddelde leeftijd van overlijden van 35 jaar nog heel gewoon. Door de veranderingen in de medische wetenschap is die gemiddelde leeftijd nu veel hoger en de perceptie van het risico daarmee ook. Ook een grafiek die de levensverwachting per leeftijd aangeeft, geeft boeiende resultaten. Blijkbaar mag een 70-plusser niet te veel meer verwachten, zo zou de grafiek gelezen kunnen worden. Boeiend waren ook de statistieken over privé beleggen. Het verwachte rendement bij een laag risicoprofiel was hoger dan bij een hoog risicoprofiel. Een vreemd resultaat op het eerste gezicht, maar als ingezoomd wordt op de standaarddeviatie dan is te zien dat bij het hoge risicoprofiel de standaarddeviatie zo veel groter is. Met andere woorden als je aan de goeie kant van de Gauss-kromme zit, dan behaal je pas echte winsten. Een andere grafiek die getallen iets anders presenteert, laat dit verschil direct zien. Belangrijk is dus ook hoe getallen gepresenteerd worden; je zou eens tot een foute conclusie kunnen komen. Tenslotte laat Fedde nog een statistiek uit de bouw zien, waarbij gemiddelde rendementen van 1 tot 3% worden getoond. Ook bij inzoomen op grote of middelgrote bedrijven is niet veel variatie te zien. Dit geeft ook een indicatie van wat soort risico men wil lopen. 00: 13

DACE CCE COURSE 2021-2022 OPLEIDING DACE heeft de inschrijving geopend voor de derde opleiding tot Certified Cost Engineer (CCE). De opleiding wordt gegeven in samenwerking met gerenommeerde partners en is geaccrediteerd door ICEC. In iets meer dan een jaar worden tijdens zes driedaagse contactmomenten en zelfstudie alle aspecten van het vakgebied van Project Services behandeld. Met deze opzet gaan we in de toekomst door, waarbij we de vakken en opdrachten continu zullen blijven verbeteren. Dankzij de volledig Engelstalige opzet is er ook interesse vanuit het buitenland om deel te nemen aan deze opleiding (de contactmomenten zullen wel allemaal centraal in Nederland plaatsvinden). De start van het volgende cohort is gepland voor september 2021. Meer informatie over de inhoud en opzet van de opleiding en de inschrijving kan worden verkregen op www.DACE.nl of via Bureau DACE (info@DACE.nl). AGENDA Cost Engineering Certified Cost Engineer 2021-2022 cursus (CCE) maart 2021 Cursus Essenties van Cost Engineering (ECE) 24 en 25 juni en 1 en 2 juli 2021 Cursus Essenties van Project Cost Control (EPCC) 9 en 10 december 2021 Value Management Awareness Basisopleiding Value Management 1 (3-daagse VM1) 9, 10 en 17 november 2021 Basisopleiding Value Management (6-daagse VM1) kick-off: 25 mei (ochtend) + 15, 16, 22, 23, 29 en 30 juni 2021 VM2-opleiding kick-off: 20 april (ochtend) + 26 mei, 1 en 2 juni 2021 VM3-opleiding 15, 22 en 29 september 2021 Leadership for Cost Engineers Leadership for Cost Engineers 16 en 17 november en 9 december 2021 Overzicht DACE contactbijeenkomsten 2021 17 juni 2021, 30 september 2021, 25 november 2021 00: 14

DACE is organizing the 2022 ICEC World Congress in Rotterdam on June 12-15. ICEC stands for the International Cost Engineering Council (www.ICostE.org), a non-profit organization that brings together more than 300.000 Cost Engineers from more than 40 countries. Cost Engineering includes, estimating, project controls, planning/ scheduling, procurement, contract management, quantity surveying, value management etc. The theme of the World Congress is Predictable Projects in a Dynamic World. We live in a dynamic World, full of Technological Innovations, Environmental Challenges, Political and Economic Developments. Despite these dynamics our Customers (Project Managers, Directors, Principals, Governments and Investors) require us to make accurate and timely estimates, forecasts and schedules from the Feasibility Phase till Decommissioning. We (the Cost, Value, Controls, QS professionals) need to rise to this challenge. The Congress aims to bring together our Customers, Suppliers, Academic Research and us in order to Share Knowledge, to Inspire and Develop Predictability in Projects. This means we are primarily looking for contributions from Researchers, Customers, Professionals and Suppliers related to Predictable Projects in a Dynamic World. We started of traditionally with a conference in de Doelen (a congress centre in Rotterdam https://www.dedoelen.nl/en/), but then came COVID-19. The safe choice is to go for a virtual congress, but we would like to aim for a hybrid form, even though that is a grassroots area or unchartered territory where no one has gone before. How can you contribute? We are looking for: Research papers and a presentation with respect to the theme of the Congress with a focus on predictability, innovations, environmental challenges and/or political & economic developments; Workshops for max 20 people per workshop; Presentations from Customers showing developments in their thinking, requirements and needs, e.g. procurement strategies, political pricing, etc. Presentations about (potential) Projects responding to the Dynamic World, e.g. wind farms, coastal defenses, draught prevention, Silk Road, sustainable buildings, etc. Presentations reflecting experience with the theme from Professionals for Professionals; Etc. And of course, we are also looking for people who want to be part of the organization of this World Congress. In case you are interested, please contact us at info@dace.nl. 00: 15

probabilistisch ramen van levensduuruitgaven op basis van prijsindices 00: 16

PROBABILISTISCH RAMEN VAN LEVENSDUURUITGAVEN OP BASIS VAN PRIJSINDICES Probabilistisch ramen van investeringsprojecten neemt onzekerheden over volumes van materialen en prijzen mee in de berekening. Dit geeft besluit - vormers inzicht in de spreiding rond verwachte projectkosten en -baten. In dit artikel bespreken we de ontwikkelingen van probabilistisch ramen en de opschaling van projectkosten naar levensduurkosten. Dit opschalen houdt geen rekening met prijs(de)escalatie. Een andere kansverdeling voor prijs - ontwikkelingen, afgeleid van prijsindices, past beter bij hoe we omgaan met prijsfluctuaties en leidt tot andere uitkomsten. Auteurs: Martine van den Boomen Technische Universiteit Delft, Faculteit Civiele Techniek & Geowetenschappen en Hogeschool Rotterdam, Kenniscentrum Duurzame Havenstad, Hans Bakker, Daan Schraven en Marcel Hertogh, Technische Universiteit Delft, Faculteit Civiele Techniek & Geowetenschappen. P robabilistisch ramen in de bouw werd rond 1989 in Nederland geïntroduceerd door de Werkgroep Ramingen Problematiek onder de vlag van het toenmalige Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat [1]. De aanleiding waren de stijgingen van projectkosten in de wegenbouw en overschrijdingen van de onderliggende ramingen. Rond 2010 is het probabilistisch ramen van projectkosten toegevoegd aan de Standaard Systematiek voor Kostenramingen (SSK) [2], [3]. Door rekening te houden met onzekerheden over volumes en eenheidsprijzen, kunnen ramingen van projecten met een spreiding rondom een verwachte waarde worden gepresenteerd. Dit geeft besluitvormers inzicht in de kansen voor onder- en overschrijding van budgetten. Methodisch zit probabilistisch ramen als volgt in elkaar. Voor ieder volume en eenheidsprijs wordt een onzekerheidsdistributie verondersteld. Vaak is dit een driehoeksverdeling waarbij een verwachte waarde, een bovengrens en een ondergrens worden aangenomen. Met een Monte Carlo Simulatie worden vervolgens 10.000 ramingen gesimuleerd door trekkingen te doen uit deze driehoeksverdelingen. Deze ramingen worden gesorteerd en geven een totaalbeeld van de verwachte projectuitgaven met een spreiding rond deze verwachting. Het SSK-model ondersteunt deze berekening. Een kostenengineer hoeft alleen een verdeling op te geven, een verwachtingswaarde en boven- en onderwaarden van de driehoeksverdeling. Vaak gebeurt dit op basis van ervaring en expert judgement. Verbreding naar levensduuruitgaven In 2018 is het probabilistisch ramen in het SSK-model verbreed naar levensduuruitgaven [4]. Naast volumes en eenheidsprijzen kan een Cost Engineer ook een onzekerheidsverdeling toekennen aan de frequentie van optreden, of het tijdstip waarop bepaalde materialen of activiteiten nodig zijn. Methodisch is er weinig veranderd. Voor het probabilistische ramen van levensduuruitgaven worden nu trekkingen gedaan uit opgegeven driehoeksverdelingen voor volumes, eenheidsprijzen en de frequentie van optreden. Ook nu weer worden 10.000 ramingen gesimuleerd. Voor iedere raming worden de uitgaven geprojecteerd op een tijdslijn die overeenkomt met de levensduur en vervolgens contant gemaakt. Dit levert 10.000 contante waarden op, die samen een verwachting van de levensduuruitgaven en spreiding rond deze verwachting geven. Het doortrekken van de methodische aanpak van probabilistisch ramen van projectuitgaven naar levensduuruitgaven lijkt een logische stap, maar gaat voorbij aan prijs(de)escalatie. Over een langere termijn laten de meeste prijzen een stijgende trend zien, en sommige een dalende. Maar de verwachte waarde van een driehoeksverdeling voor een eenheidsprijs verandert niet of dit nu een trekking is in jaar 2 of in 30 jaar. Een driehoeksverdeling modelleert een constante prijs met fluctuaties rond die prijs maar geen stijgende of dalende trend. Voor de korte termijn zijn prijsstijgingen minder relevant en minder onzeker. Voor het probabilistisch ramen van projectuit00:17

Toch speelt voor de langere termijn prijs(de)escalatie wel degelijk een rol van betekenis. gaven over een korte termijn van enkele jaren zullen prijsstijgingen daarom minder van invloed zijn. Een driehoeksverdeling ligt dan voor de hand omdat deze eenvoudig op basis van ervaring/expertise kan worden ingeschat. Toch speelt voor de langere termijn prijs(de)escalatie wel degelijk een rol van betekenis. Dit blijkt uit analyse van indices van producentenprijzen voor de bouw die door het CBS worden bijgehouden [5]. Ook het CROW houdt indexen bij weliswaar met een andere doelstelling waaruit (de)escalatie van prijzen blijkt [6]. Deze observatie leidde tot de onderzoeksvraag hoe prijs(de)escalatie in probabilistische levensduurramingen meegenomen kan worden. De Geometric Brownian Motion De Geometric Brownian Motion (GBM) kan als alternatief voor een driehoeksverdeling worden ingezet. De GBM wordt ook wel een random walk genoemd. In de financiële wereld is een GBM één van de eerste voor de hand liggende modellen om prijsontwikkeling te voorspellen als historische prijzen beschikbaar zijn. Wiskundig wordt een GBM als volgt omschreven: Vergelijking 1. Hier staat dat het verschil tussen de natuurlijke logaritmen van een prijs op tijdstip j en de prijs op tijdstip j‐1 gelijk is aan een constante drift μ en een volatiliteit σ volgens een schok die een standaardnormaalverdeling volgt. De term εj is een willekeurig getal dat volgt uit een trekking uit een normaalverdeling met een gemiddelde waarde van 0 en een standaardafwijking van 1. De rechterkant van de vergelijking vertelt dat bij iedere tijdstap de verschil-logaritme van twee opeenvolgende prijzen gelijk is aan een constante stap en een willekeurige schok. De constante drift µ en volatiliteit σ kunnen uit historische prijsreeksen worden gehaald door eerst ln (P_j )-ln (P_(j-1)) uit te rekenen. Het gemiddelde van deze reeks is drift µ en de standaardafwijking van deze reeks is volatiliteit σ . Tabel 1 demonstreert hoe de drift en volatiliteit uit historische prijsindices voor asfalt worden gehaald. Tabel 1 - Voorberekening van de drift en votaliteit asfaltprijzen. Input prijsindex wegen met gesloten verharding (4211b, CBS 2020) Jaar 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Drift Volatility Prijsindex = P 90,4 91,3 97,8 102,9 105,7 108,2 108,7 108,2 123,4 127,7 154,6 138,7 149,7 159,9 169,5 175 173,4 161,7 152,5 166,8 170,4 173,7 Gemiddelde Standaardev. ln(P) 4,50 4,51 4,58 4,63 4,66 4,68 4,69 4,68 4,82 4,85 5,04 4,93 5,01 5,07 5,13 5,16 5,16 5,09 5,03 5,12 5,14 5,16 µ σ 0,010 0,069 0,051 0,027 0,023 0,005 -0,005 0,131 0,034 0,191 -0,109 0,076 0,066 0,058 0,032 -0,009 -0,070 -0,059 0,090 0,021 0,019 0,031 0,066 Zodra drift µ en volatiliteit σ gevonden zijn, kunnen met vergelijking 1 toekomstige prijsvoorspellingen worden gedaan. Daarvoor is het handig om het natuurlijke logaritme van de prijzen weg te halen. Vergelijking 1 kan worden omgeschreven tot: Vergelijking 2 vertelt dat de prijs op tijdstip j gesimuleerd kan worden door de prijs op tijdstip j-1 te vermenigvuldigen met een factor. Die factor is de exponentiele waarde van de drift plus de schok van de volatiliteit. Toepassen van vergelijking 2 op de historische asfaltprijzen uit tabel 1 geeft figuur 1. ln(Pj) - ln(Pj-1) 00:18

PROBABILISTISCH RAMEN VAN LEVENSDUURUITGAVEN OP BASIS VAN PRIJSINDICES Figuur 1 - Historische asfaltprijzen en toekomstige voorspellingen. Figuur 1 laat tot 2020 historische prijsindices zien. Na 2020 kan de asfaltprijs zich op verschillende manieren ontwikkelen. Ieder pad is mogelijk. De doorgetrokken lijn na 2020 is de verwachtingswaarde die een stijgende trend laat zien. De paden die dichter bij deze verwachtingswaarde liggen hebben een grotere kans van optreden dan de uiterste paden. De GBM lijkt exotisch, maar dat valt wel mee. De verwachtingswaarde kan namelijk ook verklaard worden op basis van inflatiecijfers. De prijsindex voor asfalt in 1998 is 90,4. In 2019 is deze 173,7. Over 21 jaar is de prijsindex dus gestegen van 90,4 naar 173,7. Het percentage stijging per jaar volgt uit het oplossen van 90,4 (1+i) ^21=173,7 voor i en hieruit volgt dat i gelijk is aan 3,15%. Over de afgelopen 21 jaar is de prijs van asfalt gestegen met 3,15% per jaar. Onder de aanname dat deze trend ook geldt voor de komende 20 jaar vinden we een verwachtingswaarde voor de asfaltprijs in 2039 van 〖173,7(1+3,15%)〗^20=323. Dit komt overeen met de waarde die af te lezen valt in figuur 1 en gevonden was met de GBM. Wat de GBM toevoegt aan de traditionele manier van omgaan met inflatie is de spreiding rond de verwachtingswaarde. Deze spreiding is klein in de nabije toekomst en wordt groter naarmate de toekomst verder in de tijd is. Prijspaden die dichter bij de verwachtingswaarde liggen hebben een grotere kans van optreden. De uiterste extreme paden hebben een zeer kleine kans van optreden. Vergelijk dit met een driehoeksverdeling. Die neemt geen prijsstijging (of daling mee) en ook de spreiding rond de verwachtingswaarde is constant. Casestudy levensduuruitgaven brug Een casestudy van de raming van levensduuruitgaven van een willekeurige brug laat het verschil zien tussen het gebruik van een driehoeksverdelingen en GBM’s voor prijzen. De drift en volatiliteit van levensduuractiviteiten voor de GBM’s zijn zo goed mogelijk geschat uit historische producentenprijsindices. Zo goed mogelijk omdat huidige registraties van prijsindices veelal betrekking hebben op bouwuitgaven en niet zozeer levensduuruitgaven. De levensduuractiviteiten voor de brug zijn weergegeven in tabel 2 met de aanname voor de traditionele aanpak (driehoeksverdelingen). Tabel 3 geeft de aannamen voor de GBM’s die horen bij de levensduuractiviteiten. Tabel 2 - Levensduuractiviteiten van een brug met traditionele driehoeksverdelingen en waarden voor boven- en ondergrenzen. Levensduuractiviteiten Hoofddraagconstructie - herstellen betonschades rijvloer Opleggingen - vervangen Steunpunten - herstellen betonschades - kolom Verharding - vervangen verhardingsconstructie Verharding - vervangen deklaag Voegovergangen - vervangen geluidsarme voegen Schampkant - herstellen betonschades Geleideconstructie - onderhoud Geleideconstructie - vervangen Leuning - vervangen Leuning - conserveren Overig jaarlijks onderhoud Verkeersmaatregelen Freq. (jaar) 25 50 25 20 20 25 10 20 20 40 10 1 1 Volume 9.200m2 16 stuks 410m2 9.200m2 9.200m2 30m 1.600m2 1.450m 1.450m 730m 730m 1 stuks 1 stuks Eenheidsprijs €5 €35.000 €18 €35 €15 €1.250 €18 €18 €115 €300 €75 €25.000 €4.000 Frequentie Boven 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% Onder 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% Volume Boven 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% Onder 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% Prijzen Boven 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% Onder 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 00:19

Tabel 3 - Levensduuractiviteiten van een brug met GBM’s voor prijsontwikkeling. Levensduuractiviteiten drift Hoofddraagconstructie - herstellen betonschades rijvloer Opleggingen - vervangen Steunpunten - herstellen betonschades - kolom Verharding - vervangen verhardingsconstructie Verharding - vervangen deklaag Voegovergangen - vervangen geluidsarme voegen Schampkant - herstellen betonschades Geleideconstructie - onderhoud Geleideconstructie - vervangen Leuning - vervangen Leuning - conserveren Overig jaarlijks onderhoud Verkeersmaatregelen 0,017 0,021 0,017 0,028 0,028 0,033 0,017 0,015 0,021 0,021 0,015 0,015 0,015 *Refereert aan Tabel 2., in Boomen, Bakker, Schraven and Hertogh (2020) [7]. Op basis van deze data zijn twee probabilistische ramingen gemaakt volgens de SSK-systematiek waarbij we voor iedere raming 1000 simulaties hebben uitgevoerd door trekkingen te doen uit de kansverdelingen voor frequenties, eenheden en prijzen. De uitgaven zijn vervolgens geprojecteerd op een tijdslijn van 100 jaar, de verwachte levensduur van deze brug. De levensduuruitgaven op iedere tijdslijn zijn contant gemaakt. De contante waarden (1000 stuks per raming) zijn gegroepeerd in een histogram. Deze analyse hebben we twee keer uitgevoerd, één keer volgens de huidige methode (driehoeksverdeling) en één waarbij de driehoeksverdeling voor prijzen is vervangen door een GBM. Het resultaat van de twee probabilistische ramingen is weergegeven in figuur 2. Een aandachtspunt is het contant maken van levensduuruitgaven. Producentenprijsindices (PPIs) geven de totale inflatie weer en daarom wordt bij gebruik van een GBM contant gemaakt met de nominale discontovoet. Omdat bij de driehoeksverdeling prijsstijgingen geen rol spelen, is hier de reële discontovoet van toepassing. Voor detailleerde uitleg over toepassing van discontovoeten onder inflatie verwijzen we naar Boomen [7] en de standaard ISO 15686-5:2017 [8]. Figuur 2 laat zien dat de verwachtingswaarde van de raming met GBM’s hoger ligt dan de verwachtingswaarde van de raming met alleen driehoeksverdelingen. Dit komt omdat de driehoeksverdeling prijsescalatie negeert. Het verschil in verwachtingswaarde voor de casestudie bedraagt 13%. Verder laat figuur 2 zien dat de onzekerheidsspreiding van de raming met GBM’s groter is dan de raming met alleen driehoeksverdelingen. Dit wordt verklaard door de volatiliteiten en het uitwaaieren van de GBM’s. Hoe kleiner de volatiliteit, hoe minder een GMB uitwaaiert. Er is gerekend met een reële discontovoet van 5% als lange termijn voorspeller op basis van een gemiddelde reële discontovoet over de periode van 1995-2020. Dit komt overeen met een nominale discontovoet van 6,96%. De gevoeligheid voor andere discontovoeten is weergegeven in Tabel 4. GBM volatiliteit 0,017 0,021 0,017 0,028 0,028 0,033 0,017 0,015 0,021 0,098 0,016 0,016 0,016 Referentie * Code (bron) 4213 (CBS) 19 (CROW) 4213 (CBS) 4211b (CBS) 4211b (CBS) 17 (CROW) 4213 (CBS) Arbeid (CBS) 19 (CROW) 19 (CROW) Arbeid (CBS) Arbeid (CBS) Arbeid (CBS) Figuur 2 -Vergelijking van de probabilistisch ramingen met alleen driehoekverdelingen en de toepassing van GBM’s voor prijsontwikkelingen. Tabel 4 laat zien dat de onderschatting van de conventionele methode hoger wordt als met lagere discontovoeten wordt gerekend. Het niet meenemen van prijsescalatie kan ertoe leiden dat reële uitgaven worden onderschat. Conclusie Prijs(de)escalatie beïnvloedt ramingen van project- en levensduuruitgaven, maar wordt nauwelijks meegenomen in probabilistische ramingen. Dit kan tot serieuze problemen leiden zoals verschillende persberichten laten zien: ‘Aannemer draait onterecht op voor onverwachte prijsstijgingen’ [9], ‘Stijgende prijzen zitten bouwsector dwars’ [10], ‘Exorbitante prijsstijgingen en 00:20

PROBABILISTISCH RAMEN VAN LEVENSDUURUITGAVEN OP BASIS VAN PRIJSINDICES Tabel 4 - Gevoeligheidsanalyse voor de discontovoet in de casestudy. Reële discontovoet (algemene inflatie van 1,87%) Verwachte waarden van contant-gemaakte levensduuruitgaven in € mln (afgerond) Conventionele methode (driehoeksverdeling voor prijsonzekerheid) 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 4,63 3,08 2,16 1,59 1,22 0,96 0,79 Methode met GBM voor prijs(de)escalatie en - onzekerheid 5,90 3,79 2,58 1,84 1,38 1,07 0,86 27 % 23 % 19 % 16 % 13 % 11% 9% Onderschatting van conventionele methode in relatie tot methode met GBM oplopende bouwkosten’ [11]. Het voorliggende artikel toont een alternatieve kansverdeling afgeleid van historische prijsindices. Deze kansverdeling geeft rekenschap van prijs(de)escalatie in project- en levensduuruitgaven. Een casestudie laat zien dat het niet meenemen van prijs(de)escalatie tot over(onder)schatting van reële uitgaven leidt. Het voorliggende onderzoek geeft geen eindantwoorden. Het kan een tussenoplossing bieden voor de huidige systematiek omdat naast de voorgestelde verdeling (GBM) meer voorspellende methoden voor prijsontwikkeling voorhanden zijn die wellicht betere resultaten geven. Dit pakken we op in vervolgonderzoek. Voor een goede toepassing zal ook de registratie van prijsindices uitgebreid moeten worden naar levensduuruitgaven. Dit artikel is een verkorte Nederlandstalige toelichting op het peer-review artikel: Probabilistic life cycle cash flow forecasting with price uncertainty following a geometric Brownian motion. Structure and Infrastructure Engineering [7]. Referenties [1] puc.overheid.nl/rijkswaterstaat/doc/PUC_14675_31/ [2] www.crow.nl/thema-s/projectmanagement/kostenmanagement/standaardsystematiek-voor-kostenramingen-(ssk) [3] Standaardsystematiek voor kostenramingen SSK2010, CROW publicatie 137 [4] www.crow.nl/online-kennis-tools/kennismodule-kostenmanagement [5] opendata.cbs.nl/statline/#/CBS/en/dataset/ - 81139eng/table?ts=1586689719624 [6] www.crow.nl/publicaties/indexen-risicoregelingen-gww [7] Boomen, M. v. d., Bakker, H. L. M., Schraven, D. F. J., & Hertogh, M. J. C. M. (2020). Probabilistic life cycle cash flow forecasting with price uncertainty following a geometric Brownian motion. Structure and Infrastructure Engineering, 1-15. doi:10.1080/15732479.2020.1832540 [8] ISO 15686-5:2017. Buildings and constructed assets - Service life planning - Part 5: Life-cycle costing: International Organization for Standardization [9] www.cobouw.nl/aanbesteden/nieuws/2018/10/aannemerdraait-onterecht-op-voor-onverwachte-prijsstijgingen-zo-kandat-anders-101265971 [10] http://www.nvb-bouw.nl/nieuws/2018/04/10/stijgendeprijzen-zitten-bouwsector-dwars.html" www.nvb - bouw.nl/nieuws/2018/04/10/stijgende-prijzen-zittenbouw sector-dwars.html [11] www.cobouw.nl/marktontwikkeling/nieuws/2019/08 - /opinie-de-betaalbaarheid-van-bouwen-in-nederland101275363 00:21

LUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN CO 00: 22

OLUMN N COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUM in de beperking herkent men de meester Auteur: Paul Beljaars, Sr projectleider bij een Infra aannemer. V anaf het begin van de mensheid zijn wij bezig met overleven, ons aanpassen aan veranderende situaties en het verleggen van onze grenzen. Met vallen en opstaan hebben we ons ontwikkeld tot de mensen die we nu zijn. Zolang het vallen niet fataal was, konden we door op te staan de grens weer een stukje verleggen. En ervan leren, natuurlijk. Want ook toen al stootte die ezel zich niet twee keer aan dezelfde steen. Vallen hoorde bij overleven. Wie dat niet durfde of wilde, moest blijven zitten waar hij of zij zat. In die tijd was dat een slechte keuze. Wie niet wilde lopen, had geen eten en hoe dat op lange termijn afloopt lijkt me duidelijk. Anno 2020 zijn we nog steeds bezig met deze ontwikkeling. We verleggen grenzen en leren van onze fouten. Het vallen noemen we tegenwoordig risico’s en die moeten we beheersen. Het opstaan proberen we in leercurven en deming-cirkels te vatten. Het principe is niet veranderd, maar de manier waarop we dit denken te managen wel. Bij elke aanbesteding of nieuw project starten we met het in kaart brengen van de gevaren: wat ligt er op de loer? In de branche zijn we inmiddels voorbij de fase dat we ‘aan risicomanagement doen’ om het af te kunnen vinken in ons kwaliteitssysteem. Hoe naïef ook, ik vertrouw erop dat we er allemaal oprecht van overtuigd zijn dat de risico’s in onze projecten serieus zijn en beheerst moeten worden. We kennen immers voorbeelden genoeg, meestal bij anderen overigens. We beginnen goed met een inventarisatie en - zoals geleerd - de beheersmaatregelen. Maar hoe gedreven zijn we dan om de onderste steen boven te krijgen? Hoe kwetsbaar durven wij ons op te stellen over het feit dat we het zelf ook niet weten? Of durven de jonge collega’s de oplossing van de ervaren rot ter discussie te stellen? Snotneuzen. En hoe vaak laten we risico’s links liggen omdat ze niet van ons zijn. Vinden we. En diepen we bekende risico’s uit tot op decimalen terwijl we de grote onbekende laten voor wat het is. En welk podium geven wij onze criticasters? In deze fase lijken onze managementsystemen en contracten het te winnen van ons gevoel en intuïtie. En laten we een schat aan beheersingstools liggen die grote gevolgkosten kunnen voorkomen. Helaas. Maar toch, we komen vaak tot een indrukwekkende lijst van risico’s die in grote lijnen wel zal kloppen. Daar laten we dan een kwantificering op los, waarbij we kansen en gevolgen waarderen. Soms staat de volgorde van de ranglijst ons niet aan en sleutelen we wat aan de input. En soms is de uitkomst van de MultiCriteriasimulatie zodanig dat we ons zekerheidspercentage aanpassen zodat we toch uitkomen op een risico-percentage dat we bij ‘dit type werk’ vinden passen. Was daarmee begonnen. Dan hadden we ons kunnen richten op de kansen. O, dat brengt mij op de volgende pubquiz-vraag. Wat is erger: een opgetreden risico of een gemiste kans? Goed risicomanagement maakt je betrouwbaar, goed kansen-management maakt je onderscheidend. Dat moet vooral de ondernemers onder ons aanspreken. En toch laten we het managen van kansen vaak links liggen. Is het onze calvinistische inborst die ons weerhoudt van het flirten met kansen? Of is het juist ons opportunisme waardoor we met een roze bril alle kansen al beschouwd hebben als waarheden om ons vervolgens met open ogen naar een waterval laten drijven? Ik denk dat we ons graag door opportunisme laten leiden. Daarmee gaan we al op voorhand uit van de goede afloop van al die kansen, optimistische aannames en positieve scenario’s. “En we zijn ondernemers, nietwaar?” Om vervolgens een piepklein lijstje over te houden met ‘opportunities’. Hallo! Hebben we de kans van ons falende opportunisme goed ingeschat? Dat zijn dan weer risico’s. Dus hoe meer kansen je meeneemt in de basisoplossing, hoe meer risico’s je op je lijstje hebt. En zo lijkt de cirkel weer rond. Lijkt, want ik ben de draad kwijt. En zo gaat het in praktijk ook. We beginnen goed, maar gaandeweg verstrikken we in oorzaak en gevolg, vage beheersmaatregelen en verouderde lijstjes. De Monte Carlo-simulatie doen we op basis van vergane input en uiteindelijk houden we voor de risicopot een bedrag aan waar we ons goed bij voelen. En signalen die tijdens het project oppoppen, worden niet meegenomen. Ik heb een voorstel. Als we het nou eens, net zoals onze voorouders deden, beperken tot de simpele driedelige afweging: wat kan er mis gaan, hoe komen we er dan heelhuids uit en hoe houden we er toch zoveel mogelijk aan over. Daar mogen best systemen voor gebruikt worden, maar zo houden we het mooi overzichtelijk. Afgesproken? 00:23

risicomanagement en onzekerheid in maatschappelijk perspectief 00:24

RISICOMANAGEMENT EN ONZEKERHEID IN MAATSCHAPPELIJK PERSPECTIEF We hebben in onze maatschappij steeds vaker te maken met spanningen rond de vraag hoe we met risico’s moeten omgaan. Vanwege die onzekerheid wordt risicoanalyse vaak sceptisch benaderd. Daarom zie je nu de trend om transparant te zijn over de onzekerheidsmarges. Het draagvlak voor risico - management volgt op de betrouwbaarheid van het risicomanagement. Auteur: Geert Henk Wijnants, Principal Consultant bij Stork Asset Management Technology en lid van DACE SIG CEPI. O m de betrouwbaarheid van risicomanagement inzichtelijk te maken, moet de onzekerheid rond aanwezige risico's worden gecommuniceerd. Dit is op veel verschillende gebieden te zien, in de ontwikkeling rond de economie, de politieke verhoudingen binnen de EU en met grootmachten, en ook in ieders directe omgeving rond bijvoorbeeld de vraag hoe met het corona virus om te gaan en hoe de balans te vinden tussen economie en besmettingsgevaar, wanneer we kijken naar de politieke discussie rond de donorwet waar een afweging achter zit tussen zelf donor zijn en eventueel zelf donororganen nodig hebben en ook op het gebied van al dan niet maatregelen nemen om de gevolgen van klimaatverandering tegen te gaan. Een diversiteit aan onderwerpen met één gemeenschappelijke factor namelijk dat er vanuit het perspectief van risicobeheersing naar gekeken kan worden én dat bepalend is voor een succesvolle aanpak in hoeverre er draagvlak is voor een gekozen benadering. Risicomanagement als oplossing Waarom kies ik in de titel voor dit maatschappelijke perspectief en waarom is risicomanagement zo van belang? Omdat risicomanagement in de huidige context een oplossing biedt. Ik schrijf dit vooral vanuit het besef dat risicomanagement een transparante methode is om voor- en nadelen van het nemen van maatregelen bij een te voorzien probleem tegen elkaar af te wegen. Daarmee voorkom je bijna altijd veel discussie over kosten, zoals mijn oude leermeester Henny Ellenbroek van Akzo Engineering E-DES me heeft geleerd. Destijds ging dat soort discussies over het al dan niet moeten inzetten van instrumentele beveiligingen Figuur 1 - Risicogestuurde besluitvorming. om daarmee al dan niet catastrofale industriële calamiteiten te voorkomen. Middels technieken, als de industriële standaard IEC 61508 en bedrijfseigen methodieken als bijvoorbeeld het Cactus proces (DSM), kon (en kan en wordt) de balans worden aangebracht tussen de kans op een incident en de kosten van het voorkomen van zo’n incident. En dit dan wel op zó’n manier, dat dit voor álle betrokkenen als volkomen logisch werd ervaren waarbij het NIET overwegen van dit soort beschermende maatregelen eigenlijk niet eens meer ter discussie kwam. Immers, het was duidelijk dat zo’n besluit zou leiden tot een ‘goedkoop is duurkoop’ of ‘penny wise, pound foolish’ situatie. Dat die IEC 61508 in deze tijd ook een soort van wettelijke status (invulling zorgplicht) heeft gekregen, heeft daarbij ongetwijfeld geholpen 00:25

om diegenen die het niet zo ophadden met risico’s, over de streep te trekken. Voor het draagvlak kun je aan de hand van dit voorbeeld al concluderen dat een wettelijke status helpt om noodzakelijke veranderingen gerealiseerd te krijgen. Historie van risicomanagement Tegen de achtergrond van het zoeken naar balans is het niet zo verwonderlijk dat men ook op andere gebieden in Nederland met de jaren het nut van het sturen op risico’s heeft ervaren. Zo vinden we dit terug in het beheersen van overstromingsrisico’s met de faalkanseisen voor dijken en sluizen, wat een degelijke wettelijke basis heeft gekregen in de vorm van de waterwet. Het draagvlak voor deze wet is mede gebaseerd op ons collectieve geheugen met de watersnoodramp. Zoiets nooit meer. En tegelijkertijd leidt dit dan tot vragen als: maar hoe hoog moeten die dijken dan zijn, hoe zeker is zeker genoeg? Wat we ons hierbij vaak niet realiseren, dat is dat onze manier van omgaan met risico’s typisch iets is wat zich heeft kunnen ontwikkelen in onze Nederlandse cultuur met onze eigen ervaringswereld, waarbij, ook weer vanuit de ervaringen in het verleden, een belangrijke rol is weggelegd voor de overheid om ten behoeve van onze zekerheid (de voeten drooghouden) voor de benodigde voorzieningen te zorgen. In veel landen wordt daar (nog) niet zo tegen aangekeken. Daar wordt ervan uit gegaan dat het vooral het individu is, die zélf een afweging moet maken. Als die daarbij dan inschattingsfouten maakt, moet die dan zelf ook de consequenties ervaren. De vraag óf die persoon dan wel in staat is om die consequenties te dragen en wat te doen als dit dan vervolgens bij de maatschappij terechtkomt, wordt daarbij niet gesteld onder het populaire motto dat speculeren over onzekerheden een hobby is waar je de dagen mee kunt vullen als je niets te doen hebt. Dat het tijd kost om dit soort perspectieven te laten landen werd me recent nog weer eens duidelijk toen ik oude krantartikelen onder ogen kreeg van de Salembrand in psychiatrisch centrum Groot Bronswijk in Wagenborgen, waarbij destijds (1970) 16 van de op dat moment 119 aanwezige bewoners omkwamen [1]. Een dusdanig traumatische gebeurtenis dat deze vandaag de dag, 50 jaar later dus, nog middels een kranslegging [2] bij een apart monument op de begraafplaats wordt herdacht. Destijds was al 9 jaar eerder gewezen op de risico’s van het oude gebouw wat bij de rijksinspecteur van de brandweer al tot de conclusie had geleid, mede gebaseerd op ervaringen met een eerdere brand in Driebergen, dat bij een grote brand aldaar met wel 50 doden rekening gehouden zou kunnen worden. Dit risico werd klaarblijkelijk, door de onzekerheid in de kans, niet als voldoende concreet gewaardeerd. Inmiddels zijn we jaren verder, en is in Nederland de rol van de brandweer doorontwikkeld van het geven van een advies naar het verlenen van een gebruiksvergunning [3]. Zonder vergunning mag een gebouw eenvoudigweg niet in functie komen. Dat we in Nederland met regelgeving risico’s willen beperken roept de vraag op of daarmee het risico ook wérkelijk beheerst is. Dan komen we bij het punt of een wettelijk gezien risico, waarbij op grond van ervaringen uit het verleden maatregelen zijn afgedwongen, ook in de praktijk als nuttig en nodig worden ervaren en dus wordt nageleefd zoals bedoeld. Als dat namelijk niet zo is, bestaat immers altijd de mogelijkheid de dwingend opgelegde regelingen als een papieren maatregel worden gezien en dat men ervan uitgaat dat de soep niet zo heet gegeten wordt als die wordt opgediend. Hier lopen we dus aan tegen de factor ‘risicoperceptie’. Zijn we als individuen in staat het risico op waarde te taxeren en daar dan ook naar te handelen? Om dat te kúnnen moeten we ons inleven in de achtergronden van de risicobeoordeling en de omgang met de onzekerheden daarin; risicomanagement in het algemeen. Risicomanagement een ‘hot’ onderwerp? Dat roept de vraag op of risicomanagement wordt ervaren als een betrouwbaar hulpmiddel en in welke mate dit leeft in de maatschappij? Om dit nu te toetsen heb ik in het online krantenregister gezocht op de termen risicomanagement, reliability en betrouwbaarheid wat ná het jaar 2000 10 artikelen oplevert (!). Dit leidt voor mij dan tot de conclusie dat het begrip risicomanagement en daaraan gerelateerde onderwerpen als betrouwbaarheid in de algemene nieuwsgaring niet erg leven. Redenen daarvoor kunnen zijn dat we het (a) kennelijk op orde hebben waardoor er geen behoefte is naar meer detail én/of (b) dat het tegelijkertijd alleen gespreksonderwerp is binnen nogal gespecialiseerde groepen waardoor het een relatief nerdy onderwerp lijkt. Op zichzelf is het dan niet zo verwonderlijk dat men in de maatschappij in het algemeen moeite heeft met risicomanagement en dan daarbij zeker ook niet direct bereid is om maatregelen te accepteren wanneer de overheid op haar beurt middels regelgeving die risico’s wil beheersen met een beroep op risicobeheersing als argument. Denk maar aan de coronamaatregelen. Dit roept de vraag op, hoe we dit gedrag dan wel kunnen veranderen. Algemene toepassing van risicomanagement: hoe? Mijns inziens zijn er meerdere mogelijkheden om het omgaan met risico’s breed te laten landen. 1. Als eerste, wees expliciet door risico’s te omschrijven in termen van de dagelijkse praktijk. Wanneer bij een ongeval de consequenties kunnen variëren tussen een minimum en een maximum, kunnen we dit communiceren met behulp van het gemiddelde en de bandbreedte. Met deze waarden kun je in de praktijk toetsen of de voorspelling juist is geweest. Dit voorkomt dan verdachtmakingen zoals: dat er een belang zou kunnen zijn om een zwart scenario te schetsen. Immers, op basis van deze waarden is er een reëel, verifieerbaar risicoscenario. Dit wordt bij sommige Risk Based Inspectie (RBI) methodes toegepast door bij voorspelde degradatie een waarde op te geven met daarbij een mate van voorspelbaarheid (veelal 4 klassen), die dan gekoppeld zijn aan een onzekerheidsmarge (van maximaal +/- 100% tot +/- 10% van de degradatiesnel00:26

RISICOMANAGEMENT EN ONZEKERHEID IN MAATSCHAPPELIJK PERSPECTIEF Figuur 2 - King Carol brug ingebruikname in 1895. heid). Ook kennen we dit bij kostenbegrotingen waarbij de mate van zekerheid via één van de 5 AACE klassen wordt opgegeven en gemakshalve grofweg varieert van +/- 50% tot +/- 5%. In de klimaatmodellen wordt die onzekerheidsmarge ook toegepast en met toenemende kennis kleiner gemaakt, met als resultante nauwkeuriger prognoses rond 3˚ C temperatuurtoename voor over 5 à 6 decennia [4]. 2. Maak de ervaringswereld, waar vanuit wordt gegaan bij de risicobeoordeling, transparanter voor de geïnteresseerden. Hierin is al een ontwikkeling te zien doordat allerlei incidenten middels programma’s als Discovery Channel (vliegtuigincidenten) en ook op YouTube makkelijk toegankelijk zijn. Hierbij is een toelichting dan wel noodzakelijk. Zo zag ik filmpjes van ronddwarrelende windturbinebladen met toegevoegde commentaren van het soort: ‘dit is het risico wat u loopt met windturbines’, waarbij de context van de doorontwikkeling van bewaking en versterking van het ontwerp totaal ontbreekt. Breiden we dit beeld uit met het soort van informatie rond de 5G straling en suggestieve berichtgeving rond vaccinaties, en er verschijnt een uitdaging. De uitdaging hierbij is gelegen in het begrip ‘betrouwbare nieuwsvoorziening’, waarbij (a) voorzien in informatie en (b) onafhankelijke controle op de inhoud daarvan, essentieel zijn. 3. Maak personen ook meer aansprakelijk voor de geclaimde risico’s én de gevolgen van hun acties en help hen bij het maken van de bijbehorende keuzes. Ik heb dit wel eens getypeerd middels het AnghelSalignyTest (zie voetnoot 1) om duidelijk te maken dat vrijblijvendheid vaak niet juist is. Dit is geheel passend bij de complexer wordende wereld waarbij verstrekkende afwegingen gemaakt moeten worden. Zo kennen we in het verkeer al het puntensysteem waarmee het rijbewijs en het verkregen recht op eigen vervoer verloren kan gaan al naar gelang het gedrag. Vervang het 'rijbewijs' en 'het recht op vervoer' door 'donorcodicil' en 'recht op orgaan' of 'aantal COVID-19 boetes' (zie voetnoot 2) en 'recht op IC' en er ontstaat een vergelijkbaar proces met directe koppeling van eigen keuzes aan persoonlijke gevolgen van die keuzes. 00: 27

RISICOMANAGEMENT EN ONZEKERHEID IN MAATSCHAPPELIJK PERSPECTIEF Voetnoot 1 Anghel Saligny [5] was de ontwerper en bouwer van de toen langste brug van Europa, over de Danube. Tijdens de officiële ingebruikname waarbij de brug zwaar werd belast met treinen, bevond hij zich met een team onder de brug. Hierdoor stond hij met zijn leven in voor de kwaliteit van de constructie. Te vergelijken met de locatiedirecteur die de betrouwbaarheid van zijn bedrijfslocatie staaft door middel van zijn direct ernaast gelegen woning. Voetnoot 2 'Aantal COVID-19 boetes'. Vooralsnog een concept, gebruikmakend van de registratie van het aantal boetes. Indien sprake is van duidelijk risicozoekend gedrag (bij herhaling geconstateerd), leidt dit tot verlies op recht op een IC-plaats wanneer er onvoldoende voorzieningen beschikbaar zijn (en de reguliere zorg dus in feite ook al deels is afgebouwd –met de nodige gevolgen voor diegenen die daar dan van afhankelijk zijn). Een mildere variant is het verlies van recht op verzekering van ziektekosten, analoog met verlies van verzekering in geval een auto. Gegeven het controlerende karakter wat hierin zit komt dit vanzelfsprekend nogal Orwelliaans over. Dáár waar de keuzes van de een, negatieve effecten hebben voor de ander, is de afweging waarin dit proces het meest optimaal is ingericht. Dit werkt in het algemeen het beste door het risico wat ontstaat ook bij de veroorzaker terug te leggen. Een mooi voorbeeld uit de watersector waarin dit effectief is ingericht is het probleem van de verontreiniging van drinkwater uit een rivier door het afvalwater van een stroomopwaarts gelegen papierfabriek. Door wettelijk te regelen dat de waterafvoer stroomopwaarts moest liggen van het waterinnamepunt van de fabriek (waardoor die zichzelf zou vervuilen als de afvalstroom te smerig is), kon geregeld worden dat het overlast gevende afvalprobleem héél effectief werd opgelost. Het laat zich aanzien dat met name de eerste twee middelen 1 en 2 het meest effectief zullen zijn doordat die helpen om inzicht en daarmee draagvlak te krijgen voor de besluitvorming rond risicomanagement. Het derde middel (3) is praktisch beperkt toepasbaar, namelijk voor die situaties waarin op korte termijn effecten van gemaakte besluiten te zien zullen zijn. In een aantal gevallen, zoals met de ontwikkelingen rond klimaatverandering, zijn de trends pas op de langere termijn duidelijk, ook al manifesteert dit zich nu al steeds duidelijker. De combinatie van [onzekerheid nu over toekomstige ontwikkelingen] met [eisen van een korte terugverdientijd] maakt dat regelmatig sprake is van een reactieve houding om geschetste risico’s te gaan controleren. Het zou ongetwijfeld helpen als het per bedrijf duidelijk is op welke manier, tegen welke kosten, te verwachten ongewenste effecten voorkomen kunnen worden. Een toolbox in de vorm van een gestandaardiseerde effectieve risicobeoordeling met gevolgen en onzekerheden geeft daarbij dan de vereiste transparantie om daarmee commitment in de vorm van een #smt verklaring af te kunnen geven. Standaarden als ISO 55001 (asset management) [6] en ISO 31000 (risico management) [7] zijn al beschikbaar en kunnen gebruikt worden voor het verder ontwikkelen van de toolbox. In 2019 is vanuit Veiligheid Voorop onderzocht hoe risicomanagement een effectievere rol kan krijgen in de communicatie met de burger. "Organiseren van een effectieve kennisoverdracht met betrekking tot risico's" is een resultaat van dat onderzoek [8]. Samenvatting Momenteel bevinden we ons in een fase waarin we geconfronteerd worden met veel onzekerheden waarbij keuzes voor de toekomst gemaakt moeten worden. Niets doen, op de handen blijven zitten, is in veel gevallen géén optie gegeven de mogelijke consequenties van zo’n 0-optie. Of en hoe te handelen kan met behulp van risicobeoordeling worden afgewogen. Daarvoor is dan inzicht en draagvlak voor zo’n aanvliegroute nodig. Dat inzicht in – en draagvlak voor – is niet iedereen gegeven, zoals hiervoor uitgewerkt. Daarbij spelen ook maatschappelijke factoren een rol. Het is dan ook niet verwonderlijk dat we bij het zoeken naar sturing vanuit risicomanagement niet te veel naar de omgeving kunnen kijken omdat die vaak nog niet vertrouwd is met de basisprincipes. Duidelijk is geworden dat te nemen beslissingen gebaat zijn met transparantie in de afwegingen. Risico’s en onzekerheden daarin spelen daarbij altijd een rol. Dat hoeft geen probleem te zijn als die risico’s duidelijk zijn en er in de afwegingen met de onzekerheden in de risico’s rekening wordt gehouden. In de beschikbare methoden is daarin voorzien. Het artikel besluit dan ook met de bevinding dat informatieverstrekking over toegepaste, bewezen betrouwbare gestandaardiseerde methoden ervoor kan zorgen dat commitment kan worden afgegeven voor de implementatie van daarmee genomen beslissingen. De principes van Asset Management en Risicomanagement zijn toepasbaar om deze aanpak te effectueren. Referenties [1] Nieuwsblad van het Noorden, 26 oktober 1970, ‘Ik heb destijds gezegd, als hier ooit een brand komt en er zijn minder dan 50 doden dan zal me dat niet verbazen’ [2] www.112wagenborgen.eu/2016/10/26/grote-brand-vrouwenpaviljoen-salem-herdacht-in-wagenborgen-2/ [3] Omgevingsvergunning voor brandveilig gebruik, Rijksoverheid. www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/bouwregel geving/ - brandveilig-gebruik-gebouwen [4] Nieuwe realiteit: bij verdubbeling CO₂ warmt aarde drie graden op. NRC 27 aug 2020 [6] ISO 55001 (2014), Assetmanagement - Managementsystemen - Eisen [7] ISO 31000 (2018), Risk management - Principles and guidel ines on implementation [8] Risicocommunicatie door Brzo-bedrijven en veiligheids regio’s; een inventarisatie en analyse van praktijken in Nederland. Crisislab. Nov. 2019. 00:28

5 vragen aan... In elke editie van VIEWonVALUE stelt de redactie aan iemand uit het werkveld enkele vragen rondom Cost Engineering en Value Engineering en de toepassing daarvan in de praktijk. Deze keer vijf vragen aan Paul Kreuger Program Manager Center of Excellence Project Management, bij FrieslandCampina. “Ik denk dat Value Engineering steeds meer zal worden geïmplementeerd in de business.” 1. Waarom heb je gekozen voor het vakgebied van Value Engineering? “Ik heb niet doelbewust een keuze gemaakt voor het vakgebied Value Engineering. Vanwege mijn rol als senior project manager bij FrieslandCampina, ben ik gevraagd om deel te nemen in het team van Value Engineering facilitators. Daarmee heb ik verscheidene jaren ervaring kunnen opdoen met Value Engineering. Sinds zomer 2019 ben ik binnen FrieslandCampina verantwoordelijk voor alle Value Engineering voor de grotere CAPEX projecten. Ik leid daarbij een team van 15 Value Engineering facilitators, en we proberen om ieder jaar weer onze systematiek te verbeteren, om zodoende nog meer waarde voor de onderneming te creëren.” 2. Wat moet je doen om een goede Value Engineer te worden? “Buiten een goede training, denk ik dat je de natuurlijke flair moet hebben om een sessie te faciliteren. Het moet vooral ook leuk zijn om te doen, voor zowel het team als de facilitator, dat is een van de ingrediënten voor succes. Je moet aanvoelen hoe een team in de wedstrijd zit, en de juiste momenten kunnen kiezen voor een grapje, een leuk filmpje of een pauze. Ik word vaak verrast door beginnende facilitators die in een workshop compleet ander gedrag vertonen dan in hun dagelijkse werkzaamheden, heel leuk om te zien. We beoordelen ieder jaar onze facilitators, door consequent evaluatieformulieren te laten invullen. Dat geeft een goed beeld, en dus nemen we ook regelmatig afscheid van een facilitator, gewoon omdat een persoon eenvoudigweg niet de juiste eigenschappen van een facilitator heeft. We zijn daar best strikt in, gezien het belang van Value Engineering binnen FrieslandCampina.” 3. Wat vind jij de toegevoegde waarde van de Value Engineer? “De Value Engineer bij ons is degene die in staat is om een project goed uit te dagen. Door een goede voorbereiding moeten de juiste vragen worden gesteld, om zodoende waarde te vermeerderen. Het hoeft niet per se iemand te zijn die verstand van de inhoud heeft, maar wel iemand die begrijpt hoe het proces in elkaar zit. Een goede Value Engineer wordt, ondanks alle lastige vragen die hij stelt, over het algemeen goed gewaardeerd. Dat is een belangrijk criterium, wat mij betreft.” 4. Waar zie jij het vak Value Engineering over 10 jaar? “Ik denk dat Value Engineering steeds meer zal worden geïmplementeerd in de business. Ik zie ook wel een trend dat het langzamerhand onderdeel zal worden van de dagelijkse werkzaamheden, volledig geïntegreerd, en niet meer als afzonderlijk deel, of als bijzondere inspanning. Met andere woorden: Ik denk dat ons streven moet zijn om dit in de genen van mensen te krijgen, dan zouden we een hele mooie stap hebben gemaakt.” 5. Als je Value Engineering zou samenvatten in een muzieknummer, welk nummer zou dat zijn? “Money don’t matter 2 night” van Prince. Behalve dat het een heel mooi nummer is, spreekt de titel uit wat ik bij Value Engineering altijd benadruk: Het is geen bezuinigingsronde, en pas secundair een financieel verhaal. Doel is om de uiteindelijke waarde van het project te verbeteren.” 00: 29 WATCH 00:29

Y ZINNIG COLUMN FRY ZINNIG COLUMN FRY ZINNIG COLUMN FRY ZINNIG COLUMN FRY ZINNIG COL het risicopotje V eel, zo niet alle projecten worden begroot met een risicopotje. Bij dit risicopotje kunnen er een aantal dingen fout gaan, zo is mijn ervaring. Ik noem er een paar in willekeurige volgorde. Ten eerste is, dat op het moment wanneer het project van start gaat, de complete begroting op één hoop wordt gegooid en het risicopotje niet apart wordt gealloceerd. En uiteraard komt er dan tóch een onvoorziene omstandigheid voorbij. En dat houdt dus in dat er op andere posten bezuinigd moet worden om dit risico te kunnen ondervangen. Richting het eind van het project moeten er dan allerlei trucs uitgehaald worden om toch het budget te kunnen halen, wat meestal de kwaliteit niet ten goede komt. De tweede, veelgemaakte fout is, dat er niet goed gekeken wordt 00:30 naar de grootte van het risicopotje. Niet gehinderd door enige kennis of onderbouwing, wordt er rücksichtslos 10% op de calculatie gegooid en dat is dan de post ‘risico’. Zo heb ik eens een project begroot waar 75% van de aanneemsom bestond uit staal. En de staalprijs stond op dat moment op een all time low. En zoals Yazz al in de jaren ’80 zong: “The only way is up”. Als je dan een project hebt van € 500k, waar € 375k voor staal is, dan zorgt een stijging van de staalprijs met 10% al dat je ‘onvoorzien’ al bijna op is voordat het project is begonnen. En op dat moment voorzagen mijn collega en ik dat een stijging van 25% van de staalprijs veel realistischer zou zijn, ofwel een risico van € 90k. Nu maken aannemers daar handig gebruik van om dit soort dingen uit te sluiten in de kleine lettertjes, maar dat is alleen maar het probleem verschuiven.

OLUMN In deze column wordt op kritische wijze een beeld geschetst van ontwikkelingen en gebeurtenissen in het werkveld. N FRY ZINNIG COLUMN FRY ZINNIG COLUMN FRY ZINNIG COLUMN FRY ZINNIG COLUMN FRY ZINNIG ”Niet zelden komen dan aan het eind van het project de lijken uit de kast.” Een derde fout die ik vaak ben tegengekomen is dat bij het opstellen van een risicopost alleen gekeken wordt naar de harde euro’s. Hoeveel duurder wordt die machine, wat is de prijs van die kuub beton etc. etc. Het effect van de invloed van de omgeving en de eventuele uitloop van de planning, daar wordt al helemaal niet naar gekeken. Dat is té ongrijpbaar, niet te onderbouwen. Deze risico’s worden meestal weggewuifd met een opmerking als: ‘Als, als.. als de hemel naar beneden valt hebben we allemaal een blauwe hoed.’ Maar een werkvoorbereider die een aantal keer opnieuw het equipment moet inplannen, kost wel degelijk geld. En als het complete projectteam inclusief portacabins een week langer moet blijven, kost dat wel degelijk keiharde euro’s. Een vierde fout is dat calculatiefouten uit de risicopot moesten worden gehaald. Zo had een gemeente het budget voor een project opgesteld op basis van de offerte van de aannemer. Exclusief btw. En aangezien een gemeente btw-plichtig is, begon het project al met 19% achterstand. Dit soort grove calculatiefouten vallen niet onder ‘risico’. En dan als uitsmijter, de vijfde veelgemaakte fout. Veel projecten worden naar een budget gecalculeerd. Op deze manier valt het project onder een bepaald mandaat of is er geen toestemming nodig van een hoger echelon. Met als gevolg dat de risicopot de sluitpost wordt. Eigenlijk is dit opportunistische wensdenken het allergrootste risico bij projecten. Tijdens een project wordt hierdoor een schaduwboekhouding bijgehouden en kosten vooruitgeschoven om maar gunstig te blijven rapporteren aan de juiste managementlaag. Die daar onbewust (of bewust?) aan meewerkt en de ogen sluit voor het onvermijdelijke. Niet zelden komen dan aan het eind van het project de lijken uit de kast. Maar het project is gereed, de klant (hopelijk) tevreden over de kwaliteit. En de budgetoverschrijdingen? Die worden breed uitgemeten in de media waarna er een paar koppen rollen. Eind goed, al goed, toch? In deze VIEWonVALUE wordt professor Bent Flyvbjerg verschillende keren aangehaald. Hij categoriseerde in 2003 de overschrijdingen technische, psychologische en politieke oorzaken. Waarbij met name deze laatste twee oorzaken voor de grootste overschrijdingen zorgen. En dit inzicht is helaas nog steeds actueel. Waarmee het belang van u en mij als cost- en value engineer nog eens wordt onderstreept. Wij zitten als een spin in het web, zitten er dicht op en hebben zo invloed op het tot stand komen van een betrouwbaar en realistisch budget met een passende risicoreservering. Maar met onze huidige ramingsprogramma’s en risicosessies worden bovengenoemde fouten juist ondervangen, zult u zeggen! En zijn we in staat een juiste en betrouwbare raming neer te leggen met een passende risicoreservering. De basis voor een gedegen projectbudget. Maar is dit waar? Komt u dergelijke fouten nooit tegen in uw praktijk als kostendeskundige? Of ziet u ze wel, maar wuift u ze weg? Met als excuus dat de project manager of de opdrachtgever het zo wil? Zeg eens eerlijk... Fry Zinnig 00:31

00: 32

HOE VOORKOMT DE COST ENGINEER KOSTENOVERSCHRIJDINGEN? hoe voorkomt de cost engineer kostenoverschrijdingen? Hoe komt het toch dat wij als Cost Engineers, ondanks onze ervaring, bij grote investeringsprojecten regelmatig de fout in lijken te gaan met de kosten - ramingen? Na de zoveelste miljoenenoverschrijding verwacht je dat we het wel een keer zouden leren. Auteurs: Marcel Smit, Sr Research Scientist bij TNO Strategic Business Analysis. Jasper Hoeve, Projectleider & Informatiemanager bij RHDHV Infrastructuur. Beiden zijn lid van de Special Intrest Groep Parametrische Analyse (SIG PA) van DACE. P rofessor Bent Flyvbjerg is een Deense specialist op het gebied van de kosten van grote infrastructuurprojecten. Hij was voorheen verbonden aan de TU Delft en momenteel is hij hoogleraar aan de universiteit van Oxford. Professor Flyvbjerg geeft aan dat megaprojecten, en met name infrastructuurprojecten, grote kostenoverschrijdingen hebben. Zo hebben railprojecten bijvoorbeeld een kostenoverschrijding van 44%, bruggen en tunnels 33% en wegen 20%. Flyvbjerg heeft dit vastgesteld op basis van bijna 200 internationale projecten. Iedereen kent wel internationale projecten waar het mis is gegaan, bijvoorbeeld de aanleg van de Kanaaltunnel (+/- 225% kostenoverschrijding) [1], en het Sydney Opera House (+/- 2800% kostenoverschrijding) [2]. En dichter bij huis: de Betuwelijn (+/- 100%) [3], de HSL (115%) [4], de Noord/Zuidlijn (+/- 350%) [5] of de Tramtunnel in Den Haag (75%) [6] om er maar een paar te noemen. En natuurlijk nog recent de verbouwing van het voormalige ministerie van Buitenlandse zaken voor gebruik door de Tweede Kamer (van enkele tientallen miljoenen naar 161 miljoen euro). Ook zijn er bekende voorbeelden van ICT-projecten met een gemiddelde kostenoverschrijding van 43%, zoals de invoering van de OV-chipkaart, het alarmsysteem C2000 en het Elektronisch Patiënten Dossier. Ook Defensie kent projecten met grote kostenoverschrijdingen, zoals internationaal, de F-35 waarvan de totale ontwikkelingskosten (betaald door de VS en partnerlanden) gestegen zijn van $ 34.4 miljard in 2001 tot $ 55,5 miljard in 2019 [7]. En, nationaal, het logistiek ondersteuningsschip dat in 7 jaar € 143 miljoen [8] duurder werd dan gepland of de nieuwe onderzeeboten die volgens de Algemene Rekenkamer minimaal € 730 miljoen duurder worden [9]. Oorzaken van overschrijding Professor Flyvbjerg noemt drie oorzaken voor de overschrijding, te weten technische, psychologische en politieke. De laatste twee hebben vooral betrekking op menselijk gedrag. Flyvbjerg gaat hier in zijn boek Megaprojects and Risks (2003) uitgebreid op in. Psychologische en politieke oorzaken van kostenoverschrijdingen zijn belangrijke aspecten waar veel aandacht aan moet worden besteed, maar waar we als Cost Engineers weinig tot geen invloed op hebben. Aan de technische oorzaken kunnen we wel iets doen. Deze hebben namelijk betrekking op de kwaliteit van de ramingen die wij, Cost Engineers afgeven. Welke technische oorzaken van kostenoverschrijdingen kennen we uit de praktijk? • Scopewijzigingen nadat de raming is opgesteld. Een bekend fenomeen dat eigenlijk in elk project wel voorkomt. Bijvoorbeeld een weg krijgt meer rijstroken of een schip krijgt een 00:33

Jaar 2005 2009 2010 2011 2012 Budget 265,0 363,5 377,6 383,2 407,9 Verhoging t.o.v. vorige budget 98,5 14,1 5,6 24,7 Als gevolg van prijsindexatie 46,5 14,1 5,6 • 17,7 correctie prijsescalatie (prijspeil 2011) • 1,5 prijs-escalatie staalgewicht (prijspeil 2011) Tabel 1 - Ontwikkeling van het budget voor de bouw van het logistiek ondersteuningsschip (in M €). andere voortstuwing. Vaak wordt dit veroorzaakt door voortschrijdend inzicht. In een raming in de beginfase van een project wordt hier vaak een reservering voor opgenomen. Het is erg lastig om vooraf te kwantificeren hoeveel de kosten van het project gaan wijzigen door scopewijzigingen. Een bekend voorbeeld hiervan is de aanleg van de HSL-Zuid. De volledige realisatie van de A4 verbreding bij Hoogmade en de A16 verbreding tussen Galder en Moerdijk is onderdeel uit gaan maken van de HSL-projectscope. Oorspronkelijk zouden alleen meerkosten als gevolg van de HSL-Zuid aan deze wegprojecten worden toegerekend. Daarnaast was de afsplitsing bij Breda oorspronkelijk geen onderdeel van de scope, maar is er later wel aan toegevoegd. • Niet voldoende prijscompensatie. De grote projecten gaan over vele jaargrenzen heen, wat betekent dat rekening gehouden moet worden met inflatie. Regelmatig komt het voor dat er geen of te weinig prijscompensatie gegeven wordt, omdat niet met het markt-specifieke inflatiecijfer rekening wordt gehouden. Een foutieve prijsescalatie kan al snel resulteren in grote kostenoverschrijdingen ten opzichte van het geraamde budget. Een goed voorbeeld daarvan is het eerdergenoemde logistiek ondersteuningsschip van Defensie: ruim 60% van de € 143 miljoen euro van de verhoging van het budget werd veroorzaakt door prijsbijstellingen, onder andere als gevolg van de prijsontwikkeling van staal [10], zie ook tabel 1. Ook bij de Noord/Zuidlijn werden prijsindices gehanteerd die de daadwerkelijke prijsstijging niet correct representeerden [11]. Risico’s kwantificeren De benoemde oorzaken voor kostenoverschrijding zijn natuurlijk al langer bekend. De Cost Engineer heeft een aantal ‘gereedschappen’ in zijn kist om met beperkte informatie desalniettemin een verstandige raming af te geven. Vaak worden in de beginfase van projecten risicosessies gehouden, waarbij een risicoreservering wordt vastgesteld, op basis van een risicomatrix waarbij verschillende percentages gelden voor de risicoreservering voor verschillende omstandigheden. Maar deze percentages variëren vaak maar beperkt (tussen de 5 tot 10%). De echt onverwachte gebeurtenissen met grote kostenstijgingen tot gevolg kunnen daarmee nooit afgedekt worden. Maar juist dit zijn wel de gebeurtenissen die de miljoenen overschrijdingen tot gevolg kunnen hebben. Het eerlijke antwoord is dat risico´s met een erg kleine kans van optreden (< 1%) maar zeer grote gevolgkosten, erg moeilijk financieel te beheersen zijn. Beheersing van deze risico’s moet op een andere manier worden georganiseerd. Aansluiten bij behoeften van besluitvormer Wat we vaak zien, in zowel een defensie- als infrastructuuromgeving, is dat al in een heel vroeg stadium een raming moet worden afgegeven, nog voor er überhaupt ook maar informatie is verkregen van een mogelijke leverancier of functionele eisen bekend zijn, die leidend worden in het vervolg van het project. Deze raming bepaalt het budget en wordt daarna vaak ook taakstellend. De onzekerheid is dan nog groot. Er is nog maar een vage beschrijving van de functionaliteiten en er is weinig data beschikbaar. Een oplossing hiervoor zou zijn om als Cost Engineer een grote onzekerheidsmarge af te geven bij de raming; ‘we schatten het benodigde budget op 135 miljoen +/- 60%’. Maar daar kan een besluitvormer weinig mee, dat gaat niet werken. De besluitvormer wil voor de allocatie van budgetten en de lange termijnplanning een puntschatting hebben en niet een bovengrens en een ondergrens die mijlenver uit elkaar liggen. Een oplossing waarbij de Cost Engineer rekening houdt met de onzekerheid, is het bewust hoger inschatten van de kosten middels een risicoreservering. Ook hier is de besluitvormer niet blij mee, want dan bestaat de mogelijkheid dat de kosten onterecht te hoog worden ingeschat en het project niet goedgekeurd wordt. Daarnaast is een project met een risicoreservering groter dan de realisatiekosten moeilijk uitlegbaar aan de budgethouders. Kritisch blijven De daadwerkelijke realisatie- (en exploitatie)kosten van een project worden beïnvloed door heel veel factoren, die allemaal buiten de invloedsfeer van de Cost Engineer liggen (bijvoorbeeld scopewijzigingen HSL-Zuid) of buiten de expertise van de Cost Engineer (geopolitieke analyses voor raming Cougar transport• 1,5 medische voorzieningen • 4,0 extra staal Overige redenen van verhoging budget • 12 scheepsbouw markt-ontwikkelingen • 25 groter ontwerp • 15 extra kosten afbouw in Nederland 00:34

HOE VOORKOMT DE COST ENGINEER KOSTENOVERSCHRIJDINGEN? helikopters). Als er gecorrigeerd wordt voor scopewijzigingen en indexatie, dan is de kostenoverschrijding van de HSL-Zuid niet 115% maar 35% waarvan een deel nog veroorzaakt werd door marktomstandigheden en ontwerpwijzigingen in de originele scope [12]. Vergelijkbare correcties op de kostenoverschrijdingen gelden voor een aantal van de eerdergenoemde projecten. Tabel 1 geeft een overzicht van de ontwikkeling van het budget van het project logistiek ondersteuningsschip van Defensie van 2005 tot en met 2012 [13]. Hieruit wordt ook duidelijk hoe de verhoging van het oorspronkelijke budget uit 2005 verklaard kan worden. Het budget in 2012 is met € 143 miljoen toegenomen ten opzichte van 2005, ofwel met 54%. Alle verhogingen zijn te verklaren: ruim € 85 miljoen (+/- 60%) is het gevolg is van prijsindexatie, ruim € 45 miljoen (+/- 32%) het gevolg van een scopewijziging (groter ontwerp, afbouw in Nederland, medische voorzieningen en extra staal) en € 12 miljoen (+/- 8%) is het gevolg van marktontwikkelingen in de scheepsbouw. Uiteindelijk is het project in 2015 gerealiseerd voor in totaal € 409,3 miljoen [14]. De extra verhoging van € 1,4 miljoen is het gevolg van een prijsindexatie. Dus misschien hebben desbetreffende Cost Engineers niet eens zo slecht geraamd. Deze nuance gaat natuurlijk verloren wanneer hierover wordt gecommuniceerd in de media. Het is echter wel te makkelijk om te zeggen dat kostenoverschrijding van grote projecten aan de rest van de wereld ligt, en niet aan de Cost Engineers. Bij ons is er ook genoeg ruimte voor verbetering. Allereerst zouden we eerder en duidelijker aan de opdrachtgever en andere stakeholders moeten aangeven wat de gevolgen van elke wijziging in scope zijn voor de kosten. Op deze manier wordt bij de stakeholders duidelijk welke wijzigingen zich voorgedaan hebben en waarom de kosten anders worden dan oorspronkelijk gepland. De kostenoverschrijding kan verder worden onderbouwd door gebruik te maken van Value Engineering. Met Value Engineering worden de functionele eisen aan een project, de mate waarin het ontwerp voldoet aan deze functionele eisen en de kosten van de functievervullers inzichtelijk gemaakt. Met het toepassen van Value Engineering wordt niet alleen duidelijk wat de reden is voor kostenoverschrijding, maar ook welke waarde deze kostenoverschrijding heeft toegevoegd aan het project. Daarnaast zouden we kritischer moeten zijn op de ramingen die we afgeven. Als er nog veel onzekerheid in een project zit, dan moet dit in de risicoreservering worden gereflecteerd. De risicoreservering zou dan met name in het begin van het project in veel gevallen aanzienlijk omhoog moeten gaan. Referenties [1] L.A. Veditz, 1993, The Channel Tunnel, A Case Study [2] P. Murray, 2004, The saga of Sydney Opera House [3] https://nos.nl/artikel/2178469-betuwelijn-10-jaar-doorslaand-succes-of-eeuwige-belofte.html [4] M. De Pater, G. Van De Meulen, I. Laane, S. Bleker, 2020, HSL-Zuid Eindevaluatie [5] nos.nl/nieuwsuur/artikel/2242399-eerste-ritje-in-de-noordzuidlijn-mag-wat-kosten-maar-dan-hebben-we-ook-wat.html [6] www.cob.nl/over-ondergronds-bouwen/voorbeeldprojecten/den-haag-tramtunnel/ [7] GAO-20-339 Joint Strike Fighter, United States Government Accountability Committees [8] Vaststelling begroting Ministerie van Defensie (X) voor het jaar 2012, lijst van vragen en antwoorden nr. 77, 4 april 2012 [9] Vizier op de vervanging van de onderzeeboten, Algemene Rekenkamer, 12 oktober 2020 [10] Vaststelling begroting Ministerie van Defensie (X) voor het jaar 2012, lijst van vragen en antwoorden nr. 77, 4 april 2012. [11] www.binnenlandsbestuur.nl/ingez_schijnindexering [12] M. De Pater, G. Van De Meulen, I. Laane, S. Bleker, 2020, HSL-Zuid Eindevaluatie [13] Vaststelling begroting Ministerie van Defensie (X) voor het jaar 2012, lijst van vragen en antwoorden nr. 77, 4 april 2012 [14] Materieelprojectenoverzicht (MPO) 2014 00:35

UMN COL 00: 36

LUMN N COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN is serious gaming een manier om risico s en onzekerheden te managen? , Auteur: Mark Kok, werkzaam bij K&R bv. O p een avond komt Diana, directeur van een marketingbureau, zuchtend thuis. Haar bedrijf is de afgelopen jaren erg succesvol geweest en het aantal medewerkers is sterk gegroeid. Niets om over te zuchten zou je denken. Maar als gevolg van deze groei en het aanhouden van de COVID-19 maatregelen, kan niet iedereen meer tegelijk op kantoor zijn. Mede door de sterke groei vindt Diana het echter wel belangrijk om de bedrijfscultuur te waarborgen en de creatieve processen te faciliteren. En dat laatste gaat nou eenmaal niet zo makkelijk via Teams, Zoom etc. Nieuwbouw had Diana al eerder overwogen, maar daar ziet zij als een berg tegenop. Bij haar vorige nieuwbouw had zij zich namelijk verbaasd over haar persoonlijke positie in dat gehele proces. De meeste ontwerpkeuzes werden namelijk door de ‘professionals’ gemaakt en als zij dan al een keer betrokken werd, dan kreeg ze een technische tekening voorgeschoteld met een aantal ingewikkelde technische notities. Of zij maar even wilde aangeven waar zij welke voorzieningen wilde hebben, welke gebouwinstallaties zij wilde etc. En Diana is ook nog niet vergeten hoe onzeker ze was over het toekomstige eindresultaat. Uiteindelijk is het gebouw gerealiseerd, maar het voldeed bij oplevering niet aan haar wensen en was ook nog eens veel duurder geworden dan ooit bedacht. En ze is zeker ook nog niet vergeten welke ellende de aanpassingen in de maanden na oplevering met zich meebrachten. Kortom, geen aantrekkelijk vooruitzicht om dat nog eens te moeten doen. Wat een risico’s en onzekerheden. Of zou het anno 2021 met de inzet van nieuwe technieken, zoals artificial intelligence, algoritmes en de sterk verbeterde visualisatietechnieken inmiddels mogelijk zijn om als opdrachtgever zelf te definiëren wat je wilt? En dat dan aan een ontwerpteam of projectontwikkelaar over te dragen? Het antwoord daarop is gelukkig volmondig JA. Hedendaagse nieuwe ontwikkelingen op het gebied van big data, artificial intelligence, slimme algoritmes, fotorealistische visualisatie en gaming technologie maken het inmiddels mogelijk om zowel ontwerpopties als werkprocessen in organisaties realtime te simuleren. En dat kunnen we natuurlijk perfect gebruiken voor klanten zoals Diana. Dit om hen nog beter te kunnen faciliteren in het maken van de juiste keuzes. Met deze nieuwe technieken worden de gevolgen van te maken keuzes direct ervaren door klanten. Bijkomend voordeel is dat de risico’s en onzekerheden afnemen. Gebruikers van gebouwen kunnen dus in een virtuele omgeving hun nieuwe of vernieuwde huisvesting daadwerkelijk ervaren voordat deze gerealiseerd wordt. Door middel van de ‘Digitally try before you buy’ in huisvesting worden oplossingen tot leven gebracht. Daarvoor wordt een VR Treadmill gebruikt waarop je, op een natuurlijke en soepele wijze, kunt lopen, zitten, opzij stappen en achteruit lopen. Op deze wijze kunnen klanten rondlopen in hun virtuele gebouw en zelf aanpassingen doen en voorzieningen aangeven. Hoe gaaf is dat? Door deze werkwijze ontstaan er gebouwen die beter aansluiten op de wensen van opdrachtgevers. En belangrijker nog: met een proces waarin klanten écht klant zijn en hun huisvesting kunnen testen en aanpassen op een moment ver voor de start van de realisatie. 00:37

OPTIMALISEER UW PROJECT MET PRISM Verlaagt de overheadkosten voor projectbeheer en optimaliseert de cashflow Verbetert het projectresultaat en de kosten beheersbaarheid Standaardiseren van projectprestatie-metingstechnieken voor alle projecten Kosten (ERP systeem) en tijd (planning programma) geïntegreerd in één systeem Transparantie tijdens elke fase van het project Zorgt voor een uitstekende responstijd, ongeacht het aantal projecten, de hoeveelheid projectgegevens of het aantal gebruikers Gecentraliseerd systeem met analyse van Earned Value. Het vereenvoudigt voortgang en statusrapportage aan het einde van de maand! AUTHORIZED PARTNER VOOR NEDERLAND Kobus Swanepoel, Burg. J. G. Legroweg 45A, 9761 TA Eelde +31(0)6 1544 2014 | +31(0)50 850 7263 | Kobus.Swanepoel@tresviri.nl

Kosten- risico- en valuemanagement Doordacht en doeltreffend Complexe projecten goed financieel onderbouwen terwijl plannen en risico’s voortdurend veranderen, is voor de adviseurs en kostenmanagers van Royal HaskoningDHV dagelijks werk. Zij maken plannen concreet en onderbouwen investeringskosten en levensduurkosten van GWW- utiliteitsbouw en industrieën. U krijgt inzicht in de risico’s en de gevolgen daarvan voor besluitvorming. Hiermee kunt u bouwen op betrouwbare gegevens, kostenbewust ontwerpen en nieuwe ontwikkelingen initiëren. De kracht van Royal HaskoningDHV is de bundeling van kennis en de intensieve samenwerking met de collega’s om voor de klant het maximale aan kwaliteit en aan slagkracht te bereiken. Een greep uit onze expertises: ■ Kostenramingen en –rapportages, onderscheid projectonderdelen, calculatieprogramma ■ Risicoanalyse en –management, identificeren, beheersen ■ Schaduwramingen, ontwerpfasen, contracten, second opinion, kosten beheersen ■ Planeconomisch prijzenboek, basismodel grondexploitatie, aanleg en beheer ■ Coaching kostenramingmethodiek, maatwerkopleiding ■ Value management studies ■ Uitvoeren van kosten-, risico- en waardebeheersing als onderdeel van het ontwerpproces royalhaskoningdhv.com

t m

1 Online Touch

Index

1. 1
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5
6. 6
7. 7
8. 8
9. 9
10. 10
11. 11
12. 12
13. 13
14. 14
15. 15
16. 16
17. 17
18. 18
19. 19
20. 20
21. 21
22. 22
23. 23
24. 24
25. 25
26. 26
27. 27
28. 28
29. 29
30. 30
31. 31
32. 32
33. 33
34. 34
35. 35
36. 36
37. 37
38. 38
39. 39
40. 40

Home